Учебная работа. Теоретические основы бизнес-планирования

Теоретические основы бизнес-планирования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы бизнес — планирования

1.1 Роль бизнес — планирования в стратегическом планировании экономической деятель предприятия

1.2 Понятие бизнес — плана. Цель задачи и особенности составления

1.3 Структура бизнес — плана

2. бизнес — план проекта «Sport Club»

2.1 План маркетинга. Обзор общероссийского рынка спортивных товаров

2.2 Обзор рынка спортивных товаров республики Татарстан. рекламная стратеги

2.3 Конкуренция. Целевая аудитория

2.4 Организационный план

2.5 Производственный план

2.6 финансовый план

2.7 Анализ рисков

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Тема бизнес — планирования одинаково важна как для тех, кто только собирается создать новую организацию, так и для тех, кто уже не новичок в бизнесе, однако хочет расширить его объемы, видоизменить или дополнить направления своей деятельности.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес — плана не является не оспоримой Истину.

Бизнес — план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Бизнес — план:

дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании);

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

бизнес — план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

менеджеров — создателей бизнес — плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;

собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы;

кредиторов — обычных банков, для которых бизнес — план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

таким образом, бизнес — план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие); планировать процесс перехода от одного состояния в другое. В настоящее время бизнес — планирование — это общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с проектом, в котором им предлагается принять участие. Состав бизнес — плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес — план может быть более простым.

таким образом, состав и детализация бизнес — плана зависят от характера создаваемого предприятия. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес — плана повлияет вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей. Состав бизнес — плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

.Теоретические основы бизнес — планирования

.1 Роль бизнес — планирования в стратегическом планировании экономической деятель предприятия

Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от того, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предприятия.

Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и сложных задач менеджмента фирмы. При этом следует учитывать, что в сфере интересов потенциального инвестора оказываются практически все аспекты экономической деятельности предприятия, начиная от окружающей социально — экономической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения, состояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес — план. бизнес — планирование позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях. Бизнес — план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого — либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.

Бизнес — планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

Разработка бизнес — плана позволяет получить ответы на следующие вопросы: как начать бизнес, как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы, в какие максимально быстрые сроки можно будет расплатиться с кредиторами, как уменьшить возможные риски.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.). Цель разработки бизнес — плана дать — обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, т. е. спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.

План — это хорошо проложенный маршрут, отражающий очередность действий и приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и способствующий предотвращению ошибок при его реализации. бизнес — план является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании может помочь оперативно контролировать и управлять фирмой. Законченный бизнес — план является средством для доведения идей своего бизнеса до всех заинтересованных лиц (банковского менеджера, других финансовых инвесторов, государственных учреждений, профессиональных консультантов и др.), включая работников фирмы.

Бизнес — план помогает решить следующие основные задачи:

определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также, оценить издержки по их созданию и реализации; оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т. п.;

обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции; добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;

оценить материальное и финансовое положение фирмы.

Пренебрегая составлением бизнес — плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.

Поэтому лучше не пожалеть времени и средств и заняться бизнес — планированием.

Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуации на рынке меняются достаточно быстро, так как разработка бизнес — плана адаптивный вопрос, в результате которого проводится регулярная корректировка решений, пересмотр системы мероприятий по выполнению конкретной программы и т. д.

Таким образом, бизнес — план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.

.2 Понятие бизнес — плана. Цель задачи и особенности составления

Бизнес — план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес — план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. Бизнес — план является своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время бизнес — план — инструмент самообучения.

Основной целью разработки бизнес — плана является планирование хозяйственной деятель фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

) социальные цели — преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение деловых контактов, международных связей;

) повышение статуса предпринимателя — развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

) иные, специальные цели и задачи — развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение различного рода ассоциаций и др.

В современной практике бизнес — план выполняет пять функций.

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятель.

Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в Производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

пятая функция путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес — планирования, то большинство фирм составляет планы на год. В них детально рассматриваются, различные направления деятельности фирмы в этот период и быстро характеризуется, дальнейшее развитие. некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более 5 лет.

Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес — план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. При втором подходе инициаторы бизнес — плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

В зарубежной практике принято, что разработка бизнес — планов осуществляется с обязательным участием руководителя предприятия. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если это условие не соблюдается.

В любом случае независимо от способов составления бизнес-плана в процессе его разработки подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:

) заказчика бизнес — плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитала, интерес которого — реализация проекта и получение дохода;

) инвестора, Интерес которого — возврат вложенных средств и получение дивидендов;

) потребителей, использующих продукцию, Интерес которых — удовлетворение потребностей в товарах;

) органов власти, определяющих потребности и приоритеты развития бизнеса, основная цель работы которых — удовлетворение общественных потребностей.

Существуют определенные особенности при разработке бизнес — планов для различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое лицо), состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес — план. Если бизнес начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес — план для организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, — это наиболее сложный вид бизнес — плана. Первое место здесь занимают показатели, характеризующие инвестиционный проект. затем излагаются обычные разделы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом.

Особенностью диверсифицированных организаций является направленное осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях отдельные виды деятель осуществляются в специальных подразделениях, филиалах. В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.

таким образом, в наибольшей степени бизнес — план используется при оценке рыночной ситуации, как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

.3 структура бизнес — плана

Бизнес — план выступает основой бизнес предложения при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и структуры. однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрывается основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта фирмы и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяются организационная и производственная структуры, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста фирмы. Объем и степень конкретизации разделов плана определяется спецификой компании и области ее деятельности.

Бизнес-план может иметь следующую структуру:

.резюме;

.описание истории развития компании и анализ отрасли;

.описание продукта;

.маркетинг и продажи;

.производство и распределение;

.управление и контроль;

.анализ рисков проекта;

.финансовый план;

.приложения.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются: наименование предприятия— инициатора проекта, его название, а также авторы проекта, время и место подготовки бизнес-плана.

Резюме

Резюме представляет собой краткие выводы бизнес-плана и является наиболее важным из разделов. Это связано с тем, что банкиры или другие финансисты очень занятые люди и предпочитают не тратить на знакомство с планом более 5 или 10 минут, причем большинство из них зачастую ограничиваются прочтением только титульного листа и резюме. Таким образом, резюме должно быть кратким, не более трех страниц. Именно первое знакомство потенциального инвестора с планом является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме должно быть проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес. Пишется резюме в последнюю очередь, причем следует подбирать наиболее доходчивые выражения, сохраняя деловой стиль.

Резюме должно включать следующую информацию:

.полное название, адрес и телефон предприятия- инициатора проекта;

.цели в бизнесе. Описание предприятия, его специфических черт, какой путь развития прошло предприятие на сегодняшний день. Также здесь следует описать, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. обязательно указывается, каким образом продукт или услуга будут способствовать удовлетворению клиентов. Коротко представляется информация о технологии, торговых секретах или уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной области деятельности;

.возможности для бизнеса и стратегия их реализации. коротко описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно использовать, представляется планируемая стратегия выхода на Рынок. Эта информация может быть представлена, как перечень ключевых фактов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность, плохой сервис и т.п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса;

.намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратко описывается отрасль, и рынок сбыта, выделяется круг лиц, являющихся основными потребителями, предлагается способ подачи товара потребителям. В данный раздел включается информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые должен заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и стоимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости затрат и ценовая стратегия (включая объяснение, на что будет делаться упор — на доступную цену, высокое качество или уникальность свойств);

.конкурентные преимущества. Необходимо рассмотреть, насколько значительно конкурентное преимущество, которое создает предлагаемый проект, как результат новаторского продукта, услуги и стратегии, лидерства по времени поставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли;

.прогнозируемые финансовые результаты. Обобщается экономическая и финансовая стороны деятельности (например, чистая валовая прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса). Время, необходимое для достижения равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств. Ожидаемую Рентабельность и т.п. Эти размышления обязательно основываются на описании примерных методов анализа, наиболее весомых факторов, которые будут влиять на конечные результаты и цикла оборота наличности;

.компетенция и профессионализм управленческой команды. важно рассмотреть компетенцию и профессионализм будущего руководителя и всех членов его команды, отметив предыдущие достижения, особенно в том, что касается принятия ответственных решений в бизнесе, и опыт в руководстве предприятиями и управлении людьми;

.требуемая сумма инвестиций. В конце указывается долларовая оценка необходимого финансирования, каким образом Капитал будет потрачен, в какой форме партнер (или кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных средств.

Описание истории развития компании и анализ отрасли.

Описание происхождения и истории развития компании имеет целью формирование у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкого представления о предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта.

Описание предприятия должно включать в себя следующие данные:

.описание предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

.краткая экономико-географическая и историческая справка (место нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

.уставный капитал предприятия;

.учредители и распределение капитала между ними;

.организационная структура предприятия;

.дочерние предприятия;

.состав звена управления (сведения о руководителях: занимаемая должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и его структура;

.структура активов (основной и оборотный капитал);

.характеристика материальных ресурсов: зданий и сооружений, объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов;

.описание текущего состояния предприятия, анализ баланса;

.специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта;

.доля рынка продукции, представляемой предприятием;

.потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы потребления;

.позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень технологии, уровень производственных издержек, квалификация персонала, месторасположения источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и т.д.);

.при необходимости — согласие органов местной власти на реализацию проекта.

Описание и анализ состояния и перспектив развития отрасли в бизнес-плане решает две задачи:

.изучение состояния и тенденции развития отрасли как объекта инвестирования;

.получение исходной информации для прогноза объема производства и реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Для решения первой задачи целесообразно провести анализ состояния отрасли и описать возможные тенденции ее развития. А также описать предприятия отрасли и развития соответствующих производств в планируемых регионах сбыта продукции внутри страны и за рубежом.

При описании отрасли необходимо отразить следующую информацию:

.определение экономического сектора отрасли (наука, Производство, распределение, услуги и т.п.);

.перечень основной продукции и услуг, предлагаемых данной отраслью промышленности;

.сезонность;

.географическое положение отраслевого рынка (локальный, региональный, национальный, международный);

.описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие;

.характеристика имеющихся основных клиентов;

.характеристика потенциальных клиентов;

.наиболее перспективные клиенты.

Для решения второй задачи необходимо проанализировать основных конкурентов на внешнем и внутреннем рынке по следующим позициям:

.номенклатуре и объемам выпускаемой продукции;

.конкурентоспособности продукции;

.рынки, на которых работают конкуренты, и их доли на этих рынках;

.состояние производственной базы конкурентов;

.ценовая политика и Политика в области сбыта;

.сильные и слабые стороны конкурентов (их продукция и потребители, рекламный пакет, цены, объемы продаж, имидж, местонахождение и т.д.).

Описание продукта.

В этом необходимо дать краткое описание потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке.

Описание продукции включает в себя следующее:

.наименование изделия и его спецификация;

.основные технические, эстетические и другие характеристики продукции;

.показатели технологичности и универсальности продукции;

.соответствие стандартам и нормативам;

.стоимостная характеристика;

.стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство);

.требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей, обслуживанию);

.возможности дальнейшего развития продукции;

.концепция развития продукции следующих поколений;

.сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

.структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях в настоящее время;

.условия поставки продукции;

.преимущества продукции перед аналогами;

.экспортные возможности продукции.

Маркетинг и продажи.

В разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и Политика формирования уровня и структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного проекта.

Результаты исследования рынка являются также базой для разработки долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия и определяют его потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

Раздел состоит из нескольких частей.

первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке: структуру рынка, конкуренцию, других поставщиков аналогичной продукции или заменяющей, эластичность спроса по ценам, реакцию рынка на социально-экономические процессы, описание каналов распределения продукции, темпов роста потребления и т.д.

Основными количественными характеристиками рынка являются емкость рынка и Спрос на продукцию предприятия. Определение спроса включает в себя оценку величины и структуры текущего спроса и перспективу его изменения. Текущий спрос определяется общим количеством продукции, проданной по определенной цене на конкретном рынке за какой-либо период времени (обычно 3-5 лет). информация должна позволить оценить размеры и структуру текущего спроса, а также основные сегменты рынка по конечному пользователю, географическому делению и категориям потребителей.

При описании предполагаемого рынка сбыта продукции предприятия следует указать:

.основные предприятия, работающие на рынке;

.продукцию конкурентов;

.отличительные характеристики предполагаемых рынков и сегментов рынков (необходимая потребность в продукции и степень удовлетворения потребности с учетом демографических факторов, географического месторасположения, сезонных тенденций);

.размеры предполагаемого рынка (общая численность покупателей, годовой объем продаж продуктов и услуг, ожидаемый рост размеров рынка);

.проникновение на Рынок (доля рынка, охватываемая территория, обоснование масштабов проникновения);

.важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных предполагаемых рынках;

.второстепенные рынки и их основные характеристики;

.установление контактов с потенциальными покупателями, их готовность приобретать продукцию при различном уровне цен, предоставление информации покупателям;

.цикл покупок продукции потенциальными клиентами, процесс оценки решений, ответственность и право выбора окончательного решения — администраторы, торговые агенты, инженеры и т.д.;

.время между моментом размещения заказа и моментом поставки продукции (первичные заказы, повторные заказы, покупки больших партий продукции).

