Учебная работа. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управленческой деятельности организации (на примере ЗАО УК 'Левобережье' г. Омск)

Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управленческой деятельности организации (на примере ЗАО УК ‘Левобережье’ г. Омск)

аннотация

В выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические и методологические основы результативного управления предприятия.

Проанализированы основные экономические показатели и организация работы предприятия ЗАО УК «Левобережье».

Проведен анализ резервов повышения эффективности деятельности ЗАО «УК «Левобережье», по которому в проектной части разработаны соответствующие рекомендации в области эффективности использования основных фондов и совершенствование организации производства, труда и управления.

Составлен план повышения экономической эффективности деятельности предприятия. На основе проведенных расчетов произведена корректировка основных экономических показателей предприятия за последний год.

Общий объем пояснительной записки — ______., рисунков — 7, таблиц — 21, приложений — 6. Библиографический список включает 41 наименование.

Содержание

Аннотация

Введение

1. Теоретические и методологические аспекты результативного управления организацией

1.1 Методы и технологические процессы управления

1.2 способы совершенствования технологических процессов управления

1.3 Зарубежный опыт процессов управления персоналом

2. Анализ основных показателей ЗАО УК «Левобережье»

2.1 Общая характеристика ЗАО УК «Левобережье»

2.2 анализ основных экономических показателей

2.3 Анализ кадрового состава и профессионального уровня работников

2.4 Анализ финансового состояния предприятия

2.5 Анализ конкурентоспособности

3. Разработка мероприятий повышению эффективности управленческой деятель на примере ЗАО УК «Левобережье»

3.1 Мероприятие по внедрению электронного документооборота

3.2 Мероприятие по внедрению новой должности

3.3 Мероприятие по материальному стимулированию персонала юридического отдела

4. Пересчет основных экономических показателей ЗАО УК «Левобережье» после внедрения мероприятий

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В современных организациях управление включает в себя несколько аспектов. Одним из главных является управление персоналом. Грамотное управление трудовыми ресурсами является главной проблемой управления, поскольку оказывает влияние на эффективность и результативность предприятия в целом.

Суть управления персоналом, в том числе наемных сотрудников, нанимателей и иных собственников компании, состоит в установлении координационно-финансовых, общественно-эмоциональных и правовых взаимоотношений субъекта и объекта управления. В основе данных взаимоотношений возлежат взгляды, способы и формы влияния в интересы, поведение и деятельность сотрудников, нацеленные на предельное потребление их ресурсов.

весьма значимым условием результативной деятельность компании считается положительная социально-психологическая атмосфера в коллективе, если сотрудники хорошо мотивированы, их работа награждается достойным образом, в коллективе отсутствуют конфликты между сотрудниками и подразделениями, сотрудники удовлетворены работой и межличностным общением. Но поведением работников необходимо управлять, и руководитель играет здесь далеко не последнюю роль, так как организуя рабочий процесс и выделяя финансовые средства на конкретные мероприятия, он должен хорошо представлять себе, какой экономический и социальный эффект они могут произвести. Кроме этого необходим персональный подход к каждому сотруднику, принимая во внимание его потребности, круг интересов и ценности ориентации.

Проведение исследований в области повышения производительности управления персоналом можно признать «постоянно актуальными». Их необходимость возникает тогда, когда изменяются экономические условия или когда появляются новые, наиболее результативные методы производственного управления.

На эффективную работу предприятия, безусловно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Непосредственно с ним связана комплектация персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом управляющей компании. Успех работы организации обеспечивают работники. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

.Разработка теоретической части, которая включает методы и технологии управления, основные направления совершенствования технологий управления персоналом и зарубежный опыт процессов управления персоналом.

2.Аналитическая часть работы разработана на основе бухгалтерской отчетности и отчета о прибылях и убытках предприятия ЗАО УК «Левобережье», в которой проделан экономический и финансовый анализ предприятия, а так же анализ кадрового состава.

.В проектной части разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

В качестве предмета исследования выступает управление персоналом.

Объектом исследования выступило ЗАО УК «Левобережье»

управленческая деятельность стимулирование персонал

1. Теоретические и методологические аспекты результативного управления организацией

1.1 Методы и технологические процессы управления

Организация является сложным предметом. На сегодняшний день функционирование организации сталкивается с большим числом проблем как типовых, так и частных. Огромную роль для руководителя организации играет система управления, данная система должна регулярно совершенствоваться. Управление как наука имеет определённый объект исследования, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде теорий, концепций, принципов, способов и форм управления. Усилия этой науки направлены на объяснение сущности управленческого труда, формирование связей между причиной и следствием, выявление условий и факторов, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным. В определении управления как науки выделяется значимость упорядоченных знаний о нем. Эти знания делают возможным не только в положенный срок и с профессионализмом управлять делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим стратегию организаций. На всем протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятель людей в процессе управления [6, с.45].

Первые исследования, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления, появились за рубежом к концу XIX — началу XX в. Это было ответом на потребности индустриального развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

На рубеже 50-60-х годов в научных разработках по управлению организациями произошел качественный сдвиг, оказавший влияние на все последующие выводы и положения науки. Это было связано с использованием системного подхода к управлению предприятиями, которые стали рассматриваться как открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Научные разработки, основанные на количественном и системном подходах, углубили понимание сложных управленческих проблем путем их моделирования и позволили широко применять количественные методы при принятии решений в сложных ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания и многие другие. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля над всеми переменными, оказывающими воздействие на успех организации [16, с.27].

Логическим продолжением системных исследований явились также разработки ситуационного подхода, который соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. В центре этого подхода — конкретная ситуация, т.е. набор обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего функционирования. Управление этой ситуацией осуществляется путем выявления наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать возникшие проблемы. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами, как самой организации, так и ее окружения.

Научная основа управления продолжает пополняться новыми знаниями. примерно с середины 80-х годов в центре внимания теоретиков и практиков оказались проблемы культуры организации и инновационного менеджмента, а в 90-е на первое место вышли разработки по лидерству, с которым современные организации связывают надежды на будущее.

В наше время определения менеджмент и управление стали практически идентичными.

Оказывается, что в отечественной науке никогда не было, да и сейчас нет единого понимания термина «управление». В различных монографиях, учебниках, учебных пособиях по управлению, менеджменту, теории организации вы можете без труда обнаружить совершенно различные определения того, что авторы понимают под «управлением».

Управление в широком смысле слова — функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, осуществления текущей деятельности, реализацию программных целей, преобразование в новое желательное состояние, решение возникающих проблем.» [25, с.154]

Управление — элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятель, реализацию программы, цели деятельности [31, с.83]

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации [7, с.18].

Управление — сложный и динамический процесс, который осуществляется людьми для достижения установленной цели. После установления цели управления, необходимо определить самые эффективные пути и методы их достижения. Поэтому возникает потребность в применении армады средств, которые гарантируют достижение целей управления, т.е. методов управления [19, с.77].

Методом является мероприятие или совокупность мероприятий в любой человеческой деятельности, путь решения определенной задачи или способ достижения цели.

Средства целенаправленного влияния на коллектив или отдельных его членов, называют методами управления.

Методы управления базируются на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень развития производства и уровень развития отношений управления.

Отличительная роль методов управления состоит в том, чтобы создать условия для точной организации процесса управления, использования прогрессивной техники и современных технологий организации работ и обеспечить их максимальную эффективность при достижении поставленной цели [12, с. 19].

методы менеджмента ориентированы, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности предприятия, ее персонала и ее отдельных работников, на слаженную работу отделов фирмы, на четкую организацию работы и управление ею на уровне международных стандартов.

Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то есть с использованием факторов, которые определяют поведение человека в коллективе. Отсюда вытекает требование к методам управления: они должны иметь мотивационную характеристику, которая определяет направление их действия.

Соответственно мотивационной характеристике в составе методов управления выделяют три группы:

экономические;

-организационно-распорядительные;

социально-психологические (см. прил. А.1 Примечание: Приложение А Рисунок 1).

Эффективность применения методов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет потребность в целенаправленной и систематической подготовке и повседневном использовании всех указанных направлений влияния на коллективы и отдельных людей [40, с.184].

Экономические методы управления объединяют все методы, с помощью которых осуществляется влияние на экономические интересы коллективов и их членов. Это влияние осуществляется с помощью материального стимулирования работников и коллективов.

Экономические методы управления занимают центральное место в системе научных методов управления, поскольку на их основе строится целевая программа развития организации и определяются стимулы, которые объективно побуждают и заинтересовывают коллективы и отдельных работников в эффективной работе.

Таким образом, влиянием на интересы объекта управления создается механизм его ориентации на наиболее эффективный режим работы без вмешательства сверху.

совокупность экономических регуляторов должен быть гибким, немедленно реагировать на смену экономической ситуации. В условиях развитого рынка, количество регуляторов может уменьшаться, однако рынок не предусматривает полного отказа от экономического регулирования [27, с.41].

Организационно-распорядительные методы управления.

Реализация экономических методов управления осуществляется в рамках системы отношений между людьми. Эта система взаимоотношений чрезвычайно сложна и включает в себя экономические, социальные, психологические и организационные отношения. Организационные отношения выражаются в вертикальных и горизонтальных связях.

осуществление организационных отношений в системе происходит с помощью применения организационно-распорядительных методов управления. Организационно-распорядительные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятель, как чувство ответственности, в том числе административной.

Применение организационно-распорядительных методов управления предшествует применению экономических методов, поскольку для того, чтобы использовать последние, нужно организационно сформировать объект управления и структуру управления. В процессе функционирования хозяйственной системы эти методы управления реализуются в форме организационно-распорядительного влияния субъекта управления на объект управления. тесная связь этих методов позволяет реализовывать эффективное влияние управляющей подсистемы на подсистему, которой управляют.

одновременно с тем, организационно-распорядительные методы управления отличаются от экономических. В основе разделения — механизм их действия и форма проявления в процессе управления [26, с.54].

Экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

Организационно-распорядительные методы управления следует применять с учетом требований экономических законов. Только в этом случае они являются научно обоснованными.

Характерными особенностями организационно-распорядительных методов управления являются:

.прямое влияние на объект управления: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному выполнению;

2.ответственность за невыполнение указаний и распоряжений.

Акты управления, которые осуществляются управленческими работниками, разделяют на два вида: нормативные и индивидуальные.

Нормативные акты не имеют конкретного адресата. Они содержат общие нормы действий в тех или иных условиях и рассчитаны, как правило, на продолжительный период. К ним можно отнести уставы, положения, должностные инструкции, нормы и нормативы расходов ресурсов, стандарты и другие. Индивидуальные акты адресуются определенным объектам управления [43, с.41].

основной письменной формой распорядительного влияния являются приказы. Приказ — это письменное решение определенной задачи с перечнем конкретных путей, порядка, сроков, ответственных лиц и форм контроля.

Выполнение приказа обязательно потому, что он выражает волю руководителя, который имеет право единоличного принятия решений. Сам приказ должен обязательно отвечать нормам административного права, иначе он юридически может быть неправомочным [8, с.56].

