Учебная работа. Персонал предприятия (организации, фирмы): численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Персонал предприятия (организации, фирмы): численность, структура, оборот и пути улучшения использования

электронная письменная предзащита

по дисциплине «Экономика»

на тему «Персонал предприятия (организации, фирмы): численность, структура, оборот и пути улучшения использования»

Содержание

Введение

. Теоретическая глава. экономическая сущность персонала как человеческого капитала и потенциала работников

.1 понятие персонала предприятия (организации, фирмы). Концепция и задачи управления персоналом, стратегия и кадровая политика

.2 понятие управления численностью, кадровый маркетинг

.3 Пути улучшения использования персонала

. Практическая глава. исследование персонала ООО «Барт» г. Нижний Новгород

.1 то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика системы менеджмента в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

.2 Система управления персоналом

.3 Мотивация трудовой деятель в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

.4 анализ корпоративной культуры

.5 Предложенные мероприятия по улучшению использования персонала в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

Заключение

Глоссарий

список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях конкурентной борьбы между организациями за лидерство на рынке, все большее число руководителей понимают важность грамотного управления персоналом, что непосредственно сказывается на экономическом показателе работы организации. любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник — это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями. Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми. Под управлением персоналом понимают выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей. В ходе исследования было уяснено, что достижение корпоративных целей требует использования двух основных ресурсов: человеческих и денежных, причем недостаток этих ресурсов может привести к самым непредсказуемым последствиям, вплоть до банкротства предприятия или остановки его деятельности. Одной из важнейших задач предприятия является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь коллектива. К сожалению, многие организации считают разработку стратегии, связанной с человеческими ресурсами, делом излишне хлопотным, но на самом деле эта стратегия тесно связана с бизнес — стратегией и необходима для успеха. Вопросы рационального использования трудовых ресурсов пока все еще являются «узким местом» в системе управления предприятием, и до сих пор вся система учета и отчетности на многих предприятиях поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, а не живого труда. между тем важным моментом, вызывающим необходимость реорганизации или проведения преобразований в группе, является задача повышения эффективности труда как индивидуальных работников, так и профессиональной группы. Подготовить работника как элемент производственной системы к четкому выполнению своих производственных функций, взаимодействию с трудовым коллективом и восприятию, освоению нововведений является сложной задачей.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность проведенного исследования. Ведущим фактором повышения роли постоянного обучения и развития персонала в постиндустриальном обществе являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых: техники, технологий и методов производственной деятельности. Необходимыми в данных условиях становятся развитие и обучение персонала. Для растущего постиндустриального общества первой трети ХХI века характерны массовое распространение творческого, интеллектуального труда, качественно возросший объем научного знания и информации, применяемой в производстве, преобладание в структуре экономики сферы услуг, науки, образования, культуры над промышленностью и сельским хозяйством, изменение социальной структуры. В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. эффективный персонал — важнейший стратегический ресурс и одно из главных конкурентных преимуществ любой организации. Однако из-за ситуации на кадровом рынке компании сегодня испытывают острую нехватку профессиональных, хорошо подготовленных сотрудников. Выход один: инвестировать в обучение и развитие работников, управлять их карьерой.

Является общеизвестным, что персона́л (от лат. persona —Личность) или штат (от нем. staat — профессиональным или иным признакам с указанием должностей и присвоенных по каждой должности окладов; совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой Деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху. концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. деятельность же по развитию сотрудников подразделяется на три категории: развитие карьеры, персональное консультирование и совершенствование знаний и умений (обучение).

Предметом исследования в данной работе являются экономические отношения по поводу организации деятельности персонала на малых и средних предприятиях.

В качестве объекта исследования используется ООО «Барт» в г. Нижний Новгород.

Целью работы является исследование экономической сущности персонала организации и поиск путей улучшения использования персонала.

Поставленные следующие задачи:

. Уяснить понятие персонала предприятия (организации, фирмы), роль и значение персонала в развитии предприятия.

. Установить целесообразную связь понятий персонала и качества трудовой жизни, человеческого капитала и потенциала.

. исследовать экономический смысл понятия управления численностью, структурой и оборотом персонала. исследовать основные направления использования и развития персонала.

. Выполнить оценку персонала ООО «Барт» в г. Нижний Новгород.

. разработать экономическую характеристику ООО «Барт» в г. Нижний Новгород и его персонал.

. Выявить пути улучшения использования персонала в ООО «Барт» в г. Нижний Новгород.

Информационной базой исследования послужили учебные пособия под редакцией Базаровой Т.Ю., Ереминой Б.Л., Бизюковой И.В., Болдырева Ю.Н. Бурова В.П., Морошкина В.А., Ушакова В.А., Герасимова Б.Н., Дятлова В.А., Магура М., Мескона М., Мишина А.К., Третьякова Н.А., Памбухчиянца О.В., Поршнева А.Г. Ромашова О.В., Самыгина С.И., Столяренко А.Д.

В данной работе используются следующие методы исследования: аналитический, наблюдения, математическое моделирование, графический, сравнительно-аналитический.

1. Экономическая сущность персонала как человеческого капитала и потенциала работников

1.1 Понятие персонала предприятия (организации, фирмы). Концепция и задачи управления персоналом, стратегия и кадровая Политика

Персонал — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки. главным является наличие трудовых отношений с работодателем, управленческий ресурс — самый важный. Персонал можно классифицировать по нескольким направлениям:

а) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству)

б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…)

в) Технические исполнители

г) Обслуживающий персонал

д) По полу (мужчины и женщины)

е) По стажу

ж) По квалификации

Служба управления персоналом осуществляет следующие функции: делопроизводство по найму и увольнению, кадровый учет, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:

Первый — иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

главное внутри предприятия — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятель, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

Экономический — дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

·Единство руководства

·Строгая иерархия

·Дисциплина

·Подчинение индивидуального общему

·Баланс между властью и её ответственностью

Органический

·Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) — потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие — это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

— Гуманистический

·Предприятие, как — гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

К числу основных задач управления персоналом относят:

помощь фирме в достижении цели; обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками; эффективное использование мастерства и способностей персонала; совершенствование систем мотивации; повышение уровня удовлетворенности трудом; развитие систем повышения квалификации и профессионального образования; сохранение благоприятного климата; планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное; повышение творческой активности персонала; совершенствование методов оценки деятель персонала; обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом;

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом:

Обеспечение кадрами;

эффективное использование кадров;

Профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку — возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

создание философии управления персоналом;

создание совершенных служб управления персоналом;

применение новых технологий в управлении персоналом;

создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба — совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в современных условиях? В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:

оформление и учет кадров;

формирование условий труда — качественные условия труда — элемент современной жизни;

новые трудовые отношения — этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится неэффективной. При приеме на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика;

развитие социальной инфраструктуры — социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…);

анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу;

юридические и психологические консультации — оценка профориентации.

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Для предприятий, желающих работать эффективно, необходимо:

иметь стратегию развития производства и персонала;

иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе;

обязательно вести трудовые контракты;

иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями;

научиться управлять дисциплиной;

необходимо отработать систему премирования и наказания;

система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты.

