Учебная работа. Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

Введение

Тема качества стала особенно актуальной в 80-х годах ΧΧ-го века, когда всевозможной продукции во всем мире стало более чем достаточно, что потребитель начал испытывать серьезные затруднения с ее ассортиментом. Именно в это время Международная организация по стандартизации (ISO) впервые выпустила ряд нормативных документов, в которых сформулированы требования к продукции, которая выходит на Рынок. ISO исходила из того, что невозможно провести 100%-ый контроль всей продукции каждого предприятия. Однако возможно сформулировать некоторые требования к системе менеджмента качества предприятия, чтобы быть уверенным, что это предприятие в состоянии длительное время стабильно выпускать продукцию с требуемыми свойствами. Именно эти требования являются основой серии стандартов ISO 9000.

Внедрение серии стандартов ISO 9000 является добровольным делом предприятия. Аналогично тому, как обучение и получение диплома об образовании — добровольное дело каждого человека. Ни конкретного продавца, ни конкретную фирму на рынке никто не ждет, рынок обойдется без любого из них.

В настоящее время серия стандартов ISO 9000 признана практически всеми странами мира.

В мире признанным первопроходцем развития принципов подтверждения соответствия является Обшеевропейский Рынок, где сейчас наметилась тенденция, при которой оценка системы менеджмента качества на соответствие серии стандартов ISO 9000 рассматривается как обязательное условие подтверждения соответствия продукции.

Стандарт ISO 9000:2000 дает следующее определение: «Качество — степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования».

американский экономист Питер Друкер также заметил: «никто не покупает вещь. Покупатель приобретает удовлетворение и пользу». Это само по себе уже должно повлиять на некоторых производителей, которые считают, что они сами и их продукция (или услуга) это центры мироздания. Для потребителя безразлично, какая (и чья) продукция удовлетворит его Потребность.

Стандарты ISO серии 9000 показывают, что качество направлено на выполнение требований и желаний нескольких заинтересованных сторон. Речь идет о потребителях, владельцах, работниках организации, поставшиках, и обшестве. Этот факт чрезвычайно востребован, поскольку он заключает в себе важнейший принцип современного менеджмента качества: качество — единственная цель работы организации. В то же время, например, Прибыль на самом деле является не целью, а средством для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон.

Наличие нескольких заинтересованных в качестве сторон объясняет тот факт, что оценка качества всегда сложный и противоречивый процесс.

В определении качества появилось слово «степень».

Многие специалисты считали и считают, что, если параметры продукции удовлетворяют тому, что записано в договоре, качество есть. В противном случае качества нет. «Осетрина бывает только одной свежести — первой», — говорит один из персонажей М.А. Булгакова. Хотя, если подумать, «первая свежесть» понятие относительное, поскольку качество это всегда степень.[1]

Целью выполнения дипломной работы является:

) Систематизация, закрепление и расширение теоретических знаний и практических навыков по специальности и применение их при рещении конкретных научных, технических экономических и производственных задач;

) Развитие навыков ведения самостоятельной работы и овладение методикой научного исследования и экспериментирования при рещении разрабатываемых проблем и вопросов;

) по возможности достаточно полно раскрыть тему исследования и оказать помощь предприятию в выборе методики внедрения СМК.

таким образом задачами для написания данной дипломной работы стало следующее:

·углубление или расширение разрабатываемой темы;

·определение актуальности темы;

·определение объекта и предмета исследования;

·формулирование цели и задач исследования;

·выбор материала исследования;

·определение методов и приемов исследования;

·отбор и изучение научной литературы, анализ и систематизация научных знаний по теме исследования;

·осуществление основного этапа — расчет эффективности внедрения СМК на предприятии;

·обобщение результатов исследования, сделать выводы;

·совершенствование навыков письменной и устной научной речи;

·презентация научно-практических результатов исследования.

объект исследования: ТОО «Метал Трэйдинг»

Актуальность. Новое определение термина «качество» позволяет адекватно описать неоднозначную оценку совокупности свойств продукции. И сделать это можно, только изучив весь спектр оценок данной продукции различными заинтересованными сторонами. То есть без применения статистики адекватно оценить качество нельзя.

Практическая значимость. При убедительной защите темы дипломной работы возможно внедрение некоторых ее рекомендаций на данном предприятии.

1.анализ хозяйственной деятельности

.1. Историческая справка

Наименование компании:

Товаришество с ограниченной ответственностью «Метал Трэйдинг»

Юридический адрес и реквизиты:

110700, Республика Казахстан, Костанайская область, г. Житикара, ул.

Кирзавод 1 а, тел. 8 (71435) 2 43 95, 2 40 33, факс. 8 (71435) 2 43 95

ИИК 006467457 БИК 190501306 в АФОАО «ИИК 009467486 БИК 192703305 в КФ ОАО «РНН 600900133342

Генеральный директор — Елякин Павел Акимович

государственная регистрация:

Свидетельство о государственной перерегистрации юридического лица № 138-1037 04-ТОО от 24.08.06г.

Информация о фирме:

ТОО «Метал Трэйдинг» создано в июле 1998 года. ТОО «Метал Трэйдинг» с момента создания (15 июля 1998 года) по 2000 год осушествляло приобретение драгоценных металлов в виде лома, полуфабрикатов навнутреннем рынке и реализацию их на внешнем рынке.

Компания имеет большой опыт работы в этой сфере деятельности.

С 2001 года в качестве основного направления деятель ТОО «Метал Трэйдинг» становится разработка золоторудных месторождений.

В настоящее время ТОО «Метал Трэйдинг» является обладателем права недропользования в Житикаринском районе Костанайской области и внедряет проект по разработке золотосодержаших руд месторождений Комаровское и Элеваторное. Финансирование проекта ТОО «Метал Трэйдинг» осушествляется на основании кредитных отношений.

Предмет и цели деятель товаришества

. Основной целью деятельности товаришества является извлечение дохода

. Для достижения указанной цели Товаришество осушествляет следующие виды деятель:

.1. выполнение Геологоразведочных работ с намерением выявления и разработки коммерчески выгодных объектов для получения Дохода;

.2. разработки месторождений, добыча полезных ископаемых, инвестирование в добычу полезных ископаемых и оптимизация добычи полезных ископаемых в любой форме;

.3. переработка полезных ископаемых, инвестирование в строительство и эксплуатация сооружений по переработке полезных ископаемых и других сооружений;

.4. экспорт и продажа полезных ископаемых и другой продукции Товаришества покупателям в Казахстане и за рубежом;

.5. дистанционное зондирование и геофизические исследования;

.6. оказание услуг внешнеторгового характера, связанных с экспортом из Казахстана и импортом в Казахстан;

.7. внешнеэкономическая деятельность;

.8. выполнение агентских, посреднических консультационных иили представительских функций В отношении иностранных организаций или организаций в Казахстане в соответствии с действуюшим Законодательством Республики Казахстан;

.9. внедрение передовых международных технологий и принципов управления на территории Казахстана и за его пределами;

.1. усовершенствование и эксплуатация оборудования для горнорудной промышленности;

.2. предоставление услуг, включая, но не ограничиваясь, Геологоразведочные работы на контрактной основе, геотехнические, картографические и другие услуги;

.3. организация поставок из-за пределов Казахстана оборудования, запасных частей, инструментов и материалов;

.4. осуществление охранной деятельности.

— другие виды деятельности, не запрещенные действуюшим законодательством Республики Казахстан.

Основные выдержки из «Положение об организационной структуре ТОО «Метал Трэйдинг»

Данные из нижеизложенного могут быть полезны при распределении обязанностей и ответственности сотрудников предприятии при внедрении и апробации СМК.

Подразделение — структурная единица, закрепленная в «Положении об организационной структуре ТОО «Метал Трэйдинг» (управление, отдел (служба), сектор, рабочая группа).

Должностная единица — структурная единица, закрепленная в «Положении об организационной структуре ТОО «Метал Трэйдинг» и штатном расписании предприятия (руководитель или сотрудник Предприятия).

Задачи — система целей (подцелей), реализацию которых структурная единица должна обеспечить в рамках достижения общей цели (системы целей) предприятия.

Обязанности — совокупность действий, реализуемых структурной единицей для выполнения предписанных задач.

Продукт — результат процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную Потребность (потребности) клиента.

Организационная структура — распределение в определенном порядке обязанностей, ответственности, полномочий взаимоотношений между структурными единицами предприятия (ISO 9000: 2000 «Системы менеджмента качества — основы и словарь»).

полномочия — право руководителя структурного звена, отдельного сотрудникапользоваться ресурсами предприятия для выполнения своих обязанностей.

Ответственность — ущемление интересов, наложение ограничений различного харaктeра.

Распоряжение — волеизъявление руководителя по отношению к подчиненному, побуждающее последнего к безусловному выполнению определенных действий ( или бездействию).

Указание — волеизъявление одного лица (или структурной единицы) по отношению к другому, побуждающее последнего к выполнению определенных действий (или бездействию) с оговоренными условиями.

ОПОМ — отдел правового обеспечения и методологии.

Должностные инструкции относятся к категории документов «Инструкции»:

.название Должностных инструкций является единообразными и формируются следующим образом:

«Должностная инструкция….(наименование должности соответствующего руководителя или сотрудника)».

Пример: «Должностная инструкция начальника отдела материально-технического снабжения» .

структура и содержание Должностных инструкций

Должностная инструкция имеет следующую внутреннюю структуру (содержание):

Общие положения. Данный раздел определяет:

1) Полное наименование соответствующей должности, ее сокращенное наименование (если есть).

2) К какой категории работников относится данная должностная единица (руководителя, специалиста, технического исполнителя).

) Кто назначает на должность и освобождает от нее.

) Кто замещает данную должность на время отсутствия.

Кого может заменить должностная единица (на период отсутствия другой

должностной единицы).

Квалификационные требования. Данный раздел определяет требования к данной должностной единице в части образования, опыта работы и профессиональной квалификации, профессиональных и общих знаний.

Принадлежность и подчинение. Данный раздел определяет:

) К какому структурному звену относится данная должностная единица.

) Кто находится в подчинении.

) Кому подчиняется данная должностная единица.

задачи должностной единицы. Приводится перечень задач.

Обязанности должностной единицы. Приводится перечень выполняемых обязанностей.

Продукты должностной единицы. Приводится перечень производимых продуктов.

Полномочия. Данный раздел определяет, какими видами ресурсов Предприятия и в каком объеме может пользоваться данная должностная единица для выполнения своих обязанностей.

Ответственность. Данный раздел:

) Определяет лицо (лиц), ответственных за выполнение данной должностной единицей возложенных на него обязанностей;

) Определяет виды и степень личной ответственности должностной единицы.

Оценка деятель. Данный раздел определяет, кто и по каким показателям оценивает деятельность данной должностной единицы.

Регулирование деятельности. Данный раздел определяет перечень внешних и внутренних нормативных документов, которыми должностная единица руководствуется в своей деятельности и/или которые применяет для выполнения своих обязанностей.

Регламент разработки Должностных инструкций

Должностная инструкция для соответствующей должностной единицы разрабатывается в случае ее (Должностной инструкции) отсутствия или образования новой должностной единицы.

Разработка должностной инструкции может быть инициирована Генеральным директором, руководителем подразделения или любым сотрудником Предприятия.

Решение о целесообразности разработки Должностной инструкции для соответствующей должностной единицы принимается (утверждается) Генеральным директором.

Разработка Должностной инструкции осуществляется в следующем порядке:

1) Руководитель подразделения (к которому относится данная должностная единица) или сотрудник (руководитель), занимающий данную должностную единицу, готовит предварительный вариант Должностной инструкции и передает ее на рассмотрение в ОПОМ;

) предварительный вариант должностной инструкции рассматривается ОПОМ и возвращается с указанием выявленных замечаний для устранения;

2) после проведения согласований окончательный вариант Должностной инструкции визируется руководителем соответствующего подразделения и начальником ОПОМ и передается на утверждение Генеральному директору;

3) При наличии замечаний Должностная инструкция возвращается Генеральным директором в ОПОМ на доработку.

Утвержденная Генеральным директором Должностная инструкция передается в ОПОМ для регистрации и рассылки пользователям.

2. Анализ научно-технической информации

.1 Что такое система менеджмента качества?

Система менеджмента качества (СМК), разработанная в соответствии со стандартом ISO 9000, — это система менеджмента, основанная на структурном наборе элементов, которые реализуют все функции деятельности предприятия по достижению качества.

Основными элементами эффективной СМК являются:

·сформулированная цель деятельности

·наличие ресурсов

·сформулированный алгоритм достижения цели, позволяющий преобразовать ресурсы в то, что является целью СМК

·информационное обеспечение — своего рода «нервная система» предприятия.

Точно так же, как алгоритм деятель живого организма записан в его генах, алгоритм действия СМК должен быть записан в документации предприятия. .[1]

Создание документации СМК является только первым этапом, необходимым, но далеко не основным условием получения сертификата. наиболее важной проблемой внедрения СМК является эффективная мотивация и четкое информационное обеспечение во всех подразделениях предприятия. Только при условии ясного понимания руководителем предприятия предмета, целей, методологии и практики внедрения СМК возможно получение положительного результата.

Как происходит подготовка к сертификации?

изначально анализируется действующая структура предприятия, система учетной документации, действующий на данный момент подход к менеджменту качества, уровень автоматизации принятия рещений. На этапе выполнения диагностического исследования консультанты проводят встречи с руководством компании, организуют практические курсы по основным вопросам систем менеджмента и практике введения в действие серии стандартов ISO 9000 в Республике Казахстан и за рубежом.

после проведения мониторинга принимается решение о необходимых действиях по созданию СМК в соответствие с требованиями стандарта ISO 9001. При этом действует принцип максимального использования всех эффективных рещений, уже существующих в организации и разработке минимального количества новых форм и документации, необходимых для удовлетворения требований стандарта ISO 9001. .[2]

Основной принцип работы систем менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001 — постоянное усовершенствование. Коллектив организации должен постоянно анализировать проходящие на предприятии процессы, замечать и отмечать недостатки, вносить изменения в существующие процедуры и политику компании в области качества — с одной целью — повысить степень удовлетворенности потребителя и других заинтересованных сторон. Решение этой задачи обеспечивается продуктивно реализующейся информационной системой.

процесс подготовки предприятия к процедуре подтверждения соответствия по стандарту ISO 9001 заканчивается опытным пользованием внедренной СМК и внутренним аудитом с участием специалистов.

Международная организация по стандартизации — ISO (Internatiоnal Оrganizatiоn fоr Standartizatiоn) была создана в 1947 г. В настоящее время в неё входят свыше 150 стран. Цель ISO — внедрение принципов стандартизации и создание на их основе стандартов, помогающих развитию интеграционных процессов в разных отраслях промышленности и не только, но и в перспективных направлениях деятельности.Инициатива внедрения новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производитель продукции или услуг, нуждающихся в их внедрении с другой продукцией или услугами). Эти компании создают основные требования к стандарту и снабжают ими своих национальных представителей в ISO. В ISO поднимается вопрос о целесообразности создания новых стандартов, и после одобрительного его итога определяется технический комитет, которому предстоит создать проектную модель стандарта. Проектная модель стандарта отправляется в адрес комитетов-членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ISO. Разработка стандарта занимает около 7 лет.

Разработанные ISO стандарты входят в семейства. ISO 9000 — семейство стандартов, регламентирующих качество и разработанные с целью помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить работу эффективно действующих СМК.

Основополагающий пакет международных стандартов, связанных с менеджментом качества, был принят ISO в марте 1987 г. и сразу стал актуален. Требования стандартов были минимальные, ориентированные не на лидеров, а на среднестатистические организации. В 1994 г. вышла вторая редакция основных стандартов этой серии, которая включала 24 стандарта и широко использовалась до настоящего времени.

версия 1994 г. Почти не противоречила версии 1987 г. главное отличие было в том, что были продекларированы процессный подход и предупреждающие действия. Однако в результате проведенного в разных странах анкетирования об эффективности использования вышеуказанных стандартов выяснилось, что только 2% организаций почувствовали эффект от внедрения СМК, и эта очень низкая цифра поставила вопрос о пересмотре версии 1994 г. и переходе на новую версию.

В декабре 2000 г. новая версия была принята. Для Казахстана введение на предприятиях СМК в соответствии с новой версией ISO 9000 имеет особое настоящее время, учитывая относительно стабильный рост экономики, начало создания рыночных отношений и ожидаемое вступление Республики Казахстан в ВТО (Всемирную торговую организацию), распространение новой версии просто необходимо. .[1]

2.2 Разработка и внедрение СМК

Этапы работы:

·Проведение диагностического аудита существующей системы менеджмента, установление уровня ее соответствия требованиям стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001:2001);

·Разработка и ознакомление руководителя предприятия с доступным к восприятию плана работ, включающего все необходимые мероприятия по разработке, внедрению СМК и подготовке к процедуре подтверждения соответствия;

·Проведение учебных курсов с персоналом предприятия-заказчика основным требованиям стандарта ISO 9001:2000, этапности разработки и внедрения СМК. Группа обучаемых представителей предприятия — «группа качества» предприятия, включающая представителя руководства по качеству, работников службы качества, ответственных по участкам деятель предприятия (владельцы процессов), будущих внутренних аудиторов СМК из числа работников предприятия. В обучении принимают участие и руководители подразделений;

·обязательная консультация по созданию и внедрению НТД СМК, включая предоставление шаблонов и образцов;

·Консультирование менеджера по качеству и членов «группы качества» по прикладным вопросам внедрения и улучшения СМК на территории предприятия по согласованному графику, а также дистанционно, с обменом информацией по телефону и электронной почте;

·Проведение занятий для внутренних аудиторов СМК из числа работников предприятия — один семинар продолжительностью 24 часа (три дня) на территории предприятия, с выдачей сертификатов внутренних аудиторов СМК, стажировка внутренних аудиторов;

·Предоставление консультации по этапности выполнения обязательного раздела о функционировании СМК — контроль СМК со стороны руководства предприятия;

·Предоставление консультации по выбору агентства по подтверждению соответствия;

·Презентация и проведение контрольного аудита СМК предприятия— заказчика на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 и на готовность к сертификации.

Проектирование и внедрение СМК нуждается в выполнении договоренности, как со стороны консультанта, так и со стороны организации-заказчика.

действия предприятия-заказчика:

·Назначение менеджера, уполномоченного организовывать работу по внедрению СМК со стороны предприятия;

·Мотивация персонала в процессе проектирования СМК, в том числе контроль за посещаемостью курсов;

·Проведение совместного совещания с целью достижения согласия и подтверждение предложенного консультантом плана внедрения СМК;

·Контроль за выполнением согласованного плана внедрения СМК;

·Проведение работ по разработке НТД СМК в соответствии со сложившейся корпоративной этикой и ситуацией на предприятии и рекомендациями консультанта;

·Использование созданных документов и всех требований СМК в практической деятель предприятия. .[3]

.3 Практика внедрения системы менеджмента качества

тандарты ИСО серии 9000 на системы менеджмента качества (СМК) помогают понять, что необходимо предпринять для создания на предприятии базы для постоянного повышения эффективности деятельности и делового совершенства. Опыт создания и работа этих стандартов дают ответы на вопрос, как этого достигнуть. В различных статьях и публикациях, описывающих работу стандартов, акцент ставиться на методологических аспектах этой проблемы и в меньшей степени ее прикладной направленности. однако, именно прикладная сторона работы стандартов ИСО новой версии заслуживает пристального внимания.

Анализ практики показал, что к числу базовых вопросов, связанных с разработкой СМК, сертифицированной положениям этих стандартов, относятся:

·вариативность стратегий внедрения стандартов;

·проведение работы по разработке СМК на основе стандартов;

·применение принципов СМК;

·документирование СМК;

·создание внутренней проверки;

·временные сроки создания СМК. [2]

.4 Выбор правильной стратегии внедрения cтaндapтов

Поддерживая тактику всемирно принятого мнения о стратегии как о модели действий для приведения долгосрочных целей к требуемому результату, очевидно: что необходимо сделать высшему руководству предприятия после принятия рещения о внедрении СМК в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов ИСО,- это обозначить и довести до сведения всего персонала основополагающую цель этой работы. Не секрет, что для многих отечественных руководителей такой целью становится получение сертификата, подтверждающего соответствие СМК их организации требованиям МС ИСО 9001:2000.

Бесцельно повторять, что подобная цель ни в коей мере не может рассматриваться как основная. однако такая интерпретация (среди прочих) не неприемлема, поскольку стандарты ИСО серии 9000 были созданы ИСО как универсальные критерии, благодаря которым может быть проведена оценка способности производителей стабильно выпускать продукцию, выполняющую требования потребителей. наиболее эффективной оценкой соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001:2000 в этом случае выступает документ подтверждающий соответствие, который служит важным регулятором рыночных отношений. Но направление организации в получении сертификата на СМК без определения более значимых целей ставит стратегию внедрения стандартов ИСО в положение поверхностной (стратегией крайне ограниченного результата). очень часто столь неглубокая стратегия порождает несерьезное отношение к внедрению стандартов ИСО и, как следствие, разочарованность в его эффективности. .[2]

Общей для всех формы внедрения стандартов ИСО не создали. Каждое предприятие специфично в само по себе, и выбор формы зависит от многих аспектов, важнейшими из которых в данном случае следует считать позиции организации на рынке, состояние внешнего рынка и специфику сложившихся на предприятии управления и реального предпринимательства. И все же предпочтительной представляется форма, при которой внедрение СМК, отвечающей требованиям положений МС ИСО серии 9000, внедряется в процедуру улучшения деятельности предприятия на более долгосрочных началах.

Долгосрочные цели, выполнение которых напрямую связано с внедрением СМК, должны быть увязаны с бизнес-планами предприятия. Примерами таких задач могут быть:

I.увеличение конкурентоспособности товаров и услуг;

II.Уменьшение затрат на Менеджмент;.Выполнение позитивной динамики дохода;.Увеличение капитала предприятия;.Увеличение стабильности транспортировки и поставки товаров и оказания услуг, необходимых потребителям;.Увеличение авторитета и имиджа к бренду предприятия (от бренда отдельных товаров иуслуг к бренду организации в целом).