Желательно показать способы выявления партнеров (по справочникам, публикациям, правительственным документам и др.).

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции на рынке:

.тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту рынка); существующая конкуренция, доля рынка; потенциальная конкуренция (время существования «окна возможности» до возникновения новой конкуренции в результате появления конкурента);

.конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) — способность удовлетворить потребности рынка, проникновение на Рынок, репутация предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники предприятия;

.важность предполагаемого рынка для конкурентоспособности предприятия;

.препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология, ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные знаки);

.законодательные ограничения (подкрепленные законом требования потенциальных покупателей и правительства; способы удовлетворения требований, необходимое для этого время, издержки, связанные с удовлетворением требований) и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

.факторы обеспечения успеха на рынке (наилучшее удовлетворение потребностей, эффективность поставок продукции или предоставления услуг, подбор кадров, географическое месторасположение).

В третьей части раздела необходимо привести результат анализа конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия, которые оказывают значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и используются при формировании плана производства. Анализ конкурентоспособности продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми методиками. Сопоставление продукции с имеющимися аналогами определяет ее место среди них. На этом этапе может быть определена в первом приближении цена на продукцию (услуги). В следующей части приводится описание ценовой стратегии предприятия. Определение исходной цены на продукцию базируется на результатах анализа спроса, цен конкурентов и оценка издержек предприятия на производство и реализацию продукции.

Ценовую стратегию и выбор методики ценообразования определяют, в основном, два фактора:

.тип рынка (Рынок свободной конкуренции, олигополистический рынок, монополистический Рынок);

.характер целей предприятия, основными из которых являются: максимизация текущей прибыли, завоевание определенной доли на рынке, завоевание лидерства по качеству продукции.

На базе результатов анализа состояния и тенденций развития рынка, описанных выше, формируется план сбыта продукции (услуг) предприятия.

В данной части раздела описывается:

.стратегия проникновения на рынок;

.стратегия роста;

.стратегия приобретения (других предприятий);

.стратегия предоставления марки и прав другим предприятиям;

.каналы распределения продукции;

.условия оплаты продукции: процент продаж в , с авансовым платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене и т.д.;

.величина запаса готовой продукции на складе;

.время задержки платежей за реализованную продукцию;

.инфляционные характеристики и др.;

.сводные данные по объему продаж и цене продукции на внутреннем и внешнем рынке.

Производство и распределение.

Главная задача раздела — показать потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально производить определенное количество товаров в необходимые сроки и с требуемым качеством. Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий — на 4-5 лет.

Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь. Для описания структуры производственного процесса необходимы следующие данные:

.структура производства, планируемого к использованию в рамках инвестиционного проекта;

.технологическая схема;

.схема распределения производственного процесса в пространстве и времени;

.инфляционные характеристики;

.трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда основных производственных рабочих;

.данные о квалификации персонала;

.структура персонала и виды затрат на персонал;

.перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их количество и стоимостные характеристики;

.основные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, объемы и условия поставок;

.необходимое количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и т.д. и стоимость единицы их потребления;

.перечень услуг сторонних организаций, необходимых для осуществления процесса производства и реализации продукции;

.объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта, тарифы по перевозкам;

.затраты по перечисленным позициям.

Управление и контроль.

В разделе дается описание концепции и структуры управления проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимно дополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством.

Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь:

.Устав предприятия;

.Положение о Совете директоров (собственников);

.перечень основных подразделений предприятия, участвующих в реализации проекта, их функции;

.взаимодействие подразделений между собой;

.распределение обязанностей в группе управления;

.подробное описание членов группы управления — Ф.И.О., квалификация, вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе оплаты труда данного управляющего.

В разделе может быть также дано описание правовой (юридической) формы организуемой в рамках реализации проекта, структуры (предприятия) с четким обозначением прав собственности и распределения прибыли.

Анализ рисков проекта. В разделе описывается вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов предприятия, сокращению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятель. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение доли факторов риска, что является более сложной задачей.

Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых являются: статистический, анализ целесообразности затрат, метод экспертных оценок, метод использования аналогов, аналитические методы.

Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих неизмененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются: объем сбыта продукции предприятия, цена продукции, Издержки производства, время задержки платежей за реализованную продукцию, условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) — условия формирования капитала, показатели инфляции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Финансовый план.

Раздел просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. здесь наряду с прогнозируемым движением денежных потоков (поступлениям и выплатам) должно быть подробно описано текущее финансовое состояние предприятия (при условии, что проект реализуется на действующем предприятии). Обычно финансовый раздел представлен тремя основными документами:

.балансовой ведомостью. Балансовая ведомость представляет финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность. Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед;

.отчетом о прибылях и убытках. Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость данного бизнес-плана. Используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и убытках. В этот раздел бизнес-плана вносятся все основные моменты, которые могут дать снижение продаж от проектируемого уровня и чувствительность прибыли к этим моментам. В наиболее общем виде стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую Прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки;

.отчетом о движении денежных средств. Это прогноз движения денежных потоков помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные средства.

Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о росте активов и об устройстве финансового положения предприятия, реализующего проект, в конкретный период времени.

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.

Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.

На основе результатов трех отчетов проводится анализ финансовых ресурсов предприятия и выработка схемы финансирования проекта.

Формы и методы финансирования проектов многообразны. Наиболее часто используемые в практике промышленных предприятий следующее:

.получение финансовых ресурсов путем выпуска акций (наиболее распространенная и предпочитаемая форма финансирования в первоначальный период реализации крупных проектов);

.долговое финансирование (приобретение долгосрочного кредита в коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды, частное размещение долговых обязательств);

.лизинговое финансирование.

Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины остатка денежных средств в любой период времени проекта.

каждая из альтернативных схем финансирования должна быть просчитана и дана оценка последствий ее применения.

Система показателей эффективности проекта представляется двумя группами показателей: показатели финансового состояния предприятия и показатели эффективности инвестиций, рассчитанные по выбранной ставке дисконтирования.

Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности предприятия в ходе реализации проекта: прибыльность проекта, Рентабельность капитала, показатели финансовой деятельности: ликвидности и финансовой устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в проект: срок окупаемости, чистая приведенная величина дохода, индекс прибыльности (характеризует прибыльность проекта), внутренняя норма рентабельности.

При расчете данных показателей часто вызывает затруднения у разработчиков проекта выбор ставки дисконтирования, поскольку отсутствуют методики по ее определению.

. бизнес — план проекта «Sport Club»

бизнес планирование стратегия

2.1 План маркетинга. Обзор общероссийского рынка спортивных товаров

Емкость мирового рынка спортивных товаров, по различным экспертным оценкам, составляет от $67 млрд. до $100 млрд. Российский рынок спортивных товаров оценивается в $1 млрд. — $4 млрд. в год, при ежегодном приросте в 15-17%. По мнению международных экспертов, российский рынок спортивных товаров и услуг относится к числу наиболее перспективных.

Несмотря на отсутствие точных данных, можно сказать, что данный сегмент потребительского рынка находится в настоящий момент в процессе активного роста. Этому способствуют как благоприятные макроэкономические факторы, так и изменения потребительских предпочтений. В частности, увеличивается доля населения, которое активно занимается спортом — по данным исследований, для россии эта цифра сейчас составляет 10% (показатель в развитых странах — 50%).

сегодня на российском рынке спортивных товаров наблюдается ориентация на потребителя со средним достатком. Это спровоцировало расширение ассортимента товаров, в том числе российского производства, а также переход части покупателей с открытых рынков в магазины.

Интересно, что более трети покупателей готовы сменить марку товара, если им будет предложена более выгодная цена; пятая часть покупателей готова отказаться от покупки определенной марки в угоду качеству, и такое же количество — ради удобства и функциональности. Лишь немногие ставят на первое место по степени важности.

Наибольшую долю на российском рынке спортивных товаров составляют товары для зимних видов спорта (70%).

основными потребителями спортивных товаров являются мужчины со средним доходом в 500-1000 долларов в месяц в возрасте от 15 до 25 лет.
Но и другие категории граждан часто потребляют спортивные товары.

2.2 Обзор рынка спортивных товаров республики Татарстан. рекламная стратегия

Спортивные товары, присутствующие на этом рынке, это товары зимних видов спорта, так как в этом регионе очень развиты и популярны такие виды спорта, как беговые и горные лыжи, сноуборд, фигурное катание, хоккей и многие другие зимние виды спорта. Потребители хотят, чтобы в этом районе был магазин товаров спортивного инвентаря зимних видов спорта. потому что именно такого магазина с товарами хорошего качества здесь нет.

) Реклама в СМИ: в эфире «СТС», длительность рекламного ролика 5 секунд. «Эфир», длительность рекламного ролика 5 секунд.

) Изготовление и распространение листовок.

Выбор такой рекламной стратегии основывается на том, что почти все население республики Татарстан еженедельно покупает местные газеты, следовательно, реклама в печати — очень выгодное привлечение покупателей. Изготовление и распространение также благотворно скажется на деятель магазина. Все больше и больше людей смогут узнавать информацию о поступающих товарах, скидках и распродажах.

Таблица 1 — Расходы на рекламу

Наименование рекламыСтоимость в мес., тыс. руб.Стоимость,6 мес., тыс. руб.реклама в СМИ: «СТС» «Эфир» 150 000 150 000Итого 300 0001 800 000изготовление и распространение листовок25009000ИТОГО30250018000

2.3 Конкуренция. целевая аудитория

В г. Набережные Челны существуют 2 крупных магазина, предлагающих спортивные товары. Это ООО «ДЭКАТЛОН», ООО «Спортмастер». Если рассматривать последние 2 фирмы, то плюсы нашего магазина перед ними

заключаются в том, что их цены направлены на людей с высокими доходами для нашего региона, в отличие от них ООО «Sport Club» предоставляет свои товары потребителям со средними доходами.

ООО «ДЭКАТЛОН» предлагают товары по высокой цене, но несоответствующего качества. Это способствует привлечению покупателей именно в наш магазин. Помимо этого, магазин делает упор на продажу спортивной одежды в то время, как ООО «sport Club» предлагает, в основном, зимний инвентарь.

ООО «Спортмастер» предлагает широкий ассортимент товаров, так как имеет 2 филиала, расположенных по всему городу. Цены, установленные этой фирмой, привлекают покупателей своей доступностью. Но, несмотря на наличие 2 филиала, выбор зимнего спортинвентаря небольшой.

На фоне конкурентов ООО «sport Club» выглядит наиболее рентабельным предприятием.

товары нашего магазина ориентированы на людей со средними доходами. Основную массу покупателей будут составлять люди, занимающиеся зимними видами спорта. ООО «sport Club» предлагает товары, как для профессионалов, так и для любителей.

Было проведено несколько социологических опросов. В одном из них респондентам предлагалось ответить на вопрос необходимости ещё одного магазина спортивных товаров в г. Набережные Челны.

Первый опрос состоял из одного вопроса «Нужен ли новый магазин спортивного инвентаря?»

Все равно — 15%

Нет — 15%

Да — 75%

второй опрос «Товары какого вида спорта должен предлагать новый магазин?»

Все равно — 5%

Летние виды спорта — 18%

Всего по чуть — чуть — 23%

Зимние виды спорта — 54%

2.4 Организационный план

.может быть основан при малом капитале;

.риск каждого из компаньонов ограничен основным вкладом;

.гарантирует непрерывность управлением предприятия;

.затраты на учреждение и управление ниже, чем в других обществах.

У всех людей, даже тех, кто не занимается спортом, имя Андрея Аршавина на слуху и ассоциируется со спортом. Фамилия этого известного человека -является этаким знаком качества и бессознательно настраивает потребителя на позитивный лад. Предприятия будет арендовать помещение в ТЦ «на Сююмбике», так как там невысокая арендная плата. Помещение не так давно введено в эксплуатацию, поэтому не будет проблемы со степенью износа здания и качеством стеновых конструкций. Так же выбор этого торгового центра связан с отсутствием конкурентов в этом районе. Здание находится на центральной улице и обязательно привлечет внимание покупателей.

Таблица 2 — затраты на регистрацию

Наименование мероприятияВеличина гос. пошлины, руб.1.Гос. регистрация юридического лица2 0002.Удостоверение учредительных документов5003.Гос. регистрация прав на недвижимое имущество(для организации)7 5004.Получение кодов ОКПО и ОКОНХ в органах Росстатабесплатно5.Получение справки в органе Министерства финансов РФ о внесении предприятия в Государственный реестр1506.Открытие текущего счета в банке и внесение на него 50% уставного капитала1007.Получение разрешения в органах милиции на изготовление печати508.Заказ печати1009.Регистрация предприятия в ФСС РФ25010.Регистрация предприятия в ФОМС РФ25011. Регистрация предприятия в ПФ РФ250ИТОГО11 150

Организационная структура предприятия.

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия ООО «sport Club»

Генеральный директор, являющийся главным звеном управления ООО «sport Club», определяет основные направления производственного и социального развития, утверждает планы и принимает отчёт об их выполнении.

