Учебная работа. Реализация технологий тайм-менеджмента в современных организациях

Реализация технологий тайм-менеджмента в современных организациях

Содержание

Введение

Теоретические основы изучения технологий тайм-менеджмента

.1 Сущность и содержание тайм-менеджмента

.2 методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени

.3 Основные способы управления временем в современных организациях

Практика реализации технологий тайм-менеджмента на примере ООО «Босфор»

.1 Общая характеристика ООО «Босфор»

.2 Анализ технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО «Босфор»

.3 Предложения по совершенствованию процессов управления временем сотрудников организации

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В экономике XXI века в связи с возрастанием темпов изменений и степени неопределенности экономической среды у современной организации увеличивается необходимость оперативно реагировать на динамично изменяющуюся среду.

В процессе управления постоянно возникают угрозы, связанные с неэффективностью осуществления трудовых процессов, на любом уровне управления организации.

В настоящее время каждый менеджер должен стремиться организовать свое время и время работников организации таким образом, чтобы в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами достичь поставленных целей. Данные задачи успешно решаются на основе теоретических подходов и практических методов тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент позволяет управлять рабочим временем, планировать, организовывать и оценивать трудовые затраты на всех стадиях бизнес-процессов и минимизировать издержки организации. Согласно принципу Парето, лишь 20 % всех дел приводят к 80 % желаемого результата. Следовательно, использование времени сотрудников необходимо рационализировать таким образом, чтобы направить все основные усилия именно на те 20 % мероприятий, которые дадут 80 % прироста эффективности организации. Потребность в тайм-менеджменте в настоящее время обусловлена такими факторами, как: быстрые темпы изменений внешней среды; нестабильность мировой экономики и конъюнктуры рынка; постоянная потребность в изменениях и инновациях, которые уже становятся нормой, а не редким исключением; рост удельного веса нематериальных активов в стоимости организации и другие составляющие, непосредственно связанные со сферой функционирования организации. Все они приводят к конкретным действиям в отношении сотрудников организации, а именно требуют делегирования работникам больших полномочий, постоянного увеличения количества решаемых задач, предоставления возможности принятия самостоятельных решений и планирования своей работы. При этом важно организовать деятельность персонала так, чтобы они четко осознавали цель и задачи, стоящие перед ними, грамотно расставляли приоритеты и могли осуществлять гибкое планирование своего времени.

Тайм-менеджмент необходим и руководителю, и исполнителю, так как он позволяет использовать передовые технологии, повышение личной эффективности для достижения общих целей организации.

Проблема целесообразного использования времени работников умственного и управленческого труда была поставлена достаточно давно. Однако первые упоминания носили скорее рекомендательный характер и представлены были в виде отдельных советов. Примером могут служить рекомендации по организации личного времени английского государственного деятеля Ф. С. Честерфилда, система управления личным временем Бенджамина Франклина и др.

Среди зарубежных ученых, чьи работы заложили теоретический фундамент исследования технологий тайм-менеджмента можно выделить: Тейлора Ф. У., Эмерсона Г., Форда Г., Уотермена Р., Питерса Т., Друкера П.

Становлению отечественной теории управления временем содействовали труды Гастева А. К., Керженцева П. М., Любищева А. А. и др.

среди современных исследователей необходимо отметить Архангельского Г. А., который занимается практическими разработками по вопросам диагностики тайм-менеджмента современных российских организаций, которые формируют базу для выбора форм и методов воздействия на управление рабочим временем.

Несмотря на важность, функциональность и разносторонность исследования проблематики управления рабочим временем представителями различных научных направлений, тем не менее, все еще отсутствует теоретическая целостность в подходах к технологиям тайм-менеджмента.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение теории и практики реализации технологий тайм-менеджмента в современных организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

.раскрыть сущность содержания тайм-менеджмента, охарактеризовать этапы его исторического развития;

.рассмотреть методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени;

.ознакомиться с современными способами управления временем, используемыми российскими организациями;

.проанализировать и оценить реализацию технологий тайм-менеджмента на отечественных предприятиях (на примере ООО «Босфор»);

.разработать предложения по совершенствованию процессов управления временем сотрудников организации (на примере ООО «Босфор»).

Объектом выпускной квалификационной работы являются технологии тайм-менеджмента.

Предмет исследования — процесс управления рабочим временем руководителя среднего звена современной организации.

Теоретико-методологической базой исследования явились труды зарубежных и отечественных ученых по изучаемой проблематике. В ходе исследования использовался научный, системный подходы, методы сравнительного анализа, опросные (беседа) и неопросные методы (анализ документов, наблюдение).

Эмпирической базой исследования явились первичная документация ООО «Босфор», фактологические данные, полученные в результате проведенного исследования.

1 Теоретические основы изучения технологий тайм-менеджмента

1.1 Сущность и содержание тайм-менеджмента

тайм Менеджмент время управление

В XXI веке исключительную важность приобретает управление таким неосязаемым и при этом невосполнимым ресурсом, как время. Особое место рациональное использование времени занимает в деятель руководителя. Это обусловлено, во-первых, необходимостью иметь возможность сосредоточить свое внимание на решении стратегических вопросов, а во-вторых, стремлением оперативно реагировать на изменения внешней среды, обладающей высокой динамичностью. Одним из инструментов повышения адаптивности является корпоративное внедрение технологий тайм-менеджмента в качестве элемента системы управления организацией.

Термин «тайм-Менеджмент» происходит от английского time-management, что в переводе означает «управление временем» .

Традиционно сложилось так, что «управление временем» — является разделом общего менеджмента. однако в настоящее время тайм-менеджмент переживает период своего становления в качестве одной из специальных дисциплин управленческой сферы научного и практического знания.

Современная литература содержит множество подходов к определению сущности тайм-менеджмента.

Так, С. Потапов определяет тайм-Менеджмент, как планирование, организацию распределения и контроль за использованием рабочего времени в организации и собственного времени руководителя с целью повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом.

Согласно Г. Архангельскому «тайм-Менеджмент — это технология, позволяющая использовать невосполнимое время в соответствие с целями и ценностями» .

Кроме того Г. Архангельский рассматривает тайм-менеджмент как систему, состоящую из четырех элементов:

Первый элемент — эффективность (она же включает в себя успех). На данной стадии определяется, какой выбрать путь достижения цели.

Второй элемент — технология, позволяющая находить наиболее успешные решения. Этот элемент системы тайм-менеджмента требует рассмотрения целого ряда иных, весьма сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и управленческая борьба. Данные технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс инструментов принятия стратегических решений, в том числе в области личной стратегии.

Третий элемент системы управления временем — стратегия. На данной стадии определяются стратегические и тактические цели, продумывается алгоритм их достижения.

Четвертым элементом системы является Философия. В контексте тайм-менеджмента слово «Философия» означает ответ на вопрос «зачем?». Зачем ставить именно такие цели, а не другие?

Д. Литвак рассматривает тайм-менеджмент как концепцию, согласно которой слово time (время) — это аббревиатура, обозначающая собственно время (time), информацию (information), деньги (money) и энергиию (energy). По его утверждению, управление этими четырьмя вещами и осуществляется при управлении временем. таким образом, применяемые техники направлены не на то, чтобы успеть больше, а на то чтобы достичь большего.

На основе рассмотренных выше подходов, мы можем сделать вывод, что тайм-менеджмент — система, характеризующаяся следующими признаками:

направлена на повышение производительности труда;

основана на применении существующих и выработке новых уникальных методов и инструментов гармонизации временных процессов с достижением их логичной организации, соответствующей всем заданным условиям и ограничениям;

предполагает выстраивание иерархии целей и задач отдельных сотрудников и организации, реализация которых связана с временным развёртыванием производственных операций;

осуществляется в виде планирования, а также непосредственного выполнения и корректировки составленных планов.

