Учебная работа. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте ВУЗа

В одних случаях под организационной культурой понимают, например, «общие ценности и других — «упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей, которая может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, т.е. отраженной в сознании и поддерживаемой традициями, верой и договоренностями, которая обычно принимается и разделяется членами коллектива без доказательств, нередко на интуитивном уровне»; в-третьих, организационная конкретной организации, трансформирующаяся под влиянием внешних и внутренних факторов, усваиваемая человеком как членом организации и влияющая на него, выступающая средством объединения членов одной организации и выделяющая организацию из организационной культуры определенной профессиональной группы. Определяют организационную культуру также как «приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения и общения работников организации, на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления. Содержательно корпоративная культура включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия потенциала».

В общем случае, организационная культура — это комплекс, состоящий из материальных и нематериальных ценностей, верований, идей, правил поведения в компании, философии, коммуникационных систем, который разделяют все члены организации, который способствует достижению миссии и реализации стратегии компании.

таким образом, проанализировав мнения различных авторов, организационную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Но, несмотря на то, что пока еще не сложилось единого общепризнанного определения этой категории и единого ее толкования, однако уже сегодня, очевидно, что все то, что связано с организационной культурой, играет огромную, а подчас и главенствующую роль в деятельности любой организации, определяет личности, взаимодействие организации с внешним окружением, ее устойчивость, эффективность решения организацией своих задач и достижения поставленных ею целей.

особый интерес в этом смысле и в свете настоящей работы имеет исследование организационной культуры применительно к вузам, о чем более подробно будет рассмотрено в следующем параграфе.

Организационная культура выполняет ряд функций, играющих важную роль в жизнедеятельности организации:

) Адаптивная — негативные воздействия. Если говорить об адаптивной функции, то необходимо упомянуть о такой характеристике культуры, как ее сила. Сила определяется несколькими параметрами:

объемность — компании, то есть как определена каждая составляющая культуры, есть ли недочеты, что именно требует корректировки. Например, если у компании нет лозунга или девиза, то необходимо привлечь всех сотрудников к этому процессу, организовать совместный «мозговой штурм» и получить требуемый результат.

разделяемость — количество сотрудников, приверженных сформированной культуре компании, естественно, что чем выше уровень разделяемости, тем сильней воздействиям, способным разрушить ее. Разделяемость можно повысить за счет использования ряда мер, таких как приемы социализации сотрудников, организация адаптации новых членов коллектива, разработка рациональных систем поощрения и др.

гибкость — возможность культуры быстро и адекватно реагировать на меняющиеся приоритеты, цели и задачи компании. Постоянно появляются инновации, разрабатываются новые направления деятельности, достигаются поставленные цели. процесс обновления нельзя остановить, поэтому успешная адаптация сотрудников к нему во многом зависит от уровня гибкости культуры компании.

) Ценностнообразующая — культура систематизирует и упорядочивает все ценности, которые разделяют сотрудники; позволяет выстроить их иерархию и избегать конфликта ценностей. Когда сотрудники знают, к развитию каких ценностных идеалов стремится их компания, им проще эффективно выполнять работу, ориентируясь на эту систему.

) Коммуникативная — так или иначе, сотрудники компании образуют неформальные группы, общаются в формальных структурах. Культура организации упрощает этот процесс за счет использования языка, специфичного именно для этой организации, за счет использования внутрикорпоративных систем общения (внутренняя сеть, форумы, сайт). Немаловажную роль играет и организация совместного отдыха сотрудников: при участии в различных спортивных мероприятиях, поездках на природу и т.п. у работников появляются общие темы для обсуждения, общие интересы.

) Внешние коммуникации — за счет правильного и позитивного позиционирования в обществе компания очень много выигрывает. Создается положительный имидж компании для клиентов и инвесторов, для потенциальных сотрудников — формируется привлекательный HR-бренд. Работа с общественностью, со СМИ приносят свои плоды — компания всегда может рассказать о своих акциях, мероприятиях и событиях и получить обратную связь от общества.

) Нормативно-регулятивная — естественно, что культура компании диктует нормы поведения и правила общения и взаимодействия сотрудников, поэтому она способствует поддержанию дисциплины, напоминает об установленных требованиях и вносит коррективы в деятельность персонала.

Приведенные функции — небольшая часть функционала, выполняемого культурой, но они дают четкое понятие о важности такого явления, как «организационная деятель.

Организационная культура формируется из следующих элементов: миссия организации; командный дух; стиль руководства и лидерства; деловой этикет общения; мотивация и стимулирование работников; фирменный стиль. Графически элементы Существует также несколько типологий организационных культур, основные из них представлены на рис. 1.

Рисунок 1 — Типологии организационных культур

некоторые виды организационных культур показаны в Приложение 2. Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких организационных культур.

наиболее известная типологий организационных культур — К. Камерона и Р. Куинна, которые выделяют четыре типа организационных культур: клановый, адхократический, иерархический и рыночный (табл. 1).

Таблица 1

Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

ТипОписание КК1. Клановая (семейная) культураДанная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в безответственный загородный клуб2. Адхократи-ческая культураДанная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать руку на пульсе. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры3. Рыночная культураДля организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка. более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)4. Иерархическая (бюрократическая) культураЭто сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения

Камерон и Куинн в своей книге «инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). При этом авторы оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;

общий стиль лидерства в организации;

управление наемными работниками;

связующая сущность организации;

стратегические цели;

критерии успеха.

Применив эту методику, можно определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Итак, в настоящее время организационная культура становится неотъемлемым атрибутом современной организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ее работника и качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Кроме того она обеспечивает:

. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

. Упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством организации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

. организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветания организации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

Из вышеизложенного видно, какое сотрудников, определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкуренто-способности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом.

