Учебная работа. Формирование механизма управления системой мотивации персонала на ОАО 'Тизол'
Формирование механизма управления системой мотивации персонала на ОАО ‘Тизол’
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма
1.1 Основные элементы мотивационного механизма
1.2 основные принципы и методика формирования мотивационного механизма
Глава 2. основные теории мотивации
2.1 Сущность основных теорий мотивации
Глава 3. основные пути повышения мотивации персонала ОАО «Тизол»
3.1 Общая характеристика ОАО «Тизол»
3.2 Анализ уровня мотивации в организации «Тизол»
3.3 Разработка системы эффективной мотивации
Заключение
Список использованной источников и литературы
приложение
Введение
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Управление персоналом включает многие составляющие. среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Цель данной работы — изучить формирование механизма управления системой мотивации персонала на предприятии строительного комплекса.
задачи:
изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
изучить методы мотивирования персонала;
рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;
разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.
В качестве объекта исследования выступает персонал ОАО «Тизол».
Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.
Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма
.1 Основные элементы мотивационного механизма
Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.
С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента:
. механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и другое.
При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства:
мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);
мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающихновые потребности);
мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);
мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);
мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).
. механизм мотивации развития предпринимательства. Термин «предпринимательство понимается как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства:
мотивация развития конкуренции;
мотивация развития внутрифирменного предпринимательства;
мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;
мотивация использования обоснованного риска.
. механизм мотивации персонала. целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:
прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);
косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста).
. механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивациихозяйствования:
мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы);
мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать вуправлении весь потенциал менеджмента фирмы);
¾ мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повысить престиж).
Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации.
Рис. 1 Схема формирования мотивации персонала в организации
1.2 основные принципы и методика формирования мотивационного механизма
Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов. Сформулируем эти принципы:
-Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Для достижения той или иной цели организации необходимо сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен в соответствие с реальными мотивационными возможностями.
-Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.
-Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.
-Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.
-Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).
Проведенный анализ исследования трудовых ценностей, позволяет сделать вывод о том, что, во-первых, на промышленных предприятиях существует проблема недостаточно эффективных мотивационных механизмов, во-вторых, мотивационные механизмы зачастую учитывают только материальную составляющую, оставляя без внимания нематериальную сторону. По исследованиям динамики трудовых ценностей, сделан вывод, что нематериальное мотивирование работника, наряду с материальным, в настоящее время становится наиболее важными условиями эффективной работы.
Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников. Сформулируем основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся на сегодняшний день с учетом формирующихся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:
-мотивационный механизм должен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;
-мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;
—должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника (отражение в полной мере в зарплате результатов труда);
-заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;
-мотивационный механизм должен быть направлен и стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;
-нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать социальную мотивацию.
Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации. Будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, сейчас социальная мотивация не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях. И включение ее элементов в мотивационный механизм позволит повысить его эффективность.
Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы). Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой Деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами.
Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции — персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.
Внедрение механизма мотивации включает следующие этапы:
-разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия,
-разработка мотивационного механизма по предложенной методике, проведение тестового прогона.
-провести тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации, проанализировать изменения в зарплатах сотрудников.
-обсуждение новой системы вознаграждения.
-внедрение. Ознакомить всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении),
—осуществление пилотного проекта (в одном из подразделений).
таким образом, разработанная методика необходима предприятию, чтобы разработать эффективный мотивационный механизм, который решил бы вышеочерченный круг кадровых проблем, обеспечивал бы предприятию приток и сохранение новых квалифицированных кадров, а также удержание уже обученных специалистов, повышение их удовлетворенности трудом и производительности посредством воздействия на трудовую деятельность работников эффективными инструментами, чему и будут посвящены дальнейшие исследования.
Глава 2. основные теории мотивации
.1 Сущность основных теорий мотивации
Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
·теории содержания (содержательные);
·теории процесса (процессуальные).
первые делают упор на исследование и объяснение содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.
Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера.
Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.
Содержательные теории.
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
·теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
·теория ERG, разработанная Альдерфером;
·тория приобретенных потребностей МакКлелланда;
·теория двух факторов Герцберга.
Теория мотивации по А. Маслоу
первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является человека, которые можно разделить на пять групп:
·физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
·потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности — необходимость в социальном окружении;
·в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
·потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая Потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда.
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятель, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
Теория ERG К. Альдерфера
Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Таблица 1. факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
Гигиенические факторыМотивацияПолитика фирмы и администрацииУспехУсловия работыПродвижение по службеЗаработокПризнание и одобрение результатаМежличностные отношенияВысокая степень ответственностиСтепень непосредственного контроля над работойВозможность творческого и делового роста
первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
·достижения (квалификация) и признание успеха,
·работа как таковая (интерес к работе и заданию),
·ответственность,
·продвижение по службе,
·возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал "мотиваторами".
На неудовлетворенность работой влияют:
·способ управления,
·политика организации и администрация,
·условия труда,
·межличностные отношения на рабочем месте,
·заработок,
·неуверенность в стабильности работы,
·влияние работы на личную жизнь.
именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".
Хотя Герцберг и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь — поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.
Процессуальные теории.
Рис.4. Общая схема мотивационного процесса
Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращение оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:
·теория ожидания;
·теория постановки цели;
·теория равенства;
·теория партисипативного управления.
Теория ожидания (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер и др.)
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что ·руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
·сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
·сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
·сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет реально удовлетворить потребность.
Теория справедливости (равенства).
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а у другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.
Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Глава 3. основные пути повышения мотивации персонала ОАО «Тизол»
.1 Общая характеристика ОАО «Тизол»
ОАО «ТИЗОЛ» является одним из ведущих российских производителей негорючих теплозвукоизоляционных материалов и систем конструктивной огнезащиты на основе базальта. Предприятие основано в 1949 году для обеспечения эффективной теплоизоляцией объектов атомной промышленности. История ОАО "ТИЗОЛ" началась со строительства в городе Нижняя Тура завода минераловатных изделий, для обеспечения теплоизоляционными материалами промышленных объектов атомной отрасли. В 1965 году в ходе реконструкции завода усовершенствовалось оборудование: на трех вагранках был внедрен центробежно-дутьевой способ волокнообразования, благодаря которому значительно повысилось качество производимой минеральной ваты и изделий из нее.
В 1967 году освоили технологию производства прошивных матов. Заводские конструкторы разработали матопрошивной станок, прошивающий изделие с двух сторон. К началу 70-х Нижнетуринский завод минераловатных изделий производил маты прошивные из минеральной ваты, в том числе на металлической сетке, плиты на битумном связующем, плиты на синтетическом связующем. Мощность завода по сравнению с 1950 годом увеличилась в 63 раза. В связи с развитием строительства атомных электростанций в стране, на завод поступило много заказов на изготовление специальных прошивных матов, которые, проходя строгий технический контроль, отправлялись на Курскую, Ленинградскую, Белоярскую и другие атомные станции Советского Союза.
В 1987 году на опытной установке по уникальной технологии, до сих пор не имеющей мировых аналогов, выпущена первая партия базальтового супертонкого волокна. вначале 90-х государство резко отказалось от строительства объектов атомной энергетики, и предприятие почувствовало наступающий кризис. Оставшись без госзаказа после акционирования в 1992 году, завод был вынужден выживать самостоятельно: создали торговую марку ТИЗОЛ, стали расширять номенклатуру выпускаемой продукции. В 1994 году в нескольких километрах от города было открыто месторождение базальтовых пород.
С 1998 года завод имеет лицензию на их добычу, что позволяет производить продукцию из собственного сырья. В 2005 году специалистами предприятия была разработана принципиально новая система конструктивной огнезащиты для воздуховодов и систем вентиляции и дымоудаления ET VENT с пределом огнестойкости 60 минут. В 2006 и 2008 году введены в эксплуатацию две современные линии по производству негорючих теплозвукоизоляционных плит марки EURO-ТИЗОЛ. новейшая технология производства позволяет выпускать в год до 60 000 тонн негорючих гидрофобизированных плит плотностью от 25 до 210 кг/м3 и толщиной от 30 до 250 мм. Плиты EURO-ТИЗОЛ имеют практически универсальное назначение, что позволяет выполнить тепло- звукоизоляцию кровли, стен, внутренних конструкций административных, торгово-офисных и жилых зданий; изоляцию промышленного оборудования. 2008-2013 Поставка продукции на Олимпийские объекты Сочи-2014.
Продукция использовалась в следующих конструкциях: Чаша олимпийского огня, Ледовый дворец "большой", Керлинговый центр "Ледяной куб", Ледовая арена "Шайба", Дворец зимнего спорта "Айсберг", Лыжно-биатлонный комплекс "Лаура", Комплекс гостиниц "Роза Хутор", российский международный олимпийский университет, Железнодорожный вокзал "Адлер-Сочи". Все эти объекты защищены теплоизоляционными и огнезащитными материалами ТИЗОЛ. В 2009-2010 гг. для снижения выбросов вредных веществ была введена в эксплуатацию многоступенчатая установка очистки газов со степенью очистки 99 %. Аккредитованная лаборатория осуществляет комплексный анализ на всех этапах производства: контроль сырья, технологических процессов и параметров готовой продукции.
В декабре 2011 г. на ОАО «ТИЗОЛ» введен в эксплуатацию новый упаковщик. Изготовление плит EURO-Лайт в герметичной упаковке с предварительным сжатием позволяет существенно снизить объем упаковки, а значит снижает затраты на перевозку продукции и облегчает хранение материалов на складах и строительных площадках. Получение сертификата в 2011 г., соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001-2008 подтверждает стабильно высокое качество продукции, технологичность и прозрачность всех бизнес-процессов. Начало 2012 года стало развитием нового направления: производство изоляции для судостроения TIZOL-FLOT. Ассортимент включает в себя судовую изоляцию трех видов: для противопожарных конструкций, для тепло- и звукоизоляции помещений, для технической изоляции трубопроводов и снижения шума от работающих машин и механизмов в машинном отделении. Изделия получили одобрения и сертификаты российского Морского и Речного регистров, а также сертификаты, подтверждающие соответствие качества выпускаемой изоляции европейским стандартам.
По мнению директора ОАО «Тизол» Мансурова михаила Григорьевича, основа успеха компании — это использование натуральных компонентов, применение технологий, не имеющих мировых аналогов и наличие аккредитованных лабораторий позволяющие выпускать продукцию на уровне мировых стандартов.
3.2 Анализ уровня мотивации в организации «Тизол»
Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего, необходимо проанализировать текущий уровень.
Для этого в фирме «Тизол» было проведено тайное анкетирование. (Образец анкеты можно найти в приложении). Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.
3.3 Разработка системы эффективной мотивации
Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.
прямая зависимость заработка от результатов
Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и Рентабельность). Если же у компании за определенный период Прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если Рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.
Прозрачность и контролируемость
эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно — слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
четкий контракт
Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджера, заключается в простоте ее изложения. контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.
Система требований и задач на этапе стратегического планирования Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.
профессиональное внедрение
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация — это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
Так же можно предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры.
Моральное стимулирование
Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.
Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.
В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.
Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.
Условия труда
Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие — это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.
Подарки
дарить подарки — древний обычай, свойственный многим народам. В некоторых странах, например, в Японии, это целая наука. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.
Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению.
Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. особую радость может вызвать подарок просто так.
- день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.
- Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом.
- Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников
- Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.
Советы и предостережения:
- Будьте осмотрительны. избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы.
- Варьируйте. Подарки не должны надоедать.
- Подарок — не подкуп. Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания.
- Правильно выбирайте. Подарки, демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы.
- Не переусердствуйте.
- Проявите творчество.
Какие же подарки лучше всего делать на работе?
- Блокноты с именем сотрудника.
- Необычные визитные карточки или подставки для ручек.
- Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт.
Нередко работодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необходима в напряженной работе. Очень впечатляющим будет выражение благодарности родным.
Заключение
Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятель, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.
Мотивация — это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.
Организация мотивации к эффективному труду — наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники — те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы — ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника — очень непросто.
Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:
- мотивация должна быть реалистична;
- схема мотивации должна быть справедлива;
- принципы мотивации должны быть предельно понятны;
- мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;
- система мотивации не должна быть застывшей.
только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно настолько же продлить жизнь работающим людям.
мотивация персонал стимулирование
список использованной литературы
1.Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под. Ред. А.Я. Кибанова. — М.: КНОРУС, 2010. — 416с.
2.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008.
4.. Осницкий А.К., Бяков Н.В., Истомина С.В. Развитие саморегуляции на разных этапах профессионального становления. Научный журнал вопросы психологии. № 1. 2009.
.. Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности. Научный журнал вопросы психологии. № 2. 2009;
.Дорофеев В. Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. Д. Дорофеев. — М.: ИНФРА, 2010. — 440 с.
.Степанова И.С. Экономика строительства: учебное пособие/ М.:Юрайт, 2007.
Приложение
Нам важно ваше мнение. Чтобы улучшить условия работы в компании мы хотели бы узнать ваши пожелания. Пожалуйста, ответьте на вопросы нашей анкеты.
.Для усовершенствования условий работы просим ответить на следующие вопросы.
ВопросДаНетЗатрудняюсь ответитьИмеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целомЯ знаю цель нашей компанииСотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное времяМоя работа негативно влияет на мою личную жизньВ нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льготЯ четко представляю круг своих должностных обязанностейГлавный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине»Я прилагаю все усилия к осуществлению общей целиВ нашем подразделении существует полная взаимозаменяемостьЯ являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаютсяПередо мной ставятся конкретные задачиРуководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действийЯ замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими деламиЯ считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работыВ коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликтыЯ считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможностиМоя инициатива поощряетсяДля нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношенияЯ имею полную информацию о событиях, происходящих в компанииЯ отчетливо представляю свое продвижение по службеЯ испытываю Потребность в повышении квалификацииМеня устраивает уровень заработной платыЯ полностью реализую свои возможностиРуководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.
.Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?
Дополнительные льготыМед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта)ПремииЛьготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска)Абонемент в тренажерный залОплата проезда по работе (до работы)Достойная (адекватная) з/пЛьготные путевкиОплата сверхурочной работыБесплатные обедыСанаторно-курортное лечениеАбонемент в ночной клубВозможность получения ссудыОплата сотового телефонаОплата за вредностьОтдых на БООбучениеПоощрение инициативыВсе положенное по законуБилеты на концертыБесплатное обучение языкам, работе на ПКДругое (укажите):
. Пожалуйста, оцените важность указанных факторов для Вас по 9-балльной шкале, что побуждает работать в компании (9 — имеет преобладающее
Анализ уровня мотивации Фактор мотивацииОценка1Оплата труда2Условия труда3Организация труда4Перспективы существования предприятия5Стиль вышестоящего руководства6Уровень профессионализма руководителей7Интерес к содержанию выполняемой работы8Возможность к самореализации9психологический климат в коллективеОценка всей системы стимулированияНе для заполнения
Учебная работа. Формирование механизма управления системой мотивации персонала на ОАО 'Тизол'