Учебная работа. Теоретические аспекты эффективности корпоративных структур

Теоретические аспекты эффективности корпоративных структур

Введение

рынок труд спрос предложение

Северо-Кавказский федеральный округ (CКФО) — федеральный округ российской Федерации, выделенный из состава Южного федерального округа Указом Президента России от 19 января 2010 года. Расположен на юге европейской части россии, в центральной и восточной части Северного Кавказа. Проблематике Северного Кавказа посвящено множество научных публикаций.

Актуальность моего курсового проекта состоит в том, что Северо-Кавказский Федеральный округ является очень важным районом для Российской Федерации и в производственном, и даже в стратегическом плане, потому что этот район имеет доступ к Каспийскому морю и является самым южным, что способствует развитию торговли и других видов экономических связей.

Целями курсового проекта являются:

. изучение сущности рынка труда Северо-Кавказского федерального округа

. Проведение анализа рынка труда СКФО

. Рассмотрение перспектив развития округа на ближайшие годы

Для достижения данных целей мною изучен различный теоретический материал и обработаны разнообразные статистические данные.

Предмет исследования — анализ рынка труда СКФО и перспектив его развития.

Объект исследования — Северо-Кавказский Федеральный округ.

Курсовой проект состоит из введения, двух глав. Заключения и списка литературы. В курсовом проекте имеются: Таблицы — 2, рисунки — 10.

1. Сущность рынка труда Северо-Кавказского Федерального округа

Рынок труда является составной частью рыночной экономики. Он представляет собой совокупность социально-трудовых отношений между наемными работниками и работодателями (покупателями и продавцами) по поводу условий найма и использования рабочей силы.

В узком смысле Рынок труда представляет собой систему отношений, складывающихся между наемными работниками по поводу установления цены труда, которая формируется в зависимости от соотношения спроса и предложения на труд. Цена труда проявляется в форме заработной платы (часовой тарифной ставки), определяемый в трудовом договоре при найме человека на работу.

Условия существования рынка труда представлены на рисунке 1.

рисунок 1. Условия существования рынка труда

Выделяют следующие элементы рынка труда: субъекты рынка труда; правовые аспекты, регламентирующие отношения субъектов на рынке, труда; конъюнктура рынка; службы занятости населения; инфраструктура рынка труда; система социальной защиты и др.

Главными субъектами рынка труда являются работодатели и наемные работники, разными экономическими субъектами в зависимости от узаконенной структуры отношений собственности. Это могут быть государственные предприятия, акционерные общества, частные предприятия, хозяйственные ассоциации, кооперативы, совместные предприятия, общественные организации, индивидуальные наниматели и т.д.

Структура рынка труда определяется разными признаками и компонентами, необходимыми для возникновения и начала функционирования рынка труда. Рынок труда имеет элементы, которые отличают его от рынков других ресурсов. Структура рынка труда представлена на рисунке 2.

рисунок 2. Структура рынка труда

Важным условием реального функционирования рынка труда является адекватное государства, работодателей и наемных работников. Отношения на рынке труда складываются из трех основных компонентов:

. Отношения между наемными работниками и работодателями;

. отношения между субъектами рынка труда и их представителями (профсоюзы, ассоциации работодателей, службы занятости);

. отношения между субъектами рынка труда и государством.

Рынок труда не может успешно функционировать без создания экономических условий, включающих законодательные акты, нормы, налоговую систему и различные льготы, проведения активной политики занятости населения, разработки и осуществления федеральной и региональных программ содействия занятости населения, программ подготовки и переподготовки высвобождаемых работников и т. д.

Конъюнктура рынка труда зависит от состояния экономики (подъема или спада), отраслевой структуры хозяйства, уровня развития его технической базы, благосостояния (уровня доходов населения), развития рынков товаров, услуг и жилья, состояния социальной и производственной инфраструктуры, степени развития многоукладное экономики, развития интеграционных связей (отраслевых и территориальных). кроме того, на конъюнктуру оказывают влияние демографические, этнические, социальные, политические, экономические и другие факторы.

Для полноценного функционирования рынка труда требуется развитая инфраструктура. Ее составляют государственные учреждения, негосударственные структуры содействия занятости, кадровые службы предприятий и фирм, общественные организации и фонды и др., обеспечивающие наиболее эффективное взаимодействие между спросом и предложением на рынке труда. Инфраструктура рынка призвана регулировать отношения между работодателем и работником по поводу цены рабочей силы, условий труда, подготовки и переподготовки работников, а также процессы защиты прав работодатели наемных работников на рынке труда. основным элементом инфраструктуры рынка труда выступает государственная служба занятости, включающая органы трех уровней управления: общегосударственного, регионального и местного.

Под общегосударственным, или национальным, рынком труда понимается его народно-хозяйственный уровень, который зависит от ситуации в экономике страны.

Роль рынка труда в экономике состоит в том, что он позволяет эффективно использовать трудовой потенциал страны.

На национальный рынок труда оказывают влияние многие факторы, обеспечивающие единство экономики страны, среди которых можно выделить: развитие межхозяйственных связей, углубление процессов разделения и кооперации общественного труда, интенсификацию перелива капитала не только по отраслям, но и по территории страны. Следует учитывать и специфические особенности, связанные с географическим положением, протяженностью территории, компактностью или удаленностью расположения отдельных регионов относительно друг друга. Преодоление оторванности и отчужденности отдельных регионов страны, их отдаленности от центра создает реальную материальную основу для формирования единого народного хозяйства страны. Именно единство экономики позволяет говорить о наличии единого национального рынка труда. Для того чтобы национальный рынок труда реально выполнял свои функции как часть механизма народно-хозяйственного рынка, должны быть точно определены его роль и задачи регулирования занятости населения. Следует четко разграничивать полномочия и ответственность между федеральными и региональными органами власти по регулированию рынка труда.

Механизм рынка труда представляет собой взаимодействие и согласование разнообразных интересов работодателей и трудоспособного населения, желающего работать по найму на основе информации, получаемой в виде изменений цены труда (функционирующей рабочей силы). Он имеет свою структуру, включает следующие элементы: спрос на труд, предложение труда, цена труда, конкуренция.

На рынке труда под спросом понимают потребность работодателей в работниках для производства товаров и услуг в соответствии со спросом в экономике. Под предложением рабочей силы понимают занятых наемных работников, а также ту часть трудоспособного населения, которая желает работать и может приступить к работе на основе рыночных принципов с учетом располагаемого дохода и времени. Взаимодействие спроса и предложения показано на рисунке 3.

рисунок 3. Взаимодействие спроса и предложения.

Кривая предложения труда направлена вверх, поскольку работники готовы жертвовать свободным временем и работать больше при повышении заработной платы, т.е. предложение труда растет. Эта зависимость выражает действие закона предложения труда. Напротив, кривая спроса направлена вниз ввиду того, что при росте издержек производства за счет повышения заработной платы увеличивается стоимость изделий, создаваемых дополнительным трудом, и снижается прибыль. Эта обратная зависимость выражает действие закона спроса на труд.

Экономически активное население — население страны, которое имеет или желает и потенциально сможет иметь самостоятельный источник средств существования. По методологии международной организации труда в эту категорию включают людей в возрасте от 10 до 72 лет:

·занятых (предпринимателей и нанятых работников)

·безработных

Динамика численности экономически активного населения представлена на рисунке 4.

рисунок 4. Динамика численности экономически активного населения РФ

Занятость — деятельность граждан, связанная с удовлетворением их личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая им заработок, трудовой Доход.

Уровень занятости населения (отношение численности занятого населения к общей численности населения обследуемого возраста) в январе 2015г. составил 64,8%. По сравнению c декабрем 2014г. численность занятого населения в январе 2015г. (без Республики Крым и г. Севастополя) уменьшилась на 655 тысяч человек или на 0,9%, по сравнению январем 2014г. численность занятого населения (без Республики Крым и г. Севастополя) увеличилась на 326 тысяч человек, или на 0,5%.

В россии 19 апреля 1991 г. был принят закондалее — Закон о занятости), в котором сформулированы основные принципы занятости, придающие отношениям занятости рыночный характер:

обеспечение свободы в труде и занятости, запрещение принудительного, обязательного труда. Человеку принадлежит приоритетное право выбора: участвовать или не участвовать в общественном труде;

работающие по трудовому договору, имеющие иную оплачиваемую работу (службу), включая временные, сезонные работы;

самостоятельно обеспечивающие себя работой, в том числе индивидуально-трудовой деятельностью (исключая фермеров, писателей и др.), предприниматели, а также члены производственных кооперативов;

избранные, утвержденные или назначенные на оплачиваемую должность;

военнослужащие любых родов войск, служащие в органах внутренних дел;

трудоспособные учащиеся любых учебных заведений очной формы, включая обучение по направлению службы занятости;

временно отсутствующие на работе (отпуск, болезнь, переподготовка и т.п.);

выполняющие работы по гражданско-правовым договорам (договорам подряда).

важно определить статус занятости для экономически активного населения, включая и безработных. Обычно различают пять статусов АЭН:

наемные работники — это лица, работающие по заключенному Письменному контракту (договору) либо по устному соглашению с руководством предприятия об условиях трудовой деятельности, за которую они получают оговоренную при найме оплату;

работающие на индивидуальной основе — лица, самостоятельно осуществляющие деятельность, приносящую им Доход, не использующие либо использующие наемных работников только на короткий срок;

работодатели — лица, управляющие собственным либо уполномоченные управлять государством, акционерным обществом, хозяйственным товариществом и т.п. Работодатель может полностью или частично делегировать свои функции наемному управляющему, оставляя за собой ответственность за благополучие предприятия;

неоплачиваемые работники семейных предприятий — лица, работающие без оплаты на семейном предприятии, владельцем которого является их родственник;

лица, не поддающиеся классификации по статусу занятости — это безработные, не занимавшиеся ранее трудовой Деятельностью, приносившей им доход. Сюда относятся и лица, которых затруднительно отнести к тому или иному статусу занятости.

характеристики занятости в нашей стране:

общая численность занятых в стране из года в год снижается;

наметилась тенденция значительного снижения числа занятых на государственных и муниципальных предприятиях и организациях. За пять лет удельный вес занятости в этом секторе снизился с 69 до 37%;

быстрыми темпами развивается частный сектор экономики и, естественно, повышается численность занятых работников. Удельный вес занятых в данном секторе вырос более чем в 2 раза;

получили дальнейшее развитие совместные предприятия и организации смешанной формы собственности, где численность занятых возросла за эти годы почти в 2 раза.

Практическая потребность учета населения вызывает необходимость выделения видов занятости. Так, различают полную, продуктивную и свободно избранную занятость.

Полная занятость — это такое состояние общества, когда все изъявившие желание получить оплачиваемую работу ее получают, учитывая любой уровень вовлечения в общественное производство, если он удовлетворяет потребности работника в экономически целесообразном (продуктивном) рабочем месте. При полной занятости отсутствует циклическая Безработица, но сохраняется ее естественный уровень. Полная занятость определяется отношением числа занятых в общественном производстве (производство материальных благ и материальных услуг) к общему числу экономически активного населения.

основной смысл продуктивной занятости сводится к следующему. Общественно приемлемой может считаться не любая работа, а только отвечающая двум важнейшим требованиям. Во-первых, занятость должна приносить трудящимся доход, обеспечивающий достойные человеку условия жизни. Во-вторых, продуктивная занятость противопоставляется занятости формальной. частный случай последней — содержание излишних работников или создание формальных рабочих мест во избежание безработицы — Политика государства должна способствовать тому, чтобы труд каждого человека был экономически целесообразным, максимально продуктивным для общества.

Количественная занятость характеризуется уровнем занятости. отношения занятости обусловливаются экономическими, демографическими и социальными процессами.

Экономическое содержание занятости выражается в возможности для работника своим трудом обеспечить себе достойное существование и способствовать росту эффективности общественного производства, социальное — в формировании и развитии личности.

Демографическое содержание занятости отражает взаимозависимость занятости с возрастно-половыми характеристиками населения, его структурой и др.

В экономической теории и практике разработана система показателей, которая отражает эффективность занятости. Обычно применяются четыре группы показателей.

. Пропорции распределения ресурсов труда общества по . Уровень занятости трудоспособного населения в общественном хозяйстве.

. Структура распределения работающих по отраслям народного хозяйства. Существующая в россии отраслевая структура занятых отражает низкий уровень эффективности использования трудового потенциала общества.

. профессионально-квалификационная структура работающих.

Под безработицей обычно понимается несоответствие на рынке труда, когда предложение труда превышает спрос, причем это несоответствие может быть, как в количественном, так и в качественном отношении.

Безработица — это социально-экономическое явление, при котором человек может, способен, хочет работать, но не может получить работу.

Безработным, по методологии Международной организации труда (МОТ), считается тот, кто в настоящий момент не имеет работы, ищет ее, готов к ней приступить и не имеет других источников дохода, кроме заработной платы в сфере оплачиваемой занятости. По российскому законодательству, безработными признаются трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы, ищут работу и готовы приступить к ней.

При этом даже те, кто официально признан безработным, не всегда имеют право на получение пособия по безработице, — этого права лишены те, кто уволился по собственному желанию, кто потерял работу в течение трех месяцев и получает зарплату по месту работы, пенсионеры, лица, уволенные с работы за нарушение трудовой дисциплины, из-за участия в забастовках, отказавшиеся от работы по соответствующей специальности.

Уровень безработицы (отношение численности безработных к численности экономически активного населения) в июле 2015г. составил 5,3% (без исключения сезонного фактора), он представлен на рисунке 5.

рисунок 5. Уровень безработицы по методологии МОТ

В мировой практике безработные разделены на четыре категории: потерявшие работу в результате увольнения; добровольно оставившие работу; пришедшие на Рынок труда после перерыва в трудовой деятельности; впервые пришедшие на рынок труда. Соотношение этих категорий зависит прежде всего от фазы экономического цикла.

В большинстве учебников Безработица разделена на три вида: фрикционная, структурная, циклическая.

. Фрикционная безработица в основном связана с текучестью кадров (с поиском и ожиданием работы). Считается, что этот вид безработицы не только неизбежен, но и желателен (при переходе человека на более желаемую, более продуктивную работу общество получает больший объем ВНП).

. Структурная Безработица обусловлена изменением структуры хозяйства. Изменение спроса на различные виды товаров и услуг приводит к изменению структуры производства. Спрос на некоторые виды профессий при этом сокращается или исчезает, а на другие — возрастает или возобновляется. В результате структура рабочей силы не соответствует структуре рабочих мест.

Различие этих видов безработицы в том, что при фрикционной безработице поиск рабочих мест в основном происходит в соответствии с имеющимися профессией и навыками, а структурная безработица предусматривает переквалификацию, что требует определенного времени.

. циклическая безработица связана с сокращением производства, экономическими циклами, уменьшением спроса и числа рабочих мест. Промышленные циклы или циклы возмещения продолжительностью 8-10 лет зависят от темпов обновления основных фондов, степени их физического износа и других причин.

В последние годы в России появился новый тип безработицы — скрытая. Спад производства и неадекватное ему сокращение занятости — главная причина скрытой безработицы. Экономической возможностью ее существования является падение реальной заработной платы работников.

Следует отметить, что принятая система учета безработицы в нашей стране не отражает действительных тенденций в развитии российского рынка труда, поскольку большинство безработных не регистрируются на биржах труда, предпочитая искать работу самостоятельно или прибегая к услугам негосударственных посреднических структур.

Современная наука использует понятие естественного уровня безработицы. В разных странах уровни безработицы существенно различаются, поскольку они зависят от естественной безработицы (уровня), от фазы экономического цикла, в которой находится страна, а также от проводимой государственной политики занятости. В зарубежных странах естественной уровень безработицы составляет 4-6%, в россии — 3-5%.

Частота безработицы определяется количеством случаев безработицы у одного человека за определенный период. Ее рост свидетельствует о низком качестве рабочего места и плохих условиях труда или о значительной доле разовой работы, которую только и могут найти безработные в кризисные периоды.

размеры пособий по безработице дифференцируются в зависимости от категории граждан, признанных безработными. Уволенным с предприятий по любым основаниям в течение 12 месяцев, предшествующих началу безработицы, и имевшим в этот период оплачиваемую работу не менее 12 календарных недель на условиях полного рабочего дня (недели) или на условиях неполного рабочего дня (недели) с пересчетом на 12 календарных недель с полным рабочим днем, пособие по безработице выплачивается:

в первые три месяца безработицы — в размере 75% от их среднемесячного заработка, исчисленного за последние три месяца по последнему месту работы (службы);

в следующие четыре месяца — в размере 60%;

в дальнейшем — в размере 45%, но во всех случаях не ниже установленного законом минимального размера оплаты труда и не выше уровня средней заработной платы, сложившегося в республике, крае, области, городах Москве и Санкт-Петербурге, автономной области, автономном округе.

Таким образом, можно сделать следующие выводы по главе:

. Рынок труда россии имеет ряд характерных особенностей, но самыми важными являются высокий уровень скрытой безработицы, существенные различия между общей численностью и официально регистрируемой численностью безработных и низкий уровень пособий по безработице.

. Следует создать максимально гибкий, но по возможности легализованный рынок труда, гарантирующий низкую безработицу и устойчивые высокие темпы экономического роста

. Минимальная оплата труда должна поддерживаться в пределах 20% средней заработной платы — это уровень, характерный для развитых стран с низким уровнем безработицы.

2. анализ рынка труда Северо-Кавказского Федерального округа и перспективы его развития на ближайшие годы

.1 Административная и экономическая характеристики СКФО

Северо-Кавказский федеральный округ (CКФО) — федеральный округ российской Федерации, выделенный из состава Южного федерального округа Указом Президента России от 19 января 2010 года. Расположен на юге европейской части россии, в центральной и восточной части Северного Кавказа (карта округа представлена на рисунке 6).

Рисунок 6. Северо-Кавказский Федеральный округ

СКФО образован 19 января 2010 г. в соответствии с Указом Президента России путем выделения из Южного федерального округа.

Первым полномочным представителем Президента в Северо-Кавказском федеральном округе стал А.Г.Хлопонин. 12 мая 2014 года указом Президента Российской Федерации полномочным представителем Президента в округе назначен С.А.Меликов.

Сухопутные границы СКФО имеет с Калмыкией, Ростовской областью, Краснодарским краем, Абхазией, Азербайджаном, Грузией и Южной Осетией, а водную — с Казахстаном. На востоке федеральный округ ограничен Каспийским морем, на юге — главным Кавказским хребтом и границами с Грузией и Азербайджаном. Площадь Северо-Кавказского федерального округа составляет 170,4 тыс. кв. км (около 1% территории России). В его состав входят Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Республика Северная Осетия — Алания, Чеченская Республика, Ставропольский край. Административным центром Северо-Кавказского федерального округа является город Пятигорск. Помимо Пятигорска в СКФО насчитывается еще 11 городов с населением свыше 100 тыс. человек: Владикавказ, грозный, Дербент, Кисловодск, Махачкала, Назрань, Нальчик, Невинномысск, Ставрополь, Хасавюрт, Черкесск. Численность округа изображено в таблице 1.

Таблица 1. Демография Северо-Кавказского федерального округа

Субъект округаНаселение, чел.Махачкала583 233Ставрополь425 853Владикавказ308 190грозный283 659Нальчик238 987Пятигорск145 971Хасавюрт136 789Кисловодск130 007Черкесск124 187Дербент121 251Невинномысск117 868Каспийск107 329Назрань109 284Ессентуки104 288

Численность населения СКФО по состоянию на 1 января 2015 г. составила 9,3 млн. человек, среднегодовая численность за 2012, 2013 и 2014 года представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Среднегодовая численность населения регионов СКФО, тыс. человек.

Этнический состав населения достаточно разнообразен: около 30% населения — русские, 16,2% — чеченцы, 8,5% — аварцы, 5,6% — кабардинцы, 5,3% — даргинцы, 5,2% — осетины, 5% — ингуши, 24,2% — представители других национальностей.

На территории Северо-Кавказского федерального круга функционируют агропромышленный, индустриальный и курортно-рекреационный комплексы. В условиях рыночных отношений эти комплексы оказывают значительное влияние на экономическое и социальное развитие страны.

Большинство субъектов Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, в социально-экономическом плане уже с начала 1990-х годов в силу ряда причин объективного характера оказались в числе субъектов российской Федерации, наиболее подверженных кризису.

Общий образовательный уровень экономически активного населения в Северо-Кавказском федеральном округе несколько ниже средних показателей по российской Федерации. Так, занятое население, имеющее высшее образование, составляет 26,2 процента общей численности населения (по российской Федерации — 27,1 процента), среднее профессиональное — 22,2 процента общей численности населения (по российской Федерации — 26,7 процента). При этом в ряде субъектов российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, уровень образования даже превосходит среднероссийский, например, в Республике Ингушетия — 43,6 процента общей численности населения.

между тем уровень развития образовательного комплекса в Северо-Кавказском федеральном округе в целом остается низким. По обеспеченности детей местами в детских дошкольных учреждениях указанный федеральный округ занимает среди прочих округов Российской Федерации последнее место.

Темпы экономического роста в 2010 — 2014 годах свидетельствуют о том, что органам исполнительной власти в ряде субъектов Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, удалось правильно определить экономические приоритеты (среди лидеров можно назвать Республику Дагестан, Кабардино-Балкарскую Республику и Республику Северная Осетия — Алания). однако процесс позитивных преобразований идет крайне медленно.

На текущий момент реальный сектор экономики Северо-Кавказского федерального округа развит слабо:

доля аграрного сектора в валовом региональном продукте достигает 22 процентов (по Российской Федерации — 5 процентов);

доля продукции обрабатывающих производств не превышает 15 процентов (по российской Федерации — 19 процентов).

Основной вклад в валовой региональный продукт вносит сектор государственного управления и сфера социальных (в том числе коммунальных) услуг, доля которых в валовом региональном продукте составляет до 55 процентов (по российской Федерации — 16 процентов).

В большинстве отраслей экономики Северо-Кавказского федерального округа значения показателей производительности труда ниже средних значений этих показателей по Российской Федерации.

Все субъекты российской Федерации, входящие в состав Северо-Кавказского федерального округа, имеют низкие показатели качества жизни населения. Экономические показатели округа представлены в таблице 2.

Таблица 2. Экономические показатели Северо-Кавказского федерального округа

Наименование, Единица измерения2012201320142015Доходов, тыс.руб.331 838 554,04335 710 488,76350 009 371,78229 744 106,56Расходов,тыс.руб.338 355 505,11353 415 702,14365 403 989,96221 310 316,87Профицит бюджета («+»)/ дефицит бюджета («-»), тыс. руб.-6 516 951,07-17 705 213,36-15 394 618,28 433 789,7(ВРП), млн. руб.1 209 038,81 359 2731 387 459-ВРП на душу населения, руб.127 042,1142 102,8156 140,6-Густота автомобильных дорог на 1000 кв. км. территории,км348367374,22-Густота железнодорожных путей на 1000 кв. км территории, км123123123,3-Импорт, всего, млн. долл. США2 0172 179,582 075,91544,39Экспорт, всего, млн. долл. США1 293,61 276,731 285,66511,79денежные доходы в расчёте на душу населения, руб.27 573,531 249,847 271,724 347Среднемесячная заработная плата, руб.40 643,845 84348 42642 208Безработные, чел.587 000586 000507 250-Все население на начало года, всего, тыс. чел.9 540,769 590,089 659,04

Запланированные расходы консолидированных бюджетов субъектов российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, в 2016году составят 263,9 млрд. рублей, доходы — 255,4 млрд. руб. Структура расходов Северо-Кавказского федерального округа по разделам аналогична среднероссийской.

Основной социальной проблемой, присущей всем субъектам Российской Федерации, входящим в Северо-Кавказский федеральный округ в равной степени, является низкий уровень обеспеченности жильем. Наиболее благоприятная ситуация наблюдается в Республике Северная Осетия — Алания, где в 2014 году обеспеченность жильем составляла 26,1 кв. метра на человека (по Российской Федерации — 22 кв. метра на человека). В Ставропольском крае и Карачаево-Черкесской Республике этот показатель в 2014 году составил 21,2 и 20,1 кв. метра на человека соответственно. Более сложная ситуация с жилым фондом наблюдается в Кабардино-Балкарской Республике и Республике Дагестан, где в 2014 году на одного человека приходилось 16,9 и 16,5 кв. метра соответственно. В Республике Ингушетия и Чеченской Республике значения показателя обеспеченности жильем одни из самых низких в российской Федерации — 10,9 кв. метра 13,4 кв. метра на человека соответственно.

Несмотря на низкие значения показателя обеспеченности жильем, доля ветхого и аварийного жилья в субъектах Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, в основном ниже, чем в среднем по российской Федерации. Лишь в Республике Дагестан и Республике Ингушетия доля ветхого и аварийного жилья крайне высока — 20,6 процента и 20,4 процента соответственно.

Бюджеты Республики Дагестан, Республики Ингушетия, Карачаево-Черкесской Республики и Чеченской Республики являются высоко дотационными. За последние 10 лет объем средств федерального бюджета, ежегодно выделяемых Правительством Российской Федерации для оказания финансовой поддержки бюджетам субъектов Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, существенно увеличился.

.2 Анализ рынка труда СКФО

На конец 2014г. официальный уровень безработицы по стране составлял 6,3%. А в регионах Северо-Кавказского района он принимал значения 7,7% (Адыгея — понижение уровня по сравнению с предыдущими годами), 6,6 % (Ростовская область, также снижение), 7,8% (Ставропольский край), 4,8%(Краснодарский край — самый низкий показатель по району), 10,1% (Северная Осетия-Алания), 16% (Карачаево-Черкессия), 13,4% (Дагестан, довольно большое снижение даже по сравнению с 2007г.), 18,3% (Кабардино-Балкария). А вот в Чеченской и Ингушской республиках очень высокий уровень безработицы — 35,5 и 55% соответственно. За время кризиса эти данные сильно изменились в отрицательном направлении, что наверняка еще сильнее усугубило и так непростую ситуацию в некоторых субъектах Северо-Кавказского района.

