Учебная работа. Организация работы с управленческим кадровым резервом

Организация работы с управленческим кадровым резервом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ российской ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Бакалавра

ОРГАНИЗАЦИЯ работы С УПРАВЛЕНЧЕСКИМ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Работу выполнила Д.Г. Манукян

Факультет управления и психологии

Направление 080400.62 Управления персоналом

Научный руководитель,

доцент, канд.социол.наук М.А. Коробкина

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретические и методические основы работы с кадровым резервом

.1 Понятие кадрового резерва, его сущность, необходимость

.2 Порядок формирования кадрового резерва

.3 Компетентностный подход при формировании кадрового резерва

.4 Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва

. Особенности организации работы с кадровым резервом на примере ООО «Трансазия Лоджистик

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Трансазия Лоджистик»

.2 анализ организации работы с кадровым резервом

.3 Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва

рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в компании

.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Трансазия Лоджистик»

.2 План реализаций программы по совершенствованию работы с кадровым резервом

Заключение

список использованных источников

Приложение А Результаты теста «Проверьте какой вы руководитель?»

Приложение Б Результаты теста «Способны ли вы стать руководителем»

Приложение В Организационная структура компании

Приложение Г Фокусированное интервью

приложение Д Тест «Проверьте, какой вы руководитель?»

Приложение Е Тест «Способны ли вы стать руководителем?»

ВВЕДЕНИЕ

Развитие персонала является важным и преимущественным моментом процветания компании на рынке труда. Служба управления персоналом обязана создавать такие условия для всех подразделений сотрудников, где работа и руководство станут действенным и плодотворным шагом. Из этого возникает необходимость обучать и развивать свой персонал внутри организации. именно высококвалифицированные сотрудники будут являться главным элементом в развитии и выживании компании.

Одним из важных элементов в компании является управление кадровым резервом. Управленческий резерв занимает важное место в структуре управленческой деятельности, так как менеджеры высокооплачиваемы и значимы в организации, и благодаря таким профессионалам обусловливается продвижение и процветание организации.

Основная цель работы с управленческим кадровым резервом — это обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами на всех ступенях. В создании5кадрового2резерва организация должна принимать активное участие, так как может произойти потеря ценных и важных сотрудников организации.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена следующими обстоятельствами:

Во — первых, в любом предприятии обязателен и ценен хорошо специализированный управленческий кадровый резерв, который сможет принимать важные решения и являться продуктивным для организации. чаще стало появляться большинство организаций, которые расширяются, объединяются, развиваются и благодаря этому, повышается потребность в высококвалифицированных работниках, которым удается успешно работать и возглавлять различные отделы в компании.

Во — вторых, потенциал работников управления не менее ценный стратегический ресурс, ведь нереализованный потенциал может найти выход в деятельности, по существу разрушительной — в имитации перестройки работы, в игнорировании нововведений, в интригах вокруг руководства.

В — третьих, наличие управленческого кадрового резерва в организации позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв.

В- четвертых, своевременное выявление и успешная подготовка к работе на высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе современных организаций. Поэтому компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

В — пятых, российский рынок, предъявляет высокие требования в первую очередь к высшему звену управленческого персонала, с одной стороны, повышается уровень стандарта к деятельности руководителя, с другой — способствует закреплению только тех, которые способны в постоянно изменяющейся рыночной среде приводить компанию к успешной деятельности с минимальными затратами.

Во многих компаниях преобладают сотрудники пенсионного возраста, работающие достаточно много лет в организации и при увольнении таких работников, менеджеру необходимо быстро закрывать открытую вакансию. На рынке труда ощущается нехватка молодых, талантливых и растущих руководителей. Можно выделить несколько причин:

¾минимальная доля молодых руководителей;

¾быстрый прогресс и становление предприятия;

¾сложный поиск и найм ценных сотрудников;

¾переманивание хороших сотрудников конкурентами организации.

Из этого следует, необходимость выявить группу людей в компании, умеющих управлять деятельностью организации. необходимы сотрудники, прошедшие профессиональный отбор кадров, аттестацию и много других процессов. Учитывая все эти требования, организация начнет развиваться и достигнет успеха среди конкурирующих компаний.

Для любой организации можно найти человека, который будет руководителем и лидером в одном лице. Но если искать такого специалиста со стороны, то компания может допустить ошибку, ведь такой руководитель не знает основных принципов, ценностей и задач организации, в которой он будет работать. Такая ситуация значительно повлияет на организационную культуру компании. К тому же, найм таких руководителей со стороны, влечет за собой отсутствие мотивации, достижения успеха, стремление быть лучше и развиваться у собственных сотрудников, проработавших значительное время в организации.

Теоретико-методологическая разработанность проблемы исследования дипломной работы составлена на основании трудов отечественных и зарубежных ученых как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Еремина Б.Л., Журавлев П.В., Кибанова А.Я., Макарова И.К., Одегов Ю.Г., Тебекин А.В., Шекшня С.В. В зарубежных странах исследованиями данной проблемы занимались: Г. Десслер, Д. Коул, С. Холлифорд, Р. Шейн и др.

объект исследования: кадровый резерв

Предмет исследования: организация работы с управленческим кадровым резервом.

Цель дипломной работы: исследовать организацию работы с кадровым управленческим резервом и выработать рекомендации по ее совершенствованию на примере ООО «Трансазия Лоджистик».

задачи исследования:

¾определить понятие резерва, его сущность и необходимость;

¾изучить порядок формирования кадрового резерва;

¾дать характеристику компетентностному подходу при формировании кадрового резерва;

¾рассмотреть Ассессмент, как метод формирования кадрового резерва;

¾проанализировать общую характеристику ООО «Трансазия Лоджистик»;

¾проанализировать организацию работы с управленческим кадровым резервом;

¾исследовать соответствие управленческих качеств резервистов на примере «Трансазия Лоджистик»;

¾разработать рекомендации по организации работы управленческого кадрового резерва;

¾создать программу мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом.

В дипломной работе были использованы следующие методы исследования:

¾анализ библиографических источников;

¾анализ документов компании (Положение о кадровом резерве, устав организации, карта критериев оценки);

¾тест «Проверьте, какой вы руководитель» Энциклопедия психодиагностика. Психодиагностика персонала;

¾тест «Способны ли вы стать руководителем» Энциклопедия психодиагностика. Психодиагностика персонала;

¾интервью с руководителем службы персонала;

¾анализ таких документов, как устав организации, положение о работе с кадровым резервом на руководящие должности, карта критериев оценки.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в том, что анализ особенностей кадрового резерва, поможет в дальнейшем выявить взаимосвязь кадрового резерва с развитием и продвижением персонала, создать план мероприятий по совершенствованию кадрового резерва в организации.

Практическая значимость данного исследования заключается в необходимости высококлассных специалистах, которые имеют деловые и личностные качества, необходимые для руководящих должностей. Кадровый резерв необходим для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Подготовленные специалисты позволяют компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие высококвалифицированного управленческого кадрового резерва позволяет значительно снизить риск компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других обстоятельств.

структура дипломной работы включает в себя: введение, 3 главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, заключение, список использованной литературы и приложения. В первой главе раскрыты понятия кадрового резерва, его сущность и необходимость в организации. Подробно описан порядок формирования кадрового резерва и рассмотрен компетентностный подход, при формировании резерва. Ассессмент как метод формирования кадрового резерва, позволяющий получить достоверную информацию о каждом резервисте. Во второй главе раскрывается общая характеристика организации, происходит выявление управленческих качеств сотрудников за счет тестов, анализ организации работы с кадровым резервом. Третья глава состоит из рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Трансазия Лоджистик» и плана реализаций мероприятий по совершенствованию кадрового резерва.

1. Теоретические и методические основы работы с кадровым резервом

.1 Понятие кадрового резерва, его сущность необходимость

В настоящее время происходит серьезная проблема для руководителей различных организаций, ведь существует жуткая нехватка персонала, высококвалифицированного и готового занять руководящее звено. Тем самым важно создать кадровый резерв, обеспечивающий организацию обученными и способными кадрами, решающими важные задачи и проблемы в организации.

В различных источниках существует множество понятий кадрового резерва. Рассмотрим некоторые из них:

По мнению Базарова Т.Ю., кадровый резерв — это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор и специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей и ключевых специалистов компании [3].

По мнению Кибанова А.Я., кадровый резерв — это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования [23].

Одегов Ю.Г. в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями» [38].

Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала компании, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации[14].Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучение личных дел сотрудников, планов карьеры работников.

В работе Маслова Е.В. формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работника [49].

хочется подвести вывод о том, что кадровый резерв характеризуется как сложное и многоаспектное явление; является осведомленной и профессиональной частью персонала, готовой к управленческой деятель и замещению вакантных должностей.

Одним из ценных и важных элементов в кадровом резерве является то, что сотрудник, находящийся в кадровом резерве, готов заменить коллегу в случае болезни, увольнения, отпуска или же смерти. Но составить перечень резервистов не самый важный процесс, который дает гарантию успеха. Можно выбрать грамотного, перспективного, мотивированного сотрудника, но при этом он не будет эффективен на новом месте, тем самым, необходимо правильно обучать и подготавливать резервистов к непривычной для него работе и должностным функциям.

каждая организация видит главную и необходимую цель кадрового резерва в поиске, формировании компетентного профессионала в управлении, который готов решить различные ситуации и проблемы в колеблющихся обстоятельствах. Необходимо обучать, выдвигать персонал, готовый осуществлять главные задачи и цели предприятия. Тем самым существование кадрового резерва характеризует удовлетворенность компании тем персоналом, который замещает различные вакансии.

Можно выделить три определяющие задачи, которые решает кадровый резерв при образовании:

задача — потребность в замене персонала, имеющего высшее положение в течение долгого времени, на более молодых сотрудников. Заданная проблема не так важна в данный период, но в дальнейшем она может оказаться актуальной. Все же приток молодых специалистов со свежей силой, идеями и стремлением развиваться, позволят оказать существенное действие на развитие организации;

задача — важно создать кадровый резерв на момент неожиданного увольнения ценных и способных сотрудников. заранее не подготовленная ротация важных сотрудников, может оказать упадок в организации. такая ситуация может оказаться кризисом для организации, ведь поиск ценного, эффективного сотрудника может затянуться на длительный срок;

задача — проектирование кадрового резерва, иными словами предварительное оценивание профессионального роста ценных кадров. Данный процесс допускает устранение беспорядочности в системе персонала [21].

По виду деятель существует резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение — группа лиц в организации, характеризующееся восприимчивым, целеустремленным и талантливым персоналом, готовым прогрессировать и достигать высот при повышении.

Резерв руководителей — группа лиц в компании, обладающая определенным багажом опыта и знаний в замене руководящей должности. Таким сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и продвигаться по карьерной лестнице [6].

Управленческий резерв. наличие управленческого резерва в компании позволяет заранее готовить кандидатов на руководящие должности, эффективно организовывать их обучение и стажировки [13].

Управленческий резерв — это группа сотрудников компании, обладающих потенциалом к руководящей деятельности и имеющих желание и амбиции стать профессиональными управленцами.

Оценка управленческого резерва — это комплексная процедура, предполагающая исследование степени выраженности у сотрудника следующих ключевых компетенций, характеризующих управленческий потенциал сотрудника:

¾лидерский потенциал (харизматичность, интуиция, личная эффективность, организаторские способности);

¾интеллектуальный потенциал (концептуальность мышления, масштабное видение, аналитические способности, обучаемость);

¾коммуникативный потенциал (общительность, умение ставить задачи подчиненным, умение вести эффективные переговоры);

¾творческий потенциал (способность видеть нестандартные пути решения задачи, креативность);

¾эмоциональный капитал (адекватная самооценка, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, способность принимать жесткие решения);

¾социальный капитал (навыки построения отношений; аутентичность (верность себе); способность вызывать доверие, навыки создания команды);

¾личностная зрелость (уровень внутренней автономии и ответственности);

¾мотивационный механизм (доминирующие мотивы, активность, воля, целеустремленность, амбиции);

¾ценности (стиль руководства и Политика управления персоналом).

Оценка управленческого резерва позволяет определить: уровень зрелости сотрудника, его способность стать эффективным руководителем; уровень удовлетворенности и лояльности сотрудника: его готовность развиваться вместе с компанией; формирование программ личного развития и обучения сотрудника.

По функциональным признакам различают:

¾стратегический резерв — кандидаты, повышение которых гарантировано в ближайшие годы. Такой резерв характеризуется молодым персоналом, участвующим в проекте разработок и обучения, которые имеют несколько определенных элементов в деятельности управления. Данная категория может включать в себя молодых, даровитых и высокоталантливых сотрудников. Существует необходимость создавать и проводить множество мероприятий, сосредоточенных на удержание ценных кадров. Данная группа резерва способна сформировать дальнейший управленческий потенциал организации;

¾оперативный резерв — состоит из профессионалов, которые прошли подготовку, обучение и готовые занять руководящую должность в ближайший период времени. Как правило, они уже выполняют функции руководителя в периоды его отсутствия или имеют опыт управленческой деятельности в прошлом, на другой работе или в общественной жизни [24].

Молодые профессионалы; общественные организации; заместители общественных организаций; сотрудники, получившие оценку или аттестацию; сотрудники, завершившие обучение в различных учебных учреждениях — все это и является источником кадрового резерва [10].

Существование кадрового резерва позволяет организации:

¾иметь «запасных» руководителей;

¾обеспечить устойчивость управления компанией, ее подразделов;

¾сохранить и развивать перспективу, шансы работников;

¾снижение затрат на подбор и продвижение руководящих кадров;

¾повышение заинтересованности персонала для приобретения высоких успехов и повышения квалификации;

¾улучшить репутацию организации, заботящейся о своем персонале.