эффективные цели предприятия в области качества обычно представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. Система связи между целями устанавливается путем детализации главной цели в области качества на цели более низких уровней. Для каждой принятой цели разрабатывается программа, в которой устанавливаются: действия и ресурсы, необходимые для достижения цели; должностное лицо, ответственное за реализацию программы; сроки ее выполнения и ожидаемый результат.

Применение соответствующих целей в области качества, постановка ожидаемых результатов и последующее оценивание уровня их достижения позволяют организации ответить на интересующих всех вопрос: зачем нам нужно внедрение стандартов ИСО серии 9000?

Постановка конкретных задач при создании стандартов ИСО серии 9000 важна с психологической стороны. Известно, что структурные изменения, к числу которых относится создание стандартов ИСО, ожидаемые результаты приносят медленно. В этом случае нередко полученный эффект пытаются отнести на счет ранее примененных мероприятий. четко сформулированные цели позволят уловить связь между внесенными изменениями и полученными результатами.

Проектирование стратегии интеграции стандартов ИСО должна проводиться при участии руководителя предприятия. Успех или неуспех внедрения стандартов должен рассматриваться, прежде всего, как личный успех или неуспех руководителя организации.

Вывод: эффективность разработки стратегии во многом зависит от наличия в организации таких непременных атрибутов современной корпоративной культуры, как миссия и видение организации, ее базисные ценности. .[4,5]

.5 Организация работ по созданию СМК

Для удачного выполнения проектных работ необходимо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия. важно иметь в виду, что промахи или невнимательность, пропущенные на организационном этапе приводят к затратным корректировкам и переделкам на следующих этапах внедрения.

Проект СМК целесообразно рассматривать как создание процедуры, т.е. специфичный процесс, включающий совокупность скоординированных и контролируемых действий, предпринятый для достижения определенной цели. Как всякий проект, рождение системы должно соответствовать конкретным требованиям, устраняющим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно — ориентированного характера позволяет обеспечить необходимую эффективность этих работ путем централизации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов. Первичный этап выполнения такого создания, как правило, организационный.

Устройство работ по созданию СМК, соответствующей требованиям и рекомендациям стандартов ИСО серии 9000, включает:

I.Поиск лиц, соответствующих требованиям и в последствии ответственных за организацию работ;

II.Обеспечить оснащение участников СМК стандартами и другими НТД;

III.Обращение к внешним аудиторам;

IV.Проверка вступившей в силу СМК;

V.Проведение курсов занятий для участников СМК и разъяснительной работы с специалистами предприятия;

VI.Обеспечение ресурсами, необходимыми для проведения работ в установленные календарные сроки.

При поиске лиц, которые будут ответственны за организацию и проведение работ по внедрению СМК, надо делать упор на сотрудников с управленческим уклоном, лучше — имеющих квалификацию менеджеров по качеству. между тем, эту работу зачастую поручают специалистам узкого профиля (стандартизаторам, технологам, конструкторам и даже работникам отдела технического контроля), что, уменьшает качество рещения управленческих проблем.

Требуемое выполнение этих работ предусматривает наличие на предприятии как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. Надо отметить, что недопустимо применение неофициальных версий этих документов (следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержавшихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала).

Для выполнения методического обоснования и минимальной вероятности ошибок в ходе создания СМК необходимо привлекать квалифицированных внешних аудиторов. Их достоинство перед специалистами предприятия в независимой и непредвзятой оценке; высокой квалификации в области управления качеством; направление ориентира на успешный опыт других предприятий; высокого проведения мероприятий, обусловленных жесткими временными рамками. Рынок консультационных услуг Республики Казахстан в области управления качества постоянно расширяется. Поэтому правильный выбор консультантов, как партнеров по разработке СМК должен использовать качественные маркетинговые исследования. Немаловажно выбирать аудиторов по отраслевому признаку, т.е. в соответствии с их квалификацией, опытностью, практикой в оказании консалтинговых услуг в той или иной отраслевой сфере производства или услуг, опытом работы на рынке консалтинговых услуг по разработке и внедрению СМК на основе международных стандартов ИСО серии 9000.

Проверка применяемой на предприятии СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предшествующий анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001:2000. направлена на необходимость внесения в систему СМК конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Необходимо, чтобы такие изменения были внесены в основополагающие этапы разрабатываемого на основе диагностики плана создания стандартов ИСО. И все же в жизни, приходится сталкиваться с структурой производства, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. Что подразумевает переработку многих НТД системы.

Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку сотрудников.

Исходя из практики, СМК включает в свою работу практически всех сотрудников организации. Подготовка персонала должна быть непрерывной, поэтому на первом этапе работ целесообразно провести базовую (в объеме, не превышающем 20 ч) учебу по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений.

вместе с проведением учебы при создании СМК разъясняются цели, задачи организации, базовые принципы: менеджмент качества и отдельных положений стандартов ИСО. Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, вовлекают персонал в работу по качеству и предупреждают появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений приводит к непониманию персонала важности внедрения стандартов. И если число таких сотрудников на предприятии превысит критическую массу, это сводит до минимума эффект от всего внедрения. .[6]

3. Основная часть

.1 Реализация принципов менеджмента качества

система менджмент качество внедрение

Восемь принципов управления качеством, регламентированных МС ИСО 9000:2000 представляют базовую основу их концепции. Стандарты образовывались в процессе длительного международного опыта управления качеством и показывают современное состояние его эффективности. Достоинства 8-ми принципов трудно переоценить. Интересно, что принципы управления качеством не отражены в основополагающем стандарте ИСО 9000:2000, а включены во многих пунктах стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000.

Исходя из практики, для реализации наиболее труден принцип, устанавливающий процессный подход к управлению качеством. Это объясняется необходимостью кардинальной перестройки не только управления качеством в национальных предприятиях, но и всего их управления. В отличие от иностранных предприятий, где управление имеет 100-летнюю историю развития в условиях рыночной экономики и для которых переход от функционального к процессному подходу стал закономерным результатом этого процесса, управление казахстанских компаний находится лишь в начальной фазе освоения рыночных отношений и по-прежнему использует функциональный подход. Процессный подход перед функциональным обладает рядом больших достоинств. Наиболее существенны из них нижеприведенные:

~ бесконечность управления предприятием на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их работе;

~ уменьшение противоречий, связанных с вертикальным построением управления и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставок товаров и услуг;

~ высокая нацеленность деятельности предприятия на нужды потребителей

~ реинжиниринг бизнеса компаний.

Стандарты ИСО серии 9000 дают возможность рассматривать процессы в СМК с позиций добавленной ценности, что помогает понимать их как бизнес-процессы. Произведенная связь управления качеством с бизнесом позволяет компаниям придерживаться мнения, что стандарты ИСО — это фактор стратегии успешного бизнеса.

Сегодня предложено большое количество различных методологий, в том числе и основанных на компьютерных информационных технологиях, для менеджмента предприятия на базе процессного подхода. .[6,7]

.2 Документирование СМК

Чем лучше документирована СМК, тем выше эффективность работы предприятия. Международные стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года предлагают для организаций применение гибкого подхода в выборе направления, которым она осуществляет документирование своей системы. Это дает шанс каждой компании выделить необходимые именно для нее характер и масштаб документирования СМК. Важно, что МС ИСО 9001:2000 требует не взаимосвязи документов, а документированности СМК. такой подход позволяет уничтожить на корню бюрократию системы, выражавшейся в создании чрезмерного количества документов, которые в конце концов либо просто не работают, либо мешают работе.

В СМК процессы становятся основными объектами документирования. Документирование процессов помогает достижению их соответствия необходимым требованиям, обеспечению воспроизводимости и прослеживаемости, оценке их результативности и эффективности, а также достижению уровня необходимой подготовки сотрудников.

Большая часть казахстанских предприятий при создании документов СМК используют много текстовых описаний. Эти документы часто получаются громоздкими и неудобными для пользователей. Понятно, чем сложнее процесс, тем выше шанс того, что текстовой документ может оказаться объемным и затруднительным для восприятия и диагностики. Возникает необходимость поиска улучшенной формы документации, определяющей порядок и правила осуществления процессов. Такой документ должен быть логически выстроенным и прост по структуре, содержать минимум текстового описания, быть наглядным и понятным для пользователей. .[7]

.3 Организация внутреннего аудита

Введение международного стандарта ИСО 19011:2000 включает в себя новейшие подходы к внутреннему аудиту на предприятии.

В случаях, когда в компании нет документированной процедуры на какой-либо процесс СМК, внутренние аудиторы проводят аудит по требованиям соответствующего раздела МС ИСО 9001 :2000. Доказательством соответствия требованиям стандарта служат различного рода записи, содержавшие объективное свидетельство выполненных действий или достигнутых результатов.

Работа внутренних аудиторов в новых условиях считается эффективной, если результаты аудиторских проверок наглядно улучшают отдельные процессы и СМК в целом. Это достигается, когда аудиторы, проводящие проверки, выступают и как аудиторы, и как эксперты. Существует мнение, что эксперт-аудитор способен выявлять причинно-следственные связи при поиске решений по уничтожению найденных или предотвращению потенциальных ошибок. Проще говоря, эксперт-аудитор знает не только, как проводятся аудиторские проверки, но и каким образом анализируются полученные доказательства достигнутых наилучших результатов. Понятна тенденция к внедрению в отдельных компаниях штатных аудиторов, которые именуются экспертами-аудиторами.

Планирование внутренних аудиторских проверок, согласно МС ИСО 9001:2000, проводится с учетом статуса и необходимости проверяемых процессов, а также результатов предшествующих проверок. Статус процесса, который подвергнут проверке может быть определен по следующим вариантам:

·процесс имеет аудиторскую проверку в отчетный период, соответствие установленным требованиям и результативен;

·процесс имеет аудиторскую проверку в отчетный период, соответствие установленным требованиям, но не результативен;

·процесс имеет аудиторскую проверку в отчетный период и не соответствует установленным требованиям (такой процесс считается критическим);

·процесс не имеет аудиторской проверки в отчетный период (процесс с неопределенным уровнем соответствия результативности).

Важность процесса устанавливают, исходя из значимости его влияния на достижение целей компании в области качества в текущий период.

.4 Продолжительность создания СМК

На этапе принятия рещения о разработке СМК на соответствие новой версией стандартов ИСО серии 9000 всплывает вопрос о необходимости продолжительности этой работы. Руководитель любой компании заинтересован в том, чтобы внедрение прошло в короткие сроки. Поэтому усиленное изучение требований МС ИСО 9001:2000 помогает нужный срок рассматривать как реальный даже для организаций, внедривших стандарты ИСО предыдущей версии. Обращение к внешним консультантам позволяет сократить продолжительность работы, но только до определенного уровня.

продолжительная (с позиций руководителей организаций) длительность внедрения стандартов объясняется объективной сложностью выполнения следующих требований новой версии:

·внедрение процессного подхода взамен функционального;

·оценивание удовлетворенности потребителей;

·расширение круга деятель в СМК (внутреннее информирование, управление инфраструктурой и производственной средой, постоянное улучшение);

·изменения в работе внутренних аудиторов.

продолжительная длительность внедрения стандартов объясняется не прекращающимися в процессе этой работы структурными изменениями как следствием не устоявшегося управления этих организаций.

Спешность в работе при создании СМК на практике, всегда ведет к уменьшению ее качества и в конце концов- к потере выгод, которые могут быть получены от функционирования СМК, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000. вопрос длительности создания системы — это вопрос глубины ее внедрения, поскольку сравнительно короткий период, как правило, позволяет разработать нужную НТД, при этом не дает довести до ее реального внедрения.

Поэтому смело можно подытожить, сертификация — логичный финал в организации процесса внедрения стандартов ИСО серии 9000, вслед за которым наступает постоянное улучшение СМК. .[1,8]

.5 Процедура. Внедрение и опытная апробация СМК. Подготовка СМК к сертификации

Работа над документацией СМК создается с этапа формулирования политики организации в области качества: общие намерения и направление деятель предприятия в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Общеизвестно, что политика в области качества перекрещивается с обшей политикой предприятия и подготавливает основу для постановки целей в области качества.

Внимание со стороны руководства компании к принципам управления качеством служит базой для разработки политики в области качества.

Политика обозначает основные направления деятель компании в области обеспечения, менеджмента и повышения качества выпускаемых товаров и услуг, и состоит из обязательств руководства по поиску и исполнению требований потребителей, постоянному улучшению эффективности СМК.

Политика выполняется высшим руководством. Рабочая группа должна до создания политики организовать обсуждение ее модели в подразделениях компании. Когда подведены итоги обсуждения, политика оформляется и подписывается высшим руководителем компании. Рабочая группа дает персоналу организации разъяснение по основным аспектам политики.

Разъяснение политики и знакомство с ней является требованием МС ИСО 9001:2000, персонал компании должен подтвердить факт ознакомления с политикой письменно.

Когда утверждена Политика нужно сформулировать цели организации в области качества: то, чего добиваются, или к чему стремятся в области качества.

Цели в области качества должны базироваться на политике компании в области качества.

Цели в области качества устанавливают для требуемых функций и уровней организации.

должно быть развернуто «древо целей» организации: от политики организации к общеорганизационным целям, специфическим целям и конкретным задачам подразделений.

Должно быть стремление, чтобы все цели были измеримыми (увеличить в ближайший год ресурс изделия на …%, увеличить в следующем квартале долю продукции более высокого уровня качества до…). Не желательно указывать в политике цели долю бракованной продукции, пусть даже сниженную, т.к. организация должна взять курс на полное исключение брака.

Компания, разрабатывающая руководство по качеству, должна опираться на следующее:

·область применения СМК (включая информацию о любых исключениях требований МС ИСО 9001:2000 с обоснованием данных исключений);

·описание методов реализации процессов, или ссылки на внутренние нормативно- технические документы, где описываются методы применения процессов;

·описание действий процессов СМК.

руководство по качеству -это документ, определяющий Систему Менеджмента качества Организации.

Руководства по качеству различаются по форме и детальности изложения, исходя из соответствия размеру и сложности компании.

Формат и структура Руководства по качеству оставляются на усмотрение каждой компании.

Многие организации дополнительно используют Руководство по качеству в рекламно-презентационных целях.

Для небольших компаний включают в Руководство по качеству всю документированную Систему Менеджмента качества, в том числе все документированные процедуры, соответствующие стандартам ИСО 9001.

Крупным организациям требуется создание нескольких Руководств и более сложную систему документации.

При разработке руководства по качеству и процедур СМК часто используют МС ИСО 10013.

Структуру Руководства по качеству часто согласуют со структурой МС ИСО 9001.

Процессы СМК включаются в список внутренних нормативных документов в виде стандартов предприятия или инструкций.

В список НТД часто включаются документированные процедуры, описывающие методы реализации 6 базовых видов деятельности, которые специально указаны в МС ИСО 9001:2000. .[2,10]

.5 Процедура. Внедрение и опытная апробация СМК.

Применяемый способ создания деятель или процесса.

Процедуры бывают документированные или недокументированные.

Таблица № 1. Документированные процедуры, требуемые МС ИСО 9001 :2000

Пункт МС ИСОСодержание процедуры4.2.3Утверждение, анализ, актуализация, переутверждение, идентификация изменений и статуса пересмотра, обеспечение доступности, сохранения, распространение документов4.2.4Идентификация, хранение, зашита, восстановление, установление сроков хранения и изъятие записей8.2.2Ответственность, требования по планированию и проведению, отчетной информации, поддержанию записей внутреннего аудита8.3Средства управления, ответственность и полномочия для работы с несоответствующей продукцией8.5.2анализ и определение причин несоответствий, оценка, определение, осуществление, запись результатов и анализ корректирующих действий.8.5.3Определение причин потенциальных несоответствий, оценка, определение, осуществление, запись результатов и анализ предупреждающих действий

При разработке документированной процедуры придерживаются правила, известного, как «5W1Н». Процедура, согласно этому правилу, должна отвечать на 5 вопросов, начинающихся с «W» и на 1 вопрос, начинавшийся с «Н»:

.What?

.Whо?

.When?

.Why?

.Where?

.Hоw?

Данные вопросы подразумевают следующее:

.Что необходимо сделать?

.Кто должен это делать?

.Когда нужно это делать?

.Почему, на каком основании нужно это делать?

.Где необходимо это делать?

.Как, каким образом нужно это делать?

Следующие общие рекомендации при разработке документов СМК дополнительно к тем, к которым установлены требования МС ИСО 9001:

·разная степень способностей персонала;

·Смена деятельности персонала;

·Положения ИСО 9001;

·высокая загруженность сотрудника непрофильными работами (например: один менеджер отвечает за широкий круг вопросов);

·ответственность работ;

·Точность выполненных операций;

·Когда работа производится нечасто

·Важные юридические, правовые требования

·Сложность работы.

Демонстрация соответствия требованиям МС ИСО 9001 при подтверждении соответствия заключается в том, что компания должна предоставить объективное доказательство (необязательно, документированное) того, что ее СМК результативно функционирует. В качестве критериев оценки соответствия в этих ситуациях как внутренние, так и внешние аудиты могут использовать текст ИСО 9001.

первая процедура должна быть «Разработка, оформление и управление внутренней нормативной документацией», поскольку данный НТД должен описать принципы, порядок и методику выполнения работ этапа документирования СМК. В нем также должна быть установлена методика введения документов СМК в действие.

Документы, которые требуются предприятию для обеспечения результативного планирования, работы и управления ее процессами заслуживают особое внимание. По рекомендациям ИСО к ним относятся:

üКарты процессов, технологические карты и описания процессов;

üСхемы организационной структуры;

üНормативно-техническая документация;

üРабочие инструкции;

üДокументы, отражающие внутренние взаимосвязи;

üПроизводственные графики (планы производства);

üОдобренные списки поставщиков;

üПланы испытаний и проверок;

üПланы па качеству.

Запись о качестве является особым видом документа СМК: это документ, содержавший достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности.

Для документирования прослеживаемости и свидетельства проведения верификации, предупреждающих действий и корректирующих действий могут использоваться записи.

Часто изменения записей не нуждаются в менеджменте. Поэтому следует знать разницу между формами и записями. Формы относятся к документам, которые устанавливают требования к объему и содержанию данных, подлежащих регистрации и поэтому они могут меняться при требовании. Вторые — это документы неизменные хранители сведений и данных о конкретном процессе в конкретное время. .[1]

Требования: поддерживать запись о качестве содержаться в ряде пунктов МС ИСО 9001 :2000 (таб.№2)

Таблица №2. Процедура СМК

№ п/пРаздел (пункт) МС ИСО 9001:2000 Требуемая запись12315.6.1анализ со стороны руководства26.2.2(е)Образование, подготовка, навыки и опыт37.1(d)Свидетельства того, что процессы создания продукции и получаемая продукция удовлетворяет требованиям47.2.2Результаты анализа требований, относящихся к продукции, и действия, вытекающие из этого анализа57.3.2Входные данные для проектирования и разработки, относящиеся к требованиям к продукции67.3.4Результаты анализа проектирования и разработки и всех необходимых действий77.3.5Результаты верификации проекта и разработки и всех необходимых действий

Внедрение и опытная апробация СМК

С издания приказа о введении в действие документов СМК начинаться внедрение СМК

Дата утверждения политики считается датой введения в действие CМК, Руководства по качеству и процедуры по разработке и введению в действие внутренних документов. Оставшиеся документы СМК начинают действовать в установленном порядке. Рекомендуется назначать по каждой процедуре ответственного в компании за контроль исполнения и поддержания ее в действии.

затем важно создать на плановой основе пройти внутреннюю проверку (внутренний аудит), а для этого:

üОрганизовать подготовку сотрудников по внутреннему аудиту;

üРазработать план-график проверок;

üПровести проверки;

üРазработка и проведение необходимых корректирующих действий по выявленным недочетам;

üПроведение повторных проверок с целью устранения несоответствий;

üСоставление отчета;

üОбобщение результатов.

В процессе проверок важно провести оценку:

üВыполнение требований МС ИСО 9001:2000;

üРаботоспособность и результативность СМК;

üзнание сотрудниками организации принципов и методов СМК;

üАктуальность документации СМК требованиям МС ИСО 9001:2000;

üВведение и Менеджмент по записям СМК.

Аудит может быть по следующим направлениям:

üАудит деятельности подразделения;

üАудит процесса;

üАудит работы по конкретному договору.

СМК должна проработать не менее 3 месяцев до дачи заявки на подтверждение соответствия. Этап введения в действие оканчивается составлением анализа со стороны руководства результативности функционирования СМК и ее адаптивности политике и целям в области качества

Подготовка СМК к сертификации

На данном этапе важно определение организации по сертификации СМК, провести подготовку Службы качества и сотрудников организации к общению с внешними аудиторами, ознакомить с процедурой сертификации, методами проведения проверки, критериями принятия решения.

В качестве основных критериев при выборе сертифицирующего органа следует знать:

·Степень отечественного и международного признания;

·Ожидания потребителя:

·Степень подготовки аудиторов;

·Руководство принципами стандартов EN 45012, ИСО/МЭК62;

·Позитивный подход в аудите;

·Стоимость услуг;

·Возможность комплексной сертификации.

Оформлением и подачей заявки на проведение сертификации СМК оканчивается этап. .[2,11]

4. Экспериментальная часть

.1 Последовательность разработки и внедрения системы менеджмента качества (СМК)

Шаг первый

Принятие решения высшим руководством важности внедрения либо (при наличии действующей СМК) улучшения системы управлении в своей компании посредством разработки и внедрения современной СМК.

Аргументы:

vЖелание Казахстана вступить во Всемирную торговую организацию (ВТО) и, соответственно, вхождение компании на международный сегмент рынка. ТОО «Метал Трейдинг» в настоящее время активно работает с иностранными предприятиями, закупает только высококачественное сырье для обработки драгоценных металлов, которое полностью соответствует требованиям технических условий, технике безопасности и охране окружающей среды.

vЗакон Республики Казахстан «О техническом регулировании», где отведена важная роль сертифицированной СМК предприятия.

vДля организаций, производящих продукцию с высокой добавленной стоимостью предусматривается снижение корпоративного подоходного налога на 50%. Для повышения привлекательности инвестиционного климата также вводится освобождение инвестиционных проектов от корпоративного налога на срок до 10 лет с момента их ввода в эксплуатацию.

vОдним из условий участия в тендерах по закупкам товаров и услуг будет наличие сертификата, подтверждающего соответствие системы менеджмента компании требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

Шаг второй

Принятие руководством компании смысла, цели и задач, связанных с созданием и внедрением СМК

Аргументы:

v«В настоящее время создан новый стиль системного менеджмента, благодаря которому удовлетворение от произведенной качественной пpодyкции получают не только ее потребители, но и производители». (Ю.П.Адлер).

