Учебная работа. Жизненные стадии и циклы организации
жизненные стадии и циклы организации
Содержание
Введение
. жизненные стадии и циклы организации
.1 Понятие организации. жизненный цикл организации, особенности отдельных стадий
.2 основные модели жизненных циклов организации
. Жизненный цикл организации (на примере компании «Кока-кола»)
.1 Краткая характеристика объекта исследования
.2 Практическое применение теории жизненного цикла организации
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. длительная и эффективная жизнь — далеко не всех организаций. Во многом это связано с выбором форм и методов ее адаптации к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения.
Современные модели и методы управления развитием организации позволяют решать управленческие задачи при условии, что факторы, влияющие на будущее организации постоянны или же их можно предсказать с определенной долей вероятности. Но при нарастающей неопределенности факторов внешней среды эти модели и методы перестают быть эффективными.
Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации.
Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность.
Использование моделей развития организации, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности анализировать и прогнозировать изменения, ожидающие организацию на различных уровнях управления организации, т.к. если организация тщательно спланирована, приведена в движение и хорошо управляется, то вероятность успеха будет гораздо выше, что и определяет актуальность данной работы.
Большой вклад в изучение проблем повышения эффективности управления предприятиями, в том числе в изучение фазового развития организаций и формирование концептуальных основ жизненного цикла внесли не только зарубежные исследователи (К. Боулдинг, Л.Е. Грейнер, И. Адизес, Д. Миллер, П.Г. Фризен, С.Г. Хэнкс, Р.В. Джонсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, Дж. Робертс, К.Д. Ватсон, Е. Джансен, Г.Н. Чандлер, Д.К. Гэлбрэйт, Д.Л. Лестер, Д.А. Парнелл, А. Карагер), но и отечественные, такие как В. Винокуров, А. Кондратьев, И. Шумпетер, И. Адизес, Л. Грейнер, С. Хофер, Р. Чаран, Р. Бухеле, Е. Яковенко, Н. Махров, М. Басе, Ю. Масленчеков, Н. Масленникова, Е. Емельянов, С. Поварицына, И. Ивашковская, С. Филонович, Г. Широкова и другие.
Проблемы практического применения модели жизненного цикла организации заключается в определении стадии развития для конкретной организации в конкретный момент времени.
Цель данной курсовой работы — рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.
На основании заявленной цели в работе выделены следующие задачи:
дать понятие организации, раскрыть ее принципы;
изучить жизненные циклы и стадии развития организации;
рассмотреть основные модели жизненных циклов организации;
провести анализ жизненных циклов на примере конкретной организации.
Предмет исследования — основные подходы и модели жизненного цикла организации.
Объектом исследования является: рассмотрение жизненных стадий компании «Coca-Cola».
Теоретическую и методологическую основу данной работы составляют основные современные теории управления и организационного развития, труды зарубежных и отечественных исследователей, посвященные вопросам развития предприятий на основе модели жизненных циклов; учебная и методическая литература; периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Экономика и менеджмент инновационных технологий», «Социологические исследования» и др., в том числе ресурсы Интернет, а также данные компании «Coca-Cola» (по материалам официального сайта #»justify»>Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.
1. жизненные стадии и циклы организации
жизненный цикл организация стадия
1.1 понятие организации. Жизненный цикл организации, особенности отдельных стадий
прежде чем перейти к характеристике жизненных стадий и циклов развития организации, дадим определение и основные характерные признаки организации.
Из всего многообразия определений «понятие организации» можно выделить следующие. Организация — это:
процесс, посредством которого создается структура управляемой системы;
система взаимоотношений прав, целей, ролей, видов деятель, которые имеют место в процессе совместного труда;
совокупность людей и групп, объединенных для достижения определенных целей, решения каких-либо задач на основе установленных правил и процедур разделения труда и обязанностей.
Обязательные условия, при которых группу людей можно считать организацией:
наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы;
наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую все принимают как общую;
наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей и объединяется намеренно вышестоящими официальными органами для решения конкретных задач.
