Учебная работа. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности компании
Система мотивации и стимулирования трудовой деятель компании
Содержание
Введение
Глава 1. характеристика хозяйственной деятельности ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
1.1 основные функции и задачи деятельности компании
1.2 Выполнение основных показателей производственно-экономической деятельности ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН» и их влияние на повышение качества ее работы
Глава 2. Организация оплаты труда в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
2.1 сущность, принципы организации и функции заработной платы
2.2 системы оплаты труда
2.3 Структура заработной платы
2.4 характеристика системы оплаты труда в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
Глава 3. Организация материального стимулирования труда в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН» и его экономическая оценка
3.1 Теоретические аспекты мотивации труда
3.2 анализ основных показателей системы материального стимулирования в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
3.3 экономическая оценка системы премирования основных работников в ООО «Автотехценр РУС-ЛАН»
Выводы и предложения
Список литературы
Введение
Актуальность проведения исследования. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.
Предпринимательство в России связано с немалой долей риска, и руководители особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха. только используя действенную систему мотивации, можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего трудового потенциала в интересах руководства и всего коллектива предприятия.
Целью данного дипломного проекта является анализ и общая презентация системы мотивации и стимулирования трудовой деятель сотрудников организации, на примере ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН», официального дилера марки Volkswagen в городе Ярославль
В связи с поставленной в проекте целью необходимо решить ряд задач:
проанализировать основные научные подходы к стимулированию трудовой деятель;
провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»,
Показать, как выбранная система мотивации персонала, влияет на экономические результаты деятель компании.
Предмет исследования — мотивация и стимулирование трудовой деятель работников современного предприятия.
Объект исследования — ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН» официальный дилер марки Volkswagen в городе Ярославль
Глава 1. характеристика хозяйственной деятельности ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
1.1 основные функции и задачи деятельности компании
Данное исследование стимулирования персонала основано на материалах преддипломной практики в ООО «Автотехцентр РУС—ЛАН»
Автотехцентр РУС-ЛАН — третий салон открытый холдингом «РУС-ЛАН» в россии. С конца 2010 года является официальным дилером известнейшего концерна Volkswagen в Ярославле.
Предоставляет полный перечень услуг:
·Продажа легковых и коммерческих автомобилей марки Volkswagen;
·Гарантийное и сервисное обслуживание;
·Кузовные работы;
·Продажа, установка запасных частей и аксессуаров;
·услуги по страхованию и кредитованию клиентов автосалона;
·Лизинг
Уставный капитал 16000 тыс. руб. Площадь автотехцентра составляет 4200 кв. м., численность работников — 87человек.
Ознакомлю с содержанием работы основных рабочих специальностей:
администратор АВТОСАЛОНА
Должностные обязанности:
·Встреча клиентов в зоне ресепшн, выявление первичной потребности;
·Информирование клиентов;
·Контроль за порядком в клиентской зоне
·Прием и распределение входящих звонков, обновление прайс-листов и другой информации в клиентской зоне.
МАСТЕР-ПРИЕМЩИК
Должностные обязанности:
·Продажа услуг по ремонту, обслуживанию автомобилей;
·Подбор запасных частей и расходных материалов;
·Ведение и контроль процесса ремонта;
·Прием и выдача автомобилей с оформлением необходимой документации.
·Работа с клиентской базой.
МенеджерДолжностные обязанности:
·Продажа автомобилей;
·Проведение тест-драйва для клиентов;
·Оформление документов на продажу;
·Сопровождение клиента.
МЕНЕДЖЕР ОТДЕЛА ЗАПАСНЫЙХ ЧАСТЕЙ И АКСЕССУАРОВ
Должностные обязанности:
·Подбор и продажа запасных частей и аксессуаров
руководитель ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Должностные обязанности:
·Организация работы салона в соответствии со стандартами поставщика;
·Выполнение плана продаж;
·Логистика;
·Организация работы персонала;
·Решение спорных вопросов (скидки, подарки клиентам)
ЮРИСКОНСУЛЬТ
Должностные обязанности:
·Страхование имущества;
·Подготовка стандартных договоров;
·Контроль и визирование хозяйственных договоров;
·Подготовка протокола разногласий;
·совершенствование договорного документооборота.
·Участие в ведении судебных процессов, ходе исполнительного производства, взаимодействие с государственными органами, в т. ч. в ИФНС по налоговым спорам.
МенеджерДолжностные обязанности:
·Опрос клиентов с целью выявления удовлетворенности работой сотрудников Автотехцентра «РУС-ЛАН», составление отчетности.
МенеджерДолжностные обязанности:
·Консультирование клиентов по вопросам кредитования:
·Содействие в выборе банка
·Оформление документов для передачи в банк
·Консультирование клиентов по вопросам страхования:
·Расчёт страховых премий
·Оформление полисов автогражданской ответственности
·Ведение отчётности
ассистент СЕРВИСА
Должностные обязанности:
·Прием входящих телефонных звонков;
·Оформление записи клиентов на СТО;
·Работа в программе 1С;
·Заключение договоров с клиентами на оказание услуг
основной целью для автотехцентра «РУС-ЛАН», как и для любой другой коммерческой организации, является получение прибыли. Основными источниками прибыли являются продажа, а также сервисное обслуживание автомобилей в течение гарантийного срока и после его завершения. А основными рычагами способствующими получению прибыли являются кадры, участвующие в процессе продаж (администраторы, менеджеры, мастера-приемщики и ассистенты сервиса)
.2 Выполнение основных показателей производственно-экономической деятельности ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН» и их влияние на повышение качества ее работы
основные показатели работы автосалона «РУС-ЛАН» за 2014 год приведены в таблице 1.