По мнению Г. Архангельского, в последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента. Эта Потребность обусловлена следующими факторами:

1.Растущие темпы изменений среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы. Особенно это актуально для мультипроектной деятель, а также при большом количестве внешних запросов (от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т.п.), обращенных непосредственно к сотруднику и требующих от него самостоятельной расстановки приоритетов (без обращения к непосредственному руководителю) в условиях ограниченных ресурсов времени.

2.Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; «ключевые компетенты» и эффективность их работы становятся основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

.Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

Проблема целесообразного использования времени работников умственного и управленческого труда была поставлена достаточно давно. Однако первые упоминания носили скорее рекомендательный характер и представлены были в виде отдельных советов.

Выделяют три основных этапа развития соответствующих технологий: научный Менеджмент 20-х г.г.; классический тайм-менеджмент 50-х-90-х г.г.; современный тайм-Менеджмент.

Несмотря на то, что зачастую тайм-Менеджмент воспринимается как преимущественно западная технология, отечественная школа научной организации труда и личного времени имеет ряд собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. более того, многие из разработок отечественных исследователей организации времени были позаимствованы западными специалистами.

Зарождение и развитие отечественного тайм-менеджмента связано с именами видных представителей советской экономической школы А. К. Гастева и П. М. Керженцева, опыт и идеи которых были особенно важны для дальнейшего изучения и развития процесса управления временем.

По мнению А. К. Гастева, на рост производительности труда, прежде всего, влияют организационные факторы, начиная от морально-психологического, физического состояния человека и заканчивая уровнем организации производства на предприятии в целом. А. К. Гастев является инициатором и создателем Центрального института труда (ЦИТ), задачей которого была Рационализация приемов и методов труда, а также подготовка квалифицированных кадров для плановой экономики. Ученым в институте была разработана особая технология обучения работников, включающая в себя массовую ускоренную программированную систему мероприятий, позволяющих качественно развивать навыки у учащихся. Разработки А.К. Гастева актуальны для индустрии, где центральное место занимает рабочий.

П. М. Керженцев уделял особое внимание эффективному использованию рабочего времени, как основополагающему фактору роста производительности труда. Идеи П. М. Керженцева привели к созданию общественного движения «Лига Времени», целью которого было кардинальное рационализирование рабочего времени. Способы были различные, начиная от ликвидации перекуров и опозданий и заканчивая уменьшением времени на собрания и заседания. методы носили радикальный характер и, по мнению идеологов, должны привести к росту производительности труда. Но данные методики не учитывали институциональную особенность: ментальные препятствия в устойчивом соблюдении некоторых привычек (например, выполнение физических упражнений, духовных практик и т.д.) .

В начале XXI века тайм-Менеджмент обретает все большую популярность. Впервые в россии и в мире появляется онлайновое тайм-менеджерское сообщество, участники которого не только изучают основные методики тайм-менеджмента, но и непосредственно внедряют их в собственную управленческую деятельность и делятся собственным опытом.

Сообщество зародилось на сайте «Организация времени» в январе 2001 года.

Все участники тайм-менеджерского сообщества — от руководителей крупнейших корпораций до простых менеджеров небольших фирм — увлеченные люди, которые не просто ознакомились с теорией организации времени, но и внедряют в практику своей деятельности техники и технологии отечественного тайм-менеджмента. А затем делятся своим опытом на страницах сайта www.improvement.ru, где опубликованы самые актуальные статьи многих активных участников тайм-менеджерского сообщества.

Все собранные на страницах сайта истории — это реальный опыт применения инструментов, техник и технологий тайм-менеджмента в самых разнообразных областях и сферах деятельности.

Новый виток развития тайм-менеджмента в России — открытие в 2007 году первой в российских вузах кафедры тайм-менеджмента в Московском финансово-промышленном университете «Синергия» (до 2010 г. — МФПА). таким образом, можно говорить о создании и развитии научной и научно-педагогической школы в области организации времени. Становление и развитие этого этапа связано с именем Глеба Алексеевича Архангельского, основателя и бессменного руководителя тайм-менеджерского сообщества, генерального директора компании «Организация Времени», заведующего кафедрой тайм-менеджмента МФПУ «Синергия», автора многочисленных деловых бестселлеров. Глеб Архангельский по праву считается ведущим экспертом в области организации времени. Таким образом, тайм-менеджерское сообщество и компания «Организация Времени» на сегодняшний день — основные генераторы современных идей и технологий повышения личной эффективности в области организации времени в нашей стране.

1.наиболее распространенные технологии классического тайм-менеджмента основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично изменяющейся бизнес-среде и требует разработки альтернативных технологий, позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые изменения обстоятельств.

2.В современном менеджменте и тайм-менеджменте практически не рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента, их использования в качестве инструмента управления организацией.

.В современном менеджменте тайм-Менеджмент рассматривается исключительно как технология, позволяющая более рационально использовать рабочее время. Между тем, сделанные в рамках отечественной школы тайм-менеджмента наблюдения позволяют ставить вопрос о применении тайм-менеджмента для развития организации, формирования корпоративной культуры, нацеленной на непрерывное повышение эффективности деятельности.

Все вышеперечисленное сводится к решению главной экономической задачи — росту производительности труда, в том числе через повышение эффективности использования рабочего времени. В связи с чем все больше возрастает роль используемых методов изучения рабочего времени, которые позволяют выявить невосполнимые резервы, определить необоснованные потери и в результате сформулировать предложения по оптимизации деятель сотрудников.

1.2 Методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени

Любая деятельность в рамках организации подвергается нормированию и учету. труд персонала, связанного с получением материально-вещественного результата, легче поддается нормированию и изучению затрат на выполнение работ, а следовательно легче выявить потери и, сократив эти потери, в итоге повысить производительность труда. труд управленческого персонала, работников, оказывающих услуги, в меньшей степени можно измерить и оценить.

В первом случае использование формализованных методов дает очень хорошие результаты для расчета затрат рабочего времени и выработки предложений по повышению производительности труда. Во втором случае применение данных методов для повышения эффективности деятель не всегда результативно. Появление новых методов диагностики именно этой группы обусловлено изменением парадигмы управления и смещением акцентов с технократической на гуманистическую направленность. вместе с тем тайм-менеджмент, являясь современной технологией управления временем, рассматривает и использует традиционные методы изучения затрат времени, предлагая новые методики диагностики.

наиболее распространенным методом изучения трудового процесса и затрат рабочего времени является наблюдение. Наблюдение представляет собой метод научного исследования, заключающийся в активном, систематическом, целенаправленном, планомерном и преднамеренном восприятии объекта, в ходе которого получается знание о внешних сторонах, свойствах и отношениях изучаемого объекта.

К видам наблюдения относят хронометраж, фотографию рабочего дня, фотохронометраж.

Хронометраж представляет собой изучение и измерение отдельных, циклически повторяющихся элементов операции. Его проводят, как правило, на работах, которые характеризуются частой повторяемостью и постоянством степени влияния факторов на время их выполнения. основной задачей хронометража является определение факторов, влияющих на продолжительность каждого элемента исследуемой операции с целью проектирования ее рациональной структуры в целом и нормальной продолжительности отдельных ее элементов. При помощи хронометража определяют только действия, входящие в состав оперативной работы.

Удобство проведения замеров при хронометраже рабочего времени зависит от выбора фиксажных точек наблюдения для каждой рабочей операции. Фиксажные точки устанавливают границы начала и завершения операций, и в идеале должны сопровождаться хорошо различимыми внешними признаками — движениями рабочего, звуками инструмента или сигналами оборудования. Примеры фиксажных точек для хронометража рабочего времени: начало движения механизма, звук удара при выемке детали, переход рабочего к другому станку и т.п.

До начала наблюдения необходимо проконтролировать наличие на рабочем месте нормальных (типичных) условий труда и подготовить наблюдаемого работника — рассказать о целях мероприятия и обсудить процедуру наблюдения.