В работе кадровой службы ключевые роли в системе управления персоналом играют: — кадровые стратегии; — организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур); — кадровые технологии — люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях; — кадровые инноваторы — разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя; — исполнитель — тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность; — кадровый консультант — человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия.

Организационная структура управления персонала — сложившееся разделение видов деятель, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единое целое.

Организационная структура строится на основе выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:

а) элементарная — небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнитель может выступать в одном лице.

б) линейная — характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем пирожки и пельмени)

в) функциональная — более глубокое функциональное разделение труда. Эти структуры характерны для США.

г) групповая (матричная) — сфера, где чаще всего появляются новации. Предположим Научно-исследовательский институт.

Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизма внутренней среды.

Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через кадровую политику.

Кадровая Политика — набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая Политика включает следующее:

Тип власти в обществе (охлократия — отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права — митингование единственное приемлемое средство — характерно только для первобытнообщинного строя; автократия — попытки уйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала);

Стиль; — Правила внутреннего распорядка;- устав;- Контракт с содержанием предложения;- Положение об уплате труда;

Стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая Политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая Политика — собственно правила.

Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно представить несколькими этапами:

·Определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии.

·анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом.

·анализ внешней окружающей среды.

выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений);

конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли);

социально-экономическая ситуация в мире;

·Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться в кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1.Стратегия предпринимательства

2.Стратегия динамического роста

3.Стратегия прибыли

.Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.

1.2 Понятие управления численностью, кадровый маркетинг

Кадровый основные положения кадрового маркетинга практически не отличаются от маркетинга товаров и услуг и не противоречат его принципам.

Кадровый нужно продать на рынке труда.

Кадровый предприятия кадровыми ресурсами (Приложение 4, рис.1).

любой руководитель, проводя кадровую политику, по сути своей осуществляет управление персоналом (коллективом).

Управление — это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятель, реализацию программы, цели деятельности.

Эффективное управление персоналом, кадровая работа немыслимы без знания и учета того факта, что некоторые процессы в управлении подчиняются объективным законам, игнорирование которых влечет за собой функциональные и структурные сбои, замедление динамичного развития организации. Следовательно, технология поиска, отбора и "встраивания" необходимых специалистов в структуру организации есть одно из основных направлений кадровой политики, обеспечивающее достижение результатов, соответствующих целям управления. Иначе говоря, способ поиска, отбора и назначения — это инструмент, которым пользуется руководитель для достижения своих целей.

Следовательно, кадровый маркетинг — это конкретные действия руководителя (или его полномочных представителей, то есть людей, которым он доверяет) на поле вакансий, которые неизбежно должны привести к двум результатам: сохранению руководителя на данной должности; чувству удовлетворения работника в достижении им своих целей. В таком случае обеспечивается карьера как руководителя, так и его подчиненных, то есть руководитель может подготовить себе смену в тот момент времени, когда ему это будет необходимо, и тем самым обеспечить себе планируемое продвижение по службе.

Формулируя цель кадровой работы с точки зрения проблем кадрового маркетинга как удовлетворение потребностей в квалифицированных, компетентных, способных эффективно осуществлять свои функции работниках, предлагается последовательно осуществить следующие шаги (Приложение 4, Таблица 1).

В результате совместной работы подписывается контракт и составляется план повышения квалификации государственного служащего, выполнение которого позволит оптимизировать период адаптации его в новой должности и обеспечит дальнейшее продвижение по службе.

Основными инструментами кадрового маркетинга, способствующими выполнению его основных задач, являются информация и коммуникация.

а) Информация. Информационная функция кадрового маркетинга состоит в получении и накоплении информации, способствующей продавать рабочие места. Информационная база является основой планирования работы, проведения сегментирования рынка и формирования коммуникаций с целевыми группами.

Информационная база формируется с помощью изучения:

Структуры профессий: объектом исследования является профессиональная система, ее содержательная и формальная структуры, динамика их развития. Изучение профессий преследует цель — ликвидировать несоответствие между требованиями конкретного производства и предлагаемыми квалификационными профилями на рынке труда. существующее несоответствие ограничивает использование рабочей силы и обуславливает Потребность в дальнейшем обучении и повышении квалификации для обеспечения потребностей производства.;

— внешних факторов: объектом изучения внешних факторов являются политическая, социально-экономическая, демографическая, правовая, технологическая и др. ситуация, в которой осуществляется предпринимательская деятельность. Целью изучения является получение объективной и детальной картины ограничений (проблем), возможных рисков, влияющих на обеспечение предприятия кадровыми ресурсами и на работу с персоналом.

Рынка труда: объектом изучения рынка труда является потенциал трудовых ресурсов. Этот потенциал включает в себя как внешний рынок труда, так и уже имеющихся на предприятии работников, т.е. внутренний Рынок труда.

Имиджа предприятия-работодателя: объектом исследования при изучении имиджа является репутация предприятия на внешнем и внутреннем рынке труда. Результаты исследования должны определить отправные точки для мероприятий по улучшению имиджа предприятия, как работодателя, чтобы представить свое собственное предприятие в глазах потенциальных работников как наиболее предпочтительное по сравнению с конкурирующими фирмами.

Одним из основных инструментов получения информации для реализации задач кадрового маркетинга являются социальные исследования, проводимые различными методами.

б) Коммуникация. Целью всех коммуникационных мероприятий, проводимых в рамках кадрового маркетинга, является целевых групп) могут быть:

имеющийся штат работников предприятия;

внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов на рабочие места;

общественность, в том числе СМИ, как основной фактор формирования мнения о предприятии.

Кадровый специфических потребностей целевых групп, чтобы:

выделить предприятие, с точки зрения имиджа работодателя, среди конкурентов на рынке труда;

положительно выглядеть в глазах того круга людей, с которыми приходится иметь дело.

Кадровый формировать положительный импульс на рынке труда и у общественности по отношению к предприятию.

процесс подбора персонала включает в себя ряд этапов: выявление вакансий, разработку требований к потенциальным работникам, поиск персонала.

По данным рекрутинговой компании The Russian Connection, не менее 60% российских работодателей ищут сотрудников с помощью кадровых агентств, электронных и печатных средств массовой информации. Рассмотрим более подробно какой из этих инструментов наиболее удобен в различных ситуациях.

При многих плюсах поиска кадров через Интернет у этого способа есть один большой минус — огромное количество писем. Это связано с тем, что часто на объявление отвечает не сам соискатель, а кто-то из его родственников или друзей, имеющих доступ к Сети.

Вторыми по популярности являются печатные источники. главная проблема, которая возникает при обращении в газету или журнал, — правильная оценка ее читательской аудитории: важно понять, попадает ли в нее потенциальный сотрудник.

наиболее эффективный способ поиска персонала — это поиск через кадровые агентства. профессиональные рекрутеры способны подобрать специалистов, максимально соответствующих требованиям работодателя, и сэкономить ему массу времени.

При поиске работников рекрутерские фирмы используют следующие методы: поиск через платные издания; поиск через электронные средства кассовой информации (Интернет, телевидение, радио); прямое обращение в высшие учебные заведения; поиск через собственную базу данных.