Одна из сложных задач в организации — выбрать грамотного, перспективного, мотивированного сотрудника в кадровом резерве, так как при быстром решении данного вопроса, нет гарантий успеха в правильности выбора. Необходимо также тщательно подготовить «резервистов» к новой работе и должности.

недостаточная осведомленность о кадровом резерве является препятствием для организации. Из-за отсутствия информации, возникает снижение производительности труда, и нет налаженной связи между подразделениями. При наличии в кадровом резерве обученных, осведомленных и опытных специалистов, возникает снижение затрат на подбор и адаптацию новых работников, при этом повышается нематериальная мотивация, которая благоприятно отразится на успехе и развитии организации.

существуют основные принципы организации подготовки резерва:

¾принцип плановости — характеризуется объективной потребностью роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

¾принцип единства — обеспечение высококачественной подготовки руководителей всех уровней управления;

¾принцип общности — выражает необходимость соответствия квалификации руководителей на всех ступенях системы управления современным требованиям;

¾принцип дифференциации и индивидуализации подготовки — выражает необходимость соответствия содержанию подготовки потребности руководителей системы управления актуальным условиям и перспективам развития отрасли [18].

Для обучения и подготовки кандидатов в резерв, есть некоторые виды программ, которые утверждены руководящим составом организации.

первая программа — общая. Данная программа опирается на теоретическую часть, то есть улучшает образование резервистов, пополняет знания по разным вопросам, происходит упор на некоторые дисциплины, которые необходимы для повышения производительности и эффективности организации. Контроль для сотрудников происходит в виде сдачи экзамена или зачета.

вторая программа — специальная. Рассчитана она на деление резерва по различным специальностям. В данной программе осуществляются деловые игры по различным проблемам, тренинги, решение конкретных задач по специальностям. Для сдачи формы контроля работники должны разработать рекомендации и мероприятия по улучшению состояния производительности на сегодняшний день.

Третья программа — индивидуальная. Входят в данную программу задачи, повышающие уровень знаний, умений, для каждого специалиста, попавшего в резерв. Осуществляется индивидуальная программа на производственной практике в различных организациях, стажировки на резервных должностях [30].

Организация работы с кадровым резервом осуществляется по следующему сценарию:

¾анализ потребности в кадровом резерве;

¾подбор кандидатов в состав резерва (анализ документальных данных кандидатов, оценка кандидатов);

¾формирование списка кадрового резерва (оперативный резерв, стратегический резерв);

¾программа подготовки резерва (теоретическая, специальная, индивидуальная);

¾анализ эффективности работы с кадровым резервом [17].

Для эффективной работы кадрового резерва используются такие качественные показатели, как: средний срок пребывания сотрудников в организации, текучесть резерва. Учет данных показателей помогает нам вовремя корректировать перестановку и подготовку кандидатов. С помощью нахождения сотрудников в резерве, кандидаты получают больше опыта, пополняют теоретическую базу знаний, повышают профессиональный и личностный потенциал, проходя при этом тщательную подготовку к руководящей работе [22]. Если сотрудник, не будет иметь возможности реализовывать свой потенциал и талант внутри организации, то все старания и усилия, потраченные на обучение, будут напрасны.

Управление персонала подразделяется:

¾планирование персонала (анализ кадрового потенциала, организационное проектирование, оценка персонала);

¾планирование карьеры (обучение и повышение квалификации, программа мотивации, программа ротации) [33].

Тем самым, существует неразрывная взаимосвязь управления персоналом с кадровым резервом, то есть работа с резервом является комплексным процессом.

Таким образом, хочется подвести небольшой вывод о данном разделе. Существование кадрового резерва необходимо в каждой организации. Кадровый резерв — это группа опытных специалистов, которые наделены различными талантами, компетенциями, умениями и опытом, которые помогут занять руководящее место в организации [34]. Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счет правильного обучения и подготовке резервистов к своим должностным полномочиям. За счет данного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к различным изменениям, меняется лояльность и мотивация, снижающая текучесть кадров.

Кадровый резерв помогает осуществить:

¾потребность в замене персонала;

¾потребность при неожиданном увольнении сотрудников, готовых занять новое место работы и не снижать эффективность деятельности организации.

руководитель организации должен понять, что кадровый резерв позволит снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, предотвратить кризисные ситуации, в случае сокращения персонала. Кадровый резерв является долгосрочной инвестицией в персонал, которая готова принести свои плоды при кропотливом отношении к задачам и принципам его формирования [20]. Создание кадрового резерва поможет организации стать более успешной, развитой, эффективной компанией, которая готова быть конкурирующей на рынке с другими организациями.

1.2 Порядок формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва является важным процессом в организации. Совершенствование и успех кадрового резерва подразумевает четкое понимание руководящих должностей об обязательности и потребности в создании кадрового резерва. Необходимо верное понимание главных целей и задач, которые приведут к дальнейшему успеху организации, ее развитию и высокоэффективности. наличие резерва дает возможность подготавливать кандидатов на созданные, свободные вакансии, продуктивно осуществлять обучение, стажировку данных сотрудников, которые входят в состав кадрового резерва. таким образом, кандидаты должны участвовать во всех направлениях управленческой деятель, чтобы подробнее узнать о специфике управления в компании.

Под создание кадрового резерва подразумевается отбор руководителем перспективных сотрудников или же работников с высокой мотивацией и потенциалом. Нахождение кандидатов оценивает значимость резервиста, анализируются его деловые и личностные качества и важность в организации [46].

Главной причиной, по которой образовывают кадровый резерв крупные организации — это борьба компании за высокоспециализированных и компетентных работников, которые могут заменить вакантную должность ключевого сотрудника. В последнее время происходит дефицит ключевых сотрудников, готовых выполнять свои функции эффективно и поднимать организацию на более высокий уровень. Таким образом, происходит у компании нехватка ценных сотрудников, за которых в дальнейшем идет борьба.

Многие организации стремятся к высокопрофессиональному развитию и подготовке своих сотрудников на всех уровнях предприятия. значительный упор и внимание в организации направлено на должности высших руководителей, от которых многое зависит в организации. Во многом, успех организации в борьбе с другими компаниями отмечает умение выделить и успешно готовить грядущих руководителей на вакантную должность. поэтому для отбора и подготовки таких сотрудников необходимо постоянное внимание, финансовые ресурсы и поддержка руководящего звена.

При отсутствии кадрового резерва, любая, даже самая успешная организация может потерпеть неудачи и снижение эффективности. Благодаря специальному обучению, подготовке специалистов в кадровый резерв, можно решить много важных задач и идей организации. Сотрудник, использующий знания и умения, может увеличить результативность организации и повысить статус организации. следовательно, кадровый резерв характеризуется ростом и профессиональным прогрессом работников, которые замотивированы на высококачественную работу и повышение производительности труда [48].

Существует 2 вида кадрового резерва, а именно: внешний и внутренний кадровый резерв.

Необходимость внешнего кадрового резерва заключается в благовременном заполнении стартовых вакансий; вакансий, на которых всегда высокая текучесть кадров; вакансий, необходимых при расширении бизнеса. К данному типу можно отнести взаимодействие с различными фондами, учебными заведениями и школами.

Формирование внутреннего резерва характеризуется подготовкой и обучением сотрудников к замещению вакантных должностей. Благодаря данному резерву, компания получает грамотных и лояльных сотрудников на руководящие должности, которые знакомы уже со всеми принципами и процессами компании. Таким образом, организация может не заниматься таким трудным и затратным процессом, как поиск и найм сотрудников. Благодаря внутреннему резерву, работники видят перед собой перспективу и прилагают массу усилий и стараний для получения возможности подняться выше [50].

Создание кадрового резерва должно учитывать все меры мотивации сотрудников, а именно: карьерная лестница, материальная мотивация и программа развития [35]. При создании кадрового резерва должно происходить активное участие всех сотрудников организации. Зачисление и нахождение сотрудников в кадровом резерве без каких-либо изменений на работе со временем, может просто демотивировать работника от невозможности саморазвития и самореализации. Кадровый резерв создается с той целью, чтобы руководитель смог найти лучших сотрудников, либо сотрудников с высоким потенциалом, которого можно будет довести до высшего уровня.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

¾актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

¾соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

¾перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья [47].

Существует несколько целей в создании кадрового резерва:

¾повышение мотивации профессиональной деятельности;

¾потребность организации в высококвалифицированных и компетентных сотрудниках;

¾снижение текучести ценных сотрудников;

¾создание благоприятных условий для профессионального и карьерного роста ценных сотрудников;

¾сохранение стиля руководства, ценностей и опыта организации [42].

Выделяют несколько этапов работы с кадровым резервом организации:

¾анализ потребности в резерве;

¾формирование и составление списка резерва;

¾подготовка кандидатов [9].

Для выявления приемлемой численности резерва кадров необходимо определить:

¾Потребность организации в специалистах управления на ближайшую или более длительную перспективу;

¾фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

¾примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др;

¾число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках [19].

При создании кадрового резерва необходимо отметить и выяснить для себя: кого можно и нужно включить в список кандидатов; кто из резервистов должен пройти обучение; какую форму подготовки необходимо применить к каждому кандидату, учитывая при этом его личные качества, индивидуальные особенности.

При формировании списка резерва используются такие методы, как:

¾интервью или беседа. Данный метод позволит определить и получить различную информацию о сотруднике (потребности, мотивы, стремления, цели);

¾анализ документальных данных. Рассматриваются различные документы, как: автобиография, всевозможные отчеты, результаты аттестации сотрудников, характеристики и многое другое;

¾наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

¾оценка результатов трудовой деятельности. Данный метод позволяет оценить качество выполненной работы сотрудника, его производительность труда и показатели выполнения заданий за определенный период;

¾метод заданной группировки. В этом методе сравнивают качества кандидатов с требованиями должности, то есть под определенные требования к определенной должности подбирается претендент, который подходит и соответствует заданным требованиям и характеристикам [11].

При формировании кадрового резерва необходимо выполнять несколько задач, которые помогут в поиске и выборе подходящего кандидата:

¾1 задача — оценка кандидатов;

¾2 задача — сравнение качеств кандидата с теми требованиями и качествами, необходимыми для руководящей должности;

¾3 задача — анализ и сравнение между собой нескольких кандидатов и выбор более подходящего резервиста, который необходим и подходит для какой-то определенной должности;

¾4 задача — подготовка индивидуального плана развития работников;

¾5 задача — реализация планов развития работников;

¾6 задача — оценка прогресса развития работников;

¾7 задача — обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника;

¾8 задача — удержание перспективных работников;

¾9 задача — определение стоимости этих мероприятий [1].

Благодаря данным сравнениям и оценкам, уточняется и создается предварительный список кандидатов на резерв.

Организация работы с кадровым резервом осуществляется по следующему сценарию: анализ потребности в кадровом резерве; подбор кандидатов в состав резерва (анализ документальных данных кандидатов, оценка кандидатов; формирование списка кадрового резерва (оперативный резерв, стратегический резерв; программа подготовки резерва (теоретическая, специальная, индивидуальная); анализ эффективности работы с кадровым резервом [15].

Можно отнести к формированию кадрового резерва следующие принципы:

¾эшелонированность — поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер;

¾инновационность — переход от традиционной политики воспроизводства кадров к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации;

¾комплексность — оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании;

¾престижность — повышение привлекательности работы в компании, которая позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации;

¾конкурсность — включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала [28].

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки:

¾несбалансированность структуры резерва, то есть не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;

¾отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения — мотивации;

¾отсутствие достойных проектов для резервистов;

¾демотивация резервистов [51].

таким образом, подводя итог данного раздела, хочется сказать, что любому руководителю организации проще разработать свой кадровый резерв. Такая процедура дешевле, легче и может принести больше пользы, нежели брать сотрудников у своих конкурентов, или привлекать ресурсы с открытого рынка. среди трудностей в компании — это поиск грамотного, многообещающего, компетентного профессионала в кадровый резерв, так как выбор работника может быть ложным и не верным, что приведет к снижению эффективности и развития организации. Благодаря кадровому резерву, в организации может появиться группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально — деловыми качествами.

Работа с кадровым резервом представляет достаточно понятную, логичную и бюджетируемую технологию [52]. Для осуществления ее в жизнь, необходимы финансовые, интеллектуальные, человеческие и временные ресурсы. Важно, чтобы руководство понимало суть всей этой необходимости, как для организации, так и для руководства и сотрудников в целом. Создание и развитие кадрового резерва поможет быть более эффективной, успешной и продуктивной организацией на конкурирующем рынке.

1.3 Компетентностный подход при формировании кадрового резерва

Формирование собственного кадрового резерва происходит из кандидатов с помощью оценки компетенций, методами структурированного интервью и ассессмент. Компетенция — это личная способность специалиста эффективно решать и выполнять определенный уровень профессиональных задач. Дополнительно компетенция рассматривается как установленные требования к профессиональным, личностным и другим качествам сотрудника организации. В данном значении компетенции используются при оценке персонала [53].

Широкое использование компетентностей породило множество точек зрения на их определение, структуру и содержание. наиболее часто под этим понятием предполагается грамотность, опыт, знания, умения, навыки и способности человека, которые помогут справиться со сложными задачами на работе.

Компетенции — это требования успешной деятельности, сформулированные в терминах интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта. Эти качества, как правило, сочетают в себе знания, профессиональные навыки и организационно-культурные характеристики, необходимые для успешной работы. Говоря о компетенции сотрудника, подразумевается его способность к выполнению работы определенного вида, например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели, с требуемым уровнем качества [29].

Компетентность — это совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках заданных компетенций конкретной должности или компании в целом [16].

Основные составляющие компетенции: знания, умения и навыки, личностно — деловые качества, мотивационные и целевые установки, опыт.