Шаг третий

Заинтересованность в знании потребностей и ожиданий потребителей, а также других сторон- участников СМК.

Требования потребителей могут различаться, т.к. потребителем может быть непосредственный розничный продавец, перевозчик, любой другой посредник в продовольственной цепи или более широкое сообщество потребителей…

Шаг четвертый

часто большинство организаций, решивших создать современную модель системы управления в компании, привлекают для этого профессионалов.

Основные причин, способствующих принятию данного рещения:

Во-первых, международные стандарты по своему составу являются универсальными, т.е. имеют качество применения для предприятий любых размеров, мощности и направления деятель.

Во-вторых, международные стандарты по документов, к которым привык отечественный предприниматель (подробно излагаются последовательность действий, вплоть до оборудования, которое следует применять и формул, по которым производятся расчеты).третьих, этапы, связанные с разработкой и внедрением международных стандартов долгосрочны и подразумевают дополнительный объем работ по формированию высокоэффективной модели менеджмента качества. У сотрудников организации, занятых текущей работой, выполнением своих функциональных обязанностей, часто не хватает времени на осознание и реализацию вопросов перехода на международные стандарты. Поэтому гораздо проще поручить её выполнение квалифицированным опытным специалистам. С данным утверждением руководство товарищества согласно и в будущем планируется ввести новую единицу — специалист в области СМК

Шаг пятый

Выбор ответственных лиц за разработку и внедрение СМК из числа высшего руководства предприятия.

Каждому подразделению организации присущ Менеджмент качества. Способствуя удовлетворению требований потребителей по безопасности и качеству сотрудники должны быть осведомлены о достижении заявленной политики и целей.

Из числа высшего руководства организации назначается представитель руководства по качеству. С целью осуществления координации в вопросах менеджмента качества он наделен полномочиями. Представитель руководства должен быть центральной точкой контакта для внешних органов по вопросам, касающихся системы управления качеством, но в ежедневном функционировании ее может поддерживаться другими работниками. К представителю руководства предъявляется требование как вверх, так и вниз эффективного информирования всей организации.

На этом этапе должен выйти приказ о начале разработки СМК на предприятии.

Шаг шестой

Проведение консалтинговой компанией диагностического аудита системы управления

В любой действующей компании существует сложившаяся, уникальная система управления. Создание современной системы менеджмента качества подразумевает ее модернизацию с целью улучшения и построения адекватной модели, соответствующей требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000. Диагностический аудит для этого и необходим.

Аргументы:

«Чтобы внедрить что-то новое, необходимо объяснить и провести параллель со старым для лучшего понимания нового» (Ф. Бэкон)

Шаг седьмой

Своими силами либо с помощью внешних консультантов провести обучение всех сотрудников в области качества.

«Начало и финал ИСО- это обучение… » (Э. Дeминг)

По возможности принимать участие во всех курсах по повышению уровня знаний в области СМК, ознакомление со статьями по стандартизации, сертификации и системам менеджмента качества.

Шаг восьмой

Стратегия развития организации и ее приоритеты.

Формулировка целей и разработка стратегии их достижения принадлежит Высшему руководству организации. Эта стратегия основывается на предусмотрение использования принципов, положений и требований, заложенных в стандартах ИСО серии 9000. Чтобы в результате работ по созданию современной системы менеджмента качества была сформирована высокоэффективная система общего менеджмента предприятия. Органическое единство этих двух систем обеспечивалось как при их формировании так и при функционировании, развитии и совершенствовании, необходимо найти соответствующее отражение в обшей политике предприятия и в таком документе, как Политика в области качества. Разработка стратегии всегда означает пересмотр. Как будет проходить этот пересмотр и какой результат будет достигнут за время их проведения во многом зависит от правильности выбранного направления, определения стратегии. Надо отметить, что грамотная стратегия не гарантирует успеха сама по себе. Необходимо довести ее основные положения и преимущества до всех заинтересованных сторон. Это значит обеспечить эффективный процесс коммуникаций и обучения.

эффективный управленец — руководитель изучает не только внутренние процессы организации, но также устанавливает уровень и положение предприятия в отрасли, ситуацию на рынке данной продукции, иными славами анализирует влияние и взаимодействие внутренних и внешних аспектов с результатами деятельности предприятия. Он производит мониторинг сильных и слабых сторон, возможностей и неудач с целью определения основы устойчивого конкурентного достоинства для организации.

Организации ясны требования — входы по качеству, и, следовательно, более вероятно их успешное выполнение — выходы: планирование качества это гарантирует. Это отражено в полном процессном подходе стандарта ИСО 9000:2000. Методы планирования качества включают маршрутные карты, рабочие листы, планы контроля качества, спецификации продукта и идентификацию опасности.

Шаг девятый

Определение базовых процессов, используемых на предприятии.

Любую деятельность рассматривают как технологический процесс. В деятельности компании данные процессы действуют определенным образом, образуя систему или сеть процессов. Впервые предложил рассматривать организацию как систему процессов К. Ишикава в начале 80-х годов.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее ИСО 9000) посредством законов установили такой подход. Они основываются на понимании того, что любое действие выполняется как процесс.

Каждый процесс, преобразуя некоторый объект труда, имеет выход и вход. Выход — это товар, материальный и нематериальный, который является финалом процесса. В МС ИСО 9001:2000 выделяется четыре общие категории товара:

·Оборудование (технические средства);

·Интеллектуальная продукция (средства), под которым понимается продукт интеллектуальной деятель, включающий в себя информацию, выраженную через средства поддержки; интеллектуальная продукция может быть как в форме программ для компьютера, так и в форме концепции, протоколов или методик. Что касается предприятия ТОО «Метал Трейдинг» ,то это может быть разработанный стандарт предприятия.

·перерабатываемые материалы, под которыми понимают материальную продукцию, получаемую способом переработки сырья в нужное состояние; перерабатываемые материалы могут быть жидкостями, газом, специфическими материалами, слитками, прутиками или листами; перерабатываемые материалы поставляются обычно в барабанах, мешках, цистернах, баллонах, канистрах, по трубопроводам и т.д.;

·услуги.

Входом процесса может являться материальная или нематериальная продукция или природное сырье.

процесс, улучшая объект труда, увеличивает его цену. Каждый процесс подразумевает под собой определенным образом ресурсы, в том числе трудовые. На входе и выходе процесса, а также на различных этапах процесса проводятся измерения. Требования к системам качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000 применены ко всем 4 кат. продукции. важнейшим достоинством МС ИСО 9001:2000 является то, что требования к СМК одни и те же для всех общих категорий продукции, различие состоит лишь в деталях административного построения, менеджмента систем либо терминологии.

Менеджмент процесса включает в себя следующие этапы:

·установление целей и желаемых результатов процесса;

·нахождение ресурсов, в том числе трудовых, для работы процесса;

·исследование и установление методов и средств выполнения процесса;

·Менеджмент ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию сотрудников;

·мониторинг процесса, анализ результатов его исполнения и корректировка хода процесса.

Система менеджмента любой компании состоит из несколько подсистем, взаимосвязанных с менеджментом предприятия, например: система стратегического планирования, система маркетинга и сбыта, система бухгалтерского учета и т.п. многие из указанных подсистем продиагностированы на предприятии достаточно хорошо: создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д. консолидация всех этих подсистем в общую систему управления достаточна сложна. За эту консолидацию несет ответственность высшее руководство предприятия. именно для руководителя менее всего проверена регламентирующая документация. поэтому этот момент нельзя упускать из виду. Работа управленцев верхнего уровня не изучена достаточно хорошо, нет в наличии стандартных средств менеджмента предприятия, которые должны постоянно использовать руководители верхнего уровня.

поэтому одним из моих предложений будет следующее:

ввести добровольную отчетность руководителя предприятия, например раз в год, по проделанной работе в сфере устранения внутренних барьеров в консолидации данных подсистем.

Система управления бизнес-процессами предоставляет руководителям верхнего уровня средства управления, позволяющие увязать воедино существующие подсистемы, устранить препятствия, существующие между подразделениями на пути бизнес-процессов.

Первым важнейшим событием проекта является готовность высшего руководства предприятия внедрять систему СУБП (система управления бизнес-процессами). Директором должно быть принято соответствующее решение, оформленное приказом.

Вторым результатом проекта является анализ ситуации с существующей системой управления, полученный в результате проведения диагностики предприятия на основе этого анализа определяется уровень развития предприятия, в первую очередь в части системы управления; определяется, как и в какой степени требуется обучить руководителей. Существующие программы обучения адаптируются под конкретную организацию. Разрабатывается предварительная схема сети бизнес-процессов предприятия, которая используется в качестве базовой для дальнейшей работы над ней команды руководителей. Кроме того, оценивается степень практического использования существующей системы документации предприятия.

На этапе третьем формируются и утверждаются сеть бизнес-процессов предприятия и схема организационной структуры. Внедрение СУБП означает построение организационной структуры, в которой акцент сделан на бизнес-процессы. Внедрение СУБП не требует кардинального пересмотра организационной структуры, но должны быть обязательно зафиксированы и утверждены документально границы процессов, наличие владельцем процессов и их зоны ответственности. каждый руководитель должен четко представлять себе принципы построения и функционирования СУБП. Пока не получены результаты этапа 3, двигаться дальше не имеет смысла.

основными результатами Этапа 4 является сформированные и обученные рабочие группы. Для эффективной работы статус рабочих групп должен быть четко прописан в регламентирующих документах («Положение о рабочих группах»). Для работы групп должна быть создана вся необходимая инфраструктура.

Основным этапом по разработке СУБП является этап 5. Результатами данного этапа являются: «Положение о СУБП предприятия»; регламенты выполнения бизнес-процессов, положения о подразделениях; должностные и рабочие инструкции исполнителей. СУБП базируется на документации по бизнес-процессам, которая должна быть создана и согласована на этапе 5.

На Этапе 6 результатом является готовность персонала предприятия к работе с СУБП. Сотрудники должны быть обучены работе с регламентами СУБП и пройти соответствующую аттестацию.

По ходу функционирования СУБП появляются реальные, фиксирующие ход бизнес-процессов, показатели отклонения используется на Этапе 7, при проведении аудита.

По итогам проведения аудита, на этапе 8 разрабатываются и выполняются мероприятия по улучшению СУБП. Ответственным за улучшение СУБП на предприятии является первый руководитель.

Разработка и утверждение внутренних стандартов организации: необходимо установить системы процессов, их взаимосвязи и взаимодействия, выделить ключевые процессы, необходимые для достижения целей в области качества. (А. Грамши)

Шаг десятый

Разработка заявлений высшего руководства о политике и целях организации в области качества.

Разработка документации СМК начинается с формулирования политики организации в области качества. Как правило, политика в области качества согласуется с обшей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества.

Отношение руководства организации к принципам менеджмента качества могут служить основой для разработки политики в области качества.

Политика должна обозначить основные направления деятель организации в области обеспечения управления и повышения качества выпускаемой продукции, и включать обязательства руководства по выявлению и выполнению требований потребителей, непрерывному повышению эффективности СМК.

Политика формулируется высшим руководством. Рабочей группе целесообразно до издания политики организовать обсуждение ее проекта в подразделениях организации. после подведения итогов обсуждения политика оформляется и подписывается высшим руководителем организации. Рабочая группа организует ознакомление персонала организации с политикой и ее разъяснение.

Разработка и утверждение Руководства по Качеству организации.

документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества организации.

Потребность в создании руководства по качеству не подразумевает создание отдельного независимого документа высокого уровня. руководство по качеству должно четко описывать структуру системы менеджмента качества. В руководстве по качеству должны быть детализированы все объединения и связи с другими системами или документами, которые используются организацией в работе.

. руководство по качеству может охватывать всю деятельность организации или только ее часть. Наименование и область деятель определенного руководства отражает сферу его применения.

. Руководство по качеству обычно содержит или, по крайней мере, ссылается на:

üполитику в области качества;

üответственность, полномочия и взаимоотношение персонала, который осуществляет руководство, исполняет, проверяет или анализирует работу, влияющую на качество;

üМетодики системы качества и инструкции;

üПоложение по пересмотру и корректировке руководства.

3. Руководство по качеству может различаться по объему и формату, с учетом потребностей организации. Оно может состоять из нескольких документов. В зависимости от назначения руководства оно иногда называется «руководство по обеспечению качества» или «руководство по административному управлению качеством».

Шаг одиннадцатый

Издание приказа о внедрении системы менеджмента качества в организации.

Шаг двенадцатый

Апробации эффективности разработанной СМК на практике, непосредственно в организации.

Шаг тринадцатый

Разработка корректирующих и предупреждающих действий с целью установления несоответствий выявленных в ходе внутреннего аудита.

Шаг четырнадцатый

Выбор органа по сертификации. Подача заявки на сертификацию.

Шаг пятнадцатый

Организация и проведение сертифицированного аудита с привлечением независимых экспертов-аудиторов выбранного органа по сертификации.

.2 Предложение по выбору стратегии внедрения СМК

Предприятие вправе выбрать одну из возможных стратегий:

·разработать и внедрить СМК самостоятельно

-эта стратегия сэкономит финансовые pecypcы, но необходимо быть уверенными, что менеджеры по качеству предприятия будут действовать полностью в соответствии с требованиями международного стандарта.

·привлечь консультантов к разработке и внедрению СМК

на сегодня это потребует немалых финансовых ресурсов

·ограничиться внедрением СМК

это сэкономит средства, если нет необходимости предъявлять сертификат, но оптимизирует бизнес-процессы и улучшит имидж.

·внедрить СМК и сертифицировать в национальном органе сертификации

это, как минимум, в 2 раза дешевле и оправданно в случае, если нет планов выхода на международный рынок или участия в тех тендерах, где выставляется условие наличия международного сертификата.

это может быть первой ступенью перед последующим сертефицированием на международном уровне.

·внедрить СМК и сертифицировать в международном органе сертификации

надо быть готовым финансировать этот недешевый процесс.

иметь в виду, что существует ряд организаций, предлагающих регистрацию, которая не аккредитована эквивалентными зарубежными организациями. Такие регистрации не считаются незаконными, но у них не имеется официального статуса и они не могут оказать необходимого содействия в случае возникновения жалоб.

надо быть готовым к тому, что сертификат, признанный одним зарубежным деловым партнером, может быть не признан другим, и нормальной будет практика наличия более одного международного сертификата.

·внедрить СМК и пройти одновременный сертификационный аудит как в национальном, так и в международном органах сертификации

это можно предусмотреть еще на этапе выбора консультанта по разработке и внедрению СМК, Т.е. необходима достаточная информация о партнерских отношениях консультантов и особенностях практики сертифицирующих организаций.

по этому поводу, возможно, получить информацию у сертифицирующих органов по телефону, на сайтах, запросить ОАО «НаЦЭкС».

В любом случае, предприятие должно получить как можно больше информации, прежде чем принимать решение. .[15,16,17,18,19]

5. Окупаемость затрат на внедрение Системы Менеджмента Качества

<#"justify">1.затраты, которые были необходимы для подготовки комплекта бумаг, формальной сертификации и поддержании минимально необходимого документооборота — так называемая «бумажная СМК» для улучшения корпоративного имиджа и начала работы с заказчиками (выхода на новые рынки), которым достаточно наличия сертификата;

2.затраты, которые были произведены сверх указанных, для фактического внедрения СМК.

гораздо сложней с доходной частью. Доходы от снижения брака только часть эффекта от СМК. основные доходы возникают от выхода на новые рынки. Заказчики новых рынков, как было сказано выше, неоднородны и, если часть требует формального наличия сертификата и признаков существования СМК (наличие отдела, документооборота), то другие проводят собственный аудит, чтобы удостовериться не просто в наличии СМК, но и достаточном уровне ее развития. Система учета прохождения заявок РЗ СИТО позволяет разделить эти группы, выделив доходы и Прибыль от них. Для исследования представляет также Интерес динамика доходов по группам и корреляция их и внешних факторов (кризис например).

Внедрение СМК и потери от брака

На РЗ СИТО работы по подготовке к внедрению СМК начались в 2005 г. В январе 2007г. Был достигнут уровень СМК позволяющий получить сертификат ИСО.

Из графика ясно, что заметный экономический эффект достигается через два года после достижения достаточного для сертификации уровня СМК предприятия (четыре года с начала подготовки к внедрению СМК). Это уже говорит о том, что затраты на СМК относятся к среднесрочным и долгосрочным инвестициям. Однако очевидно, что эффект от снижения брака не покроет даже части затрат на СМК, связанную с персоналом, постоянно обслуживающим СМК. следовательно, экономический смысл внедрении СМК надо искать в расширении рынка сбыта. Достаточно ли для этого формально внедрить бумажный вариант СМК?

Так же были приведены доходы и Прибыль от внедрения СМК, полученные от двух групп заказчиков и общий эффект от обеих групп. Из полученных результатов видно, что прибыль от заказчиков, требующих неформальное внедрение СМК много выше группы «формальных требований»

В имеющихся данных приведены затраты с разбивкой по направлениям, а также суммарные затраты которое понесло предприятие при внедрении СМК и часть их, которая была бы достаточной для формального внедрения СМК. Из данных видно, что полные затраты на фактическое внедрение СМК намного выше, чем при формальном внедрении. поэтому сопоставим их с доходной частью.

В данных о текущем сальдо доходов — расходов от формальной работы по СМК приведены результаты о текущем по году и накопительном сальдо доходов и расходов от формального и фактического внедрения СМК. Видно, что реальное внедрение и развитие СМК эффективней экономически.

И теперь имея, рентабельность проекта можно оценить объем средств, которые можно дополнительно направить на мотивацию персонала. Среднегодовой с момента начала внедрения экономический эффект составляет 1.2 млн. рублей. Естественно он достигается не только благодаря СМК, но и комплексу маркетинговых и технических мероприятий. С их учетом на премирование за результаты в СМК можно направлять не более 250 тысяч рублей в год. Зарплата или часть зарплаты связанная с затратами времени на СМК (с налогами) всего персонала вовлеченного в СМК составляет в год 1.1 — 1.2 млн. рублей. В процентном выражении объем мотивации составляет 20-25 процентов и это на первый взгляд нормально. Однако в процесс работ по СМК на РЗ СИТО вовлечены 155 человек. Т.е в месяц получается в среднем 134 рубля на человека. Очевидно , что за такие деньги работник не будет готов к дополнительным усилиям и дискомфорту. Действительно при средней зарплате 18 тысяч рублей в месяц работник психологически готов нести дополнительную нагрузку при минимальном премировании в 500 и более рублей.

Выводы:

. Фактическое внедрение, поддержание и развитие СМК приводит к устойчивому снижению процента брака на 20% ежегодно, и снижению объема брака на следующий год, даже в условиях увеличения объема производства товарной продукции.

. Формальное внедрение СМК не приводит к фактическому снижению объема и % брака. Объем потерь от брака пропорционален объему производства в пределах статистической погрешности.

. Рентабельность вложений за 5-ти летний период на формальное внедрение СМК составляет 8,7%, что ниже среднегодовой первые два года, а затем резко падает.

. Рентабельность вложений за 5-ти летний период на фактическое внедрение, поддержание и развитие СМК составляет более 100%, т.е рубль вложенный в СМК ( в пределах разумного лимита естественно) приносит рубль прибыли. При этом Рентабельность инвестиций на фактическое внедрение СМК первые годы меньше. Величина рентабельности указана без поправки на инфляцию и ставку по кредиту.

. Рентабельность работ по внедрению и развитию СМК резко падает и становится убыточной в период кризиса, при дефляции, снижении объема и общей рентабельности производства, однако величина убытков не сопоставима с доходами за весь период проекта.

. затраты на внедрение СМК относятся к среднесрочным инвестициям, и эффективно окупаются за период 3-5 лет.

. Для рентабельности ( повышения рентабельности) затрат на внедрение СМК предприятие должно иметь определенный уровень по объему и рентабельности производства для начала работ по внедрению СМК, а сам процесс внедрения и развития должен сопровождаться комплексом маркетинговых и технических мероприятий.

. Лимит средств направляемых на мотивацию персонала от каких либо действий, составляет 20% от экономического эффекта. таким образом лимит объема ежемесячной премии за внедрение и развитие СМК применительно к ЗАО РЗ СИТО составляет 250 тысяч в год.

. Лимит экономически обоснованного объема мотивации за работы по СМК психологически недостаточен для работника, поэтому система мотивации персонала на внедрение СМК должна включать премирование лучших и депремирование худших работников и разнесение премий по времени. Таким образом, чисто экономическими методами вопрос не может быть решен — необходимо применять административные рычаги управления.

В основе оценки эффективности инновационного проекта лежит сравнительный анализ объема предлагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Сравниваемые величины относятся в большинстве случаев к различным временным периодам. Поэтому наиболее важной проблемой в этом случае, так же как и при определении экономической эффективности новой техники и технологии, является проблема сравнения доходов и затрат и приведения их в сопоставимый вид. Причинами проведения процесса дисконтирования (т. е. приведения в сопоставимый вид) могут являться И, нежелательная динамика инвестиций, падение промышленного производства, различные горизонты прогнозирования, изменения в налоговой системе и т. д.

методы оценки эффективности внедрения СМК подразделяются на две группы, основанные на дисконтированных и учетных оценках.

методами оценки эффективности внедрения СМК, базирующиеся на учетных оценках (без дисконтирования), может быть период окупаемости (РР), коэффициент эффективности инвестиций (ARR) и коэффициент покрытия долга (DCR).