С кадровым агентством имеет смысл работать тем фирмам, которые набирают примерно до 10 человек в год. Если же в компанию ежегодно приходит по 20-30 человек, то компании стоит взять в штат специалиста по подбору персонала. Он будет гораздо лучше справляться со своей работой, досконально зная специфику своего предприятия.

Кроме того, существует такой метод, как «выращивание» собственных кадров. преимущества такого способа подбора персонала в том, что ты получаешь специалиста, который не «испорчен» никакой другой корпоративной культурой и опытом.

Еще один способ поиска кадров — выставки, конференции и семинары. Как правило, на такие мероприятия приходят лучшие сотрудники компаний, люди, которые могут внятно рассказать об их продукции, разбираются во всех ее особенностях.

таким образом, при осуществлении поиска персонала предприятию необходимо остановить выбор на наиболее подходящем для него методе. Наибольший же эффект достигается при применении комплекса средств.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Для максимально объективной оценки кандидатов оптимально использовать процедуру ассесмент-центра, которая в настоящее время приобретает все большую популярность благодаря своей высокой эффективности.

Ассесмент-центр, или сокращенно ассеcмент (в переводе с английского assessment — оценка, определение ценности, стоимости), — технология оценки персонала, которая предназначена для выявления не отдельных компетенций, а их совокупности, которая является ключевой для определенной должности или компании в целом. Этот метод возник в 50-х годах прошлого века, когда американская телекоммуникационная компания AT&T провела оценку сотрудников в отдельном здании учебного центра, который впоследствии назвали Центром оценки (Assessment Center).

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу и при назначении сотрудников на руководящие должности. Также этот метод эффективен для определения потенциала работников, занимающих ключевые должности, и их потребности в обучении.

Ассесмент-центр — один из самых достоверных методов оценки персонала, его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств.

Ассесмент — это совокупность оценочных процедур, таких как: интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д.

Еще одно преимущество ассесмент-центра — кандидаты в процессе проведения ассесмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и пр. Как правило, ассесмент проводится в группах по 7-10 человек.

Использование ассесмента дает возможность выйти за рамки традиционной системы оценки, которая основывается на данных о прошлой деятель работников, их образовательном уровне и имеющихся навыках. Ассесмент позволяет выявить скрытый потенциал человека, показать, на каких должностях сотрудник будет наиболее эффективен в компании, определить направления его обучения и развития.

Кроме того, ассесмент позволяет значительно экономить время на проведение комплексной процедуры оценки.

разнообразие методов, используемых в ассесмент-центре, позволяет каждой компании подобрать комплекс именно тех инструментов, которые будут наиболее точно соответствовать ее задачам. Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассесмент применяется далеко не всегда.

Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);

сотрудники, в деятель которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);

ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятель организации;

специалисты-аналитики, то есть те сотрудники, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;

творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий сотрудников проводить полную процедуру ассесмента нецелесообразно, так как это потребует слишком больших финансовых затрат. Поэтому, если численность компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассесмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников.

Для подтверждения преимуществ ассесмента приведем сравнительную таблицу 2 (приложение).

Набор кадров — массовый прием на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма и отбора персонала.

Этот процесс включает: анализ потребности в кадрах — общий анализ настоящих и будущих потребностей; определение требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы и личностной спецификации, а также определение сроков и условий набора; определение основных источников поступления кандидатов; выбор методик отбора кадров (приложение, рис.2).

Начальным этапом при осуществлении отбора является определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав сотрудников.

Одним из важных элементов планирования кадрового спроса является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к графику развития производства, т.е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба этих вида потребности в практике планирования неразрывны. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Эту величину необходимо рассматривать с учетом развития предприятия.

Качественная Потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

помочь определить качественную потребность в специалистах и руководителях призван ряд организационных документов:

система целей как основы организационной структуры управления;

общая организационная структура, а также организационная структура подразделений, филиалов;

штатное расписание;

должностные инструкции.

Неправильно рассчитав потребности, можно оказаться в ситуации, когда набранный персонал непригоден для работы, на которую нанят. О неправильном подборе и расстановке кадров сигнализируют низкие показатели и несоблюдение сроков выполнения работы, подавленное настроение в коллективе, конфликты между сотрудниками, высокая текучесть кадров.

Задача правильного подбора сотрудников сильно облегчится, если прежде проделать следующее:

. Определить вакансию. Как только определится, что есть Потребность в найме нового сотрудника, следует продумать: а нельзя ли выполнить эту работу за неполный рабочий день? нельзя ли реорганизовать работу коллектива так, чтобы разделить дополнительный объем работы среди остальных сотрудников?

. Проанализировать содержание работы — необходимо понять, в чем состоят функции человека, выполняющего эту работу: название должности, задачи и основные обязанности; каковы профессиональные, личностные и физические требования; требуются ли специальная подготовка или опыт; есть ли у человека, занимающего эту должность, подчиненные или планируются таковые; кому будет подчинен человек, занимающий эту должность; суть работы и способы ее выполнения; каким образом будут оцениваться результаты. В результате такого анализа будет получено более полное параметры этой должности.

. Составить должностную инструкцию. Разработав и написав должностную инструкцию, руководитель будет знать, что требуется от сотрудника. кроме того она может использоваться и для последующих работников на этой должности, но ее следует пересматривать, поскольку и задачи фирмы, и общая экономическая ситуация могут измениться.

. Разработать максимальные требования к работнику — составить полную характеристику специалиста, идеально подходящего для данной должности. такая характеристика может составляться по следующим показателям: физические требования; опыт работы; уровень квалификации; образование; личностные качества. В этом случае будет подготовлен весь набор требований к специалисту, наиболее подходящему для данной должности. кроме того, это ускорит процесс отбора кандидатов и собеседований с ними.

. определить приоритеты в списке требований — что является необходимым, что желательным, в каких требованиях можно пойти на компромисс.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу, кандидат должен пройти несколько ступеней отбора. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.); — сбор информации о кандидате (от других людей); — заполнение бланка заявления и анкеты; — предварительную отборочную беседу (с прошедшими отбор по документам); — групповые методы отбора; — личностные вопросники и тесты (в том числе психологические тесты и тесты профессиональных способностей); — собеседование/интервью; — медицинский осмотр; — принятие решения.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.

.3 Пути улучшения использования персонала

управление персонал кадровый Менеджмент

С целью повышения эффективности производства, формирования активной трудовой позиции и экономического мышления необходимо применения различных путей улучшения использования персонала таких как:

) Стимулирование работников путем применения эффективности методов материального вознаграждения (премии, надбавки), формирование эффективной структуры заработной платы.

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

) Трудовая ориентация.

Профориентация — это комплекс мероприятий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных) направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор профессии или её смены.

) Трудовая адаптация

В отличие от профессиональной ориентации, трудовая адаптация — приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации).

адаптация — процесс, в ходе которого новые члены коллектива приспосабливаются к организационной культуре предприятия, к новому коллективу и новым должностным обязанностям. Важно, чтобы процесс был управляем, то есть представлял собой комплекс мероприятий, позволяющих работнику скорее достичь установленных стандартов организационного поведения и необходимых показателей выполнения работы.

