Учебная работа. Совершенствование процесса найма персонала в ООО 'Альтернатива'
совершенствование процесса найма персонала в ООО ‘Альтернатива’
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты аудита найма персонал
1.1 Характеристика найма персонала
1.2 Процедуры найма персонала
1.3 Направления аудита найма персонала
Глава 2. Аудит найма персонала в ООО «альтернатива»
2.1 Характеристика ООО «Альтернатива»
2.2 Цели, задачи и процедуры аудита найма персонала
2.3 Оценка найма персонала
Глава 3. совершенствование процесса найма персонала в ООО «альтернатива»
3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса найма персонала в ООО «альтернатива»
3.2 Направления совершенствования процесса найма персонала в ООО «альтернатива»
Заключение
Список литературы
Введение
Традиционный подход к управлению производством предусматривал ориентацию в первую очередь на эффективное и экономичное использование финансовых и материальных ресурсов при достижении стоящих перед предприятием целей.
В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятель — аудита в трудовой сфере, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.
В западной практике деятель фирмы, уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных управлений трудовыми ресурсами, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия, а также анализ эффективности этой деятельности, т.е. они значительно шире, чем функции традиционных отделов кадров российских предприятий, нацеленные преимущественно на контроль за соблюдением законодательства при найме, увольнении, использовании отпусков.
Аудит персонала — это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.
Объектом аудита персонала является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:
результативность, эффективность функционирования трудового потенциала,
эффективность организации социально-трудовых отношений,
раци методов оценки труда.
При этом оценка эффективности деятель трудовых ресурсов может рассматриваться в качестве главной, глобальной цели аудита. Оценки же эффективности трудовых отношений, мотивации и оплаты труда могут выступать этапными, промежуточными, сопутствующими целями.
Аудит позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности предприятия по управлению персоналом и стратегии его развития, а также взаимном соответствии регламентации социально-трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту деятельность. По результатам аудиторской проверки могут быть определены направления для установления, изменения или совершенствования стандартов. Проверка способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав трудовых ресурсов, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию творческой активности. Что касается работы непосредственно с кадровыми службами предприятия, то здесь аудит позволяет повысить роль кадровых служб, сблизить их деятельность с целями и задачами предприятия, заострить их внимание на наиболее важных вопросах.
Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по итогам аудита найма персонала в ООО «альтернатива».
Задачами курсовой работы являются:
. Теоретические аспекты аудита найма персонал
. Аудит найма персонала в ООО «альтернатива»
. Совершенствование процесса найма персонала в ООО «альтернатива».
Объект исследования — ООО «Альтернатива».
Предмет исследования — найма персонала в ООО «альтернатива».
Глава 1. Теоретические аспекты аудита найма персонал
.1 характеристика найма персонала
Наем персонала — это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:
планирование персонала — прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;
анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;
определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;
поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;
подбор кандидатов — получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;
отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;
адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее "вошел в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятель [12, C. 7].
В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.
В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:
отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;
неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;
непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;
отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы [5, C. 14].
Одна из основных проблем отбора — отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.
Решить эту проблему поможет профиль должности — описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности — процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции. именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников.
традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, — внутренние и внешние.
Начинать поиск лучше в своей собственной компании — в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т.п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.
Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными…
Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.
В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр.
Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату [2, C. 71].
Одна из основных проблем поиска новых сотрудников — профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.
Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, — неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.
чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.
Интервью по компетенциям — самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности [1, C. 19].
Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.
Профильный бизнес-кейс — это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.
При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
1.2 Процедуры найма персонала
Построение рекрутинговой функции начинается с понимания целей и задач системы найма в компании, а также определения основной стратегии компании. Для этого необходимо внимательно разобраться с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в секторе данного бизнеса. Производственные и торговые рынки труда зачастую сегментированы по специализации бизнеса.