Крайне неблагополучной является ситуация на рынке труда во всех субъектах российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа.

По состоянию на 1 мая 2014 г. общее количество безработных граждан (по методологии Международной организации труда) в Северо-Кавказском федеральном округе составляет 766,6 тыс. человек или 18 процентов численности экономически активного населения (в среднем по российской Федерации — 8,2 процента). Наиболее высокий уровень безработицы отмечается в Республике Ингушетия — 53 процента, Чеченской Республике — 42 процента и Республике Дагестан — 17,2 процента.

При этом уровень безработицы на селе значительно выше уровня безработицы среди городского населения. более половины безработных составляет молодежь. Доля продолжительности безработицы в Северо-Кавказском федеральном округе превышает среднюю по Российской Федерации, так доля длительно безработных (более 1 года) составляет 27,7 процента (по российской Федерации — 12,2 процента).

Численность трудовых ресурсов непосредственно связана с возрастной структурой населения: дотрудоспособный, трудоспособный и пенсионный возраст (представлено на рисунке 8). Доля лиц дотрудоспособного возраста по району варьируется от 14% в Ростовской области до 33% в Чеченской республике. Доля лиц в трудоспособном возрасте не имеет такого большого скачка, она колеблется в пределах от 60,7 до 64,4%. В целом население Северо-Кавказского района можно оценить как молодое. Самая высокая численность населения пенсионного возраста в республике Северная Осетия-Алания — 289,3 на тысячу человек населения, в Ростовской области примерно такое же — 287,6. Самая низкая доля пенсионеров в Ингушетии — 129,9.

Рисунок 8. Демографическая нагрузка на население трудоспособного возраста по субъектам Федерации СКФО по итогам переписи 2014 г., (на 1 тыс. жителей трудоспособного возраста приходится лиц нетрудоспособного возраста).

кроме местных властей, проблемами занятости населения Кавказа озабочены и умы федеральных чиновников. В октябре прошлого года в Ессентуках состоялось рабочее совещание при участии министра РФ по делам Северного Кавказа Льва Кузнецова и министра труда и социальной защиты Максима Топилина.

На мероприятии поднимали вопросы социально-экономического развития СКФО и реализации государственной промышленной политики в регионе. Особый акцент был сделан на важности обучения уже работающих кадров и системе переподготовки безработных граждан, что становится особо актуальной задачей властей, учитывая прогноз Минтруда по массовому (6% от экономически активного населения) сокращению персонала в текущем году.

По числу людей, занятых в неформальном секторе (44%), Северный Кавказ оставил все другие российские округа далеко позади. Больше всего теневых работников аналитики фиксируют в Дагестане (59%) и Ингушетии (45,6%), меньше всего — на Ставрополье (27%). доля занятых в неформальном секторе представлена на рисунке 9.

рисунок 9. Занятость в неформальном секторе в субъектах Федерации СКФО в 2014 г.

интереснее ситуация с внутренней трудовой миграцией. С 1 января 2015 года вступили в силу изменения в закон «О занятости населения в РФ», направленные на повышение мобильности трудовых ресурсов страны. Суть в том, что работодатели регионов, где не хватает рабочих рук, могут участвовать в госпрограмме по привлечению специалистов из других субъектов Федерации. В общей сложности на каждого из таких трудовых мигрантов из федерального и местного бюджетов полагается выделять 225 тысяч рублей в течение одного года. Итоговый прирост, естественный прирост и миграция населения Северо-Кавказского федерального округа представлены на рисунке 10.

Рисунок 9. естественный прирост и внешняя для региона миграция населения в субъектах Федерации СКФО за 2014 г., тыс. чел.

В целях максимального удовлетворения потребностей экономики Северо-Кавказского федерального округа в кадрах необходимо разработать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей рынков труда в профессиональных кадрах (рабочих местах), а также предпринять необходимые меры по использованию потенциала и опыта профильных ведущих высших учебных заведений и учебных заведений среднего профессионального образования Российской Федерации в приоритетных для указанного федерального округа секторах — туризме и сервисе, строительстве и сельском хозяйстве.

Также следует отметить, что проведение в Северо-Кавказском федеральном округе полуфинала чемпионата WorldSkills Russia в апреле 2015 года способствовало увеличению конкуренции среди соискателей самых востребованных специальностей и популяризации среднего профессионального образования в регионе, как стратегического направления в подготовке молодых специалистов.

В регионе отмечается тенденция активного решения вопросов трудоустройства безработных граждан. Проводятся курсы перепрофилирования среди населения по наиболее популярным направлениям, как сообщает официальный портал службы занятости, ведется переподготовка по направлениям: оператор ЭВМ, секретарь-референт, 1С Бухгалтерия. Все эти меры направлены на снижение уровня безработицы, показатели которой в регионе на начало летнего периода превышали средние показатели по стране.

Однако, республиканский Рынок труда переживает пасмурные времена. С началом летнего сезона количество вакантных мест уменьшилось вдвое. Сезонное сокращение вакансий всегда предусматривается, но показатели этого года весьма пугающие.

Показатель заработной платы по региону держится на отметке в 28 тысяч. Причем этот показатель был достигнут за летний период, в то время как весной наблюдалось снижение уровня заработной платы. При этом, если сравнивать со всей Россией в целом, то по данным на начало августа 2015 года уровень выплат работникам превысил 29 тысяч рублей.

На сегодняшний день структурный состав банка вакансий представляет собой следующий рейтинг: Продажи 29%; Административный персонал 27%; Транспорт, логистика 18%; Банки, Инвестиции, лизинг 12%; Рабочий персонал 10%.

А из 100% всех вакансий региона, 85 % приходится на Владикавказ. Поиск работы во Владикавказе осуществить намного проще, чем в городах меньшего масштаба. В связи с этим отмечается рост трудовой миграции в регионе в период выпускных в университетах.

Масштабные сокращения — еще одна проблема Северо-Кавказского региона. Эта ситуация заставляет соискателя действовать незамедлительно и быстро.

Таким образом, сформировалась доля экономически активного населения района (9341 тыс. человек на конец 2014 года) В целом по региону происходит его рост. однако уровень безработицы в субъектах колеблется, что вызвано факторов (по большей части экономическая и политическая нестабильность), и он превышает средние показатели по стране. Также сезонность сельского хозяйства приводит к неравномерному использованию трудовых ресурсов в течение года. Во всех республиках СКФО напряженность на рынке труда выше, чем в целом по РФ. Относительно благополучной ситуацию с безработицей можно считать только в Ставропольском крае, где уровень безработицы близок общероссийскому уровню. В Ингушетии и Чеченской Республике ситуация крайне тяжелая — доля безработных здесь в 2014 году составила, соответственно, 48,8% и 36,7% от экономически активного населения.

Выводы по подпункту 2.2, можно сделать такие:

. В СКФО именно молодежь являются наиболее незащищенной категорией населения на рынке труда.

. большое влияние на безработицу в Чеченской Республике оказывает возрастная структура населения.

. Принятие мер по стимулированию трудовой миграции жителей СКФО стало важным шагом для стимулирования и внесения существенной позитивной коррекции в реализуемую социально-экономическую политику.

.3 Перспективы развития рынка труда в СКФО на ближайшие годы

Стратегия социально-экономического развития Северо-Кавказского федерального округа до 2025 года определяет основные направления, способы и средства достижения стратегических целей устойчивого развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации на территориях Кабардино-Балкарской Республики, Карачаево-Черкесской Республики, Республики Дагестан, Республики Ингушетия, Республики Северная Осетия — Алания, Чеченской Республики и Ставропольского края, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, до 2025 года.

Стратегия разработана с учетом Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации 17 ноября 2008 г. № 1662-р, Концепции демографической политики российской Федерации на период до 2025 года, утвержденной Указом Президента Российской Федерации от 9 октября 2007 г. № 1351, Стратегии национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года, утвержденной Указом Президента Российской Федерации от 12 мая 2009 г. № 537, Транспортной стратегии российской Федерации на период до 2030 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 г. № 1734-р, Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 июня 2008 г. № 877-р, Энергетической стратегии россии на период до 2030 года, утвержденной распоряжением Правительства российской Федерации от 13 ноября 2009 г. № 1715-р, и водной стратегии Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 27 августа 2009 г. № 1235-р.

Стратегия учитывает современное состояние экономики субъектов Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, экономики России, глобальной экономики и перспективы их развития, а также результаты реализации проектов, имеющих региональное и межрегиональное Северо-Кавказский федеральный округ имеет благоприятные условия для развития агропромышленного комплекса, туризма, санаторно-курортной сферы, электроэнергетики, добывающих и обрабатывающих секторов промышленности, а также развитые транзитные функции.

Однако до сих пор естественные преимущества остаются нереализованными, поскольку Северо-Кавказский федеральный округ

по-прежнему не обладает инвестиционной привлекательностью в силу нестабильности экономической и социально-политической обстановки.

некоторые субъекты Российской Федерации, входящие в состав Северо-Кавказского федерального округа, принадлежат к числу наименее экономически развитых субъектов российской Федерации в силу крайне низкого уровня развития экономики и социальной сферы, характеризующейся высокой степенью безработицы, сложной криминогенной обстановкой и напряженной этнополитической ситуацией.

По таким ключевым социально-экономическим показателям, как валовой региональный продукт на душу населения, производительность труда и средняя заработная плата, бюджетная обеспеченность, уровень развития реального сектора экономики и вовлеченность во внешнеэкономическую деятельность, Северо-Кавказский федеральный округ заметно отстает от других федеральных округов.

кроме того, большинство субъектов Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, уже на протяжении многих лет продолжают оставаться реципиентами. однако средства федерального бюджета направляются в основном на поддержание социальной сферы и в значительно меньшей степени — на стимулирование развития реального сектора экономики. Доходы, расходы и дефицит бюджетов в СКФО представлены в таблице 3.

Таблица 3. Доходы, расходы и дефицит бюджетов в СКФО, млрд. руб

Если попытаться проанализировать ситуацию со сбором налогов, то уже заметные падение прироста поступлений в бюджет и ухудшение «качества» структуры налогов. Наибольшие темпы роста сборов налогов за рассматриваемый период были в 2012 году (20,8%), затем тренд нисходящий. Последние два года не выполнены планы по сбору налогов (в 2013 году собрали на 2 млрд. руб. меньше, а в 2014 году при годовом плане 32,6 млрд руб., поступило в бюджет только 26 млрд. руб.), представлено в таблице 4.

Таблица 4. Выданные кредиты и просроченные задолженности в СКФО, млрд. руб

Главной целью Стратегии является обеспечение условий для опережающего развития реального сектора экономики в субъектах Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, создания новых рабочих мест, а также для повышения уровня жизни населения. При этом в рамках Стратегии запланирован переход указанных субъектов Российской Федерации от политики стабилизации к политике форсированного роста, в рамках которой ключевыми направлениями государственной поддержки станут инвестиции в развитие экономики для постепенного обеспечения самодостаточного существования субъектов российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа, а также содействие их интеграции в национальную и мировую экономику.

В результате реализации Стратегии Северо-Кавказский федеральный округ будет являться:

ведущим центром лечебно-оздоровительного и горнолыжного туризма в россии и государствах — участниках СНГ;

крупным поставщиком экологически чистых продуктов питания;

развитым транспортным узлом, связывающим Россию со странами Средиземноморья и Закавказья;

привлекательной территорией для постоянного проживания.

Целевыми показателями социально-экономического развития Северо-Кавказского федерального округа на 2025 год являются:

снижение безработицы до 5 процентов путем активного создания новых рабочих мест (более 400 тыс. рабочих мест);

обеспечение высоких среднегодовых темпов роста экономики (8-10 процентов);

диверсификация экономики (увеличение вклада агропромышленного комплекса, промышленности, туризма и строительства в экономику с 39 до 47 процентов);

рост доходов населения (увеличение средней заработной платы до 23,8 тыс. рублей в год);

повышение бюджетной обеспеченности (до 48 тыс. рублей на душу населения);

снижение нагрузки на федеральный бюджет (снижение доли дотаций в доходах бюджетов с 66 до 43 процентов).

целевыми показателями, характеризующими улучшение качества жизни населения, являются:

снижение смертности, в том числе материнской и младенческой;

развитие кадрового потенциала;

повышение удовлетворенности населения жилищными условиями, возможностями для досуга и самореализации, уровнем безопасности;

создание благоприятной экологической обстановки.

Для достижения заявленных целей необходимо реализовать ряд общесистемных мер, которые будут являться основой будущего развития субъектов Российской Федерации, входящих в состав Северо-Кавказского федерального округа. К таким общесистемным мерам относятся:

. создание преференциальных режимов для частных инвестиций;

. стимулирование ускоренного развития малого и среднего бизнеса;

. развитие особых механизмов управления занятостью;

. обеспечение развития кадрового потенциала;

. создание условий для обеспечения эффективной охраны окружающей среды.

Для стимулирования притока частных инвестиций в Северо-Кавказский федеральный округ будут созданы особые (более привлекательные, чем в других регионах российской Федерации) финансовые стимулы, включающие государственное софинансирование создания базовой инфраструктуры, обеспечение гарантий по кредитам, расширение территорий с особым экономическим режимом, субсидирование процентной ставки на развитие и приобретение оборудования, предоставление льгот по аренде земли и объектов государственной собственности. Помимо финансовых стимулов важным направлением государственной политики в области привлечения инвестиций в субъекты российской Федерации, входящие в состав Северо-Кавказского федерального округа, будет являться улучшение процессов их взаимодействия с инвесторами и поддержка активного продвижения их продукции на российских и зарубежных рынках.

Приоритетными направлениями поддержки малого и среднего бизнеса станут улучшение доступа к финансированию (гранты, микро-кредитование), снижение административных барьеров, развитие необходимой инфраструктуры (бизнес-инкубаторы и т.п.), поддержка реализации системных отраслевых проектов, направленных на развитие предпринимательства.

В сфере управления занятостью населения приоритетами Стратегии являются развитие центров занятости и ресурсных центров, координация их работы с соответствующими центрами в других регионах российской Федерации, а также создание агентства трудовой миграции, работа которого будет направлена на оказание содействия безработным жителям Северо-Кавказского федерального округа в трудоустройстве в других регионах Российской Федерации.

Приоритетными направлениями мероприятий по развитию кадрового потенциала являются улучшение качества и доступности образования для молодежи (в том числе в учебных учреждениях за пределами границ региона), адаптация структуры подготовки и переподготовки кадров в соответствии с потребностями экономики, привлечение русского населения на постоянное место жительства в субъекты Российской Федерации, входящие в Северо-Кавказский федеральный округ.

количество безработных в Северо-Кавказском федеральном округе к 2017 году может превысить 400 тыс. человек. При этом возможности по обеспечению занятости населения в Северо-Кавказском федеральном округе на сегодняшний день существенно ограничены.

Одним из вариантов решения этой проблемы в среднесрочной перспективе может стать учреждение агентства по трудовой миграции. Такое агентство может быть учреждено как в составе института развития, так и в форме самостоятельной организации.

Основные функции агентства должны распределяться по следующим направлениям:

привлечение населения;

организация переезда и проживания работников;

контроль соблюдения прав работников.

В рамках первого направления агентство может осуществлять следующие функции:

. поиск потенциальных работодателей вне Северо-Кавказского федерального округа (в первую очередь крупных государственных и государственно-частных строительных организаций);

. проведение переговоров об условиях привлечения рабочей силы из Северо-Кавказского федерального округа;

. заключение единого договора с работодателем.

Для привлечения населения агентство может:

активно предлагать вакансии населению Северо-Кавказского федерального округа, в первую очередь безработным;

заключать договоры с работниками на поиск вакансий.

В сфере осуществления контроля за соблюдением прав работников функциями агентства могут выступать:

контроль соблюдения прав работников во время проведения работ, в том числе условий проживания, питания, соблюдения техники безопасности, соблюдения условий по зарплате;

реагирование на жалобы работников.

В результате деятельности агентства предполагается не только значительно сократить безработицу, но и занять до 10 процентов рынка иностранной рабочей силы в Российской Федерации (около 250 тыс. человек).

При создании агентства необходимо рассмотреть целесообразность введения обязательств для работников, воспользовавшихся услугами агентства, вернуться в Северо-Кавказский федеральный округ через определенное время, а при организации работы агентства — предусмотреть также возможность проведения работ вахтовым методом.

Выводы по второй главе:

. Основной причиной сохранения напряженности на рынке труда является недостаточное количество вакансий на рабочие места, а также большое число зарегистрированных безработных.

. Проблема занятости трудовых ресурсов является для СКФО главной проблемой социально-экономического развития на ближайшие десятилетия, и решать ее следует незамедлительно.

. Реализация изложенных мероприятий позволит продолжить тенденции снижения безработицы в Северо-Кавказском федеральном округе, существенно снизится напряженность на рынке труда, а это станет фактором стабилизации социально-экономической ситуации по региону.

Заключение

Целями курсового проекта являются:

. изучение сущности рынка труда Северо-Кавказского федерального округа.

. Проведение анализа рынка труда округа.

. Рассмотрение перспектив развития округа на ближайшие годы. Для реализации целей курсового проекта было рассмотрено следующее.

·В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты сущности рынка труда в целом и по региону, основные функции, структура, объекты и субъекты рынка труда.

·Во второй главе, на основе проведенного исследования административной и экономической характеристик Северо-Кавказского Федерального округа, анализа рынка труда, были сделаны выводы, которые помогли обработать и сформулировать перспективы развития рынка труда СКФО на ближайшие годы.

·Также на основе проведенного анализа были сформулированы основные направления, по которым необходима разработка мероприятий по совершенствования функционирования рынка труда.

Рынок труда отражает основные тенденции в динамике занятости, ее основных структурах, также мобильность рабочей силы, безработицу. поэтому формирование и регулирование рынка труда — одна из ключевых и наиболее острых проблем государства.

Список использованной литературы

1. Шкловец И.И. Трудовые права и занятость населения в условиях развивающейся современной россии / И.И. Шкловец // Уровень жизни населения регионов россии. 2012 , -№ 2, -С.28-30.

. Стенографический отчёт о совещании по вопросам социально- экономического развития Северо-Кавказского федерального округа, 27 февраля 2010 года, www.kremlin.ru/transcripts/6990.

. Официальный сайт Росстата [Электронный ресурс]. — Режим доступа: HTTP://www.gks.ru

. Шамилев С.Р. Рабочая тетрадь по дисциплине «Общая теория статистики» для практических занятий // международный журнал экспериментального образования. — 2012 — № 2.

. Сборник научных трудов Северо-Кавказского государственного технического университета. Серия «Гуманитарные науки», №1(13), 2010, С. 3-14

. Словарь по экономике и финансам, www.glossary.ru/

. Воронин В.В. экономическая и социальная география Российской Федерации,2012, С. 602

. Указ Президента РФ от 19.01.2010 N 82.

. Регионы россии: социально-экономические показатели 2014, статистический сборник, Росстат, Москва, 2014

. Абазова Р.Х., Шамилев С.Р., Шамилев Р.В. некоторые ПРОБЛЕМЫ УРБАНИЗАЦИИ СУБЪЕКТОВ СКФО // Современные проблемы науки и образования. — 2012. — № 4;

Учебная работа. Теоретические аспекты эффективности корпоративных структур

Учебная работа. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью

Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью

Cодержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью торгового предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

1.3 Стратегии управления конкурентоспособностью предприятия

2. Анализ эффективности управления конкурентоспособностью магазина автозапчастей «Авто-Форд»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды

2.3 Оценка эффективности управления конкурентоспособностью предприятия

3. Разработка стратегии управления конкурентоспособностью магазина «Авто-Форд» экономическими методами

3.1 Основные направления стратегии управления конкурентоспособностью предприятия экономическими методами

3.2 Экономико-математическая модель конкурентоспособности предприятия

3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления конкурентоспособности предприятия

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Основу розничной торговли составляют покупатели и фирмы-конкуренты, а также среда, в которой они существуют. Если розничное предприятие торговли стремится к успеху, он должен знать, чего желают его покупатели, и предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности. Но процветающая Фирмадобиться высоких показателей прибыли, просто удовлетворяя потребности людей. Необходимо пристально следить конкурентами, которые пытаются переманить к себе как можно больше покупателей. наконец, торговые предприятия должны отслеживать возникновение новых потребностей, появление новых конкурентов и новых технологий.

тремя «слонами», на которых покоится розничная торговля, являются конкуренция, тенденции развития внешней среды, включающие в себя изменение демографических показателей, стилей жизни потребителей и технологические открытия, и потребности, желания и покупки потребителей. Немалую роль играют также этические и правовые аспекты.

В настоящее время все большее количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран, технологий, работников и даже научно-методических документов и нормативных актов.

В этой связи особую Ценность представляет анализ сложившихся подходов и методов в определении и оценке конкурентоспособности торгового предприятия. Более детальная проработка этих вопросов будет способствовать определению и верной расстановке приоритетов в нелегком деле повышения конкурентоспособности торгового предприятия в стремительно меняющейся сфере конкурентных отношений.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка стратегии управления конкурентоспособностью торгового предприятия экономическими методами (на примере магазина автозапчастей «Авто-Форд»).

Реализация поставленной цели требует решения следующих исследовательских задач:

-изучить теоретические аспекты управления конкурентоспособностью торгового предприятия;

-провести анализ эффективности управления конкурентоспособностью торгового предприятия на примере магазина автозапчастей «Авто-Форд»;

разработать стратегию управления конкурентоспособностью магазин автозапчастей «Авто-Форд» экономическими методами.

Объектом исследования является магазин автозапчастей «Авто-Форд».

Предмет исследования — стратегия управления конкурентоспособностью торгового предприятия экономическими методами.

Научной основой работы послужили теоретические положения, разработанные отечественными и зарубежными учеными в области экономики, маркетинга, управления качеством и конкурентоспособностью, организации торговли, следующих авторов: Портер М., Котлер Ф., Дэй Дж., Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж., Фатхутдинов Р.А., Шкардун В.Д., Нагапетьянц Н.А., Багиев Г.Л., Николаева Т.И. и других. Также были отражены данные периодических печатных изданий: «эксперт«, «Маркетинг в России и за рубежом», «новости торговли», «Российская торговля» и др.

Методологический инструментарий выпускной квалификационной работы включает графический, статистический материал, математический, экономический, графический анализ, метод опроса.

управление конкурентоспособность математическая модель

объем и структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка литературы и приложений.

Практическая значимость работы заключается в разработке стратегии управления конкурентоспособностью торгового предприятия и применении предложенных мероприятий на аналогичных предприятиях.

В первой главе «Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью торгового предприятия» рассмотрены теоретические аспекты, характеризующие понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» предприятия, рассмотрены методы оценки, а также стратегии управления конкурентоспособностью предприятия.

Во второй главе «Анализ эффективности управления конкурентоспособностью магазина автозапчастей «Авто-Форд»» дана организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ конкурентоспособности предприятия на основе факторов внутренней и внешней среды; дана оценка эффективности управления конкурентоспособностью предприятия.

В третьей главе «Разработка стратегии управления конкурентоспособностью магазина автозапчастей «Авто-Форд» экономическими методами» представлены основные направления стратегии управления конкурентоспособностью предприятия экономическими методами, предложена экономико-математическая модель конкурентоспособности предприятия, а также разработаны мероприятия по повышению эффективности управления конкурентоспособности предприятия, которые носят экономически обоснованный характер.

В заключении даны выводы и предложения по проведенному исследованию.

1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью торгового предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

Новое время диктует новые правила. Осознанное стремление россии динамично интегрироваться в мировую экономику предполагает необходимость использования общепризнанных в международном сообществе показателей эффективности участия той или иной страны в глобальном процессе мирового экономического развития, и в первую очередь конкурентоспособности. Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

В последние десятилетия в условиях глобализации экономики отмечается усиление конкуренции фактически во всем мире. С установлением рыночных отношений в россии российским компаниям приходится выдерживать серьезную конкуренцию не только на внешнем рынке, но и на внутреннем. В связи с этим возникает острая проблема оценки и повышения уровня конкурентоспособности российских предприятий.

Следует отметить, что сам термин «конкурентоспособность» незаметно, но достаточно органично вошел в наш повседневный и тем более научный лексикон. В настоящее время все большее количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран, технологий, работников и даже научно-методических документов и нормативных актов.

Конкуренция в переводе с латинского (Concurrence) означает сталкивание. Она является формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. Средство конкуренции — это товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя. Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и удовлетворении потребностей /22/.

Конкуренция обязывает фирмы создавать конкурентоспособный товар или предоставлять конкурентоспособную услугу. Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности — одно вытекает из другого. естественно, что категории «конкуренция» и «конкурентоспособность» должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку.

Разные авторы по-разному трактуют понятие «конкурентоспособность». В таблице 1.1 приведены некоторые из них /18/.

Таблица 1.1.

Некоторые определения понятия «конкурентоспособность»

АвторСодержание определенияПортер М. Конкурентоспособность — свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Макдоналд М., Данбар Я. Конкурентоспособность компании — это мера реальной силы организации в каждом сегменте, объективная оценка способности компании удовлетворить потребности каждого сегмента в сравнении с конкурентами. Лифиц И. М. Конкурентоспособность продукции — это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом. Азоев Г.Л., Завьялов П.С. и др. Конкурентоспособность фирмы — это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей. Перцовский Н.И. Конкурентоспособность предприятия — возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

таким образом, в настоящее время существует множество определений конкурентоспособности как в нашей стране, так и за рубежом. Применительно к экономической сфере эти определения сводятся к следующему: под конкурентоспособностью понимают обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Носителями этих свойств, то есть конкурентных преимуществ, могут быть различные виды продукции, предприятия и организации или их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения и, наконец, отдельные страны или их объединения (региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу за Лидерство в различных сферах международных экономических отношений /18/.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан Рынок, на котором конкурентоспособен объект, то это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. Однако к настоящему времени в этом направлении сделано явно недостаточно /10/.

Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно с определенной долей условности подразделить на три уровня /3/:

микроуровень (конкретные виды продукции, предприятия);

мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий);

макроуровень (народно-хозяйственные комплексы, страны).

