Менеджмент

Учебная работа. Мотивация деятельности в организации

Мотивация деятель в организации

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТНАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФГБОУ ВПО КОСТРОМСКАЯ ГСХА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И права

ДИСЦИПЛИНА «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

Курсовая работа

на тему: «Мотивация деятель в организации»

Выполнила: студентка экономического

факультета 3 курса 5 группы

Кузнецова Наталия Вячеславовна

руководитель: к.э.н., доцент

Котлярова Л.Д.

Кострома 2015

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА российской ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТНАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФГБОУ ВО КОСТРОМСКАЯ ГСХА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И права

«УТВЕРЖДАЮ»

Зав. кафедрой________Л.Д. Котлярова

«____»__________________20….г.

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу по дисциплине «Основы менеджмента»

Студентке 3 курса 5 группы Кузнецовой Наталии Вячеславовне

Тема работы: «Мотивация деятельности в организации»

.Срок сдачи работы: 10 декабря 2015г.

.Исходные данные по работе: данные отчетности предприятия, источники периодической печати, учебная и справочная литература

.Содержание курсовой работы:

Введение: актуальность темы, цель и задачи работы, объект исследования, источники информации

.Мотивация как функция управления организации

.анализ методов мотивации, применяемых в организации.

Заключение: общие выводы по работе(какие задачи решены в ходе выполнения работы, какие проблемы в управлении персоналом на предприятии выявлены, их причины, мероприятия по их разрешению, эффективность методов мотивации, используемых на предприятии)

. Календарный график работ

Глава I — 25 ноября 2015 г.

Глава II — 10 декабря 2015 г.

Дата выдачи задания: 10 сентября 2015 г.

руководитель курсовой работы,

доцент, к.э.н. Л.Д. Котлярова

Задание получил: Н.В. Кузнецова

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Роль и .2 Теории мотивации и их эволюция

.3 Принципы и методы мотивации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ, применяемых В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Характеристика организации

.2 Анализ использования современных теорий для мотивации персонала организации

.3 анализ методов мотивации и их эффективность

Заключение

список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

В целом именно этим и характеризуется выбор темы исследования. Но не только поэтому. Актуальность этой темы заключается в том, что в современном менеджменте все большее основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Цель исследования — изучить теоретические основы мотивации, принципы и методы мотивации, и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ОАО «Газпромбанк».

Цель позволила определить следующие задачи исследования:

-определить понятия мотивации;

—рассмотреть мотивационные модели, раскрыть их достоинства и недостатки, а так же области применения на практике в современном обществе.

Как следствие, объектом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности в ОАО «Газпромбанк».

Предмет исследования: мотивация как побудительный фактор эффективности деятель персонала в данной организации.

В процессе исследования применялись следующие научные методы:

1.Методы теоретического исследования:

-теоретический анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования;

—систематизация;

-обобщение

2. Методы эмпирического (практического) исследования:

—наблюдение.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Роль и Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. другие считают, что мотивация — это направление к деятель, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек. Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятель.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.

рисунок 1.1 — Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

—высокая текучесть кадров;

-Высокая конфликтность;

-Низкий уровень исполнительской дисциплины;

—слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

—халатное отношение к труду;

-Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

-Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

—низкий уровень межличностных коммуникаций;

-Проблемы при создании согласованной команды;

-Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

-Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

-Неудовлетворенность работой сотрудников;

-Низкий профессиональный уровень персонала;

-Безынициативность сотрудников;

-Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

-Неудовлетворительный морально психологический климат;

-Недостаточное оснащение рабочих мест;

—недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

-Неразвитость соцкультбыта предприятия;

-Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

-Не налаженность системы стимулирования труда;

-Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

—низкий моральный дух в коллективе.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на Личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Существует два метода стимулирования — моральное и материальное.

Материальное стимулирование труда — это совокупность мероприятий, обеспечивающих создание таких условий, при которых каждый рабочий и служащий, имея возможность получать те или иные блага, необходимые для удовлетворения потребностей, в зависимости от его личного вклада в общественное производство, был заинтересован в повышении эффективности своего труда и труда товарищей по работе.

