Учебная работа. Концепция развития ООО 'Аэроэкспресс' на стадии жизненного цикла – устойчивый рост

концепция развития ООО ‘Аэроэкспресс’ на стадии жизненного цикла – устойчивый рост

Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана

Курсовая работа на тему:

концепция развития ООО «Аэроэкспресс» на стадии жизненного цикла — устойчивый рост

Выполнил: стдент ВИБМ4-61

Сивцева К.Т.

Проверил: Яценко В.В.

Москва, 2015

Содержание

1. Постановка задачи

.1 Цели и основные задачи курсовой работы

.2 исходные требования

. Характеристика организации

.1 Миссия и задачи

.2 Организационно-правовая форма собственности

.3 Стадия жизненного цикла организации

.4 Размеры организации и особенности ее деятельности

.5 Производимые продукты

.6 Отраслевые рынки и группы потребителей

.7 Организационная структура

. Система стратегического управления

.1 ССВУ (SWOT)-анализ

.2 Матричная модель БКГ

.3 Матричная модель МакКинси

.4 Модель Томпсона-Стрикленда и выбор корпоративной стратегии

.5 Выбор конкурентной стратегии предприятия

. Система финансового управления

.1 финансовые результаты деятельности

.2 Финансовый анализ деятельности

. Мероприятия целевого развития организации

Литература

жизненный цикл концепция конкурентная стратегия

1. Постановка задачи

1.1 Цели и основные задачи курсовой работы

Целью работы является анализ текущей и разработка целевой концепции развития ООО «Аэроэкспресс» на основании заданных исходных требований, регламентирующих структуру работы и параметры текущей деятельности организации, а также целевые задачи ее развития, определенных мною лично.

1.2 исходные требования

№ п/пПараметрСодержание параметра1Стадия жизненного циклаУстойчивый рост2Организационно-правовые формы собственности и деятельностиАкционерное общество ограниченное3Размеры организацииКрупное предприятие4Производимые продуктыМонопродукт5Отраслевые рынки и группы потребителейМонорынок (непроизводственный, национальный) и моногруппа6Корпоративные стратегии организацииСтратегия концентрированного роста7конкурентные стратегии организацииСтратегия дифференцирования + фокусирование8Структура организацииМатричная организация9финансовые результатыБюджеты СБЕ и организации — по выбору преподавателя. Балансы, отчеты о финансовых результатах10Финансовый анализФинансовые показатели — по выбору преподавателя11Мероприятия целевого развития организацииМероприятия — по выбору и обоснованию разработчика проекта

2. характеристика организации

2.1 Миссия и задачи

Миссией ООО «Аэроэкспресс» является обеспечение быстрых и удобных пассажирских железнодорожных перевозок к аэропортам с известным точным временем прибытия в пункт отправления.

Основные цели:

Øобеспечение российского рынка интермодальных перевозок конкурентоспособными транспортными услугами;

Øсоздание современной железнодорожной инфраструктуры с целью повышения качества обслуживания пассажиров;

Ø оптимизации процесса управления имущественным комплексом, обеспечивающим интермодальные перевозки;

Øсокращение убытков и увеличение объемов прибыли общества.

Цели на текущий период:

üувеличение доли рынка

üПовышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов.

üПовышение эффективности депо.

üподтверждение действующей системы менеджмента качества в сертификационном органе.

Цели на целевой период:

ØДля увеличения своей доли рынка: гибкое ценообразование для повышения лояльности существующих пассажиров и компенсации сезонных и суточных спадов, агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций, комплексное развитие каналов продаж.

ØПовышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов за счет сокращения материальных затрат и роста производительности труда.

ØРасширение услуг, оказываемых сторонним предприятиям на базе депо, с целью повышения эффективности депо.

ØРеализация системы автоматизации контроля технического состояния и работы подвижного состава на базе депо.

ØЭксплуатация двухуровневых поездов, для увеличения пассажиропотока на 30-40%.

Реквизиты организации:

ООО «Аэроэкспресс»

, московская обл., г. Химки, аэропорт «Шереметьево»

ИНН 5047066172

КПП 504701001

р/с 40702810292000007184

в ОАО «Газпромбанк» г. Москва

к/с 30101810200000000823,

БИК 044525823

ОКПО 75298626

2.2 Организационно-правовая форма собственности

Рассматриваемая организация является обществом с ограниченной ответственностью, основанной в 2005 году. устав компании, ежеквартальные, годовые, бухгалтерские отчеты, c утверждения Общего совета директоров, находятся в свободном доступе на сайте компании www.aeroexpress.ru. Уставный Капитал ООО «Аэроэкспресс» составляет 5 миллионов рублей. Генеральным директором является Алексей Криворучко, которому принадлежат 4,5% доли уставного капитала. Основная часть доли (45,84%) принадлежит ООО «Дельта-Транс-Инвест», который входит в группу компаний «Трансгрупп АС». Всего участников ООО — 5, в том числе ОАО «РЖД» и бизнесмены Искандер Махмудов и Андрей Бокарев. Текущее руководство компанией осуществляет единоличный исполнительный орган Общества — Генеральный директор, который подотчетен Общему собранию участников и Совету директоров Общества. Совет директоров в свою очередь осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных уставом и федеральным законом «об обществах с ограниченной ответственностью» к исключительной компетенции Общего собрания участников.