Таб.1 основные показатели работы автосалона за 2014 год
№/№Наименование показателейЕд. измеренийвеличина показателейыполнение плана, %По плануПо отчетуЯнварь 1. объем продажТыс. руб. 10 440.81310 440.8131002. Численность менеджеровЧел. 161285.73. ВыработкаТыс. руб. 652.551870.0681334. Себестоимость продажТыс. руб. 4 176.3254 176.32587.55. ПрибыльТыс. руб. 6 264.4886 264.488100Февраль 1. объем продажТыс. руб. 10 728.51710 728.5171002. Численность менеджеровЧел. 14141003. ВыработкаТыс. руб. 766.323766.3231004. Себестоимость продажТыс. руб. 4 291.4074 291.4071005. ПрибыльТыс. руб. 6 437.1106 437.110100Март 1. объем продажТыс. руб. 18 201.12515 655.519862. Численность менеджеровЧел. 1813723. ВыработкаТыс. руб. 1 011.1741 204.2711194. Себестоимость продажТыс. руб. 7 280.4506 262.208865. ПрибыльТыс. руб. 10 920.6756 262.20886Апрель 1. объем продажТыс. руб. 22 673.02317 184.56375.82. Численность менеджеровЧел. 191473.73. ВыработкаТыс. руб. 1 193.3171 227.469102.94. Себестоимость продажТыс. руб. 9 069.2096 873.82575.85. ПрибыльТыс. руб. 13603.81410 310.73875.8Май 1. объем продажТыс. руб. 20 180.39018 145.57989.92. Численность менеджеровЧел. 191578.93. ВыработкаТыс. руб. 1 062.1261 209.705113.94. Себестоимость продажТыс. руб. 8 072.1567 258.23289.95. ПрибыльТыс. руб. 12 108.23410 887.34789.9Июнь 1. объем продажТыс. руб. 22 097.85820 780.340942. Численность менеджеровЧел. 181794.43. ВыработкаТыс. руб. 1 227.6591 222.37399.64. Себестоимость продажТыс. руб. 8 839.1438 312.136945. ПрибыльТыс. руб. 3 258.71512 468.20494Июль 1. объем продажТыс. руб. 23 221.82813 781.66959.32. Численность менеджеровЧел. 2017853. ВыработкаТыс. руб. 1 161.091810.68669.84. Себестоимость продажТыс. руб. 9 288.7315 512.66859.35. ПрибыльТыс. руб. 13 933.0978 269.00159.3Август 1. объем продажТыс. руб. 18 707.73917 917.93695.82. Численность менеджеровЧел. 1618112.53. ВыработкаТыс. руб. 1 169.234995.44156.94. Себестоимость продажТыс. руб. 7 483.0967 167.17495.85. ПрибыльТыс. руб. 11 224.64310 750.76295.8Сентябрь 1. объем продажТыс. руб. 15 856.77217 711.140111.72. Численность менеджеровЧел. 15151003. ВыработкаТыс. руб. 1 057.1181 180.743111.74. Себестоимость продажТыс. руб. 6 342.7097 084.456111.75. ПрибыльТыс. руб. 9 514.06310 626.648111.7Октябрь 1. объем продажТыс. руб. 14 897.65112 544.34084.22. Численность менеджеровЧел. 12181503. ВыработкаТыс. руб. 1 241.471696.90856.14. Себестоимость продажТыс. руб. 5 959.0605 017.73684.25. ПрибыльТыс. руб. 8 938.5917 526.60484.2Ноябрь 1. объем продажТыс. руб. 11 190.5878 760.40478.32. Численность менеджеровЧел. 11141273. ВыработкаТыс. руб. 1 017.326625.74361.54. Себестоимость продажТыс. руб. 4 476.2353 504.16178.35. ПрибыльТыс. руб. 6 714.3525 256.23478.3Декабрь 1. объем продажТыс. руб. 28 343.05113 947.45549.22. Численность менеджеровЧел. 211571.43. ВыработкаТыс. руб. 1 349.669929.83068.94. Себестоимость продажТыс. руб. 11 337.2205 578.98249.25. ПрибыльТыс. руб. 17 005.8318 368.47349.2
В таблице 1, показаны основные показатели деятельности Автотехцентра РУС-ЛАН за 2014 год, из которых следует, что:
.В январе и феврале план по объему продаж автомобилей был выполнен на 100% по причине:
Øпониженного спроса на автомашины в первые месяцы года из-за насыщения покупательской потребности в декабре 2013 года.
Только в сентябре фактический объем продаж превысил запланированный, в следствие:
Øвыплаты производителем дополнительной переменой маржи за высокое качество продажи автомобилей;
Øперевыполнение плана реализации автомобилей на 11.7%.
ØВ течение практически всего 2014 года (9 месяцев), кроме сентября, планируемый объем доходов от продажи автомобилей был выше фактических. Т.е. авто были проданы по более низкой цене, чем разрешил производитель. Это значит, что Автотехцентр РУС-ЛАН не получил ту Прибыль, которую мог бы получить. К этому привело следующее:
ØПонижение цены автомобилей из-за возможных повреждений, возникших по вине автосалона;
Øснижение цен на автомобили в условиях жесткой конкуренции на автомобильном рынке Ярославской и соседних областей;
Øпроведение автосалоном акций и скидок на автомобили в конце года для стимулирования объемов продаж автомобилей модельного ряда 2014 года и освобождения складов под новые автомобили 2015 года;
Øс ноября 2014 объемы реализации автомобилей, как запланированные так и фактические, значительно снизились, что было следствием экономического кризиса в россии и негативно отразилось на покупательской активности. Самые низкие показатели по объемам продаж были в декабре и составили 49,2% от планируемых.
