собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятель организации решать свои жизненные проблемы;

сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. Цель — конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация, работая вместе. Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Миссия дает субъектам внешней среды представления о предприятии и способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

·миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

·миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

·миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

Также миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

·является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

·обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

·расширяет для работника смысл и содержание его деятель и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, в которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это — положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т.п.

Особенности иерархического построения целей в организации:

1)Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долговременный интервал достижения

)Цели более низкого уровня выступают как средства для достижения целей более высокого уровня

Одни из важнейших целей для стратегического управления — цели роста организации, они отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации. в зависимости от того, какого это соотношение, темпы роста организации могут быть быстрыми, стабильными и сокращающимися. Соответственно, этим темпам роста могут устанавливаться цели:

1)Цели быстрого роста — привлекательны, но сложны для достижения. Чтобы справиться с высоким ростом руководство предприятия должно при глубоком понимании рынка уметь выбрать его подходящую часть и сконцентрировать на ней свои усилия, а также уметь правильно использовать имеющиеся ресурсы и контролировать протекающие в организации процессы.

2)Цель стабильного роста — при ее достижении организация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом. Данная организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

3)Цель сокращения — организация вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо вообще сокращать свое присутствие на рынке.

после того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами Фирмаделать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.2 Анализ внутренней и внешней среды в организации

анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение ее макроокружения (общая среда), непосредственного окружения и внутренней среды.

PEST — анализ. анализ макроокружения проводится с помощью метода под названием «стратегический PEST-анализ», который необходим для сценки картины внешнего окружения, чтобы определить какие факторы влияют в настоящее время на организацию. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Схематически это представлено на таблице 1.1:

Таблице 1.1 — PEST — анализ

(P) Политический фактор(E) Экономический фактор 1.Изменения в законодательстве РФ 2. изменения в налоговой политике 3. Выборы депутатов Городской Думы 4.Введение единых международных стандартов 1. Экономическое положение региона 2. Процентные ставки кредита 3. Динамика курса рубля 4. Уровень заработной платы на других предприятиях 5. Уровень инфляции(S) Социальный фактор(T) Технологический фактор1. увеличение доходов населения 2. Изменения в стиле жизни 3. Уровень безработицы 4. Демографические изменения 1. Появление новых технологий осуществления работ 2. Ужесточение требований к качеству выполненных работ 3. появление новых лицензий и патентов на право выполнения работ

таким образом из PEST-анализа видно, что на организацию воздействует множество факторов внешней среды. большинство из них оказывает лишь косвенное воздействие на компанию, то есть при воздействии определенного фактора изменится ситуация во всей отрасли. PEST-анализ определяет угрозы и возможности внешней среды, которые будут необходимы для проведения SWOT-анализа. Без тщательного изучения внешней среды в компании не может быть применена система стратегического менеджмента, что ещё раз подчеркивает важность и актуальность проведенного анализа.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сил и слабостей может быть применен данный метод, который удобно применять для составления микроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов для организации. Он представлен на таблице 1.2.

Таблица 1.2 — профиль среды

факторы среды.Важность для отрасли, AВлияние на организацию, BНаправленность влияния, CСтепень важности, D G=а*в*с1. Факторы микроокружения 2. факторы внутренней среды 3. Факторы непосредственного окруженияОпределяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренная, 1-слабаяОпределяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие влияния«+» — положительное влияние, «-» — отрицательноеИнтегральная оценка-степень важности фактора для организации.

SNW-анализ. SNW-анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации. Данный анализ проводится путем сравнения определенных показателей внутренней среды предприятия и непосредственного конкурента. Подводя итоги этого анализа, мы рассматриваем существенные недостатки на предприятии, требующие незамедлительного устранения. Но наряду с ними есть и сильные стороны, от которых можно получить неплохую отдачу, используя их более эффективным образом. Данные SNW — анализа будут используются в дальнейших разработках единой оптимальной стратегии развития для предприятия. SNW — анализ лишь помогает выявить недостатки и преимущества, а рекомендации по их использованию или устранению будут даны в последующих анализах. Схематичный пример такого анализа представлен ниже в таблице 1.3.

Таблица 1.3 — SNW-анализ

№ п/пНаименование стратегической позиции Качественная оценка позицииS сильнаяN нейтральнаяW слабая1Стратегия организацииХ2Организационная структураХ3 Финансы как состояние текущего балансаХ4 4.1Продукт организации (конкурентоспособность) — продукт №1 — услуги видео-проката Х5Структура затратХ6Информационные технологииХ7Инновации в организацииХ8 8.1 8.2Способность к лидерству (в целом), в том числе: — способность к лидерству первого лица орг-ии — способность к лидерству всего персонала Х Х9Уровень маркетингаХ10Уровень менеджментаХ11качество торговой маркиХ12Репутация на рынкеХ13 13.1 13.2отношения с органами власти: — органы государственной власти — органы местного самоуправления Х Х14Текучесть кадровХ16Уровень заработной платыХ

анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать Фирмапозволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1)кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

2)организация управления;

)производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

)финансы фирмы;

))организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

SWOT-анализ. SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Томпсон и Стрикланд предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

сильные стороны:

·выдающаяся компетентность;

·адекватные финансовые ресурсы;

·высокая квалификация;

·хорошая репутация у покупателей;

·известный лидер рынка;

·возможность получения экономии от роста объема производства;

·защищенность от сильного конкурентного давления;

·подходящая технология;

·преимущества в области издержек;

·преимущества в области конкуренции;

·наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

·проверенный временем менеджмент.

слабые стороны:

·нет ясных стратегических направлений;

·ухудшающаяся конкурентная позиция;

·устаревшее оборудование;

·более низкая прибыльность потому, что…;

·недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

·плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

·сложности с внутренними производственными проблемами;

·уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·отставание в области исследований и разработок;

·очень узкий производственный ассортимент;

·слабое представление о рынке;

·слабое представление о конкурентах;

·низкие маркетинговые способности;

·неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

·выход на новые рынки или сегменты рынка;

·расширение производственной линии;

·увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

·добавление сопутствующих продуктов;

·возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·вертикальная или горизонтальная интеграция;

·ускорение роста рынка.

угрозы:

·возможность появление новых конкурентов;

·рост продаж замещающего продукта;

·замедление роста рынка;

·неблагоприятная Политика правительства;

·возрастающее конкурентное давление;

·затухание делового цикла;

·возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

·изменение потребностей и вкуса покупателей;

·неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

анализ непосредственного окружения. Следующий анализ оценивает непосредственное окружение организации — потребителей, поставщиков, конкурентов.

потребители. Задача анализа покупателя — составление профиля покупателей продукта — какой продукт; на какой объем продаж он может рассчитывать; в какой мере покупатель привержен продукту; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что может ожидать продукт в будущем и т.д. Профиль покупателей составляется по характеристикам:

географическое положение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятель);

социально-психологические (положение в обществе, вкусы, стиль, привычки, отношение покупателя к продукту — почему он его покупает? является ли сам пользователем? как оценивается продукт?).

Поставщики. Если они обладают большей конкурентной силой, они могут поставить организацию в зависимость от себя, поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность(стоимость поставляемого товара, гарантии качества, временный график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок) и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые бы обеспечивали фирме максимум силы во взаимодействии с этими поставщиками. Их конкурентоспособность зависит от факторов:

·уровень специализированности;

·величина стоимости для поставщика;

·переключение на других клиентов;

·степень специализированности предприятия в приобретении определенных ресурсов;

·конкурентоспособность поставщика при работе с клиентами;

·важность для поставщика объема продаж.

Конкуренты. исследование направлено на выявление их сильных и слабых сторон, на основе чего вырабатывается стратегия конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется:

) внутреотраслевые конкуренты, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном рынке

) фирмы с возможностью выхода на рынок, замещающие продукт

необходимо уделять внимание возможной угрозе со стороны конкурентов (могут быть поставщиками и потребителями, имеющими силу торга) и создавать барьеры:

·углубленная специализация производства продукта;

·низкие Издержки за счет эффекта масштаба производства;

·контроль над каналами распределения;

·использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

У организации могут быть главные, основные и второстепенные конкуренты. Силы, определяющие конкуренцию в бизнесе по Портеру:

1.Угроза появления новых конкурентов;

2.Соперничество между имеющимися конкурентами;

3.Способность поставщиков торговаться;

.Способность покупателей торговаться;

.Угроза появления продуктов-заменителей.

Выбор позиции в конкуренции. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы. Эта матрица (таблица 1.4) позволяет организации классифицировать каждое свое стратегическое хозяйственное подразделение и, по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; дает возможность определить, какие из них занимают ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика их рынков; позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями.

Таблица 1.4 — Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

—доля рынкаРост рынкаЗвезды — лидирующие позиции в быстро развивающейся отрасли, приносят высокие прибыли, одновременно требуя больших ресурсов для финансирования продолжающегося роста, за которыми необходим жесткий контроль. стратегия направлена на повышение или поддержание доли на рынке.Трудные дети Дикие кошки — слабое воздействие на Рынок в развивающейся отрасли, слабое поддержание покупателей и неясные конкурентные преимущества. стратегия — усиление позиции на данном ранке или уход с него.Дойные коровы — лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. стратегия — поддержание существующего положения на рынке как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся стратегическим хозяйственным подразделениям. Собаки — стратегические хозяйственные подразделения в с ограниченными объемами сбыта в развивающейся или сокращающейся отрасли. им за длительное время не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям — номенклатуре товара, его качеству, издержкам и т.д. стратегия — ослабление позиции на рынке или ликвидация(продажа).