В связи с этим будет целесообразно определить отличие организационной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом — это некоторое воздействие на персонал, обеспечивающее такое По сравнению с другими инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, организационная искренне принимая и разделяя какие-то ценности, стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии. знание элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее — и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею.

Организационная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы Интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной организационной культуры — это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная организационной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организационной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда — все это и проявления, и факторы формирования организационной (корпоративной) культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания организационной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии.

знание рассмотренных элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее — и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею.

.3 Особенности организационной культуры вуза

Высшее учебное заведение — это крупная отраслевая организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. ВУЗ является сегодня одним из основных звеньев системы высшего образования, объединяющей тех, кто создает, использует, воспроизводит, хранит знания.

Здесь осуществляется Производство специалистов, образовательных услуг, переработка информации, происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Специфику вуза определяет его основная деятельность — образовательная, главная задача которой — воспитание и подготовка специалистов, конкурентоспособных на мировом рынке.

Являясь сложной структурной единицей, выполняющей образовательные, воспитательные, научные, социальные, хозяйственные функции, вуз имеет и достаточно сложную систему управления. В качестве главных особенностей высшего учебного заведения как сложно организованной системы, сопоставимой по своим масштабам с предприятиями производственной сферы, С.Д. Резник и О.А. Сазыкина выделяют следующие его характеристики:

) множественность целей деятельности вуза и сложность системы взаимосвязанных процессов, так как в состав вуза входят разнообразные структурные подразделения, взаимодействующие, в том числе, с внешними учреждениями, организациями и предприятиями;

) многоконтурность системы вуза и тесная взаимосвязь управляемых процессов. Управление в ВУЗе какой-либо конкретной сферой необходимо рассматривать как многоаспектное и многосвязное управление, требующее тесной координации управленческих решений между различными направлениями деятель;

) большая часть управляемых процессов начинается в ВУЗе, а заканчивается за его пределами. То есть управление вузом — это управление с глобальной обратной связью, как правило, через внешнюю среду, в которой проявляются результаты деятель ВУЗа, формируется его имидж, складывается его Авторитет как образовательного, научного и культурного центра;

) высокая инерционность ВУЗа как системы, так как результаты деятель ВУЗа проявляются через достаточно большой интервал времени;

) широкое использование в деятельности ВУЗа информационных технологий.

В настоящее время в России перед ВУЗами поставлена задача повышения их конкурентоспособности, что актуализируют проблему повышения эффективности деятельности ВУЗов. И ключевым фактором решения этой задачи называют организационную культуру.

Российские университеты ощутили необходимость формирования организационной культуры относительно недавно. Этому способствовал тезис, согласно которому имиджа учебного заведения. Более пристальное внимание стало уделяться формированию организационной культуры, формулировке ее ключевых составляющих, например, миссии университета. Это проявляется в принятии документов, обозначающих контуры и содержание организационной культуры конкретного ВУЗа (например, «Кодекс корпоративной культуры Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф. Решетнева», «Положение о корпоративной культуре Томского государственного университета» и др.). Такие документы, как правило, содержат:

трактовку организационной культуры и ее основных компонентов (миссии, корпоративного духа, деловой этики, имиджа и т.д.);

характеристику отношений «университет — сотрудники»;

нормы и правила делового этикета;

свод этических правил преподавателя, студента;

перечень и характеристику корпоративных символов (корпоративные цвета, флаг, гимн, девиз, герб).

Для более полного понимания того, какое значение имеет организационная наиболее распространенные типы и модели. Это позволяет не только лучше осознать ее значимость, но и понять ее сущность, принципы построения. А для конкретных ВУЗов такой анализ поможет сформировать собственную организационную культуру.

Модель организационной культуры высшего учебного заведения должна учитывать его основные характеристики, где главными являются специфичность предоставляемых образовательных услуг, учёт национального интереса, многоуровневость ВУЗов, многонаправленность преподаваемых наук, строго определенная иерархия (деканаты, факультеты, кафедры).

В соответствии с особенностями ВУЗов, описанные выше модели организационных культур в наибольшей степени соответствуют ВУЗу следующие (табл. 2). При этом, при формировании и развитии организационной культуры вуза нужно помнить о том, что любая организация имеет свои особенности, поэтому отнести ее организационную культуру к какому-то четко определенному типу достаточно трудно, можно руководствоваться лишь общими знаниями в области типологии организационных культур для наиболее правильного определения и направления ее развития.

Таблица 2

Модели организационной культуры ВУЗов

Тип культурыОписаниепо К. Камерону и Р. КуиннуИерархическая обязательном порядке необходимо соблюдать, существует жестко выстроенная организационная структура, руководитель принимает окончательное решение.по Г. ХовстедеКультура с большой дистанцией власти, так как решение принимает только руководитель, без его ведома что-то новое создать невозможно, даже видоизменить. Культура с развитым коллективизмом — в ВУЗе необходимо взаимодействие внутри групп (кафедр) для достижения наиболее положительной организационной культуры и опять же сильное влияние на персонал со стороны руководства. Культура с высоким стремлением избежать неопределенности — строгие нормы, стандарты, к которым работники уже привыкли и без которых они не могут нормально выполнять свои обязанности.По Д. ЗоненфельдуОрганизационная культура вуза соответствует типу «клубной культуры», так как в основном преподавательский состав предан своему месту работы, продвижение по службе зависит от стажа, и при переходе на другую должность (при повышении) работник должен глубоко вникнуть в будущую работупо Р. Акоффа«Консультативный тип» организационной культуры, так как профессорско-преподавательский состав действительно ставят цели и принимают активное участие в их формировании, а вот средства их достижения определяет высшее руководство, и вообще сам автор данной типологии отметил, что тип «консультативной культуры» относится к организациям, предоставляющих социальные услуги и учебные заведения

Значение организационной культуры в ВУЗе трудно переоценить: она дает возможность сотрудникам идентифицировать себя с учреждением высшего профессионального образования, успешно адаптироваться к системе норм и ценностей вуза новым сотрудникам, формирует стандарты поведения людей и ответственность за их соблюдение.