методы оценки эффективности внедрения СМК, базирующиеся на сопоставимых оценках, значительно более объективны, так как принимают во внимание все виды инфляции, колебаний % ставки, нормы дохода и т. д. К этим факторам относят метод индекса рентабельности (PI), чистую стоимость, иначе называемую «чистый сопоставимый доход» (NPV), и внутреннюю норму дохода (IRR).

В соответствии с международными рекомендациями по оценке эффективности внедрения СМК основополагающим показателем для оценки экономической эффективности или функционирования на предприятии СМК служит так называемый поток реальных денег:

= Rt — Ct, t=0,T, (1)

где:- экономические результаты, ожидаемые на t-м шаге разработки проекта внедрения СМК;- суммарные Издержки, проводимые на t-м шаге внедрения проекта;

Т — темпоральный горизонт расчета экономической эффективности.

Так как предприятие собирается создать систему менеджмента качества (СМК) на опыте весьма известной в международной практике системы подтверждения соответствия ISO серии 9000. Обозначим через P°t = R°t — C°t прогнозируемый поток реальных денег от организационной деятель нашего предприятия без внедрения СМК в пределах выбранного временного интервала (то есть нулевой этап).

Разработку СМК можно рассмотреть как самостоятельный экономически рентабельный проект с собственными издержками DCt и организационными результатами DRt. Тогда ожидаемый поток реальной прибыли от деятельности предприятия в условиях создания и последующего внедрения СМК можно представить в следующем виде:

= P°t + DPt = (R°t — C°t) + (DRt — DCt), t = 0,T. (2)

Издержки на внедрение СМК DCt имеют инвестиционные затраты на улучшение внешнего вида помещения и покупка необходимых для инфраструктуры приборов, оборудования, транспортной техники, на переподготовку (обучение) персонала, а также затраты на оплату консалтинговой помощи и организацию аудита на соответствие международному стандарту ISO серии 9000.

Экономический эффект от внедрения СМК DRt в общем виде можно будет увидеть в системе экономии суммарных затрат предприятия DC°t по сравнению с изначальным (нулевым) уровнем C°t, с одной стороны, и в возможном повышении суммарных денежных затрат DR°t по отношению к первоначальному уровню R°t, с другой стороны.

= DC°t + DR°t,

таким образом, и формула для расчета реальной прибыли от работы предприятия в условиях внедрения и последующего функционирования СМК может иметь вид:

= (R°t + DR°t) — (C°t + DCt — DC°t), t = 0,T. (3)

Изменение совокупности затрат на внедрение СМК и расчет финансовых результатов от её внедрения способствует тому, что экономический эффект организации СМК начинает проявляться с определенным шагом по отношению к расходам:

(4)

чистый сопоставимый эффект (NPV) предприятия за весь рассматриваемый период определяется по следующей формуле:

, (5)

где r — основа сопоставимости, показывающая необходимую ценность денег (TVM).

Поскольку Pt = P°t + DPt, имеем:

, (6)

где D°T (r) — чистый сопоставимый эффект предприятия без реализации плана создания СМК.

Принятие СМК на предприятии эффективно в экономическом аспекте при норме сопоставимости, когда при некотором пределе расчета Т = Тr величина DDr показывает положительный результат и не меняет своего знака при последующем изменении Т. Показание То указывает на сроки погашения затрат на разработку СМК.

Внутреннюю норму доходности (IRR) плана разработки СМК на предприятии необходимо определять как базис сопоставления Го, обращающую возрастание чистого дохода, обусловленного созданием СМК, в ноль при Тi То: DDT (rо) = 0.

Рассчитываемый результат внутренней нормы доходности показывает возможную эффективность инвестиций в разработку СМК в % на такой капитал, тогда как высчитываемая величина увеличения чистого дохода показывает высокую доходность проекта.

В подавляющем большинстве случаев фонд проекта по внедрению системы менеджмента качества состоит из:

стоимости услуг консалтинговой фирмы;

стоимости создания отдела качества (ремонт помещения, покупка оборудования и т. д.);

стоимости проведения курсов по обучению группы качества;

стоимости услуги международной аккредитованной компании за разработку, создание аудиторской работы и выдачу сертификата соответствия ISO серии 9000.

В общем случае капитальные издержки (затраты) на создание и работу СМК в табличном виде по годам можно представить так (табл. 1):

Таблица 1. затраты на внедрение и функционирование СМК

Услуги2008 г.2010 г.2012 г.2013 г.Стоимость услуг консалтинговой фирмы, тыс. тг.165029507000-Стоимость организации отдела менеджмента качества (ремонт помещения, приобретение оборудования и т.д.), тыс. тг.3000—Стоимость обучения персонала предприятия, тыс. тг.—3005500Стоимость сертификации, тыс. тг.Итого капит. вложений, тыс. тг.4650295017005500деятельность СМК дает компании большие достоинства, главными из которых считаются:

уменьшение в разы брака товара;

разумная ответственность за качество;

полный контроль и доступность производственных, организационных и финансовых вопросов, оптимизация их логистической взаимозависимости;

ощутимое повышение интереса и мотивации сотрудников предприятия;

уменьшение аварийных и травмоопасных ситуаций, повышение качества условий труда и техники безопасности;

рост авторитета компании и поддержание хорошего имиджа;

производство, хранение и транспортировка продукции стабильно высокого качества (увеличение выпуска продукции первого сорта).

важно заметить, что в ряде случаев работа и функционирование СМК на вышеперечисленные преимущества деятельности предприятия является опосредованным. например, разумно предполагать, что наличие международного сертификата на систему менеджмента качества увеличивает авторитет компании, но на рост имиджа влияют и другие причины (деятельность руководства, прогрессивные действия отделов и подразделений, сбыта, инвестиционная привлекательность и т. д.). По результатам анализа специалистов международных рейтинговых агентств рост имиджа предприятия на 10 % увеличивает прибыль предприятия более чем на 20 %.

Поэтому, исходя из вышеизложенного, реальная оценка работы СМК с рассматриваемых сторон (экономической, производственной, экологической, социальной) считается трудноразрешимой задачей. существуют также другие версии и мнения по вопросу оценивания рентабельности работы и вклада СМК в зарабатывании дополнительной прибыли от повышения производства продукции высшего качества. Важно к данному вопросу подходить с позиций экспертных оценок.

Оценивание экспертами мнений руководителей и специалистов предприятий похожей сферы деятель показала, что вклад деятельности СМК в рост производства продукции требуемого качества (например, шаровых кранов типа металл-металл) составляет 5%. Процедура такой оценки деятель и функционирования СМК в рост производства продукции высшего качества основывался на оценке увеличения производства после начала действия рекомендаций и предложений, данных отделом по управлению качества.

Основные рекомендации и предложения, полученные от СМК состоят в следующем:

) внедрить систему менеджмента качества ИСО 9001-2000;

) при выпуске продукции использовать более высококачественное сырье для местных и зарубежных потребителей:

DN 80-300 по ОСТ 24.125.04-89 из нержавеющих марок стали;

DN 10-300 по ОСТ 34.10-420-90 из нержавеющих марок стали;

DN 100-600 по ОСТ 24.125.33-89 из углеродистых марок стали;

) применять модель аттестации механических свойств и отгрузки горячекатаных рулонов статистическими методами. Статистический неразрушающий контроль давно стал применяться для проката, поставляемого покупателям в рулонах. На основе полученных данных показатели качества повысились для каждого вида продукции, значения показателей качества должны автоматически быть продублированы в паспорте и сертификате качества.

) произвести закупку линии по созданию и нанесению антикоррозионных покрытий на отводы, что позволяет повысить качество металлов одно — и двухкомпонентных покрытий.

Мероприятия по созданию СМК на предприятиях похожей сферы деятель на постсоветском пространстве начали вести с 2000-х гг. поэтому период внедрения системы менеджмента качества составил 4 года. Показателем для сравнения стал 2004 г. Исследования дали следующую картину: работа СМК подразумевает рост производства всех типов продукции наиболее высшего качества. Положительную динамику этого процесса отражает содержание таблицы 2.

Для подсчета оценочных значений эффективности плана по внедрению СМК важно учесть величину дополнительной прибыли при растущем выпуске продукции высшего качества. Для расчета воспользуемся данными таблицы 3.

дополнительную прибыль, полученная за счет роста производства продукции высокого качества, можно рассчитать по формуле:

, (7)

где:

ΔП — суммарная величина дополнительной прибыли, полученной от улучшения качества продукции, долл.;- ассортимент продукции, по которому произошло улучшение качества;

Цci, Цнi — стоимость продажи соответственно продукции низкого и высокого качества i-гo вида, долл.;

Сci, Снi — Рентабельность производства единицы соответственно товара низкого и высокого качества i-гo вида, долл.;

Оci, Онi — масштаб изготовления и продажи продукции в естественном выражении соответственно до и после повышения качества.

Итоги подсчетов дополнительной прибыли ОАО «Пензтяжпромарматура», рассчитанных с учетом роста изготовления всех видов продукции высшего качества, представлены в таблице 4.

контент таблицы показывает 5-процентную часть дополнительной прибыли компании в ценовом выражении, рассчитанную за счет эффективной работы системы менеджмента качества (СМК).

таким образом, дополнительная прибыль от увеличения выпуска продукции высшего качества, обусловленная внедрением СМК, за 4 года составила 4328,471 тыс. рублей на предприятии Российской Федерации.

6. Охрана окружающей среды

При проектировании и промышленной эксплуатации отделений предприятия необходимо соблюдение действующих в РК норм и требований по охране окружавшей среды. На основании закона «об охране окружавшей среды» оценка воздействия проектируемого производства выполняется специализированными организациями в форме самостоятельного документа в составе проекта.

В технологическом процессе переработки руд непосредственное воздействие на окружающую среду будут оказывать пыли, газы, сбросы химических загрязнителей. При проектировании необходимо предусмотреть пылеподавление в операциях дробления, улавливание и очистку газов, обезвреживание циансодержащих стоков.

ПДК цианидов в воздухе рабочей зоны для цианистого водорода составляет 0,3 мг/м .

ПДК для цианисто-водородной кислоты и ее солей (цианидов) в воде водоемом санитарно-бытового использования — 0,1 мг/л.

ПДК цианидов в почве не нормировано.

необходим постоянный контроль за состоянием атмосферного воздуха; пробы должны отбираться в рабочих зонах отделения дробления, у сорбционных колонн, реактора, емкостей циансодержащих растворов.

Аппаратуру в цехах, из которой возможно выделение цианистого водорода необходимо снабдить вытяжной вентиляцией. В случае превышения ПДК по цианистому водороду отсасываемый из емкостей воздух может очищаться в абсорбере.

Из гипохлоритных растворов возможно ничтожно малое выделение хлора — это обусловлено его низким парциальным давлением, изменяющимся в зависимости от температуры от 10 атм при концентрации «активного» хлора до 40 г/л.

Нормативная документация:

Предельные содержания вредных веществ (ГОСТ 12.1.005-76 ССБТ) в аспектах охраны окружающей среды при добычи цветных металлов.

Техническое руководство, 1991

Предельное содержание токсических субстанций международного Управления по труду, Охрана здоровья и техника безопасности 37,1991.

Международные стандарты по содержанию токсичных и вредных химикатов в воде, воздухе и почве

руководство по охране окружающей среды, здоровья и технике безопасности— горные работы, 1995.

Уменьшение содержания, вредных паров, газов, пыли в воздухе рабочей зоны должно достигаться при строгом соблюдении персоналом требований инструкции по безопасному производству работ, максимальной механизацией производственных операций, герметизацией оборудования, поддержания в исправности трубопроводов, запорной арматуры, КИП, своевременным устранением протекания растворов в оборудовании и соединениях трубопроводах, исключением случаев пролива растворов, своевременным смывом пролитых растворов, их сбором в специальные емкости, и возвратом растворов в процесс.

Если возврат пролитых растворов в процесс невозможен, производится обезвреживание окислителями: гипохлоритом, хлорной известью, хлорной водой, марганцовокислым калием в щелочной среде с рН = 9-10. Обезвреживание цианистых растворов про изводится также суспензией 10% железного купороса и гашеной извести из расчета 6 весовых частей железного купороса и 3 весовых части гашеной извести. Суспензия готовиться каждый раз перед употреблением путем растворения извести и железного купороса в воде. Цианидсодержащий раствор перемешивается с обезвреживающим раствором 30 минут, затем для полноты обезвреживания выдерживается 3-4 часа — и сбрасывается в аварийный коллектор.

Для зашиты органов дыхания и кожи рабочие обеспечиваются спецодеждой и средствами индивидуальной зашиты:

комбинезоны из прорезиненной ткани;

каски;

резиновые сапоги;

резиновые перчатки;

респираторы «Лепесток»;

фильтрующие противогазы марки В или БКФ.

При попадании на кожу растворов цианида необходимо быстро смыть их большим количеством воды, наложить мокрую повязку с борной кислотой или борную мазь. При отравлении оказывается первая помощь- прием противоядия, искусственное дыхание.

Состав противоядия:.

1. Склянка синего стекла 30см3 — 23% раствор железного купороса.

. Склянка белого стекла 30см3 — 5% раствор щелочи (NaОH или КОН). 3. В отдельном пакете 2 г окиси магния в порошке.

порядок применения противоядия.

.В кружку вливается раствор железного купороса и щелочи, туда же высыпается порошок смеси магния;

.Размешав смесь ложкой, дают выпить пострадавшему;

.После принятия противоядия, пострадавшему дают полежать 3-5 минут, затем вызывают рвоту;

.Дают пострадавшему выпить молоко.

Во всех случаях отравления вызывают скорую помощь или доставляют пострадавшего в больницу.

При работе с едкими веществами (кислотами и щелочами) необходимо соблюдать следующие требования:

а) работа с концентрированными кислотами и щелочами без защитных приспособлений (очки, перчатки) запрещается;

б) при перемещении концентрированных растворов едких щелочей необходимо надеть защитные очки, а при больших количествах растворов также резиновые перчатки и прорезиненный фартук;

в) при раскалывании крупных кусков, едких щелочей необходимо обернуть куски тканью или бумагой, надеть предохранительные очки, голову повязать;

г) разлив концентрированной азотной, серной и соляной кислот в толстостенную стеклянную посуду производить только под вытяжкой специально обученным лицом;

д) концентрированная (крепкая) серная кислота должна храниться в лаборатории в толстостенной стеклянной посуде емкостью не более 2 л, в вытяжном шкафу на специальных поддонах;

е) кислоты, щелочи и др. едкие жидкости следует разливать при помоши. стеклянных сифонов с грушей или из каких — либо других нагнетательных приборов;

ж) розлив концентрированной соляной кислоты должен производиться при включенной тяге в открытом вытяжном шкафу;

з) если кислота пролита, ее сначала засыпают песком для впитывания кислоты. Затем песок убирают, и место пролива кислоты засыпают известью или содой, после чего смывают водой и вытирают насухо;

и) при проливе шелочи место пролива засыпают песком или древесными опилками; после удаления, которых смывают слабым раствором уксусной кислоты.

Необходимо соблюдение: правил выпуска газа и запыленного воздуха СН-245-71, воздух рабочей зоны должен отвечать требованиям ГОСТ 12.1.005-88ССВТ; норм искусственного и естественного освещения по СНиП . ПА.9.71; норм требований чрезвычайных ситуаций; единых правил безопасности при обогащении полезных ископаемых ГОСТ 12.3.002-75 ССБТ.

необходимо выполнение следующих требований по обеспечению безопасного проведения процесса на предприятии:

— к выполнению работ допускаются работники, имеющие специальную подготовку и квалификацию;

обеспечение работников, занятых на вредных и специальных работах, специальной одеждой и средствами индивидуальной и коллективной зашиты;

использование на предприятии механизмов и машин, оборудования и материалов, соответствующих требованиям безопасности и санитарным нормам нормам;

хранение реагентов в соответствии с правилами хранения;

проведение планово-предупредительных ремонтов, профилактических работ в соответствии с графиком, утверждаемым главным инженером предприятия

выполнение соответствующих санитарно-гигиенических направленных на предупреждение производственного профессиональных заболеваний и профотравлений;

на баковой аппаратуре, трубопроводах, в которых находятся растворы токсичных реагентов должны быть снабжены надписью «ЯД» и соответствовать ГОСТ 14202-69;

помещения дробильного отделения, измельчения, гравитации и флотации, отделения элюирования и десорбции, реагентное отделение должны быть оснащены местными вытяжными вентиляционными системами, которые’ должны обеспечивать полное удаление вредных веществ в случае их появления в воздухе рабочей зоны. Для исключения попадания ядовитых выделений в воздух рабочей зоны оборудование цехов элюирования и десорбции, баковая аппаратура должны быть герметизированы.

.1 Требования по безопасности труда и промышленной санитарии к технологическому процессу и применяемым реагентам

При проектировании и промышленной эксплуатации отделений извлечения золота необходимо соблюдение следующих норм и требований:

·санитарные нормы проектирования;

·санитарные нормы эксплуатации;

·противопожарные требования;

·правила выпуска газов и запыленного воздуха;

·нормы естественного и искусственного освещения;

·единые правила безопасности при дроблении, измельчении, грохочении; — инструкции по безопасности при работе с СДЯБ.

.2 Противопожарные мероприятия

К категории «Д» по взрыво-пожароопасности (СНиП П-90-81) относятся следующие отделения: помещение для приготовления реагентов, помещение для элюирования золота и регенерации насыщенного угля, золотоприемная касса для хранения слитков доре.

Рекомендуется соблюдать противопожарные требования по СНиП — 25-70; М.1 -71; М.2 -72.

В связи с этим особые меры противопожарной безопасности не предусматриваются. К категории Г по взрыво-пожароопасности (СНиП П-9081) относятся следующие отделения: помещение электролиза, помещение обжига и плавки катодного осадка.

Предусматривается защитное заземление всех металлических конструкций и токоведущих частей электроаппаратуры, в том числе осветительной аппаратуры.

Все объекты предприятия обеспечиваются первичными средствами пожаротушения и пожарным инвентарем в соответствии с ГОСТ 12.4.009-83 «ССБТ. Пожарная техника для зашиты объектов. Общие требования».

При производстве огневых работ руководствоваться «Правилами пожарной безопасности при проведении сварочных и других огневых работ на объектах народного хозяйства».

6.3 Промсанитария

При работах в отделениях предприятия, где применяются СДЯБ необходимо использовать инструкции, разработанные конкретно для данного производства, которые должны отражать специфику работы с СДЯБ.

При работе с цианидами возможны отравления. Отравление может происходить при попадании в желудок (при приеме пиши). Смертельная доза для человека составляет 0,1 г. Нежелательно попадание цианида на кожу (наличие ссадин, ран).

Заключение

Многие организации сегодня имеют достаточно информации о международных стандартах (МС) ИСО, однако до сих пор сомневаются в необходимости реализации мероприятий по их внедрению. Одни из них, которые не думают о затратах, связанных с переходом предприятия на МС, но считают, что сегодняшняя система управления их организации подтверждена достаточно успешным продвижением на pынкe. Для руководителей подобных оргaнизaций в качестве apгyмeнтa хотелось бы привести слова мудреца: «Кто повторяет староe и узнает новое, тот может быть предводителем..» (Конфуций)

другие присматриваются со стороны, что можно сравнить с зубной болью, когда человек тянет до последнего, не обращая внимания на образование кариеса, но когда вдруг появляется острая боль, то он мчится к дантисту, забывая о затратах, времени и т.д. и т.п. «Тот, кто не смотрит вперед, оказывается позади» (Дж. Герберт).

К тpeтьим, можно отнести предпринимателей малого бизнеса, которые рады создать все возможные условия для развития и процветания своего предприятия, но, считают, что дополнительная статья расходов, на внедрение международных стандартов на сегодняшний день для них не приемлема. «Дело не в том, чтобы быстро бегать, а в том, чтобы выбежать пораньше» (Ф. Рабле).

Отсутствие заинтересованности современного руководителя во внедрении современных, высокоэффективных систем управления можно связать прежде всего с его недостаточной информированностью, слабым знанием основ менеджмента, инерцией мышления, низкой восприимчивостью к улучшениям. Такие руководители не осознают нынешние реалии все более насыщающегося товарами рынка, где главное условие выживания — создание легко адаптирующейся в изменяющихся внешних условиях организации, способной быстро удовлетворять и предвосхищать ожидания потребителей по устраивающей их цене. Реализация этих условий требует:

.нового способа организации производства;

.нового способа построения организации;

.нового стиля менеджмента (руководства);

.нового стиля взаимодействия людей в организации.

Настало время, когда каждый из нас должен понять и осмыслить слова одного из основоположников современных систем менеджмента качества, американского ученого М. Джурана, который говорил:

«В XXI веке все предприятия разделятся на две категории: одна категория — это предприятия, освоившие принципы всеобщего менеджмента качeствa, а другая категория — предприятия, оказавшиеся вне рынка».

основной принцип данных междунapодныx стандартов — добровольность. В этой связи руководством нашей страны уже разработан ряд стимулирующих мер, способствующих привлечению отечественного предпринимателя к внедрению в своих организациях международных стандартов, к основным из них можно отнести такие меры, как:

·Для организаций, производящих продукцию с высокой добавленной стоимостью, сертифицировавших систему менеджмента качества по международному стандарту ИСО 9001:2000 предусматривается снижение корпоративного подоходного налога на 50 %. Для привлекательности инвестиционного климата также вводится освобождение инвестиционных проектов от корпоративного налога на срок до 10 лет с момента их ввода в эксплуатацию.

·Уже в ближайшем будущем одним из условий участия в государственных конкурсах (тендерах) по закупкам товаров и услуг будет наличие сертификата, подтверждающего соответствие системы управления организации — участника требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

На Западе путь к осознанию качества как стратегического фактора имел свои региональные и национальные особенности. Если для США акцент на совершенствование качества был в основном поставлен в связи с военной стратегией, то для таких стран как Англия и Германия, этот акцент был связан с выработкой стратегической линии в конкурентной борьбе за выживание.

Весьма действенным и перспективным стало учреждение в 1987 г. американской премии по качеству имени Малкольма Болдриджа, а главное — формирование принципов Тоtal Quality Мanagеmеnt (TQM), на основе которых стали создаваться и использоваться различные модели менеджмента качества. .[10,11,12,13,14]

Основная суть создания данной системы заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.

