Учебная работа. Методы и модели внутрифирменного управления
методы и модели внутрифирменного управления
ВВЕДЕНИЕ
Требования рынка оказывают влияние на деятельность всей фирмы в целом. Для того чтобы адекватно отвечать рыночным требованиям, руководство фирмы должно согласовывать с этими требованиями действия всех своих подразделений. Одним из путей решения этой задачи является совершенствование внутренней организации управления фирмы, ориентированной на требования рынка. В первую очередь, необходимо усиление влияния внутрифирменных экономических механизмов на конечные результаты деятель всей фирмы в целом. Элементами системы внутрифирменных экономических отношений являются подсистемы планирования, контроля и экономического стимулирования и экономической ответственности. В отличие от существовавшей системы планирования в условиях командно-административной экономики разработка, утверждение и корректировка планов в условиях рынка — дело самой фирмы. Контроль выполнения планов, экономическое стимулирование и формы экономического воздействия должны быть ориентированы на достижение коммерческого интереса фирмы, на выполнение обязательств перед заказчиком, партнерами и персоналом.
знание методов и моделей внутрифирменного управления, которые используются в деятельности предпринимателей, экономистов, банкиров, необходимы для максимизации прибыли, увеличение производительности труда и сокращении затрат на Производство.
Целью данной работы является изучение методов и моделей внутрифирменного управления.
Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе решены следующие задачи:
рассмотреть основные понятия и особенности внутрифирменного управления;
изучить особенности построения и применения имитационных моделей для оптимизации управления
построить математическую модель отдела закупа и продаж ООО «чай» в среде GPSS
провести вычислительный чай».
Информационно-эмпирическую базу исследования составляют законодательные и нормативные документы, данные финансовой и бухгалтерской отчетности предприятий.
Методологическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области финансового менеджмента, публикации в периодической печати.
ГЛАВА .1. ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
1.1 понятие внутрифирменного управления
Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных управлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента.
В настоящее время в связи с уже произошедшей структурной перестройкой экономики России (в смысле произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной — государственной собственности) большое значение приобретают задачи повышения эффективности функционирования приватизированных или вновь созданных хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления.
Хозяйствующий субъект — юридическое лицо (предприятие, акционерное общество, товарищество, компания и т.д.), которое имеет свое имущество, имущественные права, определенную независимость от существования от входящих в него (учредивших его) лиц (юридически не несет ответственности по их обязательствам, и они не несут ответственности по его обязательствам) и несет ответственность за свои действия.
Приведем теперь несколько определений понятия управление.
Первое из этих определений принадлежит теории систем управления:
«Управление — процесс, обеспечивающий необходимое по целевому назначению протекание процессов преобразования энергии, вещества и информации, поддержание работоспособности и безаварийности функционирования объекта путем сбора и обработки информации о состоянии объекта и внешней среды, выработки решений о воздействии на объект и их исполнение. Здесь цель является причиной управления, и задающие воздействия определяются на основе знания цели…».
Цель создания хозяйствующего субъекта определяется вне хозяйствующего субъекта. Цели, возникающие в процессе функционирования хозяйствующего субъекта, вообще говоря, могут не совпадать с теми целями, которые формулировались при его создании.
Каждый хозяйствующий субъект имеет определенную внутреннюю структуру. Ее элементами являются структурные подразделения хозяйствующего субъекта. Каждое из структурных подразделений, а также каждый сотрудник организации может обладать своими собственными целями, как совпадающими, так и не совпадающими с целями организации.
Взаимодействие организации в целом в лице ее единоличного или коллегиального исполнительного органа и ее отдельных структурных подразделений и их сотрудников по поводу реализации целей каждого из субъектов составляет суть управленческих отношений, средством реализации которых являются управленческие решения. Следует отметить, что понятие «управленческое решение» относится, как правило, к управленческому воздействию, идущему от вышестоящего уровня организационной иерархии к нижестоящему или действующему на одном уровне иерархии (в пределах компетенции соответствующего структурного подразделения или сотрудника).
Иерархическое построение организации соответствует принципу единоначалия, выдвинутого А.Файолем и заимствованного им из принципов построения воинских формирований.
Остановимся теперь более подробно на понятии «Фирма«Фирмадеятель, имеющий свое наименование».
Под самостоятельностью фирмы, в первую очередь, будем понимать отсутствие прямой зависимости (прямого участия в ней) государства или муниципальных образований. Под хозяйственной Деятельностью, для целей настоящего исследования, мы будем понимать деятельность, включающую в себя и коммерческую деятельность, т.е. деятельность, направленную на извлечение прибыли.
Понятие ФирмаКомпания — объединение юридических и физических лиц предпринимателей для проведения экономической деятельности, аффилированных и/или действующих под общим финансовым контролем.
Фирмаправда, мало затрагивает проблематику внутрифирменного управления; во-вторых, что более существенно, корпорация, как правило, обладает жесткой иерархической внутренней структурой, которая не позволяет широко использовать распределенный подход к управлению в организациях подобного типа.
ФирмаКонцерн фактически представляет собой группу разнородных (в смысле видов деятель) предприятий, объединенных только финансовыми связями, что не позволяет рассматривать управление в рамках концерна как внутрифирменное.
Управление в корпорациях и концернах является предметом такого научного направления как корпоративное управление.
В дальнейшем для целей исследования мы будем рассматривать только фирмы, в которых реализован распределенный подход к принятию решений.
Возможность распределения принятия управленческих решений между отдельными структурными подразделениями организации основывается на существующем разделении труда между этими подразделениями.
«Разделение труда — качественная дифференциация трудовой деятельности. Проявлением разделения труда является обмен Деятельностью.
Существует разделение труда внутри общества и внутри предприятия. Эти два основных вида разделения труда взаимосвязаны и взаимообусловлены».
Разделение труда внутри организации тесно связано со специализацией отдельных структурных подразделений на определенных видах деятель (отдельных операциях), что способствует росту квалификации и производительности труда сотрудников этих подразделений.
Работа, выполняемая организацией и являющаяся ее предметом деятель, делится в соответствии с существующим разделением труда между ее структурными подразделениями, путем реализации соответствующих процедур функционирования, за действующих определенные функции отдельных структурных подразделений.
Такое понимание организации как, в первую очередь, организации совместной деятель людей, их кооперации, соответствует концепции, разработанной К.Бернардом и его последователями.
Следуя этому пониманию организации, и конкретно хозяйствующего субъекта — фирмы, основной задачей оптимизации внутрифирменного управления следует считать задачу оптимизации процедур функционирования. Но поскольку из сказанного выше следует, что «Практические процедуры планирования и управления являются распределенными в том смысле, что подзадачи общей сложной задачи, компетенция, полномочия, информация распределены, рассредоточены по многим исполнителям (специализированным рабочим местам). Каждая задача решается исполнителем сравнительно автономно с использованием эвристических приемов, помогающих ему содержательно аргументировать результаты. На каждом рабочем месте детально рассматривается лишь часть объектов, показателей и т.п. общей проблемы. Согласованное решение задачи в целом формируется в процессе итерационного взаимодействия исполнителей», то первоначально «Оптимизация процедур функционирования осуществляется путем вычленения из этих процедур отдельных содержательных элементов (блоков) и связанных с ними функций структурных подразделений»; т.е. путем применения оптимизационных методов внутрифирменного управления. В дальнейшем оптимизация процедур функционирования осуществляется путем построения и исследования оптимизационных моделей и применения оптимизационных методов внутрифирменного управления для внедрения результатов исследования моделей в хозяйственную практику
Отличие концепции моделей и методов внутрифирменного управления от концепции научного направления, связанного с построением оптимизационных микроэкономических моделей на наш взгляд, состоит в следующем:
А.) В рамках концепции моделей и методов внутрифирменного управления в отличие от концепции микроэкономических моделей модели и методы внутрифирменного управления рассматриваются в привязке к процедурам функционирования, построение которых основывается на существующем внутрифирменном разделении труда. Это означает, что в рамках данной концепции группировка моделей и, в особенности, методов внутрифирменного управления соответствует специализации отдельных структурных подразделений фирмы и/или их сотрудников. Эта группировка носит устойчивый характер, сохраняющийся при переходе от рассмотрения одного хозяйствующего субъекта к рассмотрению другого, поскольку список основных профессий и специальностей для общества, внутри которого функционирует хозяйствующий субъект, в значительной степени детерминирован для достаточно продолжительного временного периода.
