Учебная работа. Эффективность кадровой политики на предприятии СУП 'Полесье-Агроинвест'
Эффективность кадровой политики на предприятии СУП ‘Полесье-Агроинвест’
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ государственный ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра экономики и управления на предприятии АПК
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Менеджмент
МИНСК 2016
РЕФЕРАТ
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, социальная ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ, АНКЕТИРОВАНИЕ.
объект исследования: кадровая политика на предприятии СУП «Полесье-Агроинвест».
Предмет исследования: дать оценку существующей кадровой политике предприятия.
Цель работы: оценить эффективность кадровой политики на предприятии СУП «Полесье-Агроинвест» и найти пути ее совершенствования.
Методы исследования: сравнительного анализа, аналитический.
Исследования и разработки: проанализирована кадровая Политика, выявлены пути повышения эффективности производства за счет модернизации социальной политики.
Область возможного практического применения: использование в ходе учебного процесса студентами экономических специальностей, внедрение полученных результатов в практику ведения хозяйственной деятельности СУП «Полесье-Агроинвест».
автор работы подтверждает, что приведенные в работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
ABSTRACT
POLICY, ECONOMIC EFFICIENCY, SOCIAL EFFICIENCY, MANAGEMENT EFFICIENCY, RECOMMENDATIONS ON UPGRADING, SURVEY.object of examination: stuff policy of SPK Polesie-Agroinvestsubject of examination: current stuff policy of SPK Polesie-Agroinvest.aim of work: the efficiency of current stuff policy and to propose ways of efficiency increase.of examination: calculation and constructive, analytical.and working ups: stuff policy has been analyzed, ways of efficiency increase has been revealed.sphere of possible practical usage: use during the training process of students of economic specialties, the introduction of the results obtained in the practice of business activities of Polesie-Agroinvest.author of the work confirms that the material contained in the work correctly and objectively reflects the state of the test process, and all borrowed from literature and other sources of theoretical, methodological positions and concepts are accompanied by references to their authors.
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом занимает лидирующую позицию в системе организации и функционирования предприятия и считается основным фактором его экономического и социального успеха. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и производственного опыта. Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимальной производительности труда. Человек в системе менеджмента — ведущее звено всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия.
Методологически сфера управления персоналом обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы , такие как: аттестация, различных категорий персонала.
Нестабильная ситуация в нашей стране, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.
Объектом исследования в данной работе является СУП «Полесье-Агроинвест», расположенный в г. Петриков, Гомельской области.
Предметом исследования являются процессы управления персоналом на предприятии.
Целью курсового проекта является определение путей совершенствования процессов управления персоналом на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на предприятии.
Соответственно основными задачами работы являются:
) изучение теоретических основ управления персоналом;
) анализ деятельности и управления персоналом на предприятии;
) выявление слабых сторон в кадровой политике предприятия;
) определение путей совершенствования управления персоналом;
) изучение зарубежного опыта в формировании кадровой политики предприятия;
) анализ существующих методов оценки управления персоналом и выявление наиболее эффективных из них;
При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
.1 Управление персоналом как социально-экономическая категория
Управление персоналом — область знаний и практической деятель, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации [1].
Система управления персоналом включает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно- профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и тепловой или холодовой, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, управления безопасностью персонала [2].
Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны — на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации — работники, а за пределами организации — потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности [3].
традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
административные;
экономические;
социально-психологические [4].
Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
организационное регламентирование, которое подразумевает разработку положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработку штатного расписания;
организационное нормирование: разработка различных нормативов, правил внутреннего распорядка;
организационно-методическое инструктирование: должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений [5].
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятель, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии <#"justify">ГодыКонцепцииРаботник рассматривается как…20-40-е гг ХХ в.Управление кадрамиНоситель трудовой функции, «живой придаток машины».50-70-е гг. ХХ в.Управление персоналомСубъект трудовых отношений, Личность80-90-е гг. ХХ в.Управление человеческими ресурсамиКлючевой стратегический ресурс организацииХХI векУправление человекомНе люди для организации, а организация для людейПримечание — Источник [8]
этап 20-40-х гг. — период технократического менеджмента. Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Тейлористская концепция полагала, что труд — это, прежде всего, индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер, делает труд рабочего менее производительным.вместо человека как личности рассматривается только его основная функция — труд, измеряемый через затраты рабочего времени.В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.
В 50-70-е гг. внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: — усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; — создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство; — повышается роль организационной культуры; — пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятель. Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.
В 80-90 гг. работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.В нашей стране эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
В конце ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.В некоторых источниках данная концепция называется гуманистической. В соответствии с этой концепцией, человек — это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс, исходя из его желаний и способностей должна строиться и структура организации [9].
1.3 Методологические подходы к оценке эффективности управления персоналом
Эффективность трудовой деятель правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности [10].
Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения.
Наука и практика в ХХ веке выработали различные методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее известным и эффективным относятся следующие [11]:
) Экономическая эффективность позволяет при помощи соизмерения пользы, приносимой сотрудником предприятию, и затрат на его содержание, которые включают заработную плату, премии и т.д., определить экономическую целесообразность содержания этого работника;
) социальная эффективность создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;
) Организационная эффективность оценивает уровень организации трудовой деятель управленческого и производственного персонала, состояние системы управления организации: надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент при- роста сотрудников; качество управленческого труда; уровень управленческого потенциала;
) Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятель организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. Здесь берется во внимание то, что персонал является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство. поэтому конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой деятель. К ним относятся показатели: выручка (объем продаж); валовой (хозрасчетный Доход); Балансовая (чистая) прибыль; Затрата (себестоимость, Издержки); качество готовой продукции (труда, услуг);
) Управление производительностью труда — очень важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труд и экономики предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию — производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям. В перечень основных показателей входят: стоимостная оценка производительности; натуральная выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; трудоемкость продукции (работ, услуг); коэффициенты использования рабочего времени;
) Качество трудовой жизни — важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных показателей концепции всестороннего развития личности; является современным интегральным показателем оценки трудовой деятель, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей. Оно включает следующие группы показателей: трудовой коллектив; оплата труда; рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага [12].