список использованной литературы

1.»Менеджмент систем качества» Учебное пособиe М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А.Такташов и др.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

2.Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения // Сертификация. — 2001. -№ 4.

3.Скворцова Л.Т. новые возможности // Тор-Мanagег, Март 2002.

.Свиткин М.З. стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества / / стандарты и качество. — 2000. — №12.

.Рахлин К.М. К вопросу о концепции применения стандартов ИСО 9000:2000. — Сер. Все о качестве. отечественные разработки. — Вып. 18. — М.: НТК Трек, 2002.

.Методические рекомендации по разработке систем качества. Морской Регистр Судоходства, 1998.

7.стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение // Инф. бюллетень ИСО 9000 и ИСО 14000. — 2001,№ 3.

8.Качалов В.А. насколько точно «русское лицо» стандартов ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. — 2002. — № 6.

.МС ИСО 9000:2000 системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

.МС ИСО 900 1:2000 системы менеджмента качества. Требования.

.МС ИСО 9004:2000 системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятель.

12.ИСО/ТО 10006:97 Менеджмент качества. руководство качеством при управлении проектами.

13.Владимирцев А.В., Шеханов Ю.Ф. Принцип постоянного улучшения в проектах МС ИСО семейства 9000:2000/ методы менеджмента качества. №10,2000 г. — с. 4-8.

.Владимирцев А.В., Марцынковский О.А., Шеханов Ю.Ф. системы менеджмента качества и процессный подход/ Методы менеджмента качества. №2, 2001 г. — с. 4-7.

.Методические указания по пункту 1.2 «Применение» в ИСО 9001:2000-ISO/TC 176/SC 2N 524R2

.Методические указания по пункту «Требования к документации» в ИСО 9001:2000 ISO/TC 176/SC 2N 525 R

17.Методические указания по процессному подходу в системах менеджмента качества ISO/TC 176/SC 2N 544.

18.Руководство по выбору и использованию консультантов по системе менеджмента качества — WD1 ISO 21095.

.Седдон Дж. Десять аргументов против стандартов ИСО серии 9000 // Европейское качество. — 2001. — № 2.

приложение А

Таблица №1. Процедура СМК

№ п/пРаздел (пункт) МС ИСО 9001:2000 Требуемая запись15.6.1анализ со стороны руководства26.2.2(е)Образование, подготовка, навыки и опыт37.1(d)Свидетельства того, что процессы создания продукции и получаемая продукция удовлетворяет требованиям47.2.2Результаты анализа требований, относящихся к продукции, и действия, вытекающие из этого анализа57.3.2Входные данные для проектирования и разработки, относящиеся к требованиям к продукции67.3.4Результаты анализа проектирования и разработки и всех необходимых действий77.3.5Результаты верификации проекта и разработки и всех необходимых действий

Приложение Б

Схема № 1. Обобщенный процесс по МС ИСО 9001:2000

Приложение В

Таблица №2. Схема разработки, утверждения, издания, рассылки и хранения внутреннего нормативного документа.

ЭтапИнициирующее действие, исходные данныеСвидетельство выполнения123Принятие рещения о разработкеНовый процесс в деятельности организацииРаспоряжение, план работРазработка проектаНормативные документыПроектСогласование проектаЛист согласования. список согласователейПодпись, замечание, предложениеОкончательная редакцияЗамечанияПодпись руководителяУтверждение, идентификацияЛист согласования, согласованный проектГриф утверждения, распорядительный документИзданиеРешение о тираже и адресатахЭкземпляры документаПрисвоение учтенного номера, рассылкаСписки учтенных экземпляровСопроводительный документОзнакомление персоналаДокумент, лист ознакомленияПодписи в листе ознакомленияХранениеДокументПеречень документа

Учебная работа. Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

Учебная работа. Внедрение системы менеджмента качества в некоммерческой организации

Внедрение системы менеджмента качества в некоммерческой организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

.1 Системный подход к определению «управление качеством»

.2 Стандартизация системы менеджмента качества

.3 Методология оценки результативности процессов СМК

. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОЮЛ «АССОЦИАЦИЯ «ЕВРАЗИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КЛУБ УЧЕНЫХ»

.1 Общая характеристика Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

.2 анализ деятельности Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

.3 анализ системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых..»

. МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ элементов СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

.1 Внедрение процессного подхода в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

.2 Внедрение модели индексного нормирования оценки результативности

.3 оптимизация обратной связи в ОЮЛ АЕЭКУ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Отчет о финансовом положении ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по состоянию на «31» декабря 2011 года

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Отчет о совокупном доходе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по состоянию на «31» декабря 2011 года

ПРИЛОЖЕНИЕ В. Структура документации

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Оценка результативности процесса «Прием работ» за зиму 2012 года

ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Книга отзывов «Оставить свое мнение»

ПРИЛОЖЕНИЕ Е. Оценивание материалов

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж. Обратная связь с сайтом

ВВЕДЕНИЕ

Казахстан обладает значительными запасами основных видов ресурсов, располагается на пересечении основных трансконтинентальных торгово-транспортных путей, сохраняет внутреннюю стабильность, достиг высоких показателей экономического роста, что определяет его как важного участника мировых экономических процессов. Одной из таких систем является всемирная Торговая Организация (ВТО), куда стремится вступить сегодня наша страна. Однако интегрирование в мировую экономическую систему означает участие сильного партнера, защищающего при этом национальные интересы. В 2012 году должны завершиться переговоры о вступлении Казахстана в ВТО.[1]

Вступление в ВТО — приоритет для всех секторов национальной экономики Казахстана. Но в этой системе Казахстану, как и другим участникам, придется бороться за внимание потребителя. А для современного потребителя основными критериями при совершении покупки являются качество продукции, надежность и безопасность продукции, дизайн, уровень послепродажного обслуживания и, следовательно, они определяют успех или неуспех организации коммерческой или некоммерческой на рынке. Именно качество товара есть объективный фактор, объясняющий глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой стороны. И поэтому проблема повышения качества — одна из главных задач развития экономики нашей страны. Решение проблемы может быть осуществлено только в том случае, если предприятие на данный период времени располагает определенной системой, способной обеспечить высокий уровень менеджмента качества, т е если созданы условия ведения скоординированной деятель по руководству и управлению предприятием с учетом повышения качества управления.

Сегодня можно утверждать, что организационные системы многих предприятий еще не удовлетворяют требованиям менеджмента качества. Наоборот, в ряде случаев организационные системы являются основной причиной, тормозящей повышение эффективности менеджмента.

Актуальность проблемы, таким образом, обусловлена необходимостью интегрирования национальной экономики Казахстана в мировую систему, что предполагает совершенствование механизмов управления качеством, как основополагающего фактора конкурентоспособности.

Степень научной исследованности. Данная проблема была рассмотрена многими зарубежными и казахстанскими авторами. Теоретической и методологической основой для работы послужили труды как классиков менеджмента качества (Э.Деминг, Дж.Джуран, К.Исикава, В.Шухарт, Х.Эмерсон, Ф.Кросби и др.), так и работы казахстанских ученых ( С.Н.Нысанбаев, Ж.Г. Жумагалиева, Г.С.Минажева и др.), посвященные различным аспектам управления качеством. В приведенных научных трудах освещаются отдельно взятые вопросы, связанные с формированием системы менеджмента качества, но они недостаточно охватывают проблемы использования системы менеджмента качества с учетом специфики бизнес-процессов некоммерческой организации

Цель дипломной работы — на основе теоретического и методологического исследования проблемы менеджмента качества определение механизмов совершенствования элементов СМК в ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб ученых».

задачи дипломной работы:

1.Рассмотреть теоретические аспекты управления качеством;

2.Провести анализ хозяйственной деятельности ОЮЛ;

.Провести анализ действующей СМК в ОЮЛ;

.Определить основные направления совершенствования СМК в ОЮЛ;

.разработать методику оценки результативности процессов СМК в ОЮЛ.

Научно-методической базой исследования проблемы являются:

üСтатистический метод;

üИсторический метод;

üСравнительный метод;

üМетоды анализа;

üМетоды дедукции и индукции.

объект исследования — ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Предмет исследования — система менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Предложенные меры по усовершенствованию управления качеством могут быть использованы при оценке результативности международных конкурсов.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений общим объемом в 86 страниц.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.1Системный подход к определению «управление качеством»

качество — емкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качество. Как указывают Ю.П. Адлер, Т.М. Полховская, П.А. Нестеренко, международная организация по стандартизации определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности [2]. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества к ее основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой.

С философских позиций качество означает существенную определенность рассматриваемого объекта, благодаря которой он становится специфичным и отличается от другого объекта. С философской точки зрения на начальном этапе свойство понимается как способ проявления определенной стороны качества объекта по отношению к другим объектам, с которыми он может взаимодействовать. В дальнейшем качество приобретает некоторое множество свойств. Поскольку каждый объект взаимосвязан с другими вещами и явлениями, он может обладать бесчисленным количеством свойств. Однако попытки определит качество как совокупность свойств не увенчаются успехом. Это в полной мере относится к конкретным материальным объектам. Что касается изделий, то категория качества не может сводиться только к отдельным свойствам, она должна выражать целостную характеристику функционального единства существенных свойств этого объекта. Таким образом, при философском подходе качества определяется всем тем, что объективно составляет относительно устойчивую, внутренне определенную сущность объекта.

Социальный аспект качества связан с отношением субъектов и/или всего общества к изучаемому объекту, например, с восприятием и отношением определенных потребителей к соответствующей продукции или услугам. При этом качество может рассматриваться как категория, отвечающая законам спроса и предложения, зависящая от уровня культуры, доходов потребителей и т.п.

технический аспект качества обусловлен количественными и качественными изменениями объекта исследования. Объектом исследования становятся технические закономерности в образовании и проявлении физических, электромеханических и других свойств предметов одинакового назначения. С инженерных позиций качество исследуется в сопоставлении совокупности свойств выбранного объекта с аналогичным объектом, принятым в зависимости от цели исследования за некий эталон.

С экономических позиций качество рассматривается как результат потребления или потребительской стоимости исследуемого объекта. поскольку потребности в качестве того или иного объекта разнообразны, постольку это качество оценивается потребителями по-разному.

Правовой аспект качества относится к выработке НТД, порядку ее разработки, утверждения, внедрения и выполнения, а также ее учета. С правовой точки зрения качество выступает как совокупность свойств объекта, отвечающих требованиям, установленным в НТД [3].

понятие качества формировалось под воздействием историко-производственных обстоятельств. Это обусловлено тем, что каждое общественное производство имело свои объективные требования к качеству продукции. На первых порах крупного промышленного производства проверка качества предполагала определение точности и прочности (точность размеров, прочность ткани и т. п.).

Повышение сложности изделий привело к увеличению числа оцениваемых свойств. Центр тяжести сместился к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиций стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий.

Как указывает В.Я. Белобрагин, с развитием научно-технического прогресса, следствием которого стала автоматизация производства, появились автоматические устройства для управления сложным оборудованием и другими системами [4]. Возникло понятие «надежность». таким образом, понятие качества постоянно развивалось и уточнялось. В связи с необходимостью контроля качества были разработаны методы сбора, обработки и анализа информации о качестве. Фирмы, функционировавшие в условиях рыночной экономики, стремились организовать наблюдения за качеством в процессе производства и потребления. Упор был сделан на предупреждение дефектов.

Качество у производителя и потребителя, согласно О.В. Аристову, являются взаимосвязанными понятиями [5]. Производитель должен проявлять заботу о качестве в течение всего периода потребления продукта. Кроме того, он должен обеспечить необходимое послепродажное обслуживание. Особенно это важно для товаров, отличающихся сложностью эксплуатации, программных продуктов.

Уточняя понятие «качество», А.Д. Шадрин указывает на то, что в литературе понятие качества трактуется по-разному [6]. однако основное различие в понятиях качества лежит между его пониманием в условиях командно-административной и рыночной экономики. В командно-административной экономике качество трактуется с позиции производителя. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя.

Качество изделия, согласно Ю.И. Любимцеву, может проявляться в процессе потребления [7]. Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики.

необходимо отметить, что иногда параллельно, иногда пересекаясь, а иногда и как единое целое наряду с понятием «управление», с развитием теории и практики управления развивались и продолжают развиваться понятие «управление качеством», а также теория и практика управления качеством. причем приблизительно до конца 1980-х годов речь шла в основном о термине «управление качеством продукции».

В 1995 году А.В. Гличев в работе «полная схема механизма управления качеством продукции» дает определение качеству продукции. Он пишет: «Управление качеством продукции — это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей». В соответствии с приведенными определениями составлена схема процесса управления качеством (рис. 1.) [8].

рисунок 1.Содержание процесса управления качеством продукции

Примечание — Источник [8]

таким образом, управление качеством услуг представляет собой процесс, включающий выявление характера и объема потребностей в услугах, оценку фактического уровня ее качества, разработку, выбор и реализацию мероприятий по обеспечению запланированного уровня качества.

К концу 1980-х годов стало ясно, что говорить лишь об управлении качеством услуг — значит иметь в виду десятую долю из всего многообразия объектов, об управлении качеством которых необходимо вести речь в современных условиях. В связи с этим понятие «управление качеством» было стандартизировано. международный стандарт ГОСТ 15467 — 79 определил управление качеством как «методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству» [9].

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль. Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций (рис.2).

рисунок 2.Процессы управления качеством

Примечание — Разработано автором на основе источника [6].

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов: проверки; контрольные карты, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса; диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченные по частоте; статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ и другие статистические методы; диаграммы.

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов:

1. Принятие решений «что производить?» и подготовка технических условий. Например. При выпуске автомобиля той или иной марки важно решить: «для кого автомобиль» (для узкого круга весьма состоятельных людей или для массового потребителя).

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

. процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Как указывают М.З. Свиткин, В.Д. Мацута, К.М. Рахлин, содержание этапов управления качеством можно представить следующим образом [10]:

·на первом этапе качество означает ту степень, в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.

·на втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако, сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.

·на третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.

Раскрывая сущность системного подхода, обычно имеют в виду, что речь идет не просто о наборе процедур, операций и приемов, а о совокупности (системе) принципов, которые определяют общую цель и стратегию теоретической и практической деятель. Системный подход в настоящее время является наиболее важным и продуктивным при исследовании различных социально-экономических явлений, в том числе управления [11].

Системный подход обусловливает создание на каждом предприятии гибкой системы менеджмента. Гибкость системы управления качеством подразумевает принятие соответствующих управленческих решений в системе в зависимости от конкретной ситуации, а также способность системы своевременно реагировать на изменения во внешней среде. Это в свою очередь позволяет [12]:

-интегрировать работы по качеству со всеми другими направлениями производственно-хозяйственной деятельности, используя разнохарактерные факторы, влияющие на качество;

-применять к работам по качеству такие технико-экономические категории, как эффективность, производительность, затраты и др.

важными составляющими в системе управления качеством являются «Политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления.

Политика в области качества, по мнению И.С. Курнышевой, может быть сформулирована в виде принципа деятель или долгосрочной цели и включать [13] :

·улучшение экономического положения предприятия;

·расширение или завоевание новых рынков сбыта;

·улучшение важнейших показателей качества продукции;

·снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

·ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов.

безусловно, что главной целью политики предприятия в области качества должно быть постоянное удовлетворение запросов потребителей в продукте соответствующего уровня качества. Для того чтобы удовлетворить постоянно повышающиеся требования потребителей, система управления качеством на предприятии должна создаваться и функционировать на основе научно обоснованных принципов. Основополагающим из них является функционирование системы управления качеством как органичной составной части всей системы управления предприятием. Она, безусловно, не может действовать отдельно, без взаимосвязи, взаимодействия со всеми другими системами в рамках менеджмента предприятия. Помимо данного принципа при рассмотрении системного подхода к управлению качеством можно руководствоваться рядом общесистемных принципов. [14]

Система управления качеством, как и другие системы управления, имеет объект и субъект. Общая модель системы управления качеством может быть представлена рисунке 3.

рисунок 3. Общая модель системы управления качеством на предприятии

Примечание — Источник [15].

Приведенная модель, отражает основные составляющие системы управления качеством, а именно, управляющую и управляемую подсистемы (субъект и объект управления). Субъектом управления являются руководители различных уровней, осуществляющие управление качеством на соответствующем уровне. Как указывают В.Ф. Корольков, Ю.В. Брагин, именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что Фирмапрошлым [16] .

Объектами управления могут выступать:

-процессы, преобразующие исходные ресурсы в конечные результаты деятельности (производственный процесс, технологические процессы и др.);

-продукция (работы, услуги) как конечный результат деятельности предприятия;

-персонал в лице как отдельных исполнителей, так и отдельных структурных подразделений, реализующих определенные функции в системе управления качеством.

Взаимодействие между субъектом и объектом управления в системе управления качеством осуществляется:

-в ходе реализации управляющего воздействия субъекта на объект управления путем принятия определенных управленческих решений в области качества;

-посредством механизма обратной связи, благодаря которому субъект управления получает информацию о реализации принятых управленческих решений, а также о функционировании объекта, о его соответствии задаваемым параметрам.

Таким образом, управляющая и управляемая подсистемы представляют собой составные части системы, взаимодействующие друг с другом и взаимовлияющие друг на друга, что обеспечивает единство в рамках системы управления качеством.

Система управления качеством продукции включает следующие функции:

. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

В настоящее время, как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, в управлении качеством важное значение имеет наличие на фирмах сертифицированной системы менеджмента качества, что является гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции [17]. Сертификат на систему качества позволяет сохранить конкурентные преимущества на рынке. появление сертификата на системы качества обусловлено эволюцией подходов к менеджменту качества.

1.2 Стандартизация системы менеджмента качества

В последние годы все большее число казахстанских предприятий принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента качества (СМК) по международным стандартам, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем. Причины, которые побуждают эти предприятия инициировать процесс сертификации по международным стандартам достаточно многообразны: это может быть стремление повысить собственную конкурентоспособность или эффективность своей деятельности; но зачастую это требование законодательства, стратегических партнеров, собственников или инвесторов [18].

С 1947 года Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization- IОS) разрабатывает добровольные технические стандарты практически по всем направлениям бизнеса, отраслям промышленности и технологиям. Эти стандарты известны под общим названиям ИСО. Эта неправительственная организация объединяет представителей из 140 стран. В течение 40 лет ИОС было разработано огромное количество специальных стандартов, но только появление в 1987 году ИСО 9000 привлекло всеобщее внимание к ее деятельности.

Рисунок 4. Международные стандарты ИСО серии 9000

Примечание — Разработано автором на основе источника [19].

В 1987 году Международной организацией по стандартизации — ИСО при участии США, Канады, ФРГ были разработаны и утверждены пять международных стандартов серии 9000 (по системам качества), в которых были установлены требования к системам обеспечения качества продукции, в том числе к разработке продукции, к ее эксплуатации, хранению и транспортировке. Международные стандарты ИСО серии 9000 по системам качества включают пять наименований (рис.4).

Основной целью создания международных стандартов была разработка требований к деятель организации, выполнение которых свидетельствовало бы о способности производить продукцию в точном соответствии с требованиями клиентов. Стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Таким образом, система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятель [20].

Основой для стандартов ИСО серии 9000 стала наиболее эффективная модель качества — Всеобщий Менеджмент Качества(Total Quality Management — TQM). TQM сформировался к середине 1980-х годов, определив появление стандартов ИСО серии 9000. Именно поэтому многие положения TQM получили свое отражение в стандартах, и концепция TQM и стандарты ИСО не только не противоречат, а взаимодополняют друг друга. Стандарты ИСО устанавливают требования, которые должен выполнять производитель, чтобы обеспечить качество своей продукции. Концепция TQM не ограничивается строгими требованиями и представляет руководителям большой набор подходов и методов для выполнения требований стандартов.

Эволюция концепции TQM сформировала следующие основные принципы своей идеи:

Øвся деятельность предприятия ориентирована только на удовлетворение требований потребителя;

Øнепрерывное совершенствование всех сфер деятельности предприятия в области качества;

Øучастие каждого работника предприятия в решении проблем качества;

Øупор на предупреждение несоответствий;

Øкачество конечного объекта — следствие достижения качества на всех предшествующих этапах и др.[19]

Ориентируясь на 14 принципов TQM, в международных стандартах серии ИСО 9000 формулируются новые принципы менеджмента качества (рис.5)

Под созданием систем качества понимают их разработку и внедрение в деятельность предприятия. Для успешного создания СМК необходимо иметь организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия.

Рисунок 5. Принципы международных стандартов ИСО серии 9000

Примечание — Разработано автором на основе источника [5].

Система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления качеством установленными методами. Поэтому разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом рекомендаций стандартов, определить состав необходимых функций системы качества, а затем структуры, которые выполняют или будут выполнять эти функции. после этого разрабатываются новые, перерабатываются или используются имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций [21].

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, то есть уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятой для достижения определенной цели. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно-ориентированного характера позволяет обеспечивать надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов.

Этапы создания СМК приведены на рис.6

рисунок 6. Этапы создания СМК

Примечание — разработано автором на основе источника [23].

Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предприятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятель [20]. Долгосрочная программа обучения создается отделом подготовки кадров с участием специалистов других организаций и утверждается генеральным директором. Она должна быть обеспечена необходимыми ресурсами. Обучение должны проходить все сотрудники организации по различным программам. К преподаванию привлекаются как работники организации, так и сторонние специалисты.

Компетенция персонала — основная характеристика человеческих ресурсов организации. Стандарт ИСО 9001:2008 уделяет ей большое внимание. Организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции), стремиться к его повышению.

Ниже рассмотрим каждый этап создания системы менеджмента качества:

Информационное совещание. Как отмечено в стандарте ИСО 9001:2008, «для создания СМК требуется стратегическое решение организации». Проведение такого совещания необходимо для того, чтобы довести до руководства и управленческого персонала информацию, содержащую сведения о роли и значении управления качеством для обеспечения успешной деятельности предприятия [22].