Адаптация персонала — двусторонний процесс. С одной стороны, человек, который прошел конкурсный отбор и сделал сознательный выбор, несет ответственность за свое решение и должен стремиться соответствовать требованиям, установленным в организации. С другой стороны, организация, нанимая работника, берет на себя определенные обязательства и должна обеспечить новому сотруднику достойные условия работы и помочь ему быстрее стать полноправным членом коллектива.

профессиональная адаптация — освоение новых профессиональных обязанностей, приобретение теоретических и практических знаний, необходимых для работы именно в данной компании. Профессиональная адаптация должна способствовать тому, чтобы сотрудник освоил особенности работы на новом месте и не снизил уровень своей профессиональной успешности. Профессиональную адаптацию можно проводить в форме наставничества (более подробно об институте наставничества мы поговорим дальше), а если для работы в компании необходимы специфические навыки, могут потребоваться специальные тренинги.

Она основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и экономические условия труда.

) Возможность построения деловой карьеры.

карьера — совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера).

Главные идеи карьеры:

а) Постоянно увязываются в единое целое составные части карьеры

б) создается органичный фундамент карьеры (например, кадровые агентства, но они не создают организационный фундамент, так как мы сами не умеем этого делать)

в) Мы должны умело себя преподносить не поддаваясь влиянию случайных факторов.

г) В службе управления персоналом необходимо наличие высококвалифицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффективную кадровую систему.

При этом системная карьера состоит из частей:

Вертикальная карьера. здесь учитывается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта.

Этот вид карьеры требует:

·знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности

·оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе

·при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации

Самое уязвимое место — несоответствие знаний, навыков и умений.

Горизонтальная карьера. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

·кольцевая — возврат на стартовую должность

·короткая — спланированное прохождение работником полученных должностей

·безвозвратная — продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

) Применение новых технологий работы службы управления персоналом, связанных с системой обучения по видам:

а) система непрерывного образования

б) профессиональная подготовка

в) Повышение квалификации

Технология обучения связана с:

а) необходимостью обучения принятого на работу

б) необходимостью обучения при изменении должности

в) необходимостью повышения квалификации на одной и той же должности

г) необходимостью обучения для изменения психологического климата

д) необходимостью обучения при изменении процесса производства

е) необходимостью обучения при изменении ассортимента товаров или услуг.

Цель обучения — обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.

Существуют различные виды обучения:

без отрыва от производства, с отрывом от производства, самообразование без аттестации, экстернат, обучение силами руководителя, заграничные стажировки, экзамены и аттестации.

Можно выделить два основных понятия — обучение и подготовка. Не смотря на свою схожесть, они не тождественны.

Обучение — развитие общего интеллекта.

Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. И обучение далеко не всегда затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины, становящейся матерью, обучение детей общению в обществе и т.д.

Подготовка — приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной работе.

Данный термин более близок профессиональной работе.

Профессиональная подготовка — целевое обучение, а его конечная цель — обеспечение предприятий, организаций и т.д. определенным контингентом работников с основными профессиональными качествами.

Квалификация — динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции.

Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой, можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, — об уровне развития самого работника.

) Мотивация трудовой деятель.

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.

Мотивация сотрудников осуществляется путем материального вознаграждения:

— должностного оклада;

ежемесячной надбавки за выслугу лет, развитие производства, особые условия труда, совмещение профессий и других стимулирующих выплат;

ежемесячной премии по итогам работы за интенсивность, качество и высокие результаты;

ежемесячная надбавка за развитие производства, особые условия труда, совмещение профессий;

ежемесячная премия за интенсивность;

ежемесячная премия за качество и высокие показатели работы;

иных дополнительных стимулирующих выплат:

премия по итогам работы за месяц, за квартал, год, иной расчетный период;

премия к профессиональным, государственным и общегородским праздникам;

премия к юбилейным датам (50, 55, 60, 65 лет);

материальная помощь ( в связи с вступлением в брак, рождением ребенка, смерти членов семьи (родители, супруг(а), дети), на лечение, трудного материального положения);

дополнительный оплачиваемый отпуск в результате длительного стажа работы в предприятии.

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны.

Кроме материального вознаграждения, отлично мотивируют сотрудников различные социальные гарантии, такие как: ДМС (добровольное медицинское страхование); возможность получить кредит; бесплатное питание; оплата повышения квалификации; льготные путевки для сотрудников или их детей; оплачиваемая мобильная связь и проезд; абонементы в бассейн, фитнес-центр; оплата жилья для иногородних сотрудников; служебный автомобиль и многое другое.

Некоторые из вышеперечисленных составляющих относятся к компенсациям, т. е. возмещают средства, затраченные сотрудником на проезд или оплату мобильного, а другие к льготам. Причем некоторые льготы имеют прямую выгоду для работодателя, например, повышение квалификации специалистов, а другие направлены исключительно на мотивацию работника, в частности, бесплатное питание или путевки в дома отдыха.

Наполнение социального пакета может быть очень разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного инструмента мотивации, потому что социальный пакет — это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности бизнеса, а отнюдь не благотворительность.

) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда.

В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию благоприятных условий труда.

Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятель, оснащенная необходимыми средствами труда.

Понятие «организация рабочих мест» охватывает: устройство и планировку служебных помещений и размещение в них рабочих мест; планировку рабочих мест сотрудников; оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современными техническими средствами переработки информации.

Таким образом, можно сказать, что основные пути улучшения использования персонала:

. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и т.п.).

. Оценка трудовой деятель: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, социальных гарантий а также мероприятий нематериального характера.

7. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

2. Практическая глава. исследование персонала ООО «Барт» г. Нижний Новгород

.1 ООО «Барт» — общество с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ.

Учредительными документами общества являются устав и учредительный договор общества.

ООО «Барт» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

место нахождения Общества определено по адресу: российская Федерация, г. Н.Новгород, Окский съезд, 2а.

ООО «Барт» — это торговая организация, специализирующаяся на реализации хозяйственных товаров.

В штате предприятия находится 44 постоянных сотрудников.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом (рис.3):

Рис.3. Организационная структура ООО «Барт»

Структура управления ООО «Барт» построена по линейно-функциональному принципу.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В данной структуре преобладают вертикальные связи подчинения.

преимущества линейно-функциональной системы управления:

-обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления;

-предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе — весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства;

-разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта;

-происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь;

-создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками такой системы управления являются:

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Директор осуществляет стратегическое управление организацией, основную координацию и контроль за Деятельностью предприятия. На нем лежит ответственность за принятие конечных решений и достижение запланированных результатов. порядок деятельности директора и принятия им решений устанавливается положением о подразделении, внутренними документами, а так же договором, заключенным между организацией и директором.

На заместителе директора лежит ответственность за координацию деятель подразделений, имеющих непосредственную связь с работой с денежными средствами, имеющих отношение к процессу продаж, а также за обеспечение производственного подразделения необходимым товаром и оборудованием. Заместитель директора выполняет функции директора организации в его отсутствие; решает оперативные вопросы, не требующие визы директора; проводит анализ деятельности организации, готовит отчеты для директора.