Можно выделить основные и важные компетенции сотрудников, которые входят в кадровый резерв: профессиональные знания и навыки, скорость мыслительных процессов, стратегическое мышление, обучаемость, организаторские способности, лидерские качества, нацеленность на результат, амбициозность, лояльное отношение к компании. Безусловно, этот список не может быть универсальным и готов изменяться в определенной организации или ее подразделениях, в связи с тем, что компетенции тесно связаны с особенностями деятельности компании, стадией ее развития.

Благодаря использованию моделей компетенций, можно составить ясный «портрет» требуемого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия необходимым требованиям. Основываясь на структуре модели компетенций, можно использовать технологию применения модели компетенций в работе с кадровым резервом. выглядит это технология следующим образом:

¾шаг 1. предмет оценки — компетенция;

¾шаг 2. метод оценки — тестирование, наблюдение;

¾шаг 3.оценочные процедуры — экспертная оценка;

¾шаг 4. результаты оценки — ранжирование кадрового резерва;

¾шаг 5. использование оценки — замещение вакансий должностей [45].

Сформированная в итоге модель компетенций обеспечивает максимально точное определение управленческих качеств персонала организации и позволяет выбирать направления развития и разрабатывать программы развития управленческого резерва.

Отбор по компетенциям позволяет сократить список кандидатов в кадровый резерв еще на 30-50% и оставить тех сотрудников, которых действительно можно и нужно продвигать по карьерной лестнице, их обычно называют «золотым запасом компании»

С помощью корпоративной модели компетенций, сотрудник может видеть дальнейшие шаги своего развития, уравнивать личные цели со стратегическими целями организации. Благодаря оценке компетенций, с помощью центра оценки, можно определить потребность в обучении и получении новой информации того или иного сотрудника. На основании полученных оценок, организация будет учить того, кого нужно учить. Предоставлять ту информацию, которая необходима и обучать только тогда, когда это будет необходимо. Такое обучение позволяет организации быть эффективной и особенной [54].

Чтобы выделить соотношение и единство кандидата к определенным требованиям, эти требования должны быть выработаны так, чтобы их было достаточно для включения в кадровый резерв. характеристики кандидатов и являются компетенциями, которые и формируют модель компетенций.

Выделяют некоторые критерии отбора в кадровый резерв:

¾возраст. В качестве кандидатов на руководящую должность желательный возраст 25-35 лет. К этому возрасту у человека получен определенный профессиональный, жизненный опыт, имеется высшее образование. К тому же, отмечается и тот факт, что в таком возрасте, сотрудник хочет долгосрочного карьерного роста, профессионального становления и совершение шагов к личной самореализации. Тем самым, зачисление в кадровый резерв поможет повысить мотивацию на работе и совершить толчок к профессиональному развитию. Не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет в кадровый резерв руководителем высшего звена;

¾образование. Рекомендуется выбирать сотрудников на руководящую позицию среднего звена с высшим, желательно профессиональным образованием. Топ — менеджеры при включении в кадровый резерв должны иметь высшее образование в сфере финансов, экономики и управления;

¾опыт работы в компании на базовой должности. Некоторые компании при включении в кадровый резерв учитывают, где сотрудник получил профессиональный опыт. Одна компания включает только сотрудников, получивших опыт в их организации, а другие компании ищут профессионала, независимо от места получения профессионального опыта. Данный критерий раскрывает принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам;

¾результаты профессиональной деятельности. Чтобы быть включенным в кадровый резерв, сотруднику необходимо выполнять должностные обязанности, показывать высокие результаты на занимаемой им должности и быть профессионалом в своем деле. Если сотрудник не будет таковым, но находится в кадровом резерве, то других сотрудников этот факт будет демотивировать, пропадет стремление развиваться и быть лучше;

¾стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Если у сотрудника нет желания развиваться, стремиться к карьерному росту и достигать профессиональных высот, то эти критерии и могут быть главным препятствием при включении в кадровый резерв, даже если резервист будет идеально подходить под все требования резервируемой должности [26].

Данный список может дополняться или сокращаться за счет корпоративной культуры организации, задач, которые решаются с помощью кадрового резерва. Модели компетентностей используются для реализации конкретных практических задач в компании или ставятся во главе всей системы управления персоналом для эффективной работы организации в целом.

Развитие резервистов может осуществляться на основе индивидуальных планов развития, которые представляют собой перечень практических заданий, целью, которой является развитие одной из управленческих компетенций до нужного уровня. Этот план рассчитан на 1 год.

таким образом, хотелось бы сделать небольшой вывод. В любой организации, ориентированной на перспективы длительного развития, возникает настоятельная необходимость развития всех ресурсов, в том числе и персонала как обязательного условия реализации целей организации. Для подготовки резервистов важно знать, какая разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволяет создать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Измерение уровня развития компетенций рекомендуется проводить методом ассессмент. Компетентностный подход при формировании кадрового резерва поможет нам выявить работников с высоким управленческим потенциалом; повышение уровня компетентности резервистов; формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности; позитивное восприятие работы по оценке и развитию работников; инновационные предложения от персонала организации.

1.4 Ассессмент как метод формирования кадрового резерва

Ассессмент представляет собой метод оценки компетенций, который подразумевает участие людей в различных упражнениях, имитирующих реальные рабочие ситуации. первые методики появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны.

Первым применением Ассессмент в Европе было создание Отборочной комиссии для государственной службы в 1945 году. Данный метод оценивал и определял соответствие кандидатов на дипломатическую должность. После, использовался компанией AT&T, которая разработала программу подготовки и профессионального роста менеджеров. Метод помогал найти людей, способных сделать карьеру менеджера, независимо от опыта и образования [43].

Существует множество понятий Ассессмент. В статье, найденной в журнале «Управление компанией», происходила бурная дискуссия экспертов по поводу того, что представляет собой данный метод. Некоторые эксперты, дали следующие понятия данному термину:

Президент Корпорации Business Connection — Ильгиз Валинуров отметил, что «Ассессмент — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств».

Исполнительный директор ГК «Прогрессор» — Игорь Браиловский считает, что Ассессмент является технологией, позволяющая в короткие сроки комплексно и достоверно оценить персонал организации. внешне Центр оценки выглядит как набор взаимодополняющих методов, которые включают в себя как упражнения на взаимодействие: дискуссии, выступления, ролевые и деловые игры, так и психодиагностические тесты.

Кандидат психологических наук, ведущий консультант, руководитель проектов группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» — Елена Ксенофонтова рассматривает Ассессмент в узком и широком смысле. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты, которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмент — полезный, но дорогой инструмент.

К тому же существуют и другие понятия:

Ассессмент — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, которая включает в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры <#"justify">Из этого следует, что Ассессмент — это система анализа компетенций, которые характеризуются проведением некоторых упражнений, имитирующих значительные факторы в работе. В данном методе участники используют все свои таланты и компетенции, которые впоследствии будут сравниваться с критериями оценки. Оценивают всех испытуемых, квалифицированные оценщики и эксперты в данной среде, которые помогают определить пригодность сотрудника к какой-то деятель. Этот метод применяется для определения профессиональных компетенций у сотрудников. Количество участников ограничено, должное число 4-12 человек. Продолжительность данного мероприятия — 1- 3 дня.

Существует несколько видов технологии:

¾традиционный вид — позволяет определить стандартные компетенции; точную и нужную информацию об уровне развития персонала и его личностных свойствах;

¾развивающий вид — позволяет выявить ключевые компетенции персонала. Данный вид чаще используется в различных программах развития руководящего персонала, который обогащает управленческий инструментарий [12].

Ассессмент рассматривается как целостный процесс, содержащий в себе некоторые ключевые и важные элементы и подразумевающий достижение результата несколькими способами.

Этапы Ассессмент:

¾подготовительный этап — необходимо определить цели оценки, создать модель компетенций;

¾разработка процедуры — необходимо определить набор и последовательность оценочных методик, создать план, обучить и подготовить экспертов;

¾проведение — происходит согласование оценок наблюдений, подготовка и написание отчетов [25].

чтобы успешно прошел метод, необходимо иметь или создать модель компетенций в организации; иметь упражнения, которые точно определят важные компетенции в течение задания; требуется ведущий и подготовленные наблюдатели, формирующие итоговый балл и вносящие свой вердикт; наличие помещения, оборудованного техническими средствами.

Работа с резервом облегчится и уменьшится, если использовать Ассессмент для оценки управленческого резерва. Благодаря методу оценки, можно определить управленческие, лидерские качества, потенциал и стремление развиваться. С помощью этих данных определяются дальнейшие планы и пути развития кадров.

Выделяют внешний, внутренний, групповой, индивидуальный, стандартный, глубокий Ассессмент [37].

внешний Ассессмент — анализ и осуществление происходит благодаря внешним специалистам.

Внутренний Ассессмент — анализ и осуществление происходит внутренними специалистами организации, которые обучены и имеют навыки проведения данного процесса.

Групповой Ассессмент — проведение данного метода в группе от 6 до 10 человек.

индивидуальный Ассессмент — индивидуальное проведение с каждым кандидатом.

стандартный Ассессмент — проведение процесса в течение 8 часов.

глубокий Ассессмент — проведение процесса в течение 16- 24 часов.

Участники, которые набрали высшие баллы в процессе данного метода, входят в состав кадрового резерва. В группе резерва могут предусматриваться несколько групп:

¾оперативный кадровый резерв — это резервисты, готовые к работе в настоящее или ближайшее время. В данном разделе необходимы профессионалы с опытом работы, определенным багажом знаний для занятия высшей должности;

¾кадровый резерв (группа развития) — это знающие кандидаты, готовые продвигаться и повышаться по карьерной лестнице, благодаря наличию важных компетенций, умений, осведомленности, необходимой в данной должности;

¾стратегический кадровый резерв — это молодой персонал, имеющий важные качества для руководителя и лидера. Такой кандидат сможет работать на руководящей должности через некоторое время, пройдя при этом все этапы профессиональной подготовки [8].

Долго хотела воплотиться в жизнь, мысль о том, что центр оценки необходимо проводить таким образом, чтобы в развитии были подключены и сотрудники и само предприятие. Вследствие этого появился метод assessment and development (центр оценки и развития). Самая важная задача — оказать помощь работникам проанализировать свои достоинства и недостатки в профессиональной деятельности, и тем самым, определить дальнейший план развития и роста сотрудников в организации.

Данный подход позволяет целенаправленно изучить преимущества участников, выявить лидерские качества. К тому же предоставляются результаты всем участникам данного процесса, а не только руководителям предприятия. После каждого выполнения задания, осуществляется обратное взаимодействие. В другом же управлении, взаимодействие осуществимо к концу всей деятель.

В состав применяемых диагностических процедур могут входить: интервью с экспертом, тестирование, краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками, деловая игра, биографическое анкетирование, описание профессиональных достижений, индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case — study), экспертное наблюдение [4].

Ассессмент изучает сотрудников по таким критериям, как: особенности личности, особенности поведения, выполнение должностных обязанностей, эффективность деятельности сотрудника. Данный метод используется в организации для продвижения сотрудников, отбора персонала, управления карьерой и наставничества, обучение и развитие персонала. важной частью метода является использование своих талантов и опыта, путем активного участия во всех упражнениях. каждый участник может справедливо и разностороннее произвести анализ профессиональных качеств. Узнав свои преимущественные качества и способности, он может направить все силы на развитие своих недостатков и стать эффективным работником для предприятия. Можно получить индивидуальные предложения по развитию персональных данных.

К тому же, Базаров Т.Ю. выделил центр самопознания и стратегический ассессмент [4].

Центр самопознания направлен на выявление сильных сторон участников и их потребностей в развитии. В данном методе выделяется особое внимание к самооценке человеком эффективности собственной работы, акценте на определении им своих потребностей в развитии.

Основными целями являются:

¾развитие у участников навыков работы с методиками оценки эффективности работы;

¾разработка индивидуального плана развития;

¾ознакомление с технологией и процедурами центра оценки.

Self — assessment centre проводится по следующей схеме:

¾1 день — работа участников над упражнениями и тестами. Запись на видеомагнитофон для анализа;

¾2 день — вариант тренинга наблюдателей;

¾3 и 4 день — оценка. каждый участник выступает в роли наблюдателя и проводит полную оценку эффективности собственной работы и работы одного из своих коллег. после полного анализа, участник, выступающий в качестве наблюдателя, производит обратную связь;

¾5 день — участник собирает всю информацию о себе со всех данных обратной связи и составляет индивидуальный план развития.

Достоинство данного центра является в том, что у участников возникает более ответственное отношение к реализации индивидуального плана развития, формируется полное представление об эффективности своей работы, формулируются и совершенствуются навыки оценки и предоставления обратной связи.

Стратегический ассессмент — направлен на использование проектных ситуаций для работы с ведущими компетенциями, то есть это оценка кадрового потенциала компании и поддержки процессов организационных изменений на всех уровнях личности, управленческой команды и организации в целом.

В заключение хочется сделать небольшой вывод о том, что Ассессмент — центр как метод формирования кадрового резерва является эффективным процессом для организации. Данный метод дает значительную оценку персонала, который осуществляется благодаря различным методам. Позволяет получить:

¾объективную оценку;

¾учесть целесообразность затрат;

¾осознать четкое понимание критериев оценки.

На мой взгляд, более целесообразно использовать данный метод при оценке управленцев высшего уровня, а также сотрудников, включенных в кадровый резерв на данные должностные обязанности. Организации необходимо получать достоверную информацию о каждом кандидате, чтобы избежать неправильного назначения некомпетентного сотрудника на руководящую должность.