методы распорядительного влияния делают возможным предотвращение отклонения от планов, осуществления перехода системы к состоянию равновесия.

Применение организационно-распорядительных методов управления, которые не отвечают положению уровня управления в иерархии управленческой структуры, приводит к нарушениям ритма производственно-хозяйственных процессов.

Специфика какой-либо подсистемы определяет и специфику организационного влияния на каждую из них. В организации интеллектуальной работы основную роль играют регламентирующие акты. Трудовая деятельность людей, которые являются объектом управления, нуждается в применении распорядительных актов в форме экономического, социального и других видов влияния [21, с.36].

Социально-психологические методы управления.

Рассмотренные ранее экономические и организационно-распорядительные методы управления направлены в большей степени на производственно-хозяйственную деятельность организаций и предприятий. Однако организация выступает в обществе не только как производственно-экономическое звено, но и как социальный фактор. В связи с этим менеджер должен владеть социальными методами управления.

Социальные методы управления базируются на использовании социального механизма, который действует в коллективе (неформальные группы, роль личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные нужды и др.).

Под социальными методами управления понимают систему средств и рычагов влияния на социально-психологический климат в коллективе, на трудовую и социальную активность коллектива и его отдельных работников.

методы социального управления направлены на единство социальных отношений в коллективе путем удовлетворения социальных потребностей работников, развития личности и социальной защиты [39, с.26].

Методы управления формируются в следующей последовательности:

оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия;

выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров;

обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что, в конечном счёте, формирует технику и технологию управленческой работы [14, с.87].

таким образом, главное, что составляет сущность управления — это систематизированное, организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

1.2 способы совершенствования технологических процессов управления

Система управления предприятием должна быть довольно эластичной и динамичной, восприимчивой к переменам как наружной, но и внутренней среды. Ее эффективность почти во всем определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизмами и инструментами управления персоналом [17, с.41].

Организационные структуры управления обязаны изменяться согласно с требованиями не только рынка, но и развитием самого предприятия, в зависимости от образовавшейся ситуации и возможностей ее деятель, предназначения и целей.

Среди способов реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность управления, выражающуюся в конечных результатах финансовой деятельности организации, можно выделить делегирование функций отдельных служб аппарата управления среднего уровня на более низкие уровни. Для оперативности действий и повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. Вместе с тем возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно или неправильно принятое решение. В организации должно действовать правило: «мы управляем собой в интересах себя и предприятия» взамен традиционного правила «кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)». Стремясь к максимальному удовлетворению своих потребностей (например, увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно [36, с.98].

поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и практической точки зрения, очевидно, что эффективные решения должны сегодня приниматься на более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму.

В рыночных условиях ведения бизнеса руководство получает больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда в момент принятия решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к стремительному изменению. Для того чтобы снять и уменьшить ситуацию неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек зрения [33, с.65].

Актуальность проблемы формирования управленческих команд на предприятиях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню профессионализма и квалификации работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.

С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятель выступал руководитель, то сегодня большое определяет специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений на предприятии. Здесь можно говорить о создании эффективно действующей управленческой команды только в случае учета руководителем как личностно-деловых качеств работников, так и их управленческого потенциала и индивидуально-психологических характеристик [22, с.11].

Общеизвестно, что в прогрессивных организациях до 90 процентов экономического роста достигается за счет инновационных технологий и нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятель постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь, в области управления. таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также новых подходов к управлению.

Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные изменения, связанные с ростом образованности, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей фирм [42, с.73]. Эти ориентиры проявляются в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация, деятельность, коллектив, творческий процесс, предприимчивость, самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: повиновение, иерархия, главенство, достижение, безопасность.

На современном этапе развития экономических процессов одним из источников прогресса и получения доходов выступает возрастающая востребованность инноваций в управлении организацией. В данном случае интерес представляет инновация, связанная с проведением ряда организационных мер по совершенствованию внутренней структуры организации с целью укрепления ее положения и повышения конкурентоспособности в условиях современного рынка и жесткой конкуренции [29, с.39].

Одним из важных условий формирования управленческой команды является осознание руководителем предприятия, а также руководителями структурных подразделений необходимости перехода к новым технологиям управления организацией, в частности, созданию управленческой команды.

существенным внутренним условием, воздействующим на формирование управленческих команд, является создание атмосферы доверия, в первую очередь, в аппарате управления [34, с.61]. необходимо отметить, что на сегодняшний день «доверие» является экономической категорией, способствующей достижению общего командного результата.

При формировании команды руководитель организации должен обладать следующими чертами: профессионализмом, уверенностью в себе, решительностью, эмоциональной уравновешенностью, творческим подходом к делу, ответственностью, предприимчивостью, общительностью, способностью работать в команде, умением формировать атмосферу «доверия», независимостью, восприятием инноваций, интуицией, умением менять стили управления и т.д. Общая целевая установка руководителя, а также и его ценностные ориентиры могут оказать значительное влияние на дальнейшую работу команды, выработку стратегии развития предприятия, на формирование общих ценностей, философию организации. важно, чтобы при подборе членов управленческой команды, цели и ценности участников команды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. только при выполнении последнего условия можно рассчитывать на продуктивную работу [39, с.61].

Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том, чтобы повысить коллективную компетенцию, структура которой представляет собой результат соединения системы знаний с системой задач. Вместе с этим развитие творческого потенциала предприятия состоит в том, что работники рассматриваются как достояние организации. Этот потенциал надо развивать вместе с другими ресурсами организации.

1.3 Зарубежный опыт процессов управления персоналом

Некоторые современные организации в нашей стране в последнее время стали заимствовать зарубежный опыт управления персоналом. Этот процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. рассмотрим две наиболее яркие модели управления персоналом.

характеристика американской модели менеджмента.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. В дальнейшем, другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено на стыке 60-70 гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. появление новых целей, обычно, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике [41, с.34].

авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали осуществлять управление корпорациями с помощью производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие со временем научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

предоставление права работникам самостоятельного принятия решений;

привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т.п.);

участие работников в совершенствовании деятельности как в целом все организации, так и отдельных ее подразделений;

предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.

Современный американский Менеджмент в таком виде, каким он является в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

. наличие рынка;

. Индустриальный способ организации производства;

. Особенности японской модели менеджмента.

Япония — особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по управлению кадрами в цехах, фирмах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.

одной из главных причин стремительного успеха японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За все время исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы ставят выше других социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский Менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию человека. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления [11, с.96].

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японцев труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отклонение от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, главное в процессе управления — это изучение особенностей обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Взаимоотношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Сильнейшим средством мотивации в японии является «корпоративный дух» фирмы, который подразумевает под собой слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

основные черты японской системы управления определяет ряд концепций. важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Центральное место в оперативном управлении занимает управление качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках организации, которая приобрела статус религии.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности.

-Основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы.

Когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то — нет, т.к. каждая из них по-своему хороша. именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

2. анализ основных показателей ЗАО УК «Левобережье»

2.1 Общая характеристика ЗАО УК «Левобережье»

Управляющая компания «Левобережье» представляет собой закрытое акционерное общество.

Управляющей компанией может быть только созданное в соответствии с законодательством Российской Федерации акционерное общество или общество с ограниченной (дополнительной) ответственностью.

ЗАО — акционерное общество (далее — общество), акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц (в противоположность открытому) [2, с.91].

количество акционеров варьируется от одного до пятидесяти. Участниками могут быть любые дееспособные российские и иностранные граждане (а также лица, не имеющие гражданства) и юридические лица.

Закрытое акционерное общество, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом Деятельностью. При этом, для определенных видов деятель необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятель — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации [4, с.45].

Управляющая компания вправе осуществлять инвестирование собственных средств, совершать сделки по передаче имущества в пользование, а также оказывать консультационные услуги в области инвестиций при соблюдении требований нормативных актов Банка россии по предупреждению конфликта интересов.

Управляющая компания обязана действовать разумно и добросовестно при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей.

ЗАО УК «Левобережье» оказывает услуги по улучшению условий комфортного проживания жителей г. Омска за счет повышения качества эксплуатации жилищного фонда.

ЗАО УК «Левобережье» осуществляет свою деятельность c 1 июня 2006 года. Уставный Капитал предприятия составляет 100 000 рублей. Доли в уставном капитале оплачены полностью.

Наблюдательным советом ЗАО УК «Левобережье» 23.06.2006 г. было принято решение о выпуске акций в количестве 1000 (одна тысяча) штук, номинальной стоимостью 100 (сто) рублей, выпуск которых был зарегистрирован 17.08.2006 г. Акции ЗАО УК «Левобережье» оплачены полностью.

Общество создано без ограничения срока его деятель.

Предмет деятельности Компании — эксплуатация, содержание и текущий ремонт жилищного фонда. пять жилищных управлений компании обсуживают 470 многоквартирных жилых домов.

В структуру управляющей компании входят:

аварийно-диспетчерская служба (АДС);

производственно-технический отдел (ПТО);

планово-экономический отдел;

паспортная служба;

отдел правового обеспечения;

отдел по работе с населением;

отдел программного обеспечения;

абонентский отдел

управление эксплуатации жилищного фонда, в состав которого входят все директора и главные инженеры жилищных управлений.

прочная техническая база, опытный кадровый состав, а также доверие населения позволяют управляющей компании в полном объёме и на высоком уровне оказывать услуги по содержанию жилья.

Аварийно-диспетчерская служба (АДС) обеспечивает круглосуточное устранение аварийных ситуаций, выполняет заявки, поступающие от жителей домов, обслуживаемых Компанией. В АДС стекается вся информация об аварийных ситуациях и техническом состоянии инженерного, лифтового и иного оборудования, обслуживаемого ЗАО УК «Левобережье». В распоряжении службы спецтранспорт, средства радиосвязи, запас необходимых материалов. Все филиалы оснащены тракторами со специальной снегоуборочной и подметальной техникой, мотоциклами для перевозки сварочного оборудования. Помимо этого в аварийной службе имеется автовышка, с помощью которой производятся кронирование и подрезка деревьев, ремонтируются фасадное освещение, межпанельные швы и шиферные кровли жилых домов.

Диспетчерские службы филиалов оборудованы современной компьютерной техникой, оснащенной специальной программой, которая позволила сформировать в электронном виде полную базу данных.

Производственно-технический отдел (ПТО) осуществляет надзор за качеством капитального и текущего ремонтов, обслуживания жилья, проводит обследование жилищного фонда, формирует титульные списки и сметную документацию предстоящих капитальных ремонтов. Сотрудниками отдела разрабатываются планы мероприятий по санитарной очистке и благоустройству, в соответствии с которыми жилищными управлениями выполняются работы по очистке придомовых территорий и газонов от мусора, снега, кронированию деревьев и кустарников.

Паспортная служба осуществляет мониторинг движения населения в округе, формирует данные для начисления платежей. Приём документов и выдача паспортов — лишь малая часть той работы, которую выполняют сотрудники отдела. Служба выдаёт справки о составе семьи, документы для оформления наследства, производит открытие лицевых счетов, осуществляет приём документов на регистрацию, а также снятие с регистрационного учёта. Все базы данных представлены в электронном виде, что позволяет избегать очередей и значительно экономить время на получение требуемых документов.