основным подразделением организации является торговый отдел, который осуществляет функции по реализации продукции.

Подразделение, обслуживающее непосредственно посетителей, включает в себя менеджеров, продавцов. Данное подразделение обеспечивает контакт организации с потребителями.

Склад выполняет функции по хранению продукции, необходимой для обеспечения основного производства.

Склад осуществляет взаимодействие с основным подразделением путем предоставления и принятия на хранение товара.

Взаимодействие подразделений осуществляется опосредованно через административный орган.

Руководство организации предпочитает применять авторитарный стиль: преимущественное использование командных методов управления; ориентация на задачу; централизация полномочий; проверка исполнительской дисциплины; определение общей политики организации; влияние на содержание и качество долгосрочного плана; жесткий контроль; навязывание своей воли; устранение неугодных.

Этому способствуют следующие нормативные документы: должностные инструкции, положение о премировании.

основным связующим звеном между членами организации является заместитель директора: работники информируют непосредственного руководителя подразделения о выполнении задач и проблемах, а также о потребностях, необходимых для осуществления основной деятельности, о потенциальных запросах потребителей. руководитель подразделения, в свою очередь, по мере возможности удовлетворяет запросы персонала. Вопросы, которые руководитель подразделения не компетентен решать, передаются высшему руководству.

Такая система организации связей позволяет руководителю достаточно жестко контролировать процесс деятель, экономит время на передачу информации, однако не позволяет работникам достаточно гибко реагировать на изменения спроса.

Увеличение численности персонала, а также фонда оплаты труда и заработной платы, свидетельствует о стремлении предприятия к развитию и улучшению материального обеспечения персонала, о признании руководством важности материальной составляющей в заинтересованности персонала в улучшении финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ системы менеджмента ООО «Барт» выявил отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Возникновению проблем способствует применение авторитарного стиля руководства и необходимости осуществления взаимодействия опосредованно — через руководителей (директора и заместителя директора).

Решению вышеуказанных проблем может способствовать делегирование полномочий на нижний уровень, обеспечение возможности принятия оперативных решений без согласования с руководством.

.2 Система управления персоналом

В ООО «Барт» г. Нижний Новгород применяются такие элементы работы с персоналом, как: поиск и подбор персонала, набор персонала, оценка персонала, аттестация персонала, мотивация и развитие персонала.

Работа с кадрами в ООО «Барт» начинается с момента приема сотрудника на работу.

Непосредственный начальник до подписания трудового договора знакомит работника (под роспись) с правилами внутреннего трудового распорядка, и иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой Деятельностью работника, коллективным договором.

Заявление сотрудника с визой руководителя передается в бухгалтерию ООО «Барт».

На основании Приказа о приеме на работу бухгалтером производится запись в Трудовой книжке сотрудника.

одновременно с оформлением Приказа с сотрудником заключают Трудовой договор, в котором указывают условия работы сотрудника, права и обязанности сторон.

Обучение персонала в ООО «Барт» производится, в основном, в процессе работы при исполнении должностных обязанностей.

Основными методами стимулирования работников ООО «Барт» являются материальное вознаграждение (премии, надбавки).

Одним из основных условий трудового договора является размер и структура заработной платы.

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В ООО «Барт» в состав заработной платы входит: должностной оклад, компенсационные выплаты (надбавки и доплаты за работу в выходные и праздничные дни, за совмещение профессий, выслугу лет, знание английского языка, разъездной характер работы), стимулирующие выплаты (премии по итогам работы и к праздникам).

Основными документами для начисления заработной платы являются штатное расписание, трудовой договор, табель учета рабочего времени и другие.

кроме основного оклада работникам ООО «Барт» производятся доплаты и надбавки:

компенсационные выплаты, связанные с режимом работы;

стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам.

Из 44 сотрудников ООО «Барт» 32 человек имеют высшее образование (73%), 4 — незаконченное высшее, 8 — среднее специальное. Стаж работы 80% сотрудников — более трех лет. Средний возраст персонала — 30-40 лет. (Таблица 3)

Таблица 3

Качественный состав персонала ООО «Барт»

Показатель2012 год2013 годОтклонениеВозраст персонала25-30 лет816830-40 лет2824-440-50 лет44-Старше 50 лет00-ОбразованиеВысшее28324Среднее88-Незаконченное высшее44-Стаж работыМенее 3-х лет88-Более 3-х лет32364ПолМужской1616-женский24284

Управление персоналом в ООО «Барт» строится на соблюдении действующего трудового законодательства. Руководство предприятия не только осуществляет оплату труда путем начисления основной заработной платы, но и производит компенсацию за исполнение должностных обязанностей в соответствии с неблагоприятными условиями, а также применяет стимулирующие выплаты в целях повышения заинтересованности персонала в результатах труда.

Состав персонала ООО «Барт» довольно стабилен, большинство сотрудников среднего возраста, имеющие достаточный опыт для осуществления должностных обязанностей.

.3 Мотивация трудовой деятельности в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

Система вознаграждения и премирования на предприятии является одной из составляющих системы управления персоналом. Для того, чтобы объективно оценить действующую на предприятии систему вознаграждения необходимо проанализировать весь процесс управления персоналом.

рассмотрим данный процесс относительно ООО «Барт».

Организационно-управленческая деятельность включает в себя такие процессы, как поиск, привлечение, отбор и набор персонала, осуществление адаптации и обучения принятых работников, а также повышение их квалификации.

ООО «Барт» производит подбор персонала, в основном, посредством поиска через печатные издания и по рекомендации сотрудников собственной организации либо знакомых.

Для быстрого получения должной отдачи от новых работников в ООО «Барт» разработан и внедрен ряд процедур, учитывающих структуру процесса адаптации к работе в организации. программа адаптации содержит три основных части: введение в организацию, введение в подразделение, введение в должность.

Обучение персонала необходимым специфическим навыкам, присущим работе в ООО «Барт», производится в процессе работы (практикуется самообучение или наставничество). При приеме на работу предпочтение отдается кандидатам, имеющим опыт работы в данной должности в этой сфере.

Планированием карьеры в ООО «Барт» занимается как директор и его заместитель, так и сам сотрудник.

В ООО «Барт» применяется повременная оплата труда: для работников установлен размер оклада в месяц. Оплата труда производится в соответствии с действующим Трудовым кодексом Российской Федерации и иными нормативно-правовыми актами.

Применяемая на предприятии система оплаты труда отражает зависимость размера заработной платы от количества отработанного времени, но не «привязывает» размер вознаграждения к производительности труда. Данное упущение, на мой взгляд, не способствует стимулированию работников к выполнению плана реализации и понижает уровень мотивации персонала.

тактикой управления персоналом является стимулирование — влияние на фактическую систему мотивов, ценностных ориентаций и интересов работника. основным инструментом является мотивация.

В общем случае мотивация — это процесс побуждения к труду.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Барт», утверждаемым приказом директора.

ООО «Барт» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Премии устанавливаются в размере до 50% от основного оклада при выполнении или перевыполнении организацией плана реализации вне зависимости от влияния отдельных категорий работников на конечный результат.