Люди вступают в организацию с целью добиться достижения своих потребностей (амбиций), религиозных, бытовых и т.д. считая, что организация — это наилучший путь их решения. Организация должна стремиться к достижению не только своих целей, но и целей её членов, иначе она потеряет своих членов и разрушится. Вступая в организацию, личность жертвует частью своей свободы в обмен на удовлетворение своих потребностей, поэтому термин «организация» означает компромисс между личной независимостью и достижением целей.
В таблице 1 выделены принципы организации, которые в литературе принято разделять на три группы.
Таблица 1 — Принципы организации
Группа принциповСостав принциповСодержание принциповСтруктурные принципыРазделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственностьОбеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей, закрепление за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединение подразделений цепью целевых программПринципы процессаСправедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение главному интересуПредопределяют характер и содержание деятель руководителей, их взаимоотношения с подчиненными. Эти принципы необходимо учитывать при проектировании организационных структурПринципы конечного результатаПорядок, стабильность, инициативаОпределяют оптимальные характеристики организацииСогласно органическому подходу к управлению, ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, и всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, в конце концов, прекращая свое существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит — жизненные циклы.
Термин «жизненный цикл» — представляет собой описание последовательности всех фаз, этапов существования объекта (системы) от замысла и появления («рождения») до исчезновения («отмирания») и дает полную характеристику объекта.
концепция жизненных циклов применяется для описания товаров, организаций, отраслей, рынков и технологических укладов и т.д.
жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.
Исследование жизненного цикла организации, наиболее часто встречающееся проявление теории жизненного цикла на практике. Согласно данной теории, любая хозяйственная организация, как одна из разновидностей экономических систем, в своей жизнедеятельности проходит определенные циклы. Каждый такой цикл завершается, как правило, переходом на новый уровень воспроизводственного процесса.
Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, и ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу.
В качестве критерия, который формирует кривую жизненного цикла чаще всего принимают показатель эффективности. большинство отечественных и зарубежных авторов единодушны в подходе к выделению этапов жизненного цикла организации: зарождение, рост, зрелость, спад (рис. 1).
рисунок 1 — Типичные фазы жизненного цикла организации
. Формирование (создание, зарождение). Эта фаза характеризуется большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятель организации на этой стадии не окупают вложенных средств, т.е. организация работает себе в убыток. На этом этапе новая организация какое-то время, не ведет хозяйственно-производственной деятельности, но несет убытки, связанные, непосредственно с созданием и регистрацией, приобретением зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Производственная деятельность осуществляется позже, на этом же этапе, но не приносит прибыли. Таким образом, основной характеристикой этого этапа развития является бесприбыльная, убыточная работа организации.
большинство вновь созданных организаций в нашей стране не переходят ко II фазе жизненного цикла, заканчивают свое существование именно на I стадии в силу отсутствия или просто недостаточного инвестирования. Экспертные оценки свидетельствуют, что по времени эта стадия длиться от нескольких месяцев (как правило, у предпринимателей без образования юридического лица, а также предприятий, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (у промышленных предприятий).
. Рост «размножение». На этой стадии организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, начинается формирование стратегического потенциала организации. деятель, факторы, а также факторы внутренней среды. Данный стадия жизненного цикла развития организации характеризуется переходом к безубыточной деятель, получением первой прибыли, размер которой начинает расти все возрастающими темпами. На этой стадии руководство организации наращивает производственный потенциал, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста на этой стадии определяется лишь ограничением прибыли, получаемой организацией на этом этапе.
. Зрелость (стабилизация, равновесное функционирование) — организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем возможности организации подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как рост прибыли еще наблюдается. Организация подходит к пику своей активности. Наблюдается стабильность поступления доходов. задача любого руководителя на этом этапе — максимально увеличить его продолжительность. Поскольку, резервы роста и производственный потенциал организации использованы практически полностью, организация очень легко «скатывается» на стадию спада.
. Спад (старость, упадок). этап характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности, организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Упадок наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурентов, а также за счет усиливающегося старения ресурсов организации. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. внешние факторы вновь приобретают большое значение.