На следующем этапе необходимо выделить ключевые группы должностей. Это зависит во многом от типа бизнеса, например, в производстве основные группы — специалисты по производственным технологиям и управляющий сектор (менеджеры среднего звена) производственного блока, в оптовых торговых компаниях ключевые группы персонала — менеджеры по закупкам, продажам, бренд-менеджеры (если компания продвигает свои торговые марки), в розничной торговле это директора магазинов, работники, формирующие ассортимент и разрабатывающие стандарты работы торговой сети и т.д. Необходимо определить также группы должностей массового подбора, т.к. технологии рекрутинга в данном случае имеют свои особенности [12, C. 27].
Анализ всех групп должностей компании проводится по следующим факторам:
количество специалистов на рынке труда (иначе говоря, дефицитность профессии) и в компании;
уровень зарплат на рынке труда и в компании;
источники поиска (компании, вузы и т.д.);
уровень сложности поиска (экспертная оценка);
стоимость поиска специалиста (экспертная оценка);
возможность подготовки внутри компании (из внутреннего кадрового резерва или в результате ротации);
состав мероприятий в системе адаптации данной должности;
дополнительные особенности.
В процессе найма возможна работа с внешним и внутренним кадровым резервом. Внешний кадровый резерв формируется как база данных поступающих резюме кандидатов, проходивших собеседование в компании с соответствующей оценкой по результатам собеседования, и, в случае узкой специализации рынка, получения информации о работающих в других компаниях специалистах. Внутренний кадровый резерв формируется в процессе оценочных, аттестационных и обучающих мероприятий на регулярной основе.
Основные принципы политики, стратегии найма, а также его процедура должны быть закреплены в Положении о найме. приблизительная структура его такова.
. Общие принципы найма в компании:
виды найма (долгосрочный, краткосрочный) в соответствии с классификацией персонала по группам (управленческие уровни и функциональные группы);
общие требования корпоративной культуры к персоналу;
соотношение притока персонала извне и использования внутреннего кадрового резерва (основные принципы);
ограничения в рамках системы найма (по опыту работы кандидатов в других компаниях, по рынкам и т.п.).
. Использование инструментов и технологий найма:
общие установки по использованию различных каналов поиска;
общие установки по использованию инструментов отбора и проверке кандидатов.
. Определение и утверждение потребности в персонале:
механизмы выявления потребности в персонале (плановой и внеплановой) и формирования плана подбора по компании;
механизмы открытия вакансии (плановой и внеплановой) — санкционирование начала работ по подбору сотрудников.
. Последовательность этапов подбора в компании (кто участвует в найме и отборе, в какой последовательности, какую задачу решает, какова зона ответственности).
. Принципы бюджетирования системы найма.
1.3 Направления аудита найма персонала
Аудит найма осуществляется по трем направлениям:
Во-первых, проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.
Требования к исполнителям определяются положениями ТК РФ, к образованию — профессионально-квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава. Требования к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.
При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:
комплексность, т.е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);
объективность, т.е. повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
непрерывность, т.е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
научность, т.е. использование в процессе подготовки и про ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке. Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы департамента занятости список вакансий своего предприятия [4, C. 264].
В данном случае возможно использование следующих способов:
обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;
опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;
опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;
распространение достаточного количества бланков заявлений;
информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.
При наборе за счет внутренних источников чаще всего применяется:
рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:
набор специалистов из учебных заведений;
тщательный отбор претендентов, непосредственно обратившихся в организацию;
наем кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;
обращение в государственные и частные кадровые агентства.
способствовать службам занятости могут общественные организации, например, торгово-промышленные палаты, профессиональные сообщества и т.п.
Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих руководителей и, конечно, эффективность их применения.
Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достигнуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников.
Цель рациональной расстановки кадров — распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли результат с наименьшими затратами.
Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли Политика набора со стратегией фирмы. Эффективна ли она.
При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:
при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были не значительными по отношению к результатам;
сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
не пострадал психологический климат организации;
личные надежды работников были воплощены в жизнь [4, C. 266].
Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.
Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.
Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы найма персонала наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.
Основной этап аудита системы найма персонала представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.
Целью аудита системы найма персонала является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятель, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.
анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятель в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели найма персонала с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели найма персонала и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.
