Учебная работа. Кадровый аудит найма персонала в ООО 'Векрот-Бизнеса'
Кадровый аудит найма персонала в ООО ‘Векрот-бизнеса‘
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и государственной СЛУЖБЫ
при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Кадровый аудит в организации»
на тему: «Кадровый аудит найма персонала в ООО «Векрот — бизнеса»
Тольятти 2014
Содержание
Введение
. Общая информация об организации
. Описание численности и состава организации
.1 анализ численности кадрового состава организации
. Описание и анализ процедуры найма ООО «Вектор — бизнеса»
.1. Стратегия и цели процедуры найма
.2. Количественные показатели процедуры найма
.3. Основные направления и правила аудиторской проверки найма персонала
.4 Стоимость процедуры найма персонала
.4.1 затраты на адаптацию
.5 Этапы аудита найма персонала
.6 факторы среды, влияющие на управление персоналом
. Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО «Вектор — бизнеса»
Заключение
Библиографический список
Введение
Основой любой современной организации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника.
Объeктом курсового проекта является процедура найма персонала в ООО «Вектор — бизнеса.
Цель кадрового аудита — является оценка эффективности процедуры найма персонала в ООО «Вектор-бизнеса»
Важным элементом аудита персонала является аудит найма и увольнений, который позволяет определить правильность реализации кадровой политики организации найма персонала
Аудит найма позволяет определить степень соблюдение трудового законодательства в вопросах найма персонала. Таким образом, аудит найма персонала занимает важное место в системе аудита персонала, что и объясняет актуальность темы данной курсовой работы.
1. Общая информация об организации
Общество с ограниченной ответственностью «Вектор — бизнеса » создано и действует в соответствие с Федеральным законом «об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество создается в целях извлечения прибыли за счет осуществления риэлтерской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых услугах.
Предметом деятель Общества являются:
-услуги купли-продажи, приватизации, наследства;
-оформление земельных участков, жилых домов, гаражей;
-аренда, заключение договоров найма;
—услуги по управлению коммерческой недвижимостью;
-услуги сертифицированного ипотечного брокера.
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.
В целом можно сказать, что ООО «Вектор — Бизнеса » является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2013 году 8,2%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2013 году составил 4300,87 тыс. руб.
2. Описание численности и состава организации
Основную деятельность по управлению персоналом осуществляет исполнительный директор. структура отдела ООО «Вектор — Бизнеса » представлена на рисунке 1.
рисунок 1 — Организационная структура ООО «Вектор — бизнеса »
.1 Анализ численности кадрового состава организации
В таблице 1 представлены общие данные по персоналу за 2013 год.
За 2013 год уволилось 5 человек. Общий прирост работников составил 6 человек. В компании на 1 января 2013 года имелось 3 вакансий.
Таблица 1
Штатная численность, ед. Среднесписочная численность, ед.Принято, ед.УволеноКоличество вакансий, ед.Всего31271153
Для 10% сотрудников причиной увольнения стали ненормированный рабочий день и заработная плата.
На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2013 году можно сделать вывод, что большинство сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (15%) увольнения — получение лучшего предложения о работе, т.е. компания теряет перспективные кадры.
основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать нестабильный уровень заработной платы, который связан со спецификой деятельности предприятия.
На рисунках 2 — 4 графически представлена динамика по численному составу организации за 2012-2014 год (3 квартала).
рисунок 2 — Динамика штатной численности персонала ООО «бизнес-Вектор»
Рисунок 3 — Динамика среднесписочной численности персонала ООО «бизнес-Вектор»
Рисунок 4 — Динамика численности уволенного и принятого персонала ООО «бизнес-Вектор»
3. Описание и анализ процедуры найма ООО «Вектор — бизнеса »
численность процедура кадровый аудиторский
3.1 Стратегия и цели процедуры найма
Процедура найма в ООО «Вектор — бизнеса » отображена на рисунке 5.
Рисунок 5 — Процедура найма в ООО «Вектор — бизнеса»
Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.
ООО «Вектор — Бизнеса» в качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует внешние источники.
Наём персонала производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
В таблице 2 представлена схема кадрового аудита ООО «Вектор- бизнеса».
Таблица 2. Схема кадрового аудита
ЭтапыПараметрыМетодыИсточники1. Аудит организацииМиссия и цели организации- анализ документов — Интервью- Стандарты предприятия — Уставы организаций -Исполнительный директорСтратегия развития-Анализ документов — Интервью-Стратегия развития -Планы работы — Исполнительный директорОрганизационная структура-Анализ документов-Организационная структура, — Шштатное расписаниеСистема управления-Анализ документов— Уставы организаций, входящих в ГК — Должностные инструкцииЧисленность и основные характеристики персонала-Анализ документов-Личные дела сотрудников -Личные карточки -Штатные расписания -Статистическая отчетность2. Аудит процедуры наймаДокументы при приеме на работу— Анализ документов-Личная карточка — трудовой договор — трудовая книжка — Трудовой кодекс — Штатное расписание — документы по учету кадровПравила оформления документов при приеме на работу- анализ документов- расходная книга по учету бланков трудовых книжек и — личные дела сотрудников, — трудовые договора, — журнал регистрации трудовых договоров, — приказов по личному составу. — приказы о приеме на работу — делопроизводство — трудовой кодекс — документы по учету кадровПорядок обработки персональных данных работников и гарантия их защиты.анализ документов- приказ о назначении лиц, имеющих доступ к персональным данным сотрудникам, — положение о защите персональных данных. Личные дела сотрудников,Оценка документационного оформления документов при приеме, переводе и увольнении сотрудниковАнализ документов, наблюдение- Инструкция по заполнению трудовых книжек, — приказы по личному составу, — трудовые договора сотрудников, — личные дела сотрудников,Сроки оформления кадровых документов при приеме на работу.- Анализ документов-Личная карточка — трудовой договор — положения о структурных подразделениях3.Аудит эффективности наймаПотребность найма персонала в организации-анализ документов — Наблюдение- Отчетность — Увеличение рабочих мест — Текучесть кадровЧисло принятых на работу, удовлетворенность руководителей структурных подразделений качеством подборе персонала- анализ документов — Наблюдение- Отчетность — Приказы о приеме на работу — Документы по учету кадров — Трудовые договора — Журналы регистрации приказов по личному составу
Как видно из таблицы процедура аудита найма это одна из составляющих общего кадрового аудита, который периодически проводится в организации.
Процедура найма персонала очень важна для организации, так как найм — это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма. В широком смысле эффективность найма — это то, насколько потенциальный работник способен выполнять определенные профессиональные функции и насколько его производственное поведение обеспечивает достижение внутренних целей организации, а значит, наем — это часть большого взаимосвязанного комплекса управления человеческими ресурсами.
Цель аудита найма — анализ правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.
Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:
¾наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);
¾целей организации;
¾знания ситуации на внешнем рынке труда;
¾действующих норм трудового законодательства;
¾мобильности работников;
¾демографической ситуации.
основные источники информации для аудитора:
а) штатное расписание;
б) положения о структурных подразделениях;
в) должностные инструкции, описание работ и должностей;
г) внутренние заявки кадровой службе о потребности в вакансиях;
д) соответствующие отраслевые тарифные соглашения, приказы Министерства здравоохранения и социального развития РФ и Рос-здравнадзора РФ (бывшего Госкомсанэпиднадзора РФ) об организации профессионального отбора персонала основных профессий отрасли, а также внутреннее положение о системе отбора кандидатов на вакансии с указанием требования к кандидатам и методов отбора;
е) документы по учету кадров (типовые формы);
ж) трудовой контракт, коллективный договор.
Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:
¾время существования вакансии;
¾отношение числа соискателей откликнувшихся на объявление о вакансии, к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;
¾отношение количества соискателей получивших приглашение к количеству принятых на работу;
¾число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;
¾отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.
.2 Количественные показатели процедуры найма
Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:
Кн = (Рк + Пр + Op)/Ч(1)
где: Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %);
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;
Ч- общее число показателей, учитываемых при расчете.
Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т.е. равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда
Кн = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,7%.
3.3 основные направления и правила аудиторской проверки найма персонала
) Соблюдение трудового законодательства в вопросах найма персонала.
2) Действенность механизма набора и отбора персонала. Планируя работу по первому направлению, аудитор получает ответ на следующие комплексные вопросы:
¾соответствуют ли применяемые документы по найму типовой документации;
¾имели ли место за проверяемый период нарушения при установлении трудовых правоотношений между работником и работодателем и каков преимущественно характер нарушений;
¾соответствует ли содержание трудового договора (контракта) требованиям законодательства;
¾не противоречат ли специальные методы отбора (например, тестирование) кандидатов законодательным и иным нормативным правовым документам;
¾правильно ли ведется оформление на работу (записи в заявлениях о приеме, трудовых книжках, личных карточках работающих, приказах или распоряжениях о приеме);
¾не нарушается ли законода при заключении договоров с внешними источниками набора и контроле их исполнения;
¾соответствует ли требованиям законодательства порядок приема на работу лиц от 14 до 16 лет;
¾не нарушается ли законодательство при найме на работу иностранной рабочей силы;
¾имеет ли место дискриминация при приеме на работу по национальным признакам, полу, возрасту, другим причинам дискриминационного характера.
При изучении содержания трудовых договоров (контрактов) необходимо обратить внимание на обязанности сторон соглашения (договор не может ухудшать положение работника, вступая в противоречие с законодательными нормами и коллективным договором), а также на признаки (условия договора), которые свидетельствуют о степени закреплении подчинения и зависимости наемного труда.
техника исполнения большинства аудиторских процедур данного направления в общем не представляет особой сложности: например, при проверке правильности оформления документов найма аудитор последовательно просматривает первичные документы, служащие основанием для приема на работу, сверяет реквизиты, выборочно анализирует содержание, устанавливает наличие соответствующих подписей и т.д.
Планируя свою работу по второму направлению, аудитор определяет:
¾технологию и особенности работы с источниками набора;
¾технологию планирования потребности в персонале;
¾систему требований к персоналу, претендующему на вакансии;
¾технологию отбора кандидатов на вакантные должности;
¾особенности организационного обеспечения адаптации вновь принятого персонала;
¾эффективность найма персонала.
рационально с самого начала ознакомиться с планированием и прогнозированием потребности в персонале. При этом аудитор должен обратить внимание на сбалансированность количественных и качественных показателей потребности, т.е. оценить степень координации показателей:
а) программы производства и реализации;
б) программы подготовки кадров и повышения квалификации;
в) программы перемещения и карьеры;
г) мероприятий покрытия потребности в персонале.
На этом же этапе следует собрать следующие сведения, характеризующие деятельность вновь принятых работников:
¾показатели текучести кадров по разным причинам (в том числе по персоналу, принятому на работу за последние месяц, три месяца, полугодие, год);
¾статистика нарушений режима труда, в том числе среди принятых работников, по видам, причинам и периодам нарушений (нарушения трудового распорядка, режима технологии, техники безопасности); сведения о последствиях нарушений (ущерб);
¾показатели производительности, качества труда вновь принятых за последний месяц (три месяца, полугодие, год) работников.
.4 Стоимость процедуры найма персонала
В процессе найма персонала участвуют работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.
Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.
) Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:
Речь идет о зарплате:
¾руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях и т.д.;
¾будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами),
¾других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).
б) зарплата службы управления персоналом:
¾специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т.д.;
¾административные службы: менеджеры, служащие;
¾медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;
¾специалисты отдела труда и заработной платы;
¾эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой.
в) расходы других функциональных служб:
¾оперативный учет (бюджет);
¾бухгалтерия (оплата счетов);
¾организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);
¾служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).
В российской практике пока редко можно встретиться с пооперационной калькуляцией затрат труда на наем персонала (плановые затраты, как правило, определяются условно-долевым отчислением средств исходя из сложившейся базы затрат и прогноза изменений по вакансиям). Поэтому аудитору следует оценить затраты, включающие:
а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта-психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности;
б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограмм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу;
в) финансовые затраты на договоры с кадровыми агентствами;
г) амортизацию специального оборудования для тестирования.
необходимо также проверить данные о прямых и косвенных потерях в случае ошибок, допущенных в процессе найма.
Проверяя данные о прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсаций в связи с производственным травматизмом — по судебным издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.
Косвенные Издержки можно оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).
Для уточнения оценки соотношений затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как:
а) средние затраты времени (денежных средств) на одного принятого работника в год;
б) средние затраты времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата;
в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы о вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора;
г) средние затраты времени (денежных средств) на адаптацию вновь принятых работников.
Таблица 3. типичные ошибки в процессе найма персонала
ЭтапТипичные ошибкиОтборИспользование невалидных тестов Несоблюдение процедур отбора Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (CV) Несоответствие диплома, указанного в CV, реальному диплому Жалобы руководителя на качество нового работникаРешение о наймеОтсутствие указания должностей и ФИО подписантовНаймОтсутствие утвержденных процедур найма Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест Перемещения вновь нанятых работников по службе Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме Отсутствие требуемого образованияТрудовое соглашениеНеподписанный приказ о найме Отсутствие трудовых соглашений Ошибки и упущения в трудовых соглашенияхИспытание УвольнениеИспытательный период не сопровождается оценкой Отсутствие переговоров при увольнении
.4.1 затраты на адаптацию
Для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптации вновь принятого персонала.
затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).
любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы деятель, проходит последовательно три фазы:
¾информационную фазу;
¾фазу обучения профессии;
¾фазу личного вклада в предприятие.
Информационная фаза начинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.
вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.
Третья фаза — фаза «личного вклада». новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.
Новичок приобретает главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.
В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:
¾оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;
¾описание главных фаз адаптации;
¾оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;
Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже — эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).
Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рисунке 2). достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).
надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.
Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?
время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.
Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотношением:
За = Стоимость адаптации /Стоимость набора(2)
Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на наем привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.
В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.
такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации.
.5 Этапы аудита найма персонала
Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рисунке 6. наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.
рисунок 6 — Комплексный аудит найма персонала
Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.
Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ.
При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют представить совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.
.6 Факторы среды, влияющие на управление персоналом
Получить объективное представление о состоянии системы найма персонала и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.
Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 4.
Таблица 4
Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом <#"justify">ФакторыПримеры влиянияВнешниеСостояние экономики государства и отдельных отраслейВ условиях экономического подъема активизируется деятельность организаций по производству товаров и услуг, что способствует рассмотрению персонала как основного ресурса и выделению большего объема финансовых средств на реализацию отдельных функций управления персоналом (например, на подбор персонала в связи с открытием новых подразделений или увеличением объема работ). В условиях экономического спада деятельность по управлению персоналом чаще всего строится на энтузиазме сотрудников кадровой службыНаучно-технический прогрессВ условиях, когда скорейшее внедрение достижений науки и техники является неотъемлемой потребностью организаций, система управления персоналом должна реагировать не только на внедрение новых методов и технологий управления персоналом, но и учитывать меняющиеся потребности других организационных подсистем в отношении управления персоналомУровень развития трудового законодательстваНеобходимость контроля за исполнением трудового законодательства, судебных решений, интерпретирующих данное законодательство, исполнение указов президента требует закрепления этих действий в рамках одной из функций управления персоналомПотребители товаров и услуг фирмыУсиление требований к качеству товаров и обслуживания со стороны потребителей заставляет менеджеров по персоналу искать новые методы повышения профессионализма и мотивации труда сотрудников в организацииРазвитие общества и реализация отношений социального партнерстваОриентированность государства на реализацию социальной политики в интересах большинства населения страны активизирует развитие отношений социального партнерства, которые на уровне организации должна обеспечивать система управления персоналом. И чем выше социальная ответственность фирмы, тем больше усилий приходится прилагать менеджерам по персоналу для установления баланса интересов между руководителями, коллективом работников и профсоюзамиСостояние регионального рынка труда, изменения в структуре рабочей силыВ силу того что состав рабочей силы постоянно меняется, перед организацией встают вопросы выработки подходов к управлению разнотипной рабочей силой, к которой относятся работники различного возраста, национальности, религии, образа жизни, занимаемой должности, а также социального статуса (матери-одиночки, инвалиды). Чем сложнее состав рабочей силы организации, тем актуальнее становится реализация функций организации труда и регулирования социально-трудовых отношенийКонкуренция на рынке труда, рынке товаров и услугФирма должна сохранять и развивать конкурентные преимущества для повышения своей привлекательности среди уже работающих и потенциальных сотрудников, для избежания потерь квалифицированной рабочей силы, утечки коммерческой информации и т.д. Это требование рынка активизирует функции маркетинга персонала, адаптации работников к постоянным изменениям, их развитие и др.ВнутриорганизационныеЦели, стратегия и Политика организацииНеобходимость достижения целей организации требует от системы управления персоналом ее интеграции во внутрифирменные процессы, согласованности действий с другими подсистемами управления организацией, согласования интересов различных субъектов и т.д.Отраслевая специфика производстваОна накладывает определенные ограничения на использование универсальных процедур управления персоналом и требует разработки новых, учитывающих специфику организацииФинансово-экономическое положение фирмыОно является серьезным ограничивающим или стимулирующим фактором для развития системы управления персоналомЭтап жизненного цикла организацииОбъективные этапы в развитии любой организации требуют разработки пошагового изменения системы управления персоналом в соответствии с уровнем развития организацииРазмеры организации, ее оргструктураОни определяют масштаб системы управления персоналом, а также численность сотрудников службы управления персоналомОсобенности содержания и условий трудаТребуют своего учета при разработке конкретных персонал-технологий, процедур и т.д. управления персоналомСоциальная Политика организацииОна должна быть учтена в принципах, методологических положениях, программах и планах управления персоналомКорпоративная культураОна оказывает существенное влияние на эффективность реализации функций управления персоналом, скорость изменений в коллективе, уровень развития социально-трудовых отношений и т.д.ВнутрисистемныеПолитика управления персоналомОна оказывает влияние на организацию внутрисистемных взаимосвязей с учетом политических приоритетов в управлении персоналомМнение руководства о значении системы управления персоналом для управления организациейОт мнения руководства зависят значение и роль системы управления персоналом в организации, статус кадровой службы, уровень ее полномочий в принятии решений. Стиль руководства дает или ограничивает свободу общения с сотрудниками, определяет возможности вовлечения в управление организациейНаличие службы управления персоналомНаличие прогрессивной специализированной службы является главным условием научной организации и исполнения работы по управлению персоналомКвалификация сотрудников службыОт знаний, навыков и умений менеджеров зависит качество и объем реализации функций управления персоналом, понимание системных связей, их взаимозависимости и влияние на эффективность системы управления персоналомСостояние развития трудового потенциала как объекта управленияУровень развития трудового потенциала должен быть закреплен в политике управления персоналом, поскольку он существенным образом влияет на частные технологии управления персоналом, определяя их целевую установкуХарактер социально-трудовых процессов в организацииПоскольку характер труда определяет социально-экономическую сторону труда, это влияет на содержание процессов управления персоналом в конкретной организации
Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему найма персонала, поскольку полученная информация позволяет:
¾выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
¾оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
¾дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.
кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы найма персонала. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.
Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели найма персонала с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели найма персонала и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.
Получив, таким образом, эталон системы найма персонала в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния.
4. Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО «Вектор — бизнеса »
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в организации. На основе рассмотренных ранее положений по отбору персонала в организации «Вектор — бизнеса », можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
Организации «Вектор — бизнеса »можно предложить следующие методы оценки и отбора персонала, которые представлены в таблице 4.
Таблица 4. методы оценки и отбора персонала
Наименование оцениваемых качествАнализ анкетных данныхПсихологическое тестированиеКвалификационное тестированиеСобеседование1. интеллект+++2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)++++3. профессиональные знания и навыки++++4.Организаторские способности и навыки+++5.Коммуникативные способности и навыки+++6. Личностные способности (психологический портрет)++++7: Здоровье и работоспособность+++8. внешний вид и манеры++9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)+++Условные обозначения:
++ (наиболее эффективный метод);
+ (часто применяемый метод)
Заключение
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий и организаций.
Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.
Подводя итог важности аудита найма персонала необходимо еще отметить отдельные аспекты найма персонала, на которые аудитор должен обратить внимание:
Библиографический список
1.Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом. Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: Проспект, 2012
2.Одегов Ю.Г. и др. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. — М.: Альфа-Пресс, 2011
.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. М.: Альфа-Пресс, 2006.
.Ржехин В.М., Алеканд Д.А., Коваленко Н.В. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. — М.: Вершина, 2008
.Талицких Е.В. Создание эффективного HR-отдела. руководство менеджера по персоналу. М.: Вершина, 2008.
.Управление персоналом. Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал Под ред. Кибанова А.Я. — М.: Проспект, 2011
.Управление персоналом. Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом Под ред. Кибанова А.Я. — М.: Проспект, 2011
.Управление персоналом. Теория и практика. Оценка результатов труда персонала Под ред. Кибанова А.Я. — М.: Проспект, 2011
.Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом Под ред. Кибанова А.Я. М.: Проспект, 2011
10.Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие / Под. ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2012.
10.Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Экзамен, 2011.
11.Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2004.
.Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2013.
.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
.Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит персонала / Под ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2012.
.Кадровые документы ООО «Вектор-бизнеса»