Согласно уставу ООО «Аэроэкспресс», решение о распределении прибыли между акционерами принимает Общее собрание участников посредством голосования, которое может проводиться ежеквартально, раз в полгода или раз в год. При том, количество голосов, которым обладает участник, прямо пропорционален размеру принадлежащей ему доли в уставном капитале. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной Деятельностью общества общим собранием участников избирается Ревизионная комиссия общества сроком на один год в количестве 4 человек. Данный вид организационно-правовой формы выгоден тем, что возможно быстрое аккумулирование значительных средств на строительство новых железнодорожных узлов, закупку новых поездов, обновление и строительство новых и существующих станций или других инновационных проектов, требующих значительных капитальных вложений. А также тем, что управление в обществе передается исполнительному органу (генеральному директору), что предполагает привлечение инвестиций без кардинальных изменений в структуре управления. В свою очередь за участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются путем проведения периодических общих собраний участников, при том компетенция этих собраний может быть расширена по усмотрению участников. однако, данный вид организационно-правовой формы не выгоден для кредиторов, что может быть проблемой, если не хватит уставного капитала для Инвестиции новых проектов.

2.3 Стадия жизненного цикла организации

(1 — 2) — медленный рост

(2 — 3) — быстрый рост

(3 — 4) — устойчивый рост

(4 — 5) — стагнация

(5 — 6) — спад, банкротство, ликвидация (антикризисное управление)

(О2, О3) — трансформация (новый рост)

т2 — точка безубыточности (издержки равны доходу)

— функционирование — реализация выбранных стратегий для достижения целей- развитие — трансформация деятель организации с целью ликвидации кризисных ситуацийНа данный момент организация находится на стадии устойчивого роста: компания освоила Рынок и занимает лидирующие позиции на рынке перевозок, несмотря на кризис. Не дорогая стоимость билета и удобное расположение платформ обеспечивает необходимый пассажиропоток. постоянно проводимые маркетинговые исследования позволяют удовлетворять потребности и предпочтения всех категорий пассажиров и оставаться на данной стадии жизненного цикла как можно дольше. Так, недавние исследования показали, что большим спросом будут пользоваться групповые перевозки. Потому с 12 марта 2015 года «Аэроэкспресс» ввел тариф «Групповой», который предусматривает перевозку пассажиров компанией от трех человек по сниженной цене.

Сотрудничество с операторами электронных платежей, аэропортами и авиакомпании позволяет крепко держаться на своих позициях, обеспечивая удобство для пассажиров, уже пользующихся услугами данных компаний. Одним из последних наиболее успешными проектами стала возможность оплаты проезда посредством единой транспортной карты Московского метрополитена «Тройка» и внедрение бесконтактной технологии оплаты проезда Pay@Gate при поддержке платежной компании Visa.

Также ООО «Аэроэкспресс» сотрудничает с машиностроительными заводами, как россии, так и зарубежья. Основным поставщиком поездов является Демиховский машиностроительный завод, но тендер на поставку компании двухуровневых поездов выиграла швейцарская фирма Stedler.

Начало стагнации отсрочивается монополией компании на рынке экспресс перевозок. «Аэроэкспресс» в два раза быстрее привычных электричек доставляет во все крупные аэропорты городов без промежуточных остановок и в обход многочасовым пробкам. Также немаловажную роль играет удобство расположения платформ, в вагонах оборудованы специальные полки для размещения чемоданов, а также во всех вагонах обеспечено подключение к Wi-Fi и во время поездки можно утолить жажду или голод продуктами из передвижной тележки. А для тех пассажиров, кому важен максимальный комфорт, предусмотрен вагон бизнес-класса с гарантированным посадочным местом, отдельным местом для багажа и вешалками для верхней одежды, кондиционером, кожаными креслами, свежей деловой прессой и бесплатными прохладительными напитками.

2.4 размеры организации и особенности ее деятельности

ООО «Аэроэкспресс» является крупной компанией, которая за последний финансовый год насчитывала в своем штате около 1000 сотрудников.

Система менеджмента качества ООО «Аэроэкспресс» соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, область применения — «железнодорожные пассажирские перевозки». Впервые компания была сертифицирована в декабре 2009 года. В сентябре 2012 г. сертификат успешно продлен до 8 декабря 2015 г. С 2009 года компания «Аэроэкспресс» является членом международной авиа-железнодорожной организации — International Air Rail Organization (IARO), а также участником системы взаиморасчётов на воздушном транспорте.

Компания «Аэроэкспресс» имеет собственный пассажирский подвижной состав серии АЭРО, разработанный по специальному заказу на Демиховском машиностроительном заводе. Сервисное обслуживание и ремонт подвижного состава производится в депо им. Ильича. «Аэроэкспресс» — первый частный перевозчик в пригородном пассажирском сообщении, самостоятельно обслуживающий эксплуатируемый подвижной состав.

В 2015 году планируется начать эксплуатацию двухуровневого подвижного состава. Поставщиком выступит швейцарская компания Stadler, с которой «Аэроэкспресс» заключил контракт на поставку 25 электропоездов (118 вагонов) по базовому контракту. С запуском новых двухэтажных поездов пропускная способность аэроэкспрессов возрастет на 30-40%. Полностью обновить парк подвижного состава в Москве планируется к середине 2016 года. В своей деятельности «Аэроэкспресс» учитывает интересы социально незащищённых слоёв населения. Пассажирам с ограниченными физическими возможностями предоставляется при необходимости бесплатная услуга «персональный помощник», как в Москве, так и во всех регионах присутствия. Вагоны электропоездов оборудованы откидными рампами для инвалидов в коляске, специальными местами и туалетными комплексами, приспособленными для маломобильных граждан. Кассы в терминалах компании оборудованы переговорными устройствами для людей с пониженным слухом. Платформы вокзалов и терминалов оборудованы тактильной плиткой, позволяющей незрячим пассажирам передвигаться самостоятельно. В декабре 2013 года компания запустила версию сайта для слабовидящих пассажиров.

