Учебная работа. Структура управления промышленного предприятия

структура управления промышленного предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В процессе производственной деятель между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятель своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятель на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятель организации влияют:

·реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

·политика руководства и методы, воздействующие на ·полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Цель исследования заключается в совершенствовании организационной структуры управления предприятием ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Объект исследования производственная деятельность ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Предмет исследования организационная структура управления предприятием ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Задачи исследования:

·Анализ теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

·исследование и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «Слуцкий сахарорафинадный ·Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Слуцкий сахарорафинадный 1. СУЩНОСТЬ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

управленческий эффективность организационный

1.1 понятие и виды структуры управления

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

·определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

·выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

·делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства — подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятель подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. рассмотрим их более подробно.

. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

. метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

. метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков. [4, c. 94-95]

организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, Менеджеробъем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

·иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

·органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

. Принцип формализации и стандартизации деятель, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. [4, c. 108-110]

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления. [3, c. 315]

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджерперсональную ответственность за деятельность коллектива. Сам Менеджероднако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами .

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, Производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятель подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. именно по такому принципу построено управление Москвой.

достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизионольная структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий ( 2.12). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятель с централизованным управлением.

Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического использования этих структур пришелся на 60-70-е гг. XX в.

достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и Производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемьтх проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Подчиненные в данной группе — руководители в нижестоящей группе

Подчиненные в данной группе — руководители нижестоящей группе подчиненные

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 ~80-х гг. XX в. основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; Потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

1.2 совершенствование организации работы предприятия и оценка эффективности организационных систем

Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4-5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки. В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40 — 50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное Рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

·по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

·по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятель организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

характеризующие раци организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-экономическая ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Краткая характеристика ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Слуцкий сахарорафинадный комбинат — самое молодое предприятие сахарной промышленности в Республике Беларусь.

ОАО «Слуцкий сахарорафинадный вблизи автомагистрали Минск-Солигорск и железной дороги Осиповичи-Барановичи. Связь с железной дорогой осуществляется отдельной железнодорожной веткой длиной 4 км до станции Слуцк.

июня 1960 года Советом министров БССР было принято решение о строительстве в городе Слуцке сахарного завода мощностью 3 тыс. тонн сахарной свеклы в сутки. 23 декабря 1965 года получен первый сахар.

декабря 1965 года был подписан акт о приемке первой очереди Слуцкого сахарного завода.

В 1967 году на Слуцком сахарном заводе освоено производство сахара из импортного сахара-сырца. В 1970 году вступила в строй вторая очередь завода — рафинадный цех. Приказом министра пищевой промышленности БССР от 6 апреля 1976 года Слуцкий сахарорафинадный завод был преобразован в Слуцкий сахарорафинадный государственной собственности «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» на основании приказа Миноблгосимущество № 62 от 30 декабря 1996 года, выданного Минским облисполкомом, преобразовано в открытое акционерное общество.

В 2007 году построен и введен в действие жомосушильный цех, производительностью 150 тонн сухого гранулированного жома в сутки. В ходе поэтапной модернизации и реконструкции комбината, достигнут рост производительности комбината по суточной переработке сахарной свеклы: 2012 г.-8 400 тонн, 2013 г.- 8 800 тонн, 2014 год — свыше 9 000 тонн.

С 2007 года ОАО «Слуцкий сахарорафинадный качество продукции «Продукт года» в номинации «Сахар». 2012 — 2013 годы ОАО «Слуцкий сахарорафинадный лучший сахарный завод Таможенного союза» среди 83 заводов Белоруссии, России, Казахстана. основным направлением деятельности комбината является производство и реализация сахара. Продукция комбината пользуется стабильным спросом, как на белорусском рынке, так и на рынке СНГ, который был завоеван и поддерживается благодаря успешному сочетанию "цена-качество".

ОАО Слуцкий сахарорафинадный наиболее устойчивые позиции среди других конкурентов, как по ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции, так и по общей экономической эффективности производства.

учитывая устойчивое финансовое положение, наличие стабильного спроса на сахар на потребительском рынке, а также приоритетные возможности обеспечения окупаемости государственной поддержки в развитии производства, руководство предприятия в своей маркетинговой деятельности будет придерживаться концепции дальнейшего развития и совершенствования производства.

Следствием этого должен стать рост объемов производства белого сахара и увеличение доли производства сахара из свеклы в общем объеме выпуска на современной технической и технологической базе.

В рамках избранной концепции ОАО Слуцкий сахарорафинадный снижения производственных затрат и высокой производительности.

Следуя этой стратегии, предприятие предполагает сохранить, а в дальнейшем увеличить долю внутреннего рынка, а также расширить свое присутствие на внешних рынках.

Стратегически ОАО Слуцкий сахарорафинадный результате расширения самого рынка и увеличения доли своего присутствия на нем.

В качестве одной из важнейших ставится задача развития сырьевой зоны и наращивания производства сахара из свеклы. Реализация данного направления будет способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности, как предприятия, так и поставщиков свеклы (колхозов, совхозов), позволит работать на местном сырье, экономя валютные средства, уменьшая зависимость от импортных поставок сахара-сырца и жестких условий тарифного регулирования поставок сахара на внешние рынки сбыта.

Целью выбранной стратегии является удовлетворение потребностей целевого рынка лучше, чем конкуренты, и обеспечение конкурентных преимуществ за счет оперативного реагирования на запросы потребителей.

2.2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Слуцкий сахарорафинадный ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» вырабатывает сахар, упакованный в полипропиленовые мешки весом 50 кг, расфасованный в полиэтиленовые пакеты весом 1 кг, мелкой фасовки весом 10 г.

Сырьем для выработки сахара служит сахарная свекла или импортный сахар-сырец.

Производство обеспечивается электроэнергией от собственной электростанции с установленной мощностью генераторов 12000 квт и подстанцией связи с Белоруской энергосистемой. Для обеспечения производства водой комбинат имеет пять артезианских скважин с дебитом воды 660 м3 в час. Для оборотного водоснабжения имеется Пруд-Копонь.

Совершенствуя технологическую схему производства, внедрены новые технологические схемы на отдельных стадиях:

·комбинированная пробелка утфеля I продукта;

·варка утфеля I продукта с использованием кристаллической затравки;

·очистка известкового молока с промывкой уловленных отходов водой, промывка и охлаждение сатурационного газа оборотной лаверной водой.

Организационно-управленческая структура управления (приложение 1)

Управление всей Деятельностью осуществляется директором в подчинении, у которого находятся:

·зам. директора по сырью;

·зам. директора по экономике;

·зам. директора по маркетингу;

·главный инженер;

·кадрово-юридический отдел.

Высшим должностным лицом в ОАО « Слуцкий сахарорафинадный комбинат » является директор, который несет персональную ответственность за результаты деятельности комбината. Он определяет стратегические направления развития предприятия, осуществляет оперативное управление производством, организует работу по эффективному взаимодействию производственных подразделений, отделов, служб, направляет их деятельность на достижение высоких производственных и экономических результатов, распределяет выполнение отдельных задач и функций между структурными подразделениями и службами.

В ведении главного инженера находятся подразделения сахарного производства, службы контроля качества продукции, эксплуатации основного технологического оборудования, текущего и капитального ремонта, обеспечение нормального функционирования энерго — и теплосистем, служба техники безопасности.

Заместитель директора по маркетингу и подчиненные ему подразделения осуществляют функции по хранению и сбыту готовой продукции, соответствующему оформлению документов, сбору и предоставлению информации о сбыте продукции; по закупке сырья и материалов, хранению сырья и материалов; по транспортировке грузов за пределами предприятия.

Службы заместитель директора по сырью выполняют функции, связанные с обеспечением свеклосеющих хозяйств семенами, удобрением, проводят исследования свеклы, ведут учет финансовых взаимоотношений между заводом и хозяйством, занимаются заготовкой, хранением свеклы. (см. приложение1)

Более подробно обеспеченность трудовыми ресурсами на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Таблица 2.1 Среднесписочная численность работников на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Категория работниковГодыТемп роста, %2012201320142013г к 2012г2014г к 2013гСреднесписочная численность работников, чел635637608100.395,4Рабочие постоянные533534515100,296,4Служащие всего:10210393100,990,3в т.ч. руководители535351100,096,2специалисты484840100,083,3другие служащие122200,0100,0

Таблица 2.2 объем производства продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Вид продукцииГодыТемп роста, %2012201320142013г к 2012г2014г к 2013гТоварная продукция, млн.руб.209885262183198798124,975,8Потребительские товары в млн.руб.253571262431189283103,572,1

По данным таблицы 2.2. можно сделать вывод, производство продукции в 2013 году по отношению к 2012 году возросло: товарной на 24,9 %, потребительской — 3,5%; а в 2014 году по отношению 2013 году снизилось: товарной на 24,2 %, потребительской — 27,9%. Это связано с урожайностью сахарной свеклы, так как в 2013 году урожайность была выше по сравнению с 2012 и 2014 годами.