2. Численность менеджеров (продавцов автомобилей) в январе, марте, апреле, мае, июне и июле была меньше запланированной необходимой, а в августе, октябре, ноябре и декабре она наоборот превысила запланированное количество. Только в феврале и сентябре запланированная численность менеджеров совпала с фактической.
изучение вопросов о персонале, обслуживающем выставочный зал автосалона, показывает, что недостача персонала происходит вследствие высокой текучести кадров компании, т.к. для подержания статуса дилерского центра менеджеры должны соответствовать высоким стандартам, установленным производителем. Для постоянного контроля работы менеджеров в компании работает специальная служба контроля качества и проводятся ежеквартальные аттестации менеджеров. В случае не прохождения аттестации или не соответствия стандартам компании менеджер не может далее исполнять свои обязанности. Поэтому персонал, непосредственно участвующий в процессе продаж, постоянно обновляется и изменяется в количестве.
Превышение необходимого количества сотрудников отдела продаж в августе, октябре, ноябре и декабре связано с невыполнением запланированного объема реализации автомобилей. В этой области производитель также устанавливает свои ограничения: количество автомобилей проданных в течение месяца одним менеджером не может быть выше 20, т.к. это может негативно сказаться на качестве обслуживания во время покупки передачи автомобиля клиенту.
.На протяжении 2014 года планировались объемы
реализации автомобилей на каждый месяц и подбиралось необходимое количество персонала. План в августе, октябре и ноябре не был выполнен, а запланированное количество менеджеров, которое было необходимо для качественной реализации запланированного количества автомобилей, было большое, поэтому выработка на одного менеджера составила 56.9, 56,1 и 61,5% соответственно. Из чего можно сделать вывод, что остались нереализованное потенциалы рабочей силы. А выработка в марте, апреле, мае, июне, июле и декабре июле составила соответственно 119, 102,9, 113,9 99,6, 69,8 и 68,9% (т.е. перевыполнение плана, за исключением июля и декабря, когда реальные объемы), хотя количество сотрудников было меньше запланированного по той же причине — не выполнении плана продаж автомобилей. Следствием этого стала чрезмерная нагрузка менеджеров, что негативно сказалось на качестве реализации автомобилей.
В феврале план по объему реализации был выполнен на 100%, вследствие чего и выработка на одного менеджера была равна запланированной. А в январе и сентябре выработка превысила плановую соответственно на 33 и 11,7%, вследствие выполнения и перевыполнения плана по объемам реализации автомобилей.
3.Себестоимость продаж автомобилей, приведенная в таблице 1, составляет 40% от объемов реализации автомобилей, и включает в себя затраты автосалона на реализацию (основная и дополнительная заработная плата персонала, амортизация здания и оборудования, затраты на ремонт оборудования и др.) без учета себестоимости автомобиля (цена по которой производитель поставляет автомобили дилеру). Поэтому ее величина в марте, апреле, мае, июне, июле, августе, октябре, ноябре и декабре ниже запланированной также по причине не выполнения плана продаж. В сентябре она превысила плановую на 11.7%, т.к. был перевыполнен план реализации автомобилей, соответственно, фактическая заработная плата менеджеров превысила плановую (заработная плата сдельная) и нагрузка оборудования превысила плановую, что привело к увеличению затрат на его ремонт.
В январе и феврале фактическая себестоимость совпала с запланированной, т.к. план по объему реализации автомобилей был выполнен на 100%.
4.Прибыль с марта по август, октябре, ноябре и декабре, по причине невыполнения плана по реализации автомобилей соответственно на 14, 24,8, 10,1, 6, 40,7, 4,2, 15,8, 21,7 и 50,8% ниже намеченной, а в январе, феврале и сентябре, наоборот, выше, в результате выполнения и перевыполнения плана и составляет 108,3, 100 и 111,7% от запланированной.
В условиях рыночной экономики целью любой организации является получение максимально возможной прибыли. При таких условиях могут осуществлять свою производственно-финансовую деятельность только те предприятия, которые получают от нее наивысший экономический результат.
Особенностями работы автосалона является то, что:
автосалон реализует автомобили;
материальное стимулирование труд плата
планированию объемов их реализации предшествует маркетинговые исследования, проводимые вышестоящими организациями совместно с компаниями, производящими автомобили.
работа автосалона организована на взаимоотношениях с разными поставщиками иностранных автомобилей.
Российские покупатели, выбирая между стоимостью и качеством, все чаще отдают предпочтение последнему. В связи с чем, доля иностранных автомобилей на российском рынке растет, а доля отечественных автомобилей снижается.
Автопроизводители всего Мира стремятся выйти на российский рынок, чтобы реализовать возможности роста и повышения прибыли, которых не хватает, на уже насыщенных рынках Америки и Западной Европы.
Компания «РУС-ЛАН» — официальный дилер марки Фольксваген реализующий автомобили, в Москве и Ярославле, является одним из преуспевающих в этой отрасли.
Глава 2. Организация оплаты труда в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
2.1 сущность, принципы организации и функции заработной платы
Само понятие «заработная плата» сложное и многогранное, следовательно и изучать ее приходится с разных сторон, а именно:
·Заработная плата представляет собой экономическую категорию, которая показывает отношения между работодателем и работником в рамках распределения дохода компании. В этом смысле уместнее будет применить термин «оплата труда», который помимо заработной платы, включает ряд других расходов работодателя на оплату труда работников компании.
·Заработная плата — это денежное вознаграждение, которое выплачивается работнику работодателем в соответствие с Трудовым Кодексом РФ за работу, которую он выполнил.
