–ейтинг@Mail.ru

Учебная работа. Стратегическое управление: выполнение и контроль стратегии фирмы

Стратегическое управление: выполнение и контроль стратегии фирмы

Министерство образования Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ бюджетное

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Тверская государственная сельскохозяйственная академия»

(ФГБОУ ВПО «Тверская СХА»)

РЕФЕРАТ

На тему:

Стратегическое управление:

выполнение и контроль стратегии фирмы

Выполнил:

Келебай Ростислав Романович

Рецензент:

доктор экономических наук, профессор

Фирсова Е.А.

г. Тверь 2013 г.

Содержание

Введение

. задачи стадии выполнения стратегии

. Стратегические изменения

. Организационная структура как объект стратегических изменений

. Организационная изменения в организации

. Стратегический контроль

Заключение

Список литературы

Введение

В современной россии бизнес находится в постоянно меняющейся среде. В этих условиях перед управлением стоит серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется Фирмасумеет ли она их достичь, а если нет, то что она должна изменить в своем поведении. Для решения этой задачи в стратегическом планировании существует контроль выполнения стратегии. Выполнение стратегии не следует путать с обычной деятельностью по реализации плана.

Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

1. Задачи стадии выполнения стратегии

анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам по мнению Александра.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает Фирмасотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели,

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения для их; распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими метопами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

закрепить проведенные изменения,

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и. естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

. Стратегические изменения

стратегия управление руководство

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, ит соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на Рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию, В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два греза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй- организационная культура.

3. Организационная структура как объект стратегических изменений

Типы организационных структур

анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии:?

К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть Производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации, При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 1):

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации;

технология;

отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.

Рис. 1. факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура.

Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии, В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и. отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

4. Организационная культура как объект стратегических изменений

Понятие организационной культуры

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная Философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

правила, по которым ведется «игра» в организации;

климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Факторы, влияющие на организационную культуру

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, па каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний и оформление помещения, в котором располагается организация. помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводятся до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации, Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

5. Стратегические изменения в организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

принятие или непринятие изменения;

открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 2). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Рис. 2 Матрица «Изменение — Сопротивление»

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисилативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор. пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации.

Процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятель структурных единиц бизнеса;

устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке обще организационной стратегии.

Формирование и мобилизация ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. далее на стадии выполнения должна быть проанализирована Потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации.

Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

6. Стратегический контроль

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для: того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Как уже было сказано стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации.

Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. часто бывает так, что результат отдельных видов деятель можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный Капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятель других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и сбои результаты с позиций интересов организации.

сравнение и оценка результата

Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Оценка результата сравнения

четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

чрезмерное контролирование деятель подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Заключение

Стратегическое планирование является одной из основных функций стратегического управления и составляет процесс принятия управленческих решений по формированию стратегий развития фирмы, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней организации. Выполнение стратегии является одним из важнейших и ответственных этапов стратегического планирования, поскольку здесь осуществляется практическая апробация всех намеченных ранее мероприятий. важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней могут возникнуть трудности из-за плохого выполнения даже очень хорошей стратегии. Вместе хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии вследствие недостатков, которые есть в ней, из-за появления в среде непредвиденных изменений.

Осуществляя стратегическое управление фирмой всегда следует искать новые, оригинальные ходы в управлении. Если менеджеры будут делать все так же как и конкуренты, поступать по общепризнанным стандартам и канонам, то никакой оригинальности в поведении фирмы не добьется. А это значит то, что ФирмаОсобенность стратегического управления состоит в том, что в нем мало рутинных процедур и очень много творчества. поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успеха. Теория стратегического управления описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в тоже время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

список литературы

1.Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: вершина, 2006

2.Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2005

3.Виханский О.С. Стратегический Менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006

4.Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008

5.Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию.- Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2006

6.Друкер П.Ф. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2000

7.Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008

8.Котельников В.Ю. Стратегическое управление. принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2007

9.Котлер Ф. 10.Курс МВА по стратегическому менеджменту.- М.: Альпина Паблишер, 2002

11.Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2004

12.Плотников М.В. Стратегический Менеджмент: Материалы к курсу.- Н. Новгород, 2009

13.Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический Менеджмент: концепции и ситуации.- М.: Вильямс, 2003

14.Хамел Г., Прахалад К., О`Нил Д. Стратегическая гибкость.- СПб.: Питер, 2006

15.www.dis.ru

16.www.ivr.ru

17.www.ruseconomy.ru

18.www.forecast.ru

19.www.rea-centre.narod.ru

20.www.investmentrussia.ru

21.www.ecolife.ru

Учебная работа. Стратегическое управление: выполнение и контроль стратегии фирмы

Учебная работа. Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО 'Экокурьер Int&#039

Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО ‘Экокурьер Int’

Введение

Актуальность темы. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смене технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации, особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основными направлениями повышения конкурентоспособности на рынке становиться более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди создают «ноу-хау», обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д. И поэтому закономерно появление концепции об умелом управлении человеческими ресурсами, так называемом «инвестировании в человеческий капитал», который, по мнению ряда специалистов при правильном подходе способен принести отдачу, превышающую первоначальные капиталовложения.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) привлекла особое внимание многих практиков, ученых и консультантов в этой области, хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Но, несмотря на это многие ведущие менеджеры с успехом применяют данную концепцию на практике.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как Капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера — это не просто рабочая сила, это — ценный Капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей [1].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющеейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. таким образом, на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое управление трудовыми ресурсами становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями. Проблеме стратегического управления уделено большое внимание в западной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и мн. др.), но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по стратегическому управлению была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования.

Сегодня выбор работ российских авторов, которые уделяют пристальное внимание разработке средств, методов и технологий обоснования стратегических управлений на отечественных предприятиях, достаточно велик. Среди них можно выделить «Стратегический Менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическое управление» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д., среди зарубежных авторов Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Целью дипломной работы является изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

. Выявить основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации;

. Провести анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ЭКОКУРЬЕР Int;

Объектом исследования является персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Предметом — анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Дипломная работа состоит из трех глав: в первой главе рассматривается теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами, вторая глава посвящена краткой характеристике и технико-экономическому анализу ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами в организации.

1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы — это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

Следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия [1, с. 78].

Человеческие ресурсы предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность служащих предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

средний разряд служащих предприятия;

удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

текучесть кадров;

фондовооруженность труда работников и (или) служащих на предприятии и др. [2, с. 72]

совокупность перечисленных и ряда показателей может дать предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

количественная характеристика человеческих ресурсов предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца [3, с. 78].

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на число 3 (12). Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращения трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и (или) его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) и человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв, (1)

качественная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы [4, с. 99].

длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940 — 60-х и в 70-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификации работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадровый потенциал — способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности [3, с. 115].

Таблица 1 − основные признаки классификации трудовых ресурсов

Классификационный признакКлассификационная группаПо основной деятельности) Персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия (персонал неосновной деятельности). Например, это санатории, профилактории, столовые, детские сады и т.д.По них: рабочие основного производства (основных рабочих); рабочие вспомогательного производства (вспомогательных рабочих) Служащие, из них: руководители; специалисты; прочие служащие.[2]

В зависимости от характера участия в производственной деятельности в составе персонала предприятия выделяют две группы:

промышленно-производственный персонал, занятый в производстве и его обслуживании;

персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия.

К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие его (рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал).

Ко второй группе относятся работники, не связанные напрямую с основной деятельностью хозяйствующего субъекта и создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы промышленно-производственного персонала (работники ЖКХ, детских учреждений, предприятий культурно-бытового обслуживания).

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы: рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных [5, с. 62].

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий служащих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный экономист и др.). К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. профессионально — квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенный теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — вид деятель в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков [6, с. 79].

Специальность определяет вид трудовой деятель в рамках одной и той же профессии. например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник, и т.д. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

На промышленных предприятиях действуют единые 18 и 16- разрядные сетки для различных категорий работающих, по первым 8 разрядам из которых тарифицируются рабочие. Во многих зарубежных странах количество разрядов в единых тарифных сетках колеблется в зависимости от отрасли. например, в Италии оно колеблется от 6 (в обувной, нефтехимической промышленности и строительстве) до 10 (в бумажной и полиграфической отраслях) [7, с. 71].

профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании — документе, ежегодно утверждаемом руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в следующих основных формах и направлениях:

  • разработка соответствующей законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства;
  • изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала;
  • прямое участие государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере.
  • Прямое участие государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере проявляется в форме финансирования и управления соответствующими предприятиями, утверждения тарифной сетки, разработки механизма оплаты труда руководителей государственных предприятий, реализации программ социального развития, подготовки и переподготовки кадров в учебных заведениях бюджетной сфере и др. Изъятия и перераспределяемая государством часть доходов предприятий направляется на финансирование мероприятий по содействию занятости населения и регулированию основных параметров рынка труда, осуществление социальных выплат в виде пособий по безработице, организацию общественных работ и др.
  • Законодательно-нормативная база регулирует:
  • правовые отношения в сфере наемного труда;
  • механизм заключения и реализации коллективных договоров и соглашений;
  • занятость и трудоустройство;
  • порядок заключения, прекращения и расторжения трудовых договоров;
  • организацию и применение наемного труда (рабочее время и время отдыха, заработная плата, дисциплина труда, материальная ответственность);
  • механизм разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров и др.
  • Законодательно-нормативная база трудового права включает:
  • законы;
  • законы субъектов;
  • подзаконные акты органов исполнительной власти;
  • трудовые соглашения;
  • локальные нормативно-правовые акты.
  • особое место среди источников трудового права занимает Конститу. Она законодательно закрепляет:
  • свободу труда;
  • запрет принудительного труда;
  • право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены;
  • право на вознаграждение за труд без какой-либо дискриминации и в размере не ниже минимальной оплаты труда, установленной федеральным законом;
  • Право на защиту от безработицы;
  • право работников на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разделения, включая право на забастовку;
  • право на отдых.

Работающим по трудовому договору гарантируются установленные законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные, ежегодный оплачиваемый отпуск [8, с. 121].

важнейшее место среди законов в области трудового права занимает Трудовой Кодекс. Он является основным кодификационным источником трудового права и регулирует, по существу, весь комплекс трудовых отношений в обществе, в том числе и на предприятии. Трудовой Кодекс регулирует основные трудовые права и обязанности работников, рабочее время и время отдыха, охрану труда, трудовые споры, обеспечивает гарантии занятости и реализации права граждан на труд, участие работников в управлении предприятиями, устанавливает законодательные рамки в области трудовых договоров, заработной платы, норм труда и сдельных расценок.

Наряду с Трудовым Кодексом к кодифицированным нормативным актам относятся также «основы законодательства об охране труда», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», «О коллективных договорах и соглашениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», «об особенностях правового положения акционерных обществ работников», «О повышении минимального размера оплаты труда», «О занятости населения» и др.