Б.) Концепция моделей и методов внутрифирменного управления в отличие от концепции микроэкономических моделей базируется на понимании того факта, что не все проблемы «улучшения» процедур функционирования (проблемы внутрифирменного управления) могут быть сведены к построению и исследованию оптимизационных моделей. необходима еще и разработка методов внедрения результатов исследования этих моделей применительно к процедурам функционирования. С другой стороны, для некоторых процедур функционирования (например, связанных с юридической проблематикой) весьма затруднительным является само построение каких-либо оптимизационных моделей. Эти соображения приводят к необходимости развития оптимизационных методов внутрифирменного управления как отдельного инструмента совершенствования внутрифирменного управления.
вычислительный 1.2 Организационная структура фирмы
Организационная структура фирмы предназначена, прежде всего, для установления четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии фирмы. Укрупненная структура многих фирм может быть представлена в виде двухуровневой системы. На верхнем уровне находится Центр (материнская компания), а на нижнем уровне — подразделения фирмы (дочерние компании).
Материнские компании бывают двух типов.
Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной Деятельностью, и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. таким образом, в производственной компании объектом управления является Производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля.
методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности дочерних компаний.
Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной Деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели. Наряду с финансовыми рычагами воздействия используются и другие средства.
Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. часто в качестве таких инструментов используется распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.
Дочерние компании являются юридическими самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие заседания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем, материнская компания осуществляет контроль деятельности принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначения директоров, которые, в свою очередь, обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней. Любая фирма в процессе ее создания и развития ориентируется на достижение вполне определенных целей, поэтому и организационная структура этой фирмы является преднамеренно и целенаправленно созданной и ориентированной на достижение установленных целей.
анализ организационных структур многих фирм показывает, что большое количество различных фирм имеют сходную внутреннюю структуру взаимодействия входящих в них подразделений. При этом подразделения — исполнители могут быть как независимы друг от друга (при выполнении отдельных, несвязанных между собой договоров), так и иметь горизонтальные связи (при работе над крупным проектом).
Линейная организация управления — распределение должностных обязанностей осуществлено так, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач фирмы, все полномочия идут от высшего звена фирмы к низшему (Рис.1).
Рис. 1. Линейная организация управления
Линейно — функциональная структура управления нашла применение в сравнительно небольших фирмах с явно выраженным разделением труда, представляющих ограниченный ассортимент товаров и услуг, или как основа в отделениях больших, многономенклатурных фирмах (Рис.2). Это наиболее распространенная структура управления. Здесь линейное управление подкреплено специальными вспомогательными (функциональными) службами. Главное преимущество линейно функциональной структуры — ее эффективность. Основной недостаток линейно функциональной структуры состоит в том, что цели фирмы могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты, работающие вместе в одном подразделении, замыкаются в сфере своих взаимных интересов. Например, бухгалтеры могут заниматься решением только своих проблем, не замечая проблем производства, или отдела сбыта или всей фирмы в целом. другими словами, деятельность и цели структурных подразделений часто преобладают над деятельностью и целями фирмы.
Рис. 2. Линейно — функциональная структура управления
Матричная структура управления предусматривает создание двух ветвей связей подчинения:
) административная связь — подчинение непосредственному руководителю;
) функциональная связь — подчинение специалистам, обеспечивающим руководство выполнением работ, которые могут и не находиться в подчинённого же руководителя.
Матричная структура управления направлена на максимальное усиление преимуществ и сведение к минимуму недостатков линейной и линейно — функциональной структуры управления (Рис.3). Использование матричной структуры позволяет достичь желаемого баланса накладыванием вертикальной структуры на горизонтальную структуру власти. Матричная структура управления применяется при сложном наукоемком производстве.
Рис. 3. Матричная структура управления
Процесс функционирования любой фирмы носит циклический характер. В пределах одного цикла осуществляются: привлечение необходимых ресурсов, соединение их в производственном процессе, реализация произведенной продукции и получение конечных финансовых результатов.
В условиях рыночной экономики укрупненными и относительно самостоятельными экономическими объектами, составляющими сферу приложения общих функций управления, являются денежные средства (точнее финансовые ресурсы), трудовые ресурсы, средства и предметы труда.
Финансовые ресурсы в этих условиях приобретают первостепенное значение, поскольку это — единственный вид ресурсов фирмы, трансформируемый непосредственно и с минимальным временным лагом в любой другой вид ресурсов.
1.3 Имитационное моделирование в программе GPSS WORLD
Функциональная структура GPSS рассматривается на двух уровнях.
уровень определяется комбинацией основных функциональных объектов таких, как: устройства; памяти; ключи (логические переключатели); очереди; транзакты.
уровень — блоксхема модели, составленная из типовых блоков, между которыми перемещаются транзакты.
Рассмотрим основные аппаратно-ориентированные, статистические и вычислительные объекты 1 уровня.
Аппаратно ориентированные объекты:
Транзакты двигаются по модели, появляются в ней с той же интенсивностью, что и реальные заявки. Транзакты могут создаваться и уничтожаться. Перемещаясь между блоками модели в соответствии с логикой моделирования, транзакты вызывают (и испытывают) различные действия: возможны их задержки в некоторых точках модели (связанные с обслуживанием, ожиданием в очереди); изменение маршрутов и направления движения; создание копии транзактов и т.д.
С каждым транзактом связан упорядоченный набор параметров — атрибутов.
При генерации транзактов резервируются 12 параметров. Обычно первые 12 параметров являются постоянными. В их набор входит:
далее при программировании можно присвоить транзакту набор специфичных параметров, выражающих свойства или характеристики моделируемых объектов (вес, скорость, цвет, время обработки и т.п.).
Устройства моделируют объекты, в которых может происходить обработка транзактов, что связано с затратами времени. Устройства являются аналогами каналов СМО (каждое устройство в данный момент времени может быть занять лишь одним транзактом).
Устройство может быть прервано. В GPSS существует возможность проверки состояния устройства.
Памяти предназначены для моделирования объектов, обладающих ёмкостью. память может обслуживать одновременно несколько транзактов. При этом транзакт занимает определённую часть памяти.
Логические переключатели принимают значение включено/выключено, позволяют изменять пути следования транзактов в модели.
Устройства, памяти, логические переключатели относятся к аппаратно-ориентированным объектам GPSS.
Статистические объекты GPSS (используются только тогда, когда необходимо собирать статистику):
Очереди. В процессе движения транзакты могут задерживаться в определенных точках модели. Если необходимо собирать информацию о длине очереди транзактов и времени задержки транзактов используют соответствующие статистические объекты.
Таблицы. Таблицы обрабатывают статистическую информацию, строят гистограмму распределений по любой переменной.
Вычислительные объекты GPSS:
матрицы
функции
переменные различных типов и т.п.