Суть этой матрицы — перераспределение ресурсов. Звезды могут перерасти в дойных коров и наоборот, последние также могут перераспределять стратегические финансовые ресурсы трудным детям или затем превратиться в собак.

Продуктово-маркетинговая стратегия. Это подсистема стратегии организации, нацеленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производимых продуктов и их реализации на соответствующих рынках. Отвечает на вопросы — какой продукт будет производиться и продаваться? кому будут продаваться продукты? где будет продаваться? Это основная и ключевая система корпоративной стратегии организации. это долгосрочная программа конкретных действий и 1 шаг в ее разработке стратегии программ — утверждение 2 базовых классификаторов продуктов:

Классификатор по продукту 1 — утвержденный официальный документ, содержащий полную классификацию продукции организации, который она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

Классификатор по продукту 2 — классификация всех продуктов организации, составленная методом агрегирования всех позиций классификатора по продукту 1 в укрупленные позиции, соответствующие задачам стратегического анализа и менеджмента в целом. Стратегия разрабатывается на основе трафаретного метода. Приоритет №1 — определяется по максимальной концентрации совокупных ресурсов и усилий организации, №2 — необходимый минимум концентрации совокупных ресурсов и усилий организации, №3 — остаточный принцип. каждый год расписывается отдельно, остаются только 3 столбца. В таблицу вносятся продукты с приоритетом №1 и затем ранжируются по концентрации затраченных на них ресурсов. Только по приоритету №1, ранжирование 1 раз.

.3 Подходы к выработке и типология стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую

Технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что Фирмаклиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт;

) Рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то Фирмалибо же перехода на новый рынок. конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой Фирмазавоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой Фирмаконкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. Обычно Фирмабизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирмалибо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда Фирмаработы.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на Производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что Фирмановых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда Фирмаили в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда Фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что Фирмасвоих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

2. Стратегический анализ OOO «Веб технология»

.1 Краткая характеристика деятельности организации

Компания «веб технология» предоставляет услуги по созданию и поисковой оптимизации сайтов (SEO,SMO технологии).

Поисковая оптимизация (англ. <#"justify">адрес: г. Ульяновск ул. Октябрьская 22

Контактный телефон: 89603684260

адрес электронной почты: seo@awestudio.ru

Рисунок 2.1 — Организационная структура OOO «Веб технологии»

Миссия компании «веб технология» заключается в создании и продвижение сайтов в поисковых запросах и социальных сетях, необходимого качества, легких в использовании и доступных в цене.

Используя свои преимущества в надежности, оперативности, ориентированности на клиента и открытости компания будет расширять спектр оказываемых услуг, улучшать их качество, внедрять новые технологии и минимизировать издержки, чтобы сохранить независимость и стать одним из лидеров в своей отрасли.

Кредо ООО «веб технология»

Мы несем ответственность перед нашими клиентами, за нашу продукцию. В соответствии с их потребностями мы должны обеспечивать высокие стандарты качества во всем, что мы делаем. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен. Заказы клиентов и государства должны выполняться точно и в срок.

Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, которые работают у нас. Мы должны ценить индивидуальность в каждом из них. Мы должны уважать их достоинство и признавать их заслуги: нам важно поддерживать в них чувство уверенности в завтрашнем дне. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.

Сотрудники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями. У всех квалифицированных специалистов должны быть равные возможности для получения работы, развития и продвижения. Мы должны обеспечивать компетентное управление, действия руководителей должны быть справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем. Мы должны выполнять свой гражданский долг: поддерживать добрые начинания и благотворительные акции, честно платить Налоги. Мы должны содействовать улучшениям в социальной сфере, здравоохранении и образовании. Мы должны бережно относиться к вверенной нам собственности, сохраняя природные ресурсы и защищая окружающую среду.

И, наконец, бизнес должен приносить существенную прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, вести научно-исследовательскую работу, внедрять инновации, учиться на своих ошибках. Мы должны осваивать новые методы работы. Мы должны быть готовы к сложным ситуациям и иметь резервы для их решения.

Разработка проекта. Обеспечение оптимального сочетания нескольких показателей: стоимость, функциональность, возможность модернизации и расширение системы.

Увеличения уровня качества. Для осуществления поставленных задач необходимо использовать новейшее программное обеспечение и методы создания сайтов.

Компания также стремиться увеличить знания своих клиентов в сфере интернет маркетинга, для того чтобы сделать пользование сайтом более простым, эффективным и доступным.

Основные цели деятельности компании:

·Завоевание и удержание лидерской позиции в сфере деятель;

·Максимизация прибыли компании;

·Обеспечение высокой конкурентоспособности компании;

·Увеличение уровня качества, предлагаемых услуг.

2.2 Стратегический анализ деятельности организации

.2.1 SNW — анализ

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение ее макроокружения (общая среда), непосредственного окружения и внутренней среды.

SNW-анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации. Он представлен на таблице 2.1. Данный анализ проводится путем сравнения определенных показателей внутренней среды организации и непосредственного конкурента. Данные SNW — анализа будут использоваться в дальнейших разработках единой оптимальной стратегии развития для организации.

Таблица 2.1 — SNW — анализ ООО «Веб технология»

№ п/п Наименование стратегической позицииКачественная оценка позицииS сильнаяN нейтральнаяW слабая1Стратегия организацииX2Организационная структураХ3 3.1 3.2финансы организации (в целом), в том числе: как состояние текущего баланса как уровень бухучета X X 4 4.1 4.2 4.3 Продукция организации(конкурентоспособность) — услуга №1 — услуга №2 — услуга №3 Х X X 5структура затратX6Дистрибуция как система реализации продуктаХ7Информационные технологииХ8Инновации в организацииX9 9.1 9.2Способность к лидерству (в целом), в том числе: — способность к лидерству первого лица организации — способность к лидерству всего персонала Х X 10Уровень маркетингаX11Уровень менеджментаХ12качество торговой маркиX13 Качество персоналаX 14 Репутация на рынкеX15 15.1 15.2отношения с органами власти: — органы государственной власти — органы местного самоуправления Х Х Х 16Послепродажное обслуживаниеХ17Текучесть кадровX18Коммуникации в организацииX19Конфликты в организацииX20Корпоративная культураХ

1. В ООО «веб технология» придерживается долгосрочной стратегии развития. Выработка стратегии в соответствии с организационной структурой и уставом относится к компетенции директора организации. В ходе проведения стратегического контроля выясняется — возможно, ли в будущем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

. Организационная структура в ООО «Веб технология» — проектная. Так как это временная структура, то когда проект завершен, команда распускается. Данная команда состоит из квалифицированных сотрудников и в целом проектная структура позволяет эффективно добиваться поставленных целей.

. Финансам предприятия как по состоянию текущего баланса, так и по уровню бухгалтерского учета была дана высшая оценка. итог баланса является весьма удовлетворительным, проблем с дебиторской задолженностью нет.

. ООО «веб технология» занимается предоставлением услуг по созданию и продвижению сайтов.

.1. Услуга №1 — создание сайтов на различных системах управления контентом. Этот продукт получает высокую оценку, так как им занимаются лучшие специалисты в г. Ульяновске.

.2. Услуга №2 — продвижение сайтов в поисковых системах. Получает среднюю оценку, так как .3. Услуга №3 — продвижение сайтов в социальных сетях. Получает высокую оценку, так как данная область только развивается, является перспективной, и конкуренция в данной области мала.

. По структуре затрат организация занимает весьма сильную позицию, так как затраты держатся на низком уровне. Это связано со спецификой работы организации, для выпуска нового сайта необходимы только трудовые ресурсы, и большую часть работы специалисты могут выполнять на дому.

. Дистрибуция — процесс, направленный на обслуживание конечного потребителя товаров, и хотя для логистики этот этап является заключительным, именно он играет решающую роль, поскольку качественный сервис может послужить основой для дальнейших повторных заказов вдоль всей цепи поставок. поэтому очень важно именно на этапе дистрибуции создать эффективную сеть дистрибуции и правильно построить все бизнес-процессы взаимодействия с клиентом.

В компании ООО «веб технология» используется прямой канал распределения, в данной системе он является крайне эффективным, так как товар исполняется на заказ, не имеет физической оболочки и перемешается потребителю по сети интернет без посредников. Это позволяет перемешать товар практически мгновенно и бесплатно.

. Информационные технологии в компании находятся на высоком уровне. процесс работы в организации полностью компьютеризован. В организации создана единая компьютерная сеть, имеется выход в Интернет, используется новейшее техническое и программное обеспечение. Осуществляется обмен информацией по электронной почте.

. Использование инновации в данной организации жизненно необходимы, так как отрасль является специфичной, предоставляемые услуги в ней быстро морально устаревают, и поэтому требуют постоянной модернизации. Так же применяются инновации в сфере управления персоналом, так как люди главный элемент в любой организации.

