Учебная работа. Корпоративная культура и развитие организации АО 'Хоум Кредит Банк&#039

"Хоум Кредит финансовой розницы Казахстана и входит в топ-10 по объемам потребительского кредитования населения.

В этом разделе мы представляем основные факты из семилетней истории успешного развития банка на казахстанском рынке.

Акционерное общество "Хоум Кредит Банк" за семь лет своего существования стало одним из ведущих игроков рынка потребительского кредитования в Казахстане. Весь пакет акций (100%) принадлежит ООО "Хоум энд Финанс Банк" (Россия).

Приоритетное направление деятель банка — потребительское кредитование. Потенциальным клиентам предлагаются выгодные кредиты в точках продаж партнеров на покупку широкого спектра товаров: от бытовой техники и электроники до мебели и строительных материалов.

Еще одно важное направление — нецелевое денежное кредитование через отделения АО "Казпочта", собственные отделения и посредством прямого маркетинга. Сеть дистрибуции охватывает всю территорию Республики Казахстан.

По итогам 2011 года банк совершил выдачу кредитов населению общим объемом сорок шесть миллиардов тенге. Клиентская база насчитывает больше двух миллионов казахстанцев.

Прочие услуги реализуемые банком:

-депозитные продукты;

-кредитные карты;

-сейфовые операции;

—денежные переводы в тенге по Казахстану и в иностранной валюте по всему миру, переводы WesternUnion;

-документарные операции (только для юридических лиц);

-предоставление в пользование электронной системы "Банк-Клиент";

-рассчетно-кассовое обслуживание в тенге и иностранной валюте.

АО "Хоум Банк" является:

-участником Фонда обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов (депозитов) физических лиц Республики Казахстан;

-членом Ассоциации банков Республики Казахстан;

-ассоциированным членом международной платежной системы VISA International.

По состоянию на 1 февраля 2013 года банк располагает более 3 047 точек продаж в канале POS, консультантами в 213 отделениях АО "Казпочта", 33 банковскими отделениями и 30 микроофисами, а также 30 терминалами по приему платежей по кредитам [26].

На сегодняшний день, динамично развивающийся банк официально представлен во всех крупных и отдельных малых промышленных городах Казахстана.

АО "Хоум Банк" является молодым банком и постепенно продвигается по рынку кредитования, доказывая тем самым целесообразность развития системы банковских услуг на территории Казахстана.

Главной целью своей деятельности спектра возможностей, предлагаемых современным рынком.

Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, АО "Хоум Банк" намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

основные направления развития АО "Хоум Банк".

-Увеличение клиентской базы за счет следующих ресурсов:

крупные корпорации, заинтересованные в работе с Россией;

средние и мелкие предприятия, нуждающиеся в кредитах и оперативном расчетно-кассовом обслуживании;

население, представляющее большие потенциальные возможности для расширения депозитной базы и диверсификации кредитного портфеля.

-Увеличение доходности активов и собственного капитала, при поддержании высокой ликвидности, использование современных методов управления всеми видами рисков и, как следствие, сбалансированность и диверсификация. Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятель, и повышения качества услуг.

-Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых акционеров и эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить также размер активов. В первую очередь вложения будут производиться в такие динамично развивающиеся отрасли экономики, как розничные сети, строительство, машиностроение, сельское хозяйство, нефтехимия, транспорт и связь и др.

-Соответствие международным стандартам банковского, в том числе розничного бизнеса, своевременное введение новых финансовых продуктов.

-Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии сети отделений банка. Открытие новых филиалов потребует от Банка дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.

—повышение профессионального уровня персонала центрального офиса Банка, всех его филиалов и расчетно-кассовых центров. совершенствование навыков работы в команде, способной решать задачи развития и укрепления бизнеса [26, с.3].

Общее руководство деятельностью Банка осуществляет Совет директоров — это орган Банка, осуществляющий общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом Республики Казахстан "об акционерных обществах" и Уставом Банка к исключительной компетенции Общего собрания акционеров, действующий на основании Положения о Совете директоров, утверждаемым Общим собранием акционеров.

В состав Совета директоров входят представители министерства финансов Республики Казахстан, Национального банка Республики Казахстан, Министерства индустрии и торговли республики Казахстан, независимые директора, Председатель Правления Банка.

Члены Совета директоров избираются на должность Общим собранием акционеров и переизбираются Общим собранием акционеров в случае досрочного прекращения полномочий ранее избранных членов Совета директоров, с последующим согласованием их кандидатур с уполномоченным органом по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций в порядке, предусмотренном действующим законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка.

Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием. Акционер вправе отдать голоса по принадлежащим ему акциям полностью за одного кандидата или распределить их между несколькими кандидатами в члены Совета Директоров. Избранными в Совет директоров считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Если два и более кандидата в члены Совета директоров набрали равное число голосов, в отношении этих кандидатов проводится дополнительное голосование.

Исполнительным органом, руководящим текущей Деятельностью Банка, является Правление Банка, которое состоит из председателя правления и его заместителей, избираемых Советом директоров Банка.

Правление Банка осуществляет руководство текущей деятельностью Банка и действует от имени Банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Банка в порядке, установленном действующим законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка, утверждает штатное расписание, издает решения (постановления) и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка [26].