Существуют 2 особых блока: GENERATE, имеющий только выход, через него транзакты входят в модель, и блок TERMINATE, имеющий только вход — удаляет транзакты из модели. любой процесс на языке моделирования GPSS имеет вид
Блоки модели
Рис 4: процесс на языке моделирования GPSS
Описание параллельных процессов на языке GPSS представляет несколько таких цепочек блоков, взаимодействующих через общие ресурсы. Вот почему язык моделирования GPSS позволяет описывать параллельные процессы, независимые друг от друга, а взаимодействующие через общие ресурсы или переменные.
Итак, модель системы на языке GPSS представляет сеть блоков (операторов языка). Каждый блок описывает определенный этап действий в системе. Линии соединения блоков показывают направления движения подвижных элементов (транзактов) через систему или описывают некоторую последовательность событий, происходящих в моделируемой системе.
В настоящее время появились различные обобщения рассмотренной концепции структуризации, когда структура моделируемого процесса изображается в виде потока, проходящего через обслуживающие устройства и другие элементы СМО: сети очередей, графы потоков, структурно-стохастические графы и др. Дуги на графах интерпретируются как потенциальные потоки заявок между обслуживающими устройствами.
Пути на графах соответствуют маршрутам движения заявок в системе обслуживания.
ГЛАВА .2. методы И МОДЕЛИ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Применение моделей теории активных систем при реализации методов внутрифирменного управления
Результаты, полученные в теории активных систем, применяются при реализации достаточно широкого круга оптимизационных методов внутрифирменного управления. Это, прежде всего, следующие методы:
а) методы проектирования организационной структуры;
б) методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом);
в) методы управления проектами;
г) методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования;
д) методы управления в технических и человеко-машинных системах;
е) методы построения систем стимулирования и финансового
управления организацией;
ж) методы страхования и управления риском;
з) методы стратегического планирования и управления;
и) методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента;
к) деловые (имитационные) игры.
При реализации этих методов в рамках ТАС (если не выделять модели, наработанные в ТАС, в отдельную группу) используются, как правило, следующие модели внутрифирменного управления:
а) модели принятия решений;
б) модели управления проектами;
в) модели распределения ресурсов;
г) модели страхования рисков;
д) модели ценообразования.
Соответствие между методами внутрифирменного управления, при реализации которых используется ТАС и моделями внутрифирменного управления, используемыми в ТАС, может быть проиллюстрировано рисунком 1.
использование моделей внутрифирменного управления и ТАС при реализации методов внутрифирменного управления
Рис 5
В продолжение настоящего изложения следует также отметить, что под механизмами в ТАС понимаются процедуры, основанные на результатах исследования соответствующих оптимизационных моделей, что соответствует понятию «оптимальный механизм».
2.2 Определения оптимального количества сотрудников отдела закупок и продаж
Рассмотрим процесс функционирования отдела закупок и продаж фирмы, занимающейся продажей чайной продукции, в той части, которая касается разовых заявок на обслуживание этого оборудования. Допустим, что заявки в отдел закупок и продаж поступают через случайные промежутки времени. Среднее значение интервала времени между поступлениями отдельных заявок составляет , а средняя интенсивность потока в единицу времени, соответственно, .
Допустим, что входящий поток заявок на обслуживание удовлетворяет требованиям стационарности, независимости от предыстории процесса(отсутствие последействия) и ординарности потока (вероятность того, что в интервале времени поступит более одной заявки, есть величина бесконечно малая по сравнению с . Такой поток называется простейшим, а интервал времени между событиями — приходами последовательных заявок на обслуживание является случайной величиной, распределенной по показательному закону с плотностью распределения
(1)
которое характеризует количество заявок на обслуживание, поступающих в сервисный центр в единицу времени.
Продолжим содержательное описание задачи. В отделе закупок и продаж работает некоторое количество специалистов, занимающихся обслуживанием оборудования. Работа каждого из этих сотрудников по обслуживанию разовых заявок может быть охарактеризована средним временем обслуживания . При этом интенсивность обслуживания (среднее количество заявок, обслуживаемых в единицу времени) равна .
Будем исходить из того, что время обслуживания заявки специалистом также является случайной величиной и имеет показательное распределение с плотностью
(2)
предположим, что число работающих в сервисном центре специалистов равно n. Если в момент поступления заявки на обслуживание оборудования все специалисты уже заняты обслуживанием других, пришедших ранее заявок, то эта заявка ставится в очередь.
Длина очереди не ограничена.
такая система называется n-канальной системой массового обслуживания(СМО) с ожиданием.
Для такой СМО известно, что если выполняется соотношение
(3)
то существует стационарный режим ее функционирования с конечной длиной очереди на обслуживание. Если имеет место , то очередь будет неограниченно возрастать.
таким образом, сразу можно утверждать, что число специалистов сервисного центра n должно быть больше чем .
возвращаясь к содержательной постановке, следует отметить, что время реакции на заявку не должно превышать , в противном случае фирма уплачивает заказчику штраф в размере s за каждую единицу времени, которая прошла после истечения до времени начала обслуживания заявки специалистами отдела закупа и продаж.
Для такой СМО, для известных и и заданного n можно определить среднее время нахождения заявки в очереди
(4)
(5)
таким образом, в случае, если , за каждую единицу времени фирма в среднем уплачивает штраф в размере ,
где, как уже отмечалось выше, — среднее количество заявок на обслуживание, поступающих в единицу времени.
Средняя заработная плата каждого специалиста сервисного центра составляет z единиц в единицу времени. Поскольку число специалистов составляет n человек, то общая сумма зарплаты, выплачиваемой фирмой специалистам сервисного центра в единицу времени составляет .
Сформулируем задачу нахождения оптимального количества специалистов отдела закупок и продаж n*, которое минимизирует суммарные Издержки фирмы в виде штрафов за опоздание с началом обслуживания заявок и заработной платы сотрудников отдела закупок и продаж:
(7)
где — соответственно нижняя и верхняя границы множества M
(8)
(9)
Содержательно: — максимальное из всех, при которых очередь на обслуживание неограниченно возрастает; — минимальное из всех , при которых время ожидания заявки меньше чем установленное время реакции. Сформулированную задачу будем решать методом перебора по при заданных значениях путем последовательного увеличения n от , при котором впервые выполнится неравенство, это и будет
ГЛАВА 3. ВЫЧИСЛИТЕЛЬНЫЙ 3.1 Характеристика организации ООО «Чай»
общество с ограниченной ответственностью «Чай» является в настоящее время частным предприятием.
Организационно-правовая форма предприятия — Общество с ограниченной ответственностью
Основные цели определены в уставе предприятия и включают в себя:
·получение прибыли на основе максимального удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах и услугах фирмы;
·создание благоприятных трудовых, социальных, экономических и производственных условий деятельности работников предприятия;
·постоянное повышение качества и обновление продукции, работ и услуг на основе достижений науки и техники, внедрения новейшей технологии, приобретения сертификатов качества для реализации новых видов продукции, широкого использования результатов международного разделения труда;
·расширение ассортимента продукции для обеспечения стабильной и высокорентабельной деятельности предприятия;
·наращивание доходности для повышения потенциала и эффективности предприятия, удовлетворения экономических и социальных интересов предприятия и его акционеров;
ООО «чай» — фирма, осуществляющая оптовую закупку, определённых товаров чая и кофе у крупных промышленных фирм-производителей с целью последующего сбыта этих товаров дилерам на региональных рынках. Может осуществлять свою деятельность как от своего, так и не от своего имени, но за свой счёт.
ООО «чай» является одним из лидеров среди дистрибьюторских компаний Республики Башкортостан. В состав предприятия входят несколько филиалов: в г.Уфа, г.Нефтекамк, г.Туймазы. Общий оборот реализации продукции за 2008 год составил более 100 млн. рублей, объем принятого и реализованной продукции достиг 71 тыс. тонн. ООО «чай» реализует полный ассортимент чайной продукции под торговыми марками: «Акбар», «Alokazay», «Ти-маркет», «Май-Фудс», кофейной продукции «ИнтерГрупп», «Нескафе», «МакКофе», также молочной продукции «Карламан», «любимая классика» и многие другие.