. Одно из важных условий, без которого руководитель не может состояться — это лидерские качества. Люди должны чувствовать в руководителе лидера, заражаться его энтузиазмом и идти за ним. конечно, нельзя не упомянуть умение работать с людьми, знать и «видеть» человека. люди — это самый ценный актив любой компании, причем, в будущем он станет еще ценнее и руководитель понимает это.

В организации ведущая роль отводится руководителю. Не смотря на либеральный стиль руководства, руководитель обладает определенным авторитетом. В тоже время руководитель не ставит себя выше коллектива; приказы не даются в грубых формах. Все это свидетельствует о уважении сотрудников к руководителю, они видят его желание работать на пользу организации, что является своеобразным стимулом для них самих. Если руководитель знает отношение сотрудников к нему, если оно является авторитетным, то можно сказать, что такой коллектив очень сплочён и дисциплинирован, что свидетельствует о доверительных отношениях между руководителем и персоналом, в отношениях руководителя и коллектива преобладает коллегиальность.

. Уровень маркетинга находится в слабой позиции. Поиск новых клиентов не налажен, реклама услуг ведется только в интернете, что существенно ограничивает возможности компании. Руководство осознает необходимость привлечения новых клиентов. В связи с этим необходимо развитие рекламы, чем и занимается в данный момент руководство организации.

. Система менеджмента также находится в нейтральной позиции. Управление предприятием заключается в умении рационально распоряжаться денежными средствами и другими ресурсами. вместе с системой прогнозирования и планирования и методами принятия решений в области менеджмента понимание принципов и технологий финансового управления Деятельностью предприятия является необходимым условием развития бизнеса.

В организации сильно развита информационная система менеджмента.

используются современные системы управленческого учета. Что позволяет обеспечить данной системе большую оперативность, гибкость, и улучшает обратную связь.

. Товарный знак (торговая марка) — зарегистрированное в установленном порядке обозначение, присвоенное товару для его отличия от других и указания на его производителя (предприятие, фирму). Он представляет собой рисунок (символ, знак), определенное сочетание букв, чисел.

технология построения бренда компании направлена, прежде всего, на создание сильной торговой марки как долговременного конкурентного преимущества компании. При разработке марочного товара особое внимание было уделено уровню качества и прочих отличительных чертах, которые обеспечивают поддержание позиции марки на целевом рынке. Одним из основных орудий позиционирования, которым располагает продавец, является качество его товара.

Торговая марка «awestudio» является торговым знаком создания сайтов. Владельцем торговой марки является компания ООО «веб технология». Предприятие работает на рынке с 2010 года, и за отсутствия опыта и средств на ёе продвижение, пока не имеет большой известности

. Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди — это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве продукта, так же правомерно говорить и о качестве персонала.

Чтобы добиться заметного улучшения ситуации с персоналом, руководитель воздействует на сотрудников на двух уровнях: личностном и коллективном, так как один всегда влияет на другой, и воздействовать только на один из них — малоэффективно. При формализации бизнес-процессов учитывается, какая категория персонала выполняет ту или иную задачу.

Рождение идеологии — совместный творческий процесс, требующий включенности как первых лиц, так и сотрудников компании. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любом подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников; обратна связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

Проводимая оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

. ООО «Веб технология» имеет множество конкурентов в отрасли интернет маркетинга, но имеет преимущество перед ними в качестве предоставляемых услуг. Репутация и успех компании во многом зависят от непрекращающегося объема заказов и качества производимой продукции.

. Отношения с органами государственной и местной власти можно оценить как положительные. именно государство является основным заказчиком предоставляемых услуг.

. каждая компания, изготовляющая самые различные изделия, должны, оказывает определенные услуги, необходимые для обеспечения продаж и эксплуатации данной продукции. совокупность таких услуг и определяет так называемое сервисное обслуживание товара.

Создание службы сервиса для клиентов явилось обязательным маркетинговым условием организации товарного предложения. Само содержание сервиса иногда незначительно, но иногда столь существенно, что играет определенную роль в реализации товарного предложение.

Гарантийный сервис включает всю совокупность работ, необходимых для эксплуатации товара в период действия гарантийных обязательств его производителя. Хотя считается, что такое обслуживание осуществляется бесплатно, в реальности стоимость проводимых работ включается в продажную цену товара.

Так например сайты требуют постоянной модернизации, обновления, и определенного уровня знаний для эффективного его использования. Так же необходимо сказать, что их работа без постоянного продвижения будет неэффективна.

. Текучесть кадров в организации отсутствует. Увольнений в организации не было, а в штат дополнительно были зачислены 4 человека.

. Коммуникации в организации хорошо налажены. Без отлаженных коммуникаций невозможно эффективное управление. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации и ее своевременности.

Также можно сказать, что совместная работа сближает. И люди, стоящие даже на разных ступенях иерархии в организации, в жизни могут стать хорошими друзьями. Не только вне профессии дружба длится долго, на работе также можно найти друзей. Именно при высокой профессиональной нагрузке людей связывает время, проведенное на работе, и совместный опыт по преодолению трудностей, кризисных ситуаций.

. При возникновении конфликтной ситуации в коллективе, руководство, в основном, убеждает конфликтующие стороны в необходимости примирения или оно активно стремится найти для каждой из сторон приемлемый вариант разрешения конфликта.

Можно сделать вывод, что для разрешения конфликтов, руководством применяется компромисс, как один из стилей межличностного разрешения конфликтов. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

. На взгляды сотрудников сильно влияет корпоративная культура компании. Причем важно различать «корпоративное бессознательное» и «корпоративную культуру». бессознательное всегда формируется само, а культуру надо выращивать сознательно. И не столько с помощью популярных корпоративных вечеринок, сколько развивая в людях установки, необходимые для успешной деятельности организации.

2.2.2 PEST-анализ ООО «веб технология»

Анализ макроокружения проводится с помощью метода под названием «стратегический PEST-анализ», который необходим для оценки картины внешнего окружения, чтобы определить какие факторы влияют в настоящее время на организацию, он включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Он представлен наже на таблице 2.2.

Таблица 2.2 PEST-анализ ООО «Веб технология»

(P) Политический фактор(E) Экономический фактор1.Выборы Президента РФ 2. Выборы Госдумы РФ 3.изменения в законодательстве РФ 4.Изменения в налоговой политике 5.Государственное влияние в отрасли 6.Изменения в международной политике1. Экономическое положение региона 2. И 3. Снижение процентных ставок 4. Рост затрат на энергоносители и топливо 5. Динамика курса российского рубля 6. Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ (S) социальный фактор(T) Технологический фактор1. Изменение в структуре доходов населения 2.изменения в стиле жизни 3. Демографические изменения 4. Ориентация на качество продукции 5. Отношение к работе и отдыху 6.Отношение к образованию 7.Экологический фактор1. Изменение в технологии производства 2. Государственная технологическая политика 3. Всеобщая компьютеризация 4. новые патенты 5. Введение инновационных современных технологий. 6. Тенденции в области НИОКР

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых Изменение законодательства. В случае внесения каких-либо поправок в законодательные документы, касающиеся обществ с ограниченной ответственностью, может возникнуть потребность в изменении некоторых уставных документов, в том числе устава данной организации. таким образом, изменение законодательства может существенно повлиять на деятельность данной организации, не зависимо от того какие изменения были произведены.

Изменения в налоговой политике. Размер налоговых ставок должен быть обоснованным. Слишком большие налоговые ставки приводят к переводу капитала в теневой сектор и уклонению налогоплательщиков от уплаты налоговых отчислений. Если же налоговые ставки слишком малы, то налоговые отчисления будут незначительны. Проблемы в Налоговом Законодательстве приводит к недополучению средств бюджетами и усложняет учет налогов на предприятии. следовательно, налоговое законодательство должно быть доступным для понимания, чтобы налогоплательщик четко понимал, кому и сколько платить. В противном случае возникает излишняя путаница с налоговыми отчислениями.

Государственное влияние в отрасли. законы, касающиеся непосредственно деятельности организации утверждаются правительством. Все изменения к нормам и правилам организация учитывает в своей работе. Все правовые, экономические изменения имеются в специальных программах.

Государственное влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Положительным влиянием является четкий контроль органов местной законодательной власти, регулирование конкуренции и всяческое содействие деятельности данной организации. В результате негативного влияние может возникнуть снижение уровня деятель организации, т.е. происходит снижение объема продаж и прибыли. Таким образом, влияние государства играет важную роль в деятель организации.

Изменения в международной политике. Введение единых международных стандартов окажет максимальное воздействие на отечественную индустрию, а изменение в международной политике — на ситуацию и стабильное положение страны в целом.

Таким образом, государственные органы оказывают влияние на организацию, её благополучие напрямую зависит от политического курса страны.

анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для организации это является важнейшим условием деловой активности. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность всех потребителей приобретать определенные товары и услуги. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.

При прогнозировании инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта или отложить до лучших времен планы расширения производства.

высокие процентные ставки не способствуют реализации планов организации, но их снижение даст новые возможности для развития. поэтому ставка процента оказывает прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Рост затрат на энергоносители и топливо влияет на увеличение себестоимости, а соответственно на стоимость продукции. Рост цен на энергоресурсы увеличивает уровень издержек производства, которые придется снижать за счет других источников.

На сегодняшний день товары, произведенные в россии, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повысится, то импорт станет относительно недорогим, что, в свою очередь, повысит уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами. Стабильность курса национальной валюты имеет изменения курса национальной валюты меняется сумма платежа.

любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. изучение социальных компонентов внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Ориентация потребителя на качество дает возможность организации повысить качество реализуемой продукции и тем самым увеличить объем реализации продукции. Но этот фактор также несет угрозу обратного действия. То есть если продукция не будет соответствующего качества, то организация может потерять своих потребителей.

Фактор отношения к работе и отдыху: более правильный трудовой распорядок дня позволит увеличить производительность труда.

Отношение к образованию влияет на рост числа работников, которые стремятся получить высшее образование, проходить дополнительные курсы обучения и повысить свою квалификацию, что в свою очередь благополучно влияет на имидж организации.

При разработке и изготовлении спецавтомобилей также учитываются и экологические нормы. Все разработанные проекты в настоящее время согласовываются и проходят экологическую экспертизу. В связи с ужесточением законодательства больше времени требуется на все соответствующие согласования.

таким образом, социально-культурные факторы влияют на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию. Всеобщая компьютеризация способствовала автоматизации работы — любые накладные, отчеты и сводки извлекаются из сети мгновенно. Компьютеры, содержащие эту информацию, доступны для круга лиц, принимающих решения. задачи учета, контроля и оперативности документооборота упростились многократно. Выход в Интернет позволяет получить быстрый доступ к новым технологиям в отраслях, значимым тенденциям в области НИОКР, новым патентам. Также в настоящее время происходит подбор нового, более усовершенствованного, соответствующего мировым стандартам оборудования.

крайне слабо со стороны государства обеспечивается технологическая Политика. Предотвращение бесконтрольного экспорта высоких технологий в другие страны, пресечение недобросовестной конкуренции и монопольных преимуществ в лицензионных договорах, контроль за актуальностью, техническим уровнем, экологическими параметрами и валютными расходами при закупке технологий, отсутствие законодательных и нормативных актов, регулирующие важнейшие направления лицензионной деятельности порождают формирование и развитие в россии нерегулируемого «дикого» рынка лицензий, который наносит ощутимый ущерб национальной экономике.

Новые патенты дают большие возможности: новые технологи позволяют ускорить процесс производства, улучшить качество продукции и снизить Издержки, тем самым увеличить спрос на продукцию и укрепить позиции организации на рынке.

инновационная деятельность организации дает такие возможности, как получение дополнительного дохода, усовершенствование технологии производства, снижение издержек производства, удовлетворение изменяющихся потребностей. Но основными причинами отсутствия объектов интеллектуальной собственности предприятия называют обременительность процесса регистрации и возможность утечки информации. Поэтому упрощение процесса регистрации интеллектуальной собственности даст возможность развития инновационной деятельности в организации.

чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятель.

Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИОКР; технологическим развитием отрасли и др. анализ технологических компонентов позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Таким образом, значимые тенденции в области НИОКР оказывают значительное влияние на деятельность организации. Чем выше скорость обновления и освоения новых технологий, тем быстрее происходит развитие организации, тем быстрее организация может приспосабливаться к новым требованиям потребителей.

Как видно из PEST-анализа, на организацию воздействует множество факторов внешней среды. большинство из них оказывает лишь косвенное воздействие на компанию, то есть при воздействии определенного фактора изменится ситуация во всей отрасли. Своими силами организация не может предотвратить ни один из указанных факторов, но, грамотно проанализировав ситуацию можно попытаться отразить негативное воздействие на фирму. Без тщательного изучения внешней среды в компании не может быть применена система стратегического менеджмента, что ещё раз подчеркивает важность и актуальность проведенного анализа.

.2.3 SWOT- анализ ООО «веб технология»

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон организации. Здесь оценивается ее потенциал. другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Таблица 2.3 — SWOT- анализ ООО «Веб технология»

Возможности: Выход на новые рынки; Применение новых инновационных информационных технологий; дополнительные услуги; Привлечение инвесторов.Угрозы: Высокая сильные стороны: 1. Высокое качество предоставляемых услуг; 2. Высококвалифицированные специалисты; 3. Развитая корпоративная культура; 4. Современное оборудование. Поле СИВ 1. Освоение новых рынков сбыта; 2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг; 3. увеличение привлекательности фирмы для работников на рынке труда. Поле СИУ 1. бороться с конкурентами за счет применения новых технологий; 2. бороться с конкурентами при помощи высокого качества предоставляемых услуг; 3. несмотря на нестабильность в стране наши услуги востребованы. 4. Необходимо приобретать опыт взаимодействия с органами власти.Слабые стороны: 1. Слабый маркетинг; 2. слабая мотивация работников; 3. Высокая цена предоставляемых услуг. Поле СЛВ 1. необходимо проведение рекламных компаний и освоение новых рынков сбыта для привлечения новых клиентов; 2. Использование материальных и не материальных стимулов для увеличения производительности работников; 3. использование новых технологий, для снижения издержек на предоставление услуг. Поле СЛУ 1. необходим пост оянный анализ внешней и внутренней среды, для контроля за изменениями стоимости основных внешних издержек предприятия; появление новых игроков на рынке; рост уровня необходимо корректировать стратегию организации в соответствии с изменениями в законодательстве; 3. Рост уровня влияние на развитие и внедрение инноваций в организации. В данном случае влияние экономического фактора очевидно; 4. необходимо мотивировать сотрудников к работе , что увеличит производительность труда, и снизит издержки на предоставление услуг.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Сильные стороны ООО «веб технология».

1.Высокое качество предоставляемых услуг;

.Высококвалифицированные специалисты;

.Современное оборудование.

.Развитая корпоративная культура;

наисильнейшей стороной организации является высокое качество предоставляемых услуг, так как оно придает фирме большое преимущество перед конкурентами. однако необходимо отметить такие сильные стороны современное оборудование и квалифицированные специалисты, чья совокупность производит синергетический эффект, и позволяет предоставлять высококачественные услуги.

Слабые стороны ООО «веб технология».

1.Слабый маркетинг;

.Слабая мотивация работников;

.высокая цена предоставляемых услуг.

Слабый маркетинг является основной слабостью организации. Из-за нее организация несет Издержки «упущенных возможностей», и теряет потенциальных клиентов.

Возможности ООО «Веб технология».

1.Выход на новые рынки;

.Применение новых инновационных информационных технологий;

.Дополнительные услуги;

.привлечение инвесторов.

Наибольший эффект для организации могло бы принести освоение новых рынков. Появление новых покупателей принесет компании желаемую прибыль.

Угрозы ООО «веб технология».

1.Высокая конкуренция;

.Рост уровня .Экономический спад;

.Законодательное регулирование.

Главной угрозой для ООО «Веб технология» является конкуренты, котрых только в Ульяновске больше 10. конкуренты перехватывают у фирмы клиентов, и она из-за этого не дополучает возможную прибыль.

Поле СИВ.

1.Освоение новых рынков сбыта. одной из самых сильных сторон является современное, качественное оборудование, благодаря чему у организации появляется возможность производства новых видов продукции, а, следовательно, и выхода на новые рынки. Используя современное оборудование, организация расширяет спектр дополнительных услуг, в частности, это касается гарантийного обслуживания.

.расширение ассортимента предлагаемых услуг. Качественное оборудование, использование новейших технологий, и высококвалифицированный персонал позволяют осваивать новые виды услуг.

.Увеличение привлекательности фирмы для работников на рынке труда. Развитый корпоративный дух делает организацию более привлекательной для работников, повышает производительность труда и способствует более быстрому принятию решения.

В поле «СиВ» оптимальной будет стратегия развития рынка, при которой организация будет использовать возможность сотрудничества с другими организациями — как отрасли, так и финансовыми структурами. кроме того, для организация должна увеличивать объем существующей рекламы, применять инновационные информационные технологии и использовать другие виды продвижения продукции на Рынок.

Поле СИУ.

1.Бороться с конкурентами за счет применения новых технологий. Квалифицированный персонал — это залог успеха любой организации. В ООО «Веб технология» соответствующую квалификацию имеют не только управленцы, но и весь персонал. Работники данной организации постоянно проходят повышение квалификации и вырабатывают свои навыки непосредственно в производственной деятельности. Благодаря квалификации персонала внедрение новых информационных технологий становится наиболее актуально.

.бороться с конкурентами при помощи высокого качества предоставляемых услуг. высокое качество продукции и ее успешная реализация позволяет организации использовать такую возможность, как Производство новой продукции. Для поддержания качества продукции не стоит забывать и о возможности применения инновационных и современных информационных технологий. высокое качество реализуемой продукции делает еще более возможным привлечение инвесторов, а также выход на новые рынки.

. Несмотря на нестабильность в стране наши услуги востребованы.Необходимо приобретать опыт взаимодействия с органами власти.

Подводя итог можно сказать, что для данного поля наиболее эффективной является конкурентная стратегия, направленная на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. При такой стратегии мы максимально используем современное оборудование, персонал и качество услуг и продукции для предотвращения важнейшей угрозы — натиска конкурентов. Кроме того, у нашей организации есть существенный потенциал, который необходимо использовать, для предупреждения не менее важной угрозы — появления новых конкурентов.

Поле СЛВ.