Отдел правового обеспечения осуществляет юридическую поддержку и сопровождение деятель организации, консультирует население, контролирует порядок и Законность договорных отношений между собственниками и ресурсоснабжающими организациями.

Отдел программного обеспечения обеспечивает сопровождение программы по начислению и учёту платежей по коммунальным услугам, помесячную сверку данных, подготовку форм отчётности, контроль состояния техники и другие виды работ, обеспечивающих техническую и информационную основу для деятельности предприятия.

Отдел по работе с населением занимается поддержанием обратной связи с собственниками жилья, а также с общественными организациями и учреждениями, проведением социально-значимых акций, обеспечением информационной открытости управляющей организации. специалисты отдела встречаются с жителями, разрешают спорные ситуации, рассматривают жалобы и предложения населения, сотрудничают с комитетами территориального общественного самоуправления.

Планово-экономический отдел включает в себя отдел бухгалтерского учёта жилищных управлений, занимается ведением финансового состояния каждого многоквартирного дома, ведёт расчёты по налогам, заработной плате работников, а также расчёты с ресурсоснабжающими организациями.

Финансовое состояние ЗАО УК «Левобережье» зависит от многих факторов, одним из которых является правильно выбранная схема финансовых потоков. В настоящее время действующая схема финансовых потоков организована не только в соответствии с нормативными и правовыми документами, но и с учётом профессиональной подготовленности управленцев, их умения работать в рыночных условиях.

Структура ЗАО УК «Левобережье» и схема финансовых потоков в рамках целостного предприятия исправляет диспропорцию и выравнивает финансово-экономическое положение всех жилищных управлений независимо от характеристики жилищного фонда.

Абонентский отдел предприятия занимается расчётом начислений за содержание и ремонт жилья, коммунальные услуги, формирует и печатает квитанции, принимает платежи населения, готовит исковые заявления в Суд, а также уведомления о наличии дебиторской задолженности, заключает соглашения о рассрочке погашения долгов.

каждый многоквартирный дом представляет собой сложный комплекс инженерно-технических коммуникаций и систем. Он нуждается в постоянном квалифицированном обслуживании и профессиональном комплексном управлении. Организованный и продуманный подход к обслуживанию жилья позволяет избежать многочисленных проблем бытового характера [40].

Основной задачей управляющей компании ЗАО УК «Левобережье» является оказание населению качественных услуг ЖКХ.

Компания стремится к постоянному повышению уровня жилищно-коммунальных услуг в Омске. Обеспечивает исправность технического состояния оборудования (в том числе в части обслуживания домофонов), оперативно реагирует на заявки и обращения жителей обслуживаемых ими домов, чётко контролирует целевое использование финансовых ресурсов. Данная управляющая компания отвечает за бесперебойную работу инженерных коммуникаций, сохранность общего имущества, чистоту в домах и на прилегающих территориях, своевременно решает хозяйственные вопросы. Все эти меры позволяют гарантировать клиентам безопасные и комфортные условия проживания, выводя ЗАО УК «Левобережье» в число наиболее авторитетных управляющих компаний Омска.

Свою деятельность компания осуществляет, основываясь на Жилищном кодексе РФ. отношения между предприятием и собственниками помещений регулируются договором управления многоквартирным домом. В этом документе закреплён перечень работ и их стоимость, указаны права, обязанности и ответственность сторон [3, с.32].

В управляющей компании ЗАО УК «Левобережье» система обслуживания жилья выстроена таким образом, чтобы удовлетворить запросы любых заказчиков, эффективно расходовать денежные средства и выполнять всё намеченное в точном соответствии с графиком.

Управляющая компания на протяжении уже восьми лет работает на рынке ЖКХ в Омске, основываясь на принципах взаимовыгодного сотрудничества.

2.2 анализ основных экономических показателей

Каждое экономическое явление, каждый процесс чаще определяется не одним, обособленным, а целым комплексом взаимосвязанных показателей. Основными экономическими показателями деятельности ЗАО УК «Левобережье» являются объем выручки, себестоимость проданных товаров, работ, услуг, Прибыль, численность персонала, фонд оплаты труда, затраты на 1 руб. выручки, рентабельность продаж.

Проведем анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности ЗАО УК «Левобережье». рассмотрим динамику наиболее важных показателей, содержащихся в бухгалтерской отчетности предприятия.

Цель анализа экономических показателей состоит в оценке результатов всех сторон деятель организации, вскрытии резервов использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также в подготовке и повышении обоснованности стратегических и текущих управленческих решений.

Таблица основных экономических показателей деятельности ЗАО УК «Левобережье» представлена в табл. Б.1 (Примечание: приложение Б Таблица 1).

В результате анализа основных экономических показателей предприятия было выявлено, что относительно 2012 года абсолютный прирост выручки в 2013году составил 6783 тыс. руб., что составляет 11,9 % прироста, а в 2014 году 48289 тыс. руб., что составляет 84,7 % прироста. Это обусловлено тем, что рост валовой прибыли относительно 2012 года в 2013 году составил 444 тыс. руб., что составляет 107,6 %, а в 2014 году — 543 тыс. руб., что составляет 9,3 % прироста. кроме того, увеличилась себестоимость услуг, в 2013 году рост составил 6339 тыс. руб., что составило 112,4 %, а в 2014 году 47746 тыс. руб., и 93,3 % прироста.

помимо роста себестоимости, произошел рост коммерческих расходов, в 2013 году 1084 тыс. руб., что составило 130,8 %, а в 2014 году коммерческие расходы выросли в 2 раза и составили 3730 тыс. руб. Не смотря на это, прибыль от продаж увеличилась незначительно. В 2013 году рост составил 119 тыс. руб., что составило 131,6 %, в 2014 году 124 тыс. руб., и 33 % прироста. чистая прибыль снизилась в 2013 году на 127 тыс. руб., (-88,8 %), а в 2014 году на 129 тыс. руб., (-90,2 %). Прибыль до налогообложения снизилась в 2013 году на 120 тыс. руб., а в 2014 году 87 тыс. руб. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что в целом предприятие не приносит чистой прибыли в должном объеме, так как большую долю составляют затраты и коммерческие расходы. За анализируемый период численность работающих на предприятии увеличилась на 4 человека.

Коэффициент рентабельности продаж за последние три года (2012, 2013, 2014) имеет нестабильную динамику. Рост в 2013 году составил 0,1 %, а в 2014 году произошло снижение коэффициента на 0,2 %. Это говорит о том, что работа предприятия нестабильна, доля чистой прибыли в общей выручке снизилась и финансовое положение предприятия ухудшилось, и предприятию необходимо пересмотреть политику ведения основных видов деятельности.

Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО УК «Левобережье» представлена в табл.1.2

Таблица 1.2 — Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО УК «Левобережье» за 2012-2014 гг., в тыс. руб.

ГодыВыручкаАбсолютный прирост, руб. Темп роста (снижения), %БазисныйЦепнойБазисный Цепной201257032—-20136381567836783111,9111,920141053214828941506165,0184,7

Из таблицы видно как изменилась выручка за 2 года. Наглядно динамика выручки представлена на рис. 1.1.

рисунок 1.1 — Динамика выручки за 2012-2014 гг.

рассмотрим структуру выручки от продажи работ, услуг ЗАО УК «Левобережье» (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3 — структура выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг ЗАО УК «Левобережье», в тыс. руб.

показатели2012г. 2013г. 2014г. тыс. руб. доля, %тыс. руб. доля, %тыс. руб. доля, %Выручка, в том числе: 57032100,0063815100,00105321100,00Техническое обслуживание и ремонт5623090,66268798,210432199Прочие услуги8029,411281,810001,0

Исходя из таблицы 1.3, в 2013 году показатель выручки от прочих услуг снизился на 7,6 %, при этом также произошло увеличение удельного веса выручки от технического обслуживания на 7,6 %. В 2014 году доля выручки от технического обслуживания и ремонта и прочих услуг, по сравнению с 2013 годом увеличилась на 0,8 %. В целом за период доля выручки от технического обслуживания и ремонта возросла на 8,4%. При этом доля выручки от прочих услуг снизилась на 8,4 %. Это говорит о том, что отдел тех. обслуживания и ремонта набирает обороты и увеличивает производственные мощности, в то время как прочие услуги теряют свою актуальность.

Численность работающих на предприятии в 2013 году не изменилась, изменения произошли лишь в 2014 году после того, как штат пополнился на 4 человека, рис. 1.2

Рисунок 1.2 — Динамика численности работающих за 2012-2014 гг. (чел.)

далее рассмотрим динамику выработки на одного работающего.

При увеличении выручки от продаж, выработка на одного работающего (см. табл. Б.1) в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 233,9 тыс. руб. В 2014 году выработка на одного работающего также увеличилась и составила 3191,5 тыс. руб., что на 991 тыс. руб. больше чем в 2013 году. Общее изменение выработки составило 1224,9 тыс. рублей, т.е.162,3 %.

На предприятии наблюдается стабильный рост выработки на одного работающего, что говорит об увеличении объемов производства, увеличении производительности труда, которая в свою очередь влияет на увеличение общей выручки от продажи товаров и услуг. кроме того, это говорит об эффективном и качественном подборе персонала на предприятии.

Проведем факторный анализ изменения выручки от продажи работ, услуг под влиянием таких факторов, как среднесписочная численность работающих и выработка на 1 работающего, методом цепных подстановок, исходные данные для анализа представлены в табл.1.4

Таблица 1.4 — исходные данные для анализа выручки от продажи работ, услуг ЗАО УК «Левобережье» за 2012-2014 гг., в тыс. руб.

показатели2012 г. 2013 г. Абсолютный прирост, тыс. руб. Темп роста, %2014 г. Абсолют— ный прирост, тыс. руб. Темп роста, %Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб. 1966,62200,5233,9111,93191,5991,0145,0Численность работающих, чел. 29290100334113,8Выручка57032638156783111,910532141506165,0

Как видно из таблицы 1.4 в 2013 году по сравнению с 2012 годом абсолютный прирост среднегодовой выработки одного работающего составил 233,9 тыс. руб., что составляет 11,9 % прироста, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом 991 тыс. руб., что составляет 45,0 % прироста. Общий прирост выработки составил 1224,9 тыс. руб., и 62,3 % прироста.

Численность работающих в 2013 году по сравнению с 2012 годом не изменилась, а в 2014 численность изменилась на 4 человека, что составило 13,8 % прироста.

На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение объема оказываемых услуг, табл. 1.5

Таблица 1.5 — влияние факторов на изменение объем оказываемых услуг в 2013-2014 гг., в тыс. руб.

№ подстановкиФакторыВыручка. Изменение выручки Численность работающих, чел. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб. 1292200,563814,5-2332200,572616,588023333191,5105319,532703

Баланс отклонений: 105319,5 — 63814,4 = 8802 + 32703

= 41505

В результате проведенного факторного анализа выявлено, что большая часть прироста выручки от продажи работ, услуг произошла вследствие увеличения численности работающих. В стоимостном измерении влияние этого фактора составило 32703 тыс. руб. Результатом увеличения выработки на 1 работающего явился рост выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг в размере 88028 тыс. руб.