Нематериальное (моральное) стимулирование — это разновидность стимулирования, регулирующая общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация — это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

1.2 Теории мотивации и их эволюция

В системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятель. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, а также теории обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию.

рисунок 1.2 — Пирамида потребностей по А.Маслоу

Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей. концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

-люди постоянно ощущают какие-то потребности;

-люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

-группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

-потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

-обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

-потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

-потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

Менеджер должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, следовательно, мотивация, которая была эффективной ранее, не может быть таковой все время.

Концепция А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов:

) потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.);

) не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой;

) удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить Потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи.

В своей теории Д. МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей А. Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем и имеет тенденцию к постановке реальных целей.

Д. МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

-так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;

-менеджеры, у которых Потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.;

-менеджеры, у которых Потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Д. МакКлелланда показала, что Потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, недостижимые цели и задачи. кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных Д. МакКлеландом.

Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» Ф. Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга включают следующие: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения, как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой.

Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы.

По Ф. Герцбергу мотиваторы — это успех, достижения в работе, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста; ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками; признание и одобрение результатов работы;

Гигиенические факторы — это внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, поведение линейных руководителей, безопасность на рабочем месте, такие условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила, распорядок и режим работы). В литературе эти факторы называют факторами здоровья, подчеркивая этим то, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Ф. Герцберг в результате анализа факторов, влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод, который заключается в том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить это. По мнению Ф. Герцберга, основным стимулом, вызывающим удовлетворенность, является сама работа, а также потребности в признании достижений, стремлении к продвижению по службе, самореализации работника в труде.

В. Зигерт и М. Ланг предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой, мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии. первая ступень (самые мощные групповые мотивы). стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы.

Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху. вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух. третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство. Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т. д.

пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). случай, давление, неосознанные объединения.

В. Зигерт и М. Ланг определили правила для укрепления групповой морали:

-помогать группе испытать общий успех;

-необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего к ее лидеру;

-культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятия;

-позаботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;

-поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения — представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом — зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — Ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

1.3 Принципы и методы мотивации

Система управления персоналом на предприятии представляет собой сложный механизм взаимодействия в процессе осуществления совместной экономической деятель менеджеров различных производственных звеньев с работниками всех категорий. главным объектом в системе управления персоналом выступают конкретные люди, работники предприятия, их личные, групповые и корпоративные интересы. Управление как воздействие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управлением персоналом.

Выполнение профессиональных функций менеджеров по управлению персоналом на производстве предполагает использование различных методов. По способу воздействия руководителя на свой персонал все методы управления обычно подразделяются на три основные группы: административные, экономические и социальные (а также их различные сочетания).

Административные методы управления характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы на управляемый объект. Применяемые приемы воздействия могут быть прямыми и косвенными. К числу административных методов управления могут быть отнесены нормативно-правовые и организационно- распорядительные. Нормативно-правовые методы управления представляют собой совокупность средств законодательного, нормативно-правового и административно- управленческого воздействия на социально-правовые отношения персонала на производстве. Организационно-распорядительные методы управления включают в себя различные формы распорядительства, подготовку и принятие управленческих решений в виде письменных или устных приказов и распоряжений, а также контроль за их выполнением в процессе производства.

Экономические методы управления основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов.. Экономические методы управления позволяют использовать на предприятии такие формы оплаты труда и системы стимулирования, которые дают возможность каждому работнику трудиться с наивысшей продуктивностью и получать за такой труд наивысшее вознаграждение.

Стимулирование труда — это экономическая категория отношений между работодателем или предприятием и работниками по поводу распределения материальных благ или стимулов труда, которые предоставляются им за их личный трудовой вклад в общие результаты предприятия. Материальными мотивами служат общий доход (Прибыль), заработная плата, натуральные выплаты, социальные доплаты и другие денежные средства.