Уникальность и особенность ВУЗа как специфической организации заключается в том, что некоторые клиенты находятся внутри ее самой. Клиентами вуза извне являются: работодатели, абитуриенты и их родители. Но с того момента, как абитуриент становится студентом, он подвергается воздействию организационной культуры ВУЗа, его традиций, ценностей и норм. кроме того, организационная культура ВУЗа имеет свою специфику, которая заключается в постоянной смене контингента студентов.

Таким образом, организационная ) организационной культуры администрации вуза, которая определяет характер управления в ВУЗе;

) организационной культуры профессорско-преподавательского состава вуза;

) также организационной культуры студенческого состава.

При этом, консолидирующей составляющей организационной культуры вуза выступает организационная культура профессорско-преподавательского состава как основного носителя и транслятора ее специфики во внешнюю и внутреннюю среду. Организационная таким образом, организационная культура ВУЗа — сложное многоуровневое образование, которое имеет специфическую структуру, при этом выделяются несколько уровней в организационной культуре ВУЗа:

базовые представления об окружающем мире;

ценности, разделяемые сотрудниками и студентами вуза;

архитектура, планировка и оформление зданий, также их материальное окружение и др.

Итак, в целом все выше сказанное показывает, что существует необходимость изучения культурных особенностей вуза. Необходимость изучения организационной культуры ВУЗа обусловлена также и тем, что данный феномен реален и имеет большое влияние на отдельного человека, ВУЗ как организацию и общество в целом. Организационная культура, как в случае предприятия, так и в случае ВУЗа, обеспечивает более эффективную деятельность своей организации, а также — и это главное предназначение организационной культуры в ВУЗе — участвует в формировании человеческого капитала студентов — будущих специалистов.

Изучение организационной и образовательной системы университетов как самостоятельное направление исследований оформилось к 60-70-м годам прошлого века. Она сформировалась как самостоятельное научное направление благодаря публикациям таких видных ученых как М. Вебер, Т. Парсонс, Т. Веблен, А. Злозовер и др. университетская корпорация в этих работах рассматривается как одно из звеньев социальной системы, способствующей укреплению социального порядка, интеграции и равновесия. особое внимание в этих работах уделяется анализу теории организационной культуры применительно к университетскому сообществу, а также определению исторических, технологических, организационных основ университетской организационной культуры. По многим признакам (система управления, стимулирование, контроль и др.) проводится приложение веберовской теории бюрократии к ВУЗу дает основания для постановки вопросов об организационных патологиях (превосходство структуры над функцией), когда организационные системы стремятся к самодовлеющему поведению, превращая средства в цель. По мысли Т. Веблена, университеты в своем развитии подчиняются ценностям и законам рыночного выживания, нормам предпринимательства, подстраиваются под требования носителей власти и отступают от истинных целей и ценностей высшего образования, тем самым закладывая основу социальных конфликтов в университетском сообществе.

Менеджеры обязаны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменение в лучшую сторону». По мнению Т.О. Соломанидиной, к настоящему времени сложились три основные стратегии изучения корпоративной культуры, каждой из которых характерны свои методы исследования и анализа:

) холистическая стратегия — глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в этой культуре, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте — как члена коллектива или консультанта;

) метафорическая (языковая) стратегия — изучение образцов документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании, т.е. всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев;

) количественная стратегия — использование опросов (анкетирования, интервьюирования) и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

На наш взгляд, наиболее эффективным является исследовательский подход, сочетающий различные стратегии и методы изучения культуры. Он позволяет получить более полную, детальную, объективную картину состояния корпоративной культуры. однако на практике, как правило, приходится выбирать более сокращенный исследовательский вариант, поскольку возникают временные, материальные, кадровые или иные ограничения.

Если говорить о конкретных методах изучения корпоративной культуры, то их достаточно много. Так, В.И. Маслов перечисляет следующие способы изучения культуры: интервью, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления.

несколько иной список инструментов диагностики корпоративной культуры предлагает Т.А. Лапина: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Уже из предложенных перечней методов изучения корпоративной культуры видно, что наиболее распространенными и, пожалуй, эффективными являются опросные. Они позволяют изучить самые разные стороны функционирования организации, выявить и внутренние, и внешние оценки элементов корпоративной культуры и в то же время являются относительно оперативными. Социологические исследования дают хороший информационный результат, только если серьезно подготовлены с методологической, методической и организационной сторон. надо сказать, что именно опросные инструментарии чаще всего входят в состав классических примеров методик по диагностике корпоративной культуры. Речь идет о подходах, разработанных К. Камероном и Р. Куинном, Т. Парсонсом, Ч. Хенди и других. Из российского арсенала наиболее популярными являются методики В. Радаева, И. Ладанова.

использование опросных методик для анализа организационной (корпоративной) культуры характерно и для высших учебных заведений. Крупнейшим исследованием по соответствующей тематике является работа К. Камерона и Р. Куинна, в соответствии с ней определяется преобладающий в организации тип культуры: рыночный, адхократический, клановый или бюрократический, причем в двух срезах — фактическом и желаемом.