Основные показатели эффективности использования основных производственных фондов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 основные показатели использования ОПФ на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Показатели2013 год2014 годТемп роста 2014гк 2013г, %Фондоотдача2017,132121,9105,19Фондоемкость0,0004960,0004794,75Фондовооруженность0,1590,166104,4

Проанализировав данные таблицы 2.3. можно сделать вывод, что темп роста фондоотдачи 2014 года к 2013 году увеличился на 5,19 %, это связанно с тем, что основные производственные фонды вовремя модернизируются и быстро вступают в производственный процесс.

Сахар является одним из распространенных товаров на рынке народного потребления. Основные каналы сбыта продукции можно рассмотреть в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Основные каналы сбыта продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Каналы сбытаОбъем реализованной продукции, тоннТемп роста, %2012 год2013 год2014 год2013г к 2012г2014г к 2013гПоставки на внутренний Рынок9527010143099890106,4798,48В том числе: Минторг516105515046860106,8684,97промпереработка376503816040850101,36107,05прочие потребители6010812012180135,11150Экспорт187550551707798029,42141,35

На основании таблицы 2.4. можно сделать вывод, что основными каналами сбыта продукции является внутренний Рынок и экспорт продукции. Из таблицы, видно, что сбыт продукции в 2013 году по отношению к 2012 году возрос на внутренний Рынок, а на экспорт снизился. Это связано с тем, что основным экспортером сахара является Российская Федерация, которая значительно снизила объем приобретение продукции. И в 2013 году треть продукции поступило на внутренний рынок. В 2014 году по отношению к 2013 году экспорт сахара увеличился, а поставки на внутренний рынок практически не изменились.

На ОАО «Слуцкий сахарорафинадный мелкой фасовки весом 10 г. В таблице 2.5. отображено количество выпускаемого сахара песка.

Таблица 2.5 Ассортимент производимой продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Вид продукцииГодыТемп роста, %2012201320142013г к 2012г2014г к 2013гСахар, тонн228452238425170600104,3771,55

Анализируя данные таблицы 2.5. можно сделать вывод, что количество выпущенной продукции в 2013 году по отношению к 2012 году увеличилось на 4,37 %, а в 2014 году по отношению к 2013 уменьшилось на 28,45%. Это связано с урожайностью сахарной свеклы, так как в 2013 году урожайность была выше по сравнению с 2012 и 2014 годами. Основным сырьем для производства сахара является сахарная свекла. Выращивается сахарная свекла в сырьевой зоне ОАО «Слуцкий сахарорафинадный количество свеклосеющих хозяйств данной сырьевой зоны составляет 164. Но также для производства сахара и дальнейшей его реализации необходимы вспомогательные материалы. Виды и объемы поставок приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.Объемы поставки сырья и материалов на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный камень, т243002758025620113,592,9Уголь антрацит, т163018101710111,0494,5Полипропиленовые мешки, тыс.шт.211026402370125,189,8

Анализируя данные таблицы 2.6. можно сделать выводы, что количество поставляемой свеклы в 2013 году по отношению к 2012 году увеличилось на 22,9 %, а в 2014году по отношению к 2013 уменьшилось на 9,5%. Это связано с урожайностью сахарной свеклы, так как в 2013 году урожайность была выше по сравнению с 2012 и 2014 годами. В связи с этим поставки материалов прямопропорциональны поставкам сахарной свеклы.

Процентное соотношение объемов поставок сахарной свеклы на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Диаграмма 1.объем поставок сахарной свеклы областями на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Из данной диаграммы можно сделать вывод, что сахарная свекла на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Для того чтобы произвести продукцию каждое предприятие несет определенные затраты, которые в дальнейшем переносятся на себестоимость продукции. рассмотрим, за счет каких затрат увеличивается себестоимость продукции в таблице 2.7

Таблица 2.7 структура затрат на производство продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Статьи затрат2012год2013год2014годЗатраты млн.руб.Удел. вес, %затраты млн.руб.Удел .вес, %Затраты млн.руб.Удел .вес, %материальные затраты15732084,7421203187,8713472980,85Расходы на оплату труда45942,4753432,2154463,27Отчисления на социальные нужды21491,1624181,0025091,51Амортизации основных средств и нематериальных активов50412,7262002,5783815,03Прочие затраты165478,91153246,35155689,34Затраты на производство продукции185651100,00241316100,00166633100,00

На основании данных таблицы 2.7, можно сказать, что удельный вес среди всех затрат занимают материальные затраты, на протяжении трех лет на их долю приходится свыше 80%.

Основными экономическими показателями эффективности производства продукции на любом предприятии является выручка, прибыли и рентабельность.

Таблица 2.8 Выручка и прибыль от реализации готовой продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный ПоказателиГодыТемп роста в %2012201320142013г к 2012г2014г к 2013гВыручка234245242039256434103,3105,9Прибыль130772638113555201,751,4

Проанализировав данные таблицы 2.8. можно сделать вывод, что темп роста выручки 2013 года к 2012 году увеличился на 3,3 %, в 2014 к 2013 на 5,9%. Темп роста прибыли в 2014 к 2013 снизился на 48,6 %, это связано с увеличением себестоимости продукции которая увеличилась за счет модернизации оборудования, и в 2014 году по сравнению с 2013 годом урожайность была ниже.

Таблица 2.9. Рентабельность продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Вид продукцииУровень рентабельности, %Отклонение, %2012г2013г2014г2013г к 2012г2014г к 2013гРентабельность в целом по комбинату6,613,66,7+7,0-6,9

На основании таблицы 2.9. можно сделать вывод, что отклонения 2013 года к 2012 году увеличилось на 7%, в 2014 к 2013 уменьшилось на 6,9 %. Уменьшение рентабельности связано с увеличением себестоимости продукции которая увеличилась за счет модернизации оборудования, в 2014 году по сравнению с 2013 годом урожайность была ниже и снижением прибыли.

3. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «СЛУЦКИЙ САХАРОРАФИНАДНЫЙ .1 Анализ структуры управления на предприятии

структура ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» имеет линейно-функциональный вид. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений.

Структура предприятия формировалась исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как только возникала Потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

ОАО «Слуцкий сахарорафинадный работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Руководители функциональных подразделений подготавливают проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

В подчинении генерального директора находятся его заместители в различных направлениях деятельности:

·Главный инженер

·Главный технолог

·Заместитель директора по экономике

·Заместитель директора по сырью

·Заместитель директора по идеологической работе и социальным вопросам

·Начальник отдела кадров

·Начальник отдела снабжения (тендерная комиссия)

·Заместитель директора по маркетингу

·главный бухгалтер

·Председатель наблюдательного совета

·Председатель профкома

·Начальник отдела наружной механизации

·Начальник отдела сбыта

·Главный специалист по КИПиА

·Начальник службы ИТ

Схема структуры управления ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Выполняя требования и запросы потребителя, все службы и подразделения предприятия стремятся четко и оперативно выполнять поставленные перед ними задачи, ведь от того насколько качественно и своевременно будет выполнена работа отдельными производственными единицами, зависит качество предоставляемых услуг всей организации в целом.

между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, руководством организации было принято решение о введении в структуру управления нового органа — отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял). На повестку сразу встали вопросы: кому отдел будет непосредственно подчинен, какими полномочиями будут наделяться работники нового отдела и какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Внедрение отдела привело к изменению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого возникло замедление процесса управления. На сегодняшний день отдел маркетинга успешно функционируют, связи с другими отделами установлены.

Учетом доходов и расходов предприятия занимается Бухгалтерия. Данное подразделение выполняет все привычные для таких служб функции — учет основных средств, материалов, оборудования, оснастки и т.д. Бухгалтерский учет и отчетность предприятия, движение денежных средств предприятия — расчеты с персоналом предприятия по заработной плате, расчеты с дебиторами и кредиторами, налоговые отчисления, контроль за соблюдением финансовой дисциплины — одним словом, все финансовые операции.

Отдел главного экономиста занимается расчетами сметной стоимости выпуска продукции после составления проекта работ инженерным отделом. Рассчитывает сроки выполнения работ на основе проектной трудоемкости. Подготавливает исходные данные для составления проектов годовых и оперативных планов хозяйственно-финансовой и производственной деятель организации. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для проведения работ (услуг), исследований и разработок, освоения новой техники и технологии. осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации, разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, повышению эффективности работ, выявлению резервов, предупреждению потерь и непроизводительных расходов, более рациональному использованию всех видов ресурсов. определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований и разработок, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

Руководствуясь разработанной документацией на проект, отдел обеспечения составляет план снабжения работ по проекту. В настоящее время сметные нормы и расценки на материалы и оборудование определяются исходя из среднегодовых цен на материалы. Все материалы должны быть поставлены на склады к определенному сметной документацией сроку.