Правление состоит из его членов в составе не менее 3 человек, в том числе: Председателя Правления, его заместителей и других членов Правления, избираемых Советом директоров Банка сроком на 5 лет. Членами Правления могут быть Акционеры и работники Банка, не являющиеся его Акционерами.

Служба внутреннего аудита является органом Банка, осуществляющим контроль за его финансово — хозяйственной Деятельностью, операциями и действиями исполнительного органа и структурных подразделений Банка. Служба внутреннего аудита непосредственно подчиняется и подотчетно Совету директоров Банка.

Служба внутреннего аудита создается по решению Совета директоров в количестве не менее 3 работников, и возглавляет его начальник. Начальник и работники Службы внутреннего аудита осуществляют свою деятельность в соответствии с индивидуальными трудовыми договорами, подписываемые с ними Председателем Правления или лицом, его замещающим.

Работники Службы внутреннего аудита не могут быть избраны в состав Совета директоров и Правления Банка.

Центральный аппарат Банка представляет собой единый механизм функционирования своей деятельности, включающий в себя следующие подразделения:

Управление по работе с персоналом — основной задачей данного управления является прием, увольнение и перевод работников Банка. Цель — выявить индивидуальные качества работников и претендентов на должность и определить наиболее яркие черты личностного поведения. путем подбора кандидата осуществить максимальную трудовую отдачу работника. Работники управления по работе с персоналом занимаются оформлением деловых командировок, отпусков, приказов и других операций, связанных с работниками Банка.

Управление бухгалтерского учета и отчетности — осуществляет учет и контроль бухгалтерского баланса и финансовой отчетности о доходах и расхода Банка. Бухгалтерия распоряжается направлением денежных средств для осуществления государственных закупок, выдача заработной платы работникам.

Управление по работе с клиентами — данное управление дает консультации клиентам Банка, а также занимается оформлением кредитной заявки. Задачей подразделения является максимально подробно проконсультировать будущих клиентов, о предлагаемых услугах Банка, и главных условиях подачи кредитной заявки.

Управление поддержки продаж — это управление, занимающееся продвижением Банка на Рынок банковских услуг, а также поиском новых партнеров Банка, ведением переговоров с партнерами и осуществлением деловой сделки.

Управление развития банковских продуктов — задача данного подразделения — поиск новых решений для улучшения качества обслуживания клиентов, а также улучшение сферы услуг, предоставляемые Банком.

Отдел платежных систем — осуществляет прием и движение денежных средств в наличной форме. Подотчетно Управлению бухгалтерского учета и отчетности и предоставляет клиентам Банка, и не только, услуги обменного пункта [26].

Управление планирования и контроля бюджета — занимается планированием бюджета, а также его контролем. осуществляет аналитические прогнозы о будущих убытках или прибылях Банка.

Административно-хозяйственное управление — основной задачей данного подразделения является осуществление государственных закупок, оснащение сотрудников Банка необходимыми канцелярскими товарами, контроль над электричеством, отоплением и подачей горячей и холодной воды. А также регулярная опись имущества Банка.

Управление кредитования — занимается последующим оформлением и обработкой кредитной заявки клиента, подготовка кредитного досье для вынесения на Кредитный комитет. Оформляет документы на реализацию жилищных займов.

Управление риск менеджмента — цель подразделения — осуществить проверку данных клиентов, выполнить финансовый расчет платежеспособности и сделать заключение о том, что клиент является платежеспособным либо неплатежеспособным.

Управление информационных технологий — производит полную оснастку информационной системы Банка последними ведущими программами для более полного удобства осуществлять свою рабочую деятельность. Данное подразделение постоянно совершенствует свои знания в области информационных технологий, проходит обучение у ведущих программистов и реализует свои знания и навыки на деле.

Управление стратегии и анализа — проводит полный анализ деятельности Банка, разрабатывает новые передовые стратегии для повышения уровня доходности. Внедряет свои поправки в область обслуживания и работы сотрудников [26].

Управление безопасности — данное подразделение ответственно за обеспечение безопасности сотрудников, партнеров и клиентов Банка. Осуществляет наблюдение за деятельность Банка посредством видеокамер, блокирует доступ, к входным дверям, посторонним лицам. Дает заключение Управления безопасности сотрудникам о принятии сведений о неразглашении коммерческой тайны.

Система менеджмента качества — занимается усовершенствованием системы менеджмента качества в области передовых технологий, а также представляет стандарты качества в области обслуживания клиентов и работы сотрудников. Основными целями и задачами развития продукта предложение конкурентоспособного продукта, соответствующего требованиям населения [26].

Управления Центрального аппарата представлены в Приложении I, данная организационная структура учитывает принцип "четырех глаз" при принятии важных для деятельности Банка решений.

Подразделения Банка включают в себя Центральный аппарат в г. Алматы и 15 региональных филиалов [26].

Финансовая деятельность АО "Хоум Кредит Банк".

По состоянию на 31 декабря 2012 года активы Банка составили 22,6 млрд. тенге и за год выросли в 1,5 раза. Динамика роста активов представлена на Рисунке 3 [26].

рисунок 3 — Динамика роста активов АО "Хоум Банк"

Заметна тенденция роста активов банка, о чем свидетельствует нижеприведенная диаграмма. Тем самым можно с уверенностью сказать, что с каждым годом увеличиваются вклады населения. Изменение структуры активов выглядит следующим образом, как показано на Рисунке 4.