Руководство деятельностью предприятия ведёт генеральный директор. Генеральный директор несёт материальную и административную ответственность за достоверность данных статистического и бухгалтерского учётов.

Генеральный директор назначает коммерческого директора, который должен организовывать маркетинговые исследования, рекламу, и сбыт продукции. Бухгалтерия осуществляет все расчёты с поставщиками продукции, ведёт учёт по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату и составляет отчеты.

Кадры или трудовые ресурсы — представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Это очень важный ресурс каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятель предприятия и его конкурентоспособность. Все работники предприятия в зависимости от отношения к производственным процессам подразделяются на 2 группы: производственный персонал и руководящий. На предприятии к производственному персоналу относятся 9 работников, к управляющему — бухгалтер и 2 директора.

Подбор персонала будет осуществляться с учетом следующих требований:

Набор руководящего состава:

Наличие высшего образования, опыт работы в данной сфере, умение работать с нормативными и другими документами, знание ПК, в частности «1С-Бухгалтерия» и т.д.

Набор производственного персонала:

продавцы — консультанты: коммуникабельность, ответственность, умение общаться с людьми, наличие образование (минимум-среднее специальное). Кассиры: ответственность, опыт работы в торговле, умение общаться в коллективе. Секретарь: ответственность, коммуникабельность, умение работать с документами, знание ПК. Водитель: наличие категории В, С, ответственность. Грузчик, разнорабочий: ответственность, мужчины среднего возраста.

2.5 Производственный план

Таблица 3 — Штатное расписание

ДолжностьКоличество человекРазмер заработной платы, Руб./мес.Размер заработной платы, Руб./годРуководящий составГенеральный директор130 000360 000Коммерческий директор122 000264 000Бухгалтер117 000204 000Производственный персоналПродавец — консультант210 000 *2= 20 000240 000Кассир28 000*2=16000192 000Секретарь18 00096 000водитель17 00084 000Разнорабочий15 00060 000Грузчик25 000*2=10000120 000Итого12Итого: 135 000Итого: 1 620 000

Таблица 4 — перечень необходимого оборудования

№ п/пНаименование оборудованияКол-во, ед.Стоимость ед.,рубПоставщикУсловия поставки1.Витрина застекленная48000ООО «Стекло»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату2.Витрина незастекленная46000ООО «Стекло»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату3.Стеллажи53000ООО «Сосна»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату4.Зеркало2600ООО «Стекло»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату5.Кассовый аппарат12000ООО «Электроника»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату6.Компьютер125 000ООО «Acer»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату7.Телефонный аппарат11000ООО «Phillips»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату8.Стол11500ООО «Сосна»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату9.Стул3400ООО «Сосна»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату10.Вешалка5020ООО «Линия»Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплатуИтого для реализации проекта103900

Таблица 5 — Канцтовары

НаименованиеКол-во единицСтоимость за ед., руб.Кассовая лента5020Шариковые ручки1510Ножницы250Бейджик610Корректор315Ценники5020журнал учета150Скотч320Пакеты2003Стикеры220ИТОГО3 105

Таблица 6 — Закупаемый товар

№МатериалыКол-во единицСтоимость за ед.Итого1.Коньки для фигурного катания101500150002.Коньки для хоккея101700170003.Беговые лыжи151500225004.Горные лыжи155000750005.Палки для беговых лыж1540060006.Палки для горных лыж1565097507.ботинки для беговых лыж151000150008.Ботинки для горных лыж152000300009.костюмы для беговых лыж1510001500010.Комбинезоны для горных лыж15150002250011.Спортивные аксессуары (очки+перчатки)208001600012.Чехлы для лыж204008000ИТОГО:251 750

Таблица 7 — Прибыль

Наименование товараКол-во товараЗакупочная ценаРозничная ценаИтогоКоньки для фигурного катания10150020005000Коньки для хоккея10170021004000Беговые лыжи15150019006000Горные лыжи155000650022500Палки для беговых лыж154007004500Палки для горных лыж156509003750ботинки для беговых лыж15100014006000Ботинки для горных лыж15200024006000костюмы для беговых лыж15100014506750Комбинезоны для горных лыж15150018004500Спортивные аксессуары (очки+перчатки)2080012008000Чехлы для лыж204006505000Итого:82000

Таблица 8 — затраты

Постоянные затратыСумма, руб., в годПеременные затратыСумма, руб., в годСвязь3960Регистрация14 150Интернет4800Оборудование103 900Погашение кредита373668Канцтовары3105Погашение % по кредиту157058,1Уставный Капитал433 000Реклама18000Налоги871 466Аренда помещения288000Оплата труда1 620 000Амортизация17 004товар251 750ИТОГО1970119,1ИТОГО554155

Норма амортизации в год=(первоначальная стоимость — остаточная стоимость)/срок эксплуатации * 12 месяцев

Таблица 9 — Амортизация

Наименование оборудованияКол-во ед.первоначальная стоимостьОстаточная стоимостьСрок эксплуатацииНорма амортизации в годВитрина застекл.4800030003 года6668Витрина незастекл.46000250043500Стеллажи53000150041875Зеркало26002002,5320Кассовый аппарат1200010003333компьютер1250001000053000Телефонный аппарат110005002250Стол115005003333Стул34001004225Вешалка5020101500Итого17 004

2.6 финансовый план

Календарный план

.Взятие кредита-10.01.2017 г.

.Ремонт помещения — до 19.01.2017г.

.Открытие магазина-22.01.2017г.

. Возвращение кредита -10.01.2019г.

Таблица 11- План расходов и доходов

показатели201720182019итого по проекту1. Выручка от реализации (без НДС, акцизов и прочих обязательных платежей)2 070 3602 300 4002 760 4807 131 2402. Материальные затраты на Производство и реализацию (без НДС, акцизов)815 250812 250812 2502 445 7503. затраты на оплату труда1 620 0001 620 0001 620 0004 860 0004. Единый социальный налог421 200421 200421 2001 263 6005. Начисленные амортизационные отчисления17 00417 00417 00451 0126. Себестоимость815 250812 250812 2502 445 7507. Прибыль от реализации1 255 1101 488 1501 948 2304 691 4908. Операционные и внереализационные доходы00009. Операционные и внереализационные расходы324 000324 000324 000972 00010. Налоги, не включаемые в себестоимость и уменьшающие налогооблагаемую базу налога на Прибыль000011. Прибыль до налогообложения931 1101 164 1501 624 2303 719 49012. налог на прибыль56 606,4111 816222235,2390 657,613. Проценты по кредитам, выплачиваемым из прибыли112911,297091,983488,4293491,514. Чистая прибыль761592,4955242,11318506,43035340,9

Таблица 12 — Кредитный план

Статьи затрат201720182019Итого по проектуПолученные заемные средства805 90000805 900Накопленные проценты по кредитам00Погашение долга268632268632268632805893Оплата процентов по кредиту112911,297091,983488,4293491,5Итого кредитных платежей381543,2365723,9352120,41099387,5

на сумму — 805 900 руб. на 3 года.

Погашение кредита — 22386 руб., в месяц.

Ставка-15%/12месяцев-0,0125

2.7 анализ рисков

Таблица 13 — Риски и методы по их предотвращению

возможные рискиМетоды по предотвращениюНеустойчивость спросаЗаинтересовать потребителей новым товаром/привлекать акциямиПоявление альтернативного продуктаНаладить контакты с новыми поставщикамиУвеличение объёма продаж у конкурентовИметь запас достаточного количества продукцииНеплатежеспособность потребителейСнизить цену/проводить распродажи непопулярных товаровТрудности с набором квалифицированной силыОбеспечивать достойные условия трудаУгроза забастовкиСоздать хороший микроклимат в коллективеНедостаточный уровень зарплатыСтараться повысить уровень зарплаты/воспользоваться созданными запасамиКвалификация кадровПроверять работников на проф. пригодность/обеспечивать конкуренцию внутри предприятия

Возможны и многие другие риски и для их предотвращения нужно создавать запасы, налаживать контакты с новыми поставщиками, постоянно контролировать качество продукции, действовать по ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

бизнес — план выступает основой бизнес предложения при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и структуры.

Для того, чтобы открыть спортивный магазин, как и при реализации иного другого проекта, без правильно составленного и четко прописанного бизнес плана не обойтись. Перспективность магазина, предлагающего товары для занятий спортом, спортивную одежду и иные предметы спортивного направления, обусловлена, прежде всего, тем, что Интерес к спорту возрастает с каждым днем, следовательно, растет объем продаж.
Если смущает конкуренция в данном виде бизнеса, то стоит заметить, что в бизнесе, как и в спорте, побеждает не только сильный, но и настойчивый.


бизнес план спортивного магазина — реальная возможность начать дело, которое уже сейчас способно приносить солидную прибыль и имеет все шансы развиваться и набирать обороты. Открытие спортивного магазина — стопроцентно выгодное предприятие, нацеленное на получение прибыли.

Данный бизнес план — хорошая основа для создания магазина спортивных товаров. В условиях нынешней конкуренции, спроса потребителей, дохода потенциальных покупателей именно этот магазин будет иметь наибольший коммерческий успех.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Управление проектом. основы проектного управления. Учебник /под ред. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2014.

2.бизнес — планирование [Электронный ресурс] //Административно — управленческий портал: http://www.aup.ru/books/i004.htm

.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами» 2014г. [электронный ресурс] — Электронная библиотечная система ZNANIUM.COM : HTTP://znanium.com.

.Роль бизнес — плана проекта [электронный ресурс] — http://studopedia.ru/1_114635_biznes-plan.html

5.Лапуста М.Г. Предпринимательство. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. Тема 1У. С. 40 — 57.

6.Абрамс, Р. бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса. 2-е изд. / Р. Абрамс. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 486 c.

7.Дубровин, И.А. бизнес-планирование на предприятии: Учебник. 2-е изд. / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016. — 432 c.

8.Курс предпринимательства. / Под ред. Горфинкеля В.Я. М.: «финансы» 2015г.. Глава 1, 7. С. 5 — 31, 146 — 166.

Учебная работа. Теоретические основы бизнес-планирования

Учебная работа. Теоретические основы процесса управления

Теоретические основы процесса управления

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса управления

.1 Сущность и понятие элементов процесса управления

.2 Содержательные аспекты процесса управления

Глава 2. Влияние человеческого фактора на процесс правления

2.1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс управления в организации

2. особенности взаимодействия субъекта и объекта в процессе управления в организации

Заключение

список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Управление — это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

Актуальность обусловлена тем, что управление организацией рассматривается как совокупность двух взаимодействующих подсистем — субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В данных случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами — это взаимоотношения людей.

Управленческая деятельность состоит из этапов:

) получение и анализ информации;

) выработка и принятие решений;

) организация их выполнения;

) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

) вознаграждение или наказание исполнителей.

Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятель организации или подразделения, их структура и прочие.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка.

Целью данной курсовой работы является рассмотреть сущности и содержания процесса управления его объективных и субъективных факторов как аспектов эффективной деятель предприятия.

Задачи курсовой работы:

1.Провести обзор литературы.

2.рассмотреть теоретические основы процесса управления.

3.Изучить содержательные аспекты процесса управления

.Рассмотреть человеческие факторы, влияющие на процесс управления.

.Изучить особенности взаимодействия субъекта и объекта в процессе управления в организации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

В первой главе описываются теоретические основы процесса управления.

Во второй главе рассматривается влияние человеческого фактора на процесс управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

содержательный человеческий эффективный управленческий

1.1 сущность и понятие элементов процесса управления

Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Это процесс содержит следующие задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Управленческий процесс означает руководство чем-либо или кем-либо. Функции процесса управления имеет две общих характеристики: 1) все они требуют принятия решений; 2) для выполнения всех функций необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.

Принятие решений. Управленческая работа — это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте. Принятие решения — это выбор того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятель руководителя.

Требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми. Организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Коммуникации между людьми не будут эффективными если люди не смогут договориться об общей цели. информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

процесс управления: процесс превращения цели в согласованную деятельность; функционирование системы управления, взаимодействие звеньев; разработка управленческих решений; деятельность менеджера во времени и пространстве (диахроническая характеристика управления); последовательность действий, составляющих управление (воздействие); процесс формирование воздействия; решение проблем развития предприятия

1.2 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это составляет основное содержание понятия "процесс управления". Это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы.

Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Начало процесса принятия решений является информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) подается на "вход" управляемого объекта. процесс принятия управленческих решений -это циклический характер, который начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

В системе управления производством и принятия решений основным и ведущим ее «элементом» являются процессы управления. процесс управления по сравнению с другими элементами системы управления в значительной мере зависит от человеческого фактора, что затрудняет его формализацию. процесс управления наиболее полно и развернуто характеризует систему управления в целом.

процесс управления: определяется характером решаемых задач, обладает специфическими свойствами, может быть классифицирован на основе отдельных операций в зависимости от конкретных условий.

Характер содержания процесса управления определяется характером решаемых задач. В зависимости от этого различают 6 основных аспектов содержания управления, которые представлены на рисунке 1.

Рис. 1. характер содержания процесса управления

Методологическое содержание управления, как один из аспектов процесса управления, предполагает этапов: определения цели, оценки ситуации, определения проблемы и отыскания решения управленческого решения (рис.2)

Рис. 2 Этапы процесса управления

Цель — это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния.