1.4 зарубежный опыт управления персоналом
В настоящее время персонал рассматривается как основной ресурс любой организации, поэтому от грамотного управления персоналом зависит эффективность работы предприятия.
В практике управления персоналом в последнее время переплетаются разные модели управления: американская, японская, западноевропейская и российская. Далее мы рассмотрим особенности двух доминирующих противоположных подходов: японского и американского [13].
На сегодняшний день, японская модель менеджмента является наиболее эффективной во всем мире. Своими корнями японская система управления уходит в далекое прошлое, когда ячейками общества были семьи-кланы (иэ). Тогда отец семейства являлся главой клана и обладал властью над всеми его членами, что обусловило прочность иерархии подчинения и дисциплины. Живучести данной традиционной системы поспособствовала психология японцев, и японские предприниматели без труда перенесли «иэ» на предприятия». Интересно, что данные принципы были интерпретированы в производственную сферу следующим образом: предприятие олицетворяется с родным домом, семьей, отцом семейства является хозяин предприятия, а в роли наемного персонала выступают дети.
Каждая японская фирма имеет свою корпоративную философию, упор в которой делается на гармонию и сотрудничество. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении, задача начальника здесь не руководить работой, которую выполняют работники, а оказывать им поддержку, способствовать их взаимодействию и формировать тем самым гармоничные отношения в коллективе. При данном подходе, руководитель должен уметь совмещать в себе как формального лидера, так и неформального [14].
Таким образом, для японской модели менеджмента характерно переплетение интересов организации и работника, а так же атмосфера равенства [15].
совершенно иная модель управления сложилась в США. главное отличие Американской модели менеджмента от Японской заключается в том, что вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на инициативе, индивидуальной ответственности и индивидуальной карьере. Управленческие решения принимают, как правило, конкретные лица, а цели имеют краткосрочный характер.
Отношения с подчиненными в Американской модели являются рабочими и формальными, тогда как в Японской — личными и неформальными.
Так же в Американской модели нет места долгосрочной занятости, работник в любой момент может покинуть организацию, если найдет более перспективную должность, а оплата труда связана с индивидуальными заслугами работника в отличие от Японской модели, в которой оплата труда зависит от возраста, стажа и показателей деятельности всего коллектива [16].
Таким образом, сравнительный анализ двух моделей управления — японской и американской, показывает, что роль менеджмента во многом зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые специфичны для каждой страны. Тем не менее, в последнее время американцы стараются перенести некоторый положительный опыт японии на свои предприятия.
2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ АПК
.1 Социально-экономическая характеристика предприятия
Сельскохозяйственное унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» создавалось под патронажем открытого акционерного общества «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» путем слияния четырех убыточных коммунальных сельскохозяйственных унитарных предприятий Петриковского района Гомельской области — «Петриков», «Мышанка», «Совхоз Припятский» и «Голубица». Основанием для образования ЧУП «Полесье-Агроинвест» послужил Указ Президента Республики Беларусь № 138 от 19.03.2004г. «О некоторых мерах по финансовому оздоровлению сельскохозяйственных организаций и дополнительному привлечению инвестиций в сельскохозяйственное производство». 29 декабря 2010 г. ЧУП «Полесье-Агроинвест» приобрел в собственность Птичский производственный участок.
ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» является учредителем и собственником имущества предприятия.
Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» зарегистрировано решением Гомельского Областного исполнительного комитета в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №490321807 от 02.03.2005г.
местонахождение предприятия: Гомельская область город Петриков улица Бумажкова, 15б.
Предприятие является коммерческой организацией, созданной с целью осуществления предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли.
Основным предметом деятельности СУП «Полесье-Агроинвест» является Производство сельскохозяйственной продукции.
Предприятие осуществляет следующие виды экономической деятель:
выращивание зерновых и зернобобовых культур;
выращивание картофеля;
выращивание масленичных культур и их семян;
выращивание ягод;
Производство комбикормов;
услуги в области животноводства;
разведение крупного рогатого скота, свиней;
производство молока, мяса и других продуктов;
Уставный фонд предприятия составляет 3000,0 млн рублей. Уставный фонд сформирован в полном объеме в денежной форме. В таблице 2 приведен паспорт предприятия.
Таблица 2 — Паспорт предприятия «Полесье-Агроинвест»
НаименованиеЗначениеНаименование организации (полное)Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест»Учетный номер плательщика490321807Дата регистрации02.03.2005г.Юридический адрес247940 г. Петриков, ул.Бумажкова.15бОрганизационно-правовая формаЧастнаяУчредители предприятияОАО «Мозырский НПЗ»Размер уставного фонда по состоянию на 01.01.20153000,0 млн. руб.Распределение уставного фонда в доляхОАО «Мозырский НПЗ 100%Вид деятельностиПроизводство с/х продукцииОсновные виды деятельностиВыращивание продукции растениеводства, разведение КРС молочно-мясного направления, свиноводствоДиректор (Ф.И. О), с какого времени работает в должностиКапинский Михаил Александрович 19.04.2009 г.Примечание — Источник: [Собственная разработка]
непосредственное управление СУП «Полесье-Агроинвест» осуществляется его директором, который назначается Учредителем и которому директор подотчетен. Директор является единоличным органом управления предприятия.