На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятель предприятия, нарушается структура баланса. Организация несет убытки от своей деятельности. Если не предпринимать реконструкции, то организация постепенно стагнирует и прекратит свое существование.
Однако последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации, так называемое остаточное наследие организации, обеспечит ей возможность начала нового жизненного цикла. Организация может влиться в более крупную, либо разбивается на более мелкие, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.
Таким образом, переход на новую стадию развития организации провоцируется изменениями во внешней или внутренней среде, что приводит к нарушению динамического равновесия. Если руководители организации не смогут обеспечить соответствие внутренней и внешней среды, то возникнет кризисная ситуация. Кризис — это сигнал к переходу на следующую стадию развития, сигнал того, что накоплен достаточный потенциал для развития, для перехода на новый уровень эффективности.
известно, что жизненный цикл средней промышленной фирмы составляет примерно 30 лет, однако, согласно исследованиям американского бизнеса, из полумиллиона организованных ежегодно фирм только половине удалось прожить 1,5 года и одной из пяти фирм — 10 лет. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные организации, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Каждое переходное состояние потенциально является «мертвой точкой» или «точкой невозврата», перейдя которую, организация не сможет остановить процесс кризиса и прекратит свое существование. В случае если организация смогла преодолеть «мертвую точку» и перейти в новое качество, организовать новый бизнес, то ее жизненный цикл будет иметь «гребешковый» вид.
следовательно, сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии. Каждая стадия имеет специфические особенности. В качестве значимых факторов, влияющих на средний срок жизни организации специалисты выделяют: размер, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, степень диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная Идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.
.2 Основные модели жизненных циклов организации
Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из них предлагает различные основания для изменений. однако следует отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации нет. Общее, что объединяет все подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла.
Так, Д. Миллер и П. Фризен,, взяв за основу изменения ситуации в самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок и критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 2).
Таблица 2 — Критерии определения стадии развития организации
Фазы развитияКритерииРождениеВозраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления — Менеджерструктура, политика формализованаЗрелостьУровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организацияРасцветУровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планированияСпадОграничение выпуска продукции, Прибыль падает
Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания» (рис. 2).
стадия — создание организации (Предпринимательство). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами, перед организацией стоят две основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; и овладение механизмом конкуренции. На данной стадии очень важна внешняя среда, где организация находится, потому что когда предприниматель только планирует открыть свой бизнес, то ему нужны деньги, и это вынуждает налаживать отношения с банками и другими компаниями; надо получить разрешение на открытие бизнеса от государства, лицензии и т.д., начинающему предпринимателю необходимо набрать сотрудников, для этого он идет в службы занятости, и конечно ему нужна «технология», за которой он тоже обращается во внешнюю среду, и естественно нужен рынок сбыта. Поэтому на этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.
стадия — рост организации (коллективность). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия экономического роста; достичь высокого качества товаров, услуг.
стадия — зрелость организации (формализация и управление). структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: обеспечить общую стратегическую дееспособность и сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
стадия — спад организации. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
Автор следующей модели — Р. Холл, разрабатывал экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе результат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответствии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть означает конечный результат падения организации, когда происходит существенное и абсолютное истощение ресурсной базы организации. опираясь на ряд исследований, Р. Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процесса:
Стадия 1 — «ослепление» и лекарство от это — «достоверная информация».
Стадия 2 — «бездействие», что требует «надлежащих мер».
Стадия 3 — «ошибочное действие», что требует «правильных мер».
Стадия 4 — «кризис», что предполагает эффективную реорганизацию.
Стадия 5 — «распад», — удаление организации с организационного поля.
В модели Т.Ю. Базарова различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках однотипных ценностей суть следующие: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель.
Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы (рис. 3):
) тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной целостности, общих принципов коммуникации):
) механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организованности);
) внутреннее Предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессах»;
) управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).
Б.З. Мильнер приводит следующие стадии жизненного цикла: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение.
Наиболее популярными являются модели Л. Грейнера и А. Адизеса.
Л. Грейнер проанализировав множество конкретных ситуаций пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.
На основании этого вывода он выделяет 5 эволюционных этапов, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.
Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 3.
Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру наглядно показаны на рис. 3, из которого видно, в модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.
Таблица 3 — Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
ЭтапОписание этапаКризис1 — Рост через креативностьПредприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.Кризис лидерства2 — Рост через директивное руководствоНа данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.Кризис автономии3 — Рост через делегированиеВ первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.Кризис контроля4 — Рост через координациюКоординационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. однако право принимать основные производственные решения остается на местах. постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.Кризис волокиты5 — Рост через сотрудничествоОрганизация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.Кризис чего?
рисунок 3 — Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру
одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной.
В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса — соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и контролируемости.
гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.
Контролируемость — это степень регламентации деятель организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.
На графике (рис. 5) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.
рисунок 5 — Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации
Анализируя отдельные стадии жизненного цикла, можно отметить:
не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.
длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии.
с достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа — этап роста и этап старения: этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью; oна этапе старения — наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.
в процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: o болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией; o организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.
Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение и на следующие этапы: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.
Характеристика стадий жизненного цикла организации включает:. Выхаживание. Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается Рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима Потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.. Младенчество. В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.. Детство. Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.. Юность. Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.
Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.. Расцвет. На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий. Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития, организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.. Стабилизация. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. снижается интерес к инновациям. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. растет рутинизация и консерватизм.. Аристократизм. Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты.. Ранняя бюрократизация. На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.. Бюрократизация. На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения.. смерть. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — для этого нет причины. «Смерть» случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, «смерть» может произойти перед этапом «Бюрократизация».
На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.
Рисунок 6 — Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу
В таблице 4 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса.
Таблица 4 — критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса
Этап жизненного циклаКритерий/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла 1РождениеПоявление риска, финансовых обязательств2ДетствоПовышение финансовой устойчивости, рост продаж3Стадия бурного ростаДецентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров4ЮностьДостижение баланса в распределении полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами5РасцветСнижение предпринимательской активности, меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации6Стабильность Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности7АристократичностьПоявление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчетами в управлении8Стадия ранней бюрократичностиПоявление четко регламентированных правил и процедур9БюрократичностьСнижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами ==> смертьТаким образом, практика подтверждает существование закономерностей в развитии организаций. Все рассмотренные модели показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям и погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
В Приложении 2 представлены стадии и характеристики десяти моделей жизненных циклов организацией, на которые чаще всего ссылаются исследователи. разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, и следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. А эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
Выводы по первой главе.
В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации. Период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования — называется жизненный цикл организации. нужно отметить, что учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних, все они проходят развитие через похожие стадии жизненного цикла. В то же время, исследования показывают, что, несмотря на то что стадии жизненного цикла по контекстуальным характеристикам отличаются друг от друга, каждая развиваются все же индивидуально, по своему особому пути. При этом каждая модель содержит стадии, которые имеют следующий вид:
зарождение и становление, при этом происходит создание организации;
рост, когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;
зрелость — организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;
старость, когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.
Возможности дальнейшего развития могут быть самые разнообразные: организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.
Таким образом, управление развитием организации на основе модели жизненных стадий и циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Именно поэтому изучение модели жизненного цикла организации играет огромную роль для правильного выбора инструментов и методов управления на каждой стадии жизненного цикла.
Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг материнской компании.
2. Жизненный цикл организации (на примере компании «Кока-кола»)
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
В качестве объекта исследования реализации теории жизненного цикла организации выбрана американская пищевая компания «Coca-Cola» (The Coca-Cola Company) — крупнейший производитель и поставщик: концентратов, сиропов и безалкогольных напитков.
Штаб-квартира — в столице штата Джорджия — Атланте.
Председатель совета директоров и генеральный директор с июля 2008 года является Мухтар Кент.
Наиболее известным продуктом компании является напиток Coca-Cola. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2007 года (83-е место).