. необходимо проведение рекламных компаний и освоение новых рынков сбыта для привлечения новых клиентов; Также, одной из важнейших проблем является слабая маркетинговая политика. одной из возможностей внешней среды является выход на новые рынки. Увеличивая объем рекламы и используя новые рекламные разработки, мы можем получить выход на новые рынки сбыта. Данные решения позволят повысить не только прибыль нашей организации, но и престиж компании в целом.

2. Использование материальных и не материальных стимулов для увеличения производительности работников;

3.Использование новых технологий, для снижения издержек на предоставление услуг. Используя современное оборудование, установленное в организации, можно предотвратить сразу несколько угроз. Прежде всего, это снижение внешних издержек предприятия, поскольку современное оборудование потребляет меньшее количество энергии и сокращает время выполнения работ. кроме того, позволит организации твердо занимать свою нишу на рынке, что, несомненно, будет преградой для появления новых конкурентов. Необходимо удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции.

таким образом можно сделать вывод, что для данного поля будет оптимальной стратегия маркетинга, которая предполагает гибкое приспособление деятель фирмы к рыночным условиям с учетом позиции продукции на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта. У организации достаточно много сильных сторон и открывающихся перед ней возможностей. При профессиональном подходе к разработке маркетинговой политики компания сможет не только приобрести выгодных партнеров, но также расширить ассортимент своей продукции и выйти на новые рынки сбыта.

Поле СЛУ.

1.необходим пост оянный анализ внешней и внутренней среды, для контроля за изменениями стоимости основных внешних издержек предприятия; появление новых игроков на рынке; рост уровня .необходимо корректировать стратегию организации в соответствии с изменениями в законодательстве. Без стратегии развития предприятия в долгосрочной перспективе невозможно стабильное и благополучное существование организации. поэтому необходим постоянный контроль за ее выполнением. использование имеющихся возможностей позволит ликвидировать одну из слабых сторон организации, т.е. разработать стратегию, которая при условии хорошего осуществления может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при ее выработке.

.Рост уровня влияние на развитие и внедрение инноваций в организации. В данном случае влияние экономического фактора очевидно. Наличие квалифицированного персонала позволит не волноваться в случае роста уровня позволит наиболее эффективным образом распределить финансы компании, что существенно снизит риск потерь. А квалифицированные специалисты, обученные работе на современном оборудовании, смогут выполнять все нормативы предоставляемых услуг. наличие квалифицированного персонала также позволит своевременно отслеживать изменения в законодательстве и оперативно реагировать на них.

.Необходимо мотивировать сотрудников к работе , что увеличит производительность труда, и снизит издержки на предоставление услуг.

Для разработки наиболее эффективной стратегии компания должна учесть все 4 поля в матрице. По каждому полю определены приоритетные направления деятельности, которые организация должна использовать в первую очередь. Проанализировав полученные данные, в качестве основной направления деятельности, необходимо выбрать эталонную стратегию концентрированного роста, которая включает в себя приоритетные для организации стратегию развития рынка и стратегию улучшения позиций организации. таким образом, необходимо стремиться за счет использования положительной репутации на рынке и увеличения количества рекламы привлечь к сотрудничеству другие организации отрасли, финансовые структуры. Под развитием продукции следует понимать расширение ассортимента и услуг за счет сильных конкурентных позиций организации в отрасли. Все эти мероприятия в совокупности с эффективной маркетинговой политикой позволят фирме повысить эффективность своей деятельности в отрасли.

.2.4 Матрица возможностей и угроз

Для успешного анализа окружения нужно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на организацию. Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования их на матрицах. Она представлена ниже на таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Матрица возможностей ООО «Веб технология»

Вероятность использованияВлияние возможностей на организациюСильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая1. расширение сферы деятельности2. Применение новых инновационных информационных технологий3. привлечение высококлассных специалистовСредняя4. Сотрудничество с другими организациями.5. дополнительные услуги; 6. Проведение анализа деятельности конкурентовНизкая7. привлечение инвесторов. 8. Внедрение новых технологий и Модернизация оборудования —

Таким образом, при оценке возможностей внешней среды выяснилось, что наиболее существенное влияние на фирму окажет расширение сферы деятель, сотрудничество с другими организациями и привлечение инвесторов. наиболее вероятно использование возможностей расширения деятельности и сотрудничества с другими организациями, что добавит фирме новых клиентов.

Для достижения максимального эффекта от использования этих возможностей необходимо также применять новые информационные технологии, привлекать специалистов, и расширить ассортимент предлагаемых услуг.

Реализация всей совокупности возможностей, позволит достичь синергетического эффекта, т.е увеличит количество клиентов.

Таблица 2.5- Матрица угроз ООО «веб технология»

Так как организация имеет свой сайт в Интернете, большинство потребителей узнают о деятель данной организации именно там. В данном случае — 6 клиентов (75%). Это свидетельствует о том, что информированность через Интернет является на сегодняшний день наиболее актуальной. Два других клиента (25%) узнали о организации от других потребителей. Это свидетельствует о том, что ООО «веб технология» имеет хорошую репутацию на рынке.

таким образом, можно сделать следующий вывод, что организации необходимо обратить внимание на информационную составляющую деятель организации и развитие маркетинговой политики.

Какие показатели при выборе нашей организации Вас наиболее привлекают?

Для большинства потребителей основным фактором является качество услуг. Организация в полной мере отвечает данному запросу. Все услуги производится на современном, отвечающим международным стандартам, оборудовании. Также многие отнесли к решающим показателям удобство использования и дополнительные услуги. Организация также предоставляет дополнительные услуги и гарантийное обслуживание.

Пользовались ли Вы когда-нибудь аналогичными услугами других организаций?

Четыре клиента из восьми ответили, что не видят необходимости в услугах аналогичных организаций, т.к. услуги данной организации им совершенно подходят. Можно сделать вывод, что данные потребители являются приверженцами услуг нашей организации. Их устраивает то, что они имеют, но это не значит, что ООО «Веб технология» следует остановиться в своем развитии и ничего не предпринимать. необходимо удерживать и постепенно повышать уровень предоставляемых услуг, чтобы не потерять эту группу потребителей.

Два клиента из восьми ответили, что пользовались, но остановились на данной организации, т.к. она оказывает лучшие услуги и предоставляет качественные услуги. Из этого следует, что организация обладает конкурентным преимуществом перед другими фирмами данной отрасли.

Два клиента из восьми ответили, что да, существуют предприятия, предлагающие аналогичные услуги, но на более выгодных условиях. Данный потребитель делает упор не на качество производимых услуг, а на их стоимость, значит, для такого потребителя имеет значение цена услуги. ООО «Веб технология» на отдельные виды услуг имеет значительно более высокие цены в сравнении с конкурентами и это минус. следовательно, необходимо постараться снизить цены, не снижая при этом качество продукции и предоставляемых услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что у нашей организации на рынке существует хорошая репутация, но фирма теряет некоторых потребителей из-за высокой стоимости предоставляемых услуг.

Как долго Вы сотрудничаете с ООО «веб технология»?

Результаты опроса следующие:

·менее одного года — 5;

·больше года — 2.

У организации появились новые потребители за счет новых заказов со стороны государства. Организация рассчитывает на дальнейшее сотрудничество с данными потребителями. Но у ООО «Веб технология» имеются и постоянные клиенты. За время работы компания заслуженно снискала Авторитет и доверие у своих потребителей, благодаря стабильности в работе и безукоризненному выполнению своих партнерских обязательств. Предлагая своим клиентам высокотехнологичную структуру сервисного обслуживания, были созданы условия для максимального сближения производителя и потребителя. В сервисном центре была создана комплексная система обслуживания.

Насколько ощутимо будет для Вас изменение цен в организации?

Три потребителя из восьми имеют среднюю чувствительность к изменению цен. То есть, если повышение не столь значительное, то они останутся приверженцами услуг нашей компании. Поэтому организация всегда должна стремиться снижать себестоимость услуг и товаров при сохранении качества, чтобы быть конкурентоспособной.

пять клиентов из восьми ответили, что обладают низкой чувствительностью к изменению цены — относительно все равно, какая цена, лишь бы услуги и продукция оказывались на должном уровне, с высоким качеством. Это можно объяснить тем, что они являются серьезными и обеспеченными клиентами фирмы, которым менее важна цена, чем качество оказываемых услуг. И если организация будет поддерживать высокую мобильность и высокое качество, то данные потребители не станут обращаться к конкурентам.

Что вам хотелось бы изменить в нашей организации?

Три клиента из восьми ответили, что необходимо снизить стоимость услуг. Это является важным фактором для организации, т.к. конкурент может переманить потребителей за счет снижения стоимости продукции и предоставляемых услуг.

Пять клиентов из восьми ответили, что им необходима реклама, т.к. без этого они мало, что знают о состоянии предприятия, оказываемых услугах и т.п. Этот фактор является наиболее значимым для деятельности организации, чем остальные, поскольку потребители будут пользоваться услугами компаний, которые ярче раскроют свои возможности, пусть даже посредством рекламы.

Какое влияние оказывает на Вас реклама при выборе организации?

Два потребителя определили наилучшим направлением маркетинговой политики небольшое количество рекламы. Наиболее вероятно, что это те медучреждения, которые уже долгое время обращаются за услугами в ООО «веб технология». Они знакомы с основными концепциями компании и не сомневаются в качестве предоставляемых услуг и продукции. Им знаком весь перечень продукции и услуг и они не нуждаются в дополнительной рекламе этой компании.