каждый сотрудник может выявить свои достоинства и недостатки в профессиональной деятельности. Участники этого процесса стараются максимально демонстрировать себя и показать свои умения, опыт, деловые качества, личностные особенности, отметить свои лидерские возможности. Вследствие оценки этих качеств, и выносится результат, который поможет организации сформировать управленческий кадровый резерв и включить в него лучших сотрудников, которые смогут развивать организацию и сделают ее успешной и эффективной.

Выводы по главе.

Итак, в главе теоретические и методические основы работы с кадровым резервом было рассмотрено понятие кадрового резерва, его сущность и необходимость. Проанализировав различные формулировки понятия «кадровый резерв» разных авторов, был сделан вывод, что все это многообразие характеризует кадровый резерв как сложное, многоаспектное явление.

Были определены задачи, которые решает кадровый резерв, а именно: Потребность в замене персонала, неожиданное увольнение ценных сотрудников, предварительное оценивание профессионального роста ценных кадров.

определили, что для обучения и подготовки кандидатов в резерв есть некоторые виды программ, такие как: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

Подчеркнули, что главной причиной, по которой образовывают кадровый резерв компании — это борьба компании за высококвалифицированных и компетентных работников.

Были рассмотрены этапы работы с кадровым резервом:

¾1 этап — анализ потребности в резерве;

¾2 этап — формирование и составление списка резерва;

¾3 этап — подготовка кандидатов.

Отметили, что Ассессмент дает значительную оценку персонала, учитывает целесообразность затрат и осознает четкое понимание критериев.

2. особенности организации работы с кадровым резервом на примере ООО «Трансазия Лоджистик»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Трансазия Лоджистик»

Компания «Трансазия Лоджистик» — эксклюзивный представитель Procter&Gamble в Краснодарском крае и Ростовской области. С 1994 года является одним из признанных лидеров на рынке дистрибьюторских услуг ЮФО.

В данный момент компания активно расширяет свой бизнес, используя годами накопленный опыт и навыки. В число поставщиков входят такие известные компании-производители как Braun, Ferrero, Kraft Foods и многие другие.

Деятельность компания ведет в трех регионах: Краснодарский край, Ростовская область, Ставропольский край. К тому же, имеется сеть филиалов в различных городах.

Основная цель компании — стать лидером среди дистрибьюторских компаний региона по объему продаж и доходности, основываясь на корпоративных принципах и целях.

В организации существует множество задач, а именно:

¾социальные задачи: создание и использование эффективной системы мотивирования, личностного и профессионального развития, создание необходимых условий труда, создание эффективной команды профессионалов;

¾финансовые задачи: обеспечение прибыли на вложенный капитал, оптимизация издержек относительно объема продаж;

¾технологические задачи: поддерживание оптимального ассортимента и товарного запаса, использование и совершенствование передовых технологий

¾организационные задачи: реализация политики компании, использование оптимальной организационной и функциональной структуры.

¾

¾

¾

Рисунок 1- Схема компании

существуют в организации основные принципы: стремление быть лучшими, единая цель для всей организации, хозяйское отношение. Обязательность, творческий подход к делу, забота о людях. Проявляется забота о работниках компании, их здоровье и отдыхе, развитии и профессиональном росте.

К ценностям компании можно отнести: работники компании, коллектив компании, благополучие, честность, результат, клиенты и поставщики, имя компании, репутация компании, ответственность, профессионализм, сотрудничество.

В приложении 3, изображена схема организационной структуры управления персоналом компании «Трансазия Лоджистик». Рассмотрим подробнее назначение данных отделов и подразделений управления ими.

Все филиалы возглавляются генеральным директором. каждый из филиалов имеет несколько отделов, а именно:

¾отдел индустриальных продаж занимается планированием, контролем, оценкой и анализом деятель подчиненных. Разрабатывает и проводит мероприятия для увеличения объема продаж;

¾отдел рекламы занимается выработкой основной идеи рекламной компании. Определяет затраты, необходимые для проведения рекламной компании;

¾отдел бухгалтерии занимается соблюдением установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей; контролирует правильность расходования фонда оплаты труда, установления должностных окладов, строгое соблюдение кассовой дисциплины;

¾отдел маркетинга занимается планированием политики в области выпуска и ассортимента продукции, ценообразованием, продвижением товара;

¾отдел закупок занимается решением о закупке товаров, заключают контракты на поставку продукции, решает вопросы выбора поставщика, устанавливает требования к качеству продукции;

¾отдел товародвижения подразумевает доставку нужного товара нужному потребителю в нужное место в нужное время;

¾отдел продаж продуктов питания занимается исследованием потребителей, постоянным контролем продаж, составлением предложений по улучшению сервиса.

Во главе различных департаментов и служб стоит генеральный директор. каждый департамент и служба имеют внутри себя различные отделы и центры, которые занимаются различными видами деятель.

В настоящий момент списочная численность ООО «Трансазия Лоджистик» в г. Краснодаре (ДЦ) составляет 1300 человек.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура управления компании «Трансазия Лоджистик» очень разнообразна и обширна. Каждое подразделение и отделы имеют свои цели и задачи, успешное выполнение которых ведет к слаженной работе организации в целом. Работники компании являются главным достоянием. В компании ценится профессионализм, опираясь на собственные кадры, поощряется профессиональный рост и личностное развитие. Компания стремится к повышению благосостояния работников, их социальной защищенности и удовлетворенности трудом.

2.2 анализ организации работы с кадровым резервом

Целью нашей работы был анализ организации работы с управленческим кадровым резервом в рассматриваемой нами торговой компании «Трансазия Лоджистик». Для реализации данной цели, нами были проанализированы следующие регламенты: Положение о кадровом резерве, карта критериев оценки, схема зачисления в резерв. Из анализа перечисленных документов, была выявлена следующая ситуация.

Компания «Трансазия Лоджистик» в кадровый резерв на руководящие должности принимает перспективных работников, которые по своим потенциальным возможностям могут рассматриваться в качестве кандидатов на руководящие должности.

В организации существует несколько участников кадрового резерва, а именно:

¾«кандидат» в кадровый резерв — сотрудник, прошедший этапы отбора (по итогам аттестации/оценки) и утвержденный на уровне филиала и ГК для прохождения программы развития в кадровом резерве;

¾резервист» — сотрудник, прошедший обучение/развитие по утвержденной программе и готовый к назначению на должность (в течение года после обучения, после чего статус требует подтверждения по итогам аттестации);

¾руководитель» структурного подразделения — лицо, выдвигающее сотрудника в Кадровый резерв (далее — руководитель);

¾куратор» — сотрудник службы обучения, развития и управления персоналом — лицо, координирующее процесс реализации программы развития кадрового резерва в Компании, осуществляет организационное и документационное сопровождение процесса.

В организации главная цель работы с резервом состоит в создании управленческой культуры и формирования управленческого профессионализма, основанного на ценностях компании для повышения эффективности работы и предоставления работникам возможности реализации карьерных ожиданий.

Основными задачами кадрового резерва в компании являются:

¾выявление и формирование кадрового резерва;

¾развитие у сотрудников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений, получение ими дополнительных знаний и повышение уровня специальной подготовки;

¾оценка готовности резервистов к назначению.

Формированием и подготовкой кадрового резерва занимается руководство компании и руководители различных структурных подразделений. На службу обучения и развития управления персоналом возлагается организация сопровождения данной работы.

Кадровый резерв формируется из внутренних источников из числа: высококвалифицированных специалистов и руководителей компании по итогам аттестации/оценки. Отбирая кандидатов в кадровый резерв, рассматриваются кандидатуры перспективных специалистов и руководителей, работающих в данной организации.

Для включения сотрудника в кадровый резерв, необходимо учитывать следующие условия:

¾сотрудник должен эффективно работать в текущей должности;

¾иметь управленческий потенциал по ведущим компетенциям профиля управленческой должности;

¾иметь мотивацию на карьерный рост;

¾иметь рекомендации непосредственного руководителя.

Подготовка кадрового резерва основывается на имеющихся подробных описаниях соответствующих должностей (должностных инструкциях, распределении обязанностей, положениях о структурном подразделении и т.д.).

На каждого кандидата в КР составляется индивидуальный план подготовки, предусматривающий конкретные мероприятия, направленные на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств резервиста до уровня, предъявляемого требованиями организации, планируемой к замещению, по следующим направлениям:

¾теоретическое обучение;

¾практическая подготовка;

В кадровом резерве, теоретическое обучение может иметь несколько форм:

¾индивидуальная самостоятельная работа (самостоятельное изучение материала);

¾консультация (работа с наставником и куратором);

¾групповая работа (участие в семинарах).

Формами практической подготовки по овладению навыками управленческой работы, являются:

¾стажировка в соответствующей должности руководителя;

¾временное исполнение обязанностей по соответствующей должности руководителя на период его отпуска, болезни, командировки и т.д.;

¾участие в формировании и принятии управленческих решений, подготовке нормативных и распорядительных документов на уровне предполагаемой к замещению должности;

¾привлечение к организации и проведению мероприятий, разовые поручения по профилю деятель предполагаемой к замещению должности;

¾участие во внедрении новой техники, новых технологий;

¾проведение учебных занятий с подчиненными и коллегами [44].

Выбор форм работы с кандидатом и резервистом, а так же порядок их применения определяется при формировании индивидуального плана развития в соответствии с целями и задачами подготовки, учитывающий особенности времени, места и уровня подготовленности работника.

индивидуальный план подготовки находится у резервиста, копии передаются в Службу обучения, развития и управления персоналом, которая обеспечивает контроль за выполнением плана.

Руководители всех уровней обязаны обеспечить кандидатам, зачисленным в кадровый резерв, условия для повышения профессионального мастерства в соответствии с индивидуальными планами подготовки.

Оценка кандидатов на руководящие должности является неотъемлемой частью работы по формированию и подготовке резерва, обязательна для всех кандидатов на соответствующие должности и проводится в случаях:

¾формирования списка кандидатов в состав кадрового резерва;

¾присвоения статуса «резервист» с целью определения уровня готовности для занятия определенной должности.

Оценка кандидатов и резервистов производится с помощью определенных методов и форм, а результаты отражаются в определенных документах. рассмотрим подробнее их:

¾1 метод — сбор информации о кандидате. В произвольной форме, указываются данные об опыте работы по требуемому направлению деятельности, деловых и личностных качествах, конкретных примерах решения производственных задач, подтверждающих высокую квалификацию. Необходимые документы: заполненная анкета кандидата на должность, рекомендательное письмо и ¾2 метод — профессиональное собеседование. Необходимые документы: заполненный оценочный лист по результатам профессионального собеседования с кандидатом;

¾3 метод — профессиональное тестирование. По форме определяется службой, проводящей тестирование. необходимые документы: заполненная оценочная ведомость по результатам экзамена или зачета;

¾4 метод — комплексная оценка/аттестация. По форме, устанавливается Положениями об аттестации, оценке в организации. Необходимые документы: аттестационный лист, выписка из протокола заседания аттестационной комиссии.

Для отобранных резервистов существуют другие методы, а именно:

¾1 метод-оценка по результатам прохождения обучающихся или развивающихся по повышению квалификации (курсы, семинары, тренинги, деловые игры и т.д.) Форма документов определяется организацией, проводящей обучение и формой, проводящей тренинг и деловую игру. Необходимые документы: отчет кандидата по результатам семинара, курсов повышения квалификации; копия документа, полученного по итогам обучения; результаты участия в тренинге, оценка работы в команде в процессе деловой игры;

¾2 метод — оценка по результатам выполнения индивидуального плана подготовки. необходимые документы: отчет кандидата о выполнении мероприятий индивидуального плана подготовки.

Профессиональное собеседование проводится для всех групп резерва.

профессиональное тестирование проводится в виде экзамена или зачета по методике и вопросам, разрабатываемым структурными подразделениями по направлениям деятель.

Документы о подготовке и оценке кандидата и резервиста в 7- дневный срок, после окончания мероприятия, представляются для обобщения и хранения в Службу обучения, развития и управления персоналом

Результаты профессионального собеседования, профессионального тестирования и комплексной оценки носят конфиденциальный характер, и доступ к ним предоставляется только работникам Службы обучения, развития и управления персоналом и Генеральному директору.

В организации, при включении сотрудника в кадровый резерв, заполняется карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв. Определяются такие критерии, как:

¾профессионализм: экспертность. Данный критерий демонстрирует профессиональные знания, навыки решения типовых задач, знание нормативной базы, стандартов работы;

¾формирование образа будущего подразумевает под собой определение приоритетов, ведущих к достижению цели, формулировка цели работы, принятие взвешенных решений, на основе анализа информации, определение факторов, на которые можно повлиять для достижения цели при возникновении препятствий;

¾профессионализм: технологичность управления. Данный критерий определяет способы достижения цели, выявляет необходимые ресурсы для достижения поставленной цели, оценивает уровень подчиненных и развивает их, планирует работу подразделения и создает инструменты контроля;

¾профессионализм: Лидерство. Формируется у подчиненных сопричастность к общей цели, вдохновляя на ее достижение. Обеспечиваются благоприятные условия труда для подчиненных, отстаиваются их интересы, объясняется вклад каждого подчиненного в достижение общих целей, транслируются цели и ценности компании, контролируется их понимание;

¾сотрудничество. Критерий позволяет выявить отношение сотрудника к себе и другим, конструктивное взаимодействие друг с другом, выполнение взятых на себя обязательств, предоставление качественных результатов работы;

¾развитие: анализирует достижения, совершенствует достигнутый результат, изменяется поведение для достижения цели, сотрудник принимает изменения среды, адаптируется к ним, знает свои сильные и слабые стороны, анализирует достижения и старается совершенствовать достигнутый результат;

¾ответственность. Имея данный критерий, сотрудник, формирует видение будущего в компании, берет на себя ответственность за результат работы, его качество и устойчивость, эффективно использует рабочее время и ресурсы, соблюдает нормы и правила компании, исполняет поставленные задачи, принимая их целесообразность.