Согласно данным Yahoo Finance — 67 % акций принадлежит 1302 институциональным и взаимным фондам. Крупнейшими из них являются фонды: Berkshire Hathaway, Inc — 8,61 %, Suntrust Banks, Inc. — 3,68 %, Capital World Investors — 3,29 %, Barclays Global Investors UK Holdings Ltd — 3,19 %, State Street Corporation — 3,02 %. другим фондам по отдельности принадлежит менее 3 % акций.
основной бизнес компании — безалкогольные напитки. Компания продает концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Концентраты и сиропы продаются компаниям, непосредственно производящим напитки.
В 2007 году продажи концентратов и сиропов под маркой «Coca-Cola» (и её вариаций) составили примерно 53 % в общем объёме выручки.
компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов безалкогольных напитков — Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite.
основным сырьем для компании являются пищевые и непищевые подсластители. используемые пищевые подсластители в США — это фруктозный кукурузный сироп, вне США — сахароза. основные непищевые подсластители — аспартам, сахарин и др.
Выручка компании за год составляет от $31 млрд и выше, чистая прибыль — от $6 млрд.
В России деятельность компании до июля 2008 года относилась к операционному сегменту «Евразия» (куда включались страны СНГ, Ближнего Востока, Индии), выручка которого составила свыше $2 млрд. С июля 2008 года группа «Евразия» была реорганизована, и сейчас Россия относится к группе «Евразия и Африка». интересы компании в России представляет российское представительство компании The Coca-Cola Export Corporation (ООО «Coca-Cola Export Corporation») офис которого расположен в Москве.
Сегодня в России компания продает около 17 % собственной продукции в мире. Совокупные Инвестиции Coca-Cola в российскую экономику (включая покупку и строительство заводов, развитие дистрибуции и т. п.) с 1990 по 2011 годы составили $3 млрд. За период с 2012 по 2016 год компанией было заявлено о намерении вложить в экономику страны ещё $3 млрд.
.2 Практическое применение теории жизненного цикла организации
В рамках данной темы, рассмотрим жизненный цикл компании на стадии в соответствии с классификацией И. Адизеса, так как данная концепция охватывает больше аспектов.
На данный момент, жизненный цикл компании «Coca-Cola» насчитывает 128 лет и на протяжении всего периода она показывает отличные темпы развития — это история удивительных открытий, дальновидных поступков и нестандартных решений, которые принесли напитку всемирную известность.
1) Рождение идеи.
Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варил сироп, который должен был дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон отнес в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан.
Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владел каллиграфией, он придумал название и написал его красивыми фигурными буквами. Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Робинсон, кроме того, является и автором первого рекламного слогана напитка, его слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан». Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией.
Выручка с продаж в течение первого года составила всего 50 $. При этом, на Производство «Кока-Колы» было затрачено 70 $, то есть в первый год напиток был убыточным. Но постепенно популярность «Кока-Колы» возрастала, и прибыли от её продажи тоже. В 1888 году Аза Г. Кендлер выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. Аза верил в перспективы напитка, и деловое чутье его не подвело: за первый год он увеличивает продажи сиропа в 10 раз. С этого момента началась стадия младенчества.
) «Младенчество».
Для развития организации Аза Г. Кендлер использовал целиком свой личный капитал. В 1892 году он решается продать свой фармацевтический бизнес и полностью сосредоточиться на продвижении газировки. Для этого он вместе с партнерами учреждает корпорацию The Coca-Cola Company, которая занимается производством «Кока-Колы» и поныне.
В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент. В Далласе открывается первый завод по производству сиропа. Через год такие предприятия появляются в Чикаго и Лос-Анджелесе.
В это же время в голову продавца киоска в небольшом городке Виксберге приходит гениальная мысль: продавать популярный напиток не в розлив, а в бутылках. таким образом, он совершает настоящую революцию в продажах, увеличивая их в десятки раз. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, ведь теперь напиток можно заранее разливать по бутылкам и отвозить даже на самые удаленные фермы и ранчо.
(позднее появляется и легендарная узнаваемая контурная бутылочка Coca-Cola, которая так же будет зарегистрирована в качестве товарного знака. Эту фирменную упаковку придумают в 1915 году всего лишь как меру в борьбе с подделками, но со временем она становится настоящим символом напитка).