Кроме материальных, работники ООО «Барт» имеют также возможность получения нефинансовых вознаграждений.

перечень вознаграждений, применяемых в ООО «Барт», представлен в следующей таблице:

Таблица 4

Вознаграждения, применяемые в ООО «Барт»

категории вознагражденийПеречень привилегийМатериальное вознаграждениеПремии по результатам работы.Вознаграждение потреблениемОбеспечение продуктами для перерыва «на кофе» (только для высшего руководства).Вознаграждение пользованиемДополнительное образование на рабочем месте. Предоставление личного автомобиля (только для высшего руководства), служебного автобуса. Награды. Похвалы.Видимые и публичные вознагражденияОтдельный кабинет с удобствами (только для высшего руководства).

Использование фонда оплаты труда в ООО «Барт» на различные виды выплат запланировано следующим образом:

премии по итогам работы — до 70% от оклада;

премии к праздникам — до 30% от оклада;

доплаты и надбавки — до 10% от фонда окладов;

При этом осуществляется экономия фонда оплаты труда за счет:

нарушений должностных обязанностей — до 3% от фонда окладов;

дисциплинарных взысканий — до 5% от фонда окладов;

экономии фонда окладов за счет нетрудоспособности — до 2% от фонда окладов.

В прогнозном периоде в ООО «Барт» планируется увеличение средств и методов стимулирования персонала, следовательно, увеличение размера фонда на вышеуказанные выплаты.

В ООО «Барт» применяется несколько видов мотивации персонала — как в материальном, так и в нематериальном виде. однако, спектр используемых методов достаточно ограничен.

Совершенствованию мотивации персонала ООО «Барт» будут способствовать такие мероприятия, как: применение интегрированной системы премирования; расширения перечня способов мотивации; совершенствование системы развития персонала; совершенствование стиля и методов руководства; создание у работников ощущения стабильности.

.4 анализ корпоративной культуры

Организационная культура — это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. Она опирается на систему ценностей организации: поведенческие нормы — отношения — ценности.

При формировании организационной культуры рассматривают два процесса: процесс внешней адаптации и выживания, связанный с нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к внешнему окружению и процесс внутренней интеграции, связанный с нахождением способов совместной работы.

Применение организационной культуры связано со спецификой отрасли, видом деятельности, с объемом продукции, а так же с особенностями рынка и потребления.

Рынок, на котором осуществляет деятельность ООО «Барт» характеризуется большим количеством фирм, предлагающим однородную продукцию и услуги. Эта особенность вынуждает фирму идти на компромиссы, поддерживать «дружеские» отношения с конкурентами, подстраивать систему своих интересов под интересы конкурентов и рынка в целом: разброс цен не может быть значительным, выделиться из конкурентной среды можно только за счет различия в ассортименте и качестве продукции, а так же оказании дополнительных услуг. Организация на данный момент нашла свою нишу на рынке (предлагает качественную продукцию по средним ценам в хорошо посещаемом месте) и методы приспособления к изменению окружающей среды (варьирование цен, ассортимента товаров и услуг, установление удобного для посетителей графика работы).

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: Формирование организационной культуры во многом зависит от мировоззрения ее учредителей, стиля руководства, организационной структуры, системы управления. Руководство ООО «Барт» предпочитает применять авторитарный стиль руководства: преимущественное использование командных методов управления; ориентация на задачу; централизация полномочий; проверка исполнительской дисциплины; определение общей политики организации; влияние на содержание и качество долгосрочного плана; жесткий контроль; навязывание своей воли; устранение неугодных.

однако, для удержания работников, в которых заинтересована организация, руководству приходится идти на определенные уступки: передать принятие оперативных решений сотрудникам (каждый сотрудник предприятия может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления: например, бармен — о выкладке товаров в соответствии с популярностью у потребителя), прислушиваться к мнению сотрудников в вопросах исследования рынка и создания наиболее эффективных условий работы.

Руководитель контролирует деятельность организации — определяет ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, имеет решающее влияние или власть.

На предприятии приветствуются дружеские отношения между членами коллектива, взаимопомощь (но не в ущерб своим должностным обязанностям), работа в команде. Этому способствует общение руководства с сотрудниками в неформальной обстановке.

Организационную культуру предприятия можно отнести к органическому типу, при котором:

Организация направляется согласием с общей идеей.

Проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задачами.

Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения.

повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее.

Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью.

Желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации.

руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство.

Разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами.

Информация и данные (как правило) расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

К обобщенным показателям организационной культуры относится качественный показатель, который называется имиджем организации.

имидж — это целенаправленно сформированный образ организации. Рассматриваемая нами организация стремится создать имидж благополучной, добросовестной, доброжелательно настроенной к внешнему окружению организации.

Организационная культура ООО «Барт» наиболее похожа на тип, имеющий название «огород». Для нее характерно: стремление к сохранению своих позиций на рынке, использование проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Недостатком данной модели является низкий уровень мотивированности персонала.

2.5 Предложенные мероприятия по улучшению использования персонала в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

Мною предложена новая система премирования. Решению проблемы слабой мотивированности персонала послужит увеличение перечня средств и методов стимулирования персонала ООО «Барт», которое может производиться путем включения в него таких стимулов, как:

введение системы балльной оценки деятельности сотрудников, группировка позиций по грейдам, введение вилок денежного содержания по грейдам.

Грейд (от англ. grade) — степень, ранг, класс, звание, уровень; группа людей равного социального статуса, равного звания; классифицировать, сортировать, ранжировать, располагать по рангу, по степени и т. п.

Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.

Таблица 5

Распределение грейдов по позициям

ДолжностьОбразованиеОпыт работыУмственные усилияИнициативаФиз.усилияОтветственность за исполн. денеж. ср-вОтветственность за финн. результатОтветственность за принятие решенийВлияние на политику компанииУправленческие навыкиКоммуникативные навыкиКол-во подчиненныхИтого 123456789101112 зам. директора444323444333 501001104520601208070906067,5872,5главный бухгалтер443314443332 5010082,54510801208052,5906045815Бухгалтер433311332333 507582,5451020906035906067,5685Менеджер432311332222 507555451020906035604045585продавец222223121221 255055302060302017,5604022,5430Водитель-экспедитор 222121121121 255055152020304017,5304022,5365

Таблица 6

Группировка позиций по грейдам

Грейд № ПойнтПозиция Ценность7900-1000Директор9806800-900 зам. директора872,5 главный бухгалтер8155700-800 4600-700Бухгалтер6853500-600Менеджер5852400-500продавец4301200-400Водитель-экспедитор 365

Таблица 7

Вилки денежного содержания

№ грейдаДолжностьMinКонтрольMax61 зам. директора 40 000 45 000 55 000 главный бухгалтер 40 000 45 000 55 000 5 35 000 40 000 50 000 4Бухгалтер 31 000 36 000 42 000 3Менеджер 23 000 28 000 31 000 2продавец 22 000 27 000 30 000 1Водитель-экспедитор 15 000 20 000 22 000

Введение системы грейдинга позволит нам снизить численность персонала предприятия с 44 до 36 сотрудников. При этом необходимо принять на работу маркетолога-аналитика, а также внести изменения в штатное расписание, добавив две новые должности: начальник торгового отдела и начальник склада. Это повлечет за собой изменение структуры управления.