Для проведения хронометража рабочего времени используются обычные электронные секундомеры, в идеале, с функцией хранения результатов замеров в памяти, — это позволит заносить данные в таблицу по результатам серии замеров и ускорит работу нормировщика.

Основным документом при хронометраже является карта хронометража рабочего времени, в которой отражены перечень технологических операций и фиксажные точки (начало операции / окончание операции) (приложение 1).

Обработка результатов хронометражей рабочего времени заключается в анализе коэффициентов устойчивости хроноряда, расчёте среднеаналитического времени на каждую операцию и суммировании результатов замеров.

По результатам анализа фактического времени рабочих операций устанавливается норма труда, разрабатываются предложения по повышению производительности труда и скорости выполняемых операций, проводится анализ соответствия полученных норм с утвержденными и с фактически имеющейся выработкой.

В отличие от классического метода хронометража видный представитель российского тайм-менеджмента Г. А. Архангельский рассматривает хронометраж как персональную систему учета расходов личного времени путем письменной фиксации, дающей материал для анализа и принятия решений и являющейся инструментом повышения эффективности мышления. Г. А. Архангельский различает две техники проведения хронометража: полную и сокращенную. При проведении полной техники в течение нескольких дней фиксируются все выполняемые работы длительностью от 10 до 15 минут, далее выбираются ключевые показатели (от одного до трех), динамика которых отслеживается. Проведение сокращенной техники хронометража подразумевает, что «чувство времени» сформировано и выработана привычка вести его учет. В данном случае учет ведется только по определенным показателям (от одного до трех) в течение периода, необходимого для их изменения до желаемого результата.

Фотография рабочего дня (ФРВ) — более официальное и формализованное мероприятие. инициатором проведения фотографии рабочего дня выступает, как правило, работодатель (отдел кадров, менеджер по персоналу и т. д.).

Данный метод предусматривает заранее установленные формы / таблицы / протоколы. Сама процедура регламентирована в соответствующих документах за подписью ответственных лиц.

ФРВ — это вид наблюдений, при котором замеряют все без исключения затраты времени, осуществляемые работником за определенный период работы (за смену или ее часть) . Проводит ее специалист — наблюдатель.

Основное предназначение ФРВ — это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени.

Использование фотографии рабочего времени для изучения содержания труда в полном объеме ограничено, поскольку работы, выполняемые управленческим персоналом, не всегда имеют явно выраженные отличительные признаки.

наблюдение и измерение ведут по текущему времени. В наблюдательном листке (приложение 2) указывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том периоде, в каком они происходят фактически. Одновременно фиксируют текущее время окончания каждого вида затрат рабочего времени, которое, в свою очередь, является началом следующего вида затрат.

Обработка результатов наблюдения состоит в вычислении продолжительности затрат рабочего времени по каждой из отмеченных категорий путем вычитания из текущего времени каждого последующего замера текущего времени предыдущего замера. после этого по всем замерам согласно принятой индексации проставляется краткое обозначение данного вида категории затрат рабочего времени. Как правило, это:

.Индексация затрат рабочего времени по видам.

Время работы (ВР) — это период времени (часть рабочего дня), в течение которого рабочий выполняет ту или иную работу, предусмотренную и непредусмотренную производственным заданием.

время на отдых (ОТЛ) — это период времени, предоставляемый работнику в целях поддержания его трудоспособности, а также на личную гигиену и естественные надобности.

время перерывов из-за нарушения режимов работы или недостатков в организации производства (ПНР) — перерывы в период выполнения производственного задания из-за организационных неполадок в обслуживании рабочего места и снабжении его всем необходимым для бесперебойной работы и технических неполадок.

время перерывов из-за нарушений трудовой дисциплины (ПНД) — перерывы, вызванные нарушением трудовой дисциплины вследствие случайных отвлечений рабочих от работы по различного рода неуважительным причинам.

.индексация затрат рабочего времени по содержанию труда:

время основной работы (О) — время, затрачиваемое работником на изменение предмета труда, его свойств, форм, размеров, состава, состояния.

Подготовительно-заключительное время (ПЗ) — это время, которое затрачивается на подготовку к выполнению производственного задания и на действия, связанные с ее окончанием.

Время на обслуживание рабочего места (ОРМ) — относится время, затрачиваемое на поддержание рабочего места в рабочем состоянии в течение всего рабочего времени.

Дальнейшая обработка состоит в выборке и составляет сводки одноименных затрат рабочего времени, в которых по каждой их категории проставляется суммарное время и определяется отношение к общему времени.

Данные методы были разработаны, использованы и продолжают использоваться в рамках традиционных методов оценки затрат рабочего времени для осуществления различных видов трудового процесса, при чем в их основе лежит метод наблюдений.

Г. А. Архангельский использует авторскую методику TM-диагностики, в основе которой лежит анкетирование различных групп менеджеров.

TМ- то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика предполагает составление личного TM-профиля. Необходимо оценить насколько повседневная организация работы соответствует каждой из десяти заповедей тайм-менеджмента, сопоставленной определенному критерию (приложение 3) :

. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали.

. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении и личного, и командного тайм-менеджмента. только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

. гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко реагировать на изменения.

. Целеориентированность. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента.

. Инвестиционность. любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «Инвестиции в будущее».

. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами комфортны.

Приводится следующая градация «-2» — все ужасно, «-1» — плохо, «0» — ни плохо, ни хорошо, «1» — хорошо, «2» — я идеал и образец для других в этом вопросе. Данные оценки проставляются в таблице. после этого здесь же вносятся значения желаемого ТМ-профиля. Работа над организацией своего времени начинается с той ТМ-заповеди, по которой разрыв между желаемым и действительным оказался самым большим.

Каждый из рассмотренных методов как традиционных, так и современных имеет свои преимущества и недостатки.

Так, плюсами классического хронометража являются подробное изучение процесса труда, получение данных в абсолютном выражении (с, мин, ч) и их высокая достоверность, установление фактических затрат рабочего времени за весь период наблюдения, получение сведений о последовательности отдельных элементов работы, возможность непосредственного выявления причин потерь и нерациональных затрат времени. Минусами выступают длительность и трудоемкость наблюдения, трудность в установлении фиксажных точек, психологическое воздействие на работника, оказываемое постоянным присутствие наблюдателя. Преимуществом хронометража Г.А. Архангельского является отсутствие жесткого планирования, однако этот способ плохо подходит, если в 15 минут вмещаются сразу несколько дел.

Преимуществами фотографии рабочего времени являются возможность изучения всех без исключения затрат рабочего времени в течение рабочего дня или какой-то его части, возможность выявления факторов, поглощающих рабочее время. Недостатками — трудоемкость, создание психологических неудобств для наблюдаемых работников, отсутствие высокой точности результатов изучения.

ТМ-диагностика позволяет оценить общее владение ТМ-навыками и выявить узкие места, однако недостатком является субъективность оценки.

Выбор того или иного метода зависит от конкретных условий, в которых функционируют организации и тех целей, которые ставит Менеджерспособы управления временем, которые будут использоваться в организации.

1.3 основные способы управления временем в современных организациях

каждая компания, организация обладает своей уникальной внутренней культурой и своим особым отношением к такому нематериальному ресурсу как время. Основной проблемой современных деловых людей является нехватка времени, которая чаще всего возникает не столько из-за обилия работы, сколько из-за наличия хронофагов или так называемых поглотителей времени. Поглотители времени представляют собой неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям. человек может принимать в них как пассивное, так и активное участие.

Наиболее распространенные хронофаги: поиски записей, телефонов, адресов, затяжные совещания, собрания, незапланированные посетители, заваленный рабочий стол, неполная или запоздалая информация, нечеткая обратная связь или ее отсутствие, неумение отказывать, редкое делегирование, отсутствие самодисциплины, неверная оценка сроков и объемов работы, отказ от установления предельных сроков, желание всегда быть полезным, природная медлительность, природная рассеянность.

особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных людей.