Соответственно конкурентные характеристики и факторы, их определяющие, подразделяются на:

микроуровневые (отражающие собственно качество и цены продукции);

мезоуровневые (обеспечивающие устойчивое улучшение показателей эффективности использования имеющихся производственных ресурсов отраслей);

макроуровневые (отражающие общее состояние хозяйственных систем, их сбалансированность, инвестиционный климат, налоговый режим, тарифно-таможенную политику и т.п.).

Приведенное структурирование субъектов конкурентной борьбы, а также факторов и характеристик конкурентоспособности позволяет более четко охарактеризовать состав элементов этой сложной категории и выявить их взаимосвязи. Это, в свою очередь, помогает обосновать эффективные подходы к ее анализу, что открывает дополнительные возможности раскрытия имеющихся резервов и определения стратегических направлений повышения конкурентоспособности на каждом из уровней.

Распределение по уровню конкурентных отношений можно рассматривать как признак для классификации конкурентоспособности.

Виды конкурентоспособности представлены в таблице 1.2 /20/.

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что предприятие не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов — они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Основными свойствами конкурентоспособности (по всем составляющим) являются относительность и динамический характер. Относительность проявляется в том, сто сравнение предприятия и конкурентов позволяет говорить о конкурентных преимуществах в отношении той или иной стороны.

Создание и использование конкурентных преимуществ предприятия — тесно связанные процессы, которые в принципе могут вступать в противоречие между собой.

Таблица 1.2.

Виды конкурентоспособности

Признак классификацииВиды конкурентоспособности12По уровню конкурентных отношенийконкурентоспособность продукции (микроконкурентоспособность). Это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом; конкурентоспособность предприятия (мезоконкурентоспособность). В самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов; конкурентоспособность региона (города). Это его способность создавать требуемые политические, экономические, экологические, социальные, инновационные и другие условия для выполнения государственными органами управления своих функций по обеспечению эффективной и качественной работы государственных, коммерческих и других структур, по гармоничному развитию личности и повышению качества жизни населения. конкурентоспособность государства. Это его способность обеспечивать эффективную интеграцию в мировое хозяйство, эффективное и качественное функционирование всех государственных, коммерческих и других структур по обеспечению комплексной безопасности и высокого качества жизни населения. В отношении рынка — на глобальном рынке (мировом) национальном рынке; региональном рынке; местном рынке; По подходу к управлению предприятием — стратегическая конкурентоспособность. Она определяет потенциальную способность данного объекта конкурировать с аналогичными объектами в будущем на запланированном рынке. фактическая конкурентоспособность — сложившаяся конкурентоспособность конкретного объекта на конкретном рынке. По объекту — конкурентоспособность нормативных актов; научно-методических документов; проектно-конструкторской документации технологии; производства; выпускаемой продукции (выполняемой услуги), рабочего; специалиста; менеджера; ценных бумаг; инфраструктуры (внешней среды); информации; фирмы (организации, учреждения).

Конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. В общем случае целесообразно выделять следующие

структурные составляющие (таблица 1.2.) /32/:

Таблица 1.3.

Общие структурные составляющие конкурентоспособности предприятия

Структурная составляющаяОписание12Конкурентоспособность предложенияОпределяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция не самого товара, а того, чем он дополнительно снабжен в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещами. Понятие «предложение товара» существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющих окончательный выбор покупателя. Предложение, таким образом, включает в себя продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что определяет полезность (выгодность) приобретения для клиента. Конкурентоспособность располагаемых ресурсов: финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и других. Ею определяется долгосрочная конкурентоспособность предприятия. В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует Спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения. Конкурентоспособность менеджмента предприятияВ условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий рынка состоянии. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется, конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособность менеджмента — это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов. прежде всего это различия в квалификации, мотивации, организации управления. Конкурентоспособность предпринимательской идеи. Является связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способе поддержания и развития потенциала и о способах управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи.

На рисунке 1.1 проиллюстрирована взаимосвязь различных аспектов конкурентоспособности, в частности, подчеркивается, что наиболее «фундаментальный» характер имеет конкурентоспособность менеджмента и предпринимательской идеи, а внешнее восприятие конкурентоспособности в основном связано с рыночным предложением.

Рис. 1.1 структура конкурентоспособности /31/

Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на рынке необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Конкурентное преимущество предприятия — превосходство, высокая компетентность предприятия в какой-либо области деятельности /16/. другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Фактор конкурентного преимущества — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Устойчивое конкурентное преимущество — это превосходство над компаниями-соперниками, которое торговец сохраняет в течение длительного периода времени /16/.

В таблице 1.4 перечислены некоторые подходы, использование которых позволяет торговой фирме получить такие преимущества /21/.

Таблица 1.4.

Подходы к созданию конкурентного преимущества

Тип преимуществПодходы к созданию преимуществ12преимущества, основанные на внешних отношениях Отношения с покупателями увеличение числа лояльных покупателей Правовые аспекты наличие местных законов, препятствующих выходу на Рынок новых конкурентовПреимущества в налогообложенииРасположениеПоставщикиПрочные взаимосвязиПреимущества, основанные на внутренних отношениях Управление товарными запасами Эксклюзивный товар Низкие издержки, обусловленные эффектом масштаба больше товаров Широкий ассортимент Выгодные условия закупка Низкие цены лучшие покупателиБольший объем продажРабота магазина Лучший сервис лучшее представление товара Лучшая реклама Большая безопасность, низкий уровень хищений Лучшие торговые работники лучшие менеджеры магазина Системы контроля Лучшая информационная система управления эффективное распределение Лучший контроль за запасами

Следует отметить, что этот список не является исчерпывающим. Любое действие, предпринимаемое розничным предприятием торговли, может стать основой для получения превосходства над конкурентами.

Важнейшей целью оценки конкурентоспособности является повышение эффективности деятельности фирмы. Изучение конкурентоспособности фирмы ведется в сравнении с позициями и возможностями фирм-конкурентов и в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией /7/:

. Каковы основные цели конкурента?

. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

С точки зрения результативности деятель предприятий-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить основные факторы, требующие изучения. Они варьируются в зависимости от объекта конкурентоспособности (таблица 1.5.) /18/.

Данный перечень можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой

деятельности. Каждый из факторов оценивается по нескольким критериям.

В экономической литературе существует множество различных взглядов на критерии конкурентоспособности.

Таблица 1.5.

Основные факторы конкурентоспособности в зависимости от объекта конкурентоспособности

ОбъектФакторы12товар (продукция) — продукт и его критерии качества; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта; доля рынка. Производственная организация — эффективность производственной деятель; финансовое положение; эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке; конкурентоспособность продукции; доля рынкаТорговая организация (объединены факторы, выделенные различными авторами) — имидж фирмы; динамичность развития; уровень диверсификации хозяйственной деятель (видов бизнеса); способность к риску; разнообразие ассортимента товаров; качество реализуемых товаров; рациональность ассортимента товаров; культура обслуживания; условия обслуживания; доступность услуг; суммарная рыночная доля главных видов бизнеса; стабильность финансово-экономического положения; рыночная цена товаров с учетом возможных скидок или наценок; частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет; предпродажная подготовка товаров; эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения; уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей); уровень рекламной деятель; уровень послепродажного обслуживания; политика предприятия во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п. — трудовая желание рабочей силы учиться, работать за границей, постигать опыт других стран); дух конкуренции. Конкурентоспособность формируется там, где присутствует дух соревнования. Отрасль — производительность труда; уровень оплаты труда; капиталоемкость; наукоемкость и технический уровень продукции; совокупность знаний и научных заделов, необходимых для самостоятельного освоения продукции и ее воспроизводства; объем технологических заделов для реализации научных и проектно-конструкторских разработок; степень экспортной ориентации или импортной зависимости отрасли; степень соответствия уровня развития отрасли общему уровню развития национального хозяйства; экспансия отрасли. Страна — динамизм экономики динамизм рынка развитие финансовой системы роль государства ресурсы и инфраструктура готовность стимулирования торговой деятель политика страны в отношении нововведений социально-политическая обстановка

критерий (с греческого «criterion») означает признак, на основании которого формируется оценка качества экономического объекта, процесса, мерило такой оценки. критерий — это целевой показатель, по которому можно судить о достижении определенного уровня конкурентоспособности предприятия. Он представляет собой важнейший отличительный признак, позволяющий производить оценку действий, свойств, состояния и характеризующий количественные и качественные стороны явлений, их сущность. Критерий должен выражать конечную цель достижения конкурентоспособности предприятия /12/.

Критерии, характеризующие конкурентоспособность торгового предприятия, должны отвечать следующим требованиям:

) отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятель предприятия;

) фиксировать уровень затрат предприятия на достижение поставленных целей;

) быть универсальным, чтобы его можно было сопоставлять критериями других организаций;

) подвергаться синтезу, то есть быть способным к последовательному разложению на более детальные аналитические показатели;

) учитывать масштабы времени.

Конкурентоспособность торгового предприятия оценивается одновременно с использованием нескольких критериев, поэтому она относился к типу поликритериальных. Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 1.6. /32/.

Таблица 1.6.

критерии и показатели конкурентоспособности торгового предприятия

Критерии конкуренто-способности Показатели конкурентоспособности12Критерии оценки технического уровня предприятияа) механизация и автоматизация торговой деятель; б) техническая оснащенность труда; в) уровень состояния основных фондов предприятия. Критерии экономического потенциала и эффективности деятельностиа) доля на рынке; б) объем продаж; в) экономия затрат; г) рациональность эксплуатации основных фондов (фондоотдача); д) наивысшая Рентабельность; е) совершенствование организации труда; ж) производительность труда; критерии финансового состояния предприятияа) коэффициент автономии; б) доходность предприятия; в) коэффициент платежеспособности предприятия; г) коэффициент абсолютной ликвидности; д) коэффициент оборачиваемости оборотных средствКритерии оценки ассортимента товарова) широта ассортимента; б) глубина ассортимента; в) коэффициент обновления ассортимента; г) коэффициент устойчивости ассортиментаКритерии эффективности стимулирования спросаа) степень обновления ассортимента; б) степень завершенности покупки; в) объем и структура неудовлетворенного спроса; г) рентабельность рекламных мероприятий д) степень приверженности покупателей к торговому предприятию

Таблица 1.6.

12критерии эффективности менеджментаа) репутация фирмы б) эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников; в) стиль управления; г) эффективность руководства; д) принципы организации систем управления, построение организационной структуры, механизм управления. критерии состояния и квалификации трудовых ресурсова) компетентность продавцов; б) соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников; в) участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях; г) уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Перечисленные критерии конкурентоспособности находятся в тесной взаимосвязи. Изменение показателя каждого из них приводит к неизбежному изменению других показателей. Это обстоятельство необходимо принимать во внимание руководству при осуществлении преобразований внутри организации с целью ее адаптации к условиям внешней среды. Кроме того, данный список можно продолжить применительно к конкретному предприятию.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 1.2.

Рис.1.2 Иерархия методов оценки конкурентоспособности /20/

Следует отметить, что не все методы оценки конкурентоспособности предприятия подходят для торговли. Это связано с тем, что факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, для различных отраслей варьируются.

В таблице 1.7 представлена классификация, достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия /20/.

Таблица 1.7.

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Количество параметров оценки Название методаДостоинства методаНедостатки метода1234Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия Количество осей координат = 2Матрица БКГПри наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмыМодель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегииМодель статична, трудно оценить качественные характеристикиМатрица ПортераНаглядное структурирование достижения конкуренцииНе дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществКоличество осей координат > 2метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентовСложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информацииАналитические методы оценки конкурентоспособности товараКоличество параметров ≤ 2Модель РозенбергаПростота сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствие определенное числоТрудно определить и оценить наиболее важные для продукта характеристики с точки зрения потребителя. Нет сравнения с идеальными характеристиками товараИнтегральный показатель конкурентоспособностиДостаточно легкое сравнение с товарами-конкурентамиПрименение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимостиОценка конкурентоспособности товара на основе уровня продажФормулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние различных факторов внешней средыСтатичность модели. Основу метода составляют экспертные оценкиКоличество параметров > 2Модель с идеальной точкойМетод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала Трудность в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценокУниверсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятияКоличество параметров ≤ 2Метод рейтинговой оценкиДостаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентовСложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информацииОценка на основе расчета доли рынкаМетод позволяет определить тип и место фирмы на рынкеНельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегиюКоличество параметров > 2Метод оценки конкурентоспособности на основе потребительной стоимостиОценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмыСложность расчетов, сбора необходимой информацииАналитические методы оценки конкурентоспособности промышленного предприятия Количество параметров > 2Метод оценки на основе теории эффективной конкуренцииОхватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмыСложность расчетов, сбора необходимой информацииАналитические методы оценки конкурентоспособности торгового предприятияКоличество параметров > 2Метод оценки конкурентоспособности торговой услугиОценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы. Сложность сбора необходимой информации, учитываются только узкий круг факторовМетод оценки на основе теории эффективной конкуренции по методике д. э. н. проф. Николаевой Т.И. охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятель фирмыСложность расчетов, сбора необходимой информацииМаркетинговый подход к оценке конкурентоспособности предприятия торговли Определяет важность отдельных факторов конкурентоспособности предприятия для потребителя и дает их количественную оценкуНеобходимость для достоверности данных обеспечивать правильную выборку анкетируемых.

Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

маркетинговые исследования — это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях /17/.

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям):

-рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);

исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

.Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений;

2.изучение рыночной сегментации;

.Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);

.Анализ конкуренции на рынке;

.анализ рыночных позиций предприятия.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.

1.3 Стратегии управления конкурентоспособностью предприятия

Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия (от греч. «стратогос» — войско, «эгос» — веду) — это абстрактно-нормативное внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели /15/.

Успешная стратегия — это:

знание направления движения компании

— понимание пути, который ведет в желаемое будущее.

Процесс разработки стратегии предприятия с целью достижения конкурентоспособности включает:

) определение конкурентоспособного стратегического положения предприятия на рынке

) оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов;

) определение стратегических альтернатив поведения предприятия на рынке и его развития;

) выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям предприятия.

Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно повышается — появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей, что обуславливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями /6/.

сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения /5/.

На рисунке 1.3 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера) /29/.

Рис. 1.3 Модель Портера

пять конкурентных сил — угроза вхождения на Рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная между действующими конкурентами — отражают тот факт, что действующих игроков.

Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество. Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

. Абсолютное Лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие в отрасли Издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);

. Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);

. Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши).

Наглядно конкурентные стратегии можно представить на рисунке 1.4.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВОУникальность продукта, воспринимаемая потребителемПозиция низкого уровня издержекВ рамках всей отраслиДИФФЕРЕНЦИАЦИЯАБСОЛЮТНОЕ Лидерство В ИЗДЕРЖКАХВ рамках отдельного сегментаФОКУСИРОВАНИЕРис. 1.4 Три базовых варианта стратегии /24/

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера, Графическая интерпретация модели Портера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке 1.5.

Рис. 1.5 Модель Портера /29/

На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если её общая доля на рынке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

В таблице 1.8 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии /31/.

Таблица 1.8.

Требования к предприятию, влияющие на выбор конкурентной стратегии

Базовая стратегияОбщие требования к ресурсам и квалификацииОбщие требования к организационным условиямАбсолютное Лидерство в издержках Реальные инвестиции и доступ к капиталу навыки и опыт работы в данной отрасли Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами Низкозатратная система распределения и сбытаЖесткий контроль за уровнем издержек частые и детальные контрольные отчеты Четкая организационная структура и ответственность Стимулирование на основе четких количественных показателейДифферен-циация высокий потенциал маркетинга Творческие способности Высокий потенциал фундаментальных исследований Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях Возможность обеспечения высокой потребительской ценности реализуемого товара или услугиТесная функциональная координация НИОКР и маркетинга Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персоналаФокусирование Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической целиСочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

2. Анализ эффективности управления конкурентоспособностью магазина автозапчастей «Авто-Форд»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Торговое предприятие магазин запчастей для иномарок «Авто-Форд» был открыт в ноябре 2009 г. в Уфе индивидуальным предпринимателем П.А. Пешковым. Магазин торгует автозапчастями (оптика, кузовные детали, детали ходовой части и др.) для автомобилей Ford, Mitsubishi, mazda и других марок. Автозапчасти продаются как новые, так и б/у и под заказ.

Магазин находится по адресу: 450001, Уфа, Бабушкина, 52.

основные виды деятельности:

торгово-закупочная деятельность;

оптовая и розничная торговля;

посреднические услуги, ремонт автомобилей;

снабженческо-сбытовая деятельность;

сдача в аренду служебной техники и помещений;

осуществление сбыта производственно-технической продукции и товаров народного потребления заинтересованным лицам по прямым договорам, бартерным сделкам и на товарных биржах и др.

магазин «Авто-Форд» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Магазин «Авто-Форд» имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке фирменный знак (товарный знак, знак обслуживания) и другие средства визуальной идентификации.

Магазин «Авто-Форд» осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятием самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Учетная Политика, организация документооборота на предприятии, в его филиалах и представительствах устанавливается приказом директора. Директор предприятия организует работу предприятия и несет ответственность за результаты работы предприятия, занимается решением управленческих вопросов и выбора стратегии развития. Ему в административном отношении подчиняются все участки предприятия.

Организационно-функциональная структура магазина «Авто-Форд» представлена ниже, на рисунке 2.1.

Всего на предприятии трудится 10 человек.

Рис. 2.1 Организационно-функциональная структура магазина автозапчастей «Авто-Форд»

Директор руководит деятельностью всего предприятия.

Главный бухгалтер находится в непосредственном подчинении директора предприятия. Он осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, контроль за поведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота, формирование и своевременное предприятия.

Менеджер по снабжению также подчиняется директору, он занимается закупочной Деятельностью, устанавливает связи с поставщиками, анализирует рынок товаров.

Менеджер по продажам исследует спрос на рынке, определяет объемы необходимого товара, следит за работой продавцов-консультантов.

далее проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Период рассматривается за 2 года, т.к. предприятие начало свою деятельность только в конце 2009 года. Основные показатели за 2010 и 2011 годы представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

основные показатели деятельности магазина «Авто-Форд», тыс. руб.

Показатель2010 год 2011 годОтклонение 2011 г. к 2010 г. 2011 г. в % к 2010 г. 12345Товарооборот, тыс. руб. 1233711986-35197,2Валовой Доход, тыс. руб. 768,6800,131,5104,1Уровень валового дохода, %6,235,97-0,2695,83Средняя торговая надбавка на предприятии, %6,646,34-0,395,5Издержки обращения, тыс. руб. 1036,221090,2854,06105,2Уровень издержек обращения, %8,48,13-0,2796,8Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. -267,625-290,2-22,579108,4Среднесписочная численность работников чел. 10100100Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 1233,71341,3107,6108,7Торговая площадь, кв. м. 350350-100Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади35,238,33,1108,7

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют, что в настоящий момент предприятие работает в убыток. Однако следует отметить, что предприятие получает Доход не только от торговой деятельности. магазин «Авто-Форд» работает по договору комиссии со многими своими поставщиками и получает комиссионные, кроме того, часть площади сдается в аренду. Таким образом, в таблице 2.1 представлена эффективность торговой деятель предприятия.

Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж, объем деятельности, степень устойчивости положения на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

Оценка конкурентоспособности торгового предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе товарооборота и позволяет определить его возможности на рынке. Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, его товарной политики, при принятии решений о включении в ассортимент или снятии различных товаров с продажи, в процессе выработки оптимальных пропорций товарооборота.

За 2011 год товарооборот предприятия вырос на 1075,6 тыс. руб. или на 8,7% к прошлому году. При этом темпы тоста валового дохода медленнее, чем темпы роста товарооборота и составляют лишь 4,1%. Уровень валового дохода снизился на 0,26%, темп снижения 4,17% (рисунок 2.2.).

Рис. 2.2 Динамика товарооборота и валового дохода магазина «Авто-Форд», тыс. руб.

Темпы роста товарооборота опережают темпы роста издержек обращения, что является положительным показателем для предприятия. Хотя издержки обращения выросли по сумме, по уровню они снизились на 0,27% к обороту и темп снижения составил 3,2% к прошлому году. Это свидетельствует о повышении эффективности управления издержками обращения предприятия. Однако при этом товарооборот увеличивается быстрее роста издержек обращения в основном за счет роста цен, а не за счет увеличения объемов продаж. Это свидетельствует о низком качестве формирования товарооборота.

важным показателем конкурентоспособности предприятия являются его Издержки обращения. Общая сумма издержек обращения возросла на 54,06 тыс. руб. или на 5,2% (абсолютный перерасход). Причем темп роста товарооборота выше темпа роста издержек обращения, что является показателем эффективного управления издержками предприятия. Кроме того, средний уровень издержек обращения в действующих ценах снизился в отчетном году по сравнению с прошлым на 0,27% к обороту, что дало относительную экономию 36,2 тыс. руб., а в сопоставимых ценах вырос на 0,7%, что дало относительный перерасход 8,39 тыс. руб.

Следует отметить, что уровень издержек у предприятия гораздо ниже среднего для предприятий торговли. Это связано с тем, что предприятие не несет явные транспортные расходы (все товары доставляются силами поставщиков), расходы на аренду помещений (все площади принадлежат предприятию на правах собственности) и в составе издержек обращения нет статьи «Прочее выбытие», так как все бракованные или нереализованные в срок товары возвращаются поставщикам, а сумма недосдач восполняется продавцами-консультантами. Исходя из вышесказанного, на Издержки обращения «Авто-Форд» не оказывают влияния такие факторы, как повышение арендных и тарифных ставок. таким образом, низкие издержки обращения могут стать основой для обеспечения устойчивого конкурентного положения предприятия на рынке. Еще один важный показатель конкурентоспособности предприятия — его валовой Доход, так как именно из него формируется Прибыль предприятия. Сумма валового дохода на предприятии увеличилась на 31,48 тыс. руб. или на 4,1%. Средняя торговая надбавка на предприятии снизилась на 0,3% и составила 6,34%, что гораздо ниже средней торговой надбавки по Уфе (18%). Это объясняется тем, что большинство товаров магазина «Авто-Форд» реализует по договору комиссии. В результате низкой торговой надбавки уровень валового дохода предприятия (5,97%) ниже, чем уровень издержек (6,34%), что в результате привело к тому, что предприятие получает убыток от торговой деятель. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности необходимо найти точку безубыточности (критическую точку или порог рентабельности). Это такой критический объём валового дохода на предприятии, при котором предприятие не несет убытков, но не имеет и прибыли. На исследуемом предприятии он составляет 2197,14 тыс. руб. (рисунок 2.3.).

Рис. 2.3 Динамика уровня валового дохода и средней торговой надбавки магазина «Авто-Форд», тыс. руб.

таким образом, в настоящий момент предприятие имеет валовой Доход ниже критической отметки, и несет убытки. необходимо увеличить валовой доход на 1397,06 тыс. руб. или 174% для того, чтобы выйти из зоны убытка и достичь точки безубыточности. Для достижения точки безубыточности на предприятии необходимо:

) либо при неизменном товарообороте 13412,66 тыс. руб. повысить торговую надбавку до 19,6% к себестоимости продукции;

) либо при неизменной торговой надбавке 6,34% достичь роста товарооборота до 38652,34 тыс. руб., т.е. прирост составит 23439,68 тыс. руб. или 188,2%.

Уровень конкурентоспособности и выполнение плана товарооборота во многом зависит от трудовых факторов: укомплектованности штата продавцами, кассирами и другое; правильности использования фонда рабочего времени; режима работы предприятия; производительности труда и выработки торгово-оперативного работника.

На исследуемом предприятии предусмотрена максимальная численность персонала 10 человек. За исследуемый период численность работников не изменилась. Тем не менее, следует отметить, что в 2011 году было уволено 3 человека, что на 1 человека больше, чем было уволено в 2010 году — 2 человека. Причем выбытие произошло по причине увольнения по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, что считается отрицательным явлением. Так, в 2011 году было уволен 1 человек за нарушение трудовой дисциплины, при этом в 2010 году увольнения по данной причине не было, что свидетельствует о недостаточном внимании к работе с персоналом. Основной причиной увольнения по собственному желанию является отсутствие на исследуемом предприятии возможности карьерного роста, что особенно важно для молодых работников.

Среди мер по предупреждению текучести кадров и их закрепленности, используемых на исследуемом предприятии, следует отметить:

оплата проездных работникам;

выплата отпускных и материальной помощи на оздоровление;

оплата учебы на курсах повышения квалификации и высших учебных заведениях;

оплачиваемый больничный;

проведение на предприятии общих совместных праздников и подарки всем работникам вне зависимости от занимаемой должности (дни рождения юбилеи, знаменательные даты и пр.);

премирование работников.

важной характеристикой в оценке конкурентоспособности предприятия торговли является его финансовое состояние, устойчивость и платежеспособность. Магазин «Авто-Форд» находится в кризисном (критическом) финансовом положении. Предприятие находится на грани банкротства и не способно рассчитаться со своими кредиторами. Такое положение сопряжено с нарушением платежеспособности, снижением доходности деятельности. основным условием повышения платежеспособности является увеличение доли собственных оборотных средств и снижение доли заемных средств в общих источниках покрытия активов. На исследуемом предприятии наблюдается обратная тенденция, поэтому платежеспособность предприятия очень сильно снизилась.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятие работает неэффективно, но имеет определенные достоинства (прочные и выгодные условия сотрудничества с поставщиками, низкий уровень издержек обращения, удобное месторасположение, большие торговые площади и т.д.). Для более полного представления о деятель магазина «Авто-Форд» и определения его конкурентной позиции необходимо провести комплексный анализ конкурентоспособности предприятия на основе факторов внутренней и внешней среды.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды

Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.

Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. внешняя среда предприятия включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех розничного бизнеса факторы.