СУП «Полесье-Агроинвест» включает в себя три отделения (Петриков, Мышанка, Велавск), созданных на базе присоединенных сельскохозяйственных предприятий, а также Птичский производственный участок. Большая разбросанность отделений по территории (до 60 км) сильно усложняет систему управления предприятием. поэтому в каждом отделении назначен управляющий, который осуществляет непосредственное управление отделением, на Птичском производственном участке — начальник производства. Управляющим отделений подчиняются группы отраслевых специалистов — агрономы, зоотехники, ветврачи и т.д.
Общая площадь земель на 01.01.2016 г. составляет 19 063 га, сельскохозяйственных земель — 13 225 га, луговые земли составляют 5 891 га. Площадь пашни занимает 7 313 га. Средний балл пашни — 22,9, средний балл сельхозугодий — 21,2.
Всего по СУП «Полесье-Агроинвест» списочная численность на 01.01.2016 г. составила 488 чел., в т.ч. по видам экономической деятель: растениеводство — 69 чел., животноводство — 376 чел., Производство комбикормов — 43 чел. Среднесписочная численность составила 476 чел.
Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» специализируется на производстве продукции животноводства и растениеводства, используемой как внутри предприятия на кормовые цели, так и в качестве товарной продукции, которая идет на реализацию. На основании данных таблицы 3. рассчитаем коэффициент специализации УП «Полесье-Агроинвест».
Специализация представляет собой выделение главной отрасли предприятия и создание условий для ее преимущественного развития. Эффективность специализации может быть фактором более рационального использования ресурсов, оптимального сочетания технологических, технических аспектов той или иной экономической деятельности, максимального использования существующих налоговых льгот, скидок, государственных субсидий, дотаций и других мер государственного регулирования предпринимательской деятель.
Таблица 3 — Структура товарной продукции
Товарная продукция2013 г.2014 г.2015 г.В среднемВ % к итогумлн р.млн р.млн р.млн р.%123456Рожь2 111,81 129,32 890,32 043,32,3Тритикале7,561,1409,1140,60,15Ячмень3,03,01,52,50,003Пшеница2,3422,3171,7198,80,21Овес121,5170,0299,6196,70,18Гречиха76,7104,10,060,00,06Кукуруза410,739,90,0149,70,16Рапс826,91 439,20,0755,00,81Картофель378,7284,5220,6294,00,32Сено48,627,724,033,10,04солома16,62,94,87,90,003Мука фуражная и комбикорм690,5626,8322,2546,50,59семена трав34,743,26,528,30,03Прочая продукция311,5217,80,0176,80,19Итого по растниеводству5 041,14 571,84 350,64 654,05,0Смородина5,70,00,01,90,007Яблоки6,333,819,319,80,07Итого по садоводству12,033,819,321,70,08Мед45,521,732,032,70,12Итого по пчеловодству45,521,732,032,70,12Молоко23 575,839 430,144 730,735 911,138,9выращивание КРС22 383,221 313,421 586,621 760,323,6Выращивание свиней23 438,828 624,128 309,626 790,329,0Итого по животноводству70 739,192 783,398 876,687 466,094,8Итого по предприятию75 837,797 410,6103 278,592 176,4100,0Примечание — Источник: [Собственная разработка]
изучив структуру реализованной продукции, можно говорить о том, что специализация хозяйства — животноводство, в частности Производство молока на продажу. Растениеводство занимает лишь 5% от всей реализованной продукции за изучаемый период. Это объясняется тем, что продукция растениеводства, в большинстве своем, используется на собственные нужды и производство комбикормов.анализ среды предприятия УП «Полесье-Агроинвест» представлен в таблице 4.
Таблица 4 — SWOT-анализ среды предприятия «Полесье-Агроинвест»
сильные стороныСлабые стороны-высокое качество выпускаемой продукции; — хорошая репутация среди других хозяйств; -рост выручки от реализации продукции; — высокоэффективные сорта растений; — высокоэффективные породы животных— недостаток финансирования, финансовые ограничения; — узкий ассортимент выращиваемых культур; — сезонность получения продукции; — высокая степень износа оборудования.ВозможностиУгрозы- высокий Спрос на выращиваемую продукцию; — возможность получения дополнительных инвестиций; — появление на предприятии новых технологий производства продукции; — возможность расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий; — совершенствование менеджмента- —изменения экономической ситуации; — рост цен на покупку удобрений семян, ГСМ, опережающий рост доходов; — падение спроса на продукцию по причине снижения дохода населения; — усиление конкуренции со стороны других хозяйств; — угроза эпидемии среди животных, — угроза неблагоприятных погодных условийПримечание — Источник: [Собственная разработка]
За январь-декабрь 2015 года Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» получило 4 900,0 млн р. убытка от реализации продукции, работ, услуг. За соответствующий период прошлого года предприятие имело Прибыль от реализации в размере 14,0 млн р. бизнес-планом производственно-финансовой деятельности Унитарного предприятия «Полесье-Агроинвест» было предусмотрено получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг в размере 1 777,6 млн р.
На январь-декабрь 2015 г. год по Унитарному предприятие «Полесье-Агроинвест» предусмотрен показатель по уровню рентабельности реализованной продукции, работ, услуг в размере 1,60 %. За 2015 года убыточность от реализации продукции, работ, услуг составила 4,82 %, за аналогичный период 2014 года рентабельность составляла 0,01 %.
Анализируя экономическую характеристику предприятия можно сделать вывод о том, что предприятие несет убытки. Это связано с убыточной реализацией племенных свиней, мяса КРС и продукции растениеводства. В 2014 году показатели рентабельности были хоть и не высоки, но все же имели положительные значения, так как предприятие использовало собственные корма для свиней. после реконструкции свинокомплекса в деревне Мышанка, возникла необходимость в покупке кормов со сторонних организаций, так как собственные не проходят стандартизацию, что и привело к потерям прибыли.
Существенное влияние на формирование чистой прибыли Унитарного предприятия «Полесье-Агроинвест» за отчетный период оказали прочие доходы по текущей деятельности, которые за январь-декабрь 2015 года составили 48 316,0 млн р., что на 19 367,0 млн р. выше соответствующего периода прошлого года. Основную сумму доходов от прочей текущей деятельности составляют: безвозмездно полученные денежные средства и материалы от ОАО «Мозырский НПЗ» в сумме 37 286,0 млн р. и бюджетные средства в сумме 9 158,0 млн р.
Бизнес планом на 2016 год были предусмотрены статьи затрат на следующие виды работ: реконструкция столовой в населенном пункте Макаричи, строительство 12-ти квартирного жилого дома, капитальный ремонт дома пасечника в населенном пункте Снядель и покупка с дальнейшей реконструкцией магазина «У Михалыча», которая находится в городе Петрикове. Все эти непроизводственные объекты находятся на балансе предприятия. Кроме того, в расходах предприятия отражены затраты последующим статьям:
частичное погашение затрат на горячее питание в столовых;
частичная оплата путевок на оздоровление в санатории;
помощь на погребение умерших родственников;
дополнительные выплаты временно нетрудоспособным работникам, в том числе находящихся в отпуске по уходу за ребенком.
Еще одной важной сферой социальной жизни предприятия является медицинское обслуживание. Эта сфера направлена на снижение уровня заболеваемости работников, профилактику и предупреждение заболеваний, вакцинацию сотрудников. Все работники проходят входной и периодический медицинский осмотр и получают бесплатную медицинскую помощь, что подразумевает не только посещение врачей, но и частичную оплату медикаментов. большое внимание уделяется здоровому образу жизни работников предприятия. В ФОЗе города Петрикова все желающие занимаются в тренажерном и спортивном залах. периодически организовываются соревнования среди любителей разных видов спорта. Это не только позволяет держать здоровье сотрудников в норме, но и поддерживает корпоративный дух среди команд.
2.2 Структура персонала и его оценка
Трудовые ресурсы представляют собой важный фактор производства, рациональное использование которого обеспечивает повышение уровня производства сельскохозяйственной продукции и его экономической эффективности.
Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:
разработка кадровой политики исходя из стратегии развития предприятия;
организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;
подготовка и оценка персонала;
управление трудовой мотивацией;
создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды.
В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: заместитель директора по персоналу и социальному развитию, отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.
анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует начать из изучения численности работников, который отражен в таблице 5. количество основных работников за 2013-2015 гг. уменьшилось на 4,2 %, это связано с автоматизацией производства, пополнением машинно-тракторного парка энергонасыщенными тракторами и большегрузными машинами.
персонал управление кадровый политика
Таблица 5 — структура персонала на предприятии «Полесье-Агроинвест»
Категория работниковГоды2015 г. к 2013 г., %201320142015чел%чел%чел%Всего, включая наемный персонал в колхозах, в том числе:49710047810047610095,8Растениеводство397,8459,46814,3174,4Животноводство41884,139181,836677,087,6Производство комбикормов и белково-витаминных добавок408,1428,8428,7105,0Примечание — Источник: [Собственная разработка]
Списочная численность работников по состоянию на 01.01.2016 года составляла 499 чел. (с учетом работников, находящихся в отпуске по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет). За январь-декабрь 2015 года на предприятие было принято 176 чел., уволено 200 чел., в т.ч. по желанию и соглашению сторон — 176 чел., за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины — 24 чел. Найдем коэффициент текучести.
Он находится по следующей формуле:
Кт = Ув / ССПЧ х 100, (1.1)
где Кт- коэффициент текучести;
Ув- численность уволенных работников;
ССЧП- среднесписочная численность работников.
Подставив значения в формулу, мы находим коэффициент текучести кадров на предприятии, который составляет 40,0%. нормальная текучесть кадров для производственной сферы находится в пределах 15-20%. Как мы видим, на предприятии существуют серьезные проблемы с текучестью кадров. Однако, следует отметить, что текучесть персонала- это не только негативные последствия для компании, так как свежие кадры приносят с собой новые идеи и способы работы. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. таким образом происходит оптимизация персонала предприятия.
Данные по уровню образования работников представлены в таблице 6.
Таблица 6 — Образовательный уровень работников на предприятии «Полесье-Агроинвест»
ОбразованиеГоды201320142015чел.%чел.%чел.%Высшее316,2326,7326,7Средне-специальное9519,18918,68818,5Среднее и профессионально техническое6212,55611,75611,8Общее среднее24749,724350,824250,8базовое6212,55812,25812,2Примечание — Источник: [Собственная разработка]
На предприятии по данным 2016 года работает с высшим образованием 32 человека, со средне-специальным образованием — 91 человек, с профессионально-техническим образованием — 60 человека, с общим средним образованием — 258 человека, с общим базовым образованием — 58 человека или 41,6%.
На рисунке 1 представлена среднемесячная заработная плата на 1 работающего на предприятии.
рисунок 1 — Среднемесячная заработная плата на 1 работающего
Примечание -Источник:[Собственная разработка].
Среднемесячная заработная плата за январь — декабрь 2015 года составила 5 017,1 тыс р. Темп роста номинальной заработной платы к соответствующему периоду прошлого года — 107,7 %, к бизнес — плану — 92,9%. Темп роста реальной заработной платы за январь-декабрь 2015 года — 94,9%.
Фонд оплаты труда за январь-декабрь 2015 год по предприятию сложился в размере 28 760,6 млн р., что на 1 854,9 млн р. выше соответствующего периода прошлого года. Для расчета заработной платы работникам предприятия за январь-февраль 2015 года применялась тарифная ставка I разряда — 275 000 р. С 1 марта 2015 года на предприятии установлена тарифная ставка I разряда в размере 292 000 р. С 1 января по 31 апреля 2014 года для расчета заработной платы работникам предприятия применялась расчетная тарифная ставка I разряда — 260 000 р., с 1 мая 2014 года расчет оплаты труда работникам предприятия производилось исходя из тарифной ставки I разряда — 275 000 р.
Темп роста производительности труда за январь-декабрь 2015 года по Унитарному предприятию «Полесье-Агроинвест» составил 98,6 %. кроме того, за январь-декабрь 2015 года производительность труда по ВДС сложилась в размере 6,1 млн р./чел., за 2014 год 65,2 млн р./чел.
Темп роста производительности труда (по выручке от реализации продукции, работ и услуг) за январь-декабрь 2015 г. составил 105,3%. бизнес-планом производственно-финансовой деятельности Унитарного предприятия «Полесье-Агроинвест» на январь-декабрь 2015 года предусмотрен темп роста производительности труда (по выручке от реализации продукции, работ и услуг) в размере 122,2%.
В данное время на предприятии система набора и подбора кадров, в принципе отсутствует, прием работников производится традиционным способом. Таким как: объявления в периодической печати и интернете.
Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом и направлением его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Отрицательное либо положительное решение руководителя подразделения представляет собой основание для приема на работу, или его отказа, никаких собеседований и тестирований, имеется в виду профессиональное собеседование, с данной кандидатурой не проводится.
В ходе положительного заключения руководителя подразделения отделом кадров оформляются необходимые документы, и готовится приказ директора о приеме на работу. Заключение договора между администрацией предприятия и принятым работником не практикуется, некоторым категориям работников определяется испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.
далее проведем анализ организационно-управленческой структуры предприятия. Учредителем предприятия «Полесье-Агроинвест» является ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод». непосредственное управление предприятием осуществляет директор, назначенный учредителем. Учредитель так же утверждает следующие должности: заместителей директора, главного инженера, главного бухгалтера и главных специалистов на предприятии. Директор в свою очередь несет ответственность за создание и соблюдение кадровой политики на предприятии и его филиалах, организацию бухгалтерского учета, найм и увольнение сотрудников, утверждение и контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка и т.д.
На схеме 1 в приложении А приведена организационно-управленческая структура предприятия «Полесье-Агринвест».
Проанализировав данную структуру следует отметить, что предприятие имеет большую территориальную разбросанность, однако в каждом филиале есть заместитель директора, который от его имени ведет контроль за работой и предоставляет отчетность директору. специалисты, ведущие бухгалтерский учет и прочую отчетность находятся только в городе Петрикове. В филиалах есть только сотрудники, которые предоставляют первичные документы.
Следует так же обратить внимание на отсутствие на предприятии заместителей директора по персоналу, маркетингу и логистике. Это означает, что все вопросы по координации деятель предприятия решает директор, он разрабатывает и кадровую политику, и сбытовую, что приводит к его перегруженности и возможной неэффективности в решении некоторых вопросов. Кроме того, заместители директора на филиала скорее выполняют функцию контроля за соблюдением уже существующих планов, они принимают лишь косвенное участие в создании и совершенствовании новых. В частности ежегодный бизнес-план предприятия создается только экономистом, который находится в Петрикове, на основе данных, предоставленных ей с филиалов.
Такая структура управления является вертикальной, и на ряду с достоинствами, к которым можно отнести ясно выраженную ответственность и быстрое реагирование подразделений на указания свыше, существуют некоторые недостатки: перегрузка директора обязанностями; практическое отсутствие связи между работниками, занимающимися непосредственно производством, и руководителям; отсутствие связи между филиалами.
Анализируя все выше сказанное, можно сделать следующие выводы:
Автоматизация производства, пополнение машинно-тракторного парка энергонасыщенными тракторами приводит к постепенному сокращению численности работников за счет вымещения ручного труда машинным. Это приводит к необходимости повышения квалификации трудящихся;
За 2015 год на предприятии было уволено 200 человек, а набрано всего 176, следовательно, идет постоянное сокращение персонала. Большинство было уволено по обоюдному согласию сторон, что может быть вызвано причинами различных недовольств как со стороны работника, так и со стороны нанимателя;
На предприятии нет определенной системе поиска и найма сотрудниках, что говорит о неэффективном подборе кадров, что приводит к их плохой адаптации в коллективе и непосредственно на предприятии и неэффективной работе;
существуют определенные недостатки в организационно-управленческой структуре. Перегруженность обязанностями директора приводит к неэффективности выполнения им своих обязанностей, отсутствие связи между филиалами к разобщенности работы всего предприятия.
2.3 Применяемые методы оценки персонала
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в большей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца«. Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные[17].
На предприятии в большей степени используются количественные методы, которые делятся на метод стандартных и экспертных оценок.
Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает серьезными недостатками:
аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки;
стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятель каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [18].
Так же, количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают с учетом специфики производства и условий работы 6-7 критериев. например:
способность организовывать и планировать труд;
профессиональная компетентность;
сознание ответственности за выполняемую работу;
контактность и коммуникабельность;
способность к нововведениям;
трудолюбие и работоспособность
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не -удовлетворительно — 2; плохо — 1).
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1.2)
где Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается:
,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
,60 — для лиц со средним образованием;
,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;
С- стаж работы по специальности делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В — возраст делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств [20].
Анализируя методы оценки персонала, применяемы на предприятии можно сделать вывод том, что они позволяют провести оценку только по отдельным аспектам работы сотрудника, то есть анализируя сотрудника как средство достижения цели, а не как личность. Что говорит о несовершенстве методов, так как они не могут дать комплексную оценку сотрудника, по таким аспектам, как его заинтересованность работой, его предпочтения, климат в коллективе в целом и так далее. Проигнорировав эти аспекты, руководитель не сможет максимально повысить производительность труда на предприятии.