таким образом, под человеческими ресурсами понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в таких основных формах, как разработка законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства, изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала, а также в виде прямого участия государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере [9, с. 95].

1.2 концепция управления человеческими ресурсами

«Управление человеческими ресурсами — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей» [1, 134].

В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП.

«стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они, наконец, понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» [1, 178]. Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. вместо отношений "начальники — подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.

концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

.Индивидуальный уровень — работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

.Групповой уровень — вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах .Организационный уровень — организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Распределение ролей для развития человеческих ресурсов должно подчиняться принципу субординации, как показано на рисунке 1.

рисунок 1− Распределение ролей для развития ресурсов [5]

Основная идея управления человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. «Центром внимания при таком походе является «взаимность» — убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» [1, 234].

многие компании все еще предоставляют возможности для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные работники.

Приоритетные направления развития человеческих ресурсов:

.оптимизация функционирования персонала и организационно-штатной структуры организации;

.Планирование персонала — как ресурса — моделирование рабочих мест, набор, адаптация, регулирование численности и оценка деятельности персонала, управление карьерой, формирование и подготовка резерва на всех уровнях, обеспечения организации персоналом на уровне решаемых задач;

.повышение профессионального уровня сотрудников;

.Совершенствование системы мотивации труда;

.Информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами — предоставление линейным руководителям достоверной и полной информации по аспектам деятельности персонала.

Это не единственный набор направлений развития человеческих отношений. Другие авторы, например, Х.Т.Грехем, Н.П.Николенко, В.В.Травин, М.И.Магура, П.В. Журавлев, предлагают и отличные от перечисленных направления развития. Обобщим основные моменты и опишем их.

Планирование человеческих ресурсов можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта Потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. Планирование человеческих ресурсов организации требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятель неопределенна. Планирование может быть как долгосрочным, так и краткосрочным

В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:

. начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.

. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.

первые две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и управление человеческими ресурсами должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что «управление человеческими ресурсами должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к системе управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» [4, 111].

В дальнейшем данные идеи получили развитие у ряда британских ученых. Так Дэвид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач управления человеческими ресурсами со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что «основной целью управления человеческими ресурсами является повышение конкурентоспособности засчет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке» [3, 116].

Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества.

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций» [4, 67].

Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции. И все же, несмотря на такое отношение, достоинство этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.

Внедрение концепции управления человеческими ресурсами на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по управлению человеческими ресурсами.

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.

Таким образом, цели управления человеческими ресурсами можно сформулировать следующим образом [5, 121]:

помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

максимизация и развитие внутренних способностей людей — их вклада, потенциала и статуса на рынке труда — путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации;

становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечение гибкости процессов;

помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятель;

поддержание и совершенствование морального и физического благополучия работников.

важным моментом при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, т.е. они должны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать ее эффективность. следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы, такие как: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадия жизненного цикла фирмы, особенности менталитета людей и т.д.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению человеческими ресурсами, который создает возможность получения синергетического эффекта. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и Интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность любого предприятия, эффективность его деятель.

Неслучайно ключевым аспектом стратегии развития предприятий признается сегодня кадровая стратегия. Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятий должен предшествовать анализ наиболее значимых с точки зрения конкретного производства характеристик трудового потенциала различных категорий работников и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента [2, 321]:

. Миссия и стратегия.

. Организационная структура.

. Управление человеческими ресурсами.

По определению этих авторов, стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой — процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей. Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть связано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.

Согласно Хендри и Петтигрю, четырьмя факторами [5,156]:

. Использование планирования.

. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.

3. Согласование деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес-стратегией.

. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами — это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей [5, 189]. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.

Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

«Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т.д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом» [7, 57].

Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимального количества квалифицированных сотрудников.

Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса [6, 42]:

где сейчас находится организация и ее персонал;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, т.е. определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.

Можно выделить фундаментальную (общую) цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса.

Логическим обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» [6, 127].

Большинство авторов отмечает все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

Практика успешных современных компаний свидетельствует, что для выживания и успешного функционирования системы «организация» в центре внимания должны быть системообразующие факторы.

Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава Корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть» [5, 198]. таким образом, в последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию — «человеческий Капитал».

Отличительная особенность капитала — в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) — моральный и физический Износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное — именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов. человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая И или кризис «не съедят» эту Ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое — он занимается своим делом.

В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от многих форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании. Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил Прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски. А потом руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами, ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод.

однако приходится констатировать тот факт, что один из важнейших факторов развития компании — персонал — пока еще не всегда и не во всех компаниях подвергается такой оценке. Сложно управлять тем, что трудно оценить, увидеть в отчете о финансовом результате. однако один из секретов успешных компаний — в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором. чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда компания сделает ставку на персонал как на базовый фактор развития бизнеса; когда осознает, насколько глубокие вещи включает в себя понятие управление человеческими ресурсами. Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом — это личная забота руководителя компании. А поскольку миссия руководителя — развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное — на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей организации — развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом.

1.3 Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом

К особенностям традиционного метода управления персоналом можно отнести следующее:

. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом.

2. Роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

. Управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки. Существует мнение, что любой опытный руководитель вполне может справиться с функциями менеджера по персоналу.

. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

5. Управление персоналом ориентировано в основном на текущую деятельность организации.

Обобщение взглядов ученых в области новой концепции управления людьми позволяет составить консолидированный список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами [3, 321]:

. Подчеркивается важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность».

. Управление человеческими ресурсами основывается на осознании необходимости стратегического соответствия — интегрирование кадровой и организационной стратегии.

. Эта деятельность стимулируется высшим руководством.

. Внедрение системы управления человеческими ресурсами и ответственности за результаты возлагается на линейных руководителей.

. Управление человеческими ресурсами представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов.

. особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации.

. Управление человеческими ресурсами ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач.

. Организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе.

. особое значение приобретает качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности.

. Дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Таким образом, основные различия между системой управления персоналом и системой управления человеческими ресурсами следующие [3, 334]:

. Появление стратегической направленности в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, делающей основной акцент на оперативной деятельности, характерной для традиционной модели управления персоналом.

. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда.

. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, который считается ключевым элементом кадрового потенциала.

. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятель организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в россии требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка кадров;

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

Рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

организация труда и рабочих мест;

разработка программ занятости и социальных программ;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

— анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

— разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации [12].

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями. Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (табл.2).

Таблица 2 — Уровни выраженности компетенции менеджера

Наименование уровняХарактеристика уровня ЧетвертыйЛидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) — менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; Менеджербазовый уровень) — компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач. ВторойБазовый уровень — компетенция развита нормально; Менеджерпонимания — менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда получается.[11]

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

) макроокружения;

) непосредственного окружения;

) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.

рисунок 2- Структура стратегического управления [17]

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать Фирмапозволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

— организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала [20].

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом. Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям. Управление по целям — это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно — это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде [21].

Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего — это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала. При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений.

С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?

Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.

Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. наличие должностных инструкций — это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.

В-третьих, — компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное — это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе — нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье — необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания — это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [22].

2. Оценка современного состояния и анализ управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

.1 краткая характеристика и технико-экономические показатели организации

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» было зарегистрировано и начало свою деятельность 10 августа 2006 года.

Целью создания Товарищества является оказание квалифицированных транспортных услуг населению для получения дохода, т.е. деятельность по организации перевозок грузов, включая их отправку и получение, а также выполнение или обеспечение выполнения других операций, связанных с перевозкой, в соответствии с договорами на транспортно-экспедиционное обслуживание. По договору автомобильной перевозки груза перевозчик — юридическое или физическое лицо, владеющее транспортным средством на праве собственности или иных законных основаниях, предоставляющее услуги по перевозке за плату или по найму и имеющее на это лицензию или соответствующее разрешение, обязуется в сохранности доставить вверенный ему грузоотправителем груз в пункт назначения с соблюдением условий перевозки и выдать его уполномоченному на получение груза лицу (грузополучателю) [23].

Органами управления товарищества являются:

Высший орган товарищества — общее собрание участников;

Исполнительный орган — директор;

Контролирующий орган — ревизор.

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор, назначенный общим собранием участников. Директор руководит всей производственно-хозяйственной деятельностью общества, несет персональную ответственность за результаты его работы перед учредителями.

Проверка финансово-хозяйственной деятель организации осуществляется ревизором.

Общее собрание участников не вправе утверждать годовую финансовую отчетность без заключения ревизора.

вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников товарищества не могут быть переданы им на решения исполнительного органа товарищества.

Учредители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» совместно осуществляли деятельность по перевозке грузов в Европу и Азию задолго до создания Товарищества, и поэтому, несмотря на небольшой период времени деятельности, данное предприятие имеет множество партнеров и сотрудничает со многими странами Европы и Азиатского региона, имеет большой опыт в сфере международных перевозок груза автомобильным транспортом.

Основными видами деятельности Товарищества являются:

.Внешнеэкономическая деятельность;

.Международные перевозки:

−Перевозка груза целыми автомашинами;

−Перевозка опасных грузов;

−Перевозка негабаритных грузов;

−Перевозка грузов, требующих определенный температурный режим;

−Экспортное, импортное и транзитное таможенное оформление грузов;

−Доставка «от двери до двери»;

−Отслеживание груза и предоставление информации о его местоположении на всем пути следования;

−Все международные перевозки осуществляются в рамках процедуры TIRCARNET и конвенции CMR.

.Междугородние перевозки;

.Все виды транспортных услуг;

.Организация оптовой и розничной торговли автомобильного транспорта, запчастей и т.д.;

.Внешнеторговые операции;

.Предоставление услуг по консолидации, экспедированию, складированию и т.д.

Рост объемов экспортно-импортных и транзитных перевозок в республике определил необходимость развития транспортной инфраструктуры. Именно поэтому появился спрос в стране на перевозки грузов автомобильным транспортом.

С момента обретения суверенитета перед Казахстаном встала задача обеспечить независимость казахстанских экспортеров и импортеров от диктата иностранных транспортных фирм, сократить отток за границу транспортной составляющей по внешнеторговым контрактам, организации отечественных автотранспортных компаний, способных выполнить международные перевозки грузов.

Грузовой автотранспорт является единственным в мире видом транспорта, способным обеспечить доставку грузов в прямом сообщении «от двери до двери» без дополнительных погрузочно-разгрузочных операций. Эта специфическая особенность дополняется еще одним важным фактором — способностью обеспечивать быструю и сохранную доставку грузов в пункты назначения.

последний фактор реализуется тем лучше, чем четче будет организовано выполнение всех работ по подготовке и обеспечению перевозочного процесса. однако организация автомобильных перевозок грузов из одной страны в другую — процесс сложный, требующий соблюдения международных конвенций и соглашений по перевозкам и транзиту, высокого качества обслуживания, точного исполнения условий контракта, соблюдение таможенных и государственных законов. Сложность управления международными перевозками заключается в том, что необходимо управлять объектом (грузом), находящимся за тысячу километров от управляющего, который должен принимать оперативные решения с учетом постоянно меняющейся обстановки и необходимости своевременной и сохранной доставки груза [23].