·Для наемного работника заработная плата — это Доход, который он получает в результате своей трудовой деятель.
·Для работодателя — это вид издержек производства, а также основной рычаг обеспечения материального стимула работников к достижению высоких результатов их труда.
·ЗП в условиях рыночной экономики — это понятие, определяющее рыночную стоимость использования труда наемных работников.
Заработная плата в рыночной экономике выполняет целый ряд функций, назовем основные:
—Стимулирующая. показывает, как размер ЗП зависит от качества и/или количества труда работника, его вклад в результат работы компании в целом. Заработная плата должна мотивировать работника к постоянному улучшению результатов труда.
—Воспроизводственная. Заключается в поддержании и улучшении качества жизни сотрудника. Эта функция ЗП предполагает, что сотрудник должен иметь способность приобретать все необходимое, что ему нужно для нормальной жизнедеятельности, рожать и растить своих детей, давать им образование, т.е. готовить новые трудовые ресурсы, а также иметь право на отдых, восстанавливая свой трудовой потенциал.
—Статусная. Заключается в повышении статуса работника, как индивида, по средствам увеличения оценки его труда в денежном выражении.
-Производственно-долевая. Показывает, в какой мере живой труд влияет на формирование цены на товар/услугу, а также какова доля издержек производства на рабочую силу. Через порядок начисления окладов, премий, надбавок реализуются все ранее перечисленные функции заработной платы
Принципы организации заработной платы — это объективные научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.
К наиболее характерным принципам организации заработной платы относятся:
неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;
соответствие меры труда мере его оплаты;
материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;
обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.
2.2 Системы оплаты труда
Система оплаты труда — это способ выплаты вознаграждения за труд. Оплата труда работников может быть: повременной или же сдельной. Кроме того, любая из этих систем может дополняться премиальной системой оплаты труда.
При повременной оплате труда заработная плата работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада). Размер заработка определяется по формуле:
ЗП = С x Т,
Где ЗП — заработная плата;
С — тарифная ставка за единицу времени;
Т — фактически отработанное время.
Сдельная оплата труда предполагает зависимость заработка работника от количества изготовленной продукции. Заработная плата при такой системе исчисляется с помощью сдельных расценок:
ЗП = Р x Н,
Где ЗП — заработная плата;
Р — сдельная расценка на единицу продукции (выполненной работы, услуги);
Н — количество произведенной продукции (выполненных работ, услуг).
существуют различные разновидности сдельной оплаты труда: коллективная, аккордная, сдельно-прогрессивная, косвенная и т.п.
При коллективной, или бригадной сдельной системе оплаты труда заработная плата рассчитывается исходя из количества продукции или объема работ, выполненного бригадой в целом. такая система оплаты труда применяется, если нормы выработки устанавливаются не для отдельных работников, а для бригады.
При аккордной системе оплаты труда оплачивается выполнение определенного комплекса работ, входящих в аккордное задание. Заработная плата в данном случае определяется с учетом сдельных расценок на отдельные виды работ, входящих в аккордное задание. например, аккордная сдельная система оплаты труда применяется при производстве строительных работ.
Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предполагает увеличение сдельной расценки за выполненные операции, детали или изделия при достижении определенного показателя (нормы выработки). В пределах нормы выработки оплата производится по обычным сдельным расценкам, а за изготовление каждой единицы продукции сверх этой нормы — по повышенным расценкам.
Как сдельная, так и повременная системы оплаты труда могут дополняться премиальной системой. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц при достижении определенных показателей премирования и выполнении установленных условий премирования. установление премиальной системы оплаты труда является правом работодателя, которое он реализует путем принятия специального локального акта — Положения о премировании. В положении о премировании должны быть определены:
) круг лиц, подлежащих премированию;
) показатели премирования;
) условия премирования;
) размеры премий.
Показателями, достижение которых дает Право на получение премий, могут быть, например, выполнение и перевыполнение плана по производству продукции и т.п.
помимо них могут определяться условия премирования. например, такими условиями могут быть минимальный процент брака в произведенной продукции, отсутствие дисциплинарных взысканий и
На основании положения о премировании у работника при выполнении показателей и условий премирования возникает право требовать выплаты премии, а у работодателя — обязанность ее выплатить. несмотря на то что установление премиальной системы, в том числе и размеров премий, является правом, а не обязанностью работодателя, если в организации принято положение о премировании, последний не может в произвольном порядке лишить работника премии. Лишение премии допускается исключительно по основаниям, предусмотренным данным положением (либо иным нормативным актом), например при нарушении условий премирования.
Вместе с тем нужно отметить, что премирование работников может иметь характер меры поощрения (поощрительное премирование). Работодатель вправе поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, в том числе выдать премию, наградить ценным подарком и т.п. Это могут быть, например, разовые премии по результатам различного рода смотров, конкурсов и т.п. В этом случае выплата премии является не обязанностью, а правом работодателя. К стимулирующим выплатам также можно отнести вознаграждение по итогам работы за год. Такие выплаты наиболее характерны для бюджетных организаций. Вместе с тем такие выплаты могут предусматриваться коллективным договором или локальным актом в организациях любой формы собственности и организационно-правовой формы. При этом при выполнении условий для получения вознаграждения по итогам годовой работы, предусмотренных этими актами, у работника возникает Право требовать соответствующих выплат.
Кроме того, в заработную плату работника может включаться доплата за выслугу лет, которая, как правило, устанавливается в процентном отношении к тарифной ставке (окладу) и зависит от непрерывного стажа работы работника.