3. ПУТИ РЕШЕНИЯ проблем УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
.1 Разработка кадровой политики организации
Кадровая Политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая Политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Совершенствование системы управления персоналом на предприятии должно происходить в несколько этапов. Первым этап — разработка структуры системы управления персоналом.
Для успешной деятельности необходимо сформировать систему управления персоналом, расширить штат сотрудников.
В частности необходимо нанять программиста. Так на предприятии имеется 32 компьютеров, на 16 из которых установлено программное обеспечение 1 С «Предприятие» версия 7.7,так же установлены программы «бизнес-инфо», «Клиент-банк». За январь-декабрь 2015 года расходы на информационное обеспечение составили 46,0 млн р. ИТ-работников на предприятии нет. периодически заключаются договоры оказания услуг с программистами, работающими в других организациях, по мере надобности и возможности у самих программистов. наличие штатного программиста при заработной плате в 3 млн р. и, предположим, гибким графиком, позволит устранять проблемные ситуации в программном обеспечении в любое время, так же приведет к экономии 10 млн р. за год, по сравнению с наймом программистов со сторонних организаций.
По управлению персонала необходимо подобрать специалиста на должность менеджера по персоналу, в обязанности которого будет входить следующий перечень задач:
наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой;
поиск и подбор нужных предприятию специалистов, посредством поиска в интернете, сотрудничества с различными учреждениями образования для привлечения молодых специалистов, используя кадровые агентства и так далее. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва;
создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу;
обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации;
предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.
Так как на предприятии работает 499 человек, то должен быть специалист, который будет отслеживать формирование коллектива, как работники справляются со своими обязанностями, будет осуществлять планирование вакансий и повышать квалификацию сотрудников, подбирая им необходимые для их специализации курсы и семинары. Все это благотворно отразится на деятель предприятия. Кроме того, следует учесть тот факт, что машинно-тракторный парк предприятия постепенно обновляется, это значит, что на замену старых приходят новые, более автоматизированные агрегаты, которые требуют специализированных знаний в эксплуатации, чтобы избежать предварительного износа. На мой взгляд именно менеджер по подбору персонала должен неси ответственность за специализированные навыки рабочих, которые используют эти агрегаты.
Чаще всего в организациях поиск и отбор кандидатов происходит не на основе планов ее развития, а когда возникала «горящая» вакансия, что приводит к тому, что предприятие теряет сотрудника, на которого было потрачено время и ресурсы, и берет человека «со стороны», которого опять нужно обучать и адаптировать к предприятию. Для решения этой проблемы необходимо тщательно анализировать качественный и количественный состав работников и на основе полученных данных формировать кадровый резерв. Под количественным составом работников понимается количество работников на предприятии в целом и по отраслям. качественный позволят оценить образование работников, их профессиональный стаж, приобретенные навыки и т.д. На основе анализа этих показателей, можно формировать кадровый резерв.
Кадровый резерв — это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятель, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.
Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.
При анализе организационно-управленческой структуры предприятия была выявлена проблема перегруженности генерального директора и специалистов. Это приводит к снижению эффективности принятия управленческих решений и выполнения своих непосредственных обязанностей. Для решения этой проблемы необходимо произвести перераспределение обязанностей среди существующих сотрудников. В частности ведением отчетности на филиалах занимается главный экономист. Хотя на филиалах есть заместители директора и начальники производственных участков. При планировании кадрового резерва, в данной ситуации, необходимо обозначить спектр обязанностей, оценить наличие требуемых навыков, знаний и возможность их приобретения. Перераспределение обязанностей приведет к повышению производительности труда, специалисты будут менее загружены и смогут точно в срок предоставлять результаты с наименьшей вероятностью ошибок.
Так же перераспределение обязанностей приведет к смене должностей, продвижению некоторых сотрудников по карьерной лестнице, что сформирует резерв для новых должностей.
Еще одной важной позицией в формировании кадровой политики организации является ее социальная жизнь. Кадры — это люди, которые являются главным ресурсом предприятия. Их необходимо рассматривать не только как результат и полезность, которую они приносят организации, но как главный субъект организации. Здесь перед менеджером по персоналу стоит задача создания благотворного климата. Этого можно достигнуть следующим образом:
Организация командообразующих мероприятий, таких как корпоративные праздники, выезды на природу, соревновательные игры, совместные экскурсии и т.д.
Создание рабочей атмосферы: музыкальное начало и окончание рабочего дня, организация перерывов и т.д.
Менеджер по персоналу должен грамотно организовать работу и досуг своих подчиненных для получения максимальной производительности труда.
Еще одним способом реализации данной задачи является планирование карьеры сотрудника. Многие зарубежные и российские ученые-психологи отмечают важность карьерного роста как одну из составляющих счастливой жизни. В частности, российский психотерапевт Михаил Ефимович Литвак в своей книге «Если хочешь быть счастливым» отмечал: у человека существует определенный набор потребностей, без удовлетворения которых человек чувствует себя несчастным. К ним относятся: пищевая, оборонительная, и Потребность удовлетворить чувство собственной значимости. И если на первые две менеджер по персоналу может оказать лишь косвенное влияние, то четвертая полностью зависит от эффективности его работы. И инструментом для реализации этой потребности является именно карьера. Высокая текучесть кадров на предприятии «Полесье-Ароинвест» свидетельствует о том, что карьерное планирует отсутствует и вероятнее всего сотрудники даже не знают о своих потенциальных перспективах на данном предприятии.