поэтому эффективность и качество всего транспортного процесса в большей степени зависит не только грузоотправителя и перевозчика, каким и является ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», но и от ряда посредников, принимающих участие в международных перевозках. Такими посредниками в международных транспортных операциях являются специализированные предприятия, фирмы, объединения, осуществляющие разнообразные функции по поручению владельца груза при его перемещения с момента подготовки товара к транспортировке до момента сдачи его потребителю.

Что касается результатов деятельности предприятия, то в данном направлении ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» находится в стадии роста. Расширяя парк автомашин, увеличиваются и мощности работы данной организации, соответственно происходит увеличение доходов и оборотов компании.

Следует заметить, что пополнение парка основных средств происходит непрерывно и то, что автомашины европейского происхождения.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» сотрудничает со многими отечественными компаниями, имеет партнерства как в странах дальнего зарубежья: в Германии, Голландии, Польше, Италии, так и в странах ближнего зарубежья: России, Киргизии, Узбекистане, Китае и т.д.

Имея большое количество партнеров в разных странах Европы и Азии, данная компания все больше закрепляет свои позиции на международном рынке и укрепляет внешнеторговые связи.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» разрабатывает перспективные планы, позволяющие оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке грузоперевозок.

Перспективные планы базируются на аналитическом учете уже выполненных перевозок и включают в себя:

−классификацию заказчиков перевозок на сезонных, постоянных, разовых.

−группировку грузополучателей по направлениям, дальности, объему перевозок.

Основными требованиями, предъявляемыми потребителями к услугам транспорта ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», являются следующие:

−защита окружающей среды;

−функциональная пригодность транспортного средства;

−возможность специализированных перевозок;

−эксплуатационная готовность перевозчика;

−отсутствие промежуточных перегрузочных операций;

−наличие перегрузочного оборудования в пунктах перевалки;

−надежность перевозок.

−наличие необходимой транспортной тары;

−возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и месторасположении груза;

−возможность таможенной очистки;

−приемлемая стоимость услуг;

−своевременность доставки (гарантированные сроки доставки),

−безопасность перевозок,

−сохранность груза при доставке,

−удобства по приему и сдаче грузов,

−регулярность доставки груза,

−наличие дополнительных услуг;

−доставки груза «от двери до двери»;

−минимальные сроки (продолжительность) доставки,

−надлежащее сопровождение груза;

−приспособляемость к требованиям клиентов (гибкость обслуживания); надлежащее документационное обеспечение;

−наличие различных уровней транспортного обслуживания;

−динамику изменения объемов перевозок.

−анализ изменения себестоимости перевозок (с учетом амортизации).

−анализ изменения предыдущего планирования перевозок.

Результаты эффективной работы предприятия по составлению транспортного процесса некоторых маршрутов за год приведены в таблице 3.

Таблица 3 − Результаты работы ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» автопоездов в разрезе направлений

Направление рейсаАлматы Астана АлсатыАлматы ТурцияГермания- Алматы ГерманияАлматы Москва- АлматыСреднее расстояние, км3200410056002200затраты на топливо, евро380490780230Командировочные расходы, евро360380750150Сборы на разрешения, евро660570960Ремонт, обслуживание, евро200300400100Прочие расходы, евро590680860260Ставка перевозок, евро4000420070001800результат от перевозки, евро1810178032501060[23]

Исходя из данных таблицы видно, что маршрут Германия-алматы-Германия наиболее эффективен, следовательно, персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» правильно скоординировал транспортный процесс и вследствие этого получил наибольшие выгоды.

Персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» следит за регулярностью движения транспортных средств, следит, чтобы автомобили были выпущены в рейс по расписанию, своевременно проследовали через контрольные пункты по расписанию или в пределах допустимых временных отклонений.

При планировании перевозок создается регулярный резерв автотранспортных средств на случай непредвиденных обстоятельств. Как правило, такой резерв составляет до 5% от количества машин, запланированных в рейс расписанием.

К услугам транспортного ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» относятся: перевозка грузов; погрузочно-разгрузочные услуги; услуги по хранению грузов; услуги по подготовке грузов к перевозке; предоставление транспортных средств в аренду; транспортно-экспедиционные услуги; другие дополнительные услуги.

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» перевозка груза является основным видом услуг. Как правило, она сопровождается предоставлением других услуг (погрузкой, разгрузкой, экспедированием и т.д.). К дополнительным услугам можно отнести такие, например, как маркетинговые, коммерческие, информационные. А также услуги страхования.

Показателем качества транспортной услуги ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является количественная характеристика одного или нескольких потребительских свойств услуги, составляющих её качество. Качество перевозок оценивается по совокупности характеристик, определяющих их пригодность удовлетворять потребности грузоотправителей или грузополучателей в соответствующих перевозках.

Согласно стандарту Республики показатели качества транспортной услуги должны отвечать основным требованиям:

способность обеспечению соответствия качества грузовых перевозок потребностям потребителей (физических и юридических лиц);

быть стабильными;

исключать взаимозаменяемость показателей при комплексной оценке уровня качества грузовых перевозок;

характеризовать все свойства грузовой перевозки, обуславливающие ее пригодность удовлетворять определенные потребности потребителей в соответствии с ее назначением;

способствовать повышению качества [24].

Для повышения (или поддержания) качества перевозок автомобильное предприятие должно проводить периодические проверки качества оказываемых услуг. Как правило, здесь используется анкетный метод опроса потребительских услуг, так как независимый анализ позволяет объективно сопоставить соответствие заявленного качества реальному.

Государственный стандарт Республики Казахстан выделяет следующие группы показателей:

. Показатели своевременности выполнения перевозки. Данная группа показателей подразделяется на следующие показатели:

а) Перевозка груза к назначенному сроку. Эти показатели характеризуют перевозки, обусловленные точностью прибытия груза к заранее установленному сроку. К ним относятся:

среднее отклонение прибытий груза от назначенного срока;

максимальное превышение назначенного срока;

максимально допустимое отклонение от назначенного срока;

среднее превышение назначенного срока;

число прибытий грузов к назначенному сроку;

число отклонений прибытия груза к назначенному сроку.

б) регулярности прибытия груза. показатели регулярности прибытия груза характеризуют свойства перевозки, обусловленные частотой поступления груза за установленный отрезок времени. Показателями регулярности являются.

число поступлений грузов с заданной (согласованной) регулярностью;

число отклонений от установленной регулярности поступления груза;

минимальное время между поступлениями грузов;

максимальное время между поступлениями грузов;

среднее время между поступлениями груза;

минимальное число прибытий груза за единицу времени;

среднее число прибытий груза за единицу времени.

в) срочности перевозки груза. Данные показатели характеризуют свойства перевозки, обусловливаемые временем нахождения груза в процессе перевозки или скоростью перемещения груза. К показателям срочности относятся:

число прибытий груза за нормативное время:

суточный пробег транспортного средства;

средняя скорость перевозки груза;

среднее отклонение от нормативного времени;

процент прибытий груза в сверхнормативное время;

максимальное отклонение от среднего времени перевозки груза;

максимально допустимое время перевозки груза;

среднее время перевозки груза;

нормативное (договорное) время перевозки груза.

. Экономические показатели. При оценке качества грузовых перевозок необходимо учитывать экономические показатели, характеризующие затраты, связанные с перевозочным процессом в целом или выполнением отдельных работ при доставке груза.

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» экономическими показателями эффективности грузовых перевозок являются:

Удельные затраты на транспортировки грузов различными видами транспорта;

Полные удельные расходы на доставку груза;

Процент транспортных издержек в себестоимости продукции (товара);

Затраты на производство погрузочно-разгрузочных работ.

показатели сохранности перевозимых грузов показатели сохранности перевозки в зависимости от характеризуемых ими признаков подразделяются на следующие:

Показателями перевозки грузов без пропажи являются:

доля пропажи грузов при перевозке;

удельные Издержки от несохранной перевозки;

средний ущерб от пропажи грузов.

б) без повреждений. Перевозка грузов без повреждений означает, что в процессе перевозки обеспечивается сохраняемость грузов и их пригодность к использованию по назначению после перевозки. Показатель перевозки «без повреждений» имеет существенное назначения.

К показателям перевозки грузов без повреждения относятся:

доля грузов, перевезенных без повреждений;

удельные Издержки от повреждений груза;

средний ущерб от повреждений груза.

в) без потерь. Данные показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять массу груза одинаковой в начале и конце перевозки или уменьшенной в соответствии с установленными нормами естественной убыли. Этот показатель, прежде всего, относится к перевозке скоропортящихся грузов, а также перевозке грузов насыпью и навалом.

К показателям грузов без потерь относят:

нормы убыли;

коэффициент снижения качества грузов при перевозке;

количество грузов, доставленных без потерь,

стоимость потерь груза при транспортировке;

среднюю потерю грузов при перевозке;

удельные потери груза.

г) без загрязнений. Эти показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять чистоту перевозимого груза в соответствии с установленными нормами и требованиями. К ним относят:

долю посторонних примесей в грузе;

допустимый процент примесей в грузе;

долю груза, не принятую грузополучателем после перевозки из-за загрязнения;

коэффициент загрязнения грузов при перевозке (отношение количества загрязненных грузов к общему количеству перевезенных грузов).

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляло перевозки грузов как в прямом автомобильном, так и в смешанном сообщении, взаимодействовало с железнодорожным видом транспорта. Организовывалась система прямых смешанных сообщений: автомобильно-железнодорожных. Преимуществом таких перевозок заключается в том, что они производятся по единому транспортному документу, составленному на весь путь следования. При этом срок доставки грузов определяется по совокупности сроков доставки их автомобильным и железнодорожным видами транспорта и исчисляется на основании действующих, на этих видах транспорта, правил исчисления сроков доставки грузов.

автомобильные перевозки грузов в смешанном сообщении регулируются Уставом автомобильного транспорта Республики Беларусь и правилами перевозок грузов в прямом смешанном сообщении. При перевозке грузов в прямом сообщении конкретным видом транспорта применяются нормы уставов, кодексов и правил, регулирующие перевозки на соответствующем виде транспорта.

Прием к перевозке и отгрузка с пунктов перевалки грузов, перевозимых мелкими отправками в прямом смешанном сообщении, производятся по предъявлению, с подсортировкой их в случаях, предусмотренных правилами перевозок грузов в прямом смешанном сообщении, при передаче на железную дорогу — на грузосортировочной станции, при передаче на автомобильный транспорт — соответственно на автотранспортном предприятии. Грузы, нуждающиеся в таре для предохранения их утраты, недостачи, порчи и повреждения при перевозке в прямом смешанном сообщении, должны предъявляться в исправной таре, обеспечивающей их сохранность при перевалке и следовании в автомобилях и вагонах. Условия упаковки грузов, перевозимых в прямом смешанном сообщении. Должны соответствовать стандартам Республики Беларусь.