История «чай» начинает свой отсчет с 1997 года. Оно строилось начинающими частными предпринимателями как самое современное для своего времени. Именоваться как «общество» начало с 2012.
В 2000 году на предприятии была завезена первая прямая поставка весового чая с о. Цейлон. В 2004 году на предприятии был начата реализация зеленого китайского чая непосредственно от начального производителя. В сентябре 2007 г. приобретен эксклюзивные контракты с цейлонской компании по поставке чая торговой марке «Кларенс» для реализации российским потребителям , предназначений для распространения элитных сортов чая в стране. В этом же году запущена регулярная поставка кофе для увеличение ассортимента продукции.
На данный момент ООО «ЧАЙ» реализует более 1500 наименований продукции — чай, кофе, сливки, молоко сгущенное, попкорн, консервацию: горошек зеленый, кукуруза зеленая , ананасы, персики, фасоль.
Правовое положение ООО «чай», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Уставом предприятия и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором, параллельными службами являются правление.
Основная цель деятель отдела — закуп и продажа продукции, сбор данных по филиалам, повышение экономической эффективности, увеличение доли инновационной продукции и увеличение полученной прибыли.
Мотивация предприятия — успешное функционирование, отвечающее современным требованиям, и чувство ответственности перед государством. более 80 работников предприятия — это единая команда профессионалов, нацеленная на эффективный труд.
Структура организации: основная база находится в г. Стерлитамаке ей подчиняются 3 филиала находящийся г. Уфа, г. Нефтекамск, в г. Туймазы (рис 6).
В г. Стерлитамак находится склад, куда приходит товар от всех поставщиков, затем распределяется по филиалам в соответствии их потребностям, также бухгалтерия, которая ведет товарные отчеты по реализованной продукции и подводит итоги работы всех филиалов по результатам ежемесячных ревизий.
При разработке структуры управления основное внимание уделяется оптимизации потока информации, изучению и упрощению документооборота, унификации форм различной оперативной, статистической и бухгалтерской отчетности, а также распоряжений линейного руководства, заказов производству.
Структура организации:
Рис.6
основными задачами отделов базы г. Стерлитамак считаются:
1) ежедневная сводка результатов деятельности организации и филиалов. Контроль производства высококачественной сельскохозяйственной продукции, отвечающей современным требованиям и спросу потребителей.
На предприятии внедрена Политика в области качества, главная цель которой состоит в реализации продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, удовлетворяющей требованиям потребителей.
Организационная структура управления компании представляет собой вертикально-зависимую связь структурных подразделений, в которой директор может управлять хозяйственной Деятельностью предприятия как лично, так и через своих непосредственных заместителей.
Работа каждого структурного подразделения возглавляется конкретным ответственным специалистом, который непосредственно подчиняется руководителю предприятия. Общее руководство предприятием осуществляет директор. Директор предприятия организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.
В соответствии с уставом предприятия директор предприятия представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается в установленных законом границах имуществом и средствами предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения и налагает взыскания.
специальные структурные подразделения предприятия постоянно контролируют качество продаваемой продукции (рис 7).
·Гендиректор возглавляет компанию — управление, состоящее из отделов (служб), отдельных специалистов.
·Заместитель директора по финансам следит за распределением денежных потоков на предприятии.
·Исполнительный директор отвечает за исполнение решений генерального директора. Наравне с генеральным директором исполнительный директор несет ответственность за выполнение плана производства, освоение производственной мощности предприятия, непрерывное совершенствование ассортимента продукции и выпуск высококачественных изделий, повышение производительности труда и оптимальное использование технологического оборудования, за состояние техники безопасности, охраны труда и производственной санитарии.
·Бухгалтерия посчитывает общие расходы и доходы фирмы и филиалов, подчитывает финансовые результаты на текущий период (прогнозирует развитие фирмы в соответствии с полученными данными).
·отдел закупок и продаж производит ежедневную сводку данных по деятельности предприятий, формирует заявки поставщиками по необходимой продукции, основанные на заявках покупателей.
Основная база Стерлитамака
Рис 7
Отдел продаж и закупок Отдел продаж и закупок дистрибьюторской компании ООО «ЧАЙ» подчиняющее генеральному директору компании, специализирующееся на сводке данных всех филиалов организации и подведении итогов их производственной деятель. Схема структуры отдела закупа и продаж
Рис 8
Функции отдела закупок и продаж:
Управляющий производит ежедневную сводку данных по деятельности отдела, распределяет работу менеджеров и торговых представителей, следит за дебиторской задолженностью клиентов.
Менеджер по закупу формирует заявки поставщиками по необходимой продукции, основанные на потребностях покупателей, формирует объем продукции для перемещения его филиалам компании.
Менеджер по продажам формирует заявки продукции больших сетей складу для доставки ее клиентам, проверяет заявки остальных клиентов для уменьшения дебиторской задолженности.
Торговые представители непосредственно представляют продукцию на торговых точках для привлечения новых клиентов и отправляют заявки операторам.
. повышение экономической эффективности и как следствие увеличение прибыли предприятия, необходимой для модернизации и реконструкции производств.
а) оптимизация кредитной политики предприятия.
б) Внедрение системы бюджетирования, планирования и контроля денежных потоков
с) Реструктуризация непрофильных активов, нерентабельных производств.
. увеличение доли прибыльных филиалов, реализация масштабных и эффективных инвестиционных проектов, а) проведено объединений финансово слабых предприятий с более устойчивыми организациями.
б) планируется увеличение объема закупок продукции:
1этап — увеличение ассортимента;
этап — увеличение торговых точек (покупателей).
4. Выполнение условий коллективного договора,
а) обеспечение социальным пакетом.
б) реализация гибкой системы премирования.
в) обучение и повышение квалификации работников предприятия.
г) забота о пенсионерах предприятия.
д) обеспечение охраны труда и промышленной безопасности.
На предприятии разработана и внедрена политика в области качества, которая постоянно совершенствуется путем составления плана по качеству на каждое предприятие, ежеквартального проведения для качества.
Чайная компания ежегодно принимает участие в межрайонных, республиканских тендерах. важнейшими функциями управления, находящимися в ведении директора, являются: технико-экономическое планирование, организация и нормирование труда, составление бухгалтерской и финансовой отчетности, а также материально-техническое снабжение и сбыт готовой продукции. Соответственно этим функциям на молочном комбинате создаются: планово-экономический отдел, бухгалтерия, отделы материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции, юридический отдел, отдел кадров.
материально-техническое и программное обеспечение является 1С предприятие.
3.2 анализ основных экономических показателей деятельности предприятия
Проведем анализ основных экономических показателей ООО «чай» за 2012-2014 гг. (табл. 1.).
Таблица 1.
показатели2012 г.2013 г.2014 г.Изменение (+, -)Темп роста, %2013 г. к 2012г.2014г. к 2013г.2013г. к 2012г.2014 г. к 2013г.(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)объем реализованной продукции, тыс. руб.17352184191957810671159106,15106,29Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс. руб.14085156331761515481982110,99112,68затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп.81,284,990,03,75,1104,56106,01Среднесписочная численность персонала, чел.403633-4-390,0091,67Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел.433,8511,6593,377,881,7117,93115,97Фонд оплаты труда, тыс. руб.114914681724319256127,76117,44Среднемесячная заработная плата на 1 работника, руб.2394339843531004955141,94128,10Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.32103321,53286111,5-35,5103,4798,93Фондоотдача, руб./руб.5,45,56,00,10,5101,85109,09Прибыль от реализации, тыс. руб.1133302322-8312026,65106,62Балансовая Прибыль, тыс. руб.94315429-789-12516,3318,83Чистая прибыль, тыс. руб.72187-9-634-9612,07-10,34Рентабельность продаж, %5,40,80,1-4,6-0,714,8112,50На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы: наблюдается стабильный рост объема реализованной продукции, за 3 года он составил 2226 тыс. руб. или 12,4%. Также происходит и рост себестоимости продукции, который за 3 года составил 3530 тыс. руб. или на 23,5%.