Для борьбы с «поглотителями» времени был разработан ряд методов:

·правильная организация рабочего места;

·делегирование полномочий;

·учет особенностей личности;

·использование стратегии отказа;

·проведение Online-совещаний;

·применение методов мотивации и многие другие.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

1.Организация рабочего места

Рабочее место является важным фактором, определяющим эффективность и качество деятельности. В своей статье «Эффективный рабочий стол» В. Гончаров утверждает: «первое отличие успешного человека, которое проще всего увидеть: порядок на столе. Нет, это не должен быть застывший стол, не меняющийся с течением времени. И ни в коем случае не пустая поверхность — иначе работа просто невозможна. Под словом «порядок» и имею в виду именно порядок — в каком порядке все на столе разложено» .

действительно, поиск документов, записок, адресов, телефонных номеров электронной почты, визиток и других носителей занимает значительный процент времени.

На Западе посчитали, что среднестатистический менеджер тратит на поиск документов и информационных материалов на своем рабочем столе в среднем шесть недель в год, что составляет около 15 % бюджета его рабочего времени.

Соблюдая нехитрые правила, такие как: нахождение на столе не больше одного документа (того, над которым ведется работа в данный момент), наличие четкой и логичной файлинг-системы и т.д. — можно сократить потери времени связанные с поиском документов.

·В верхний ящик стола убираются дело, представляющее особую важности, незавершенные дела текущего дня и план работ (расписание) на завтра.

·Во второй ящик складываются важные и срочные дела и документы для работы с этими делами. В этот же ящик стола складываются дела на ближайшую неделю и документы для работы с важными, но не срочными делами.

·В третьем ящике должны находиться дела на ближайший месяц и документы, а может быть, и некоторые выдержки, выписки по долгосрочному и среднесрочному планированию.

.Делегирование полномочий

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.

использование данного метода наиболее характерно для руководителей среднего и высшего уровня управления. Он позволяет освободить рабочее время от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и, большей частью, на полуофициальной или даже неофициальной основе и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителем и исполнителем.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и рисков, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица Эйзенхауэра

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды требующие: текущего контроля за их результатами, обычного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

·решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

·осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных видов проектов);

·присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

.Учет особенностей личности

В большинстве случаев руководителю при распределении задач необходимо учитывать особенности личности. Так, на эффективную деятельность влияет локус контроля.

Локус контроля — личностная особенность, впервые описанная и исследованная Дж. Роттером. люди могут характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы), полагают, что все жизненные события главным образом — результат действия случая или удачи. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы), считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Исследования показывают, что лица с внутренним локусом контроля отмечают большую удовлетворенность трудом, работая в условиях партисипативного (т. е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время как работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях директивного управления.

.использование стратегии отказа

При определении приоритетности задач возникает необходимость сказать одним делам «да» и начать ими заниматься, а другим, не соответствующим заданным целям, — «нет» и отложить их выполнение. Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, Г. А. Архангельский выделяет несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуации отказа:

.«Военная хитрость». Стратегия, при которой на просьбу отвечают отказом, аргументируя это ложными обстоятельствами. Часто данная стратегия дает положительный результат, но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться.

.«Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов отказа. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Сложность состоит в возможности применения оппонентом контраргументов.

.Стратегия «откладывания». фактически представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Данную стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратится минимум времени, отсутствие прямого отказа.

.«третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой обращаются. Главный недостаток этого подхода стоит в том, что человек, воспользовавшись советом, всю ответственность за результат переложит на вас. Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, необходимо быть готовым к негативному сценарию развития событий. А также помнить о том, что на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя потребуется время.

.«Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия является сочетанием стратегии «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. нередко бывает, что аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.

.«твердое нет». Умение отказывать особенно важно для современных менеджеров, поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их, в том числе и не способность отказывать. владеть искусством «нет» не означает отказывать всегда и всем. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно.

каждая из рассмотренных стратегий имеет свои слабые и сильные стороны. При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью необходимо избрать собственную стратегию, адекватную сложившимся обстоятельствам, учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую потери времени и возможные риски.

2 Практика реализации технологий тайм-менеджмента на примере ООО «Босфор»

2.1 Общая характеристика ООО «Босфор»

Общество с ограниченной ответственностью «Босфор» (общество) создано в соответствии с законодательством РФ, с ГК РФ и ФЗ № 14 от 08.02.1998г. «об обществах с ограниченной ответственностью» по решению учредителей и зарегистрировано в 2000 году (постановление Главы Государственной Администрации г. Пятигорска от 14.08.2000 года №642 РНП).

Местонахождение объекта: 357500, Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Ермолова, 14.

Компания «Босфор» была основана в 1996 году и на сегодняшний день является крупнейшим изготовителем светопрозрачных конструкций из ПВХ и алюминия на юге россии.

ООО «Босфор» действует на основании Устава. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников.

Для текущего руководства деятельностью Общества, собрание участников назначает генерального директора Общества, который подотчетен Общему собранию участников.

осуществление контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизором, избранным сроком на один год Собранием.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ООО «Босфор» имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, заключать все виды гражданско-правовых договоров с другими хозяйствующими субъектами, распоряжаться имуществом, быть истцом или ответчиком в арбитражном суде.

В соответствии с основными видами своей деятельности Общество осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе договоров по реализации товаров, оказания услуг, выполнение работ; самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса и в пределах направления деятельности.

Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

Целями деятель организации является удовлетворение общественных потребностей в товарах, услугах, а также получение прибыли.

Исходя из наличия производственных мощностей, заказов потребителей и заключенных договоров о поставках, предприятие самостоятельно устанавливает объем производства продукции по номенклатуре в натуральном выражении.

Самое пристальное внимание компания уделяет качеству продукции и инновациям, модернизации производства и сервису. Применение передовых технологий производства позволяют создавать самые сложные и уникальные оконные и дверные конструкций из ПВХ и алюминия .

Компания располагает собственным заводом по сборке конструкций из ПВХ общей площадью 3000 м2, а также на базе производства имеется автопарк для своевременной и мобильной доставки готовой продукции, что позволяет гарантировать клиентам максимальную оперативность исполнения заказов.

С сентября 2013 года в г. Лермонтов запущено новое ПВХ-производство ООО «Босфор» мощностью до 500 000 изделий в год. Новейшее немецкое оборудование: 4-х головочный сварочный станок Rotox и обрабатывающий центр распила и обработки профиля Shirmer обеспечивает превосходное качество изготавливаемой продукции.

Постоянное совершенствование навыков специалистов компании, расширение предлагаемого ассортимента продукции, создание уникальных продуктов — вот залог успеха и процветания лидера рынка — компании Босфор.

ООО «Босфор» производит и реализует следующие виды продукции:

·Пластиковые окна: Новотекс, Эколайн, КБЕ.

·Жалюзи: вертикальные жалюзи из ткани, алюминия и пластика; горизонтальные жалюзи из алюминия (50 мм) и дерева (25 мм и 50 мм); японские шторы; рулонные шторы; ROLLITE (кассетные рулонные шторы с креплением на створку); кассетные горизонтальные жалюзи Isotrahit.

·алюминиевые конструкции: алюминиевые окна, алюминиевые двери (маятниковые, распашные, откатные, раздвижные, револьверные), зимние сады, офисные перегородки, алюминиевые фасады.

·Ворота: промышленные ворота, секционные ворота, откатные въездные ворота.

·Рольставни.

Компания изготавливает продукцию по системе заказов. На складе готовой продукции хранятся не подошедшие по каким-либо параметрам изделия, которые затем реализуют, предоставляя существенную скидку.

Продукция на предприятии проходит несколько этапов проверки качества. На входе проверяется качество полученных материалов и только после этого запускается Производство. На выходе продукция вновь проверяется, продукция доставляется на склад, где снова проходит проверку.