В 2013 году «Аэроэкспресс» стал обладателем сертификата, подтверждающего полное соответствие деятель компании требованиям международного стандарта ISO 26000:2010 «руководство по социальной ответственности».

2.5 Производимые продукты

ООО «Аэроэкспресс» производит железнодорожную перевозку пассажиров к аэропортам. Данный продукт находится на стадии роста продаж товара и характеризуется быстрым спросом на продукцию и стабилизацией затрат. С каждым годом пассажиропоток увеличивается в среднем на 20%, а в связи с появлением лоукостеров ожидается еще больший прирост. Стабилизация затрат достигается благодаря аренде депо им. Ильича, где производится сервис фирменных поездов, сотрудничеством с Демиховским машиностроительным заводом, который и производит современные комфортабельные электропоезда серии АЭРО. сейчас торговая марка «Аэроэкспресс» стала настолько узнаваемой, что превратилось в имя нарицательное, означающую быструю и комфортную поездку в аэропорт.

Компания старается обеспечить приемлемым сочетанием цена-качество все слои населения. Так, для деловых людей, предпочитающих всё же больше комфорт предлагается отдельный вагон бизнес-класса, который расположен ближе всего к выходу из платформы.

Эти вагоны также оборудованы кожаными креслами, трансформирующимися столиками для ноутбуков, современными системами кондиционирования и специальными полками для багажа и вешалки для верхней одежды.

Для более экономных пассажиров, путешествующих небольшой компанией предусмотрен тариф «Групповой». В соответствии с тарифом, поездка для трех человек обойдется в 990 рублей, когда как стандартный билет эконом-класса стоит 400 рублей.

А для семей с детьми существует тариф «семейный», по которому можно приобрести один билет на всех членов семьи (до трех детей до исполнения 14 лет) и сэкономить более чем на 50%. Кроме того, компания заботится и о людях, работающих в аэропортах Москвы, а также, тех, кто проживает вблизи аэропортов, но работает в центре города. Для них предусмотрены серии абонементных тарифов «Утро», «Вечер», «Утро-Вечер», которые помогут сэкономить на 60%.

«Аэроэкспресс» стал неотъемлемой частью современной транспортной системы, распределяющей пассажиропотоки Москвы и Московской области, решает острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. В условиях загрузки основных автомагистралей только железнодорожный транспорт обеспечивает удобный и точный по времени способ добраться из центра города до аэропорта. железнодорожные терминалы, с которых отправляются аэроэкспрессы, удобно расположены вблизи станций Кольцевой линии Московского метрополитена. время в пути на скоростных электропоездах до аэропортов Внуково и Шереметьево составляет 35 минут, до Домодедово — 45 минут.

2.6 Отраслевые рынки и группы потребителей

Организация успешно освоила рынок транспортных железнодорожных услуг, а именно сектор специализированного железнодорожного сообщения между городами и аэропортами Российской Федерации.

Ввиду узкой специализации и четкого выполнения своей миссии компания заняла крепкую на рынке транспортных перевозок к аэропортам. ООО «Аэроэкспресс» выигрывает в комфортабельности и быстроте у электричек, метро и маршрутках, так же билеты поезда «Аэроэкспресс» дешевле, чем даже предварительный заказ такси.

Поэтому нашими перевозками пользуются пассажиры самых различных категорий и для каждой из них существуют разные тарифные планы:

Категория потребителейТарифБизнесменыБизнес-классСреднестатистические пассажирыСтандартныйПутешественникиГрупповойСемьяСемейныйРаботники аэропортов и люди, живущие рядом с аэропортами, но работающие в центре городаАбонементы «Утро», «Вечер», «Утро-Вечер»дети до 7 летДетскийПассажиры, осуществляющие трансфер между аэропортамиМежаэропортный

дальнейшее расширение групп потребителей не предусматривается ввиду достаточной сегментации пассажиров.

однако из-за строительства Солнцевской ветки метро и открытия движения по дублёру Ленинградского шоссе, конкурентная ситуация обострилась.

Рис.2. Изменение конкуренции на рынке перевозок из/в аэропорты в 2013 году по сравнению с 2012 годом

В 2013 году наблюдался значительный рост доли рынка такси при сокращении доли личного/служебного транспорта и умеренном росте доли ООО «Аэроэкспресс». Заметное влияние на рынок перевозок из/в аэропорты стали оказывать комплексные меры правительства Москвы по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятель пассажирского транспорта. Завершилась реконструкция ряда «вылетных» автотрасс, организованы выделенные полосы для общественного транспорта, на которые с сентября 2013 года допущена значительная часть официально зарегистрированных такси, практически полностью обновлён автопарк ГУП «Мосгортранс». кроме того, построено множество транспортно-пересадочных узлов и автовокзалов, внедрена единая системы оплаты перевозок. Таким образом:

oтакси стало комфортнее, быстрее и дешевле;

oупала привлекательность личного транспорта в связи с ограничением парковки в центре Москвы;

oулучшилась доступность аэропортов автобусным транспортом и маршрутными такси.

В течение 2013 года значительных изменений в интенсивности конкурентной борьбы не произошло. Отрасль ожидает долгосрочный малоинтенсивный период роста, что приведет к ослаблению барьеров входа и к возможности появления новых конкурентов. Очевидно, что в отрасли существуют значительные, труднопреодолимые барьеры мобильности для перехода в стратегическую группу «Аэропортовые железнодорожные перевозки», «Аэропортовые легкорельсовые перевозки». Организовать же бизнес по оказанию услуг легкового такси гораздо проще. Поскольку бизнес по оказанию услуг легкового такси достаточно привлекателен, в него инвестируются значительные суммы. В силу широкого разнообразия факторов, формирующих спрос и конкуренцию в отрасли, конкурентная ситуация является динамической, неравновесной. В среднесрочной перспективе ожидается усиление концентрации такси и увеличения потребительских качеств и конкурентоспособности таксомоторных перевозок.