По сравнению с прошлым годом в активах почти в 5 раз выросла доля займов, предоставленных клиентам Банка. Одной из основных статей активов остаются ценные бумаги [26].

рисунок 4 — Тенденция роста активов АО "Хоум Банк"

Основным видом размещения финансовых активов являются облигации — 82%, далее 9 % занимают операции РЕПО, межбанковские депозиты 7% и акции всего лишь 2%. Структура размещения финансовых активов Банка представлена в следующей диаграмме показанной на Рисунке 5 (по состоянию на 31.12.08) [26].

рисунок 5 — Структура размещения финансовых активов АО "Хоум Банк"

Учитывая специфику работы Банка и в соответствии с его Инвестиционной политикой, около половины активов Банка инвестирована в ценные бумаги (безрисковые высоколиквидные финансовые инструменты). Указанные вложения являются наиболее долгосрочными.

В целях снижения риска, связанного с формой собственности эмитента, портфель ценных бумаг классифицирован следующим образом: Государственные ЦБ — 13%, Агентские ЦБ 21% и Корпоративные ЦБ — 66%. Какая доля от общего рынка ценных бумаг приходится на каждую разновидность ценных бумаг, представлено в следующей диаграмме показанной на Рисунке 6 [26].

Рисунок 6 — Разновидность ценных бумаг АО "Хоум Банк"

Учитывая хорошую работу маркетинговых служб, задача которых была заинтересованность большего количества населения в стабильности и надежности банка на казахстанском рынке. О чем свидетельствует анализ за 2008 год по кредитному портфелю банка, который вырос в 4,6 раза., показанный на Рисунке 7 [26].

рисунок 7 — Анализ кредитного портфеля АО "Хоум Банк"

В 2008 году обязательства Банка увеличились в 2,6 раза по сравнению с 2007 годом за счет роста накоплений клиентов в виде жилищных строительных сбережений, как показано на Рисунке 8 [26].

рисунок 8 — Анализ роста накоплений клиентов АО "Хоум Банк"

Собственный капитал банка составил на конец отчетного периода 10,3 млрд. тенге. Структура собственного капитала представлена в нижеследующей диаграмме представленной на Рисунке 9 [26].

рисунок 9 — Структура собственного капитала АО "Хоум Банк"

Доходы и расходы банка.

По результатам деятель банком был получен доход в размере 1 844,0 млн. тенге. в структуре доходов преобладают доходы банка в виде вознаграждения. К примеру, за 3 отчетных года доход от инвестиционной деятельности имеет темп роста в 3,48, Доход от основной деятельности — 6,56, а доход от хозяйственной деятель 4,21. Таблица доходов АО "Хоум Банк" представлена в Таблице 1.

Таблица 1 — анализ доходов АО "Хоум Кредит Показатели2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Темпы ростаЧистый процентный Доход, млн. тенге4,9495,4868,7009,154184,9 %Чистая прибыль, млн. тенге4,002,3806,0466,924173,2%Предоставленные кредиты, млнтг9,55118,61446,46059,128619%количество активных клиентов, тыс чел126181320419332%количество персонала, тыс чел291399546472162% [26].

Как показывает следующая диаграмма, структура доходов банка год от года увеличивается. За 2012 год операционный Доход составил 15,6 млн. тенге., чистый Доход 6,924 млн. тенге, что по сравнению с 2009 годом увеличился на 173,2 % и Доход от процента составил 9,154 млнтг. структура доходов банка представлена на Рисунке 10 [26].

рисунок 10 — Структура доходов АО "Хоум Банк"

Расходы банка за отчетный год составили 1 759,8 млн. тенге и представлены следующими основными группами в Таблице 2.

Таблица 2 — анализ расходов АО "Хоум Кредит Расходы 2009 г.,2010 г.2011 г.2012 г.Темпы ростаПроцентные расходы, тыстг4,8725,4858,7007,489153%Комиссионные расходы, тыстг366,125377, 203318,981218,897-40,32%Общие административные расходы, млн. тг2,7143,0884,7284,356160%Расходы на По нижеследующей диаграмме можно видеть, как уровень расходов банка остается примерно на одном и том же уровне, за исключением комиссионных расходов, которые на конец 2012 года составляли 218,897тыс. тенге, и с каждым годом имеют тенденцию к снижению, как показано на Рисунке 11 [26].

Рисунок 11 — структура расходов АО "Хоум Кредит По итогам года финансовый результат деятельности Банка составил 84,2 млн. тенге, что в 1,7 раз превышает показатель 2012 года и в 3,8 раз показатель 2010 года.

2.2 Анализ корпоративной культуры на предприятии АО "Хоум Банк"

Эффективное функционирование банка обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений банка значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. В связи с этим, система менеджмента банка старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала банка.

руководство банка работает над созданием сильной корпоративной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник должен стать мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется [5, с.223].

Развивая корпоративную культуру, своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии банка, но корпоративная Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство банка, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [11, с.189].