В настоящее время на территории РФ продолжает действовать ряд нормативных актов бывшего СССР, регулирующих в том числе и вопросы доплаты работникам за выслугу лет. однако в связи с тем, что в настоящее время Право определять формы, системы и размеры оплаты труда осуществляется работодателями самостоятельно, эти акты имеют рекомендательный характер.
2.3 структура заработной платы
Заработная плата включает себя две части:
Основную — тарифная ставка (оклад).
Дополнительную — надтарифную (доплаты, надбавки, премии, носящие постоянный характер).
Тарифная ставка (оклад) — это выраженный в денежной форме, размер оплаты труда работника в единицу времени (час, день, месяц).
Доплаты и надбавки позволяют дифференцировать заработную плату конкретного работника в зависимости от особенностей его труда.
Доплаты носят компенсационный характер. Их основным назначением является учет особых условий выполнения работ (доплата за работу в ночное время, за ненормированный рабочий день и т.д.).
Надбавки, как правило, носят стимулирующий характер и направлены на поощрение работника (надбавки за высокое профессиональное мастерство, за стаж работы в определенной отрасли).
Определенные виды доплат и надбавок являются обязательными для всех нанимателей независимо от форм собственности.
Премирование — выплата работникам особого дополнительного вознаграждения — премии при достижении заранее определенных показателей работы.
Условиями премирования обычно являются:
Выполнение показателей, дающих право на премию (норм выработки, экономии сырья), без ухудшения других показателей.
Работа в течение учетного периода.
Соблюдение трудовой дисциплины и т.д.
помимо премий, предусмотренных премиальной системой, существуют разовые премии как меры поощрения за труд . Поощрительные разовые премии не являются элементом заработной платы.
2.4 характеристика системы оплаты труда в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
На данном предприятии используется повременно (окладно) — премиальная система оплаты труда, т.е. должностной оклад за месяц дополняется премиальной частью.
Административно-хозяйственный персонал (работники бухгалтерии, специалист отдела маркетинга, руководство, менеджер по персоналу), который на прямую никак не связан с процессом продаж, работает по принципу полного рабочего дня с 9: 00 до 18: 00, с перерывом в 1 час с понедельника по пятницу и имеет два выходных дня — субботу и воскресение. Так же сотрудники данной категории имеют возможность отдохнуть и во все праздничные дни — дни государственной важности в РФ, согласно регламенту.
Сотрудники, которые непосредственно участвуют в процессе продаж (менеджеры отдела продаж автомобилей, запчастей, менеджеры по кредитованию и страхованию, администраторы рецепции, техники, сотрудники сервисного центра), работают по 12 часов в сменном графике — 2 через 2 — два рабочих и два выходных, с учетом праздничных дней.
Рассмотрим основные составляющие заработной платы сотрудников ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН».
Должностной оклад. Размер месячного должностного оклада работника организации определяется трудовым договором.
Размер оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.
В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.
Размер месячного должностного оклада работника также может дополнительно повышаться по инициативе работодателя при постоянном добросовестном выполнении работником своих трудовых обязанностей, соблюдении им трудовой дисциплины, в иных случаях. Повышение размера заработной платы будет оформляться дополнительным соглашением к трудовому договору с соответствующим работником.
Премиальная часть. Премиальный фонд ООО «Автотехценра РУС-ЛАН» распределяется по направлениям деятельности (отделам) Общества в зависимости от показателей работы.
При оценке результатов работы подразделения принимается во внимание: выполнение плана по выручке от реализации продукции (работ, услуг):
·выполнение производственных показателей;
·выполнение плана мероприятий по качеству;
·наличие инициативных предложений (в том числе в сфере управления), способствующих эффективной работе подразделения, подтвержденных в установленном порядке соответствующими документами (приказом по обществу);
·состояние трудовой и производственной дисциплины (выполнение требований внутреннего трудового распорядка, решений органов управления, приказов и распоряжений руководителей и т.д.);
·культура коммуникаций в отношении внутренних и внешних клиентов, состояние оборудования (внешний вид, маркировка), состояние рабочих мест (чистота и порядок рабочего места), соблюдение правил внешнего вида работниками подразделения;
·плановая работа по профессиональному развитию персонала (обучение на рабочих местах, наставничество, организацию стажировок, аттестаций и пр.).
Помимо вышеуказанных показателей для оценки деятельности подразделений учитываются:
Для отдела продаж запасных частей:
рост объема продаж и связанных с ними доходов,
соблюдение договорной дисциплины,
обеспечение условий для сохранности товарно-материальных ценностей,
недопущение повреждения (уничтожения) товаров при хранении,
строгое выполнение правил приемки товаров по количеству и качеству;
Для отдела продаж автомобилей
рост объема продаж и связанных с ними доходов,
соблюдение договорной дисциплины,
соблюдение стандартов продаж, обеспечение условий для сохранности товарно-материальных ценностей;
Для отдела сервисного обслуживания
увеличение норм выработки;
обслуживание и поддержание в работоспособном состоянии производственного оборудования,
бережное отношение к производственному оборудованию и инструменту,
экономное расходование материалов,
повышение качества обслуживания,
отсутствие претензий по качеству выполняемых работ (услуг) со стороны клиентов;
Для вспомогательных подразделений:
качественное, оперативное и клиентоориентированное выполнение своих обязанностей, обеспечивающих эффективную работу основных подразделений Общества.
Премирование работников осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятель Автотехценра.
Условия и показатели премирования устанавливаются и пересматриваются по мере необходимости в установленном действующим законодательством порядке в зависимости от значимости и приоритетности задач, стоящих перед компанией.
порядок премирования.
Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач ООО «Автотехцентра РУС-ЛАН» на основании данных оперативного управленческого учета.