Пластиковые окна можно купить в офисах продаж компании, которые успешно работают в Пятигорске, Ессентуках, Минеральных Водах и Кисловодске. За прошедшие годы было остеклено множество самых разных зданий в различных уголках россии: многоквартирные жилые дома и офисы, санатории и торговые центры, коттеджи и рестораны, гостиницы и магазины.

Так, проектами компании «Босфор» являются: санаторий «Русь», санаторий «целебный нарзан», «Россельхозбанк», ТРЦ «вершина», ресторан «Золотой дракон», магазин «Евромода» и т. д.

Благодаря глобальному расширению производства и развитию дилерской сети (210 дилеров, находящихся в городах Ставропольского края, Краснодарского края, республики Адыгея, Карачаево-Черкесской республики, Кабардино-Балкарской республики, Чеченской республики, республики Северная Осетия-Алания), разработке и внедрению самых современных маркетинговых приёмов продвижения и развития, компания «Босфор» обеспечивает своё безусловное лидерство на рынке на многие годы вперёд.

Партнеры: компания «SCHÜCO», «Эколайн», «Маско-Гласс», «Расстал», «SIEGENIA-AUBI», торгово-промышленная компания «СТВОР», компания «Немецко-Балтийский альянс», Литовский завод «RYTERNA», группа компаний «Алютех», компания «Юкон Инжиниринг».

Сертификаты качества продукции, рекомендации от партнеров и заказчиков — лучшее подтверждение профессионализма, надежности, стабильности и востребованности компании.

Структура организации представляет собой совокупность элементов линейно-функциональной и дивизиональной структур, данный факт обусловлен спецификой деятельности (приложение 4).

Так, элементы дивизиональной структуры можно отметить в подразделениях, выпускающих различные виды продукции: структурное подразделение конструкций из ПВХ и ЖГВР, структурное подразделение алюминиевых конструкций.

Элементы линейно-функциональной структуры характерны для административно-управленческих подразделений: отдел маркетинга, служба безопасности и контроля, бухгалтерия, инженер по охране труда, специалист по кадровому учету и подбору персонала.

Общая численность ООО «Босфор» составляет 222 человек. Из них 82 человек — рабочие, 35 человек — специалисты, 6 человек — руководители.

Таблица 1 — анализ структуры персонала предприятия

Среднесписочная численность персонала всего, в т.ч:2013 год2014 годАбсолют. отклонениеТемп прироста %Чел.%Чел.%20710022210015+7,2-рабочие13364,2514063,067-1,19-руководители115,31135,862+0,55-специалисты6330,436931,086+0,65

Как видно из таблицы 1 численность персонала в 2014 году по сравнению с прошлым увеличилась и в абсолютном выражении рост составил 15 человек. Удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия уменьшился на 1,19% в 2014 г. по сравнению с 2013 г. Доля руководителей увеличилась на 0,55 %, специалистов — на 0,65%.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда (таблица 2).

Таблица 2 — анализ численности персонала по уровню образования

№ п./п.ОбразованиеЧисленность2013 год2014 годЧел.%Чел.%1.Высшее профессиональное9043,4810045,052.Среднее профессиональное5928,506830,633.Начальное профессиональное209,66156,764.Среднее (полное) общее2311,11229,915.профессионально-техническое125,79146,316.Незаконченное высшее31,4531,35Всего207100,0222100,0

Проведя анализ данных, представленных в таблице, можно отметить, что в организации преобладают работники, имеющие высшее образование, на долю которых приходится в среднем 44,27 % от общей численности работников за 2013-2014 г.г. следовательно, на предприятии работают дипломированные специалисты, что свидетельствует о высоком уровне квалификации персонала.

Режим работы ООО «Босфор» определен локальными актами организации. время работы управленческого персонала: пятидневная неделя c 8:00 до 17:00. время работы производственных цехов и службы по работе с клиентами: шестидневная неделя c 8:00 до 17:00. Обеденный перерыв с 12:00 до 13:00.

Контроль за использованием рабочего времени осуществляет специалист по кадровому учету и подбору персонала, в обязанности которого входит:

.Кадровое делопроизводство:

.1Анализ состояния трудовой дисциплины и выполнение работниками организации правил внутреннего трудового распорядка, движения кадров.

.2участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины.

.Подбор и адаптация персонала:

.1Выполнение работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих профессий и специалистами.

.2Изучение рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с кадровыми агентствами.

.3Разработка перспективных и текущих планов подбора и адаптации персонала.

.4Работа по адаптации вновь принятых работников к производственной деятель.

ООО «Босфор» — обладатель многих наград и званий. Так, по итогам исследования, проведенного крупнейшим российским порталом SUPERJOB, среди работающих в россии компаний-работодателей, в 2014 году, как и в 2013 году, было получено звание «привлекательный работодатель». Также компания дважды становилась победителем конкурса «Пятигорск: сегодня и завтра».

.2 Анализ технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО «Босфор»

Для проведения исследования реализации технологий тайм-менеджмента был осуществлен анализ затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО «Босфор».

Рабочее время — это время участия в трудовой деятельности, измеряемое установленной законодательством продолжительностью рабочего дня, недели, месяца или года. Рабочее время состоит из времени работы и времени перерывов. Время работы включает в себя время, необходимое для выполнения производственного задания (подготовительно-заключительное время, основное время, время обслуживания рабочего места) и время работы, не обусловленное производственным заданием (время случайной работы, время непроизводительной работы). Во времени перерывов можно выделить три группы: время на отдых и личные надобности, время перерывов, обусловленных технологией и организацией управленческого процесса, и время, обусловленное нарушением трудовой дисциплины.

Начальник отдела продаж имеет высшее образование, стаж работы в должности составляет два года.

Начальник отдела продаж имеет собственный кабинет площадью 12 м2, оснащенный:

.мебелью (стол, кресло, шкаф для документов и бумаг, шкаф для одежды),

.средствами оргтехники (компьютер, средства для вычислительных операций),

.средствами для связи и системы информации (городской телефон, внутренний телефон, программные средства, бизлимитный Интернет),

.инвентарем (корзина для бумаг, настольная лампа),

.кондиционер.

Местоположение кабинета имеет удобное расположение, поскольку примыкает к кабинету, в котором располагаются работники отдела продаж. Следует отметить, что в подчинении начальника отдела продаж находится 8 человек: 1 координатор отдела продаж, 3 менеджера по продажам, 4 региональных менеджера по продажам.

В практике менеджмента используется такое понятие как норма управляемости, рассматривающееся как максимальное количество работников, подчиненных руководителю, потенциальные возможности которых могут быть максимально использованы. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных. Чрезмерное же сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

многочисленными исследованиями было подтверждено, что реальная управляемость достижима при 7 ± 2 подчиненных. Таким образом, можем сделать вывод, что в рассмотренном примере норма управляемости не нарушена.

Изучение затрат рабочего времени проводилось с использованием фотографии рабочего времени, путем наблюдения с последовательными замерами этих затрат времени по видам, на протяжении пяти рабочих дней. особое внимание в исследовании уделялось выявлению потерь и нерациональных затрат рабочего времени, а также изучению затрат подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности.

фотография рабочего времени проводилась в следующем порядке:

.подготовка к наблюдению, заключающаяся в подробном изучении и описании объекта наблюдения в производственной обстановке;

.непосредственно проведение наблюдения, путем фиксации последовательности всех элементов затрат времени;

.обработка полученных результатов.

Так как виды работ являются однотипными, представим результаты наблюдения в обобщенном виде (таблица 3).

