Учебная работа. Система обучения и повышения квалификации кадров

Система обучения и повышения квалификации кадров

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты обучения и повышения квалификации кадров

.1 Цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

.2 Организация работы по обучению персонала и методы обучения персонала в организации

.3 Проблемы подготовки и переподготовки кадров в РФ в современных условиях

Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации кадров в Ростехнадзоре

.1 Технико-экономическая характеристика Ростехнадзора

.2 Повышение квалификации государственных служащих Ростехнадзора

.3 анализ количественного и качественного состава персонала

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствовании системы обучении в организации

.1 анализ системы обучения на предприятии

.2 Предложения по совершенствованию системы обучения в организации

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

повышение квалификации, подготовка и переподготовка работников в наше время становится актуальной задачей рыночной экономики. Это могут быть обучение новым профессиям, а так же переобучение или переподготовка. Приоритетность вопросов обучения и развития кадров обусловлена процессами перехода к концептуальному бизнес-образованию, то есть необходимостью переподготовки и подготовки работников в соответствии с их специализацией максимально конкретной направленностью.

В условиях быстро изменяющегося развивающегося рынка необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Высококвалифицированному специалисту все чаще приходиться совмещать в своей работе помимо своих непосредственных обязанностей всё больше различных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знание основ менеджмента, маркетинга, психологии и социологии. Такие изменения приводят к необходимости повышение значимости вопроса обучения и подготовки персонала и совершенствования системы обучения персонала в организации. Недостаток у работника тех или иных навыков, знаний приводит к неэффективной работе и выполнению поставленных задач, также способствует повышению у работника стрессов и энергетических затрат связанных с работой, а также снижению мотивации. Соответственно эффективное обучение персонала организации помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий для организации, такие как: сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников, формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения которые способствуют успешному достижению организационных целей, привлечение новых сотрудников в организацию.

Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обслуживания клиентов, новаторское, творческое отношение к труду. Руководство осознает необходимость повышения профессиональной подготовки кадров при недостаточности текущего уровня для реализации будущих рыночных стратегий.

Целью развития персонала является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.

Исходя из вышеизложенного, выбранная тема исследования представляется весьма актуальной.

Объектом исследования является система управления персоналом в Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору.

Предметом исследования выступает процесс обучения персонала в Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору.

Цель дипломной работы — изучение теоретических и методологических подходов к проблеме обучения персонала и его роли в повышение эффективности работы организации на примере Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору.

Для достижения поставленной цели дипломного проекта были поставлены следующие задачи:

·проанализировать систему повышения квалификации кадров

·выявить особенности, достоинства и недостатки системы повышения квалификации

·дать характеристику Ростехнадзора

·Провести анализ системы обучения на предприятии

·сформулировать предложение по совершенствованию оптимальной системы повышения квалификации на предприятии.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе были рассмотрены цели повышения квалификации в системе управления персоналом, проанализированы задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения, дана характеристика основных методов обучения персонала.

Во второй главе был проведен комплексный анализ деятель Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. Для начала была представлена краткая характеристика организации и рассмотрены основные технико-экономические показатели Ростехнадзора. Далее были рассмотрены методы по повышению квалификации в организации и проведен количественный и качественный анализ состава персонала Ростехнадзора.

В третьей главе были представлены мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации я в Ростехнадзоре. Были представлены различные разработки и реализации программ комплексно отражающих пути повышения квалификации в организации.

Также были использованы данные отдела кадров, отдела труда и отчеты Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору.

Практическая значимость состоит в том, что данный проект по повышению квалификации кадров может быть использован как пособие другими организациями для решения проблем обучения на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

.1 Цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

Ориентируясь на статью 197 Трудового кодекса российской Федерации (раздел IX) любой работник имеет Право на профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и обучение новым профессиям и специальностям.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации — важное звено в обеспечении сбалансированности спроса и предложения рабочей силы, в поддержании и развитии человеческих ресурсов и человеческого капитала. Принятая стратегия развития может потребовать изменения структуры и компетенции персонала. следовательно, следует изменять и профессиональную направленность подготовки, уровень необходимой квалификации. Осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, организация может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре должностей и рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых к качеству персонала.

В условиях рынка система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников должна, с одной стороны, быстро реагировать на изменения потребностей организации в кадрах и их рабочей силе или персоналии и его человеческих ресурсах, а с другой стороны — предъявлять работникам возможность обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации работников, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями бизнеса и ситуацией на рынке труда.

Цель деятель организаций в плане обучения состоит в обеспечении:

·надлежащего уровня подготовки персонала, соответствующего требованиям должности;

·Условия для мобильности работника как предпосылки к лучшему его использованию и обеспечению занятости;

·Возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Перед системой управления персоналом организации стоят следующие различные задачи в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров:

·Выработка стратегий формирования квалификационного персонала;

·Определение потребности в обучении работникам по отдельным группам;

·правильный выбор методов подготовки и повышения квалификации работников;

·Выбор программно-методического и материально-технического процесса обеспечения обучения, как важного условия качества обучения;

·Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в нужном количестве и с необходимым качеством. [3, c. 446]

Политика предприятия в области подготовки работников может иметь различную направленность- от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных работников, работа которых направлена на выполнение одной или двух конкретных операций и до ориентации на долгосрочные интересы, подготовку широкопрофильных специалистов на базе высокого теоретического уровня.

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: от выбора стратегии предприятия, от типа производства и разделения труда, от финансового состояния предприятия и от грамотности руководства.

Система подготовки должна учитывать как заинтересованность организации в заполнении вакантных рабочих мест, в экономии на издержках, связанных с затратами на подготовку и повышение квалификации, так и интересы работников, которые стремятся получить полноценную профессиональную подготовку. Так же не стоит упускать из виду, что подготовка рабочих кадров — это лицензируемая деятельность. Прежде чем получить лицензию на ее проведение, организация должна доказать свои возможности ее осуществления требований на уровне стандарта качества обучения.

Важными задачами управления персоналом является правильное определение численности работников, которых необходимо обучить или повысить знания в том или ином виде деятельности и выборе методов подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспечении организации, балансовых расчетов потребности работников в кадровом резерве и источников его пополнения, планов профессионального продвижения собственных работников. Так же стоит сочетать перспективное планирование, опирающиеся на выявление необходимости организации в кадрах и постоянные корректировки планов с учетом подвижности персонала (в связи с текучестью кадров) и изменений в структуре деятельности. [4, c. 302]

Еще одна важная задача — оценить, возможно, ли обеспечить высокий уровень подготовки персонала по сложным профессиям в самой организации, если это невозможно — необходимо найти наиболее рациональный путь решения возникшей проблемы с использованием других образовательных структур, то есть прибегнуть к подготовке на стороне. здесь надо учитывать:

·Структуру необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретическим и практическим компонентам обучения;

·наличие в организации определенной материальной базы и квалификационного педагогического состава персонала, опыт в подготовке кадров;

·финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на договорной основе.[5, c. 423]

Подготовка специалистов с высшим и средним профессиональном образованием осуществляется в рамках системы образования. Под образованием понимается целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах личности, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижений обучающимся установленных государством образовательных уровней (цензов).

Как правило, структура подготовки высококвалифицированных специалистов формируется стихийно, плохо соответствуя потребностям рынка, тем более с перспективами развития. Организацию рабочих и служащих — неспециалистов государство и органы местного самоуправления предложили на предприятия и учреждения. Обучение может быть организовано как в самой организации собственными силами, так и в специальных обучающих центрах, системе высшего и среднего специального образования. Во втором случае роль организации, помимо материальной поддержки, сводится к определению требования к количеству, направленности и качеству обучения, установленных в соответствующих договорах на обучение. Кроме того, организация посредством разных стимулов влияет и на самоподготовку кадров, развитие в них повышения профессиональных качеств. Для этого прибегают к непрерывному профессиональному обучению, то есть организационный, устойчивый и периодический процесс формирования востребованных возможностей работников, которые определяются условиями его настоящей и будущей профессиональной деятельности.[14, c 179]

Вся система обучения должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

·Какой уровень профессиональных знаний работников требуется в соответствии с целями организации и состоянием конкуренции в отрасли;

·Каких целей хочет добиться организация обучая сотрудников данного подразделения

·Какие требуются знания, умения и навыки

·Какие финансовые и временные затраты необходимы для подготовки персонала

·Как использовать резервы

·Насколько работники готовы обучаться

·Какие задачи стоят перед конкретным тренингом

·Как внедрить полученные знания на практику

Решаются вопросы: по тем профессиям, обучение которым организация будет вести самостоятельно, — о формах подготовки, по остальным профессиям, — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг[14, c. 184].

В отличие от подготовки новых работников, то есть обучение людей не имеющих профессии, и от повышения квалификации, переподготовка означает освоение работниками новой профессии.

Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутриорганизационная текучесть работников рассмотрим в таблице 1.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее форма — обучение смежным и вторым профессиям.