С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. При этом, стоит отметить, что Кендлер оказался настолько эффективным управленцем, что превратив идею и предпринимательскую энергию в генератор прибыли, потратив на приобретение прав на напиток всего 2,3 тысячи долларов, через 30 лет он продает компанию за 25 миллионов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» началась следующая стадия развития компании «Давай-давай».
) «Давай-давай».
В 1899 году предприниматели Бенджамин Ф. Томас и Джозеф Б. Уайтхед выкупают у Азы Кендлера права на розлив и продажу Coca-Cola на всей территории США. За владельцем The Coca-Cola Company остается Производство основы напитка. Боттлеры — а именно так стали называть производителей напитков — строят два завода, мощности которых быстро оказываются загруженными на все 100%. Видя огромный потенциал Coca-Cola, Томас и Уайтхед решают не останавливаться на достигнутом и привлекают к расширению внешний капитал. Так они положили начало всемирной сети предприятий-боттлеров, которые, как правило, принадлежат местным владельцам и управляются ими же. За 20 лет число таких заводов переваливает за сотню. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «юность».
) «Юность».
В 1919 году владельцами The Coca-Cola Company становятся банкир Эрнест Вудрафф и его партнеры. Предприятие перерегистрировано в штате Делавэр, и его акции поступают в обращение на Нью-Йоркской фондовой бирже. Тогда же Coca-Cola начинает делать первые успехи на зарубежных рынках: заводы по розливу напитка появляются на Кубе, в Пуэрто-Рико, на Гуаме, Филиппинах и во Франции.
В 1923 году президентом компании избирают сына Эрнеста — Роберта Уиншипа Вудраффа. Этот человек простоит у руля компании больше полувека и окажет огромное влияние на ее развитие. Именно Вудрафф станет инициатором создания стандартов качества и нормативов для каждого этапа производства. Он значительно увеличит рекламную поддержку бренда, а это позволит и так популярной Coca-Cola достичь еще больших высот. именно Вудрафф внедрит многие из принципов торговли, сейчас считающиеся общепринятыми. При нем, впервые в мире, напиток станут продавать в six-pack, картонных коробках на шесть бутылок. появятся холодильники с верхней крышкой и даже автоматы, самостоятельно смешивающие и продающие напиток, — прообразы тех, что сейчас можно встретить во многих офисах и торговых центрах.
главным достижением Роберта Вудраффа стала мощная экспансия Coca-Cola на международный рынок. Он создает отдел внешнеторговых операций, который в 1930 году выделится в самостоятельную компанию под названием The Coca-Cola Export Corporation. К тому времени число стран, где будут работать заводы по розливу напитка, возрастет почти в четыре раза, а к началу второй мировой войны их станет уже 44. мог ли Вудрафф тогда представить, что в XXI веке напиток Coca-Cola будет производиться в более чем 200 странах мира.
В 1928 Coca-Cola впервые выступает как официальный напиток Олимпийских Игр в Амстердаме. С тех пор компания — постоянный партнер Олимпийского движения по всему миру. Во многом именно финансовая поддержка Coca-Cola способствует развитию и популяризации этих спортивных мероприятий. В 2005 году Coca-Cola и международный Олимпийский комитет подпишут беспрецедентный долгосрочный договор о продлении спонсорской поддержки Олимпийского движения как минимум до 2020 года.
Во время второй мировой войны Coca-Cola Company не осталась в стороне. Стремясь поддержать боевой дух соотечественников и напомнить им о Родине, Роберт Вудрафф издает распоряжение, ставшее легендарным: «Обеспечить, чтобы каждый американский военнослужащий мог приобрести бутылку Coca-Cola за 5 центов, где бы он ни находился и сколько бы это компании ни стоило». Coca-Cola следует за своей армией по всему свету. И в результате, сам того не подозревая, Вудрафф оказывает Coca-Cola очередную добрую услугу. Напиток пробуют жители многих стран. И когда наступает долгожданный мир, число государств, наладивших производство Coca-Cola, удваивается. таким образом, Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Началась стадия — «Расцвет».
) «Расцвет».
после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность.