Социальные методы управления представляет собой совокупность средств социального и психологического воздействия на персонал предприятия для достижения требуемых экономических результатов. Они учитывают социальные потребности и мотивы работников предприятия, психологические основы формирования рабочих групп персонала, а также мотивы личного и группового взаимодействия работников в трудовой деятель. Социальные методы управления обеспечивают установление высоких моральных норм трудового поведения персонала, создание и поддержание в рабочих группах нормального психологического климата, развитие социального партнерства как с одной стороны, между всеми работниками, так и с другой стороны, между работодателем и персоналом. Данные методы предполагают широкое использование не только достижений экономической науки, но и рекомендаций психологов, социологов и педагогов.

Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».

Способы мотивации персонала

. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.

. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников.

. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому — нужно заслужить такое Право

. Вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий). Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды.

. Перспективы карьерного роста. довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям.

. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов.

. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании.

. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены.

. Бесплатный обед. некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний.

. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает — у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей.

. почетное название должности работника. Довольно распространенный способ мотивации персонала. Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности. В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».

. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.

. Публичная благодарность. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным — например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.

. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях — корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.

. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов — обеспечивая мотивацию работников.

. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников — срабатывает командный дух.

. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.

. Оплата абонемента фитнес-клуба. довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра.. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.

. Контроль как способ мотивации персонала. многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется.

. зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.

. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.

. Оплата проезда и мобильной связи. многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. казалось бы, мелочь, а приятно!

Руководителю необходимо поверить своих работников, только затем можно переходить к рассмотрению и внедрению различных способов мотивации персонала.

Современный менеджер должен уметь творчески применять на практике науку и Искусство управления персоналом с учетом новых рыночных требований, как к конкурентному производству, так и к его конкурентоспособным работникам.

ГЛАВА 2. анализ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ, ПРИМЕНЯЕМЫХ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика организации

«Газпромбанк» (Акционерное общество) — один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала.

химическую и нефтехимическую, черную и цветную металлургию, электроэнергетику, машиностроение и металлообработку, транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и другие отрасли.

Розничный бизнес также является стратегически важным направлением деятель Банка, и его масштабы последовательно увеличиваются. частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты, расчетные операции, электронные банковские карты и др.

Газпромбанк занимает сильные позиции на отечественном и международном финансовых рынках, являясь одним из российских лидеров по организации и андеррайтингу выпусков корпоративных облигаций, управлению активами, в сфере частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования и других областях инвестиционного банкинга.

В числе клиентов Газпромбанка — около 4 миллионов физических и порядка 45 тысяч юридических лиц.

В настоящее время Газпромбанк владеет семью дочерними и зависимыми банками в России, Белоруссии, Армении, Швейцарии и Люксембурге, имеет представительства в Астане (Казахстан), Пекине (Китай), Улан-Баторе (Монголия) и Нью-дели (Индия).

В России региональная сеть Газпромбанка представлена 31 филиалом, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска. Общее число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги, превышает 500.

Организационная структура банка имеет следующий вид:

Рисунок 2.1 — Организационная структура ОАО «Газпромбанк»

Газпромбанк является членом российского национального комитета Международной торговой палаты.

В данной курсовой работе рассматривается филиал ОАО «Газпромбанк» в городе Костроме, который находится по адресу ул. советская д.8. Он был открыт в 2007 году. основной задачей филиала является предоставление полного спектра банковских услуг промышленным предприятиям области и частным лицам:

кредитование юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте;

операции c иностранной валютой;

расчетно-кассовое обслуживание;

услуги по обслуживанию банковских карт:

выпуск и обслуживание банковских карт международных систем VISA International и Europay International;

обслуживание торговых точек по операциям оплаты товаров банковских картами;

обслуживание юридических лиц при выдаче заработной платы сотрудникам с использованием банковских карт;

доверительное управление средствами клиента;

привлечение свободных денежных средств в векселя АБ «Газпромбанк», депозиты, депозитные сертификаты.