процесс управления начинается с уяснения, определения и постановки цели воздействия. Цель означает планируемый результат, выступающий как единство желаемого и возможного.

Ситуация — это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Ситуация характеризуется совокупностью учитываемых факторов, измеряемых показателей (переменных) и их оценкой. состояние системы никогда не может быть тождественно цели.

проблема — это противоречие между желаемым и действительностью. Для его разрешения, для приближения системы к цели необходим акт воздействия. Противоречие, на разрешение которого должно быть направлено воздействие, и есть проблема. Без определения проблемы невозможно никакое управленческое решение.

Управленческое решение как заключительный этап процесса управления представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому ее разрешению в управляемой системе. Решение является заключительным этапом процесса управления, его соединением с процессом производства, импульсом воздействия управляющей системы на управляемую.

Процесс управления имеет экономическое содержание, которое обусловлено тем, что в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства — от оценки их наличия до превращения в продукт. Экономическое содержание процесса управления проявляется при выполнении этапов (рис. 3):

установление экономических потребностей;

оценка наличия ресурсов;

распределение ресурсов;

использование ресурсов.

Рис. 3. Экономическое содержание процесса управления

социальное содержание процесса управления раскрывается ролью человека в его осуществлении. Каждый этап этого процесса (целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, принятие управленческого решения) предполагает непременное участие человека.

Организационное содержание процесса управления проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия — этапов (рис.4):

регламентирования (регламент — совокупность правил, положений, определяющих порядок выполнения работ);

инструктирования — процесса разъяснения порядка и способа выполнения какой-либо работы или действия;

указания на меру ответственности за невыполнение или неправильное выполнение порученной работы.

Рис 4. Организационное содержание процесса управления

Функциональное содержание процесса управления проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Выделяю формы проявления целенаправленного воздействия на коллективы людей (рис. 5):

планирование, прогнозирование — выработка и постановка целей и задач в сфере управления производством, а также определение путей и средств реализации планов для достижения поставленных целей;

организация — создание новых и упорядочение функционирующих организационных структур управления как элементы процесса реализации планов;

координация, регулирование — обеспечение необходимой согласованности действий людей как элемент процесса реализации намеченных планов;

стимулирование, активизация-побуждение людей к действию, предусматривающее обеспечение повышения эффективности деятель системы управления как элемент процесса реализации планов;

контроль, анализ, учет — систематическое наблюдение за деятельностью людей для выявления отклонений от установленных норм, правил и требований в процессе реализации планов.

Рис. 5 Функциональное содержание процесса управления

Информационное содержание процесса управления проявляется в последовательности выполнения работ в процессе управления на следующих этапах (рис. 6):

Рис. 6 Информационное содержание процесса управления

свойства, которыми обладает процесс управления:

. Свойство изменчивости (динамичности) проявляется в постоянном изменении процесса управления по его направленности, проблематике, этапов и операций. Процесс управления переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляясь в различном взаимодействии звеньев управления.

. Свойство устойчивости проявляется в возникновении в процессе управления и соответствующем закреплении определенных каналов его осуществления. Они образуют естественную структурную основу системы управления, которая закрепляется в организационных актах ее стабилизации и служит системообразующим фактором процесса управления. Это свойство образует систему управления, которая представляет собой совокупность устойчивых связей процесса управления между звеньями, которые его осуществляют.

. Свойство непрерывности процесса управления может проявляться по-разному: в зависимости от уровня управления, особенностей самого процесса производства (является ли оно единичным, серийным, массовым и пр.).

. Свойство дискретности дополняет свойство непрерывности и в определенном смысле противоположно ему. Оно проявляется в том, что процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и далее превращаясь в импульс для активной организационной работы на этапе решения.

. Свойство последовательности. Оно характеризует обязательную последовательность этапов осуществления процесса управления. Это свойство не может быть построено по своим этапам иначе, как цель, ситуация, проблема, решение. Каждый из этих этапов является обязательным и играет большую роль в эффективности управления.

. Свойство цикличности. Повторяемость процессов управления все в новых и новых циклах.

понимание свойств процесса управления имеет большое повышения эффективности управления предприятием.

Вывод. Таким образом, процесс управления — это деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА процесс УПРАВЛЕНИЯ

2.1 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА процесс УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность реализовать эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.

Мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. Когда цели управления — это желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования совпадает с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. чтобы это существовало, необходимо соблюдение 2 двух условий:

) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятель в независимости от достижения целей управления;

) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятель должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Полная потребность субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления проявляется тогда, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, который реализовывает функцию управления, Потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата. Эта Потребность связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам.

Объект управления — это социальная система, на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели.

Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Чтобы процесс мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

) обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;

) увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

Информационный подход к процессам управления различными системами представляется в виде системы с управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.

Информационный подход, при котором управление рассматривается, как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.

Основными группами функций системы управления являются:

) функции принятия решений (преобразования содержания информации)- выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования (прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации действий).

) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации;

) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до объекта управления и обменом информацией (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.).

.2. особенности ВЗАИМОДЕСТВИЕ СУБЪЕКТА И ОБЪЕКТА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Совместная деятельность людей в организации предполагает контакты между ними и обмен необходимой информацией. На этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Организация, имеет соответствующую систему коммуникаций (связей), которая обеспечивает обмен информацией между ее членами.

Для осуществления коммуникации необходимы люди : отправитель информации (коммуникатор) и ее получатель (коммуникант, или реципиент). Деятельность по управлению трудовым коллективом представляет собой постоянные коммуникационные акты, участниками которых являются его члены.

Выделяют следующие основные цели осуществляемых в нем коммуникаций:

·решение официальных задач коллектива в сфере производственной или общественно-политической деятельности;

·удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации и т. д.).

Различают коммуникации нисходящие — направленные "сверху вниз" (от руководителей к подчиненным), восходящие — направленные "снизу вверх" (от подчиненных к руководителям), и горизонтальные — осуществляемые между членами трудового коллектива, равными по своему служебному положению.

Совокупность горизонтальных и вертикальных связей образует пирамиду коммуникаций, на вершине которой находится руководитель наивысшего (в данной организации) ранга, а в основании — рядовые работники, не имеющие подчиненных. В зависимости от количества управленческих уровней выделяются "высокие" или "плоские" пирамиды коммуникаций.

Взаимодействие субъекта и объекта управления осуществляется посредством вертикальных коммуникаций (нисходящих и восходящих), которые мы и будем рассматривать далее.

К. Шеннон предложил модель, в соответствии которой определяют основные элементы коммуникационной цепи:

·источник информации;

·передатчик;

·приемник;

·получатель информации.

Источник информации — это лицо или группа лиц, составляющие определенное организационное целое и располагающие той или иной информацией. Эти данные кодирует на основе какой-либо системы знаков отправитель информации (коммуникатор) и передает далее сообщение соответствующему лицу или группе в целом. Отправитель информации является в то же самое время и ее источником.

Преобразование данных в те или иные сигналы производится отправителем информации посредством передатчика, в роли которого могут выступать биологические органы (например, голосовые связки) или технические устройства (например, автоматическое электротабло).

Коммуникационную цепь замыкает получатель информации (реципиент) — лицо или группа лиц, учитывающих, так или иначе в своей деятельности полученные сведения.

Весь путь от отправителя информации до ее получателя называется каналом коммуникации (имеется в виду как физическая, так и социальная среда). Различают каналы различных средств, используемых при передаче информации. В качестве таких средств выступают письменные документы, сообщения по телефону, радио, телевидению и т. д. Передача информации может быть осуществлена и непосредственным образом — когда участники коммуникации взаимодействуют на основе устной речи лицом к лицу.

Коммуникатору важно иметь ясное представление о том круге сведений, которым располагает будущий адресат информации, и об иерархии его ценностных ориентации.

Для понимания сообщения необходима определенная общность "тезаурусов" отправителя информации и ее получателя. Тезаурус — это вся совокупность информации, которой располагает данный человек. В процессе общения могут, возникать барьеры в понимании информации это может быть профессиональной и трудовой деятель.

Эффект коммуникации зависит также от ряда социально-психологических факторов, сопутствующих процессу передачи и восприятия информации.

В социальной среде существуют пути передачи информации формальные (официальные) и неформальные (неофициальные). Формальные пути передачи информации установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой производственного коллектива. Они связывают людей в этой структуре, как по вертикали, так и по горизонтали.

К неформальным каналам коммуникаций относятся все те, которые не совпадают с официально установленными. Выделяют две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы:

. Потребность членов организации в социальных контактах, которая в пределах системы официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью;

Вывод. Таким образом, эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления зависит от того, каким образом они понимают информацию друг друга. Характер взаимодействия людей и те социальные роли, которые они выполняют, входят в число важнейших факторов, обусловливающих познание человека человеком. Для взаимодействующих лиц в своих партнерах по деятельности важны компоненты, которые наиболее значимы для достижения целей совместной деятель. Контакты между субъектом и объектом управления как членами производственного коллектива сопровождаются процессами межличностного взаимодействия.

Воздействие субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема нашей курсовой работы субъективные и объективные факторы эффективного управленческого процесса в организации. В ней были рассмотрены следующие вопросы:

1. Теоретические основы процесса управления.

. сущность и понятие элементов процесса управления.

. Содержательные аспекты процесса управления.

. Влияние человеческого фактора на процесс управления.

5. Социально-психологические факторы, влияющие на процесс управления в организации.

6. Особенности взаимодействие субъекта и объекта в процессе управления в организации.

основным условием деятельности современной организации в условиях рынка является процесс управления. Управление представляет собой функцию специфического органа организации, которая обеспечивает направление деятель всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей.

Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем — субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы).

процесс управления предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй — в позиции объекта управления. Это взаимодействие характеризуется:

· субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами;

· объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

При реализации управленческого взаимодействия между двумя субъектами существует управленческая связь.

чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубоких отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.

Считаем, что с поставленными задачами справились и тему курсовой работы раскрыли полностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. — Л.: ЛОП ВНТОЭ, 2014.

.Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс. СПб.: Издательство Питер, 2008.

.Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. — М.: ИНФРА-М, 2008.

."Экономика предприятия" / под редакцией В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова — Москва: "Банки и биржи", издательское объединение "Юнити",2008.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин — Н. Новгород: НИБМ, 2008.

.Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2010.

.Пригожин, А.И. методы развития организаций. / А.И. Пригожин — М.: МЦФЭР, 2009.

.Сацков, Н.Я. Практический Менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Н. Я. Сацков. — Донецк: Сталкер, 2008.

.Уткин, Э.А. Управление компанией. / Ю.А. Уткин. — М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2012.

.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие, 2011.

.Шмален Г. основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика,2008.

Учебная работа. Теоретические основы процесса управления

Учебная работа. Теоретические основы мотивации

Теоретические основы мотивации

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Понятие мотивации и стимулирования в управлении персоналом

1.2 основные методы мотивации и стимулирования персонала

1.3 Зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала

Глава 2. анализ действующей мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»

2.1 краткая характеристика организации

2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала в организации

Глава 3. Проект совершенствования мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»

3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала

3.2 Расчет социально-экономической эффективности разработанных мероприятий

Заключение

список использованных источников

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

приложение 4

Введение

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления предприятием, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятель людей является их мотивация.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Сегодня проблема мотивации и стимулирования труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации и стимулирования труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Целью данной дипломной работы является исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации и стимулирования на примере конкретной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала организации.

. Проанализировать мотивацию и стимулирование персонала ТП «Мебель».

. разработать проект совершенствования мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель».

Предмет исследования — мотивация и стимулирования труда на предприятии.

Исследованием мотивации и стимулирования занимались известные отечественные психологи (В.Г. Асеев, Т.О. Гордеева, Е.П. Ильин, А.Н. Леонтьев, А.К. Маркова, Ю.Б. Орлов, С.Л. Рубинштейн, П.М. Якобсон и др.) и зарубежные авторы (А. Маслоу, Г. Олпорт, Б. Скиннер, Л. Фестингер, З. Фрейд, Х. Хекхаузен и др.). С точки зрения этих авторов, мотивация является совокупностью побуждающих факторов, которые обуславливают активность личности и определяют направленность ее деятельности.

Теоретической и методической основой написания дипломной работы являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и практике мотивационной деятель.

При написании данной дипломной работы использовалась специальная литература, научная и периодическая литература.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала организации

.1 Понятие мотивации и стимулирования в управлении персоналом

мотивация персонал управление

одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [24].

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что «у людей нет стимула работать лучше». однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [24].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулирование — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на реализовать себя не только как профессионала, но и как Личность [22].

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его Деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20].

Мотивы — это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы — это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 — Виды стимулов [41]

Мотивация — это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация — «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его С позиции менеджмента мотивация — «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» [9].

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования требуется:

разобрать модель основного процесса мотивации: Потребность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий;

знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [7].

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т. д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятель, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает) [11].

Совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации — это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства [9].

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев, понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала.