далее проведем анализ фонда оплаты труда работников ЗАО УК «Левобережье» за период 2012 — 2014 гг.

анализ фонда оплаты труда работников организации целесообразно начинать с оценки его структуры и динамики, которые представ. в табл.1.6

Таблица 1.6 — Динамика и структура фонда оплаты труда предприятия, в тыс. руб.

категории персоналаУровень 2012 годаУровень 2013 годаОтклоненияУровень 2014 годаОтклонениятыс. руб. Уд. вес, %тыс. руб. Уд. вес, %абс. тыс. руб. Темп роста, %тыс. руб. Уд. вес, %абс. тыс. руб. Темп роста, %1. Руководители156835,22163,037,8595,0137,93052,038,1889,0141,12. специалисты2570,257,73147,255577,0122,44421,755,21274,5140,53. Рабочие, в т. ч.: 316,37,1412,07,295,7130,3536,76,7124,7130,3водители160,43,6206,03,645,6128,5272,43,466,4132,2ремонтные и вспомогательные рабочие155,93,5211,73,755,8135,8264,33,352,6124,9Итого:4454,51005722,21001267,7128,58010,41002288,2140

За анализируемый период было выявлено, что фонд оплаты труда рабочих в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 1267,7 тыс. руб., что составляет 28,5% прироста, а в 2014 по сравнению с 2013 годом произошло увеличение на 2288,2 тыс. руб., что составляет 40 % прироста. ФОТ рабочих стабильно растет.

Фонд оплаты труда специалистов в 2013 году увеличился на 577 тыс. руб., и темп роста составил 122,4 % и 22,4 % прироста, а в 2014 году фонд оплаты труда специалистов увеличился на 1274,5 тыс. руб., темп роста составил 140,5 % и 40,5 % прироста. Так же стабильный рост фонда оплаты труда наблюдается у руководителей, в 2013 году он составил 595 тыс. руб. и 137,9 %, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом ФОТ руководителей увеличился на 889 тыс. руб., что составляет 41,1 % прироста. В целом на предприятии наблюдается положительная динамика фонда оплаты труда работающих.

Для более полного анализа оплаты труда работников ЗАО «УК Левобережье» необходимо изучить динамику фонда оплаты труда и средней заработной платы персонала за анализируемый период времени, как в целом по предприятию, так и отдельно для группы основных работников (см. табл. 1.7).

Таблица 1.7 — Динамика средней заработной платы на предприятии за 2012-2014 гг., в тыс. руб.

показатели2012г. 2013г. 2014г. Отклонение2013-2012 гг. 2014-2013 гг. 2014-2012 гг. Фонд оплаты труда работников, тыс. руб. 4454,55722,28010,41267,72288,23555,9Численность работников, чел. 292933044Средняя заработная плата 1 работника, тыс. руб. 146,4190,8237,644,446,891,2Фонд оплаты труда рабочих, тыс. руб. 256333484353,37851005,31790,3Численность рабочих, чел202023033Средняя заработная плата 1 рабочего, тыс. руб. 108139,2176,431,237,268,4

Исходя из данных табл. 1.7, можно отметить, что фонд оплаты труда работников в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 1267,7 тыс. руб., а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 2288,2 тыс. руб., и в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 3555,9 тыс. руб. Фонд заработной платы рабочих увеличился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 785 тыс. руб., а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 1005,3 тыс. руб., и в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 1790,3 тыс. руб. При этом среднегодовая заработная плата 1 работника в целом по предприятию составила в 2012 году 146,4 тыс. руб., а в 2013 году произошло увеличение на 44,4 тыс. руб., к 2014 году по сравнению с 2013 годом она значительно увеличилась на 46,8 тыс. руб. За анализируемые периоды наблюдается увеличение среднегодовой заработной платы одного рабочего на 91,2 тыс. руб.

В общем можно сказать о том, что динамика выручки, средней заработной платы и выработки положительная, что говорит об эффективной работе персонала.

Далее проанализируем изменения фонда оплаты труда под влиянием таких факторов, как среднесписочная численность работающих и среднегодовая зарплата одного работающего. Для этого используется метод цепных подстановок, предполагающий расчет влияния факторов по отношению к предыдущему периоду. Последовательность расчетов — от количественных показателей к качественным. Исходные данные, необходимые для анализа представлены в табл. 1.8

Таблица 1.8 — исходные данные для анализа фонда оплаты труда работающих ЗАО «УК Левобережье» за 2012-2014 гг.

показатели2012 г. 2013 г. Абс. прирост, тыс. руб. Темп роста, %2014 г. абс. прирост, тыс. руб. Темп роста, %ФОТ работников, тыс. руб. 4454,55722,21267,7128,58010,42288,2140Численность работников, чел. 29290100334113,8Среднегодовая заработная плата 1 раб-ка, тыс. руб. 146,4190,844,4130,3237,646,8124,5

На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение фонда оплаты труда работников (см. табл. 1.9).

Таблица 1.9 — влияние факторов на фонд оплаты труда за 2013-2014 гг.

№ подстановкиФакторыФОТ работающих, тыс. руб. Отклонение обобщающего показателяЧисленность работников, чел. Заработная плата 1 работающего, тыс. руб. базисные данные29190,85533,2-133190,86296,4763,2233237,67840,81544,4

Баланс отклонений, тыс. руб.:

,2 + 1544,4 = 2307,6

,8 + 5533,2 = 2307,6

,6 = 2307,6.

По данным таблицы, можно сделать вывод, что фонд оплаты труда работающих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 2288,2 тыс. руб., что в процентном отношении составило 140 %. На динамику фонда оплаты труда оказали влияние два показателя: численность работников и заработная плата 1 работающего. Оба показателя изменялись однонаправленно. увеличение численности дало увеличение выручки на 763,2 тыс. руб., а увеличение заработной платы 1544,4 тыс. руб.

В результате проведенного факторного анализа выявлено, что большая часть прироста фонда оплаты труда произошла вследствие увеличения заработной платы 1 работающего. В стоимостном измерении влияние этого фактора составило 1544,4 тыс. руб. Результатом увеличения численности работников явился рост фонда оплаты труда в размере 763,2 тыс. руб.

далее проведем анализ расходов предприятия ЗАО УК «Левобережье», динамика расходов представлена в табл.1.10

Под расходами понимают обоснованные и документально подтвержденные затраты, осуществленные ЗАО УК «Левобережье». Расходами признаются любые затраты, если они произведены в процессе деятельности для получения дохода. Обоснованность расходов определяется их экономической оправданностью, а документальная подтвержденность официальными юридически корректными документами, оформленными в соответствии с законодательство Российской Федерации.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 в ред. Приказа Минфина РФ от 30.12.1999 №107н, при формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим экономическим элементам:

материальные затраты;

-затраты на оплату труда;

отчисления на социальные нужды;

амортизация;

прочие затраты.

Таблица 1.10 — Динамика и структура расходов ЗАО УК «Левобережье»

Показатель, тыс. руб. 2012год2013 год2014 годПрирост за 2014/2012гг. тыс. руб. уд. вес, %тыс. руб. уд. вес, %тыс. руб. уд. вес, %абс. тыс. руб. Отн., %Материальные затраты41153,874,947398,875,782312,478,141158,6200,0Затраты на оплату труда4454,58,15722,29,18010,47,53555,9179,8Отчисления на социальные нужды598910,9713811,411947,511,25958,5199,5Амортизация основных средств3241,85,92066,33,32986,92,8 — 254,992,1Прочие затраты970,23160,53860,4289397,9Всего расходов549371006264110010514310051729194,1

В 2013 году наибольший рост затрат наблюдается по статье материальные затраты. Рост показателя в относительном выражении составил 0,8 %. Удельный вес затрат на оплату труда в общей сумме расходов увеличился на 1,0 %. Рост фонда оплаты труда работников предприятия обусловил увеличение суммы отчислений на социальные нужды на 0,5 %. кроме того удельный вес прочих затрат увеличился на 0,3 %, а доля амортизационных средств снизилась на 2,6 %.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом удельный вес материальных затрат увеличился на 2,4 %. Доля затрат на оплату труда снизилась 1,6 %. Удельный весь отчислений на социальные нужды снизился на 0,2 %, доля амортизации снизилась на 0,5 % и доля прочих затрат снизилась на 0,1 %.

В 2014 году доля материальных затрат увеличилась на 2,4 %, общее увеличение удельного веса за исследуемый период составило 41158,6 тыс. руб., и 100 % прироста. Удельный вес затрат на оплату труда в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился на 1,6 %. затраты на амортизацию снизились на 0,5 % в общей структуре затрат. Динамика расходов графически представлена на рис. 1.3.

рисунок 1.3 — Динамика затрат ЗАО УК «Левобережье»

далее проделаем анализ валовой прибыли предприятия.

Прибыль представляет собой важный обобщающий показатель деятель предприятия. С одной стороны, она является основным источником финансирования деятельности ЗАО УК «Левобережье», а с другой — источником доходов государственного бюджета.

Проанализируем изменения валовой прибыли под влиянием таких факторов, как себестоимость продукции и выручка от продажи методом цепных подстановок (см. табл. 1.12). исходные данные для анализа валовой прибыли представлены в табл. 1.11

Таблица 1.11 — исходные данные для анализа валовой прибыли

показатели2012 г. 2013 г. Абсолютный прирост, тыс. руб. Темп роста, %2014 г. Абсолютный прирост, тыс. руб. Темп роста, %Валовая Прибыль, тыс. руб. 58456289444107,6638899101,6Выручка 57032638156783111,910532141506165,0Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб. 51187575266339112,49893341407172

На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение фонда оплаты труда работников.

Таблица 1.12 — влияние факторов на валовую прибыль за 2012-2014 гг.

№ подстановкиФакторыВаловая Прибыль, тыс. руб. Отклонение обобщающего показателяВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. базисные данные57032511875845-Продолжение таблицы 1.12 16381551187126286783263815575266289 — 6339

Баланс отклонений, тыс. руб.:

— 5845 = 6783 — 6339;

= 444.

По данным таблицы, можно сделать вывод, что валовая прибыль в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 444 тыс. руб., что в процентном отношении составило 7,6 %. На динамику валовой прибыли оказали влияние два показателя: выручка от продажи работ, услуг и себестоимость проданных работ, услуг.

увеличение валовой прибыли связано с ростом выручки от продажи работ, услуг, под влиянием этого фактора она увеличилась на 6783 тыс. руб., рост себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг привело к снижению валовой прибыли на 6339 тыс. руб.

Таблица 1.13 — влияние факторов на валовую прибыль за 2013-2014 гг., в тыс. руб.

№ подстановкиФакторыВаловая Прибыль, тыс. руб. Отклонение обобщающего показателяВыручка Себестоимость базисные данные63815575266289-11053215752647795415062105321989336388 — 41407

Баланс отклонений, тыс. руб.:

— 6289 = 41506 — 41407;

99 = 99.