Принятие решения о создании системы качества. Такое решение может быть оформлено в виде приказа, в соответствии с которым [23]:

-назначается представитель руководства — руководитель службы качества, ответственный за создание и функционирование системы качества;

-формируется служба качества, как правило, в составе отдела управления качеством, метрологической службы и отдела стандартизации, а в ряде случаев — с участием центральной заводской лаборатории и испытательных подразделений;

—устанавливаются основные этапы, исполнители, сроки разработки и внедрения системы качества и, при необходимости, сроки ее сертификации.

Разработка плана — графика создания системы качества. Для разработки плана- графика может быть использован типовой план. В плане должно быть предусмотрено выполнение ряда работ:

-разработка политики в области качества;

-определение функций и задач системы качества;

-определения состава структурных подразделений, которые должны выполнять функции в системе качества и др.

Определение функций и задач системы качества. На этой стадии сначала необходимо провести тщательный анализ процесса создания услуг и представить его в виде подробного перечня этапов работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла услуг, характерные для данного предприятия. Полный цикл охватывает проектирование, снабжение (закупки), подготовку производства, изготовление и испытания услуг и сервисное обслуживание при эксплуатации [24].

акцент следует сделать на установлении ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Учет этих ожиданий в СМК позволит обеспечить её перспективность, гарантию того, что она не устареет в скором времени. Установленные потребности и ожидания потребителей должны обеспечиваться СМК и учитываться на всех этапах её создания [25].

Необходимо провести идентификацию процессов и их документаций, выбор процессов организации, нуждающихся в управлении и описании. Цели процессов должны быть развернуты из целей организации и установлены централизованно.

В результате измерений, анализа и оценивания процесса команда процесса намечает план его улучшения, устанавливает необходимые для этого ресурсы и оформляет запрос на них руководству организации. Руководство составляет план обеспечения процессов ресурсами, необходимыми для их улучшения, и контролирует его выполнение.

Разработка структурной схемы системы качества. Структурная схема системы качества строится на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать «устройство» системы — состав и взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих функции в системе качества. Отдельным блоком можно показать управляющее ядро системы качества — службу качества, в которую включаются отдел технического контроля, метрологическая служба, служба стандартизации, а также отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству. Подчиняется отдел СМК представителю высшего руководства организации, ответственному за создание СМК. часто таким представителем является заместитель генерального директора по качеству. Заместитель начальника отдела на различных этапах создания и развития СМК может курировать различные участки работы, которые в данный момент представляются наиболее важными или трудоемкими [26].

Разработка функциональной схемы управления качеством. В отличие от структурной схемы, показывающей устройство системы качества, построение функциональной схемы позволяет наглядно представить процесс управления качеством, а также выявить и устранить возможные пробелы при организации работ по качеству, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей. поэтому разработка функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ по управлению качеством.

Определение состава и состояния документации системы качества. Определив, кто и что должен делать в системе качества, нужно сказать, как, какими методами это должно делаться, по какой документации. Для выполнения большинства функций требуется, как правило, несколько документов. Наибольшее количество документов требуется обычно для проведения операционного контроля в производственном процессе [22].

Разработка нормативных документов системы качества и руководства по качеству. Для разработки и корректировки нормативных документов отдел управления качеством должен составить, утвердить у руководства и отследить соответствующий план-график с указанием исполнителей и сроков работ.

-Доработка и внедрение системы качества. Доработка системы качества проводится на основании плановых внутренних проверок с целью проверки правильности распределения функций между подразделениями, возможностей их выполнения, а также достаточности и качества необходимой нормативной документации [21]. Важным этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основных процессов организации, затем СМК в целом. По результатам этих проверок разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия для достижения запланированных результативности и эффективности процессов и СМК в целом. Затем цикл повторяется до тех пор, пока не будут достигнуты требуемые показатели СМК и ее составляющих.

Приемка СМК производится после ее стабильного функционирования (2-6 месяцев) по результатам внутреннего аудита и анализа комплексных показателей. Общий срок создания и внедрения СМК в зависимости от масштаба организации, ее технического и финансового состояния составляет 1-3 года. После приемки СМК руководством организации принимается решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию СМК.

Сертификацию СМК могут проводить специальные организации, имеющие лицензии на такую деятельность. Этапы сертификации представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Этапы сертификации СМК

Номер этапаНазвание этапаНазвание подэтапов1Организация работ по сертификации СМК1.Подача заявки на сертификацию СМК2.анализ возможности проведения работ по сертификации3.Заключение договора на сертификацию СМК4.Представление заявителем необходимых документов и материалов2Аудит документов СМК заявителя(аудит адекватности СМК)1.Формирование группы по аудиту2.Проведение анализа документов3.Уведомление заявителя о результатах предварительной оценки СМК4. Принятие решения о возможности проведения аудита соответствия СМК в организации-заявителе3Аудит соответствия СМК в организации1.Разработка плана аудита СМК2.Подготовка экспертов-аудиторов к проведению аудита3.Проведение аудита соответствия СМК4Подготовка заключения по результатам сертификационного аудита СМК5.Принятие решения о выдаче сертификата6.Регистрация сертификата в государственном Реестре7.Выдача сертификата соответствия8.Инспекционный контроль за сертифицированной СМКПримечание — разработано автором на основе источника [23]

Таким образом, стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности.

1.3 Методология оценки результативности процессов СМК

управление качество стандартизация менеджмент

Оценка результативности процессов систем менеджмента качества (СМК) проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов [27].

В стандартах ИСО серии 9000:2008 одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества [28]. Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации [29].

Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты», в которых акцент делается на выявление экономических результатов, или описательные подходы, вообще не имеющие в основании какой-либо оценочной методики. Однако это не согласуется с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и методологией TQM, так как цели функционирования СМK не сводятся только к достижению положительных результатов в финансово-экономической сфере, но затрагивают такие аспекты, как «персонал», «потребители», «акционеры», «внутренние процессы организации» и др. следовательно, при измерении результативности СМK должен быть применен подход, позволяющий учесть соответствующие стороны деятель организации [30].

Первым объектом, к которому были применены количественные методы оценки показателей, качества, стала продукция промышленных предприятий [31]. Современные международные стандарты в области менеджмента качества требуют сосредоточения нашего внимания на процессах СМК, а не только на их результатах, так как качество результатов — это следствие качества исполнения самого процесса. Соответственно, главной задачей специалистов в области качества является реализация возможности количественной оценки качества выполнения вверенных им процессов. Отметим, что одним из важнейших показателей качества выполнения процессов — их результативность [32].

традиционно выделяют три уровня управления процессами:

§результативностью выполнения процесса;

§результативностью управления процессом;

§эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем [29].

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ИСО 9001:2008, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ИСО 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство [29].

Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества предприятия, которые позволяют определять результативность процессов. К наиболее распространенным, следует отнести следующие методы:

·проведение внутренних и внешних аудитов (проверок);

·анализ запланированных и выполненных мероприятий [33].

Владельцу процесса необходимо выбрать метод или несколько методов, с помощью которых он будет оценивать свой процесс, а также для своего процесса определить критерии оценки процесс и вид записей по результатам оценки. кроме того, владелец определяет вид источника (положения, акты, протоколы, распоряжения т.д.), из которого он будет черпать данные для оценки результативности функционирования процесса. Результаты по всей организации необходимо свести в сводную таблицу [34]. Алгоритм определения критериев и методов оценки результативности представлен на рисунке 7.

рисунок 7. Алгоритм процедуры определения критериев и методов вычисления результативности процессов

Примечание — Разработано автором на основе источника [36].

Проведение проверок позволяет:

·подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;

·определить причины возникающих несоответствий;

·подтвердить выполнение корректирующих действий;

·оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

·определить пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК предприятия.

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности процесса. анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей [35].

важно также отметить, что большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. анализ может быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление.

Теперь надо рассмотреть структуру показателей, понять, как надо их вычислять. Показатель в большинстве случаев будет вычисляться как процент от абсолютной результативности. Сами расчетные формулы будут просты и обманчивы своей простотой. Вся трудность будет заключаться в том, где и какую информацию взять, чтобы произвести расчет [36]. В большинстве случаев потребуются некоторые организационные преобразования, чтобы нужная информация накапливалась и сохранялась.

Представим, как все это должно выглядеть схематично. Схема определения результативности СМК представлена на рисунке 8.

рисунок 8. Схема определения результативности процесса СМК

Примечание — разработано автором на основе источника [37].

В первую очередь установить цель по каждому процессу, исходя из:

·требований потребителей процесса (как внешних, так и внутренних)

·стандарта ИСО 9001,

·«Политики в области качества» предприятия.

Итак, первым вопросом является определение цели. Цели по процессу определяются так, чтобы точно установить его назначение, направленность и ожидаемые результаты. Цель процесса рассматривается как стратегическое направление данного вида деятель и формулируется исходя из требований стандарта ИСО 9001 [37].

такая постановка целей по процессам позволяет определить перечень показателей, необходимых для мониторинга и измерения процессов и демонстрации способности процессов достигать запланированные результаты.

Вторым вопросом, является определение показателей результативности процесса. Показатель может определяться в %, как отношение фактического и планового значения, либо в абсолютных величинах, т.е. это единица измерения качественного уровня процесса — некий коэффициент [38].

Конкретный набор показателей результативности СМК зависит от специфики организации. поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств — базового и дополнительного. Ввиду этого, можно выделить лишь базовые области измерения результативности СМK, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности предлагают основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации [39].

·Рынок/клиенты — перспектива, оценивающая результаты деятель организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

·финансы — перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.

·Обучение персонала — перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.

·Внутренние бизнес-процессы организации — перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Данная классификация служит для эффективного формирования эталонного (планового) множества показателей результативности СМK. причем, число этих показателей не должно быть большим, так как они будут использоваться в качестве ключевых при стратегическом планировании в рамках СМК. Обычно можно выделить 20-30 основных показателей [40].

Модель измерения результативности представлена на рисунке 9.

подробно опишем каждую процедуру модели, представленной на рисунке 9.

рисунок 9. Модель измерения результативности процесса СМК

Примечание — Источник [39].

. Процедуры регистрации фактических и плановых значений критериев. Для каждого процесса владельцем процесса разрабатываются критерии и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность.

. Процедура вычисления отношений необходима для определения отношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Данные значения будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по управлению процессом.

. Процедура вычисления результативности процесса определяет результативность процесса, как отношение суммы фактических значений к сумме плановых значений критериев.

. Процедура оценки результативности процесса СМК по шкале весомости. после того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости, которая представлена на рисунке 10 с учетом следующих условий:

·=0 — процесс не функционирует и требует разработки;

·0<0,3 - процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства;

·0,3<0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;

·0,6<0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий;

·0,9<1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

·=1 — процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

рисунок 10. Шкала значимости процесса

Примечание — Источник [42].

. Процедура разработки действий по улучшению процесса. после того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале весомости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих (предупреждающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию. После определения результативности по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК предприятия [41]. Модель измерения результативности СМК предприятия представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Модель измерения результативности СМК предприятия

Примечание — Разработано автором на основе источника [42].

Каждое зафиксированное невыполнение требования нормативной документации СМК снижает фактическое значение критерия на 0,1.каждый случай выпуска несоответствующей продукции снижает фактическое предприятия определяется по результативности процессов СМК.

Согласно процедуре разработки действий представитель руководства по качеству формирует корректирующие и/или предупреждающие действия с учетом значения результативности по каждому процессу [42].

таким образом, качество — совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя. Управление качеством продукции — это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей. Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. важными составляющими в системе управления качеством являются «Политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления.

Международные стандарты ИСО серии 9000 содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. В Казахстане требования к СМК определены государственным стандартом СТ РК ИСО 9001-2009 «системы менеджмента качества. Требования», являющимся техническим эквивалентом международного стандарта ИСО 9001:2008. Международные стандарты ИСО серии 9000 основаны на 8 принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, решение, основанное на фактах, непрерывное улучшение.

Для определения достижения запланированных результатов по процессам используют понятие результативности. Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации. Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты».

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОЮЛ «АССОЦИАЦИЯ «ЕВРАЗИЙСКИЙ ЭКОНОМИЯЧЕСКИЙ КЛУБ УЧЕНЫХ»

2.1 Общая характеристика Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» создана в 2008 году с целью реализации инициативы Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева о создании Евразийского клуба ученых, целью и миссией которой являлось бы объединение усилий ученых-экономистов и практиков, представителей общественности и международных организаций для решения вопросов экономического развития и содействия экономическому и социальному прогрессу мирового сообщества.[44]

В Ассоциацию входят научные организации, видные общественные и политические деятели, ученые-экономисты и практики из 70 государств.[45]

Миссия организации — объединение усилий ученых-экономистов и практиков, представителей общественности и международных организаций для решения вопросов экономического развития и содействия экономическому, социальному прогрессу мирового сообщества.

Цели:

·Создание условий для всестороннего обмена идеями, опытом, знаниями в организации и управлении научной деятель;

·Содействие привлечению потенциальных инвесторов и заказчиков для активизации инновационной деятельности и реализации социально-экономических проектов.

основные направления деятельности:

·объединение усилий ученых-экономистов и практиков в решении вопросов экономического развития, содействующих дальнейшему прогрессу Евразийского пространства и мирового сообщества;

·разработка рекомендаций для Правительств по преодолению кризисных явлений в глобальной экономической системе;

·содействие в привлечении потенциальных инвесторов и заказчиков;

·содействие активизации инновационной деятельности.

«Ассоциация «Евразийский экономический клуб» реализует следующие проекты:

.Астанинский экономический форум;

.Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии;

3.виртуальный форум www.g-global.kz;

.Евразийский экономический форум молодежи;

.Школа экономистов;

.международный экономический журнал «Евразийский экономический обзор»

Астанинский экономический форум — ежегодная диалоговая площадка для обсуждения и решения глобальных проблем, по своему масштабу и уровню не имеющаяся прецендентов во всем Центрально — Азиатском регионе, а по охвату затронутых тем и разработке идей достойно занимает лидирующие позиции в мире. форум направлен на взаимовыгодное сотрудничество, содействие в привлечении инвестиций, развитие социальной сферы и внедрение инноваций.

Традиционным итогом Форума является принятие Открытого письма для лидеров стран G20, где отражаются рекомендации по оздоровлению и развитию мировой экономики.[44]

Рисунок 12. Динамика развития АЭФ с 2008 по 2011 годы

Примечание — разработано автором на основе источника [57].

В работе прошедшего IV Астанинского экономического форума приняло участие свыше 5000 делегатов более чем из 80 стран (рис.12). В 2010 году АЭФ собрал 3000 участников из 70 стран, а в 2008 году на I АЭФ принимало участие 500 представителей из 40 стран. В 2008 и 2009 годах форум не привлекал инвестиций для проектов, однако в 2010 сумма инвестиций в проекты, привлеченные благодаря форуму, составили 1500 миллион долларов США, в 2011 году — 4500 миллион долларов США. Работу форума за все время освещали 350 казахстанских и более 100 зарубежных СМИ.

За время работы Форума были проведены более 35 мероприятий различных форматов, где широко обсуждались вопросы развития мировой и региональной экономики, а их результатом стало подписание инвестиционных соглашений и меморандумов о сотрудничестве.

Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии.

В целях способствования повышения качества образования и развития науки в РК, в 2011 году на площадке IV Астанинского экономического форума был создан Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии.

Целью клуба является объединение опыта и знаний Нобелевских лауреатов для содействия и выдвижения рекомендаций в области социально-экономических процессов, развития инноваций и процветания современного мироустройства.

Основные задачи Астанинского клуба Лауреатов:

·Создание платформ интеллектуальных бесед и «прогнозов» Нобелевских лауреатов, экспертов и ученых;

·Организация научно — исследовательского центра и участие в научно — исследовательских грантах и проектах;

·Создание платформы для неформальных и формальных встреч, форумов с лауреатами Нобелевской премии;

·Формирование международного фонда АЭФ по поддержке глобальных инициатив;

·Проведение лекций, семинаров и тренингов для ВУЗов и научных организаций Казахстана.

В соответствии с Уставом объединения, органами управления Ассоциации являются (рис.13):

. Общее собрание учредителей

. Координационный совет

. Исполнительный орган

Рисунок 13. Структура органов управления

Примечание — разработано автором на основе источника [43].

Из рисунка 13 следует что, количество учредителей ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» равно 21 организациям, в Координационном Совете состоят 11 членов, в Исполнительном органе работает 27 человек. Учредителями Ассоциации являются: АО «Институт экономических исследований» (Казахстан), Международный Союз экономистов (россия), Национальный институт развития (Россия), Институт экономических исследовании Министерства экономического развития и торговли (Республика Таджикистан), Институт экономики и прогнозирования национальной Академии Наук Украины (Украина), Берлинский Вест-Ост институт (Германия) и др. К Компетенции Собрания относится [43]:

а) внесение изменений и дополнений в Устав Ассоциации;

б) определение приоритетных направлений научной деятель;

в) определение порядка и периодичности представления финансовой отчетности исполнительных органов, а также порядка проведения проверки контрольным органом и утверждения их результатов;

г) принятие решения о реорганизации, ликвидации и прекращении деятель Ассоциации;

д) утверждение ликвидационного баланса;

е) избрание состава и срока полномочий Координационного Совета, Ревизионной комиссии;

ж) заслушивание и утверждение отчетов Председателя Координационного Совета и Председателя Ассоциации;

з) создание филиалов и открытие представительств, утверждение положений о них, а также избрание их руководителей;

и) утверждение Положений о Координационном Совете и Ревизионной комиссии, за исключением Положения об Ассоциации;

к) принятие решения об очередности проведения ежегодных заседаний Общего собрания;

Координационный Совет является управляющим органом Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Координационный Совет возглавляет Председатель. Решение вопросов осуществляется на заседаниях путем голосования членов Координационного Совета. В компетенцию Координационного Совета входит решение вопросов планирования, подготовки и проведения основных направлений деятельности Ассоциации. Председателем Координационного совета является помощник Президента Республики Казахстан Султанов Бахыт Турлыханович. В компетенцию Координационного Совета входит решение следующих вопросов:

а) планирование мероприятий, направленных на достижение стратегических задач, уставных целей и выполнение решений Общего собрания;

б) определение количественного состава штата Ассоциации, срока полномочий Председателя Ассоциации, его избрание, а также досрочное прекращение его полномочий;

в) определение размера должностного оклада и условий оплаты труда и премирования Председателя Ассоциации;

г) утверждение Положения об Исполнительном органе, а также Положения о порядке приёма в члены Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» и ведении единого реестра членов Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых»;

д) утверждение плана финансово-хозяйственной деятель и внесение в него изменений;

е) утверждение годового финансового отчета и годового бухгалтерского баланса;

ж) принятие решений об исключении Членов из Ассоциации и о приеме в Ассоциацию новых Членов;

з) определение размера премий победителям конкурсов по исследованиям, публикациям, лекциям в сфере экономики.

и) иные вопросы, предусмотренные Уставом, не относящиеся к исключительной компетенции Общего собрания.

Исполнительный орган осуществляет общее и оперативное управление деятельностью Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Организует выполнение решений Координационного Совета, а также несет ответственность за повседневную деятельность Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Организационная структура представлена на рисунке 14:

Рисунок 14. Организационная структура Исполнительного органа

Примечание — Разработано автором на основе источника [44].

Исполнительный орган возглавляет Председатель Ассоциации, который избирается Координационным Советом на срок не более 5 лет.[43]

К компетенции Председателя относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Ассоциации, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания и Координационного Совета. Председатель:

а) осуществляет общее и оперативное управление деятельностью Ассоциации в пределах полномочий, предусмотренных Уставом, подотчетен Общему собранию и Координационному Совету, организует выполнение их решений, а также несет ответственность за повседневную деятельность Ассоциации;

б) без доверенности действует от имени Ассоциации и представляет ее интересы;

в) в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом Ассоциации, открывает расчетный и другие счета в банках;

г) заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Ассоциации по вопросам, относящимся к его компетенции;

д) организует проведение очередных и внеочередных заседаний Общего собрания и Координационного Совета;

е) организует бухгалтерский учет и отчетность;

ж) утверждает штатное расписание, систему оплаты труда и премирования работников Ассоциации, положения о представительских расходах, командировании и другие внутренние документы, касающиеся деятельности Исполнительного органа, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием и Координационным Советом;

з) представляет Координационному Совету годовую финансовую отчетность о поступлении и расходовании средств;

и) осуществляет прием членов в Ассоциацию, согласно требованиям, указанным в Положении о порядке приёма в члены Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» и ведении единого реестра членов Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых», утвержденным Председателем Координационного Совета;

к) осуществляет материально-техническое обеспечение деятельности Ассоциации;

л) ежегодно организует аудит финансово-хозяйственной деятельности Ассоциации.

Общее количество работников равно 27 человек. Во главе исполнительного органа стоит Председатель. далее идут — заместитель председателя и исполнительный директор по финансовым вопросам. Исполнительный орган разделен на 3 отдела: организационно — информационный, научно — аналитический и финансово — хозяйственный.

Организационно — информационный отдел отвечает за организацию и проведение Астанинского экономического форума, Евразийского экономического форума и различных тренингов.

Научно — аналитический отдел издает международный экономический журнал «Евразийский экономический обзор», координирует деятельность Астанинского клуба лауреатов Нобелевской премии и определяет лучшие научные работы Астанинского Экономического Форума.

В финансово-хозяйственный отдел включены Менеджерофис-менеджер.

Количество сотрудников по отделам:

1.Организационно — информационный отдел — 13 человек;

.Научно — аналитический отдел — 6 человек;

.Финансово — хозяйственный отдел — 5 человек.

Кадровую политику определяет Председатель исполнительного органа. Формирование кадров и регистрация данных о работниках осуществляется менеджером по кадрам. Для проведения проверок проводится специальная подготовка персонала, с организацией курсов повышения квалификации и стажировки. [46]

Документы всех кандидатов хранятся в базе данных ОЮЛ «Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб ученых» и при необходимости кандидаты могут быть вызваны для прохождения стажировок/практик/волонтерской работы либо прохождения этапов для занятия вакантных позиций.