Таблица 1. Необходимость в квалификации высвобождаемых работников

новые рабочие местаВысвобождаемые рабочиеКвалифицированныеНеквалифицированныеПредъявляют требования к квалификации рабочихНеобходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокамНеобходима переподготовка по типовым учебным планамНе предъявляют требования к квалификацииПереподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)Переподготовка не обязательна

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

В организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой кадров нет.

Управление процессом переподготовки предполагает:

·Определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее

·Выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата и минимизацией затрат на ее проведение

·Проведение социологических исследований среди работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессии для выбора методов и форм обучения [2, c. 207]

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, то есть быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. кроме того, источником финансирования служат специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть переда в организацию для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

Повышение квалификации как и приобретение знаний, умений и возможностей, является результатом самой деятельности организации. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных навыков, умений и возможностей, рост мастерства по имеющейся у работника профессии или должности.

Особенность повышения квалификации состоит в том что слушатели уже обладая определенными знаниями и навыками выполняя работу могут критически относиться к учебному материалу, стремясь получить то что им, прежде всего, нужно для производительной деятельности. [11, c. 176]

Индикатором, свидетельствующем о необходимости повышения квалификации служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. поэтому должны систематически анализироваться существующая и требуемая квалификационная структура кадров. Прежде всего, необходим анализ сложившегося положения — изменений в технике и технологии выполнения работ, ставящих перед рабочими задачу их освоения. [10, c. 82]

Система повышения квалификации включает в себя производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и смежным профессиям, курсы целевого назначения по изучению нового оборудования, технологий, школы по изучению передовых методов труда.

В последнее время в ряде отраслей получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации работников, которая построена на обучение работников на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Цель — дать комплекс ограниченно связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь работнику овладеть от начала до высшего уровня квалификации. количество ступеней обучения в организациях различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть тесно связаны с профессионально квалифицированным продвижением рабочих, а также с целями и проблемами организации, с его ориентации на повышение эффективности[11, c. 172].

1.2 Организация работы по обучению персонала и методы обучения персонала в организации

успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы — все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. повышение квалификации персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Логистика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2 — 3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии. [3, c. 446]

эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим. [16, 743]

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого отдела. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

§недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

§недоверие к руководству;

§старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

§страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

§непонимание целей и путей осуществления изменений;

§недостаточная заинтересованность в изменениях. [8, c. 25]

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников — от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации. [8, c. 43]

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др. [9, c. 118]

Основные направления работы при организации обучения персонала

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

§Постановка целей обучения.

§Определение потребностей в обучении.

§Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

§Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

§Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

§Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

§Оценка эффективности обучения [9, c. 118].

Постановка целей обучения

зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде. [18, c. 36]

иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе[18, c. 38].

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.

·Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

·Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятель организации?

·Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятель?

·Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

·В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Уточнив Потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации [2, c. 213].

Определение потребности в обучении

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). [8, c 33]

Определение содержания, форм и методов обучения

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков необходимых для эффективной профессиональной деятель, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно прежде всего вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Выбор формы обучения

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

сегодня многие крупные организации проводят обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. [8, c. 41]

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.

Выбор и подготовка преподавателей

Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Условия обучения

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.

В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

При организации обучения следует обеспечить:

·хорошее освещение;

·хорошую вентиляцию;

·комфортную температуру;

·отсутствие отвлечений и постороннего шума;

·возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

·возможность контроля освещенности.

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников — от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

·обучение вне рабочего места, рассмотрены в таблице 2

·методы обучения на рабочем месте, рассмотрены в таблице 3

Таблица 2. методы обучения персонала вне рабочего места

метод обученияХарактерные особенности метода12Чтение лекцийПассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.Программированные курсы обученияБолее активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.Конференции, семинарыАктивный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практикиМоделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно — критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы [6, c. 128].

Таблица 3. Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обученияХарактерные особенности метода12Направленное приобретение опыта.Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.Производственный инструктаж.информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.Смена рабочего места (ротация).Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается программы молодого поколения специалистов).Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в поектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, Производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

·работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

·фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

·профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

·в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица 4. Факторы, влияющие на выбор учебных программ

основные факторыСодержание факторов12Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике.Востребованность результатов обучения Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуреПотребность в обучении. Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении Качественная потребность в обучении Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущемСодержание обучения Предоставление обучающимся необходимой информацией Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решенийИспользование ключевых принципов обученияОбеспечение слушателей необходимой обратной связью Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работеХарактеристики обучающихсяЛичностные особенности слушателей индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях Мотивация к обучениюСтоимость программыРазмер бюджета на обучение Оплата преподавателей Оплата за аренду помещений Косвенные Издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются такие решения? В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть Потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 — 4 подопечными. В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятель организации.

Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ.

затраты на обучение входят в финансовый план организации.

Для того, чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение. И здесь необходимо обратиться к Закону РФ от 7 августа 2000 г. № 122-ФЗ «об образовании». Как следует из его норм, основными критериями разграничения являются: цель обучения, статус образовательной организации, наличие у нее лицензии, аккредитации, выдает ли она по окончании учебы документ об образовании.

.3 Проблемы подготовки и переподготовки кадров в РФ в современных условиях

Сокращение объема государственного участия в процессах общественной жизнедеятельности наиболее отразилось на сфере приложения человеческого капитала, прежде всего сфере труда. сегодня, несмотря на заявленные меры по реализации приоритетных национальных проектов, продолжается перенесение бремени заботы о воспроизводстве человеческого капитала с государственного уровня на его носителей. здесь возникает противоречие между наемными работниками и работодателями, желающими присваивать большую часть результатов функционирования человеческого капитала, причем капитала работников квалифицированных, профессионально подготовленных, с большим потенциалом здоровья как основного фактора стрессоустойчивости. С другой стороны, работодатель сталкивается с дилеммой: набирать более квалифицированный персонал с предоставлением ему соответствующего материального обеспечения или менее квалифицированный и переподготавливать его «под себя»? рассмотрим возможность реализации данных альтернатив. Прежде всего будем исходить из состояния совокупного трудового потенциала, включая социально-психологические компоненты трудовой деятельности.

Первый фактор, определяющий уровень общего человеческого капитала (знания и навыки, которым можно найти применение независимо от отрасли и сферы деятель фирмы), — это доступность профессионального образования. По состоянию на 1 января 2010 г. денежные доходы в среднем на душу населения россии в месяц составили 16111 руб. При этом усредненная стоимость обучения в 2008-2009 учебном году составила около 36% ежемесячного потребительского дохода. В 2007-2009 гг. сокращается число студентов, обучающихся на бюджетной основе, то есть государство постепенно дистанцируется от вопросов воспроизводства общего человеческого капитала. Так, в 2008-2009 учебном году прием на платной основе в государственные и муниципальные вузы увеличился на 0,64%, в негосударственные вузы также наблюдалось незначительное увеличение числа обучающихся (на 0,2%) при сокращении общего количества поступающих в государственные вузы на 2%. По данным Института экономики переходного периода, в 2010 г. прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента составил 46%. Если темпы роста среднедушевых доходов по субъектам Федерации существенно не меняются в среднегодовом исчислении, то в зону риска по доступности платных услуг высшего образования уже начали входить большинство российских регионов. Согласно бюджету-2010 прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента составит 38,4%, что сделает данную тенденцию еще более выраженной. [15, c. 251]

В дальнейшем на фоне значительной армии безработных (5,7 млн. человек на 1 января 2011 г.), теряющей общий и специальный уровень квалификации, живущей в условиях снижения уровня социализации (потери части социального капитала), руководителям предприятий следует ожидать усиления противоречий в сфере приложения трудового потенциала, порождаемых делением образования на массовое и элитарное. Представители первого потребуют значительных затрат на дополнительную переподготовку и формирование корпоративного человеческого капитала для повышения производительности труда и прибыльности фирмы. Представители второго — затрат на внутрикорпоративную социализацию, высокий уровень оплаты труда и дифференциации корпоративной стратегии стимулирования труда. При этом первая группа будет более значительна по следующим причинам:

разрыв между средним доходом высших и низших 10% населения достигает по заработной плате 30-40 раз, а с добавлением так называемой скрытой заработной платы — 70-80 раз; [15, c. 62]

свыше половины населения России не имеют квалификационного ресурса (образование + навыки) того объема, когда он начинает эффективно работать как ресурс, и лишь около 8% имеют рабочую силу того качества, которая позволяет рассматривать ее как потенциальный или реальный капитал;

около 20% населения имеют нулевой показатель по шкале социального ресурса, то есть каждый пятый россиянин находится в состоянии абсолютного одиночества, исключен из числа имеющих реальную и потенциальную поддержку и даже просто общение. таким образом, пятая часть населения России подвержена значительной маргинализации, утрачивает свой социальный капитал как основу адаптации к изменяющимся внешним условиям, в том числе принятия каких бы ни было корпоративных ценностей и установок.