По данным таблицы можно сделать вывод, что валовая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 99 тыс. руб., что в процентном отношении составило 1,6 %. На динамику валовой прибыли оказали влияние два показателя: выручка от продажи работ и услуг и себестоимость проданных работ, услуг.

Валовая Прибыль предприятия в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 444 тыс. руб. В 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 99 тыс. рублей. В общем, в 2014 году по сравнению с 2012 годом валовая Прибыль предприятия увеличилась на 543 тыс. рублей.

Себестоимость проданных товаров, работ и услуг в 2013 по сравнению с 2012 увеличилась на 6339 тыс. руб., что составляет 12,4% прироста. В 2014 по сравнению с 2013 годом себестоимость увеличилась на 41407 тыс. руб., что составило 72% прироста. Общее увеличение себестоимости за период с 2012 по 2014 год составило 47746 тыс. руб., что в процентном соотношении составляет 93,3% прироста. Можно говорить о том, что динамика валовой прибыли положительна и предприятие увеличивает объемы продаж и услуг, рис. 1.4

Рисунок 1.4 ‒ Динамика валовой прибыли за 2012 — 2014 гг.

В ходе экономического анализа, был проделан анализ динамики основных экономических показателей, анализ динамики и структуры выручки от продаж и услуг, а так же факторный анализ выручки. Кроме этого, был проделан анализ динамики и структуры фонда оплаты труда и сделан факторный анализ. Так же был проведен анализ динамики и структуры затрат предприятия. И в завершении экономического анализа был проделан анализ валовой прибыли предприятия (ее динамика и структура).

2.3 Анализ кадрового состава и профессионального уровня работников

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Основная часть организации работы предприятия это организовать правильно и рационально работу персонала предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления, планирование численности и качественного состава, организация работ, определение выплат и заработной платы.

Начисляется заработная плата в зависимости от объема выполняемых работ, количества отработанного времени, квалификации каждого работника, сложности выполняемой работы и качества затраченного труда.

Премии утверждаются генеральным директором компании.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их использование характеризуется численностью персонала, его составом по группам, профессиям, квалификации и стажу работы, использованием рабочего времени по числу отработанных дней и часов, потери рабочего времени по различным причинам, социально-демографическая структура персонала представлена в табл. 1.14

Таблица 1.14 — Социально-демографическая структура персонала ЗАО УК «Левобережье» за 2014 г.

ПоказателиВсего рабо- тающихРабочиеРуководители и специалистыЧел. % чел. % чел. % Пол: муж. жен. 2575,881001768824,2-0,0832Возраст: 515,2до 30 лет 31 — 50 лет 5 1 и выше 337,5282678,7562,5218426,1-0,028Стаж: до 1 года 2-5 лет 6-10 лет свыше 10 лет 412,1112,53121648,5562,511441030,322583239,1-0,0312Образование: высшее средне-спец. ниже среднего 2369,7-0,023921030,3810028-0,0-0,0-0,0

По данным табл. 1.14 видно, что наибольшее число работников предприятия — мужчины (75,8 %), что является следствием отраслевой специфики предприятия. В ЗАО УК «Левобережье» на долю сотрудников в возрасте до 30 лет приходится 15,2 % всего персонала; на долю работников в возрасте 31-50 лет — 78,7 % работающих; а на долю работников старше 51 года — только 6,1 %, т.е. наименьшая часть возрастной структуры. таким образом, средний возраст персонала составляет 45 лет, что является хорошим показателем для предприятия, так как в таком возрасте люди уже имеют достаточно большой опыт работы, а это положительно влияет на производительность труда на предприятии в целом.

По стажу работы на предприятии структура персонала распределилась следующим образом: большая часть представлена сотрудниками, проработавшими на предприятии от 2 до 5 лет, — 48,5 %, работники со стажем работы от 6 до 10 лет — 30,3 %, со стажем до года — 12,1 %. Самая малочисленная группа — со стажем работы свыше 10 лет (9,1 %).

Оценивая уровень профессиональной образованности персонала можно отметить следующее: лица, имеющих средне — специальное образование составляют 30,3 %, высшее образование имеет 69,7 % персонала предприятия. Категория персонала руководители и специалисты состоит на 92 % из работников с высшим образованием и на 8% из работников со средне-специальным образованием. Обозначенная структура является закономерной политикой предприятия, при приеме на работу особое внимание уделяется личностно-квалификационным характеристикам персонала. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Далее проведем анализ структуры и динамики численности работающих за 2012-2014 г. (см. табл.1.15).

Таблица 1.15 — структура работающих за 2012-2014 гг.

Показатели20122013Отклонение2014ОтклонениеАбс. Отн. абс. Отн. Численность работающих В том числе: 2929-100334113,8Руководители77-1007-100специалисты1818-100202111,1Рабочие44-10062150

Исходя из табл. 1.15, можно сказать, что за анализируемый период, численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека. Численность руководителей за три года осталась неизменной.

Как видно из рис. 1.5, за анализируемый период особых изменений в структуре персонала ЗАО УК «Левобережье» не произошло.

Рисунок 1.5 — Структура и динамика персонала по категориям

В ходе анализа кадрового состава предприятия ЗАО УК «Левобережье» был проделан анализ социально-демографической структуры предприятия. Кроме того, был проделан анализ структуры и динамики персонала по категориям.

2.4 анализ финансового состояния предприятия

Экономический потенциал организации может быть охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятель взаимосвязаны — нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот.

Управление финансовыми ресурсами предприятия невозможно без достоверной информации о наличии имущества, источниках его формирования, расходах и доходах предприятия и т.п. Именно учет и позволяет организовать эти информационные потоки и представить данные в виде итоговых отчетов. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов).

Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК «Левобережье» за 2012 год, данные представлены в табл. В.1 (Примечание: приложение В Таблица 1).

За исследуемый период было выявлено, что к концу года в целом активы увеличились на 2246 тыс. руб., что составило 122,4 % абсолютного роста и 24,4 % прироста. А пассив увеличился на 2435 тыс. руб., что составило 124,7 % абсолютного роста и 24,7 % прироста.

Исследуя структуру имущества за 2012 год, можно сказать, что внеоборотные активы увеличились к концу года на 21 тыс. руб., что составило 165,6 % роста. Рост оборотных активов произошел на 4132 тыс. руб., что составило 51 % прироста. При этом дебиторская задолженность к концу года увеличилась на 1244 тыс. руб., что больше почти в 5 раз по сравнению с началом года. В это же время произошло уменьшение денежных средств на 226 тыс. руб. помимо этого, к концу года запасы увеличились на 6133 тыс. руб., что больше почти в 6 раз по сравнению с началом года.

Анализируя капитал предприятия за 2012 год, было выявлено, что в целом пассив увеличился на 2435 тыс. руб., что составило 124,7 % абсолютного роста и 24,7 % прироста. При этом, к концу года собственный капитал увеличился на 114 тыс. руб., что составило 385 % роста. Заемный Капитал к концу года увеличился на 4677 тыс. руб., что составило 162,7 % роста и 62,7 % прироста. В том числе, к концу года долгосрочный заемный капитал увеличился на 1106 тыс. руб., а краткосрочный на 6282 тыс. руб. При этом, 100 % краткосрочного заемного капитала составляет кредиторская задолженность.

Исходя из данных финансовой отчетности предприятия за 2012 год, можно сказать о том, что большую долю в имуществе предприятия составляют внеоборотные активы, а в капитале существенную долю занимает заемный Капитал. Это говорит о том, что предприятие функционирует в основном за счет заемных средств, а не за счет собственного капитала. Это является неблагоприятным положением для предприятия.

Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК «Левобережье» за 2013 год, представленный в табл. в 2 (Примечание: приложение в Таблица 2).

За исследуемый период было выявлено, что имущество предприятия в целом снизилось на 345 тыс. руб., в том числе внеоборотные активы снизились на 26 тыс. руб., а оборотные активы на 319 тыс. руб. Исследуя структуру имущества, в частности оборотных активов, можно сказать, что запасы увеличились на 2962 тыс. руб., что составило 140,2% роста и 40,2% прироста. Дебиторская задолженность снизилась на 93 тыс. руб., денежные средства на 8 тыс. руб. Капитал предприятия к концу 2013 года снизился на 345 тыс. руб., в том числе собственный капитал вырос на 16 тыс. руб., что составило 10,4% прироста, а заемный Капитал снизился на 361 тыс. руб. долгосрочный заемный капитал снизился на 4 тыс. руб., а краткосрочный на 357 тыс. руб. Не смотря на отрицательную динамику имущества предприятия, можно выделить положительный момент, такой как рост собственного капитала и снижение заемного.

Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК «Левобережье» за 2014 год, представленный в табл. В 3 (Примечание: приложение В Таблица 3).

За исследуемый период было выявлено, что к концу года имущество предприятия увеличилось на 15080 тыс. руб., что в 2 с лишним раза больше, чем в начале года. Рост внеоборотных активов произошел в 6 раз. оборотные активы выросли на 14481тыс. руб., что составило 221,5 роста и 121,5% прироста. В том числе запасы увеличились на 5523 тыс. руб., темп роста составил 153,4% и 53,4% прироста. Дебиторская задолженность увеличилась на 8244 тыс. руб., что составило 657,8% роста. Рост денежных средств произошел практически в 7 раз.

В целом Капитал увеличился на 15080 тыс. руб., что составило 226,2% роста и 126,2% прироста. В том числе собственный капитал увеличился на 14 тыс. руб., а заемный на 15066 тыс. руб., темп роста составляет 227,9% и 127,9% прироста. долгосрочный заемный капитал вырос на 13986 тыс. руб., что практически в 7 раз больше по сравнению с началом года. Краткосрочный заемный капитал вырос на 1080 тыс. руб., что составило 111,5% роста и 11,5% прироста. кроме того снизилась кредиторская задолженность на 640 тыс. руб. В целом можно сказать, что финансовое положение предприятие имеет положительную динамику, так как собственный капитал увеличивается, а кредиторская задолженность снижается.

далее проанализируем в целом динамику имущества ЗАО УК «Левобережье» за 2012-2014 гг., представленную в табл. Г 19 (Примечание: приложение Г Таблица 1).

В результате проделанного анализа динамики имущества предприятия за последние три года, можно сказать о том, что относительно 2012 года в 2013 году произошел рост имущества в целом на 1901 тыс. руб., что составляет 118,9 % роста, а в 2014 году абсолютный рост составил 16981 тыс. руб., темп роста 269,0 %. В составе имущества так же произошел рост в запасах: на 9095 тыс. руб. в 2013 году, и на 16981 тыс. руб. в 2014 году. Дебиторская задолженность увеличилась относительно 2012 года на 1151 тыс. руб., что практически, в 5 раз больше, а в 2014 году на 9395 тыс. руб., темп роста составляет 2973,1 %. Нестабильная динамика наблюдается в денежных средствах: снижение на 234 тыс. руб. в 2013 году и рост на 480 тыс. руб.