аудит отбор найм персонал
Глава 2. Аудит найма персонала в ООО «альтернатива»
.1 Характеристика ООО «Альтернатива»
Полное фирменное наименование общества — общество с ограниченной ответственностью «Альтернатива».
Сокращенное фирменное наименование общества — ООО «альтернатива».
Местонахождение общества: 423826, Республика Татарстан, город Набережные Челны, г. Набережные Челны, пр. Автозаводский, д. 36.
Организационно-правовая форма: общество является коммерческой организацией, которое ориентировано на достижение положительной ризниц между доходами и расходами, то есть прибыли. Компания является обществом с ограниченной ответственностью.
Род деятель: швейное производство.
Ассортимент ООО «альтернатива» представлен следующей продукцией:
рабочая одежда (куртки, брюки, комбинезоны, фартуки, медицинская одежда и т.д.);
мужские и женские трикотажные изделия, демисезонные пальто и др.;
трикотажные изделия для детей и взрослых (пижамы, ночные сорочки, домашние и прогулочные костюмы).
Комплексные заказы не просто позволяют увеличить доходы подразделения, основная их заслуга — в увеличении эффективности работы отдела. ООО «Альтернатива» имеет очень много того, что отличает ее от прочих фирм (и не только швейных) в положительную сторону.
Правильно построенная организационная структура позволяет предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и, в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку правильно построенное управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности компании.
Генеральный директор ООО «альтернатива» контролирует все структурные подразделения, внося в работу по мере надобности коррективы и справедливые замечания. В его подчинении находятся: зам по экономике и финансам, зам. по производству, зам. по развитию, зам. по кадрам, зам. по снабжению, главный технолог, зам. по безопасности зам по качеству и сертификации. каждый из заместителей осуществляют деятельность в пределах своей компетенции.
Организационная структура компании отвечает следующим принципам управления на предприятии:
-существует распределение полномочий — право принимать решения и предпринимать действия;
-существует распределение обязанностей, т. е. выполнение заданий от высшего руководства;
-существует распределение ответственности, т.е. все члены компании при использовании полномочий для исполнения своих обязательств несут ответственность за последствия своих действий.
Организационная структура ООО «альтернатива» отвечает основным направлениям деятельности, предполагает распределение полномочий, распределение обязанностей и ответственности для каждого подразделения и сотрудника. Важным элементом системы управления является объект, т.е. те, на кого направлено управляющее воздействие — персонал (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Среднесписочная численность персонала ООО «альтернатива» в 2011-2013 гг., чел.
Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Численность персонала103112108
Из таблицы 2.1 наглядно видно увеличение численности персонала ООО «Альтернатива» за период 2011-2013 гг. Так, в 2011 г. в фирме работало 103 сотрудника (в соответствии со штатным расписанием 105 чел.), в 2012 г. — 112 человек (в соответствии со штатным расписанием 115 человек) а в 2013 г. — 108 человек (в соответствии со штатным расписанием 110 человек), т.е. произошло увеличение на 4,8%. Это хорошая тенденция, которая говорит о росте фирмы.
объект управления ООО «Альтернатива» в достаточной степени должен быть структурирован, так как от четкой структуризации во многом зависит эффективность функционирования компании (таблица 2.2).
Таблица 2.2
Структура персонала ООО «альтернатива» в 2011-2013 гг. (чел.)
Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Административный персонал677специалисты899Основной производственный персонал656866Вспомогательный персонал242826ИТОГО103112108
Из данных таблицы 2.2 видно, что в структуре персонала доминируют основные производственные рабочие (в 2011 г. они составляли 78%, в 2012 г.- 75%, в 2013 г. — 76% от общей численности персонала). Это вполне оправдано, так как именно эти работники производят основную производственную продукцию.
Следует также отметить и увеличение административного персонала и специалистов за последние три года на 13% (в 2012 г. были введены три новые должности, а в 2013 г. в рамках оптимизации одна сокращена).
По данным отдела кадров ООО «альтернатива» 68% от общей численности персонала составляют мужчины, средний возраст которых 44 года. Лишь 12% от всего персонала составляют работники с высшим образованием (как правило, это руководители высшего звена).
