Учебная работа. Мотивация: сущность, значение, основные подходы

Таблица 1. Сравнительная характеристика основных типов мотивирования

Критерий сравненияПервый тип мотивированияВторой тип мотивированияСоздаётся или формируется мотивационная структура человекаСоздание мотивационной структуры человека путём пробуждения новых мотивов и формирования новых целейФормирование определённой мотивационной структуры человека на основе существующих мотивов и целейМетод воздействияКонкретные методы внешнего воздействия на основе возмездного договора: «Я даю тебе то, что ты хочешь, ты даёшь мне то, что хочу я»Не связан с какими-то конкретными результатами, как правило, носит характер общей образовательной и воспитательной работыНеобходимые знанияЗнание мотивов, побуждающих человека к конкретным действиям и знания относительно того, как их вызвать или сформироватьНаиболее полные знания и представления о конкретной персонифицированной личности, её ценностях, личных качествах и приоритетах

Из таблицы видно, что второй тип мотивирования требует наибольших усилий, знаний и умений для его осуществления. Впрочем, эти 2 типа мотивирования не стоит противопоставлять друг другу, т.к. в современной российской практике любая организация стремится сочетать их друг с другом. Как показывает опыт, результат от такого вида сочетания бывает максимально эффективен.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. На данной стадии происходит увязка четырех вопросов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность?

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает значительных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе.

следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности инициируют этот процесс. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом воздействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании структуры мотивов могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором является различие мотивационных структур отдельных людей, разные степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив для достижения результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое число различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

.3 Классические теории мотивации и их краткая характеристика

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основываются на том, какие способности побуждают людей проявлять активность в труде. Сторонникам такого подхода являются Ф. Тейлор, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд. Первую научную теорию мотивации обосновал Ф. Тейлор. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности. Для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги. В основу он положил систему норм расходования времени на каждый вид работ. Высокая производительность оплачивалась по повышенному тарифу, а низкая по пониженному. Все это заставляло людей работать на пределах своих возможностей.

В 1942 г. известный американский социолог А. Маслоу создал концепцию иерархии потребностей. Ее сторонники считали, что предметом психологии является потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3. социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Модель имеет пирамидальную структуру, т.к. чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Смысл такого построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая Потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятель, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к причастию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Одни люди ищут власти ради самой власти, для утверждения в собственных глазах, другие для решения назревших проблем организации, которые они хорошо понимают и готовы взвалить все проблемы на себя. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

первая группа факторов гигиенические: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля над работой. вторая группа факторов мотивации: достижение целей, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста). Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению же Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория (модель) Портера — Лоулера. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что — руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою Потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую Потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Портера — Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Теория Выгодского утверждает, что в оппосредованный/оппосредующий взаимодействие человека с внешним миром»>психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно.

Как правило, на практике все эти формы используются совместно (в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней).

.4 Значение и место мотивации в трудовой деятель работника

Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:

·Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.

·Старание

·Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело.

·Инициатива

·Добросовестность при исполнении

·Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека.

Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования Менеджерпонятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы.

В менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятель, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет Ценность не только материальное поощрение, но и во многом моральное. задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности. Но эффективность труда не определяется только через уровень активности. Из определения мотивации можно выделить два составных элемента: деятельность и направленность.

Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий. Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы или неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его Деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда. поэтому столь важно применение менеджером обеих составных мотивации (деятель (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. руководитель должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории, роль мотивации в трудовой деятель персонала осуществляется через воздействие на характеристики деятельности персонала и может быть эффективно осуществлена только через управление мотивацией.

Мотивация в трудовой деятель работника — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда — потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация — источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда. следовательно, основное значение мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

2. Мотивация персонала в современных рыночных условиях

.1 Проблемы мотивации персонала в России

Наряду с подсистемами маркетинга, управления финансами, производственным процессом, управление персоналом любой организации направлено на обеспечение с наибольшей эффективностью целей организации — т.е. при минимально возможных ресурсах получение наибольшего результата.

А это значит, что подсистема управления персоналом должна создать условия для того, чтобы работники качественно выполняли свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали целям организации. Именно для этого весь комплекс воздействия на работников объединяют в систему мотивации на предприятии.