После заполнения вышеперечисленных критериев, наставник определяет уровень сотрудника. Уровней всего пять:

¾1 уровень: не имеет достаточных знаний, не стремится их приобрести;

¾2 уровень: имеет не очень глубокие знания;

¾3 уровень: имеет достаточные знания;

¾4 уровень: обладает хорошими знаниями;

¾5 уровень: обладает глубокими знаниями, по многим вопросам может дать исчерпывающие консультации.

Определяя уровень, можно проанализировать знания, умения сотрудников к готовности на руководящую должность.

Исключение работника из кадрового резерва на руководящие должности производится в следующих случаях: назначение работника на руководящую должность или по решению комиссии, в случаях:

¾успешного прохождения программы развития и присвоения статуса «резервист» и длительного периода не назначения на вышестоящую должность (отсутствия перспектив назначения год и более) по ходатайству Генерального директора/директора департамента/филиала;

¾неуспешного прохождения программы развития в кадровом резерве и изменение мотивации кандидата на карьерную перспективу;

¾неэффективности в текущей должности кандидата или резервиста.

Таким образом, хочется сделать небольшой вывод о кадровом резерве компании ООО «Трансазия Лоджистик». Компания готова включить в кадровый резерв перспективных сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу и занимать руководящие должности. В организации существует несколько участников кадрового резерва, определяются задачи и основные принципы резерва. Благодаря определенным методам оценки кандидатов, организация может получить необходимую информацию о сотрудниках, которая затем будет отражаться в определенных документах для вышестоящего руководства и службы обучения.

Но стоит выделить и некоторые проблемы в кадровом резерве:

¾1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. Отбор ведется из внутренних источников, по результатам аттестации. Отбираются кандидаты, которые эффективно работают в текущей должности, имеют мотивацию на карьерный рост и рекомендации непосредственного руководителя. Но стоит отметить, что такой отбор не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв. Ведь руководитель может дать рекомендацию тому сотруднику, которого он хочет видеть на данной должности, не учитывая при этом его потенциал, управленческие качества и знания. Целесообразнее всего проводить отбор в кадровый резерв с помощью ассессмент-центра. Данную оценку будут проводить как внешние эксперты, так и сотрудники компании, что доказывает объективность включения того или иного сотрудника в кадровый резерв[5].С помощью Ассессмент оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятель в компании. Оценивается, насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы, и самое важное, относительно своей будущей работы, на которую он претендует. На основе полученных данных, организация делает выводы о потенциале и личностно — деловых качеств отдельных работников, и включает уже сотрудника в кадровый резерв, который соответствует всем необходимым требованиям;

¾2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций. В организации существуют следующие регламенты: карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв, уровни развития составляющих мотивационного профиля и компетенций. Данные регламенты не позволяют согласовать компетенции сотрудников со стратегическими планами компании. Трудно соотнести выявленные компетенции под существующую в компании корпоративную культуру и под функционал конкретной должности. Тем самым, необходимо разработать модель компетенций, которая позволит организации:

а) эффективно проводить оценку с целью подбора, перемещения и развития сотрудников компании;

б) позволяет отдельным работникам корректировать их в) принимать важные решения на основе оценки по компетенциям;

г) продуктивно вкладывать средства на обучение сотрудников, то есть учить именно тому, что сделает работника более эффективным;

д) дает возможность компании устанавливать ожидания от работников;

е) каждому работнику понимать, как достичь ожидаемого от них уровня [31].

¾3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность. Тем самым, в организации необходимо ежегодно в декабре следующего месяца выявлять число сотрудников и их потребность в кадровом резерве на ту или иную должность. Количество человек можно определять за счет статистики текучести персонала за год на данную должность, и следует учитывать решение высшего руководства о количестве резервистов и кандидатов;

¾4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями. В организации происходит самостоятельное изучение материала, работа с наставником, участие в семинарах, стажировки в соответствующей должности руководителя, временное исполнение обязанностей на период отпуска, болезни другого сотрудника. Но в организации не проводят выездных семинаров, тренингов, деловых игр, различных курсов, стажировок, различных конкурсов, которые способствовали бы развитию профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом.

2.3 Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва

кадровый резерв ассессмент управленческий

В данном разделе будут представлены основные шаги по реализации практической части нашей работы. Исследование проводилось в 3 этапа:

¾1 этап — Было проведено интервью с начальником отдела персонала. В процессе интервью, было выявлено, что главная задача кадрового резерва состоит в своевременной замене управленцев. В кадровый резерв могут быть включены сотрудники любой должности, в организации существует карьерная лестница и очень часто, сотрудники кадрового резерва занимают руководящие должности;

¾2 этап исследования заключался в экспертном опросе «Проверьте, какой вы руководитель?». Тест позволяет выявить соответствие управленческих качеств сотрудников с занимаемой ими должностью;

¾3 этап исследования заключался в экспертном опросе «Способны ли вы стать руководителем?» Тест оценивает способность и склонность сотрудников к руководящей должности.

Основные методы исследования: анализ документов, интервью, экспертный опрос.

Анализу подлежали следующие документы: Положение о кадровом резерве, карта критериев в резерв, уровни развития составляющих мотивационного профиля и компетенций.

На 1 этапе исследования было проведено интервью с начальником отдела персонала компании ОАО «Трансазия Лоджистик» — Середой Евгенией Валерьевной. Интервью затрагивало много важных вопросов, касающихся кадрового резерва и состояло из 20 вопросов. На вопрос «Существует ли в вашей организации кадровый резерв?», начальник ответила, что в рамках этого года кадровый резерв не является приоритетным в организации, но имеет место быть и развиваться. Кадровый резерв в организации существует 7 лет, но с учетом того, что в компании принята стратегия продвижения изнутри, то ежегодно происходят какие-то изменения в схеме подбора, отбора кадрового резерва.

Необходимость кадрового резерва, начальник видит в своевременной замене управленцев и легкой адаптации руководителя к изменениям, так как сотрудники будут приняты из внутренних источников и тем самым, произойдет удержание ценных кадров.

Главные задачи заключаются в своевременной замене управленцев в случае их увольнения, изменения в должности, удержание ключевых сотрудников.

В кадровый резерв компании «Трансазия Лоджистик» могут быть включены сотрудники на любой должности. Кандидат должен быть эффективным в рамках своей деятельности, достигать определенных целевых показателей, обладать важными критериями, согласно ценностям компании. руководитель обязан дать рекомендацию на сотрудника, при включении его в кадровый резерв и обосновать, почему данный работник лучше других.

Требования, которые предъявляются к кандидатам на продвижение в кадровый резерв, используются с помощью оценочной карты, где прописаны необходимые требования.

На вопрос «Как оцениваются деловые и личностные качества сотрудников на замещение вакантных должностей?», начальник пояснила, что происходит оценка критериев. В компании есть профиль должности управленца и происходит сравнение профиля должности с реальными качествами человека.

Самой сложной задачей в создании кадрового резерва является заинтересованность руководителя, то есть организация должна привлечь руководителя к созданию кадрового резерва и пояснить, для чего он необходим. Чаще всего руководители не заинтересованы в данной процедуре, так как они не собираются покидать компанию в ближайшее время и затрачивать на это ресурсы.

Отмечено было, что в организации существует резерв на руководящие должности. Если сотрудник захотел работать в другом отделе, то его переведут при открытой вакансии.

Для подготовки резерва используется общий вид программы. Данный вид используется в рамках развития управленческих качеств. Существует документ, где прописаны тренинги, какие шаги должен пройти кандидат, все это больше касается функций управления: мотивация, планирование, контроль. Все собранные данные изучаются и после сравниваются, в чем контроль между руководителем и специалистом. В рамках индивидуальной программы — это план профессионального развития и касается он больше должности.

На вопрос «Ведется ли обучение кадрового резерва?», начальник ответила, что как только кандидат выдвинут на резерв, то ему приписывается план развития, и в течение года он обучается. Если через год, он не занял свою должность, то он исключается из кадрового резерва и на следующий год снова идет на пересмотр. Обучение позволяет сотрудникам дать завышенные ожидания того, что они готовы к руководящей должности, а должности как таковой нет.

Главная задача — донести до сотрудника, что если он обучен, то он готов стать руководителем и занимать руководящую должность. Есть возможность занять место в новом филиале, но это очень тяжело сделать, так как в организации преобладает хорошая стабильность, но при этом, все равно необходимо и важно удержать сотрудника, чтобы он не ушел к конкурирующей организации.

Для компании кадровый резерв дает перспективу в поддержании стабильности компании. Управленцы имеют много обязанностей и очень сложно адаптироваться новичку, понять сущность работы и выйти на нужный уровень эффективности. Необходимо как минимум полгода, чтобы новый сотрудник привык к своей должности. Но если работник готовится заранее к определенной должности и работает в этой организации давно, то эти сроки могут снизиться, чем существеннее помогут организации развиваться дальше.

«Часто ли в вашей организации, сотрудники из кадрового резерва занимали руководящие должности?» 70 % сотрудников заняли руководящие должности. Кто-то был исключен, кто — то повышен. Все зависит от человека и его активности. Некоторые сдаются и исключаются из кадрового резерва. В организации существует карьерная лестница, и все нынешние руководители прошли все ступени карьерной лестницы. Когда организация только начинала развиваться и открывались новые филиалы, то существовало больше шансов занять хорошую должность, но спустя 20 лет, компания стала стабильной, и нет возможности занимать руководящие должности как было раньше.

Исключен из кадрового резерва может быть сотрудник, который не хочет развиваться. Ежеквартально, проводятся срезы, по которому определяется, что сделано сотрудником. Сотрудник, не выполняющий все эти требования, исключается из кадрового резерва. Если должность не освобождена, то кандидат так же уходит, но может быть повторно включен.

этап исследования — экспертный опрос на тему «Проверьте, какой вы руководитель?» Тест взят из энциклопедии психодиагностики: Опросник состоял из 14 вопросов, на которые сотрудники должны были ответить «да» или «нет». В данном исследовании было опрошено 20 сотрудников, которые включены в управленческий кадровый резерв. Все сотрудники занимают высшее и среднее звено. Данная методика позволяет определить, насколько сотрудники, включенные в кадровый резерв, соответствуют своей должности или же возможно им стать руководителями в дальнейшем.

После анализа полученных данных, были выявлены следующие результаты:

Данный опросник имел 4 категории баллов, а именно: от 0 до 5, от 6 до 10, от 11 до 15, от 16 до 20. максимальное количество баллов — 20. См. приложение 1.

На рисунке 2, по полученным результатам можно сделать вывод, что возраст у коллектива весьма незрелый, по способу суммирования общих лет, приблизительный возраст сотрудников — 33, 15 лет.

рисунок 2 — Возраст сотрудников

На рисунке 3 изображено, что среди опрошенных 20 человек, 16 женщин и 4 мужчин.

Рисунок 3 — Пол сотрудников

На рисунке 4, из 20 человек, 4 человека, среди которых 2 женщины и 2 мужчины, набрали баллы от 6 до 10. Данные сотрудники не являются сильными руководителями, им стоит прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей, при хорошем раскладе работы в возглавляемом коллективе, таким сотрудникам лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Таким людям не стоит соглашаться на переход в другой коллектив, и он должен стремиться создать и упрочить традиции в коллективе. См. приложение А.

Рисунок 4 — От 6 до 10 баллов

На рисунке 5, из 20 человек, 11 женщин и 1 мужчина выбрали баллы от 11 до 15. Данные сотрудники относятся к типу «руководителя-организатора». В возглавляемых отделах, у таких сотрудников дела идут успешно, но стоит контролировать исполнение подчиненных. Такая категория работников умеет сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах, отделяет главное от второстепенного, умеет, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями.

рисунок 5 — От 11 до 15 баллов

На рисунке 6, 20 человек, 4 человека, среди которых было 3 женщины и 1 мужчина выбрали от 16 до 30 баллов. таким сотрудникам тяжело работать в «текучке». Они способны к различным перестройкам, изменениям, ориентированы на деловую карьеру. Данная категория работников готова вывести отстающее подразделение на хороший уровень и высокий показатель эффективности. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как мешает излишняя резкость в отношении с вышестоящими руководителями

рисунок 6 — От 16 до 30 баллов

Анализируя данное исследование, мы разделили 20 сотрудников на 3 категории — сильные руководители, средние руководители и слабые руководители. сильных руководителей — 4 человека, средних — 12 человек, слабых — 4 человека. Можно сделать вывод, что из 20 человек большее количество сотрудников, а именно 12 человек, относятся к руководителю — организатору, то есть данные сотрудники относятся к категории средних руководителей.

Рисунок 7 — Результаты теста «Проверьте, какой вы руководитель?»

Категория сильных руководителей, набравших большее количество баллов — начальник отдела, аналитик, начальник сектора, начальник отдела. Тем самым можно подвести итог о том, что данные сотрудники соответствуют своей должности и являются хорошими руководителями, готовыми повышаться и дальше по карьерной лестнице. К средней категории сотрудников попали сотрудники, не соответствующие своей должности, а именно: начальник отдела продаж и заместитель начальника сектора. Тем самым, необходимо подробнее проанализировать работу и профессионализм данных сотрудников на занимаемые ими должности.

этап исследования — экспертный опрос на тему «Способны ли вы стать руководителем»

Тест взят из энциклопедии психодиагностики: вопросов, на которые сотрудники должны были выбрать буквенное обозначение из нескольких вариантов. В данном исследовании было опрошено 20 сотрудников, которые включены в кадровый управленческий резерв. Все сотрудники занимают высшее и среднее звено. Данная методика позволяет оценить свои возможности и склонности к руководящей должности. после анализа полученных данных, были выявлены следующие результаты.