объем российского рынка автомобильных компонентов, материалов и запасных частей в 2010 году составил около 42 миллиардов долларов. Причем большую долю занимает вторичный Рынок — до 75%, а первичный, соответственно, до 25% от общих продаж. При этом на вторичном рынке, наибольшим спросом пользуются запчасти для автомобилей отечественного производства — 55% от общего объема, в свою очередь, запчасти для иномарок — до 45%. Но имеется общая тенденция на постепенное повышение роста автозапчастей для иномарок /31/.

Сейчас российский рынок автозапчастей делят между собой около 2 000 компаний, среди которых лидерами в сфере являются отечественные фирмы. Но одной из современных тенденций является изменение структуры автопромышленности и приход на российский рынок все большего числа иностранных производителей. Как следствие, растет спрос на иностранные марки и бренды. Мы можем видеть, что на сегодняшний день российским производителям запчастей приходится работать в условиях ярко выраженной конкуренции как с европейской продукцией, так и с дешевыми запчастями из Турции, Индии и Китая.

вместе с широким распространением на отечественном рынке автомобильных запчастей недорогой продукции из азиатских стран появилась актуальная проблема ценового демпинга, которая в том числе существенно тормозит развитие российских производителей автомобильных компонентов. Ценовой демпинг, основной причиной которого выступают множество компаний, выпускающих схожие или одинаковые товары, является также последствием обостренной ценовой конкуренции и большей осведомленности конечных потребителей о ценовой ситуации на рынке. Демпинг проявляется большей частью среди дешевых автозапчастей невысокого качества.

Острая важного фактора: в мировой автоиндустрии активно идет развитие унификации компонентов автомобилей.

Еще одна проблема отечественного рынка автозапчастей — поддельная продукция. Как показывают исследования последних нескольких лет, доля поддельных запчастей на российском рынке доходит в зависимости от наименования продукции до 30%. Контрафактная продукция причиняет значительный вред репутации автопроизводителям и поставщикам оригинальных компонентов. Наиболее часто подделке подвергаются быстроизнашивающиеся детали, такие как тормозные диски, колодки, подвески, рулевые тяги и различные моторные масла /31/.

Следующая проблема рынка автозапчастей — так называемый «серый импорт». Отсюда вытекают и проблемы таможенных пошлин. Если брать ситуацию 4-5 лет назад, то на долю «серого импорта» приходилось до 70% продаж в стоимостном эквиваленте. однако за предыдущие 2-3 года эта ситуация стала положительно меняться в сторону официальных поставок /31/.

Если подводить итоги 2011 года, можно сказать, что в отличие от упадка 2009-2010 года на российском рынке автозапчастей начался подъем. Пусть пока положительные тенденции не сильно выражены, но можно надеяться, что в 2012 году рост будет более серьезным. Такие прогнозы можно сделать, опираясь главным образом на тот факт, что покупательная способность клиентов значительно возросла.

В таблице 2.2 представлены основные факторы внешней (макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказали наибольшее влияние на данное предприятие.

Таблица 2.2.

влияние факторов внутренней и внешней среды

ФакторВлияние фактора12факторы внешней среды1. Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынкаРынок автозапчастей в г. Уфа находится на этапе роста. Под действием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями торговли. Исследуемому предприятию приходится снижать цены и осуществлять поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного положения на рынке. 2. Социально-демографические факторыРост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок и положительно влияет на деятельность исследуемого предприятия. Но вместе с тем растут требования, предъявляемые покупателями к процессу совершения покупки, которые необходимо учитывать в своей деятельности «Авто-Форд»3. Технологические факторыОсобенно сильное влияние оказало развитие НТП. Для того, чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к технологии и оборудованию магазина. 4. ПолитическиеДеятельность предприятий торговли регулируется законодательными актами и законами. Государственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и сертификации повышать качество реализуемых товаров и услуг. Торговое предприятие в своей деятельности должно соблюдать защиту прав потребителей, обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную платуФакторы внутренней среды1. Поставщики Данный фактор оказывает слабое воздействие, так как у предприятия длительные и выгодные связи.90% поставщиков работают с магазином с момента открытия, что составляет более 2 лет2. Конкуренты Работа в непосредственной близи сразу нескольких магазинов (сеть магазинов автозапчастей «Автодок», автосалон «Тойота Центр Уфа», магазин «Chrysler, Jeep, Dodge», магазин автозапчастей «ТехСтоп» более привлекательных по ряду параметров (обслуживание, цены, внешний вид магазина и оформление торгового зала, имидж предприятий) привело к тому, что конкурентам удалось привлечь основную часть покупателей «Авто-Форд». 3. Персонал Невнимательность персонала к покупателям и его недостаточная компетентность также является отрицательным фактором. кроме того, в магазине сохранились устаревшие методы работы. 4. Руководство Основное руководство предприятием осуществляют директор и два менеджера — один по снабжению и один по продажам. Небольшой опыт работы менеджера по снабжению не позволяет предприятию успешно работать с поставщиками, также нет знаний в области управления запасами. Также недостаточно квалифицированным является Менеджернебольшим опытом в сфере торговли.

Предприятия торговли обязаны хорошо знать своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке. В таблице 2.3 представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на «Авто-Форд» согласно модели Портера.

Таблица 2.3.

влияние на «Авто-Форд» пяти сил конкуренции

Сила конкуренцииВлияние121. Соперни-чество между имеющимися конкурентами В настоящее время на рынке г. Уфы достаточно много магазинов автозапчастей. Особенно острая магазин «Автодок». Это магазины регионального масштаба. кроме того, что у них более выгодное предложение по ценам на товары, чем в «Авто-Форд», у них также более высокий уровень обслуживания, сервиса, дополнительных услуг. Таким образом, эта угроза имеет сильное влияние на данное предприятие. 2. Угроза появления новых конкурентов Эта угроза также является одной из самых существенных для предприятия, т.к. Рынок Уфы является довольно перспективным с точки зрения торговли автозапчастями для иномарок. По мнению Юлии Барбас, председателя Ассоциации автодилеров Башкортостана, региональный Рынок сохраняет высокий потенциал: «О насыщении спроса говорить пока рано, количество машин на душу населения в республике не высоко, а уровень зарплат растет«. 3. Угроза появления товаров и услуг-заменителейВ настоящее время развиваются Интернет-магазины и телефонные службы прямой доставки автозапчастей по адресу. однако их удельный вес в общем товарообороте города невысок, поэтому данная угроза сильного воздействия на предприятие не оказывает. 4. Способность поставщиков торговаться Эта угроза также несущественна для «Авто-Форд», несмотря на то, что предприятие существует чуть более 2-х лет, имеет длительные связи с поставщиками, кроме того, поставщики предоставляют предприятию максимально возможные скидки и идут на уступки по условиям оплаты и доставки, о чем было сказано выше. 5. Способность покупателей торговаться большинство магазинов автозапчастей предоставляют своим покупателям скидки на некоторые товары, что исследуемое предприятие предложить не может. При этом следует отметить тот факт, что многие покупатели чувствительны к различным скидкам. Поэтому руководством магазина «Авто-Форд» было принято решение о введении с октября 2012 года 2% скидки на товары, представленные в магазине. С 1 января 2013 года скидка увеличится до 5%.

Невозможно говорить о конкурентоспособности торгового предприятия без определения целевого рынка, на обслуживании которого оно специализируется. Идентификация потребителей — первый шаг любого розничного продавца. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает товар и услугу, реализуемые торговым предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены к продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Одна из главных целей маркетинга — это исследование потребительских предпочтений и поведения индивидуальных потребителей. Данное направление маркетинговых исследований, как и анализ емкости и конкурентной среды торгового предприятия, служит методологической основой общих стратегий маркетинга.

магазин «Авто-Форд» работает в условиях довольно жесткой конкуренции со стороны других торговых предприятий, рынок достаточно насыщен: потребители могут выбрать различные места покупки. поэтому предприятие нуждается в конкурентной стратегии, которая позволит сформировать устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Для этого необходимо глубже изучить различия потребительских предпочтений, что в свою очередь требует сегментации потребительского рынка. Сегментация индивидуальных потребителей позволяет систематически анализировать потребности и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятий. Сегментация дает возможность концентрировать ограниченные ресурсы на самых выгодных направлениях и точно ориентировать программы маркетинга на требования выделенных сегментов.

Методом сбора первичной информации послужили наблюдение и опрос, основным рабочим инструментом стала специально разработанная объем выборки — 65 человек. Опрос и наблюдения осуществлялись в течение трех дней в октябре 2012 года в здании магазина «Авто-Форд».

На основе данных, полученных в результате анкетирования, можно определить упорядочение социально-демографических признаков и найти устойчивые связи, выявляющие наиболее представительные группы потребителей с помощью перекрестной группировки данных анкетного опроса (таблица 2.4.)

Таблица 2.4.

Зависимость уровня дохода от других социально-демографических характеристик покупателей магазина «Авто-Форд»

Социально-демографические признаки потребителейУдельный вес в общем объеме выборки, %доля потребителей в группах с разным уровнем дохода, % к численности каждой группыДо 16 тыс. руб. 16-35 тыс. руб. Выше 35 тыс. руб. 1. ПолЖенщины33,214,731,472,5Мужчины66,885,368,627,5Итого1001001001002. возраст20-35 лет21,518,434,524,635-50 лет67,317,345,575,4Старше 50 лет11,264,320-Итого 1001001001003. Уровень доходаДо 16 тыс. руб. 35,3—16-35 тыс. руб. 56,9—Выше 35 тыс. руб. 7,8—Итого100—

Общий анализ социально-демографических характеристик выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 16-35 тыс. руб. (56,9%), в структуре которого преобладали мужчины (68,6%) 35-50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 16 тыс. руб., в этом сегменте также гораздо больше мужчин (85,3%), в основном старше 50 лет (64,3%). Самый малочисленный сегмент — покупатели с уровнем доходов выше 35 тыс. руб. (7,8%). В основном это женщины (72,5%) в возрасте 35-50 лет (75,4%)

Для дальнейшей группировки были использованы поведенческие признаки, которые особенно актуальны для розничной торговли. Поиск

конкурентных преимуществ лежит в области изучения потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен вопрос о том, какие требования предъявляют покупатели к работе магазина (приложение 2).

В зависимости от уровня дохода потребителя достаточно значительно варьируются его требования к магазину (таблица 2.5.).

Таблица 2.5

влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к факторам маркетинга (покупательское поведение)

Факторы, оказывающие влияние на поведение потребителей (важность) Сегмент 1 До 16 тыс. руб. сегмент 2 16-35 тыс. руб. Сегмент 3 Выше 35 тыс. руб. Ассортимент110,210,212,2246,536,220,5343,353,467,3время работы124,434,333,6245,325,827,5330,339,938,9Уровень цен1-35,935,4221,335,246,9378,728,917,7Длина очередей135,6—258,268,712,836,231,387,2Атмосфера магазина134,312,2-225,820,521,3339,967,378,7Удобство расположения и выкладки185,525,17,5214,534,335,83-40,656,7Комплекс дополнительных услуг135,935,92,6255,235,232,138,928,965,3Уровень обслуживания124,55,62,2253,232,141,2322,362,365,6

Для потребителей первого сегмента (доход до 16 тыс. руб.) наиболее значимы уровень цен в магазине, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера магазина, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (16-35 тыс. руб.) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу магазина, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами средней значимости оказались уровень цен и длина очередей.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 35 тыс. руб.) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, длина очередей и ассортимент товаров и его выкладка. Среднюю значимость представляет время работы предприятия и наименее значим уровень цен.

По результатам анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это покупатели с уровнем доходов до 35 тыс. руб. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно мужчины в возрасте от 35 лет, для которых основным мотивом выбора места покупки автозапчастей является уровень цен, широта ассортимента, время работы, и комплекс дополнительных услуг. В качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и атмосфера магазина.

любое предприятие, действующее на рынке, рассматривается не само по себе, а с учетом всей совокупности факторов внешней среды. Одним из важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Изучение конкурентов дает фирме представление о ее положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, Фирмавнимание на том направлении, где конкурент слабее. таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Критерием выбора конкурента стало в первую очередь его местоположение относительно магазина «Авто-Форд» в пределах шаговой доступности (5-10 минут езды на автомобиле). Сегмент рынка «Авто-Форд» будет ограничен по периметру ул. Заводская — Бессонова — Малая гражданская.

Вторым критерием был цивилизованный формат торговли — магазинный, и третьим — схожесть товара и ассортимента, реализуемого предприятием.

В результате в качестве основных конкурентов были выделены следующие торговые предприятия: магазин «Автодок», автосалон «Тойота Центр Уфа», магазин «Chrysler, Jeep, Dodge», магазин «ТехСтоп». Для определения конкурентной позиции на рынке каждого из предприятий необходимо определить занимаемую ими долю.

доля рынка — соотношение между объемом продаж товаров данного предприятия и объемом продаж товаров, реализуемых в данной товарной категории всеми предприятиями, действующими на данном рынке. Так как рассматривается не весь Рынок г. Уфы, а только его сегмент, то доля рынка каждого из предприятий будет определена как отношение товарооборота предприятия к суммарной величине товарооборота исследуемых предприятий. Тогда распределение долей рынка между данными предприятиями можно представить следующим образом на рисунке 2.4.

Согласно степени доминирования на рынке (занимаемой доле рынка), на сегодняшний день «лидером» является магазин «Тойота Центр Уфа», так как большинство потребителей целевой части Советского района предпочитают здесь совершать крупные покупки, что обеспечивает ему наибольший товарооборот среди конкурентов.

Рис. 2.4 Распределение долей рынка части Советского района г. Уфы между предприятием и конкурентами

Магазин «Автодок» имеет сильную конкурентную позицию и следует за лидером, но на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

«Авто-Форд» занимает 11% рынка и имеет слабую конкурентную позицию.

Аутсайдером рынка является магазин «ТехСтоп».

Фирмы-конкуренты продают практически один и тот же товар, во многом сходится ассортимент (только у магазина «ТехСтоп» он более узкий, а магазин «Chrysler, Jeep, Dodge» при реализации товаров ориентируется на более оригинальные и дорогие товары).

Для привлечения потребителей на исследуемом торговом предприятии регулярно проводятся промо-акции, розыгрыши среди покупателей. однако они не носят определенного систематического характера и период и сроки их проведения определяются поставщиками и производителями товаров, а не самим торговым предприятием.

У магазина «Авто-Форд» самые высокие цены среди конкурентов при том, что на предприятии установлена самая низкая торговая надбавка 6,64% к себестоимости товаров. Это обусловлено тем, что предприятие со многими поставщиками работает на основании договора комиссии. При этом высокая цена на реализуемые товары не поддерживается высоким качеством обслуживания и соответствующей атмосферой предложения, а в результате установленный уровень цен на предприятии приводит к ослаблению конкурентной позиции предприятия по отношению к другим предприятиям.

Далее проанализируем недостатки магазина «Авто-Форд». Их можно объединить в 4 группы:

) атмосфера предложения. Старое здание, неуютный торговый зал, устаревшее оформление в сумме с плохой освещенностью зала и его вентилируемостью отпугивают потенциальных потребителей, так как в последние годы с повышением уровня качества жизни потребитель предъявляет все более высокие требования при выборе места покупки и решающим становится не столько цена товара, сколько атмосфера его предложения, которая складывается на основе общего впечатления покупателей от магазина;

) самые высокие цены на товары. Причем они не подкреплены соответствующим уровнем обслуживания. Конкуренты предлагают тот же товар, но по ценам ниже и при более высоком уровне обслуживания и атмосфере предложения. поэтому основная масса покупателей заходит в магазин за небольшой срочной покупкой, когда нет желания идти в магазин, расположенный дальше, ради незначительной покупки. Это подтверждает и средний чек покупки — всего 250 р., самый низкий среди конкурентов и неприемлемый для магазина такого формата;

) низкий уровень и качество обслуживания. продавцы-консультанты мало владеют информацитей о товаре, не могут ответить на вопросы клиентов, таким образом, магазин никак не демонстрирует свою заинтересованность в конечном покупателе. А так как современный покупатель отдает предпочтение вежливому, компетентному и быстрому обслуживанию, данный фактор значительно повлиял на сокращение количества покупателей магазина;

) отсутствие логики и концепции руководства. Хотя этот фактор наименее заметен для потребителей, он является самым значительным. Именно руководство определяет всю деятельность торгового предприятия. Руководство «Авто-Форд» не менялось с момента открытия магазина, на предприятии сохранились устаревшие неэффективные способы и приемы управления текущей деятельностью без ее анализа и планирования на будущий период. А в современных условиях рынка именно этот фактор дает наиболее устойчивые конкурентные преимущества, так как наиболее сложен для воспроизведения конкурентами. И руководство должно основываться не столько на прошлом опыте работы предприятия, сколько прогнозировать его в будущем.

таким образом, исследуемому предприятию необходима выработка конкурентной стратегии, направленная в будущее и позволяющая обеспечить ему устойчивое конкурентное положение на заданном рынке. Это можно сделать на основе анализе и оценке конкурентоспособности торгового предприятия.

Наиболее слабые стороны предприятия, а также его конкурентные преимущества, на которых будет базироваться конкурентная стратегия торгового предприятия, будут определены в ходе оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

2.3 Оценка эффективности управления конкурентоспособностью предприятия

Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых руководством торгового предприятия решений по управлению его деятельностью.

Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Начнем проведение оценки конкурентоспособности с применения маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия.

Основным достоинством данного метода является определение требований и ожиданий потребителей к магазину и возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности предприятия.

сначала необходимо определить те характеристики, которые могут помочь торговцу определить конкурентоспособность уже существующего магазина. К таким характеристикам относятся:

)ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

2)комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги (обмен валюты, обеспечение парковки автомобиля и др.);

)уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

)место расположения магазина, его доступность, от которых зависит время похода за покупками;

)время работы магазина и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

)уровень обслуживания (квалификация персонала);

)атмосфера магазина, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т.д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении магазинов.

Данная методика оценки конкурентоспособности магазина включает следующие три этапа:

. Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты, приведенной в приложении 1. Всего было заполнено 65 анкет.

. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.

. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 2.6 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 2.6.

Результаты обработки анкет

№ п/пНазвание критерияВажность критерия для покупателяОценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале7Комплекс дополнительных услуг1134,75Атмосфера магазина962,33Уровень цен923,01Ассортимент 864,34Длина очередей823,26Удобство расположения товаров754,18Уровень обслуживания и квалификации персонала673,52время работы544,6

На основе данных таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы:

. Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны комплекс дополнительных услуг, предоставляемых на предприятии, атмосфера магазина и уровень цен.

. Покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по наиболее важному критерию — комплексу дополнительных услуг, и наименее важному — времени работы магазина.

. В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.

. Покупатели не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Для повышения конкурентоспособности магазина необходимо в первую очередь существенно изменить:

улучшить атмосферу предложения предприятия (провести капитальный ремонт здания и торгового зала, обновить вывеску, повысить освещенность торгового зала, установить новое оборудование, установить систему вентилирования и кондиционирования торгового предприятия);

повысить уровень обслуживания и квалификации персонала (разработка кадровой политики, систем стимулирования и мотивации персонала, должностных инструкций в соответствии с рыночными требованиями, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями, ориентированные на Рынок);

снижать цены (реконструирование системы связей и работы с поставщиками, снижение издержек, оптимальное управление запасами, разработка ассортиментной и ценовой политики предприятия).

Заметим, что нельзя просто раздать опросные анкеты — процент заполненных анкет будет весьма мал. Нужно заполнить анкету совместно с посетителем, освобождая его от чтения пояснений в анкете, терпеливо разъясняя ему, что он должен сделать.

Недостатком данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является то, что предприятие рассматривается без сопоставления с конкурентами.

Для устранения данного недостатка и определения положения на рынке магазина «Авто-Форд» относительно конкурентов можно использовать матрицу «позиция предприятия / привлекательность рынка» (матрица McKinsey).

Для этого необходимо определить факторы рыночной привлекательности отрасли и факторы конкурентоспособности компании (таблицы 2.6 — 2.9.) и шкалу оценок. Примем шкалу оценок от 1 до 10. Шкала оценок для привлекательности рынка:

очень привлекателен,

— привлекателен,

— неплохой,

— не привлекательный,

абсолютно не привлекательный.

Шкала оценок для оценки позиции компании:

— исключительно сильный,

— сильный,

— неплохой,

— слабый,

абсолютно слабый.

Оценка каждого фактора и определение его весомости (значимости) производятся методом субъективных оценок. Сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице.

В таблице 2.7 представлены факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка в отношении магазина «Авто-Форд».

Таблица 2.7.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Авто-Форд».

№Факторы оценкиОценкаВесВзвешенная оценка12345факторы рыночной привлекательности1Величина рынка50,10,52Развитие рынка50,10,53конкурентная структура30,10,34Отраслевая прибыльность50,10,55чувствительность рынка к ценам 50,050,256Платежеспособность покупателей100,121,27Торговые отношения (сила переговоров) 100,060,68Барьеры для входа на Рынок70,030,219Возможные помехи снабжения сырьем100,030,310Технические факторы30,120,3611Социальные факторы100,070,712Юридические факторы100,080,813Человеческие факторы70,040,28Итого — 16,5факторы конкурентоспособности предприятия1Размер предприятия70,040,282Темпы роста50,060,33доля рынка50,030,154Прибыльность 30,080,245Технологический уровень30,050,156Ассортимент30,090,277Цены30,10,38Уровень и качество обслуживания 30,120,369Имидж30,10,310Человеческие ресурсы30,080,2411Коммуникации на рынке100,121,212Финансовая сила50,080,413дополнительные услуги100,050,5Итого-14,69

Для обеспечения сопоставимости получаемых в результате данных для оценки конкурентов будут использованы те же факторы.

Для магазина «Авто-Форд» суммарный показатель рыночной привлекательности составил 6,5, конкурентоспособности предприятия — 4,69.

Для магазина «Автодок», факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «Автодок»

№Факторы оценкиОценкаВесВзвешенная оценка12345факторы рыночной привлекательности1Величина рынка70,10,72Развитие рынка100,113конкурентная структура50,10,54Отраслевая прибыльность50,10,55чувствительность рынка к ценам 50,050,256Платежеспособность покупателей100,121,27Торговые отношения (сила переговоров) 100,060,68Барьеры для входа на Рынок100,030,39Возможные помехи снабжения сырьем100,030,310Технические факторы100,121,211Социальные факторы100,070,712Юридические факторы100,080,813Человеческие факторы70,040,28Итого — 18,33факторы конкурентоспособности предприятия1Размер предприятия70,040,282Темпы роста70,060,423доля рынка100,030,34Прибыльность 100,080,85Технологический уровень100,050,56Ассортимент70,090,637Цены100,118Уровень и качество обслуживания 50,120,69Имидж50,10,510Человеческие ресурсы70,080,5611Коммуникации на рынке100,121,212Финансовая сила100,080,813дополнительные услуги50,050,25Итого-17,84

Данные таблицы позволяют определить суммарный показатель рыночной привлекательности в отношении магазина «Автодок» равным 8,33, а конкурентоспособности предприятия — 7,84.

Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении салона «Тойота Центр Уфа» представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении салона «Тойота Центр Уфа»

№Факторы оценкиОценкаВесВзвешенная оценка12345факторы рыночной привлекательности1Величина рынка70,10,72Развитие рынка50,10,53конкурентная структура50,10,54Отраслевая прибыльность50,10,55чувствительность рынка к ценам 50,050,256Платежеспособность покупателей100,121,27Торговые отношения (сила переговоров) 100,060,68Барьеры для входа на Рынок70,030,219Возможные помехи снабжения сырьем70,030,2110Технические факторы70,120,8411Социальные факторы100,070,712Юридические факторы70,080,5613Человеческие факторы70,040,28Итого — 17,05факторы конкурентоспособности предприятия1Размер предприятия100,040,42Темпы роста70,060,423доля рынка100,030,34Прибыльность 100,080,85Технологический уровень100,050,56Ассортимент100,090,97Цены70,10,78Уровень и качество обслуживания 100,121,29Имидж100,1110Человеческие ресурсы70,080,5611Коммуникации на рынке50,120,612Финансовая сила50,080,413дополнительные услуги100,050,5Итого-18,28

Из данных таблицы следует, что суммарный показатель рыночной привлекательности для салона «Тойота Центр Уфа» равен 7,05, конкурентоспособности предприятия — 8,28.

Для последнего анализируемого предприятия — магазина «ТехСтоп» — оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении магазина «ТехСтоп»

№Факторы оценкиОценкаВесВзвешенная оценка12345факторы рыночной привлекательности1Величина рынка50,10,52Развитие рынка50,10,53конкурентная структура50,10,54Отраслевая прибыльность50,10,55чувствительность рынка к ценам 70,050,356Платежеспособность покупателей70,120,847Торговые отношения (сила переговоров) 70,060,428Барьеры для входа на Рынок50,030,159Возможные помехи снабжения сырьем50,030,1510Технические факторы50,120,611Социальные факторы100,070,712Юридические факторы50,080,413Человеческие факторы70,040,28Итого — 15,89факторы конкурентоспособности предприятия1Размер предприятия50,040,22Темпы роста70,060,423доля рынка50,030,154Прибыльность 70,080,565Технологический уровень70,050,356Ассортимент100,090,97Цены100,118Уровень и качество обслуживания 100,121,29Имидж70,10,710Человеческие ресурсы70,080,5611Коммуникации на рынке70,120,8412Финансовая сила30,080,2413дополнительные услуги30,050,15Итого-17,27

Данные таблицы 2.10. определяют суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия для магазина «ТехСтоп» равными 5,89 и 7,27 соответственно.

магазин «Chrysler, Jeep, Dodge» рассматривать не будем, т.к. он закрыт на ремонт.

полученные суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении всех рассматриваемых предприятий представим на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 Матрица McKinsey

То есть по отношению к конкурентам у него более слабая конкурентная позиция, однако нельзя сказать, что инвестирования в данное предприятие будут неприбыльны. Но их размер должен быть ограничен, так как связь между инвестициями и прибылью может отсутствовать. Предприятию необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию. Стратегической рекомендацией является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.

Основным достоинством данного метода является наглядное определение конкурентного положения каждого из рассматриваемых торговых предприятий на рынке.

В данной работе уже было отмечено, что конкурентоспособность товара и предприятия соотносятся как часть и целое. поэтому в целях более углубленной характеристики предприятия необходимо проанализировать конкурентоспособность реализуемого товара. Для этого был использован балльный метод, шкала оценки от 0 до 5. важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров и их оценка относительно каждого из рассматриваемых магазинов представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11.

важнейшие факторы конкурентоспособности товаров, реализуемых магазинами автозапчастей

факторы конкурентоспособности»Авто-Форд»»Тойота Центр Уфа»»Автодок»»ТехСтоп»1. товар1.1 Качество45451.2 Технико-экономические показатели55551.3 Престиж торговой марки (общая оценка в ассортименте) 35441.4 Упаковка45451.5 уникальность25231.6. Защищенность сертификатами качества и необходимыми свидетельствами55552. цена2.1 Продажная34542.2 Процент скидки с цены54423. Каналы сбыта3.1 Степень охвата рынка35423.2 Торговая площадь54423.3 Складская площадь54323.4 Система контроля запасов35553.5 Система поставок товара34554. Продвижение товаров на рынках4.1 Реклама для потребителей25524.2 Стимулирование потребителей35404.3 Подготовка торгово-оперативного персонала 2555Общее количество баллов57756856

Данные таблицы свидетельствуют, что торговое предприятие «Авто-Форд» не имеет конкурентного преимущества по показателю конкуренто-способности реализуемых товаров и уступает магазинам «Автодок» и «Тойота Центр Уфа» и приблизительно равна магазину «ТехСтоп» при том, что масштабы их деятель несопоставимы. Наиболее низкими являются показатели конкурентоспособности реализуемого товара по продвижению товаров, то есть данный аспект деятельности магазина «Авто-Форд» является одной из его слабых сторон и способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других торговых предприятий. При анализе конкурентоспособности предприятия нельзя забывать про персонал, корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку конкурентоспособности персонала предприятия и влияния данных факторов на конкурентоспособность предприятия можно определить балльным методом (таблица 2.12.).

Таблица 2.12.

факторы конкурентоспособности персонала предприятия

Факторы конкурентоспособности»Авто-Форд»»Тойота Центр Уфа»»Автодок»»ТехСтоп»Устойчивость персонала4535Квалификация персонала3544Текучесть кадров-1-1-20Система мотивации и стимулирования персонала3544Система обучения и продвижения кадров2343Кадровая Политика0442Итого11211718

Данные таблицы свидетельствуют, что персонал организации «Авто-Форд» и организация работы с персоналом на предприятии является еще одним слабым моментом в конкурентной позиции предприятия. В дальнейшем при определении путей повышения конкурентоспособности предприятия необходимо будет учесть этот фактор.

недостаток всех рассмотренных выше методов оценки конкурентоспособности предприятия является субъективная оценка факторов, определяющих конкурентоспособность. указанного недостатка лишен метод оценки конкурентоспособности торгового предприятия на основе теории эффективной конкуренции (метод д. э. н., проф. Николаевой Т. И.).

Кроме того, данная методика позволяет учесть наибольшее количество критериев конкурентоспособности предприятия и определить комплексный показатель — коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Рассматриваются 4 группы показателей:

— позволяющие оценить эффективность хозяйственной деятель предприятия

— позволяющие оценить рыночное положение предприятия

— позволяющие оценить качество торгового обслуживания

позволяющие оценить финансовое состояние предприятия

Затем производится расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции по формуле средней взвешенной арифметической:

Ккп= 0,3хЭхдп + 0,25хЭрпп + 0,25хКо +0,2хЭф, (2.1)

где Ккп — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Эхдп — оценка эффективной хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта;

Эрпп — оценка рыночного положения предприятия;

Ко — общий показатель качества торгового обслуживания;

Эф — финансовая устойчивость предприятия.

Коэффициенты 0,3, 0,25, 0,25, 0,2 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Эхдп, Эрпп и Эф в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным адаптивным выражениям. В качестве базовых показателей были приняты показатели прошлого 2010 года.

Оценим конкурентоспособность исследуемого предприятия «Авто-Форд» и его основных конкурентов.

На первом этапе необходимо проанализировать некоторые экономические показатели фирм конкурентов, таблица 2.13.

Таблица 2.13.

Предполагаемые экономические показатели деятельности конкурентов магазина «Авто-Форд»

Показатель»Автодок»»Тойота Центр Уфа»»ТехСтоп»Товарооборот, тыс. руб. 33530067060050300Торговая надбавка, %203028Валовой доход, тыс. руб. 55883,33154753,8511003,12Уровень валового дохода, в % к обороту16,6623,0721,87Издержки обращения, тыс. руб. 5029511400210060Уровень издержек обращения, % к обороту151720Прибыль, тыс. руб. 5588,3340751,84943,12Рентабельность прибыли, % к обороту1,666,071,87Скидки по дисконтным картам, %23-Кол-во работников, чел. 808935

Самый большой товарооборот у салона «Тойота Центр Уфа», у этой фирмы самые крупные издержки обращения, но их уровень не самый высокий. Это объясняется тем, что более крупные предприятия несут меньшие издержки в связи с эффектом масштаба. Также у данного предприятия самая высокая рентабельность прибыли, что характеризует его работу как наиболее эффективную.

У магазина «Автодок» наименьший уровень издержек обращения (15%), что также связано с эффектом масштаба, однако рентабельность прибыли ниже, чем у других конкурентов, что связано с наименьшей торговой надбавкой, установленной на предприятии (20%) и как следствие, меньшим валовым доходом.

В целом следует отметить, что все три конкурента стабильно развиваются и работают эффективно, чего нельзя сказать об исследуемом предприятии.

На втором этапе определяются значения каждого из четырех составляющих показателей общего комплексного показателя конкуренто-способности по каждому из анализируемых предприятий.

Определим значение первого составляющего комплексного показателя конкурентоспособности Эхдп (эффективности хозяйственной деятель) магазина «Авто-Форд» и его конкурентов с помощью таблицы 2.14.

Таблица 2.14.

Оценка эффективной хозяйственной деятель предприятия

Показатели»Авто-Форд»»Тойота Центр Уфа»»Автодок»»ТехСтоп»Весовые коэффициенты значимости показателейПрирост товарооборота за год, %0,0530,250,220,0740,26Прирост рентабельности продаж, %00,020,0120,0120,28Сокращение уровня издержек обращения, %0,00270,0250,03-0,0120,27Прирост фондоотдачи, %-0,440,170,120,050, 19Суммарный показатель, скорректированный на весовой коэффициент значимости -0,030,30,250,08-

таким образом, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю по сравнению с конкурентами. Лидером является магазин «Тойота Центр Уфа». следующим этапом будет определение значения показателя рыночного положения предприятия Эрпп (таблица 2.15.).

Данные таблицы свидетельствуют, что исследуемое предприятие занимает худшее по сравнению с конкурентами рыночное положение, что связано с отсутствием сокращения затрат времени потребителей на совершение покупки и низким приростом эффективности управления. Для достижения сильных конкурентных позиций исследуемому предприятию необходимо реформировать систему управления предприятием, в первую очередь начав с полной или частичной смены руководителей и специалистов предприятия.

Таблица 2.15.

Оценка рыночного положения предприятия

Показатели»Авто-Форд»»Тойота Центр Уфа»»Автодок»»ТехСтоп»Весовые коэффициенты значимости показателейСокращение среднего объема затрат времени покупателями на ожидание обслуживания за год00,890,71,020,2Прирост эффективности управления0,650,890,750,80,5Прирост эффективности использования торговой площади0,81,451,161,0040,1Прирост доли рынка, %0,0530,250,220,0740,26Суммарный показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой коэффициент значимости 0,093780,3880,31320,32364-

важным фактором, влияющим на конкурентоспособность торгового предприятия, является качество обслуживания. Его оценку на исследуемом предприятии и у конкурентов можно дать с помощью таблицы 2.15.

На основе данных таблицы 2.16. можно сделать следующие выводы: стабильность ассортимента у рассматриваемых предприятий соответствует нормативу, в магазинах «Авто-Форд» и «Автодок» покупателям приходится дольше ожидать обслуживания, так как работает одна касса.

Таблица 2.16.

Оценка качества торгового обслуживания

ПоказательНорматив высокого уровня качества обслужи-вания»Авто-Форд»»Тойота Центр Уфа»»Автодок»»ТехСтоп»Коэффициент стабильности ассортимента0,90 и более0,920,920,850,98Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин. 2 мин. 0,760,920,50,43Оформление витрин и выкладка товаров, наличие средств немой рекламы, аннотаций к товару 0,960,700,980,920,83Соответствие фактический технологии обслуживания нормативной (коэффициент соответствия) 0,9 и более0,830,980,920,86Завершенность покупки (на 10 чел., решивших приобрести товар) Завершили покупку не менее 9 чел. 0,850,930,750,95качество предоставляемых покупателям дополнительных услуг по мнению покупателей 0,90,980,9800Уровень профессионального мастерства работников0,950,770,980,850,95качество обслуживания по мнению покупателей (на 10 чел. опрошенных) 0,950,350,980,750,8Общий показатель качества обслуживания на основе расчета средней арифметической0,770,958750,7914290,828571-

Завершенность покупки соответствует нормативу только по предприятиям «Тойота Центр Уфа» и «ТехСтоп», что свидетельствует об эффективно подобранном ассортименте товаров, отвечающем требованиям потребителей, и высоком уровне и качества обслуживания, так как именно данный фактор в последние годы становится решающим при выборе места совершения покупки при прочих равных условиях (ценах и товарах). В магазинах «Авто-Форд» и «Автодок» данный показатель ниже вследствие частого возникновения очередей в расчетно-кассовом узле предприятия. В результате нежелания длительного ожидания обслуживания приводит к тому, что покупатели и уходят без покупки. По мнению покупателей, качество обслуживания хорошее только у магазинов «Тойота Центр Уфа» и «ТехСтоп», несколько ниже у «Автодок» и самое низкое у «Авто-Форд». Это связано в первую очередь с нерешенным кадровым вопросом на исследуемом предприятии и устаревшими методами организации работ с персоналом.

Лидером по качеству обслуживания покупателей является магазин «Тойота Центр Уфа», аутсайдером — исследуемое предприятие «Авто-Форд».

Для оценки финансового состояния и развития предприятия используют показатели характеризующие финансовую устойчивость и платежеспособность (таблица 2.17.).

Таблица 2.17.

Оценка финансового состояния и развития предприятия

ПоказателиРекомен-дуемая величина»Авто-Форд»»Тойота Центр Уфа»»Авто-док»»Тех-Стоп»Весовые коэффициенты значимости показателейКоэффициент автономии0,50,120,60,030,90,22Коэффициент платежеспособности10,141,41,81,20,5Коэффициент абсолютной ликвидности 0,250,180,350,240,30,18Коэффициент обеспеченности оборотными средствами-0,020,110,150,090,18Суммарный показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой коэффициент значимости -0,13240,91480,97680,8682-

Коэффициент финансовой независимости (или автономии) максимальную величину составил у магазина «ТехСтоп». магазин «Авто-Форд» по данному показателю значительно уступает конкурентам.

Платежеспособность магазинов характеризуется коэффициентом ликвидности и платежеспособности. «Авто-Форд» является наименее платежеспособным предприятием среди конкурентов. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами у «Авто-Форд» также значительно ниже конкурентов. Таким образом, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю. Третьим и заключительным этапом является расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия, который проведем с помощью таблицы 2.18.

Таблица 2.18.

Расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности хозяйствующего субъекта на основе теории эффективной конкуренции.

Показатели»Авто-Форд»»Тойота Центр Уфа»»Автодок»»ТехСтоп»Весовые коэффициенты значимости показателейОценка эффективной хозяйственной деятельности предприятия-0,030,30,250,080,3Оценка рыночного положения предприятия0,093780,3880,31320,323640,25Общий показатель качества торгового обслуживания0,770,958750,7914290,8285710,25Финансовая устойчивость предприятия0,13240,91480,97680,86820,2Комплексный коэффициент конкурентоспособности0, 209980,5126480,4682170,404783-

Наиболее конкурентоспособным предприятием на данном рынке является магазин «Тойота Центр Уфа», так как он имеет самое большое значение комплексного коэффициента конкурентоспособности 0,51. Близкое положение к нему занимает магазин «Автодок» (0,47), среднее положение — магазин «ТехСтоп» (0,4), а наименее конкурентоспособным является исследуемый магазин «Авто-Форд» (0,2).

Высокие показатели конкурентоспособности магазина «Тойота Центр Уфа» обеспечивают ему положение лидера среди исследуемых предприятий розничной торговли, занятых реализацией соответствующих групп товаров в Советском районе г. Уфы. На достижение торговым предприятием хороших показателей конкурентоспособности существенно оказали влияние методы ведения эффективного хозяйствования, значительную роль — обеспечение высокого качества обслуживания покупателей, осуществление стимулирования продаж и широкий выбор дополнительных услуг,

«Авто-Форд» занимает худшее положение среди конкурентов и значительно отстает от них практически по всем показателям конкуренто-способности, использованных в данной методике. практически по всем направлениям необходимо повышение эффективности работы: по хозяйственной деятельности, финансовому положению, рыночному положению предприятия. Более или менее сопоставим с показателями конкурентов был только показатель оценки качества обслуживания покупателей.

Для обобщения и систематизации данных о всех выявленных сильных и слабых сторонах предприятия. Для этого можно использовать SWOT-анализ. Он позволяет не только выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки стратегических планов и планов маркетинга.

информация, содержащаяся в SWOT-анализе, содержит несколько обобщенный характер, объединяя в каждом пункте множество более детальных факторов. Этот анализ позволяет выделить главное из огромного количества информации о предприятии.

В таблице 2.19. представлен SWOT-анализ магазина «Авто-Форд».

Таблица 2.19.

SWOT-анализ ООО «Авто-Форд»

сильные стороны (S) Слабые стороны (W) 12Здание и складские площади находятся в собственности предприятия Большие площади предприятия Выгодное расположение вблизи остановок общественного транспорта наличие большой и удобной автопарковки Длительные история магазина и присутствие на рынке Широкий спектр предоставляемых услуг за счет сдачи в аренду части площадей и их комплексное предложение Постоянные клиенты длительные и выгодные взаимоотношения с поставщиками Самые низкие Издержки обращения среди конкурентов Широкий ассортимент Широкие и удобные проходы между стеллажами и витринами в торговом зале высокий процент скидки по дисконтной карте (5%) Отсутствие ориентира на получение прибыли Низкий уровень сервиса и обслуживания Несбалансированный ассортимент товаров Устаревшее оборудование Устаревшее оформление входной группы и интерьера Отсутствие имиджа и собственного «лица» предприятия, нет ясных стратегических направлений Ухудшающаяся конкурентная позиция ввиду большого количества конкурентов Убыточность предприятия Слишком низкая торговая надбавка Финансовая нестабильность и низкая платежеспособность предприятия Персонал не ориентирован на работу и повышение ее качества Недостаточно квалифицированный персонал низкий уровень подготовки торгово-оперативного персонала Отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации персонала Отсутствие системы обучения и продвижения кадров Отсутствие кадровой политики слишком большое количество работников Недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации руководителя предприятия сильное отставание в области исследований и разработок Слабое сегмент потребителей Отсутствие рекламы для потребителя Отсутствие экономического анализа деятель и системы планирования и контроля Отсутствие системы контроля запасов Отсутствие каких-либо маркетинговых усилий Неэффективная система стимулирования работников Одиночное предприятиеБольшие затраты времени покупателей на ожидание обслуживания на кассе слишком маленький для такого крупного предприятия средний чек покупкиВозможности (O) угрозы (T) Переход предприятия в разряд прибыльных Расширение доли рынка Увеличение торговой надбавки, формирование валового дохода и прибыли Повышение рентабельности за счет повышения эффективности управления предприятием, использования внутренних ресурсов и производительности труда работников Оптимизация ассортимента на основе внедрения ассортиментной политики Формирование большой доли постоянных покупателей Привлечение в качестве постоянных покупателей жителей всего Верх-Исетского района, а не его части Улучшение сервиса Внедрение программы отбора, подбора и обучения персонала Внедрение АСУ повышение квалификации персонала и его заинтересованности в результатах деятель предприятия Проведение активных и эффективных маркетинговых мероприятийВозможность появления новых конкурентов (например, обновленный «купец«) Бурное развитие конкурентов и возрастание их давление, а в результате — вытеснение с рынка Замедление роста рынка Возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков Изменение потребностей, вкуса, привычек и стиля жизни покупателей Неблагоприятные демографические, экономические, политические и социальные изменения Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций

Результаты проведенного анализа будут использованы в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии предприятия.

После проведенного анализа деятель предприятия, его конкурентных преимуществ и выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент слабо конкурентоспособно по отношению к своим конкурентам, но имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения магазина «Авто-Форд», обратить внимание на его миссию, выработать цели и разработать конкурентную стратегию. На исследуемом предприятии они никогда не определялись, а для эффективной деятельности торгового предприятия в современных условиях их выработка необходима. Кроме того, их нужно постоянно пересматривать, уточнять и дорабатывать, а также принимать управленческие решения для достижения желаемых результатов.

3. Разработка стратегии управления конкурентоспособностью магазина «Авто-Форд» экономическими методами

3.1 Основные направления стратегии управления конкурентоспособностью предприятия экономическими методами

Для российских предприятий существует необходимость поиска и реализации уникальных и устойчивых конкурентных стратегий на соответствующем отраслевом рынке, что обеспечит их дальнейшее развитие на мировом уровне. Внешние факторы обусловливают стратегическую важность и актуальность рассмотрения вопросов построения и реализации конкурентных стратегий российскими предприятиями.

На основе проведенного анализа выявлены основные направления повышения конкурентоспособности торгового предприятия и предложен механизм разработки конкурентной стратегии с целью укрепления его рыночного положения.

На фоне относительно умеренных темпов развития макроэкономических показателей внутренний российский рынок развивается достаточно динамично. В перспективе структура оборота товаров существенно не изменится, увеличится доля товаров отечественного производства.

Увеличение доли населения среднего класса, рост совокупных доходов населения, развитие интеграционных процессов в экономике, приведет к дальнейшему развитию розничных торговых предприятий разных форматов.

Иностранные и отечественные субъекты торговли будут использовать «мультиформатность» как эффективный инструмент проникновения в сложившуюся конкурентную среду и осуществления региональной экспансии.

Вступление россии в ВТО должно принести определенные выгоды, прежде всего населению: цены на импортные товары и услуги понизятся за счет снижения таможенных тарифов и ставок на импорт, станут несколько дешевле товары.

Одновременно усилится конкурентная борьба как между отечественными, так и зарубежными предприятиями. В результате повысится качество товаров и услуг.

Обозначенные направления развития экономики рынка и торговли диктуют объективную необходимость совершенствования системного регулирования конкурентоспособности отрасли и ее субъектов на разных уровнях управления.

На наш взгляд, в качестве механизма регулирования конкурентоспособности розничного торгового предприятия на разных уровнях управления можно взять за основу схему, предложенную Е.Н. Ялуниной (рисунок 3.1.).

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия достигается соответствием его совокупного потенциала условиям внешней среды. При меняющейся конъюнктуре необходимо регулярное уточнение и корректировка параметров, оказывающих влияние на конкуренто-способность, согласно выработанной стратегии. Системное управление конкурентоспособностью, предложенное Е.Н. Ялуниной, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу — обеспечение достижения запланированных целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов. Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия должен включать:

анализ макро — и микросреды деятель предприятий; исследование составляющих конкурентоспособности предприятия; комплексную оценку конкурентоспособности предприятия; обоснование конкурентных стратегий предприятия;

Рис. 3.1 Направление и источники достижения конкурентоспособности предприятия

выбор средств и методов реализации стратегии;

разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия;

организацию и контроль исполнения мероприятий;

оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.

таким образом, для повышения эффективности системы управления конкурентоспособностью розничного торгового предприятия необходимо следующее:

. Для конкурентоспособных предприятий в долгосрочном периоде применяемые стратегии должны ориентировать хозяйствующий субъект на радикальные действия за счет введения принципиально новых товаров и услуг. Торговым предприятиям с данным уровнем конкурентоспособности предпочтительны стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста.

В результате горизонтальной интеграции будут образовываться так называемые цепные предприятия, что позволит добиваться выгодных условий закупки товаров и возможности проведения единой торговой политики. Диверсификация увеличивает долю рынка предприятия за счет роста товарооборота и числа постоянных покупателей, что обеспечивает оптимальное распределение ресурсов и стабильный рост прибыли.

. Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде рекомендуется применять стратегии «сокращения» (стратегия низких издержек), когда предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или видов бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочные изменение границ ведения хозяйственной деятель или стратегии горизонтальной диверсификации (стратегии интегрированного роста), когда возможности роста проявляются при введении новых товаров, применении современных технологий, расширении сферы деятель за счет собственного производства товаров и т.п.

. Стратегии концентрированного роста рекомендуем конкурентоспособным предприятиям в краткосрочном периоде. Эта стратегия характеризуется формированием оптимального ассортимента, развитием услуг, проникновением на новые рынки товаров. Для предприятий торговли конкурентоспособных в краткосрочном периодах расчет коэффициентов конкурентоспособности по отдельным блокам позволяет выявить наиболее слабые рыночные позиции предприятия и его реальные возможности по повышению конкурентных преимуществ.

. Неконкурентоспособные предприятия, в первую очередь, должны применять оборонительные стратегии, направленные на выживание, и только после накопления необходимого потенциала выйти на следующий уровень конкурентоспособности.

Здесь необходимо подчеркнуть, что достижение конкурентоспособности различных торговых предприятий — важнейшее условие развития торговли потребительскими товарами и роста эффективности общественного хозяйства в целом.

Решение этой задачи напрямую зависит от уровня управления конкурентоспособности каждого хозяйствующего субъекта.

Процесс разработки и практического осуществления предприятием конкурентных стратегий по отдельным направлениям собственной деятельности составляют общую корпоративную стратегию развития бизнеса.

Совершенствование конкурентной стратегии магазина «Авто-Форд» необходимо осуществлять в направлении устранения недостатков и усиления преимуществ компании, выявленных в ходе проведения SWOT-анализа, анализа ее конкурентной стратегии и существующей конкурентной среды в данной сфере.

Для того чтобы устранить существующие недостатки необходимо постоянно проводить:

-сравнительный анализ современных конкурентных стратегий;

-проводить анализ существующих тенденций на рынках российских предприятий и определять уровень конкуренции на исследуемом рынке;

-давать оценку конкурентоспособности анализируемого предприятия для предложения конкретных способов совершенствования конкурентной стратегии путём проведения исследования методов экономического и финансового анализа, а также организации эффективной коммерческой деятель «Авто-Форд», применяя при этом совокупность инструментов (SWOT-анализ, модель Мак-Кинзи 7S и др.), которые отличаются удобством и надежностью для осуществления анализа и разработки конкурентных стратегий.

кроме того, для повышения конкурентоспособности магазина «Авто-Форд» необходимо сформулировать два важнейших документа: Миссию и Видение, а затем разработать стратегический план и бизнес-план.

Миссия — документ, в котором директор формулирует смысл существования (предназначение), роль организации на текущий момент. Это трудная задача — одна из задач именно директора компании. Он может пользоваться любыми советами и консультациями, но принять решение не может никто другой. Причём появление и обнародование миссии позволяет сделать следующий шаг — сформулировать видение. Видение — это идеал, мечта, представление о том, какой хотело бы видеть руководство свою организацию через 5-10-15 лет.

Далее необходимо установить потребности и ожидания потребителей и всех заинтересованных сторон. только после этого можно сформулировать стратегические цели и наметить стратегический план. Как раз в этом — одно из основных предназначений высшего руководителя. Тем более, что без планов разных уровней не представляется возможным разработать обоснованный бюджет.

Стратегия в области качества может использоваться для улучшения деятель организации, если она согласуется с прогнозом и стратегией высшего руководства по перспективам организации; позволяет понять и реализовывать цели в области качества во всей организации; подтверждает приверженность высшего руководства качеству и его обязательно обеспечивать необходимыми ресурсами работы по достижению целей; помогает разъяснению этой приверженности качеству во всей организации при четком лидерстве высшего руководства; включает постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон; четко сформулирована и умело доведена до сведения всего персонала, поэтому в связи с изменениями рыночной конъюнктуры, законодательства и других внешних обстоятельств.

В условиях рынка предприятия столкнулись с реальной сложной задачей — заняться тем, что необходимо для достижения устойчивого долгосрочного конкурентного положения на рынке для получения прибыли и повышения ценности фирмы. Для реализации этой задачи необходимо разработать соответствующие стратегии на основе глубокого понимания рынка с целью определения собственного конкурентного положения, которое можно защитить, и которое опирается на непрерывный процесс обучения и повышения ценности для потребителей.

следовательно, конкуренция приведёт к снижению цен на товары и к разнообразию потребительских свойств конкурирующих товаров. За этим обстоятельством скрываются очень сложные процессы и явления, составляющие суть конкуренции и конкурентной борьбы.

В современных условиях магазин «Авто-Форд» с учётом сложившейся ситуации на рынке необходимо разрабатывать новые направления деятельности, такие как: торгово-закупочная; оптовая торговля; посреднические услуги, ремонт автомобилей; снабженческо-сбытовая деятельность.

Коммерческая работа по розничной продаже в «Авто-Форд» складывается из этапов, которые наиболее эффективно отражаются на формировании и получении прибыли: изучение и прогнозирование покупательского спроса на реализуемые в магазинах товары; формирование оптимального ассортимента товаров в магазине; рекламно информационная деятельность; выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров; организация оказания торговых услуг покупателям.

Предприятием используются основной, растущий, потенциальный типы рынков: где реализуется основная часть товаров и услуг, где имеются реальные возможности для роста объёмов реализации товаров и где имеются перспективы реализации товаров.

Рынки, на которые выходит магазин «Авто-Форд» были проанализированы путем несистематического накапливания и изучения информации из переговоров с поставщиками и клиентами, сообщений торгового персонала, отчётов представителей, посещение выставок, ярмарок, наблюдений за конкурентами, обзоров состояния и конъюнктуры рынка в ежедневных и специализированных газетах и журналах. Проведённые маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объёма спроса на предлагаемый товар.

Также проведённый опрос владельцев предприятий, занимающихся аналогичной деятельностью, показал, что изменения на любом взятом сегменте происходят под воздействием конкретных факторов:

-изменение благосостояния;

-изменение экономической ситуации в стране и регионе;

-предпочтение потребителей;

Всё это приводит к постоянным изменениям на рынке, что постоянно способствует качественному улучшению состава участников и как следствие постоянного улучшения и расширения ассортимента продукции, а также расширению разнообразия услуг, предоставляемых совместно с предлагаемым товаром.

В будущем возможно изменение потребностей потребителей, поэтому необходимо разрабатывать всё больше новых усовершенствованных моделей роста и развития предприятия в условиях жесткой конкуренции.

3.2 Экономико-математическая модель конкурентоспособности предприятия

Проведенный ранее анализ финансово-экономической деятель магазина «Авто-Форд показал, что одним из направлений повышения конкурентоспособности предприятия является снижение издержек. снижение издержек можно осуществлять различными способами, в данной работе мы предлагаем использование экономико-математической модели Уилсона для управления запасами. Оптимальный уровень запасами позволит освободить существующие площади и тем самым снизить затраты на их хранение.

Теория управления запасами объединяет в себе методы анализа задач регулирования запасов некоторого товара при независимом спросе на этот товар.

В задачах такого рода необходимо найти рациональное количество запаса, учитывая, что потери возникают как из-за неудовлетворенного спроса, так и из-за того, что продукт хранится на складе.

проблема управления запасами возникает при рассмотрении разнообразных экономических объектов. Широко распространены задачи управления запасами при анализе розничной торговли. В этом случае рассматриваются запасы некоторого продукта в магазине. Обычно Спрос считается случайной величиной с заданным распределением. запас пополняется за счет доставки товара с оптовой базы по заявке магазина, причем время доставки может быть фиксированным или же является случайной величиной. Перед управляющим встает вопрос: когда подавать заявку на пополнение запаса, и какое количество товара требовать в заявке? На подобные вопросы отвечает теория управления запасами.

Управление запасами заключается в установлении моментов и объемов заказов на их восполнение.

совокупность правил, по которым принимаются такие решения, называется системой (стратегией) управления запасами.

Оптимальной стратегией считается та, которая обеспечивает минимум затрат по доведению продукции до потребителей.

несмотря на то, что любая модель управления запасами призвана отвечать на два основных вопроса (когда и сколько), имеется значительное число моделей, для построения которых используется разнообразный математический аппарат.

Такая ситуация объясняется различием исходных условий. Главным основанием для классификации моделей управления запасами является характер спроса на хранимую продукцию.

В зависимости от характера спроса модели управления запасами могут быть двух видов: детерминированными и вероятностными.

В свою очередь детерминированный Спрос может быть статическим, когда интенсивность потребления не изменяется во времени, или динамическим, когда достоверный Спрос с течением времени может изменяться.

Вероятностный Спрос может быть стационарным, когда плотность вероятности спроса не изменяется во времени, и нестационарным, где функция плотности вероятности меняется в зависимости от времени.

Наиболее простым является случай детерминированного статического спроса на товар. однако такой вид потребления на практике встречается достаточно редко. Наиболее сложные модели — модели нестационарного типа.

кроме характера спроса на товар при построении моделей управления запасами приходится учитывать множество других факторов, например:

-сроки выполнения заказов. Продолжительность заготовительного периода может быть постоянной либо являться случайной величиной;

-процесс пополнения запаса. Может быть мгновенным либо распределенным во времени;

-наличие ограничений по оборотным средствам, складской площади т.п.

Для магазина «Авто-Форд» мы предлагаем использовать модель, которая учитывает количественные скидки. Количественные скидки — снижение закупочной цены при покупке более крупных партий товара. Скидки предоставляются с тем, чтобы убедить потребителей покупать как можно больше.

Такой моделью является модель Уилсона, которая занимает центральное место во всей теории управления запасами.

При построении модели Уилсона используются следующие параметры:

. входные:

1)ν — интенсивность потребления запаса, /ед. товара / ед. времени/;

2)s — затраты на хранение запаса, /ден. ед. / ед. товара * ед. времени/;

)K — затраты на осуществление заказа, /ден. ед. /.

2. выходные:

)Q — размер заказа, /ед. тов. /;

2)τ — период поставки, /ед. времени/;

)L — общие затраты на управление запасами в единицу времени, /ден. ед. / ед. времени/.

Данная модель моделирует ситуацию управления запасами, которая характеризуется следующими допущениями:

)интенсивность потребления является априорно известной и постоянной величиной, ν = const;

2)время поставки заказа является известной и постоянной величиной;

)каждый заказ поставляется в виде одной партии;

)затраты на осуществление заказа К не зависят от размера заказа;

)отсутствие запаса является недопустимым.

Все циклы изменения запасов являются одинаковыми, максимальное количество продукции, которая находится в запасе, совпадает с размером заказа Q.

Модель управления запасами должна минимизировать издержки по управлению запасами за весь период их хранения. длительность этого периода значения не имеет, пусть это будет некоторый плановый период (пл. пер.).

Тогда общие затраты на управления запасами в пл. пер. L составляют:

L= затраты на осуществление заказов в течение пл. пер. () + затраты на хранение запасов в течение пл. пер. () /руб. /пл. пер. / (3.1)

Если Потребность в ресурсах составляет ν /ед. тов. /пл. пер. /, а каждый заказ подается на партию размером Q /ед. тов. /заказ/, то количество заказов в течение пл. пер. составит

, (3.2)

а затраты

. (3.3)

При расчете исходят из среднего количества продукции, составляющей запас в течение одного цикла. Поскольку в рассматриваемой ситуации уровень запаса изменяется линейно от Q до нуля, то средний уровень запасов равен ,

Поэтому

. (3.4)

Тогда из (3.1.) следует, что

. (3.5)

чтобы найти оптимальный размер заказа , минимизирующий L, найдем частную производную и приравняем ее к нулю:

,

,

отсюда оптимальный размер заказа будет равен

. (3.6)

После получения ответа на вопрос: сколько заказывать, ответим на вопрос когда подавать заказ. Если мы знаем время доставки Tд /ед. врем. /, то мы можем узнать какой объем запаса будет израсходован за это время

, (3.7)

где v — интенсивность потребления в единицу времени, а — точка заказа.

Это означает, что если при объеме запаса мы подадим заказ, то к моменту обнуления запаса (через Tд ед. времени) заказ будет доставлен. Период поставки и интервал между подачей заказов равен:

. (3.8)

Рассчитаем с использованием модели Уилсона оптимальный запас для товара «Сальник коленвала передний«, производства фирмы Ford. Продажу в россии осуществляет ООО «Трейдинг Новости», занимающаяся реализацией запчастей для иномарок в россии. На официальном сайте предприятия имеется прайс-лист, соответствующие данные представлены в приложении 2.

У компании существует 5 уровней скидок на сальники коленвала (табл.3.1.).

Таблица 3.1.

Размер скидки в зависимости от суммы закупок и категории покупателя

ПокупательСумма закупокРазмер скидкиДилер16000 и вышеОпт-5 (до 30%) 8000-15999Опт-4 (до 20%) Оптовый покупатель5000-7999Опт-3 (до 15%) 2500-4999Опт-2 (до 10%) 1000-2499Опт-1 (до 5%) 500-999Оптовая

Для новых клиентов:

1)При покупке на сумму до 500 рублей действуют розничные цены.

2)При покупке на сумму более 500 рублей действуют розничные цены минус скидка 2%.

далее по итогам предыдущего месяца клиент попадает в соответствующую колонку из таблицы выше.

Сформулируем задачу.

Объем продажи сальников коленвала фирмы Ford для автомобилей Ford Focus составляет в год 880 шт. Величина спроса равномерно распределяется в течение года. Цена покупки одного изделия равна 250 руб. За доставку 1 изделия владелец магазина должен заплатить 25 руб. время доставки заказа от поставщика составляет 10 рабочих дней (при 6 — дневной рабочей неделе). По оценкам специалистов, издержки хранения составляют 18% среднегодовой стоимости запасов. Необходимо определить:

) изделий должен заказывать магазин «Авто-Форд» для одной поставки;

) частоту заказов;

) точку заказа. известно, что магазин работает 313 дней в году.

Плановым периодом является год, v = 880 изделий в год, K = 25 рублей.

Затраты на хранение одной единицы продукции в год составляют 18% от стоимости запаса в одно изделие, т.е.:

S = 0,18 * 250руб. = 45рубля.

Тогда:

изделий.

Поскольку число изделий должно быть целым, то будем заказывать по 31 шт.

При таком заказе годовые затраты равны

рублей в год.

Подачу каждого нового заказа магазин «Авто-Форд» должен осуществлять через:

года.

Поскольку известно, что в данном случае год равен 313 рабочих дней, то:

= 0,04*313 = 11 рабочих дня.

Заказ следует подавать при уровне запаса равном:

изделиям.

Таким образом, эти 28 изделий будут проданы в течение 10 дней, пока будет доставляться заказ. Но, как известно из условия, на заказы большого объема предоставляются скидки, следовательно, это условие необходимо учитывать в модели. В данной ситуации заказы на более крупные партии повлекут за собой увеличение затрат на хранение, но это увеличение может быть компенсировано снижением закупной цены. Уравнение общих затрат для рассматриваемой ситуации получаем из (3.5.) путем добавления затрат на покупку товара Cν, где С — цена товара:

/руб. /пл. пер. /. (3.9)

Обозначим через так называемую точку разрыва цен, поскольку для заказов, превышающих , товар продается по цене С1 <С.

Чтобы определить оптимальный размер заказа в этой ситуации, надо проанализировать в какую из трех областей попадает точка разрыва цены. Для этого применяется следующий алгоритм:

. Определить по формуле Уилсона.

. Если < , то =, иначе найти значение Q1 > Qw, при котором общие затраты, рассчитанные для цен C и C1 совпадают, для этого надо решить уравнение L () = L1 ().

. Если ≤≤, то = .

. Если ≥, то = .

более кратко правило выбора можно записать в виде

, если 0 ≤ < ,

= , если ≤ < , (3.10)

, если ≥ ,

рассмотрим теперь случай, когда затраты на заказ равны 25 руб., затраты на хранение продукции 45 руб. в сутки, интенсивность потребления товара 5 шт. в день, цена товара 250 руб. за штуку, а при объеме закупки на сумму более 5000 руб. с учетом скидки в 13% цена 1 изделия составит 217,5 руб. Определить оптимальный размер заказа.

Обозначим K = 25 руб., v = 5 шт. в день, s = 45 руб. за шт. в сутки, C = 250 руб. за шт., = 20 шт., C1 = 217,5 руб. за шт.

шт.,

т.е. =20 > = 2.

следовательно, условие шага 2 алгоритма не выполняется.

Найдем размер заказа Q1, уравнивающий общие затраты при различном уровне цен

/руб. /сутки/,

,

,

— 268.566 + 125 = 0,= 0.5 шт. или = 11.5 шт.

Согласно шагу 2 выбираем большее значение = 11 шт. Таким образом, выполняется условие шага 4 алгоритма, т.е.: 11≤20 ( ≥), поэтому =2 шт.

Общие затраты в единицу времени составляют

/руб. /сутки/,

тогда как если бы заказывали по 11 шт. товара, то общие затраты составили бы 1356 рублей, т.е. при заказе в 2 шт. экономия средств составляет: 1356 — 1194 = 162,5 рублей в сутки, 162,5*313=50862,5 рублей в год.

Таким образом, расчет уровня запаса на основе модели Уилсона позволит предприятию экономить в год только по одному виду товара более 50 тыс. руб.

3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления конкурентоспособности предприятия

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций её руководства.

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятель и конкурентоспособности, руководителю данного предприятия необходимо разработать стратегию по удержанию и повышению конкурентоспособности предприятия. Выработка стратегии предполагает определение для фирмы тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В таблице 3.2 приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на выбор конкурентной стратегии магазина «Авто-Форд»

Исходя из данных таблицы и модели Портера, определяющей базовые конкурентные стратегии, предприятие должно выбрать стратегию концентрации на узком сегменте либо на основе лидерства по издержкам, либо на основе дифференциации. В пользу первой стратегии говорит низкий уровень издержек обращения предприятия среди конкурентов, целевой сегмент потребителей и слабая конкурентная позиция предприятия.

Стратегия дифференциации предполагает повышение цены на товар, но при условии обеспечения высокой потребительской ценности. Но для этого предприятие не располагает достаточными ресурсами и рыночной силой.

таким образом, конкурентную стратегию предприятия на основе экономических методов можно определить как стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких издержек.

исходный момент формирования стратегии — определение миссии и постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем.

Таблица 3.2.

Факторы, определяющие конкурентную стратегию ООО «Авто-Форд»

ФакторОписание воздействияЖизненный цикл рынка Стадия ростаРост рынка автозапчастей в г. Уфее прогнозируется на уровне 10 % ежегодно. Привлекательность рынка приводит к появлению все большего числа конкурентов и ужесточения конкуренции между ними. В надежде привлечь большее число потребителей торговые предприятия снижают цены и расширяют ассортимент товаров и дополнительных услуг, повышается качество товаров, покупатели становятся более избирательными Доля рынка предприятия11% на узком сегменте рынка Советского района г. УфыСегмент покупателейПокупатели с уровнем доходов до 35 тыс. руб. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно мужчины в возрасте от 35 лет. Чувствительны к цене, основной мотив выбора места покупки запчастей — уровень цен, широта ассортимента, время работы и комплекс дополнительных услуг. Факторы средней значимости — уровень обслуживания и атмосфера магазина. Степень доминирования предприятия на рынкеСлабая конкурентная позиция, что определяет основными методами конкурентной борьбы удешевление или дифференциацию товаров и услуг, сохранение существующей доли рынка, реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылейПотенциал предприятияПоложительные стороны: самый низкий уровень издержек обращения среди конкурентов, прочные взаимосвязи с поставщиками, 30% поставщиков — сами производители; возможность некоторого давления на поставщиков. Минусы: отсутствие финансовых ресурсов, недостаточность ресурсов менеджмента и кадровых ресурсов

Миссия — это главная цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью; она включает в себя как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. В таблице 3.3 представлены миссия и цели магазина «Авто-Форд».

следующим этапом является построение «дерева целей», то есть определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия.

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Таблица 3.3.

Миссия и цели ООО «Авто-Форд»

Миссия и цели предприятияОписаниеМиссия»Свою миссию мы видим в том, чтобы жестко закрепиться на рынке автозапчастей в советском районе г. Уфы. Мы гарантируем своим потребителям широкий выбор качественных автозапчастей по ценам ниже конкурентов и высокий уровень обслуживания. Мы стоим на глубоких традициях торговли, добром и внимательном подходе к каждому нашему покупателю, стремясь, вместе с тем, обеспечить максимальную прибыль для развития нашего предприятия. Наш покупатель не только найдет в нашем магазине все необходимые ему товары, но и сможет воспользоваться широчайшим спектром дополнительных услуг». Главная цель предприятияОбеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором достижения цели. промежуточные целиМаксимизация прибыли предприятия Увеличение доли рынка удовлетворение требований покупателей. Обеспечение роста продаж. изучение потребительского спроса. Расширение перечня предоставляемых услуг за счет расширения площадей, сдаваемых в аренду, и привлечения новых арендаторов, предлагающих различные услуги Формирование собственного имиджа предприятия на основе создания атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого качества автозапчастей и уровня обслуживания Повышение производительности труда работников эффективное использование всех ресурсов предприятия Максимальное снижение издержек обращения

Стратегия доминирования в издержках предъявляет определенные требования к ресурсам предприятия. Поэтому для разработки мероприятий по реализации конкурентной стратегии и повышению конкуренто-способности предприятия необходимо их учесть.

В таблице 3.4 представлены общие требования к ресурсам магазина «Авто-Форд» и пути их обеспечения.

Таблица 3.4.

Общие требования стратегии низких издержек к ресурсам магазина «Авто-Форд» и пути их обеспечения

ТребованияПути обеспеченияЖесткий контроль за уровнем издержекВнедрение АСУ в управление товарными запасами; Снижение закупочных цен (скидки поставщиков и увеличение доли производителей среди поставщиков) путем реформирования договорных отношений с поставщиками Сокращение численности за счет избавления от «лишнего» персонала и экономия ФОТЧеткая организационная структура и ответственностьСокращение численности работников Смена кадрового состава (особенно руководителей) Разработка новой организационной структуры Разработка должностных инструкций Обучение персоналаЧастные и детальные контрольные отчетыРазработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия, а на ее основе разработать систему нормативов и контроляСтимулирование на основе четких количественных показателейУстановление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников Разработка системы стимулирования и мотивации персонала

С учетом выбранной конкурентной стратегии, требований, которые она предъявляет к торговому предприятию, и, основываясь на поставленные ранее цели и проведенный анализ деятельности магазина «Авто-Форд», разработаем управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия в каждом из восьми ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели (таблица 3.5.).

Таблица 3.5.

Управленческие решения для повышения конкурентоспособности

торгового предприятия

Ключевое пространствоУправленческие решения121. Положение на рынкеПовышение комплексного коэффициента конкурентоспособности до 0,4, показателя магазина «Продукты» повышение доли на рынке2. ИнновацииВнедрение АСУ, которая позволит жестко контролировать товарные запасы и выявлять товары-неликвиды Внедрение на предприятии системы анализа, планирования и контроля деятель предприятия3. Производительность Сокращение численности «лишнего» персонала Создание на предприятии системы нормирования труда, плановых показателей и текущего контроля Разработка должностных инструкций привлечение работников на неполный рабочий день Выявление и сокращение потерь рабочего времени4. РесурсыСокращение цены закупки товаров путем давления на поставщиков и частичный переход от договоров комиссии к договорам купли-продажи на льготных условиях Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия Перевод пустующих складских площадей в торговые и сдача их части в аренду Постоянное отслеживание спроса, потребителей и конкурентов предприятия (найм маркетолога) 5. ДоходностьПовышение уровня торговой надбавки с 6,34% до 18% при снижении цены закупки товаров Обеспечение прибыльной работы предприятия6. Управленческие аспектыПовышение качества и эффективности руководства путем смены части руководящих работников и привлечения работников, ориентированных на рыночные условия работы предприятия Разработка организационной структуры предприятия использование накопленного опыта Создание сбалансированного ассортимента товаров Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятель предприятия7. ПерсоналСмена кадрового состава (особенно руководителей) Создание системы мотивации, стимулирования и премирования работников Создание жесткой системы депремирования Создание корпоративной культуры повышение квалификации и профессионализма работников Создание системы обучения персонала установление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников8. социальная ответственностьОбеспечение хорошего качества товаров при их низкой цене относительно цен конкурентов (товар менее известных торговых марок) Расширение дополнительных услуг за счет привлечения новых арендаторов Сохранение социальных гарантий для работников Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут:

поддержание низкого уровня издержек обращения;

рост товарооборота;

увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;

повышение доли торгового предприятия в рамках своего целевого сегмента.

Необходимо определить те мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных затрат на их осуществление:

) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

) обучение персонала;

) повышение освещенности торгового зала магазина.

рассмотрим формирование затрат по каждому из выделенных направлений (таблица 3.6.).

Таблица 3.6.

затраты на повышение конкурентоспособности предприятия

МероприятияРасчет затратИтоговая суммаВнедрение АСУ для анализа товарооборота в части определения товаров-неликвидов и лидеров, формирования сбалансированного ассортимента, постоянного отслеживания товарных запасов.Модернизировать 1 компьютер = 20 тыс. руб. Установить программу = 2 тыс. руб. 22 тыс. руб. Обучение персонала. До разработки собственной системы обучения необходимо будет провести 3 тренинга для персонала. Стоимость группового тренинга = 8 тыс. руб. 24 тыс. руб. повышение освещенности торгового зала магазина. Необходима замена 300 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной люминесцентной лампы = 80 р. 24 тыс. руб. ИТОГО70 тыс. руб.

С учетом достижения безубыточной деятельности предприятия на основе экономического анализа хозяйственной деятель предприятия были разработаны плановые показатели на 2012 год (таблица 3.7.).

Таблица 3.7.

основные показатели деятельности магазина «Авто-Форд» на 2012 год, обеспечивающие безубыточную деятельность предприятия

ПоказательФактически за 2011 годПлан на 2012 годОтклонение от 2011годаВ % к 2011 годуТоварооборот, тыс. руб. 1198638652,326666,3322,47Валовой Доход, тыс. руб. 800,072270,331470,25283,76Уровень валового дохода, %5,975,87-0,198,47Средняя торговая надбавка, %6,346,24-0,198,37Издержки обращения, тыс. руб. 1090,282270,331180,05208,23Уровень издержек обращения, %8,135,87-2,2672,26В т. ч. условно-переменные, тыс. руб. 628,881808,931180,05287,6Уровень условно-переменных, %4,684,68-100Условно-постоянные, тыс. руб. 461,4461,40100Уровень условно-постоянных, %3,441, 19-2,2534,7Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. -290, 2040290, 200

С учетом определенной конкурентной стратегии и необходимости осуществления ряда мероприятий по повышению эффективности деятельности магазина «Авто-Форд» скорректируем его. Для этого запланируем Издержки обращения на 2012 год по статьям:

Амортизация ОС на 2012 год составит прежнюю сумму 140,0 тыс. руб.

Расходы на содержание зданий и сооружений так же останутся неизменными по сумме и составят 321,4 тыс. руб.

На предприятии численность работников составляет 10 человека, тогда как у его главного конкурента, магазина «Тойота Центр Уфа», при большей торговой площади (460 кв. м.) численность персонала составляет также 10 человек. Состав персонала на 2012 год представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8.

Численность, состав и заработная плата работников на 2012 год по «Авто-Форд»

Состав персоналаЧисленность, чел. Заработная плата на одного работника, тыс. руб. ежемесячноРуководители и специалисты425Торгово-оперативные работники315Вспомогательный персонал310Всего 10годовой ФОТ = 2814

Годовой фонд заработной платы составит 2814 тыс. руб. необходимо запланировать его увеличение на 15% (выплаты стимулирующего характера, закладываемые в ФЗП). Тогда размер ФЗП увеличится до 3180 тыс. руб. Расходы на оплату труда возрастут, что связано с повышением заработной платы работников. ФЗП пл = 3180 тыс. руб.

Такие статьи как «Расходы на хранение, подработку и упаковку товаров«, «Расходы на тару» и «прочие расходы» рассчитаем, приняв их неизменное значение по уровню к товарообороту. Полученные данные представим в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Плановая сумма издержек обращения по статьям расходов

Статья издержек обращения2012 годСумма, тыс. руб. Амортизация ОС140,0Расходы на содержание зданий и сооружений321,4Расходы на оплату труда3180Расходы на хранение, подработку, подсортировку, подборку, упаковку товаров3285,45Расходы на тару386,5прочие расходы277,6Всего 54742,7

Следует отметить, что средняя торговая надбавка на предприятии слишком низкая — всего 6,24%. При этом известно, что средняя торговая надбавка по г. Уфе составляет не менее 18%. Запланируем рост торговой надбавки на 2012 год до среднего уровня по городу, т.е. до 18%, что позволит предприятию получить Прибыль. Тогда при плановой сумме товарооборота 38652,3 тыс. руб. валовой Доход составит по сумме 5941,88 тыс. руб. и 15,25% по уровню к обороту.

Все меры по повышению конкурентоспособности предприятия при-ведут к достижению заданных целей»Авто-Форд». Планируемые результаты представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10.

Скорректированный план на 2012 год по магазину «Авто-Форд»

ПоказательФактически за 2011 годПлан на 2012 годОтклонение от 2011 годаВ процентах к 2011 годуТоварооборот, тыс. руб. 119863865226666,3322,47Валовой Доход, тыс. руб. 800,075896,15096,04736,95Уровень валового дохода, %5,9715,259,28255,72Средняя торговая надбавка на предприятии, %6,341811,66283,76Издержки обращения, тыс. руб. 1090,35474,34384502,1Уровень издержек обращения, %8,1314,166,03174,23Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. -290,2421,8712-145,36чистая прибыль, тыс. руб. -320,6320,6-Среднесписочная численность работников чел. 10100100в том числе торгово-оперативных 330100Среднегодовая выработка одного торгово-оперативного работника, тыс. руб. 3995128848889322Торговая площадь, кв. м. 3503500100Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади38,3110,472288

При данных плановых показателях повысится конкурентоспособность предприятия и оно войдет в разряд прибыльных, прибыль от продаж на 2012 год составит 421,85 тыс. руб., а чистая прибыль составит 320,6 тыс. руб.

Выводы и предложения

В настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в целом в народном хозяйстве россии, так и отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности экономической деятель хозяйствующих субъектов.

Особенностью конкурентоспособности торговой фирмы является тот, факт, что результатом её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.

следовательно, конкурентоспособность торгового предприятия — это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке

В первой (теоретической) части работы были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы, оказывающие на нее влияние, критерии оценки конкурентоспособности применительно к различным объектам. Рассматривались методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

Оценка конкурентоспособности торгового предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная Политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Были охарактеризованы различные методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия, в том числе экономические. Рассматривалась разработка конкурентной стратегии фирмы как ключевого фактора обеспечения её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли.

Во второй (практической) части выпускной квалификационной работы, на примере розничного торгового предприятия магазин автозапчастей «Авто-Форд» была дана оценка конкурентоспособности предприятия на основе оценки конкурентного анализа и финансово-экономических показателей.