2.7 Организационная структура

Организационная структура общества сформирована по функциональному признаку, ее укрупненный вид представлен на рисунке 4.

Данный вид организационной структуры позволяет эффективно использовать ресурсы, как человеческие, так и материальные, обеспечивает карьерный рост внутри подразделений, высокий уровень технических проблем, высокую степень координации внутри отделов, а руководство и контроль осуществляет высший МенеджерНо также этот вид организационной структуры примечателен слабыми взаимодействиями между функциональными

Рисунок 3. Численность персонала

Рост численности персонала в 2013 году вызван созданием подразделения в городе Казань, завершением укомплектования депо и реализацией агентского договора между ООО «Аэроэкспресс» и ОАО «РЖД» по комплексной организации и сопровождению обслуживания пассажиров пригородных поездов, в период с 01 ноября 2013 года по 19 марта 2014 года в городе Сочи на Олимпийский период.

Среднесписочная численность персонала в 2013 году составила 863 человека и выросла по отношению к предшествующему году на 137 человек, при одновременном росте производительности труда по отношению к 2012 году.

Рис.5. Производительность труда и среднесписочная численность персонала

исполнение задач кадровой политики общества по управлению кадровыми процессами: прем, адаптация и ротация кадров общества в соответсвии со структурой и бизнес-процессами, создание системы профессиональной и карьерной мотивации персонала — предусматривает увеличение в кадровом составе доли молодежи.

Рис.6. Возрастной состав

Показатель сменяемости кадров (отношение числа уволенных по всем основаниям к средней списочной численности персонала) за 2013 год составил 18,4%, что ниже уровня 2012 года на 57,3% процентных пункта (в 2013 году показатель сменяемости составил 32,1%).

Если оценивать образовательный уровень персонала, то по состоянию на 31.12.2013 года из общего состава работников 10 человек имеют степень кандидата наук, 431 — высшее образование, 215 человек — неполное высшее и средне профессиональное образование, 340 человек — начальное профессиональное и среднее (полное общее) образование.

Рис.7. Образовательный уровень персонала

Оплата труда работников складывается из следующих элементов:

vДолжностной оклад (месячная тарифная ставка) — гарантированная исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и качестве, предусмотренных должностными инструкциями;

vВыплаты стимулирующего характера — переменная часть денежного вознаграждения, применяется для учета результативности работы персонала, связывает уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы общества, структурного подразделения и самого работника;

vВыплаты компенсационного характера — повышенная оплата труда работников, связанная с режимом работы и условиями труда.

Рис. 8. Структура фонда оплаты труда

В отчетном периоде фонд заработной платы составил 763,3 млн. рублей, что выше 2012 года на 22,2%. Рост связан с увеличением численности персонала в связи с открытием новых подразделений. снижение заработной платы руководителей произошло по причине изменения штатного расписания по данной группе персонала.

Рис.9. Фонд заработной платы

В 2013 году «Аэроэкспресс» стал обладателем сертификата, подтверждающего полное соответствие деятель компании требованиям международного стандарта ISO 26000:2010 «руководство по социальной ответственности».

«Аэроэкспресс» с момента своего основания предлагает своим сотрудникам конкурентную заработную плату, комфортные условия работы, социальные гарантии, профессиональное развитие и возможности карьерного роста. Забота о труде человека — один из главных приоритетов внутренней политики компании, что подтверждено свидетельством о соответствии требованиям стандарта SA 8000, разработанного организацией Social Accountability International. По итогам 2010 года компания входила в ТОП-50 рейтинга лучших работодателей России, подготовленного компанией HeadHunter в сотрудничестве с «ЭКОПСИ Консалтинг», MOLGA Consulting и ВЦИОМ. В 2011 году «Аэроэкспресс» не только занял лидирующие позиции в списке лучших работодателей страны, но и получил награду в номинации «Надежный работодатель» премии «HR бренд года». В 2012 и 2013 году руководство компании «Аэроэкспресс» вошло в десятку лучших управленцев в категории «Транспорт» бизнес — рейтинга "Топ-1000 российских менеджеров".

3. Система стратегического управления

анализ текущей деятельности и прогноз целевого развития.

анализ текущей деятельности организации проведем посредством ССВУ (SWOT)-анализа, матрицей БКГ, матрицей МакКинси и моделью Томпсона-Стрикленда.

3.1 ССВУ (SWOT)-анализ

В первую очередь, составим сопоставительных характеристики параметров ССВУ (SWOT)-анализа:

Сильные стороны организацииСлабые стороны организации1. Адекватные финансовые ресурсы 2. Интегрированность в высокотехнолог-ых и удобных системах продаж 3. Проверенный временем Менеджмент1. Узкая производственная линия 2. Неудобство транспортно-пересадочных узлов. 3. Относительно высокая стоимость проезда.Возможности внешней средыУгрозы внешней среды1. Возможность расширения производственных и технологических инноваций 2. Экономический рост страны1. Возможность появления новых конкурентов 2. Неблагоприятная экономическая обстановка

теперь установим связь между четырьмя параметрами ССВУ:

ВозможностиУгрозы1212сильные стороны11.1. Создание отдела по НИОКР. Сотрудничество с бизнес-инкубаторами.1.2. Вклады, покупка активов.1.1. агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций.1.2. Сокращение материальных затрат, рост производительности труда2 2.1. Создание новой более удобной системы продаж2.2.комплексное развитие каналов продаж.2.1. Комплексное развитие каналов продаж-33.1. Грамотная организация НИОКР3.2. увеличение доли рынка.3.1. Увеличение доли рынка3.2. Грамотная антикризисная ПолитикаСлабые стороны11.1. Расширение производственной линии.1.2. привлечение отечественных инвесторов для расширения линии1.1. расширение линии или внедрение инноваций1.2. Принятие грамотных антикризисных мер22.1.Организация комфортных транспортно-пересадочных узлов2.2.-2.1.Агрессивная экономных производственных и технологических решений3.2. Увеличение капитала3.1.Внедрение программ лояльности пассажиров3.2..Внедрение программ лояльности пассажиров

далее составляется матрица возможностей (поля СИВ и СЛВ)

вероятность использования возможностиВлияниеСильное (С)Умеренное (У)Малое (М)Высокая (В)СиВ 3.2 СлВ 3.1-СиВ — СлВ 3.2Средняя (С)СиВ 1.1; 3.1 СлВ -СиВ — СлВ 2.1СиВ 2.2 СлВ -Низкая (Н)СиВ 1.2. СлВ 1.1; 1.2-СиВ 2.1 СлВ —

Матрица угроз:

вероятность реализации угрозыВозможные последствияРазрушение (Р)Критическое состояние (К)Тяжелое состояние (Т)«Легкие угрозы» (Л)Высокая (В)-СиУ — СлУ 2.1СиУ — СлУ 1.2СиУ 1.2 СлУ 3.1, 3.2Средняя (С)—СиУ — СлУ 1.1СиУ 1.1, 2.1 СлУ -Низкая (Н)—СиУ 3.1; 3.2 СлУ —

Составим профиль среды:

факторы средыВажность для отрасли АВлияние на организацию ВНаправленность влияния ССтепень важности Д=А*В*СМакроокружение№1 И32+1+6№2 Рост цен на ресурсы22-1-4№4 Политические санкции13-1-3непосредственное окружение№5 Уменьшение стоимости авиабилетов23+1+3№6 привлечение новых акционеров12+1+2№7 Снижение потребительской активности23-1-6микроокружение№8 увеличение текучести кадров22-1-4№9 Успешная маркетинговая Политика23+1+6№10 Увеличение доли рынка33+1+9

Вывод: В макроокуржении значительную роль играют такие факторы, как инфляция (действует положительно) и рост цен на ресурсы ( действует отрицательно). В непосредственной среде необходимо обращать особое внимание на потребительскую активность. А относительно микроокружения большое значения имеет увеличение доли рынка.

Т.е. необходимо постоянно увеличивать долю рынка, ввести строгую финансовую отчетность и сохранять разумный баланс между инфляцией и стоимостью бензина, потому что на макроокружение организации влиять невозможно и единственным правильным решением является постоянный мониторинг экономики страны и мира.

При увеличении доли рынка, возрастет пассажиропоток. Также рекомендуется создать отдел по НИОКР, который будет заниматься дифференцированием товара.

В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать, но появление новых конкурентов не предвидится. Руководство Общества четко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

Возможность формирования новых сегментов и их освоение не представляется необходимым.

3.2 Матричная модель БКГ

Для разработки портфельной стратегии организации воспользуемся матричной моделью БКГ.

Целью анализа матрицы БКГ является определение возможности увеличения относительной доли рынка (по сравнению с основным конкурентом) при реализации различных продуктов с учетом темпов роста отраслевых рынков. В результате анализа этой матрицы оцениваются объемы денежных потоков, получаемые от реализации различных продуктов компании, а также направления использования получаемых денежных средств для инновационного развития продуктового портфеля организации.

Основным конкурентом «Аэроэкспресс» по перевозке пассажиров в аэропорты является такси. В 2014 году доля рынка, занимаемого такси, составляла 34%, а «Аэроэкспресса» — 23,9%.

Относительная доля рынка (ОДР) вычисляется как отношение доли рынка организации к доле рынка основного конкурента. В итоге, ОДР ООО «Аэроэкспресс» составляет 0,71 — низкая доля рынка.

Темп роста рынка определим ростом выручки относительно предыдущего периода 2013 года, который составил на 11,5% выше, чем в предыдущем году (объем выручки от продаж составил 2410624634,75 рублей) — высокий темп роста.

В матрице БКГ наш товар будет отнесен к «проблемным». Это связано с ростом доли рынка такси, из-за принятых правительством Москвы комплексных мер по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятель пассажирского транспорта, при этом сократилась доля личного/служебного транспорта и умеренный рос ООО «Аэроэкспресс». необходимо принять меры по увеличению доли рынка организации.

Рис.10. Матрица БКГ

По итогам анализа матрицы БКГ, можно предложить в качестве стратегии планирования организации — стратегию концентрированного роста, который реализуется через улучшение позиций с освоенным продуктом на освоенном рынке и выражается концентрацией либо на рынке, либо на продукте. В нашем случае следует обратить внимание на рынок.

3.3 Матричная модель МакКинси

чтобы определить направления развития и области вложения инвестиционных средств на отраслевых рынках, а также определиться с выбором адекватных корпоративных и конкурентных стратегий, необходимо проанализировать организацию матрицей МакКинси.

Рис.11. Матрица МакКинси

Определим конкурентную способность предприятия.

Параметры отрасли Относительный весРангРезультат1.Инновационный потенциал (ноу-хау, патенты) 0,1 5 0,1х5=0,52.Издержки производства 0,320,3х2=0,63.Качество продукции 0,440,4х4=1,64.доля рынка 0,210,2х1=0,2 Конкурентной позиции 1-2,9

Область значений и определения матрицы БКГ ограничивается интервалом до 5. значит, стратегическое положение фирмы можно отнести к «среднему» стратегическому положению.