поэтому в АО "Хоум Кредит Банк" существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются следующие:

усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Банка старается правильно мотивировать сотрудников. основным средством мотивации в АО "Хоум Банк" были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников банка. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников Банка осуществляется с применением следующих видов поощрения:

занесение работника/подразделения в книгу почета Банка;

присвоение звания "Заслуженный работник Банка";

награждение почетной грамотой Председателя Правления Банка;

награждение филиала Банка грамотой и переходящим вымпелом "образцовый филиал";

награждение подразделения центрального аппарата Банка грамотой и переходящим вымпелом "образцовое подразделение";

присвоение звания "лучший работник Банка";

объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия банка (филиала). информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте банка. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

. Проведение праздников. праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью — праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников — прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, "корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций".

Проанализировав систему корпоративной культуры банка и рассмотрев суть явления "корпоративный праздник", можно сделать определенные выводы:

Корпоративный праздник — является компонентом корпоративной культуры организации, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты корпоративной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Внутренний корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО "Хоум Банк", организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры.

анализ проведения празднования 5-летия АО "Хоум Банк".

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия АО "Хоум Кредит одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

. Цели корпоративного праздника:

создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности банка.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. задачи корпоративного праздника — это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это — своего рода "ступени", ведущие к вершине результата:

организовать выезд, работников филиалов, в Алматы (место расположения головного филиала банка) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

обучение сотрудников руководителями головного филиала банка по структурным подразделениям;

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников [15, с.25].

. Управление конфликтом. Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение;

сглаживание;

принуждение;

компромисс;

решение проблемы.

Руководство банка использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

. сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является "Мы все — одна счастливая команда!". Поэтому руководство Банка старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону — в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство АО "Хоум Кредит Банк" считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения [26].

анализ, проводимый сотрудниками Управления по работе с персоналом по поводу выявления причин конфликта и оптимальное разрешения разногласий, показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является — разрешение проблем. Так как менеджеры и специалисты главных подразделений открыто могут обсуждать свои разногласия во взглядах и работать над выработкой решений. Что дает возможность усовершенствовать свою работу и деятельность всего подразделения направленную на эффективное и точное стремление к достижению поставленных целей.

. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству АО "Хоум Кредит научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [25, с.154].

На сегодняшний день успех АО "Хоум Кредит руководство банка подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Даже если услуги, предлагаемые банком, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра — необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [27, с.241].

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников банка, является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Банк и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей банка, будь то финансовый или товарооборот, или выход банка на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включённым в производственную или финансовую деятельность Банка, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании, намеченных руководством целей Банка.

наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга.

сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать, как команду в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять определенный вид деятель. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях. "Поэтому при выборе тренинга руководство банка понимает, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет" [25, с. 192].

По мнению руководства банка, классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных "лабораторных" условиях попробовать себя в разных командных ролях. "В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после "веревочного курса" больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной" [25, с. 194].

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

-формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

—повышение уровня личной ответственности за результат;

-переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

—повышение уровня доверия и заботы членов команды;

-переключение внимания участника с себя на команду;

—повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов — это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге — считает руководство АО "Хоум Банк".

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух — это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в Банке.

Закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого — поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей [25, с.189].

После проведения тренинга, для оценки его эффективности руководство АО "Хоум Кредит Банк" использует метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководства АО "Хоум Банк", насколько оно понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, этот способ является не достаточно эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач банка. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику АО "Хоум Банк". Рассмотрели основные виды деятель, осуществляемые банком, миссии, организационную структуру и основные подразделения банка и его филиалов. Провели небольшой финансовый анализ банка, которые показал замечательные тенденции роста за последние 3 года.

Также провели анализ корпоративной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания корпоративной культуры является:

усиление существующей мотивация и борьба с тем, что работать просто надоело. стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей;

нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры в развитии АО "Хоум Банк"

3.1 Перспективы развития системы корпоративной культуры в организациях Казахстана

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия "эффективность" и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. — действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: "эффект" и "эффективность" [15, с. 201].

Эффект является отражением результата деятель, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие "эффект" и "результат" можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование "управление по результатам", направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

"Эффективность", в отличие от "эффекта", учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятель, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос, на мой взгляд, дает Копылева О., который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели [30, с.154].

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в Корпорации:

-сотрудников друг с другом;

-сотрудников и руководителей;

-всего персонала к своей корпорации;

-персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

-создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

—создать условия для социально-психологического комфорта;

-обеспечить социальное партнерство персонала;

-обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК корпорации. Сила КК — это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

"Толщина" — количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, "Разделяемость" — количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

"Ясность приоритетов" — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры Корпорации можно определить двумя методами:

Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.

В своей дипломной работе я рассмотрю следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).

Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятель корпорации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в корпорации рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру Корпорации.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК корпорации обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (рисунок 12) [15].

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников Корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

рисунок 12 — Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры Корпорации

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации (S) можно описать выражением:

R = f (X; I)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X; I) max

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

3.2 проблемы и основные направления развития корпоративной культуры в АО "Хоум Банк"

Благодаря тому, что корпоративная любой другой, ее нельзя рассматривать как нечто данное абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

поэтому очень важно работать над созданием мощной корпоративной культуры, благодаря которой организация должна стать подобно большой семье, где каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию и процветанию [27, с.253].