Положением об оплате труда предусматривается текущее и единовременное премирование, а также выплата бонусов.
Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае безупречного выполнения работником своих трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором и должностной инструкцией, положений локальных нормативных актов и распоряжений непосредственного руководителя.
Конкретный размер премии для каждого работника ежемесячно, до выплаты заработной платы, утверждается Генеральным директором по представлению руководителя подразделения, который на основании отчетов сотрудников и данных по учету ошибок оценивает работу каждого подчиненного по следующим критериям:
·процент выполнения запланированных работ;
·соблюдение сроков выполнения;
·количество и тяжесть ошибок (единичные без последствий — регулярные без последствий — единичные с последствиями);
а также определяет необходимость единовременного премирования в отношении отдельных работников в случае:
·выполнения работником дополнительного объема работ;
·качественного и оперативного выполнения особо важных заданий и срочных работ, разовых заданий руководства;
Представление о премировании передается руководителем подразделения в бухгалтерию не позднее 3 числа следующего месяца за отчетным.
Утверждение и передача данных о премиальной части для выплаты работникам происходит на 4 день месяца следующего за отчетным. Премирование работников производится ежемесячно.
Премиальная часть начисляется работникам за фактически отработанное время, бонусы выплачиваются полностью (за количество проданных автомобилей).
Факторы, влияющие на уменьшение премиальной оплаты:
ненадлежащее отношение к выполнению трудовых обязанностей;
срыв сроков и некачественное выполнение заданий и поручений;
систематическое опоздание на работу;
нанесение материального ущерба Работодателю.
К факторам, влияющим на лишение премиальной оплаты в полном размере, относятся грубые нарушения работника своих трудовых обязанностей:
прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4-х часов, в течение одного рабочего дня);
появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения;
разглашение коммерческой тайны, ставшей известной работнику в связи с исполнением им своих трудовых обязанностей;
нарушение работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай, авария, катастрофа), либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, умышленного его уничтожения или повреждения.
Работник может быть лишен премиальных выплат только за тот период, в котором им совершен проступок.
Работникам, проработавшим неполное количество дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени, бонусы выплачиваются полностью.
Снижение размера или полное лишение работника премии осуществляется по представлению (служебная записка) руководителя структурного подразделения на основании приказа Генерального директора.
Размер материальной помощи устанавливается индивидуально в каждом конкретном случае Генеральным директором компании.
Рассмотрим пример расчета премиальной части основных групп сотрудников
Надбавки и доплаты. надбавки и доплаты устанавливаются работникам за конечные результаты в целях повышения их материальной заинтересованности в повышении качества выполняемых работ, в выполнении возрастающих объемов работ с меньшей численностью.
Надбавки работникам автотехцентра устанавливаются по представлению руководителей отделов за выполнение работ, имеющих принципиальное значение (по важности, сложности, срокам выполнения) для отдела или Общества в целом.
Доплаты работникам Общества устанавливаются:
за совмещение профессий (должностей);
-за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;
за расширение зон обслуживания;
за увеличение объема выполняемых работ;
за работу в сверхурочное время;
за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
за работу в ночное время.
Доплаты за совмещение профессий (должностей) устанавливаются работникам компании без ограничения перечня совмещаемых профессий (должностей) и размеров доплат на весь срок выполнения указанных видов работ в течение календарного года за счет и в пределах экономии фонда заработной платы, образующейся по должностным окладам высвобожденных работников.
Доплаты за совмещение профессий (должностей) не устанавливаются в тех случаях, когда совмещаемая работа обусловлена договором (входит в круг обязанностей работника) или поручается работнику в установленном законодательством порядке в связи с недостаточной загруженностью. Установленная доплата выплачивается ежемесячно за фактически отработанное время.
Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника устанавливаются, когда это вызвано производственной необходимостью или связано с распорядительными функциями. Установленная доплата выплачивается ежемесячно за фактически отработанное время.
Доплаты за расширение зон обслуживания устанавливаются работникам за счет и в пределах экономии фонда заработной платы, образующейся по должностным окладам высвобожденных работников. Они устанавливаются на период выполнения работ с расширенной зоной обслуживания. Установленная доплата выплачивается ежемесячно за фактически отработанное время.
Доплаты за увеличение объема выполняемых работ устанавливаются работникам Общества за счет и в пределах экономии фонда заработной платы, образующейся в результате выполнения планового объема работ меньшей численностью. Оформление документов по начислению доплаты производится после полного выполнения работ. В зависимости от финансового состояния Общества выплата доплат может производиться полностью или поэтапно.
Доплаты за работу в сверхурочное время осуществляются за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее чем в двойном размере часовой ставки сверх оклада . По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, производимая по совместительству, оплачивается в зависимости от проработанного времени или выработки.
Доплата за работу в выходные и нерабочие дни производится не менее, чем в двойном размере: сдельщикам — не менее чем по двойным сдельным расценкам; работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым ставкам, — в размере не менее двойной дневной или часовой ставки; работникам, получающим месячный оклад, — в размере не менее одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.
Также сотрудникам ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН» предоставляется широкий социальный пакет:
Дополнительное медицинское страхование;
-Корпоративное обучение и тренинги за счет компании;
Посещение выставки «Московский Международный автомобильный Салон»
Скидки на обеды в кафе автотехцентра;
Оплата мобильной связи;
Скидка 50% на услуги сервиса, запчасти, аксессуары;
Скидка 15% на весь модельный ряд автомобилей.
Все вышеперечисленное помогает стимулировать персонал на качественное выполнение целей компании.