теперь оценим привлекательность рынка:

Параметры отрасли Относительный весРангРезультат1.Рост 2.Технологическая стабильность 3.Прибыльность 4.Размер0,2 0,3 0,4 0,15 2 3 50,2х5=1 0,3х2=0,6 0,4х3=1,2 0,1х5=0,5 Привлекательности 1,0-3,3

Область значений привлекательности рынка так же лежит в пределах 5, что соответствует «средней» строке по оси привлекательности рынка.

В итоге, наш товар попал на верхний центральный квадрат, который является «квадратом успеха», которому соответствует стратегия усиления конкурентных преимуществ, при таком стечении обстоятельств рекомендуют инвестировать средства.

3.4 Модель Томпсона-Стрикленда и выбор корпоративной стратегии

Для выбора варианта корпоративной стратегии воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда. Целью этой модели анализа является оценка динамики развития рынка (роста рынка продукции), оценка конкурентной позиции организации для выбора вариантов корпоративной (эталонной) стратегии.

Матрица Томпсона и Стрикленда представляет собой 4 квадранта стратегий, разбитых в зависимости от скорости роста рынка и относительной доли рынка, занимаемой данной организацией. Для выбора необходимого квадранта, мы накладываем «книжкой» ранее рассмотренную матрицу БКГ.

быстрый рост рынка

Слабая конкурентная позиция II.Квадрант стратегий 2.1.- Пересмотр стратегий концентрации 2.2.- Горизонтальная Интеграция или слияние 2.3.- Сокращение части фирмы 2.4.- Ликвидация компании I. Квадрант стратегий 1.1.- Концентрация 1.2.- Вертикальная Интеграция 1.3.- Центрированная диверсификацияСильная конкурентная позицияIII. Квадрант стратегий 3.1.- Сокращение расходов 3.2.- Диверсификация 3.3.- Сокращение части фирмы 3.4.- Ликвидация компании VI.Квадрант стратегий 4.1.- Центрированная диверсификация 4.2.- Конгломератная диверсификация 4.3.- Совместное предприятие в новой областиМедленный рост рынка

Рис.12. Матрица Томпсона-Стрикленда.

При наложении матриц, наш монопродукт, отнесенный к «вопросительным знакам», накладывается на второй квадрант стратегий. На наш взгляд наиболее приемлемым вариантом для увеличения доли рынка является пересмотр стратегий концентрации, также можно рассмотреть горизонтальную интеграцию или слияние с одной из служб такси, что стало бы первым шагом к переходу к более комфортным транспортно-пересадочным узлам.

При анализе организации по матрице МакКинси, мы определили направление развития, как стратегию усиления конкурентных преимуществ. изначально мы определили корпоративную стратегию предприятия, как стратегию концентрированного роста, однако согласно модели Томпсона и Стрикленда необходимо пересмотреть данную стратегию для увеличения конкурентных преимуществ.

№ п/пСтратегииПродуктыРынкиРазвитие1 Стратегии концентрированного роста 1.1. Усиление позиций Освоенный Освоенный Ресегментирование и репозиционирование1.2. Поиск новых рынков Освоенный Новый Маркетинг новых рынков1.3. Освоение новой продукцииНовый Освоенный Инновационные разработкиРис.13. Стратегия концентрированного роста.

Если ранее ООО «Аэроэкспресс» придерживалось стратегии усиления позиций, то сейчас назрел тот момент, когда необходимо освоение новой продукции.

Как вариант, можно предложить ввести собственную услугу такси-доставки от станции прибытия из аэропорта до определенного адреса. такая услуга будет пользоваться популярностью у деловых людей, приезжих, не хотящих тратить время на общественный транспорт, а также тех, кто избегает пробок, но предпочитает максимально комфортные условия перемещения.

3.5 Выбор конкурентной стратегии предприятия

Опираясь на проведенный анализ, выберем конкурентную стратегию.

СтратегииНеобходимые ресурсы и навыкиТребования к менеджерамСтратегия дифференцирования (дифференциации)навыки к маркетинговой деятельности. Особое внимание и вложения в НИОКР. Творческие способности персонала. Высокая торговая марка и репутация. длительные традиции, налаженные связи с каналами распределения, глубокое знание рынкаПриоритет маркетинговым исследованиям рынка, а также качества над количеством. Координация НИОКР. Мотивационная среда для творческой деятель. Высокое позиционирование товара на рынке (элитность, качество-люкс)Стратегия фокусированияДополнительные вложения в точные исследования рынков, поиск новых сегментов и ниш, организация новых каналов распределения и сбытаСпособность находить новые рынки, новые сегменты и незанятые конкурентами рыночные нишиРис. 14. конкурентные стратегии.

Тип стратегии Риски примененияЛидерство по издержкам1. Опасность имитаций способов, методов, технологий и производственных процессов. 2. Появление новых, более эффективных технологий. 3. Пренебрежение маркетинговыми исследованиями. 4. Влияние инфляции на достижения стратегии. 5. Не сочетается со стратегией дифференцирования.Фокусирование1. Имитация фокусирования другими фирмами. 2. Потеря привлекательности товара для данного сегмента из-за размывания его границ и рынка в целом, или из-за исчезновения спроса на данный товар. 3. Опасность выделения конкурентами еще более локального сегмента рынкаРис. 15. риски применения конкурентных стратегий.