За рубежом вопросами формирования мотивации к труду персонала занимаются достаточно давно, о чем свидетельствуют, в первую очередь, возникновение теорий мотивации. В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться в последние десять лет. работу по мотивации персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами. Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние годы активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

Рассмотрим их.

1. Правовые проблемы. Работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью, и личность работника несет от этого урон.

За рубежом существуют целые пакеты законов, ограничивающие в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников

В России противодействия различным неправовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятель, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.

Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты. В России многие предприятия прибегают к неформальному найму временных рабочих, специалистов.

2. Экономические проблемы.

Низкая заработная плата. Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день — и ладно», «как платите, так и работаем»), а так же работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах — «держатся».

Низкая заработная плата отучает работать и ее повышение не решает проблемы качества труда, так как она с точки зрения работника, все равно остается низкой и не влияет на повышение трудовой активности. Выведение работника из низкой заработной платы не только экономическая, но и психологическая проблема. Здесь необходимо решить вопрос о времени и границах заработной платы низкой, средней и высокой. При этом представление об этих порогах будет различным у высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников, наемных работников и работодателей.

Так, опросы в разных регионах о приемлемом уровне заработной платы показали, что в основном работающие считают, что заработная плата должна быть выше существующей в 2-3 раза, реже были мнения о 4-5 кратном превышении. При этом опрошенные отметили, что это не связывается с улучшением работы, заработная плата такой должна быть.

Обеспечение связи результата и оплаты труда.

последние исследования подтверждают неизменность состояния, при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в россии, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

В настоящее время за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя такие схемы: базовый оклад + оплату за результат. Соотношение по этим частям оплаты примерно 70: 30. В России так же приняли эту схему. только уровень базовой (гарантированной) заработной платой составляет примерно 20 или 50%. Что явно искажает идею повышения мотивации к труду работников.

Дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Возможность мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «ГАЗпром» обладает значительными ресурсами и может позволить платить достойную заработную плату и предоставить своим работникам расширенный социальный пакет.

В то же время, небольшие коммерческие фирмы чаще всего стараются уйти даже от элементарного социального пакета (оплата больничных листов, оплачиваемый отпуск), закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой.

бюджетные организации имеют ограниченные ресурсы для повышения заработной платы, но всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, достигая повышения мотивации к труду работников, при низкой заработной плате более высоким уровнем социальной защиты.

В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы является и социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.

3. Социально-психологические проблемы.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты — тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Развитые страны сталкиваются с тем, что чрезмерная социальная защита тоже демотивирует работника. В частности, в Германии работодателей привлекает прием работников не в штат, а прием по договору. связано это с тем, что в Германии невыгодно увольнять работника, даже если он не выполняет в полной мере своих обязанностей, так как работодатель должен выплачивать ему пособие по безработице. Сотрудники защищены как в социальном, так и в правовом плане, что их демотивирует к высокопроизводительному труду.

профессиональная демотивация. Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция — это изменение сложившейся структуры деятель и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятель, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели — крайняя пассивность поведения. Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

Особенности российского менталитета. Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата — определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров — тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

4. Управленческие проблемы

Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника.

В свое время Н.А. Бердяев отмечал, что Россия — самая безгосударственная, анархическая страна, и в то же время — самая бюрократическая. В связи с этим авторитарный стиль имеет глубинную основу — средний российский человек уходит от ответственности, стремится подчиниться сильной власти. Поэтому авторитарный, административный стиль управления остается для россии предпочтительным.

В современном обществе человек — главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

Для этого руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Такой стиль — условие преодоления бюрократических барьеров в организации, средство интеграции усилий персонала. поэтому с формированием мотивации к труду все больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому. именно учет этого обстоятельства может обеспечить адекватное управление поведением работников.

5. проблемы нравственного порядка

Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях.

проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. Ежегодно потери США от воровства служащих оценивается в сумму от 30 до 50% потерь бизнеса в процессе функционирования. В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное Право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

таким образом, были рассмотрели основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда. Данные проблемы требуют решения. Чем раньше менеджеры по управлению персоналом учтут эти проблемы в своей деятельности, тем больше эффекта даст трудовая мотивация персонала. Механизм же мотивации труда таков, что проблемы будут постоянно возникать, изменяться и проявляться на новом уровне.