Данный опросник имел 3 категории баллов, а именно: менее 10 очков, от 10 до 40, более 40. Максимальное количество баллов — 40. См. приложение Б.

На рисунке 8, 20 человек, 15 человек, из которых 3 мужчины и 12 женщин, набрали больше 40 очков. У данных сотрудников есть много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Такие люди верят в людей, в их знания, и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Данная категория людей не любит лентяев в своем коллективе и не будете стараться завоевывать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных будет не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи и поддержки словом и делом.

рисунок 8 — Больше 40 баллов

На рисунке 9, 5человек из 20 набрали от 10 до 40 очков, среди которых 1 мужчина и 4 женщины. Данные сотрудники могли бы руководить определенными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями. Такие люди стараются быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могут вымесить на них свой гнев и дурное настроение. Оказывают помощь и советы разного рода, не спрашивая, есть ли в них необходимость.

Рисунок 9 — От 10 до 40 баллов

Подводя итог, можно сделать вывод, что из опрошенных 20 человек, почти большая часть сотрудников готовы стать хорошими руководителями. К слабой категории руководителей попали сотрудники, чья должность не является высокой, а именно: 2 менеджера, торговый агент, Менеджер

Рисунок 10 — Результаты теста «Способны ли вы стать руководителем?»

Таким образом, проведение практической части показало нам, что в организации существуют следующие проблемы.

Из интервью с начальником нами было выявлено, что оценка деловых и личностных качеств сотрудников происходит с помощью оценки критериев. В организации существует внутренний резерв, сложная задача в кадровом резерве — это заинтересовать руководителя к созданию кадрового резерва. В ходе интервью и наблюдения подтвердились выводы о том, что в организации отсутствует модель компетенций и отбор не осуществляется через ассессмент-центр. Данная работа ведется в торговой компании, но не соответствует стандартному отбору и оценке сотрудников.

В исследовании «Проверьте, какой вы руководитель?» были выявлены следующие выводы. Из 20 сотрудников, которые находятся в кадровом резерве и являются сотрудникам — специалистами и сотрудниками — руководителями выяснилось, насколько сотрудники, включенные в кадровый резерв, соответствуют своей должности. По полученным результатам было определено, что 4 человека из 20 не являются сильными руководителями. Должности данных сотрудников: торговый агент, менеджер по персоналу, мерчендайзер и Менеджеркатегории сотрудников. Очень часто, бывают случаи, когда руководитель какого-то подразделения, попал на эту должность случайно, его не повышают, но он по-прежнему остается на этом месте работы, не обладая необходимыми управленческими навыками и важными компетенциями для его должности. Данные результаты, позволяют нам оценить, что некоторые руководители не являются компетентными в своей должности и им необходимо обучение и развитие.

исследование «Способны ли вы стать руководителем?» показало нам следующие результаты. Из 20 сотрудников, 15 человек набрали высокие результаты, что говорит об их хорошем потенциале стать хорошими руководителями. Но 5 человек, из которых: 2 менеджера по персоналу, 2 торговых агента и аналитик набрали низкие баллы, что говорит об отсутствии необходимых управленческих качеств, необходимых для руководящей должности. Данные сотрудники совершенно не готовы к руководящей должности и их не целесообразно держать в кадровом резерве. Таким образом, необходимо исключить данных сотрудников, находящихся в кадровом резерве и опираться на другие должности.

Выводы по главе.

В данном разделе мы рассмотрели основные направления деятельности компании «Трансазия Лоджистик» и существующий управленческий кадровый резерв. Компания стремится включать в кадровый резерв сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу на руководящей должности. В организации существует несколько участников кадрового резерва: кандидат, резервист, руководитель и куратор. Было проанализировано, что главной целью работы с резервом является создание управленческой культуры и формирование управленческого профессионализма, основанного на ценностях компании.

Было определено, что для включения в кадровый резерв сотрудников учитываются: эффективная работа в текущей должности; наличие управленческого потенциала по ведущим компетенциям; мотивация на карьерный рост; рекомендации руководителя. Но так же были выявлены и недостатки. Отбор в кадровый резерв не соответствует классической схеме отбора; не разработана модель компетенций; не определяется число сотрудников на определенную должность; недостаточное обучение теоретической и практической части.

Было определено, что некоторые руководители не являются компетентными в своей должности; в кадровом резерве находятся сотрудники, которые не готовы к руководящей должности и не имеют потенциал к развитию и дальнейшему продвижению.

Итак, оценив существующую в компании ситуацию работы с кадровым резервом, можно сделать следующий вывод: в компании присутствует формальное заявление о существующей работе с кадровым резервом. Но в действительности, только некоторые мероприятия реализуются и контролируются в какой — то степени.

3. рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в компании

.1Рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Трансазия Лоджистик»

В ходе анализа библиографических источников, регламентов, и тестов на выявление управленческих качеств, были выявлены следующие проблемы:

¾1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. Отбор ведется из внутренних источников, по результатам аттестации. Отбираются кандидаты, которые эффективно работают в текущей должности, имеют мотивацию на карьерный рост и рекомендации непосредственного руководителя. Но стоит отметить, что такой отбор не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв. Целесообразнее всего проводить отбор в кадровый резерв с помощью ассессмент. В процессе интервью, начальник службы персонала, подтвердила, что отбор не происходит через данный метод. С помощью ассессмент оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании. Оценивается, насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы, и самое важное, относительно своей будущей работы, на которую он претендует;

¾2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций. В организации существуют следующие регламенты: карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв, уровни развития составляющих мотивационного профиля. Данные регламенты не позволяют согласовать компетенции сотрудников со стратегическими планами компании. Трудно соотнести выявленные компетенции под существующую в компании корпоративную культуру и под функционал конкретной должности в компании. В ходе интервью и наблюдения подтвердились выводы о том, что в организации отсутствует данная модель;

¾3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность. Тем самым, в организации необходимо ежегодно в декабре следующего месяца выявлять число сотрудников и их потребность в кадровом резерве на ту или иную должность;

¾4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями. В организации происходит самостоятельное изучение материала, работа с наставником, участие в семинарах, стажировки в соответствующей должности руководителя, временное исполнение обязанностей на период отпуска, болезни другого сотрудника. Но в организации не проводят выездных семинаров; тренингов; деловых игр; различных курсов; стажировок; различных конкурсов, которые способствовали бы развитию профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом;

¾5 проблема — некоторые руководители не являются компетентными в своей должности и им необходимо обучение и развитие. В ходе исследования, было выявлено, что 4 человека из 20 не являются сильными руководителями. Должности данных сотрудников: торговый агент, менеджер по персоналу, мерчендайзер и Менеджеркатегории сотрудников;

¾6 проблема — нахождение в кадровом резерве сотрудников не готовых к руководящей должности. По полученным результатам, было определено, что 4 человека, из которых: 2 менеджера по персоналу, 2 торговых агента набрали низкие баллы, что говорит об отсутствии необходимых управленческих качеств, необходимых для руководящей должности. Данные сотрудники совершенно не готовы к руководящей должности и их не целесообразно держать в кадровом резерве;

Таким образом, выявив проблемы кадрового резерва компании «Трансазия Лоджистик» можно определить следующие рекомендации:

рекомендация — проведение ассессмент. С помощью ассессмент-центра, оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятель в компании «Трансазия Лоджистик». необходимо оценить насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы и самое важное, относительно своей будущей работы, той на которую он претендует. суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четкую заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых компетенций персонала. Их будут оценивать внешние эксперты и сотрудники компании (руководители отделов)

Ассессмент проходит в виде тренинга под наблюдением видеокамеры и группы наблюдателей во главе с ведущим экспертом. Они будут фиксировать в специальных бланках Используемые методы:

¾индивидуальные упражнения, включающие в себя:

а) « STAR идея» (индивидуальное письменное задание);

б) парные упражнения « один на один» с «подсадными» игроками (данный игрок создает сложную ситуацию, а участник решает ее).

¾групповые упражнения:

а) упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели;

б) упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить) [36].

Оценка персонала, проведенная по технологии Ассессмент, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:

¾получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств сотрудника;

¾проверить сотрудника в деле, то есть увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, лидерские качества и т.д.;

¾сравнить показатели данного конкретного сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;

¾существенно сократить временные затраты отдела персонала (оцениваются несколько участников одновременно);

¾сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.

преимущества ассессмент для компании «Трансазия Лоджистик»: оценка индивидуального потенциала кандидатов, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью, возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника, возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, цели, ожидания).

Преимущества использования Ассессмент для кандидатов: возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации, получение объективной и справедливой профессиональной оценки.

Этапы проведения Ассессмент в компании «Трансазия Лоджистик»:

¾1 этап — определение цели оценки — проводится на совещании с будущими наблюдателями, руководителями отделов компании. Главная задача- сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие руководящие позиции. Необходима многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности;

¾2 этап — выбор наблюдателей. Оценщики и эксперты — наблюдатели набираются из числа квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на оцениваемых позициях. участие внутренних экспертов — наблюдателей позволяет проводить оценку персонала с учетом всех особенностей корпоративной культуры компании;

¾3 этап — утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки. После создания в организации модели компетенций, происходит подготовка к разработке самой процедуры и ее организации;

¾4 этап — информирование участников. Необходимо ознакомить участников с целями и принципами проведения Ассессмент, регламентом работы [32]. Важно участников ознакомить с критериями оценивания, где применялись данные программы, насколько достоверны результаты, уделить время конфиденциальности полученных данных и гарантии их секретности;

¾5 этап — создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя по выделенным компетенциям — методы оценивания. Проведение упражнений. Данное упражнение рассчитано на один день, в течение трех часов без перерыва в развернутой форме необходимо сделать анализ нынешней ситуации компании, дать свое видение предполагаемого пути его развития, необходимо предложить какую-то идею, которая поможет усовершенствовать и улучшить процесс работы;

Остальные упражнения подбираются, и разрабатываются с партнерской консалтинговой компанией, такие как: парные упражнения «один на один» с подсадными игроками, упражнения с распределенными ролями. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, так как каждый участник преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.

¾6 этап — наблюдение за кандидатами. Легче и эффективней поминутно записывать чтобы еще раз проанализировать и объективно оценить кандидатов;

¾7 этап — оценка наблюдений. На этом этапе наблюдатели отчитываются по проделанной работе относительно своих участников и аргументируют собственные оценки. Все данные фиксировались на листе оценок;

¾8 этап — подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент. очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и отражали реальные результаты. В процессе работы используются листы сведения оценок, бланки наблюдателей, результаты упражнений, материалы видеосъемки;

¾9 этап — информирование участников о результатах метода. Данный этап интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным было проведение Ассессмент. Будут ли приняты решения на основе результатов? От этого этапа во многом зависит уровень доверия как к процессам оценки в частности, так и в целом к службе персонала;

рекомендация — разработка модели компетенций. При создании модели компетенций, компания «Трансазия Лоджистик» может прибегнуть к помощи консалтингового агентства или самостоятельно создать ее.

При создании данной модели, необходимо учесть, что компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая компетенция должна соответствовать требованиям торговой компании. Подбор компетенций необходим минимальный, который обеспечит максимальную эффективность сотрудника на каждую из должностей.

Разработка модели компетенций возможна из следующих этапов:

¾1 этап — беседа о компетенциях станет первым обучающим мероприятием при разработке самих компетенций. каждый сотрудник получит «Памятку для сотрудников о компетенциях», чтобы понять, что такое компетенции и зачем они необходимы в работе компании;

¾2 этап — определение компетенций. важно создать рабочие группы, в состав которых войдут руководители подразделений и ведущие сотрудники. В организации существует 4 направления:

а) департамент (отдел маркетинга, отдел закупок);

б)департамент по логистике (дистрибьюторский центр, отдел товародвижения);

в) служба по УП (отдел УП, отдел по обучению персонала);

г) служба по финансам (финансовый отдел, отдел внедрения систем) [2].

Для каждого из этих направлений, будет сформирована своя рабочая группа, которая будет заниматься разработкой компетенций, соответствуя их должности. В процессе обсуждения можно использовать метод «мозгового штурма», где все участники по очереди будут предлагать свои компетенции по определенной должности.

Работа по определению важных компетенций возможна по такой схеме:

¾необходимо назвать конкретную должность;

¾определяются основные задачи, которые выполняет сотрудник на данной должности;

¾выявить компетенции, благодаря которым, сотрудник успешно справляется с указанными задачами;

¾описать определения каждой компетенции;

¾полученную информацию обобщить.

Все предложения участников мозгового штурма организатор работы должен фиксировать. После этого, каждый участник должен выбрать компетенции соответствующей должности по степени их важности.

Полученные оценки позволят очертить «портрет идеального сотрудника», который соответствует требованиям данной должности.

¾3 этап — список компетенций дорабатывается, расшифровывается со всеми участниками рабочих групп. В кадровом резерве для оценки резервистов необходимо следующая группа компетенций:

а) профессиональные и деловые качества — выявляется профессионализм, исполнительность, ответственность, деловая активность, ориентированность на клиента, высокая работоспособность;

б) личные качества и интеллект — определяется система мышления, аналитический способ, гибкость, обучаемость, коммуникативность, принципиальность;

в) управленческие и социальные навыки — умение планировать работу, организацию работы, осуществляется контроль выполнения работы, подбираются и расставляются кадры, делегирование полномочий, работа в команде, навыки проведения переговоров и презентаций, умение убеждать, отстаивать свое мнение.