Смешанные перевозки требуют высокой степени согласованности в действиях владельцев различных видов транспорта. именно поэтому одним из основных условий при смешанных перевозках является своевременная подача транспортных средств под погрузку — автомобилей и вагонов перевалочных грузов.

Зачастую, в целях экономии времени и средств, предприятие пользовалось такой услугой как перевалка грузов с одного вида транспорта на другой по прямому варианту (без выгрузки в склад). Боле того, предприятие могло воспользоваться таким видом автомобильно-железнодорожной смешанной перевозки, как контрейлерная (транспортировка автопоездов и полуприцепов по железной дороге на специализированном подвижном составе). Взаимодействие разных видов транспорта при контейнерных перевозках позволяло владельцу ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» сэкономить время, горючее, повысить степень надежности транспортировки грузов. сократить срок их доставки, снизить дополнительные расходы за путь следования и амортизационные отчисления [23].

По общему правилу (если не установлено договором перевозки), перевалочные работы выполняются при перегрузке грузов из вагонов и складов на автомобили, а также с автомобилей в вагоны и склады — железной дорогой. Ответственность за сохранность груза до момента фактической передачи лежит на сдающей стороне, а после фактической передачи — на принимающей стороне, если договором перевозки не предусмотрен иной вид ответственности.

точно также, если договором перевозки не предусмотрено иное, ответственность автотранспортного предприятия и железнодорожного транспорта за сохранность грузов, принятых к перевозке в прямом смешанном сообщении, определяется уставами (кодексом. Правилами), действующими на соответствующем виде транспорта.

Таблица 4− Расчет потребности в оборотных средствах в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Наименование элемента нормируемых оборотных средствГодовая потребность, тыс. тенге (Сi)Суточная Потребность, тыс. тенге Cд=Сi/360Норма запаса, дн. (Нз)Норматив оборотных средств, тыс. тенге Ос(i)=Сд´Нз1. топливо для автомобилей2190024,66083,4424333,62. Смазочные и другие эксплуатационные материалы524869,6145830437403. автомобильные шины в запасе151791,4421,63012649,34. Запасные части102939,7285,970200165. Материала для ТО и ремонта115561,13214514445,16. оборотный фонд агрегатов3% от ст-ти тр. ср-ств3% от ст-ти тр. ср-ств3% от ст-ти тр. ср-ств502219,57. топливо для хозяйственных нужд290000,0805,53024166,78. Канцелярские принадлежности12000,033,36020009. МБП12000,033,31705660,010. налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям—23236,8Общий норматив оборотного капитала—672467,0[26]

Эффективность деятельности автотранспортного предприятия в значительной степени зависит от наличия и состава оборотных средств.

Оборотные средства предприятий составляют совокупность фондов оборотных и обращения, выраженных в деньгах. оборотные средства предоставляются предприятием для образования запасов материальных ценностей, покрытия затрат по незавершенному производству, расходов будущих периодов, а также для осуществления расчетов в установленные сроки.

Нормируемый оборотный Капитал составляет 37,1 % от общей суммы оборотного капитала, а 62,9 % — денежные средства и средства в расчетах. Размер оборотного капитала необходимого для нормального обеспечения работы ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должен быть равен:

Окг = Окнорм / 0,371 = 672467 / 0,037 = 1812579,5 (тыс. тенге)

По состоянию на 1.01.97г. оборотный капитал фирмы составлял 1059187 тыс. тенге или 58,4 % от потребного.

К оборотному капиталу приравниваются устойчивые пассивы, размер которых составит 148653,8 тыс. тенге

Устойчивый пассив заработной платы:

Уп(зп) = ФЗП / 360 ´ 40 дней = 925871,7 / 360 ´ 40 = 102874,6 (тыс. тенге)

Устойчивый пассив отчислений на социальные нужды:

Уп(сн) = Уп(зп)´ 0,395 = 102874,6 ´ 0,395 = 40635,5 (тыс. тенге)

Устойчивый пассив на отпуск:

Уп(от) = ФПЗ / 360 ´ 2 = 925871,7 / 360 ´ 2 = 5143,7 (тыс. тенге)

дополнительная потребность в оборотном капитале:

DОк = Окг — Окн.г — Ок (уп) = 1812579,5 — 1059187 — 148653,8 = 604738,7 (тыс. тенге)

структура оборотных средств по отдельным предприятиям существенно различается. Она зависит от особенностей процесса производства, характера работы, степени технической вооруженности, уровня организации производства. Ниже приведена структура оборотных средств ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Таблица 5− структура оборотных средств ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Наименование элементов оборотных средствУдельный вес к итогу, %1. оборотные средства в сфере производства (нормируемые средства) а) Производственные запасы, в том числе: материалы топливо запасные части и агрегаты автомобильные шины в запасе малоценные и быстроизнашивающиеся предметы 25,2 2,3 1,9 20,1 0,5 0,3б) средства, находящиеся в производстве, в том числе: расходы будущих периодов0,1 0,1Всего оборотных средств в сфере производства25,32. Оборотные средства в сфере обращения (ненормируемые средства), в том числе денежные средства услуги автомобильного транспорта по расчетным документам, переведенным в В современных условиях оснащение отраслей основными фондами влияет на формирование материально-технической базы, выполнение программ социально-экономического развития, расширенное воспроизводство. Основные производственные фонды отрасли − это те средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на готовый продукт по частям в течение длительного времени. Все основные фонды народного хозяйства разделяются на производственные и непроизводственные.

Основные производственные фонды делятся на активную и пассивную части. К активной части относится комплекс средств и механизмов, непосредственно участвующих в производственном процессе (транспортные средства, машины, измерительные и регулирующие приборы), к пассивной части — все остальные виды основных фондов, являющиеся необходимым условием производственного процесса.

Таблица 6 − основные фонды ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Состав основных фондовВосстановительная стоимость, тыс. тенгеОстаточная стоимость, тыс. тенгеУдельный вес по восстановительной стоимости, %Здания6780859348481924,4Сооружения3010737-10,8Машины и оборудования11166571862324,0Транспортные средства16740652260538360,2Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь144144145660,6Итого277930496291000100,0[26]

Непроизводственные основные фонды не принимают непосредственного участия в создании продукции. Они косвенно способствуют осуществлению процесса, удовлетворяя бытовые и культурные потребности трудящихся. Сюда относятся жилые дома, здания, сооружения, оборудование учреждений и организаций. К непроизводственным относятся также средства труда, находящиеся в процессе монтажа, списанные, но не переданные или полученные, но не установленные машины, оборудование, транспортные средства. Средства труда становятся тогда производственными основными фондами, когда они принимают участие в создании стоимости продукции.

Соотношения различных элементов основных фондов в их общей стоимости характеризуют структуру основных фондов. Она зависит от многих факторов и в том числе от состава автомобильного парка, уровня концентрации и специализации производства, развития производственно-технической базы.

Особенностью структуры основных производственных фондов автомобильного транспорта (в частности ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int») является высокий удельный вес транспортных средств, которые составляют 60,2 % (см. табл.), в то время, как согласно расчетам НИИАТа, рациональное соотношение основных средств, при котором обеспечивается нормальная деятельность автомобильного транспорта, должно составить для подвижного состава примерно 50 %, а для производственно-технической базы — 50 %

Таблица 7 − структура парка автомобилей по кузовам в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Тип автомобилейУдельный вес автомобилей по расчетам НИИАТа, %Удельный вес автомобилей ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»Бортовые2612,8Самосвалы3847,2Фургоны2225,6Цистерны1014,4прочие специализированные кузова 4 -Итого100100,0[23]

Несмотря на эффективность применения прицепов, развитие перевозок грузов на них сдерживается по следующим причинам: плохое техническое состояние прицепного парка; недостаточное количество прицепов из-за отсутствия средств на их приобретение; плохие подъездные пути.

Относительное число прицепов к общему количеству автомобилей должно составлять: к автомобилям грузоподъемностью 2,1 ¸ 8т — 50 %, 8,1 ¸ 15т — 85 %.

А по данным ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» относительное число прицепов к общему количеству автомобилей составляет: к автомобилям грузоподъемностью 2,1 ¸ 8т — 50 %, 8,1 ¸ 15т

Осуществляя международные транспортные операции, перевозчики оказывают грузовладельцам транспортные услуги, которые являются специфическим товаром международной торговли. Международные транспортные услуги продаются и покупаются на международных транспортных рынках. Цены транспортных услуг и другие условия их предоставления в одних случаях являются предметом переговоров между заинтересованными сторонами, в других — устанавливаются самими перевозчиками. Вследствие этого, необходимо отдать должное сотрудникам ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», которые ведут переговоры и успешно привлекают все больше партнеров, сотрудничают со многими конкурирующими фирмами и весьма доходно ведут свою деятельность.

Благодаря тому, что наше государство заключает все больше связей с другими странами, компании, ведущие внешнеэкономическую деятельность, к которым относиться ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», расширяют свой круг зарубежных партнеров и связей.

Для развития международных автомобильных перевозок, прежде всего, необходима активная поддержка со стороны государства — это развитие самой политики государства, политики налогообложения, поддержка льготной системы, заключение ряда конвенций и соглашений. Следует развивать конкретные договоренности с соседями для введения эффективных процедур по организации быстрого прохождения грузов.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что огромным минусом в деятель, которой занимается данная организация, является прямая зависимость от деятельности государства со странами-партнерами, зависимость от ситуации в зарубежных странах, с которыми сотрудничает и заключает внешнеэкономические связи ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int». Что касается прогнозов на будущее, то такими темпами и оборотами, которые набирает компания, она может занять важнейшее место на международном рынке конкуренции через короткий промежуток времени, а все благодаря, во-первых, налаженной системе работы с клиентами, во-вторых, разработке и внедрению новых видов транспортной деятельности. Так, например, экспедирование, которое уже набрало обороты и заняло определенное место в данной организации. Экспедирование — услуги, связанные с находкой клиентов, желающих перевезти тот или иной груз из/в разных стран и находкой перевозчиков, соответственно со своей выгодой. Консолидация грузов также играет немаловажную роль в развитии дальнейшей деятельности предприятия. Консолидация грузов — это сборка грузов от разных клиентов в одну перевозку. Это может осуществиться при условии, если у одного клиента нехватка кубов для полной перевозки, т.е. нехватка груза до полной кубатуры машины, таким образом, груз собирается от разных клиентов.

На предприятии существует своя организационная структура управления: во главе стоит директор, ему подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, главный инженер. В свою очередь бухгалтерия подведомственна главному бухгалтеру; транспортный участок — зам. Директора; а ремонтный участок — гл. инженеру.