год — Coca-Cola осваивает новые виды упаковки: появляются 300-, 350- и 780-граммовые семейные бутылки, которые сразу же получают признание потребителей. Чуть позже напиток выходит в алюминиевых банках, а затем и в легких пластиковых бутылках большого объема.
год — в семействе Coca-Cola происходит первое прибавление. Компания получает права на Производство напитка Fanta. На родине Coca-Cola придумывают лимонный Sprite. После слияния с компанией Minute Maid ассортимент пополняется фруктовыми соками. В 1982 году на рынке появляется Coca-Cola Light, которая быстро занимает первое по популярности место среди низкокалорийных напитков.
высочайшее качество Coca-Cola, помноженное на самую эффективную систему рекламы и маркетинга, дает закономерный результат. Три независимых опроса, проведенных компанией Landor & Associates по всему миру, свидетельствуют: Coca-Cola — самый известный и наиболее предпочитаемый товарный знак в мире.
Самым удачным в развитии оказался 1997 годом. Coca-Cola становится настоящим гигантом — предприятия по ее производству работают в большинстве стран мира. Любители напитков The Coca-Cola Company ежедневно выпивают миллиард порций. За 12 месяцев продается столько же напитков, сколько за семь с половиной десятилетий.
Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.
Так, в соответствии с духом времени, в 2000 году меняется легендарная фигурная бутылочка Coca-Cola. визуально она остается всё той же, что была зарегистрирована Патентным ведомством США еще в 1915 году. Но благодаря новым технологиям ее прочность повышается на 40%, а вес при этом уменьшается на 20%.
миллионов долларов компания инвестирует в создание механизма по утилизации и переработке упаковочных материалов, используемых в системе Coca-Cola. В том числе разрабатывается знаменитая технология «бутылка в бутылку». С ее помощью бывшие в употреблении ПЭТ-бутылки используются в производстве новой упаковки для напитков.
Открытие крупнейшего в мире завода по повторной переработке материалов, использующего технологию «бутылка из бутылки», запуск многомиллионной маркетинговой инициативы Give It Back в поддержку повторного использования материалов. Компания выводит на Рынок революционную бутылку PlantBottle™, на 100% пригодную для переработки и на треть произведенную из материалов растительного происхождения. Премия Wins DuPont за инновацию в области упаковки.
В 2011 году по всему миру компания празднует 125-летите напитка Coca-Cola.
В июле 2013 года компания Coca-Cola впервые представила уникальное пополнение ассортиментного ряда своего самого популярного напитка Coca-Cola Life с натуральным подсластителем ― стевией. Первыми новую Coca-Cola с зеленой этикеткой попробовали жители Аргентины, в конце 2013 года напиток также появился на полках магазинов в Чили.
февраля 2014 года в российском Сочи состоялось открытие XXII зимних Олимпийских игр. И, как обычно, компания Coca-Cola выступила одним из Генеральных Партнеров Олимпиады.
Вывод по второй главе.
Таким образом, мы рассмотрели применение одной из популярных моделей жизненного цикла организации А. Адизеса на примере компании «Сoca-Cola». В ходе исследования выяснили, что компания прошла все стадии жизненного цикла организации, последовательно сменяя друг друга, представляя собой естественный процесс роста и созревания. В настоящее время компания «Сoca-Cola» находится на стадии — «Расцвета», и при оптимальном соотношении гибкости и контроля, компания «Coca-Cola» в стадии расцвета может находиться еще достаточно долго.
Заключение
Таким образом, в данной курсовой работе нами исследованы особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.
В первой части было определено понятие организации: это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Мы выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Данная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации.
Эта теория подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (по аналогии с живыми существами): зарождение и становление, рост, когда ФирмаФирмаФирмаконкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации.
Таким образом, жизненный цикл организации — это модель развития организации во времени. При этом количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации.
Модель жизненного цикла создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития.
Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию жизненного цикла, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.
В этой же главе рассмотрены основные модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея.