На первых этапах карьеры, получив знания по основам маркетинга, планирования и т. д., молодые специалисты пробивают путь наверх карьерной лестницы своими способностями к нестандартным решениям, своим напором, умением и желанием достигать высоких результатов. Изучение карьерного роста нового персонала показывает, что работники в большинстве случаев не знают о своих перспективах в данной организации, в данном коллективе. Это свидетельствует о некачественной постановке работы с персоналом, об отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Из этого можно сделать вывод, что планирование деловой карьеры играет далеко не последнюю роль в управлении персоналом, и управлении организацией в целом. В планировании имеются преимущества, как для сотрудника, так и для организации.
преимущества для сотрудника:
более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;
более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.
преимущества для организации:
наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;
выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на таком большом предприятии просто необходим менеджер по персоналу, который будет выполнять следующие функции:
Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала ;
Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;
Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;
Формирование резерва кадров;
Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании;
Улучшение качественного состава персонала предприятия создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции.
3.2 Совершенствование методов и инструментов кадрового регулирования
совершенствование методов и инструментов кадрового регулирования- еще одна основополагающая функция менеджера по персоналу и предприятия в целом. В каждой организации кадровое регулирование должно быть прописано в соответствующих документах и постоянно подстраиваться под изменения во внешней и внутренней среде. На предприятии «Полесье-Агроинвест» совершенствование методов и инструментов карового регулирования может производиться при помощи следующих доступных способов:
Провести тщательный анализ сложившейся кадровой ситуации, выявить проблемы и, посредством долгого изучения теории и экспериментального применения теорий на практике, вывести свою, подходящую для конкретного предприятия политику кадрового регулирования;
Пригласить отечественного или зарубежного консультанта по работе с кадрами, который, посредством своего опыта и знаний, поможет наладить необходимую систему методов и инструментов кадрового регулирования;
Перенять опыт зарубежных стран, где уже разработаны эффективные методы кадрового регулирования и применить их на предприятии. К такой стране можно отнести Японию.
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха — умение использовать человеческий фактор.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.
Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:
система пожизненного найма;
система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы;
наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.
Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.
Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.
Третье — в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения
При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:
избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.
главная цель кадровой политики Японии — повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.
Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.
Одним из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в японских фирмах, являются такие, как «Персонал — основное богатство компании», «Кадры решают все!» и т. п. постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании прежде всего зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.
Ротация персонала — регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.
Анализируя Японские методы кадрового регулирования следует отметить, что применение некоторых из них будет весьма затруднительно на предприятиях Республики Беларусь, что вызвано значительными отличиями менталитета и сложившихся традиций. В частности, что касается пожизненного найма. На территории Японии долгое время существовали касты и все люди принадлежали к определенной касте, которая занималась одним и тем же ремеслом на протяжении многих столетий. Поэто пожизненный найм в Японии это скорее норма жизни, чем дополнительная мотивация.
Из всего вышесказанного на предприятии «Полесье-Агроинвест» можно применить следующие методы:
Систему подбора персонала: поиск персонала, посредством сотрудничества с университетами, создание системы анкетирования и собеседования с кандидатами и т.д.;
Присутствие управляющего персонала на производстве, что приведет к более мобильному и эффективному решению возникающих проблем;
Создание независимых профсоюзов, объединяющих всех сотрудников, позволяя создавать ощущение общность, единой цели, принадлежность каждого конкретного сотрудника к чему-то большему, что приведет к дополнительной мотивации к эффективному труду;
Организация системы повышения квалификации, включая стажировки в других странах;
Ротация на производстве или смена деятельности необходима для повышения заинтересованности труда и появлению интереса.
Кроме всего вышеперечисленного, на предприятии «Полесье-Агроинвест» еще одним способом совершенствования методов кадрового регулирования может стать заключение коллективного договора.
Коллективный договор — это локальный нормативный акт, который должен повышать правовые и социальные гарантии работников по сравнению с теми, что предусмотрены трудовым законодательством.
Он помогает стабилизировать отношения с трудовым коллективом. Установление показателей премирования, системы доплат и надбавок усиливает мотивацию работников. Через коллективный договор можно решать вопросы повышения производительности труда, ответственности коллектива и др.
Коллективный договор позволяет существенно сократить объем кадрового документооборота. В небольшой фирме руководитель может оговорить все аспекты отношений в трудовом договоре с каждым сотрудником. Но на среднем или крупном предприятии у работодателя нет возможности контактировать непосредственно с каждым из работников. В этом случае взаимодействие с ними он осуществляет посредством коллективного договора. А в трудовых договорах даются ссылки на общие правила, распространяющиеся на всех сотрудников.
Внедрение новой системы оплаты труда, основанной на результатах труда.
материальное стимулирование должно осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения, компенсаций и льгот. Следует премировать персонал в зависимости от выполнения или перевыполнения плана.
Заработная плата должна своевременно индексироваться с учетом инфляции и увеличения объемов производства.
Предоставление разнообразных видов услуг, которые не обременительны в финансовом плане для компаний, являются мощным фактором повышения мотивации работников к труду. На предприятии «Полесье-Агроинвест» такие услуги предусмотрены. Частично оплачивается питание и оздоровление, ведется сотрудничество со спортивно-оздоровительными заведениями и т.д. Дополнить этот список, на мой взгляд, можно посредством введения дополнительных выходных. Например каждый месяц предоставлять родителям «день ребенка» или два-три сокращенных дня.
Таким образом, применение данных экономических методов управления персоналом вызовут материальную заинтересованность в результатах своего труда. Кроме того, наличие бонусов приведет к повышению настроения и, соответственно, производительности труда.
Расширение применения социально-психологических методов управления персоналом.
В центре стратегической концепции управления персоналом должен находиться человек как наивысшая ценность для организации. такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий.
Директору предприятия и менеджеру по персоналу в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.
Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления можно отнести: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
социальное планирование позволит сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала.
Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.
Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.
Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его Личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. Психологическое планирование должно быть направлено на формирование эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности.
Важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и Личность конкретного сотрудника.
Следует выделить три основных направления совершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
формирование и развитие организационной культуры.
Выполнение данных мероприятий призвано обеспечить расширение применяемых методов работы с персоналом, и как следствие повышение производительности труда.
3.3 Совершенствование методов оценки персонала
Для получения достоверной информации об уровне развития персонала необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников. Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
прямые показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности.
несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:
объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов;
достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятель и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
методы оценки потенциала работников:
Центры оценки персонала. используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность;
Тесты на профессиональную пригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять;
Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению;
Биографические тесты и изучение биографии. основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах;
Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях;
Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации;
Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
Методы индивидуальной оценки:
Анкеты и сравнительные оценки;
метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник;
Шкала рейтингов поведенческих установок — деятель. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале;
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок;
метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сельскохозяйственное унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» создавалось под патронажем открытого акционерного общества «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» путем слияния четырех убыточных коммунальных сельскохозяйственных унитарных предприятий Петриковского района Гомельской области — «Петриков», «Мышанка», «Совхоз Припятский» и «Голубица».
Предприятие занимается производством продукции растениеводства и животноводства. Приоритетным направлением является Производство молока, выращивание свиней и КРС. Так же предприятие занимается производством кормов, однако затраты на покупку кормов все еще высоки, так как кормопроизводство на предприятии не проходит полностью государственную стандартизацию.
На предприятии ведется работа с кадрами: введена система материальной поддержки, заключены договора со столовыми и оздоровительными учреждениями на получение скидок для сотрудников, проводятся оздоровительные и корпоративные мероприятия.
Несмотря на все это, кадровая Политика организации требует своей оптимизации. На предприятии высокая текучесть кадров, высокий уровень неудовлетворенности персоналом своим рабочим местом.
В курсовой работе был проведен анализ зарубежного опыта в управлении персоналом. Были отмечены аспекты, которые могут найти применение на предприятии «Полесье-Агроинвест». например, система отбора персонала посредством сотрудничества с университетами или ротация на производстве должны оказать положительное влияние на производительность труда.
Для повышения эффективности был проведен анализ текущей ситуации и были сделаны предложения по его оптимизации.
В частности было предложено:
взять специалиста в области программирования после окончания им университета;
Заняться тщательным планированием карьерного роста сотрудника, что приведет к его заинтересованности в результатах своего труда и предприятия в целом;
Перенять опыт зарубежных стран, таких как Япония, где уровень работы с персоналом является передовым в мире.
Из всего вышесказанного следует сделать вывод, что человеческие ресурсы- основной фактор эффективности на предприятии. необходимо грамотно подбирать кадры для своего предприятия, основываясь не только на профессиональных навыках, но и на личности в целом, инвестировать в развитие сотрудников, применять ротацию для смены обстановки. Все это приведет к повышению производительности труда и эффективности предприятия в целом.
список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. — М.: Генезис, 2016. — 248 c.
.Андриевский, Б.Р. Избранные главы теории автоматического управления / Б.Р. Андриевский, А.Л. Фрадков. — М., 2014. — 685 c.
.Армстронг, Майкл Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Майкл Армстронг , Тина Стивенс. — М.: Баланс бизнес Букс, 2015.
.Бокс, Дж. Анализ временных рядов прогноз и управление (часть 2) / Дж. Бокс, Г. Дженкинс. — М., 2015. — 378 c.
.Панфилова, А. П. Игротехнический Менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала / А.П. Панфилова. — М.: ИВЭСЭП, Знание, 2015. — 536 c.c.
.Вдовин, Г.В. персона. Индивидуальность. Личность: Опыт самопознания в искусстве русского портрета XVIII века / Г.В. Вдовин. — М.: прогресс-традиция, 2010. — 248 c.
.Володина Адаптация персонала. российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. — М.: Эксмо, 2012. — 240 c.
.георгий За кадром / Георгий, Наталия Юнгвальд-Хилькевич. — М.: Центрполиграф, 2011. — 384 c.
.Гиневский, А.С. Акустическое управление турбулентными струями / А.С. Гиневский, Е.В. Власов, Р.К. Каравосов. — М.: [не указано], 2013. — 916 c.
.Джерри, Р. Уилсон 151 быстрая идея. Как вдохновить персонал на работу / Джерри Р. Уилсон. — Москва: СИНТЕГ, 2016. — 256 c.
.Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. — Москва: Гостехиздат, 2011. — 320 c.
.Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. — М.: Экзамен, 2015. — 448 c.
.Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США / А.Н. Исаенко. — М.: Наука, 2011. — 144 c.
.Кузница инженерных кадров: 75 лет факультету механизации сельского хозяйства ЧГАУ — ЧИМЭСХ. — М.: — Челябинск: ЧГАУ, 2016. — 133 c.
.Лобанова, Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. — М.: БДЦ-пресс, 2010. — 108 c.
.Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу / А.Ю. Логинова. — М.: ДМК Пресс, 2011. — 244 c.
.Мерманн, Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Элизабет Мерманн. — М.: Гуманитарный центр, 2011. — 184 c.
.Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. — М.: ГУ ВШЭ, 2016. — 296 c.
.Н.М., и др. Курс для высшего управленческого персонала / ред. Васильев, Н.М. и. — М.: Экономика, 2012. — 807 c.
.Неймарк, Ю.И. Динамические модели теории управления / Ю.И. Неймарк, Н.Я. Коган, В.П. Савельев. — М.: [не указано], 2014. — 375 c.
.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Схема 1 — Организационно-управленческая структура предприятия