1.2 основные методы мотивации и стимулирования персонала

По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если определять их как « способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством»[12].

Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий [12]:

организационные воздействия — базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

распорядительные воздействия — направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;

материальная ответственность и взыскания — выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

дисциплинарная ответственность и взыскания — применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

административная ответственность — применяются в случаях совершения административных нарушений.

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства. Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона жизнедеятельности тоже важна [9].

Социально-психологические методы управления — это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические [7].

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется Право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии [11]:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы[7]:

. Использование денег как вознаграждения и стимула;

. Наложение взысканий;

. Развитие сопричастности;

. Мотивирование через саму работу;

. Вознаграждение и признание достижения;

. Управление в руководстве;

. Поощрение и вознаграждение групповой работы;

. Обучение и развитие сотрудников;

. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда[12]:

Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишений премий, штрафов);

целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы [11].

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов:

Методы психологического характера:

Лекции и семинары;

Психотехнические сеансы;

Тренинги, ролевые и деловые игры;

индивидуальная психологическая диагностика;

Фокусированная психологическая помощь.

методы организационно-административного характера:

Разукрупнение структурных подразделений;

дополнительное обучение их руководителей;

Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.

Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты [12, C.191]:

Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;

Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;

Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.

Таблица 1.1 — Комплексная система мотивации труда[12, C.193]

компоненты мотивацииМетоды, инструменты Цели мотивации 123основные принципы руководства и организации, стиль руководстваПонимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересовСистема участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничестваМетоды и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерстваУстановка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организацииПринципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управленияПоложения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренингСовместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителейОбслуживание персонала Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работыБезопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощиСоциальная защищенность и Интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активностиПривлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участкеДелегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решенийУчастие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственностиКружки качества Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблемРабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координацииКачественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблемАвтономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работуРабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданийОтветственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений«Job» — факторы Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельностиСодержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация трудаГибкость при выполнения задания. понимание организационных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельностьОрганизация рабочего места Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работниковТехнические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)Удовлетворенность состоянием рабочего места. идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение заданияКадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работниковПодготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадровВнутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельностьРегулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организацииСокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работыОтветственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времениИнформирование работников Доведение до работников необходимых сведений о делах организации Газета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работниковИнформированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. мышление и деятельность с позиций интересов организацииОценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериямМетоды оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведенияПоложительное влияние на действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами

1.3 Зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны [21].

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния [21].

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования[33].

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины [33].

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. после завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям [32].

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства [21].

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия [21].

Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет Интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, второй — набравших от 76 до 99 баллов и т.д. одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до 40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на 100% [21].

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия [21].

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда [19].

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятель предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 — на среднем уровне, а 2 — убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении [19].

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства [17].

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в Приложении 1.

таким образом, в дипломном проекте под мотивацией персонала мы будем понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

влияние мотивации на поведение персонала организации зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Понятие стимулирования принципиально отличается от понятия мотивации (мотивирования) труда. суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Мотивации труда большое внимание уделяется и в зарубежных странах. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели. Все эти модели имеют и общие, и отличительные черты. однако они сильно отличаются от российской, так как в россии мотивация сводится, как правило, только к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективна. поэтому при формировании систем мотивации и стимулирования персонала на отечественных предприятиях необходимо использовать уже накопленный зарубежный опыт.

Глава 2. Анализ действующей мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»

.1 краткая характеристика организации

ТП «Мебель» — коммерческая организация, ведущая свою деятельность на основе хозяйственной и профессиональной самостоятельности, действующая на основании устава. Целью коммерческой деятель предприятия является получение прибыли. Директором предприятия является ИП Мухин Игорь Геннадьевич.

основной специализацией ТП «Мебель» является розничная продажа корпусной и мягкой мебели. Предприятие расположено по адресу: г. Новосибирск, ул. Мира, 62. В 2014 году предприятие открыло собственный цех по производству корпусной мебели.

Миссией ТП «Мебель» является удовлетворение потребностей розничных покупателей в качественной корпусной и мягкой мебели.

Предприятие имеет долгосрочные партнерские отношения с производителями мебели — крупными мебельными фабриками Новосибирска, Екатеринбурга, Брянска, Красноярска и других. Для того чтобы успешно конкурировать на современном мебельном рынке, на предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по улучшению потребительских свойств продаваемых изделий — используются современные дизайнерские разработки, новые прогрессивные виды материалов. Участие в выставках мебели помогает заявлять о своей продукции в мебельном мире; выпуск буклетов, рекламных щитов и другой рекламной продукции позволяет предприятию находить новых клиентов, наращивать объемы продаж. Ассортимент реализуемой продукции в настоящее время широк и разнообразен, он рассчитан на потребителя с разным уровнем достатка. Предприятие реализует в своей торговой точке, такую продукцию как: диваны угловые, двух-, трех- и четырехместные диваны — кровати, кресла для отдыха и кресла-кровати, пуфики и угловые банкетки, наборы мебели для спален, столы компьютерные, столы журнальные, наборы мебели для детских комнат.

основу любой организации составляет структура управления. От типа структуры зависит скорость передачи информации и качество управленческих решений. Кроме того, затраты на содержание структуры управления должны окупаться хорошими результатами.

В ТП «Мебель» уделяется внимание рациональной организации труда всех категорий работников. Общая численность работников организации на конец 2014 года составляла 45 человек. Организационная структура ТП «Мебель» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 — Организационная структура ТП «Мебель»

Как видно из рис. 2.1, на предприятии существует линейно — функциональная структура управления.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессами. Сюда входят руководящие и служащие — директор, администратор, главный бухгалтер, бухгалтера, товаровед, заведующие секциями, заведующие отделами, кассир.

Общее руководство магазином осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность; совместно с главным бухгалтером принимает решения по повышению эффективности деятельности организации.

главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины; проводит экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняют другие бухгалтерские операции.

Товаровед определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам, осуществляет контроль контроле за выполнением договорных обязательств, поступлением и реализацией товаров, принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков, контролирует наличие товаров на складах, осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами.

Администратор осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий, обеспечивает контроль за сохранностью материальных ценностей, консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия, осуществляет контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании, обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории, контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации, обеспечивает исполнение работниками указаний руководства предприятия.

Заведующие секциями (отделами) определяют цели и задачи, связанные с ведением розничной торговли и ставят их перед работниками секции (отдела), осуществляют организацию, планирование и координацию деятельности секции (отдела), направленной на сокращение сроков и затрат на ведение торговых операций, повышение качества торгового обслуживания, осуществляют планирование и организацию ведения непосредственной торговли, обеспечивают наличие в секции (отделе) необходимых документов и информации о товарах, обеспечивают наличие в секции (отделе) и содержание в исправном состоянии средств измерения и торгового оборудования, в надлежащем состоянии торговый инвентарь, составляют и передают на склад торгового объекта заявки на подачу товаров в секцию (отдел), обеспечивают своевременное выполнение планов продаж, контролируют эффективное использование материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе трудовой деятель, разрабатывают и проводят мероприятия по сокращению торговых издержек, анализируют результаты торговой деятель и представляют данные руководству организации, осуществляют контроль за качеством торгового обслуживания, обеспечивают организацию учета, составления и своевременного представления отчетности о торговой деятель.

Используемая в организации структура управления имеет как свои преимущества, так и недостатки. Достоинство структуры в четком разделении полномочий, ответственности руководителей на всех уровнях управления. К числу недостатков можно отнести неравномерное распределение обязанностей. Так значительно перегружены директор и главный товаровед.

Процесс управления в компании проходит с точки зрения открытой системы. В связи с этим руководители учитывают влияние прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

В качестве оснащения магазина используется современная торговая мебель и торгово-техническое оборудование.

В процессе своей деятельности ТП «Мебель» использует склад для хранения продукции.

В состав работ, выполняемых на складах ТП «Мебель» входят: приемка, выгрузка и рациональное размещение поступающих на склад материалов, конструкций и оборудования; обеспечение их качества в период хранения; учет расходования материальных ценностей и норм их запаса; выдача и организация погрузки на транспортные средства отпускаемых со склада материалов и других материальных ценностей.

Приемка в ТП «Мебель» производится по транспортным и сопроводительным документам поставщика (счет-фактура, спецификации, накладные и др.) и заключается в определении соответствия количества и качества поступившей продукции количеству и качеству, указанным в транспортных и сопроводительных документах, а также в договорах, ГОСТах и технических условиях.

Во время приемки продукции выполняются следующие операции:

а) определение количества и качества поступившей продукции;

б) приемка продукции на учет;

в) подготовка к укладке продукции на хранение.

г) укладка продукции на места хранения.

Приемка продукции производится заведующим складом или лицом, его заменяющим, а также лицом, уполномоченным на это руководителем предприятия по поставкам продукции.

основные технико-экономические показатели ТП «Мебель» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — основные технико-экономические показатели ТП «Мебель» за 2012-2014 годы

ПоказателиЕд. изм.2012 г.2013 г.2014 г.Отклонениев суммев %Оборот розничной торговлитыс. руб.2100021925297478747141,65Валовой доходтыс. руб.1239013155185326142149,58Валовой Доход в % к обороту%5960,0062,30-3,3Издержки обращениятыс. руб.1102511840158854860144,08Уровень издержек обращения%52,554,0053,400,90Прибыль от реализациитыс. руб.1365131626471282193,95Рентабельность торговли%6,56,008,90-2,4Средние товарные запасытыс. руб.4103450553301227129,90Период оборота товарных запасовдни70,3473,9764,50-5,83Товарооборачиваемостьобороты5,124,875,580,46109,04Численность работниковчел.4143454109,76в т.ч. Рабочих и работников ТОПчел.3032333110,00Производительность труда одного работникатыс.руб./чел.512510661149129,06Производительность труда одного рабочего и работника ТОПтыс.руб./чел.700685901201128,77Прибыль на одного работника организациитыс. руб./чел.33,2930,5958,8326176,71Прибыль на одного рабочего и работника ТОПтыс. руб./чел.45,5041,1180,2334,73176,32Среднемесячная заработная плата работниковтыс.руб.20,522,120,1-0,4098,05Фонд оплаты трудатыс.руб.1008611403,610854768107,61чистая прибыльтыс.руб.1023,75986,631985,61962193,95

Согласно табл. 2.1, оборот розничной торговли за 2012 — 2014 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%. Положительным моментом можно назвать то, что уровень валового дохода за 2012 — 2014 гг. вырос на 3,3%.

Издержки обращения у предприятия также возросли: на 4860 тыс.руб. или на 44,08%. Уровень издержек обращения в 2014 году составил 53,4% в товарообороте.

Так как рост валового дохода был больше роста издержек обращения, то прибыль от реализации выросла значительно: на 93,95% по сравнению с 2012 годом. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и составила на конец 2014 года 8,9%.

Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 — 2014 гг. он снизился на 5,83).

Численность работников в 2014 году составляла 45 человек, что на 4 человека больше, чем в 2012 году. Положительным моментом в деятель предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.

Численность работников по категориям в ТП «Мебель» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Численность работников по категориям в ТП «Мебель» в 2012-2014 гг.

категории работников2012 г.2013 г.2014 г.Чел.Уд.вес,%Чел.Уд.вес,%Чел.Уд.вес,%Среднесписочная численность всего411004310045100в том числе:Руководители37,3236,9848,89Служащие819,51818,60817,78специалисты1229,271330,231328,89Рабочие1843,901944,192044,44

Как видно из таблицы 2.2, доля руководителей в 2014 году увеличилась на 1%. 28,89% на предприятии составляют специалисты. Абсолютная численность служащих не изменилась, а специалистов увеличилась на 1 человека по сравнению с 2012 годом. Следует проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Таблица 2.3 — качественный состав трудовых ресурсов по полу

Показатель2012 г2013 г.2014 г.Темп роста 2014 к 2012 г.,%кол-во,чел.уд.вес, %кол-во,чел.уд.вес, %кол-во,чел.уд.вес, %Всего,чел.411004310045100109,76женщины3175,613274,423577,78112,90мужчины1024,391125,581022,22100,00В том числеВ т.ч. Работники ТОП301003210033100110,00женщины2583,332475,002575,76100,00мужчины516,67825,00824,24160,00

Гендерный состав предприятия на протяжении трех лет изменялся не сильно. Так, доля женщин увеличилась с 75,61 % до 77,78% в 2014 году.

По основному персоналу ситуация не меняется: также наибольшую долю занимают женщины. Это связано со спецификой производства.

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4 — Распределение работников ТП «Мебель» по возрасту

возраст2012 г2013 г.2014 г.Темп роста 2014 к 2012 г.,%Численность работников, чел.уд. вес, %Численность работников, чел.уд. вес, %Численность работников, чел.уд. вес, %1234567Всего411004310045100109,76до 25 лет512,81613,24613,37114,54от 25 до 55 лет3277,833377,453476,24107,5155 и старше410,84510,78510,40105,29В т.ч. Работники ТОП301003210033100110,00до 25 лет14,3514,4025,26133,16от 25 до 55 лет2688,202888,052988,89110,8655 и старше27,4527,5525,8586,31

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляли работники от 25 до 55 лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости.