рекомендация — создание внешнего кадрового резерва. В данный резерв можно включить молодых специалистов, студентов и выпускников ВУЗов. Указанные категории резервистов представляют интерес для компании, в случае желания их обучать. Работодателю необходимо взаимодействовать с учебными заведениями, которые выпускают соответствующих специалистов в сфере их деятельности. Организация может создать базу молодых специалистов с дальнейшей перспективой их трудоустройства. Во внешний кадровый резерв попадут те студенты, которые, так или иначе зарекомендовали себя как талантливые молодые специалисты, имеют рекомендации от преподавателей вузов.

рекомендация — проведение тренингов, деловых игр. Проведение деловых игр — это метод обучения, который не только позволяет получить знания, но и опыт, который в условиях размеренной рутинной работы нужно приобретать годами. С помощью деловых игр, резервисты развивают: лидерские качества, умение ориентироваться в сложной в быстро меняющейся ситуации, в умении общаться. Данный метод позволяет тренировать не только отдельных людей, но и группу работников. Тренинги решают актуальные проблемы конкретных людей [57]. В ходе тренинга резервисты могут получить знания о том, как заинтересовать себя и сотрудников в дальнейшем развитии, как принимать важные управленческие решения, какой стиль лидерства эффективнее и т.д. Это помогает управленцам лучше понимать своих подчиненных, их мотивы, стремления, эффективно выстраивать работу в команде, распределять обязанности между сотрудниками, повышать личные достижения сотрудников и фирмы в целом и, тем самым, повышать прибыль компании.

рекомендация — совет молодых управленцев. Данный совет в организации привлечет молодых специалистов к активному участию в решении производственных задач и управлению организацией. Совет будет направлен на развитие творческой активности, интеллектуального потенциала молодых специалистов, повышение их профессионального уровня, подготовку высококвалифицированного кадрового резерва, осуществление контроля за соблюдением прав и интересов молодых специалистов.

рекомендация — круглые столы. Для усиления влияния и эффекта обучения, можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, обсуждения проблем. «Круглый стол» — это одна из организационных форм познавательной деятельности обучающихся, позволяющая закрепить полученные ранее знания, восполнить недостающую информацию, сформировать умения решать проблемы, укрепить позиции, научиться культуре ведения дискуссии, что немаловажно для успешного руководителя. Данные встречи позволят резервистам поделиться впечатлениями и успехами на работе, проконсультироваться и дать советы.

3.2 План реализаций программы по совершенствованию работы с кадровым резервом

После подробного анализа кадрового резерва и проведения исследования, который существует в торговой компании «Трансазия Лоджистик» можно предложить сформировать кадровый резерв, согласно всем требованиям и нормам для эффективной работы и повышения показателей резервистов.

Формируя правильный кадровый резерв, компания может решить проблему конкуренции работодателей за квалифицированный персонал и будет способствовать формированию сильной и благоприятной корпоративной культуры. Компания должна понять, чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники занимали руководящие должности и достигали поставленных целей в организации, им необходимо заниматься кадровым резервом постоянно. Если отобранные кандидаты оказываются невостребованными, они или теряют интерес к дальнейшим мероприятиям или в рамках формирования и подготовки резерва, или ощутив возросшие амбиции, начинают искать возможность самореализации у другого работодателя. Если компания сама подпитывает завышенные амбиции у резервистов, но не в состоянии предложить резервисту адекватную компенсацию в новой должности, то она сама провоцирует расставание с ним.

Для того чтобы система кадрового резерва была эффективной в рамках компании «Трансазия Лоджистик», необходимо формирование следующего комплекса условий:

¾обоснованная кадровая политика в отношении отбора кандидатур при приеме на работу. К претенденту должны предъявляться высокие требования не только по уровню образования, но и компетентность, опыт, потенциал на будущее, личностные качества, совместимость с коллективом. Должна проводиться работа по выяснению социального статуса, личных ожиданий и возможностей кандидата;

¾постоянно действующая система обучения, которая будет рассчитана на все уровни сотрудников. Для сотрудников, входящих в управленческий кадровый резерв, обучение должно происходить по индивидуальной и общей запланированной программе;

¾развитая мотивационная система, одним из ведущих направлений которой должно являться потребность в уважении и признании, самовыражении, возможности реализовать свои способности. Каждый сотрудник должен знать, что в компании у него есть реальная возможность сделать карьеру, повысить профессиональный уровень. Этот мотивирующий фактор дает возможность эффективно действовать кадровому резерву, которая предполагает обеспечение самореализации и повышение благосостояния сотрудников;

¾развитая система аттестации и оценки персонала. каждые три месяца для сотрудников необходимо проводить квалификационный экзамен, который позволяет предприятию оценить профессиональный уровень сотрудника, а сотруднику, в свою очередь, повысить квалификацию.

Для проведения и улучшения кадрового резерва компании «Трансазия Лоджистик» необходимы следующие мероприятия и затраты на них. Количество резервистов — 20 человек.

Таблица 1 — Расходы на мероприятия

МероприятияРасходы1.Ассессмент15 000 рублей на 1 сотрудника2.Проведение тренингов, деловых игр3 дня — 120 000 рублей3.Создание совета молодых управленцев30 000 рублей4. Проведение круглых столов35 000 рублейИтого: 485 тысяч рублей

Таким образом, кадровый резерв — это многоэтапная программа и ее реализация на сегодняшний день должно стать приоритетным направлением в работе HR-менеджеров рассматриваемой нами компанией «Трансазия Лоджистик»

существенная характеристика новой системы работы с резервом кадров — это направленность на формирование управленческой компетентности резервистов, прозрачность решений о включении в резерв, максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, повышения заинтересованности самих резервистов в развитии.

Основными нововведениями станут: механизм самовыдвижения, предварительный отбор кандидатов, использование ассессмент-центра, привлечение руководителей к формированию резерва в качестве экспертов — оценщиков, систематическая оценка достижений резервистов.

Общая стоимость затрат, при проведении всех мероприятий для улучшения кадрового резерва и повышения управленческой компетентности составляет 485 тысяч рублей. Использование всех мероприятий и улучшение кадрового резерва повлечет за собой подготовленных сотрудников, которые снизят для компании затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, произойдет повышение управленческих компетенций за счет эффективного обучения, с помощью ассессмент будет проводиться тщательный отбор и анализ сотрудников, претендующих в кадровый резерв.

Выводы по главе

В данном разделе, мы предложили рекомендации, которые помогут провести более тщательный отбор, обучать и развивать сотрудников. Работа началась с проведения исследования, которая была направлена на выявление потенциала резервистов к руководящей должности. Результаты показали, что 2 начальника не соответствовали своей должности, а 4 сотрудника в кадровом резерве необходимо исключить.

После этого, был предложен ассессмент-центр, который включает следующие этапы: определение цели оценки; выбор наблюдателей; утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки; информирование участников; методы оценивания наблюдения за кандидатами; оценка наблюдения; подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент.

Следующей рекомендацией являлась разработка модели компетенций, которая состоит из следующих этапов: беседа о компетенциях, определение компетенций, доработка списка компетенций.

Так же было предложено: проведение тренингов, деловых игр, круглых столов, создание внешнего кадрового резерва, создание совета молодых управленцев.

после всех рекомендаций, было предложено сформировать кадровый резерв, учитывающий все требования и условия. К основным условиям, которые необходимы для формирования относятся: обоснованная кадровая Политика в отношении отбора кандидатов, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система, развитая система аттестации и оценки персонала. Были определены приблизительные затраты, которые необходимы для проведения всех мероприятий. О результатах рекомендуемых мероприятий говорить пока рано, но мы надеемся, что ими воспользуется данная организация и изменит нынешнюю работу кадрового резерва на более тщательную оценку и обучение, ради нахождения высококвалифицированных и обученных сотрудников в нем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении отметим, что в результате проделанной работы мы добились поставленных целей.

При определении понятия резерва, его сущности и необходимости, мы отметили, что существование кадрового резерва необходимо в каждой организации. Кадровый резерв — это группа опытных специалистов, которые наделены различными талантами, компетенциями, умениями и опытом, которые помогут занять руководящее место в организации. С помощью кадрового резерва происходит осуществление потребности в замене персонала, при неожиданном увольнении ценных сотрудников.

Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счет правильного обучения и подготовки резервистов к своим должностным полномочиям. За счет данного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к различным изменениям, меняется лояльность и мотивация, снижающая текучесть кадров.

руководитель организации должен понять, что кадровый резерв позволит снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, предотвратить кризисные ситуации, в случае сокращения персонала. Создание кадрового резерва поможет организации стать более успешной, развитой, эффективной компанией, которая готова быть конкурирующей на рынке с другими организациями.

При изучении порядка формирования кадрового резерва, было определено, что каждому руководителю проще разработать свой личный кадровый резерв. Данная процедура и дешевле и приносит больше пользы, нежели тратить свои силы и ресурсы на поиск сотрудников у конкурентов.

Основная трудность, встречающаяся у компании — это поиск грамотного, многообещающего, компетентного профессионала в кадровый резерв, так как выбор работника может быть ложным и не верным, что приведет к снижению эффективности и развития организации. Но если в организации будет существовать кадровый резерв, то организация может иметь группу высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально — деловыми качествами.

Для осуществления работы кадрового резерва в жизнь, необходимы финансовые, интеллектуальные, человеческие и временные ресурсы. Создание и развитие кадрового резерва поможет организации стать более эффективной, успешной и продуктивной организацией на конкурирующем рынке.

Компетентностный подход при формировании кадрового резерва объясняет, что для подготовки резервистов важно знать, какая разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволяет создать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Компетентностный подход при формировании кадрового резерва поможет нам выявить работников с высоким управленческим потенциалом, повышение уровня компетентности резервистов, формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности, позитивное восприятие работы по оценке и развитию работников, инновационные предложения от персонала организации

При рассмотрении Ассессмента как метода формирования кадрового резерва, было определено, что он является эффективным процессом для организации. Дается значительная оценка персонала, которая позволяет получить: объективную оценку, учесть целесообразность затрат, осознать четкое понимание критериев оценки. На наш взгляд, целесообразней использовать данный метод только при оценке управленцев высшего уровня, а так же сотрудников, которые только включены в кадровый резерв на различные должности. Организация должна получить достоверную информацию о каждом кандидате, чтобы избежать неправильного назначения некомпетентно сотрудника на руководящую должность.

каждый сотрудник может выявить свои достоинства и недостатки в профессиональной деятельности. Участники этого процесса стараются максимально демонстрировать себя и показать свои умения, опыт, деловые качества, личностные особенности, отметить свои лидерские возможности. Вследствие оценки этих качеств и выносится результат, который поможет организации сформировать кадровый резерв и включить в него лучших сотрудников, которые смогут развивать организацию и сделать ее успешной и эффективной.

Проанализировав организацию «Трансазия Лоджистик» мы пришли к выводу, что организационная структура управления очень разнообразна и обширна. Каждое подразделение и отдел имеют свои цели и задачи, успешное выполнение которых ведет к слаженной работе организации в целом. В компании ценится профессионализм, опираясь на собственные кадры, поощряется профессиональный рост и личностное развитие. Компания стремится к повышению благосостояния работников, их социальной защищенности и удовлетворенности трудом.

анализ организации работы с управленческим кадровым резервом позволяет нам выявить, что компания готова включить в кадровый резерв перспективных сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу и занимать руководящие должности. Благодаря определенным методам оценки кандидатов, организация может получить необходимую информацию о сотрудниках, которая затем будет отражаться в определенных документах для вышестоящего руководства и службы обучения.

Немаловажную роль для анализа работы с кадровым резервом сыграло исследование, направленное на личное видение необходимости кадрового резерва начальником отдела персонала, исследование, определяющее соответствие руководящего потенциала с занимаемой должностью. Но были определены проблемы, которые существуют в кадровом резерве:

¾1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. существующий отбор в организации не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв;

¾2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций;

¾3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность;

¾4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями.

Нами были разработаны рекомендации, позволяющие решить вышеперечисленные проблемы:

¾проведение ассессмент-центра, где будут оцениваться профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятель в компании «Трансазия Лоджистик»

Этапы проведения Ассессмент в компании «Трансазия Лоджистик»

а) 1 этап — определение цели оценки;

б) 2 этап — выбор наблюдателей;

в) 3 этап — утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки;

г) 4 этап — информирование участников;

д) 5 этап — создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя по выделенным компетенциям — методы оценивания;

е) 6 этап — наблюдение за кандидатами;

ж) 7 этап — оценка наблюдений;

з) 8 этап — подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент;

и) 9 этап — информирование участников о результатах ассессмент;

¾разработка модели компетенций. каждая компетенция должна соответствовать требованиям торговой компании «Трансазия Лоджистик». Подбор компетенций необходим минимальный, который обеспечит максимальную эффективность сотрудника на каждую из должностей.

Разработка модели компетенций возможна из следующих этапов:

а) 1 этап — беседа о компетенциях станет первым обучающим мероприятием при разработке самих компетенций;

б) 2 этап — определение компетенций;

в) 3 этап — список компетенций дорабатывается, расшифровывается со всеми участниками рабочих групп.

¾создание внешнего кадрового резерва. В данный резерв можно включить молодых специалистов, студентов и выпускников ВУЗов;

¾проведение тренингов, деловых игр — помогает управленцам лучше понимать своих подчиненных, их мотивы, стремления, эффективно выстраивать работу в команде, распределять обязанности между сотрудниками, повышать личные достижения сотрудников и фирмы в целом и, тем самым, повышать прибыль компании;

¾совет молодых управленцев. Данный совет в организации привлечет молодых специалистов к активному участию в решении производственных задач и управлению организацией;

¾круглые столы.