Таким образом, в условиях рыночной экономики конкурентоспособность высших учебных заведений все больше зависит от их адаптивности к внешним социально-экономических изменениям на рынке образовательных услуг. заметную роль в управлении ВУЗа в новых условиях деятель играет организационная культура. С введением в действие национального проекта модернизации системы образования, организационная вуза как экономического субъекта.

При этом, организационная вуза, которые выражены в нормах, образцах, стандартах и стереотипах поведения и мышления, а также ожиданий друг от друга руководителей, сотрудников и студентов вуза.

Специфика организационной культуры высшего учебного заведения определяется набором механизмов социокультурного регулирования образовательной деятельности в рамках конкретной организации.

Процесс формирования организационной культуры представляет собой «регламентацию» тех устоев и обычаев, которые уже сложились в ВУЗе, и которые воспринимаются членами коллектива как единственно верные при решении возникающих проблем.

Данный процесс затрагивает не только символику, сознательные устои, но и бессознательные базовые представления личности. Если организационная вуза, то тогда она будет являться своеобразным катализатором его эффективной работы.

корпоративный . Исследование организационной культуры высшего учебного заведения (на примере «Института управления бизнес-процессами и экономики» СФУ)

2.1 Общая информация о ИУБПЭ СФУ

Объект нашего исследования, Институт управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета (ИУБПЭ СФУ) который находится в г. Красноярске.

Численность профессорско-преподавательского состава — 243 человека, в т.ч. докторов наук — 18 человек; кандидатов наук — 107 человек.

Общее число студентов всех форм обучения — 4525 человек, в т.ч. дневная форма обучения (бакалавриат, специалитет) — 2064 человек, магистратура — 195 человек, заочная форма обучения — 973 человека, второе высшее образование — 898 человек.

История Института началась еще в далеком 1959 году с открытия секции «Экономика» при кафедре «Технологии машиностроения» в Красноярском политехническом институте.

В 2000 году экономический факультет был реорганизован в «Институт управления и бизнес-технологий», и к уже существующему экономическому факультету добавился бизнес-центр, в который вошли: Центр управленческого консультирования; Центр маркетинговых исследований; Кадровое агентство; PR-агентство; Центр образовательных программ.

Институт управления и бизнес-технологий превратился в современный научно-образовательный и инновационный комплекс. Бизнес-центр стал экспериментальной площадкой для студентов и преподавателей экономического факультета. При каждом центре работала студенческая научная группа, которая адаптировала полученные знания через исследовательскую и проектную работу для конкретной сферы деятельности.

.01.2010 г. по решению Ученого Совета СФУ образован Институт управления бизнес-процессами и экономики. Сегодня деятельность ИУБПЭ СФУ ориентирована на подготовку кадров для обеспечения бесперебойной, эффективной работы предприятий.

В настоящее время, на деятельность ВУЗа сильнейшее влияние оказывают такие факторы, как: уровень инфляции в стране, ужесточения государственного контроля, финансирование научных исследований, законодательство по технологиям, демографическая ситуация, структура доходов и расходов населения.

В качестве конкурентных преимуществ вуза можно назвать:

достаточно широкий спектр специальностей и направлений (бакалавриат и магистратура) для обучения;

высокая квалификация профессорско-преподавательского состава;

наличие связей с фирмами-работодателями;

положительная репутация в регионе и среди других ВУЗов города.

Опираясь на теоретические основы, представленные в первой главе, далее проведем исследование организационной культуры Института управления бизнес-процессами и экономики СФУ г. Красноярска.

.2 Исследование организационной культуры ИУБПЭ СФУ

Как мы выявили, организационной создания целостной системы, которая своим существованием и содержанием будет способствовать достижению целей организации, самореализации работников с учетом их собственных интересов, сближению интересов вуза и каждого его работника, отождествлению работника с организацией, где он работает.

несмотря на то, что сегодня новые и традиционные ценности университетской культуры зачастую находятся в противоречии, очевидна необходимость формирования конкурентоспособной организационной культуры университета. Это объясняется тем, что организационная позволяет без административного нажима, естественным путем отбирать наиболее эффективные для достижения цели внутрикорпоративные межличностные отношения, соответствующие модели поведения персонала;

способствует повышению репутации и имиджа университета;

позволяет каждому члену педагогического коллектива самостоятельно определять возможность достижения им наибольшего успеха в повышении и своей собственной репутации (как исследователя, как преподавателя), и ВУЗа в целом.

Декларируемые ценности ИУБПЭ СФУ отражаются в основных нормативных документах (Устав, Концепция и Программа развития ВУЗа, Коллективный договор, Правила трудового внутреннего распорядка), ими являются: Ценность высшего образования, научные ценности, культурные ценности, гражданственность и Патриотизм, ответственность, этические нормы поведения, самореализация личности, творчество.

Целью данного исследования является выявление особенностей организационной культуры высшего учебного заведения и определение направлений ее развития.

Ключевой проблемой, в рамках данного исследования является то, что организационная эффективного менеджмента.

Для достижения цели исследования был использован ряд методов, такие как анализ документов, обход организации, наблюдение, экспертное интервью, анкетирование преподавателей и сотрудников. Последний метод дал наиболее полную информацию о состоянии корпоративной культуры, в частности, позволил применить методику К. Камерона и Р. Куинадля определения типа организационной культуры ВУЗа. При этом культурный тип выявлен по двум уровням (университет в целом и факультет) и двум срезам (реальный и предпочитаемый).

Опрос сотрудников ВУЗа проводился с помощью анкеты, состоящей из нескольких блоков, включающих вопросы, позволяющие оценить особенности организационной культуры кафедры, ценности и потребности сотрудников подразделения.