Шесть клиентов, напротив, определили, что наилучшим образом воздействует большое количество рекламы — реклама на телевидении, радио, в газетах и билбордах. Все это в совокупности позволит держать потребителей в курсе всех изменений в организации. Клиенты будут осведомлены о введении новых видов услуг, а также мероприятиях, планируемых компанией.

таким образом, можно сделать вывод, что большое количество рекламы и проведение эффективной маркетинговой политики позволит организации достичь конкурентных преимуществ. Все данные о продукциях и услугах будут всегда на слуху у потребителей как реальных, так и потенциальных.

Подводя итог проведенному анализу потребителей можно сделать вывод, что в ООО «Веб технология» существуют свои положительные и отрицательные стороны, которые могут усилить и снизить зависимость потребителей от данной организации. Организация за счет своих сильных сторон и отличной репутации на рынке она смогла привлечь постоянных клиентов и завладеть существенной долей рынка. Потребителей вполне устраивает качество предлагаемых им услуг, поставки всегда осуществляются в указанные сроки. Теперь в качестве приоритетного направления деятель компании должно быть не только удержание этих потребителей, но и привлечение новых, в том числе за счет проведения эффективной маркетинговой политики. Также подводя итог, следует обратить внимание на один момент, связанный со спецификой данного рынка. Основу для организации в данной отрасли составляют крупные постоянные потребители. Исходя из этого, организация должна учитывать мнение каждого из них.

Поставщики

Всестороннее и глубокое изучение поставщиков необходимо для построения таких отношений с ними, которые обеспечивали бы максимальную силу нашей организации. Необходимо контролировать их конкурентную силу, чтобы не поставить себя в зависимость от поставщиков. При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

·уровень специализированности поставщика;

·величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

·степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

·концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

·важность для поставщика объема продаж.

ООО «веб технология» не имеет поставщиков, так как её вид деятель не предусматривает использование каких либо материалов и комплектующих.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на Рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукции и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит Рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

Проведем анализ влияния пяти сил конкуренции М. Портера на деятельность ООО «Веб технология».

Схематически конкурентные силы изображены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — пять сил конкуренции по М.Портеру

1) Соперничество между имеющимися конкурентами.

ООО «Веб технология» предлагает услуги по созданию и продвижению сайтов. Данный рынок представлен множеством фирм, среди которых «ITECH» занимает лидирующее место. Для анализа брались только Ульяновские фирмы, так как основным рынком сбыта компании является Ульяновская область.

Основными конкурентами являются:

·крупные компании: «ITECH»; «Буферная Бухта»; «ITM»; «MST digital agency».

· сильные стороны: хорошие финансовые возможности, хорошо развитая цена — в среднем на 5-10% ниже.

Слабые стороны: использование шаблонов при создании сайтов (отсутствует индивидуальный подход к обслуживанию клиентов), отсутствие дополнительных услуг.

таким образом, конкуренты ООО «Веб технология» достаточно сильны, и организации необходимо использовать свои сильные стороны для удержания существующего положения на рынке, улучшать слабые стороны, расширять ассортимент для более полного удовлетворения запросов потребителей.

2) Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

Барьерами входа в отрасль являются:

приверженность к торговым маркам;

низкие Издержки за счет эффекта масштаба производства;

объем необходимых капиталовложений.

У нового производителя есть шанс найти свою нишу лишь при наличии профессиональных кадров, солидных рекламных бюджетов, а также наличие большого объема заказов.

3) Угроза появления товаров-заменителей.

Основным товаром-заменителем для услуг ООО «веб технология» являются можно считать услуги предоставляемые маркетинговыми агентствами, так как они также предполагают продвижение компании.

Быстрое развитие интернет сетей, их востребованность, и охват большой аудитории, снижает угрозу от товаров заменителей в сфере маркетинга.

таким образом, на основе данного анализа были выявлены преимущества и недостатки конкурентов ООО «Веб технология», на базе которых необходимо разработать стратегию поведения организации в конкурентной борьбе. По итогам анализа были выявлены барьеры, которые помогут организации остановить или помешать «потенциальному пришельцу» выйти на рынок. К этим барьерам относят использование современной техники и регулярное обновление технической базы, высокое качество оказываемых услуг, а также эффективное управление.

Ниже приведены преимущества и отставания в деятель главных, основных и второстепенных конкурентов ООО «веб технология».

Таким образом, на основе проведенного анализа были выявлены сильные и слабые стороны конкурентов. ООО «веб технология» должно стараться использовать слабые стороны своих конкурентов для достижения преимущества перед ними

Таблица 2.6 — конкуренты ООО «веб технология»

Наименование организации конкурентаКонкурентные преимуществаКонкурентные отставанияГлавные конкурентыООО «ITECH»- длительное присутствие на рынке; — большой объем заказов; — соответствие принципу «цена-качество»; — «брэнд»; — финансовая устойчивость; — устойчивое развитие в отрасли; — постоянное повышение квалификации персонала; — высокие цены; основные конкурентыООО «Буферная Бухта» — длительное присутствие на рынке; — хорошо развитая сотрудников компании;- высокие цены — замедленный рост.ООО «ITM» — финансовая устойчивость; — низкие цены; — хорошо налаженная маркетинговая политика; — современное оборудование; — хорошая репутация в отрасли; — постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании. — ограниченное количество заказовВторостепенные конкурентыООО «MST digital agency» — внедренная система скидок; — налаженная система мотивации сотрудников компании;- ограниченное количество заказов; — финансовая неустойчивость.

Так, ограниченность в заказах ООО «MST digital agency» и ООО «ITM» дает возможность ООО «веб технология» в получении больших заказов со стороны государства. Замедленный рост в ООО «Буферная Бухта» свидетельствует о том, что ближайшем будущем в данной организации расширение ассортимента услуг, не планируется. ООО «веб технология» необходимо постоянно внедрять инновации в Производство, иначе в дальнейшем отсутствие новшеств может привести к конкурентному отставанию, что, несомненно, скажется на прибыли и занимаемой позиции на рынке данной отрасли.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Так как условия работы и уровень заработной платы в ООО «веб технология» достаточно высоки — это позволяет организации привлекать лучшие кадр.

.2.6 Составление профиля среды

Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Из полученного профиля среды можно увидеть, что наибольшее отрицательное воздействие на организацию оказывает плохая маркетинговая политика, уровень конкуренции (в случае появления новых конкурентов), а также изменения в налоговой политике. следовательно, эти факторы оказывают существенное воздействие на успешную работу организации и её стабильное положение на рынке.

Таблица 2.7 — факторы внешней среды

Факторы среды.Важность для отрасли, AВлияние на организацию, BНаправленность влияния, CСтепень важности, D G=а*в*с1. Изменения в законодательстве 2. изменения в налоговой политике 3. Введение единых международных стандартов 4. Отношения с органами местной власти 5. Маркетинговая политика 6. Уровень конкуренции 7. Уровень экономического положения региона 8. Демографические изменения 9. Технологические достижения в отрасли 10. Ужесточение стандартов качества 11. Изменения в лицензировании 12. Тенденции НИОКР 13. Квалифицированный персонал 14. Экологический фактор3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 32 3 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 3 3+1 -1 +1 +1 -1 -1 -1 +1 +1 +1 -1 +1 +1 +1-6 -9 +9 +4 -9 -9 -4 +4 +2 +6 -4 +2 +9 +9

Так, налаживание сбыта продукции и выход на новые рынки для организации просто необходимо, поэтому необходима четкая маркетинговая политика; изменения в налоговой политике и законодательстве отрицательно влияет организацию и на отрасль в целом, негативно отражается на ценах, т.к. с повышением налогов приходится повышать цены, а это отрицательно влияет на реализацию услуг. Также одним из факторов, оказывающих отрицательное воздействие является появление новых конкурентов, что впоследствии окажет существенное влияние на положение организации на рынке. только при наличии стратегического планирования, направленного на ликвидацию слабых сторон, организация сможет сохранить выгодные позиции в предоставлении услуг.

большинство факторов, составляющих профиль среды оказывают позитивное воздействие на организацию. Например, внутренние факторы организации — это взаимоотношения с органами власти, квалифицированный персонал, современное и качественное оборудование. Введение единых международных стандартов качества, ужесточение стандартов качества позволяет организации выйти на новый, более высокий уровень, оснащенных современным оборудованием, а также производить переоборудование, оснащение и комплектацию по заявке заказчика. Все факторы, имеющие степень важности +4….+9 оказывают существенное положительное влияние на организацию в настоящее время, либо могут принести пользу фирме в ближайшем будущем. Эффективное их использование может способствовать развитию организации и увеличению прибыли.

Не столь существенное влияние на организацию различных технологических факторов объясняется, прежде всего, тем, что организация, предвидев подобные изменения, прошла этап технологического переоснащения. Таким образом, технологическая Политика компании создает на будущее все предпосылки для успешной деятельности.

С помощью данного метода удалось определить положение организации в отрасли. Из составленного профиля можно сделать вывод, что ООО «Веб технология» находится в относительно выгодном положении в отрасли, занимая свои определенные сегменты. однако такая позиция компании может сохраниться только при эффективной разработке и реализации рекламной политики и стратегического менеджмента. При проведении данного анализа были определены существенные проблемы, требующие немедленного разрешения, и выявлены те позиции, которые помогают нашей организации существовать и развиваться. таким образом, можно определить приоритетные направления развития деятельности компании и разработать эффективную методику по их реализации.