Таблица 3 — затраты рабочего времени по элементам работы и перерывов начальника отдела продаж ООО «Босфор»

Наименование затрат рабочего времениТекущее время в часах и минутахПродолжительность (мин)ИндексНачало наблюдения8.00**1.Приход на работу 8.00**2. Подготовка рабочего места8.00 — 8.055ВР3. Проверка почты, ответы на срочные письма8.05 — 8.2015 ВР 4. разговор с зам. генерального директора по маркетингу8.20 — 8.3010 ВР5. Проведение анализа клиентской базы8.30 — 9.2050ВР6. общение по телефону с поставщиками9.20 — 9.5030ВР7. Оперативное совещание с начальниками отдела9.50 — 10.2030ВР8. Уход по личным надобностям10.20 — 10.3010ОТЛ9. Деловые переговоры по договорам10.30 — 11.1040ВР10. общение с клиентами по телефону11.10 — 11.5545ВР11. Обед11.55 — 12.5560ОТЛ12. общение с клиентами по телефону12.55 — 14.0570ВР13. Уход по личным надобностям14.05 — 14.2015ОТЛ14. Подготовка плана продаж на месяц14.20 — 15.1555ВР15. Личные разговоры по телефону15.15 — 15.205ПНР16. Работа с подчиненными15.20 — 15.4525ВР17. Проверка почты, ответы на письма15.45 — 15.5510ВР18. Работа с клиентами15.55 — 16.3540ВР19. Работа с документами16.35 — 17.0530ВР20. систематизация документов17.05 — 17.2520ВР21. Наведение порядка на рабочем столе, выключение компьютера.17.25 — 17.305ВР22. Уход с работы17.30**Конец наблюдения17.30**продолжительность смены*570*

В соответствии с трудовым кодексом (ТК РФ) рабочий день составляет 8 часов (480 минут). Однако рабочий день руководителя (менеджера) отличается от рабочего дня рядового работника и достаточно сложно поддается лимитированию. В данном случае: рабочий день руководителя длится на 30 минут дольше определенного ТК РФ, что позволяет нам предположить, что организация рабочего времени носит не совсем рациональный характер.

фотография рабочего времени дает большое количество цифровых данных, характеризующих затраты времени на различные виды работ и потери. Многие из этих затрат являются повторяющимися.

Для облегчения обработки результатов наблюдения воспользуемся типовой индексацией затрат времени с использованием условных обозначений элементов производственного процесса и различных положений рабочего при выполнении трудовых действии.

Выделяют следующие виды индексации:

.Индексация затрат рабочего времени по видам:

·ВР — время работы;

·ОТЛ — время на отдых;

·ПНР — время перерывов из-за нарушения режимов работы или недостатков в организации производства;

·ПНД — время перерывов из-за нарушений трудовой дисциплины.

.индексация затрат рабочего времени по содержанию труда:

·О — время основной работы;

·ПЗ — подготовительно-заключительное время;

·ОРМ — время на обслуживание рабочего места.

Исходя из данных таблицы 3, проведем индексацию и общую классификацию затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО «Босфор» (таблица 4).

Таблица 4 — классификация затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО «Босфор»

№ п/пНаименование элементов труда или затрат рабочего времениВремя, мин.Индексы затрат временипо видупо содержанию труда1 2341.Подготовка рабочего места5ВРОРМ2.Проверка почты, ответы на срочные письма15ВРО3.разговор с зам.генерального директора по маркетингу10ВРПЗ4.Проведение анализа клиентской базы50ВРО5.Работа с документами30ВРО6.Оперативное совещание с начальниками отдела30ВРПЗ7.Уход по личным надобностям10ОТЛ*8.Деловые переговоры по договорам40ВРО9.общение с клиентами по телефону45ВРО10.Обед60ОТЛ*11.общение с клиентами по телефону70ВРО12.Уход по личным надобностям15ОТЛ*13.Подготовка плана продаж на месяц55ВРО14.Личные разговоры по телефону5ПНР*15.Работа с подчиненными25ВРО16.Проверка почты, ответы на письма10ВРО17.Работа с клиентами по вопросам заключенных договоров40ВРO18.Работа с документами30ВРО19.систематизация документов20ВРОРМ20.Наведение порядка на рабочем столе, выключение компьютера.5ВРОРМИТОГО, мин:Ф-570ВР-480 ОТЛ-85 ПНР-5О-410 ПЗ-40 ОРМ-30

рисунок 2 — Доля видов работ в общем бюджете рабочего времени

Определим долю видов работ начальника отдела в общем бюджете рабочего времени (рисунок 2). Рабочее время руководителя составляет: 85,42 % времени основной работы, 8,3 % подготовительно-заключительное времени и 6,25 % времени расходуется на обслуживание рабочего места.

Определим долю видов работ в общем бюджете времени основной деятельности (рисунок 3).

Рисунок 3 — доля видов работ в общем бюджете времени основной деятельности

Большую часть оперативного времени занимает работа с клиентами (37,8 %), на работу с документацией приходится 26,8 %, на составление планов и отчетов приходится 13,4 %, переговоры занимают 9,75 %, работа с почтой составляет 6,09 %, работа с подчиненными — 6,09 %.

Проведем анализ затрат рабочего времени в следующих направлениях:

.Экстенсивность использования рабочего времени.

Для оценки результативности использования рабочего времени можно применить коэффициент экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего времени:

А) без учета времени на отдых и личные надобности:

Кэ = (Ф — (ПНР+ОТЛ+ПНД)) / Ф = 1 — (ПНР+ОТЛ+ПНД) / Ф;

Кэ = 1 — (5+85) / 570 = 0,84;

Нормативное таким образом, рабочий процесс организован недостаточно рационально, отклонения составляют — 0,1.

Б) с учетом времени на отдых и личные надобности:

Кэ = (Ф — (ПНР+ПНД)) / Ф = 1 — (ПНР+ПНД) / Ф;

Кэ = 1- (5) / 570 = 0,99;

Нормативное таким образом, производственные процессы организованы достаточно рационально, отклонения составляют — 0,01.

Коэффициент потерь времени, из-за нарушений режима работы:

Кпнр = ПНР / Ф;

Кпнр = 5 / 570 = 0,008;

Нормативное значение коэффициента Кпнр при рациональной организации управленческого труда равны 0,00. Так как полученное значение коэффициента Кпнр равно 0,008, можно считать, что потерь времени из-за нарушений режима работы нет.

Котл = 85 / 570 = 0,15;

Значение Котл — коэффициента времени регламентированных перерывов в работе равен 0,15, выше нормативного значения составляющего 0,06 времени рабочего дня.

. раци использования рабочего времени отражается в следующих показателях, представленных в таблице 5.

Таблица 5 — раци использования рабочего времени начальника отдела продажи ООО «Босфор»

№ п/пНаименование показателяФормулаРасчетное значениеНормативное значениеПо содержанию труда:%%1.Коэффициент времени подготовительно заключительной работы, КпзКпз = ПЗ/ (ПЗ+О+ОРМ)40/(40+410+30) = 8,3% 2-4%2.Коэффициент времени основной работы, КоКо= О/ (ПЗ+О+ОРМ)410/(40+410+30) = 85,4%92-96%3.Коэффициент времени на обслуживание рабочего места, КормКорм = ОРМ/ (ПЗ+О+ОРМ)30/(40+410+30) = 6,25% 2-4%

Проведя анализ данных, представленных в таблице, можно отметить, что расчетное времени на обслуживание рабочего места выше нормативного значения на 4,3% и 6,6% соответственно. Коэффициент рациональности использования основного рабочего времени ниже нормативного значения на 6,6 %.

Таким образом, проведение исследования по составлению фотографии рабочего времени позволило представить фактический баланс рабочего дня, который показывает абсолютную продолжительность и удельный вес отдельных категорий затрат времени в общем времени наблюдения, определить коэффициент рациональности использования основного времени.

2.3 Предложения по совершенствованию процессов управления временем сотрудников организации

Проведенные исследования об использовании рабочего времени менеджера позволяют сделать вывод о том, что данный процесс нуждается в усовершенствовании, поскольку построен недостаточно рационально и на решение важных вопросов не всегда хватает времени. Проведенный анализ позволил выявить, что время перерывов из-за нарушения режимов работы составляет 5 минут. Казалось бы, это незначительное значение, однако проведение несложных расчетов позволяют определить общую сумму расходов, связанных с оплатой труда сотрудников, не приносящего доход организации.

В среднем в году 247 рабочих дней, таким образом, рабочее время в часах при сорокачасовой рабочей недели составляет 1976 часа. Годовой фонд оплаты труда начальника отдела продаж составляет 468 720 рублей. Стоимость одного часа в среднем равна 237, 2 рублей. 5 минут в день в течение года превращаются в 1235 минут или 20, 58 часов. таким образом, организация впустую тратит минимум 4 881,58.

В ходе проведения беседы с начальником отдела продаж ООО «Босфор», мы обратили внимание на организацию условий труда. В рациональном использовании рабочего времени значительную роль играет оборудование рабочего пространства, поскольку, чем лучше оснащено рабочее место, тем выше производительность труда руководителя.

Следует отметить, что рабочее место руководителя оснащено недостаточным набором средств оргтехники. Так, в кабинете отсутствует сканер. Для того чтобы отсканировать и отправить нужную документацию, руководителю необходимо пройти в кабинет отдела маркетинга, находящегося этажом выше. таким образом, минимальная потеря времени приблизительно равна 10 минутам. Воспользовавшись ранее приведенным алгоритмом расчета и учитывая, что потребность в сканировании документов возникает примерно два раза в неделю, получаем 3 906, 7 рублей.

Также необходимо организовать рациональную планировку рабочего места, позволяющую обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Предлагаем внедрить в деятельность руководителя зародившуюся в Японии систему организации рабочего места 5S, позволяющую значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить производительность труда и сохранить время. Не смотря на то, что изначально система 5S была разработана для рабочих мест работников, занятых на производстве, данные принципы могут быть адаптированы и для рабочего места руководителя.

В систему 5s входят пять действий:

) Сортировка — означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

) Рациональное расположение — означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. В целях рационализации крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

) Уборка (содержание в чистоте) — значит обеспечить рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

) Стандартизация — это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S — значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании.

) совершенствование — означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку.

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

При проведении фотографии рабочего дня начальника отдела продаж ООО «Босфор» было зафиксировано, что на работу с клиентами потрачено 2,5 часа, т.е. 37,8% общего рабочего времени. При анализе должностной инструкции было выявлено, что функциональные обязанности прописаны недостаточно четко. Так, формулировка «осуществление работы с клиентами» не раскрывает, какую именно работу и с какими именно клиентами (юридическими, физическими лицами) необходимо осуществлять. Таким образом, начальник отдела продаж общается с клиентами, в том числе и по рядовым вопросам, связанным с удовлетворительной или неудовлетворительной оценкой поставки товара. Значительно сократить временные издержки в рассматриваемом случае позволило бы применение в организационной деятельности метода делегирования. Данные вопросы могли бы решать сотрудники отдела, в то время как проведением анализа и разработкой предложений по совершенствованию характеристик товара мог заниматься менеджер среднего звена.

Около 30 % своего основного времени руководитель тратит на работу с документацией. Существенно сократить временные затраты помогут следующие мероприятия:

.Необходимо классифицировать всю документацию. К примеру, инструкции должны находиться в непосредственной близости только в том случае, если рабочее место является новым, еще нет достаточной уверенности в собственной компетенции или же по долгу службы часто приходится пользоваться данным документом. В остальных случаях папка с инструкциями должна находиться в зоне свободного доступа, но не занимает место непосредственно на рабочем столе или в верхнем ящике.

.Существует определенный поток документации, требующий постоянного внимания и принятия безотлагательных решений. Если этот поток активен в течение всего рабочего дня, распределять его необходимо по мере поступления. Если документы требуют передачи в следующую инстанцию, по возможности следует передать его, а не загромождать свой стол.

.Распределять входящие документы следует по классифицированным папкам (неважно, как представлен документ — на бумажном носителе или в электронном виде). Назвать папки можно в соответствии с деятельностью: «В работе», «Передать», «Выполнено», «К рассмотрению». ежедневно перед завершением рабочего дня необходимо проверять содержимое, особенно сроки исполнения. Как только документ прошел процесс выполнения необходимо убирать всю документацию по данному вопросу в личный архив.

.Если за переданные документы руководитель несет ответственность (к исполнению), то важно отследить последующее прохождение документации, напомнить исполнителю о сроках и своевременно получить ответ. Для облегчения процесса контроля следует завести специальный график (таблица 6).

Таблица 6 — График прохождения документации

Наименование документаПоступилИсполнительПереданПолучить ответДоложить об исполнении

В каждой колонке проставляется дата и отслеживается прохождение документа. подобный график можно создать на рабочем столе компьютера, а можно распечатать и повесить в зоне видимости. Вся документация фиксируется и отслеживается. Все столбцы лучше всего заполнять сразу в момент обработки документа.

немаловажно ввести в управленческую деятельность практику личного планирования. На сегодняшний день существует множество разных методик, нацеленных на управление временем. Наиболее простая и эффективная из которых, планирование рабочего времени по методу Лотара Зайверта — известного немецкого специалиста в области тайм-менеджмента. Для составления плана на день, в среднем достаточно потратить 10-15 минут.

метод включает в себя 5 основных шагов:

Шаг 1. список задач. В сформированном плане дня перечислены все задачи, необходимые или имеющие важное значение на следующий день. В колонке «задачи» следует указать следующие сведения:

1.Дела из плана на неделю или месяц.

2.Задачи, которые накануне не были выполнены.

.периодически возникающие цели.

.Добавившиеся задачи.

Шаг 2. Оценка длительности выполнения задачи. Реалистичный план должен содержать список задач, которые могут быть действительно достигнуты. поэтому, перед тем как начать управлять временем, следует оценить ориентировочную продолжительность нужных мер. В оценке длительности дел добиться полной точности невозможно. однако опыт позволяет утверждать — достаточно недельного опыта по данной методике, чтобы добиться точности в 85-90%. Когда появится временной интервал, исполнитель будет точнее укладываться в отведенные сроки, эффективно справляясь с поставленными задачами.

Важное условие — при определении временного лимита на решение задач нужно указывать не только время для определенной задачи, но также уточнять, когда планируете к ней приступить и когда завершить.

Шаг 3. Резервирование времени. При составлении плана нужно учитывать первый главный совет — охватывать не более 60% рабочего времени. Остальное время становится резервом для важных дел, не запланированных изначально, но всё равно возникающих в работе каждого. Если рабочие задачи в составленной таблице превышают 60% своего рабочего времени, можно рекомендовать следующие шаги:

·откажитесь от одного из пунктов либо перенесите его на следующий день;

·определитесь со своими приоритетами, важное траты для данных задач;

·снижение расходов времени по каждому пункту в своем графике;

·если задачи выходят за выделенные временные рамки, их нужно в итоге отменить, либо перенести на следующий день.

Шаг 4. Установка приоритетов и делегирование заданий. При планировании времени следует определить приоритеты задач, занявшись делегированием — чтобы сэкономить свое время по каждому заданию. устанавливаются три вида приоритетов — a (важные и срочные задачи), b (что-то одно — срочные либо важные), c (текущие повседневные задачи). На каждый день следует планировать не больше 3 задач a, не более 6 заданий b и не более 7 c.

Далее оценивается возможность делегирования каждой задачи — определить, кому она будет передаваться полностью либо частично. В результате удастся избежать лишних заданий, экономя свое время, сохраняя только важные цели из своей зоны ответственности.

Шаг 5. Контроль результатов. Основываясь на данной схеме, начинаем выполнение заданий, контролируя результат и соблюдение выделенного времени. Задачи, с которыми не успели справиться, переносятся на следующий день.

Польза от проведения данных мероприятий огромная: во-первых, появляется возможность планировать работу соответствующим образом и расставлять приоритеты во всех областях трудовой деятель, а во-вторых, сэкономлено большое количество времени. Применение разработанных нами предложений наиболее целесообразно будет для деятельности менеджеров среднего и высшего звена.