Как показывает проведенный анализ корпоративной культуры АО "Хоум Банк" на предприятии существует несколько методов поддержаний корпоративной культуры и корпоративного духа в коллективе сотрудников:

усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

Конечно, нельзя говорить о полном отсутствии корпоративной культуры и корпоративных мероприятий в банке, но надо отметить, что и существующая корпоративная культура не является действенной на 100%. Поэтому необходимо выявить существующие проблемы в развитии корпоративной культуры на предприятии или провести небольшой SWOT-анализ.

Рассмотрим детально проблемы существующих методов поддержания корпоративной культуры на предприятии АО "Хоум Банк".

. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в банке.

Одним из видов осуществления мотивации в банке является моральное и материальное поощрение. Но не всегда материальное поощрение в виде надбавки является наилучшим способом для мотивации сотрудников. Ведь для создания большой команды единомышленников своего дела, необходимо большее значение придавать внутреннему климату, межличностному взаимодействию, корпоративному духу сплоченности сотрудников.

Одним из видов морального поощрения сотрудников является:

занесение работника/подразделения в Книгу почета Банка;

присвоение звания "Заслуженный работник Банка";

награждение почетной грамотой Председателя Правления Банка;

награждение филиала Банка грамотой и переходящим вымпелом "образцовый филиал";

награждение подразделения центрального аппарата Банка грамотой и переходящим вымпелом "образцовое подразделение";

присвоение звания "лучший работник Банка";

объявление благодарности [26].

конечно, надо отметить четкое понимание руководством, о социальных потребностях каждого из сотрудников, потребность в признании коллегами и в уважении со стороны руководства. Но дальнейшего развития этот метод не получил, поскольку здесь надо отметить очень слабое продвижение персонала по карьерной лестнице, т.к. большую роль при назначении на должность начальников и зам. начальников играют родственные узы руководства банка. В данном случае работники банка не заинтересованы в достижении каких-либо намеченных целей или проявлении инициативы, поскольку дальнейшие оценки заслуг работников и вознаграждения в виде продвижения по карьерной лестнице вряд ли предстоит. поэтому как такового ожидаемого результата, от стимулирования работников путем морального поощрения мы не наблюдаем.

. Проведение корпоративных праздников в АО "Хоум Кредит Банк" является одним из методов поддержание корпоративной культуры. Внутренний корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО "Хоум Банк", организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры [26].

проблема, характеризующая недостаточно хорошо разработанную программу реализации корпоративной культуры в банке — плохая действенность существующих методов поддержания корпоративной культуры с помощью проведения праздников. Поскольку многие мероприятия проводимые банком осуществляются в виде организации торжественного вечера в ресторане. Как известно ресторан — официальное место, где какое-либо неформальное общение между сотрудниками и руководством банка не может быть реализовано. И поэтому следует отметить скованность сотрудников в общении, тем самым не происходит благоприятного климата для налаживания существующих контактов с коллегами.

. Поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение. поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры. естественно если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры будет оказывать именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего идейного создателя, т.е. на руководящее звено банка. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот [28, с.97].

. Жесткая иерархическая структура управления в АО "Хоум Кредит мировых компаний жесткий бюрократический стиль руководства не приветствуется. поскольку понятие "люди-машины" перестало существовать как таковое. В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого люди. И поэтому надо подчеркнуть, что очень большую роль в создании команды единомышленников является создание эффективной корпоративной культуры [29, с.163].

. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам. Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью коллектива, частью самой организации, он должен верить в то, что он равноправный член одной большой семьи. В АО "Хоум Банк" этой проблеме почти не уделяют должного внимания, поэтому у новоявленных сотрудников с самого начала своей рабочей деятельности, складывается впечатление отчужденности.

Сделав краткую оценку по результатам анализа корпоративной культуры на предприятии АО "Хоум Банк" можно сказать, что проведение корпоративных программ и методы поддержания корпоративной культуры на предприятии не дают должного результата, поскольку методы поддержания корпоративной культуры нуждаются в хорошем дополнении и доработке.

В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [3, с.241].

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

правильно используя сильные и слабые стороны предприятия, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективно разработанная стратегия улучшений корпоративной культуры и социального климата в коллективе, может создать конкурентное преимущество, приносящее банку Прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формировании любой стратегической программы [30, с.14].

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры банка, проведем SWOT-анализ — один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры банка, а также потенциальные возможности и угрозы.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на Рисунке 13 [5, с.280]. Если принять во внимание, что силы и слабости имеют внутренний источник, а возможности и угрозы — внешний.

Рисунок 13 — Общий вид матрицы SWOT-анализа

анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры АО "Хоум Банк" представлен в Таблице 3.