Капитал предприятия относительно 2012 года увеличился в 2013 году на 2090 тыс. руб., что составило 121,2 % роста, а в 2014 году на 17170 тыс. руб., что составляет 17 4,2 % прироста. В составе капитала наблюдается рост собственного капитала: 130 тыс. руб. в 2013 году, что составляет 425,0% роста, а в 2014 году 144 тыс. руб., что составляет 360,0 % прироста. Так же произошел рост заемного капитала: в 2013 году на 1960 тыс. руб., а в 2014 на 17026 тыс. руб. В том числе долгосрочный заемный капитал в 2013 году снизился на 3965 тыс. руб., а в 2014 году увеличился на 10021 тыс. руб., что составило 257,8 % роста. краткосрочный заемный капитал, который на 100% состоит из кредиторской задолженности увеличился на 5925 тыс. руб., что составляет в 2013 году 270,9 % роста, а в 2014 году произошло увеличение на 7005 тыс. руб., что составляет 302,1 % роста. Это означает, что расширение производства на предприятии происходит в основном за счет заемных средств, наглядно динамика имущества предприятия представлена на рис. 1.6.

Рисунок 1.6 — Динамика имущества предприятия за 2012 — 2014 гг.

2.5 Анализ конкурентоспособности

Цель анализа конкурентоспособности — выявление причин, влияющих на принятие решений об инвестировании в товар или рынок и на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Кроме того, цель анализа положения конкурентов — определение угроз, возможностей и стратегических неопределенностей, вызываемых действиями появляющихся или потенциальных конкурентов, а также их сильными и слабыми сторонами.

Управляющая компания «Левобережье» является одной из самых крупных и динамично развивающихся компаний города, занимает локальное положение на рынке, оно не является монополистом в своей области. Основными конкурентами ЗАО УК «Левобережье» являются такие крупные управляющие компании как: филиал «Омский» ООО «ПИК-комфорт«, ООО «ЖКО «6-ой Микрорайон», обслуживающие многоквартирные дома на левом берегу Иртыша.

Компания филиал «Омский» ООО «ПИК-комфорт» является дочерней по отношению к ООО «ПИК-комфорт» <#"justify">Сильные стороныСлабые стороны1) умение профессионально выдерживать конкуренцию; 2) эффективная реклама; 3) надежный, профессиональный менеджмент; 4) постоянные семинары и повышение квалификации кадров; 5) мобильно и динамично реагирует на изменения на рынке. Низкая Рентабельность; Финансовая зависимость от заемного капитала; высокая себестоимость; 4) Низкая платежеспособность. ВозможностиУгрозыРасширение рынков сбыта; Ухудшение позиций некоторых конкурентов; Высокий спрос на продукцию; 4) Сотрудничество с предприятиями и получение больших скидок. Изменение политической ситуации; Неплатежеспособные потребители и клиенты; 3) Невыполнение своих обязательств поставщиками и кредиторами.

В результате проделанного SWOT-анализа можно сказать, что сильных сторон у предприятия гораздо больше, чем слабых. Слабые стороны в основном связны с финансами и финансовой деятельностью компании, что говорит о нерациональном распределении и использовании денежных средств. Не смотря на это, у компании много возможностей и сильных сторон, которые необходимо развивать и реализовывать. Помимо этого, предприятию требуется ставить более четкие краткосрочные и долгосрочные стратегические задачи.

В рамках анализа конкурентоспособности следует отметить, что в период экономической нестабильности главная задача любой организации — минимизация затрат. Приоритетная стратегия предприятия: это снижение себестоимости продукции и стремление к финансовой независимости, тем самым сводя к минимуму заемный Капитал. Кроме того предприятие находится на рынке в условиях достаточной конкуренции, что в свою очередь говорит о том, что предприятию необходимо разрабатывать маркетинговую стратегию, направленную на расширение и укрепление своих позиций на рынке. Технологические, политические и социальные факторы дают фирме умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В заключении можно подытожить о том, что в системе формирования конкурентоспособности организаций определяющая роль принадлежит аналитической составляющей процесса управления конкурентоспособностью. только на основе глубокого анализа конкурентной среды отраслевых рынков услуг, постоянного мониторинга конкурентоспособности организаций можно получить достоверную оценку уровня конкурентоспособности организаций и как следствие и выработать наиболее целесообразную стратегию обеспечения конкурентоспособности организаций.

В рамках анализа конкурентоспособности предприятия ЗАО УК «Левобережье» были выявлены такие крупные управляющие компании как: филиал «Омский» ООО «ПИК-комфорт«, ООО «ЖКО «6-ой Микрорайон», обслуживающие многоквартирные дома на левом берегу Иртыша. Кроме того, был проведен SWOT-анализ, в ходе которого был выявлены сильные и слабые стороны предприятия, обнаружены угрозы и возможности.

3. Разработка мероприятий повышению эффективности управленческой деятельности на примере ЗАО УК «Левобережье»

3.1 Мероприятие по внедрению электронного документооборота

В данном мероприятии планируется внедрение электронного документооборота для оптимизации бизнес — процессов внутри предприятия, повышения качества услуг и скорости взаимодействия подразделений предприятия и предприятия со сторонними организациями.

Электронный документооборот — это электронный обмен деловыми электронными документами, между автоматизированными системами различных компаний в стандартизованной форме, действенное средство повышения эффективности управления в организациях.

электронный документ — это документ, созданный с помощью средств компьютерной обработки информации, который может быть подписан электронной подписью и сохранён на машинном носителе в виде файла соответствующего формата.

Электронная подпись — аналог собственноручной подписи, являющийся средством защиты информации, обеспечивающим возможность контроля целостности и подтверждения подлинности электронных документов.

Электронно-цифровая подпись используется физическими и юридическими лицами в качестве аналога собственноручной подписи для придания электронному документу юридической силы, равной юридической силе документа на бумажном носителе, подписанного собственноручной подписью правомочного лица и скрепленного печатью. В электронном виде документооборот становится удобным и быстрым видом передачи документов. Достаточно сохранять шаблоны, а потом только подставлять данные, изменять или исправлять ошибки. электронный обмен документами также не требует затрат на бумагу, на оплату услуг курьера и т.д.

Мы рассчитали все затраты на приобретение, установку и обучение по программе на 2 года.

Система электронного документооборота поможет обеспечить предприятию массу преимуществ:

Во-первых, данная система может обеспечить быстрый обмен документами с партнерами, обмен между подразделениями внутри предприятия, что экономит время, сокращает расходы на ведение и подготовку документов;

Во-вторых, конфиденциальность и безопасность документов обеспечиваются современными технологиями защиты, такими как электронная цифровая подпись;

В-третьих, отсутствие риска утраты документов при транспортировке;

В-четвертых, повышение исполнительской дисциплины обслуживания работы управляющей компании;

В-пятых, повышение скорости согласования, утверждения документов.

Результатом эффективного внедрения системы электронного документооборота будут являться реальные конкурентные преимущества: рост производительности труда, повышение эффективности управления, увеличение ответственности сотрудников, повышение уровня обслуживания клиентов.

Сотрудники обеспечиваются актуальной информацией, повышается уровень предоставляемых услуг. При этом происходит снижение внутренних расходов и рисков, обеспечивается безопасность хранения коммерческой информации.

Рассмотрим на конкретном примере преимущества введения программного продукта «1С Документооборот 8 КОРП. СЭД» (см. табл.3.1).

Таблица 3.1 — преимущества и недостатки приобретения программного обеспечения «1С Документооборот 8 КОРП. СЭД»

ПреимуществаНедостатки1. безопасное хранение документов, оперативный доступ к ним с учетом прав пользователей, что обеспечивает защиту информации на предприятии 1. высокая стоимость программного продукта2. Наличие в программе шаблонов документов, что унифицирует требования к составлению документов, которые на данный момент у предприятия четко не прописаны2. Процесс обучения работников требует больших финансовых затрат и времени3. Наличие функции штрихкодирования документа и полнотекстовый ПОИСК любых документов, что обеспечивает быстрый поиск документов и экономит время3. Возможность нежелания работников осваивать новый программный продукт — позиция противников нововведений4. Реализации бизнес-процессов: рассмотрение, исполнение, согласование, утверждение, регистрация, ознакомление, поручение, обработка входящего/исходящего документов5. Обмен данными с другими типовыми конфигурациями, т.е. возможен обмен документами с «1С: Бухгалтерия», которая используется на предприятии6. Функция учета рабочего времени и контроля исполнения позволяет оптимизировать работу на основе отчетов о затратах и времени сотрудников в разрезе видов работ, подразделений и периодов.

На основе вышеприведенного сравнительного анализа преимуществ и недостатков очевидно превосходство преимуществ над недостатками данного программного продукта, а, следовательно, необходимость и целесообразность его введения, но не эффективность. Для расчета эффективности введения данного мероприятия подсчитаем затраты на его внедрение и соотнесем их с текущими затратами на ведение бумажного документооборота.

Таблица 3.2 — Расчет затрат на приобретение, установку и обучение электронной системы документооборота «1С: Документооборот 8 КОРП СЭД».

Наименование затратСтоимость единицы товара/работ/услуг, руб. Количество, шт. /мес. / чел. Сумма, руб. Единовременные затраты1. Стоимость корпоративной лицензии на все компьютеры предприятия 74 0001740002. Обучение и экзамены работников75001075000Итого: 149000

Рассчитаем затраты на ведение бумажного документооборота до внедрения мероприятия, результаты представим в табл. 23.

Таблица 3.3 — Текущие затраты на ведение бумажного документооборота до внедрения мероприятия

Наименование текущих затратЗаработная плата с отчислениями, руб. Численность работников, чел. Сумма, руб. Заработная плата работников и руководителей за год2300010 чел. 230000Испорченные бланки по данным службы персонала1033330Итого: 230330

Рассчитаем экономию, полученную от введения данного мероприятия как разность между текущими затратами на ведение бумажного и электронного документооборота:

-0 = 230330 руб.

Рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат.

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия составит:

Эфг = З1 — З2, (3.1)

где Эфг — годовой экономический эффект, руб.

З1 ‒ текущие затраты при ручной обработке информации, руб.

З2 — затраты при внедрении электронного документооборота, руб.

Эфг = 230330 — 149000 = 81330 руб.

Эффективность мероприятия представлена ниже, в табл. 3.4.

Таблица 3.4 — Эффективность проектируемого мероприятия по внедрению электронной системы документооборота

Затраты, руб. Влияние мероприятий на показатели работы предприятияГодовой экономический эффект, руб. Экономия на управленческих расходах, руб. 14900023033081330

таким образом, в результате проведения мероприятия по введению системы электронного документооборота мы получим экономию по управленческим расходам в размере 81330 руб.

3.2 Мероприятие по внедрению новой должности

В данном мероприятии предлагается ввести должность менеджера по продвижению.

более рационально было бы ввести на предприятии должность менеджера по продвижению для эффективного пополнения клиентской базы и сохранения старых клиентов, что позволит увеличить прибыль и приток денежных средств.