Филиал проводит гибкую тарифную политику и готов предложить оптимальные схемы совершения финансовых операций для своих клиентов.

В число отделов филиала включены: бухгалтерия, операционно-кассовый отдел, отдел автоматизации, юридический отдел, отдел банковских карт, хозяйственный отдел, кредитный отдел.

основные функции, выполняемые бухгалтерией:

учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов, инструментов и хозяйственных принадлежностей и т.п.);

учет расчетов по оплате труда (начисления заработной платы, удержания из заработной платы, отчисления на социальное и медицинское страхование, в пенсионный фонд);

учет финансовой деятельности (реализации продукции, прибыли, фондов и резервов);

учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расчетов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюджетом, расчетов по отчислениям и платежам);

составление бухгалтерской отчетности.

основные функции, выполняемые отделом автоматизации:

-обеспечение функционирования автоматизированной библиотечной системы;

-автоматизация основных библиотечных технологических процессов; обучение сотрудников в рамках повышения квалификации кадров; техническое обслуживание и модернизация техники;

-освоение и внедрение в систему обслуживания новых информационных технологий;

-изучение рынка программных продуктов.

Юридический отдел в соответствии с возложенной на него задачей выполняет следующие функции:

проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера .

организация систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных актов;

оказание юридической помощи в заключении хозяйственных договоров на предприятии..

определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов.

Выполняемые функции отделом банковских карт:

-открытие/закрытие карточных счетов;

-выпуск/перевыпуск карт;

-блокировка/разблокировка пластиковых карт;

-обмен файлами с ПЦ;

-загрузка и обработка транзакционных файлов;

-зачисление зарплаты на счета пластиковых карт;

-контроль и пополнение к/с;

-обработка выписок из банков -корреспондентов;

-формирование ежедневных бухгалтерских проводок по системе HandyBank;

-ведение внебалансовых счетов, учет и хранение платежных карт и ПИН-конвертов к ним, уничтожение пластиковых карт;

-подключение дополнительных услуг к пластиковым картам (СМС-информирование, HandyBank);

-ведение клиентского досье;

-списание комиссий по счетам банковских карт клиентов;

-документы дня.

В данной работе была исследована мотивация последнего отдела. Ниже представлены функции, выполняемые кредитным отделом филиала:

.Оценка кредитоспособности заёмщиков

.Формирование кредитных заявок

.мониторинг финансового состояния заёмщиков и соблюдения заёмщиками условий заключённых кредитных договоров

.Осуществление кредитных операций (коммерческое кредитование)

.Сопровождение кредитного риска

.Ведение кредитных дел, работа с залогами

.Документарные операции

2.2 анализ использования современных теорий для мотивации персонала организации

Мотивацию, применяемую руководством компании ОАО «Газпром», можно разделить на три основных направления.

Социальный пакет Газпрома очень объемный и включает в себя льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха; единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях; единовременное пособие при выходе на пенсию.

вторая мотивация — участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. осознание того, что люди занимаются не бессмысленной для своего предприятия деятельностью, а разрабатывают, творят и делают что-то нужное и полезное. Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала компании, являются конкурсы профессионального мастерства. Не зря Герцберг отмечал, что главным стимулом является сама работа и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе.

третья мотивация — это когда талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. И это как раз тот момент, когда применяема теория мотивации А. Маслоу. По пирамиде потребностей люди, преодолев определенный уровень, стремятся к следующему, более высокому. Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников компании, тем самым совмещая желания работников.

Для анализа мотивации (на примере кредитного отдела и управляющего филиалом) был проведен тест (приложение 1). Тест основан на теории мотивации А. Маслоу. сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному.

В этом случае за основу взята пятиступенчатая иерархия Маслоу:

физиологические потребности;

потребность в безопасности;

в любовь, принадлежность;

потребность в уважении;

потребность в самовыражении.

Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов «Я хочу…», и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

На вопросы данного теста отвечали работники кредитного отдела и управляющий Костромским филиалом ОАО «Газпромбанк». Результаты ответов по каждому работнику следующие.

Зоны удовлетворенности по уровням:

Зона неудовлетворенности — в диапазоне между 26 и 39 баллами.

Зона частичной удовлетворенности — в диапазоне между 13 и 26 баллами.

Зона неудолетворенности — в диапазоне между 0 и 13 баллами.

Управляющий филиалом:

рисунок 2.1 — Профиль удовлетворенности руководителя

Из результатов теста (рис.2.1) видно, что первичные потребности физиологические у данного респондента находятся в зоне неудовлетворенности, а потребности в безопасности и защищенности в зоне частичной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично.

Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей — это потребность в межличностных связях, это объясняется постоянным общением с клиентами, желающие обслуживаться в данном банке или получить кредит.

Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворены. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что Потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности. Это можно объяснить тем, что респондент уже является управляющим филиалом и дальнейшее продвижение проблематично, на данный момент самореализовался в жизни.

Материальные потребности находятся в зоне неудовлетворенности, т.к. скорее всего данный респондент испытывает нехватку денежных средств или от уровня его дохода может зависеть материальное положение его семьи.

Начальник кредитного отдела:

рисунок 2.2 — Профиль удовлетворенности начальника кредитного отдела

Результаты теста отражены на рисунке 2.2. Из профиля удовлетворенности видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент ее вполне устраивают отношения с людьми, круг ее друзей и место в нем.

Степень самореализации данного респондента в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает ему реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации. Данному респонденту есть куда стремиться, т.к. он является лишь начальником кредитного отдела и у него много внутренней силы самореализации себя в будущем.

Экономист по работе с ценными бумагами:

рисунок 2.3 — Профиль удовлетворенности экономиста по работе с ценными бумагами

У данного респондента (рис. 2.3) заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает.

Причина этого низкий уровень доходов. потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности.

Можно предположить, что респондент, подвержен каким — либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены.

Экономист по работе с денежным обращением:

Рисунок 2.4 — Профиль удовлетворенности экономиста по работе с денежным обращением

Из результатов теста (рис. 2.4) видно, что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Вторичные потребности удовлетворены частично или не удовлетворены вообще.

Из них выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное как к нему относятся.

Экономист по работе с юридическими лицами:

рисунок 2.5 — Профиль удовлетворенности экономиста по работе с юридическими лицами

По полученным результатам рисунка 2.5 видно, что первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворённости, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня.

Так же замечена потребность в четвертом уровне, данному респонденту не хватает ответственных заданий, но может объяснением этого служит начальный занимаемый уровень в данном отделе.

Из всего исследования видно расхождение с теорией Маслоу. Он утверждал, что потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и Потребность в безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Результаты теста свидетельствует о некоторой несостоятельности теории Маслоу в данном случае, которая выражается в отсутствии иерархии. Данная теория не учитывает индивидуальные особенности людей и рассчитана на среднестатистического человека.

Итак, по кредитному отделу видно, что основными потребностями являются потребности первого уровня — материальное положение и четвертого — потребность в уважении.

Существует мнение, что если человек работает в банке, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах.

Работа в банке связана с большой ответственностью, возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

2.3 анализ методов мотивации и их эффективность

Для банковского работника, как и для любого работника, важна мотивация. Данной мотивацией в ОАО «Газпромбанк» является хорошая оплата труда, здоровый психологический климат в коллективе, отличные отношения с вышестоящими менеджерами. Но при этом ОАО «Газпромбанк», как работодатель, вырабатывает мотивацию работников к добросовестной работе, радению за общее дело, репутацию банка, получение им прибыли. Во многом выработка подобного отношения к своей работе — это заслуга начальства, представители которого проводят целенаправленную политику в отношении сотрудников банка.

В основу работы с кадрами ОАО «Газпромбанк» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Средний возраст работающих в ОАО «Газпромбанк» — 35 лет .