Таблица 3 — SWOT-анализ корпоративной культуры в АО "Хоум Банк"

Сильные стороныСлабые стороны123Внутренние — наличие социальной поддержки работников Эффективное управление конфликтами на предприятии Проведение тренингов для сотрудников Наличие опытных консультантов Высокая квалификация работников Современное информационное обеспечение работников организации — низкий уровень мотивации персонала Высокая текучесть кадров Отсутствие оценки результатов труда сотрудников Ограничение межличностного пространства сотрудников Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий Отсутствие поддержки молодых специалистовВозможностиУгрозыВнешние — Усиление существующей системы мотивации персонала Улучшение проведения корпоративных мероприятий Создание программы поддержки молодым специалистам Создание оценки результатов — слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие компании Перехват работников конкурентами Изменение экономической ситуации в странетруда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями Снижение текучести кадров — Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров [Примечание — составлено авторомп источнику 24]

Из приведенной выше таблице, показано, что к сильным сторонам существующей корпоративной культуры относятся:

наличие социальной поддержки работников. Каждый работник банка желает ощущать защиту и поддержку со стороны предприятия. Осознавая, что любой сотрудник банка дорог, как для руководства, так и для всей организации в целом, очень сильно поднимет корпоративный дух в коллективе. поэтому АО "Хоум Кредит Банк" уделяет должное внимание социальной поддержке своего персонала, таким образом, в банке существует ряд социальных программ:

добровольное медицинское страхование — страхование в лучших страховых компаний Казахстана обширный спектр медицинских услуг для работников и членов семьи;

Страхование жизни и нетрудоспособности сотрудника — 24 часа, 365 дней в году;

дополнительное страхование здоровья и жизни сотрудника во время деловых поездок [30, с.16].

Эффективное управление конфликтами на предприятии. Как уже известно, корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. И здесь немаловажным является поддержание благоприятного климата, создание хороших взаимоотношений между коллегами. Для выявления и предвидения причин возникновения конфликта, сотрудники Управления по работе с персоналом проводят анализ для оптимального разрешения разногласий, который показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является — разрешение проблем [31].

Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство АО "ХоумКредит Банк" считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

Проведение тренингов для сотрудников. Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, это один из действенных способов поддержания корпоративной культуры банка, т.к. формирует командный дух и сплоченность коллектива.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов — это инструменты, которые являются эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно [25, с.176].

Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух — это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в Банке.

Наличие опытных консультантов и высокая классификация работников банка, так же являются сильной стороной корпоративной культуры. Ведь персонал и человеческий потенциал каждого сотрудника — мощный инструмент для развития и совершенствования внутреннего климата организации. Здесь же надо отметить хорошую работу Управления по работе с персоналом при наборе и отборе кандидатов на должность.

К слабым сторонам корпоративной культуры банка относятся:

низкий уровень мотивации персонала;

Высокая текучесть кадров;

Отсутствие оценки результатов труда сотрудников;

Ограничение межличностного пространства сотрудников;

Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий;

Отсутствие поддержки молодых специалистов.

Слабые стороны являются проблемами формирования существующей корпоративной культуры на предприятии, для их устранения необходимо разработать пути улучшения и совершенствования.

В ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

Усиление существующей системы мотивации персонала;

Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

Создание программы поддержки молодым специалистам;

Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;

Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Снижение текучести кадров.

В данном же примере при описании "возможностей", открывающихся перед АО "Хоум Банк", перечисляются уже готовые конкретные действия, которые руководство банка может осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда пытаешься привести в соответствие сильные и слабые стороны банка с представленными им "возможностями".

"Возможности" помогают разработать программу для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры на предприятии АО "Хоум Банк".

Угрозы в данном случае — это тенденции или события во внешней среде, которые мало зависят от АО "Хоум Банк", но в отсутствие ответной реакции руководства банка обуславливают значительное снижение экономических показателей.

Наиболее значительной угрозой для АО "Хоум Банк" является миграция трудового персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы. Создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников банка.

Также угрозой является и отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров и экономическая ситуация в стране, изменение которой может сильно повлиять на внутреннюю ситуацию в организации.

слабая заинтересованность персонала в результатах труда, тоже является одним из факторов угрозы компании. Равнодушие руководства на угрозы такого рода, влечет за собой большие последствия и высокую текучесть кадров [32].

Проведя небольшую оценку существующей корпоративной культуры в банке и выявив основные проблемы успешной ее реализации, видно, что методы не являются действенными и необходимо разработка и усовершенствование программ развития корпоративной культуры.

В АО "Хоум Банк" существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. Поэтому необходимо тщательно, и с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить минусы в уже существующей корпоративной культуре.

Ведь корпоративная сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение [3, с.248].

Коллектив должен быть сплоченным и дышащим общим духом, способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами — он работает, как единый механизм [15, с.98].

АО "Хоум Банк" является коммерческим предприятием, руководство банка и сотрудники Управления по работе с персоналом должно быть заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех банка напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная В ходе проведения оценки существующей корпоративной культуры АО "Хоум Банк", были выявлены "слабости" и "возможности" развития и улучшения внутренней корпоративной культуры банка. Они помогут построить модель новой корпоративной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно в этой компании.

В данной работе мы предлагаем собственную программу развития банка, путем совершенствования и доработки существующих методов поддержания корпоративной культуры АО "Хоум Банк".

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал. Этот потенциал деятель банка во многом должен обеспечиваться благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами именно этого банка; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности банка. Это обуславливает не только различие между другими организациями, но должен и определять успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации должен существовать диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

По результатам SWOT-анализа возможностями улучшения корпоративной культуры являются:

Усиление существующей системы мотивации персонала;

Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

Создание программы поддержки молодым специалистам;

Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;

Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Снижение текучести кадров.

Рассмотрев каждую проблему индивидуально, можно предложить новые методы реорганизации корпоративной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии банка для достижения поставленных целей [34].

Программа для усиления существующей мотивации персонала.

. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в АО "Хоум Кредит главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками банка, которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников банка появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство банка, поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как Личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в АО "Хоум Банк".

. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц [35]. А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а прибыли. Но в то же время, не будем забывать, что в данной программе и немаловажную роль играет служба маркетинга, которая своевременно должна известить население о банковских продуктах предоставляемых АО "Хоум Банк".

. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий. Так же есть возможность организации выездных мероприятий для детей сотрудников, что положительно скажется на семейных отношениях персонала и, следовательно, на самих сотрудниках.

Вот, пожалуй, самые основные программы мотивации, которые помогут руководству банка создать и усовершенствовать существующую систему оценки и мотивации персонала.

программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО "Хоум Банк". Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами — он работает, как единый механизм. поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным [37]. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам банка будет приятно провести время.

Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом банка. Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.

Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников банка в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации [38].

программа поддержки молодых специалистов. Развивая корпоративную культуру, своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более "молодых" специалистов и передаче им знаний и опыта.

В целях объединения молодых специалистов руководство банка может создать небольшое подразделение, состоящее из "стареньких" опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников банка. поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов банка, в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства банка в отношении молодых специалистов банка. Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.

Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий банка, в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов АО "Хоум Кредит Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов банка — поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.

Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности [35]. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать, о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности — работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур в АО "Хоум Банк".

Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры [39]. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству банка следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. поскольку компания, которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи — строго иерархическая структура управления не имеет место быть [40].

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую корпоративную культуру, основной целью которой является — помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение.

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит нам наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.

Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда АО "Хоум Банк" с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника банка для других, а также поднимет авторитет банка.

Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания — это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей корпоративной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

таким образом, подведем итоги, в АО "Хоум Банк" существует корпоративная культура, которая не является действенной на все 100%. Поэтому необходимо было разработать новые пути совершенствования и улучшения корпоративной культуры в банке. При разработке данной программы был проведен опрос среди специалистов и менеджеров банка (280 человек), которые выражали свое отношение к предложенным новым методам улучшения корпоративной культуры. Результаты опроса представлены в Таблице 4.

По итогам опроса было выявлено, насколько эффективными будут новые пути улучшения корпоративной культуры в банке. Одобрение и поддержку со стороны сотрудников получили более совершенные программы развития организации.

Таблица 4 — Результаты опроса специалистов и менеджеров АО "Хоум Кредит №Название вопросаПоложительноОтрицательноНейтрально1Как вы относитесь к улучшению системы отбора персонала? 87%10%3%2Вы хотели бы, чтоб в банке улучшилось социальное обеспечение сотрудников? 96%2%2%3Как вы относитесь к тому, что успех работника будет поощряться и премироваться? 98%─2%4Как вы относитесь к корпоративным мероприятиям, проводимым в неформальной обстановке? 93%3%5%5Как вы относитесь к созданию подразделения по поддержке молодых специалистов? 84%11%5%6Хотели бы вы, чтоб ваша инициатива учитывалась и поддерживалась руководством? 94%3%1%7хотели бы вы быть участником благотворительного фонда АО "Хоум Банк"? 91%9%─Примечание — составлено автором по источнику [42]

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

слаженность, взаимодействие (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству своего труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Естественно, что корпоративная себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу — это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям развития корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций [43].

В данном случае эффективная корпоративная культура будет являться самым действенным способом, для того чтобы разгрузить руководство. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования банка, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников банка и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно провести работу по повышению приверженности своих сотрудников. руководству часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Вследствие этого руководство банка, должно понимать, что отрицать международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

В этой главе мы выявили основные недостатки существующей корпоративной культуры АО "Хоум Банк", к ним мы отнесли:

. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в банке.

. Проведение корпоративных мероприятий в банке проводится на низком уровне, и не дают действенного результата.

. Отсутствие поддержки инициативы сотрудников и ее поощрение со стороны руководства.

. Жесткая иерархическая структура управления в АО "Хоум Банк".

. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам.

И провели SWOT-анализ, для представления полной картины общих сильных и слабых сторон корпоративной культуры банка, а также возможностей и угроз.

В результате проведения комплекса мероприятий были выявлены пути совершенствования существующей корпоративной культуры в АО "Хоум Банк". Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

программа для усиления существующей мотивации персонала;

. программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

. программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО "Хоум Банк";

Программа поддержки молодых специалистов;

Программа поддержания инициативы сотрудников;

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров.

результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

слаженность, взаимодействие (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству своего труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Заключение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке — это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний — это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Мы еще раз убедились, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.

Таким образом, корпоративная объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

известно, что корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Неоднократно подчеркивалась значимость корпоративной культуры на предприятии в данной работе. поскольку корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. И мы убедились, что для достижения этой цели корпоративная культура может решить такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте.

следовательно, эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам.

Корпоративная культура организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый Кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы — были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в АО "Хоум Банк", который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно — развивающейся Корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

-Программа для усиления существующей мотивации персонала;

—программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

—программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

-Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО "Хоум Банк";

-Программа поддержки молодых специалистов;

-Программа поддержания инициативы сотрудников;

-Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров.

результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

-слаженность, взаимодействие (командный дух);

-удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

-преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

-высокая требовательность к качеству своего труда;

-готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

В заключении надо отметить, что сплоченность коллектива и слаженность командной работы — дает нам преимущества среди конкурирующих предприятий, так как очень важно подчеркнуть значимость корпоративной культуры в любой организации. Как отмечает Президент РК Н.А. Назарбаев — "Есть единственная сила, которая победит все трудности, это — наше единство" — поскольку единый и слаженный механизм будет эффективно работать на своего создателя.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в казахстанских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка казахстанских компаний, проведенного на примере конкретного предприятия, можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний. Отечественным бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала.

надо отметить большой потенциал, присутствующий у работников развивающихся организаций. главным образом он проявляется в заинтересованности в инновациях и изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях казахстанских управленцев и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.

Список использованной литературы

1. основы менеджмента: Учебник/ М. Мескон, М. Альберти, Ф. Хедоури, Под ред.М. Мескона. — М.: Дело, 2000. — 438с.

. Корпоративный Менеджмент: Справочник для профессионалов/ И Барри Фегану — М.: Высшая школа, 2003. — С.359-365.

. О понятии "корпоративная . журнал "Корпоративная культура": Электронный источник — режим доступа: #»justify»>. Организационная . Корпоративная стратегия: Сборник: пер. с англ. — М.: Альпина бизнес Букс, — 2005. — С. 202-213.

. Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. О.А. Янковской. — Алматы: Экономика, 2008. — С.149-174.

. Повышение эффективности деятельности кадров управления по законам рыночной экономики, бизнеса и предпринимательства: Учебное пособие/ А.Ш. Нурсеитов. — Алматы: КазГау. — 1994. — С.14-15.

. Корпоративная . Корпоративная стратегия. Теория и практика: руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред.Д. Джонсона. — М.: Вильямс, 2007. — С.254-276.

. Межкультурная коммуникация и корпоративная . Корпоративная дом, 2005. — С.299-311.

. Культура организации: Электронный источник — режим доступа: #»justify»>. Аскарбеков Е. Корпоративная . Корпоративный дух организации: электронный источник — режим доступа: #»justify»>. Жайлибаева А. Мотивация труда молодых специалистов как основа конкурентоспособности страны // Саясат. — 2007. — №2. — 12с.

. Корпоративное управление: Учебник/ Под ред.В.Г. Антонова. — М.: форум-Инфра-М, 2006. — С. 190-203.

. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру: Справочник для профессионалов/ Под ред.Р. Гэлэгера. — М.: Добрая книга, 2006. — С.511

. Корпоративная культура в практике бизнеса: электронный источник — режим доступа: #»justify»>. Копоративный Менеджмент: Учебное пособие/ С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова и др., Под ред. С.А. Орехова. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С.218-289.

. совершенствование системы нормирования оценки труда управленческого персонала на железнодорожном транспорте: Автореферат/ А.М. Лепесбаев. — Алматы: 2009. — С.6-16.

. Нургалиева Ж. Мотивация трудовой деятель персонала // Банки Казахстана. — 2006. — №3. — С.36-39.

. Мотивация персонала: Искусство удержать // Рынок страхования. — 2008. — №5. — С.31-32.

. Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // проблемы теории и практики управления. — 2006. — №8. — С.69-73.

. Деловые игры по управлению персоналом: Учебное пособие/ И.И. Куква. — Алматы: Экономика, 2006. — С.154-198.

. Отчетные данные АО "Хоум Банк": Электронный источник — режим доступа: #»justify»>. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев и др., Под ред. И.В. Мишуровой. — М.: ИКЦ МарТ, 2003. — С. 205-244.

. Ким Л.Л. Мотивация персонала в казахстанских организациях // Справочник кадровика Казахстан. — 2008. — №1. — 97с.

. . Копылова О. Мотивация и стимулирование трудовой деятель // Новости КазЭУ. — 2007. — №1. — С.14-19.

. Корпоративная Идеология, как инструмент мотивации: Электронный источник — режим доступа: #»justify»>. Корпоративный тайм-Менеджмент: Энциклопедия решений/ Под ред. Г.А. Архангельского. — М.: Альпина бизнес Букс, 2008. — С.112-123.

. Социальный менеджмент: Учеб. пособие / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов и др. — М.: Компания Спутник+, 2001. С.315

. социальный менеджмент: Учеб. пособие / Ю.А. Афонин, Н.С. Данакин, А.О. Доронин и др. — М.: Высш. шк., 2001. С.245

. Томпсон А.А. Стратегический Менеджмент: Концепции и ситуации: Учеб. для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: ИНФРА-М, 2001. С.48-73

. Щербина В.В. особенности менеджмента как направления управленческой деятельности / В.В. Щербина // Социол. исслед. — 2001. С.112-123

. Травин В. В Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М: Дело, 2000 г. С.104-123

. Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М 2006.С. 201

. Евсеенко А., Некрасовский К. О японских "сюданах" // российский экономический журнал. 1995. — № 12.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: нимб, 2005. С.28

. Журавлев В.П., Куликова М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург. Деловая книга, 2008. С.102

. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. — Сиб.: "Два-три", 2001. С.48

. Послание Президента РК Н.А. Назарбаева народу Казахстана: Стратегия "Казахстан-2050" новый политический курс состоявшегося государства, Астана, 21.12.2012

Учебная работа. Корпоративная культура и развитие организации АО 'Хоум Кредит Банк&#039