Менеджмент

Учебная работа. Роль человеческих ресурсов в организации

Роль человеческих ресурсов в организации

Содержание

Введение

. Основные принципы управление человеческими ресурсами

.1 Роль лидера в управлении

.2 Модель взаимодействия человека и организационного окружения

.Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами

2.1 Японский опыт управления человеческими ресурсами

.2 американский опыт управления человеческими ресурсами

. Практическая часть. Человеческий фактор в организации на примере ООО "MEGA-AVTO"

.1 Общая характеристика организации

.2 Человеческий фактор в организации ООО "MEGA-AVTO

Заключение

список литературы

Введение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления..

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. По мнению Э.М. Короткова, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как Капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера — это не просто рабочая сила, это — ценный Капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления .

Имеется два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

«процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии». До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Поэтому темой курсовой работы была выбрана тема: «Роль человеческих ресурсов в организации».

Цель курсовой работы — выявить влияние человеческих ресурсов на деятельность организации.

С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов — так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть по сути не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.

Для характеристики человеческого (личного) фактора производства используются такие понятия, как "рабочая сила", "трудовые ресурсы", "Личность", "работник", "рабочий".

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.

По отношению к непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная величина, в то время как труд — это функционирующая способность, функционирующая рабочая сила.

традиционно в отечественной экономической науке под рабочей силой подразумевают способность к труду, под трудом — целесообразную деятельность человека.

Рабочая сила как товар, в отличие от других видов товара, обладает качественной особенностью: ей присуща значительная пластичность, способность активно изменять свои характеристики и тем самым активно влиять на конъюнктуру спроса и предложения. Естественно, каждый человек имеет свой, присущий только ему диапазон товарных характеристик, востребуемых рынком труда. У одних он шире, у других — уже: все зависит от наличных знаний, умений, навыков, т.е. от того, что в широком смысле называют опытом личности, а также от ее способностей приобретать новый опыт — как осознаваемых, так и потенциальных, о которых иногда не подозревает и сама Личность.

Под трудовыми ресурсами понимается все социально активное население.

Цель управления этим видом ресурсов — социальная активизация населения в решении бытовых, семейных, культурных, экологических, экономических проблем. В трудовой процесс вовлекается большая часть человеческих ресурсов. Особое внимание в сфере труда уделяется подросткам, домохозяйкам, пенсионерам, инвалидам, поощряются подработки, совместительство и параллельные работы.

Что же такое человеческий фактор производства, экономики, общества? Однозначного ответа на этот вопрос нет. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор — "это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества" другими словами, человеческий фактор раскрывает человека во многих измерениях: как трудящегося, как гражданина и семьянина, как человека во всем многообразии его чувств и помыслов.

Личный фактор производства характеризует все многообразие качеств субъекта (работника), проявляющееся в процессе его трудовой деятель.

Другими словами, личный фактор — это функционирующая рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик.

Личный фактор производства и рабочая сила соотносятся как целое и частное. Рабочая сила, выражая лишь производственные потенции работника, не может выступать в качестве фактора производства. Им является человек, обладающий способностью к труду (рабочей силой), который осуществляет процесс труда, т.е. включен в процесс производства.

человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства.

человеческий фактор — это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятель. В структурном плане — это в первую очередь Личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Человеческий фактор — это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества.

Такой взгляд согласуется с пониманием цели общественного развития как создание необходимых условий для социального развития людей, а повышение эффективности экономики — как средство достижения этой цели.

Признание человека полноправным и сознательным участником общественного развития наряду с жизненными потребностями выдвигает на первый план также потребности в творческой деятельности, информации, участия в управлении и т.д.

Разное содержание понятии "трудовые ресурсы" и "человеческий фактор" требует и разных подходов и способов их изучения. Трудовые ресурсы региона, отрасли и предприятия, как правило, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется кроме этих признаков показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.

Представляя значительный шаг вперед по сравнению с трудовыми ресурсами, понятие человеческого фактора содержит определенную ограниченность: в его рамках люди рассматриваются не как главная ценность общества, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития. Понятно, что эта ограниченность отражает достигнутую ступень развития нашего общества.

Человеческий фактор — экономико-политический термин, предмет интересов современной общей теории систем, психологии труда, эргономики и социологии. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления.