Однако, проанализировав различные видения жизненного цикла организации и стадии их развития, мы выделили общие характеристики их развития организации, и пришли к выводу, что жизнь организации обязательно включает: стадию формирования, которую сменяет стадия интенсивного роста, которая в свою очередь, может перейти в стадию стабилизации, а затем и спада. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития.
Более подробно рассмотрена концепция жизненного цикла организации А. Адизеса, которая по нашему мнению лучше всего рассматривает этапы роста организации. При этом, Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета, где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Определяющим фактором успеха организации, по Адизесу, является способность справляться с проблемами. Он выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.
Во второй главе мы рассмотрели практическую реализацию теории жизненного цикла организации А. Адизеса на примере компании «Coca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что за время своего существования (128 лет) компания прошла несколько жизненных циклов, и на протяжении всего периода она показывает отличные темпы развития. В настоящее время компания «Coca-Cola» находится на стадии — «Расцвета». При оптимальном соотношении гибкости и контроля, компания «Coca-Cola» в стадии расцвета может находиться еще достаточно долго.
Таким образом, как показало данное исследование, изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение, т.к. от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба, и яркое тому подтверждение — компания «Coca-Cola».
список использованной литературы
1.Адизес И. Управление жизненным циклом Корпорации / И. Адизес. — СПб: Питер, 2007. — 384 с.
.Абдулина В.Э. жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — С. 41.
.Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. — ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 448 с.
.Барановский А.Г. жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. — 2014. — № 2(11). — С. 21-27.
.Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. — 2007. — №4. — С. 111-119.
.Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. — М.: Флинта: МПСИ, 2009. — 264 с.
7.Дорофеев В.Д. инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. — Пенза: Из-во Пенз. гос. ун-та, 2003. — С. 24.
.Емельянов Е.Н. жизненный цикл организационного развития / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. — 2006. — № 2. — 16 с.
.жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — 244 с.
10.Иванов Д.Е. жизненные стадии и циклы организации / Д.Е. Иванов. — М.: Парта, 2005. — 75 с.
.Ивашковская И.В. Становление Корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. российский журнал менеджмента. — 2007. — №4. — С.19-34.
.Кабушкин Н Л. основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.Л. Кабушкин. Мн.: Новое знание, 2009. — 336 с. С. 23.
.Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX — век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. — М.: Экономистъ, 2004. — С. 304.
.Лавизина О.В. некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В. Лавизина // Социс. 2006. — №12. — С.37-42.
.Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: учебник / Ю.Н. Лапыгин. — М.: Инфра-М, 2007. — 423 с.
.Макарова Н.Н. Теория организации. Конспект лекций / Н.Н. Макарова. Томск: ТПУ, 2007. — 53 с.
.Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. — Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. — 158 с. С. 45-47.
.Меркурьева И.С. особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // российский журнал менеджмента. — Том 4. — № 3. — 2006. — С. 3-26.
.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 654 с.
.Орчаков О.А. Теория организации / О.А. Орчаков. — М.: МИЭМП, 2007. — 33 с.
.Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В. Попов, Н.В. Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №1. — С.63-59.
23.Рудый К.В. Циклы в современной экономике / К.В. Рудый. — М.: Новое знание, 2008. — 108 с.
24.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Инфра-М, 2009. — 638 с.
.Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с.
.Филонович С.Р. использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — с. 53 — 64.
.Филонович С.Р. Чем болеют компании / С.Р. Филонович // Секрет фирмы. — 2001. — № 11. — С. 56-58.
.Фокина Т.П. Теория организации: Курс лекций / Т.П. Фокина. — Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2003, — 76 с. С. 39-40.
.Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // финансы и кредит. — 2007. — №20. — С.87-89.
.Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. — Пенза: ПГУАиС, 2013. — 27 с.
.Шацкая Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю. Шацкая // перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. — Одесса: Черноморье, 2009. — 47 с.
.Широкова Г.В. жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В. Широкова. — СПб.: СПбГУ, 2008. — 480 с.
.Широкова Г.В. жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // российский журнал менеджмента. — 2007. — №3. — С.85-90.
Приложения
приложение 1
Анализ ситуации на стадии создания организации
приложение 2
Стадии и краткие характеристики моделей жизненного цикла организации