таким образом, учитывая макроэкономические показатели воспроизводства общего человеческого капитала, можно говорить о том, что в массе своей работодатель будет вынужден подстраивать наемный персонал «под себя» и реализовывать программы сохранения и восполнения уже имеющегося корпоративного человеческого капитала. Необходимость данных мер работодателей можно проиллюстрировать следующим образом. В 2008 г. до 70% всех убытков компаний происходили по вине сотрудников или с их участием, в 2010 г. — 90%. [1, c. 25]

Комплекс мер тактического и стратегического характера, направленных на воспроизводство корпоративного человеческого капитала должен включать два базовых направления: материальное обеспечение процессов самовоспроизводства и воспроизводства наемных работников и их социальное обеспечение. Взаимосвязь материального и социального на сегодняшний день более усилилась, чем в 1990-е гг. Так, за период 2008-2010 гг. увеличилась значимость таких показателей при выборе сферы приложения человеческого капитала, как предоставление социальных гарантий, дополнительный социальный пакет, возможность профессиональной реализации, престижность работы [17, c. 81]. За 1999-2007 гг. доля работников, считающих оплату своего труда справедливой, снизилась в 7 раз. главным фактором в определении достойного уровня оплаты труда постепенно становится субъективная оценка работниками значимых сторон труда [16, c. 751]. Данную тенденцию подтверждает образование в россии социального слоя «работающие бедные».

Установленные государством нормы в сфере оплаты труда и налогообложения ограничивают возможности увеличения затрат предприятий на повышение материальной и социальной обеспеченности воспроизводства человеческого капитала. Так, например, льготы, закрепленные в Налоговом кодексе РФ (НК РФ) и связанные с обучением работников, не касаются обучения в учреждениях среднего и высшего профессионального образования. До вступления в силу НК РФ можно было часть затрат, связанных с подготовкой и переподготовкой работников, отнести на себестоимость выпускаемой продукции или оказываемых услуг (не более 4% фонда оплаты труда предприятия), но в таком случае мы должны были увеличивать цену реализации продукции (услуг), чтобы получить заданную норму прибыли. Одним из условий и получения налоговых льгот, и отнесения затрат на переподготовку на себестоимость продукции является наличие государственной лицензии и аккредитации у организации, предоставляющей образовательные услуги. Таким образом, предприятия оказываются в своеобразной «институциональной ловушке». С одной стороны, затраты на переподготовку кадров необходимы в условиях увеличения темпа обновления знаний и информации, а также наличия в совокупной рабочей силе большой группы наемных работников, получивших профессиональную подготовку в СССР и период перестройки. С другой стороны, государство отстранилось от социально-профессиональных проблем населения, не создает стимулов для их решения предприятиями и организациями. Одним из возможных направлений сокращения масштабов данной проблемы для предприятий является создание корпоративных университетов, собственных центров по переподготовке и стимулирование наставничества. В краткосрочном периоде создание корпоративных университетов и учебных центров требует значительных материальных вложений. Но реализация в рамках обучающих программ стратегических целевых установок компании позволит в перспективе сократить расходы на поддержание должного уровня организационной культуры и корпоративного поведения за счет первичной внутрифирменной социализации работников.

В россии учебные центры создаются, как правило, на предприятиях сферы естественных монополий и с очень большим штатным числом сотрудников. Малый и средний бизнес, наиболее приближенный к потребностям населения и решающий проблему безработицы на местах, остается в аутсайдерах. Соответственно, на макроуровне решение проблемы профессионально-квалификационной обеспеченности населения может быть осуществлено посредством введения обязательного государственного мониторинга функционирования системы образования, создания и развития механизма софинансирования отраслевых образовательных учреждений. Для предприятий и организаций софинансирование наиболее предпочтительно в форме грантов на осуществление конкретных программ в области образования и научных исследований: в соответствии со статьей 251 НК РФ гранты на образование и научные разработки не относятся к доходам, учитываемым при определении налоговой базы по налогу на Прибыль.

Второй фактор, комплексно воздействующий на уровень общего и корпоративного человеческого капитала, — это фактор здоровья. Физическое здоровье, оцениваемое на уровне хорошего и удовлетворительного, имеют около 29% россиян, при этом 31,1% населения россии негативно характеризуют свой биологический ресурс [16, с. 83].

В 2009 г. на реализацию национального приоритетного проекта в сфере здравоохранения было потрачено около 10% совокупных расходов государства по данному направлению. Фактическое расходование средств на услуги по дополнительной диспансеризации работающих граждан и оказанию им первичной медико-санитарной помощи в 2009 г. было на уровне 56%. При этом наблюдается зависимость между уровнем материального обеспечения и получения первичной медицинской помощи: среди материально благополучных категорий населения доля тех, кто будет получать помощь при возникновении проблем со здоровьем в своем амбулаторно-поликлиническом учреждении, существенно меньше [14, c. 64]. Соответственно, если решение как возникших проблем со здоровьем, так и их профилактика перекладывается на плечи населения, то их эффективное решение может быть только в случае роста материального благосостояния: по состоянию на 1 января 2009 г. расходы домохозяйств на услуги здравоохранения составляли около 1% потребительских расходов.

слабое участие государства в решении проблем здравоохранения — один из факторов низкой отдачи инвестиций в человеческий капитал, снижения эффективности мотивационных механизмов корпоративного уровня. Данная проблема актуальна не только для России, но и для большинства западных стран, где происходит установление доминанты интеллектуального труда и увеличение его интенсивности. Так, в Великобритании расходы компаний, связанные с болезнью сотрудников, выросли в 2009 г. с 558 до 601 фунтов стерлингов (прирост 7,15%). 39% работодателей признают, что в их компаниях увеличилось число сотрудников, страдающих от стрессов.

В россии затраты на охрану здоровья и труда персонала в 2008 г. составляли 9,4%, в 2009 г. — 7,2% социальных инвестиций российского бизнеса [16, c. 87]. снижение объема инвестиций отечественных компаний в поддержание здоровья субъектов корпоративного человеческого капитала подтверждает отсутствие стимулов к его воспроизводству, а с другой стороны, может свидетельствовать о том, что руководство предприятий и организаций еще не осознало в полной мере значения фактора здоровья для повышения производительности труда и прибыльности компании в целом.

Так, в соответствии с НК РФ расходы на организацию отдыха и лечения наемных работников не относятся к расходам на оплату труда и не учитываются при расчете налогооблагаемой базы по налогу на Прибыль. Налоговое законодательство к расходам на оплату труда отнесло расходы на добровольное страхование работников на срок не менее одного года, предусматривающим оплату страховщикам медицинских расходов застрахованными работниками. При этом нормативы расходов, учитываемых для целей налогообложения, составляют не более 3% от суммы расходов на оплату труда. И здесь обнаруживается еще одна «институциональная ловушка» работодателей: при увеличении объема легального фонда оплаты труда мы можем больше компенсировать работнику затрат, связанных с сохранением его здоровья. В результате можно ожидать большей производительности труда как за счет воспроизводства биологического ресурса работника, так и за счет удовлетворения его субъективных потребностей в социальной справедливости, причастности (заботу о здоровье сотрудников мы считаем одной из мер корпоративной политики мотивации персонала, определенной «привязки» к компании). Но, с другой стороны, мы увеличиваем размер фонда оплаты труда и, соответственно, размеры отчислений по ЕСН, который, как показала практика, не возвращается на корпоративный уровень в виде действенных государственных мер по восполнению потенциала здоровья совокупного наемного работника.

следовательно, снижение доступности профессионального образования для большей части населения России, а также его дифференциация на массовое и элитарное ведет к снижению уровня человеческого капитала и его реализации на корпоративном уровне. Для предприятий данная ситуация имеет своим результатом сокращение производительности труда, увеличение затрат на подготовку и переподготовку кадров. учитывая, что действующее законодательство не содержит четкой формулировки понятия «образовательный уровень», предприятиям необходимо подтверждать обоснованность расходов на обучение работников путем разработки программы обучения и отражения участия работника в таких программах в его должностной инструкции, составления дополнительно к трудовому ученического договора (статья 198 ТК РФ), а также издания внутрикорпоративного приказа об обучении работника, что будет подтверждать производственную необходимость повышения квалификации сотрудника по инициативе работодателя и, соответственно, учитываться в целях налогообложения.

взаимосвязь уровня благосостояния населения, его профессионально-квалификационного уровня и потенциала здоровья имеет системный характер. Последний можно обеспечить путем введения обязательного государственного профессионального мониторинга функционирования системы образования, создания и задействования механизмов государственно-частного софинансирования отраслевых учебных заведений, а также создания корпоративных университетов (учебных центров), задействования механизма грантов (статья 251 НК РФ).