2.2 Цели, задачи и процедуры аудита найма персонала
Цель аудита найма персонала — мониторинг соответствия процесса управления набором и отбором персонала законодательству и корпоративным стандартам, а также оценка его социальной и экономической эффективности.
Аудит действий, направленных на привлечение персонала в организацию с учетом плановых потребностей, состоит в том, чтобы оценить:
адекватность привлечения персонала стратегии развития;
используемую процедуру выбора вариантов привлечения персонала;
установленную процедуру привлечения персонала на вакантные должности;
методику отбора персонала;
учет интересов вновь принятых на работу при расстановке их по рабочим местам;
условия и результаты адаптации персонала;
количество уволившихся из числа принятых на работу за последний год.
Информационная база включает в себя: Трудовой Кодекс РФ; стандарты и положения МОТ и других международных организаций; Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих; квалификационный справочник руководителей, специалистов и других служащих; заводскую методику оценки рабочих мест; документацию предприятия по организационно-нормативному регулированию процедуры найма персонала; должностные инструкции; штатное расписание; положения о структурных подразделениях; документацию предприятия по организационно-распределительной деятельности (приказы о зачислении на работу и др.); заявки от структурных подразделений в адрес кадровой службы о потребности в вакансиях; отраслевое и региональное соглашения, коллективный договор; документы по учету кадров; трудовые договоры.
основные направления аудиторской проверки:
. Оценка соответствия системы найма требованиям законодательства.
. Оценка социальной и экономической эффективности управления системой найма персонала.
При оценке эффективности управления системой найма персонала анализируется соотношение внутреннего и внешнего вариантов подбора.
При оценке привлечения персонала со стороны анализируются источники и удельный вес отобранных на рынке труда, из других организаций или образовательных учреждений.
При анализе итогов привлечения персонала оценивается эффективность найма, определяемая путем сопоставления результатов и затрат. Результаты найма определяют такие показатели, как отношение числа закрепившихся на рабочем месте к количеству принятых; число уволившихся в течение года после приема на работу; статистика нарушений правил, норм и режимов труда среди принятых на работу в течение последнего года; результаты труда вновь принятых работников за последний год.
Затраты, связанные с наймом персонала, включают в себя: оплату труда работников, участвующих в процессе набора и отбора персонала; финансовые затраты на размещение рекламы, подготовку различных бланков, профессиограмм, методик тестирования; стоимость договоров с кадровыми агентствами. В качестве критериев оценки соотношения результатов и затрат аудитор также может использовать: средние затраты времени (денежных средств) на одного принятого работника; затраты на адаптацию вновь принятых работников.
В октябре 2014 г. была проведена аудит найма персонала в ООО «альтернатива» с целью выработки согласованного с руководством плана мероприятий по совершенствованию системы работы кадровой службы ООО «альтернатива».
В ходе работ были выполнены следующие задачи:
. Проведен первичный анализ документации, регламентирующей работу сотрудников кадровой службы по найму персонала;
. Проведен анализ функциональной загрузки сотрудников кадровой службы по найму персонала;
. Проведен анализ технологий и процессов работы кадровой службы на предмет их соответствия требованиям действующего законодательства, требованиям локальных нормативных актов, организацией аналогичных процессов в других организациях;
. Проведен первичный анализ программного обеспечения, используемого для оформления кадровой документации по найму персонала.
Для сбора необходимой информации были применены следующие методы сбора данных: интервью, наблюдение за работой сотрудников кадровой службы, анализ локальной нормативной документации.
2.3 Оценка найма персонала
деятельность кадровой службы курирует заместитель генерального директора ООО «альтернатива». Общая численность службы составляет 3 человека: специалист по отбору персонала, специалист по адаптации персонала, специалист по развитию персонала.
Знания сотрудников кадровой службы в области законодательства, регламентирующего наем персонала, находятся на среднем уровне. Обучение сотрудников кадровой службы по найму персонала носит эпизодический и бессистемный характер. Выявлен ряд существенных пробелов в профессиональных знаниях сотрудников кадровой службы.