2.2 Анализ деятельности Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

анализ финансово — экономического состояния ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» включает в себя анализ структуры имущества за 2011 год и источников формирования, финансовой устойчивости, ликвидности для выявления тенденций и определения основных показателей.

Таблица 2.

Сравнительный аналитический баланс финансовых показателей ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по итогам 2011

ПоказательЗначение показателя в 2011 годуОтклонениеНа начало периодаНа конец периодаАбс.(Гр.4-Гр.2), тгОтн.(Гр.6: Гр.2),%в тенгев % к балансув тенгев % к балансу1234567АктивыКраткосрочные активыДенежные средства и их эквиваленты34525835526,8337672022024,52314618659,11Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность284792202,2161209180,39-22358302-78,51Запасы855676776,651332883588,674772068155,77прочие краткосрочные активы25319252719,681024686806,67-150723847-59,53Итого текущих активов71249777955,3861859817640,26-93899603-13,18долгосрочные активыОсновные средства57409475844,6291650785159,6534241309359,64Нематериальные активы690580,00514124080,09213433501945,25Продолжение таблицы 2Итого долгосрочных активов57416381644,6291792025959,7434375644359,87Баланс1286661595100%1536518435100%24985684019,42Обязательства и капиталКраткосрочные обязательстваКраткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность14445950,1132119950,211767400122,35Краткосрочные резервы184877511,44305451341,991205738365,22Вознаграждения работникам33314720,2629079050,19-423567-12,71прочие краткосрочные обязательства25003171119,4321572384014,04-34307871-13,72Итого краткосрочных обязательств27329552921,2425238887416,43-20906655-7,65КапиталНераспределенный доход (непокрытый убыток)101336606678,76128412956183,5727076349526,72Итого Капитал10136606678,76128412956183,5727076349526,72Баланс1286661595100%1536518435100%24985684019,42Примечание — Разработано автором на основе Приложения А.

Проанализировав результаты, можно сделать вывод, что валюта баланса за исследуемый период увеличилась на 19,42%. Краткосрочные активы сократились на 13,18% , а долгосрочные активы увеличились на 59,87%. Таким образом, долгосрочные активы растут гораздо быстрее, за счет, в основном, нематериальных активов; а краткосрочные активы резко сократились за счет краткосрочной и прочей дебиторской задолженности. Несмотря на то, что краткосрочные активы снизились на 15,12%, но долгосрочные активы увеличились на 15,12% и итоговый Капитал организации увеличился на 4,81%, в целом это свидетельствует о положительной динамике имущественного положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Для оценки кредитоспособности организации необходимо проанализировать ликвидность баланса. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.[47]

В таблице 3 сгруппированы активы ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по уровню их ликвидности, а обязательства — по срочности оплаты.

Таблица 3.

Соотношение активов по степени ликвидности и пассивов по степени срочности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Активы по степени ликвидностиНа конец периода, тгПрирост с начала года, %Норм. соотношениеПассивы по сроку погашенияНа конец периода, тгПрирост c начала года, %Излишек/недостаток(гр.6 — гр.2)12345678А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва и их эквиваленты)3767202209,112557175>=П1. наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)3211995122,3457094373508225А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. Задолженность)6120918-78,50 742401>=П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. резервы,вознаграж.работникам,прочие краткосроч)249176879-8,340 620599-243 05961А3. Медленнореализуемые активы (проч краткосроч активы и запасы)235757038-30,40 592277>=П3. Долгосрочные обязательства-0235757038А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)91792025959,87079531<=П4. постоянные пассивы (собственный капитал)128412956126,71921866366209302Примечание — разработано автором на основе Приложения А и источника [47].

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется три. У организации недостаточно средств для покрытия среднесрочных обязательств(разница составляет 243055961 тг). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае у организации достаточно высоколиквидных активов для полного погашения среднесрочных обязательств.

Далее рассчитаем показатели ликвидности, оценим их динамику и занесем в таблицу 4.

Таблица 4.

показатели ликвидности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Показатель ликвидностиЗначение показателя на 2011 годАбсол. отклонение показателяРасчет, рекомендованное значениена начало периода, тгна конец периода, тг(гр.3 — гр.2)123451. Коэффициент текущей (общей) ликвидности2,612,45-0,16Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,02. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности1,340,96-0,38Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >1,03. Коэффициент абсолютной ликвидности1,261,490,23Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2Примечание — разработано автором на основе источника [48].

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая сколько тенге приходится на 1 тенге текущих обязательств. Для расчета показателя общей ликвидности используем данные из таблицы 2, тогда коэффициент общей ликвидности на начало периода = «Итого текущих активов»/ « Итого краткосрочных обязательств»= 712497779/273295529=2,61. Аналогичным образом вычисляется для показателя на конец периода. несмотря на снижение коэффициента к конку периода, показатель остался в пределах нормы.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Используем данные «Денежные средства и их эквиваленты» из таблицы 2, тогда показатель на начало периода = 345258355/273295529 = 1,26. таким же образом рассчитывается для конца периода. На начало и конец исследуемого периода показатель выше нормы, а динамика показателя указывает на рост коэффициента абсолютной ликвидности.

далее проанализируем финансовую устойчивость ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Задачей данного анализа является оценка величины и структуры активов и пассивов. Под финансовой устойчивостью экономического субъекта следует понимать обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования [48]. показатели финансовой устойчивости предприятия отражают степень стабильности финансового состояния предприятия. В таблице 5 показана система показателей оценки финансовой устойчивости.

Таблица 5.

Показатели финансовой устойчивости ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

ПоказательЗначение1.Коэффициент независимости0,508792.Коэффициент финансирования5,0879008283.Коэффициент инвестирования1,3989554634.Коэффициент постоянного актива0,7148190395.Коэффициент обеспеченности соб.сред.0,59199186.Коэффициент маневренности соб.кап.0,69293Примечание —разработано автором на основе источника [48].

По результатам вычислений наблюдается следующая тенденция:

Коэффициент финансовой независимости характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Он равен 0,509; что соответствует нормативному значению.

Коэффициент финансирования превышает норму почти в 2,5 раза; что говорит о высоком уровне финансирования.

Коэффициент инвестирования ниже нормы, он равен 1,399.

Коэффициент постоянного актива равен 0,715; что выше нормы.

Коэффициент обеспеченности собственных средств равен 0,59; что соответствует норме.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Норматив для этого показателя на практике не определен, но условно принято считать 0,5-0,6.говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

следующим этапом анализа деятельности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» является анализ эффективности на основе отчета «О доходах и расходах» (приложение Б). На таблице 6 представлены данные об изменении доходов и расходов за предыдущий год.

Таблица 6

Основные финансовые результаты ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» за 2011 год

ПоказателиЗначение показателейИзменение показателейза отчетный периодза предыдущий периодтг, (гр.2-гр.3)%,(гр.4/гр.3)12345ВыручкаСебестоимость реализованных товаров и услугВаловая прибыльАдминистративные расходы1 523 778 9971 123 714 536400 064 46135,60196546Прочие расходы150 209 19441 375 064108 834 1302,630428076прочие доходы1 944 751 6861 573 687 547371 064 13923,57927657Итого операционная прибыль (убыток)270 763 495408 597 947-137 834 452-33,7335156Прибыль (убыток) до налогообложения270 763 495408 597 947-137 834 452-33,7335156Расходы по подоходному налогу0Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятель270 763 495408 597 947-137 834 452-33,7335156Общая совокупная прибыль270 763 495408 597 947-137 834 452-33,7335156Примечание — разработано автором на основе Приложения Б.ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» занимается некоммерческой Деятельностью, указанная в Уставе организации, вследствие чего в отчете не указаны данные о «Выручке» и «Себестоимости». Доходы организации сформированы за счет членских взносов и государственных средств по бюджетной программе 033 на организацию форумов и встреч. Из-за отсутствия данных о «Выручке» и «Себестоимости» невозможно полностью оценить эффективность деятельности.

Чистая Прибыль за отчетный период = «Прочие доходы» — «прочие расходы» — «Административные расходы» — «Расходы по налогообложению» = 1 944 751 686 — 150 209 194 — 1 523 778 997 — 0 = 270 763 495 тг. По таблице 6 видно, что за рассматриваемый период чистая прибыль уменьшилась на 137834452 тг. или на 33,73%. Поступления в организацию увеличились на 23,58%, административные расходы увеличились на 35,6%, а прочие расходы увеличились в 2,63 раза. Вследствие чего совокупная прибыль уменьшилась.

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» относится к общественным объединениям, и имеет право заниматься коммерческой Деятельностью параллельно с основной — некоммерческой [49]. Коммерческая деятельность прописывается отдельной статьей в Уставе организации. По Налоговому Кодексу РК некоммерческая деятельность общественных объединений не облагается налогом, но за коммерческую деятельность они обязаны платить налоги, как и все коммерческие организации. ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» занимается лишь некоммерческой деятельностью, и налогом прибыль не облагается.[50]

2.3 анализ системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в лице Токсановой А. предложило внедрить систему менеджмента качества на общем собрании учредителей в декабре 2010 года. Общим собранием учредителей было принято решение поэтапного внедрения системы. Ответственность за внедрение было возложено на Председателя Исполнительного Органа ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» Токсанову А. По результатам первого полугодия 2011 года были приняты следующие решения:

1.Менеджером по кадрам Сыдыковой Г. и заместителем Председателя Сариной Б. был проведен курс лекций по основам системы менеджмента качества, по результатам которых проведено тестирование работников. Как ожидалось, многие не сразу поняли, как система будет работать на практике в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». однако международная практика определяет, что на первоначальном этапе нужно убедить не менее 10% работников компании для того, чтобы система заработала. По результатам первого тестирования, 30% работников или 9 человек поняли суть системы менеджмента качества.

2.Для выполнения требований ИСО серии 9000 была разработана и утверждена частичная документация: Политика в области качества, цели в области качества, руководство по качеству.

Во втором полугодии 2011 года была начата систематизация документов. В связи с подготовкой юбилейного V Астанинского Экономического Форума с января 2012 года внедрение системы менеджмента качества было приостановлено. Организационные элементы СМК в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» указаны на рисунке 15.

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» были определены следующие принципы в области качества, которые нашли отражение в Руководстве по качеству:

§Ориентация на потребителя;

§Лидерство руководства;

§Вовлечение работников;

§Процессный подход;

§Системный подход;

§постоянное улучшение;

§Принятие решения, основанное на фактах;

§Взаимовыгодное сотрудничество.[51]

рисунок 15. Организационные элементы СМК в ОЮЛ АЕЭКУ

Примечание — разработано автором на основе источника [55].

Сфера действия системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых»:

§Управление документацией;

§Подготовка персонала.

Документация ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» делится:

.по месту происхождения (внешняя, внутренняя);

.по виду носителей (бумажные, электронные носители);

.по уровню (нулевой, первый, второй).

К внутренней документации ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» относятся должностные инструкции, отчеты, приказы и другие документы. Со структурой документов по уровню можно ознакомиться в Приложении В.

Управление документацией СМК состоит из трех основных этапов, охватывающий полный жизненный цикл документов (разработки, оформления, согласования, утверждения, регистрации, размножения, хранения, аннулирования и уничтожения), которые в совокупности способствуют развитию ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» за счет систематического использования документации:

1.Создание документов — установление внутренних требований к процессам и процедурам, с учетом требований законодательных и нормативных документов. Определение их названий и функционального назначения.

2.Управление и использование документов — создание бумажных носителей, файлов и систем поиска документов и информации, развитие систем передачи информации, копирования и тиражирования документов, обновление, аннулирование и уничтожение документов.

.Хранение документов — составление перечней документов со сроками хранения, обеспечение условий хранения.

Объем и степень детализации документов определяет сам Разработчик в зависимости от специфики и сложности работ, используемых методов и уровня подготовки персонала и т.д. Документы могут содержать ссылки на другие виды документов. Дата введения документа проставляется в колонтитуле после даты утверждения и фиксируется Разработчиком. Разработчик свой разработанный документ заверяет своей подписью в нижнем колонтитуле и контрольный (бумажный) экземпляр, а также и электронно-сканированную версию сдает для хранения офис-менеджеру ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» Кумарбековой Б.

Подготовка персонала ведется менеджером по кадрам Сыдыковой Г. Кадровая Политика описана в главе 2.1. Для подготовки персонала системе менеджмента качества информация распространялась следующим образом:

размещен текст о политике качества ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» на информационных стендах в отделах;

для каждого сотрудника отпечатана заламинированная памятка о политике ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в области качества, которая находится непосредственно на его рабочем месте;

на всех собраниях коллектива обсуждалась действующая система менеджмента качества ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», сотрудники были ознакомлены с политикой в области качества и получили необходимые разъяснения по интересующим вопросам;

проводится обязательное ознакомление вновь принимаемых на работу сотрудников с политикой ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в области качества в рамках программы адаптации нового персонала.

Для глубокого понимания системы менеджмента качества руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» с июня 2012 года запускает новую систему обучения работников организации по вопросам менеджмента качества. В основе этой системы лежит каскадный принцип обучения. Это значит, что каждый руководитель, прошедший обучение, должен не только усвоить материал и применять новые знания на практике, но, что самое главное — он должен обучить своих сотрудников с учетом специфики выполняемых ими работ.

Политика ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономических Клуб Ученых» в области качества, утвержденная приказом от 10 июня 2011 года, не утратила своей актуальности и является основой для постановки и анализа целей в области качества на 2012 год. Политика направлена, в первую очередь, на качественное удовлетворение требований заказчиков, реагирование на изменение их потребностей, а также на постоянное улучшение и совершенствование существующей системы менеджмента качества. Руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» обеспечивает формирование Политики в области качества, при этом учитывается, что Политика должна:

§соответствовать целям ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» ;

§включать обязательства о соответствии требованиям СТ РК ИСО 9001-2009 и постоянного повышения результативности СМК;

§быть понятной персоналу предприятия. [52]

Цели в области качества согласуются с Политикой в области качества, детализируя и развивая ее по времени, процессам и уровням. При разработке целей руководители отделов учитывают:

§фактические и будущие потребности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»;

§соответствующие выводы по результатам анализа со стороны руководства;

§фактические характеристики продукции и показатели процессов;

§уровни удовлетворенности потребителей;

§сравнение с лучшими достижениями, результаты анализа продукции и деятель конкурентов;

§требуемые ресурсы.

Цели в области качества должны быть конкретны и обеспечены ресурсами, они должны быть измеримы, проверяемы и результативны (таблица 7).

Таблица 7.

Цели в области качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Цели в области качестваСпособы достижения целейСвоевременное определение и анализ всех требований, относящихся к предоставленным услугам, установленных заказчиком, нормативной и технической документацией, законодательством и любых других требований;Внедрение и повышение эффективности процессов: по определению требований, по проведению анализа требований, поддержанию связи с потребителямиОперативное и качественное проведение процессов планирования и предоставления услуг потребителямМониторинг существующих производственно — технологических процессов и их взаимосвязей для организации планирования предоставленных услуг.Примечание — разработано автором на основе источника [51].

Обязательства руководства и персонала в области качества:

§Повышать результативность системы менеджмента качества;

§Стремясь к взаимовыгодному партнерству, постоянно анализировать требования и ожидания потребителя;

§Постоянно совершенствовать средства производства и технологию, снижать затраты за счет лучшего использования оборудования и материалов;

§Ставить четкие и измеримые цели, разъяснять работникам ожидаемый результат и оценивать их работу по достижению целей;

§Проводить работы с персоналом отделов по разъяснению политики в области качества, значимости системы менеджмента качества;

§Осуществлять контроль состояния инфраструктуры и обеспечения ресурсами, необходимыми для предоставления услуг высокого качества.

Ответственность руководства. Руководство обеспечивает единство цели и направления

деятель ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Оно создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Руководство заявляет, что средством достижения высокого и стабильного качества продукции является разработанная и внедренная система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТ РК ИСО 9001-2009 (ISO 9001:2008). Оно разрабатывает стратегические цели в области качества по основным направлениям деятельности в зависимости от законодательных требований, положения на рынке, с учетом меняющихся запросов потребителей.[53]

Руководители отделов и ведущие специалисты на основе стратегических целей разрабатывают цели в области качества на соответствующих уровнях на конкретный период.

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» систематически проводится анализ пригодности, адекватности и результативности СМК со стороны руководства.

Ориентация на потребителя провозглашена в Политике и целях ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» в области качества и является обязательным условием выполнения любой деятельности каждым работником.

С целью максимальной ориентации на потребителя:

§ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб Ученых» запустила собственный веб-сайт: www.eesca.kz, где любой желающий может получить информацию о результатах деятельности организации. Также на сайте имеется раздел «Обратная связь», куда могут писать потребители о качестве предоставленной услуги.

§Коммуникативная площадка www.g-global.kz предоставляет возможность всем потребителям внести свои идеи, предложения по последним экономическим вопросам.

Персонал ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» использует систему получения информации от клиентов о качестве оказываемых услугах для анализа и разработки мероприятий по улучшению, обеспечивает сбор и анализ данных о состоянии рынка перспективной продукции, услуг с целью максимального удовлетворения требований потребителей, предвосхищения их пожеланий.

На этапе реализации услуги ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» постоянно взаимодействует с заказчиками, анализирует их пожелания для оперативного внесения необходимых изменений, наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

Система менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб» находится в процессе внедрения. Тем не менее, во время анализа процесса внедрения системы менеджмента качества были обнаружены следующие несоответствия:

ØНе разработана функциональная схема управления качеством, т.е. отсутствует матрица ответственности, что может привести к дублированию обязанностей, уклонению от ответственности.

ØНесмотря на то, что в Руководстве по качеству «процессный подход» отмечен как один из базовых принципов системы менеджмента качества, в реальности он не применяется в работе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», т.е. идентификация процессов не была проведена. А ведь процессный подход — есть основа всей системы менеджмента качества.

ØНе выполняется обязательство руководства и персонала — повышать результативность системы менеджмента качества.

ØОбратная связь с потребителями работает пассивно.

Сложилось впечатление, что в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» внедрение системы менеджмента качества является «очередным требованием сверху» и формальный подход к внедрению добавил дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности.

В следующей главе будет предложен процессный подход, как основа механизма совершенствования элементов системы менеджмента качества на примере одного из проектов ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб Ученых» — www.g-global.kz

таким образом, ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» создана в 2008 году. Исполнительный орган разделен на 3 отдела: организационно — информационный, научно — аналитический и финансово — хозяйственный.

анализ структуры имущества показал, что валюта баланса за 2011 год увеличилась на 19,42%, что свидетельствует о положительной динамике имущественного положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». чистая прибыль уменьшилась на 137834452 тг. или на 33,73%. Поступления в организацию увеличились на 23,58%, административные расходы увеличились на 35,6%, а прочие расходы увеличились в 2,63 раза. Вследствие чего совокупная прибыль уменьшилась.

Анализ системы менеджмента качества определил следующие несоответствия:

ØНе разработана функциональная схема управления качеством, т.е. отсутствует матрица ответственности, что может привести к дублированию обязанностей, уклонению от ответственности.

ØНесмотря на то, что в Руководстве по качеству «процессный подход» отмечен как один из базовых принципов системы менеджмента качества, в реальности он не применяется в работе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», т.е. идентификация процессов не была проведена. А ведь процессный подход — есть основа всей системы менеджмента качества.

ØНе выполняется обязательство руководства и персонала — повышать результативность системы менеджмента качества.

3. МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ системы МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

3.1 Внедрение процессного подхода в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Цель процессного подхода — создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.

Процесс — последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития [11]. Сущностная характеристика категории «процесс» связана с динамическим описанием потока событий, т.е. изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода».

классификация процессов представлена на рисунке 16.

Рисунок 16. классификация процессов

Примечание — Разработано автором на основе источника [11].

Из множества процессов люди чаще всего сталкиваются с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие Ценность для клиента (ИСО 9000:2008).

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей», введенным Дж. Мартином. Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, — это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента [54]. Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт [55].

Бизнес-процесс — это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту).

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса — ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

«Выход» бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Ресурсы — информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты («выходы») процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата («выхода» процесса).

внешние клиенты рассматриваются либо по отношению к организации в целом, либо по отношению к отдельным бизнес-процессам организации. внешними клиентами являются не только потребители продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности предприятия (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения — исполнители и процессы, использующие результат выполнения («выход») процесса.

назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса.

Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятель предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятель организации.[56]

К основным относят процессы производства, сбыта и снабжения. кроме того, к основным процессам организации следует относить все процессы, добавляющие Ценность.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относят: управление персоналом, управление документацией, административно-хозяйственную деятельность и т.д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти — семи основных и четырех — шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажная подготовка могут рассматриваться организацией в качестве вспомогательных процессов, однако для клиента данные процессы будут добавлять Ценность.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.[56]

Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.

Модель бизнес-процесса — это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

Моделирование бизнес-процессов — упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000:2008), дающее дополнительную информацию.[35]

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» не используется процессная подход, однако любую деятельность можно описать с помощью модели процесса. Для дальнейшего анализа мы будем использовать виртуальный форум ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» — www.G-global.kz. суть проекта заключается в определении лучших идей, проектов и рекомендаций для всего мирового бизнес-сообщества. Построение имеющейся модели начинается с описания функционирования системы в виде контекстной диаграммы (рис.17).

Родительская диаграмма «Конкурс G-global» отображает всю систему в целом. К данному функциональному блоку рисуются следующие виды стрелок:

. Вход рисуется, как входящая в левую грань функционального блока. Вход показывает, что требуется для выполнения функции: Материалы пользователей, Мировые новости об изменениях в экономике.

. Выход- исходящая из правой грани блока. Выход — результат функции: Определение лучших проектов, научных работ, рекомендации для организационного комитета G20, дорожной карты.

. Механизм — входящая в нижнюю грань стрелка. Механизм с помощью чего или кого выполняется функция: Персонал ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», сайт www.g-global.kz, Материальная база.

Рисунок 17. Контекстная диаграмма Конкурса G-global

Примечание — разработано автором на основе источника [51].

Рисунок 18. Диаграмма декомпозиции «Конкурс G-global»

Примечание — разработано автором на основе источников [57] и [24].