.2.7 Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждый вид продукции по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, как должно развиваться ее производство в данное время, а также позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между подразделениями. Она строится на экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные Издержки и выше общая прибыль. Выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (дикая кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается стратегия развития, наиболее полно учитывающаяся при планировании. Для анализа выбраны основные виды деятельности — это создание сайтов, продвижение в социальных сетях, продвижение в поисковых системах.

Рисунок 2.2 — Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

Темпы роста спроса

Относительная доля рынка

1. Создание сайтов;

. Продвижение сайтов в поисковых системах;

. Продвижение сайтов в социальных сетях;

. Курсы интернет маркетинга.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждый вид продукции по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, как должно развиваться ее производство в данное время, а также позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между подразделениями. Она строится на экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные Издержки и выше общая прибыль. Выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (дикая кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается стратегия развития, наиболее полно учитывающаяся при планировании. Для анализа выбраны основные виды деятельности — это производство спецавтомобилей, а также широкий спектр дополнительных услуг, в частности, переоборудование, оснащение и комплектация по заявке заказчика.

«Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно стабильном или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке. Стратегия дойной коровы направлена на поддержание существующего положения.

Такую позицию занимает продвижение сайтов в поисковых системах и создание сайтов с относительной высокой долей рынка.

«Трудные дети» — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать <#"justify">.2.8 Жизненный цикл услуг

жизненный цикл услуги считается одним из важнейших факторов в маркетинге, рассматривающих динамику ее конкурентоспособного пребывания на рынке.

другими словами, тот период времени, в течение которого услуга обладает жизнеспособностью на рынке, считается ее жизненным циклом.

Жизненный цикл услуги — это период, с момента выхода услуги на рынок до момента ее ухода с рынка.

В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности.

Принято выделять шесть основных стадий жизненного цикла услуги, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых мероприятий, предоставляющее возможность производителю услуг осуществлять стратегические замыслы и формировать тактику по ведения на рынке.

. Разработка услуги — осуществляется поиск, производство и подготовка к внедрению на Рынок услуги новинки;

. Внедрение услуги — обеспечивается осведомленность потребителей об услуге новинке. Моральное стимулирование;

. Рост потребления услуги — осуществляются активные рекламные мероприятия, пропаганда. Сокрушение значимости стимулирования;

. Зрелость услуги — рост экономического стимулирования под воздействием конкуренции. осуществление процесса модификации услуги. Период начала разработки новой услуги;

. Насыщение рынка услугой — обострение процесса конкуренции. Рост затрат на маркетинг, ведение агрессивной рекламной политики;

. Спад спроса на услугу — прекращения производства услуги и замена ее на услугу новинку, либо реанимация спроса.

Рисунок 2.3 — Жизненный цикл услуги «Создание сайтов»

Данная услуга скоро перейдет на 3 этап, и нуждается в активном рекламном продвижении, однако данный продукт нуждается в постоянной модернизации, иначе он может морально устареть.

рисунок 2.4 — Жизненный цикл услуги «Продвижение сайтов в поисковых сетях»

Данная услуга также скоро перейдет на 3 этап, и нуждается в активном рекламном продвижении. Данная услуга является необходимым дополнением к услуге создания сайтов, поэтому описывает такую же кривую, и нуждается в такой же стратегии развития.

Как только появляется уверенность в том, что услуга продвинется на массовый Рынок, это означает конец стадии «взлета» и начало стадии «роста». необходимо следить за сигналами рынка и доверять шестому чувству предпринимателя, но нужно также избегать чрезмерного оптимизма.

На стадии «роста» товарооборот развивается по экспоненте (то есть быстрее, чем когда-либо; чем больше вы продаете, тем больше рост), и именно здесь начинаются циклы самоусиления. На этой стадии существует большая потребность в инвестициях, потому что производственные мощности не должны отставать от быстрорастущего спроса. услуга уже признается рынком; за счет увеличения объемов производства снижается себестоимость, что дает возможность маневрировать ценами (цена может снижаться, но медленнее издержек, ибо требуются значительные затраты на стимулирование сбыта). Одновременно появляются новые конкуренты и конкурирующие товары. Усиливающаяся некоторую долю рынка другим. Способность сохранить монополию является исключением.

На фазе роста стратегическими задачами организации становятся:

·Борьба за повышение доли организации на существующем рынке, позволяющей использовать эффект масштаба;

·Проникновение на новые рынки и сегменты;

·совершенствование технологий, расширение ассортимента и повышение качества продукции, придание ей дополнительных свойств, выпуск новых моделей;

·Поиск новых каналов распределения, интенсификация рекламы, своевременное снижение цен.

Таким образом, в период «роста», чем большее количество игроков выходит на рынок, тем больше инвестиций вкладывается в расширение производства. Прибыль здесь часто достигает максимума; поток денежных средств остается отрицательным из-за необходимости вкладывать Инвестиции. Объем продаж начинает быстро расти, потребителями являются первыми признавшие товар. Для максимизации доли рынка цены немного ниже, чем у конкурентов. Также для второй продукции начинается этап внедрение. Проектный характер организации производства продукции уступает место более устойчивым организационным формам и постоянным методам.

Рисунок 2.5 — Жизненный цикл услуги «Продвижение сайтов в социальных сетях»

Можно сказать, что эта услуга только зарождается, необходимо активно ее рекламировать и стимулировать потребителя к ее использованию.

Начало производства услуги. Убытки здесь связаны с начальной стадией производства и затратами внедрения услуги на рынок. На этой стадии все еще существует неопределенность в вопросе, действительно ли увеличится спрос и сбыт товара. Здесь для продукта обычно характерна единственность (его поставляет только один или несколько поставщиков) и высокие затраты, поскольку они часто включаются в маржу. Продукт обслуживает особый рыночный сегмент, который желает и способен оплатить высокую цену. Однако на стадии «взлета» будущее продукции относительно ее роста и закрепления все еще неопределенно. Продукция пока остается высокоэксклюзивной, и общественность все еще занимает позицию «подождем — увидим». Организационная структура на этой стадии часто имеет характер проектного типа или является результатом импровизации. здесь также еще низка конкуренция и практически отсутствуют препятствия для внедрения на Рынок (так называемые входные барьеры).

Основные стратегические задачи состоят в том, чтобы сформировать ожидания потребителей и создать рынок для нового товара, найти надежных поставщиков и перспективных посредников, обеспечить доступ к ресурсам, «запустить» механизмы формирования конкурентных преимуществ.

Для этого необходимы дальнейшие исследования с целью совершенствования свойств товаров и услуг, технологического процесса; снижение затрат и достижение превосходства над конкурентами в области качества и цен; интенсивная реклама, проведение выставок-продаж, презентаций для создания благоприятного имиджа и увеличения объема заказов; стимулирование продаж и т.д. Все это требует больших затрат и времени.

Условиями успеха на первой стадии являются:

·постоянный поиск новых рыночных сегментов и способов использования товара;

·Умелое использование преимуществ первопроходцев;

·Быстрое реагирование на все изменения в среде, прежде всего технологические;

·Прогнозирование появления новых сильных конкурентов, их возможных стратегий и подготовка к борьбе с ними.

.3 Оценка системы стратегического управления в организации

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

При оценке стратегического управления, за объект управления будет приниматься корпоративная стратегия организации.

нередко говорят, что стратегическое управление компанией — это тот высший уровень работы менеджера, на котором бизнес становится искусством. действительно, мы знаем из мировой практики, что только сочетание искусства и точного расчета, стремления к переменам и умения поддерживать стабильность может принести успех бизнес стратегу.

На предприятии ООО «веб технология» планируется применять стратегию концентрированного роста, а конкретно стратегию усиления позиции на рынке, при которой Фирмазавоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой Фирмаконкурентами.

Оценить систему управления компанией можно по нескольким параметрам: стратегический анализ, миссия компании, главная стратегическая часть.

Стратегический анализ — Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов. То есть имеет низкий уровень.

Миссия компании — Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность. Также имеет низкий уровень.

Главная стратегическая цель — главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятель или объявлена декларативно.

Также имеет низкий уровень.

При низком качестве стратегического управления руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет соответствующей стратегии развития. поэтому компания начинает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятель, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости.

После проведенного анализа можно зделать вывод, что предприятие срочно нуждается формировании стратегической системы управления, и разработке детальной стратегии организации.

За стратегическое управление на предприятии отвечает генеральный директор, в соответствии с этим он выполняет следующие функции:

. Планирование стратегии. предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

. Организация выполнения стратегических планов. предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

. координация действий по реализации стратегических задач. По формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

. Мотивация на достижение стратегических результатов. Как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

. Контроль за процессом выполнения стратегии. Состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Вследствие большой загруженности директора, он не может осуществлять эти функции оперативно и эффективно, в частности с мотивацией персонала, прогнозированием и с эффективным распределением ресурсов.

Особенно остро встает проблема с мотивации её персонала. Это замедляет работу персонала организации и делает её неэффективной. проблема кроется в не достаточном материальном поощрении. Решить данный вопрос можно заинтересовав работников в достижении необходимых результатов. сделать это можно при помощи:

. Выплата премий за выполненную работу;

. Выплата определенного процента от прибыли организации;

. дать работникам возможность участвовать в управлении организации.