В 2013 году выручка от продажи товаров, продукции и услуг составила 18419 тыс. руб., что на 1067 тыс. руб. больше уровня 2012 года. Темп роста составил 6,1%. Себестоимость реализованной продукции возросла в 2013 году на 1548 тыс. руб. или на 11% по сравнению с прошлым годом. затраты на 1 рубль реализованной продукции в 2013 году возросли на 3,7 копеек или на 4,6 % по сравнению с 2012 годом и составили 84,9 копеек на 1 рубль реализованной продукции.
Выручка от продажи товаров, продукции и услуг составила в 2014 году 19578 тыс. руб. против 18419 тыс. руб. прошлого года. Рост составил 6,3%. Одновременно, с увеличением выручки наблюдается увеличение себестоимости по сравнению с прошлым годом на 12,7%. За счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки доля затрат на рубль реализованной продукции возросла в 2012 году до 90 коп.
Среднесписочная численность персонала ООО «чай» в рассматриваемом периоде имела тенденцию к уменьшению. За три года численность персонала сократилась на 7 человек.
Среднегодовая производительность труда увеличилась, что обусловлено ростом объемов продаж и снижением среднесписочной численности работников.
Стабильными темпами происходит увеличение фонда оплаты труда. Рост этого показателя в 2014 году составил 575 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, а среднемесячная заработная плата на 1 работника увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 1004 руб. или на 41,9%, в 2014 году — на 955 руб. или на 28,1% по сравнению с прошлым годом.
Среднегодовая стоимость основных средств имеет тенденцию к росту. Так, в 2014 году среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась по сравнению с 2012 годом на 76 тыс. руб. или на 2,4%. Важный показатель использования основных средств — фондоотдача. В 2013 году увеличился на 0,1 руб./руб. или на 1,9% по сравнению с 2012 годом, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом также возрос на 0,5 руб./руб. или на 9,1%.
В 2013 году прибыль от реализации продукции предприятия сократилась на 831 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом или более чем в три раза. чистая прибыль предприятия сократилась в 2009 году на 634 тыс. руб., в 2014 году наблюдаем чистый убыток предприятия в размере 9 тыс. руб. Соответственно и уменьшаются показатели рентабельности продаж.
Таким образом, в изучаемом периоде наблюдаем ухудшение финансовых результатов деятельности предприятия, снижение массы прибыли и уменьшение уровня рентабельности. однако на основе темпов роста продаж, показателей использования средств производства и трудовых ресурсов, можно сделать вывод об улучшении работы предприятия в изучаемом периоде с 2012 по 2014 год.
основной задачей дистрибьюторской фирмы является наиболее полное обеспечение спроса высококачественной продукции. Темпы роста объемов производства, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, также Прибыль и рентабельность, поэтому анализ работы дистрибьюторской организации начинается с изучения показателей выпуска продукции.
Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеет анализ объема производства и реализации продукции.
Проведем анализ выпуска и реализации молочной продукции ООО «чай» (табл. 2.)
Таблица 2. Динамика показателей реализации продукции ООО «Чай» за 2012-2014 гг.
показатели2008 г.2009 г.2010г.Изменение (+, -)Темп роста, %2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.реализовано продукции, тонн1378,31319,3602,6-59-716,795,7245,68Общий объем поступления продукции, тонн2724,92612,02669,0-112,95795,86102,1Процент реализации на предприятии, %555123-4-2892,7345,10объем реализации продукции , тыс. руб.9732108156482,31083-4332,7111,1359,94
В 2013 году было реализовано 1319,3 тонн против 1378,3 тонн продукции в 2012 году. Процент реализации продукции составил в 2013 году 55%.
В 2014 году снизился объем реализованного товара 716,7 тонн или более чем в 2 раза, процент реализации составил в 2014 году 23%.
Общий объем поступления молока несколько снизился в 2013 году на 112,9 тонн по сравнению с 2012 годом и возрос на 57 тонн в 2010 году по сравнению с предыдущим периодом.
Большое влияние на результаты деятель оказывает ассортимент реализованной продукции. Ассортимент н формируется с учетом потребностей потребителей.
Проведем анализ производства чайной продукции в натуральном выражении и покажем его в (табл. 3.)
Таблица 3. анализ реализации продукции ООО ЧАЙ по ассортименту за 2012-2014 гг., тонн
показатели2012 г.2013 г.2014г.Изменение (+, -)Темп роста, %2013 г. к 2012г.2014 г. к 2013г.2013 г. к 2012г.2014г. к 2013г.Alokazay862,2746,3363,4-115,9-382,986,5648,69Акбар23,223,817,80,6-6102,5974,79Батлер26,622,411,2-4,2-11,284,2150,00кофе20,516,511,5-4-580,4969,70Молоко сгущенное17,230,516,313,3-14,2177,3353,44Косервация132,2134,156,51,9-77,6101,4442,13Томатная паста3,51,92,8-1,60,954,29147,37
Как видим из данных табл. 3, основным видом является чай торговой марки Alokazay. Однако, его реализация уменьшилось на 115,9 тонн в 2013 году по сравнению с 2012 годом и на 382,9 тонн в 2014 году.
В 2013 году возросло реализация акбара 3,7% на 2,6%, молока сгущенного — на 77,3 %, по сравнению с 2012 годом.
В 2014 году сократились объемы реализации всей продукции предприятия. Наибольшие темпы снижения объемов реализации у Alokazay (51,3%), Батлера (50%), молока сгущенного (46,7%).
Одним из важнейших факторов повышения эффективности деятельности дистрибьюторской компания является обеспеченность их средствами труда в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.
Проведем анализ динамики стоимости основных средств, а также динамику структуры и движения основных производственных фондов.
Таблица 4.
Анализ основных средств ООО «чай» за 2012-2014 гг., тыс. руб.
показатели20012 г.2013 г.2014 г.Изменение (+, -)Темп роста, %2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.здания131113111311—100,00100,00Сооружения296296296—100,00100,00Машины и оборудование11671214119947-15104,0398,76Транспортные средства425307322-1181572,24104,89Производственный и хозяйственный инвентарь444—100,00100,00другие виды основных средств154154154—100,00100,00Итого335732863286-71-97,89100,00
Как свидетельствуют данные табл. 4, наблюдается незначительное снижение стоимости основных средств за трехлетний период на 71 тыс. руб. или на 2,1%. В 2013 году увеличилась стоимость машин и оборудования и выбили транспортные средства на сумму 118 тыс. руб.
наибольший удельный вес в составе основных средств составляют здания и машины с оборудованием. В 2013 году было приобретено дополнительно оборудования на 47 тыс. руб., в связи с освоением реализации новых видов чайной продукции, а также с износом старых основных средств, предприятие нуждалось в дополнительном оборудовании. В силу расширения ассортимента и увеличение реализации произведенной скоропортящейся продукции возникла необходимость расширения сферы сбыта, диктуя тем самым необходимость в дополнительных транспортных средствах. За 2012 год их было приобретено на 180 тыс. руб., за 2014 год — 15 тыс. руб.
большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов. Для этого рассчитываются коэффициенты износа, выбытия и обновления основных фондов (табл. 5).
Важнейшими показателями эффективного использования основных фондов являются фондоемкость, фондоотдача и фондовооруженность.