Для оценки сложившейся организационной культуры на кафедрах вуза применялся лист анкеты, который в свою очередь позволил выяснить, какие ценности, по мнению, заведующего подразделением должны быть присущи сотрудникам его кафедры.

Всего в опросе приняло участие 115 респондентов, из числа сотрудников, преподавателей и заведующих кафедрами института.

В соответствии с полом респонденты, отвечавшие на вопросы анкеты, распределились таким образом (рис. 2).

рисунок 2 — Распределение респондентов по половому признаку, %

На рис. 3 выделены три группы респондентов, в зависимости от возраста (средний возраст сотрудников — 40 лет).

Рисунок 3 — Распределение респондентов по возрасту, %

По категориям работников респонденты распределились следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 — Распределение респондентов по категориям, %

В соответствии со стажем работы сотрудники распределились таким образом (рис. 5), при этом средняя продолжительность работы составляет 13 лет.

Рисунок 5 — Распределение респондентов по категориям, %

исследование позволило определить доминирующий тип организационной культуры названных кафедр, входящих в ИУБПЭ, а также и СФУ в целом. Модели организационных культур кафедр «Менеджмент», «Маркетинг и экономическая теория», «Экономика, организация и инвестиции», «Философии и социологии», «История» и «иностранные языки» представлены в Приложении 3.

Наше исследование подтверждает результаты исследований проведенных Н.Н. Богдан, И.Ю. Парфеновой, в которых отмечается, что в вузах преобладает бюрократический или иерархический тип организационной культуры.

Так, руководители кафедр «Менеджмент», «Философии и социологии» и «история» считают, что их сотрудники должны обладать ценностями, которые присущи бюрократическому типу культуры:

очень формализованное и структурированное место работы;

четкая иерархия;

управление процессами на основе определенных процедур и регламентов;

руководитель коллектива — рационально мыслящий координатор и организатор;

ориентация на достижение общей цели деятель ВУЗа.

Но в то же время организационная следующим:

дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу;

большое высокая обязательность сотрудников перед руководителем;

высокая степень сплоченности коллектива и благоприятный социально-психологический климат.

Доминирующие организационные культуры кафедр «кафедре «момент времени присуща бюрократическая культура;

кафедра «иностранные языки» отдает предпочтение клановому типу организационной культуры.

однако, организационная культура данных подразделений имеет уклон — на рыночный тип культуры, что характеризуется:

ориентация деятель на результаты, выполнение поставленной задачи;

сотрудники целеустремленны и соперничают между собой;

лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты;

общее стремление поддерживать высокую репутацию и достигать успеха;

деятельность направлена на повышение конкурентоспособности подразделения.

Доминирующий тип организационной культуры, присущий кафедре «Экономика, организация и инвестиции», — адхократия. Этот тип организационной культуры характеризуется тем, что руководитель ценит в сотрудниках проявление инициативы и творчества, внедрение инновационных подходов, постоянное развитие и совершенствование. В тоже время организационная культура данного подразделения имеет уклон в сторону бюрократии, что присуще большинству исследованных подразделений. безусловно, тип организационной культуры кафедры формируется под воздействием ее руководителя.

В целом же ИУБПЭ присущ бюрократический тип организационной культуры, но при этом имеет склонность и к клановой организационной культуре (рис. 6). Это особенность института в том, что большинство преподавателей работают на кафедрах института с момента его существования, а новые преподаватели — это бывшие выпускники. На факультете четко выражена преданность руководителю и традициям.

Рисунок 6 — Организационная необходимо было оценить настоящее и желательное состояние организационной культуры по шести характеристикам (важнейшие характеристики университета, общий стиль лидерства в ВУЗе, управление преподавателями и сотрудниками, связующая сущность ВУЗа, стратегические цели и критерии успеха).

Проведенный анализ позволил выявить доминирующий и предпочтительный типы организационной культуры в целом по СФУ (рис. 7).

рисунок 7 — Доминирующий и предпочтительный типы организационной культуры СФУ

По рисунку 7 видно, что на данный момент времени университету присуща бюрократическая (иерархическая) организационная очень формализована, структурирована, ими управляют процедуры и планы, но при этом организация имеет склонность и к рыночной организационной культуре. Это можно объяснить тем, что сегодня все ВУЗы борются за абитуриентов, каждый ВУЗ стремится показать, что его специальности являются самыми востребованными на рынке труда.

В то же время, результаты исследований показали, что предпочтительной моделью организационной культуры для СФУ в целом, почти все респонденты считают адхократическую культуру (от лат. — «по случаю»), т.е. динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отметим, что в организациях с адхократической организационной культурой работники готовы на личные жертвы и риск ради общего успеха. Руководители являются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация с адхократической организационной культурой делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. успех означает предоставление уникальных и новых услуг. важно быть лидером на рынке образовательных услуг. руководство организации поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

При этом опрос преподавателей и сотрудников ИУБПЭ СФУ по проблемам корпоративной культуры, кроме определения фактического и желаемого культурных типов, выявил много интересных фактов и проблем, связанных с условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, ценностными ориентациями сотрудников, формами проявления культуры, отношением к университету в целом и ИУБПЭ.

Так, в ходе оценки важности различных условий труда для СФУ в целом, к наиболее значимым сотрудники отнесли хорошую зарплату; справедливую оценку труда каждого работника; интересную, творческую работу, доставляющую удовольствие. Наименее же важными оказались система аттестации персонала, возможность участия в принятии решений и эффективный контроль за работой сотрудников.

Оценивая реальное состояние дел, представители ИУБПЭ были более сдержанны в оценках. В большей мере они удовлетворены отношениями с руководством; удобным графиком работы; благоприятным психологическим климатом; эффективным стилем управления на факультете; интересной работой; возможностью применять профессиональные знания и способности. Низкий уровень удовлетворенности был зафиксирован по таким условиям труда, как уверенность в будущем; возможность участия в принятии решений; система аттестации персонала; стиль управления в университете; справедливость в оценке труда; система мотивации труда; заработная плата.