. Управление рисуется входящей в верхнюю грань блока. Управление ограничивает (регламентирует) выполнение функции: законы РК, Устав ОЮЛ АЕЭКУ, Положение о конкурсе.

после описания функциональной модели проводится функциональная декомпозиция — система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности (рис.18).

Весь процесс «Конкурс G-global» разбивается на 3 подпроцесса (рис.18):

1.«Организационная подготовка к конкурсу» иллюстрирует внутриорганизационные моменты конкурса;

2.«Прием работ» представляет собой основной процесс, в котором собираются конкурсные работы;

.«Выбор лучших работ» есть процесс оценки и утверждения работ, соответствующих критериям.

Как видно из диаграммы на рисунке 18 для процесса «Организационная подготовка к конкурсу» выходом является «Положение о Конкурсе», когда как оно является управлением для процессов «Прием работ» и «Выбор лучших работ».

Разобьем на операции процесс «Конкурс G-global» и определим время выполнения операций и ответственных за операцию (таблица 8):

Таблица 8.

Описание процесса «Конкурс G-global» ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

ПодпроцессНаименование операцииВремя выполненияОтветственностьОрганизационная подготовка к конкурсу1. Утверждение Положения о Конкурсе и составе Конкурсной Комиссии10 днейПредседатель ОЮЛ АЕЭКУ2. назначение Координаторов по конкурсу4 дняПредседатель ОЮЛ АЕЭКУ3. Информирование о конкурсе6 месяцев1 координаторПрием работ4. Прием, классификация работ12 месяцев1 координатор5. Первичная оценка работ3 дняЗам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУВыбор лучших работ6.Вторичная оценка работ8 днейКонкурсная комиссия7. Окончательный отбор работ1 деньКонкурсная комиссия8.Утверждение решений Конкурсной комиссии1 деньПредседатель ОЮЛ АЕЭКУ9.Объявление победителей1 деньЗам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУПродолжение таблицы 810.Церемония вручения дипломов1 деньЗам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУПримечание — разработано автором на основе источника [57].

Таким образом, на подготовку и реализацию процесса «Конкурс G-global» в итоге тратится 48 недель или 12 месяцев. Самые продолжительные операции — «Прием и классификация работ» и «Информирование о конкурсе».

Председатель Исполнительного органа ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» ответственен в сроки предоставить информацию о составе Конкурсной комиссии, Положении о Конкурсе; назначить координаторов по конкурсу, определить сроки проведения конкурса. Конкурсная комиссия должна быть представлена, минимум, 5 странами-учредителями ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Она ответственна провести окончательную оценку работ и выявить победителей. Зам.Председателя ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» отвечает за проведение конкурса, информирование конкурса, вручение победителей. В подчинение ему предоставляются 2 координатора:

§Первый координатор ищет, переводит на 2 языка, публикует последние новости об экономике, политике и достижениях науки; составляет пресс-релизы о ходе работ по конкурсу; оповещает СМИ о предстоящих брифингах и т.д.

§Второй координатор следит за бесперебойной работой сайта, цензурой и администрирует его;

§Зам.Председателя организовывает встречи членов Конкурсной Комиссии; совещания ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» по ходу работ конкурса.

однако деятельность второго координатора — системного администратора в «Описании процесса» (Таблица 8) отсутствует, что говорит о неэффективном построении, вследствие чего — работе процесса. В марте 2012 процесс «Конкурс G-global» был изменен по нашим рекомендациям.

Для эффективной работы мы предложили разделить работу процесса на три категории:

üУправленческая деятельность — информационное совещание, утверждения результатов конкурса;

üОсновная деятельность — поступление материалов, оценка материалов, награждение победителей;

üВспомогательная деятельность — информирование, администрирование.

Опишем новый процесс, разбив его на мелкие составляющие (таблица 9). Из таблицы 9 видно, что вспомогательная деятельность протекает наравне с основной деятельностью. Время процесса «вторичной оценки» было сокращено с 8 до 5 дней — это объясняется тем, что в первом варианте три дня могли уйти на выходные дни, что совсем неэффективно. Оптимальным было сократить процесс до рабочей недели.

В итоге, продолжительность процесса «Конкурс G-global» было сокращено на 7 дней или 1 неделю. Благодаря новому описанию процесса, деятельность второго координатора заметна.

Таблица 9.

Описание нового процесса в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

ПодпроцессОперацияВремя выполненияОтветственныйИнформационное совещание1. Определение сроков конкурса, Положения о Конкурсе4 дняЗам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУ2. Утверждение Положения о Конкурсе1 деньПредседатель ОЮЛ АЕЭКУ3. Утверждение членов Конкурсной комиссииПредседатель ОЮЛ АЕЭКУ4. назначение координаторовПредседатель ОЮЛ АЕЭКУУтверждение результатов1.Встреча с Конкурсной комиссией1 деньПредседатель ОЮЛ АЕЭКУ2. Оглашение Комиссией результатовКонкурсная комиссия3. ОбсуждениеЗам.Председатель ОЮЛ АЕЭКУ4. Подписание итоговых решенийПредседатель ОЮЛ АЕЭКУПоступление материалов1.Добавление материала на сайт46 недель1 координатор2. Проверка администратором материала2 координатор3. Обсуждение участниками материала1 координаторОценка работ1. Первичная оценка работ3 дняЗам.Председателя АЕЭКУ2. Вторичная оценка5 днейКонкурсная комиссияНаграждение победителей1. Объявление победителей1 день1 координатор2. Приглашение победителей на V АЭФ1 координатор3. Вручение дипломов и призов1 деньЗам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУИнформирование1. Публикация новостей на сайте47 недель1 координатор2. Составление пресс-релизов1 координаторАдминистрирование сайта1. Создание и поддержание интерфейса сайта47 недель2 координатор2. Соблюдение информационной безопасности2 координатор3. Продвижение сайта в поисковых системах2 координаторПримечание —разработано автором

Рисунок 19. Схема взаимодействия подпроцессов нового процесса «Конкурс G-global»

Примечание —разработано автором

На рисунке 19 изображена схема нового процесса. Из данной диаграммы отчетливо видно, как «входы» одного процесса являются «выходами» другого процесса.

далее составим матрицу ответственности. Она показывает, какую роль играет участник в той или иной части проекта. На один проект можно построить несколько матриц для разных уровней задач. В нашем случае будет одна матрица с использованием действий:

§У — утверждает результат;

§Р — рассматривает результат;

§С — создает результат.

В матрице ответственности будут присутствовать следующие роли (таблица 10):

.Председатель ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» — Каримсаков М.Р.

.Зам.Председателя — Ачилов Н.Т.

.Конкурсная комиссия в лице Председателя комиссии — Курбенов М.М.

.первый координатор — Женисбек А.

.Второй координатор — Арыстанов Н.Т.

Таблица 10.

Матрица ответственности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

ПодпроцессРолиИтогоПред-тельЗам.Пред-ляКонкурс.ком.1 коор-тор2 коор-торИнформационное совещаниеУСРРР5Утверждение результатовУРС—3Поступление материалов-Р-СР3Оценка работ-РРУС-3НаграждениеРУРС-4Информирование-Р-СУР3Администрирование-Р-РСУ3Всего37575Примечание — разработано автором на основе источника [18].

По результатам таблицы 10 видно, что роль «Зам.Председателя» задействован во всех подпроцессах. Роль «1 координатор» имеет такое же количество действий, однако в подпроцессе «Информирование» данная роль выполняет 2 действия, но участвует она в 6 подпроцессах. Самое наименьшее количество действий у роли «Председатель» — 3.

В подпроцессе «Информационное совещание» участвуют все 5 ролей. В подпроцессе «Награждение» принимают участие 4 роли, в остальных подпроцессах — по 3. Благодаря правильному определению ответственных, можно определить какая роль несет ответственность за процесс, тем самым не заниматься поиском виноватых за неисполнение стадий проекта. Кроме этого, матрица ответственности позволит определить загруженность трудовых ресурсов, что влияет на их производительность, словом, поможет определить реальный уровень их заработной платы.

.2 Внедрение модели индексного нормирования оценки результативности

В ходе проведенной работы выяснено, что на ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» существуют следующие методы измерения процессов системы менеджмента качества, которые позволяют определять результативность и эффективность процессов:

·Проведение внутренних проверок;

·Анализ запланированных и выполненных мероприятий со стороны руководства.[51]

Проведение проверок позволяет определить выполнены ли цели и задачи, требования стандарта ИСО 9001:2008. Но не позволяет:

.Определить причины возникающих несоответствий;

.Оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

.определить пути дальнейшего совершенствования процесса в системе менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

В старом описании процесса «Конкурс G-global» самым продолжительным подпроцессом является «Прием работ»(Таблица 3.1), аналогичный подпроцесс «Поступление работ» имеется и в новом описании процесса «Конкурс G-global», который также является продолжительным (Таблица 3.2). Именно результативность данного процесса будет оценена ниже.

В общем виде для определения показателей при проведении оценки результативности какого-либо объекта, в частности, процессов СМК надо придерживаться последовательности, приведённой на рисунке 20.

значительная трудность проведения оценки результативности процессов СМК связана с отсутствием конкретных её показателей, что объясняется тем, что эта деятельность не регламентируется прямыми требованиями ИСО 9001:2008.

Обычно для каждого критерия устанавливаются их плановые значения, по отношению к которым в дальнейшем и будет определяться результативность процесса. Данные вычисленных фактических значений по каждому критерию будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по совершенствованию СМК.[39]

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» все показатели характеризуют количественную сторону процесса, качественная сторона оценке не подвергается.

рисунок 20. Алгоритм выбора показателей оценивания результативности

Примечание — разработано автором на основе источника [31].

Для подпроцесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» были выделены показатели, по которым проводиться оценка результативности процессов:

üКоличество обзоров;

üКоличество тем дебатов;

üколичество проектов;

üКоличество опросов;

üКоличество тем обсуждений;

üКоличество пользователей;

üКоличество стран-участниц

üколичество посетителей.

Оценим результативность процесса за осень 2011 года и зиму 2012 года.

Таблица 11.

Результативность процесса «Прием работ» ОЮЛ АЕЭКУ

Наименование показателяосень 2011зима 2012Процент выполненияфактпланфактпланосень 2011зима 2012количество обзоров109712002649260091,42101,88Количество тем дебатов247825007002700099,12100,03количество тем обсуждений65836500993310000101,2899,33Количество проектов1351501992009099,5количество опросов1147110017081500104,27113,87Количество пользователей641965008690900098,7696,56количество стран-участниц104100138130104106,15Количество посетителей в месяц326750004672500065,3493,44Итоговый процент выполнения94,27101,35Примечание — разработано автором.

Для расчета результативности необходимо соотнести значения фактических и плановых показателей. К примеру, на осень 2011 года было запланировано 1200 обзоров, однако выполнено 1097. Тогда результативность по обзорам = (1097/1200)*100% = 91,42%. Аналогичным образом выполняются остальные показатели. Для определения общей результативности необходимо сумму процентов выполнения разделить на количество показателей или результативность процесса «Прием работ» на осень 2011 года = (91,42+99,12+101,28+90+104,27+98,76+104+65,34)/8 = 0,9427. Для наглядности переведем в проценты = 0,9427*100%= 94,27%. Как видно из таблицы 11, результативность процесса за осень 2011 года составила 94,27%. За зимнее время работы она составила 101,35%, перевыполнив план на 1,35%.

В целом, результативность процесса в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» хорошая.

Однако с позиции процессного подхода данные показатели можно отнести к категории «выходных» показателей, т.е. это всего лишь часть показателей для оценки результативности процесса.

показатели результативности — это отображение реализуемых в СМK действий, выбранных в процессе принятия решений. Любое вновь принятое решение и соответственно изменение множества реализуемых действий находит отражение в динамике соответствующих показателей результативности. Именно поэтому предлагается в качестве признака упорядочения показателей использовать темпы их роста [30].

Для измерения результативности СМК и определения мероприятий по ее улучшению можно использовать модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР).

В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей в рамках СМK преобразуется из абсолютных значений в относительные, а именно — в цепные темпы роста данных показателей. В этом заключается «динамическая» компонента модели, т. е. при измерении результативности СМK акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне [31].

Нормативность МИНОР заключается в том, что желательные уровни изменения показателей результативности, а, следовательно, и их приоритетность устанавливаются субъектом управления посредством ранжирования всей совокупности показателей по принципу предпочтительности темпа роста данного показателя в системе. Ранжирование позволяет выразить динамику показателей в их взаимном отношении, т. е. позволяет оценить свойство системы, которое ни одним из показателей в отдельности оценено быть не может [42].

рисунок 21. Предложенная методика оценивания результативности процессов СМК

Примечание — Источник [42].

Таким образом, измерение результативности СМK приобретает формализованную основу: мерой результативности в рассматриваемом интервале времени выступает ранжированный ряд оценок темпов роста определенного набора показателей. Ранжированный ряд темпов роста показателей характеризует нормативно установленный набор вариантов взаимодействия структурных элементов СМK.

Схематично представим этапы оценки результативности процесса с помощью новой методики — МИНОР (рис.21)

Используя данную методику, можно получить более полноценный анализ поступающих данных. Предложенная методика принятия критериев результативности удобна также тем, что по ней можно же сразу дать рекомендации по анализируемому процессу.

Таблица 12.

структура показателей результативности в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Наименование группы показателейНаименование показателяВыходные данныеКоличество обзоровКоличество тем дебатовКоличество тем обсужденийКоличество проектовКоличество опросовКоличество пользователейКоличество стран-участницКоличество посетителей в месяцОбеспеченность ресурсамиЧеловеческие ресурсыИнфраструктураДокументация СМКВходные данныеКачествоКоличествоСвоевременностьПримечание — разработано автором.

В таблице 12 приведены группы показателей, необходимые для расчета оценки результативности процесса «Прием работ». далее — произведем расчеты.

Первый шаг — проанализируем выходы процесса. Для анализа берется промежуток — осень 2011 года.

Таблица 13.

Оценивание выходных данных процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Наименование показателяПроцентСтатус значений показателя, баллВес показателяТекущий Показ.осень 201143210сумма=1Балл*Вес показКоличество обзоров91,42100979490>900,050,05количество тем дебатов99,12100979490>900,050,15Количество обсуждений101,28100979490>900,050,2Продолжение таблицы 13Количество проектов90100979490>900,10,1количество опросов104,27100979490>900,050,2Количество пользователей98,76100979490>900,20,6количество стран-участниц104100979490>900,31,2Количество посетителей в месяц65,34100979490>900,20Итого:2,5Относительный показатель0,625Примечание — разработано автором.

В таблице 13 кроме вышеуказанных выходных показателей использованы шкала измерения и весомость показателя. Для выходных данных процесса выбрана пятибалльная шкала измерения. Шкала состоит из пяти цифр: 0, 1, 2, 3 и 4 соответственно. В колонке «Статус значений показателя» приведены значения показателей, которые соответствуют определенной цифре этой шкалы. Определенное значение для каждого показателя в нашем случае выделено затемненным цветом в таблице. Так как важность показателей различна, то для наиболее важных показателей коэффициент весомости должен быть выше, чем для менее важных показателей. Сумма всех коэффициентов весомости равна 1. Графа «Текущий показатель» вычисляется путем произведения веса показателя на истинную оценку результативности дает графа «Относительный показатель», что представляет собой отношение «Итого» на базовый показатель. Т.к. максимальное значение показателя равен «4», а сумма веса показателя равна «1», базовый показатель будет равен их произведению, т.е. «4».

второй шаг — оцениваем обеспеченность ресурсами (таблица 14).

Таблица 14.

Оценивание обеспеченности ресурсами процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

ПоказательСтатус показателя, баллВесТекущий показатель210Сумма=1человеческие ресурсы100%70%>50%0,40,4Инфраструктура100%70%>50%0,30,6Документация СМК100%70%>50%0,30Итого:1Относительный показатель0,5Примечание — разработано автором.

В оценке данной группы показателей была использована трехбалльная шкала измерения, которая состоит из баллов: 2,1,0. 100% означает, что показатель имеется в достаточном количестве, хорошо подготовлен, исправно работает. 70% означает недостаточное количество или частично подготовлено. 50% указывает на недостаточность и неподготовленность. Определенное значение для каждого показателя выделено затемненным цветом в таблице. базовый показатель равен «2», т.к. максимальный вес показателя равен «1», а максимальное значение показателя равно «2».

Третий шаг — оценивание входных данных (таблица 15).

Таблица 15.

Оценивание входных данных процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Показатель Статус показателя, баллВесТекущий показатель210Сумма=1качество100%70%>50%0,50,5Количество100%70%>50%0,30,6Своевременность100%70%>50%0,20,2Итого:1,3Относительный показатель0,65Примечание — разработано автором.

Значение показателя, вес показателя и расчеты показателей аналогичны показателям обеспеченности ресурсов. Интерпретация значений показателя такова:

.100% — полностью соответствует требованиям документации в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»; в достаточном количестве и своевременно.

.70% — частично соответствует требованиям документации в организации; критичное количество; задержка данных на 1-3 дня.

.50% — не соответствует требованиям документации; недостаточное количество; задержка более 3 дней.

Следующим шагом будет определение общего относительного показателя по выходным данным, входным данным и обеспеченности ресурсов (таблица 16).

Таблица 16.

Оценка результативности процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Группа показателейЗначениеВесТекущее значениесумма=1Выходные данные0,6250,50,3125Обеспеченность ресурсов0,50,30,15Продолжение таблицы 16Входные данные0,650,20,13ОБЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ0,5925Примечание — разработано автором.

Для вычисления общего показателя результативности была также использована весомость показателя. Сумма веса показателей равна 1. каждая организация сама выбирает, какая группа показателей весомее. В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» выходные данные являются самыми важными показателями, от этого и применялся у них простой способ оценивания результативности. Однако при добавлении других показателей, вес выходных данных мы приравняли к 50%, обеспеченность ресурсов — в 30%, входные данные — в 20%. Данные значения были взяты исходя из наблюдений в ходе проведения практики в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Итак, общий показатель результативности процесса «Прием работ» по новой методике равен 0,5925. Далее для получения оценки результативности используем шкалу значимости процесса по критериям (рис.22). Критерии — это область значений из множества значений показателей, по которым можно сделать оценку.

Рисунок 22. Сигнальная шкала значимости процесса

Примечание — Источник [42].

− красная зона (0 < Рп < 0,33) - процесс требует разработки владельцем процесса корректирующих действий;

− желтая зона (0,33 ≤ Рп < 0,66) - процесс требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

− зеленая зона (0,66 ≤ Рп < 1) - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных предупреждающих действий;

− Рп = 1 — процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий[36].

Особое значение на сигнальной шкале значимости процессов имеют сигнальные (критические) интервалы:

…0,05 — процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства;

,27…0,38 — процесс находится в критической зоне перехода от необходимости разработки корректирующих действий к разработке предупреждающих действий;

,61…0,71 — процесс находится в критической зоне перехода от осуществления предупреждающих действий к результативному функционированию;

,95…1 — процесс функционирует результативно, и если значения результативности в течение квартала попадают в этот интервал, то процесс требует улучшения [36].

Из проведенных расчетов видно, что процесс попадает в «желтую зону», следовательно, можно сделать следующие выводы и рекомендации:

üпроцесс удовлетворительный, однако требует от владельца процесса разработки предупреждающих действий.

таким же образом проведем оценку результативности процесса «Прием работ» за зиму 2012 года.(Приложение Г)

Рисунок 23. Контрольная карта результативности процесса «Прием работ»

Примечание — разработано автором на основе источника [36].

Далее проведем анализ полученных результатов и измерений и соотнесем данные по процессу «Прием работ» с данными ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по старой методике оценивания.

Под анализом результатов измерения показателей и соответственно результативности процесса понимается сравнение этих показателей не только с разработанными критериями, но и с предыдущими результатами измерений, чтобы определить тенденцию процесса. Для наглядности тенденций процесса можно применить контрольную карту, которая представлено на рис.23.

Горизонтальные линии соответствуют значениям показателя результативности процесса, вертикальные линии — периоду оценки. Как видно по рисунку, результаты используемого метода оценки результативности процесса находятся в зоне «0,9-1»,что говорит о высокой результативности. Однако малое количество показателей в методике не дает реальной картины состояния процесса «Прием работ». Благодаря предложенной нами методике оценки результативности, видна истинная картина процесса, в которой результативность за последний анализируемый период перешагнула зону удовлетворительной результативности.

3.3 оптимизация обратной связи в ОЮЛ АЕЭКУ

Как написано в стандартах ИСО серии 9000, в качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна осуществлять мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. методы получения и использования этой информации должны быть установлены [53]. таким образом, стандарт ИСО 9001 требует, чтобы организация определила и внедрила результативные меры по связи с потребителем в отношении. Организация должна определять и внедрять результативные меры по связи с потребителем в отношении:

§информации о продукции;

§Запросов, контрактов и других обращений, включая поправки;

§обратной связи с потребителем, включая жалобы потребителя.

На данный момент на сайте www.g-global.kz три варианта обратной связи, с помощью которых каждый посетитель может связаться с администрацией сайта, чтобы высказать мнение о проекте, сделать предложения по поводу его усовершенствования, указать на допущенные ошибки и т.п., а также поделиться этой информацией с другими посетителями.[57]

. Книга отзывов позволяет опубликовать Ваши отзывы о работе сайта. книга отзывов расположена в разделах «Форум», где является темой одного из подфорумов, а также расположена в верхнем меню каждой страницы сайта под названием «Оставить свое мнение о G-global». Высказанные таким образом мнения (идеи, предложения, замечания) станут доступными для прочтения любым посетителем сайта. Необходимо заметить, что книга отзывов предназначена для высказывания относительно сайта в целом; для мнений касательно отдельных материалов предусмотрены механизмы их оценивания. В Приложении Д приведен рисунок действующей книги отзывов ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» на базе сайте www.g-global.kz .

2. Оценивание материалов. Механизм оценивания позволяет посетителям дать оценку конкретному материалу — статье, проекту, опросу и т.д.; необходимый функционал доступен на каждой странице проекта, публикации, дебата или опроса после названия и перед текстом.

Учебная работа. Внедрение системы менеджмента качества в некоммерческой организации