Таблица 5. Расчет показателей движения и эффективности использования основных средств ООО«чай» за 2012-2014 гг.
Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Изменение (+, -)Темп роста, %2009 г. к 2008.2010 г. к 2009г2009 г. к 2008.2010 г. к 2009 г(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.32103321,53286111,5-35,5103,4798,93Среднегодовая стоимость активной части основных средств, тыс. руб.14661556,51556,590,5-106,17100,00Стоимость основных средств на начало года, тыс. руб.306333573286294-71109,6097,89Начисленный Износ, тыс. руб.18461945208599140105,36107,20Стоимость поступивших основных средств, тыс. руб.2944715-247-3215,9931,91Стоимость выбывших основных средств, тыс. руб.-11815118-103-12,71Стоимость основных средств на конец года, тыс. руб.335732863286-71-97,89100,00объем реализации продукции, тыс. руб.17352184191957810671159106,15106,29Среднесписочная численность работников, чел.403633-4-390,0091,67Расчетные:доля активной части основных средств, %45,646,947,41,30,5102,85101,07Коэффициент износа0,580,590,630,010,04101,72106,78Коэффициент обновления0,100,010,005-0,09-0,00510,0050,00Коэффициент выбытия-0,040,0050,04-0,035-12,50Фондоотдача, руб./руб.5,45,56,00,10,5101,85109,09Фондоемкость, руб./руб.0,180,180,170-0,01100,0094,44Фондовооруженность, тыс.руб./чел.80,292,399,612,17,3115,09107,91
На основе табл. 2.5 видно, что доля активной части основных средств в изучаемом периоде возрастает с 45,6% в 2012 году до 47,4% в 2014 году.
Коэффициент износа основных средств составляет 58% в 2012 году, 59% — в 2013 году и 63% — в 2014 году. Данная тенденция говорит об изношенности основных средств на предприятии.
Коэффициент обновления имеет высокое значение в 2008 году, опережает коэффициент выбытия. В 2014 году наблюдаем незначительное движение основных средств.
Важнейший показатель использования основных средств — фондоотдача указывает на то, сколько реализованной продукции приходится на 1 рубль основных средств. В 2014 году показатель фондоотдачи составляет 5,4 руб., в 2013 году — 5,5 руб., а в 2014 году на 1 рубль основных средств приходилось 6 рублей реализуемой продукции. Фондоемкость соответственно имеет тенденцию к снижению.
Другой показатель эффективности использования основных средств — фондовооруженность указывает на то, сколько основных средств (в денежном выражении) приходится на 1 среднесписочного работника. Так в 2012 году показатель фондовооруженности составил 80,2, в 2013 году — 92,3, а в 2014 году на 1 работника приходилось 99,6 тыс. руб. основных средств. Фондовооруженность в изучаемом периоде увеличивается за счет уменьшения численности работников.
далее проведем анализ трудовых ресурсов предприятия.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, её себестоимость, Прибыль и ряд других экономических показателей.
В табл. 6 отражены показатели по труду и заработной плате.
Таблица 6.
показатели труда и заработной платы ООО «чай» за 2012 — 2014 гг.
Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Изменение (+, -)Темп роста, %2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.17352184191957810671159106,15106,29Среднесписочная численность, чел.403633-4-390,0091,67Фонд заработной платы, тыс. руб.114914681724319256127,76117,44Производительность труда, тыс. руб./чел.433,8511,6593,377,881,7117,93115,97
Данные табл. 6. свидетельствуют об изменениях выручки от реализации продукции, работ, услуг. ежегодный рост объемов продаж составляет 6%.
Однако, несмотря на расширение деятельности предприятия, численность работников сокращается.
увеличение производительности труда в 2014 году по сравнению с 2012 годом составляет 36,8%, рост отдачи труда связан как с ростом объемов продаж предприятия, так и со снижением численности работников.
Положительным моментом является рост производительности труда и рост среднемесячной заработной платы. Темпы прироста свидетельствуют о значительных увеличениях по всем показателям, что является положительным моментом в деятель ООО «Чай»
Коллектив ООО «чай» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда. Рациональное использование трудовых ресурсов, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
3.3 Направленный вычислительный эксперимент
Направленный вычислительный информации, необходимой для принятия решения; его содержание определяется на основе предварительного аналитического анализа, а полученные результаты обрабатываются с использованием различных математических методов и вычислительных процедур с целью установления их достоверности и их обоснования.
Целью направленного вычислительно эксперимента является оптимизация работы системы, а также выработка правильной управленческой политики.
До недавнего времени дистрибьюторские компании стремились к быстрому расширению клиентской базы, территориальной экспансии и увеличению доли рынка. В условиях мирового финансового кризиса их внимание сместилось в сторону более детального подхода к работе с уже имеющимися клиентами, их удержанию, повышению лояльности, улучшению качества и эффективности обслуживания заявок клиентов.
Функционирование имитационной модели опирается на статистические данные и структуру отдела закупок и продаж ООО «чай» г. Стерлитамак.
С помощью имитационной модели можно проанализировать и оптимизировать следующие показатели:
-количество заявок к оператору;
—количество заявок к специалисту;
-величина возможных, но обработанных заявок к оператору;
-величина возможных, но не обработанных заявок к специалисту;
—максимальная длина очереди к оператору;
-максимальная длина очереди к специалисту;
-средняя длина очереди к оператору;
-средняя длина очереди к специалисту;
-количество обслуженных заявок оператором;
-количество не обслуженных заявок оператором;
—количество обслуженных заявок специалистом;
-количество не обслуженных заявок специалистом;
-вероятность отказа заявки;
-коэффициент простоя обслуживаемого объекта;
-среднее время обслуживания заявки;
-среднее время ожидания обслуживания;
-среднее время нахождения заявки в отделе;
-«узкие места» работы отдела;
а также оптимизировать такие параметры как:
—количество обслуживающих каналов(количество операторов);
-график работы сотрудников отдела.
Проведем серию экспериментов с целью оптимизации количества
операторов, и как следствие улучшение финансово-экономических
показателей предприятия.
На основании статистических данных таблиц 10 — 11 (приложение), исходные данные модели приведены в таблице 8.
Таблица 7. исходные данные модели
ПараметрЗначение параметраИнтенсивность прибытия заявок в систему0,6Среднее время обслуживания оператору15Среднеквадратическое отклонение обслуживания оператору0,3Среднее время обслуживания специалистом6Среднеквадратическое отклонение обслуживания специалистом3,5Вероятность, что заявка поступила к оператору0,906вероятность, что заявка поступила к специалисту0,093вероятность, что заявка Клиента отклонена на уровне оператора0,263Вместимость очереди к оператора15Вместимость очереди к специалисту50Количество каналов4Время обработки заявки оператором(9,7;10,3)время обработки заявки специалистом(2,5;9,5)
Эксперимент1. Оптимизация количества обслуживающих аппаратов в предположении стационарного входного потока.
Ситуация №1.Для функционирования отделения необходима работа 2
специалистов.
Ситуация №2.Для функционирования отделения необходима работа 3
специалистов.
Ситуация №3.Для функционирования отделения необходима работа 4
специалистов.
Время проведения эксперимента — 720 минут модельного времени или один рабочий день отдела. Максимальная длина очереди в кассы равна 50 заявок или в среднем длина очереди в к одному специалисту не превосходит 15 — 25 заявок.
В таблице 8 представим результаты эксперимента 1.