Административная система управления, формально признававшая особую роль человеческого фактора, на самом деле отвергала его содержательность, базировалась на принципах беспрекословного подчинения, приводя в конечном итоге к отчуждению личности от интересов общества, трудящихся — от общественных целей и интересов, и была связана с избыточной централизацией и бюрократизацией всей системы управления. В то же время переход на экономические методы управления показал, что они не могут быть реализованы без активизации человеческого фактора.

Таким образом, значение новых методов управления персоналом как особой управленческой технологии, обеспечивающей максимальную реализацию потенциальной экономической эффективности вовлеченных в Производство ресурсов, получило свое официальное подтверждение на международном уровне

1. основные принципы управление человеческими ресурсами

1.1 Роль лидера в управлении

Любая организация — это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем.

Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации. Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятель.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами. В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой.

Групповая динамика — это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства. Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

. Стадия формирования.

. Стадия взрыва недовольства.

. Стадия выработки групповых норм.

. Стадия выполнения задания.

каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности. На этой стадии группа представляет собой участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоциисвоего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают Потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятель с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен: . обеспечить лидерство; . прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.; . обеспечить положительное и отрицательное подкрепление; . обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятель объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятель и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятель приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая Законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются: . обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы; . проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы . определение критериев групповой деятель, ценностей и норм; . мотивация членов группы к достижениям; . разрешение конфликтов и противоречий; . проявление отношения к процессам распределения неформальной власти; . прояснение индивидуальных и групповых задач. Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятель. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития — выработке групповых правил взаимодействия и норм деятель. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

внимание группы постепенно переключается с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи: . обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой; . мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия; . уточнение задач и заданий; подчеркивание статуса группы и ее членов; . развитие мотивации к достижениям; поощрение инновации и самостоятельности; поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. специалисты выделяют два разных типа подчиненных: . подчиненных, ориентированных на цель; . подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой Право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

В результате взаимодействия членов организации закономерно возникают противоречия и конфликты.

1.2 Модель взаимодействия человека и организационного окружения

В настоящее время работник организации рассматривается как важный фактор развития любого бизнеса. Именно человек, с его привычками, желанием или нежеланием работать на достижение своих или корпоративных целей формирует организацию как определенный институт.

Система отношений человек-организация представляет совокупность взаимосвязанных элементов, определяющих порядок взаимодействия человека (работника организации) и организации. В процессе деятель организация предоставляет работнику определенные ресурсы (материальные, денежные и др.) с целью получить продукт, который в последствие приносит организации Прибыль и способствует достижению организационных целей. Являясь частью организации, человек функционирует в условиях сформированных организацией сред: организационно-экономической, социокультурной, институциональной, правовой и других, что оказывает существенное влияние на экономическое поведения человека.

Типы организаций по взаимодействию "индивидуум — организация":

) корпоративная организация — как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных одной целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих узкокорпоративные интересы; ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. Мораль корпоративной организации основывается на лояльности по отношению к организации, послушании и исполнительности, что чаще всего приводит корпорацию к жесткой бюрократической системе.

) индивидуалистская организация — как социальный тип представляет собой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность; в отличие от корпоративной организации объединение проходит на добровольной и открытой основе.

Можно выделять, как минимум, пять качественно разных уровней в отношениях человека как субъекта деятель и организации (в системе "человек — организация"):

) человек — профессия (рабочее место, трудовой пост, подразделение);

) человек — человек (как субъекты совместной деятельности);

) человек — социальная группа (профессиональные и межличностные взаимоотношения в трудовом коллективе);

) человек — организация;

) Человек — социум (как совокупность политических, социально-экономических условий исторической эпохи).

В каждом из этих уровней, очевидно, можно различать два подуровня: а) роли и функции (социальные роли, функции, полномочия, нормативы, стандарты и т.п.); б) индивидуальность (личность, субъект своей жизнедеятельности).

Едва ли не все стороны отношений людей в системе "человек — организация" могут и, видимо, должны рассматриваться как различные по своему происхождению, содержанию и психологическим механизмам управления поведением и Деятельностью людей на каждом из вышеназванных уровней и подуровней.

Так, например, управление (организацией, подразделением, людьми) в действительности воплощается отнюдь не как обезличенные и формализованные процессы. Управление как процессы взаимодействия людей есть одна из сторон деятельности организации, в которой достаточно очевидно проявляется не только "человеческий фактор" в целом, но и неоднозначная роль индивидуальности человека (его профессионализма, мотивации, устойчивых индивидуальных особенностей).