ГЛАВА 2. анализ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ В РОСТЕХНАДЗОРЕ

.1 Технико-экономическая характеристика Ростехнадзора

Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор) — федеральная служба россии, осуществляющая функции по принятию нормативных правовых актов, контролю и надзору в сфере охраны окружающей среды в части, касающейся ограничения негативного техногенного воздействия (в том числе в области обращения с отходами производства и потребления), безопасного ведения работ, связанных с пользованием недрами, охраны недр, промышленной безопасности, безопасности при использовании атомной энергии (за исключением деятель по разработке, изготовлению, испытанию, эксплуатации и утилизации ядерного оружия и ядерных энергетических установок военного назначения), безопасности электрических и тепловых установок и сетей (кроме бытовых установок и сетей), безопасности гидротехнических сооружений на объектах промышленности и энергетики, безопасности производства, хранения и применения взрывчатых материалов промышленного назначения, а также специальные функции в области государственной безопасности в указанной сфере.

Постановлением Правительства РФ N 404 от 29.05.2008 Ростехнадзор переведен в подчинение Министерству природных ресурсов и экологии российской Федерации, ранее Ростехнадзор подчинялся непосредственно Правительству.

июня 2010 года Ростехнадзор вновь перешел в прямое подчинение Правительству российской Федерации.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 1 февраля 2006 года № 54 Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор), является органом исполнительной власти, уполномоченным на осуществление государственного строительного надзора.

Ростехнадзор образован в 2004 году путем слияния Федеральной службы по атомному надзору и Федеральной службы по технологическому надзору. Функции в сфере экологического надзора были переданы ему после преобразования Федеральной службы по надзору в сфере экологии и природопользования в Федеральную службу по надзору в сфере природопользования.

Совмещённую структуру первоначально возглавлял бывший глава Росатомнадзора Андрей Малышев, который в течение полутора лет являлся исполняющим обязанности руководителя новой службы.

С 5 декабря 2005 года по 20 сентября 2008 года Ростехнадзор возглавлял Константин Пуликовский.

В настоящее время Ростехнадзор возглавляет Николай Кутьин.

московское управление Ростехнадзора осуществляет функции и полномочия, направленные на реализацию законодательных и нормативно-правовых актов российской Федерации в области промышленной безопасности, государственного строительного и энергетического надзора.

Главные задачи Московского управления Ростехнадзора — предупреждение аварий, травматизма для обеспечения безопасности и недопущения техногенных аварий и катастроф.

Кадровая Политика предприятия включает в себя следующие направления деятель:

. найм и отбор персонала

. адаптация

. должностные инструкции

. оценка персонала

. повышение квалификации персонала

. создание кадрового резерва

Условия оплаты труда работников территориальных органов Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору, определяющие условия и порядок оплаты труда работников территориальных органов Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору, разработаны в соответствии с законодательством о труде, Постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. N 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений, федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».

На основании настоящих условий оплаты труда руководителями территориальных органов разрабатываются и утверждаются условия оплаты труда работников, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений. Система оплаты труда работников территориальных органов включает:

размеры окладов (должностных окладов), ставок заработной платы;

выплаты компенсационного характера;

выплаты стимулирующего характера.

Финансирование расходов на оплату труда работников территориальных органов осуществляется за счет и в пределах средств федерального бюджета, предусмотренных на оплату труда соответствующего территориального органа. Заработная плата работника предельными размерами не ограничивается.

Заработная плата работников (без учета премий и иных стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с новыми системами оплаты труда, не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных стимулирующих выплат), выплачиваемой на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений, при условии сохранения объема должностных обязанностей работников и выполнения ими работ той же квалификации.

Таблица 5. структура центрального аппарата Ростехнадзора

РУКОВОДСТВОРуководитель Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору <#"justify">

2.2 повышение квалификации государственных служащих Ростехнадзора

Динамически развивающаяся российская экономика и рынок труда предъявляют всё новые требования к профессиональной подготовки и в том числе к требованиям Ростехнадзор, обучение Ростехнадзор, аттестация проводится с новыми требованиями. Появляется потребность в новых профессиях, а увеличение доли наукоёмких отраслей хозяйства требует постоянно повышать квалификацию рабочих и служащих занятых в этой отрасли. Кроме этого, всё большее одной профессией, а целым комплексом смежных специальностей. По специальностям попадающим под Ростехнадзор, удостоверение выдается по каждой отдельно.

Обучение Ростехнадзора проводится в соответствии с «Положением об организации работы по подготовке и Ростехнадзор аттестации специалистов организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору», утвержденному Приказом Ростехнадзора от 29.01.2007 г. № 37 (зарегистрирован в Минюсте россии 22.03.2007 г. №9133).

Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору российской Федерации рассматривает обучение служащих как целостную систему, включающую в свою структуру повышение квалификации кадров. И в этой связи система повышения квалификации госслужащих представляет совокупность:

·информационно-технических и программных средств, обеспечивающих доступ специалистов к единой информационно-образовательной среде;

·дополнительных профессиональных образовательных программ;

·государственных требований к содержанию и уровню подготовки государственных служащих по отдельным дополнительным профессиональным образовательным программам и направлениям;

·образовательных учреждений, различных организационно-правовых форм и видов, способных обеспечить необходимое содержание и качество дополнительного профессионального образования государственных служащих;

·структурных подразделений Ростехнадзора, осуществляющих управление системой повышения квалификации кадров.

Система повышения квалификации кадров Ростехнадзора ориентирована на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку государственных служащих на всех уровнях структуры.

Для развития учебно-методической работы системы подготовки и повышения квалификации госслужащих Ростехнадзора в 2010 г.:

·введены новые учебные планы;

·разработаны специализированные учебные программы (в т.ч. для дистанционного обучения);

·привлечены высококвалифицированные преподаватели, кандидаты и доктора наук, а также специалисты Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору;

·разработана и апробирована электронная система дистанционного обучения.

Это позволило существенно повысить эффективность деятельности Ростехнадзора в целом.

большое количество учебных программ повышения квалификации государственных служащих построены по модульному принципу, что позволяет модернизировать традиционные методы обучения: предполагает уровневую дифференциацию, адаптивную систему обучения, коллективные способы обучения.

В рамках организации повышения квалификации была разработана образовательная программа дистанционного обучения по курсу «Управление государственными закупками», которая позволила обновить и систематизировать знания, умения и навыки в области организации и управления государственными закупками, а также повысить профессионализм и компетентность специалистов региональных управлений Ростехнадзора. Данная программа разрабатывалась с учетом требований действующего законодательства и рекомендаций Министерства Экономического Развития и Торговли российской Федерации. Ее можно использовать в системе дистанционного обучения, что позволяет сократить затраты на командировочные и транспортные расходы, а также проводить обучение без отрыва от государственной службы.

В результате проведенной работы удалось добиться определенной унификации процесса подготовки инспекторского состава вне зависимости от места обучения.

По тематике, разделам и объему часов учебно-тематические планы выполнены полностью.

К проведению занятий привлекались руководители профилирующих управлений, территориальных органов Ростехнадзора, профессорско-преподавательский состав учебных учреждений, а также ведущие кадры проектных, научных, экспертных организаций.

С целью дальнейшего повышения качества обучения госслужащих системы Ростехнадзора желательно в качестве профессорско-преподавательского состава шире использовать в учебном процессе руководителей и высококвалифицированных специалистов соответствующих Управлений Ростехнадзора, проектных и научно-исследовательских организаций, участвующих в разработке НТД, новейших технологий по диагностике оборудования и т.д., то есть высококлассных специалистов достаточно узкого профиля для проведения учебных занятий по конкретной тематике.

Особое внимание следует уделить более широкому привлечению к учебному процессу специалистов юридического профиля с опытом практической работы в Ростехнадзоре.

Созданная система подготовки и переподготовки госслужащих Ростехнадзора обеспечивает доступ слушателей к справочной, научной литературе, периодическим изданиям по профилю образовательных программ.

В то же время в рамках системы следует:

·организовать работу по повышению квалификации и переподготовки преподавателей для работы с использованием дистанционных образовательных технологий;

·продолжить работу по обновлению и расширению банка общеобразовательных программ, технического оснащения;

·регулярно обновлять нормативно-правовую базу, библиотечный фонд образовательных учреждений новыми учебниками, учебно-методическими пособиями и специальной литературой;

·наладить работу по разработке курсов дистанционного обучения по специальностям, необходимыми для повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов Ростехнадзора.

Обучение в образовательных учреждениях высшего профессионального образования было организовано и осуществлено под руководством и при участии управления кадров и специалистов Ростехнадзора в запланированные сроки в соответствии с планом-графиком.

В целом Ростехнадзором своевременно определен инспекторский состав, направляемый на курсы повышения квалификации, а образовательными учреждениями высшего профессионального образования решены проблемы размещения, питания, культурного досуга обучаемых.

Для получения объективной оценки созданной системы повышения квалификации государственных служащих Ростехнадзора проведен анализ ожидаемых результатов повышения квалификации госслужащих.