после всех рекомендаций, было предложено сформировать кадровый резерв, учитывающий все требования и условия. К основным условиям, которые необходимы для формирования относятся: обоснованная кадровая Политика в отношении отбора кандидатов, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система, развитая система аттестации и оценки персонала. Были определены приблизительные затраты, которые необходимы для проведения всех мероприятий. О результатах рекомендуемых мероприятий говорить пока рано, но мы надеемся, что ими воспользуется данная организация и изменит нынешнюю работу кадрового резерва на более тщательную оценку и обучение, ради нахождения высококвалифицированных и обученных сотрудников в нем.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников, необходимо осуществлять не в пожарном порядке. В крупных организациях, как «Трансазия Лоджистик» для квалифицированного специалиста необходимо всегда создавать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата — непростительная роскошь. такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Стоить отметить и тот факт, что руководство компании должно осознать, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев, В.В. Управление персоналом. оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. — М.: финансы и статистика, 2008. — 256 с.

Александрова, Н.А. Управление персоналом организации. Учебник для бакалавров / Н.А. Александрова, Л.И. Васильцова, Б.А. Воронин, В.И. Набоков. — М.: Уральский государственный аграрный университет, 2013. — 372 с.

3Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Т.Ю. Базаров. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 240 с.

4Базаров, Т.Ю. технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Кнорус, 2011. — 304 с.

Барышникова, Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии / Е.И. Барышникова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 255 с.

Беликова, Д. Управление кадровым резервом в россии и за рубежом / Д. Беликова // Трудовое Право для кадровика. — 2013. — № 7. — С. 96-102.

7Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. — СПб: Питер, 2003. — 212 с.

8Боровикова, Н. Ассессмент как способ формирования кадрового резерва / Н. Боровикова, А. Паринова // Управление персоналом. — 2004. — №9. — С. 56-59.

Веснин, В.Р. Практический Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: Юристь, 2006. — 495 с.

Викулина, О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу / О.В. Викулина — М.: Изд-во ВЛАДОС — ПРЕСС, 2008. — 239 с.

Гаврилина, Е.В. Современные методы работы с кадровым резервом / Е. В. Гаврилина, Т.А. Махмудова // Трудовые и социальные отношения. — 2008. — №6. — С.139-142.

12Гуревич, А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения / А. Гуревич. — СПб.: Речь, 2005. — 235с.

13Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. — СПб.: Питер, 2010. — 214 c.

Дудка, Г. Кадровый резерв: отбор, формы обучения, практика назначения на вышестоящие должности / Г. Дудка // Служба кадров. — 2002. — №9. — С. 66-69.

Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Ю.С. Тюлькина, О.Н. Полякова. Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 570 с.

Дятлов, В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. — М.: Академия, 2000. — 126 с.

Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [электронный ресурс]. Режим доступа: #»justify»>Еремина, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Б.Л. Еремина, Т.Ю. Базаров. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Еремина, И. Резерв управленцев — забота каждодневная / И. Еремина, Л. Дудаева // Служба кадров и персонала. — 2013. — №9. — С.52 — 54.

Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 336 с.

Зыков, А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А. Зыков // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — №8. — С.31-37.

Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 5. — С.28.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: Экзамен, 2005. — 416 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. — 4-е издание. — М.: КНОРУС, 2013. — 208 с.

25Кляйнманн, М. Ассессмент-Центр / М. Кляйнманн. Пер. с нем. — Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2004. — 128 с.

26Котлер, Ю. Кадровый резерв — профессиональная команда страны / Ю. Котлер // Управление персоналом. — 2009. — №14. — С.44-48.

Ксенофонтова, Е.Н. Ассессмент — центр: что это? / Е. Н. Ксенофонтова // Управление компанией. — 2007. — № 2. — С. 28-33.

Куянцев, И.А. Кадровый Менеджмент, сборник студенческих работ / И.А. Куянцев. — М.: Студенческая наука, 2012. — 1327 с.

29Лицарева, Е.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу / Е.Ю. Лицарева. — Томск: ТГУ, 2002. — 77 с.

30Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — М.: Интел-Синтез, 2002. — 244 с.

31Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR- менеджмента / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2008. -232 с.

32Макарова, И.К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы / И.К. Макарова. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 98 с.

Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во Юрайт, 2014. — 492 с.

Маслова, В.М. Управление персоналом: Толковый словарь / В.М. Маслова. — М.: Изд-торг.35Моргунов, Е.А. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е.А. Моргунов // Управление персоналом. — 2005. — № 4. — С.550-555.

36Мурашев, М. Кадровый резерв: российская практика // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — №3. — С.24-27.

Мякушкин, Д.Е. комплексная оценка управленческого персонала. Assessment Center. Формирование группы резерва руководителей / Д.Е. Мякушкин. — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2004. — С.5-11.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю.Г. Одегов. — М.: Академический проект, 2005. — 1088 с.

Паринова, А. Ассессмент как способ формирования кадрового резерва / А. Паринова, Н. Боровикова // Управление персоналом. — 2004. — №9. С. 75-76.

Райгородский, Д.Я. Энциклопедия психодиагностики. дом «Бахрах-М», 2010. — 790 с.

Реймаров, Г. Комплексная оценка персонала / Г. Реймаров, В. Ионов, Н. Соловьев // Управление персоналом. — 2008. — №7. — С. 35-37.

Рыбак, Я.О. Кадровая Политика / Я.О. Рыбак. — М.: Лаборатория книги, 2010. — 104 с.

43Самара, Н.В. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы / Н.В. Самара, М.В. Красностанова, Н.В. Осетрова. — Изд—во: вершина, 2007. — 208 с.

44Сохорученко, О. Факторы, влияющие на профессиональное развитие персонала / О. Сухорученко // Управление персоналом. — 2013. — №12. — С.83-86.

Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Турчинова, А.И. Управление персоналом: Учебник/ А.И. Турчинова. — М., 2004. — 488 с.

Тюшева, О.М. Формирование кадрового резерва компании / О.М. Тюшева // Управление развитием персонала. — 2008. — №2(14). — С.146-151.

Федорова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2013. — 432 с.

Фокин, К. зачем управлять кадровым резервом руководителей организации / К. Фокин, П. Баранов // Управление персоналом. — 2008. — №11. — С.73-76.

Фокин, К.Б. зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом. — 2008. — №11(189). — С.52-55.

Фокин, К.Б. Необходимость управленческого кадрового резерва руководителей / К.Б. Фокин // Управление персоналом. — 2008. — №4. — С.202-204.

Хруцкий, В.Е. Оценка персонала: современные методы системы и технологии / В.Е. Хруцкий, Р.А Толмачев // финансы и статистика. — 2004. — №5. — С.173-174.

Чернятин. С. Компетентностный подход в работе с персоналом / С. Чернятин // Кадровик. — 2014. — № 8. — С. 90-93.

Чуланова, О. сущность и содержание модели компетенций персонала организации / О. Чуланова // Кадровик. — 2014. — №5. — С.100-106.

Шапиро, С.А. Управление персоналом: курс лекций, практикум: учебно — методическое пособие / С.А. Шапиро. — М.: Берлин: Директ — Медиа, 2015. — 288 с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО «Интел-синтез», 2002. — 368 с.

Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щекин. — М., 2002. — 323 с.

приложение А

Таблица А.2- Результаты по тесту «Проверьте, какой вы руководитель?»

ДолжностьПолВозрастБаллы1.Менеджерженский22102.Менеджер по продажамженский40143.Торговый агентмужской27144.Менеджерженский30115.Торговый агентженский25116.Начальник отделаженский35167.Мерчендайзермужской2488.Начальник отдела продажженский37139.Тренинг-менеджерженский361510. Аналитикженский251711. Менеджерженский361312. МенеджерМенеджерМенеджерженский279

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.3 — Результаты по тесту «Способны ли вы стать руководителем?»

ДолжностьПолВозрастБаллы1.Менеджерженский22292.Менеджер по продажамженский40513.Торговый агентмужской27514.Менеджерженский30495.Торговый агентженский25356.Начальник отделаженский35617.Мерчендайзермужской24538.Начальник отдела продажженский37439.Тренинг-менеджерженский364810. Аналитикженский253611. Менеджерженский364212. МенеджерМенеджерМенеджер

приложение В

Рисунок 11 — Организационная структура организации ООО «Трансазия Лоджистик»

приложение Г

Фокусированное интервью, с целью получения информации относительно управления кадрового резерва организации « Трансазия Лоджистик»

вопросы для интервью — опроса:

.Существует ли в вашей организации кадровый резерв?

.Как давно был создан кадровый резерв в организации?

.На ваш взгляд, для чего необходим кадровый резерв в организации?

.Какие главные задачи решает кадровый резерв?

.Кто может быть включен в кадровый резерв?

.Какие требования предъявляются к кандидатам на продвижение в кадровый резерв?

.Как оцениваются деловые и личностные качества сотрудников на замещение вакантных должностей?

.На какой профиль должностей вы готовите своих кандидатов?

. Какая самая сложная задача является при создании кадрового резерва?

.В вашей организации преобладает резерв на выдвижение или же резерв руководителей?

.Какой вид программ используется для подготовки резерва?

общая программа

специальная программа

индивидуальная программа

. Как вы удерживаете высококвалифицированных сотрудников в вашей компании?

. Часто ли у вас в организации происходят увольнения ценных сотрудников?

. Как вы решаете проблему удержания ценных сотрудников?

. Кто может быть исключен из кадрового резерва?

приложение Д

Тест «Способны ли Вы стать руководителем?»

Ваш возраст____ Пол____ Должность ___________

прежде чем претендовать на высокие руководящие должности, неплохо было бы проверить, есть ли для этого необходимые предпосылки. Ну а если вы уже являетесь руководителем (пусть даже небольшого коллектива), то все равно проверьте себя: предлагаемый тест — это дополнительная возможность оценить свои способности и склонности, повод для серьезных размышлений.

Прочитав вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его номер и буквенное обозначение того варианта ответа, который соответствует Вашим привычкам и результате самооценки. В зависимости от полученного результата Вы можете ответить себе на вопрос: «Способны ли вы стать руководителем? » и насколько ярко эта способность выражена.

1.Представьте себе, что с завтрашнего дня Вам предстоит руководить большой группой сотрудников, которые несколько старше вас по возрасту. чего больше всего вы опасались бы в этом случае?

а. что можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они?

б. что вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения?

в. что не удастся выполнить работу на том уровне, как вам бы хотелось?

2.Если вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то:

а.постараетесь ли утешиться, пренебрегая ею, считая случившееся несущественным («Подумаешь, бывает и хуже!») и направитесь рассеяться, например, на концерт?

в. проанализируете ли причины неудачи, оценивая, в чем был ваш собственный промах и как исправить дело?

г. опустятся ли у вас руки от случившегося, испытаете ли вы отчаяние, впадете ли в депрессию?

3.Какое из нижеперечисленных сочетаний качеств и черт наиболее подходит вам?

а.скромный, общительный, снисходительный, впечатлительный, добродушный, медлительный, послушный;

б. приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный;

в. работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный.

4.Считаете ли вы, что большинство людей:

а.любят работать хорошо и старательно?

б.добросовестно относятся к работе только тогда, когда их труд оплачивается должным образом?

в. считают работу необходимостью, не более?

5.Руководитель должен быть ответствен за:

а. поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот);

б. отличное и своевременное выполнение заданий (будут до вольны и начальники и подчиненные); ,

. Представьте себе, что вы являетесь руководителем какого-либо коллектива и должны в течение недели представить вышестоящему начальству план определенных работ. Как вы по ступите?

а. составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что не так?

б. выслушаете мнение подчиненных специалистов, после чего составите план, принимая только те из высказанных предложений, которые согласуются с вашей точкой зрения?

в. поручите составить проект плана подчиненным и не станете вносить в него никаких существенных поправок, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника?

г. проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и отстаивая его положения?

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а. бдительно следит, чтобы все его подчиненные точно выполняли свои функции и задания;

б. подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом «доверяй, но проверяй «;

в. заботится о работе, но за суматохой дел не забывает и о тех, кто ее выполняет.

8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли вы ответственность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива в целом?

а. да;

б. нет.

9. Ваше мнение или поступок встречен критически другими. Как вы будете вести себя?

а. не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все «за «и «против «;

б. не спасуете, а постараетесь доказать преимущество своего воззрения;

в. в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г. промолчите, но взгляда своего не измените и поступать будете по-прежнему.

10. Что лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех?

а. поощрение;

б. наказание.

1 1. Хотели бы вы:

а. чтобы другие видели в вас хорошего друга?

б. чтобы никто не усомнился в вашей честности и решимости оказать помощь в нужный момент?

в. вызвать у окружающих восхищение вашими качествами и достижениями?

12. Любите ли вы принимать самостоятельные решения?

а. да;

б. нет.

13. Если вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а. стараетесь ли сделать это безотлагательно и, сделав, не возвращаетесь снова и снова к этому делу?

б. делаете ли это быстро, но потом долго терзаетесь сомнениями: «а не лучше ли было бы сделать иначе»?

в. стараетесь ли не делать никаких шагов как можно дольше?

приложение Е

Тест «Проверьте, какой вы руководитель?»

Инструкция: Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.

Ваш возраст____ Пол____ Должность ___________

ВопросДаНет1.Охотно ли вы беретесь за правленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?2. трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?3.долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемым вами подразделением, уйдя на повышение?4.Стремитесь ли вы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?5.Умеете ли вы (безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным(руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?6.Легко ли вам выйти за рамки симпатий или антипатий в кадровых назначениях?7. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликты с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?8. Считаете ли вы, что универсальные стили управления нужно уметь сочетать с различными стилями в зависимости от специфики управленческих ситуаций?9.хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?10.часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека — руководителя?11.Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами(нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п)?12.часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?13.Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?14.Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Учебная работа. Организация работы с управленческим кадровым резервом