Организационная структура предприятия будет выглядеть следующим образом:

Рис.5 Организационная структура предприятия

В результате изменения структуры предприятия, бюджет ООО «Барт» изменится следующим образом:

Таблица 8

Действующий финансовый планФинансовый план с учетом изменения структурыОтчетный периодмесяцгодмесяцгодДоходы:Доходы от продаж (тыс. руб.)12 000144 00012 000144 000Доходы от проч. деятель (тыс. руб.)—700 8 400Расходы: Себестоимость (тыс. руб.)8 700104 4008 700104 400Фонд оплаты труда (ФОТ) (тыс. руб.)1 15013 80095011 400Налоги на ФОТ (тыс. руб.)3454 1402853 420накладные расходы (тыс. руб.)90010 8006808 160Итого расходы: (тыс. руб.)11 095133 14010 615127 380Прибыль до налогообложения (тыс. руб.)90510 8602 08525 020чистая прибыль (тыс. руб.)7248 6881 66820 016

С целью оценки эффективности оборота кадров предлагается применить следующие показатели:

Таблица 9

№ п/пПоказательАлгоритм расчета121Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)количество принятого на работу персонала: Среднесписочная численность персонала2Коэффициент оборота по выбытию (Кв)количество уволившихся работников: Среднесписочная численность персонала3Коэффициент текучести кадров (Ктк)количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины: Среднесписочная численность персонала4Коэффициент замещения (Кз)количество принятых — Количество выбывших работников: Среднесписочная численность персонала5Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)Количество работников, проработавших весь год : Среднесписочная численность персонала

анализ по отчетным периодам по изменениям данных коэффициентов (+/ -) показывает улучшение/ ухудшение системы оборота персонала.

изменение правил внутреннего распорядка, введение гибкого графика работы, но в то же время, увеличение контроля за трудовой дисциплиной.

награждение путевками при достижении поставленных результатов; критерии предоставления путевок могут быть представлены в следующем виде:

Таблица 10

Критерии предоставления путевок

Категория работниковРезультатВид вознагражденияАУПВыполнение годового плана свыше 110%Путевка в ближнее зарубежье стоимостью до 100% от оклада (курорты бывшего СНГ)Выполнение годового плана свыше 125% предприятием (подразделением)Путевка в дальнее зарубежье стоимостью до 150% от оклада (курортные и экскурсионные программы)Прочий персоналВыполнение годового плана свыше 110%Путевка стоимостью до 100% от оклада (Нижегородская область)Выполнение годового плана свыше 125% (работником)Путевка по РФ стоимостью до 150% от оклада (курортные и экскурсионные программы)

выплаты к праздникам, корпоративные вечеринки, общение с руководством в неформальной обстановке

Таблица 11

Средства стимулирования персонала

категории вознаграждений НефинансовыеВознаграждение потреблениемПодаркиСоциальное вознаграждениеПроектирование рабочего местаФинансовыеПеречень привилегийПикники, устраиваемые компанией. праздничные вечеринки. Путевки.Ранний уход с работы с сохранением полной оплаты (в день рождения, предпраздничные дни и т.п.).Неформальное признание. Официальное признание достижений. Просьба высказать мнение или дать совет. Похвала по поводу успехов на работе.Предоставление работы с большей ответственностью и полномочиями. Ротация рабочих мест. Обучение смежной специальности. повышение в должности. Работа в команде.Выплаты к праздникам, знаменательным датам в жизни сотрудников и т.п.

Данные меры позволят укрепить командный дух; поднять вес компании в глазах потенциальных работников, обеспечив широкий выбор сотрудников при расширении производства; увеличить производительность труда персонала, следовательно, и объемы выпуска продукции, выручки и прибыли, что позволит предприятию получать дополнительные средства на развитие и осуществлять дальнейшее стимулирование персонала из данных источников, сокращая размер затрат на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции.

ООО «Барт» можно предложить способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике

Таблица 12

способы повышения мотивации

СпособыОжидаемый результатИспользование стремления сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены вне работыПозитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе, стимулирует рост и мотивацию на рабочем месте. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.Научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, можно создать шкалу оценки производительности труда.Выявить цели и желания работников.У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.Усилить взаимодействие.Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организовать работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками.создать банк идей.Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.Мотивировать знаниями.Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения.Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы.Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями задачу периодически отчитываться о главных успехах отдельных участников. Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными.Выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.Узнать, подходит ли подчиненному его работа.попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, необходимо внести некоторые изменения в большинство заданий. Прежде всего убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке.При подборе персонала искать людей с внутренней мотивацией.Нанимать следует людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.Награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.Спланировать свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для сотрудников более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. В настоящее время в ООО «Барт» распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения отчетного периода. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.Мотивация контролем.Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля, самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, украшать рабочее место. Сделать задания более ясными.Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Сотрудники должны быть уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Руководящему составу ООО «Барт» также следует усовершенствовать стиль руководства. Пакет рекомендаций по формированию нового стиля руководства состоит из сочетания существующих в организации на данный момент авторитарных качеств с демократическими: например, предоставление персоналу свободы действий при принятии оперативных решений, выборе методов выполнения заданий; общение руководства с подчиненными в неформальной обстановке; предпочтение методам поощрения, а не наказания. В результате формируется ситуационная модель с возможностью выбора тех или иных инструментов в каждой отдельно взятой ситуации. Используя эту модель, руководитель получает возможность действовать целенаправленно, а персонал — ощущать большую ответственность и самостоятельность при принятии решений.

Заключение

Целью бакалаврской работы являлся анализ организации системы управления персоналом предприятия, его численностью, структуры, оборота.

Достижения поставленной цели обеспечено посредством решения следующих задач:

. Изучение теоретических основ проблемы управления персоналом.

. Анализ организации системы управления, выявление положительных аспектов и проблем.

. Общий анализ показателей системы управления персоналом по конкретному предприятию, оценка их эффективности и разработка предложений по решению выявленных проблем по данной организации.

Анализ показал, что именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов. Это их ключевая и стратегическая роль в современной организации. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность. Поэтому введение новой категории «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в рыночной среде. В процессе их преобразования достигаются как общие организационные цели (приращение прибыли), так и личные (удовлетворение социальных потребностей работников).

На примере конкретного предприятия разработаны предложения по улучшению использования персонала.

В результате внедрения данных предложений ожидается:

повышение производительности труда;

снижение текучести кадров;

снижение затрат на обучение нового персонала;

развитие различных форм наставничества и обмена передовым опытом;

увеличение объема продаж за счет повышения мотивации сотрудников различных профессий;

снижение издержек производства;

повышение сохранности продукции;

повышения качества обслуживания клиентов;

повышение качества документооборота и деловой переписки;

снижение непроизводительных затрат рабочего времени.