Сведения о результатах были собраны путем опроса представителей существующих управлений. Руководители управлений отметили, что качество подготовки госслужащих удовлетворяет предъявляемым требованиям; особо отмечается повышение эффективности работы госинспектора за счет повышения качества знаний нормативно-технической документации и умения применять их в надзорной деятельности.

В 2006 году на средства федерального бюджета прошли обучение 432 государственных служащих системы Ростехнадзора.

За 2009 г. в образовательных учреждениях высшего профессионального образования (в соответствии с требованиями ст. 62 ФЗ РФ от 27.07.2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в российской Федерации») по результатам открытого конкурса «Образовательные услуги с целью повышения квалификации и профессиональной переподготовки государственных служащих» повысили квалификацию 434 государственных служащих системы Ростехнадзора по следующим направлениям:

·проведение энергетических обследований предприятий (энергоаудит);

·экспертиза в области энергетики;

·экологический надзор (контроль) — 116 чел.;

·государственный строительный надзор и государственная экспертиза;

·государственная экологическая экспертиза проектов строительства и реконструкций:

·управление государственными закупками

В целях экономики бюджетных средств для обучения по данному направлению впервые были привлечены региональные высшие учебные заведения (Тамбовский государственный технический университет, Ростовский государственный университет, Красноярский филиал московского государственного университета экономики, статистики и информатики и др.).

В целом в течении 2009 года в рамках государственного заказа и реализации средств, выделяемых Службе, повышение квалификации и профессиональную переподготовку прошли 1429 государственных служащих.

Аттестация государственных служащих проводится в целях совершенствования деятель аппарата государственных органов управления, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования роста их квалификации и повышения ответственности за результаты принимаемых решений.

основными задачами аттестации являются:

определение служебного соответствия государственного служащего занимаемой должности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования роста его профессиональной компетенции;

определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки служащего;

обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности или перевода на менее квалифицированную работу[17, c. 171]. Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала и оптимальному обеспечению функционального предназначения аппарата.

Председатель аттестационной комиссии проводит рабочее совещание с обязательным участием всех аттестуемых и их непосредственных руководителей, в ходе которого обсуждаются цели и задачи оценки персонала, технология и график ее проведения. Все аттестуемые знакомятся с образцами документов и порядком их заполнения.

Каждому аттестуемому вручаются два документа:

.приложение 1) [18, c. 35]

.«Бланк самооценки» профессиональных, деловых и личных качеств государственного (муниципального) служащего [18, c.36]

Аттестационные документы сдаются по графику в сектор кадров и помещаются в «Лично дело» работника. С ними знакомится только тот член аттестационной комиссии, которому поручено провести собеседование с аттестуемым и проводят анализ.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств федерального служащего, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов федеральный государственный служащий признается соответствующим замещаемой государственной должности. Аттестуемый, являющийся членом аттестационной комиссии в голосовании не участвует.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя государственного органа мотивированные рекомендации: о повышении федерального служащего в должности; присвоении очередного квалификационного разряда, об измерении надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы); о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. [19, c.116]

2.3 анализ количественного и качественного состава персонала

Эффективная работа любой организации невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ.

Проведем анализ количественного и качественного состава рабочих кадров в организации и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации по вопросу предельной численности работников Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору и Федеральной службы по надзору в сфере природопользования» штатная численность работников центрального аппарата увеличена с 282 единиц до 482. С 1 ноября 2010 года введено в действие новое штатное расписание, согласно которому численность центрального аппарата составляет 482 штатных единицы, из них 478 ед. — должностей государственной гражданской службы и 4 ед. — должностей, не являющихся должностями государственной гражданской службы.

В 2010 году на государственную гражданскую службу в Ростехнадзор было принято 119 человек на должности государственной службы и 2 человека на негосударственные должности. На должности младшего обслуживающего персонала было принято 11 сотрудников.

За 2010 год всего было уволено 74 человека — 69 государственных гражданских служащих (из них по собственной инициативе 34 служащих — 49,28 %, в порядке перевода 9 служащих — 13,05 %, в связи с сокращением должности 24 служащих -34,79 %, в связи с достижением предельного возраста один служащий — 1,45 %, и один служащий в связи со смертью — 1,45 %). По младшем обеспечивающему персоналу было уволено 5 сотрудников (все по собственному желанию).

Таким образом, текучесть кадров в 2010 году составила 21,82 % общей штатной численности.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру рабочих кадров центрального аппарата Ростехнадзора (Таблица 6 )

Таблица 6. Возрастная структура рабочих кадров центрального аппарата Ростехнадзора в 2010г.

возраст, леткол-во работниковдо 3077от 30 до 3967от 40 до 4985от 50 до 5972свыше 6038

Таким образом, средний возраст государственных гражданских служащих центрального аппарата от 40 до 49 лет.

Государственные гражданские служащие по полу распределены следующим образом:

мужчин — 177;

женщин — 162.

Качественный состав руководителей и специалистов центрального аппарата

Службы в целом находится на высоком уровне квалификации. 94,40 % государственных служащих центрального аппарата имеют высшее профессиональное образование по направлению деятельности, а 21 человек имеют два и более высших профессиональных образования. 17 служащих являются кандидатами наук. Сведения о численность кадров представлены в таблице 7.

Таблица 7. Сведения о численности кадрового состава Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору в 2010г.

Группа должностейЧисленностьПолВозраст, летОбразованиеУченая степеньСтаж государственной службы, летДолжностьШтатнаяФактическаяМужчиныЖенщиныДо 3030-3940-4950-59Свыше 60ВысшееСредне-профессиональноеКандидат наукДоктор наукМенее 11-55-1010-15свыше 15Служащие центрального аппарата-всего48233917716277678572383201917-35816149113Должности государственной гражданской службы-всего47833517316277678575343161917-35816149109Руководители-всего575344911016141253-10—516626высшие777—4127-2—124главные49453691101213945-8—414621ведущие111——11——-1Помошники (советники)- всего159631125-9—-13-5главные159631125-9-13-5специалисты-всего338228111117534662462122537-1269374169ведущие17812176451426352817121-2-130182151старшие160107357239202618410435-1139192018Обеспечивающие специалисты-всего6845123322105712916—236529Ведущие эксперты444——44——-4

В целях привлечения на государственную гражданскую службу наиболее квалифицированных специалистов и в соответствии с законодательством о государственной службе в 2010 году в центральном аппарате Ростехнадзора и его территориальных органах работали комиссии по проведению конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы.

В соответствии с Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», Указом Президента российской Федерации от 01.02.2005 № 111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценке их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» и приказом Ростехнадзора от 14.07.2009 № 382л/с «О создании Аттестационной комиссии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору» в 2009 году классный чин государственной гражданской службы был присвоен 128 государственным гражданским служащим центрального аппарата и территориальных органов Ростехнадзора.

Шести гражданским служащим присвоен классный чин действительного государственного советника Российской Федерации 2-го и 3-го класса (Указ Президента российской Федерации от 30.09.2009 № 1091 «О присвоении классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим»). 15 гражданским служащим присвоен классный чин Государственного советника Российской Федерации 1-го и 3-го класса (распоряжение Правительства российской Федерации от 25.12.2009 № 2075-р «О присвоении классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим»). Во всех территориальных управлениях Ростехнадзора созданы и постоянно действуют аттестационные комиссии. Рассмотрим таблицу 8

Таблица 8. количество выданных классовых чинов

Количество присвоенных классовых чинов2007 г.2008 г.2009 г.2010 г.Общее количество92149119128Присвоенных Ростехнадзором652735107Присвоенных Правительством РФ0938415Присвоенных Президентом РФ0006

Общее количество федеральных государственных гражданских служащих Ростехнадзора, прошедших обучение в рамках государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных государственных гражданских служащих в 2009 году, составляет 1935 человек.

Тенденция снижения количества прошедших обучение сотрудников в 2009 году объясняется тем, что в течение года обучение проходило по программам свыше 100 часов.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА рекомендаций ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 анализ системы обучения в организации

Основное обучение проводится при приеме сотрудника на работу.

Обучение проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из нескольких этапов:

первый этап — вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.

Ориентационное собеседование проводится в несколько этапов после полного оформления документов о приеме в первый день работы. Сначала проводится ознакомление с рабочим местом, что включает в себя инструктаж по охране труда и технике безопасности и инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер). Затем проводится общее ознакомление на котором сотруднику показывают рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования. Далее сотрудника представляют персоналу компании и показывают основные помещения компании. И в заключении проводится основное ориентационное собеседование, которое подразумевает подробное разъяснение характера, задач и требований к работе, ответы на возникшие вопросы и рассмотрение пожеланий нового сотрудника. Проводят собеседование сотрудники отделов компании допущенные к программе адаптации новых сотрудников. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты ориентационное собеседование проводится в несколько этапов и возможно проведение данного собеседование с руководителем направления, генеральным директором или учредителем в присутствии сотрудника отдела персонала по необходимости. Сотрудники проводящие ориентационные собеседования, независимо от сути излагаемой информации обязаны помнить, что одна из целей процесса адаптации — формирование позитивного образа компании, и потому недопустимой считается информация, носящая негативный характер(истории о травмах, уволенных сотрудниках, временных неудобствах и пр.) Основное ориентационное собеседование независимо всегда должно заканчиваться передачей нового сотрудника непосредственному руководителю.