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. вторая — что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности, в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. Социальные организации играют существенную роль в современном мире. Их особенности:

. Реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

. Формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

. Сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Социальная организация, как элемент социальной структуры — искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения четко очерченных функций.

К существенным признакам социальной организации относятся:

наличие целей;

Конкретное воплощение отношений общественной власти;

Совокупность функциональных положений (статусов) и социальных ролей;

Правила, регулирующие отношения между ролями;

Формализация значительной части целей, задач и отношений.

важнейшими функциями социальной организации в обществе являются:

Интеграция и социализация индивидов в систему общественных отношений;

социальный контроль действий ее членов в важных для них сферах.

2.Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами

2.1 Японский опыт управления человеческими ресурсами

Япония — особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты — трудолюбие, сильно развитое Эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения — дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты — вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать тотальной вовлеченностью. Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с экономическими животными. Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

тотальной вовлеченности соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном семейном лоне, сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать доверие. Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы пожизненного найма и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй — в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично западный аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники — их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

В рамки системы пожизненного найма попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на Рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу пожизненного найма не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. подобное ухаживание, несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе пожизненного найма, немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением обязательным набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Опора на доверие не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

В свое время в японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или даже общенациональных целей. Но, в конце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины, падению производительности.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенного периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие капиталистические страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного потребления официально было снято клеймо порочности и когда фирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом обогащаться посредством хорошей работы.

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского экономического чуда. О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников трудовыми маньяками или работоголиками.

По всей вероятности, материальное стимулирование оказалось в фокусе всеобщего внимания из-за преобладания в конце 70-х — начале 80-х годов довольно вялой конъюнктуры. Но не следует забывать о том, что на рубеже этих десятилетий была сформулирована новая национальная цель страны. Если раньше речь шла о том, чтобы догнать наиболее развитые в индустриальном отношении государства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное Лидерство, и именно на эту цель настраивают менеджеры рабочую силу.

третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом — эмоциональная близость. Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

В реальной действительности эмоциональная близость персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих верхи с низами и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, — с другой.

Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям домашнего опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его подвижничество расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга — от мастера до президента компании — не может и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.

И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная к рядовым работникам, эмоциональная близость возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.

заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию участия в управлении была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами пожизненного найма и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации эмоциональной близости, традиционной системой принятия решений (ринги).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе ринги такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей низов, работа делающая решение коллективным достоянием, а следовательно, и обязательным к выполнению.

Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления эмоциональной близости.

Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.

2.2 Американский опыт управления человеческими ресурсами

Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, Корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы научного управления. Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы научного управления, включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах Форда и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, — это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, — следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Практически малообоснованными с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы школы человеческих отношений. Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы человеческих отношений, часто и в самом деле не имели прямого выхода на Прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления или человеческих отношений, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Один из постулатов теории человеческих ресурсов является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать Доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностной аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его Ценность для фирмы.

В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с фактором труда, в меньшей степени — с так называемым фактором капитала, тогда как фактор земли почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на Производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный износ никак не отражались на состоянии активов и прибылях Корпорации.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, вложенные в человека за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории человеческих ресурсов является посылка различий в ценности человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним. обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия индивидуальной ценности работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

американские ученые — социологи, экономисты — отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятель. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков второй промышленной революции. Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации самоуправляемых рабочих групп. При этом на многих заводах, например новом комплексе Saturn фирмы General Motors, фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах Saturn подготовка рабочих перед началом работы в составе самоуправляемых рабочих групп занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.Обучение персонала рассматривается в рамках подхода человеческих ресурсов как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях ценности работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть даровым ресурсом. поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического ресурса.

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения — от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы повышения качества трудовой жизни.

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали Ассоциацию отслеживания внешней среды, которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая — стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция человеческих ресурсов прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая Политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

3. Практическая часть. Человеческий фактор в организации на примере ООО "MEGA-AVTO"

3.1 Общая характеристика организации

ООО " MEGA-AVTO " располагается по адресу: г. Хабаровск, ул. Восточное шоссе 11-Б. Организация является дилерским центром.

Дилерский центр находится вблизи жилых районов и оживленных дорог. Фасад выходит на главную дорогу. Подъездная дорога в хорошем состоянии. человеческий ресурс управление лидер

Площадка дилерского центра составляет 4000,0м2. Имеются парковки для клиентов и служащих. Площадка для хранения товарных автомобилей огорожена, расположена на территории предприятия и составляет 1500 м 2.