Цели и задачи данного специалиста направлены на достижения общих целей организации. основными задачами являются организационно-управленческая деятельность действий, необходимых при разработке и реализации мероприятий по организации для постоянного обновления информационных баз о потребителях, привлечению новых потребителей и подготовки отчетов по результатам анализа для представления руководству предприятия.

Внедрение этой должности в структуру компании позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.

Помимо того, что ввод новой должности снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.

Задача менеджера по продвижению заключается в том, чтобы постоянно держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвижение услуг.

Для принятия нового сотрудника необходимо:

. Заключить договор с кадровым агентством;

. Провести собеседования с потенциальными кандидатами на должность;

. Утвердить бюджет денежных средств на необходимые мероприятия;

. Оформить договор на оказание услуг (см. Приложение Г).

необходимо также в течение года направлять специалиста на тренинги для повышения эффективности работы. В 2015 году планируется посещения двух тренингов в Центре бизнес — консалтинга «Авега-центр»:

. «Виртуоз общения». Его стоимость равна 2 800 тыс. руб.

. «Искусство универсальных продаж». Его стоимость 12 500 руб.

Общая сумма на обучение составит 15 300 руб.

дополнительные затраты на организацию рабочего места не требуются, так как на предприятии есть компьютер, а также вся необходимая оргтехника, занятость которой неполная.

Для работы менеджера по продвижению будет применена сдельная оплата труда — это форма оплаты труда, при которой работник получает вознаграждение в соответствии с количеством и качеством выполненной им работы, т.е. за первый привлечённый дом сотрудник получит 3 % от выручки за обслуживание дома в год, за второй и последующие заработная плата составит 4%, например:

обслуживание одной квартиры, в среднем составляет 800 рублей, по 4 квартиры на площадке, 9 этажей в доме и 4 подъезда, получается 144 квартиры, в месяц выручка от этого дома будет составлять 115 200 рублей, за год — это 1 382 400 рублей, 3% от 1 382 400 составит 41 472 рубля, 4% от 1 382 400 составит 55296 рублей.

Далее рассчитаем годовой экономический эффект от введения новой должности, основные показатели представлены в табл. 3.5

Таблица 3.5 — основные показатели для расчета годового экономического эффекта на внедрение должности менеджера по продвижению в ЗАО УК «Левобережье»

ПоказателиСумма, руб. Оплата услуг кадрового агентства 5 000 Обучение сотрудника 15 300Оплата услуг по привлечению МКД 41 472 Прирост выручки 1 382 400 Прирост себестоимости 1 022 976 годовой экономический эффект, руб. 297 652

Затраты на внедрение новой должности с учетом процента от привлечения МКД составят 61 772 рублей.

Годовой экономический эффект от мероприятия выражен в дополнительной прибыли от продаж, рассчитанной по формуле (3.2):

Эгод = ΔПпр = ∆Vпр — ΔСпр — ΔКпр, (3.2)

где ΔПпр — прирост прибыли от продаж, тыс. руб.,

ΔVпр — прирост выручки от продаж, тыс. руб.,

ΔСпр — прирост покупной себестоимости, тыс. руб.,

ΔКпр — прирост коммерческих расходов, тыс. руб.

Эгод = ΔПпр = 1382400 — 1022976 — 61772 = 297652 руб.

таким образом, годовой эффект от мероприятия составит 297 652 руб., это мероприятие можно считать выгодным для предприятия.

3.3 Мероприятие по материальному стимулированию персонала юридического отдела

материальное стимулирование работников предприятия имеет огромное Размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника. Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться в определенных случаях. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективностью и качеством работы, общими итогами деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Общими принципами премирования являются вознаграждения за любые пусть даже за самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения [9, с.84]. любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование не может обхватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах. Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами.

Анализ деятельности юридического отдела за 3 года показал, что количество дел в судебном производстве постоянно растет, не всегда штатным сотрудникам хватает времени на ведение всех дел, поэтому компания вынуждена привлекать сторонних юристов, для того, чтобы разрешить все спорные дела и не перегружать юристов компании. Но при привлечении сторонних юристов их работу необходимо оплачивать.

Предлагается отказаться от сторонних услуг путем расстановки временных приоритетов, основанный на ранжировании всех текущих и перспективных дел по степени их важности и актуальности для работника и для организации в целом, а также ввести гибкую систему премий, зависящих от выполненного объема работы, верхняя граница, которой составляет 40 % к окладу.

Размер премии должен зависеть от процента перевыполнения планового задания. Премии за высокие показатели работы должны существенно превышать премии за средние показатели, а те в свою очередь, — заметно превосходить премии за более слабые результаты. Чем выше процент перевыполнения, тем больше размер премии. Например, до 10 % перевыполнения — 5 % премии, до 20 % за каждые 2 % перевыполнения дополнительный 1 % премии, до 30 % — за каждые 2 % перевыполнения дополнительные 2 % премии, до 40 % — за каждые 2 % перевыполнения дополнительные 4 % премии.

такая система премирования, по нашему мнению, будет максимально стимулировать производительность труда.

Таблица 3.6 — Система премиальных выплат по результатам работы

% выполнения планаДиапазон премиальных выплат, %Максимальный размер премиальных выплат, %101 — 11055110 — 1196 — 1010120 — 12911 — 2020130 — 14021 — 4040

При этом если отдел получает все 100 % премии, то руководитель отдела сам распределяет премию между работниками в зависимости от их личного результата работы. Обязанность руководства компании — довести до общего сведения и разъяснить систему стимулирования и поощрения.

Количество работников юр. отдела — 5 человек, среднемесячная заработная плата одного специалиста составляет 20 тыс. руб. Фонд оплаты труда специалистов в базисном 2014 году составил — 1200 тыс. руб. Среднегодовой размер премий по существующей системе премирования — 20 % или 240 тыс. руб. Предполагается, что с введением новой прогрессивной системы премирования, существенно увеличивающей стремление к более значительному перевыполнению плановых заданий и среднегодовой процент перевыполнения плана достигнет 25 %.

Внедрение указанной системы оплаты труда приведет к дополнительным затратам по фонду оплаты труда, которые можно рассчитать по формуле:

ФОТд = (ФОТспец (баз) — Пс) × % Пн — Пс, (3.3)

где ФОТд — фонд оплаты труда дополнительный в связи с внедрением мероприятия, тыс. руб.;

ФОТспец (баз) — фонд оплаты труда специалистов базовый, тыс. руб.;

Пн — процент премиальных выплат новый, %;

Пс — сумма премиальных выплат по старой системе, тыс. руб.

Используя формулу 3.3, получаем дополнительный фонд оплаты труда:

ФОТд = (1200 — 240) × 25 % − 240 = 0 тыс. руб.

страх. взносы = руб.

При выполнении плана на 125 % после внедрения мероприятия выручка от реализации товаров (работ, услуг) составит:

В (пл) = В (баз) × Пн/Пс, (3.4)

где В (пл) — выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;

В (баз) — выручка от реализации товаров (работ, услуг) до внедрения мероприятия, тыс. руб.;

Пс, Пн — процент выполнения плана до и после внедрения мероприятия, %.

Выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, рассчитанная по формуле 3.4 составит:

В (пл) (тыс. руб.)

Прирост выручки:

ΔВ = 131651,25 — 105321 = 26330,25 тыс. руб.

При этом рост производительности труда при сохранении прежней численности составит (тыс. руб.):

Пт = В (пл) /Ч (баз) — Пт (баз) (3.5)

где В (пл) — выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;

Ч (баз) — среднесписочная численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;

Пт (баз) — производительность труда до внедрения мероприятия, %.

Рост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитанный по формуле 3.5 в абсолютном выражении составит:

Пт = (131651,25/33) — 3192= 797 тыс. руб. или 24,9 % (797/ 3192 × 100).

Рассчитаем экономическую эффективность материального стимулирования юридического отдела ЗАО УК «Левобережье». годовой экономический эффект будет выражаться в приросте прибыли от продаж.

ΔП = ΔВ — ΔВ × Зна1р (3.6)

где ΔП — прирост прибыли от продаж, тыс. руб.;

Зна1р — затраты на 1 руб. продаж основного производства, коп.

ΔП = 4455 — 4455 × 0,94 = 267,3 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система материального стимулирования персонала ЗАО УК «Левобережье» является эффективной, так как прирост прибыли от продаж составит 267,3 тыс. руб.

4. Пересчет основных экономических показателей ЗАО УК «Левобережье» после внедрения мероприятий

По результатам проведенного анализа и разработанных мероприятий проведем пересчет основных экономических показателей деятельности ЗАО УК «Левобережье». базовым годом будем считать 2014 год.

Величину изменений основных показателей возьмем из расчетов экономической эффективности.

В результате мероприятий подвергаются изменениям следующие технико-экономические показатели деятельности:

. Выручка от реализации товаров (работ, услуг) составит:

В (пл) = В (баз) + В1 + В3, (4.1)

где Впл — проектируемая годовая выручка от продаж, тыс. руб.;

Вбаз — базовая годовая выручка от продаж, тыс. руб.;

В1, В3 — прирост (снижение) выручки от продаж по мероприятиям, тыс. руб.

Произведем пересчет основных экономических показателей деятельности ЗАО УК «Левобережье» с учетом предлагаемых мероприятий (табл. Е 1.).

В результате внедрения мероприятий произойдет увеличение выручки (нетто) от продажи работ, услуг

Заключение

Рассмотренная в дипломной работе проблема позволяет сделать вывод, что управление на предприятии является важнейшим фактором, обуславливающее его развитие. Успешное развитие фирмы в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А достигается она постоянной подготовкой персонала, повышением его квалификации и стратегическим определением его количества и профессиональной ориентацией. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов, так как в кризисной ситуации будут выживать те предприятия, которые могут быстро и своевременно реагировать на изменения со стороны окружения, а также принимать корректные решения, что во многом зависит от уровня подготовленности кадров. одна из главных задач менеджмента заключается в применении таких методов, которые создают искрению приверженность работников целям компании и желание достичь запланированных результатов.

Основная задача предприятия — удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает предоставление потребителю исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и услуг, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Система обучения персонала на ЗАО УК «Левобережье» позволяет:

определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения;

оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение.

В данной дипломной работе были рассмотрены теоретические аспекты управления. Так же был проделан анализ основных технико-экономических показателей работы ЗАО УК «Левобережье», в результате которого было выявлено, что их динамика на протяжении всего анализируемого периода положительна. кроме этого, был проделан анализ кадрового состава предприятия, проведена оценка финансового состояния и конкурентоспособности.

Вследствие проведения экономического и финансового анализа деятельности ЗАО УК «Левобережье» были предложены мероприятия по повышению эффективности управления на предприятии:

.Мероприятие по внедрению электронного документооборота.

2.Мероприятие по внедрению новой должности.

.Мероприятие по материальному стимулированию персонала.

В результате внедрения мероприятий произойдет увеличение выручки (нетто) от продажи работ, услуг на %, валовая Прибыль увеличится на тыс. руб. Исходя из этого, можно сделать вывод об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Библиографический список

1.Конституция Российской Федерации [Текст]: [принята всенародным голосованием 12.12.1993] с изм. и доп. // российская газета. — 21.01.2009. — № 7. — С.10-12.