Отделы подготовки производства выполняют работы в области научно-технической деятельности по проектированию, информационному обслуживанию, организации производства, труда и управления, метрологическому обеспечению, техническому контролю и т.п. Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Уже после анализа определенной области производства, документы, подтвержденные главным инженером, отправляются по цехам уже для непосредственного выпуска продукции и сборки.

Работу с кадрами на предприятии осуществляет отдел кадров и его руководитель — старший инспектор по кадрам. Он ведет учет отработанного времени работниками предприятия, осуществляет прием и увольнение, ведет работу по развитию персонала предприятия (переквалификацию и подготовку специалистов).

Для своевременного и качественного выполнения работ, необходимо проведение планово-предупредительных и капитальных ремонтов основных фондов предприятия. Эту функцию выполняет технический отдел, осуществляющая все виды эксплуатационного ремонта оборудования предприятия согласно утверждаемых ежегодно графиков.

Отдел по технике безопасности следит за тем, чтобы во всех цехах были созданы условия для безопасной работы, в соответствии с нормативными документами, регламентирующими данную сферу деятель (правилами охраны труда и техники безопасности), экзаменационной подготовкой, тестированием работников предприятия, следит за обеспечением работников спецодеждой, защитными масками, рукавицами и другими средства индивидуальной и специальной защиты. Отдел по охране труда и технике безопасности следит за правильным освещением рабочих мест, за санитарным состоянием помещений, ведет обучение рабочих и служащих безопасным методам работы.

Как и любая, организационно — управленческая структура, ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления (Генеральный директор, заместители генерального директора) принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.

На среднем уровне (Начальники цехов, главные инженеры и ) решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.

Результатом деятельности работников оперативного уровня (рабочие, сварщики, электрики) является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Отношения между элементами структуры управления ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Вертикальные связи — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются три различных уровня управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между Генеральным директором и начальником цеха, а так же отношения между начальником цеха и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю, который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник цеха стоит на среднем уровне и подчиняется Генеральному директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника цеха.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

На предприятии ОАО «Слуцкий сахарорафинадный предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Цель первого этапа принятия решения — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе руководством производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Но, несмотря на всю простоту схемы принятия решения на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный позволяет доводить задачи верхнего уровня до всех низовых подразделений.

3.2 проблемы, существующей структуры управления на предприятии

ОАО «Слуцкий сахарорафинадный функциональных отделов нередко препятствует успешной деятельности предприятия, их специализация затрудняет координацию управленческих воздействий. Отделы более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает конфликтность между отделами.

Так же несогласия возникают у руководителей разных уровней и подразделений из-за несоответствия между ответственностью и полномочиями. Слабые связи между функциональными подразделениями только усугубляют недостатки на практике.

проблема кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. такая ситуация имеет место не только с ведущими специалистами. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии приведут к резкому снижению культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.

Для такого крупного предприятия, как ОАО «Слуцкий сахарорафинадный исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Главное, чтобы все подразделения, четко выполняя свои цели, не забывали о задачах, поставленных перед предприятием в целом.

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

.1 Пути решения проблем управления управленческой структурой

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

Простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:

Адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий:

увеличение самостоятельности при принятии решений;

Кратчайшие пути прохождения информации;

Расширение участия персонала в управлении.

Большим вопросом предприятия является подготовка к производству и выпуск продукции. Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

хотелось бы акцентировать внимание, что все Производство строится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. только настоящие профессионалы могут помочь предприятию открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом. поэтому не только в ОАО «Слуцкий сахарорафинадный нужно в первую очередь создавать эти условия. Мотивировать труд работника, поощрять за успех.

Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятие сможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутренней среде, с другими подразделениями и отделами.

4.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию структуры управления на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный Одним из важнейших направлений идеологической работы на комбинате является индивидуальная работа с каждым отдельным тружеником коллектива. По состоянию на 1 января 2015 года списочная численность на комбинате составила 823 человек, в том числе 143 инженерно-технических работников. 169 работника комбината имеют высшее образование, 129 — средне-специальное. На комбинате работает 169 человека в возрасте до 31 года. Идейно-воспитательная работа с каждым работником начинается с первых дней его прихода на договора) особое внимание уделяется изучению Правил внутреннего трудового распорядка и Коллективного договора. Руководители отделов и служб знакомят будущих работников с должностной или рабочей инструкциями (приложение Б), а также разъясняют задачи развития комбината. Проводятся стажировки. За молодыми работниками закрепляются наставники — рабочие с большим опытом работы.

Ежегодно на комбинате проводится производственное обучение, десятки работников повышают свою квалификацию, в 2014 году квалификацию повысили 157 работников в т.ч. 125 — рабочих, 32 — ИТР. Имеется перспективный резерв кадров.. Имеется перспективный резерв кадров.

На комбинате сложилась система материального и морального стимулирования. Принятый на 2013 — 2016 Коллективный договор с учетом реальных возможностей обеспечил социально-экономическую защиту работников через установление соответствующего уровня оплаты труда, наличие социальных льгот, полной и продуктивной занятости, здоровых и безопасных условий труда.

За последние годы администрацией не принимались решения о сокращении кадров, а принимаются все меры для обеспечения работников работой и достойной заработной платой.

В Коллективном договоре предусмотрены и на практике выполняются следующие льготы:

оказание материальной помощи работникам и ветеранам комбината к праздникам и на заготовку овощей, ко Дню пожилых людей;

предоставляются оплачиваемые дни отпуска в связи с бракосочетанием и смертью близких родственников;

выплачивается ежемесячная материальная помощь в размере 7-ми базовых величин плюс 600 000 на питание женщинам, находящимися в отпуске по уходу за детьми;

оказывается беспроцентная финансовая помощь в размере 20% на покупку и строительство жилья;

предоставляется беспроцентный займ на строительство жилья на возвратно-договорной основе;

работникам, уходящим на пенсию, выплачивается 5 среднемесячных заработных плат;

при вступлении в первый брак работнику выплачивается материальная помощь 3000000 рублей;

при рождении первого ребенка работнику выплачивается материальная помощь 3 000 000 рублей, второго и последующих детей — 4 500 000 рублей;

ежемесячно работникам комбината оказывается материальная помощь на питание в размере 600 000 рублей;

организован рейс автобуса автопарка для доставки работников на работу и обратно;

Разработано положение о премировании согласно которому работникам комбината за высокие показатели в труде выплачиваются премии по итогам работы за месяц и год, а за упущения в работе производится лишение премий полностью или частично, что оформляется приказами по комбинату и доводится до всех работников.

особое место в развитии профессиональных и творческих способностей работников занимают конкурсы и соревнования за звание «лучший рабочий по профессии». Итоги соревнования подводятся ежемесячно и за год — к профессиональному празднику.

На общем собрании передовикам предприятия вручаются ценные подарки, премии, присваиваются звания с вручением удостоверений: «Ветеран комбината», «лучший рабочий по профессии».

Согласно положению о «О занесении на Доску Почета и книгу Почета комбината» имена лучших работников комбината, обладающих высоким профессионализмом, дисциплинированных, ответственных, принципиальных и добившихся высоких показателей в труде и руководстве подчиненными подразделениями, заносятся на Доску почета и в книгу Почета комбината. Каждому награжденному (по номинациям) вручается единовременная денежная премия, цветы и на память общая фотография.

Одно из направлений идеологической работы — поддержание высокой производственной дисциплины. На предприятии проводится постоянная работа по изучению Директивы Президента Республики Беларусь от 11 марта 2004 года № 1 «О мерах по укреплению общественной безопасности и дисциплины». Регулярно, 1 раз в месяц проводятся рейдовые проверки в структурных подразделениях по соблюдению трудовой дисциплины и техники безопасности на рабочих местах. Все негативные моменты своевременно рассматриваются. Приоритет отдается не административному ресурсу, а воспитательной и профилактической работе. В трудовых коллективах цехов и подразделений периодически проводятся лекции с приглашением врача-нарколога, работников милиции. Разработана и выполняется «Программа по формированию и поддержанию здорового образа жизни на комбинате».

В ноябре 2014 года завершено строительство 60-квартирного жилого дома по пер. Чайковского для работников сахарного комбината. Максимально-возможная финансовая поддержка для своих работников — застройщиков ЖСПК «Сахарник 2012» прописана в коллективном договоре. Работникам предложены займы на возвратно-договорной основе из средств нанимателя (приложение Д).