Основными задачами ОАО «Газпромбанк» по работе с персоналом являются:

.проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

. обеспечение условий для инициативной и творческой деятель работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

. создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния работающего населения, поскольку составляет три четверти их доходов.

Расходы на оплату труда состоят из:

основной заработной платы — вознаграждение за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

дополнительной заработной платы — вознаграждения за труд сверх

установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда, в нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, премии, связанные с выполнением производственных функций;

других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты. Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. Это как правило полугодовой, годовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет и т.п.;

система участия в прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на Прибыль.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

—социальное стимулирование (страхование, медицинское обслуживание, путевки);

-социально-психологическое или моральное стимулирование (общественное признание, престиж в компании);

-творческое стимулирование ( повышение квалификации);

-стимулирование свободным временем (свободное время, дополнительные отпуска).

В 2013 году в связи с изменением макроэкономической ситуации Банк принял меры, направленные на повышение эффективности труда работников и оптимизацию расходов на содержание персонала.

В частности, был серьезно ограничен рост численности персонала (он сократился в 2,3 раза по сравнению с 2012 годом), а к кандидатам на занятие вакантных должностей теперь предъявляются более высокие требования. Начата оптимизация форм присутствия Банка в регионах.

Заработные платы пересматриваются дифференцированно: по итогам ежегодной оценки персонала и в сопоставлении с рыночными уровнями оплаты труда.

среди проектов, завершенных в 2013 году, стоит отметить конкурс рационализаторских предложений среди сотрудников. По его итогам Банк внедрил целый ряд инновационных идей по совершенствованию бизнес-процессов, исключению непроизводительных расходов и повышению эффективности операций. ГПБ (ОАО) — один из пионеров применения современных кадровых технологий в россии. Принятые в 2013 году регулятором (ЦБ РФ) нормативные акты, предполагающие отложенность выплат с возможностью последующего удержания, выделение групп работников, принимающих риски, и создание профильных коллегиальных комитетов, подтвердили правильность HR-стратегии Банка. Последовательно реализуемая уже несколько лет, она включает многие инструменты, внедряемые сейчас по требованию Банка России.

В связи с жесткой политикой, проводимой Центральным Банком, начиная с 2014 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из таблицы 2.1

Таблица 2.1 — Подготовка персонала

№ п/пНаименование201220132014планфактпланфактпланфакт1Подг. и переподготовка сотрудн.505250621002212повышение квалификации сотрудников в т.ч.:4705494706166951109- производ.-экономические курсы65846510680141- обучение по инновационным внедрениям в процесс труда70947096100255- курсы целевого назначения300319300370480660- школа передовых методов труда203420262022- курсы и тренинги1518151815313повышение квалификации руководителей и специалистов150179150167450552ВСЕГО В процентах к 2012 году670 100780 116,4670 100845 126,11245 185,81882 280,8

рисунок 2.5 — Динамика подготовки персонала

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников. Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества. Также в ходе анализа необходимо рассмотреть динамику численности и движения персонала, чтобы проанализировать движение и текучесть кадров (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — движение кадров, чел.

201220132014изменение, в абсол. величинахизменение, в %число принятых на работу1982192434522,73количество уволенных, в том ч.75971366181,33по собственному желанию43588946106,98перевод в другое подразделение121519758,33по инициативе работодателя202428840,00

Как видно из таблицы, наибольшую проблему представляет огромная текучесть кадров. Работники увольняются по собственному желанию. Причинами увольнения часто служат: неблагоприятные условия труда, низкая оплата труда, взаимоотношения в коллективе, психологические факторы, переезд на другое место жительства, не сложившееся отношения с коллективом, отсутствие социальных гарантий и прочие факторы.

В целях снижения текучести кадров необходимо придерживаться следующей методики:

. Этап адаптации.

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. поэтому здесь необходимы следующие мероприятия.

. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

. этап принадлежности к компании

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

. этап истиной лояльности, приверженности

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

Снижение текучести кадров будет способствовать повышению имиджа банка как работодателя. однако следует помнить, что достичь результата можно только тогда, когда работа с проблемой текучести персонала носит системный характер. Все перечисленные меры одинаково важны и взаимосвязаны, т.к. вместе они нацелены на единый результат — сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры внутри компании, ведь именно лояльные, мотивированные и обученные сотрудники приносят Прибыль бизнесу.

Заключение

Основной задачей управленческой деятель является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация — это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте — это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

ОАО «Газпромбанк» зарекомендовал себя как надежный работодатель. рекламные компании, продвигая линейки продуктов. Исходя из того, что долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, можно сказать, что ОАО Газпромбанк реализует эффективную политику по обеспечению персоналом.

Основная проблема в данной организации — текучесть кадров. Поэтому в качестве мероприятий по совершенствованию системы маркетинга персонала предлагается разработка эффективной кадровой политики в области принятий и адаптации сотрудника на новом месте.

Изучив классические теории мотивации, можно сказать, что для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их. грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность. Чтобы более полно осветить данную проблему, необходимо обратиться к различным теориям мотивации человека. В данной работе был проведен анализ теорий и методов мотивации в системе трудовой мотивации в целом.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятель, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется Личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014.-232с.

.Варданян, И. Мотивационная система персонала [текст] / И. Варданян // Управление персоналом. — 2006. — №5. — С. 21-25.

.Головачев, А.С. Организация, нормирование и оплата труда [текст]: учеб. пособие / А.С. Головачев [и др.] — Минск: Новое знание, 2007. — 603 с.

.Гэлэгер, Р. Душа организации [Текст] / Р. Гэлэгер. — М.: добрая книга, 2006. — 352 с.

.Лукичева, Л.И. Управление персоналом [текст] / Л.И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2006. — 264 с.

.Магура, М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — М.: 2007. — 653 с.

.Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Текст] / Э. Мерманн. — Х.: Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. — 184 с.

.Самоукина, Н.В. эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. — М.: Вершина, 2007. — 224 с.

.Старков, А.М. проблемы процесса воздействия социальных факторов на повышение эффективности экономики предприятий [Текст] / А.М. Старков // Вестник московского университета. — 2006. — №3. — С. 88-105.

.Теория управления [текст]: Учебник / Под. ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М.: финансы и статистика, 2005. — 608 с.

.У-28 Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. основы МЕНЕДЖ- МЕНТА: Учебное пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. — 363

12.<#"justify">приложение

Даны 15 утверждений, которые необходимо оценить, попарно сравнивая их между собой.

Сначала нужно оценить 1-е утверждение со 2-ым, 3-им и т.д. и результат вписать в 1-ю колонку. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя будет сочтено второе, то в начальную клеточку нужно вписать цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то надо вписать цифру 1. затем то же самое проделать со вторым утверждением, сравнить его сначала с 3-им, потом с 4-ым и т.д., и вписывать результат во вторую колонку.

Подобным же образом нужно работать с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк.

Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу: «Я хочу…»

1.Добиться признания и уважения.

2.Иметь теплые отношения с людьми.

.Обеспечить себе будущее.

.Зарабатывать на жизнь.

.Иметь хороших собеседников.

.Упрочить свое положение.

.Развивать свои силы и способности.

.Обеспечить себе материальный комфорт.

.Повышать уровень мастерства и компетентности.

.Избегать неприятностей.

.Стремиться к новому и неизведанному.

.Обеспечить себе положение влияния.

.Покупать хорошие вещи.

.Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15.Быть понятым другими.

Ключ

а) Закончив работу, подсчитать количество баллов (т.е. выборов), выпавших на каждое утверждение.

необходимо выбрать 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположить их по иерархии.

Это главные потребности опрашиваемого.

б) Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, нужно подсчитать сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

2.Потребности в безопасности: 3, 6, 10;

.Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;

.Потребности в признании: 1, 9, 12

.потребности в самовыражении: 7, 11, 14