Конкурентоспособность торгового предприятия оценивалась несколькими методами: — SWOT-анализом, с помощью графических методов оценки конкурентоспособности (МcKinsey) и аналитических методов оценки конкурентоспособности (маркетингового подхода к определению конкурентоспособности предприятия и рейтинговая оценка, предложенная д. э. н., профессором Николаевой Т.И., а также на основе опросов потребителей, проведенных автором).

В результате анализа конкурентоспособности магазина «Авто-Форд» было выявлено, что на рынке оно занимает среднее положение и способно развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по отношению к основным конкурентам салона «Тойота Центр Уфа», «Автодок» и «ТехСтоп» наиболее слабая и нуждается во всестороннем укреплении. наиболее слабыми сторонами предприятия является отсутствие целевого сегмента потребителей, незначительное количество постоянных покупателей, высокие цены по сравнению с конкурентами, неэффективная хозяйственная деятельность, кризисное финансовое положение, требующее привлечения дополнительных источников средств, устаревшие методы управления предприятием и персоналом, низкое качество и уровень обслуживания персонала, низкий уровень квалификации персонала, отсутствие эффективной системы стимулирования, мотивации и премирования персонала, отсутствие системы обучения и подготовки персонала.

В третьей, заключительной части, определяются пути повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия в соответствии с разработкой его конкурентной стратегии на основе экономических методов. Для исследуемого предприятия с учетом анализа определяющих факторов была выбрана стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек. сущность выбранной стратегии магазина «Авто-Форд» состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально снижать Издержки с целью повышения эффективности деятельности предприятия и достижения конечных целей. Кроме того, было предложено использовать с целью снижения издержек на хранение товаров экономико-математическую модель управления запасами — Уилсона.

Предложенные пути повышения конкурентоспособности могут быть достигнуты за счет внедрения следующих мероприятий:

внедрение ЭММ для анализа запасов, которая позволит жестко контролировать товарные запасы и выявлять товары-неликвиды;

сокращение цены закупки товаров путем давления на поставщиков и частичный переход от договоров комиссии к договорам купли-продажи на льготных условиях;

постоянное отслеживание спроса, потребителей и конкурентов предприятия;

повышение уровня торговой надбавки с 6,34% до 18% при снижении себестоимости товара;

повышение качества и эффективности руководства путем смены части руководящих работников и привлечения работников, ориентированных на рыночные условия работы предприятия;

создание сбалансированного ассортимента товаров;

создание системы мотивации, стимулирования и премирования работников;

создание системы обучения персонала

обеспечение хорошего качества товаров при их низкой цене относительно цен конкурентов (товар менее известных торговых марок);

обеспечение высокого качества обслуживания как стандарта обслуживания покупателей.

Результатом выполнения мероприятий по повышению конкурентоспособности будут:

поддержание низкого уровня издержек обращения;

рост товарооборота;

увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;

повышение доли торгового предприятия в рамках своего целевого сегмента.

Список использованной литературы

1.Айрапетов А.В., Гарматюк К.С. совершенствование управления в сфере торговли в условиях российской экономики. электронным научно-образовательным и прикладным журналом «Инженерный вестник Дона» [электронный ресурс: <#"center">Приложения

Приложение 1

Анкета оценки магазина «Авто-Форд»

. Пожалуйста, оцените важность для Вас каждого критерия, указанного в графе 2. Для этого нужно обвести соответствующую цифру в графе 3: 1 — не очень важен; 2 — важен; 3 — очень важен.

. Оцените степень Вашей удовлетворенности магазином по соответствующему критерию. Для этого обведите цифру от 1 до 5. Цифра 1 соответствует абсолютной неудовлетворенности покупателя по данному критерию; цифра 5 — полной удовлетворенности. Другие цифры обводятся в соответствии с уровнем частичной удовлетворенности.

. Если в графе 2 отсутствует критерий, важный для Вас, то допишите его и соответственно заполните для него графы 3 и 4.

. Дайте, пожалуйста, сведения о Вас, которые помогут нам лучше Вас обслуживать.

Пол _______, возраст ____________,

Семейное положение _______________,

Район проживания _____________________________.

Уровень дохода

) до 6 тыс. р.

) от 6 до 25 тыс. р.

) выше 25 тыс. р.

СПАСИБО!

приложение 2

Магазин автозапчастей «Авто-Форд»

Прайс-лист

№ ПодшипникиПримечаниеКол-воЕд. ЦенаСумма№-000111 Подшипник 15314ROpel,Daewoo,Vauxhall1шт. 480480№-000112 Подшипник 567447ВAudi1шт. 480480№-000113 Подшипник 90366-17001toyota2шт. 450900№ ПрокладкиПримечаниеКол-воЕд. ЦенаСумма№-000119 Прокладка 11251-Р30-004Honda1шт. 510510№-000120 Прокладка 1KZПрокладка головки блока цилиндров1шт. 11401140№-000123 Прокладка 5АПрокладка головки блока цилиндров1шт. 270270 № РоликиПримечаниеКол-воЕд. ЦенаСумма№-000135 Ролик 13505-46041toyota1шт. 15001500№-000136 Ролик 311727141BMW1шт. 390390 №ТермостатыПримечаниеКол-воЕд. ЦенаСумма№-000145 Термостат D22004DAIHATSU CHARADE 1.0D 83-,HI-ACE DIESEL (ALL) 1шт. 396396№-000146 Термостат D23001ISUZU MIDI,VAN 2.2D,MAZDA E2200D 84-,MITS. L3001шт. 348348 №СальникиПримечаниеКол-воЕд. ЦенаСумма№-000164 Сальник 13510-10Y10Nissan1шт. 268268№-000183 Сальник коленвала переднийFord1шт. 250250№-000184 Сальник MoparMopar1шт. 180180 №ПыльникиПримечаниеКол-воЕд. ЦенаСумма№-000218 Пыльник 840-111616Nissan1шт. 180180№-000219 Пыльник 840-115030Volvo2шт. 180360

Учебная работа. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью

Учебная работа. Теоретические аспекты стратегии фирмы и определение ее конкурентоспособности

Теоретические аспекты стратегии фирмы и определение ее конкурентоспособности

Введение

Актуальность темы. Конечная цель любой организации — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в Казахстане происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Так, в течение первых тридцати лет XXв. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятель к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, Прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли — естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью [1].

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для повышения конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

Исходя из поставленной цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:

определить понятие и сущность конкурентоспособности предприятия;

охарактеризовать основные конкурентные стратегии и преимущества предприятия;

дать характеристику диагностике состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и её методам

провести анализ финансово-хозяйственной деятель ТОО «GUSKI Group L.T.D.»;

дать оценку конкурентоспособности предприятия на примере ТОО «GUSKI Group L.T.D.»;

на основе полученных в результате анализа результатов предложить рекомендации по повышению конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Цель и задачи обусловили структуру работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Объектом исследования является процесс стратегического управления ТОО «GUSKI Group L.T.D.» и его конкурентоспособности.

В дипломной работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых, экономистов: Виханского О.С., Котлера Ф., Диксона П., Ковалева В.В., Мескона М., Альберта М., Соловьева Б. А., Томпсона А.А., Стрикленда А. Дж., Медведева В.П., Фатхутдинова Р. А., Томилова В.В., Акмаева Р.И., . Бискультанов К.М., Есентугелов А.Е. и др.

1 Теоретические аспекты стратегии фирмы и определение ее конкурентоспособности

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий [2].

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, А. Н. Печенкина, А. Глухова, П. С. Завьялова, Г. Л, Багиева, Т. А. Блашенковой, М. О, Ермоловой, А. П. Градова, В. С, Ефремова, Т. М, Каретниковой, М. В. Каретникова, И. Максимовой, Н. И, Шайдуровой, Н. С, Яшина, А. Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, С. К. Пралада, Р. Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса и. т.д.

Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных
данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории
«конкурентоспособность».


много вариантность определений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях. Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.


«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса [3].

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

-Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно- экономической деятель, осуществляемые предприятием
(финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);


-Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

-Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен — за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия — это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей-финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

-Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

-Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) — не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия — категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени[4].

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара — базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

-Конкурентоспособность предприятия — величина непостоянная.

-Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

-Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

-Конкурентоспособность предприятия — сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, — излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п [5].

Большинство компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третьи модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же «активно опускаются» и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих «отверточную технологию» или совместно сбывающих готовые изделия, — еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности. характерные черты отечественных предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

-понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и Вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

-слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты «тощают». Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по некоторые предприятия уже достигли второго уровня конкурентоспособности. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относятся:

-превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

-стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

-изменение кадровой политики. здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

-ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос‘ если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

-в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и
запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;


-такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

-производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

-в бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

-любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями [7].

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников.

Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высоко индивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры [8].

.2 конкурентные стратегии и преимущества предприятия

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «конкурентное преимущество системы — обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Портера (см. рис. 1).

НаименованиеКонкурентное преимуществоНизкие издержкиВысокое качествоОхват рынкаширокийЛидерство в издержкахСтратегия дифференциацииузкийКонцентрация на издержкахКонцентрация на дифференциацииРисунок 1 — конкурентные стратегии фирмы М. Портера [9]

  • Концентрация на издержках — происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).
  • Лидерство в издержках — происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров -субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
  • Стратегия дифференциации — происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
  • 4. Концентрация на дифференциации — происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

    другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях. каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. На рисунке 2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.

    приспособление к рынку

    Локальный рынок Глобальный Рынок

    Изменение рынка

    Рисунок 2− Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями [10]

  • Виолентная (силовая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого Фирма
  • Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.
  • Коммутантная (соединяющая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.
  • 4.Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия конкурентной
    борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества
    узкоспециализированной продукции высокого качества.


    Распределение данных стратегий по соотношению «Издержки — качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 3)

    издержки

    Качество товара

    Рисунок 3− Матрица « издержки — качество» в разрезе конкурентных стратегий фирм [11]

    Из рисунка 3 видно, что наименьшие Издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты — богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

    Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

    лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

    -Претенденты на Лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

    -Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

    обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

    Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

    Стратегии рыночных «лидеров»:

    1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

    2.защита своей доли рынка («Позиционная оборона» — наращивание мощи торговой марки; «защита флангов» — выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» — предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» — ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» — расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

    3. расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

    Стратегии «претендентов на Лидерство»:

  • Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).
  • Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).
  • Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).
  • Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).
  • Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).
  • Стратегии «последователей»:

    1.названия и упаковки
    лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).


    3.Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в
    рекламе, упаковке, ценах и пр.).


    4.Приспособление (видоизменение или улучшение продукции
    лидера).


    Стратегии «обитателей ниши»:

    Ключевая идея ниши — специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

    С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом — матрица «товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 1.

    Таблица 1− Матрица «товары-рынки» И. Ансоффа

    НаименованиеТоварысуществующиеновыеРынкисуществующиеСтратегия проникновения на рынокстратегия развития товарановыестратегия поиска рынкастратегия диверсификации

    Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа — БКГ) разработала матрицу «рост — доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся Фирмаобласти её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади крута (см. рис. 4). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

    Формирование наличности (доля рынка)Использование наличности (темпы роста)ВысокаяНизкаяВысокая«Звезда»«знак вопроса» или «Дикая кошка»Низкая«Дойная корова»«Собака»Доля рынкаРисунок 4− Матрица «доля рынка — темпы роста» Бостонской консультативной группы [12]

    Матрица «рост — доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

  • «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
  • «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
  • «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
  • «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
  • После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития. Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric». Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее — СОК) и полный её анализ.

    Система обеспечения конкурентоспособности. Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (см. рисунок 5).

    внешняя среда

    вход

    Обратная связь

    Рисунок 5 − Система обеспечения конкурентоспособности [13]

    анализ системы начинается с ее «выхода» — выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). главное требование к «выходу» обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля пред производственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

    Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К «входу» системы относится все, что получает Фирмаинформация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам «обратной связи» системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой — поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

    К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы. Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально — демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

    Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие — косвенное [14].

    К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

    Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

    Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

    Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

    К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

    На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.

    Факторы конкурентных преимуществ предприятия

    Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. конкретная организация может иметь несколько преимуществ. больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества [15].

    .3 Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

    Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

    Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (см. рисунок 6). государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.

    Рисунок 6 − Пять конкурентных сил М. Портера [16]

    Таким образом, учитывая влияние всех конкурентных сил, эту модель можно представить в общем виде:

    U={U1,U2,U3, …Un};

    U= F (ПО, ПТ, КС, КП, ТС};

    ПО={ПО1, П02,ПО3, … IIOi};

    ПТ={ПТ1 ПТ2, ПТ3, … ПТ0};

    КС={КС1, КС2, КСз, …КСк};

    КП= {КП1, КП2, КП3, … КПт};

    ТС={ТС1, ТС2,ТС3, … ТСр},

    где U — множество показателей, характеризующих степень достижения главной стратегической цеди деятель хозяйствующего субъекте;

    ПО — множество поставщиков, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность;

    ПТ — множество потребителей, влияющих на уровень спроса на Щ50дукцию и услуги на рынке потребителей;

    КС — множество хозяйствующих субъектов-конкурентов на существующем отраслевом рынке;

    КП — множество потенциальных конкурентов, готовых выйти на отраслевой Рынок с такими же продуктами и услугами;

    ТС — множество товаров-субститутов, заменяющих производимые продукцию и услуги.

    Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

    Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития — освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

    анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

    Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

    Если Рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

    такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной [17].

    Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятель оказывают влияние и элементы внешней макросреды. методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) — социальная среда; Т (Т) — техническая (научно-техническая) среда; Е (Э) — экономическая среда; Р (П) -политическая среда.

    Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. более подробно я рассмотрю это в теоретической части.

    важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:

    -выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

    -сбор информации;

    -обработка стоимостных и финансовых показателей;

    -определение типа выбранного рынка;

    -расчет основных рыночных показателей;

    -определение рыночных долей фирм;

    -расчет интенсивности конкуренции;

    -расчет степени монополизации рынка;

    анализ динамики рыночных долей;

    -построение конкурентной карты рынка;

    -выявление стратегических положений фирм;

    -прогнозирование стратегии конкуренции.

    Важную роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и выработке дальнейшей стратегии развития:

    -Индекс Бейна (степень использования денежной единицы инвестиций);

    -Индекс Лернера (уровень монополизации рынка);

    -Индекс Тобина ( то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика положения фирмы на рынке);

    -Индекс концентрации ( то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика структуры рынка, рыночных долей);

    -Индекс относительной концентрации (-Индекс Херфиндаля-Хирпшана (определение концентрации на рынке);

    -Коэффициент энтропии (уровень монополизации рынка);

    -Коэффициент вариации рыночных долей (распределение рыночных долей);

    -Коэффициент Джини (неравенство распределения доходов);

    -Ранговый индекс концентрации (индекс Холла-Тайдмана, индекс Розенблюта): уровень концентрации на рынке.

    наиболее популярным среди экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. рассмотрим, кроме того, еще несколько достойных внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации [18].

    Индекс концентрации находится по формуле:

    CRk=У qi

    где CRk — индекс концентрации;

    qi — доля продаж данной фирмы в объеме выпуска отрасли.

    фактически является суммой рыночных долей к крупнейших продавцов рынка. Как правило, его значение находят для трёх или четырёх крупнейших фирм рынка. Такие индексы получили название соответственно трёх- и четырёх дольных. Рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трех фирм ниже 45%, умеренно концентрированным при 45-70% и высококонцентрированным при значении более 70%.

    Коэффициент относительной концентрации рассчитывается по формуле:

    =b / a

    где К — коэффициент относительной концентрации;

    b — доля крупнейших предприятий рынка в общей сумме предприятий;

    а — доля продукции этих предприятий в общем объеме выпускаемой продукции.

    Измеряется в абсолютных значениях. При К>1 концентрация отсутствует и Рынок является конкурентным; при К<1 наблюдается высокая степень концентрации на рынке.

    Индекс Херфиндаля-Хиршмана находится по следующей формуле:

    =УqiІ

    где HHI — индекс Херфиндаля-Хиршмана;

    qi — доля продаж данной фирмы в объеме сбыта отрасли.

    Если доли фирм на рынке одинаковы, HHI принимает одна фирма, то индекс будет равен единице. То есть, индекс принимает значения в пределах 1/п < НШ < 1. Чем меньше индекс, тем меньше концентрация на рынке. Для упрощения расчетов индекса в него включают 50 крупнейших предприятий отрасли. Высокой считается концентрация, когда индекс превышает величину 0,18.

    Индекс Тобина рассчитывается по следующей формуле:

    q=P/K

    где, q — индекс Тобина;

    Р — рыночная стоимость фирмы;

    К — восстановительная стоимость активов фирмы.

    Восстановительная стоимость активов фирмы показывает альтернативные издержки возмещения факторов производства в данный момент для данного способа применения ресурсов. Для конкурентного рынка альтернативные издержки выравниваются по всем направлениям использования ресурсов, так что Р=К и q=l. Если индекс Тобина больше единицы, то фирма обладает определенной рыночной властью, чем он больше, тем сильнее власть фирмы. Если qФирмаКаждый индекс или коэффициент имеет свои преимущества и недостатки. В зависимости от ситуации предпочтение может быть отдано тому или иному показателю.

    Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

    = V / Vm

    где S — рыночная доля фирмы;

    V — потенциальные ресурсы фирмы;

    Vm — объем рынка.=(S’ — S) / S

    где Ts — темп прироста рыночной доли;

    S’ — значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

    S — С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

    На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (см. табл. 2).

    Таблица 2−Конкурентная карта рынка

    Классификация по темпу роста рыночной доли, ТsКлассификация по рыночной доле, S доле, SI. ЛидерП. сильная конкурентная позицияШ. Слабая конкурентная позицияIV. АутсайдерI. быстрое улучшение конкурентной позиции15913П. Улучшение конкурентной позиции261014III. Ухудшение конкурентной позиции371115IV. быстрое ухудшение конкурентной позиции481216

    После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

    Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

    Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

    При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

    категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «Ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

    Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятель, изображенным в виде векторов-осей. Вообще, все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на аналитические и графические (см. рисунок 7).

    \\

    Рисунок 7 − Методы оценки конкурентоспособности предприятия

    I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

    Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятель и финансового состояния предприятия.

    При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Итоговый балл для составления рейтинга отдельного предприятия выводится по формуле:

    ТМ = У(Mi Bi)

    Где ТМ — итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

    Mi — балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятель, включаемому в модель составления рейтинга;

    Bi — вес i-ro показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

    У (Mi Bi) — сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

    В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.

    II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности

    = RC / ТС

    Где MS — доля рынка субъекта;

    RC — розничный объем товарооборота;

    ТС — общий объем розничного товарооборота на рынке.

    Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц; с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

    III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

    Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности предприятия, а если Q = 0, то наоборот.

    Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

    -изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

    -определение целевых сегментов по направлениям;

    -определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

    -определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

    -расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

    -расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

    -расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

    -расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

    -расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

    -определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

    -анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

    Таким образом, общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как:

    = f (PЄэ х Рт х Р экол. х Р соц,псих. х Р юрv.),

    Рj = У свойств(i) / У потребностей (i)

    где: Pj — частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств.

    Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от О до 1.

    а, о, n, d, q — весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.

    V= 1/ (a+o+n+d+q)

    I = (1 — n) — количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

    Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

    IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп — критериев конкурентоспособности;

    показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

    -Показатели, отражающие эффективность управления оборотными

    средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

    Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

    показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его
    цена.


    Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

    Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

    C = 0,15е + 0,29f + 0,23s + 0,33с

    где: С — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

    е — значение критерия 1 группы;

    f — значение критерия 2 группы;

    s — с — значение критерия 4 группы.

    Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (см. рисунок 8):

    Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

    I. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод этих показателей в относительные величины (баллы). При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий базового; 15-ю баллами — лучше, чем базовый.

    П. Расчет критериев конкурентоспособности по формулам.

    Ш. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия С.Рисунок 8 − Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

    V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

    На первом этапе производится определение факторов для оценки -потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

    На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

    При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

    -с целью определения значимости факторов;

    -о степени удовлетворенности факторами потребителей;

    -о принадлежности потребителей к определенному сегменту. Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале. На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

    Wij = У ПБ / (Бmax х R)

    Где Wij — значимость (вес) фактора;

    У ПБ — сумма всех поставленных баллов;

    Бmах — максимальный балл по фактору;

    R — общее число респондентов.

    Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. необходимо проранжировать полученные данные.

    На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

    =УПБ/ (Бmах х R)

    Где Uij — удовлетворенность фактором;

    Е ПБ — сумма всех поставленных баллов;

    Бтах — максимальный балл по фактору;

    R — общее число респондентов.

    полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» — укрепить или усилить.

    Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

    КПУ = У (Wij x Uij)

    КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм -конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов.

    Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. Рисунок 9). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

    рисунок 9 − Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

    Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования — достоинства этого метода.

    II. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

    III.Модель «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric», настоящей работы. Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE — эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE — конкурентные позиции). преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

    IV.Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.

    Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

    -значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

    -составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

    -«акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

    -степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

    -составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

    -эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

    Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике. таким образом, конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

    -Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

    -Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

    -Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

    1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

    ) определение стратегии охвата рынка;

    ) выбор целевого сегмента рынка;

    ) формирование стратегии разработок новых товаров;

    ) выбор ресурсной стратегии;

    ) выбор стратегии ценообразования;

    ) выбор методов и способов распространения товаров;

    ) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

    ) формирование стратегии рекламы товара;

    ) формирование стратегии роста фирмы.

    Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. По их мнению перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

    −Ограниченный рост. Рост. Сокращение. Сочетание.

    Жан-Жак Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы.

    Н. Герчикова приводит 11 видов стратегий фирмы:

  • Продуктово — рыночная стратегия.
  • Стратегия маркетинга.
  • конкурентная стратегия.
  • Стратегия управления.
  • Стратегия нововведений.
  • Стратегия капиталовложений.
  • Стратегия развития фирмы.
  • Стратегия поглощения других производств.
  • Стратегия зарубежного инвестирования.
  • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.
  • Стратегия внешнеэкономической экспансии.
  • О.С. Виханский, А.И. Наумов рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение.

    В.Р. Веснин приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

    А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников приводят упрощенную матрицу «товар — рынок» [23,24,25,26].

    пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру:

  • стратегия лидерства по издержкам.
  • стратегия широкой дифференциации.
  • стратегия оптимальных издержек.
  • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей.
  • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.
  • Методология М. Портера выбрана как наиболее предпочтительная для разработки стратегии развития организации в сфере торговли.

    2 Оценка существующей стратегии и систем управления конкурентоспособностью в ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

    .1 Общая характеристика ТОО «GUSKI Group L.T.D.» и анализ еe деятельности

    Компания ТОО «GUSKI Group L.T.D.» основана в 2002 г. В городе Алматы и является дистрибьютором всемирно известных брендов Panasonic, D-Link, ДКС и Epnew Electronics. общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и различные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, Учредительным договором и Уставом.

    ТОО «GUSKI Group L.T.D.» специализируется на услугах в области телекоммуникационного оборудования, офисного оборудования и т.д.

    Компания осуществляет оптовые продажи следующих видов продукции:

    — телекоммуникационное оборудование Panasonic: офисные АТС (цифровые, IP и аналоговые), телефоны, IP-телефоны, нтернет-телефония.

    — офисная техника Panasonic: мультимедийные проекторы, ноутбуки, электронные доски.

    системы безопасности Panasonic: камеры, сетевые продукты (IP), объективы, мониторы, IP камеры.

    сетевое оборудование D-Link:

    коммутаторы, маршрутизаторы, оборудование VOIP, системы видеонаблюдения [27].

    Целью компании является удовлетворение потребностей юридических лиц в товарах и услугах компании, расширение круга потребителей и занять свою нишу на конкурентном рынке. Также целью компании является предоставление качественных товаров и услуг.

    ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет линейную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

    Эффективности торгового процесса ТОО «GUSKI Group L.T.D.» во многом способствует наличие налаженных партнерских отношений с местными и иностранными поставщиками, построенных на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Сегодня торговая сеть имеет контракты на поставку товаров с более чем 12 компаниями.

    Торговая сеть ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет прямые контракты на поставку продовольственных и сопутствующих товаров с ведущими отечественными и зарубежными производителями. Ведутся переговоры с китайскими партнерами.

    Компания активно работает над расширением географии и ассортимента импортных товаров, включая не представленные сегодня на рынке Казахстана.

    Наряду с национальными и импортными марками товаров, представленными в структуре ассортимента компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.», существуют также собственные торговые марки, которые позиционируются в разные ценовые сегменты.

    В стремлении максимально отвечать потребностям наших покупателей, а также учитывая быстрое развитие компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.» в Казахстане.

    Поставщики, которым это начинание кажется привлекательным, могут принять участие в тендерах. В тендерах будут отобраны поставщики, которые предоставят наиболее экономически выгодные условия сотрудничества.

    Рынок розничной и оптовой торговли Казахстана демонстрирует тенденции устойчивого роста является перспективным и прибыльным направлением для инвестиций.

    Сегодня торговая сеть ТОО «GUSKI Group L.T.D.» охватывает разные районы города. Имеет ряд конкурентных преимуществ:

    «справедливые» цены, соответствующие уровню предоставляемого сервиса;

    стабильно широкий, активно развивающийся ассортимент как отечественных, так и импортных продовольственных и сопутствующих товаров гарантированно высокого качества.

    В своей деятельности предприятие руководствуется следующими принципами: доступность продукции на всем постсоветском пространстве и по единой цене, устанавливаемой производителем, качественное и быстрое сервисное обслуживание, грамотный подход к обслуживанию клиентов (выезд на место для определения наиболее подходящего варианта устройства для данного конкретного случая, консультации в офисе, дополнительные программы сервисного обслуживания для взыскательного потребителя, и т.д.

    В поиске новых целей предприятие постоянно развивается, а продукция становится всё лучше и приобретает всё большую известность.