Специальная часть предполагает непосредственный ввод в должность с определенными на период испытательного срока задачами и указанием критериев оценки. План вхождения в должность на период испытательного срока для определенной штатной должности предполагает единый стандарт ввода в должность на массовые вакансии, потому имеет утвержденную и согласованную форму:

) задачи (здесь указываются задачи должности на испытательный срок)

2) описание работы,

) график вхождения в должность,

) список должностных лиц, к которым новый сотрудник может обратиться при возникновении у него вопросов (здесь указываются должности и фамилии наставника, непосредственных руководителей, коллег из отдела),

) знания, умения и навыки, которые должен обнаружить новый сотрудник на испытательном сроке указываются в данном пункте,

) оценка работы (здесь указывается, по каким параметрам будет оценена работа нового сотрудника в период испытательного срока и по прохождении его)

индивидуальный лист введения в должность нового сотрудника включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами, ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы и дает представление о приобретении конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.) и составляется для каждого нового сотрудника отдельно. Этот лист делится на 2 части:

)график введения в должность,

)введение в должность.

В части «Введение в должность» ответственным лицом при участии сотрудника отдела персонала выставляются задачи и критерии оценки. Задачи выставляются с учетом производственной необходимости, но по методу последовательного усложнения заданий. Специальная часть выполняется при участии наставника.

Программа обучения и наставничества новых сотрудников Ростехнадзора предназначена для введения единой формы процедуры обучения во всех структурных подразделениях компании, в том числе и удаленных. Организация стремится создать такую атмосферу, в которой учиться и работать очень интересно. Новому сотруднику важно показать новые возможности, перспективы возможность получения нового профессионального опыта, возможность проявить себя по-новому.

Со стороны организации процедура адаптации направлена на:

снижение расходов на отбор и найм персонала,

удержание новых сотрудников и снижение процента текучести персонала

обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника,

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу,

повышение уровня трудовой мотивации как новых сотрудников, так и уже работающих сотрудников организации,

формирование позитивного образа организации,

воспитание культуры служебных отношений,

а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Со стороны нового сотрудника:

уменьшение дискомфорта первых дней работы,

получение наиболее полной информации как об организации в целом (история, структура, стандарты и технологии работы и пр.), так и о правилах поведения в ней; получение информации о характере предстоящей к выполнению работы.

Данную программу должны знать и использовать в своей работе все сотрудники которые участвуют в обучении новых сотрудников.

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на весь период испытательного срока.

Общая часть предполагает формирование общего представления об организации, её позиционировании на рынке, основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Организации и работника (порядок приёма и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.

Процедура наставничества

Наставничество устанавливается для нового сотрудника в период испытательного срока с целью скорейшего вхождения в должность, понимания своей роли и выхода на установленную выработку. Срок наставничества устанавливается продолжительностью до 3 месяцев. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников (на усмотрение руководителя), обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное компании, поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками.

Критерии выбора наставника:

Наставником может быть назначен сотрудник отдела, в который вышел на работу новый сотрудник, при следующих условиях:

—знание участка работы, на который вышел новый сотрудник,

—удовлетворительные показатели работы за предыдущий месяц,

—отсутствие дисциплинарных взысканий,

—умение объяснять,

—желание быть назначенным наставником для нового сотрудника.

Наставником также может являться и руководитель отдела. Кандидатура наставника согласуется с директором аптечного склада. За одним наставником может быть закреплено не более 3 сотрудников (стажеров).

Критерии оценки работы наставника. Показателями оценки эффективности работы наставника является:

понимание новым сотрудником своих должностных обязанностей

выполнение новым сотрудником должностных обязанностей,

выход на необходимую выработку при определенном уровне качества в период испытательного срока.

трудовая дисциплина нового сотрудника

Критерии оценки представлены в соответствующих приложениях, утвержденных директором склада. Оценка производится на промежуточном (после 1 месяца работы) и итоговом собеседовании (по истечении испытательного срока нового сотрудника).

По выходу на рабочее место в первый день к новому сотруднику прикрепляют наставника на 3 месяца. Ответственные руководители отделов, либо лица их замещающие. Новый сотрудник имеет Право отказаться от наставника в любой момент прохождения испытательного срока, известив об этом руководителя письменно, по объективным причинам, как-то:

—наставник не объясняет новому сотруднику принципиальных моментов по содержанию работы,

—наставник не отвечает в течение 1 рабочей недели на запросы нового сотрудника (например, информация), не поясняя причин,

—наставник уделяет менее 30 минут своего рабочего времени на взаимодействие с новым сотрудником,

—наставник ведет себя по отношению к новому сотруднику некорректно, грубо,

—наставник несправедливо оценивает работу нового сотрудника.

В случае, если наставник не был заменен руководителем после письменного извещения нового сотрудника, то сотрудник вправе обратиться к директору аптечного склада. руководитель также по указанным выше причинам может поменять наставника новому сотруднику, письменно известив о своем решении и его причинах наставника и нового сотрудника.

Процедура проведения оценки адаптации нового сотрудника

Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем отдела и наставником, при этом оценивается уровень его выработки. Основываясь на данных о выработке и результатах собеседования, руководитель отдела сообщают сотруднику (стажеру) о прохождении не прохождении испытательного срока. Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестационное собеседование, то устанавливается новый срок наставничества, либо сотрудник подлежит увольнению по решению руководителя отдела и наставника.

3.2 Предложения по совершенствованию системы обучения в организации

Высокая квалификация кадрового персонала играет большую роль в жизни организации. От того насколько качественно менеджеры по персоналу реализуют кадровую политику предприятия, во много зависит будущее этого предприятия. Кадровый отдел отвечает не только за прием и увольнение персонала и ведение соответствующей документации, но и разрабатывает и реализует различные проекты, направленные на совершенствование процесса управления персоналом. Для того чтобы служащие кадрового отдела могли качественно и продуманно проводить мероприятия по совершенствованию процесса управления персоналом их необходимо обучить новым моделям и методам управления персонала.

Готовить всех сотрудников, задействованных в работе, необходимо не в зависимости от опыта, срока работы в компании и т. д., а до достижения должного уровня квалификации. конечно же, программы могут и должны различаться. Есть квалификационные требования, и люди должны им соответствовать.

Для совершенствования системы обучения на предприятии необходимо создать должность тренинг-менеджера или подготовить обучающий персонал на самом предприятии.

Обучающий персонал предприятия должен иметь следующие навыки в работе:

·иметь управленческие полномочия;

·быть в курсе стратегических задач;

·пользоваться уважением у коллег;

·в его распоряжении должны быть все необходимые ресурсы для обучения;

·быть мотивированными для лучшего исполнения обучающих программ.

Необходимо, чтобы обязанности по обучению работников оговаривались уже в должностных инструкциях, трудовых договорах, контрактах и соглашениях.

Сотрудники, занимающиеся обучением, должны также направляться на семинары по наставничеству или на тренинги для тренеров.

И последний решающий этап для эффективного обучения на рабочем месте — это самостоятельное применение принципов работы новыми сотрудниками.

После обучения в течение месяца должен проводиться мониторинг результатов работы с их последующим анализом, и вноситься изменения в тренируемый поведенческий навык.

необходимо помнить, что при выборе системы обучения на рабочем месте, для того, чтобы нейтрализовать все отрицательные стороны данного процесса, необходимо грамотно организовывать систему обучения. необходимо использовать эффективную обратную связь.

Необходимо проводить тренинги и семинары для повышения квалификации персонала предприятия.

В настоящее время в Москве большое количество учебных заведений, предлагающих обучение на курсах «современные методы управления персоналом».

Стоимость обучения колеблется от 7760 рублей до 9200 рублей. В случае индивидуального обучения стоимость составляет 28710 -34040 рублей.

В ходе изучения предложений в Интернете было отобрано 2 центра осуществляющих необходимое обучение. Это Институт Информационных Технологий и Учебный Цент «А.Ф. КОНТО». Проведем сравнительный анализ этих двух курсов.

Первый пункт сравнения — стоимость обучения.

Базовая стоимость обучения на курсах Учебного Центра «А.Ф. КОНТО» — 7760 рублей.

Базовая стоимость обучения на курсах ИИТ составляет 9200 рублей.

Второй пункт — продолжительность обучения.

Продолжительность курсов Учебного Центра «А.Ф. КОНТО»: 40 академических часов, из которых:

академических часов — аудиторных занятий, 4 часа — самостоятельное закрепление изученного материала.

График занятий на курсах:

Лекции проходят 2-3 дня в неделю по 4 академических часа в день.