Положение о найме персонала отсутствует. Процедуры выполнения кадровых работ по найму персонала и правила оформления сопровождающей их документации в локальных нормативных актах не зафиксированы.
Текущая численность отдела кадров в настоящий момент в целом соответствует действующим нормативам. однако из-за отсутствия формализованной системы внутренних коммуникаций между кадровой службой и другими структурными подразделениями ООО «альтернатива», предоставления руководителями структурных подразделений необходимой информации и визирования проектов кадровых документов с опозданием деятельность сотрудников кадровой службы носит авральный характер, что регулярно приводит к их перегрузкам.
В ООО «альтернатива» планирование потребности в персонале осуществляется на основании штатного расписания, с учетом планов развития компании, предполагаемых перемещений работников, коэффициента текучести кадров и т.д.
Текучесть персонала в ООО «альтернатива» в среднем колеблется в районе 18-25 человек в год, что для предприятия является проблемой, поскольку текучесть наблюдается не только среди вспомогательного, но и среди основного производственного персонала. показатели текучести в 2011-2013 гг. приведены на рисунке 2.3.1.
рисунок 2.1 — Показатели текучести ООО «альтернатива» в 2011-2013 гг.
Как видно из рисунка 2.1 в 2012 г. на предприятии наблюдался всплеск текучести персонала, но в 2013 г. ситуация с текучестью персонала на предприятии стабилизировалась.
К факторам, определяющим Потребность в персонале ООО «Альтернатива», относятся:
появление новой должности в штатном расписании;
увеличение количества штатных единиц (в связи с ростом объема работ);
замену временно отсутствующего сотрудника;
увольнение работника;
замену сотрудника, не соответствующего занимаемой должности.
ежегодно руководитель ООО «Альтернатива» формируют план вакансий подразделения, в котором указывают:
наименования должностей, на которые будет осуществляться подбор;
количество вакантных должностей;
желаемые даты закрытия вакансий;
диапазон дохода и т.д.
В ООО «Альтернатива» разработаны примерные сроки закрытия вакансий (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Плановые сроки закрытия вакансий в ООО «альтернатива»
NКатегория вакансииСрок закрытия, мес.1Административно-технический персонал1,52Специалисты23Руководители среднего звена, редкие специалисты34Ключевые руководители и очень редкие специалисты45Руководители, влияющие на финансовый результат, и редкие на рынке позиции6
Исходя из категорий персонала (рабочие специальности, руководители, ключевые и редкие специалисты) и сроков закрытия вакансий определяются срок подачи заявок на подбор и дата начала поиска.
основными источниками привлечения персонала в ООО «альтернатива» являются:
СМИ, Интернет;
службы занятости;
кадровые агентства;
база кандидатов.
В ООО «Альтернатива» имеется собственная база кандидатов, в которой содержатся сведения о соискателях. Формируется она таким образом: даже если соискатель не соответствует требованиям, его данные с комментариями рекрутера заносятся в базу. Особенно важно хранение резюме редких на рынке труда специалистов, соответствующих профилю предприятия.
Поскольку ООО «Альтернатива» наблюдается дефицит квалифицированных кадров (что явилось следствием кризиса системы среднего профессионального образования, падения престижа рабочих профессий привели) предприятием активно сотрудничает с учебными заведениями. Порядок привлечения и отбора практикантов регламентируется положением о порядке стажировки). чаще всего в ООО «Альтернатива» принято закрывать вакансии прежде всего за счет внутренних кандидатов. Но при этом предприятие активно сотрудничает с кадровыми агентствами.
Основанием для начала работы по вакансии является заявка на подбор, в которой фиксируются все договоренности между заказчиком (руководителем — инициатором поиска) и исполнителем (сотрудником, ответственным за подбор). зачастую руководители подразделений сомневаются в необходимости такой заявки, считают, что на ее заполнение нет времени — у сотрудников и без того хватает дел.