    Организационная структура управления — характеризует состав органов управления и их функциональное предназначение в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

    конкретные цели деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.» реализуются в производстве какого-либо товара, нужного для общества, хотя на первый взгляд может казаться, что главное в деятель фирмы — получение дохода, тогда как последняя служит лишь символом ее производственных успехов. С социологической точки зрения социальная структура формальной организации, подобно любой другой социальной структуре, определяется ее ценностно-нормативными стандартами, регулирующими размещение и взаимосвязь социальных позиций (должностей) с присущими им ролевыми предписаниями.

    характерной особенностью социальной структуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является обязательная иерархическая упорядоченность социальных позиций, позволяющая координировать социальные позиции различных уровней с присущим им кругом прав и обязанностей.

    На базе этой иерархии возникает своеобразная лестница должностных зависимостей, предполагающая обязательную подчиненность низших звеньев персонала высшим. кроме того, социальные позиции и роли, из которых складывается социальная структура организации, отличается весьма строгой и однозначной нормативной регуляцией, предписывающей каждому члену организации строго очерченный круг должностных обязанностей и соответствующий уровень ответственности.

    Известно, что эффективно функционирующее ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не ограничиваются материальным поощрением работников, но и создают особые благоприятные условия трудовой деятельности, включая и заботу о здоровье человека, его психологическом благополучии и т. П [27].

    Первым условием успешного функционирования в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является возможность служебной карьеры для ее членов, так называемая «вертикальная мобильность» или успешное продвижение по иерархической лестнице служебных должностей. Ориентация на «достигаемый статус», характерная для современного индустриального общества, в значительной мере реализуется именно в рамках различных, особенно крупных организаций.

    С отмеченной выше особенностью функционирования социальной структуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» тесно связана другая ее характерная черта, тоже присущая крупным формальным организациям — это постоянное обучение и повышение квалификации, которое, во-первых, дает возможность персоналу постоянно обновлять свои знания и профессиональные навыки в соответствии с меняющимися условиями производства, конкуренцией, необходимостью совершенствования деятель организации. Во-вторых, повышение квалификации выступает непременным условием служебной карьеры, или просто «соответствия должности».

    другим важным условием эффективного функционирования ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является налаженная система коммуникаций, то есть взаимосвязь потоков информации, циркулируемой между различными звеньями и этажами организации. Коммуникация (в широком смысле слова она включает и обмен продуктами деятельности, как это, имеет место на заводских конвейерах) необходима для принятия управленческих решений и рациональной координации деятель людей.

    Кроме того, взаимный обмен информацией между различными отделами, звеньями ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является важнейшим условием, средством делового общения и социального взаимодействия членов организации. В сложных организациях обмен информацией осуществляется по особым каналам и специализированным сетям.

    В настоящее время эту функцию в значительной мере берут на себя новейшие информационно-кибернетические устройства и обслуживающие их специалисты. Помимо того, такого рода организациях часто используется специфический язык описания и анализа объектов, с которыми имеет дело данная ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

    ТОО «GUSKI Group L.T.D.» разработана стратегия управления персоналом, в которой отражается разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

    Количественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

    При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

    общая численность работников организации;

    конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятель, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

    социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

    сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

    техническое обеспечение управленческого труда и др.

    В связи с тем, что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

    Организационную структуру управления ТОО «GUSKI Group L.T.D.» можно изобразить следующим образом.

    По функциональному признаку весь персонал предприятия подразделяется на следующие группы работников:

  • Административно-управленческий персонал;
  • основной производственный персонал;
  • Обслуживающий персонал.
  • Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

    В структуре организации выделен отдел по работе с персоналом, который выполняет функции управления персоналом. Отдел по работе с персоналом компании возглавляет руководитель службы персонала. В задачи службы персонала входит:

    подбор и расстановка кадров;

    учет личного состава и ведение кадровой документации;

    контроль соблюдения дисциплины труда;

    повышение квалификации работников;

    проведение аттестации;

    формирование кадрового резерва;

    контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;

    — поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов;

    — разработка и сопровождение комплексной системы оплаты и премирования труда.

    При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

    общая численность работников организации;

    конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятель, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

    социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

    сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

    техническое обеспечение управленческого труда и др.

    Таблица 3 — Штатное расписание ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на 01.01.12

    Наименование структурного подразделения и должностиКол. штатных единицДолжностные окладыМесячный фонд заработной платыАдминистрацияДиректор1250 000250 000Заместитель директора1200 000200 000Исполнительный директор1200 000200 000Итого по подразделению3650 000650 000Административно-хозяйственный отделЮрисконсульт2140 000280 000офис-менеджер285 000170 000Ст. водитель175 00075 000водитель670 000420 000техничка455 000220 000Итого по подразделению:15580 0001 165 500финансовый отделГл.бухгалтер1140 000140 000Бухгалтер-координ.3110 000330 000Бухгалтер-кассир2100 000200 000Итого по подразделению:7620 000670 000Отдел по работе с персоналомНачальник отдела1140 000140 000специалист отдела1110 000Итого по подразделению:1140 000140 000Отдел логистикиНачальник отдела1140 000140 000Логист5110 000550 000Итого по подразделению:6250 000690 000Отдел информационных ресурсовНачальник отдела1140 000140 000программист2100 000200 000Системный администратор590 000450 000Итого по подразделению:8330 000790 000Департамент продажКоммерческий директор1160 000160 000Директор департамента продаж1140 000140 000Ст. Менеджерразвития и маркетингаДиректор департамента развития и маркетинга1130 000130 000Ведущий МенеджерКоличественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Заработные платы указанные в штатном расписание включают в себя все Налоги и обязательные платежи. Месячный фонд заработной платы формируется из должностных окладов, надбавок и не включает в себя оплату больничных и сверхурочных.

    таким образом, анализ показал наличие сильной организационной структуры, способной слаженно работать в направлении повышения конкурентоспособности предприятия.

    Анализ эффективности использования трудовых ресурсов. Проведём анализ количественного и качественного состава кадров. Данные о квалификационном составе руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ, представлены в таблице.

    Таблица 4 — Возрастная структура предприятия ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на 01.01.2012г.

    Возрастные группыЧисленность рабочих на начало годаУровень образованияНа начало 2012 годаНа начало 2013 годавысшееНезаконченное высшееСредне специальноеот 20 до 3025%40%60 %25%5%от 30 до 4040%33 %75 %__15%от 40 до 5020%17%71 %__29 %от 50 до 6015%10%67%33 %Итого100 %100 %55%25%20%

    На основании приведенных данных можно сделать следующий анализ. Основную часть персонала предприятия в прошлом году составляли работники в возрасте от 30 до 40 лет — 40% , а по состоянию на сегодняшний момент в возрасте от 20 до 30 — 40 %. Компания стремится привлекать квалифицированный персонал, что показывают данные в таблице по уровню образования, но в тоже время основную часть персонала составляют молодые специалисты в возрасте от 20 до 30 лет.

    Рисунок 10 — Распределение сотрудников ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по возрасту на начало 2012 года [27]

    Из рисунка видно, что на начало 2012 года анализ по распределению сотрудников показал, что в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» 40% сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет. Это говорит о том, что в настоящее время потенциал и знания молодых людей намного выше, чем это было в период вхождения в рыночные отношения.

    Рисунок 11 — Распределение сотрудников по образованию на начало 2012 года в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» [27]

    Из рисунка видно, что в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» на начало 2012 года по проведенному анализу можно сделать вывод о том, что 55% процентов сотрудников имеет высшее образование, 25% незаконченное высшее образование и 20% сотрудников имеет среднее специальное образование.

    Цели организации зависят от типа организации и от характера окружающей среды.

    Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным показателем является Доход. Данная организация действует на основе полного хозрасчета, самостоятельно отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом и банками.

    Так как организация существует на экономическом рынке меньше года, я не смогу отразить и проанализировать в своем отчете финансовое положение компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.» за несколько отчетных периодов, данные в отчетах будут отражены поквартально.

    Таблица 4 Бухгалтерский баланс ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013г.

    АКТИВКод СтрокиНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периодаОсновные средства, всего:04053 00053 000Прочие основные средства (125)04553 00053 000Незавершенное строительство (126)046Износ основных средств (131-134)0501 7677 066Балансовая (остаточная) стоимость основных средств (стр.040 — стр.050), всего:06051 23345 934прочие основные средства06551 23345 934ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫХ АКТИВОВ (стр.030+стр.060+стр.070+стр.080)09051 23345 934II. Текущие АктивыТоварно-материальные запасы всего:100345 121425 137в том числе:Материалы (201-208)101345 121425 137Незавершенное Производство (211-213)102Товары (221-223)103Краткосрочная дебиторская задолженность110201 436158 525в том числе:Счета к получению (301.303)111154 000103 200Авансы выданные (351-353)11542 00054 050прочая дебиторская задолженность (331-334)1165 4361 275Краткосрочные финансовые Инвестиции (401-403)120Деньги (411, 421-424,431, 432, 441, 451, 452)130214 356104 701ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ (стр.100+стр.110+стр.120+стр.130)140760 913688 363БАЛАНС (стр.90+стр.140)812 146734 297собственный КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВАIII. Собственный КапиталУставный капитал (501-503)1506 8006 800Нераспределенный Доход(непокрытый убыток) (561, 562)21056 00074 000в том числе отчетного года (561)21156 00018 000ИТОГО СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА (стр.150+стр.160+стр.170+стр.180+стр.190+стр.200+стр.210)220172 800190 800IV. долгосрочные ОбязательстваЗаймы230400 000400 000прочие (603)233400 000400 000Отсроченный корпоративный подоходный налог (632)240ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ (стр.230+стр.240)250400 000400 000IV. Текущие ОбязательстваКраткосрочные займы и овердрафт (601-603)260краткосрочная кредиторская задолженность, всего280193 246111 850в том числе:счета и векселя к оплате (603, 671)281148 50163 194дивиденды к выплате (621-623)282авансы полученные (661-663)28342 34536 646Расчеты с бюджетом (631, 633-639)2902 40012 010Кредиторская задолженность дочерним (зависимым) организациям, совместно контролируемым юридическим лицам (641-643)300Прочая кредиторская задолженность и начисления, всего31046 10031 647в том числе:гарантии и условные обязательства(651, 652)311расчеты с персоналом по оплате труда (681)31236 54024 158прочие (682-687)3139 5607 489доходы будущих периодов (611)314ИТОГО ТЕКУЩИХ обязательств (стр.260+стр.270+стр.280+стр.290+стр.300+стр.310)320239 346143 497БАЛАНС (стр.220+стр.250+стр.320)812 146734 297[27]

    В отношении заемных средств компания использует систему банковского кредитования, но не имеет задолженностей перед кредиторами дочерних организаций, и иными юридическими лицами.

    Одним из важнейших показателей оценки деятельности предприятий является объём реализации или объём продаж. Своевременная реализация и её оплата непосредственно влияют на непрерывность производственного процесса.

    Таблица 5 — отчет о доходах и расходах ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013г.

    Наименование показателейКод строкиЗа предыдущий периодЗа отчетный периодДоход от реализации готовой продукции (товаров, работ, услуг)010258 015436 220Себестоимость реализованной готовой продукции (товаров, работ, услуг)020110 410186 667Валовый доход (стр.010-стр.020)030147 605249 553Расходы периода, всего04091 605231 553в том числе:расходы по реализации04167 000140 320общие и административные расходы04224 60591 233Доход (убыток) от основной деятельности (стр.030-стр.040)05056 00018 000чистый ДОХОД (УБЫТОК) (стр.090+стр.100)11056 00018 000

    Из таблицы отчет о доходах и расходах, видно что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не может обеспечить необходимые запасы собственных средств. По состоянию на начало первого квартала увеличились доходы компании от реализованной продукции, увеличился валовой доход, увеличились административные расходы компании, расходы по реализации.

    Таблица 6 — отчет о финансовых результатах ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013 г.

    Наименование показателяТекущий периодС начала годаВыручка (валовой Доход) от реализации продукции (работ и услуг)436 220258 015Себестоимость реализованной продукции(работ услуг)186 667110 410Заработная плата6 6604 150другие платежи по зар.плате4 4562 980Подготовка персонала и обучение7 400Материалы и прочее155 09398 138Горюче-смазочные материалы13 0585 142Валовый Доход249 553147 605Расходы периода — Всего:231 55391 605в т.ч.:Общие административные расходы91 23324 605Заработная плата7 5005 279другие платежи по зар.плате4 9872 560Командировочные расходы8 5403 100Подготовка персонала и обучение2 0001 500Административные расходы21 1863 701Расходы по коммуник.и компьют.8 7501 115Горюче-смазочные материалы8 4701 950Налоги27 8005 400Страхование2 000Расходы по реализации140 32067 000Заработная плата10 8508 110другие платежи по зар.плате7 1613 840Командировочные расходы25 0008 670Подготовка персонала и обучение34 50025 000Налоги1 700800Все прочие расходы61 10920 580Доход (убыток) от основной деятельности18 00056 000Доход от обычной деятельности до налогообложения18 00056 000Расходы по подоходному налогуДоход от обычной деятельности после налогообложения18 00056 000Чистый Доход (убыток)18 00056 000[27]

    Данные отчета о финансовых результатах позволяют положительно оценить финансовые показатели и деятельность компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Компания проводит обучение и повышение квалификации сотрудников, за отчетный период увеличился уровень заработной платы, путем выдачи премий, бонусов.

    Благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях, особенно сейчас, когда замедлился роста рынка, вследствие финансового кризиса.

    Как было сказано ранее эффективность сбытовой деятель зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Для анализа эффективности управления маркетингом ТОО «GUSKI Group L.T.D.» целесообразно основываться на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятель конкурентоспособности.

    Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте компании среди конкурентов, обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.

    Но несмотря ни на что в условиях острой конкурентной борьбы компания имеет возможности оказывать равнозначное воздействие на потребителя в масштабах, которые себе могут позволить другие компании рынка.

    таким образом, можно подвести следующие итоги: эффективность сбытовой деятель зачастую зависит от эффективности маркетинговой деятель предприятия. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятель хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

    Способности к стратегическому управлению в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

    один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. другим конечным продуктом стратегического управления в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

    Корпоративная культура ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечет за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель — развитие, а оно не возможно без определенных инвестиций в персонал.

    При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать следующие направления ее совершенствования:

    — создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

    совершенствование иерархии ценностей работников.

    В ходе анализа корпоративной культуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» был выявлен ряд недостатков, среди которых — отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

    упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

    руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива.

    необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

    главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала ТОО «GUSKI Group L.T.D.» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы.

    Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

    С включением в работу нового потенциала ТОО «GUSKI Group L.T.D.» стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции. Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. ТОО «GUSKI Group L.T.D.» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау», что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

    Таблица 7 — факторы, влияющие на потенциал ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

    ДеятельностьФакторыОбщее управление Финансовое управление МаркетингЭффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

    В системе стратегического управления в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ТОО «GUSKI Group L.T.D.» должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

    Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. рассмотрим четыре основных составляющих системы управления персоналом. (см. рис.)

    рисунок 12 — Структура системы управления персоналом [27,28]

    Отбор персонала. Отбор — это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

    Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» трудовые методики применяются целенаправленно — только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга.

    Цели отбора кадров. В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям — честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками

    способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

    вероятностью его закрепления на данной работе;

    готовностью к сотрудничеству;

    способностью и готовностью изменить профиль работы;

    Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму.

    собственно работа по отбору кадров разделена на четыре основных этапа:

    .Анализ документов.

    .Собеседование.

    .Предварительное испытание.

    . Испытательный срок.

    Переподготовка

    Всё большую популярность получает переподготовка кадров, как внутренний источник подбора кадров. Переподготовка проводится либо своими силами, т.е. по принципу наставничества, либо на учебных курсах (краткосрочных — 3мес. или долгосрочных -до 5 лет) с получением диплома.

    Переподготовка это удачный способ продвижения результативного сотрудника по служебной лестнице. Переподготовка как внутренний источник подбора персонала зачастую наиболее успешный вариант улучшения качества рабочей силы в организации.

    руководство ТОО «GUSKI Group L.T.D.» предоставляет своему персоналу возможность получения второго образования самостоятельно, предоставляя гибкие рабочие графики. Однако частичное погашение стоимости обучения со стороны организации, послужило бы стимулом к обучению для большего количества работников.

    повышение квалификации

    В настоящее время невозможно добиться и сохранить лидирующую позицию на рынке, не улучшая качества рабочей силы. Современная экономическая теория и практика успешно доказывают первостепенность человеческого ресурса, как составляющего экономического результата.

    повышение квалификации должно проводиться в процессе всего периода деятель работника. В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» этот процесс реализуется в основном своими силами.

    Для успешной работы на рынке продаж необходимо владеть новейшими технологиями и знаниями в области логистики, стратегического менеджмента, ценообразования, маркетинга и финансов.

    Аттестация — обязательный элемент в работе с персоналом, позволяющий систематически контролировать его уровень подготовки и проф.пригодности.

    В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» аттестация носит стихийный характер и как правило сводиться к выявлению слабого звена среди персонала и его замене.

    Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

    Рассмотрим пути улучшения мотивации труда для ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений.

    Материальное стимулирование. безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия.

    Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что Потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

    Рисунок 13. Структурная модель способов улучшения мотивации труда

    Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

    потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

    В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» мотивация строится в основном на материальном стимулировании. Оплата труда поддерживается на уровне конкурентов. Данному вопросу придаётся большое значение в свете текучести кадров. особая роль отводится премированию. Премирование проводится по отработанной системе: 50% надбавка к заработной плате при условии выполнения установленного ежемесячного плана. В стремлении к увеличению личного дохода, Фирмарезультат другого.

    Однако данная форма мотивации в своем роде становится источником конфликтов и разочарований [30].

    совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

    Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

    расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

    Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

    Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

    Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человек [31]. новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

    В последнее время в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

    ) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

    ) правильно располагать и хранить нужные предметы

    ) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

    ) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

    ) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

    состояние рабочего места ежедневно оценивается, однако эта оценка носит формальный характер.

    Улучшение качества рабочей силы. От качества рабочей силы напрямую зависит производительность труда, поэтому современные руководители предают этому огромное ТОО «GUSKI Group L.T.D.» непрерывно повышает образовательный уровень своих работников, путем стимулирования их к получению дополнительного образования по своей или смежной специальности. Возможно частичное погашение расходов на платное образование. Существует более высокий уровень оплаты труда специалистов имеющих дополнительное образование, но только при условии их эффективной работы.

    Основным стимулом для самостоятельного стремления к улучшению качества труда является карьерный рост, который невозможен без постоянного образовательного процесса.

    Вовлечение в процесс управления персонала. Одним из способов вовлечения персонала в процесс управления — создание различных форм участия в управлении производством. Так в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» линейными руководителями систематически проводятся планёрки на всех уровнях управления. В завершении любого отчёта на планёрке работники излагают свои предложения по совершенствованию работы организации. Самые успешные предложения реализуются, а их автор получает материальное вознаграждение [32].

    Неденежное стимулирование. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

    Для ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня ТОО «GUSKI Group L.T.D.» особое внимание делает нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

    -признаётся ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

    применяются программы обогащения труда и ротации кадров;

    используется скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

    -устанавливается работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

    -предоставляются средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее [33].

    2.2 Анализ системы управления конкурентоспособностью ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

    Для анализа управления конкурентоспособностью организации важное значение имеет грамотный анализ состояния организации, отрасли и конкурентов. Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей системы управления конкурентоспособностью, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления [34].

    Стратегические решения в настоящее время принимаются на неофициальных встречах директоров компании и начальников отдела. Следует отметить, что стратегия компании в том виде, в котором она была нами проанализирована, сложилась только к концу 2008 года. Изначально, в момент создания компании, задачей ставилось создание производства. маркетинговое исследование было проведено на довольно низком уровне, в результате чего в течение 2 лет компания постоянно испытывала управленческие проблемы и в результате начала реализовываться на местном рынке.

    Этапы разработки стратегии, они выглядят следующим образом:

    1.Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

    2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и
    краткосрочные цели деятельности

  • Определение стратегии достижения целей деятельности
  • Разработка и реализация стратегии
  • Оценка деятель, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий
  • В компании хронологически данные этапы проходили следующим образом:

    ЭТАП 1-2001 год, пересмотр 2003 год (директора, начальники отделов)

    этап 2-2007 год (начальники отделов и директора)

    этап 3формальной процедуры не проводилось

    ЭТАП 4формальной процедуры не проводилось

    этап 5формальной процедуры не проводилось

    Таким образом, видно, что в компании нет отдела менеджмента, который отвечал за определение стратегии достижения целей деятельности, формальной стратегии у компании не существует: она декларируется директорами или начальниками отделов, но она не согласована, не оформлена на бумаге, что может приводить к разногласиям в понимании главной цели работы.

    Разработка и реализация стратегии, то следует отметить, что и здесь работа сконцентрирована на уровне начальников отдела и владельцев. Формализованных процедур опять же нет (т.е. нет руководящего документа, который определял бы стратегию в той или иной области). Кроме того, даже те стратегические решения, которые могут быть переданы на более низкий уровень, принимаются владельцами и начальниками отделов, что ограничивает самостоятельность других сотрудников [35].

    Оценка ключевых факторов успеха. ключевые факторы успеха (КФУ)- это те конкурентные возможности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. При организации продаж особенно важно:

  • удачное месторасположение складов;
  • квалифицированный Менеджмент;
  • наличие оборотного капитала;
  • наличие собственного транспорта;
  • реклама.
  • Для оценки КФУ составлена таблица 8.

    Таблица 8−Ключевые факторы успеха ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

    №КФУОтсутствуетПрисутствует слабоПрисутствует1Удачное месторасположение складов2Квалифицированный Менеджмент3Наличие оборотного капитала4Наличие собственного транспорта5реклама

    . ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет удачно расположенные склады, с удобными подъездными путями. Склады находятся в четырех различных районах города и практически все соседствуют со складами конкурентов. Соседство с конкурентами позволяет иметь постоянный контроль за их ценами, отслеживать появление у конкурентов новых преимущество, одновременно это становится причиной высокой ответственности перед покупателем, имеющим возможность выбирать.

    . Высший Менеджмент осуществляет обученный персонал. Кроме менеджеров, управляющих торговыми процессами (закуп, хранение, доставка, система скидок, контроль дебиторской задолженности, заключение договоров и т.д.) особое место в торговой организации занимают обученные торговые агенты, выполняющие следующие задачи:

    -оформление договоров;

    -сбор заявок;

    -поиск новых клиентов;

    -мониторинг цен;

    -поддержание обратной связи с клиентами.

    3. оборотный капитал ТОО «GUSKI Group L.T.D.» составляют собственные и заёмные средства (банковские краткосрочные кредиты и средства не кредитных организаций). Этот Капитал обеспечивает бесперебойную работу организации. Однако увеличивающаяся дебиторская задолженность становится причиной снижения оборачиваемости оборотных средств.

    4. На балансе ТОО «GUSKI Group L.T.D.» семь единиц собственного транспорта. дополнительный транспорт арендуется в случае необходимости доставок большого объёма товара в область. Недостаток собственного транспорта является существенным недостатком, т.к. не позволяет заранее запланировать желаемый транспорт с квалифицированным водителем.

    . В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» присутствует маркетинговая служба, одной из задач которой является реклама продукции и услуг, предлагаемых организацией, создавая тем самым её позитивный образ у покупателей и партнёров.

    Таблица 9 −Бальная оценка конкурентов по КФУ

    Наименование организации12345Итого1. ТОО «Этелит»33333152. ТОО «GUSKI Group L.T.D.»33323143. ТОО «Эконика-техно»22323124. ТОО «Интерскол»1232210

    Оценим КФУ в разрезе конкурентов. Для этого выберем бальную оценку по следующим категориям:

    балл. — отсутствует;

    балл. — присутствует слабо;

    балл. — присутствует.

    Бальная оценка показала наличие конкурента (ТОО «Этелит»), способного занять лидирующую позицию в конкурентной борьбе, максимально использовавшего все ключевые факторы успеха.

    Оценка ТОО «GUSKI Group L.T.D.» нельзя назвать плохой, однако её недостаточно для определения лидирующей позиции.

    Анализ издержек. Один из наиболее красноречивых показателей стратегического положения организации, является конкурентоспособность цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы торговли, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая Конкуренты обычно поставляют свою продукцию потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

    -Различием в закупочных ценах, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

    -Различиями в технологии и возрастом оборудования. Работа с последними моделями компьютеров и программных обеспечений позволяет оказывать более качественно и быстро услугу продаж.

    -Различия в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе.

    -Различия в уровне зависимости организации от -Различия в затратах на маркетинг, продажу и продвижение продукции, а так же в расходах на рекламу.

    -Различия на издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

    Для того чтобы организация была конкурентоспособной, её Издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов.

    В структуру затрат организации обязательно входят следующие группы затрат:

    1.Затраты на осуществление закупа продукции, материалов;

    2.затраты на хранение продукции;

    .Затраты на доставку продукции до потребителя;

    .Затраты на продажу, маркетинг и рекламу.

    наибольшую долю в структуре затрат ТОО «GUSKI Group L.T.D.» занимает закуп продукции и материалов, который в большей мере определяет цену предложения.

    Рисунок 14− Анализ структуры объема реализации продукции [27]

    Структура реализации продукции в целом не изменилась. Стоит отметить, что незначительно, но увеличилась доля реализации в 2011 году последнее скорей всего связано с увеличением спроса на данный вид товара.

    Анализ эффективности использования оборотных средств. Управление оборотными активами организации — важнейшая характеристика экономической деятель организации. Оно характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе организации.

    анализ структуры имущества ТОО «GUSKI Group L.T.D.». При проведении анализа структуры имущества и его источников большее внимание было уделено относительным показателям, в связи с инфляцией, ростом цен в анализируемом периоде.

    Для проведения данного анализа строится агрегированный баланс, в котором отдельные статьи баланса объединяются в группы по признаку ликвидности (в активе) и срочности обязательств (в пассиве).

    Чтение баланса по систематизированным группам проводится с использованием методов горизонтального