апреля 2015 года состоялась профсоюзная конференция по подведению итогов выполнения Коллективного договора за 2014 год. Выступили: Прудник Н.П., директор комбината, Матвеева Т.А., председатель профкома. Эффективность выполнения КД за 2014 год составила 97,3%. Этот показатель говорит о том, сколько социально-экономических гарантий предоставляет только на высокие производственные показатели, но и на людей, на кадровый подбор. На комбинате созданы хорошие условия организации труда и отдыха. Достойная заработная плата, гарантии занятости, стабильность и уверенность в завтрашнем дне — одно из направлений политики руководства предприятия в отношении своих работников.

Большую работу ведет и профсоюзная организация по защите интересов своих работников. 99,7% — охват профсоюзным членством. Осуществляется общественный контроль в области трудового законодательства, охраны труда. На высоком уровне культурно-массовая и спортивно-оздоровительная работа.

Состав профсоюзного комитета — 13 человек. При профкоме работают 7 общественных комиссий.

Профсоюзный комитет стоит на защите прав и гарантий своих работников. Ведется большая работа в области охраны труда, регулируются вопросы оплаты труда, даются консультации. Богата и насыщена событиями культурно-массовая и спортивная жизнь на предприятии.

Работники комбината, участники спортивных соревнований становятся ежегодными призерами городских, районных и областных состязаний. Все работают на победу, на престиж своего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях эффективность деятель предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный Менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая среда.

Предприятие ОАО «Слуцкий сахарорафинадный методов и средств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности деятель предприятия — задач совершенствования системы управления персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

.Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. — СПб.: Из-дательство «союз», 2002. — 178 с.

.Менеджмент. Басовский Л.Е. (2007, 216с.)

.Гусева Е.П. (ЕАОИ; 2008, 416с.) Гончаров, В.И. /Менеджмент. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010.- 640 с.

.Драчева Е. Л, Юликов Л. И. Менеджмент: Среднее профессиональное образование (2002, 288).

.Менеджмент. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. (МФПА, 2003, 70с.)

.Макаров В.М., Попова Г. В./Менеджмент. (2011,256с.)

.Цыпкин Ю. А., Люкшинова А. Н, Элиашвили Н. Д./ Менеджмент (2001,439с.)

Учебная работа. Структура управления промышленного предприятия

Учебная работа. Структура управления ООО 'ВЦ Мастер-Софт&#039

структура управления ООО ‘ВЦ Мастер-Софт’

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Уфимский государственный авиационный технический университет"

Институт экономики и управления

Кафедра менеджмента и маркетинга

Расчетно-графическая работа

по дисциплине "Менеджмент"

Выполнил: студент группы БИБ-204СЗ

Попов А.О.

руководитель: Гончаров А.И.

Уфа — 2016

Оглавление

Введение

. Общая характеристика деятельности предприятия

. Организационная структура ООО "ВЦ Мастер-cофт"

. анализ конкурентоспособности предприятия

. Оценка профессионально необходимых качеств руководителя

Заключение

Библиографический список

Введение

Менеджмент или Управление производством — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

изначально понятие "менеджмент" имел перевод "умение объезжать лошадей". Так как его происхождение идет от глагола "to manage", то есть управлять. На сегодняшний день термин стал переводиться, как "руководство людьми". Также современный менеджер и изменения во внешней среде и адекватно на них реагировать.

Таким образом встает вопрос о проведении анализа системы управления предприятием для выявления недостатков в этой системе.

В наше время относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга.

Сегодня менеджмент является одним из самых важных и многогранных сфер деятельности. Так как от этой деятельности зависит эффективность производства. Также от него зависит качество обслуживание клиентов и потребителей.

Цель работы — произвести многофакторный анализ менеджмента и маркетинга на предприятии, а также выявить преимущества и недостатки системы управления предприятием.

Объектом исследования выступает ООО "ВЦ Мастер-софт", основной вид деятельности которого — продажа и внедрение программного обеспечения "1С". При осуществлении анализа будет учтена специфика и специализация функционирования предприятия.

1. Общая характеристика деятель предприятия

Внедренческий центр "Мастер-cофт" — группа квалифицированных специалистов-внедренцев, программистов, бухгалтеров занимающихся внедрением экономического программного обеспечения и автоматизацией офисной работы. Является официальным партнером фирмы 1C, которая являются лидером в индустрии программного обеспечения. специалисты компании аттестованы фирмой 1С и имеют сертификаты "1С:специалист" и "1С:Профессионал" по всем компонентам, что позволяет им проводить успешные внедренческие проекты на предприятиях с различными отраслевыми особенностями.

Статус "1С:Франчайзи" дает клиенту уверенность, что предложенные ему решения по автоматизации будут совершенствоваться и поддерживаться на регулярной и долговременной основе. Работая под маркой "1С:Франчайзинг", компания обеспечивает качественное распространение, установку, настройку, внедрение и сопровождение системы программ 1С:Предприятие. Предлагает информационные системы для ведения бухгалтерского, торгового и складского учета, расчета зарплаты и учета кадров. Ориентируясь на обслуживание преимущественно малых и средних предприятий, компания поставила перед собой задачу предоставить личный сервис лучшего качества за разумную стоимость.

Компания предлагает автоматизировать работу любых компаний с помощью 1С:Предприятие 8 — безусловного лидера в индустрии экономического программного обеспечения. Внедрение проверенных решений позволит не только рационально использовать имеющиеся ресурсы, оперировать управленческой информацией в любое время, но и станет фактором, способствующим развитию и увеличению прибыли.

Типовые конфигурации 1С:Предприятия реализуют наиболее общие схемы учета и могут использоваться в большинстве организаций. Для отражения специфики учета конкретного предприятия типовую конфигурацию можно изменить в соответствии с требованиями учета или воспользоваться альтернативной отраслевой конфигурацией.

Одним из основных направлений поддержки пользователей программ системы "1С:Предприятие" является предоставление обновлений технологической платформы, типовых конфигураций и форм отчетности.

конкретные примеры экономического эффекта от внедрения компьютерного учета:

·Информированность руководства о дебиторской задолженности приводит к ее сокращению в среднем на 20-30%

·увеличение объемов продаж неликвидного и залежавшегося товары на 25% при помощи внедрения системы соревнований между торговыми представителями (агентами).

·Компьютерное планирование остатков товара позволяет сократить товарный остаток на 5-18%.

Фирмапользователей программ своего производства. Условия поддержки указаны в регистрационной анкете к продукту и могут различаться в зависимости от разновидности программного продукта.

. Организационная структура ООО "ВЦ Мастер-cофт"

Организационная структура данного предприятия представляется как функциональная (Рис 1) — принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

преимущества функциональной структуры управления:

) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятель возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятель, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Рисунок 1 Организационная структура предприятия

. Анализ конкурентоспособности предприятия

Проведем сравнительный анализ конкурентоспособности на рынке систем для автоматизации в Таблице 1.

Таблица 1 Анализ конкурентоспособности предприятия

КритерииВЦ Мастер-СофтПервый БИТОнлайнИскра-ПроСвое решениеКачество оказываемых услугХорошееНиже среднегоОтличноеОтличноеПлохоеДоставка и установка программ по времениОт 1,5 до 2 недель1-2 дня1-2 дня1 неделяОт 1,5 до 2 недельМесторасположениеДоступноеУдаленное Центр городаДоступноеДоступноеОбучениеСреднееВысокоеВысокоеВысокоеНизкоеКонсультация перед покупкойОтличнаяНекачественнаяОтличноеХорошееНекачественнаяШтат сотрудниковМеньше 5 человекСвыше 15 человекСвыше 50 человекСвыше 15 человекМеньше 5 человекРекламаНизкаяВысокаяСредняяСредняяНет

Для более наглядного анализа сравнили критерии конкурентоспособности ООО "ВЦ Мастер-софт" с такими компаниями, как: "1С: первый БИТ", "Онлайн", ООО "Искра Про", ООО "Свое решение".

"1С: первый БИТ" является дочерней компанией 1С, имеет порядка 60 филиалов по стране и 5 за рубежом.

"онлайн" является дистрибьютором программ 1С в городе Уфа. объединил в крупный холдинг несколько компаний.

ООО "Искра Про" — дистрибьютор компании "1С — Рарус", в связи с этим имеется возможность устанавливать эксклюзивные программы от компании Рарус.

ООО "Свое решение". Образован работником компании "Софт-сервис". Имеет небольшой штат и слабое знание программ.

На основании сравнительного анализа можно сделать вывод, что компания ООО "ВЦ Мастер-софт" является конкурентоспособной компанией на рынке продаж программ "1С". качество оказываемых услуг и доставка программ проходит по средним критериям, что доказывает возможность конкуренции с крупными компаниями города Уфы. Также при сравнительном анализе можно заметить, что компания умеренными темпами выходит не более высокий уровень, что видно при сравнении с компанией "Свое решение". Для дальнейшего развития компании необходимо произвести набор новых сотрудников, ускорить уровень доставки и повысить уровень рекламы в сети Интернет.