В заявку включаются следующие разделы:
условия формирования вакансии;
наименование должности, подразделение, статус, количество штатных единиц;
основные и дополнительные задачи, которые будут поставлены перед новым сотрудником;
требования/компетенции;
условия работы;
условия подбора;
условия работы над заявкой;
подписи заказчиков и исполнителей.
Заявка заполняется на все виды вакансий:
плановые — предусмотренные планом подбора персонала;
внеплановые — появившиеся в связи с увольнением сотрудника, переводом на другую должность либо введением дополнительных штатных единиц или новых должностей, не предусмотренных планом подбора.
Требования, перечисленные в заявке на подбор, согласуются с непосредственным руководителем кандидата, далее уточняется портрет идеального кандидата, а также обсуждаются источники поиска (возможность внутреннего найма, привлечения кадрового агентства и т.д.). Если сотрудник отдела кадров понимает, что завышение требований усложнит поиск, увеличит стоимость специалиста и сроки закрытия вакансии, то он обсуждает ситуацию с руководством, чтобы избежать вероятного конфликта.
В ООО «альтернатива» практикуются следующие этапы отбора, принятые в компании:
первичный отбор (по резюме);
телефонное интервью;
собеседование со специалистом отдела кадров;
собеседование с непосредственным руководителем;
собеседование с генеральным директором (при необходимости);
оценочные процедуры и т.д.
Последовательность и количество этапов зависят от категории персонала. При массовом подборе в ООО «альтернатива» проводится групповое интервью (с несколькими кандидатами), для топ-менеджеров обязательным является собеседование с генеральным директором.
На этапе собеседования со специалистом отдела кадров возможно заполнение анкеты кандидата, если резюме недостаточно полное или необходимо найти кандидатов на рабочие специальности. кроме того, некоторым руководителям ООО «альтернатива» удобнее работать с анкетой, поскольку информация в ней представлена в определенной последовательности, что значительно сокращает временные затраты на ее изучение.
В ходе собеседования специалист отдела кадров оценивает соответствие кандидатов требованиям заявки, обсуждает вопросы вознаграждения, рассказывает о компании (история, миссия, причина открытия вакансии), заполняет оценочный лист (таблица 2.4). непосредственный руководитель будущего сотрудника оценивает прежде всего профессиональные качества работника.
Таблица 2.4
Оценочный лист качеств кандидата в ООО «Альтернатива»
КомпетенцииНаименованиеОценка(1 — 5)1.2.3.4.5.МотивацияУказывается без оценки, например материальная, на достижение результата, на карьерный ростРезультаты психологического тестированияРезультаты профессионального тестирования
Для оценки кандидатов применяются следующие оценочные процедуры:
профессиональный тест — структурированный перечень вопросов, направленный на оценку формализованных знаний в конкретной профессиональной области;
психологический тест — структурированный перечень вопросов, позволяющий выявить психофизиологические и личностные характеристики;
изредка (для ключевых руководителей и очень редких специалистов) применяется метод комплексной оценки персонала, который заключается в определении уровня развития компетенций у работника посредством наблюдения за его поведением в деловых играх и специально смоделированных ситуациях.
Кандидаты оцениваются по пятибалльной системе, где 1 — самая низкая оценка, а 5 — оценка кандидата, которого большинство работодателей с удовольствием возьмут на работу, даже если у них нет открытой вакансии. Оценка проводится по следующим критериям:
уровень образования;
специализация;
профессиональный опыт;
менеджерский опыт (управление людьми);
знание иностранных языков;
наличие сертификатов;
зарплатные ожидания.
Был проведен анализ результатов оценки 120 кандидатов за 2013 г. (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 — Результаты оценки кандидатов на должности ООО «альтернатива» в 2013 г.
Средняя оценка кандидатов продемонстрировала, что в данный момент самые квалифицированные кандидаты представляют сферу руководства среднего звена, затем идут ключевые руководители и специалисты. Наименее качественные кандидаты среди основного производственного персонала.
В ООО «альтернатива» используется предложение о работе, в котором фиксируют все устные договоренности с кандидатом: информацию о наименовании должности, структурного подразделения, должностных обязанностях, социальном пакете, дате выхода на работу и т.д. Как правило, оно составляется руководителем, согласовывается с генеральным директором и передается специалисту по подбору, который, в свою очередь, направляет его кандидату.