рисунок 3 − Организационная структура управления [24]

Управление предприятием осуществляется собственником в соответствии с законодательством Республики Казахстан. К исключительной компетенции собственника относятся следующие вопросы:

−утверждение, изменение и дополнение устава предприятия;

−установление размера, формы и порядка внесения дополнительных вкладов в уставный фонд;

−принятие решения о ликвидации предприятия, его реорганизации или продаже;

−определение предмета и целей деятель предприятия;

−назначение и освобождение от должности директора предприятия;

−определения порядка распределения чистой прибыли;

−определение направления и порядка использования фондов;

−решение вопроса создания совместных предприятий, вопросов создания филиалов, представительств, дочерних предприятий, вхождение в ассоциации, союзы и выхода из них.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, являющийся исполнительным органом предприятия. Условия труда и компетенция директора предприятия определяется уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

Директор выполняет следующие функции:

. Обеспечивает выполнение перспективных и текущих планов.

. Распоряжается имуществом предприятия, включая его денежные средства, в пределах своей компетенции.

. Без доверенности действует от имени предприятия, заключает в пределах своей компетенции договоры, в том числе трудовые контракты.

. Открывает расчетные и другие счета в банках.

. Представляет предприятие в отношениях с предприятиями, организациями, учреждениями, а также с государственными органами по всем вопросам деятельности предприятия.

Предприятие осуществляет учет результатов своей хозяйственной деятель, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном порядке. Должностные лица предприятия несут ответственность за её достоверность. Проверка деятель предприятия осуществляется налоговой инспекцией и аудиторскими организациями.

На сегодняшний день в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» работает 30 человек. За последний (2012) год предприятие создало 6 рабочих места.

Рисунок 4 — Количество сотрудников по образованию в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [25]

Из общей численности работающих:

с высшим образованием;

с незаконченным высшим образованием;

со средним образованием.

Повозрастному принципу состав работающих в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» распределяется следующим образом:

−20-25 лет 8 человек;

−25-35 лет 7 человек;

−35-45 лет 10 человек;

−старше 50 лет 5 человек.

Рисунок 5 — Возрастной состав сотрудников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [25]

Трудовые отношения в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», включая вопросы найма и увольнения режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантии и компенсации регулируются индивидуальными трудовыми договорами (контрактами). Условия индивидуальных трудовых договоров (контрактов) не могут ухудшать положения сотрудников предприятия по сравнению с условиями, предусмотренными действующим на территории Республики Казахстан законодательством. Социальное страхование сотрудников предприятия их социальное обеспечение регулируются нормами действующего на территории Республики. Предприятие вносит отчисления по государственному социальному страхованию и отчисления на пенсионное обеспечение по ставкам, установленным для предприятий и организаций Республики. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива предприятия является общее собрание. С водителями предприятие заключает двухсторонние специальные соглашения, в которых строго оговаривается ответственность, которая ложится на водителей, уезжающих в рейс.

Учетной политикой ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является Политика учета по мере оказания услуг потребителям. Этой политикой предприятие пользуется при расчете налогов. ежемесячно производится расчет налогов и ежеквартально составляется баланс.

В организации проводится переподготовка водителей с категории «ВС» на «Д», в том числе и вновь принятых, в целях увеличения численности трудящихся необходимых для эффективной работы.

Таблица 8 − Сведения о повышении квалификации работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

показатели2011 г.2012 г.Чел.Чел.Всего персонал2430Повысили квалификацию по:1. перевозка опасных грузов222. пром. безопасность213. безопасности дор. движения214. налогообложению1-5. кадровое дело116.газовое котельное оборудование257. операторы АЗС—8 пожарной безопасности-29.предрейсовый осмотр водителей-210. ТВ с газобаллонами—11. транспорту для руководителей-Переподготовка водителей с категорий «ВС» на «Д»26 вновь принятыеПодготовка водителя автопогрузчика-1[23]

Из таблицы видно, что в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» постоянно проходит повышение квалификации по разным направлениям. Помимо переподготовки кадров проводится работа по привлечению кадров из других городов.

Основным аспектом при ведении бухгалтерского учета в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является то, что возникает необходимость обособления отнесения затрат, осуществление международных перевозок и затрат на оказание услуг населению, в связи с этим усложняется ведение бухгалтерского учета. необходимо отдельно рассчитывать затраты относящиеся на строительство, для определения его себестоимости, и отдельно для оказания услуг. Также необходимо исходить из того, что при осуществлении международных перевозок существуют льготы по налогу на добавленную стоимость. Расчет с предприятиями ведется по безналичному расчету, а с частными лицами за наличный расчет посредством кассового аппарата.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» в настоящее время уплачивает 14 видов налогов:

. Из выручки уплачивается следующие виды налогов

−НДС по ставке 20%;

−единый налог для производителей сельскохозяйственной продукции -2.0%;

−местный налог в фонд стабилизации производителей сельскохозяйственной продукции-2.5%.

. От прибыли предприятие исчисляет

−налог на прибыль — 24%;

−налог на содержание инфраструктуры города — 2.5%;

−транспортный сбор-2.5%.

. От уровня зарплаты исчисляется

−чрезвычайный налог и отчисления в фонд занятости 5%;

−сборы в фонд социальной защиты 35%.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» имеет свои собственные основные средства и уплачивает налог на недвижимость по ставке 2% годовых.

Использование компьютеров на предприятии обосновано:

Во-первых, для ведении бухгалтерского учета используется программа «1С : Бухгалтерия».

Во-вторых, использование компьютера используется для поиска информации через сеть Интернет. Через Интернет в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» идет поиск такой информации как: договора-заявки, сведения об очередях на погранпереходах, новости в мире международных перевозок и так далее.

В-третьих, при торговле автозапчастями просто необходим компьютер и соответствующее программное обеспечение, так как количество автомобилей и их типов на столько велико, что без компьютера просто невозможно. На компьютерах работают люди с высшим образованием и окончившие специальные компьютерные курсы.

Как уже было изложено ранее основная деятельность предприятия международные автомобильные перевозки. Международной перевозкой считается такая перевозка, когда перемещение товара, составляющего предмет обязательства перевозчика, производится через государственную границу и выполняется на условиях, которые установлены заключенными этими государствами международными соглашениями. ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляет следующие виды международных перевозок:

−по количеству используемых транспортных средств:

−перевозки смешанного сообщения;

в зависимости от предмета транспортной операции:

−перевозка грузов;

в зависимости от периодичности транспортных операций:

−перевозки регулярные;

−перевозки чартерные (нерегулярные);

с учетом порядка прохождения пограничных пунктов:

−бесперегрузочные;

−перегрузочные.

Выбор транспорта определяется следующими показателями: скорость, стоимость, надежность, качество перевозки. каждый вид транспорта отличается своей спецификой.

При международных автомобильных перевозках используется документ — товарно-транспортная накладная автомобильного транспорта — CMR, в ней указываются данные о грузе, месте и дате ее составления, наименовании и адресе отправителя, перевозчика, получателя и др. В тоже время CMR является страхованием груза. При международных автомобильных перевозках используется документ — книжка МДП (карнет TIR). Этот документ предназначен для упрощения пересечения таможенных границ, т. к. в соответствии с международной конвенцией груз, перевозимый автомобильным транспортом с карнетом, обычно освобождается от таможенного досмотра в промежуточных таможенных постах и является страхованием перед таможенными органами. Карнет имеет гарантию международного автомобильного транспорта (МСАТ), в Республике Беларусь членом этого международного союза является БАМАП (Белорусская ассоциация международных автомобильных перевозок).

Транспортно-экспедиционное обслуживание осуществляется в следующей последовательности:

этап (до заключения контракта): анализ конъюнктуры рынков транспортных услуг (тарифные ставки, фрахт, т. е. стоимость доставки единицы груза различными средствами транспорта); расчет транспортных издержек с учетом базисных условий — смета транспортных расходов.

этап (в процессе реализации сделки заключается договор с транспортно-экспедиционной фирмой): готовятся все необходимые документы; готовится товар; оформляется страхование груза; выполняются таможенные, санитарные, ветеринарные формальности; оформляется ГТД (грузовая таможенная декларация), паспорт сделки; оплачиваются Налоги, пошлины, сборы; организовывается слежение за продвижением транспорта (от грузоотправителя до грузополучателя).

этап (после завершения сделки): производятся дополнительные взаиморасчеты, если они появились; при необходимости предъявляется иск, претензии к транспортно-экспедиционным службам, если они появились. Оформляется необходимая документация с учетом исковой давности. К транспортно-экспедиционным операциям относятся:

выбор рационального вида транспорта с учетом стоимости доставки и сроков перемещения;

организация накопления груза, хранение на складах;

упаковка, маркировка, комплектация;

обеспечение контейнерных перевозок в оптимальном режиме;

подготовка необходимых транспортных и грузосопроводительных документов; осуществление расчетов с перевозчиком;

оформление коммерческих актов (порчи, недостачи, повреждений и т. д.); подготовка транспорта к перевозке режимных грузов (огнеопасных, взрывоопасных) [27].

.2 Оценка персонала и методы мотивации его деятельности как основные элементы системы стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

В современных условиях нестабильного социально-экономического развития страны многие организации по новому взглянули на систему управления человеческими ресурсами с целью выявления резервов совершенствования форм и способов организации существующей системы.

Именно поэтому автором в работе был проведен анализ обеспеченности человеческими ресурсами анализируемого предприятия, что представляется особенно важным.

Основным направлением анализа человеческих ресурсов и использования времени является деятельность основного персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

На основе сопоставления наличия человеческих ресурсов в отчетном году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятель в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» произошли существенные отклонения численности работников, каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести кадров, их обучению. Все большее предприятия в достижении конечных результатов деятельности организации. Для более детального анализа использования человеческих ресурсов и рабочего времени рассмотрим таблицу.

Таблица 9 − Использование человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

ПоказательПредшествующий периодОтчетный периодОтклонениеПланФактот предшествующего периодаот планаОтработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч) 24 1825,4 24 1884 30 1749,8 -6 -75,6 -6 194,2Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч 7,67 7,85 7,41 -0,26 -0,44Фонд времени, ч909050932580864402+44648+68178В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.776,1-742,5-33,6+742,5[30]

Информация о потерях рабочего времени получена из данных бухгалтерского учета.

Основываясь на данных, приведенных в таблице, проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего периода.

представленные расчеты представим в таблице 9, где обозначим существующие показатели использования человеческих ресурсов анализируемого предприятия.

Как видно из таблицы 9, в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда рабочего времени:

∆ФРВ чр = (ЧР ф — ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 — 495) * 240 * 7,85 = — 1884ч;

∆ФРВ чр = (Д ф — Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 — 240) * 494 * 7,85 = -15511,6ч;

∆ФРВ чр = ( Пф — Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 — 7,85) * 236 * 494 = -51297ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех — 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в таблице 10.