В следующей таблице работники сгруппированы по уровню образования.

Таблица 2.5 — Распределение работников организации по уровню образования в 2014 году, в %

ОбразованиеВсегоВ том числе по категориям работниковруководителиспециалистыСлужащиеРабочиеВысшее59,710080572Среднее специальное320204068Полное среднее1300323Неполное среднее70007Итого100100100100100

Удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов — 80%. Среди служащих большой процент составляют работники со средне-специальным образованием. Необходимо повышать уровень образования этой категории работников.

При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к организации, т.е. насколько конкурентоспособная организация на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.

Таблица 2.6 — Анализ движения кадров ТП «Мебель» за 2012 — 2014 гг

показатели2012 г.2013 г.2014 г.Численность работников, занятых на начало года394143Численность работников, занятых на конец года414345Принято работников6812Уволено работников4610в том числе:- на учебу—- на пенсию- по собственному желанию449- по инициативе администрации11Среднегодовая численность работников404244Общий оборот, чел.101422Коэффициент по приему0,150,190,27Коэффициент выбытия0,100,140,23Коэффициент текучести0,100,100,20

Как видно из табл. 2.6, коэффициент текучести кадров в 2014 г. выше, чем в 2012 и 2013 гг. (20 процентов и 10 процентов соответственно), общий оборот рабочей силы в 2014 году увеличился на 12 человек по сравнению с 2012 годом.

Основная причина увольнения — по собственному желанию.

таким образом, анализ показал, что за 2012-2014 гг. экономическая деятельность ТП «Мебель» улучшилась:

. Оборот розничной торговли за 2012 — 2014 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.

. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.

. Прибыль от реализации выросла на 93,95% по сравнению с 2012 годом.

. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и составила на конец 2014 года 8,9%.

. Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 — 2014 гг. он снизился на 5,83).

. Положительным моментом в деятель предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

. Отрицательным моментом деятель ТП «Мебель» является увеличение коэффициента текучести кадров.

2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала в организации

повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии. В организации ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблице 2.7.

За 2014 год из организации уволилось 9 работников по собственному желанию (20%).

Таблица 2.7 — причины текучести кадров в ТП «Мебель» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудникаЧисленность работников, уволившихся по данной причине*доля уволившихся (относительная важность причины), %1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)11,302. Не устраивает заработная плата918,183. нарушающее его гомеостаз»>стресс22,604. Нет интереса к работе, нет смысла в работе45,195. Нет перспектив, карьерного роста911,696. Конфликты в группе11,307. Конфликты с руководителем22,608. Конфликты в семье45,199. Незнание своих обязанностей11,3010. Неорганизованность работы11,3011. Необходимость работать по другой специальности33,9012. Перегруженность работой45,1913. Недогруженность работой11,3014. Не смог адаптироваться на новом месте45,1915. Недовольство премиями911,6916. неудобное местонахождение организации33,9017. Болезни45,1918. недостаточная квалификация членов группы или руководителя22,6010. Недовольство графиком работы810,39*- опрашиваемые имели право отметить более одной позиции

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в организации являются:

) низкая заработная плата;

) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

) недовольство премиями

) недовольство графиком работы

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятель. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятель работников организации распределены между руководителями.

В таблице 2.8 представлен перечень стимулирующих средств в организации.

Таблица 2.8 — Система стимулирования в ТП «Мебель»

Форма стимулированияОсновное содержаниеОтветственный за исполнениеЗаработная платаОплата труда, включающая основную и дополнительную (премии) заработную платуГенеральный директор, руководители отделовПремияРазовая выплата из прибыли организации (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)Генеральный директор, руководители отделовСвободное времяПредоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графикаГенеральный директор, руководители отделовОплата транспортных расходовВыделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)Генеральный директор, руководители отделовПрограмма медицинского обслуживанияВыделение средств на организацию медицинского обслуживанияГенеральный директор, руководители отделовОрганизация питанияВыделение средств на организацию питания в организацииГенеральный директор, руководители отделовЛьготыПредоставление частично оплаченных путевок от организации для работника и членов его семьи, подаркиГенеральный директор, главный бухгалтер

Проведем анализ достоинств и недостатков существующей системы мотивации в данной организации, обобщив их табл. 2.9.

Таблица 2.9 — анализ системы стимулирования ТП «Мебель»

Форма стимулированияХарактеристикаДостоинстваНедостатки1231. Заработная плата (базовая)Является гарантированной частью оплаты.Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент работы, т.к. размер вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема продаж или работ всего отдела в течение периодаВыплачивается не всем сотрудникам, только по распоряжению генерального директора3. Стимулирование свободным временемЯвляется хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графикаУзость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)4. Оплата транспортных расходов или обслуживание служебным транспортомТранспортные расходы компенсируются работникам, Это стимулирует работников работать продолжительное время в данной организации-5. программы медицинского обслуживания-Выделение средств не регулярно; система не отработана6. Льготы-Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из таблицы 2.9, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные недостатки.

Не все виды стимулирования используются. например, в организации отсутствуют доплаты за сверхурочную работу и совмещение профессий; программы карьерного роста, программы медицинского обслуживания, различного рода страхование, не организуются внутрифирменные соревнования.

далее проведем оценку оплаты труда, которая является основной причиной недовольства работников.

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью.

Итак, по этой схеме: интервью — анкетирование — интервью было проведено исследование структуры мотивации работников организации ТП «Мебель».

исследование проводилось в феврале 2015 года. Были опрошены 11 сотрудников организации. Анкета была разработана специалистами консалтинговой компании ООО «Перспектива». Анкета представлена в Приложении 2.

Ответы респондентов приведены в табл. П3.1-П3.3.

анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в организации составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 2.2).

Рис. 2.2 — Распределение ответов респондентов по уровню удовлетворенностью трудом (анкетирование)

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники организации разделились на три почти равные группы:

. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в организации (рис. 2.3).

Рис. 2.3 — Распределение ответов респондентов по уровню удовлетворенности трудом (по результатам интервью), %

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в организации:

) для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

) для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;

) для третьей группы наибольшее комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.

Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа — ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа — ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа — маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Вывод: действующая система материального стимулирования работников неэффективна.

Таким образом, проведенные анкетирование и интервью, и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятель рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах организации» для всего персонала.

Глава 3. Проект совершенствования мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»

.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала

применяемая система оплаты труда в ТП «Мебель» далека от совершенства, поэтому требуется разработка новой политики в области оплаты труда работников с учетом современных требований.

В ТП «Мебель» может быть предложено использование бестарифной организации заработной платы, которая характеризуется следующими основными признаками:

предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;

постоянно осуществляемой «оценкой заслуг» работника в его трудовом коллективе.

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы структурного подразделения организации, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. таким образом, эти системы основываются на зависимости уровня оплаты труда работника от результатов труда всего коллектива. однако применение бестарифной системы также требует регламентации отдельных принципиальных моментов, которые должны учитываться при распределении выделенного фонда (объема) заработной платы между отдельными работниками или категориями работников.

Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива, то применять их можно только при следующих условиях:

если имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;

члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям. Как правило, это относительно небольшие трудовые коллективы с устойчивым составом работников, включая руководителей и специалистов.

Одной из разновидностей бестарифных систем оплаты труда является система с использованием модели ВСОТэРКа, которая предусматривает определение одного сводного коэффициента оплаты труда (Кi) (вилка соотношений оплаты труда различного качества). Механизм расчета сводного коэффициента распределения учитывает как факторы квалификационного уровня работника, так и факторы результативности его работы и отношения к труду в конкретном расчетном периоде.

При использовании данной модели применяется сетка, дифференцированная по сложности труда и использующая по каждому разряду «вилку» по оплате, определяющую предельные значения (максимальные и минимальные) коэффициентов соответствующих разрядов [17].

такой механизм организации заработной платы обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работников.

рассмотрим возможность применения данного варианта бестарифной системы оплаты труда в ИП «Мебель».

В качестве экономических показателей были взяты основные рыночные критерии: объем реализации товаров (услуг), производительность труда, Издержки обращения, прибыль и уровень качества обслуживания покупателей.

работы за месяц в соответствии со специально разработанной методикой, индивидуальными критериями и показателями, учитывающими трудовой вклад.

Все работники исследуемого торгового предприятия разделены на семь квалификационных групп с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда, определяемыми с учетом квалификации, профессионального уровня, должности и значимости различных категорий работников (табл. 3.1).

«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества устанавливаются в зависимости от должности, квалификации работников, выполняемых ими функций, инициативности, творческой активности, стажа работы и т. д.

Сетка имеет перехлестный характер, может в зависимости от потребностей предприятия иметь различное количество разрядных групп.

фактически месячный заработок каждого работника рассчитывается так

(1)

где ФЗП — фонд заработной платы предприятия, тыс. руб.;- численность работников предприятия, чел.;

Кi — индивидуальный коэффициент каждого конкретного работника;

∑Кi — среднеарифметическое диапазона установленных «вилок» соотношений.

Данная формула показывает, какую долю фонда заработной платы должен получить конкретный работник, согласно его квалификационному уровню и качеству труда. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается заработная плата, рассчитанная по приведенной выше формуле. При увеличении его объема сверх установленного уровня заработок возрастает пропорционально рассчитанному по формуле.

Таблица 3.1 — Сетка соотношений в оплате труда работников разных категорий торгового предприятия ИП «Мебель»

Квалификационные группы работников1234567«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества1,0-1,41,41-2,02,01-2,82,81-4,04,01-5,55,51-7,07,01-8,5Административно-управленческий персонал и специалисты, в т.ч. ДиректорхЗам. директорахГл. бухгалтерхБухгалтерхТовароведхТоргово-оперативный персонал, в т.ч.Зав. магазиномхДиректор по производствуххПродавецхПродавец-кассирхВспомогательный персонал, в т.ч.ГрузчикхУборщицахВодительх

Доплаты за вредные условия труда, работы в ночное время и т.д. производятся в соответствии с принятым на предприятии порядком в фиксированном размере. Все виды премий и надбавок исключаются из механизма организации заработной платы. Фонд заработной платы формируется таким образом, чтобы была обеспечена строгая, прямо пропорциональная зависимость его объема от конечных результатов работы и финансового положения предприятия. Такой механизм организации заработной платы обеспечивает не только требуемую дифференциацию в оплате труда, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разных квалификаций, но и возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работников. методика определения значений соотношений в оплате труда работников, согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретный трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия может быть следующей.

Для продавца торгового предприятия установлены показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее

Таблица 3.2 — показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда продавца ТП «Мебель» в диапазоне их «вилок» соотношений

Категория работниковДиапазон «вилки» соотношений и его среднее значениеУвеличивающее среднее обращения по сравнению с предыдущим месяцем на 6,7 % (+0,067)= К1+1. снижение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим месяцем на 5,7 % (-0,057)=К1-2. Уменьшение суммы недостачи по сравнению с предыдущим месяцем на 14,8 % (+0,148)= К2+2. снижение прибыли от продаж по сравнению с предыдущим месяцем на 8,7 % (-0,087)= К2-3. Отсутствие жалоб со стороны покупателей (+0,1)= К3+3. Несвоевременная подача информации по имеющимся товарным запасам (-0,1)= К3-4. Соблюдение трудовой дисциплины (+0,1) = К4+4. Присутствие замечаний со стороны руководства (-0,1)= К4-5. Совмещение должности продавца и фасовщика (+0,1)= К5+5. Снижение производительности труда на 5,7% (-0,057)= К5-6. повышение качества и скорости обслуживания (+0,1)= К6+

Расчет заработной платы продавца кафетерия будет выглядеть следующим образом. продавец входит в третью квалификационную группу, ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 2,01…2,8 (среднее значение Кi = 2,4).

Так, если снизились Издержки обращения (+0,067), уменьшилась сумма недостачи (+0,148), отсутствовали жалобы со стороны покупателей (+0,1), соблюдалась трудовая дисциплина (+0,1), совмещались профессии продавца и фасовщика (+0,1), повысилась скорость и качество обслуживания покупателей (+0,1). однако в то же время произошло снижение объема продаж в стоимостном выражении (-0,057), уменьшение производительности труда продавцов (-0,057), осуществлялась несвоевременная подача информации по имеющимся товарным запасам (-0,1), присутствовали замечания со стороны руководства (-0,1) и снизилась сумма прибыли от продаж (-0,087).

В этом случае (Кi) продавца будет равен 2,6 = (2,4+0,067+0,148+0,1+0,1+0,1+0,1-0,057-0,057-0,087-0,1-0,1).

Для главного бухгалтера торгового предприятия установлены показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее Таблица 3.3 — показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда главного бухгалтера ТП «Мебель» в диапазоне их «вилок» соотношений

Категория работниковДиапазон «вилки» соотношений и его среднее значениеУвеличивающее среднее увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим месяцем на 10% (+0,1)=К1+1. увеличение просроченной дебиторской задолженности (-,2)=К1-2. увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим месяцем на 5% (+0,05)=К2+2. Несвоевременное и некачественное предоставление бухгалтерской отчетности (-0,1)=К2-3. снижение издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом на 5% (+0,05) = К3 +

главный бухгалтер входит в VI квалификационную группу, следовательно ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 5,51…7 (среднее значение Кi=6,3).