продолжительность курсов менеджеров по персоналу в ИИТ составляет 56 академических часов, из которых:

академических часов — теория 24 академических часов — практика

академических часов — самостоятельные занятия

График занятий на курсах:

Лекции 2-3 дня в неделю по 4 академических часа в день.

Для дальнейшего сравнения проанализируем время проведения занятий. Учебный Центр «А.Ф. КОНТО»:

§утренние группы с 9-00 до 12-00, с 10-00 до 13-00;

§дневные группы с 12-00 до 15-00, с 14-00 до 17-00, с 15-00 до 18-00;

§вечерние группы с 18-00 до 21-00;

§группы выходного дня: суббота и воскресенье.

Время занятий в ИИТ:

·утренние группы с 9-00 до 12-00, с 10-00 до 13-00;

·дневные группы с 12-00 до 15-00, с 14-00 до 17-00, с 15-00 до 18-00;

·вечерние группы с 18-00 до 21-00;

·группы выходного дня: суббота и воскресенье.

Как видно из выше приведенных данных время проведения курсов совпадает. Из выше приведенных данных можно сделать вывод- высокая стоимость обучения в ИИТ обусловлена большим количеством учебных часов. Время проведения курсов одинаковое. Этих данных не достаточно, для того чтобы выбрать оптимальные курсы обучения кадрового персонала.

теперь проведем сравнение наиболее важной части курсов — программы обучения.

Учебная программа курса менеджеров по управлению персоналом — специалистов кадровой службы.

Учебный Центр «А.Ф. КОНТО»

1.Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей.

.Нормативы трудовых отношений в новом Трудовом Кодексе РФ.

oТехнологии и методологии решения проблемных ситуаций.

oКадровые ловушки.

oЗакономерности возникновения трудовых споров в комиссиях по труду и судах и т.д.

.Коллективные и индивидуальные трудовые договоры. Новые возможности и ограничения.

.Информационные возможности в современных персонал-технологиях.

oНовые периодические кадровые издания.

oWEB-сайты.

oПрофессиональная базовая литература.

.Возможности разнообразных стандартных компьютерных программ для решения задач службы управления персоналом.

.основные принципы построения системы поиска и отбора кадров, методология приема, правовые аспекты найма на работу, адаптация новых сотрудников.

.Оценка работы персонала.

oСоздание системы оценки, общие требования к системе оценки.

oМетоды оценки эффективности.

oСопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления.

oАттестационные собеседования.

.Обучение персонала.

oМодели и методы, современный подход в оценке эффективности программ обучения.

oИндивидуальные и групповые методики, психотехнологии новой волны в обучении.

.Мотивация труда.

oПонятие мотивации. основные потребности человека. Основные принципы трудовой мотивации.

oУдовлетворенность трудом и рабочие показатели. Создание мотивирующей рабочей среды.

oПроблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию персонала.

oОценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда.

.Организационная культура.

oПонятие и типология оргкультуры.

oПути формирования, ошибки при формировании.

oОценка эффективности управления оргкультурой.

.Организационная приверженность.

oСтруктура, отличительные черты, основные источники организационной приверженности.

oИзучение и оценка.

oПути формирования высокой организационной приверженности сотрудников.

.Модели эффективного кадрового делопроизводства.

.Психология влияния.

.Современные психотехнологии в процессе консультирования.

.Конфликтные отношения (причины развития конфликтов, позитивные функции конфликтов, стадии, способы разрешения, формы поведенческих реакций и т.д.).

.Бизнес-тренинги.

oПравила построения, методология преподнесения материала.

oЭффективные формы проведения (на примерах наиболее актуальных программ по технологиям продаж, тайм-менеджменту, формирования сплоченности коллектива).

Учебная программа курса менеджеров по управлению персоналом — специалистов кадровой службы.

Институт Информационных Технологий

1.основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая Политика.

.Трудовой кодекс Российской Федерации.

oТрудовые права и обязанности работников.

oТрудовой договор (контракт).

oПравила подготовки и оформления основных видов кадровых документов.

oПриказы по личному составу.

.Структурный приказ по предприятию.

oПорядок приема на работу.

oТестирование. Использование при тестировании специализированных компьютерных программ.

oПеревод на другую работу. Прекращение трудового договора.

oПорядок увольнения работников по различным основаниям.

oПроблемы сокращения численности работников, пути их решения.

.Оценка исполнения работы.

oПлата за труд. Заработная плата. финансовые и иные льготы.

oТрудовая дисциплина.

oРабочее время. Время отдыха. Нормы труда.

oТруд женщин: гарантии и льготы.

.Порядок ведения трудовых книжек работников. Оформление иных кадровых документов, их учет.

.новые трудовые книжки.

oПостановление о новых трудовых книжках.

.Отчетность, представляемая в местные органы власти.

oФормирование и ведение личных дел.

oПодготовка документов к архивному хранению.

.Трудовые споры. Порядок возмещения ущерба, причиненного организации. Порядок рассмотрение трудовых споров в городском суде.

.Социально-психологические основы руководства коллективом.

oСоздание сильной команды. Работа с неформальными лидерами.

. Разрешение конфликтных ситуаций. Психология общения с различными типами людей.

. Отчеты в Пенсионный Фонд.

наиболее полно нашим требованиям соответствует программа Учебного центра «А.Ф. КОНТО». В ходе обучении большое внимание уделяется изучению процесса управления персоналом, в то время как программа Института Информационных Технологий (ИИТ) основана на изучении законодательной и нормативной основы кадрового дела.

Проведя анализ представленных программ и условий проведения курсов обучения кадрового персонала мы видим, что хотя продолжительность курсов Учебного Центра «А.Ф.Конто» составляет лишь 40 учебных часов представленная программа наиболее полно удовлетворяет нашим требованиям.

Для оптимизации производственного процесса, имея ввиду также экономическую целесообразность, следует постоянно повышать квалификацию работающего персонала.

Исходя из этого, предлагается направить на обучение 3 специалистов кадрового отдела. Стоимость обучения 3 сотрудников составит 23280 рублей. После прохождения курсов они смогут не только более грамотно вести документацию, но и что наиболее важно смогут разрабатывать и реализовывать программы адаптации, оценки и обучения сотрудников, с использованием новейших компьютерных программ, а так же смогут проводить оценки системы стимулирования труда и эффективности управления организационной структурой. Как правило, это позволяет увеличить прибыль предприятия за счет усовершенствования процесса управления персоналом до 20%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном дипломном проекте мною были проведены исследования по теме «повышение квалификации в Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору», которые позволяют с полной уверенностью сказать, что обучение персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы организации, её устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяя более эффективно решать проблемы связанные с новыми направлениями деятель, а так же является эффективным инструментом повышения мотивации персонала. При этом инвестирование в развитие кадров в некоторых случаях играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Обучение и повышение квалификации повышает приверженность персонала своей организации, способствует снижению текучести кадров, повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям, позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения.

Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное Производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.

Следует так же отметить, что только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации. Для подтверждения данного тезиса были рассмотрены основные методики обучения — методы обучения на рабочем месте, методы активного обучения, традиционные методы, методы повышение эффективности обучения, а также методики оценки эффективности проведенного обучения. Проведения разовых тренингов для достижения устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведения работников недостаточно. долгосрочный эффект может дать только систематическое и системное проведение обучения. кроме того, следует отметить, что тренинг может дать положительный эффект только в случае правильно поставленной цели обучения, т.е. необходимо обучать именно тех сотрудников, которые нуждаются в обучении и тем навыкам которые необходимы им для повышения эффективности работы. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

государственный служащий персонал обучение

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аминов А. А. Управление кадровыми рисками: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2007. 25 с.

.Пронников, В.А. Управление персоналом в японии : Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.- Москва : Наука, 2005г.- с. 207-214

.Цыпкин Ю.А., Управление персоналом : Учебное пособие,Гриф МО. / Ю. А. Цыпкин ; Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. — М : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 446с.

.Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направл.»Менеджмент» / С. К. Мордовин.- 2-е изд. — М. [и др.]: Питер, 2005г — с. 302-307

5.книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. — М.: ИздательствоЭкономика, 2001г — с. 423- 424

6.Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2 с. 41-47

7.Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» и «Упр. персоналом» / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2003г — с. 245-254

8.Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-синтез, 2004г — с. 20- 45

9.Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- 2-е изд., перераб. и доп — Москва : Интел-синтез, 2002г — с. 118- 121

10.Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. с. 81- 84

11.Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. — М.: Экономика, 2001. с. 176 — 178

12.Трудовой Кодекс РФ Принят Государственной Думой 21 декабря 2001г. одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001г.

.годовой отчет Федеральной службы по экологическому, техническому и атомному надзору за 2010г.

.Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие. — Спб.:Питер, 2009 (Серия «Учебное пособие»),- с. 179 — 184

.Блинов А. проблема бедности в России и Украине // Экономист. 2010. № 6. С. 62-67.