При определении уровня лояльности сотрудников к ВУЗу учитывалось, что большинству опрошенных нравится работать на ИУБПЭ, небезынтересно его будущее, труд в подразделении видится престижным, многие гордятся своей принадлежностью к экономическому факультету, но тем не менее иногда задумываются о смене места работы.

Две трети сотрудников знают, что на ИУБПЭ принят комплексный план перспективного развития ВУЗа, но знакомились с ним чуть более 40% работников. Половина респондентов считают, что на факультете проводится достаточное число праздничных мероприятий, более трети — не достаточное. 54% сотрудников готовы следовать требованиям этического кодекса. Работники подразделения в своем большинстве хотели бы установить и праздновать «день рождения ИУБПЭ» и принять его девиз; идея гимна факультета и ношения сотрудниками отличительного атрибута воспринимается также позитивно.

Уровень сплоченности коллектива СФУ в целом респонденты оценили не достаточно высоко, а ИУБПЭ и особенно первичного коллектива — достаточно высоко.

Таким образом, проведенный в ИУБПЭ СФУ опрос, а также результаты, полученные в ходе интервьюирования, наблюдения, анализ документов позволили объективно оценить ситуацию. Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы:

в университете преобладает бюрократический или иерархический тип организационной культуры, что характерно для многих ВУЗов;

предпочтительным типом организационной культуры является адхократия;

как доминирующий, так и предпочтительный тип организационной культуры имеет уклон в сторону рынка;

переход с бюрократической организационной культуры на адхократическую культуру в СФУ будет способствовать повышению эффективности деятельности как сотрудников учреждения, так и росту конкурентоспособности вуза в целом.

Существенные различия между доминирующим (бюрократическим), предпочтительным (адхократическим) и диктуемым современными условиями экономики (рыночным) свидетельствует о необходимости целенаправленного воздействия на процесс формирования и управления организационной культурой.

.3 Механизмы развития и пути совершенствования организационной культуры ИУБПЭ СФУ

Формирование и развитие организационной культуры вуза — это достаточно длительный процесс, который целенаправленно осуществляется его руководством, в соответствии с задачами долгосрочной и среднесрочной стратегии развития в условиях рыночной экономики.

Если под развитием организационной культуры понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то общая модель формирования и развития организационной культуры ВУЗа может быть представлена в Приложении 4.

основными механизмами развития организационной культуры ВУЗа являются миссия, цели, корпоративный Кодекс, разработка и реализация которых должна проходить при непосредственном участии и информированности сотрудников о происходящих изменениях.

Управление организационной культурой, ориентированной на стратегическое развитие ВУЗа — сложный процесс, который зависит от состояния внешней и внутренней среды. поэтому, чтобы организационная культура ВУЗа функционировала эффективно, необходимо использовать так называемые механизмы стратегического развития. Нами определено пять основных механизмов развития ИУБПЭ СФУ:

миссия — разделяемое коллективом четкое, побуждающее к действию видение предназначения университета. Для формирования эффективной организационной культуры ВУЗа (кафедры) миссия определяется как инструмент идентификации целевой сферы деятельности и стратегических преимуществ вуза (кафедры);

цели используются при планировании стратегического управления вуза. Это предполагает разработку целей на уровне университета в целом, на уровне институтов (факультетов) и на уровне кафедр. Также цели университета будут подразделять по таким функциям, как деятельность.

корпоративный кодекс, разрабатывается для каждого подразделения, и является базовым моментом, дающим начало становлению эффективной организационной культуры;

«механизм участия» — необходим для создания качественных миссии, стратегических целей и корпоративного кодекса.

«Механизм участия» подразумевает под собой привлечение людей к решению важных для университета (кафедры) вопросов, и позволяет опираться на их возможности;

использование «механизма взаимопонимания», чтобы все нововведения прошли как можно безболезненней для сотрудников и студентов ВУЗа, необходима постоянная информированность сотрудников о предпринимаемых шагах, объяснять участникам событий, что от них требуется и почему необходимы изменения, причем информировать и разъяснять необходимо на каждом этапе.

Для совершенствования организационной культуры ИУБПЭ СФУ можно предложить следующие мероприятия:

. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре для формализации норм и правил. К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в организации, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри ВУЗа.

В качестве способов хранения ценностей могут выступать различные машинописные и электронные документы, содержащие формулировку ценностей (этические кодексы, истории связанные с их изменением, реализацией на практике в процессе деятель на практике и т.п.). Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу. Это сильно ускоряет его адаптацию, т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно сделать этому сотруднику и самое главное, как себя вести в организации, чтобы она приняла в вои ряды новичка, и он не был отторгнут. Формализация норма и правил в ВУЗе позволит сделать организационную культуру более понятной. Повысить прозрачность принятия управленческих решений.

. необходимо регулярное проведение мероприятий для развития и укрепления сплоченности коллектива. Для этого следует:

довести до сведения каждого сотрудника миссию, цель, стратегию ВУЗа;

организовывать публичное признание заслуг;

организовывать традиции ВУЗа для встречи нового сотрудника и увольнения;

. Введение рациональной системы культурной адаптации новых сотрудников. Под культурной адаптацией понимается процесс усвоения работником системы знаний, целей, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена организации. В процессе культурной адаптации имеет место превращение новичка из постороннего для данной организации в ее часть.

Таким образом, обобщая вышесказанное отметим, что как показали результаты исследования, в СФУ в целом превалирует бюрократический тип корпоративной культуры. достаточно весомо в организации представлены и рыночные характеристики, адхократический и клановый менее представительны.