Автосалон предназначен для продажи:

автомобилей и оформления документов на них;

запасных частей и аксессуаров.

Выставочные образцы аксессуаров и запасных частей расположены в витринах в демонстрационном зале.

Сервисная зона сто предназначена для выполнения:

предпродажной подготовки автомобилей;

мойки, технического обслуживания и ремонта автомобилей в гарантийный и послегарантийный период;

ремонта агрегатов и узлов;

антикоррозионной обработки.

Предпродажная подготовка автомобилей — это комплекс работ по выявлению и устранению недостатков и повреждений, возникших в процессе транспортировки и хранения автомобилей, и проведение работ, связанных с подготовкой автомобилей к эксплуатации до момента их продажи, выполняемых на предприятиях, имеющих сертификат соответствия на данные работы и аттестованный персонал.

Техническое обслуживание автомобилей — это комплекс работ (операций), направленных на предупреждение отказов и неисправностей, обеспечение полной работоспособности автотранспортного средства (агрегата, узла, системы) в пределах эксплуатационных характеристик, установленных изготовителем.

Гарантийное обслуживание автомобилей — это комплекс мероприятий, направленных на создание необходимых условий для нормальной эксплуатации автомобилей в гарантийный период, а также на предупреждение и устранение неисправностей, и выдачу владельцам необходимой информации об автомобиле и условиях гарантии.

Гарантийное обслуживание включает в себя техническое обслуживание в гарантийный период эксплуатации и гарантийный ремонт.

Гарантийный ремонт автомобилей — это комплекс работ (операций), связанных с выполнением гарантийных обязательств изготовителя, направленных на устранение неисправностей, и предназначен для восстановления работоспособности автомобиля в пределах эксплуатационных характеристик. В состав сервисной зоны входят следующие производственные участки и посты: — уборочно-моечных работ размером 6,0 х 7,0 м;

ТО, ремонта и предпродажной подготовки автомобиля, размером 30 х 18 м;

ремонт агрегатов и узлов размером 6,0 х 4,0м;

пост антикоррозионной обработки размером 6,0 х 7,5 м;

пост сушки днища и закрытых полостей размером 6,0 х 7,5 м;

пост мойки днища и закрытых полостей размером 6,0 х 7,5 м.

Виды деятель предприятия. Основными целями деятельности являются:

Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.

Оптовая торговля автотранспортными средствами.

Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств.

Оптовая и розничная торговля автомобильными узлами, деталями и принадлежностями.

.2 Человеческий фактор в организации ООО "MEGA-AVTO"

Как уже говорилось ранее, любая организация создается и управляется людьми. Человеческий фактор в организации трудно переоценить. Взятая для анализа организация — не исключение. На данном предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. Представленная схема организационной структуры наглядно показывает влияние человеческого фактора на формирование организации. Во главе организационной структуры стоит директор, с ним согласуются все действия и любая деятельность, осуществляемая в организации. Директор в данном случае является формальным лидером и от его решений зависит финансовое положение организации. Неформальным лидером же является мастер смены, он выдает рабочие задания для подчиненных, решает их личные проблемы, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный моральный климат в коллективе рабочих, занятых непосредственно на производстве.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной организации человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса предприятия, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. следовательно, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но тем не менее должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

В этих структурах есть попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Данная организация основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под руководителем, основанных на линейных схемах управления.

К преимуществам данной рассматриваемой организации можно отнести:

Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако существуют и некоторые недостатки, к которым можно отнести:

Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.

Недостаточно четкая ответственность, т.к готовящий решение не участвует в его реализации.

Заключение

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный Менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления — это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

человеческие возможности — главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления — это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников организации) и внешними (люди, ни как не связанные с организацией).

На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть. Так почему бы не присмотреться внимательнее к управлению человеческими ресурсами в передовых корпорациях?..

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками — определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам — управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Заключение

Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное . профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть — специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

список используемой литературы

1.Желобанова И.Н. Взаимосвязь инновационных процессов в управлении предприятием,- М.: "Высшая школа" 1999.

.Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: Экономика, 1991.

.Тичи М., Деванна М. А. лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. — М. Экономика, 1999 г.

. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 1999.

. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: Экономика, 1991 с. 70.

. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]/ М. Армстронг. — Изд-во «Питер», 2010 г. — 848 с.

. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 1999. , с. 160

. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. — М.: ИНФРА-М, 1999.