Так, если увеличился объем продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (+0,10), возросла прибыль по сравнению с предыдущим периодом (+0,05), снизились издержки обращения (+0,05). Однако в то же время произошло увеличение просроченной дебиторской задолженности (-0,2), несвоевременное и недостоверное предоставление бухгалтерской отчетности (-0,1). В этом случае (Кi) главного бухгалтера предприятия будет равен 6,2 = (6,3 + 0,10 + 0,05 + 0,05 — 0,2 — 0,1).

таким образом, в данной системе оплаты труда каждый работник сам может легко проверить правильность начисления заработка.

В конечном счете, это стимулирует заинтересованность членов коллектива в достижении максимальных результатов в труде. При этом обеспечивается прямая зависимость уровня оплаты труда работника не только от степени реализации его потенциальных способностей и трудового вклада, но и итогов работы трудового коллектива в целом. Тем самым на практике обеспечивается сочетание коллективного и личного интересов, интересов предприятия и каждого работника.

Вариант бестарифной системы оплаты труда предложенный для ТП «Мебель» поможет повысить производительность и качество труда персонала, так как каждый работник будет заинтересован в конечных результатах труда.

увеличение заработной платы в расчете на одного работника будет способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению прибыли предприятия. Одновременно повысится бюджетная эффективность предлагаемой системы оплаты труда, поскольку увеличатся поступления в бюджет.

Однако, не только материальное стимулирование обеспечивает мотивацию, но и нематериальное.

В качестве нематериальных мер стимулирования в условиях работы планируется применять:

досрочное снятие наложенного ранее дисциплинарного взыскания в случае работы без замечаний в течение 3 месяцев;

объявление благодарности;

награждение почетной грамотой;

предоставление оплачиваемого отгула;

повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

Из материальных форм поощрения работников ТП «Мебель» планируется применять следующие меры:

награждение ценным подарком;

выдача премии на основе общей оценки личного труда за месяц, квартал, год;

выдача премии за существенный вклад в достижение целей, поставленных перед подразделением, компанией.

Для снижения социальной напряженности в коллективе и для дополнительного стимулирования сотрудников предполагается проводить системную работу по оценке заслуг и проступков сотрудников, что повлияет на размер заработной платы работников более низких категорий.

Данную оценку следует проводить на основании анализа служебных записок, распоряжений, благодарностей и прочих видов документов. Также, такую информацию сможет дать статистический материал, полученный от руководителей отделов, который поможет достичь большей объективности при принятии решений, основывающихся на оценке труда и вклада каждого сотрудника организации.

Права и обязанности руководства и сотрудников ТП «Мебель» предлагается регламентировать следующими положениями:

генеральный директор имеет право применить поощрения и дисциплинарные взыскания в полном объеме к любому сотруднику ТП «Мебель»;

руководителей подразделений в применении дисциплинарной практики необходимо наделить всеми полномочиями в области мотивирования деятель сотрудников своего подразделения. Заместители руководителей в отсутствие руководителя подразделения будут обладать его правами и полномочиями;

в случае если имеется служебная необходимость у руководителя подразделения применить дисциплинарную практику к сотруднику, не находящемуся в его непосредственном подчинении, этот руководитель ходатайствует перед непосредственным руководителем сотрудника;

наделить сотрудников подразделений правом, в пределах своей компетенции, ходатайствовать перед непосредственным руководителем о поощрении или взыскании на сотрудника равного по служебному положению.

Поощрения и взыскания будут регистрироваться в информационной базе ТП «Мебель». Так как в штате организации отсутствует специалист по персоналу, то регистрацией будет управлять администратор.

Предлагаемые полномочия сотрудников и административного аппарата в применении мер мотивационного воздействия указаны в таблице 3.4.

Таблица 3.4 — Предлагаемое распределение полномочий и ограничений руководителей в процессе применения системы мотивирования

Вид мотивированияРаспределение полномочий руководителяДиректорРуководители подразделений (отделов)Заместители руководителейПоощренияУстная благодарность+++Грамота++-Благодарственное письмо++-Оплачиваемый отгулдо 5 раб.дн.до 3 раб.дн.до 1 раб.дн.Ценный подарокдо 15 тыс. руб.до 10 тыс. руб.ходатайствуетПутёвка в санаторийдо 20 тыс. руб.до 10 тыс. руб.ходатайствуетЗаграничная путёвкадо 30 тыс. руб.ходатайствуетходатайствуетВыдвижение на повышение в должности++ходатайствуетВзысканияЗамечание+++Выговор+В пределах непосредственного подчиненияВ пределах непосредственного подчиненияУвольнение+ходатайствуетходатайствовать

В рамках выполнения дипломной работы, планируется, что благодарность будет объявляться персоналу ИП «Мебель» за следующие достижения:

выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

значительное улучшение применяемых в ИП «Мебель» технологий;

перевыполнение плановых заданий;

успехи в повышении качества выполняемых работ;

проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства ИП «Мебель» или подразделения.

Благодарность будет объявляться приказом генерального директора или распоряжением его заместителей и руководителей подразделений.

Сотрудникам ИП «Мебель» одновременно с объявлением благодарности может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.

Запись об объявлении благодарности с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационной базе.

почетной грамотой будут награждаться работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в организации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей ИП «Мебель».

Планируется, что награждение почетной грамотой будет производиться приказом генерального директора или распоряжением руководителей подразделений на общем собрании персонала.

Работникам, награжденным почетной грамотой, одновременно может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.

Запись о награждении почетной грамотой с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационной базе. Награжденные почетной грамотой работники будут иметь преимущественное Право на льготы, которые компания может предоставить сотрудникам.

порядок награждения ценным подарком аналогичен порядку объявления благодарности.

Вид ценного подарка будет определяться исходя из средств, выделенных приказом (распоряжением) генерального директора из фонда материального поощрения, личности и пожеланий награждаемого.

Поощрение в виде награждения ценным подарком может применяться одновременно с объявлением работнику благодарности.

Запись о награждении ценным подарком с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационную базу.

Предлагается проводить мотивационные мероприятия по результатам аттестации сотрудников. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе будет внести на рассмотрение руководителя организации мотивированные рекомендации о повышении работника в должности или о включении его в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Результаты аттестации работника представляются руководителю организации не позднее чем через 10 дней после ее завершения.

Руководитель организации с учетом результатов аттестации может принимать решение:

о повышении работника в должности;

о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Решение оформляется приказом генерального директора и доводится до сведения персонала.

В отдельных случаях повышение в должности может производиться в периоды между аттестациями по представлениям руководителей подразделений и результатов сдачи зачетов на соответствие квалификационным требованиям к должности.

Наложенное на работника дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения 1 года со дня его применения.

Досрочное снятие дисциплинарного взыскания осуществляется:

по просьбе работника;

ходатайству непосредственного руководителя работника;

ходатайству персонала.

Генеральный директор имеет Право досрочно снять дисциплинарное взыскание по собственной инициативе.

С работника одновременно может быть снято только одно дисциплинарное взыскание. Основаниями для снятия дисциплинарного взыскания является добросовестное отношение к работе, исправление недостатков, за которые было применено взыскание, несовершение новых дисциплинарных проступков.

О досрочном снятии дисциплинарного взыскания генеральный директор (руководитель подразделения) издает соответствующий приказ (распоряжение).

Оплачиваемый отгул может представляться сотрудникам ИП «Мебель» за:

активное и плодотворное участие сотрудника в мероприятиях, направленных на продвижение ИП «Мебель»;

эффективную работу в планировании развития ТП «Мебель»;

работу в выходные и праздничные дни по просьбе руководства ТП «Мебель»;

как поощрение за наставничество;

значительное перевыполнение плановых заданий;

другие конкретные достижения, потребовавшие от сотрудника умственного или физического напряжения.

Оплачиваемые отгулы должны объявляться приказом директора или распоряжением руководителей подразделений.

Разработанная система материального стимулирования и льгот для сотрудников ИП «Мебель» представлена в таблице 3.5. несмотря на непродолжительный стаж работы некоторых сотрудников в компании, предлагается установить очередность на отдельные виды предлагаемых льгот.

Предложенные мероприятия положительно повлияют на многие мотивационные сферы деятельности работников ИП «Мебель». Так, целесообразно будет провести еще один опрос сотрудников по тем же вопросам через определенное время по результатам внедрения предлагаемой программы.

программа мотивации персонала ТП «Мебель» представлена в Приложении 4.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности разработанных мероприятий

Предложенные мероприятия позволят повысить в 2015-2016 гг. удовлетворенность работой работников, повысить мотивацию к работе и укрепить трудовую дисциплину работников, что самым прямым образом скажется на экономические результаты деятель ТП «Мебель».

Затраты на предлагаемые мероприятий представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Предполагаемые затраты на совершенствование системы мотивации в ТП «Мебель» на 2015 г.

МероприятияСумма затрат за год, тыс. руб.Награждение ценным подарком50Премирование работников (сумма будет распределяться на каждый квартал)100Затраты на аттестацию сотрудников50Доплаты и компенсации65Улучшение особых условий труда250Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников85Улучшение медицинского обслуживания100Улучшение материальной помощи в сфере материнства и детства80Улучшение уровня образования250Предоставление финансовых услуг200Предоставление льгот за стаж работы50Итого1280

Таким образом, бюджет на предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников в 2015 г. составляет 1280 тыс. руб. Предложенные мероприятия также повлияют на коэффициент удовлетворенности работой.

Предлагаемые мероприятия также позволят снизить коэффициент текучести кадров. В таблице 3.6 представлен расчет прогноза коэффициента текучести кадров на 2014 г.

Таблица 3.6 — Расчет коэффициента текучести кадров ТП «Мебель» на перспективу

Наименование показателяФакт, тыс. руб.Прогноз, тыс. руб.Отклонение,%Численность на начало, чел.4343100Принято, чел.1212100Выбыло, чел.10880,00В т. ч.9780,00- по собственному желанию, чел.Численность на конец, чел.4547104,44Среднесписочная численность на конец года, чел.4445102,27Коэффициент текучести, %0,20,1575,00

Как видно из таблицы 3.6, в будущем периоде ожидается уменьшение повлияет предложенная программа мотивации персонала, которой предусмотрено множество поощрительных стимулов за соблюдение трудовой дисциплины.

Общие затраты на предполагаемые мероприятий составляют 1280 тыс. руб. Соответственно, на эту сумму увеличатся Издержки обращения.

Согласно исследованиям Новосибирской академии предпринимательства и экономики, мероприятия в области мотивации персонала и снижению текучести кадров способны увеличить выручку на 15 %.

Прогноз развития экономических показателей представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Прогноз развития экономических показателей деятельности от предложенных мероприятий

ПоказательФактПрогнозАбсолютное отклонениеТемп роста, %Выручка от реализации, тыс. руб.29747342094462115,00Валовой Доход, тыс.руб.18532213122780115,00Издержки обращения, тыс.руб.15885171651280108,06Прибыль от реализации, тыс. руб.264741471500156,65Численность персонала, чел44451102,27Производительность труда, тыс. руб.676,07760,2084,13112,44Рентабельность продаж, %8,9012,123,22-

Как видно из таблицы 3.7, предложенные мероприятия в 2015 г. позволят увеличить выручку от реализации на 4462 тыс. руб., валовой Доход увеличится на 2780 тыс.руб.

С учетом увеличения издержек обращения на 1280 тыс.руб. Прибыль от реализации увеличится на 1500 тыс.руб. (темп роста составит 156,65%).

Производительность труда возрастет на 84,13 тыс.руб. (темп роста 112,44%).

Рентабельность продаж увеличится на 3,22%.

Таким образом, в рамках выполнения дипломной работы, автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную Прибыль в размере 12896 тыс. руб.

Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.

Заключение

По результатам выполнения работы можно сделать следующие выводы.

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.

процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Актуальность и значимость мотивации в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Подводя итоги и обобщая всё выше изложенное можно сделать следующие выводы:

. Оборот розничной торговли за 2012 — 2014 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.

. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.

. Уровень валового дохода за 2012 — 2014 гг. вырос на 3,3%.

. Положительным моментом в деятель предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 — 2014 гг. он снизился на 5,83 дня.).

. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

. Возрастная структура такова, что больший удельный вес составляли работники от 25 до 55 лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости.

. Коэффициент текучести кадров в 2014 г. выше, чем в 2012 и 2013 гг. (20 процентов и 10 процентов соответственно), общий оборот рабочей силы в 2014 году увеличился на 12 человек по сравнению с 2012 годом.

Основная причина увольнения — по собственному желанию.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятель. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, премия, оплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, льготы.

Однако многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Проведенные анкетирование и интервью, и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятель рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах организации» для всего персонала.

В целях повышения мотивации работников на ТП «Мебель» в работе предложено введение бестарифной системы оплаты труда зависящей от конечного результата работы предприятия, с использованием модели ВСОТэРКа (вилка соотношений оплаты труда различного качества). При использовании данной модели применяется сетка, дифференцированная по сложности труда и использующая по каждому разряду «вилку» по оплате, определяющую предельные значения (максимальные и минимальные) коэффициентов соответствующих разрядов. Все работники торгового предприятия разделены на семь квалификационных групп с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда, определяемыми с учетом квалификации, профессионального уровня, должности и значимости различных категорий работников.