.2 Влияние менталитета в России на условия работы на предприятии

Россия находится между Западом и Востоком, и необходимо учитывать, что менталитет российского народа формировался именно на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Поэтому система мотивации в России довольно сложная и такая же противоречивая.

Для российского работника характерны две основные черты, которые и определяют его отношение к стимулам в труде, — это нерациональность (аттрактивность) и отсутствие индивидуализма (коллективизм). Аттрактивность — это способность мыслить неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно.

Эта черта российского менталитета приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень трудно понять, как отреагирует российский работник на общепринятые эффективные мотивирующие приемы.

нужно отметить некоторые особенности русского характера, чтобы понять, в каком направлении нужно развивать систему мотивации в настоящее время:

нежелание работать;

необязательность;

желание получать большие результаты при минимуме затрат;

склонность к коллективизму;

мечтательность, несоответствие планов на будущее возможностям и имеющимся ресурсам;

склонность давать пустые обещания и откладывать дела на завтра;

склонность к подчинению и вере признанному лидеру;

деятельность, но только в критические моменты;

— смирение.

долгое время мотивация была связана с идеологией коммунизма. основными чертами мотивации при социалистическом строе были следующие.

Модель кнута и пряника. Этот метод наиболее эффективен, потому что сочетает в себе систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания и санкции недобросовестного сотрудника, в случае получения хороших результатов работы работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение. Это стимулирует работника к интенсивной работе. такой метод остается актуальным и в наше время.

Мотивация подчинялась некоторым стандартам и нормативам, и менеджеры могли использовать только те методы, которые «спускались сверху». У руководителей были связаны руки и не было свободы действия и решения.

Даже премии, предназначенные для признания заслуг лучших сотрудников, превращались в постоянную надбавку к зарплате и теряли свое стимулирующее значение. В результате это приводило к косности рабочего штата, непрогрессивности и неэффективности его работы. Недостаточная оценка трудового вклада или полное его игнорирование, вызывающие снижение инициативности, иногда приводили к работе принципа «инициатива наказуема».

Отсутствие возможности использования своего потенциала на другой должности и совмещения должностей не редко способствовало снижению мотивации. Совместительство только сейчас стало признаваться (и то не во всех компаниях и организациях).

сильно развитый коллективизм — это, с одной стороны, хорошо, потому что «отстающих» в коллективе «поднимали» и заставляли идти «в ногу» со всеми, но, с другой стороны — тормозились те, кто должен был возглавлять и руководить. Коллективная ответственность — это хороший стимул к повышению производительности и улучшению качества, но в то же время коллективное вознаграждение и стирание индивидуальных проявлений — прямой путь к снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста.

Широкое распространение и развитие моральных поощрений всегда очень положительно сказывалось на мотивации к труду. Этого у россии, пожалуй, не отнять, и этому следует научиться европейским компаниям. деньги — это основное средство стимулирования, но, кроме материальных мотивов, существуют еще и потребности в стимулировании духовном, идейном. Социалистическое соревнование получило большое распространение в годы развития социализма и приводило к колоссальным результатам. Ничто так не стимулирует, как соревнование и желание быть первым, лучшим. В настоящее время в России этот метод стал реже использоваться, но очень хорошо он применяется за рубежом, что приводит к повышенной мотивации и заинтересованности.

Многие черты мотивации социалистического общества ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос лишь в том, насколько эффективные методы сохранились? И, может, следует возродить некоторые ушедшие традиции?

однако каковы бы ни были наши традиции и менталитет, в настоящее время основным методом мотивации является все-таки хорошее материальное вознаграждение. Это не менталитет и не особенности русского характера, это вызвано внешними условиями, в которые поставлено население. За хорошее вознаграждение люди пренебрегают здоровьем, уважением, саморазвитием и даже личной жизнью.

В США хорошо работает система «плата за исполнение». Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма Активного Развития (МАР), которая была разработана С.В. Хайнишем.

МАР представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятель в процессе активного развития предприятия.

Основу реализации МАР составляют 4 этапа:

1. выявление потребности;

2. генерирование идеи (или выбор) инновации;

3. разработка;

4. внедрение.

первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.

последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости.

При этом предприятие получает двойную пользу — во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во-вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.