На уровне кафедр также лидирует бюрократическая говорят о желании сотрудников видеть в ней, прежде всего, свойства адхократического типа культуры, как в целом по университету, так и на кафедрах.

При этом повышение эффективности менеджмента ВУЗа в большой степени основывается на изменениях организационной культуры. Существуют ориентиры изменений организационной культуры высших учебных заведений. траектория изменений организационной культуры каждого высшего учебного заведения должна строиться на объективном изучении собственных отношений внутри коллектива.

Проведенное исследование показало, что организационная эффективного менеджмента ВУЗа.

Заключение

Таким образом, в первой части работы нами было проведено теоретическое исследование роли организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения. При этом было определено понятие и сущность эффективного менеджмента; уточнено понятие организационной культуры и выявлены особенности организационной культуры высшего учебного заведения.

Эффективность менеджмента — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. При этом эффективность управления зависит от многих условий и факторов: профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого. К их числу относится и организационная В настоящее время организационная культура становится неотъемлемым атрибутом современной организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ее работника и качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Она влияет на работоспособность сотрудников, определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. особый интерес в этом смысле и в свете настоящей работы имеет исследование организационной культуры применительно к вузам.

Значение организационной культуры в ВУЗе трудно переоценить: она дает возможность сотрудникам идентифицировать себя с учреждением высшего профессионального образования, успешно адаптироваться к системе норм и ценностей вуза новым сотрудникам, формирует стандарты поведения людей и ответственность за их соблюдение. Таким образом, организационная своей организации, которая заключается в следующем: позволяет без административного нажима, естественным путем отбирать наиболее эффективные для достижения цели внутрикорпоративные межличностные отношения, соответствующие модели поведения персонала; способствует повышению репутации и имиджа университета; позволяет каждому члену педагогического коллектива самостоятельно определять возможность достижения им наибольшего успеха в повышении и своей собственной репутации (и как исследователя, и как преподавателя), и ВУЗа в целом.

Проанализировав особенности организационной культуры вуза, мы пришли к выводу, что специфика организационной культуры высшего учебного заведения определяется набором механизмов социокультурного регулирования образовательной деятельности в рамках конкретной организации. Процесс формирования организационной культуры представляет собой «регламентацию» тех устоев и обычаев, которые уже сложились в ВУЗе, и которые воспринимаются членами коллектива как единственно верные при решении возникающих проблем.

Если организационная культура сформирована правильно — с учетом всех особенностей вуза, тогда она будет являться важным компонентом эффективного менеджмента.

Во второй главе мы провели исследование особенностей организационной культуры на примере Института управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета и подтвердили ее развития. Ключевая проблема — организационная культура ИУБПЭ СФУ является основанием для формирования эффективного менеджмента. При этом были использованы методов: анкетный опрос, метод К. Камерона и Р. Куина, которые позволили нам проанализировать внутреннюю среду организации и определить тип организационной культуры ВУЗа.

Всего в опросе приняло участие 115 респондентов, из числа сотрудников, преподавателей и заведующих кафедрами института.

Наше исследование показало, что целом в ИУБПЭ присущ бюрократический или иерархический тип организационной культуры, что характерно для многих ВУЗов.

Проведенный анализ позволил выявить не только доминирующий, но и предпочтительный типы организационной культуры: предпочтительным типом организационной культуры является адхократия.

Результаты исследования позволяют сделать вывод, что как доминирующий, так и предпочтительный тип организационной культуры имеет уклон в сторону рынка. При этом, переход с бюрократической организационной культуры на адхократическую культуру в СФУ будет способствовать повышению эффективности деятельности как сотрудников учреждения, так и росту конкурентоспособности вуза в целом.

Существенные различия между доминирующим (бюрократическим), предпочтительным (адхократическим) и диктуемым современными условиями экономики (рыночным) свидетельствует о необходимости целенаправленного воздействия на процесс формирования и управления организационной культурой.

В связи с этим нами были обозначены механизмы развития и предложены пути совершенствования организационной культуры ИУБПЭ СФУ. основными механизмами развития организационной культуры ВУЗа являются миссия, цели, корпоративный Кодекс, разработка и реализация которых должна проходить при непосредственном участии сотрудников.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что организационная культура — это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности и эффективности функционирования.

таким образом, проведенное исследование показало, что организационная вуза, и повышение эффективности менеджмента ВУЗа в большой степени основывается на изменениях организационной культуры.

Список используемых источников

1.Андомин О. В. Содержание процесса формирования корпоративной культуры преподавателей ВУЗа / О.В. Андомин // Вестник СамГУ. — 2008. — №7. — С. 216-221.

2.Асаул А.Н. россии. — 2007. — №11. — С. 62-65.

.Береснева С.В. Ориентация на заказчика в организационной культуре образовательных учреждений / С.В. Береснева, А.К. Клюев // Стратегическое планирование в учебных заведениях. — 2005. — С.45-50.

.Богдан Н.Н. Организационная университетское управление практика и анализ. — 2009. — №6. — С. 23-30.

.Бульчук В.А. Определение и основной функционал организационной культуры / В.А. Бульчук // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2012. — №6. — С. 14.

.Быкова А.В. Преемственность организационной культуры от вуза к предприятию / А.В. Быкова // Вестнике ГУУ (Москва). — 2009. — №18. — С. 9.

.Васин С.М. Природа и сущность понятия эффективности системы управления предприятием / С.М. Васин, О.А. Мамонова // Вектор науки ТГУ. — 2012. — №4 (22). — С. 229-232.