Таблица 8. Результаты эксперимента 1
ПараметрКоличество специалистов4321345Максимальная длина очереди специалиста42150Средняя длина очереди к специалисту0,317,2733,85Общее количество заявок, поступившие к специалисту430427432Количество обслуженных заявок430427384количество не обслуженных заявок0048Величина возможной, но не обслуженных заявок к специалисту0078 863Среднее время обслуживания666Среднее время ожидания обслуживания одного специалиста0,4614,57101,5Время нахождения в системе6,520,57107,5вероятность отказа обслуживания заявки специалистом000,11Коэффициент простоя обслуживаемого объекта0,0780,3460,677Коэффициент специалиста0,580,0470,017Коэффициент загрузки0,420,950,983
Анализируя результаты эксперимента можно сделать выводы:
1)в случае работы 4 специалистов:
-максимальная длина очереди к специалистам не превосходит 4 заявок, или максимальная длина очереди к одному специалисту составляет 1 заявка;
-средняя длина очереди к специалистам составила 0,31 заявок, или средняя длина очереди к одному специалисту составляет 0,077 заявок;
-количество заявок, поступившие за обслуживанием в течение дня, — 430 заявок, при этом все заявки были обслужены, т.е. вероятность отказа обслуживания заявки равна нулю;
-среднее время обслуживания заявки составляет 6 минут, среднее время ожидания обслуживания — 0,46 минут, следовательно, среднее время нахождения заявки в системе равно 4,5 минут;
-коэффициент простоя специалистов равен 0,58;
-коэффициент загрузки равен 0.42;
) в случае работы 3 специалистов:
-максимальная длина очереди составила 21 заявок, или максимальная длина очереди к одному специалисту составляет 7 заявок;
-средняя длина очереди к специалистам составила 7,27 заявок, или средняя длина очереди к одному специалисту составляет 1,81 заявок;
-количество заявок, поступившие за обслуживанием в течение дня, — 427 заявок, при этом все клиенты были обслужены, т.е. вероятность отказа обслуживания заявки равна нулю;
-среднее время обслуживания заявки составляет 6 минут, среднее время ожидания обслуживания — 14,57 минут, следовательно, среднее время нахождения заявки в системе равно 20,57 минут;
-коэффициент простоя специалистов равен 0,346;
-коэффициент загрузки равен 0,047;
)в случае работы 2 специалистов:
-максимальная длина очереди составила 50 заявок или максимальная длина очереди к одному специалисту одну составляет 25 заявок;
-средняя длина очереди к специалистам составила 33,85 заявок, или средняя длина очереди к одному специалисту составляет 16,9 заявок;
-количество клиентов, обратившихся за обслуживанием в течение дня, — 432 заявок, из них 48 заявок не дождались обслуживания, поэтому вероятность отказа обслуживания заявки специалистов равна 0,11;
-среднее время обслуживания заявки составляет 6 минут, среднее время ожидания обслуживания — 101,5 минут, следовательно, среднее время нахождения заявки в системе равно 107,5 минут;
-коэффициент простоя специалистов равен 0,017;
-коэффициент загрузки равен 0,983;
Графическая интерпретация результатов эксперимента 1 представлена на рисунках 9-11. На рисунке 9 представлены графики длины очереди к специалистам.
Рис.9.Длина очереди к специалистам
В случае работы 4 специалистов, очередь на обслуживание практически отсутствует. При работе 3 специалистов, длина очереди возрастает до максимального значения 21 заявок через 3,5 часа после начала функционирования отдела, т.е. ближе к 12 часам дня, а потом длина очереди в специалистов принимает специалистов , через 5 часов функционирования операционного отдела, заявки начинают покидать отдел, поскольку длина очереди к специалистам достигает критического значения 50 заявок. В случае работы 2 специалистов, операционный отдел не справляется с обслуживанием клиентов.
На рисунке 10 представлены графики количества заявок, отказавшихся от обслуживания в кассах.
Рис.10 количество заявок, отказавшихся от обслуживания к специалистам
В случаях работы 3 и 4 специалистов, все заявки были обслужены. При работе 2 специалистов, через 5 часов после начала функционирования отдела, длина очереди в кассы достигла критического значения — 50 заявок, и заявки начали покидать отдел, не дождавшись обслуживания. количество не обслуженных заявок за время эксперимента составило 48 заявок.
На рисунке 11 представлены графики величины возможных, но не обработанных заявок к специалистам. В случаях работы 3 и 4 специалистов, все обратившиеся к специалистам заявки были обслужены, поэтому величина возможных, но не обработанных заявок к специалистам равна нулю.
Рис.11.Величина возможных, но не обработанных заявок к специалистам.
При работе 2 специалистов, через 5 часов после начала функционирования отдела, клиенты начинают покидать отдел, а, следовательно, отдел терпит «убытки».
Среднее время ожидания обслуживания имеет значения от 1 до 15 минут при работе 3 или 4 специалистов, а вероятность отказа по заявке равна нулю. В случае работы 2 специалистов 11% заявок остаются не обслуженными.
Коэффициент простоя при работе 4 специалистов равен 0,58, а значит, половину рабочего времени кассы простаивали. В случае работы 3 специалистов, специалисты простаивали 33 минуты за весь рабочий день. В случае работы 2 специалистов, специалисты простаивали лишь 12 минут. В случае работы 3 и 2 специалистов, коэффициент загрузки близок к 1, следовательно, работа специалистов идет непрерывно и равномерно.
Анализируя полученные результаты, оптимальным для отдела будет функционирование 3 специалистов.
На практике, как правило, входной поток заявок не является стационарным, т.е. его интенсивность меняется в течение дня. Учитывая это, проведем серию вычислительных экспериментов с переменной нагрузкой на обслуживающие каналы.
Ситуация№1. Интенсивность входного потока равна 0,5.
Ситуация№2.Интенсивность входного потока равна 0,7.
Ситуация№3.Интенсивность входного потока равна 0,8.
время проведения эксперимента — 720 минут модельного времени или один рабочий день отдела.
максимальная длина очереди в кассы равна 50 заявок или среднем длина очереди к одному специалисту не превосходит 15 — 25 заявок. максимальная длина очереди к оператору равна 15 заявок.
количество обслуживающих каналов — 3.
В таблице 10 представим результаты эксперимента 2.
