Учебная работа. Совершенствование внутрифирменного управления в организации

совершенствование внутрифирменного управления в организации

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «совершенствование внутрифирменного управления в организации»

Алматы, 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организации внутрифирменного управления

.1 Внутрифирменного управление организацией: понятие и сущность

1.2 Основные положения совершенствования внутрифирменного управления

1.3 Формирование организационной структуры внутрифирменного управления

. анализ внутрифирменного управления ТОО «GarantTransCargo»

.1 характеристика деятельности ТОО «GarantTransCargo»

.2 Анализ организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» и внутрифирменного управления

. предложения по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»

.1 Меры по устранению недостатков внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»

.2 совершенствование организационной структуры в свете стратегии развития предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности — государственной. Сегодня сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др.

В своем Послании народу Казахстана Президент РК отметил, что в мире возникла угроза новой волны мирового кризиса, и для преодоления его последствий необходимо правильное и грамотное построение процесса управления в любой организации [1]. Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. этим и определяется актуальность и народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.

Актуальность рассматриваемой проблемы, недостаточная ее методическая и практическая разработанность обусловили цель и задачи настоящего исследования.

Целью исследования является разработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие теоретические и практические задачи:

-рассмотреть теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии;

-проанализировать взаимосвязь финансово-экономическим положением предприятия и организационными формами внутрифирменного управления;

-выявить недостатки внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»;

—обосновать методы формирования внутрифирменных организационных связей в ТОО «GarantTransCargo»;

-выработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo».

Теоретической и методологической основой исследования послужили диалектический метод, достижения современной экономической теории, а также теории организации и управления предприятием, отечественный опыт внутрифирменного управления, опыт зарубежного менеджмента.

В процессе исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятель предприятия ТОО «GarantTransCargo», экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия. В том числе заказные маркетинговые исследования рынка и отрасли к которым относится предприятие.

1. Теоретические основы организации внутрифирменного управления

.1 Внутрифирменного управление организацией: понятие и сущность

В настоящее время в связи с уже произошедшей структурной перестройкой экономики Казахстана, в смысле произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной — государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами. Будет иметь большое значение задачи повышения эффективности функционирования приватизированных или вновь созданных хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления. В свете текущих событий, задачами обще национального характера. Так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией (в общем смысле этого слова) можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции (услуг) и претендовать на участие в международных рынках [2].

Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. И в то же время процесс внутрифирменного управления будет состоять из 4х классических функций. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой (рисунок 1). В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие остальных четырех функции. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации (предприятия). Поэтому их называют общими (классическими) но в нашем случае мы будем рассматривать с ракурса функций именно внутрифирменного управления и в их составе можно выделить следующие [3]:

-планирование;

-организацию;

-мотивацию;

-контроль;

-координация.

Следует разделять понятия «организация внутрифирменного управления» имеющее под собой понимание устройства системы внутрифирменного управления, построение системы внутрифирменного управления, устройство самого предприятия как такового и «функцию организации», которое обуславливает собой методологию процесса управления и ведения хозяйственной деятель.

Рисунок 1 — Взаимосвязь функций управления

Внутрифирменное планирование: это вид управленческой деятель, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

-Постановка целей и задач

-Составление программы действий

-Выявление необходимых ресурсов и их источников

-Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Функция внутрифирменного планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей [4].

Внутрифирменная организация: это процесс создания структуры предприятия (в том числе установление связей и построение структуры в рамках организации для решения текущих либо предстоящих задач), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

-Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

-Делегирование полномочий.

Внутрифирменная мотивация: При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения человека (понимается как «себя самого» так и «другого человека») к деятельности для достижения личных целей или целей организации [5].

Внутрифирменный контроль: это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [6]. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Внутрифирменная координация: Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а так же действие руководителей.

В свою очередь выполнение функций внутрифирменного управления, требует постоянного внимания и определенных затрат времени и сил, в результате управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс внутрифирменного управления». Под ними понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [6, с. 111].

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом внутрифирменного управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

Современное внутрифирменное управление так же включает в себя связующие процессы, такие как внутрифирменная коммуникация и принятие управленческих решений. Соответственно, рассмотрим их взаимосвязь и место в структуре внутрифирменного управления.

поскольку руководитель исполняет свою роль и осуществляет основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные внутрифирменные коммуникации. Хотя общепризнано, что внутрифирменные коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают внутрифирменные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях.

Таким образом, нельзя обойти стороной вопрос внутрифирменных коммуникаций, иначе говоря, без учета данного аспекта полноценное совершенствование внутрифирменного управления становится невозможным, так как все самые лучшие «начинания» будут обречены на крах и потерю в информационном шуме, что не добавит успешности предприятию [8].

Опираясь на вышеизложенное, рассмотрим подробнее систему и структуру внутрифирменных коммуникаций. В целом коммуникации можно разделить на две большие группы — формальные и неформальные. Формальные — предписанные коммуникации, которые должны иметь место в процессе управления. Их специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации, протекающие по восходящему и нисходящему направлению, по вертикали, горизонтали и диагонали управления. Содержание горизонтальных и диагональных сообщений имеет в основном координационный характер, а вертикальных — преимущественно приказной.

Все коммуникации являются либо межличностными (между людьми), либо организационными (между уровнями и структурными подразделениями внутри предприятия, фирмы, между самой компанией и организациями в ее внешнем окружении). Организационные коммуникации также осуществляются людьми, но их необходимость и содержание диктуются потребностями организаций и их подразделений в обмене информацией с другими организациями и подразделениями. Если же рассматривать коммуникационный процесс как «вещь в себе» то суть его будет заключаться в обмене информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений [9]. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

-Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

-Канал, средство передачи информации.

-Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

-Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена [10].

Кодирование и выбор канала. прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться [11].

Таким образом, можно заметить, что процесс внутрифирменной коммуникации достаточно прост, но, тем не менее, специфичен в силу свойств апперцепции его участников и окружающей их среды. И от того на сколько «качественная» внутрифирменная коммуникация установлена в коллективе будет зависеть степень успешности реализации принятых управляющим органом решений.

В то же время процесс внутрифирменного управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р — разработка и принятие управленческих решений;

В — организация выполнения принятых решений. последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

рисунок 2 — Процесс принятия управленческих решений

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы [7, с. 87].

начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы [8, с. 127].

К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. [9, с. 18].

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [10, с. 58].

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте.

таким образом, рассмотрев основополагающие и составные части организации внутрифирменного управления их место и роль в общей структуре «хозяйства», мы можем перейти к непосредственно самой организации внутрифирменного управления [12].

Как было сказано ранее, организация внутрифирменного управления, как общий подход к управлению предприятием и построению самой структуры управления предприятия, имеет первостепенную роль в вопросах управления предприятия. Внутрифирменное управление так сказать «прокладывает маршрут» получения высоких прибылей, снижения издержек, повышения качества продукции, выработки конкурентных преимуществ, повышения эффективности труда, мотивируя персонал на высокие результаты и в тоже время достижение как личных, так и корпоративных целей и выполняя миссию организации. При данном стечении обстоятельств во главу угла становятся вопросы «Как должна быть построена система управления?», «Как она должна управляться?» и «Каковы законы (нормы, стандарты, протоколы, принципы и парадигма) ее существования?». На эти вопросы, даст нам ответы понятие форм организации внутрифирменного управления. В свою очередь, необходимым и достаточным для нас будет рассмотрения «оперативное управление» и «стратегическое управление», так же мы их сравним, для выявления сильных и слабых сторон, двух действующих форм внутрифирменного управления [13].

В системе внутрифирменного управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды. Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия — обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала [14].

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе. Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций — планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования часто объединяют в одну комплексную функцию — диспетчеризации. Сама система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Построение системы оперативного управления производством определяется следующими основными факторами:

-организационным типом производства;

—характером специализации предприятия;

-размером предприятия и его подразделений;

-уровнем развития кооперирования;

-степенью механизации и автоматизации.

Как можно заметить данный подход является достаточно ограниченным, не позволяя все цело задействовать возможные управленческие «инструменты». Но в то же время как консервативный метод, является надежным и стабильным, обеспечивая в первую очередь максимальную концентрация и сосредоточение на собственном рабочем процессе [16].

Второй рассматриваемой формой организации внутрифирменного управления, в нашем случае является стратегическое управление. Стратегическое управление — это вид внутрифирменного управления, при котором человеческий потенциал рассматривается как основа организации. В то же время, ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и проводя своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены в таблице 1.

Таблица 1 — сравнение форм внутрифирменной организации

Отличительный признакСтратегическое управлениеОперативное управлениеОтличительный признак Основное назначение организацииВыживание в долгосрочной перспективеПроизводство товаров и услугСпособ достижения целей важностьПоиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окруженииЭффективное использование внутренних ресурсовфактор времениОриентация на долгосрочную перспективуОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективыРоль персоналаРаботник — основа организации, источник ее благополучияРаботник — один из ресурсов организации, исполнитель работКритерии эффективностиГибкость и готовность к изменениям.Прибыльность и раци использования производственного потенциала

Сущность стратегического управления заключается в ответе на вопросы:

-В каком положении предприятие находится в настоящее время?

-В каком положении оно должно находиться в заданное время?

-Как достичь желаемого результата в заданное время?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. необходимо определить: к чему стремиться организации, какие ставить цели перед собой. третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

-Планирование стратегии.

-Организация выполнения стратегических планов.

—координация действий по реализации стратегических задач.

-Мотивация на достижение стратегических результатов.

-Контроль над процессом выполнения стратегии.

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления [19]. Не смотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед того: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как. В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления. Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива. Но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление. Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

.2 основные положения совершенствования внутрифирменного управления

Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т.е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, на сколько, эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередно следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата. Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления [20]. таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами.

изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления [21].

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятель предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления. рассмотрим их подробнее.

Перегрузка высшего руководства. некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации [22].

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятель. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений [23].

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния [14, с.105].

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятель можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию [24]. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации [16, 98 с.].

внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура [25].

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

первый путь — организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства [26].

Второй путь — автоматизация управления. предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное как логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда [27].

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды [20, с.69].

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение — с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а следовательно начать совершенствование системы внутрифирменного управления [28].

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства [29].

Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса [30].

Таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия.

1.3 Формирование организационной структуры внутрифирменного управления

Под организационной структурой внутрифирменного управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой внутрифирменного управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятель, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей предприятием. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [31].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи

(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занятото, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

-в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие -исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [32].

отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [33].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [34]. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется Право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента основные из них предоставлены в таблице 2.

Реализация принципов изложенных в таблице 2, означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Таблица 2 — основные принципы организации управления

НаименованиеОписаниеПринцип соответствияОрганизационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.Принцип балансаСледует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.Принцип ответственностиФормирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.Принцип справедливостиМежду функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.Принцип грамотностиОрганизационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Данные подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских». Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом [36].

важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если Фирмаили присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится) [27, 78 с.].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие [38].

Единство и целенаправленность в работе «информационных» фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятель. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [11, с. 53].

Системный подход — управленческие решения должны приниматься с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды и их возможных взаимосвязей и взаимовлияний.