Заключение

Для любой организации, функционирующей в современных условиях, одним из важных ресурсов эффективного хозяйствования является время.

Проведенное исследование подтвердило актуальность проблем управления рабочим временем и позволило сделать следующие выводы.

На основе рассмотрения различных научных трактовок понятий «тайм-Менеджмент», представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых, мы можем заключить, что тайм-Менеджмент — это технология, позволяющая использовать невосполнимое время в соответствие с целями и ценностями. Тайм-менеджмент содержит в себе четыре основных элемента: эффективность, технологию, стратегию, философию.

Факторами внедрения тайм-менеджмента в организационную деятельность компании являются:

.растущие темпы изменений среды,

.возрастающий удельный вес нематериальных активов в стоимости организации,

.постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления.

Одной из основных задач тайм-менеджмента является выявление потерь рабочего времени. Грамотный и регулярный тайм-Менеджмент также дает сотрудникам осознание того, что неэффективное использование своего рабочего времени — это потери не только главы организации, но и их собственные, которые могут привести к существенному сокращению эффективности деятель организации и, как следствие этого, к уменьшению личной прибыли каждого отдельного работника, причем не только ее материальной стороны. Технологии тайм-менеджмента опираются как на классические методы оценки затрат рабочего времени, так и на новые, разработанные с учетом требований современности.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что в практике деятель ООО «Босфор» используются в большей степени способы и приемы, характерные для научной организации труда (нормирование труда, разработка инструкций и алгоритмов и т.д.). Тайм-Менеджмент же, по сути, является определенной управленческой философией. Менеджервременем и временем персонала, должен понимать, что тайм-Менеджмент потребует не просто механического использования различных способов, а определенного образа мышления.

В связи с этим в рамках проведенного исследования представилась возможность не столько изучить реализацию технологий тайм-менеджмента, сколько ознакомиться с существующей организацией рабочего времени менеджера среднего звена.

С целью изучения затрат времени и видов работ был использован такой метод, как фотография рабочего времени, который позволил определить долю видов работ в общем бюджете времени и долю видов работ в общем бюджете времени основной деятельности. Также проанализированы затраты рабочего времени в следующих направлениях: экстенсивность использования рабочего времени и рациональность использования рабочего времени.

Было выявлено, что потерь времени из-за нарушения трудовой дисциплины нет. однако по различным причинам (недостаточное оборудование кабинета оргтехникой, большой объем работы с документами, решение вопросов, не связанных напрямую с деятельностью менеджера среднего звена, например, выяснение отношения клиентов к качеству поставленного товара и т.д.) время работы используется не совсем рационально. Данный вывод позволил сформулировать следующие предложения. Так, эффективно организовать рабочее время поможет использование таких способов управления рабочим временем, как: правильная организация рабочего места, делегирование полномочий, рациональная организация работы с документацией, личное планирование, умелое использование которых, позволит высвободить ресурсы и рационализировать свой труд.

Данные предложения в большой мере отражают традиционные подходы к управлению временем. Реалиям сегодняшнего дня наиболее присуще применение технологий тайм-менеджмента, которые в большей степени должны быть использованы в управленческой деятельности менеджеров среднего и высшего звена. На первый взгляд, принять философию тайм-менеджмента не всегда кажется возможным, однако результаты деятельности все более возрастающего тайм-менеджерского сообщества в России опровергают этот факт.

наиболее распространенной и часто применяемой методикой, позволяющей принять новые способы, является проведение тренингов и семинаров. В связи с этим представляется целесообразным организовать серию таких мероприятий для внедрения тайм-менеджмента в деятельность ООО «Босфор».

Библиографический список

.Анисинкова Е. Б. Тайм-Менеджмент / Е. Б. Анисинкова, Н. А. Сидорова — M.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 200 с.

.Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-Менеджмент: Энциклопедия решений / Г. А. Архангельский. — М.: Альпина бизнес Букс, 2008. — 160с.

.Архангельский Г. А. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы / Г. А. Архангельский. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.

.Архангельский Г. А. Работа 2.0: прорыв к свободному времени. / Г. А. Архангельский. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 140 с.

.Архангельский Г. А. Тайм-Менеджмент. Полный курс: учебное пособие / [Г. А. Архангельский и др.] — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 311 с.

.Бабосов Е. А. Управление персоналом: учебное пособие / Е. А. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. — Минск: ТетраСистемс, 2012. — 288 с.

.Бондаренко В. В. персональный менеджмент: Учебник / [В. В. Бондаренко и др.] — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 558 с.

.Бычин В. Б. Организация и нормирование труда: учебник для вузов / В. Б. Бычин, С. В. Малинин, Шубенкова Е. В.; под ред. Ю.Г. Одегова. — 4-е изд. перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2007. — 248 с.

.Горбачев А. Тайм-Менеджмент в два счета / А. Горбачев. — СПб. : Питер, 2009. — 256 с.

.Грицанов А. А. новейший философский словарь: 3-е изд., исправл. / А. А. Грицанов — Мн.: Книжный дом. 2003. — 1280 с .

.Егоршин А. П. Основы организации труда: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / А. П. Егоршин — Н.Новгород: нимб, НШЭУ, 2014. — 384 с.

.Захарченко Г. Тайм-менеджмент / Г. Захарченко. — СПб.: Питер, 2004. — 128 с.

.Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 680 с.

.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. стандарт третьего поколения / Г. Р. Латфуллин, А. С. Никитин, С. С. Серебренников. — 2-e изд. — СПб.: Питер, 2014. — 464 с.

.Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала: Учебник/ Т. И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2011.- 232 с.

.Македошин А. А. Организация труда персонала: учеб. пособие / [А. А. Македошин и др.] — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 188 с.

.Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А. Л. Гапоненко. — М.: Изд-во: Юрайт, 2014. — 400 с.

.Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. — 8-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 848 с.

.Мрочковский, Н. Экстремальный тайм-Менеджмент / Н. Мрочковский, А. Толкачев. — М.: Перспектива, 2013. — 300 с.

.Организационное .основы менеджмента: 2-е издание переработанное и дополненное / под ред. Д. Вачугова. — М.: Высш. шк., 2005. — 405 с.

.Потапов С. Как управлять временем (Тайм-менеджмент) / С. Потапов- М.: Эксмо, 2006. — 205 с.

.Пугачев В. П. руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: аспект Пресс, 2007. — 435 с.

.Резник С. Д. Основы личной конкурентоспособности: Учеб. пособие / С. Д. Резник, А. А. Сочилова; под общ. ред. С. Д. Резника. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 251 с.

.Резник С. Д. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие / Под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

.Теория менеджмента. Учебник и практикум / под ред. В. Я. Афанасьева. — 2-е изд. — Изд-во: Юрайт, 2015. — 672 с.

28.Архангельский Г. А. Тайм-Менеджмент в системе управления организацией: автореф. дис. … канд. экон. наук : 08.00.05. — M, 2005. — 23 с. Режим доступа: <#"justify">приложение 1

Карта хронометража

№ п/пПеречень технологических операцийФиксажные точкиНачало операцииКонец операции

приложение 2

Лист наблюдений

№ п/пНаименование затрат рабочего времениТекущее время в часах и минутахПродолжительность (мин)Индекс

Приложение 3

ТМ-критерии и ТМ-заповеди

ТМ-критерии ТМ-заповеди1Материализованность и обозримость задач и информации Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемы.2Измеримость результатов, времени и эффективности. Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.3Системность, согласованность, скоординированность работы Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата.4Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения.5Целеориентированность, определенность направления Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей.6Приоритизированность, сфокусированность на главном Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы.7Инвестиционность, ориентация на развитие Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается.8Своевременность исполнения Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель.9Контролируемость исполнения Создавайте обзор всех делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего.10Легкость работы Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». «Загнанный как лошадь» менеджер — профнепригоден. Внимание к эффективности Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится.

Учебная работа. Реализация технологий тайм-менеджмента в современных организациях