Таблица 9. Результаты эксперимента 2
ПараметрИнтенсивность входного потока (заявок/мин)0,50,70,8максимальная длина очереди к специалисту84550Средняя длина очереди к специалисту1,5224,628,7Максимальная длина очереди к оператору41215Средняя длина очереди к оператору0,676,47,6количество клиентов, обратившихся к специалисту324453518Количество обслуженных заявок к специалисту324453511Количество не обслуженных заявок специалисту007Количество заявок, обратившихся к оператору365158количество обслуженных заявок к оператору365156Количество не обслуженных заявок к оператору002Среднее время обслуживания666Среднее время ожидания обслуживания одного оператору3,0449,257Время нахождения в системе9,0455,263вероятность отказа обслуживания заявки к специалисту000,013Коэффициент простоя обслуживаемого объекта0,190,550,57Коэффициент простоя специалистов0,0690,00570,007Коэффициент загрузки0,930,9950,993
При проведении эксперимента были установлены следующие параметры:
)при интенсивности входящего потока 0,5 заявок/мин:
—максимальная длина очереди к специалистам составила 8 заявок, или максимальная длина очереди к одному специалисту составляет 2,6 заявки;
-средняя длина очереди к специалистам составила 1,52 заявки или средняя длина очереди к одному специалисту составляет 0,5 заявки;
-максимальная длина очереди к оператору составила 4 заявки;
-средняя длина очереди к оператору составила 0,67 заявки;
—количество клиентов, обратившихся к специалисту — 324 заявки, при этом все заявки были обслужены, т.е. вероятность отказа обслуживания заявки к специалистам равна нулю;
—количество заявок, обратившихся к оператору — 36 заявки, все заявки были обслужены;
-среднее время обслуживания заявки составляет 6 минут, среднее время ожидания обслуживания — 3,04 минуты, следовательно, среднее время нахождения заявки в системе равно 9,04 минут;
-коэффициент простоя специалистов равен 0,069;
-коэффициент загрузки равен 0,93;
)при интенсивности входящего потока 0,7 заявки/мин:
—максимальная длина очереди к специалистам составила 45 заявок, или максимальная длина очереди в к одному специалисту составляет 15 заявок;
-средняя длина очереди к специалистам составила 24,6 заявок, или средняя длина очереди к одному специалисту составляет 8,2 заявок;
-максимальная длина очереди к оператору составила 12 заявок;
-средняя длина очереди к оператору составила 6,4 заявок;
—количество заявок, обратившихся к специалистам — 453 заявки, все заявки были обслужены, поэтому вероятность отказа обслуживания заявки к специалистам равна нулю;
—количество заявок, обратившихся к оператору — 51 заявки, все заявки были обслужены;
-среднее время обслуживания заявки составляет 6 минут, среднее время ожидания обслуживания — 49,2 минуты, следовательно, среднее время нахождения заявки в системе равно 55,2 минут;
-коэффициент простоя специалистов равен 0,0057;
-коэффициент загрузки равен 0,995;
)при интенсивности входящего потока 0,8 заявок/мин:
—максимальная длина очереди к специалистам составила 50 заявок, или максимальная длина очереди к одному специалисту составляет 17 заявок;
-средняя длина очереди к специалистам составила 28,7 заявок, или средняя длина очереди к специалистам составляет 9,5 заявок;
-максимальная длина очереди к оператору составила 15 заявок;
-средняя длина очереди к оператору составила 7,6 заявок;
—количество заявок, поступившие в кассы — 518 заявок, 7 из них не были обслужены, поэтому вероятность отказа обслуживания заявки у специалистов равна 0,11;
-количество заявок, обратившихся к оператору — 58 заявок, 2 из них не были обслужены, поэтому вероятность отказа составляет 0,34;
-среднее время обслуживания заявки составляет 6 минут, среднее время ожидания обслуживания — 57 минут, следовательно, среднее время нахождения заявки в системе равно 63 минуты;
-коэффициент простоя специалистов равен 0,007;
-коэффициент загрузки равен 0,993;
Графическая интерпретация результатов эксперимента 2 представлена на следующих рисунках 12-15. На рисунке 12 представлены графики длины очереди к оператору.
Рис.12. Длина очереди к оператору.
В первой ситуации при интенсивности потока очередь меняется от 1 до 4 заявок. На промежутке длительного времени очередь вообще не формируется. Во второй ситуации, среднее значение длины очереди равно 6,4 заявок. только в третьей ситуации длина очереди достигает критического значения, и 2 заявки покидают отдел, как видно из рисунка 13:
Рис.13.количество заявок, не дождавшихся обслуживания у оператора.
В первой и второй ситуациях все заявки были обслужены. В третьей ситуации 2 заявки не дождались обслуживания.
На рисунке 14 представлены графики длины очереди к специалистам.
Рис.14. Длина очереди к специалистам.
В первой ситуации очередь почти не возникает. Во второй ситуации, среднее достигает критического значения, и 7 заявок покидают отдел, как видно из рисунка 15:
Рис.15.количество заявок, не дождавшихся обслуживания у специалистов.
В первой и второй ситуациях все заявки были обслужены. В третьей ситуации 7 заявок за все время эксперимента не дождались обслуживания.
В первой и второй ситуациях вероятность отказа по заявке равна нулю. В третьем ситуации 13% заявок остаются не обслуженными. Коэффициент простоя специалистов в первой ситуации равен 0,069, а значит, 49 минут специалисты простаивали. Во второй и третьей ситуации, специалисты простаивали около 5 минуты за весь рабочий день. Во всех трех ситуациях, коэффициент загрузки близок к 1, следовательно, работа специалистов идет непрерывно и равномерно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе рассмотрена базовая модель внутрифирменного управления. Использование таких механизмов в практике управления фирмой позволит выявить их внутренние резервы, что позволит достичь более высоких результатов с меньшими затратами. естественно, что описанные здесь механизмы не охватывают все моменты, необходимые для управления фирмой, однако их применение может служить основой для принятия правильных решений.
Обоснованность принимаемых управленческих решений существенно повышается, если при этом используется метод имитационных игр, позволяющий, с одной стороны, проверить на модели правильность принятого решения, а с другой, служит средством обучения..
одной из задач дальнейших исследований является развитие базовых моделей и механизмов на более сложные и реальные ситуации.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что отдел закупа и продаж ООО чай является основным источником общей информации о дистрибьюторской деятель компании на территории республике Башкортостан, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, он используется как важнейший экономический рычаг управления частными предпринимателями.
В данной работе рассмотрена имитационная модель деятель и общая характеристика отдела. В процессе исследования был изучен процесс работы с персоналом и подчиняющих филиалов организаций, и создана имитационная модель работы принятия заявок. таким образом, преддипломная практика в отделе закупа и продаж ООО чай, показала всю работу персонала по реализации товара.
В процессе исследования данного предприятия можно сделать выводы, что деятельность компании ООО «чай» связана с рисками, которые оказывают непосредственное влияние на трудовые ресурсы. Экономические — увеличение рыночного уровня заработной платы и отсутствие возможностей его обеспечить. Как следствие, отток специалистов и нарушение социального климата на предприятии. В целях снижения перечисленных рисков предлагаю осуществить мероприятия по предотвращению недоработки в рациональности использования фонда оплаты труда:
. Усовершенствовать процесс принятия заявок внедрением современных новейших программ.
. Отправлять перспективных работников на курсы повышения квалификации.
. Все расчеты оплаты труда, пособий и удержаний на предприятии производить в соответствии с действующим законодательством и Положением об оплате труда.
. Усилить внутренний контроль учета за Деятельностью персоналом организации.
Предложенные рекомендации принесут практическую пользу и помогут обеспечить более полное, удобное отражение учетной информации, а также снизят трудоемкость работы специалистов, тем самым повысив профессионализм и достойный уровень принятия заявок от сельскохозяйственных предприятий. На сегодняшний день ООО «чай» района занимает твердые позиции среди дистрибьюторских компаний Российской Федерации тем, самым увеличивает объемы чайной продукции, а также развивает новые направления деятельности (реализация новой продукции).
список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Балдин К.В., Башлыков В.Н., Рокосуев А.В. Математические методы и модели в экономике. Учебник. — М.: Флинта, 2012. — 328 с.
2.Воронин А.А. <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЯ
исходные данные для моделирования
В таблице 10 представлена статистика количества заявок, обслуженных в отделе закупок и продаж за месяц:
Таблица 10
Статистика количества заявок, обслуженных в отделении Банка
ДниЧисло заявок, обслуженных в отделеЧисло заявок, обслуженных у специалистовЧисло заявок, обслуженных у операторов12341.630579512.618556623.537490474.366310565.723660636.659600597.672620528.656603539.6285785010.6615966511.6205606012.5905315913.6015386314.5785245415.6065555116.5985415717.5915345718.5995495019.6155645120.6035386521.5825176522.6455856023.5845354924.6005386225.6135565726.5975445327.5865266028.5985485029.6015416030.60554956Итого:18162164651697вероятность обращения Клиентов0,9060,093
Таким образом, вероятность обращения заявок к специалистам составляет 90,6%, а вероятность поступления заявок к операторам составляет 9,3%.
Таблица 11. Статистика числа заявок, обслуженных оператором
ДниЧисло заявок, обслуженных увсегоспециалистыотказ на уровне кредитного инспектора1267151215262614347311456514563712659611752213853415950613106581111606141259812136361414544151551215165761117574121850116195141620657142165816226071323496112462811255771126536172760414285021529609123056613Итого:1697160401вероятность поступления заявки0,0940,263