. Оценка профессионально необходимых качеств руководителя

профессионально необходимые качества руководителяиндивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятель менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции.

основные профессиональные (деловые) качества руководителя:

1.хорошее специальное образование;

2.эрудиция;

3.компетентность в своей профессии;

4.высокая обучаемость;

5.умение планировать свою работу;

6.адекватная 7.устремление к профессиональному росту.

1.отзывчивость;

2.готовность прийти на помощь;

3.уверенность в себе;

4.благожелательность;

5.культуру;

6.высокие моральные ценности;

7.заботу о своем физическом и психическом здоровье.

Основные деловые качества руководителя:

. Умение организовать работу;

. Умение распределять обязанности;

. Лидерство;

. Коммуникабельность;

. Способность убеждать;

. Инициативность;

. Самоконтроль

рассмотрим основные качества руководителя компании ООО "ВЦ Мастер-софт" в Таблице 2.

Таблица 2 Основные качества руководителя ООО "ВЦ Мастер-Софт"

КачестваОценкаХорошее специальное образование10Эрудиция8Компетентность в своей профессии9высокая обучаемость10Умение планировать свою работу6Адекватная прийти на помощь10Уверенность в себе10Благожелательность8психическом здоровье10Умение организовать работу3Умение распределять обязанности3Лидерство9Коммуникабельность10Способность убеждать10Инициативность6Самоконтроль10

Рассмотрев качества руководителя ООО "ВЦ Мастер-софт" со всех сторон мы можем дать высокую оценку его профессиональным и личностным критериям качества, но среднюю и ниже среднего оценку его деловых критериев качества.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что управление организацией имеет демократический характер.

Заключение

руководитель конкурентоспособность маркетинг

Многофакторный анализ менеджмента и маркетинга на предприятии позволяет оценить состояние организации и руководства на сегодняшний день. На основе этих анализов можно составить дальнейшую стратегию по реализации товара, совершить обучение или замену руководителя.

В ходе исследования организации ООО "ВЦ Мастер-софт" была рассмотрена организационная структура компании, проанализирована его конкурентоспособность на рынке, а также произведена оценка профессиональных качеств руководителя. На основе полученных результатов можно отметить стабильный рост компании, а также были замечены низкие деловые качества руководителя организации. Исходя из этого нужно провести набор сотрудников в штат, размещать более активную рекламу, а также провести обучение руководства.

Библиографический список

. Коротков Э.М. Менеджмент М.: Инфра-М, 2015.

. Кравченко А.И. История менеджмента М., 2008.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. М., 2007.

. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2005.

Учебная работа. Структура управления ООО 'ВЦ Мастер-Софт&#039

Учебная работа. Структура управления и маркетинга предприятия

структура управления и маркетинга предприятия

Введение

управление Экономическая практика проходила в ООО Инженерный Центр «Кран» (далее — ООО ИЦ «КРАН»).

Базовыми местами прохождения ознакомительной практики явились отдел маркетинга и отдел кадров предприятия.

Цель экономической практики — приобретение практического опыта управленческой, производственной и аналитической работы по специальности «Менеджмент организации».

задачи ознакомительной практики:

систематизация и закрепление приобретенных теоретических знаний;

приобретение практических навыков работы с документацией ее движением, нормативными материалами, аналитической информацией, отчетностью;

приобретение навыков решения организационно-технических и производственных вопросов;

получение практического опыта аналитической работы, выполнения экономических расчетов и подготовка выводов по результатам исследования;

получение практического опыта разработки предложений по совершенствованию деятель организации.

1.Анализ социально-экономических направлений деятель ООО ИЦ «КРАН»

1.1 Общая характеристика организации

Предприятие ООО Инженерный центр «КРАН» (далее — ООО ИЦ «КРАН») учреждено в форме общества с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в размере 17 000 (семнадцать тысяч) рублей. Учредителями общества на 100% являются физические лица (Два человека).

В соответствии с действующим законодательством предприятие зарегистрировано в налоговых органах.

Учредители ООО ИЦ «КРАН» объединили усилия, финансовые и материальные средства для совместного ведения предпринимательской деятель.

Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Участники несут ответственность по обязательствам Общества в пределах своих вкладов в уставный Капитал Общества.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с заказчиками на ремонтные работы, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

ООО ИЦ «КРАН» представляет широкий спектр услуг, связанный с монтажом кранов и демонтажем различного грузоподъемного оборудования.

основной целью деятельности ООО ИЦ «КРАН» является получение прибыли.

Юридический адрес предприятия — 440008, г.Пенза, ул.Н- Кавказ, 6-2;.

Реквизиты предприятия:

ИНН/КПП — 5835003346/583501001

Расчетный счет в Пензенском ОСБ №8624. адрес банка: ул. Суворова, 61. БИК 045655635, кор. счет. 30101810000000000635.

Проводимые специалистами ООО ИЦ «КРАН» работы включают ремонт кранов, в том числе: ремонт башенных кранов, мостовых и козловых кранов, а также кран-балок, с проведением пусконаладочных работ.

При необходимости специалисты предприятия выезжают на объект для предоставления любых консультаций по приобретению, монтажу и ремонту кранового оборудования. после изучения ситуации на месте, инженеры дают подробные консультации о том, как правильно подобрать, а затем и купить мостовой кран, купить тельфер, купить электрическую таль, купить козловой кран.

Подробная профессиональная консультация очень важна и в том случае если заказчику необходим монтаж кран-балок, монтаж крана мостового, монтаж тельфера, монтаж тали электрической и других крановых систем.

Бригады высококвалифицированных специалистов производят:

Установку приборов безопасности и их наладка на грузоподъемные краны, а также восстановление и проведение капитального ремонта электрооборудования.

Выполнение сложных монтажных работ, включая нестандартные ситуации, в том числе после аварий.

Проведение капитально-восстановительного ремонта грузоподъемного оборудования с выдачей заключения о продлении срока эксплуатации.

Реализация выполненных работ и предоставление услуг по ремонтному обслуживанию оборудования и другие работы осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Организация постоянно сотрудничает с ведущими организациями в отрасли, такими как СКТБ Башенного краностроения, ОАО НПО «ВНИИПТМАШ», ПКТИПРОМСТРОЙ, АО ВНИИ СТРОЙДОРМАШ для решения задач по безопасной эксплуатации опасных производственных объектов.

Численность работающих на предприятии по состоянию на 01.01.2009 составила 45 чел. Из них:

с высшим образованием — 50,1%;

со среднеспециальным образованием — 34,4%;

со средним образованием — 15,5%.

На предприятии работают сертифицированные специалисты с большим стажем работы.

В арсенале предприятия собственная ремонтная база и станочный парк. На складе всегда имеется в наличии гидрообуродавине и металлоконструкции для автокранов, а также электрообуродование и другие запчасти для кранов. Это позволяет сотрудникам предприятия качественно и в срок выполнять работы любой сложности.

Специалисты предприятия регулярно участвуют в выставках, научных семинарах.

В настоящее время ООО ИЦ «Кран» предлагает свои услуги по модернизации подъёмных кранов, базируясь на накопленном за прошедшие годы опыте работы в этой отрасли. Это оказалось возможным потому, что в коллективе трудятся как грамотные монтажники, слесари, наладчики, так и специалисты с высшим образованием, кандидаты технических наук в области электроприводов и систем управления.

1.2 Направления социально-экономической политики организации

В современных условиях без создания четкой и ясной социально-экономической политики предприятия невозможно достичь высокой эффективности деятельности и экономического роста.

При реализации социально-экономической политики ООО ИЦ «Кран» определяющее место принадлежит кадровой политике. Кадровая политика ООО ИЦ «Кран» направлена на получение социально-экономического эффекта в работе с персоналом, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Общая структура кадровой политики предприятия включает в себя объект управления, систему субъектов, а также содержательную подсистему, разделенную на стратегические, оперативные и тактические компоненты. Графически кадровая Политика ООО ИЦ «КРАН» представлена в Приложении 1.

В числе основных принципов кадровой политики ООО ИЦ «Кран» необходимо отметить:

Соблюдение законодательства, регулирующего трудовые отношения.

Строгое соблюдение при оформлении трудовых отношений, ведении кадровой документации, разработке внутренних норм, правил и процедур.

Кадровая политика ООО ИЦ «Кран» призвана решать следующие задачи:

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

социальная защита сотрудников;

предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Кадровая политика ООО ИЦ «Кран» направлена на формирование высокопрофессионального коллектива добросовестных, инициативных, квалифицированных людей, разделяющих ответственность за результаты работы, получающих моральное удовлетворение и достойное материальное вознаграждение за свою работу.