таким образом, вариант бестарифной системы оплаты труда предложенный для совершенствования оплаты труда на ТП «Мебель» поможет повысить производительность и качество труда персонала, так как каждый работник будет заинтересован в конечных результатах труда. увеличение заработной платы в расчете на одного работника будет способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению прибыли предприятия.

В качестве моральных мер стимулирования в условиях работы планируется применять:

досрочное снятие наложенного ранее дисциплинарного взыскания в случае работы без замечаний в течение 3 месяцев;

объявление благодарности;

награждение почетной грамотой;

предоставление оплачиваемого отгула;

повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

Из материальных форм поощрения работников ТП «Мебель» планируется применять следующие меры:

награждение ценным подарком;

выдача премии на основе общей оценки личного труда за месяц, квартал, год;

выдача премии за существенный вклад в достижение целей, поставленных перед подразделением, компанией.

Для снижения социальной напряженности в коллективе и для дополнительного стимулирования сотрудников предполагается проводить системную работу по оценке заслуг и проступков сотрудников, что повлияет на размер заработной платы работников более низких категорий. В рамках выполнения дипломной работы, автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную Прибыль в размере 1500 тыс. руб.

Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.

список использованных источников

1.Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятель предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. — М: Финансы и статистика, 2010. — 254 с.

2.Алексеева, М.М. Планирование деятель фирмы / М.М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 248 с.

.Алфтан, Т.С. воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников / Т.С. Алфант // человек и труд. — 2009. — №3. — С.106-120.

.Балашенко, В.М. Как воспитать идеального менеджера?/ В.М. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — №2. — С.72-74.

.Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — №4. -С.76-81.

.Варламова, Е.С. Как и зачем обучают персонал/ Е.С. Варламова // Кадровое дело. — 2004. — № 2. — С.14-17.

.Веснин, В.Р. Практический Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: Инфра-М, 2010- 552 с.

.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. — М.: «Фирма Гардика», 2011.- 586 с.

.Генин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генин. — М.: Норма, 2012.- 416 с.

.Гутарц, Р. А. Кадровый Менеджмент / Р.А. Гутарц. — М.: Инфа-М — 2011. — 364 с.

.Гуртова, Е.С. совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. — Екатеринбург- свет, 2011. — С.87.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. — 4-е изд., испр. — Н.Новгород: нимб,2011. -с.75

.Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). — Издательство «Северо-Запад», 2009.- 568 с.

.Иглин, В.А. профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое Право. — 2011. — №12. — С.66-74.

.Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. — 2007. — №1. — С. 54-61.

.Иванов, В.А. дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ ВА. Иванов, Ф.П. Шагеева // Высшее образование в россии. — 2007. — №2. — С. 103-106.

.Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. — М.: Дело, 2013. — 412 с.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. — М.: Экзамен, 2012.-640 с.

.Кнорринг, А.И. Теория, практика и Искусство управления / А.И. Кнорринг. — М.: Дело, 2013. — 199 с.

.Ковалев, В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев.- М.: Финансы и статистика, 2012 г. — с.68-70.

.Козаченко А.В. зарубежный опыт мотивации труда // #»justify»>.Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. — Минск.: Высшая школа, 2012. — 224 с.

.Леонтьев А.Н. деятельность. Сознание. Личность.- М.: Политиздат, 1975.- 145 с.

.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М, 2010 — 403 с.

.Минервин, И.М. Внутрифирменное обучение рабочих/ И.М. Минервин // Экономист. — 2004. — №2. — С.81-84.

.Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. — М.: ИНФРА — М, 2010.-382 с.

.Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, С.С. Мейксин. — СПб.: Издательский дом Герда,2009.- 656 с.

.Плугина, М.А. Организация системы повышения квалификации / М.А. Плугина // Высшее образование в россии. — 2012. — №1. — С.126-129.

.Подвербных О.С. Опережающая переподготовка и непрерывное образование — залог эффективной занятости/ О.С. Подвербных // Человек и труд. — 2007. — №5. — С.36-38.

.Перачев, В.П. руководство персоналом организации: учеб. пособие / В.П. Перачев. — М.: бизнес и биржи, 2012. — 447с.

.Пелих, А.С. Экономика предприятия / А.С. Пелих. — ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 325 с.

.Розанова, В.А. Психология управления / В.А. Розанова.- М.: ЗАО бизнес — школа «Интел — синтез», 2013.-250 с.

.Рузайкин, Г.И. Современные технологии управления кадрами кадрами / Г.И. Рузайкин // Управление персоналом. — 2007. — №12 . — С.64-69.

.Савицкая, Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. — Минск: ООО «Новое знание», 2012.-688 с.

.Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ / Н.Н. Слезнева, А.Ф. Ионова. — М. 2014. — 367 с.

.Сергеев, И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев. — М.: ИНФРА — М, 2012.- 405 с.

.Сенченко, И.Т. повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. — М.: Педагогика, 2008. — 112 с.

.Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. — М: Издательство Приор, 2012.-432 с.

.Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции / В.А. Сидоров. — М.: Высшая школа, 2011. — 271с.

.Стражева, В.И. анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В. И. Стражева. — М.: Высшая школа, 2011. — 544 с.

.Тарнопольская, М.А. Штатная оптимизация / М.А. Тарнопольская // Отдел кадров. — 2012. — № 12. — С. 114-115.

.Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 271с.

.Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013.-365 с.

.Травин В.В. основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. — М.: Высшая школа, 2010.-362 с.

.Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 1999 — 432 с.

.Уткин Э.А. Управление фирмой. Учебник.- М.: Акалис, 2007.- 231 с.

.Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. — Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2012 — 448 с.

.Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. — М.: Дело, 2009. — 643 с.

.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО Бизнесс — школа «Интел — синтез», 2010.-463 с.

.Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. — М.: Высшая Школа., 2011.-526 с.

.Шуляк, П.Н. финансы предприятия / П.Н. Шуляк. — М.: Дашков и К0, 2012. — 752с.

.Шмален, Г. основы проблемы экономики предприятия / Г. Шмален, А.Г. Поршнева. — М.: финансы и статистика, 2012. — 512 с.

.Черников, Б.В. Мотивация труда и перспективы роста организации / Б.В. Черников // Служба кадров. — 2007. — №8. — С.107-109.

.Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. — М.: Экзамен, 2010. — 351с.

.Шевцов, С.П. Современные формы мотивации труда / С.П. Шевцов // Теория и практика управления. — 2012. — №9. — С.65-71.

.Хакимов, И.В. Оплата труда при сменном режиме работы / И.В. Хакомов // Заработная плата. — 2012. — №6. — С.41-48.

приложение 1

Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

СтранаОсновные факторы мотивации трудаОтличительные особенности мотивации трудаЯпонияПрофессиональное мастерство возраст Стаж Результативность трудаПожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсиюСШАПоощрение предпринимательской активности качество работы Высокая квалификацияСочетание элементов сдельной и повременной систем участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставокФранцияКвалификация качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизацииИндивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)ВеликобританияДоходУчастие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участиеГерманияКачествоСтимулирование труда Социальные гарантииШвецияСолидарная заработная платаДифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

приложение 2

Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом

. Отметьте, пожалуйста, знаком «+» те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:

неинтересная тематика работы;

содержание работы не соответствует квалификации;

неудобный режим работы;

низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;

работа не позволяет раскрыть все мои способности;

плохие отношения с руководителем;

плохие взаимоотношения в коллективе;

работа очень далеко от дома;

низкая зарплата;

нет перспектив должностного роста;

отсутствует возможность повышать квалификацию;

отсутствует связь между результатами и оплатой труда;

плохое соц. обеспечение;

очень много работы.

. хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком «+»):

сменить участок работы внутри подразделения;

перейти в др. подразделение;

вообще уйти из организации.

. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:

тематика работы;

характер работы;

содержание труда;

режим работы;

отношения с руководителем;

отношения с коллективом;

заработок;

система оплаты труда;

возможности должностного роста;

возможности для профессионального развития;

соц. обеспечение;

др. причины (укажите, какие).

приложение 3

Ответы респондентов

Таблица П3.1- Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни

Наименование факторовОтветы респондентов1234567891011Неинтересная тематика работы+++++Содержание работы не соответствует квалификации+++неудобный режим работы+++Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе++Работа не позволяет раскрыть все мои способности+++++плохие отношения с руководителемплохие взаимоотношения в коллективе+++работа очень далеко от дома+низкая зарплата+++нет перспектив должностного роста+++++++отсутствует возможность повышать квалификацию++++++отсутствует связь между результатами и оплатой труда+++++++плохое соц.обеспечение+очень много работы++Итого ответов13614884553

Таблица П3.2 — Желания работников

Наименование факторовОтветы респондентов1234567891011123456789101112сменить участок работы внутри подразделения+++++Перейти в другое подразделение+++вообще уйти из организации+РежимОтношения с руководителемИтого ответов21222

Таблица П3.3 — возможные причины уходы из организации

Наименование факторовОтветы респондентов1234567891011123456789101112характер работы+++++Тематика работы+++Содержание труда+++Режим работыОтношения с коллективом++отношения с руководителем+++++ЗаработокСистема оплаты труда+++возможности должностного роста+Возможности профессионального развития+++++++социальное обеспечениеДругоеИтого ответов1511652441Приложение 4

Программа мотивации персонала

ЛьготаДоступностьСтаж болееРазмер компенсацииОсобые условияПериод внедренияОтветственное лицоДОПЛАТЫ И КОМПЕНСАЦИИДоплата при временном замещении без освобождения от основных обязанностейособое распоряжение-До 50 %Основание для начисления — приказ по ИП «РТК»В течение годаРуководитель отделаКомпенсация за совмещение должностейособое распоряжение-До 50 %Основание для начисления — приказ по ИП «Мебель»С 01 по 10 февраля 2015 г.руководитель отделаОСОБЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДАОплата разговоров по собственному сотовому телефонувсе1 года500 руб.Сумма — в соответствии со штатной должностьюС 01.03 по 01.05 2015г.главный бухгалтерКомандировочные расходывсе-200 % от суммы, определенной законодательствомСумма командировочных определена Постановлением Правительства РФС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерУстановка кондиционеров на рабочих местахПо необходимости-100 % стоимости кондиционераПо представлению тех. директораС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерОрганизация зоны обедаПо необходимости-100 % оплата расходовПо ходатайству начальников отделовС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерОТДЫХПутевка в санаторий, дом отдыха, пансионатвсе3 года100 %Заявление, Документ _С 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерТуристическая путевка в зарубежные странывсе5 лет100 %годовое медицинское обслуживание сотрудника в поликлинике (ДМС)особое распоряжение2 года50-100 %В соответствии с индивидуальным трудовым договоромС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерГоспитализация при сложном лечении или операцииособое распоряжение1 годДо 100 %При необходимостиС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерМатериальная помощь при несчастном случае на работе, стихийном бедствии и т.п.особое распоряжение-100 %При необходимости, в соответствии с действующим законодательствомС 01 по 10 февраля 2014 г.главный бухгалтерМатериальная помощь при смерти членов семьиособое распоряжение-10000 руб.При необходимостиС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерЗАЩИТА МАТЕРИНСТВА И ДЕТСТВАМатериальная помощь на свадьбувсе1 годДо 10000 руб.Заявление, ДокументС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерМатериальная помощь в связи с рождением ребенкавсе1 годДо 10000 руб.Заявление, ДокументС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерЕдиновременное пособие на рождение ребёнкавсе-В соответствии с законодательствомС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерКомпенсация детского отдыха в каникулывсе3 года10000 руб.Заявление, (до достижения ребенком 14 лет)С 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерОБРАЗОВАНИЕБеспроцентная ссуда на получение дополнительного образования по профилю работы в ТП «Мебель»все3 годаДо 100 %документ (Положение по обучению и развитию персонала)С 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерОплата курсов повышения квалификации, аттестациивсе-До 15 тыс. руб.В год (Положение по обучению и развитию персонала)С 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерПредоставление квартиры в собственность работникаОсобое распоряжение10 лет100 %Договор, ЗаявлениеС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерБеспроцентная ссуда на потребительские нуждывсе2 годаДо 100 тыс. руб.договор, ЗаявлениеС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерБеспроцентная ссуда на покупку недвижимостивсе5 летОсоб.договор, ЗаявлениеС 01 по 10 февраля 2015 г.главный бухгалтерСТАЖ РАБОТЫ В ИП «МЕБЕЛЬ»дополнительный оплачиваемый день к отпускувсеза каждый полный календарный год1 деньЗа каждый полный календарный год работы в ТП»Мебель»С 01 по 10 февраля 2015 г.руководитель отделаНадбавка за время отработанное в ИП «Мебель»особое распоряжениеза каждый полный календарный год2 % от годового окладаДоговор. Выплачивается в январе за предыдущий годС 01 по 10 февраля 2015 г.руководитель отдела

Учебная работа. Теоретические основы мотивации