мотивированный персонал — это один из атрибутов будущего развития предприятия. Кроме того, должна быть хорошая организация работы, система выявления способных и талантливых, система использования имеющихся талантов для пользы фирмы.

Необходим постоянный поиск, нельзя останавливаться на достигнутом. Это касается и работников, и компаний, в которых они работают. Развитие — в движении, постоянный поиск новых решений принесет хорошие плоды в будущем.

В заключение хочется описать черты идеальной работы. Критерии идеального рабочего места едины по всему миру, и в качестве главной мотивации следует пытаться достичь этого идеала на практике. Тогда, возможно, не придется так много думать о вопросе постоянного заинтересовывания, потому что интерес кроется в самой организации деятель, все остальное — лишь подкрепления, но никак не основной движущий фактор.

Черты идеальной работыЧерты нелюбимой работы— интерес и разнообразие; — определенная степень свободы и независимости; — возможность видеть результаты своего труда; — возможность приносить пользу обществу; — хорошие отношения в коллективе; — высокий доход; — возможность использования творческого потенциала; — возможность карьерного роста и справедливое признание заслуг.- монотонный труд; — невозможность видеть результаты работы или долговременное ожидание результатов (в течение нескольких лет); — вредные тяжелые условия труда; — маленький заработок; — отсутствие свободы, неудобный график работы; — частые стрессовые ситуации, конфликты; — недостаток творчества; — отсутствие карьерного роста; — бесполезность работы для общества.

Таким образом, можно выделить некоторые общие черты работы, которая сама по себе будет мотивом, чтобы работать и будет приносить Счастье выполняющему ее.

Чтобы облегчить работу менеджерам по персоналу и упорядочить их представления, введем систему ориентиров, которые должны учитываться и использоваться при формировании концепции кадровой политики:

инструментальные (материальное стимулирование, благоприятные условия труда, то, что можно оценить критериями и оценками, определенными показателями и нормативами);

ценностные (заключаются в стремлении морального удовлетворения работников);

социальные (ориентация на желание работника выполнять определенную общественную функцию, приносить пользу обществу, быть участников социального развития).

Но бывают ситуации, когда нельзя сохранить все эти ориентиры, тогда можно частично заменить один другим. Например, вредные условия труда можно компенсировать дополнительным материальным вознаграждением. А научная деятельность может оплачиваться не так высоко, как тяжелый физический труд, потому что сам по себе приносит большой ценностный и социальный эффект.

Разработка кадровой политики предприятия — процесс творческий и требует индивидуального подхода для каждого предприятия в зависимости от рода деятельности, сферы ее реализации и т.д. Эту проблему должно помогать решить и государство возможными поддерживающими программами (например, снижением налоговых ставок при решении организацией социальных задач, выплатой субсидий, льгот и др.).

Для россии проблема мотивации должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

проблема мотивации стала актуальной для России с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал — это залог процветания и благополучия организации. На многих фирмах этот вопрос поднимается очень серьезно, и ищутся пути его решения.

Как же мотивировать хороших специалистов, чтобы они любили и ценили свое рабочее место? (Данные последних исследований показали, что треть дипломированных специалистов не довольны своей работой и готовы ее сменить.)

В настоящее время Россия находится в очень сложной экономической ситуации, ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги — это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем, поэтому основным стимулом и мотивом к работе является денежное вознаграждение. Люди ищут дополнительную работу. Это приводит к тому, что и основная, и дополнительная работы выполняются не с тем качеством, которое требуется, работник не справляется с ними в должной мере и оказывает без средств к существованию. причин этому много, поэтому необходимо решение этих проблем.

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте, тем более что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами.

хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

— признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

— разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

дать возможность работать «вне работы» — дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию;

предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный Досуг;

предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

поощрять работника за хорошо выполненную работу.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

1. обман при приеме на работу (человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, а приходя на рабочее место, его ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы);

2. полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей. Это приводит к появлению скрытых обид, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончиться равнодушием к работе или увольнением;

3. монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. Необходимо давать работнику время от времени работу, не относящуюся к сфере его непосредственных обязанностей. Тем самым можно решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

4. желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно выше, чем у первых.