Важнейшей составной частью кадровой политики ООО ИЦ «Кран» является скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

В ООО ИЦ «Кран» применяются две системы оплаты труда — повременно-премиальная и сдельная.

Повременно — премиальная форма. При такой форме оплаты труда заработок начисляется за определенное количество отработанного времени в днях и в часах, независимо от объема выполненных работ.

Сдельно — премиальная форма. При сдельной оплате труда размер заработка зависит от объемов выполненных работ в соответствии с установленными расценками. Работник также получает дополнительный заработок, если выполнение норм больше 100 %. Если норма выработки меньше 100 %, премия начисляется в меньшем размере.

Согласно положению о премировании работников премиальные выплаты производятся ежемесячно в размере 50 % к тарифу, окладу, сдельному заработку. Премиальные выплаты вспомогательным рабочим производятся ежемесячно в размере 40 % к сдельному заработку.

необходимо отметить, что система оплаты труда, действующая на предприятии, не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выполняемых работ.

На предприятии уделяют серьезное внимание и моральному стимулированию персонала.

Руководство ООО ИЦ «Кран» постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе.

На предприятии уделяют большое внимание молодым специалистам. Приходящих на работу в ООО ИЦ «Кран» вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники предприятия сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее предприятия. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие. К молодому специалисту прикрепляют наставника, который помогает ему в освоении профессии.

Неотделимой частью своеобразия ООО ИЦ «Кран» являются проводимые корпоративные мероприятия — праздники. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа предприятия. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Одним из значимых методов морального стимулирования в ООО ИЦ «Кран» является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников за отличия в труде, значимые для деятельности организации и поэтому поощряемые публично и официально на общих собраниях коллектива. Признание заслуг посредством награждения является одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

2. Анализ организационной структуры управления ООО ИЦ «КРАН»

Организационная структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Структура предприятия определяется следующими основными факторами:

размером предприятия;

уровнем технологии и специализации предприятия.

Организационная структура управления ООО ИЦ «КРАН» обеспечивает маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действием конкурентов: снижением цен.

В ООО ИЦ «КРАН» существует линейная организационная структура. В ней четко выделены вертикальные связи. каждый линейный руководитель подчинен вышестоящему руководителю и координирует деятельность подчиненных ему работников, взаимодействует с другими линейными руководителями через высшее руководство.

Организационная структура Инженерный центр «КРАН» приведена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО ИЦ «КРАН»

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Директор представляет интересы ООО ИЦ «КРАН», заключает договора, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который является заместителем директора по финансовым вопросам.

Основными задачами бухгалтерии ООО ИЦ «КРАН» являются:

ведение всех видов учета;

формирование внутренней отчетности;

подготовка внешней (бухгалтерской, налоговой) отчетности;

управление оборотными активами и привлечение необходимых заемных средств;

подготовка финансового обоснования проектов для получения подряда на выполнение ремонтных работ.

Функции кадровой службы на предприятии выполняет отдел кадров. В состав отдела кадров входят: начальник отдела, секретарь, инспектор по табельному учету, инспектор по кадрам, экономист по труду, юрист. Отдел кадров призван управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Сотрудники отдела кадров ООО ИЦ «КРАН» исполняют свои профессиональные обязанности в соответствии с должностной инструкцией. Должностная инструкция является важным документом, содержанием которого являются не только трудовая функция работника, круг должностных обязанностей, пределы ответственности, но и квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности. Должностная инструкция сотрудника отдела кадров приведена в Приложении 2.

Перед подразделением поставлена следующая цель: создание и обеспечение эффективного функционирования и непрерывного развития в ООО ИЦ «КРАН» системы работы с персоналом, дающей возможность закрепить коллектив работающих, способных квалифицированно решать поставленные перед предприятием задачи. В процессе реализации поставленных задач отдел работы с персоналом взаимодействует со всеми подразделениями ООО ИЦ «КРАН».

Начальник ремонтного участка подчиняется непосредственно директору предприятия. Ремонтный участок, являющий ключевым в структуре предприятия, осуществляет работы по ремонту кранов различной сложности. Работы по ремонту кранов выполняют бригады специалистов (инженеры, наладчики, монтажники, слесари).

Начальнику ремонтного участка подчиняется заведующий складским хозяйством. На складе работают кладовщики и грузчики.

Начальник сметно-договорного отдела подчиняется непосредственного директору предприятия. Сметно-договорной отдел выполняет сметные расчеты по оказываемым услугам, поводит всю договорную работу (составление договоров, подписание, мониторинг, сверка задолженностей и т.д.).

Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно директору ООО ИЦ «КРАН». В своей профессиональной деятельности начальник отдела маркетинга руководствуется должностной инструкцией, которая приведена в Приложении 3. Должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность начальника отдела маркетинга ООО ИЦ «КРАН». Начальник отдела маркетинга относится к категории руководителей и имеет в подчинении:

маркетологов;

менеджера по рекламе;

менеджеров по продажам;

менеджера по связям с общественностью.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением ООО ИЦ «КРАН». Отдел маркетинга занимается сбором информации на рынке, тем самым существенно помогая руководителю предприятия ориентироваться в соответствии с динамикой рынка.

Положение об отделе маркетинга ООО ИЦ «КРАН» приведено в Приложении 4.

задачи отдела маркетинга:

Разработка и проведение маркетинговой стратегии ООО ИЦ «КРАН», т.е. комплексной системы мероприятий по планированию, ценообразованию, сбыту и информационно-рекламному обеспечению работ и услуг по ремонту кранов, выполняемых ООО ИЦ «КРАН».

Разработка совместно с другими отделами предложений и рекомендаций по изменению технико-экономических и других характеристик выполняемых работ и оказываемых услуг по ремонту кранов с целью улучшения их потребительских свойств и стимулирования сбыта.

Анализ качества выполняемых работ и оказываемых услуг, выполняемыми фирмами-конкурентами, соотношений цены и качества, спроса и предложения на аналогичные виды работ и услуг.

Координация деятельности отделов ООО ИЦ «КРАН» по сбору и анализу коммерческой информации, созданию банка данных по маркетингу работ (заявки на выполняемые работы, наличие запасов, емкость рынка и т.п.).

Исследование существующих систем продвижения товаров на рынке.

Прогнозирование объема ремонтных работ и формирования потребительского спроса на работы ООО ИЦ «КРАН».

Структура и штат отдела утверждаются директором ООО ИЦ «КРАН» по представлению начальника отдела маркетинга с учетом объема работы и особенностей оказания услуг по ремонту кранов.

Штат отдела состоит из 5 человек: начальника, и четырех менеджеров по работе с заказчиками. В связи с расширением деятель ООО ИЦ «КРАН» в будущем в состав отдела могут быть включены специалисты по стимулированию сбыта и планированию маркетинговой политики.

Функции отдела маркетинга ООО ИЦ «КРАН»:

Организация работ по проведению маркетинговых исследований потребительского рынка работ и услуг, совершенствованию ассортимента выполняемых работ и услуг по ремонту кранов, выявлению и развитию новых видов работ и услуг.

Участие в составлении перспективных и текущих планов по организации и выполнению ремонтных работ.

изучение новых рынков сбыта и потенциальных потребителей работ и услуг ООО ИЦ «КРАН».

изучение мнения заказчиков о выполненных работах ООО ИЦ «КРАН», подготовка предложений по повышению ее потребительских свойств и конкурентоспособности.

Организация сбора, изучения и анализа информации о рынке, структуре потребительского спроса, продвижении работ и услуг, динамике цен.

Разработка прогнозов потребительского спроса на ремонтные работы.

Изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта для создания и успешного функционирования маркетингового отдела ООО ИЦ «КРАН».

участие в проведении выставок, ярмарок, аукционов и других аналогичных мероприятий для информирования потенциальных заказчиков об ассортименте выполняемых работ ООО ИЦ «КРАН» и расширении рынков сбыта. Разработка и внедрение новых форм реализации ремонтных работ и услуг.

участие в создании и развитии системы информационно-рекламного обеспечения продвижения продукции на рынке. Разработка стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной и других видов рекламы. Подготовка предложений по созданию фирменного стиля Общества. участие в издании и распространении бюллетеней, каталогов, справочников, рекламно-информационной литературы о выполняемых работах ООО ИЦ «КРАН».

Рассмотрение и анализ поступающих от потребителей рекламаций, претензий, жалоб. Контроль за своевременным устранением недостатков. Подготовка предложений и рекомендаций по устранению недостатков и повышению качества выполняемых работ.

Сбор информации о конкурентах по объемам продаж, общей доле на рынке, скорости оказания услуг, самооценке, поставленным целям и задачам.

Выявление сильных и слабых сторон конкурентов по качеству выполняемых работ, продвижению услуг на рынке, ценовой политике, гарантийному обслуживанию, формам расчетов с заказчиками.

структура и численность отдела маркетинга (наименование должностей и их число по направлениям) закрепляются специальным документом. Такой документ оформляется на общем бланке ООО ИЦ «КРАН», подписывается заместителем директора, визируется главным бухгалтером, начальником отдела кадров и утверждается директором ООО ИЦ «КРАН».

3. характеристика кадрового состава

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею.

Кадры предприятия — это совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятель предприятия и его конкурентоспособность.

Работники ООО ИЦ «КРАН» подразделяются на две основные группы:

) промышленно-производственный персонал (ППП) — работники, непосредственно участвующие в выполнении ремонтных работ на объектах или обслуживающие этот процесс. В частности, к ППП относятся рабочие (монтажники, наладчики, слесари), инженеры, административно-управленческий персонал;

) непромышленный персонал — работники, непосредственно не связанные с основной деятельностью организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы.

По данным отдела кадров составлена таблица данных о среднесписочной численности персонала ООО ИЦ «КРАН» (см. табл. 1).

Таблица 1- Динамика среднесписочной численности персонала ООО ИЦ «КРАН» за 2008-2009 годы

показатели Лимит численности на 2009 г.Фактически отклонения фактических данных в 2009 году2008 г.2009 г.от лимита от предыдущего года Кол-во% Кол-во% 1. количество всего персонала организации 454445 — —+1 +2,272. ППП 40 39 40—+1+2,56в том числе: рабочие 20 1920 —+1+5,26ИТР 17 17 17—-служащие 3 3 3 —-3.Непромышленный персонал 5 55—-

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что ООО ИЦ «КРАН» практически полностью обеспечен трудовыми ресурсами, то есть в целом в ООО ИЦ «КРАН» лимит численности выдерживается.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей.

. Коэффициент оборота по приему (Кпр )— отношение числа принятых за период к среднему списочному числу работающих за тот же период:

. Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) (Кв) — отношение числа выбывших за период к среднему списочному числу работающих за тот же период

. Коэффициент текучести (Кт) — отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины), к среднему списочному числу работающих за тот же период.

. Коэффициент постоянства состава персонала (постоянства кадров) (Кп.с.) — отношение числа работников, проработавших весь период, среднему списочному числу работающих за тот же период

(1.4)

анализ движение рабочей силы в ООО ИЦ «КРАН» за 2007-2009 годы, выполненный по формулам 1.1-1.4, выполнен в таблице 2.

показатели2007 г., чел.2008 г, чел.2009 г., чел.Принято на предприятие785Выбыло с предприятия,975В том числе:В Вооруженные Силы312На пенсию и по другим, предусмотренным законом, причинам12-Количество работников, уволившихся по собственному желанию543За нарушение трудовой дисциплины1—количество сотрудников предприятия, проработавшие полный год282930Среднесписочная численность по предприятию444445Кпр0,1590,1810,111Кв0,2040,1590,111Кт0,1130,0910,066Кпс0,6360,6590,666

По данным таблицы 2 видно, что, коэффициент оборота по приему имеет отрицательную тенденцию, что связано с изменением экономической ситуации сокращением потребности предприятия в рабочей силе. Сотрудники, которые не смогли по тем или иным причинам работать на предприятии уволились, а на их место приняли новых.

Аналогичная динамика наблюдается по коэффициенту выбытия. Это связано с тем, что сокращается число уволившихся с предприятия по различным причинам.

Коэффициент текучести за период уменьшился, что связано со значительным числом уволившихся по собственному желанию и принятым на работу в ООО ИЦ «КРАН».

Коэффициент постоянства состава персонала за период имеет практически одинаковые значения. Это свидетельствует о том, что к концу 2009 года практически сформировался основной состав сотрудников, но существуют объективные и субъективные причины, по которым некоторые сотрудники вынуждены покинуть это место работы. Дело в том, что на предприятии сотрудникам приходится трудиться в сложных и порой опасных условиях, и многих сотрудников не устраивала заработная плата, поэтому некоторые сотрудники увольняются.

Повышение производительности труда и эффективность использования трудовых ресурсов оказывают непосредственное влияние на рост объема выполняемых работ и оказанных услуг ООО ИЦ «КРАН».

общепринятым показателем производительности труда в денежном выражении является объем выполненных работ на одного работника ППП. При анализе причин, которые повлияли на объем выполненных работ, может быть использован показатель производительности труда в расчете на одного рабочего.

В таблице 3 приведены данные по показателям производительности труда в ООО ИЦ «КРАН».

Таблица 3- Динамика показателей производительности труда

Показатели Плановые показатели на 1 кв. 2009 г. (по численности — лимит) Фактически Отклонения фактических данных в 1 кв. 2010 года за 1 кв.2010 г.за 1 кв.2009 г.в абсолютной сумме в % от планаот 2009 г.от планаот 2008 г.1. объем выполненных работ (тыс. руб.) 6200 61406750-60-610-0,979,032. Среднеспис численность работников ППП (чел.) 45 4545—- в том числе рабочих 404040—-0 3. Среднегодовая выработка — на одного работника ППП (руб.) 137 777 136 444 150 000-1 333-13 556-0,97-9,34 — на одного рабочего (руб.) 155 000 153 500168 750-1 500+15 250-0,96-9,96

Из рассмотрения приведенных в табл. 3 данных можно сделать вывод, что объем выполненных работ за 1 квартал 2010 года сократился по сравнению с плановыми показателями на 0,97% и на 9,03% по сравнению с предыдущим годом.

Влияние численности рабочих (работающих) на выполнение плана по выполненным работам (в стоимостном выражении) определяется путем умножения плановой выработки, приходящейся на одного рабочего, на абсолютное отклонение их фактической численности от планового показателя. По этой причине уменьшения объема выполненных работ не произошло, поскольку нет отклонения фактической численности за анализируемый период.

Степень влияния производительности труда на объем выполненных работ устанавливается путем умножения абсолютного отклонения от плана выработки в расчете на одного рабочего (работающего) на их фактическую среднесписочную численность. По данным, приведенным в табл. 3, в результате снижения производительности труда рабочих не выполнено дополнительно работ на сумму 53 320 руб. (-1 333 руб. х 40 чел.).

4. анализ бухгалтерского учета

Бухгалтерский учет в ООО ИЦ «КРАН» ведется автоматизированным способом посредством программы «1С: Бухгалтерия». С помощью этой программы формируются бухгалтерские и налоговые регистры учета, а также необходимая отчетность.

Работу бухгалтерии в ООО ИЦ «КРАН» возглавляет главный бухгалтер. Он подчиняется непосредственно директору предприятия.

Бухгалтер назначается приказом директора по представлению главного бухгалтера ООО ИЦ «КРАН» и подчиняется непосредственно главному бухгалтеру.

Основные задачи, решаемые бухгалтерией предприятия:

. Формирование полной и достоверной информации о деятельности предприятия и его имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности — руководителям, учредителям, участникам и собственникам ООО ИЦ «КРАН», а так же внешним — инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности.

. Контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

. Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятель организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

. Формирование информации, необходимой для правильного и своевременного исчисления, а так же уплаты налогов, сборов и др. обязательных платежей.

. Подготовка специальных форм бухгалтерской отчетности для проведения регулярного анализа финансового состояния предприятия.

В бухгалтерии предприятия трудятся 6 бухгалтеров. Структура бухгалтерской службы представлена на рис. 1.

Рис. 1. структура бухгалтерской службы ООО ИЦ «КРАН»

Все бухгалтеры предприятия работают в сетевой версии 7.7 программы «1С: Бухгалтерия».

главный бухгалтер разрабатывает учетную политику предприятия, ведет учет расчетов с персоналом по оплате труда и прочим операциям, курирует работу каждого сотрудник бухгалтерии, оказывает профессиональную помощь своим подчиненным, решает сложные вопросы бухгалтерского учета.

Заместитель главного бухгалтера выполняет обязанности главного бухгалтера на период отсутствия последнего, формирует и передает бухгалтерскую и налоговую отчетность по телекоммуникационным каналам связи, ведет налоговый учет на предприятии.

В расчетном отделе бухгалтеры ведут учет расчетов с поставщиками и заказчиками, формируют необходимые первичные документы и отчетность.

В отделе внешних операций бухгалтер совмещает функции бухгалтера и менеджера по продажам. здесь производится формирование отгрузочных документов (счетов-фактур, товарных накладных, актов выполненных работ).

В материальной группе бухгалтер ведет учет основных средств, нематериальных активов, заполняет учетные регистры, проводит операции в программе «1С: Бухгалтерия». Один раз в год бухгалтер материальной группы участвует в инвентаризации основных средств.

В ООО ИЦ «КРАН» разработана рациональная система документооборота, определены должностные лица, ответственные за сохранность и перемещение объектов основных средств.

Все сотрудники бухгалтерии исполняют возложенные на них обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

На рабочих местах специалистов установлена справочно-правовая система «КонсультантПлюс». Эта система позволяет вести бухгалтерский учет в строгом соответствии с действующим законодательством, здесь практически все специалисты (кадровая служба, бухгалтерия, юристы предприятия) могут найти квалифицированные ответы на свои вопросы, получить профессиональную консультацию. Это крупнейшая справочно-правовая система, охватывающая большое количество профессиональной информации. Консультант Плюс представляет собой современный крупнейший информационный ресурс, включающий в себя более 5 000 000 документов. Консультант Плюс является надежным помощником в решении многих бизнесзадач и профессиональных вопросов.

Результаты исследования работы бухгалтерии ООО ИЦ «КРАН» позволяют сделать вывод о том, работа организована грамотно и эффективно, учет ведется в соответствии с действующим законодательством.

5. рекомендации по совершенствованию деятельности ООО ИЦ «КРАН»

По результатам исследования социально-экономической деятель ООО ИЦ «КРАН» подготовлены следующие рекомендации и предложения.

Сегодня актуальным является создания экономической основы для устойчивого развития предприятий в долгосрочной перспективе, уровня развития человеческих ресурсов — главной производительной силы, его квалификационных, профессиональных и психологических возможностей работы в новых условиях.

наиболее важным направлением в организации работы с кадрами в ООО ИЦ «КРАН» является постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

На предприятии в рамках действующей кадровой политики действует система материального и морального стимулирования персонала.

Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала современной организации требует ответа на вопрос о критериях оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления соответствия между целями системы стимулирования и стратегическими ориентирами организации — с другой.

В целях совершенствования кадровой политики в этом направлении предлагается внедрить бестарифную систему оплаты труда для персонала отдела маркетинга. При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Система основывается на зависимости уровня оплаты труда работника от результатов труда всего коллектива. Твердые тарифные ставки (оклады) не устанавливаются, а заработная плата между работниками может распределяться с применением коэффициентов, характеризующих их квалификационный уровень, и коэффициентов трудового участия в общих результатах деятель или единого сводного коэффициента распределения.

каждому работодателю необходимо стремиться к тому, чтобы система поощрительных мер, применяемых к сотрудникам, не была однообразной, для этого нужно использовать различные формы и методы поощрения. Основания для применения конкретного вида поощрения работников организации должны определяться в соответствующем локальном нормативном акте. Объявление благодарности как вид трудового поощрения заключается в публичном выражении работодателем признательности работнику за такие достижения в труде. В целях развития системы морального стимулирования предлагается разработать и утвердить «Положение о моральном поощрении работника ООО ИЦ «КРАН», неполный текст которого (извлечение) приводится в Приложении 5.

Также предлагается шире применять поощрение в виде награждения ценным подарком. При выборе ценного подарка кадровая служба должна не только руководствоваться финансовыми возможностями (объемами средств, выделенных на приобретение подарков), но и принимать в учет Личность и пожелания поощряемого работника.

Анализ деятельности бухгалтерии ООО ИЦ «КРАН» показал, что труд бухгалтера автоматизирован — на предприятии применяется программа «1С: Бухгалтерия» версии 7.7. Предлагается приобрести новую версию этой программы — «1С: Предприятие 8.2». Существенное отличие версии «1С: Предприятие 8.2» от версии «1С: Предприятие 7.7» заключается в возможности одновременной работы многих пользователей, исключающее конкурентный доступ к данным. Программа «1С: Предприятие 8.2» позволяет успешно справляться с различными задачами, возникающими перед бухгалтерией организации, поскольку именно на этой службе лежит вся ответственность за учет, то есть и за первичную документацию, и за учет реализации, и др. версия «1С: Предприятие 8.2» снабжена возможностью ввода данных по отдельным видам производственных и торговых операций, а также возможностью доступа к информации руководителю предприятия и финансовому аналитику для получения необходимой информации.

В ООО ИЦ «КРАН» считают, что главный смысл преобразований в ближайшие годы состоит в том, чтобы через технологические, управленческие, и социальные новшества прийти к устойчивому развитию предприятия с достаточным запасом прочности, что позволит в максимальной степени сгладить разрушительные последствия очередных кризисов.

Все предлагаемые мероприятия будут невозможны, если бизнес ООО ИЦ «КРАН» не получит новый виток в развитии. Выявление новых целей и приоритетов ООО ИЦ «КРАН» приводит к необходимости решения ряда задач, связанных с диверсификацией деятель и созданием системы, гибко реагируемой на постоянные изменения внешней среды. Поэтому предлагается предприятию расширить номенклатуры ремонтируемых и устанавливаемых кранов. здесь имеется в виду так называемая связанная диверсификация бизнеса, которая представляет собой новую область деятель компании, связанную с существующими областями бизнеса. связанная диверсификация ведет к более точному удовлетворению потребностей заказчика, а потому считается одним из главных способов повышения жизнеспособности фирмы.

Заключение

По результатам исследовательской работы проведенной в рамках экономической практики в ООО ИЦ «КРАН» можно сделать следующие выводы.

Организационная структура ООО ИЦ «КРАН» является оптимальной с точки зрения поставленных задач выполняемых функций.

Для эффективного управления кадровой политикой в ООО ИЦ «КРАН» создана система оперативного учета и анализа кадров.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае участвуют руководители соответствующих подразделений.

Руководитель ООО ИЦ «КРАН» оперирует информацией, которая была соответствующим образом составлена, обработана, проанализирована и содержит статистические данные. Всю эту предварительную работу выполняют руководители среднего звена.

В целях совершенствования кадровой политики предлагается:

внедрить бестарифную систему оплаты труда для персонала отдела маркетинга.

шире применять поощрение в виде награждения ценным подарком

разработать и утвердить «Положение о моральном поощрении работника ООО ИЦ «КРАН».

Для повышения эффективности работы бухгалтерии предлагается приобрести новую версию этой программы — «1С: Предприятие 8.2».

В целях развития бизнеса предлагается предприятию расширить номенклатуры ремонтируемых и устанавливаемых кранов.

таким образом, предложенные мероприятия позволят исследованным структурным подразделениям предприятия выйти на качественно новый уровень, и значительно повысить эффективность своей работы.

Список используемой литературы

1.Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 27.12.2009).

2.Трудовой Кодекс РФ от 30.11.2001 №197-ФЗ (ред. от 01.01.2010).

3.Федеральный законоб обществах с ограниченной ответственностью"(принят ГД ФС РФ 14.01.1998).

.Андреева Э, Казакова М. Модель эффективного управления персоналом//Кадровик. Кадровый менеджмент, — 2009. — №3. — С.24-30.

5.Антошина О.А. анализ трудовых показателей//Аудиторские ведомости, — 2009. — №7. — С.17-24.

.Головачев А. Развитие механизмов стимулирования повышения эффективности деятельности промышленного предприятия//Кадровик. Кадровый менеджмент, — 2009. — №4. — С.23-29.

.Захаров Д. целевые задачи маркетинга персонала//Кадровик. Кадровый Менеджмент, — 2010. — №11. — С.27-34.

.Кибанов А. Оперативный план работы с персоналом//Кадровик. Кадровый менеджмент, — 2010. — №8. — С.33-40.

.Крымов А. Как действуют факторы мотивации//кадровик. Кадровый менеджмент, — 2010. — №7. — С.34-38.

.Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. методы анализа в финансовом менеджменте//Вестник профессиональных бухгалтеров, — 2009. — №4. — С. 23-29.

.Симонова А. Нацеленность на результат//Кадровик. Кадровый менеджмент, — 2009. — №2. — С.29-36.

.Соловьев Н.П. комплексная оценка персонала//Управление персоналом, — 2009. — №7. — С.31-35.

.Строителева Т.Г. новые подходы к разработке кадровой политики предприятия//Управление персоналом, — 2009. — №9. — С.19-25.

.Сутягина А.В., Ершов А.В. Справочник практикующего юриста по трудовому праву. — М.: ГроссМедиа, 2010. — 378 с.

.универсальный сборник должностных инструкций/под ред. А.В. Касьянова, — М.: ГроссМедиа, 2009. — 266 с.

.Филина Ф.Н. Как тимулировать продажи. — М.: ГроссМедиа, 2010. — 340 с.

.Шапиро С.А., Шатаева О.В. основы управления персоналом в современных условиях. — М.: ГорссМедиа, 2009. — 541 с.

Учебная работа. Структура управления и маркетинга предприятия