.Ветчанова О. В. Корпоративная Менеджмент: Учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2007. — 670 с.

.Волкова И.Е. качество высшего образования в информационном обществе / И.Е. Волкова // Открытое образование. — 2009. — №2. — С. 20.

.Горшкова О.В. Роль корпоративной культуры в формировании эффективного университета / О.В. Горшкова, Г.И. Мальцева // Университетское управление: практика и анализ.- 2006. — №2(42). — С. 40-44.

.Григорян А.Ф. Менеджмент. Учебник / А.Ф. Григорян — М.: ПБОЮЛ, 2002. — 264 с.

.Громова Л.А. университетское управление практика и анализ. — 2010. — №. 1. — С. 23-29.

.Захарова Л.Н. Организационная условиях современного предприятии / Л.Н. Захарова // Университетское управление. — 2006. — №2. — С. 31-39

.Зигаленко А.Б. особенности формирования организационной культуры в системе вузовского предпринимательства / А.Б. Зигаленко // Вольное экономическое общество (Научные труды ВЭО России). — 2008. — №2. — С. 14.

.Иванов А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. — 440 с.

.Камерон К.С. то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куин; Под ред. И.В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.

.Капитонов Э.А. Корпоративная влияния организационных ценностей на индивидуальные ценности сотрудников / И.И. Козлов // Гуманитарные научные исследования. — 2014. — №1. — С. 25.

.Комаровский В.С. Управление общественными отношениями: учебник / Под общ. ред. В. С. Комаровского. — М.: РАГС, 2003. — 400 с.

.Корпоративная психологические аспекты менеджмента: учебное пособие / В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. — Орел: ОГТУ, 2008.-89 с.

.Кузьмина Е.Ю. Развитие организационной культуры в организациях малого предпринимательства / Е.Ю. Кузьмина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. -2012. — №6. — С. 6.

.Кулагин В.А. Управление вузом с точки зрения принципов корпоративного управления / В.А. Кулагин, В.Б. королев // Университетское управление. — 2006. — №6. — С. 90-97.

.Лапина С.В. эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н.П. Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов // университетское управление. — 2004. — №5. — С. 152-156.

.Макеев В.А. Корпоративная журнал «Армия и Общество». — 2009. — №2. — С. 17.

.Мальцева Г.И. университетская корпоративная культура / Г.И. Мальцева // Университетское управление. — 2005. — №2 (35). С. 95-103.

.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. — М.: Финпресс, 2004. — 288 с.

.Менеджмент: Конспект лекций / Авт-сост. В.М. Гавриленко. — М.: Приор-издат., 2004. — 160 с.

.Мкртычян Г.А. проблемы диагностики организационной культуры инновационного университета / Г.А. Мкртычян, О.В. Петрова // Инновации в образовании. Вестник НГУ им. Н.И. Лобачевского. — 2012. — №6 (1). — С. 22-27.

.Могутнова Н.Н. Корпоративная часть 6). — С. 1450-1454.

.Мотышина М.С. Организационная культура как фактор развития современного предприятия / М.С. Мотышина // Экономика и Право в контексте мирового культурного развития. — С. 207-208.

.Образовательный Менеджмент: учебное пособие / Сост. Е.В. Иванова, М.Н. Певзнера. — великий Новгород: НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2010

.Петрова О.В. новые управленческие подходы в формировании организационной культуры университета в условиях развития инновационно-ориентированной экономической системы региона / Петрова О.В., Ефимова И.Н // Современные исследования социальных проблем.- 2012. — №11(19). — С. 25.

.Погодина А.В. Модели корпоративной культуры ВУЗов / А.В. Погодина, С.Д. Крылов. — М.: московский городской психолого-педагогический университет, 2008. — С. 92-96.

.Прохоров А.В. Корпоративная вуза: проблема и возможные способы решения / М.В. Сафонова. — Красноярск: КГПУ им. В. П. Астафьева, 2005.

.Соломанидина Т.О. Организационная россии. — 2005. — №10. — С. 69-77.

.Управление высшим учебным заведением / Под ред. С.Д. Резника, В.М. Филиппова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С. 245.

.Уткин Э.А. Мотивационный Менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова — М.: ТЕИС, 2005. — 236 с.

.Ханевич А.П. Организационная российских компаний / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. — 2005. — Т. 3. — №4. — С. 29-34.

.Щербинина Д.А. Корпоративная сотрудников / Д.А. Щербинина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — №2. — С. 38.

.Яблонскене Н.Л. Корпоративная анализ. — 2006. — №2. — С. 7-25.

Приложение 1

Элементы корпоративной культуры

приложение 2

Виды организационных культур по преобладающему стилю управления

<#"309" src="/wimg/16/doc_zip10.jpg" /> <#"157" src="/wimg/16/doc_zip11.jpg" /> <#"justify">Виды организационных культур в зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат

Позитивные корпоративные культурыНегативные корпоративные культурыДемократические Личностно ориентированные Интегрированные СтабильныеАвторитарные Функционально ориентированные Дезинтегрированные Нестабильные

Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

ТипОписаниеБейсбольная командаДанный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.КлубДанный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.АкадемияДанный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных ВУЗов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.КрепостьХарактерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

Приложение 3

Модели организационных культур кафедр «Менеджмент», «Маркетинг и экономическая теория», «Экономика, организация и инвестиции», «Философии и социологии», «История» и «иностранные языки»

Института управления бизнес-процессами и экономики

Сибирского федерального университета

Организационная культура кафедры «Менеджмент»

Организационная культура кафедры «МиЭТ»

Организационная

Организационная культура кафедры «История»

Организационная

Организационная Приложение 4

Модель формирования организационной культуры вуза

Учебная работа. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте ВУЗа