В целях увеличения доли рынка и увеличения потребительской активности, возможно применение стратегии дифференцирования товара, но стоит всегда помнить о рисках снижения значимости товара для потребителя и пренебрежения к цене и издержкам, потому что по ССВУ-анализу, мы увидели, что организация очень зависима от возможно применение стратегии фокусирования. Эта стратегия требует точных маркетинговых исследований, что не позволит пренебрежительно относиться к цене и издержкам, а так же позволит отслеживать потребительскую активность.

Риск имитации в нашем случае полностью исключен, так как заказ возможно будет осуществить вместе с покупкой билета на наш поезд, что будет проще, чем дополнительно заказывать такси у другой службы, и значительно дешевле, чем «ловить» машину у вокзала.

Появление более новых способов доставки пассажиров в аэропорт не предвидится, как и опасности выделения конкурентами более локального сегмента рынка.

возможна потеря привлекательности товара, но этот риск будет устраняться тщательными маркетинговыми исследованиями, что позволит отслеживать Спрос и принимать необходимые меры для увеличения его.

4. Система финансового управления

Таблица 1. Бюджеты органзации на текущий (1) и целевой (2) периоды (млн. руб.)

№ п/пСтатьи бюджетовБюджет маркетингаБюджет НИОКРБюджет производстваБюджет организации1212121211целевые показатели (усредненные)1.1Численность N персонала, чел/год835996+19%1.2Выработка S на 1 сотрудника, млн. руб./год1.441.69+12%1.3Рентабельность R чистой прибыли, %1012+2%1.4Зарплата C на 1 сотрудника, млн. руб./год0,77920,7818+0.3%2Расходы P=D/(1+R)2.1зарплата Ф=NC·X1650.63778.672.2ЕСН =X2·Ф169.16202.452.3накладные =X3·Ф65.0677.872.4Оборудование=X4·Ф130.13155.732.5Материалы, комплектующие=X5·Ф650.63778.672.6Арендные, коммунальные транспортные, телекоммуникационные расходы= X6·Ф295.19233.62.7услуги сторонних организаций= X7·Ф65.0677.872.8Лицензии, патенты, ноу-хау=X8·Ф65.0677.872.9прочие, в т.ч налоги=X9·Ф175.67210.24Итого по разделу 22266,62592,9+14%3Доходы D=NS1202,41683,23.1От реализации продукции964,21278,13.2По оказанию услуг сторонним организациям159,12393.3Внереализационные46,174,13.4Прочие, в т.ч. возврат НДС3392Итого по разделу 31202,41683,2

4.1 финансовые результаты деятельности

Таблица 2. Консолидированный баланс за текущий (1) и целевой (2) периоды

Столбец ВНаименованиеОбозначениеСумма, тыс.руб121денежные средстваВ1295 043228 1052Дебиторская задолженностьВ2725 457903 1163ЗапасыВ3171 921172 4554краткосрочные инвестицииВ4554 782223 9455 = 1+2+3+4Оборотные активыВ51 747 2031 527 6216Внеоборотные активы (основные средства)В64 254 3336 648 2197Амортизационные отчисленияВ7 = J5437 249406 9548 = 6-7чистые внеоборотные активы (основные средства)В83 817 0846 241 2659 = 5+8АктивыВ95 564 2877 768 88610Кредиторская задолженностьB10447 551404 83811прочая задолженностьВ114 012-12Краткосрочные займыВ12478 542202 13213 = 10+11+12краткосрочные пассивыВ13930 105606 97014Долгосрочные пассивыВ143 770 0135 776 09115обыкновенные акцииВ15421 846750 24416Привилегированные акцииВ16—17Акционерный Капитал сверх номиналаВ17—18Прибыль/убытки после выплаты налогов (чистая прибыль)В18 = J13441 573634 83119другие резервыВ19 = P2721 683864 16920=15+16+17+18+19Суммарный акционерный капиталВ20864 1631 385 82521 = 14+20Суммарный привлеченный капиталВ214 634 1767 161 91622 = 13+21ПассивыВ22 = B95 564 2877 768 886

Таблица 3. Консолидированный отчет о финансовых результатах за текущий (1) и целевой (2) периоды

Столбец JНаименованиеОбозначениеСумма, тыс.руб121Выручка от реализацииJ14 407 4615 299 3252Прямые издержкиJ22 385 7852 927 1583 = 1-2Валовая прибыльJ32 021 6762 372 1674Операционные издержкиJ4756 851788 6565АмортизацияJ5437 249406 9546 = 3-4-5Операционная прибыльJ643 3642 659 5307прочие доходыJ7158 321103 2598Прочие расходыJ8380 956471 9909 = 6+7-8Балансовая Прибыль (до выплаты налогов и %)J9618 941870 82610Проценты по кредитуJ103 0482 06211 = 9-10Налогооблагаемая прибыльJ11615 893868 76412налог на прибыльJ12174 320233 93313 = 11-12Чистая прибыльJ13 = B18 = Р1441 573634 831

Таблица 4. отчет о распределении прибыли за текущий (1) и целевой (2) периоды

Столбец РНаименованиеОбозначениеСумма, тыс. руб.121чистая прибыльР1441 573634 8312Нераспределенная прибыль предыдущего периодаР2721 683864 1693 = 1+2Прибыль к распределениюР31 163 2561 499 0004Дивиденды по привилегированным акциямР4—5резервные фондыР677 24168 6817 = 3-4-5-6Нераспределенная прибыль текущего периодаР7864 1691 180 075