Ситуационный подход- конкретное решение зависит от конкретной ситуации. Нет рецептов, годных на любой случай. В силе остаются только принципиальные соображения.

Таким образом, учет особенностей организационной культуры — на реализацию любого решения оказывают влияния ценностные ориентации, традиции, нравственные нормы и принципы работы сотрудников, которые с течением времени подвергались не однократным изменениям, и переработкам, так же как и сама парадигма менеджмента (в том числе и внутрифирменного управления) динамично развивается с течением времени.

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием. В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошлому — осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания администрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия (Корпорации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950-1960-е годы, не находила активной поддержки в практике американского менеджмента (ведущего в эти годы). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будущее принадлежит демократизированным формам управления [39].

третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит много новых вопросов перед теорией и практикой управления. Для нас в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, так как международный бизнес для отечественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению, отражающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сформулированы в следующем виде:

-Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

-Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

-Принцип демократизации управления.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной компании в целом и централизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи (специализации) производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки компании в целом.

таким образом, делая выводы по формированию организационной структуры внутрифирменного управления можно заключить что, особую роль будет иметь значение применения централизации и децентрализации. своего рода правильное построение данного аспекта в структуре внутрифирменного управления будет являться стержнем и своего рода залогом эффективной системы внутрифирменного управления. Так как, даст фундаментально верное построение организационной структуры. С другой стороны, это вовсе не означает пренебрежение принципами формирования организационных структур. наоборот, эти положения должны быть применены в купе, для достижения желаемого результата, эффективной организации внутрифирменного управления согласно всем канонам и тенденциям современного управления.

Рассмотрев теоретические основы организации внутрифирменного управления, хотелось бы особо отметить факт того что, для успешной реализации совершенствования внутрифирменного управления предприятия, необходимо учитывать следующее: Важно понимать, и знать цель и миссию существования организации, специфику, как отрасли, так и уже сложившейся внутрифирменной культуры. И учитывая данные аспекты, желательно производить совершенствование организационной структуры управления предприятием, по пути эволюционного характера. Т.е. не разрушая и не производя грубую организационную «революцию» предприятия. Таким образом, взяв от «старой» структуры все «действенное», ликвидировать рудиментарные «пережитки» (например: излишнюю или морально устаревшую бюрократию), произвести реорганизацию предприятия — квалифицированно и «мягко».

2. Анализ внутрифирменного управления ТОО «GarantTransCargo»

.1 характеристика деятельности ТОО «GarantTransCargo»

ТОО «GarantTransCargo» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке услуг транспортировки.

Компания ТОО «GarantTransCargo» с 2002 года успешно работает в данном бизнесе по следующим приоритетным направлениям:

-негабаритные перевозки;

-перевозки грузов в Казахстан <#"justify">Компания доставляет груз любого характера и объема по нужному направлению любым видом транспорта.

Главной ценностью компании являются его клиенты и их интересы.

Высокое качество услуг по приемлемым ценам является основным приоритетом в работе организации.

Девизом компании является — AlwaysBestSolutions — всегда Лучшие Решения.

Это означает, что компания ТОО «GarantTransCargo» всегда разрабатывает и предлагает клиентам наиболее оптимальные решения по доставке грузов (в соотношении цена / скорость / качество) [40].

Основные услуги, осуществляемые ТОО «GarantTransCargo»:

— Экспедирование экспортно-импортных и экспедирование транзитных грузов по железным дорогам различными видами транспорта, включая оформление транзитных документов, связанных с отправкой и приемом ж/д вагонов;

Cогласование и оформление основных и дополнительных планов в сжатые сроки;

Оплата железнодорожных тарифов по РЖД и странам СНГ собственными средствами;

Декларирование и таможенно-брокерское оформление;

Получение карантинных, ветеринарных и специальных разрешений;

Помощь и консультации по организации погрузки, с обеспечением подачи подвижного состава на станции погрузки;

Операции по перегрузу и оформление документов на пограничных станциях;

Слежение за грузом на всем пути следования;

Страхование грузов;

Согласование и оформление завоза экспортных и транзитных грузов в порты СНГ, Балтии и Европы и их обработка;

Организация перевалки грузов с одного вида транспорта на другой;

Фрахтование судов;

Перевозка опасных, негабаритных и тяжеловесных грузов;

Другие услуги по запросу клиента.

Торговый департамент ТОО «GarantTransCargo»работает на рынке и осуществляет весь спектр услуг, связанный с доставкой и реализацией грузов непосредственно от производителей до конечных потребителей, экспортно-импортные и транзитные операций по территории РК, стран СНГ, а также стран дальнего зарубежья. В планах развития департамента стоит участие в модернизации портового элеватора.

Преимуществом компании можно отметить:

Минимальные сроки доставки. Понимая, важность вопроса сроков в любом бизнесе. Поэтому, они разработали такие схемы грузоперевозок, чтобы максимально сократить время доставки груза в пути. Весь процесс грузоперевозки находится под постоянным контролем наших высокопрофессиональных специалистов. Фиксированное время доставки позволяет нашим клиентам планировать сроки отправления и получения грузов.

гибкая ценовая политика. Гибкая ценовая политика позволяет нам находить общий язык со всеми заказчиками, независимо от объемов грузоперевозок и прочих особенностей.

Мы предлагаем быстрый, надежный и доступный по цене сервис. Для постоянных клиентов действует система скидок.

Широкая агентская сеть. Обширная агентская сеть по всему миру позволяет нам оперативно и качественно решать вопросы по забору, обработке и доставке грузов по различным направлениям.

Индивидуальный подход к каждому клиенту. каждый клиент особенно важен для нас, поэтому мы всегда стараемся понять нужды и потребности каждого нашего заказчика, и подстроиться под них.

Руководителями ТОО «GarantTransCargo» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

В организации насчитывается 52 работника. В приложении А дипломного проекта приведена организационная структура ТОО «GarantTransCargo».

ТОО «GarantTransCargo» — динамично развивающаяся коммерческая организация. Если проследить динамику изменения объемов предоставленных услуг предприятия, в денежном выражении, за несколько лет, то можно увидеть, что объемы его деятель непрерывно увеличиваются (рисунок 3).

Рисунок 3- Динамика оборота ТОО «GarantTransCargo» в 2007-2012 годах

За 2007-2012 года оборот компании увеличился в 7,6 раза. наибольшим темп роста был в 2008-2009 годах (175-227%). В 2011-2012 годах темп роста составил 133%.

В таблице 3 приведен анализ финансовых результатов ТОО «GarantTransCargo».

Таблица 3 — анализ финансовых результатов ТОО «GarantTransCargo» в 2011-2012 гг., тыс. тг.

Наименование показателя2011 г.2012 г.Отклонениетыс. тг.%Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг 538017140517604132,7Себестоимость реализации продукции, работ и услуг 304044567515271150,2Валовая Прибыль23397257302333110,0Коммерческие расходы20402226672265111,1Прибыль от продаж2995306368102,3Операционные доходы324,5215,6-108,966,4Операционные расходы118,9322,4203,5271,2Внереализационные доходы18,454,335,9295,1Внереализационные расходы256,7368,9112,2143,7Прибыль до налогообложения2962,32641,6-320,789,2Несмотря на рост оборота ТОО «GarantTransCargo», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. чистая прибыль в 2012 году снизилась на 263 тыс. тенге и составила 89,2% уровня 2011 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2012 году по сравнению с 2011 годом себестоимость возросла на 50,2%, а Издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

В таблице 4 приведены показатели платежеспособности организации.

Таблица 4 — Показатели платежеспособности ТОО «GarantTransCargo» за 2011-2012 г.г.

Наименование показателя2011 г.2012 г.Темп роста, %Общая1275413782108,1Уточненная1043211234107,7чистый оборотный капитал1275413782108,1Коэффициент покрытия2,091,886,1

минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять — 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. однако значение этого показателя снижается.

В таблице 3 представлены показатели финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.

Таким образом, ТОО «GarantTransCargo» в Алматы является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Таблица 5 — показатели финансовой устойчивости филиала ТОО «GarantTransCargo» за 2011-2012 г.г.

Наименование и условное обозначение показателя2011 г.2012 г.Отклонение, %Рекомендуемое 0,52.Соотношения собственных и заемных средств — Кз/с0,510,62121,57Кз/с<=0,73. Маневренности - Км0,560,4987,50Км=0,5

таким образом, ТОО «GarantTransCargo» — развивающаяся организация. Объемы его деятель непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости услуг и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятель. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. однако ее платежеспособность на протяжении 2011-2012 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

2.2 анализ организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» ивнутрифирменного управления

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура — структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ТОО «GarantTransCargo» относятся: плановое бюро, товарное бюро, диспетчерское бюро, бюро складского хозяйства.

К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.

достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

-степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;

-степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;

-степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;

-степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.

(1)

где Ксс — показатель эффективности состава системы;

Ксв- показатель эффективности структуры связей;

Кмц- показатель эффективности механизма целеполагания;

Кму — показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(2)

где — количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

— коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

— оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле:

, (3)

где Р — результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц — цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;

— количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

— оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; — коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(4)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей — через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:

(5)

где а1, а2, а3, а4 — коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.

анализ организационной структуры управления ТОО «GarantTransCargo» проведем в последовательности, представленной на рисунке.

этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 6 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 6 — классификация нормативно-методических документов ТОО «GarantTransCargo»

Тип документовВиды документовНормативно-справочныеГражданский Кодекс РК;КЗоТ; Закон РК «О защите прав потребителей»Организационно-распорядительныеПравила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписаниеОрганизационно-регламентирующиеПоложение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристикаОрганизационно-методическиеРекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; инструкция по соблюдения правил техники безопасностиЭкономическиеПоложение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 5, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за Деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

В организационную структуру ТОО «GarantTransCargo» помимо аппарата управления входит восемь структурных подразделений. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. В имеется Положение об отделе по управлению персоналом. необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ТОО «GarantTransCargo» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. видим, что в положениях о подразделениях в ТОО «GarantTransCargo» не определены цели деятель для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В ТОО «GarantTransCargo» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов — тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ТОО «GarantTransCargo» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

этап 2. Анализ целостности объекта управления

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 7- Матрица соответствия основных направлений деятельности ТОО «GarantTransCargo»

ПеревозкиСтрахование ДекларированиеСлежение за грузомПеревозкиЧСоответствуютНеразрывныНеразрывныСтрахование СоответствуютЧСоответствуютНеразрывныДекларированиеНеразрывныСоответствуютЧНеразрывныСлежение за грузомНеразрывныНеразрывныНеразрывны Ч

Из таблицы 7 видим, что основные направления деятельности ТОО «GarantTransCargo» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «слежение за грузом» и «страхование». действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.

В таблице7 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ТОО «GarantTransCargo» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 8 — Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ТОО «GarantTransCargo»

Структурное подразделениеПеревозкиСтрахование ДекларированиеСлежение за грузомЛинейные: Отдел планирования++++Товарное бюро+-++Диспетчерское бюро-+—Отдел складирования-+—Отдел по рекламной деятельности ++++Функциональные: Коммерческий отдел ++++Бухгалтерия ++++Отдел по управлению персоналом ++++

таким образом, ТОО «GarantTransCargo» является целостным объектом управления. Направления деятель данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа — оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане — лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Алматы, в краткосрочном плане — повышение доходности предприятия).

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в ТОО «GarantTransCargo» на основе формулы (3).

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя — фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2012 год, в качестве цели организации — плановую величину чистой прибыли на 2012 год.

В соответствии с планом организации на 2012 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. тг. Фактическая величина чистой прибыли в 2012 году составила 2166,1 тыс. тг. Соответственно, целевая эффективность ТОО «GarantTransCargo» в 2012 году составила:

.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 8 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 9).

Таблица 9 — Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ТОО «GarantTransCargo»

Структурное подразделениеПоказатель эффективностиРезультативный показатель (результат — Рi)Целевой показатель (цель — Цi)Аi = Рi/ ЦiКоэффициент весомости (qi)Ai* qi1234567Отдел планированияОбщийкол-во на одного работника отдела1,841,61,150,10,115Товарное бюроКоличество внедренных проектов на одного работника780,880,20,175Диспетчерское бюро58501,160,10,116Отдел складирования 35400,880,10,0875Отдел по рекламной деятельности Количество внедренных рекламных предложений на одного работника34400,850,20,17Отдел по работе с клиентамиРентабельность услуг4,560,750,10,075БухгалтерияЭффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов) 9100,900,10,09Отдел по управлению персоналомУровень текучести кадров, %881,000,10,1

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ТОО «GarantTransCargo», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в товарное бюро (выполнение плана в данном отделе составляет 88%), отдел складирования (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ТОО «GarantTransCargo» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В таблице 10 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ТОО «GarantTransCargo» на рынке перевозки РК.

Таблица 10 — возможности и угрозы внешней среды ТОО «GarantTransCargo»

ВозможностиУгрозыВозрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компанииОтсутствие полноценной инфраструктуры транспортного бизнесаВозрастание спроса на транпортировачные услугиНесовершенство системы средств массовой информацииОткрытие новых сегментов рынкаНедостаточное количество хороших специалистов в сфере транспорта и логистикиРазработка новых видов продукции, услугНестабильность структуры и объема спросаПоявление новейших технологий логистической деятельностиЗначительное усиление конкурентной борьбыНизкая норма перевозочных предприятий

Возрождение развитие экономики, расширение географико-экономических отношений и глобализация экономики для казахстанских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ТОО «GarantTransCargo». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос услуги компании. ТОО «GarantTransCargo» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере транспортировки, а также использования новейших технологий для предоставление развитого и высококачественного вида услуг.

Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного данного бизнеса и несовершенство системы СМИ привели к необходимости создания внутри организации соответствующих вспомогательных структурных подразделений. Так, отсутствие достаточно полных услуг по размещению готовых рекламных материалов, предложений на рынке привело к необходимости создания собственного отдела размещения.

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

Существующая организационная структура ТОО «GarantTransCargo» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития транспортировочного бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] — организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] — организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] — организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] — организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в ТОО «GarantTransCargo» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.

Таблица 11 — Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ТОО «GarantTransCargo»

ПоказательОценка в баллах (от 1 до 10)Гл. инженерМенеджер план. отделаТоваровед Менеджерсистемы управления87877,5Уровень исполнительности аппарата управления87797,8Уровень качества подготовки управленческих решений88898,3Уровень использования рабочего времени999109,3[41]

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ТОО «GarantTransCargo» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 12).

Таблица 12 — Расчет коэффициента эффективности механизма управления

ПоказательКоэффициент весомости (qi) Оценка в баллах (Аi) длительность управленческого цикла0,17,50,75Непрерывность управленческого цикла0,18,00,80Ритмичность управления0,137,00,91Оперативность принимаемых решений0,216,31,32Экономичность системы управления0,137,50,98Уровень исполнительности аппарата управления0,077,80,55Уровень качества подготовки управленческих решений0,168,31,33Уровень использования рабочего времени0,19,30,93Итого1-7,56Составлено автором по источнику [34]

таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ТОО «GarantTransCargo» равен 7,56. Данное структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и -проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ТОО «GarantTransCargo», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2012 году по сравнению с 2011 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы — на 11,1%.

этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Целью анализа является оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности оргструктуры может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются:

уровень специализации, объем и тип производства→ технологические факторы → организация производственного процесса → производственная структура → воспроизводственная структура → финансовая структура → организационная структура.

Производство продукции и услуг в ТОО «GarantTransCargo» диверсифицировано. Так, предприятие занимается предоставлением перевозочных услуг, представительских материалов, фирменного стиля и имиджа. Основные объемы доход приходятся на транспортировочную деятельность, представительские материалы.

Запланированные услуги предприятия является материалом для реализациитоварного бюро, диспетчерского отдела, бюро складского хозяйства. Заказы на услуги поступает в отдел размещения, откуда — в функциональный отдел — коммерческий отдел для продажи. Необходимо отметить, что ТОО «GarantTransCargo» работает под заказ, индивидуально с каждым заказчиком. Готовые информационные листы, рекламные листки, буклеты, проспекты, каталоги, пресс-релизы, также реализуются через коммерческий отдел.

Все производственные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями — бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Таким образом, производственная структура ТОО «GarantTransCargo»соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении услуги и информации между ними.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс).

Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 2. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(6)

где Фо- количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

Фф — количество фактически выполняемых функций;

Каф>1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(7)

где Фосн — количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

(8)

где Фс — количество свойственных звену управления функций; Фф — количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (9)

где Nосн- количество носителей основных функций; о — общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(10)

где n — количество звеньев управления; ч — число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 12).

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом ТОО «GarantTransCargo», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.

основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5.

количество носителей основных функций в отделе — 2 (работника), общее количество элементов — 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1.

Аналогично производится оценка других структурных подразделений.

Количество звеньев управления в ТОО «GarantTrans Cargo»-7, число ступеней управления-2, общее количество элементов в структуре-14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 13 — показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделениеКафКкфКндКкэКслОтдел планирования0,900,701,150,651,00Товарное бюро1,000,800,900,67Диспетчерское бюро1,150,501,250,50Отдел складирования 0,850,600,851,00Отдел по рекламной деятельности 0,900,801,101,00Коммерческий отдел 1,100,501,151,00Бухгалтерия 0,900,700,901,00Отдел по управлению персоналом 1,170,501,251,00

Расчет Ксс приведен в таблице 13 в качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 12.

таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. системы на элементы в ТОО «GarantTransCargo» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 14 — Расчет коэффициента состава структуры ТОО «GarantTransCargo»

ПоказательКоэффициент весомости (qi) Оценка в баллах (Аi) Коэффициент актуализации функций0, 201,000, 20Коэффициент концентрации функций0,150,640,10Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций0, 201,070,21Коэффициент концентрации элементов0, 200,850,17Сложность организационной структуры управления0,251,000,25Итого1,00-0,93

анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ТОО «GarantTransCargo» выявил следующие недостатки данной системы:

-несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

-дублирование функций двумя или тремя службами;

-решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ТОО «GarantTransCargo» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:

—практически полное отсутствие маркетинга;

-продажи и обслуживание не сегментированы;

—потребители недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из коммерческого отдела необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

-исследования рынка;

-разработки маркетинговой стратегии;

-тарифной (ценовой) политики.

До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

В ТОО «GarantTransCargo» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления в ТОО «GarantTransCargo» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв по формуле 2. В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(11)

где Сп — количество полезных (функциональных) связей;

Со — общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(11)

где Свш — количество внешних связей;

Свн — внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(12)

где Ск — количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(13)

где Рв — количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления;

Ро — общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Из рисунка 2 видим, что основные связи — линейные и функциональные — между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) — 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62. значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются.

внешними связями ТОО «GarantTransCargo» являются связи:

) с заказчиками (покупателями);

) с поставщиками;

) с налоговыми органами;

) с государственными лицензионными органами;

) с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;

) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями — коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 15 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в ТОО «GarantTransCargo».

Таблица 15 — Расчет коэффициента структуры связей в ТОО «GarantTransCargo»

ПоказательЗначение коэффициентаКоэффициент весомости (qi) Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1Коэффициент актуализации функций1,620,250,40,10Коэффициент концентрации связей0,540,250,90,23Коэффициент совместимости связей0,770, 200,80,16Коэффициент централизации управленческих решений0,550,300,50,15Итого-1,00-0,64

таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления ТОО «GarantTransCargo» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в ТОО «GarantTransCargo» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Этап 9. анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2011-2012 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 16).

Таблица 16 — анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

ПоказательСпособ расчета2011 г.2012 г.Отклонениеабсол.%Прибыльность персонала управленческой деятель, тыс. тг.Чистая прибыль / численность работников аппарата управления2429/ 8 = 303,62166/ 8 = 270,8-32,889,2затраты на содержание одного работника управления, тыс. тг.затраты на управление / численность работников аппарата управления2458 /8 = 307,33438 /8 = 429,8+122,5139,9Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, %затраты на управление *100/ себестоимость производства2458*100 /30404 = 8,13438*100 /46675 = 7,4-0,791,3

Прибыльность персонала управленческой деятель снизилась на 32,8 тыс. тг. и составила в 2012 году 89,2% от уровня 2011 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2012 году принес 270,8 тыс. тг. чистой прибыли, тогда как в 2011 году — 303,6 тыс. тг.

затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. тг., т.е. на 122,5 тыс. тг. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

таким образом, эффективность управления в ТОО «GarantTransCargo» снизилась. прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятель, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно — увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за Деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ТОО «GarantTransCargo» не определены цели деятель для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

ТОО «GarantTransCargo» является целостным объектом управления. Направления деятель данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура ТОО «GarantTransCargo» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ТОО «GarantTransCargo» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В ТОО «GarantTransCargo» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура ТОО «GarantTransCargo» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Эффективность управления в ТОО «GarantTransCargo» снизилась. об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятель, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

3. предложения по совершенствованию внутрифирменного управления вТОО «GarantTransCargo»

3.1 Меры по устранению недостатков внурифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»

анализ проведенной в предыдущей главе, показал, что объемы деятель ТОО «GarantTransCargo» непрерывно увеличиваются. Современное положение на рынке предприятие обрело благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления.

Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятель. На протяжении 2011-2012 годов платежеспособность организации снизилась, возросла задолженность перед кредиторами. причиной этому стало возрастание сроков выполнения услуг, процесс декларирования перевозимой продукции. Увеличение сроков выполнения работ, в свою очередь, обусловлено возрастанием требований клиентов-компаний к качеству услуг и продукции, появлению новых пожеланий в характере, содержании услуг. Этого можно было бы избежать, имея хороший прогнозный блок (департамент стратегии), маркетинговую службу и более совершенную организационную структуру, быстрее реагирующую на изменения предпочтений покупателей.

Действующая организационная структура в ТОО «GarantTransCargo» — линейно-функциональная. Она подходит для таких небольших предприятий, как ТОО «GarantTransCargo», так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших предприятиях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. На малых предприятиях существует 1-2 уровня управления, в связи с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем на больших предприятиях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае на малых предприятиях она более эффективна.

однако особенности бизнеса ТОО «GarantTransCargo», заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому клиенту, разработке эксклюзивной продукции, требуют большей гибкости, чем от предприятий с серийным производством.

Снижение рентабельности деятельности, возрастание издержек основной деятельности и управления, снижение платежеспособности организации — следствия недостаточной эффективности ее организационной структуры. недостаточная эффективность линейно-функциональной оргструктуры ТОО «GarantTransCargo» обусловлена наличием недостатков в данной системе, характерным для всех механистических структур.

Данная организационная структура в ТОО «GarantTransCargo»обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления в ТОО «GarantTransCargo» имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими. частично по данной причине в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за Деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятель для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании [42]. В том виде организационных структур, который существует в ТОО «GarantTransCargo», а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ТОО «GarantTransCargo»: одни подразделения, причем наиболее главные (отдел по рекламной деятель и дизайн-бюро), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (например, отдел полиграфии).

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и -проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Таким образом, действующая в ТОО «GarantTransCargo» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании [43].

В-четвертых, в организационной структуре ТОО «GarantTransCargo» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе. основными проблемами данного отдела являются:

-отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка услуг;

—слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

-слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов.

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка рекламных услуг.

Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом по управлению персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела по управлению персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры — избыточная централизация.

Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Управленческая система в ТОО «GarantTransCargo» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Работоспособность организационной структуры управления ТОО «GarantTransCargo» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ТОО «GarantTransCargo» требует совершенствования.

3.2 Совершенствовании организационной структуры в свете стратегии развития предприятия

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование внутрифирменного управления должно идти и по таким направлениям, как:

-создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

-создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

-поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

-структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов услуг. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

-устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное Производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

-создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

-внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание [44].

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям [45]:

. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

. замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для ТОО «GarantTransCargo» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ТОО «GarantTransCargo» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения — устранят одни недостатки, но станут источником других.

ТОО «GarantTransCargo» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятель компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ТОО «GarantTransCargo» в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ТОО «GarantTransCargo» не может себе позволить. экономический управление финансовый платежеспособность

поэтому для ТОО «GarantTransCargo» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятель определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ТОО «GarantTransCargo» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Существуют разные виды адаптивных структур. например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

В нашем случае для ТОО «GarantTransCargo» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников — руководителей проектов, так как Издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные — административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Как уже отмечалось, совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных видов продукции (услуг).

В нашем случае таковым является отдел декларирование. Однако данный отдел является необходимым для деятельности компании, по этой причине данный отдел полностью удалять не следует. Необходимо отдел декларирования подключить к направлению таможенное оформление и назвать отдел по документации.

Это мероприятие для ТОО «GarantTransCargo» даст основной прирост эффективности, экспертно оцениваемый в 15%.

Таким образом, основными направлениями деятельности (проектами) на сегодняшний день в ТОО «GarantTransCargo» будут являться следующие:

-направление (проект) пологистикой деятельности;

-направление (проект) по снабжению;

-направление (проект) доставки груза «от двери до двери»;

-направление (проект) по рекламной деятельности.

На должность руководителя направления по разработке доставки груза необходимо подобрать отличного специалиста с хорошими организаторскими способностями. Для этого необходимо организовать тщательный подбор и отбор кандидатов на эту должность. предпочтительно, чтобы это был новый человек для организации, с опытом работы, высоким уровнем профессиональных знаний, хорошими личными качествами, высоким уровнем мотивации. Однако это может быть работник и из самой организации (из другого подразделения). При отборе кандидатов на данную должность большое значение должно придаваться умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы.

На должность руководителя направления рекламных предложений более всех подходит креативный специалист, который непосредственно работает в этой области, имеет большой опыт эффективной деятель.

На должность руководителя снабжению лучше всего назначить выпускающего (главного) снабженца. Он также непосредственно работает в этой области и имеет большой опыт эффективной деятель.

В связи с назначением этих руководителей на должности руководителей проектов их функции расширятся. Теперь в их подчинении будут не только группы работников основной деятельности, которыми они руководили до этого (то есть в настоящее время), но и группы работников функциональных подразделений.

Отдел планирования необходимо поместить под руководство нового предлагаемого департамента стратегии, а должность менеджера по планированию упразднить (сократить).

Руководители направлений также будут выполнять функции стратегического планирования. таким образом, в ТОО «GarantTransCargo» появляется актуальный департамент стратегии. Благодаря этому новая организационная структура будет соответствовать одному из основных принципов построения организационных структур — формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

В результате получается проект адаптивной организационной структуры для ТОО «GarantTransCargo», отвечающий следующим направлениям реформирования предприятия:

-создание органической структуры управления;

-создание департамента стратегии;

-ликвидация низкорентабельных структурных подразделений и видов продукции (услуг);

-усиление коммерческого блока, создание маркетинговой службы;

-усиление блока управления персоналом.

основными подразделениями в ТОО «GarantTransCargo» будут являться проектные группы: доставки груза, логистики, снабжению, группы работников по рекламной деятельности.

Группами матричного управления (управления с двойным подчинением) будут являться группа работников отдела перевозки грузов и функциональные подразделения — работники коммерческого отдела и отдела по управлению персоналом. Бухгалтерия вынесена в отдельную общую функциональную часть с подчинением непосредственно генеральному директору.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре. Так, например, если сегодня процесс продаж и взаимодействия с клиентами и заказчиками в ТОО «GarantTransCargo», является несколько разобщенным с процессом разработки и реализации транспортных услуг, то посредствам матричного управления этот недостаток будет устранен. В предлагаемой структуре и менеджер активных продаж, непосредственно контактирующий с заказчиком, разработчик и изготовитель продукта, находятся под руководством одного начальника — руководителя логистического отдела или отдела планирования. Их работа становится скоординированной, налаживаются неразрывные, крепкие горизонтальные связи, в результате и деятельность данного направления становится более эффективной.