.российская экономика в 2009 году. Тенденции и перспективы. (Выпуск 28). М.: ИЭПП, 2007. — с. 743 — 751

.Темницкий А. Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социс. 2005. № 5. С. 81-88.

.Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, — с. 31-39.

.Игнатова В.Г. государственная и муниципальная служба: методология, теория, технология. — ростов— на Дону, 2007г. — с 171-173.

.Лысенко В. технология аттестации государственных и муниципальных служащих// Кадры. — 2008 — №4 — с.35 — 37.

.Овсянко Д.М. государственная служба РФ: Уч. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрист, 2002. — С. 116.

22.www.gosnadzor.ru — официальный сайт Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору.

ПРИЛОЖЕНИЯ

приложение 1

Анкета

для аттестации государственного (муниципального) служащего

Фамилия_____________________________________________________

имя__________________________________________________________

Отчество_____________________________________________________

Аттестация проводится за_______________ год

Год рождения______________________________________________

место рождения_________________________________________

Национальность___________________________________________

Семейное положение_________________________________________

Имеются дети, сколько________________________________________

Место жительства_________________________________________

Образование_____________________________________________

(учебное заведение и год окончания)

Специальность по образованию_________________________________

Стаж работы по специальности_________________________________

Знание иностранных языков_________________________________

Ученая степень, ученое звание, научные труды и изобретения______________________

Стаж работы на управленческих должностях__________________

Повышение квалификации, где, когда обучался_______________

Имеется ли сертификат, диплом, удостоверение о подготовке по новым направлениям работы в условиях рыночной экономики, кем, когда выдан____________________________________________________________

Работа по совместительству с момента поступления на государственную (муниципальную) службу, где, в каком качестве__________________________________________________________

Выполнявшаяся до поступления на государственную (муниципальную) службу общественная работа, какая, в качестве кого __________________________________________________________________

Занимаемые управленческие должности до поступления на государственную (муниципальную) службу, какие, где_______________________________ знание опыта государственного(муниципального) управления в других странах (личный опыт, стажировки, из литературы)__________________________________________________

повышение квалификации по управлению (менеджменту) когда, где__

Мотивы поступления на государственную (муниципальную) службу____________________

Поощрения за время нахождения на государственной (муниципальной) службе (если имеете, то какие?)____________________________________________________________

____________________________ Взыскания за время нахождения на государственной (муниципальной службе) (если имеете, то какие?)___________________________________________________________

государственный (муниципальный) служащий_____________________________________

Подпись

ФИО

Дата заполнения____________________________________

Приложение 2

«Бланк самооценки»

Оценка (муниципального) служащего

(Заполняется непосредственным руководителем, в случае самооценки — аттестуемым).

Оцените, пожалуйста, по пятибалльной системе деловые и личностные качества аттестуемого (свои деловые и личностные качества).

качества Оценка

. Способность разъяснять законы и инструкции, дать совет по их применению в конкретной ситуации.

. Способность в любой ситуации отстаивать позицию главы администрации, направленную на осуществление реформ.

. Способность проводить в жизнь политику реформ.

. Способность разрешить конфликтную ситуацию

. Умение и навыки использования в работе ЭВМ

. Способность идти на компромиссы.

. Способность своевременно и точно выполнять распоряжения вышестоящих организаций и должностных лиц.

. Умение распределять задание по силам и возможностям исполнителей.

. Умение подмечать новые тенденции в общественной жизни и использовать опыт коллег.

. Умение убедить в правильности своей позиции.

. Способность внимательно реагировать на заявления и предложения граждан, рассматривать их в установленном порядке и в срок.

. Способность проявлять уважение к личности, ее правам и достоинству

. Способность потребовать выполнения ответственной задачи

. Способность анализировать собственные действия и работу других.

. Умение расположить к себе людей.

. Умение контролировать ход выполнения поставленной задачи.

. Способность оперативно принимать решения.

. Умение планировать свою работу.

. Способность рисковать, не ожидая указаний «сверху».

. Способность самостоятельно отвечать за принятое решение

. Умение находить общий язык с коллегами

. Умение выразить свою мысль четко, доступно, грамотно как устно, так и письменно.

. Способность быстро переключаться с одной работы ну другую

. Способность к самообразованию.

. Умение поддержать высокую работоспособность

. Умение отдыхать

. Способность вести себя по-деловому

. Умение в конфликтных ситуациях сохранять выдержку.

. Способность к творческим видам деятель (музыка, литература, живопись и т.п.)

Руководитель аттестуемого (государственный (муниципальный) служащий)

(Ф.И.О.)

Дата заполнения

Подпись

приложение 3

Заключение вышестоящего непосредственного руководителя

___________________________________________________________

(Ф.И.О. руководителя, должность)

о деловых и личностных качествах аттестуемого _

_____________________________________________________________

(Ф.И.О. аттестуемого, должность)

А. Знаю аттестуемого _______________________________ лет

Как_________________________________________________

(сослуживца, подчиненного, личного знакомого, а другом качестве)

Б. ——————— лет аттестуемый работает под моим непосредственным руководством (сколько).

. Профессиональные знания и опыт аттестуемого

(знания и работа по специальности, полученной в высшем или среднем специальном учебном заведении)

__________________________________________________________

_________________________________________________________

. Деловые качества аттестуемого как государственного (муниципального) служащего.

(знания правовых основ государственной службы, ответственность и исполнительность, инициативность, компетентность в вопросах государственного и регионального управления, организаторские способности, самостоятельность в работе, умение анализировать и выделять главное в своей деятельности, оперативность в принятии решений и контроль за их реализацией. Можно указатьи другие сильные и слабые стороны аттестуемого).

____________________________________________________________

___________________________________________________________

. Стиль и методы работы аттестуемого. (Работа с документами, умение публично выступать, способность разрешать конфликтную ситуацию, пунктуальность, обязательность, умение планировать работу, знание основ НОТ, умение найти общий язык с коллегами. Можете указать и другие сильные и слабые стороны аттестуемого).

___________________________________________________________

_________________________________________________________

__________________________________________________________

. Личностные качества аттестуемого

(Работоспособность, состояние здоровья, коммуникабельность, умение руководить подчиненными, умение установить взаимоотношения с руководителями, творческий подход к делу, принципиальность, требовательность, последовательность в работе, самокритичность. можете указать и другие качества).

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

. Повышение квалификации.

{Знание аттестуемым основ теории управления, экономики, социологии, политики, социальной обстановки в регионе, российских законов, стремление повышать деловую квалификацию, навыки самообразования, отношение к учебе, предложения по дальнейшему повышению квалификации).

______________________________________________________________________________________________________________________________

. Результативность работы. (В чем выражаются основные результаты работы аттестуемого).

_______________________________________________________________________________________________________________________________

. Возможность профессионального и служебного продвижения. (При каких условиях, на какую должность, когда).

_____________________________________________________________________________________________________________________________

. Замечания и пожелания аттестуемому.

____________________________________________________________________________________________________________________________

. Вывод о соответствии занимаемой должности.

____________________________________________________________

(Полностью соответствует, соответствует, в основном соответствует, не полностью соответствует, не соответствует)

Руководитель аттестуемого

_____________________________________________________________

(Ф.И.О. руководителя)

Подпись____________________

Дата заполнения_______________________________

Приложение 4

Заключение аттестационной комиссии

должность

__________________________________________________________

Ф.И.О. аттестуемого_________________________________________

____________19 __г. рождения

________________________________________________________

(национальность)

(образование)

находится на государственной (муниципальной) службе с _______________

занимал должности: ______________________________________

аттестуется за период работы с___________ по____________ в должности________________________________________________________

Анкета государственного (муниципального) служащего и заключение вышестоящего непосредственного руководителя

_______________________________

______________ ФИО руководителя ____________ находятся в деле.

При аттестации учтены результаты тестирования и самооценки, анкетирования (находятся в деле).

Собеседование с аттестуемым проводили члены комиссии__________________________________________

(Ф.И.О. должность)

_____________________________________________________________

_____________________

(дата проведения собеседования)

Аттестационная комиссия на основании представленных документов и собеседования делает заключение:

о деловых и профессиональных качествах аттестуемого

_____________________________________________________________________________________________________________________________

о личностных качествах аттестуемого

___________________________________________________________________________________________________________________________

замечания и пожелания аттестуемому

_____________________________________________________________________________________________________________________________

рекомендации по профессиональному и служебного продвижению

____________________________________________________________________________________________________________________________

рекомендации по разряду и оплате труда

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Мнение аттестуемого по высказанным ему замечаниям и пожеланиям

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Аттестационная комиссия считает, что государственный (муниципальный) служащий

(Ф.И.О.)_____________________________________________________________________________________________________________________

занимаемой должности __________________________________

(соответствует, не соответствует)

Председатель аттестационной комиссии ————-

Члены комиссии_____________________________________

________________________________________________________

Дата аттестации____________________________

Учебная работа. Система обучения и повышения квалификации кадров