Золотое правило менеджера по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. В России низкая трудовая российских компаний и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, что приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

1. ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

2. правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

3. поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

4. постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

5. поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10%, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятный психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

5. Непрозрачность формирования окладов приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Чтобы избежать недовольства своих работников нужно показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд.

6. Премия не должна являться обязательной ежемесячной выплатой, т.к. теряется ее смысл (признание способностей и значимости работника).

Таким образом, можно добавить, что необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым.

Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т.е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» — это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Также, важным моментом для российского работника является предоставление свободы в выборе рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу

Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

·«ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятель на фирме и работать с учетом имеющегося опыта);

·сведение к минимуму отчетности, меньше слов и больше дела;

·привлечение персонала к участию в управленческих решениях;

·поощрение инициативы и предприимчивости работников, (только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации);

·формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. Смена деятель, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;

·стимулирование и налаживания контакта (внутри коллектива и коллектива с руководителем, создание дружественной обстановки);

·не пренебрегать работниками. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера, обратить внимание на внутренний фактор своего развития — на творческих людей, специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.

.4 Особенности зарубежного опыта мотивации персонала

Из всего разнообразия моделей систем мотивации персонала в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные американскую и японскую модели.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

·Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

·программы профессионального развития рабочей силы.

·Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).

·методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

Комиссионные

Денежные выплаты за достижение поставленных целей;

— специальные индивидуальные вознаграждения;

— Программы распределения прибыли (это либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников);

— Акции и опционы на их покупку.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

Льготы, связанные с графиком работы, возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней»; материальные нефинансовые вознаграждения: подарки по случаю праздников; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п. Общефирменные мероприятия (праздники, культурные программы). «Вознаграждения — признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, публикацию в газете и др.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник сам выбирает из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве мотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель кардинально отличается от подхода к мотивации в США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психологическими различиями.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Проявляется это в том, что японские служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу, пренебрегают здоровье, отпусками.

Какие стратегические принципы в мотивации персоналом приводят к столь примечательным результатам?

Принцип пожизненного найма. Японские Корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;

если человек переходит в другую фирму, то накопленный стаж «обнуляется»;

продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме;

использование бонусов (дважды в год), а также предоставление льгот;

крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами страны, в престижных учебных заведениях Европы, США);

повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

однако, современные исследователи считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

·обычный наем рабочей силы;

·повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников;

·наем на короткое время на подсобные работы — главным образом, студентов и пенсионеров;

·«система обязательного набора»;

·«групповой пожизненный наем» (предприятие не несет персональной ответственности перед каждым сотрудником).

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). Налаживание «человеческих отношений» в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США. руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода «похлопывания по плечу». Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах. Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу. Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы «поздравления работников с днем рождения», поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.

Вывод

Исследовав тему курсовой работы «Мотивация: сущность, значение, основные подходы» мы пришли к следующим выводам: Мотивация персонала одна из центральных проблем менеджмента. По моему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Существенный недостаток российских предприятий — недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей. работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия это основное конкурентное преимущество.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Путь к эффективному управлению персоналом организации лежит через понимание его потребностей. Только зная, что движет человеком, побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать эффективную систему форм и методов управления. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, должны учитываться потребности и их удовлетворение, интересы личности, и даже характер и образ жизни, тогда мотивация будет по-настоящему действенной, а стимулы личностно значимыми.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах

Изучение зарубежных методов мотивации персонала дает нам возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организаций, способствуя тем самым наиболее эффективному развитию менеджмента. В современных рыночных условиях требуется постоянное обновление и совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации — М.: Ось-89, 2015;

. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2009);

. Мотивация и оплата труда: Инструменты. методика. Практика. — Ветлужских Е.Н. — М.: Альпина бизнес Бук, 2010 — 199 с.

. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. — О.В. Кондратьев, М.В. Снежинская, Ю.Е. Мелихов — М.: Альфа — Пресс, 2010 — 216 с.

. Менеджмент: учебник. — О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Экономистъ, 2012 — 670 с.

. Менеджмент: учебник — Веснин В.Р. — М.: Проспект, 2012 — 512 с.

. эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — Самоукина Н.В. — М.: Вершина, 2014 — 224 с.

Учебная работа. Мотивация: сущность, значение, основные подходы