В ТОО «GarantTransCargo» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. В штате предприятия только один маркетолог. Для такого предприятия, как ТОО «GarantTransCargo», необходимы, по крайней мере, два маркетолога. кроме этого, необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения.

Для каждого направления (проекта) желательно предусмотреть наличие одного маркетолога, который будет находиться в подчинении, с одной стороны, руководителя проекта, а с другой — коммерческого директора. Группа маркетологов в составе отдела продаж будет заниматься исследованиями рынка, прогнозированием рыночной конъюнктуры — каждый в своей области, то есть один маркетолог — в области разработок фирменного стиля предприятий, имидж-рекламы и представительских материалов; второй — в области рекламных предложений; третий — в области полиграфического дизайна.

Аналогично с менеджерами активных продаж. каждый менеджер будет отвечать за продажи по тому направлению деятель, которое отмечено в его должностной инструкции и положении об организационной структуре предприятия.

Для развития деятель отдела по управлению персоналом, не ограничивающейся кадровым учетом, в штат организации необходимо принять руководителя отдела по управлению персоналом. Менеджеры по управлению персоналом будут подчиняться не только директору отдела по управлению персоналом, но и руководителям направлений (проектов). желательно, чтобы к каждому направлению (проекту) был прикреплен свой менеджер по управлению персоналом.

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ТОО «GarantTransCargo»предполагает:

-глобальное организационное нововведение — адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

-создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

-сокращение должностей начальника декларирования и страхования, перемещение отдела декларирования под руководство отдела таможенного оформления, и переименовать его как отдел по документации.

-введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;

-прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью ТОО «GarantTransCargo» является Лидерство на местном рынке перевозочных услуг; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятель предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

гибкая организационная структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. поэтому в ТОО «GarantTransCargo» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

В процессе работы в проектных группах и группах матричного управления адаптивной организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности отдела по управлению персоналом. В его функциональную область помимо кадрового учета включены такие важные функции, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по обучению персонала. таким образом, у персонала рассматриваемой компании открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ТОО «GarantTransCargo».

Заключение

В дипломной работе изложены теоретические основы и практические аспекты внутрифирменного управления предприятием, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ТОО «GarantTransCargo». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке услуг транспортировки. Объемы деятель предприятия на протяжении 2004-2012гг. непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятель. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, то есть платежеспособна. однако ее платежеспособность за последние два года снизилась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за Деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ТОО «GarantTransCargo» не определены цели деятель для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

ТОО «GarantTransCargo» является целостным объектом управления. Направления деятель данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура ТОО «GarantTransCargo» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям современного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ТОО «GarantTransCargo» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В ТОО «GarantTransCargo» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура ТОО «GarantTransCargo» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Эффективность управления в ТОО «GarantTransCargo» снизилась. об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятель, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления ТОО «GarantTransCargo»:

-отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;

-слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;

-неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;

-несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.

Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления ТОО «GarantTransCargo», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления ТОО «GarantTransCargo» требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:

1.Построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

2.Введение в штат трех новых должностей.

.Создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием.

4.Сокращение должностей начальника декларирования и страхования, перемещение отдела декларирования под руководство отдела таможенного оформления, и переименовать его как отдел по документации.

5.Введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом. Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Практическую значимость имеет разработанная в проекте адаптивная организационная структура.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятель, производительности труда, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия. Социальная эффективность проекта обусловлена увеличением числа занятых в организации, ростом средней заработной платы, ростом значимости каждого работника, привлечение его к процессу выявления и решения проблем организации, планированием его профессионального развития, обучению и повышению его квалификации.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ТОО «GarantTransCargo», что подтверждают результаты опроса руководителей в данной компании.

Список использованной литературы

1Послание Президента РК Н.А. Назарбаева народу Казахстана: Стратегия «Казахстан-2050» новый политический курс состоявшегося государства, Астана, 21.12.2012

2Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. — М.: Международные отношения, 1999. — 416с.

3Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С.

Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. — 2-е изд., доп. — М.: ИПКгосслужбы, 2000.-684с.

Большаков А.С. Современный Менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2000. — 411с.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: ОАО «Издательство «Экономика«, НОРМА, 1997. — 526с.

Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. — М.: Инфра-М, 1999. — 287с.

Гительман Л.Д. преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман — М.: Дело, 1999. — 496с.

Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. — М., 2005.-345с.

Зайцева О.А. и др. основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред.А. А. Радугина. — М.: Центр, 1999. — 432с.: ил.

Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2011. — 120с.

Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2002. — XIV, 175с.

Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2012. — 360с.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 591с.

Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб: Бизнесс-пресса, 2001. — 422с.

Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. — М.: Инфра-М, 2002. — 430с.

Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: Инфра-М, 1998.

Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. — М.: Высшая школа, 2001. — 248с.

Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская — М.: Изд-во КОНСЭКО, 1998. — 176с.

Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. — М.: Европейский центр по качеству, 2011. — 248с.

Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. — Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2001. — 173с.

Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Семенов Г.В. исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. — Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2012. — 184с.

Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред.В. Красновой, А. Привалова. — 2-е изд. — М.: Журн. эксперт, 1997. — 173с.

Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. — 2-е изд. — М.: бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. — 350с.

Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2011. — 256с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. методика финансового анализа. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 208с.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — 381с.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // проблемы теории и практики управления — 1998. — №4. — С.113-119.

Учебная работа. Совершенствование внутрифирменного управления в организации