после того как соискатель принял предложение о работе, подготавливается рабочее место, уведомляется системный администратор (для выделения компьютера, подключения к сети, электронной почте), бухгалтерия.
наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятель организации. Другой причиной существенных недостатков в найме кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
В ООО «альтернатива» существуют следующие проблемы в области найма персонала: несоблюдение процедур найма, отсутствие контроля за заполнением вакантных мест, испытательный период не сопровождается оценкой, неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов, неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в подразделениях.
Глава 3. совершенствование процесса найма персонала в ООО «альтернатива»
.1 Рекомендации по совершенствованию процесса найма персонала в ООО «альтернатива»
Процесс найма персонала — один из проблемных и в то же время один из самых необходимых процессов в жизни организации. Важная задача менеджера кадровой службы ООО «альтернатива» — оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.
один из путей к этой цели — планирование и бюджетирование. Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени.
Это довольно сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как руководство компании убедилось, что это рабочее место действительно нужно, определилось со сроками, можно составлять кадровый план.
Кадровый план необходим для того, чтобы позволить описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Итак, имеется в наличии кадровый план. например, на квартал. Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане — заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за три месяца.
Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены.
Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.
Высокая текучесть персонала — глобальная и порой неразрешимая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно.
Текучесть персонала должна рассматриваться во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.
Если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, — Издержки подбора.
. Стихийный подбор
Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.
. Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в организации
В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге -персонал компании является довольно пестрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней среды.
При таком принципе формирования организации затрудняется возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату
Выражается в неотработанности самой схемы принятия решения. например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда — один, а иногда — поэтапно трое.
Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения — принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.
. Неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов
. Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании (подразделении)
3.2 Направления совершенствования процесса найма персонала в ООО «альтернатива»
Разработка стратегии и тактики найма — важная составная часть работы с персоналом в целом, и должна разрабатываться отдельно для ООО «Альтернатива» с учетом ее особенностей.
Можно выделить общие, вполне универсальные, пути коррекции перечисленных выше проблем.
. Выработка единого стандарта найма.
Имеется в виду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это — не портрет «идеального кандидата вообще», а именно — подходящего для данной конкретной компании, с ее реально существующей корпоративной культурой.
Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.
. Доведение стандарта подбора до руководителей. Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приеме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо — приживется, а если нет — так мы новых найдем».
. Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам.
Это значит, что должно быть четко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов — нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких — коллегиально.
Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного «замещающего», чем откладывать принятие решения до возвращения уполномоченного лица.
. Прием на работу грамотного специалиста по подбору персонала.
Задачи этого специалиста — разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам HR-специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия HR-специалиста с руководителями различных подразделений.
Важный момент в данном случае — это соблюдение оптимальной «планки» подбора. То есть принимаемый на работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с другой — не быть «переросшим» настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем соответствующего подразделения.
. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.
Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним — от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.
Часто лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплескивая свое недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. Естественно и закономерно, что в последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.
. Планирование потребностей в персонале заранее.
Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.
Ситуации такого рода можно смягчить за счет правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.
Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг» возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. Грамотная кадровая Политика — одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный наем новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.
Заключение
Наем — система методов своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Цикл найма по вакансии считается завершенным не при выходе нового сотрудника на работу, а в момент принятия положительного решения о прохождении им испытательного срока. именно поэтому система найма неразрывно связана с системой адаптации и не может формироваться отдельно от нее. Адаптация — комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения нового работника в компанию и в минимальные сроки помочь ему достигнуть высокой эффективности производственной деятель. Система найма строится из трех основных блоков:
) формирование стратегии, политики и процедуры найма;
) реализация технологий системы найма;
) оценка эффективности работы системы найма и внесение соответствующих корректировок в стратегию и технологии работы системы найма.