2.Гражданский кодекс РФ [текст]: [принят ГД ФС РФ 21.10.1994 № 51-ФЗ]: офиц. текст: по состоянию на 07 апреля 2014 г. / М-во юстиции Рос. Федерации. — М.: .Жилищный кодекс РФ [Текст]: [принят ГД ФС РФ 24.12.2004 № 188 ‒ ФЗ]: офиц. текст: по состоянию на 15 нояб. 2014 г. / М-во юстиции Рос. Федерации. — М.: Омега ‒ Л, 2014. — 112 с.

.Федерация. законы. Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: федер. законсистемы «Консультант Плюс».

.Приказ Минфина РФ. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99) [электронный ресурс]: [утверждено приказом Минфина РФ от 6.06.1999 № 43н. по состоянию на 08.11.2010] // Доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс».

6.Баринов, В.А. Развитие организации в конкурентной среде [Текст] / В.А. Баринов // Менеджмент в России и за рубежом. ‒ 2012. ‒ № 2. ‒ 187 с.

7.Бердникова, Т.Б. анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности [Текст] / Т.Б. Бердникова. — М.: «Инфра — М», 2012. — 215 с.

8.Бочарова, Т.И. Как повысить конкурентоспособность организации. Учебник [текст] / Т.И. Бочарова // Управление персоналом. ‒ 2013. ‒ № 5. ‒ 248 с.

9.Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст] / Е.Е. Вершигора — М.: «Инфра — М», 2010. — 283 с.

10.Виаханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виаханский — М.: «Гардарики», 2011. — 528 с.

11.Воронов, А.А. 12.Горькова, Т.И. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве. Учебник [Текст] / Т.И. Горькова // Менеджмент в России и за рубежом. ‒ 2014. ‒ № 7. ‒ 78 с.

13.Друкер, П.Ф. Практика менеджмента [текст] / П.Ф. Друкер // — М.: ИД «Вильямс», 2012. — 398 с.

14.Ефимов, В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. Учебник [Текст] / В.С. Ефимов // Стратегический Менеджмент — М.: «Юристъ», 2012. — 415 с.

15.Зуб, А.Т. Стратегический Менеджмент: теория и практика: учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Т. Зуб — М.: аспект Пресс, 2010. — 345 с. Режим доступа: #»justify»>16.Кибанова, А.Я. Управление персоналом [текст] / А.Я. Кибанова — М.: «Инфра — М», 2003. — 638 с.

17.Ковалев, В.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова — М.: «Проспект», 2004. — 424 с.

18.Ковалев, В.В. финансовый анализ: методы и процедуры [Текст] / В.В. Ковалев — М.: «финансы и статистика», 2002. — 560 с.

19.Кожин, В.М. Основы управления персоналом: учебное пособие [электронный ресурс] / В.М. Кожин. — М.: Дашков и К, 2012. — 200 с. Режим доступа: #»justify»>20.Коротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки. Учебник [текст] / А.М. Коротков // Маркетинг в России и за рубежом. ‒ 2012. ‒ № 6. ‒ 143 с.

21.Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией [текст] / М.И. Круглов. — М.: «русская Деловая литература», 2011. — 768 с.

22.Круглова, Н.Ю. Стратегический Менеджмент [Текст] / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. — М.: «РДЛ», 2003. — 464 с.

23.Любушина, Д.Е. анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] / Д.Е. Любушина. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000 — 471 с.

24.Магура, М.И. Организация работы по обучению персонала. Учебник [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. ‒ 2014. ‒ № 1. ‒ 78 с.

25.Маслов, Е.В. Управление персоналом [текст] / Е.В. Маслов ‒ М.: «Инфра — М», 2010. — 312 с.

26.Михайлова, Е.А. Стратегический Менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения. Учебник [текст] / Е.А. Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. ‒ 2011. ‒ № 2. ‒ 81 с.

27.Негашев, Е.В. анализ финансов предприятия в условиях рынка [Текст] / Е.В. Негашев — М.: «Высшая школа», 2011. ‒ 352 с.

28.Некипелов, А.И. Менеджмент и эффективность деятельности компании — «вопросы экономики» [Текст] / А.И. Некипелов. ‒ М.: Ось-89, 2011. — 448 с.

29.Новолоцкая, Г.И. Механизм действия закона конкуренции на рынок человеческого капитала в модели его конкурентоспособности. Учебник [текст] / Г.И. Новолоцкая. — М.: «Инфра — М», 2012. — 312 с.

30.Панин, Г.Я. Теория анализа хозяйственной деятель [Текст] / Г.Я. Панин ‒ М.: «Новое знание«, 2011. — 318 с.

31.Панов, А.И. Менеджмент [Текст] / А.И. Панов. ‒ М.: «ЮНТИТ-ДАНА», 2014. — 285 с.

32.Плешаков, Е.П. маркетинговый анализ в деятельности фирмы [Текст] / Е.П. Плешаков. — М.: «Ось‒89», 2010. ‒ 198 с.

33.Прыкин, Б.В. Технико-экономический анализ производства [Текст] / Б.В. Парыкин. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2011. — 400 с.

34.Пястолов, С.М. анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / С.М. Пястолов. — М.: «Мастерство», 2012. — 336 с.

35.Савицкая, Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Г.В. Савицкая. — М.: «Инфра ‒ М», 2013. — 400 с.

36.Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: Экономика, стратегия, управление [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. — М.: «Инфра — М», 2010. — 312 с.

37.Чечевицын, Л.Н. анализ финансово-хозяйственной деятельности [Текст] / Л.Н. Чечевицын. — М.: «38.Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа деятель коммерческих организаций [Текст] / А.Д. Шеремет. — М.: «Инфра — М», 2003. — 237 с.

39.Шустриков А.И. финансовый анализ: учебное пособие [Электронный ресурс] / А.И. Шустриков. — М.: «Инфра — М», Режим доступа: #»center»>Приложения

приложение А

Методы управления

Рисунок 1 — Методы управления персоналом

приложение Б

Динамика основных экономических показателей

Таблица 1. — Динамика основных экономических показателей предприятия за 2012-2014 гг.

показатели2012 г. 2013 г. 2014 г. Изменения2013/20122014/2012абс. Относ. (%) Абс. Относ. (%) Выручка, тыс. руб57 03263 815105 3216783111,948289184,7Численность работающих, чел. 2929330,01004113,8Выработка (выручка) на 1работающего, тыс. руб. 1 9672 2013 192233,9111,91224,9162,3Фонд оплаты труда работающих, тыс. руб4 4555 7228 0101267,7128,53555,9179,8Среднегодовая заработная плата, тыс. руб15419724343,7128,589,1158Себестоимость, тыс. руб. 51 18757 52698 9336339112,447746193,3Валовая Прибыль, тыс. руб. 5 8456 2896 388444107,6543109,3Коммерческие расходы, тыс. руб. 3 5254 6092 7551084130,8-77078,2Прибыль от продаж, тыс. руб. 2 3201 6803 633-64072,41313,0156,6Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. 1 228268814-959,821,8-414,166,3чистая прибыль (убыток), тыс. руб. 88254102-8286,2-780,611,5затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп. 9090940,4100,44,2104,7Рентабельность продаж, %4,072,633,45-1,4—0,6-

Приложение В

Таблица 1 — Имущество ЗАО «УК Левобережье» за 2012 год, в тыс. руб.

показатели Начало годаКонец годаАбсолютный приростТемп роста в %Темп прироста в %Имущества всего в том числе: 10045122912246122,422,4Внеоборотные активы325321165,665,6оборотные активы В том числе: 8106122384132151,051,0Запасы124073736133594,6494,6Дебиторская задолженность32715711244480,4380,4денежные средства340114-22633,5-66,5Прочие о. а. ——Капитал всего в том числе: 9856122912435124,724,7собственный капитал40154114385,0285,0Заемный капитал в том числе: 9816121374677162,762,7долгосрочный заемный капитал635023891106186,286,2Краткосрочный заемный Капитал в том числе: 346697486282281,2181,2Займы и кредиты——Кредиторская задолженность346697486282281,2181,2прочие краткосрочные обязательства——

Таблица 2 — Имущество ЗАО «УК Левобережье» за 2013 год, в тыс. руб.

показатели Начало годаКонец годаАбсолют. приростТемп роста в %Темп прироста в %Имущества всего в том числе: 1229111946-34597,2-2,8Внеоборотные активы5327-2650,9-49,1оборотные активы В том числе: 1223811919-31997,4-2,6Запасы7373103352962140,240,2Дебиторская задолженность15711478-9394,1-5,9денежные средства114106-893,0-7,0Прочие о. а. ——Капитал всего в том числе: 1229111946-34597,2-2,8собственный капитал15417016110,410,4Заемный капитал в том числе: 1213711776-36197,0-3,0долгосрочный заемный капитал23892385-499,8-0,2Краткосрочный заемный Капитал в том числе: 97489391-35796,3-3,7Займы и кредиты——Кредиторская задолженность97489391-35796,3-3,7прочие краткосрочные обязательства——

Таблица 3 — Имущество ЗАО «УК Левобережье» за 2014 год, тыс. руб.

показатели Начало годаКонец годаАбсолют. приростТемп роста в %Темп прироста в %Имущества всего в том числе: 119462702615080226,2126,2Внеоборотные активы276265992318,52218,5оборотные активы В том числе: 119192640014481221,5121,5Запасы10335158585523153,453,4Дебиторская задолженность147897228244657,8557,8денежные средства106820714773,6673,6Прочие о. а. ——Капитал всего в том числе: 119462702615080226,2126,2собственный капитал17018414108,28,2Заемный капитал в том числе: 117762684215066227,9127,9долгосрочный заемный капитал23851637113986686,4586,4Краткосрочный заемный Капитал в том числе: 9391104711080111,511,5Займы и кредиты-17201720—Кредиторская задолженность93918751-64093,2-6,8прочие краткосрочные обязательства——

Приложение Г

Таблица 1 — Динамика имущества предприятия за 2012, 2013, 2014 гг., в тыс. руб.

показатели201220132014Изменения2013/20122014/2012Абс. Относ. (%) абс. Относ. (%) Имущества всего в том числе: 1004511946270261901118,916981269,0Внеоборотные активы3227626-584,45941956,3оборотные активы В том числе: 810611919264003813147,018294325,7Запасы124010335158589095833,5146181278,9Дебиторская задолженность327147897221151452,093952973,1денежные средства340106820-23431,2480241,2Прочие о. а. ——-Капитал всего в том числе: 985611946270262090121,217170274,2собственный капитал40170184130425,0144460,0Заемный капитал в том числе: 981611776268421960120,017026273,5долгосрочный заемный капитал6350238516371-396537,610021257,8Краткосрочный заемный Капитал в том числе: 34669391104715925270,97005302,1Займы и кредиты—1720—1720100,0Кредиторская задолженность3466939187515925270,95285252,5прочие краткосрочные об-ва——-

Учебная работа. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управленческой деятельности организации (на примере ЗАО УК &#039;Левобережье&#039; г. Омск)