Глава 3. Организация материального стимулирования труда в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН» и его экономическая оценка
3.1 Теоретические аспекты мотивации труда
Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:
традиционные, основаны на использовании концепции «кнута и пряника» в отношении материального стимулирования работников.
основоположниками данной теории являются: Генри Гант, Фредерик Тейлор, Генри Форд. суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:
·Четко нормировать и организовывать труд;
·Переходить к сдельным формам оплаты труда, не снижая сдельной ставки;
·формировать еденные для всех работников условия материальной мотивации;
·Компенсировать «рутину» повышением заработка.
Слабые стороны данных теорий:
·основной упор сделан на материальное стимулирование;
·Не учитывается внутренняя мотивация;
·Единый подход к мотивации любых работников.
содержательные, основаны на рассмотрении отдельных потребностей (мотивов), которые направляют деятельность индивида. Перечислим самые яркие из них:
·Теория иерархии потребностей Маслоу;
·Двухфакторная теория мотивации Герцбега;
·Трехфакторная модель Мак-Клелланда;
·Х-, У-теории Мак-Грегора;
·Типологическая модель Герчикова;
·Система патологических показателей Рамперсада.
Остановимся подробно на теории мотивации А. Маслоу (1954 г.). В основу теории лег принцип иерархичности интересов людей.
Он предложил следующую классификацию потребностей человека:
.Физиологические потребности (утоление голода, жажды, Потребность в сне и отдыхе);
2.Потребность в безопасности — это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха;
.Потребность в принадлежности и любви, выражается в таких понятиях, как семья, друзья, общение;
.Потребность в признании реализуется через уверенность, престиж, статус, внимание окружающих, славу;
.Потребность в самоактуализации — это стремление человека реализовать, заложенный в нем потенциал.
Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических) приоритеты человека направляются на реализацию интересов стоящих выше в предложенной иерархии.
Проблемные области теории А. Маслоу:
·В реальности потребности более высокого ранга могут подавлять потребности более низких ступеней иерархии;
·»удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив«, а в теории Маслоу фигурируют только потребности;
·Группы потребностей не подвергаются детальной оценке;
·Отсутствует связь с внешними условиями хозяйственной деятельности индивида;
·Всеобщее навязывание возможности самоактуализации, может оказаться неоднозначной, если человек имеет большие амбиции в плане удовлетворения потребностей низших уровней.
процессуальные, рассматривают мотивацию, как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожидания). Основоположниками в создании этих теорий выступили: Портер-Лоулер, В. Врум (Теория Ожиданий), С. Адамс. (Теория Справедливости). Их вклад в развитие исследований мотивации в следующем:
·Теория Портера-Лоулера и теория Врума дали толчок к осознанию управленцами необходимости повышения уровня определенности результата как важного фактора повышения эффективности труда.
·Интересно и внимание к наличию обратной связи, при которой уже полученный результат и справедливость предшествующего вознаграждения, способны оказать влияние на мотивацию к будущей работе.
·Теория С. Адамса обращает внимание на крайне важную проблему обеспечения справедливости стимулирующих мер.
3.2 анализ основных показателей системы материального стимулирования в ООО «Автотехцентр РУС-ЛАН»
В автотехцентре система материального стимулирования основных групп работников ведется с учетом KPI (ключевых показателей эффективности). Это показатели деятельности подразделений предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Проанализируем основные показатели системы материального стимулирования на примере основных работников:
1.Менеджер по продаже автомобилей.
структура ОТЕ (ОТЕ = заработная плата на целевом уровне):
ОТЕ состоит из двух частей:
ОТЕ = ОКЛАД (16%) + ПЕРЕМЕННАЯ часть (84%)
Оклад — 12 000 руб.
Переменная часть — в зависимости от результатов продаж
ПЕРЕМЕННАЯ часть:
Таблица 2
Показатели% переменной частиKPI-1Выполнение индивидуального плана по продаже легковых автомобилей, шт40%KPI-2Выполнение индивидуального плана по валовому доходу, руб40%KPI-3Выполнение плана по продаже дополнительного оборудования, руб10%KPI-4Выполнение плана по CSI, %10%
критерии ВЫПЛАТЫ ПЕРЕМННОЙ ЧАСТИ
KPI 1 — Выполнение индивидуального плана по продаже автомобилей — согласовывается ежемесячно руководителем отдела
Формула расчета: сумма бонусов за продажу а/м (табл.2) * К выполнения плана по продаже а/м
Таблица 3.
бонус за проданный автомобиль
модельразмер бонуса, рубPolo Sedan1500Polo HB2000Beetle3000Tiguan3500Passat3500Scirocco3000Multivan4500Touareg2500Golf2500Touran3000Jetta2500Caddy2500Passat CC3500Amarok4000
Таблица 4.
Коэфициенты выплаты бонуса по KPI-1
% выполнения плана по продажам а/мкоэффициент переменной частименее 70 %0от 70% до 79 % 0,7от 80% до 89 %0,8от 90% до 99%0,9от 100 % до 109 %1от 110 до 119%1,1120% и более 1,2
KPI 2 — Выполнение индивидуального плана по валовому доходу: план по реализации минус себестоимость а/м минус % банков по кредитам за не ликвидные а/м (распределяются пропорционально между менеджерами отдела) — согласовывается ежемесячно руководителем отдела
Сумма бонуса — 15000 руб.
Таблица 5.
критерии выплаты бонуса
% выполнения плана коэффициент переменной частименее 80 %0от 80% до 89 %0,8от 90% до 99%0,9от 100 % до 109 %1от 110 до 119%1,1120% и более 1,2
KPI 3 — Выполнение плана по продаже дополнительного оборудования (аксессуары + работа) — согласовывается ежемесячно руководителем отдела
Сумма бонуса — 10000руб.