Таблица 10 − анализ использования фонда рабочего времени в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» фактического и планового баланса рабочего времени

ПоказательНа одного рабочегоОтклонение от планаПланФактНа одного рабочегоНа всех служащихКалендарное количество дней362362—В том числе:праздничные1818—Выходные дни5252—Номинальный фонд рабочего времени, дни292292—Неявки на работу, дни5256+4+1976В том числе:Ежегодные отпуска3232—Отпуска по учебе24+2+988Отпуска по беременности и родам64-2- 988дополнительные отпуска с разрешения администрации410+6+2964Болезни88—Прогулы—-Простои—-Явочный фонд рабочего времени, дни240236-4-1976Продолжительность рабочей смены, ч7,937,49- 0,44-217,4бюджет рабочего времени, ч19021767,8- 134,2-66294,8Предпраздничные дни, ч1818—полезный фонд рабочего времени, ч18841749,8-134.2-66294,8Средняя продолжительность рабочей смены, ч7,857,41- 0,44-217,4Сверхурочно отработанное время, ч-1,5+1,5+742,5Непроизводительные затраты рабочего времени—-[23]

Как видно, большая часть потерь (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884).

особое внимание при анализе человеческих ресурсов уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.

Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [32].

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех — 1976 дней.

Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

На основе проведенного анализа было установлено, что руководству ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» действует Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала.

.основным направлением политики ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

.Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.

3.Руководители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», каждого дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.

4.Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.

.Обеспечение безопасности персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляется на основе реализации законов и иных нормативных правовых актов путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятель предприятия.

.Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.

.Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и безопасности.

.Руководители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.

.Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами — обязанность каждого руководителя ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

.Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

— долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать все требования.

11.Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на работе и профессиональных заболеваний.

.Руководство ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала [33].

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

Действующая в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров — форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [34].

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» необходимо:

. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

с резервом кадров на руководящие должности;

по планированию карьеры специалистов;

по формированию и обеспечению его состава материальными стимулами;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

низкие реальные доходы работников;

неблагоприятные условия труда;

неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой специалистов.

. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» большое место уделяется системе стимулирования труда:

экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда).

степень теоретической подготовки — оценивается квалификационной комиссией предприятия;

уровень профессионального мастерства — оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

опыт (стаж) работы по профессии — не менее, как правило, 5-ти лет;

владение смежными профессиями.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Продвижение РСиС может быть:

горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

вертикальным — продвижение по иерархии должностей;

переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

В настоящее время в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье.

главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.

Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятель.

Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя [35].

Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях.

Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.

анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих [36].

3. основные пути совершенствования управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

.1 Реализация концепции стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Стратегия управления человеческими ресурсами-специфический набор основных принципов, правил и целей работы с человеческими ресурсами, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Теоретик и практик управления мировой известности Майкл Армстронг в книге «Стратегическое управление человеческими ресурсами» определяет стратегическое управление человеческими ресурсами как «подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений» [38].

Объектами стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с самими работниками могут быть структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Стратегия управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

долгосрочное развитие ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

сохранение ее рыночной независимости;

получение соответствующих дивидендов;

непрерывный необходимый рост ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

самофинансирование роста;

сохранение финансового равновесия;

закрепление достигнутой прибыли.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Стратегия управления персоналом, являясь подсистемой системы стратегического управления в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» и ориентируясь на достижение организационных целей, в свою очередь представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [39].

Стратегия управления персоналом ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» можно дифференцировать следующим образом:

организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

Политика использования персонала;

выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

организация рабочего места и условий труда;

политика признания личных успехов в труде;

выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

Политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

коммуникационная Политика.

Стратегия управления персоналом требует, чтобы линейный Менеджмент мог объединить практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

Система стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии управления человеческими ресурсами организации и управления стратегическими проблемами, связанными с человеческими ресурсами, в реальном масштабе времени. Данная система представляет собой упорядоченную и целенаправленную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления, взаимодействующих в процессе реализации функции стратегического управления [40].

В становлении системы стратегического управления человеческими ресурсами и стратегии управления персоналом в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы [41].

Задачей системы стратегического управления в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения стратегических целей. В качестве целей системы стратегического управления, как правило, рассматривают создание потенциала ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», который обеспечивал бы достижение целей в будущем и формирование внутренней структуры и организационных изменений, обеспечивающих чувствительность организации к переменам во внешней среде. В любой организации, работающей в рыночных условиях, руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В рамках концепции стратегического управления человеческими ресурсами выделяют два направления. В книге «From personnel management to human resource management» (1989) Джон Стори определяет их как «жесткий» и «гибкий».

жесткий подход к определению стратегического управления человеческими ресурсами рассматривает работников, как и любой другой экономический фактор производства: станки, машины, здания. В основе своей он имеет количественный, измерительный и стратегический аспекты управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами. При этом работники рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. В данном случае возникает возможность в математическом виде представить взаимосвязь между издержками на развитие работников, улучшением условий их труда и выгодой от вложений в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Гибкий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами проистекает из школы человеческих отношений, в основе которой лежат мотивация, коммуникация и лидерство. Данный подход в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» рассматривает работников как ценные активы, создающие конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда. Приверженность, адаптивность и мотивация к высокоэффективному труду достигаются с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. Данный подход предполагает взаимозависимость и взаимосвязь интересов всех работников организации и руководства — их интересы едины. Гибкий подход гораздо сложнее осуществить на практике, чем жесткий, но его можно назвать и более привлекательным в смысле продуктивности [42].

Имея общую основу, вышеуказанные направления концепции управления человеческими ресурсами могут показаться противоположными: жесткий подход может быть подвергнут критике за бездушное потребительское отношение к работникам как к любым другим материальным факторам производства, а мягкий подход — за манипулирование сознанием работников, подмену ценностей, искусственную трансформацию мотивации и так далее. И тем не менее комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами существует в практике управления: конкурентные условия хозяйствования организаций требуют окупаемости издержек на содержание работников, тех затрат, которые несет организация в ходе их обучения, оплаты их труда и его организацию. Руководство должно знать, что вложение в человеческий капитал обратится в прибыль, и это обусловливает необходимость использования количественных, измерительных методов управления.

Одним из основных понятий концепции стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является понятие конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество включает те способности организации, которые позволяют ей занимать конкурентно устойчивую позицию в стратегическом периоде. В основе него лежат отличительные способности организации, которые при помощи стратегии превращаются собственно в конкурентное преимущество. Следует разграничивать понятия отличительной способности и воспроизводимой способности. Воспроизводимой способностью является та, которой хоть и нет в настоящее время у конкурентов, но которая может быть воспроизведена ими в краткосрочном периоде. Например, воспроизводимой способностью может являться перенесение трудоемкого производства в регионы с дешевой рабочей силой, то есть может быть воспроизведено за деньги. Отличительная способность может быть воспроизведена конкурентами только в долгосрочном периоде, и ее воспроизводство упирается не столько в деньги, сколько в навыки и способности работников. В качестве конкурентного преимущества может выступать успешное использование рабочих групп, высокоэффективный коллектив маркетингового отдела и так далее. Практика показывает, что конкурентные преимущества в настоящее время возникают, прежде всего, в сфере персонала, в связи с чем стратегическое управление человеческими ресурсами занимает важное место в системе управления организаций в развитых странах мира [43].

В основе стратегического процесса в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» лежат формирование стратегического плана и его реализация в реальном масштабе времени. В формировании стратегического плана управления человеческими ресурсами задействовано, прежде всего, высшее руководство организации. В его реализацию вовлекаются все руководители предприятия. В качестве объекта стратегического управления человеческими ресурсами выступает совокупный трудовой потенциал организации — его формирование и реализация.

Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, обусловленных общей стратегий управления организации, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл.11).

Таблица 11 − взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Тип стратегииТребуемые характеристикиПрактика управления персоналомПредпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. 2. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. 3. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. 4. Развитие личности — неформальное, ориентированное на наставника. 5. Планирование перемещений: в центре — Интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работникаСтратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правилВнимание на критерии количества и эффективности; сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. 3. Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. 4. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой областиЛиквидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих — насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе — тоже1. Набор служащих — маловероятен из-за сокращения штатов. 2. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. 3. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. 4. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. 5. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвиженияСтратегия выхода из кризиса Основное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.Моральное состояние персонала — довольно угнетенное Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы1. Требуются разносторонне развитые работники. 2. Оплата — система стимулов и проверки заслуг. 3. Оценка — по результату. 4. Обучение — большие возможности, но тщательный отбор претендентов. 5. Продвижение — разнообразные формы

Характерными признаками стратегического подхода к управлению персоналом являются в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»:

. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации.

. адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.

. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане.

При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии [45].

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (на ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.

Соотношение стратегии управления персоналом и стратегии организации находится в зависимости от позиции высшего руководства. В целом можно выделить три вида их соотношения:

. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В этом случае управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяет ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо кадровая политика. Это означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

Существует несколько методов целенаправленной разработки стратегий в области человеческих ресурсов. Наиболее распространенными являются метод «наилучшей практики» и метод «наилучшего соответствия» (или «связывания»).

В основе метода «наилучшей практики» лежит убеждение, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом организации, и что ее использование вызовет повышение эффективности. Одной из таких систем является система Пфеффера, которая включает в себя 7 направлений деятель в области человеческих ресурсов. Данная система включает в себя:

. Гарантию занятости. Это означает, что в случае экономического спада организация прибегает к увольнению работников лишь в крайнем случае. Увольнение сотрудников невыгодно не только с моральной точки зрения, но и потому, что вместе с уволенными сотрудниками из организации уйдет ценный человечески Капитал.

. Избирательный найм людей с необходимыми ценностными установками и внутренней культурой — теми качествами, которые довольно сложно изменить, но которые оказывают значительное влияние на успешность организации.

. Использование самоуправляемых команд, которые основываются на коллегиальном контроле вместо иерархического контроля, способствуют устранению иерархических уровней, позволяют работникам объединить идеи в процессе поиска более эффективных и творческих решений рабочих проблем.

. высокий уровень оплаты по результатам труда.

. Обучение.

. Сокращение различий в статусе.

. Обмен информацией.

метод «наилучшей практики» подвержен критике: предприятия различны — они различаются этапом своего жизненного цикла, отраслями, размерами и так далее.

В результате, стратегии разных предприятий в области персонала должны быть разными.

В связи с тем, что разработка стратегии в области человеческих ресурсов во многом зависит от конкретной ситуации в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», большее распространение получил метод «наилучшего соответствия», или «связывания» [48].

метод «связывания» строится на формировании внешнего и внутреннего соответствия стратегии в области человеческих ресурсов. Сторонники этого метода полагают, что понятие «связка» органично переплетается с идеей внутренней согласованности и взаимной обусловленности практических действий внутри «связок», причем, чем больше «связок», тем лучше это влияет на организационную эффективность благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик.

В ходе использования метода «наилучшего соответствия» процесс формирования организационной стратегии и стратегии в области персонала является итерационным: стратегии взаимно «подгоняются» друг под друга. При этом, конечно, доминирующее положение занимает организационная стратегия в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [49].

3.2 рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в организации

В ходе анализа было подчеркнуто, что одним из факторов, способствующих росту производительности труда является стабильность и постоянство кадров, поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися необходимо выяснить основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

−истечение срока договора (контракта);

−призыв или поступление работника на военную службу;

−расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

−перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;

−отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда;

−вступление в законную силу приговора суда.