Решить проблему с перегруженностью генерального директора можно путем создания управленческого аппарата, или введения должности заместителя директора, что позволит переложить часть функций на него.

3. Разработка стратегии

.1 Корпоративная стратегия ООО «веб-технология»

Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов, служащих основой создания проектов, программ распределения ресурсов. Причем первоначальные варианты могут разрабатываться независимо от анализа ситуации.

Стратегия обычно представляет собой не одно, а совокупность взаимосвязанных решений, объединенных общей целью, согласованных между собой по срокам выполнения и ресурсам. Такие решения определяют приоритеты и направления развития организации, ее потенциала, рынков, способы реакции на непредвиденные события. Эти решения должны обеспечивать возможность последовательной реализации миссии, генеральной цели организации на основе текущих планов, увязывающих их программ, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах планы и программы могут корректироваться (но это весьма дорогое удовольствие). Стратегические решения имеют вероятностный характер, хотя принимаются на основе научных методов и объективных критериев. Такие решения по своей природе уникальны, инновационные, имеют творческий характер, поэтому формальные стандартные методы их разработки и принятия использоваться не могут. Поэтому они принимаются на самом высоком уровне, что обеспечивает им сбалансированность, внутреннюю и внешнюю непротиворечивость; их успех зависит от качества подготовки, а не от оперативности действий. Стратегические решения ориентируются, прежде всего, на финансовые показатели. Их реализация требует привлечения значительных средств и может иметь очень серьезные последствия.

Разработка научно обоснованной системы стратегий организации как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. От них требуется:

·выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;

·адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении организации;

·выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;

·создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система научно обоснованных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. По результатам прогноза составляется сценарий — подробное логически обоснованное описание последовательности будущих событий и действий (с установлением примерных сроков), с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта. иными словами, сценарий показывает, как из данной ситуации будет складываться будущая. наличие проекта сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как возможно переключение на запасной вариант.

В то время как миссия организации остается относительно постоянной в течение многих лет, видение будущего периодически меняется. Лидеры обязаны постоянно обновлять свои знания, свою организацию, продукцию и услуги, чтобы оставаться конкурентоспособными, современными и востребованными.

В результате проведенных анализов удалось выявить сильные и слабые стороны ООО «Веб технология», определить положение компании во внешней среде, а также оценить взаимоотношения фирмы с непосредственным окружением. Организация, добившись некоторого успеха, сохраняет баланс между базовыми принципами и ценностями, с одной стороны, и способностью адаптироваться — с другой; это можно представить себе как «корни и крылья». В организации ни на минуту не забывают о своих корнях, связанных с основополагающими началами: миссией, видением будущего и культурой. Эти качества сделали организацию успешной и позволяют сохранить ведущие позиции и впредь. лидеры проверяют каждое решение и действие на соответствие «корням» — базовым принципам.

Одновременно руководитель ООО «веб технология» действует в качестве инициатора перемен, позволяющих индивидам, командам, продукции и услугам удовлетворять запросы покупателей наилучшим образом. Люди, которых мотивируют делать максимум того, на что они способны, парят подобно орлам — «расправляют крылья». Лидеры, добивающиеся успеха на протяжении длительного времени, интуитивно сознают важность и корней (верности принципам), и крыльев (талантов и способностей). Самооценка и обновление организации основано на трех ключевых принципах руководства:

1.Миссия: какова наша цель?

2.Видение: к чему мы стремимся?

.Принцип «соответствия дел словам» означает, что любое решение и действие должно отражать миссию организации, приближать к цели и соответствовать ценностям. руководитель организации обращает внимание на каждое ответственное решение, ибо оно дает информацию всем причастным к организации внутри и вне нее. Основанные на принципах решения, согласующиеся с тем, что декларирует руководитель, внушают сотрудникам доверие и дают уверенность в правильности процесса обновления. Подведение промежуточных итогов способствует тому, что результаты конкретных этапов согласуются с конечными целями организации.

Обязанность руководителя как лидера — четко сформулировать видение будущего и ускорить его приближение. Настоящего лидера отличает способность овладеть искусством обновления и внушить энтузиазм своим сторонникам. Как говорил М. Скотт пек: «Мы не сможем придать сил другим, если не укрепим собственные».

Видение будущего в сочетании с четкими целями, ценностями и философией становится «компасом», по которому сверяется планирование, принятие решений и время от него зависит качество ее деятель. Четко представляя себе все перечисленные элементы, люди обретают внутреннюю систему ориентиров, помогающую им направить свои таланты и энергию на достижение более крупной цели. Лидеры тогда могут передать работникам определенные полномочия, пробудив в людях творческий подход, вместо того чтобы их контролировать.

В организации прослеживается, что люди хотят внести свой вклад в осуществлении какого-либо значительного проекта. Дальновидные лидеры сознают эту глубокую Потребность человека, и умело направляют его стремление на реализацию коллективной цели. Увлеченность и горячее желание изменить все к лучшему в сочетании с четким и убедительным курсом непременно вывело ООО «Веб технология» в число лидеров. Вдохновляющая мечта порождает стремление к совершенству, а не просто желание выжить. Четкое видение будущего служит катализатором перемен и координирует должным образом действия каждого члена коллектива.

Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определённых ориентиров, указывающих на то, к чему она должна стремиться и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии. именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана», позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и технологично, действуя по установленным алгоритмам: нужно определить ценности своей организации, особенности своей команды, особенности своего клиента, связать всё это в единый социально привлекательный образ — и работа выполнена.

Итак, миссией ООО «веб технология» является: создании и продвижение сайтов в поисковых запросах и социальных сетях, необходимого качества, легких в использовании и доступных в цене. Основополагающие ценности ООО «веб технология»: уважение, честность, совершенный сервис.

Хотя миссия, как правило, остается неизменной в течение длительного времени, периодическое переосмысление главной цели дает возможность убедиться, что организация идет верным курсом. Кроме того, оценка основополагающей идеи существования компании позволяет сохранять избранное направление. Миссию следует постоянно подтверждать, чтобы поддерживать приверженность сотрудников организации ее идеям. Миссия придает организации определенность и индивидуальность.

Основный целями ООО «веб технологии» является:

. Увеличение прибыли организации на 150% за 2012год;

. увеличение доли рынка создания сайтов с 10% до 20%.

Принципы деятель ООО «Веб технологии»:

. Предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра услуг высокого качества.

. Индивидуальный подход к каждому покупателю.

. Построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими сотрудниками, развитие корпоративной культуры.

Итак, после проведенных анализов, был а разработана корпоративная стратегия, которая состоит из 3 функциональных стратегий: продуктово — маркетинговая, финансовая и управления, каждая из которых будет описана ниже. Данная стратегия наиболее схожа со стратегией концентрированного роста, которая включает в себя стратегию улучшения позиций организации на рынке и стратегию развития рынка, и тем самым получения большой прибыли. Реализация данных стратегий подразумевает под собой разработку и использование эффективной маркетинговой политики. Данное направление будет являться одним из приоритетных для реализации общей стратегии. внешняя среда дает ООО «Веб технология» хорошие возможности для развития сотрудничества с другими организациями, сюда можно отнести финансовые структуры и взаимовыгодное сотрудничество с конкурентами.

Для реализации и контроля за выполнением общей стратегии, в организации необходимо создать соответствующее структурное подразделение — отдел стратегического управления. В его ведении будет не только контроль за выполнением общей стратегии организации, но также и весь круг вопросов, касающихся поставленных стратегических целей. Обсуждение ключевых вопросов и принятие решений будет проходить на собраниях отдела, в совещательном порядке, поскольку основной объем работы сотрудники будут выполнять в составе своих отделов. Решения данного отдела приоритетны и обязательны для всех структурных подразделений организации. далее для реализации общей стратегии необходимо выявить тактические направления деятель, которые помогут наиболее эффективным образом достичь поставленных целей. Определение тактических решений необходимо провести по результатам проведенного SWOT-анализа. Приоритетными тактическими решениями будут являться:

·Разработка эффективной маркетинговой политики;

·Сотрудничество с финансовыми структурами и другими организациями отрасли;

·Применение инновационных и информационных технологий;

·Поиск и развитие новых рынков сбыта;

·Поддержание и повышение высокого качества предоставляемых услуг;

·Предотвращение экономических угроз за счет эффективного распределения финансовых средств;

·Расширение ассортимента услуг.

Конечным этапом в реализации стратегии будет являться контроль и оценка результатов деятель компании за определенный период, предусмотренный стратегией. По полученным данным руководство будет принимать решение о необходимости корректировки выбранной стратегии и способов её реализации. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. чтобы быть более эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. В процессе оценки анализируется ряд количественных и качественных критериев, такие как доля рынка, рост объема продаж, чистая прибыль, текучесть кадров, использование возможностей и другие.

Таким образом, разработанная стратегия развития ООО «Веб технология» позволит организации добиться высоких показателей в ее деятель, сохранить длительное, взаимовыгодное сотрудничество с потребителям, а также добиться конкурентных преимуществ и занять лидирующие позиции на данном рынке.

3.2 Продуктово — .2.1 Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии