Учебная работа. Стратегия управления фирмой

Стратегия управления фирмой

Курсовая работа

на тему: «Стратегия управления фирмой»

Содержание

Введение

. Структура фирмы и ее связи с внешней средой

. Описание исходной ситуации

. Моделирование процесса управления фирмой

.1 Исходные данные для расчетов

.2 Порядок проведения расчетов

.3 Отчетная документация фирм

.3.1 Отчет по маркетингу фирм

.3.2 Отчет о доходах и расходах

.3.3 финансовый отчет

.3.4 Баланс фирм

.4 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятель фирмы за квартал

. Моделирование межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке

Выводы

список использованных источников

Введение

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

Стратегия предприятия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2.Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

.В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

.Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Фирмаразличными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. разные фирмы, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Выбор стратегии и её реализация составляют основное содержание стратегического управления.

процесс определения стратегии предприятия включает в себя следующие основные шаги:

1.Уяснение текущей стратегии.

2.Проведение анализа портфеля продукции.

.Выбор стратегии, который осуществляется руководством на основе анализа критических точек среды предприятия, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ. Стратегический контроль выясняет, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей предприятия. Руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой функционирует предприятие. Если изменившиеся условия делают невозможным достижение поставленных целей, то они должны быть скорректированы.

Заключительным этапом является оценка выбранной стратегии, которая осуществляется в виде анализа прибыльности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности реализации стратегии и достижения поставленных целей. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия (структуре, уровню производственных ресурсов и т.п.);

·приемлемость риска, заложенного в стратегии.

1. структура фирмы и её связи с внешней средой

Системное управление фирмой основано на том, что организацию необходимо рассматривать как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющих связи с внешним миром. Для реализации стратегии необходима формулировка миссии и постановка целей.

Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования. Но, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятель, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три- пять лет.

После установления своей миссии и целей руководству предприятия необходимо произвести диагностику стратегического планирования.Первым этапом является исследование внешней среды.

Среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей

. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.

Предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

2. Описание исходной ситуации

На рынке конкурируют три акционерные фирмы:

«Ника»

«Марина»

«ВИКА»

В начале каждого квартала менеджеры фирм принимают решение по планированию на предстоящий квартал показателей по основным направлениям хозяйственной деятель фирм путем задания управляющих параметров. максимально возможной доли отраслевого рынка в конкурентной борьбе с другими фирмами отрасли. Условно будем считать, что чем выше бюджет маркетинга и инвестиций в НИОКР, тем большую активность в маркетинговой деятельности проявляют фирмы. Производственная деятельность состоит в изготовлении фирмой на имеющемся оборудовании продукции из сырья, завезенного на склад к началу каждого квартала. Количество выпускаемой продукции должно планироваться в зависимости от прогноза рыночного спроса в предстоящем квартале, т.к. оборудование будет изнашиваться в процессе эксплуатации, и нужно будет делать соответствующие амортизационные отчисления. В случае необходимости, нужно запланировать инвестиции на увеличение мощности фирмы. Объем выпускаемой продукции можно увеличить путем использования сверхурочных работ, выпуск, таким образом, может быть увеличен не более чем на 40%. Также необходимо произвести своевременный заказ и закупку сырья, его хранение также требует соответствующих затрат. Максимальное количество сырья при одном заказе составляет 500000 у.е., при этом затраты на один заказ в "нулевом" квартале равны 50000 у.е. не зависимо от количества сырья. В первом квартале необходимо учесть уровень инфляции. Инвестиционная политика будет определяться заданием инвестиций на увеличение мощности фирмы и проведение НИОКР в дальнейшем. Следует учитывать, что инвестиции в НИОКР носят долгосрочный характер и реализуются только в следующем квартале. Дивиденды своим акционерам будут выплачиваться по результатам работы фирмы в конце каждого квартала. Кредитная Политика будет определяться потребностью в заемных средствах, а коммерческая в инвестировании свободных средств фирмы в портфель ценных бумаг с целью получения дополнительного дохода к основной деятельности.

В соответствии с названными направлениями деятель к группе управляющих параметров отнесем следующие:

* цену продукции — Ц

* бюджет маркетинга — Rмарк

* объем производства — Nпроизв

* затраты на заказ сырья — Ззак

* затраты на закупку сырья — Ззак

* Инвестиции на увеличение мощности -Имощ

* инвестиции на проведение НИОКР -Инио

* * средства на дополнительное приобретение ценных бумаг — Дцб

* процент сверхурочных работ — aсв%.

Они должны быть спланированы так, чтобы добиться увеличения чистой прибыли каждой фирмой не менее чем на 8%, 10% и 12%.

Общая стоимость всей программы может быть определена по формуле:

Спр=Rмарк+Зсыр+Ззак+Имощ+Инио+Дцб

3. Моделирование процесса управления фирмой

.1 Исходные данные для расчетов

Первичным документом является баланс фирмы на начало первого квартала, который имеет следующий вид:

Таблица 1

АКТИВУ.е.ПАССИВУ.е.Здания, сооружения, оборудование7325000Акционерный Капитал10000000Деньги на расчетном счете3237466Нераспределенная Прибыль1854576Ценные бумаги0Счета к оплате03апасы готовых товаров2921103аемные средства0Запасы сырья9000003адолженности по зарплате, налогам0Незавершенные НИОКР100000ОБЩИЙ АКТИВ:11854576ОБЩИЙ ПАССИВ:11854576

Равенство величин общего актива и общего пассива говорит об отсутствии на фирме дефицита бюджета, что является одним из признаков ее стабильной хозяйственной деятельности.

Помимо информации о балансе необходимо использовать также следующую информацию:

В процессе эксплуатации основные средства фирмы (пункт 1 актива баланса) подвергаются амортизации, которая составляет 2,5% за квартал. Для реновации основных средств, в каждом квартале должны производится соответствующие амортизационные отчисления и инвестиции.

Оборудование фирмы на начало «нулевого» квартала позволяет произвести 95165 изделий за квартал.

На складе готовых изделий фирмы на начало «нулевого квартала» имеется нереализованная продукция в количестве 22470 изделий общей стоимостью 292110 у.е. (13 у.е.*22470, где 13 у.е.- себестоимость одного изделия, находящегося на складе, в том числе: стоимость сырья — 7у.е. и стоимость работы по изготовлению — 6 у.е.

Акционерный капитал фирмы составляет 10000000 у.е. (1000у.е.*10000 акций).

Фирмаусловиях следующей системы налогообложения:

• Налог на добавленную стоимость «НДС» — 20%;
• налог на прибыль — 35%;
• Налог на доходы по ценным бумагам — 15%;
• Социально-страховые отчисления с фонда заработной платы — 40%.

При взятии кредитов следует учитывать, что размер кредита не должен превышать 80% балансовой стоимости фирмы. Кредитный процент банка составляет 10% за квартал и выдаётся не более, чем на один год. Погашение процентов должно осуществляться ежеквартально. Условия погашения самого кредита определяются фирмой самостоятельно.

Доход по ценным бумагам составляет 15% в квартал.

В «первом» квартале будут использоваться следующие данные:

НДС 18%

Налог на Прибыль 20%

Налог на доходы по ценным бумагам 6%

Социально-страховые отчисления с фонда заработной платы 32%

3.2 порядок проведения расчётов

В результате анализа, приведенных выше данных менеджерами фирм были приняты следующие значения управляющих параметров на предстоящий 1-й квартал:

Таблица 2

Управляющие параметрыФирма Ника ", у.е.цена (Ц)64Расходы на маркетинг (Rмарк.)250 000затраты на закупку сырья (Зсыр)900 000затраты на заказ сырья (Ззак.)100 000Инвестиции на увеличение мощности (Имощ.)550 000Инвестиции на проведение НИОКР (Инио.)150 000таким образом, в «нулевом» квартале были приняты два принципиальных решения: не брать денег, в кредит и не использовать сверхурочных работ. Значительная сумма выделена для закупки ценных бумаг.

При этом, необходимо учитывать, что заданные менеджером величины параметров отражают выбранную им стратегию развития фирмы, а также его опыт и интуицию.

Однако, при принятии решений по некоторым параметрам следует учитывать их взаимозависимость. К таким параметрам относятся Nnpоизв, Имощ и Инио.нез. здесь: Инио.нез. — незавершенные НИОКР (берутся из баланса на начало квартала, пункт 6 АКТИВа).

Так, например, при задании объема производства продукции в «нулевом» квартале (Nпроизв.) была учтена его зависимость от запланированных размеров инвестиций на увеличение мощности фирмы (Имощ) и на проведение НИОКР (Инио).

Условимся, что в нулевом квартале для всех трех фирм «НИКА», «МАРИНА» и «ВИК» s=70 у.е./изд. и q=10 -7 1/y.e.

объем производства продукции фирм в первом квартале соответственно

·Nпред.кв = 100 000 изделий;

·Имощ = 550 000 у.е.;

·iаm = 2,5%;

·s = 70 у.е./изд;

·q = 10-7 1/y.e.:

·Инио. нез =100 000 у.е.;

·aсв.=0.произв. = (1 — 2,5/100)*100 000 + 550 000/70* (1+10-7 * 100 000) =105435

далее необходимо оценить стоимость всей программы каждой из фирм:

Спр = Rмарк + Зсыр + Ззак + Имощ + Инио + Дцб

Она составит:

Спр = 250 000 +900 000+100 000 +550 000 +150 000 +400 000 = 2 350 000у.е.

3.3 Отчетная документация фирм

По результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы в течение каждого квартала по состоянию на конец этого квартала должны быть составлены следующие четыре отчетных документа:

• отчет по маркетингу;
• отчет о доходах и расходах;
• финансовый отчет;
• баланс.

рассмотрим по порядку методику составления этих отчетов и проиллюстрируем этот процесс на основе данных первого квартала.

.3.1 отчет по маркетингу фирмы

Этот отчет должен отражать за каждый квартал результаты взаимодействия фирмы и рынка в условиях конкуренции с другими фирмами. На фирме он разрабатывается службой маркетинга. отчет включает в себя следующие показатели:

Доля рынка фирмы lф, которая может быть завоевана фирмой в результате конкурентной борьбы с другими фирмами. В реальной жизни эта доля оценивается специалистами по маркетингу фирмы.

Ёмкость рынка фирмы Wф (величина спроса на продукцию фирмы при заданной цене), определяемая по формуле: Wф=Wo*lф. метода, приведённого ниже.

Цена изделия Ц, определяемая менеджером в начале квартала.

объем производства изделий Nпроизв. определяемый менеджером с помощью формулы (2).

объем продаж Nпрод, определяемый путем оценки соответствия между емкостью рынка фирмы (спроса) и объемом производства изделий с учетом готовых изделий на складе (предложения).

Запасы готовых товаров Nг.т. оставшихся на складе фирмы в конце данного квартала после продажи.

.3.2 методика составления отчёта о доходах и расходах.

Этот отчет должен показать: получит ли фирма Прибыль при имеющих место расходах на Производство и реализацию продукции, системе налогообложения и отчислений. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы. Он включает в себя следующую совокупность показателей:

Выручка В, полученная от продажи изделий, определяется как произведение продажной цены изделия (Ц) на объем продаж (Nпрод):

*109 003 = 6 976 192у.е.

Расходы на маркетинг Rмарк определяются бюджетом маркетинга, который задается менеджером в начале квартала, т.е. считается, что запланированный бюджет маркетинга в течение квартала полностью реализуется на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование сбыта, анализ рынка и др.)

Rмарк=250 000

Административно-управленческие расходы фирмы Ray зависят от объема выпуска продукции и размера фирмы. Они будут определяться по следующей формуле:

где: Nпроизв. — количество произведенных за рассматриваемый квартал изделий;

Сбал.а — величина общего актива фирмы в начале рассматриваемого квартала;- уровень инфляции за квартал в процентах;- порядковый номер рассматриваемого квартала;

«а» и «в» — числовые коэффициенты, характеризующие зависимость административно-управленческих расходов от объема производства и общего актива фирмы;

Ксв — коэффициент, учитывающий сверхурочные работы.

Коэффициент Ксв. изменяется от 1 (при отсутствии сверхурочных работ по выпуску дополнительной продукции, aсв.=0) до 1,4 (при увеличении выпуска продукции на 40%, aсв.=40). таким образом, при сверхурочных работах административно-управленческие расходы будут возрастать. Из формулы (4) также следует, что административно-управленческие расходы зависят от уровня Ray=(1*150 000+1.3*105435)* (1+10-8*13165130) * (1+5/100) = 341 101

В дальнейшем будем считать, что половина административно-управленческих расходов будет приходиться на зарплату административно-управленческого персонала т.е.

З пауп =341 101*0.5 =170 506

Эксплуатационные расходы Rэкс зависят в основном от объема производства. Они будут определяться по следующей формуле:

Где: Nкв — количество продукции, произведенной за рассматриваемый квартал без использования сверхурочных работ;

DNсв — количество продукции, произведенной за счет сверхурочных работ; g1, g2 — числовые коэффициенты, характеризующие зависимость эксплутационных расходов от объема производства с учетом использования сверхурочных работ.

Как видно из формулы эксплуатационные расходы также зависят от Rэкс =(0,75*105 435+1,0*0)*(1+5/100)=83 030

Торговые расходы фирмы Rторг зависят от объема продаж. Они будут оцениваться по следующей формуле:

Nпрод — количество продаж. Торговые расходы будут также зависеть от Rторг =2*109 003*(1+5/100)=228 906

Оплата труда рабочих ОТраб будет определяться по следующей формуле:

где: f — тарифная расценка оплаты труда рабочих за изготовление одного изделия.

Из формулы (8) следует, что при сверхурочных работах оплата) труда рабочих будет существенно возрастать (см. второй член формулы), поскольку при этом расценка f увеличиваются на 50% (коэффициент равен 1,5). С ростом ОТраб =(6*105 435+1,5*6*0)*(1+5/100)= 664 241

Расходы на сырье Rсыр, используемое для производства товаров в данном квартале, будут оцениваться по следующей формуле:

где: р — стоимость сырья для изготовления одного изделия.

В формуле (9) уровень поскольку, как было обусловлено выше, всегда в производстве используется сырье, закупленное в предыдущем квартале.

Rсыр =7*105435 *(1+0/100) =738045

Расходы по хранению сырья Rхр.сыр на складе фирмы будут определяться по следующей формуле:

где: m — относительная норма расходов по хранению сырья от его стоимости;

Ссыр.нач — количество сырья на складе фирмы в начале рассматриваемого квартала, в единицах стоимости;

Ссыр.кон — количество сырья на складе фирмы в конце рассматриваемого квартала, в единицах стоимости.

В формуле (10) учитывается среднее за рассматриваемый квартал количество сырья на складе.

Rхр. сыр = 0.05*0.5*(1 200 000 -738 045+900 000)= 64 049

Расходы на заказ сырья Rзак, используемого в рассматриваемом квартале для производства продукции, определяются следующим образом.

Одноразовый заказ сырья в нулевом квартале стоит 50000 у.е. При этом, как было обусловлено выше, при одном заказе на склад фирмы может быть завезено сырья не более, чем на сумму 500000 у.е. В последующих кварталах стоимость одноразового заказа-сырья должно определяться с учетом здесь стоимость заказа сырья также всегда будет рассчитываться по предыдущему кварталу (i-1). Таким образом, расходы на заказ сырья Rзак определятся по следующей формуле:

где: Ч3 — число заказов, которое приходится на израсходованное в рассматриваемом квартале сырье. Величина Ч3 может быть определена по формуле:

Ч3 = 738 045/500 000

поэтому расходы на заказ сырья для всех трех фирм составят 50000*(1+0/100)*2=100 000 у.е.

Учет стоимости готовых изделий Rг.т. производится для двух ситуаций:

). Часть готовых изделий DNг.т. поступают со склада в продажу вследствие возросшего спроса. В этом случае в расходы включается стоимость этих изделий, которая определяется по следующей формуле:

где: Rг.т.нач — стоимость готовых изделий на складе фирмы в начале квартала (берется из «Баланса», пункт 4);

Nгт.нач — количество готовых изделий на складе фирмы в начале квартала.

) часть произведенных изделий Nг.т. поступает на склад вследствие уменьшения спроса на рынке. В этом случае из общих расходов необходимо исключить стоимость этих изделий. Она может быть определена по следующей формуле:

т.е. здесь она определяется для условий данного квартала. Таким образом, стоимость готовых изделий Rr.т., поступивших в продажу со склада, берется со знаком «+» и наоборот, поступивших на склад, берется со знаком «-»;

Rг.т.= 165 750 /12 750 *3 568=46 384

Расходы на хранение Rxp.r.т. в течение квартала готовых изделий на складе фирмы определяются по следующей формуле:

где: Nг.т.нач — количество готовых изделий на складе в начале квартала;

Nг.т.кон — количество готовых изделий на складе в конце квартала.

j — норма расходов на хранение одного изделия на складе в течение квартала.

Формула (14) учитывает среднее за квартал количество готовых изделий, хранящихся на складе.

Rxp.r.т. = 2*0, 5*(12750+ 9 182)*(1 + 5/100) =23 029

Инвестиции на проведение НИОКР Инио определяются менеджером в начале каждого квартала. Поскольку по условиям они реализуются, как было отмечено выше, на квартал позже, в рассматриваемом квартале в статье расходов следует учитывать инвестиции на НИОКР, запланированные в предыдущем по отношению к рассматриваемому квартале, т.е. Инио.нез. Инвестиции, на НИОКР Инио, запланированные менеджером в начале рассматриваемого квартала, будут учитываться уже в следующем квартале.

Инио.нез составят 100 000у.е.

Амортизационные отчисления Оам определяются по следующей формуле:

где: Соф.нач — стоимость основных фондов в начале рассматриваемого квартала (берется из «Баланса», пункт 1);

iаm — квартальная норма амортизационных отчислений. Как было обусловлено выше, принято iаm=2,5% от стоимости основных фондов.

Оам = 2,5/100*7 641 875 = 191 047 у.е.

Налог на добавленную стоимость НДС определяется по следующей формуле:

u — коэффициент, учитывающий долю в выручке стоимости приобретенных материальных ресурсов, за которые налог НДС был уплачен ранее;

Смр — стоимость купленных материальных ресурсов, необходимых для производства продукции;

Сндс — ставка налога НДС в %;

Принято Смр = Rсыр и Сндс=20%

НДС = 6 976 192 *0,89* 0,15 =951 582

Выручка от продажи изделий без НДС Вн будет равна:

Вн =6 976 192 -951 582 =6 024 610

Социально-страховые отчисления ССО с фонда заработной платы определяются следующим образом.

Чтобы выплатить эту зарплату при норме социально-страховых отчислений Нссо% нужно иметь фонд заработной платы ФЗП, равный:

Нссо=32%

ФЗП=834 792/(1-32/100) =1 227 636

Тогда социально-страховые отчисления в рассматриваемом квартале составят:

Как было обусловлено выше Нссо=32%.

ССО =1 227 636* 32/100 =392 844

Балансовая прибыль от продажи изделий ПРбал в рассматриваемом квартале будет равна:

налог с прибыли Нп определяется по следующей формуле:

где: Спр — ставка налога на Прибыль.

Как было обусловлено Спр=20%.

Нп =2 801 935*20/100 =560 387

чистая прибыль от продажи изделий ПРчист оценивается по формуле:

ПРчист =2 801 935-560 387=2 241 548

Доход от ценных бумаг Дох.цб составит:

где: Кцб — процент дохода от ценных бумаг

Дцб — стоимость ценных бумаг.

Как было обусловлено Кцб=15%.

Дох.цб =15 /100 *830 000=124500

Налог на Доход от ценных бумаг Нцб равен:

Где: Сцб — ставка налога на Доход от ценных бумаг.

Сцб=6%

Нцб=6/100 *124 500 =7470

чистая прибыль от ценных бумаг ПРцб будет равна:

124500 -7470 =117 030

Суммарная чистая прибыль фирмы от всех видов деятель ПРчист.сум составит:

ПРчист.сум = 2 241 548 + 117 030 = 2 358 578

Див = 350 000

Процентные Издержки И% определяются при взятии денег в кредит в зависимости от кредитного процента, размера кредита и условий кредитования.

У всех трёх фирм такие затраты равны 0, поскольку они не брали кредитов. И%=0

Прибыль, оставшаяся в распоряжении фирмы, ПРчист.ост по результатам работы в рассматриваемом квартале будет составлять:

С помощью приведенной методики составим отчет о доходах и расходах фирмы за «нулевой» квартал.

ПРчист.ост =2 358 578 — 350 000 = 2008578

отчет о доходах и расходах на конец I квартала

Таблица 3

«НИКА»ПоказателиРасходДоходВыручка от продажи изделий6 976 192Расходы на маркетинг250 000Административно-управленческие расходы341 101Эксплуатационные расходы83 030 Торговые расходы228 906Оплата труда рабочих664 241Расходы на сырье738045Расходы на хранение сырья64 049Расходы на заказ сырья100 000Стоимость готовых изделий со склада46 384Расходы на хранение готовых изделий23 029Расходы на проведение НИОКР100000Амортизационные отчисления191 047Общие расходы2 829 831налог на добавленную стоимость951 582Выручка после исключения НДС6 024 610Соц. — страхов. отчисления392 844Балансовая Прибыль2801 935Налог на прибыль560 387чистая прибыль от продажи продукции2 241 548Доход от ценных бумаг124500Налог на Доход от ценных бумаг7470Прибыль от ценных бумаг117 030Суммарная, чистая прибыль2 358 578Дивиденды350 000Проц.Издержки0Прибыль, остав. в распоряжении фирмы.2008578

.3.3 Методика составления финансового отчёта

Этот отчет должен показать процесс поступлений и расходования денег в рассматриваемом квартале. Он разрабатывается финансовой службой фирмы и включает в себя следующие показатели:

Выручка В, полученная от продажи продукции определяется также как и в предыдущем отчете по формуле (3).

Доход от ценных бумаг дох.цб определяется по формуле (24).

Суммарные денежные расходы на производство и реализацию продукции Дпр за квартал определяются как сумма расходов на следующей формуле:

Дпр = 250 000 + 341101 + 83 030 + 228 906+ 664 241 +64 049+ 23 029 = 1 654 355

Сумма налогов Днал включает НДС, налог на прибыль и налог на доход от ценных бумаг, и определяется по формуле:

Днал =951 582 +560 387+7 470 = 1 519 439

Социально-страховые отчисления ССО определяются по формуле (20).

Инвестиции на увеличение мощности фирмы Имощ также задаются менеджером в начале рассматриваемого квартала в зависимости от планируемого объема выпуска продукции.

Инвестиции в НИОКР Инио тоже задаются менеджером в начале рассматриваемого квартала.

Расходы на закупку сырья Зсыр определяются менеджером в начале рассматриваемого квартала.

Расходы на заказ сырья Ззак определяются в начале рассматриваемого квартала в зависимости от потребного количества заказов.

Процентные издержки И% определяются в зависимости от кредитного процента, размера кредита и условий кредитования.

Расходы на закупку ценных бумаг Дцб определяются менеджером в начале рассматриваемого квартала.

Суммарные денежные затраты определятся как сумма всех расходов, указанных выше в п. 3-12, по формуле (31);

Дсум = 1 654 355 + 1 519 439 + 392 844+350 000 +550 000 + 150 000+ 900 000+ 100 000 + 400 000 = 6 016 638

Сумма изменения (добавления или уменьшения) денег Ирс на расчетном счете фирмы определится путем суммирования полученной от продажи изделий выручки, дохода от ценных бумаг и суммарных денежных затрат:

Ирс =6976192 +124 500 -6 016 638+0 = 1 084 054

С помощью приведенной методики составим финансовый отчет фирмы на конец нулевого квартала.

Таблица 4. финансовый отчёт на конец нулевого квартала

«НИКА»ПоказателиРасходДоходПолученная выручка от продажи6 976 192Доход от ценных бумаг124 500денежные расходы на пр-во и реализац. продукции1654355Сумма налогов1 519 439Социально- страховые отчисления392 844Инвестиции в НИОКР150 000Расходы на закупку сырья900 000Расходы на заказ сырья100 000Процентные издержки0Расходы на закупку ценных бумаг400 000Суммарные денежные затраты6 016 638Изменение денег на р.с. фирмы1 084 054

3.3.4 Методика составления баланса фирмы.

Баланс подводит итог экономической и финансовой деятельности фирмы за квартал. Он обычно разрабатывается службой главного бухгалтера. В состав Баланса входят следующие показатели:

Актив

Стоимость зданий, сооружений, оборудования и т.д. Соф.кон (недвижимость), составляющих основные фонды фирмы на конец квартала, определяется по формуле:

где: Соф.нач. — стоимость основных фондов в начале рассматриваемого квартала;

Оам — сумма амортизации основных фондов за квартал;

Соф.кон = 7 641 875 — 191 047 +550 000 = 8 000 828

деньги на расчетном счете Дрс.кон фирмы на конец квартала определяются как сумма денег в начале квартала Дрс.нач (п.2 «Баланса»на начало рассматриваемого квартала) и изменения денег на расчетном счете в конце квартала Ирc (п.14 финансового отчета):

Дрс.кон =3 627 505 +1 084 054 =4 711 559

Стоимость ценных бумаг Дцб была определена менеджером в начале квартала.

Стоимость запасов готовых товаров Rг.т.кон, оставшихся на складе в конце квартала, определяется путем суммирования стоимости товаров Rг.т.нач, имевшихся на складе в начале квартала (п.4 «Баланса»на начало квартала), и стоимости товаров Rг.т.нач, выброшенных в продажу (знак-), или поступивших на склад (знак+):

г.т. кон = 165750 — 46 384 = 119366

Стоимость запасов сырья Ссыр определяется суммированием стоимости запасов сырья Ссыр.нач на начало квартала, стоимости израсходованного сырья Rсыр на производство товаров и стоимости купленного сырья Зсыр:

Ссыр = 1 200 000 -738045 +900 000 = 1 361 985

Стоимость незавершенной НИОКР определяется величиной инвестиций в НИОКР в начале рассматриваемого квартала Инио.

Общий актив Сбал.а определяется как сумма стоимостей, приведенных в пунктах 1 — 6:

Сбал.а =8 000 828 + 4 711 559 +830 000 +119 366 +1361955 +150 000 = 15 173 708

Пассив

Акционерный капитал АК определяется как произведение номинальной стоимости акции на количество акций. Величина акционерного капитала зависит от изменения номинальной стоимости акции и от дополнительных эмиссий акций. Акционерный Капитал на конец рассматриваемого квартала АКкон может быть определен по формуле:

АКкон=АКнач ± DАК

где: DАК-величина изменения акционерного капитала.

АК = 10 000 000

ПРнер = 3 165 130+ 550 000 + 1 084 054 +400 000 +150 000 +900 000 + 191 047- 46 384 — 738 045 — 100 000 = 5 565 802

Счета к оплате СЧопл, которые не были оплачены Заказчиками к концу рассматриваемого квартала.

Заемные средства ЗС определяются по фактической величине кредита.

Задолженности по зарплате и налогам ЗД, которые фирма имеет на конец рассматриваемого квартала. Определяются по факту.

Общий пассив Сбал.п определится как сумма акционерного капитала, нераспределенной прибыли, неоплаченных счетов, заемных средств и задолженностей:

Сбал.п = 10 000 000 + 5 565 802 = 15 565 802

С помощью приведенной методики составим баланс фирм на конец первого квартала.

Таблица 5. Баланс фирмы «НИКА» на конец «нулевого» квартала

АКТИВу.е.ПАССИВу.е.здания, сооружения, оборудование8 000 828Акционерный капитал10 000 000деньги на р.с. фирмы4 711 559Нераспределенная прибыль 5 565 802Ценные бумаги830 000Счета к оплатео3апасы готовых товаров119 366Заемные средстваоЗапасы сырья1 361 9553адолженностиоНезавершенные НИОКР150 000ОБЩИЙ АКТИВ15 565 802ОБЩИЙ ПАССИВ15 565 802

.4 анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности фирмы за квартал

Заключительным шагом подведения итогов работы фирмы за квартал является анализ полученных ею результатов финансово-хозяйственной деятельности. Для этого необходимо оценить следующие показатели:

Общий уровень экономической рентабельности фирмы (rоб), для чего используется следующая формула:

Эта величина важна при решении вопроса о взятии кредита: она должна превышать кредитный процент банка (в нашем случае за квартал).

(rоб) = 2295564/ 15110694 *100 = 15,2 %

Уровень экономической рентабельности фирмы r без учета дохода от ценных бумаг т.е. от основной деятельности определяется по аналогичной формуле:

r = 2 358 578/15 565 802*100 = 15,15%

Удельная чистая прибыль ПРчист.уд, которая определяется по следующей формуле:

ПРчист.уд = 2 241 548 / 109003*100 =21 у.е.

Соотношение между суммой налогов и отчислений Днал+ССО и общим доходом фирмы В+Дох.цб-Rоб.

(1519439+392844)/ (6 9761 92+ 124 500 — 2 829 831) * 100% =44,78%

Соотношение между полученной величиной суммарной чистой прибыли Прчист.сум и общей выручкой фирмы В+Дох.цб

2 358 578/(6 976 192 + 124 500) *100 % = 33,22%

Изменение книжной (учетной) стоимости акций (dакц), для чего применяется следующая формула (при отсутствии эмиссии):

Nакц.нач, Nакц.кон. — количество акций фирмы в начале и в конце квартала.

Сбал.а.нач, Сбал.а.кон. — общие активы баланса фирмы соответственно на начало и конец квартала.

dакц = (15 565 802/ 10 000) /(13165130/10 000) *100 % = 114,78%

таким образом, книжная стоимость акции за квартал возросла у фирмы «НИКА»: на 18%

4.Моделирование межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке

Рассмотренная в предыдущих разделах модель управления фирмой позволяет ее менеджеру разработать оптимальную стратегию выхода на рынок путем задания управляющих параметров для ожидаемой доли отраслевого рынка, которую фирма прогнозирует завоевать в данном квартале. Успех фирмы существенно зависит от того, насколько точно реализуется данный прогноз. Этот процесс является результатом конкуренции между фирмами на отраслевом рынке (внутриотраслевая фирм, в результате чего происходит распределение и перераспределение долей рынка между ними.

Межотраслевая конкуренция возникает вследствие того, что другие отрасли могут производить изделия, которые являются заменителями изделий данной отрасли. Тогда при определенных условиях часть покупателей отраслевого рынка может стать клиентурой рынков других отраслей и наоборот. Это повлияет на размер отраслевого рынка. кроме этого, размер отраслевого рынка будет зависеть от изменения внешних факторов: состояния экономики страны — рынка, сезонности, Рассмотрению вопросов моделирования межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке посвящен данный раздел.

Прогнозирование ёмкости отраслевого рынка.

В основу построения модели рынка отрасли положен следующий принцип.

Рыночный потенциал, характеризующийся зависимостью спроса на изделия фирм от цены, в каждом квартале может определяться по рыночному потенциалу в предыдущем квартале и изменению факторов, влияющих на этот потенциал. К этим факторам относятся:

Состояние экономики (экономический индекс).

Сезонность продаж (сезонный индекс).

Отраслевая цена изделия.

Общая маркетинговая деятельность всех фирм отрасли (бюджет маркетинга).

Общая деятельность всех фирм отрасли по повышению качества и конкурентоспособности изделий (Инвестиции в НИОКР).

Здесь под отраслевой ценой понимается средняя цена изделия, определенная по всем фирмам.

используемый прогноз изменения внешних условий, влияющих на рыночной Спрос в функции времени приведен в следующей таблице:

Таблица 6

Кварталыо1234-567.-8Iэк %10010095939085,9597.100Iсез%1001009511590100951’t5SO -H%о5555444- 4.

здесь:

Iэк — экономический индекс;

Iсез — сезонный индекс;

h — уровень Показателем рыночного потенциала отрасли является, ёмкость отраслевого рынка, измеряемая количеством изделий, предлагаемых фирмами рынку. Она является результатом межотраслевой конкуренции по эффективности общей маркетинговой деятельности всех фирм и общей деятельности по повышению уровня качества и конкурентоспособности изделий также всех фирм.

С учетом сказанного: выше емкость рынка будет определяться с помощью следующей зависимости, описывающей кривую спроса отраслевого рынка на изделия фирм:

«i-1»- знак предыдущего квартала;

Wo — ёмкость отраслевого рынка

Кэк — коэффициент, учитывающий влияние изменения экономического индекса на емкость отраслевого рынка:

N -показатель эластичности

Wo.i = 329160*1*1*1.06*1.03*1.14=409690

— показатель, характеризующий степень влияния изменения экономического индекса на емкость отраслевого рынка;

Ксез — коэффициент, учитывающий влияние изменения сезонного индекса на емкость отраслевого рынка.

значения индексов 1эк и 1сез приведены в таблице. (1).

Ко.марк — коэффициент, учитывающий влияние на емкость отраслевого рынка общей маркетинговой деятельности всех фирм отрасли:

.марк — сумма расходов всех фирм отрасли на маркетинг;

u — показатель, учитывающий степень влияния на размер рынка затрат на Ко.нио — коэффициент, учитывающий влияние на емкость отраслевого рынка деятель всех фирм отрасли по повышению качества и конкурентоспособности изделий:

где: d — коэффициент, учитывающий, степень влияния на размер отраслевого рынка инвестиций в НИОКР, направленных на повышение качества и конкурентоспособности изделий. Принято d = 2*10-7 1/у.е.

Цо — отраслевая цена изделия, которая определяется как среднеарифметическая цена изделия всех фирм;

n — показатель эластичности, учитывающий степень влияния на емкость отраслевого рынка изменения цены изделия. В рассматриваемой модели отраслевого рынка примем следующие значения показателей n, m, u:

п = 2, т. е. изделия фирм имеют на рынке эластичный Спрос;= 1,5 характеризует влияние состояния экономики на емкость рынка;= 0,25 характеризует эффективность маркетинговых мероприятий фирм в части их влияния на ёмкость рынка.

Распределение отраслевого рынка между фирмами.

Распределение рынка между фирмами является результатом внутриотраслевой конкуренции.

основными факторами, определяющими характер этой конкуренции, будут:

цена изделия фирмы

маркетинговая деятельность фирмы

деятельность фирмы по повышению качества и конкурентоспособности своего изделия (НИОКР).

В соответствии с этим построим следующую модель распределения отраслевого рынка между фирмами.

Таблица 7

ПоказателиФирма «НИКА»Фирмадоля рынка фирмыЁмкость рынка фирмы105435105436101443цена изделия64 у.е63 у.е.55 у.е.0бъем производства изделий109003изд.105 436изд.101443 изд.0бъем продаж109003105 436изд.101443изд.запасы готовых товаров на складе маркетинг финансовый доход конкуренция

Выводы

Проанализировав три фирмы «НИКА», «МАРИНА», «ВИКА», можно сделать следующие выводы:

·У предприятия «НИКА» объем выручки по сравнению с другими фирмами составляет 6 976 192 руб. и является самым большим.

·Общий уровень экономической рентабельности у предприятия «НИКА» выше других, составляет также уровень экономической рентабельности фирмы без учёта дохода от ценных бумаг, т.е. от основной деятельности фирмы, выше, чем у других, равный все три фирмы добились запланированного увеличения прибыли.

Проанализировав результаты расчётов доходов и расходов фирм, можно сказать, что: все три предприятия являются успешными.

Список использованных источников

1. Виханский О.С., Науменко А.И. Менеджмент: Учебник -М.: Высшая школа, 2009.

. Менеджмент: под редакцией: Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е.-М.: финансы и статистика, 2010.

. Методические рекомендации по выполнению курсовой работы: Демина В.В., СПб, 2011.

. Стратегическое планирование. Учебник: под ред. Уткина Э.Л.- М.: ЭКМОС, 2010

. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический Менеджмент: Учебник. М., 2012.

Учебная работа. Стратегия управления фирмой

Учебная работа. Стратегия управления персоналом на примере ООО 'Шарм' кафе Таверна-Ранчо

Стратегия управления персоналом на примере ООО ‘Шарм’ кафе Таверна-Ранчо

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом предприятия

1.1 Сущность и содержание стратегии управления персоналом

1.2 основные элементы стратегии управления персоналом

1.3 Показатели, характеризующие эффективность стратегии управления персоналом

2. анализ действующей стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

2.1 краткая характеристика деятельности «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

2.2 анализ стратегии управления персоналом предприятия

2.3 Оценка эффективности стратегии управления персоналом предприятия

3. Совершенствование стратегии управления персоналом ООО «Шарм» кафе Таверна — Ранчо

3.1 программа совершенствования стратегии управления персоналом предприятия

3.2 Обоснование эффективности предлагаемой программы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях рыночных отношений важное место в управлении организацией занимает стратегическое управление персоналом, которое представляет собой особый подход к управлению людьми, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культурных, структурных и кадровых техник.

Признание человеческих ресурсов ключевым ресурсом организации предполагает применение стратегического подхода к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ фирмы в сложной рыночной среде. Современные деловые организации ориентированы не только на реализацию наличного трудового потенциала, но и на приобретение сотрудниками новых знаний, более высокой квалификации, на формирование у них новых побудительных мотивов к производительному труду, творчеству и предпринимательской активности. Этот процесс стратегического управления персоналом обеспечивает основу эффективного функционирования организации и ее конкурентоспособности в будущем.

До настоящего времени в управленческой науке слабо разработаны теоретические аспекты формирования стратегии управления персоналом, что усложняет практическую деятельность кадровых служб отечественных предприятий. Как свидетельствуют многочисленные исследования, в российских организациях до сих пор осуществляется в основном планирование кадровой работы на краткосрочный и среднесрочный период, без учета нестабильности организационного окружения и с помощью, как правило, экстраполирования. В связи исследование стратегии управления персоналом является достаточно актуальным.

Объектом исследования курсовой работы является стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо.

Предмет исследования — эффективность стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо.

Цель исследования — разработка программы совершенствования стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо.

В рамках курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

) раскрыть сущность и содержание стратегии управления персоналом;

) провести анализ стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо;

) разработать проект программы совершенствования стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо.

В процессе работы используются следующие методы исследования: анализ литературы, математические, анализ документов.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографического списка, приложений.

В первом разделе раскрываются теоретические основы стратегии управления персоналом предприятия, в рамках которой определяется сущность и содержание стратегии управления персоналом, основные элементы стратегии управления персоналом.

Во втором разделе дается общая характеристика хозяйственной деятельности «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо, проводится анализ стратегии управления персоналом предприятия, оценивается эффективность действующей стратегии управления персоналом.

В третьем разделе разработана программа совершенствования стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо, в рамках которой определены основные направления развития стратегии управления персоналом предприятия, дана оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

При работе использовались научные труды отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы, опубликованные в периодической печати, интернете, нормативные и инструктивные материалы по вопросам работы с персоналом, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом предприятия

1.1 Сущность и содержание стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации [2, с.101].

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятель в интересах организации. Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из службы управления персоналом и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления [3, с.99].

Кадровая стратегия организации основывается на следующих принципах:

организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

управление персоналом организации основывается на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой Право принятия решения в пределах установленной компетенции;

персонал организации рассматривается как Капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации; персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию позитивного имиджа организации;

организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации [13, с. 45].

Генеральной целью кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятель. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятель и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала

На втором этапе основная цель кадровой стратегии — обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. основными задачами этого этапа являются:

выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод: в условиях сложности и неопределенности внешней среды, обострения рыночной конкуренции, ускорения изменений в производстве и бизнесе возрастает значимость стратегического подхода к управлению персоналом. Стратегия управления персоналом нацелена на эффективное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения поставленных экономических целей организации и удовлетворения социальных потребностей ее членов.

1.2 Основные элементы стратегии управления персоналом

В современной литературе существуют различные подходы к определению сущности стратегии управления персоналом, например, Уткин Э.А. считает, что стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

планирование кадровых потребностей;

стратегия формирования персонала предприятия;

стратегия развития персонала предприятия;

стратегия использования и сохранения персонала;

мотивационный механизм;

стратегия сокращения персонала [19, с. 294].

несколько иной подход к выделению элементов стратегии управления персоналом отмечается у Маслов Е.В., который называет эти элементы решениями. По мнению названного автора, стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;

оценка положения человека в организации;

система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;

развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице [10, с.176].

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

В целом эти подходы к определению элементов стратегии управления персоналом похожи, различаются они в основном в терминологии. Исходя из анализа приведенных подходов, можно сделать заключение, что основными элементами стратегии управления персоналом являются:

планирование кадровых потребностей;

стратегия формирования персонала предприятия, в том числе отбор и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;

стратегия развития персонала предприятия, создающая механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице;

система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях, то есть мотивационный механизм;

стратегия сокращения персонала [10, с.294].

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий», которая должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным видам решений. упрощенный вариант такой программы представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Стратегическая программа широкого действия [6, c.77]

Вид решенияЦелиКонкретные подпрограммные действияСтратегическиеТактическиеОтбор, расстановка и продвижение кадровПовышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущемФормирование для всех категория персонала индивидуальных планов повышения квалификацииПлан повышения квалификации персонала. универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организацииОценка персоналаПревращение системы оценки в систему тренер-обученияПревращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджментаПроведение семинара по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования. Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджментаСистема вознагражденияРеализация принципа дифференцированного вознагражденияУглубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персоналаСеминары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятель и вознаграждением. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организацииСтратегический кадровый менеджментУвеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысит качество и производительностьПодготовить менеджеров к текущим изменениям бизнесаПрограммы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования.

Из таблицы 1.1 видно, что предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики. Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений. Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным, поэтому надо сделать из него правильный конкретный выбор или осуществлять иную конкретную адаптацию. Стратегическая программа широкого действия, хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации.

Итак, анализ теоретической литературы показал, что основными элементами стратегии управления персоналом являются: планирование кадровых потребностей; стратегия формирования персонала предприятия, в том числе отбор и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; стратегия развития персонала предприятия, создающая механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице; стратегия использования и сохранения персонала, на основе оценки положения человека в организации; система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях, то есть мотивационный механизм; стратегия сокращения персонала.

1.3 показатели, характеризующие эффективность стратегии управления персоналом

критерием оценки управленческого труда является его эффективность. При этом нужно помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но и социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный управленческий труд.

Эффективность означает действенный, производительный, дающий определенный эффект. Это понятие универсально. Его используют во всех сферах человеческой деятельности. В смысловом отношении эффективность связана с результативностью работы и экономичностью, то есть минимальным объемом затрат для выполнения данной работы [11, c.13].

стратегия управление персонал эффективность

К показателям социальной эффективности стратегии управления персоналом выступает удовлетворенность персонала своей работой и текучесть кадров.

Удовлетворенность персонала оценивается на основе применения социологических методов исследования, чаще всего путем анкетирования работников.

На основе полученных данных можно рассчитать коэффициент удовлетворенности работников своей работой путем деления числа работников удовлетворенных стратегией управления персоналом на общее число работников.

показатели управления персоналом ранее привязывались к процессам управления так, как показано в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — показатели эффективности управления персоналом по функциям [8, c.81]

ФункцииПоказателиУправления затратами на персонал общий лимит расходов на персонал и бюджеты постатейнофонд оплаты труда в структуре себестоимостизатраты на наем персоналаМотивация число нарушений трудовой дисциплины размер минимального совокупного дохода работникаинтегральный показатель удовлетворенности персонала трудоминтегральный показатель лояльности уровень знаний о компанииПодбор и обучение процент вакансий, заполненных из числа сотрудников компаниисредний срок заполнения вакансийналичие профилей компетенций на должностиналичие корпоративной модели компетенцийОценка персонала наличие положения об оценке и его исполнение уровень оценки топ-менеджеровРазвитие персоналаналичие и исполнение программы развития персоналаКадровый резерв процент уволившихся сотрудников из числа кадрового резерва; процент участия резервистов в программах развития персонала

Текучесть кадров характеризует стратегию управления персоналом с точки зрения социальных отношений, так как тесно связана с удовлетворенностью работников и их лояльностью к организации. Текучесть кадров рассчитывается по следующей формуле:

Тп = Чу / Чср, (1)

где Тп — текучесть персонала,

Чу — количество уволившихся работников за период;

Чср — среднесписочная численность персонала [9, c.82].

Итак, анализ показателей позволяет заключить, что эффективность стратегии управления персоналом характеризуют такие критерии, как уровень ориентации стратегии на Рынок, соответствие стратегии организации ее реальным ресурсным возможностям, достаточность мер мотивации и стимулов для персонала организации, уникальность стратегии, приемлемость уровня риска, возможность оценить эффективность стратегии, отдача от инвестиций в персонал, добавленная стоимость на человеческий капитал, коэффициент общих затрат на персонал, текучесть кадров и удовлетворенность персонала данной стратегией.

таким образом, анализ теоретической литературы позволил сделать следующие выводы: стратегия управления персоналом представляет собой подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию и развитию персонала организации в целях обеспечения ее конкурентного преимущества. В процессе реализации стратегии управления персоналом используются организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления. Эффективность стратегии управления персоналом характеризует уровень ориентации стратегии на рынок, соответствие стратегии организации ее реальным ресурсным возможностям, достаточность мер мотивации и стимулов для персонала организации, уникальность стратегии, приемлемость уровня риска, возможность оценить эффективность стратегии. Эффективность стратегии управления персоналом характеризуют также экономические и социальные показатели деятельности организации.

2. анализ действующей стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

2.1 краткая характеристика деятельности «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

общество с ограниченной ответственностью «Шарм» было образовано в 2008 году, находится в городе Набережные Челны. Учредителями кафе являются физические лица — граждане Российской Федерации. Форма собственности — частная.

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом российской Федерации, другими законами и нормативными актами российской Федерации, регулирующими деятельность предприятий, а также уставом.

Полное наименование характеризуемого предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Шарм» кафе Таверна-Ранчо, юридический адрес: Россия, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, ТЦ «палитра«.

Цель деятельности общества заключается в получении прибыли. Основными видами деятельности ООО «Шарм» кафе Таверна-Ранчо являются:

-организация общественного питания;

-торгово-закупочная деятельность;

-производство и реализация продукции;

-организация досуга посетителей.

По ценовым уровням реализуемых товаров исследуемое кафе можно отнести к кафе среднего уровня цен. Такие кафе рассчитаны на обслуживание наиболее массовых покупателей и имеют наибольшее возможности построения широкого ассортимента товаров с ценами, удовлетворяющими различные контингенты покупателей.

Организационная структура ООО «Шарм» кафе Таверна-Ранчо представлена на рисунке 2.1.

рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Шарм» кафе Таверна-Ранчо

Как видно из рисунка, во главе предприятия стоит директор. В обязанности директора предприятия входит управление оперативно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Бухгалтерия формирует финансовую политику предприятия, занимается бухгалтерским и налоговым учетом, составлением финансовой отчетности предприятия, составлением налоговой отчетности, управлением финансами предприятия, решением других финансовых вопросов.

Менеджерпредприятия, организует закупку товаров, снабжение необходимыми товарами.

В «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо работает 28 сотрудников, по сравнению с 2012 годом численность персонала предприятия выросла почти на 40%, что наглядно видно из рисунка 2.2.

рисунок 2.2 — Динамика изменения численности персонала «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо за 2012-2014 гг.

Как видно из рисунка, в 2012 году в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо работало 20 человек, но в 2013 году в связи с расширением был привлечен дополнительный персонал и численность работников составила 26 сотрудников, то есть численность персонала выросла на 30%, в 2014 году отмечается рост численности персонала на 7,6%. таким образом, можно заключить, что ежегодно «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо расширяет свою деятельность и привлекает для реализации поставленных задач дополнительную рабочую силу.

В связи с расширением предприятия отмечается также рост объемов продаж, так как предприятие завоевывает новые рынки сбыта, расширяя поле своего влияния на другие населенные пункты Республики Татарстан. Динамика изменения экономических показателей деятельности «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо для анализа представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика изменения экономических показателей деятельности «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо за 2012-2014 гг., тыс. руб.

Наименование показателя2012 г. 2013 г. 2014 г. Выручка от продаж товаров160409199567207654Себестоимость товаров138868172141181106Валовая Прибыль215412742626548Чистая прибыль8250997310132

С каждым годом отмечается рост объем выручки от продаж, что объясняется открытием новых кафе.

Численность работников по категориям распределилась на предприятии следующим образом:

Таблица 2.2 — Численность работников в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

категории работниковКоличество в 2012 годуКоличество в 2013 годуКоличество в 2014 годуРуководители3 чел. 4 чел. 4 чел. специалисты3 чел. 4 чел. 4 чел. Рабочие14 чел. 18 чел. 20 чел. Итого20 чел. 26 чел. 28 чел.

Основная часть работников предприятия — мужчины, так как их удельный вес в структуре персонала составляет 82,1%, а на долю женщин приходится только 17,9%. Структура персонала по полу наглядно показана на рисунке 2.3.

рисунок 2.3 — Структура персонала представительства «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо по полу

В «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо работают в основном мужчины, что связано со спецификой деятельности предприятия.

Средний возраст работников «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо составляет 33 года. Наглядно структура персонала предприятия по возрастному признаку представлена на рисунке 2.4.

рисунок 2.4 — Структура персонала представительства по возрасту

Отмечается большой удельный вес работников в возрасте от 26 до 35 лет, других возрастных категорий значительно меньше.

значительная часть персонала предприятия имеет небольшой стаж работы в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо, что наглядно показано на рисунке 2.5.

рисунок 2.5 — Структура персонала «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо по стажу работы

,1% сотрудников работают в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо менее двух лет, 57,2% — в течение 3-4 лет, 21,4% в течение 5-6 лет, а 14,3% работают на предприятии с его создания.

В «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо работают сотрудники с разным уровнем образования, о чем свидетельствуют показатели рисунка 2.6.

рисунок 2.6 — Структура персонала уровню образования

Основная часть работников имеет среднее специальное образование, высшее образование имеют в основном руководители и специалисты, среднее образование у рабочего персонала.

Итак, «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо представляет собой кафе, оказывающее населению услуги питания. Предприятие является экономически стабильным. В «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо работают 28 человек. Основная часть работников мужчины в возрасте 26-35 лет, со специальным средним образованием и небольшим стажем работы.

Стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо является частью общей стратегии развития предприятия. Она рассчитана на 5 лет (2012-2017 годы).

Стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо представляет собой генеральный план обеспечения предприятия кадрами и развития кадрового потенциала предприятия на долгосрочную перспективу с ориентацией на изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

В основе стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо лежит миссия предприятия, которая звучит следующим образом: «высокое качество товаров и обслуживания — залог успешного развития предприятия».

Генеральной целью стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо является достижение конкурентных преимуществ путем обеспечения предприятия квалифицированным и лояльным персоналом, способным на высоком уровне выполнять свои функциональные обязанности.

В рамках генеральной цели стратегии управления персоналом в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо решаются следующие задачи:

постоянное совершенствование кадрового потенциала предприятия;

развитие персонала путем повышения квалификации и создания условий для карьерного роста;

увеличение численности персонала соответственно росту числа кафе предприятия;

воспитание лояльного персонала путем внедрения корпоративной культуры;

обеспечение достойных условий для работы и отдыха персонала;

удовлетворение потребностей персонала.

В содержание стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо входят следующие разделы (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3 — Содержание стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

основные разделы стратегииПодразделы стратегииОбщие положения кадровой стратегии предприятияСубъекты управления персоналом, генеральная цель управления персоналом, задачи управления персоналом, принципы управления персоналом. Планирование персонала предприятияАнализ количественного и качественного состава персонала, характеристика спроса и предложения рабочей силы на рынке, формирование кадрового потенциала предприятия. Использование персонала предприятия Обеспечение предприятия персоналом, настоящая и планируемая производительность труда, текучесть кадров, система вознаграждений персонала, организационно-функциональная структура предприятия. Развитие персонала предприятияПовышение квалификации персонала, служебно-профессиональное продвижение работников, самореализация персонала. Корпоративная основы взаимоотношений руководителей и персонала, основы взаимоотношений персонала и клиентов.

Стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо основывается на следующих принципах: планомерность, эффективность, оптимальность персонала, интегрированность в общую стратегию и инновационный характер управления персоналом.

Планирование персонала предприятия включает в себя: анализ качественного и количественного состава персонала; характеристика спроса и предложения рабочей силы на рынке, формирование кадрового потенциала предприятия.

В настоящее время на рынке рабочей силы города Набережные Челны, где функционирует «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо, отмечается высокий уровень предложения рабочей силы, но основная часть свободной рабочей силы не имеет соответствующего образования.

В рамках стратегии управления персоналом в представительстве «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо осуществляется набор, отбор и расстановка. Отбор персонала осуществляет менеджер или шеф-повар на основе собеседования, анализа документов и анкетирования. Тестирования деловых способностей работников не проводится, что не позволяет в полной мере оценить способности и возможности кандидатов на вакантную должность. Результаты набора персонала представлены на рисунке 2.7.

рисунок 2.7 — Количество обратившихся и отобранных кандидатов

При отборе персонала в кафе «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо используются следующие критерии:

наличие образования по специальности;

наличие опыта работы.

Расстановка персонала осуществляется в соответствии с должностными инструкциями и имеющимися в кафе рабочими местами. каждому работнику определяется рабочее место, разъясняются основные обязанности и права.

В рамках стратегии управления персоналом в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо принята система вознаграждения персонала, которая включает оклад работников, процент о прибыли кафе для поваров и официантов при перевыполнении плана, социальные гарантии и льготы, предусмотренные трудовым законодательством. Оклады работников «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо устанавливается в штатном расписании, а премии устанавливаются по схеме, представленной в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Схема начисления премии работникам «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

Должности Размер премии в процентах от прибылиДиректор1% от прибыли кафеМенеджер, шеф-повар 0,5% от прибыли кафеОфициант, повар0,3% от прибыли кафе

Размер премии зависит от должности работников, но официанты в кафе не подразделяются на разряды, поэтому для всех официантов устанавливается одинаковый размер премии, что их недостаточно стимулирует к повышению уровня квалификации и качества работы.

Для стимулирования персонала «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо применяются также объявления благодарностей, выговоры и замечания. Основания для применения названных форм стимулирования в документах предприятия не выделены, что является одним из недостатков системы вознаграждения предприятия.

Развитие персонала предприятия включает мероприятия, нацеленные на создание условий для развития персонала: повышение квалификации персонала, служебно-профессиональное продвижение, самореализация персонала.

В стратегии управления персоналом определено, что «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо создает условия для повышения квалификации работников, в связи с этим на предприятии используется обучение работников на основе стажировок, посещение тренингов и семинаров.

В стратегии управления персоналом определены основные качества, способствующие карьерному росту:

результативность;

профессионализм;

творческий подход;

инициативность и умение брать на себя решение проблем.

Несмотря на определенность критериев особенности оценки этих качеств недостаточно четко регламентированы в документах, что осложняет их реализацию практике.

Согласно стратегии развития персонала, на любую вакантную должность в первую очередь рассматриваются сотрудники компании. Благодаря мобильности бизнеса компании, используются «горизонтальные» переходы сотрудников между различными подразделениями, что дает возможность сотруднику применить свои знания в той точке, в которой от них будет получена наибольшая отдача.

Продвижение персонала в представительстве «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо поставлено недостаточно эффективно, так как не разработаны мероприятия по служебно-профессиональному продвижению, по управлению трудовой карьерой.

В «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо создаются необходимые условия для самореализации сотрудников, для этого организуется работа в проектных командах, устраиваются выездные обучающие мероприятия. каждый сотрудник может рассчитывать на помощь и поддержку со стороны коллег и руководства.

Для достижения генеральной стратегической цели «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо имеет ярко выраженную общую мотивацию управляющих и специалистов всех уровней компании на достижение поставленных целей; сложившуюся деловую культуру и деловой имидж по отношению к покупателям, деловым партнерам и конкурентам; тщательно набираемый высокопрофессиональный персонал управленцев и специалистов, инновационную программу развития бизнеса на основе использования современных технологий предпринимательства; систему менеджмента, позволяющую в сквозном цикле на основе поставленных целей и выбранных стратегий, осуществлять планирование, бюджетирование, учет, контроль, анализ и принятие максимально эффективных и взвешенных оперативных решений.

Обеспечение функционирования корпоративной культуры предприятия предполагает развитие корпоративной культуры, так как она является одним из элементов конкурентоспособности организации. Факторами корпоративной культуры «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо являются: командная работа, инициативность и ответственность. В рамках развития корпоративной культуры «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо реализует социально-ориентированную философию своего бизнеса направленную на удовлетворение пяти основных запросов покупателей: гарантированное качество товара; низкие цены; универсальный ассортимент товаров, состоящий из наиболее покупаемых товарных позиций в каждом сегменте; высокое качество продаваемого товара и обслуживания; удобное местоположение и время работы кафе.

Ресурсное обеспечение стратегии управления персоналом включает затраты предприятия на управление персоналом. Затраты предприятия на управление персоналом наглядно показаны в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — затраты «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо на реализацию стратегии управления персоналом, тыс. руб.

Наименование показателя2012 г. 2013 г. 2014 г. затраты на набор и отбор персонала110011701230затраты на стимулирование персонала210023402570Затраты на обучение персонала310033003340затраты на оценку персонала 510520530Итого затрат 681073307670

Как видно из таблицы, в 2012 году на реализацию стратегии управления персоналом было затрачено 6810 тыс. руб., в 2013 году 7330 тыс. руб. следовательно, с каждым годом затраты предприятия на реализацию стратегии управления персоналом растут.

Таким образом, анализ стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо показал, что в целом она сформирована достаточно хорошо, так как предусмотрены основные элементы управления персоналом, определены направления развития персонала предприятия на долгосрочную перспективу, определена система вознаграждений. К недостаткам стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо относится неопределенность ориентиров корпоративной культуры, слабая работа по развитию персонала, недостаточно эффективная организация стимулирования персонала, недостаточная информированность персонала о стратегии управления персоналом.

2.3 Оценка эффективности стратегии управления персоналом предприятия

Для оценки эффективности действующей стратегии управления персоналом были использованы следующие показатели: оборот на одного сотрудника добавленная стоимость на человеческий капитал; возврат на инвестиции в человеческий Капитал; коэффициент общих затрат на персонал. Данные для расчета перечисленных показателей представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Показатели для расчета эффективности стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо

Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. Выручка от продажи товаров, тыс. руб. 160409199567207654Затраты предприятия, тыс. руб. 148909188745196524Численность персонала, чел. 202628затраты на персонал, тыс. руб. 83204104983109240

На основе приведенных показателей были рассчитаны показатели эффективности стратегии управления персоналом. полученные результаты для анализа представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — показатели эффективности стратегии управления персоналом, тыс. руб.

Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. Оборот на одного сотрудника258,4227,9246,9Добавленная стоимость на персонал121,292,0102,8Возврат инвестиций в персонал3,31,81,1Коэффициент общих затрат на персонал 0,410,530,54

Анализ полученных результатов показал, что в течение трех лет реализации стратегии управления персоналом оборот на одного работника в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо то сокращался, то рос, что говорит о нестабильной реализации стратегии управления персоналом, хотя в последние годы отмечается повышение оборота на одного сотрудника.

Добавленная стоимость на персонал также сократилась в 2013 году, но в 2014 году увеличилась. Это говорит о недостаточно эффективной работе персонала, что является результатом недостатков в стратегии управления персоналом.

Возврат инвестиций на персонал невысокий, при этом с каждым годом отмечается сокращение возврата инвестиций, следовательно, стратегия управления персоналом не способствует повышению производительности и эффективности труда работников.

Коэффициент общих затрат на персонал с каждым годом растет, что говорит о повышении вложений в персонал, но отдача при этом небольшая, так как отмечается сокращение возврата инвестиций на персонал.

полученные результаты говорят о том, что настоящая стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо является недостаточно эффективной, так как не способствует увеличению доходов предприятия, хотя затраты на персонал с каждым годом растут.

Итак, оценка экономической эффективности показала, что оборот на одного работника, добавленная стоимость на персонал то сокращается, то увеличивается, что говорит о нестабильности в реализации стратегии управления персоналом. При этом возраст инвестиций на персонал невысокий и с каждым годом снижается, а коэффициент общих затрат на персонал с каждым годом растет. Следовательно, настоящая стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо является недостаточно эффективной, так как не способствует увеличению доходов предприятия. Все это является следствием следующих проблем: неопределенность ориентиров корпоративной культуры, слабая работа по развитию персонала, недостаточно эффективная организация стимулирования персонала, недостаточная информированность персонала о стратегии управления персоналом.

3. совершенствование стратегии управления персоналом ООО «Шарм» кафе Таверна — Ранчо

3.1 программа совершенствования стратегии управления персоналом предприятия

Для повышения эффективности стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо предлагается программа совершенствования стратегии управления персоналом, рассчитанная на один год.

Целью предлагаемой программы является оптимизация действующей стратегии управления персоналом предприятия.

Для оптимизации действующей стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо необходимо решить следующие задачи:

определить основные направления кадровой стратегии предприятия;

обеспечить реализацию основных направлений стратегии управления персоналом предприятия;

организовать постоянный контроль над реализацией основных направлений кадровой стратегии;

анализировать и совершенствовать стратегию управления персоналом.

Главными направлениями стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо должны стать:

создание эффективной системы стимулирования, отвечающей рыночным требованиям и основанной на принципах равной оплаты за равный труд.

Для удержания и развития работников в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо необходимо внедрить систему развития персонала, включающую следующие элементы:

адаптационное обучение для новичков;

модульная программа обучения персонала.

Адаптационное обучение должно стать частью системы развития персонала «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо. Оно должно быть направлено на быстрое усвоение новыми работниками должностных обязанностей. Адаптационное обучение новых работников должно включать ориентационное собеседование, стажировку под руководством наставника, инструктаж по технике безопасности и самообучение. В первый рабочий день адаптанта руководителю необходимо провести ориентационное собеседование и инструктаж по технике безопасности. Работники, не имеющие опыта работы должны проходить стажировку под руководством наставника в течение месяца, а работники, имеющие опыт работы должны проходить стажировку в течение недели. В качестве наставника может выступать опытный работник со стажем работы не менее одного года в данной организации. В течение срока адаптации адаптант должен проводить самостоятельное обучение. После окончания срока адаптации комиссия в составе руководителя и наставника должна дать оценку результатов адаптации работника.

В содержание ориентационного собеседования должна входить характеристика деятельности «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо; формы и методы работы, принятые на предприятии; характеристика основного круга покупателей, конкурентов, партнеров; сильные стороны предприятия в сравнении с конкурентами; организационная структура предприятия; основные подразделения и содержание их деятель.

В рамках инструктажа по технике безопасности в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо должно проводиться ознакомление адаптанта с правилами содержания рабочего места, с правилами обращения с электроприборами, с оборудованием, с контрольно-кассовой техникой, с правилами пожарной безопасности.

В ходе стажировки под руководством наставника адаптант «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо должен быть ознакомлен с должностной инструкцией, с рабочим местом, с правилами внутреннего трудового распорядка, со схемой его взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями, освоить круг основных обязанностей, полномочий и прав работника.

В течение адаптационного срока новый работник «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо должен проходит также самостоятельное обучение для повышения уровня информированности о деятельности предприятия. В рамках самостоятельного обучения адаптант обязан изучить историю создания и развития предприятия, изучить должностную инструкцию, правила пожарной безопасности, правила обслуживания покупателей и другие документы, регламентирующие деятельность кафе. По результатам самостоятельного обучения адаптант должен будет написать отчет и сдать зачет.

Оценка результатов адаптационного обучения в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо должна проводиться оценочной комиссией в составе руководителя и наставника. программа адаптационного обучения должна быть обязательна для каждого нового сотрудника.

В целях создания условий для повышения квалификации персонала предлагается в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо внедрить модульную программу обучения «Управление продажами», которая предназначена для повышения знаний, умений и навыков персонала, занимающегося обслуживанием покупателей. Предлагаемая модульная программа «Управление продажами» включает 10 модулей, разделенных на 4 блока: введение в профессию; маркетинговые основы продаж; управление продажами; психологические основы управления продажами.

первый блок модульной программы «Введение в профессию» включает модуль «Портрет профессии». Данный модуль посвящен описанию профессии по основным психологическим классификационным признакам (портрет профессии), в рамках данного модуля раскрываются основные функциональные обязанности работника, социальные и психологические требования к работнику и т.п. На обучение данного модуля необходимо выделить 5 часов.

Второй блок «маркетинговые основы продаж» включает два модуля: маркетинговые исследования и комплекс маркетинга. Данный блок модулей направлен на повышение квалификации персонала в области исследований, маркетинга и развития возможностей продаж. Модуль «Комплекс маркетинга» раскрывает основные понятия комплекса маркетинга: товар, цена, методы распространения и стимулирования. Раскрывается сущность стимулирования сбыта: понятие, методы, практическое применение системы стимулирования сбыта. На обучение этих двух модулей необходимо выделить по 15 часов.

третий блок модульной программы «Управление продажами» раскрывает содержание процесса продаж, в том числе методы распределения товаров, особенности продаж в общественном питании, формы и стили продаж, факторы, влияющие на процесс продаж. Данный блок включает 3 модуля: содержание процесса продаж, обслуживание клиента, конфликты и их разрешение.

Модуль «обслуживание покупателя (клиента)» раскрывает цели политики обслуживания: особенности управления, планирование, контроль, наблюдение за процессом обслуживания покупателей (клиентов); дает понятие типов покупателей (клиентов), характеризует факторы, влияющие на покупательское продолжительность обучения данного модуля 10 часов.

Модуль «Конфликты и их разрешение» раскрывает особенности конфликтов, возникающих в процессе обслуживания клиентов и пути их разрешения. Рассматриваются основные типы конфликтов: причины возникновения, схема развития конфликта. Важное место в модуле занимает управление конфликтами: характеристика конфликтных типов и приемы обращения с ними, типовые стратегии (стили) поведения в конфликтах. Для обучения модуля «Конфликты и их разрешение» требуется 5 часов.

следующий блок модуля посвящен психологическим основам управления продажами. Модуль «Психология делового общения» включает: установление контакта; ориентация в ситуации; обсуждение вопроса, проблемы; принятие решения; выход из контакта. На обучение модуля необходимо выделить 10 часов.

Модуль «Психология невербального общения» раскрывает основные невербальные каналы общения: пространственная характеристика личной, интимной, социальной, публичной зон межличностного общения, мимика — лицо, как главный источник информации, взгляд — специфика делового, светского взгляда, интонация — особенности взаимодействия речевых невербальных каналов общения, поза и жесты — общие понятия о языке жестов. На обучение данного модуля выделяется 10 часов.

Модуль «психологические позиции в общении» показывает позиции, ведущие к успеху, дает понятие о психологических позициях (состояниях), способствует формированию компетентного стиля общения, как самостоятельной характеристики менеджера. Для обучения данного модуля достаточно 5 часов.

Модуль «Стресс-менеджмент» раскрывает возможности работоспособности человека и определяющие её факторы, рассматривает возможные стрессовые ситуации в работе, виды стресса, причины, основные стадии развития стресса.

Модульная программа для повышения квалификации рассчитана на 105 часов. При этом данная программа ориентирована на самостоятельное обучение каждого работника. По результатам обучения каждого модуля работник сдает зачет в автоматизированной форме, если зачет не сдает, то проходит повторный курс. Пока не будет сдан зачет по предыдущему модулю, работник не имеет права переходить к изучению следующего модуля.

Управляющим кафе необходимо ежегодно контролировать реализацию модульной программы и давать оценку эффективности результатов обучения по модульной программе.

Итак, в рамках совершенствования стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо предлагается определить основные направления кадровой стратегии предприятия и обеспечить их реализацию, совершенствовать стратегию управления персоналом. Целью предлагаемой программы является оптимизация действующей стратегии управления персоналом предприятия.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемой программы

Внедрение адаптационного обучения позволит повысить закрепляемость новых работников в организации, сократит издержки предприятия на организацию дополнительного набора кадров, будет способствовать быстрому освоению функциональных обязанностей работников и социальной адаптации.

Внедрение модульной программы обучения будет способствовать созданию условий для профессионального совершенствования сотрудников, обмену знаниями и опытом между сотрудниками, что приведет к повышению профессионализма работников и станет одним из элементов стратегии управления персоналом предприятия. Внедрение модульной программы обучения персонала позволит оптимизировать процесс повышения квалификационного уровня работников, так как предлагаемая форма обучения является экономной, так как не требует существенных затрат на оплату учебных заведений, так как основана на самостоятельном усвоении знаний, умений и навыков.

Внедрение проектных предложений позволит повысить качество обслуживания, создать благоприятный имидж предприятия в глазах общественности, что в конечном итоге повлияет на увеличение количества клиентов, в результате увеличится объем продаж, что скажется на увеличении прибыли предприятия.

Финансирование мероприятий программы предполагается за счет прибыли предприятия и фонда развития персонала. Структура затрат на реализацию проекта представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — бюджет затрат реализацию программы совершенствования

МероприятияНаправления затрат Стоимость затрат, тыс. руб. Обучение персоналаПрограмма обучения «Управление продажами» Программное обеспечение для модульной программы Доплата наставникам 27 21 80Итого 128

Совершенствование стратегии управления персоналом позволит увеличить количества клиентов, что в результате приведет к повышению объемов продаж на 7%.

Объем продаж кафе в 2014 году по состоянию на 1 октября составил 207654 тыс. руб. По результатам внедрения предлагаемой программы можно ожидать увеличения объемов продаж на 7%, то есть на 14773 тыс. руб.

х 7: 100% = 14773 (тыс. руб.)

чистая прибыль кафе представительства в 2014 году составляет 4,5% от выручки. следовательно, экономический эффект от проекта будет равен руб.

х 4,5: 100% = 664 (тыс. руб.)

Если вычесть из этой суммы расходы на реализацию проекта, то получим следующий результат:

— 128 = 536 (тыс. руб.)

Следовательно, чистый экономический эффект от проекта можно ожидать в размере 536 тыс. руб., что говорит об эффективности разработанных предложений.

Таким образом, по предварительным расчетам ожидается социальный и экономический эффект от проекта, который будет выражаться в повышении качества работы, более качественном выполнении функциональных обязанностей, снижении недостатков в работе персонала, сокращении нарушений трудовой дисциплины, улучшении общих показателей работы предприятия.

Заключение

В основе стратегии управления персоналом лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. На основе корпоративной стратегии разрабатывается стратегия управления персоналом.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятель в интересах организации. Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из службы управления персоналом и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом интересов руководства организации и ее персонала.

Генеральной целью кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятель. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей. На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. На втором этапе основная цель кадровой стратегии — обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации.

Стратегия управления персоналом содержит миссию и цели организации, планирование персонала, его использование, развитие, ресурсное обеспечение стратегии.

Стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы: планирование кадровых потребностей, стратегия формирования персонала предприятия, стратегия развития персонала предприятия, стратегия использования и сохранения персонала, мотивационный механизм, стратегия сокращения персонала.

Основой создания стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом: отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; оценка положения человека в организации; система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях; развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий», которая должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.

При оценке управления персоналом на стратегическом уровне используются следующие показатели: оборот на одного сотрудника, добавленная стоимость на человеческий капитал, возврат на инвестиции в человеческий Капитал, коэффициент общих затрат на персонал

К показателям социальной эффективности стратегии управления персоналом выступает удовлетворенность персонала своей работой и текучесть кадров.

Удовлетворенность персонала оценивается на основе применения социологических методов исследования, чаще всего путем анкетирования работников. На основе полученных данных можно рассчитать коэффициент удовлетворенности работников своей работой путем деления числа работников удовлетворенных стратегией управления персоналом на общее число работников.

Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

В настоящее время «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо является успешно развивающейся компанией, получающей стабильный доход.

По состоянию на 1 октября 2014 года в кафе «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо работает 28 человек, из них 4 руководителя, 4 специалиста и 20 рабочих. Основная часть работников мужчины среднего возраста, со специальным средним образованием и небольшим стажем работы.

Стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо представляет собой генеральный план обеспечения предприятия кадрами и развития кадрового потенциала предприятия на долгосрочную перспективу с ориентацией на изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

В рамках генеральной цели стратегии управления персоналом в «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо решаются следующие задачи: постоянное совершенствование кадрового потенциала предприятия; развитие персонала путем повышения квалификации и создания условий для карьерного роста; увеличение численности персонала соответственно росту числа кафе предприятия; воспитание лояльного персонала путем внедрения корпоративной культуры; обеспечение достойных условий для работы и отдыха персонала; удовлетворение потребностей персонала.

В содержание стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо входят следующие разделы: общие положения кадровой стратегии предприятия, планирование персонала предприятия, использование персонала предприятия, развитие персонала предприятия, корпоративная культура предприятия.

Стратегия управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо сформирована достаточно хорошо, так как предусмотрены основные элементы управления персоналом, определены направления развития персонала предприятия на долгосрочную перспективу, определена система вознаграждений.

К недостаткам стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо относится отсутствие четкой регламентации оценки персонала, хотя критерии оценки работы сотрудников выделены; не определены такие направления развития персонала как социальная и профессиональная адаптация новых работников, недостаточно полно проведен анализ рынка рабочей силы, не определены основные моменты системы стимулирования и мотивации персонала.

Оборот на одного работника «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо, добавленная стоимость на персонал то сокращается, то увеличивается, что говорит о нестабильности в реализации стратегии управления персоналом. При этом возраст инвестиций на персонал невысокий и с каждым годом снижается, а коэффициент общих затрат на персонал с каждым годом растет.

Для совершенствования стратегии управления персоналом «ООО Шарм» кафе Таверна — Ранчо предлагается определить основные направления кадровой стратегии предприятия и обеспечить их реализацию, совершенствовать стратегию управления персоналом. В рамках совершенствования стратегии управления персоналом предприятия предлагается удержание и развитие талантливых и высокопрофессиональных работников;

Создание условий для развития персонала позволит повысить профессиональный уровень работников, оптимизировать их работу, обеспечит качество выполнения функциональных обязанностей и соответственно качество обслуживания покупателей.

Формирование стратегии управления персоналом на основе внедрения предлагаемых мероприятий позволит получить социальный и экономический эффект, который будет выражаться в повышении объемов продаж и получении дополнительной прибыли.

Список использованной литературы

I. специальная литература:

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами — СПб.: Питер, 2014.831 с.

2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом — М.: ИНФРА-М, 2013.

.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала — М.: ИНФРА-М, 2014.191 с.

.Беляцкий Н.П. Управление персоналом — Мн.: Интерпрессервис, 2013.352 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: человек, Система, организация, процесс — М.: Изд-во МГУ, 2014.416с.

.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: финансы и статистика, 2011.321 с.

.Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами — М.: Юнити-Дана, 2013.598 с.

.Зайцева Т.В. Управление персоналом — М.: ИНФРА-М, 2012.336 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия — М.: ИНФРА-М, 2013.312 с.

.Мескон М. Основы менеджмента — М: Дело, 2014.700с.

.Мизелева Г.С. Корпоративная .Михайлов Я.В. эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих Менеджмент. М.: ГЕЛАН, 2011.372 с.

.Мишин В.М. Исследование систем управления — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.527 с.

.Никитина И.А. Управление персоналом: — СПб.: СПбГИЭУ, 2011.207 с.

.Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности — М.: Экзамен, 2013.256 с.

.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров — М.: Эксмо, 2013.624 с.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом — М.: Интел — синтез, 2013.368 с.

.Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: Академия, 2013.378 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации — М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.368 с.

II. Текущий архив организации:

21.Отчет о финансовых результатах. Набережные Челны, 2013.

22.структура предприятия. Набережные Челны, 2013.

.Устав. Набережные Челны, 2013.

III. Источники удаленного доступа

24.Статьи об управлении персоналом, трудовое законодательство, должностные инструкции и обязанности, оценка и мотивация персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа: <HTTP://kdelo.ru> (дата обращения 25.12.2014).

.Статьи о мотивации и оплате труда [электронный ресурс] — Режим доступа: (дата обращения 27.12.2014).

.»Психологические тесты: управление персоналом, образование, личное развитие» [электронный ресурс] — Режим доступа: (дата обращения 18.12.2014).

.»Управление персоналом» [Электронный ресурс] — Режим доступа: <HTTP://o-personale.ru/> (дата обращения 01.12.2014).

.»Управление персоналом: электронная библиотека учебной литературы» [Электронный ресурс] — Режим доступа: <HTTP://www.smartcat.ru/Personnel/> (дата обращения 25.12.2014).

.»Управление персоналом»: электронный учебник [Электронный ресурс] — Режим доступа: <HTTP://www.aup.ru/books/m152/> (дата обращения 22.12.2014).

.Управление персоналом: статьи [электронный ресурс] — Режим доступа: (дата обращения 26.12.2014).

Учебная работа. Стратегия управления персоналом на примере ООО &#039;Шарм&#039; кафе Таверна-Ранчо

Учебная работа. Стратегия управления компанией на примере компании ООО &#039;Яндекс&#039

Стратегия управления компанией на примере компании ООО ‘Яндекс’

Автономная некоммерческая организация высшего образования

«международный УНИВЕРСИТЕТ В МОСКВЕ»

Факультет «Управление крупными городами»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегия управления компанией на примере компании ООО «Яндекс»

Исполнитель:

Студент 2 курса Рогожкина А.С.

группы ГМУ-21 (подпись)

руководитель проекта:

д.т.н., профессор Чернов С.Е.

Москва 2015г.

Содержание

Введение

Глава 1. Формирование стратегии компании: теория и практика

.1 Теория формирования стратегии компании

.2 Корпоративная и функциональная стратегии управления в условиях нестабильной внешней среды

.3 Бенчмаркинговые исследования стратегии компании

Глава 2. Формирование стратегии компании Яндекс

.1 Организационно-правовая характеристика компании

.2 анализ и проектирование стратегии компании ООО «яндекс»

.3. Сравнительный анализ стратегий компаний Яндекс и Google.inс

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность. Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день современный мир с трудом представляется без интернета и поисковых систем. А пример стратегии управления компанией ООО «яндекс» является хорошим примером для рассмотрения успешно выстроенной стратегии управления и развития компании.

На сегодняшний день слово «яндекс» используется многими пользователями интернета, он действительно появился одновременно с массовым интернетом, но само слово «яндекс» — искусственное, имеет своих авторов и свою историю. Слово «яндекс» произошел от слов — yet another indexer ("еще один индексатор" или Языковой индекс), авторами которого стали Аркадий Волож и Илья Сегалович.Я считаю, что данная тема актуальна на сегодняшний день, так как в наше время большая часть российского населения пользуется услугами данного сайта, он легок в применении и доступен для каждого. Данная компания привлекла мое внимание для рассмотрения и анализа ее системы управления.

Компания Google.inc выбрана мной для сравнительного анализа с компанией Yandex потому, как она также имеет большой успех и популярность среди пользователей Интернета на мировом рынке. Стратегия, система управления, корпоративная крупных компаний.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ формирования стратегии компании ООО «яндекс» и сравнение со стратегией компании Google.inc .

Объектом курсовой работы является компания ООО «яндекс».

Предметом исследования является формирование стратегии в компаниях информационных технологий.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— раскрыть роль и содержание стратегии компании;

— выделить основные виды стратегии компании;

исследовать процесс формирования стратегий в компаниях;

дать краткую характеристику компании ООО «Яндекс» в сравнении с Google.inc

определить миссию и цели компании ООО «яндекс», а также провести обзор рынка внутренней и внешней среды;

Структура и логика работы построены следующим образом.

В первой главе рассмотрены вопросы теории и практики формирования стратегии.

Во второй главе обосновывается стратегическое направление и стратегия компании ООО «Яндекс» на основе сравнительного анализа с компанией Google.inc

Глава 1. Формирование стратегии компании: теория и практика

.1 Теория формирования стратегии компании

Многие авторы пытались сформулировать определение понятия "стратегия".

М. Портер дает такое определение стратегии: «Стратегия-это способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны». То есть он подразумевает, что основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса, значит развитие.

А. Томпсон давал определение стратегии, как «набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности.» Он разъяснял, что стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).

довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Множество определений стратегии можно свести к одному — как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность.

Понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.

Так, стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей компании и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей компании. Основная общая цель компании — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех компании, цели должны обладать рядом характеристик: — конкретные и измеримые цели — ориентация целей во времени — достижимые цели.

Стратегия-это план управления компанией, направленный на укрепление ее позиции, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым инновациям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптированности к изменяющейся ситуации. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

.2 Корпоративная и функциональная стратегии управления в условиях нестабильной внешней среды

стратегия компания управление бенчмаркинговый

Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией, который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует Фирманахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена — топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Деловая стратегия.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятель в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

На рис. 2.3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятель; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии.

внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятель означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности.

Функциональная стратегия.

термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, Производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

функциональная стратегия относится к плану управпения текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

однако, ограничивает использование планирования в отечественных условиях чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед).

И все же перспективы развития компании на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием компании, развитием ее деятельности. Успех компании зависит от таланта, одаренности, энергии руководителей. IT сфера широко используется и необходима современному обществу, поэтому ее развитие означает успех для компании ООО «яндекс».

.3 Бенчмаркинговые исследования стратегии компании

Согласно классическому определению: Бенчмаркинг — это способ оценки стратегий и целей работы организации в сравнении с первоклассными предпринимательскими организациями для определения своего места на конкретном рынке.

Принципы бенчмаркинга:

взаимность — бенчмаркинг является Деятельностью, основанной на взаимных отношениях, согласии и обмене данными, которые обеспечивают выигрышную ситуацию для обеих сторон. Данные отношения необходимо планировать. Сначала согласовываются пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.

аналогия — оперативные процессы партнеров должны быть схожи. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своей компании. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего они зависит успех деятельности.

измерение — это сравнение характеристик, измеренных на нескольких компаниях; целью является установление различий в характеристиках и достижение их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

достоверность — бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов.Знание о методах работ лучших компаний и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения конкурентоспособности.

Стратегический бенчмаркинг — это взаимосвязь методологии стратегического планирования и процесса бенчмаркинга, конечным результатом которого является нахождение уникальных возможностей, необходимых для завоевания компанией конкурентных преимуществ. Проведение стратегического бенчмаркинга способствует развитию компании. Осуществление стратегического бенчмаркинга до начала стратегического планирования повышает степень эффективности управления, позволяет максимально осуществить задуманные проекты, базирующиеся на результатах бенчмаркинга (при условии учета основных направлений, близких перспектив развития компании).

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной деятельности организации и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение организации на рынке.

При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

почему собственное предприятие не является лучшим?

что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

Некоторые относят бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют. Однако, большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает восприятие и адоптацию методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы.

Направленность проектов может быть совершенно разнообразной. Например, она может включать в себя разработку инновационных или модернизацию выпускаемых в настоящее время изделий, обновление оборудования, разработку новых деловых и производственных процессов или совершенствование уже существующих, освоение новых или довольствование старыми рынками сбыта и т. д. поэтому если компания хочет сохранить управление такой сложной системой изменений, то ей совершенно необходимо выработать новый стиль менеджмента.

Цели стратегического бенчмаркинга:

поиск в компании областей, с помощью правильного воздействия на которые возможно изменение модели ведения бизнеса;

поиск и открытие новых методов управления для эффективного проведения стратегических изменений в организации.

Партнерами по стратегическому бенчмаркингу являются либо конкуренты (потенциальные и реальные), либо другие организации и компании, опыт которых в тех или иных вопросах, представляющих стратегический интерес для руководства вашей компании, является бесспорным.

Очевидно, что стратегический бенчмаркинг охватывает большой круг проблем — от разработки стратегии ведения бизнеса до распределения ресурсов организации. Таким образом, становятся возможными изучение возможностей для компании выделиться из общего круга конкурентов на рынке, а также проведение анализа функционирования компании.

Глава 2. Формирование стратегии компании яндекс

2.1 Организационно-правовая характеристика компании

Компания «яндекс» была создана в 2000 году. Её учредителями стали акционеры CompTek — компании, в стенах которой и была создана поисковая машина Яndex. Компания ru-Net Holdings инвестировала в Яндекс более 5 миллионов долларов, ее доля составила около 35%. В число акционеров вошли также менеджеры яндекса и ведущие разработчики поисковой системы. Генеральным директором компании стал Аркадий Волож.

Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Во главе компании стоит генеральный директор, он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений компании, проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятель компании и подразделений.(см рис. 2.4.) Без его согласия не могут приниматься никакие важные решения, как в производстве, так и в финансовых делах. В его подчинении находятся все отделы и филиала компании.

Отдел по развитию бизнеса занимается изучением сопутствующих рынков, разработкой стратегий модернизации и заключением контрактов с фирмами. Например, в 2012 году Яндекс финансировал такие компании, как Time Booker и Citrea, а в 2011 году приобрел сервис социальных новостей The tweeted times.

Рис 2.4 Организационная структура компании «Яндекс»

Компания «яндекс» соблюдает применимые к ней законы стран своего присутствия. У нее есть сервисы, некоторые функции которых могут зависеть от законодательства той или иной страны. Например, в соответствии с турецким законодательством на яндекс.Панорамах в Турции лица людей размыты. Все сотрудники должны учитывать ту часть законодательства всех стран присутствия компании, которая непосредственно относится к их профессиональным обязанностям, то есть регламентирует предоставление того сервиса, за который человек отвечает. За консультациями нужно обратиться к юристам яндекса, и это необходимо сделать еще на этапе проектирования сервиса. Одно из преступлений во всех странах присутствия яндекса — это взяточничество. Правило здесь очень простое — не берите и не давайте взяток. Следует помнить, что местные обычаи или общепринятая практика в каких-то из стран присутствия компании ни в коей мере не являются оправданием для совершения преступления.

Так как ООО «Яндекс» — публичная компания (то есть акции Yandex NV размещены на фондовой бирже NASDAQ), она должна соблюдать правила NASDAQ. Они включают в себя в том числе соблюдение некоторых законов США, в частности — законодательство о ценных бумагах.

Положения федеральных законов США о ценных бумагах признают незаконной продажу или покупку ценных бумаг с использованием существенной непубличной (инсайдерской) информации. Инсайдерская информация — та, которая не была официально рассказана от имени компании в пресс-релизах, исследованиях, постах в корпоративный блог или других материалах. Это означает, что все сотрудники яндекса, которые обладают какой-либо непубличной информацией о компании, не должны использовать ее для покупки и продажи ценных бумаг Яндекса, а также передавать эту информацию другим людям, которые могут использовать ее для торговли ценными бумагами.

Подробнее об этом можно прочесть в Политике по торговле ценными бумагами.

У компании много конфиденциальной информации, которая касается технологий, партнерств, финансов и т.д. Например, это техническая информация о функционировании наших продуктов и сервисов, стратегии продвижения продуктов, финансовые результаты компании до их публичного объявления. Разглашение такой информации может нанести существенный вред компании, поэтому при поступлении на работу все сотрудники подписывают Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации и соглашаются соблюдать Положение о коммерческой тайне. Даже если считается, что по своим должностным обязанностям сотрудники не имеют доступа к конфиденциальной информации, работая в Яндексе достаточно сложно не узнать ничего секретного. Например, можно услышать разговор коллег или найти в принтере распечатанный документ. Важно помнить сотрудникам, что они обязались не разглашать никакой конфиденциальной информации и использовать ее только для исполнения своих служебных обязанностей.

2.2 Анализ и проектирование стратегии компании Яндекс

"Яндекс" — российская ИТ-компания, владеющая одноимённой системой поиска в Сети и Интернет-порталом. Поисковая система "Яндекс" является седьмой среди крупнейших поисковых сайтов мира по количеству обработанных поисковых запросов (2,413 млрд., статистика за ноябрь 2010 года).

основной доход Яндекс получает от продажи контекстной рекламы — объявлений о продаже товаров и услуг, которые человек искал в поиске. При этом способе показа рекламу видит только ее целевая аудитория. Яндекс.Директ — первая и крупнейшая система размещения контекстной рекламы в рунете. Контекстная реклама размещается не только в поиске, но и на партнёрских сайтах, входящих в Рекламную сеть Яндекса.

Контекстная реклама на Yandex.ru впервые появилась в 1998 году. Контекстная реклама стала одним из дополнительных ответов на вопросы пользователей, а в последующем — основной бизнес-моделью компании «Яндекс».

В 2002 году компания стала самоокупаемой. С тех пор доходы Яндекса постоянно растут. В мае 2011 года Яндекс провел размещение акций на NASDAQ — фондовой бирже, специализирующейся на высокотехнологичных компаниях. Годовой оборот компании превышает миллиард долларов.

В 2015 году количество мобильных устройств с доступом в Интернет превысило число настольных компьютеров, большая часть запросов вводится в строку поиска на смартфонах и планшетах.

Миссия Яндекса — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.

«Традиционная задача любой поисковой системы — находить нужную информацию в интернете. В современном мире эта задача расширилась. Интернет уже нельзя отделить от реальности вокруг нас, и поисковые системы сейчас ищут по всему окружающему миру. И не только ищут, но и умеют подсказывать во всех жизненных ситуациях. Современный поиск понимает желания каждого пользователя и знает, что его окружает. поэтому он может подсказать каждому человеку то, что подойдет именно ему. Что почитать, куда пойти поесть, какую музыку послушать, как быстрее попасть домой, где купить самые дешевые билеты.»

Поиск всегда был и остается главным сервисом Яндекса, однако сегодня его роль понимается более широко — это универсальный помощник, навигатор по всему, что нас окружает. Поиск теперь — и подсказка в нужный момент, и помощь в выборе, и возможность совершить действие.

Компания стремительно развивается во многих направлениях. Руководителям удалось собрать команду специалистов во многих областях науки — в математике, анализе данных, программировании, лингвистике и других дисциплинах. Кроме работы над сервисами и технологиями они активно занимаются образовательной деятельностью.

У Яндекса много своих учебных программ. С 2007 года работает Школа анализа данных — бесплатное учебное заведение для выпускников вузов и старшекурсников. ШАД готовит специалистов в области обработки и анализа данных и извлечения информации из интернета. Выпускники Школы работают и в яндексе, и в других компаниях. Существуют и другие школы яндекса: для менеджеров, разработчиков интерфейсов и т.д. Также яндекс сотрудничает с учебными заведениями — базовые кафедры есть в МФТИ и ВШЭ. Сотрудники проводят лекции для старшеклассников, компания спонсирует школьные олимпиады по информатике, математике, лингвистике.

Ежегодно Яндекс организовывает крупнейшую в россии технологическую конференцию Yet another Conference, на которую собираются специалисты со всего мира, а также научную конференцию по машинному обучению. кроме того, постоянно проводятся семинары, лекции и мастер-классы для всех, кто уже связал свою карьеру с интернетом или только собирается это сделать.

Аркадий Волож дает такое определение стратегии компании: «Наша стратегия такова: мы говорим, что мы не глобальная компания, а транслокальная. Мы не говорим, что мы везде. Но там, где мы есть, мы серьезно занимаемся аудиторией и смотрим, что они хотят».

.3 Сравнительный анализ стратегий компаний ООО «Яндекс» и Google.inc

Для развития компании ООО «яндекс» мы используем метод бенчмаркингового исследования. В качестве прототипа выберем компанию Google.inc.

Основным принципом деятель этих двух компаний является привлечение пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска необходимой информации, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов.

Так, значительную часть доходов Google обеспечивают партнерские сайты, а у Yandex это Доход от медийной и контекстной рекламы.

Сравнивая ценности, можно заметить, что Google использует собственную ОС для прямой борьбы с конкурентами, а Yandex совершенствует собственные разработки.

На российском рынке IT компаний они ведут ожесточенную борьбу, т.к. Google владеет 34% рынка, а Yandex 53%. однако в мировом рынке лидирует Google с 68% мирового рынка.

следовательно, стратегия Yandex ориентирована на обслуживание ограниченного круга потребителей более эффективно. Конкуренты же ориентированы на мировую аудиторию.

У Google намного лучше воплощена услуга поиск и чуть хуже услуга кошелек. Не смотря на то что у Google нет такой услуги как погода , у него есть много других услуг, которых нет у Яндекса таких как Play, Talk, Виртуальный принтер Google.

В таблице 2.5 показан рейтинг поисковых систем яндекс и Google.

Таблица 2.5 Рейтинг поисковых систем

Число школьников (в %)Число студентов (в %)Число служащих (в %)Число безработных (в %)Всего пользователей (в %)Google6072474058Yandex4028202027

Опираясь на таблицу, можно сделать вывод, что самой популярной поисковой системой является компания «Google». Второе место занимает компания «яндекс», причём в основном поисковыми системами пользуются студенты и школьники.

В середине 2000-х топ-менеджеры Google вели переговоры с Аркадием Воложем о покупке «яндекса», но договориться так и не удалось. В итоге лидер мирового рынка поиска стал развиваться в россии самостоятельно. По данным LiveInternet, в сентябре 2012 года доля поиска «Яндекса» в рунете составляла 61,3%, а Google — 25,1%.

Заключение

Помимо поисковой системы, сегодня Яндекс — огромный портал с целым набором широко используемых сервисов, такими, как каталог, яндекс. деньги, и другие. Сегодня Яндекс имеет внутри мощный поисковый робот, позволяющий производить поиск по самым различным критериям.

Яндекс является популярной информационной компанией не только в России, но и за рубежом. Она имеет высокие технические, технологические и финансовые показатели. Компания имеет четко разработанную организационную структуру, в которой каждый выполняет определённый вид задания для успешного функционирования компании.

Кроме того, на Яндекс работают высококвалифицированные сотрудники, которые помогают компании бороться с фирмами-конкурентами и заниматься лидирующие позиции на рынке информации.

Яндекс успешно работает на протяжении многих лет так же благодаря высоко развитому рекламному отделу, который постоянно проводит рекламные мероприятия, привлекая внимания средств массовой информации.

Однако компания сталкивается с множеством проблем. Проведённые рекламные компании не всегда являются удачными, чтобы успешно функционировать на рынке информации, а так же не терять лидирующих позиций, компании нужно постоянно совершенствоваться в технологической, экономической и коммуникационной сфере. Для этого компании следует чаще производить маркетинговые исследование, а так же быть в курсе новаций конкурентов.

Список использованной литературы

1.Ансофф И. , Стратегическое управление. -П., 1989.

.Босенко Е.В. , Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические науки, № 4, 2010.

.Виханский О.С. , Стратегическое управление. -М., 4-е изд., перераб. и доп.: Гардарика, 2009.

.Волкогонова О.Д, Зуб А.Т. Стратегический Менеджмент: Учебник. — М: Форум: Инфра-М, 2006.

.Дорофеев В. , яндекс Воложа. История создания компании мечты.- Альпина Диджитал, 2013.

.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. ,Стратегический Менеджмент. Учебник.- М., Экономист, 2002.

.Клейнер Г.Б. ,Стратегии бизнеса: аналитический справочник и др. / Под ред. Клейнера Г.Б. — М.: КОНСЭКО, 1998.

.Круглова Н. Ю. Стратегический Менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — М.: РДЛ, 2003.

.Портер М., конкурентная стратегия.,- Альпина Паблишер, 1980.

.Поляков А.А., цветков В.Я. Информационный менеджмент. — М.: Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, 2006.

.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический Менеджмент. 12-е издание. — М 2006.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический Менеджмент. Учебник 7-е издание. М., Дело. 2005.

.Чернов С.Е. Маркетинг: Учебное пособие: — М.: ИПКгосслужбы, 2003.

Учебная работа. Стратегия управления компанией на примере компании ООО &#039;Яндекс&#039