Критерии выплаты бонуса
% выполнения плана коэффициент переменной частименее 80 %0от 80% до 89 %0,8от 90% до 99%0,9от 100 % до 109 %1от 110 до 119%1,1120% и более 1,2
KPI 4 — Выполнение плана по СSI (согласно внутреннего обзвона) — определяется приказом генерального директора на период
Сумма бонуса — 7000 руб.
Таблица 7.
Критерии выплаты бонуса
% выполнения плана Размер бонуса, рубменее установленного планаминус бонус в рубляхвыполнение и перевыполнение планабонус в рублях
2.Механик слесарного цеха.
Механику слесарного цеха устанавливается окладно-премиальная система оплаты труда:
Оклад — 15000 рублей.
Премия за выработку зависит от количества выработанных нормо-часов по закрытым заказ-нарядам за отчетный период * на фиксированную ставку стоимости нормо-часа для сотрудника (согласно категории). КРИТЕРИИ ВЫПЛАТЫ:
Таблица 8
категория*стоимость нормо-часа1 категория290 руб2 категория320 руб3 категория350 рубагрегатные работы400 руб
*-присваивается на основании профиля механика, согласно квалификации ФГР.
3.Менеджер
СТРУКТУРА ОТЕ (ОТЕ = заработная плата на целевом уровне):
ОТЕ состоит из двух частей:
ОТЕ = ОКЛАД (30%) + ПЕРЕМЕННАЯ часть (70%)
Оклад — 10000 руб. (30% от ОТЕ)
Переменная часть — (70% от ОТЕ)
Таблица 9
критерии выплаты переменной части% переменной частиKPI-1Выполнение плана по доходу отдела С и К, руб60%KPI-2Выполнение плана по доле кредитования а/м клиента через Банк-партнер, шт40%
Размер и критерии выплаты бонусов:. Выполнение плана по доходу отдела по страхованию и кредитованию (определяется бюджетом).
Сумма бонуса — 20000 руб
Таблица 10
Критерии выплаты бонуса
% выполнения плана коэффициент переменной частименее 80 %0от 80% до 89 %0,8от 90% до 99%0,9от 100 % до 109 %1от 110 до 119%1,1120% и более 1,2 2 — Выполнение плана по доле кредитования автомобилей клиентов через Банк-партнер (определяется целевым соглашением с банком)
Сумма бонуса — 13000 руб.
Таблица 11
критерии выплаты бонуса
% выполнения плана коэффициент переменной частименее 100 %0100% и более1
Из вышеприведенных показателей материального стимулирования основных групп работников, можно увидеть, что при окладно-премиальной системе оплаты труда, доля премиальной части значительно больше, оклада. Премиальная часть завязана на материальных и количественных показателях работы подразделений, и чем выше эти показатели, тем выше размер премии. На приведенных выше примерах очень хорошо видно, как мотивация влияет на размер стимулирование.
3.3 экономическая оценка системы премирования основных работников в ООО «Автотехценр РУС-ЛАН»
Проведем экономическую оценку системы премирования основных работников в ООО «Автотехценр РУС-ЛАН».
Отобразим данные в таблице для наглядности.
Таблица 12.
наименование показателей2013 год2014 годотклонения +/-Прибыль, тыс. руб13350017760044100ССЧ работников, чел83874ССЧ работников получающих бонус, чел20200Выплаты стимулирующего характера, тыс. руб98408900-940Средний размер мат. Стимулирования на одного работника в год, тыс. руб492445-47ФОТ, тыс. руб1230013000700Рентабельность труда, %10,853658513,66153852,80787992Удельный вес бонусов0,073707870,05011261-0,0235953
Ссылаясь на табличные данные, можно сделать вывод, что выбранная в организации система премирования, является эффективной, прибыль выросла стремительно, а затраты на премирование, остались практически без изменений.
Из всего можно сделать вывод, что компания с данной системой премирования и выплаты бонусов, достигает своей важнейшей цели — получение прибыли.
Выводы и предложения
Данные изложенные в дипломном проекте позволяют сделать ряд выводов. Стимулирование труда работников обеспечивается путем увеличения прибыли, за счет роста эффективности и качества труда.
На стимулирование труда влияет и социальная политика компании.
Социальные льготы, являются формой участия в экономическом успехе предприятия.
Стимулирующая роль заработной платы будет усилена, если:
.Заработная плата будет зависеть от качества, производительности и эффективности труда работников;
2.Внедрение премиальных систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы;
.Исключить уравнительность оплаты труда.
Система мотивации и стимулирования труда в ООО «Автотехцентре РУС-ЛАН» достаточно совершенна, т.к. благодаря качественному труду заинтересованного персонала, компания увеличивает свои экономические результаты.
Ведь главный рычаг в достижении целей любой компании — это персонал.
Список литературы
1.Трудовой Кодекс РФ;
2.»Теории мотивации», Чекмарев О.П. 2013г;
3.Интернет-сайт — <#"justify">1.Толковый словарь по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др. — М.: Аланс, 1994. — 224 с.
2.Бодрова О. Премии в ассортименте. — // Справочник по управлению персоналом. №1.2006. С.48-51.
.. Вострикова Л.А., Купрюшина О.М. основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. — // Справочник экономиста. №5. — 2005. С.96-101.
.Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный Менеджмент, теория и практика. — СПб.: Питер, 2002. — 144 с.
.Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. — М.: — Дело, 2005. — 80 с.
.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: — Дело, 1992. — 280 с.
.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально — психологический практикум. — Л.: Лениздат, 1989. — 144 с.
.Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 2001. — 158 с.