При аудите управления персоналом могут быть выявлены многочисленные ошибки в построении системы найма:
ошибки формирования заявок, когда наем по одной должности безуспешно продолжается месяцами, а количество просмотренных кандидатов измеряется сотнями;
ошибки системы отбора, что приводит к разочарованию в профессионализме или личностных качествах работников;
ошибки работы с кандидатами, когда новые работники по прошествии месяца с удивлением узнают, что условия их работы и оплата не соответствуют ожиданиям, и т.п.
При оценке эффективности отбора аудитор выясняет, имело ли место стремление руководителей к поддержанию или расширению сферы своего влияния. Это происходит тогда, когда решения о заполнении той или иной должности принимаются в целях укрепления позиций того, кто это решение принимает, когда выбор кандидатуры на вакантную должность определяется личными симпатиями, лояльностью к начальнику, а не компетентностью и уровнем профессионализма. Если на предприятии имеет место такая практика, то появляются различные слухи, ухудшается морально-психологический климат в коллективе, возникают недоверие и зависть. В результате снижается заинтересованность у сотрудников в результатах производства, падает производительность труда.
При оценке эффективности системы управления наймом следует особо тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения работников в течение года после приема их на работу. О качестве управления наймом свидетельствуют и данные о том, как воплотились в жизнь надежды вновь принятых работников, сохранение или улучшение/ухудшение морально-психологического климата в коллективе, соблюдение процедур найма и наличие задокументированной оценки по результатам испытательного периода.
список литературы
1.Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: учебное пособие / под ред. проф. А.И. Рофе. — М.: МИК, 2010. — 428 с.
2.Аскарова В.В. Наем персонала: проблемы и пути решения // Отдел кадров коммерческой организации. — 2013. — №5. — С. 71 — 78.
.Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В.Никонова. — М.: Экзамен, 2012. — 336 с.
.Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие / под ред. проф. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2011. — 228 с.
.Баскина Г. техники успешного рекрутмента. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 268 с.
.Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Мн.: Интерпрессервис, 2011. — 408 с
.Воронина Л.И. Аудиторская деятельность. Основы организации / Л.И. Воронина. — М.: ЭКСМО, 2007. — 282 с.
.Голубихина Е. Как оптимизировать процедуры найма персонала // Кадровик. — 2014. — №3. — С. 200 — 203.
.Ерохина Р.И. анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии : учеб. пособие / Р.И. Ерохина, Е.К. Самраилова ; под ред. проф. А.И. Рофе. — М.: МИК, 2010. — 282 с.
.Журавлев В.П., Карташев С.А. и др. технологии управления персоналом. — М.: Экзамен, 2012. — 298 с.
.Иванова С.В. Искусство подбора персонала. — М.: Альпина Букс, 2010. — 282 с.
.Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: наем персонала. учеб. пособие / под ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2012. — 292 с.
.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие для студентов вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экзамен, 2014. — 228 с.
.Колосницына, М.Г. Экономика труда: учебное пособие / М.Г. Колосницына. — М.: Магистр, 2011. — 308 с.
.Мясоедова Т., Рубан В., Чибисов А. Процедура найма на управленческие должности: пути совершенствования // Кадровик. — 2013. — N 3. — С. 166 — 173.
.Никонова Т.В. Управленческий аудит: персонал / ТВ. Никонова, С.А. Сухарев / под ред. проф. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2011. — 286 с.
.основы управления персоналом: учеб. для вузов / под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2010. — 383 с.
.Пименов А. эффективный поиск сотрудника: все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2012. — №5. С. 46 — 52.
.Рощин, С.Ю., Разумова, Т.О. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие / С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова. — М.: Инфра-М, 2011. — 428 с.
.Стрыгина В. В поисках ценного сотрудника: как составить профиль должности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2013. — №11. — С. 54 — 64.
.Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2010. — 336 с.
.Цветаев В.М. Кадровый Менеджмент. Учебник, СПб.: Питер, 2008. — 308 с.
.Экономика труда: учебник / под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. — СПб: Питер, 2011. — 288 с.
.Ярмоленко Д. Наем на работу — процедура поиска взаимовыгодных компромиссов // Управление персоналом. — 2012. — №19. — С. 28 — 31.