В результате анализа имеются все основания полагать, что внедрение данных рекомендаций приведет к повышению доходности организации и, как следствие, повышению конкурентоспособности, возможности расширения бизнеса и увеличению прибыльности предприятия.

Глоссарий

№ п/пПонятиеОпределение1 Грейд (от англ. grade) — степень, ранг, класс, звание, уровень; группа людей равного социального статуса, равного звания; классифицировать, сортировать, ранжировать, располагать по рангу, по степени и т. п.2Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.3Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).4Имидж организации- это целенаправленно сформированный образ организации. 5Кадровая политика — набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.6Кадровая служба- совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.7Кадровый людей, которым он доверяет) на поле вакансий, которые неизбежно должны привести к двум результатам: сохранению руководителя на данной должности; чувству удовлетворения работника в достижении им своих целей. 8Карьера- совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера).9Квалификация- динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции.10Мотивация- совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.11Набор кадров- массовый прием на работу персонала в какую-либо организацию.12Организационная отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников, система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. 13Отбор персонала- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.14Персонал- личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки.15Профориентация- это комплекс мероприятий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных), направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор профессии или её смены.16Служба управления персоналом- это служба, осуществляющая делопроизводство по найму и увольнению, кадровый учет, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.17Стратегия- набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.18Трудовая адаптация- приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации).

Список использованных источников

1.Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятель. — М., 2007. — 276 с.

.Баканов А.С. Годовая отчетность коммерческой организации. — М: «Бухгалтерский учет», 2000. — 228 с.

.Бернет Дж., Мориарти С. маркетинговые коммуникации: интегрированный подход /Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001 — 189 с.

.Бородин И. участие работников в управлении организацией. // Кадровик. Трудовое Право для кадровика, N 3, март 2007.

5.Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. .Виханский О.С. Менеджмент мертв. следующий — маркетинг. // Секрет фирмы (приложение к журналу «Коммерсант-Деньги») №6(361) 20.02.2002.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник — 3-е издание. — М., Гардарики,2006. — 368 с.

.Гибсон, Дж. Л. Организации. маркетинговые коммуникации. — М.: Изд-во «Финпресс», 2000. — 314 с.

.Гольдштейн Г.Я. основы менеджмента. Таганрог, 2001. — 328 с.

11.Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. .Грищенко О.В. Анализ и то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М: "Дело", 2002

.Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. — М.: Изд-торговая компания «Дашков и К», 2004. — 718 с.

.Дерюгина С. Комплекс маркетинговых коммуникаций: элементы, их формы и содержание. // Управление компанией. — №5, 2005.

.Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебн. пособие. — М.: «ИНФРА-М», 2000. — 387 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н.Новгород: нимб, 2005 г.

.Киршина М.В. Коммерческая логистика. — М: «Центр экономики и маркетинга», 2001. — 426 с.

.Козлов И. Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха. — «Финансовая газета. Региональный выпуск», N 22, май 2008 г.

19.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. основы маркетинга: Пер. с англ. 2 изд-е. — М, СПб, К: «Вильямс», 2001. — 874 с.

20.Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 442 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. — М.: Дело, 2006. — 248 с.

.Литовских А.М. финансовый менеджмент. — М: «Финансы и кредит», 2003. — 438 с.

.Магура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом, N 2, январь 2009 г.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 589 с.

.Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. — М: "Маркетинг", 2001

.Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. — М.: Изд-торговая компания «Дашков и К», 2003. — 658 с.

.Ползунова Н.Н., Краев В.Н. исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд. — М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2005. — 426 с.

.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебник — М.: «Экзамен», 2005. — 744 с.

.Салихов Ф. сорок критериев для определения качества управленческих решений. // Кадровик. Кадровый Менеджмент, N 2, февраль 2009 г.

30.Серебрякова Т.Ю. Внутренний контроль в управлении организацией. // Аудиторские ведомости, N 11, ноябрь 2009 г.

.Смирнов Е.Е. время повышать уровень стратегического управления. // Управление в кредитной организации, N 1, январь-февраль 2009 г.

.Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учебн. пособие /Пер. с англ. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 462 с.

.Соколова Г.Н. анализ финансовой устойчивости предприятия: методика расчетов. — М: "Дело",2002

.Станиславчик Е. Финансовая устойчивость и финансовый леверидж. — "Современный бухучет", N 5, 2004

.Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. — 686 с.

Приложения

задачи кадрового маркетинга

обеспечение согласования целей кадрового планирования с кадровой стратегией предприятия (кадровый маркетинг как основной принцип управления персоналом)создание информационной базы для работы с кадрами с помощью методов исследования персонала и рынка труда (кадровый )распространение информации о привлекательности рабочих мест с позиции работодателя дифференцированно, по сегментам рынка (кадровый маркетинг как средство)Рис.1. задачи кадрового маркетинга

Таблица 1

Этапы кадрового маркетинга

ЭтапПроцессыI. Набор кандидатова) формулируются требования, предъявляемые соответствующей должностью кандидату, б) исследуется рынок рабочей силы в соответствии с заданными параметрами.II. Отбор кандидатова) анализируются предоставленные документы, наводятся дополнительные справки, оценивается профессиональная карьера, б) проводится собеседование с целью первичного ознакомления с профессиональными и личностными качествами кандидата и выясняются его ожидания.III. Составление характеристики кандидата на должность, включающая рекомендации по приему на работу.IV. Разработка кандидатом программы своей деятельности.V. Проведение беседы по представленной кандидатом программе, уточнение механизма ее реализации.

Таблица 2. сравнения эффективности методов оценки персонала

Метод оценкиПреимуществаНедостаткиДостоверностьИнтервью по компетенциямВозможность установить личный контакт с кандидатом узнать о многих присущих ему качествахКандидат может сообщать о себе недостоверную информацию и поэтому резуль таты интервью напрямую зависят от квалификации интервьюера15-20%Психологическое тестированиеВозможность определить, в какой степени личные качества кандидата соответствуют требованиям компанииСложность предсказать будущую профессиональную успешность кандидатов20-25%Профессиональное тестированиеВозможность с высокой долей уверенности предсказать будущую профессиональную успешность кандидатаПрактически не дает информа ции о личностных качествах кандидата, мотивации и готовности к работе35-40%Ситуационно-поведенческое интервьюДает поэтому достоверность зависит от профессионализма интервьюера35-45%Ассесмент-центрДает комплексную оценку компетенций кандидата, необходимых для работы на той или иной должностиБольшие временные и финансовые затраты на подготовку процедуры и анализ результатов70-80%

Рис.2. Система целевого набора кандидатов имеет следующий вид:

НАБОР КАНДИДАТОВ- установление и дефинизация профиля требований — создание рекламного объявления на должностьОТБОР КАНДИДАТОВПредварительная оценка — анализ документов, представленных кандидатом, телефонные контакты — оценка профессиональной карьерыРазговоры с кандидатами — выяснение ожиданий кандидата — оценка профессиональных и личностных качеств в интервьюПсихологическая перестраховка — оценка личности и прогнозирование ее развития — пригодность для окружения и личные целиВыяснение и повышения квалификации

Учебная работа. Персонал предприятия (организации, фирмы): численность, структура, оборот и пути улучшения использования