Таблица 5. основные финансовые показатели за текущий (1) и целевой (2) периоды

IПоказатели ликвидностиЕд.изм.СоотношениеЗначения12Коэф. текущей ликвидности%В5/В13 = CR195,2267,6Коэф. срочной ликвидности%(В5-В3)/В13 = QR176237,4чистый оборотный капиталруб.В5-В13 = NWC851 992956 781IIПоказатели деловой активностиПериод оборачиваемости запасовдни(В3/J2)x365 = ST2621Период оборачиваемости дебиторской задолженностидни(В2/J1)х365 = CP6062Период оборачиваемости кредиторской задолженностидни(В10/J2)х365=CPR6850Коэф. оборачиваемости рабочего капиталаразJ1/(В5-В13) =NCT5,3945,756Коэф. оборачиваемости основных средствразJ1/В8 = FAT1,1550,849Коэф. оборачиваемости активовразJ1|В9 = TAT0,790,68Коэффициент привода (рычага)РазB9/B20=GR B22/B20=GR6,4395,606IIIПоказатели структуры капиталаСуммарные обязательства к активам%(В13+В14)/В9= =TD/TA84,582,2долгосрочные обязательства к активам%В14/В9 = LTD/TA67,874,3Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам%В14/В8 = LTD/FA98,892,5Суммарные обязательства к собственному капиталу%(В13+В14)/В20=TD/EQ543,9460,6Коэф.покрытия процентовразJ9/J10 = TIE203,065422,321IVКоэффициенты рентабельностиКоэф. валовой прибыли%J3/J1 = GPM45,944,8Коэф. операционной прибыли%J6/J1 = OPM0,98450,2Коэф. чистой прибыли%J13/J1 = ROS1012Рентабельность оборотных активов%J13/B5 = RCA25,341,6Рентабельность внеоборотных активов%J13/B8 = RFA11,610,2Рентабельность активов%J13/B9 = ROA7,98,2Рентабельность инвестиций%J13/B14 = ROI11,711Рентабельность собственного капитала%J13/B20 = ROE51,145,8Рентабельность суммарного привлеченного капитала%J13/B21 = ROCE9,58,9VИнвестиционные показателиПрибыль на акциюруб.(J13-P4)/N=EPOS22 08031740Коэф. покрытия дивидендовраз(J13-P4)/P5 = =ODC1,992,537Сумма активов на акциюруб.В9/N = TAOS278200388400Соотношение цены акции и прибылираз(В20/N/[(J13-Р4)/N] = P/E1,9572,183

4.2 Финансовый анализ деятельности

Таблица 6. анализ основных финансовых показателей

№ п/пПоказателиСоотношенияТекущий периодЦелевой период1Коэффициент оборачиваемости активов, ТАТТАТ =0,7920,6822Коэффициент привода (рычага), GR===1+

0,124Рентабельность активов, ROAROA =

ROA = ROSхTAT

0,0790,0825Рентабельность собственного капитала, ROEROE = = ROAхGR= ROSхGRхTAT

0,5110,4586Рентабельность суммарного привлеченного капитала, ROCEROCE = = =ROE/(1+)³0,5ROE при В14£В20

0,0950,0897Рентабельность инвестиций, ROIROI =

=ROE ⁄()≥ROE при

В14≤ В200,110,11

5. Мероприятия целевого развития организации

«Аэроэкспресс» стал неотъемлемой частью современной транспортной системы, распределяющей пассажиропотоки Москвы и Московской области, решает острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. В условиях загрузки основных автомагистралей только железнодорожный транспорт обеспечивает удобный и точный по времени способ добраться из центра города до аэропорта. железнодорожные терминалы, с которых отправляются аэроэкспрессы, удобно расположены вблизи станций Кольцевой линии Московского метрополитена. Но в последнее время лидирующее положение на рынке заняли услуги легкового такси в связи с уменьшением пробок и открытием новых станций метро. Поэтому в целевой перспективе необходимо обеспечить организацию лидирующей позицией на рынке, чтобы по матрице БКГ товар из «вопросительных знаков» не вышел из оборота, а перешел в «звезды». Как показал анализ рынка интермодальных перевозок в аэропорты, на данный момент мы уступаем службам такси по конкурирующим позициям. следовательно, для целевого развития организации мы предлагаем мероприятия по реконкуренции — находки совершенного нового для данной отрасли метода работы, что позволит компании занять лидирующее положение на рынке.

Для увеличения своей доли рынка предлагаем ввести гибкое ценообразование для повышения лояльности существующих пассажиров и компенсации сезонных и суточных спадов, агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций, комплексное развитие каналов продаж. Также следует начать эксплуатацию двухуровневого состава, что позволит снизить высокую цену на услугу и увеличит пассажиропоток на 30-40%.

Для борьбы с конкуренцией предлагаем услугу легкового такси под товарным знаком «Аэроэкспресс», который будет доставлять пассажиров из адресов к платформам «Аэроэкспресс», что повысит комфортность транспортно-пересадочных узлов. В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать. Руководство Общества четко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

финансовый анализ организации так же показал, что необходимо повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов за счет сокращения материальных затрат и роста производительности труда.

Для повышения эффективности депо предлагаем расширить услуги, оказываемых сторонним предприятиям на базе депо, а также реализовать системы автоматизации контроля технического состояния и работы подвижного состава на базе депо.

Литература

1.Майоров А.Н., Бышовец Б.Д., Яценко В.В. методические указания по курсовой работе «концепция развития организаций на различных стадиях жизненного цикла», 2009.

.Яценко В.В. Лекционные и семинарские занятияя по учебной дисциплине «основы менеджмента и управление персоналом», 2009.

.Сайт компании ООО «Аэроэкспресс» https://www.aeroexpress.ru/ru/about.html

.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, М., 2001.

.Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000, 700с.

.Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Справочник. СПб,1999,496 с.

Учебная работа. Концепция развития ООО 'Аэроэкспресс' на стадии жизненного цикла – устойчивый рост