Вполне справедливо предположить, что увольняющиеся по собственному желанию не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятель, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные поступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров можно объяснить либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия [49].

поэтому для сокращения текучести кадров автор работы может предложить следующие мероприятия:

−улучшение условий труда и его оплаты;

−максимально полное использование способностей работников;

−совершенствование коммуникаций и обучения;

−проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

−постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

−повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятель и др.

Перечисленные мероприятия являются стимулом работников к труду и сохранению рабочего места.

таким образом, мы видим, что основным моментом в организации труда в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», как и на любом другом предприятии в современных условиях, является мотивация.

На основании изученного материала мы можем сделать вывод, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. Само же внедрение и разработка модели мотивации должны проводиться, по нашему мнению, в следующей последовательности:

изучение факторов, от которых зависит разработка критериев, позволяющих однозначно определить степень участия в работе;

последовательная выработка, проверка и закрепление простых форм мотивации, в том числе стимулирования;

разработка теоретического и методологического фундамента модели мотивации;

развитие и внедрение всего комплекса мер влияния на работника.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника.

А также разработать единые для всех сотрудников десять основных направлений в области управления качеством:

  • Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
  • Создание руководящего совета по улучшению качества.
  • Вовлечение всего руководящего состава.
  • Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
  • Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.
  • Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.
  • Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
  • Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
  • краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
  • Создание системы признания заслуг.
  • Эти сравнения отражают суть организационно — экономических основ управления качеством [50].

    Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

    )Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.

    )Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

    Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятель, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

    )Вовлечение всего руководящего состава.

    Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятель. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры — от генерального директора до главного бухгалтера.

    Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

    )Участие служащих и рабочих

    после вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. задачи группы улучшения работы — определение результатов деятель своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

    )Индивидуальное участие.

    Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

    )Группы по совершенствованию систем и процессов.

    Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

    Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

    )Вовлечение поставщиков.

    В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

    )Обеспечение качества функционирования систем управления.

    В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, которые занимались тем, что, измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

    Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

    )Формирование стратегии и тактика улучшения деятель.

    Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

    )Создание системы поощрения и признания заслуг.

    Процесс улучшения деятельности — это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

    Самый наилучший путь — признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

    Процесс улучшения деятельности — это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятель результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

    )руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятель;

    )руководство не приняло в нем участия;

    )руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

    )руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

    )руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

    основные же условия результативности процесса улучшения деятель можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятель в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

    ) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

    ) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятель как составной части системы управления;

    ) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

    ) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

    ) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

    ) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

    ) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

    ) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

    ) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

    ) признание заслуг.

    Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими вот взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения [51].

    Заключение

    Под человеческими ресурсами понимается совокупность работников различных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную с его Деятельностью.

    Качество человеческих ресурсов — это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ.

    понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

    Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

    В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

    Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в таких основных формах, как разработка законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства, изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала, а также в виде прямого участия государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере.

    Обеспеченность ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

    Квалифицированный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе служащих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

    Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику таких показателей, как коэффициент оборота по приему служащих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

    Полноту использования человеческих ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

    Эффективность использования человеческих ресурсов ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.

    Анализ использования человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

    основными формами заработной платы являются сдельная и повременная. Их разновидности называются системами заработной платы.

    Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

    полученные данные показывают, что численность персонала по состоянию на этот год в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года увеличилось на 6 человек.

    На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех — 1976 дней. Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

    На основе проведенного анализа было установлено, что руководству ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

    До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом. В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

    По нашему мнению, в современных условиях возрастает необходимость использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами. Практическая реализация метода ложится на плечи консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом.

    Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации.

    С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости.

    В организационной структуре ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов. Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации.

    Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам. Исторически информационная система по человеческим ресурсам выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда.

    Современная информационная система по человеческим ресурсам обобщает информационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления — многие его составляющие пока разобщены.

    В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата. В связи с этим предложена программа по совершенствованию существующих социально-психологических методов управления персоналом в организации.

    стратегический управление Менеджер

    Список использованной литературы

    1Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. — 528 с.

    Управление человеческими ресурсами/под ред.М.Пула, С.Уорнера.- СПб.:Питер, 2002.-1200с.

    Мордвинов С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная

    программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль

    .-М.: ИНФРА-М, 2000.-288с.

    .Комисарова Т.А.Управление человеческими ресурсами._М.: Дело, 2002.-

    с.

    Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 511 с.

    Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД «форум»: ИНФРА-М, 2006. — 336 с.

    Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2005. — 416 с.

    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.

    Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 528 с.

    Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Юрайт-Издат, 2003. — 286 с.

    Пугачев В.П. руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2004. — 386 с.

    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно — практическое пособие. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

    12Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. М.: ВЗФЭИ, 2006. — 664 с.

    Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятель: Учеб. М.: Финансы и статистика, 2006. — 822 с.

    Балабанов И.Т. анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2005. — 626 с.

    Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. М.: Финансы и статистика, 2005. — 507 с.

    Бухгалтерский анализ / Пер. с анг. Киев Торгово-издательское бюро ВНУ, 2007. — 560 с.

    Беляев А., к.т.н., доцент, Л. Воробьева, к.э.н., доцент, О. Воробьева, к.э.н., доцент. Корпоративное многоступенчатое образование — современная концепция управления развитием человеческих ресурсов // "Кадровик. Кадровый Менеджмент", 2002. — № 5. — С.12.

    Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2007. — 345 с.

    Ван Хорн ДЖ. основы управления финансами: Пер. с англ. /Под ред. И.И. Елисеевой. М.: финансы и статистика, 2003. — 790 с.

    Волков И.М. Грачева М.В. Проектный анализ. М. Банки и биржи ИО «ЮНИТИ», 2007. — 605 с.

    Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб. — М.: Высшая школа, 2007. -60 с.

    Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. — М.: СОФИТ, 2004. -98 с.

    Отчетные данные ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

    Организационная структура ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

    Отчетные данные отдела по управлению персоналом в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

    Зудилин А.П. анализ хозяйственной деятельности развитых капиталистических стран. Екатенбург: Каменный пояс, 2007. — 369 с.

    Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. М.: Финансы и статистика, 2008. — 526 с.

    Каракоз И.И., Самборский В.И. Теория экономического анализа. Киев: Выща школа, 2007. — 726 с.

    Кавбасюк М.Р. анализ финансовой деятельности предприятия с использованием ПЭВМ. М.: финансы и статистика, 2004. — 566 с.

    Козлов В.В. "Человеческие ресурсы — источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании" // "Управление персоналом", N 11, июнь 2008. — 822 с.

    Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 450 с.

    Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации // Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. — С.32.

    Кравченко К. Трансформация глобальной роли человеческих ресурсов // Складские технологии. — 2005. — № 3. — С.22

    Лиджиев Т.А., особенности стимулирования и повышения производительности человеческих ресурсов в аудиторских организациях // бизнес без проблем — Персонал. — 2002. — № 5. — С.12.

    Литвинова Н. верить в то, что ты делаешь, и не бояться мыслить нестандартно // Управление персоналом — 2005. — № 3. — С.22.

    Майданчик Б.И., Карпунин М.Б. и др. анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 2000. — 820 с.

    Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения М.: Финансы и статистика, 2004. — 480 с.

    Никонова Т.В., С.А. Сухарев. Управленческий аудит: Персонал / Под ред. Ю.Г. Одегова. М.: "Экзамен", 2002. — 622 с.

    Одегов Ю.Г., Т.В. Никонова. Аудит и контроллинг персонала. М.: "Альфа-Пресс", 2006. — 662 с.

    Одегов О., д.э.н., профессор, От экономики труда к управлению человеческими ресурсами: 100 лет Плехановской академии // Управление персоналом. — 2002. — № 2. — С.32.

    Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. — М.: Информ, 2004. — 432 с.

    Репников Д. Нужные люди в нужном месте. Роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами // Кадровый менеджмент. -2002. — № 2. — С.32.

    Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИО «ЮНИТИ», 2000. — 520 с.

    Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // "Управление персоналом", 2002. — № 5. — С.12.

    Скурихина Т.Г., П.Ю. Видмер. Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли // Управление персоналом. — 2007. — № 4. — С.16.

    Сухотина К. "Умение работать в команде — одна из существенных составляющих конкурентоспособности бизнеса" // Управление персоналом. 2006. — № 3. — С.12.

    финансовый менеджмент / Под ред. Г.Б. Поляка. — М.: финансы, ЮНИТИ, 2003. — 481 с.

    Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. — М.: финансы ЮНИТИ, 2004. — 404 с.

    Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятия. — М.: Инфра -М.: 2007. — 377 с.

    Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. ростов-на-Дону: изд. Центр «МарТ», 2000. — 544 с.

    Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: "Инфра-М", 2007. — 560 с.

    Учебная работа. Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО 'Экокурьер Int&#039

    Учебная работа. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия на материалах ОАО 'Научно-производственный комплекс 'ЭЛАРА' им. Г. А. Ильенко

    Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия на материалах ОАО ‘Научно-производственный комплекс ‘ЭЛАРА’ им. Г.А. Ильенко

    Министерство образования и науки российской Федерации

    ФГАОУ ВО «Санкт-Петербургский политехнический

    университетПетра великого»

    Чебоксарский институт экономики и менеджмента (филиал)

    Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

    ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

    на тему: «Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия» на материалах ОАО «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» им. Г.А. Ильенко»

    Чебоксары

    Введение

    Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятель и совершенствованием управления.

    Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления и стратегического планирования в деятельности предприятия.

    В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

    Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в настоящее время задачей руководителей любого предприятия является решение теоретических и практических вопросов о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их Деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения.

    Целью выпускной квалификационной работы является рассмотрение теоретических и методических основ стратегического управления устойчивым развитием предприятия, а также разработка стратегии развития предприятия, разработка рекомендаций по стратегическому управлению устойчивым развитием ОАО «ЭЛАРА».

    Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

    рассмотреть теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современным предприятием;

    проанализировать основные факторы устойчивого развития промышленного предприятия;

    рассмотреть общую экономико-организационную характеристику

    ОАО «ЭЛАРА;

    проанализировать существующую стратегию предприятия;

    разработать комплекс мероприятий по устойчивому стратегическому развитию ОАО «ЭЛАРА».

    Объектом исследования является система стратегического управления существующая в ОАО «ЭЛАРА».

    Предмет исследования составляет совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом стратегического управления предприятием.

    Теоретической базой выпускной квалификационной работы являются законодательные нормативные акты, научные труды известных отечественных и зарубежных ученых, а также данные отчетности

    ОАО «ЭЛАРА». Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, метода экспертных оценок, статистических и эконометрических методах, логического и экономико-математического моделирования.

    Представители разнообразных школ направлений занимались в разное время вопросам стратегического управления. Широкую распространенность получили фундаментальные работы М. Портера, И. Ансоффа, П. Друкера,

    Г. Минцберга, и других. Общеметодологические вопросы разработки стратегии являлись предметами исследований таких отечественных ученых, как А. Г. Аганбегян, О. С. Виханский, Р. А. Фатхутдинов, Б. З. Мильнер,

    В. С. Катькало, Ю. В. Трифонов, Ф. Ф. Юрлов и прочих.

    Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Введение раскрывает актуальность, определяет степень научной разработки темы, объект, предмет, цель, задачи и методы исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы. В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегического управления предприятием. Во второй главе дается оценка действующей стратегии предприятия. Третья глава посвящена к разработке рекомендации по стратегическому управлению устойчивым развитием предприятия

    ОАО «ЭЛАРА». В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.

    .Теоретические основы стратегического управления предприятием

    1.1Основные факторы устойчивого развития промышленного предприятия

    В настоящее время у предприятий, функционирующих в сложных условиях развития современной экономики, возникает множество проблем, связанных не только с удержанием высоких экономических показателей, но и самой возможностью остаться на рынке. поэтому особую актуальность приобретают вопросы обеспечения устойчивого развития предприятий, так как чем выше устойчивость предприятия, тем меньше риск возникновения незапланированных результатов работы. Эффективное использование механизмов устойчивого развития позволяет предприятию не только адаптироваться к негативному воздействию внешней среды, но и постоянно развиваться. Тем не менее, для российского бизнеса пока более привычным является термин «корпоративная социальная ответственность», а не активно используемое на Западе понятие «устойчивое развитие». однако применительно к международным стандартам социальная ответственность бизнеса определяется именно через устойчивое развитие. Отдельные аспекты устойчивого развития касаются практически всех сфер деятель любого предприятия, начиная от взаимоотношений с клиентами и заканчивая оценкой рынков сбыта. вопросы устойчивого развития включает в себе обзор поставщиков, оценку воздействия предприятия на окружающую среду, обеспечение рабочей среды, разработку этической бизнес-структуры, подтверждение прозрачности т подотчетности корпоративной структуры управления [15.С. 10].

    Возможность устойчивого развития предприятия зависит, прежде всего, от остроты стоящих перед ним проблем.Наиболее существенные проблемы, препятствующие предприятием осуществлять стратегию устойчивого развития, представлены на рис. 1.1.

    систематизация проблем позволила выделить ключевые факторы, определяющие устойчивое развитие предприятий. К факторам обеспечения устойчивого развития можно отнести причины, которые могут внести изменения в состояние равновесия предприятия.

    Как правило, они классифицируются по основным разделам исследуемого рынка. Устойчивое развития предприятия определяется множеством факторов. Разнообразие факторов, неоднозначность оценок и их влияния, отсутствие зачастую возможности прогнозирования некоторых факторов приводят к серьезным негативным последствиям. В связи с этим, возникает необходимость в выявлении и систематизации факторов, воздействующих на устойчивое развитие предприятия[21.С. 111].

    Классификация основных факторов устойчивого развития предприятия выглядит следующим образом:

    . С позиции среды функционирования различают:

    внутренние факторы;

    внешние факторы.

    Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторы, своей сложностью и подвижностью, а также неопределенностью. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды, определяется характеристикой взаимосвязанности.

    Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды. Согласно этой характерной особенности внешней среды, рассмотрение факторов среды не может производиться изолированно, а только во взаимосвязи с другими и с учетом динамики их изменений.

    Внешняя среда изменчива, т.к. обусловлена потом событий. Для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде, т.е. сила действия должна быть равной силе противодействия. Как предприятие реагирует на перемены во внешней среде, так и среда будет меняться в результате воздействия на принимаемые решения.

    Воздействие факторов внешней среды на устойчивое развитие предприятия представлено на рис. 1.2.

    Рис. 1.2. воздействие факторов внешней среды на устойчивое развитие предприятия[23.С. 69].

    Внешняя среда организации может быть разделена на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия — это та часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное воздействие. Ее основными элементами являются конкуренты, потребители, поставщики, правовое обеспечение. Наиболее подвижный фактор внешней среды прямого воздействия — потребители и конкуренты. потребители продукции (работ, услуг) определяют спрос на товар и делают возможным для предприятия сбыт его продукции и получение выручки от реализации[24.С. 113].

    важный фактор устойчивого развития предприятия — конкуренция, выступающая одной из движущих сил развития предприятия. именно конкуренция позволяет предприятию развиваться, выпуская конкурентоспособную продукцию и предоставляя персоналу лучшие условия труда. Конкурентная борьба существенно влияет на внутреннюю среду предприятия, особенно на организацию производства. Поэтому, в условиях рыночной экономики, необходимо постоянно анализировать и повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции, что позволит предприятию не только существовать, но и развиваться.

    Поставщики обеспечивают эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), это та часть внешнего окружения, которая требует постоянных изменений в политике ведения переговоров[16.С. 77].

    Контактная аудитория формирует отношение к предприятию и ее услугам (товару) финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных учреждений, общественных организаций и пр. на изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: оно может перестроить внутреннюю среду и проводить политику как приспособления, так и политику активного или пассивного противодействия.

    Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность предприятия, но тем не менее влияние их необходимо учитывать. К среде косвенного воздействия предприятие может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на нее оно не в состоянии. компоненты данного уровня могут предоставлять возможности и накладывать ограничения на деятельность предприятия. Во внешнюю среду косвенного воздействия входят следующие элементы: состояние экономики, технико-экономические факторы, политическая стабильность, мировой рынок, социокультурные факторы, информационное обеспечение, экологические и природно-географические факторы.

    Политическая ситуация значительным образом влияет на развитие предприятия. От того, какая складывается политическая ситуация в стране, зависит приток инвестиций из зарубежных стран, открытие зарубежных рынков для отечественных товаров.

    Экономическая ситуация — один из серьезных факторов, влияющих на развитие предприятия. Котировка акций отечественных предприятий на фондовом рынке, цены на энергоносители, курс национальной валюты, уровень инфляции, процентные ставки по кредитам являются показателями, отражающими состояние национальной экономики. На развитие предприятия большое влияние оказывает фаза развития экономики в стране. Так, экономический подъем благотворно действует на повышение деловой активности и развитие предприятия.

    Научно-технический прогресс значительным образом влияет на такую сложную систему, как предприятие. Открытия в области высоких технологий, электроники, компьютерной техники, создание новых материалов позволили практически за считанные десятки лет кардинально изменить производство на предприятиях, позволив выпускать высококачественную продукцию, значительно снизив затраты материальных и человеческих ресурсов[8.С. 25].

    Информационное обеспечение необходимо выделить в отдельный фактор, т.к. важность информации за последнее время в связи с развитием коммуникационных систем огромна. Предприятия буквально пронизывают информационные потоки. От того, насколько эффективны внутренние потоки информации на предприятии, насколько оно способно принимать и и анализировать информацию из внешней среды, зависит его дальнейшее развитие.

    Социокультурные факторы, и прежде всего жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию, функционирующую, по меньшей мере, в одной культурной среде. предприятия должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты.

    Мировой рынок, т.е. внешняя среда предприятий, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в разных странах различны[10.С. 112].

    Чаще всего экологические факторы выступают в качестве ограничений как с точки зрения возможностей использования первичного природного сырья, так и с позиций загрязнений окружающей среды отходами, выбросами и сбросами, образующимися в процессе производства. предприятия многих отраслей промышленности в планах и прогнозах развития своего производства должны учитывать ограниченность, и даже дефицитность большинства видов природных невозобновляемых ресурсов, усложнение горно-геологических и природно-климатических условий добычи и переработки этих ресурсов, что и обуславливает существенное их удорожание.

    К природно-географическим факторам относятся геологические условия добычи сырьевых ресурсов, наличие энергоресурсов, воды транспортных коммуникаций, климатические условия.

    К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои цели, задачи, структуру, технологию, персонал. Описание, характеристика и возможность спрогнозировать последствия воздействия косвенных факторов для предприятия затруднительны и трудоемки. Такие факторы практически не поддаются формализованному описанию, для этого требуется большой объем информации, который зачастую не имеет количественного и однозначного толкования. Признавая глубокую и неразрывную связь факторов прямого и косвенного воздействия, их взаимообусловленность, следует отметить, что в те или иные периоды развития общества, особенно в период трансформации общественно-экономических отношений, зачастую детерминирующая роль принадлежит факторам косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции предприятий, так заметно, как факторы прямого воздействия. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия [13.С. 20].

    Внутренняя среда — это определенная взаимосвязь компонентов, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразования потоков ресурсов в потоки продукции. Внутренние факторы — это факторы внутренней среды предприятия, оказывающие воздействие на его функционирование и развитие.

    Классификация факторов влияния внутренней среды предприятия представлена на рис. 1.3.

    Рис.1.3. классификация факторов внутренней среды

    предприятия [23.С. 71].

    По функциональным подсистемам выделяют следующие факторы:

    Производство. Это сложный процесс, характеризующий применяемым оборудованием, технологиями, квалификацией персонала. От того, насколько совершенно оборудование и применяемые технологии, зависят качество выпускаемой продукции и, следовательно, ее конкурентоспособность.

    финансы. От того, как происходит на предприятии планирование, пополнение оборотных средств, использование полученной прибыли и в целом развитие предприятия.

    Маркетинг. Инструмент повышения обоснованности принимаемых хозяйственных решений по различным вопросам производственной, научно — технической, финансовой и сбытовой политики должен занимать ведущее место в системе управления предприятием.

    Персонал. Рассматривается как один из основных видов ресурсов, без которого невозможно функционирование предприятия. От квалификации персонала, от мотивационных стимулов напрямую зависят устойчивость деятельности предприятия и его устойчивое развитие.

    инновационная среда. Это сложившаяся определенная социально — экономическая, организационно — правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие деятельности. Инновационная деятельность — сложная динамическая система действия и взаимодействия различных методов, факторов и органов управления[14.С. 129].

    Управление. Система управления предприятием, включающая организацию производства, организацию труда, а также организацию управления предприятием, с целью обеспечения устойчивого развития должна обладать следующими характеристиками: гибкостью системы организации производства и организации труда, рациональным размещением производственных потоков, грамотным управлением производственными ресурсами и процессом производства, гибкостью организационной структуры, надежным информационным обеспечением, гибкостью систем управления.

    По степени устойчивости функциональных подсистем предприятия выделяют такие факторы:

    Устойчивость производства. Характеризуется оптимальным использованием элементов производственной системы, высоким уровнем организации производства, постоянным контролем под повышением эффективности производства. Производственная устойчивость дает преставление об эффективности производственного менеджмента, способствующей: снижению уровня производственных потерь, частых сбоев и остановок, возникающих вследствие действия факторов риска, недостаточной надежности каналов снабжения и работ по кооперации; повышению уровня качества обработки и сборки, соответствующего современным мировым стандартам.

    Финансовая устойчивость. Характеризуется разработкой стратегии предприятия, финансовых планов, определением источников финансирования, координацией финансовых подразделений предприятия. Финансовая устойчивость — это способность промышленного предприятия поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности.

    Устойчивость маркетинга максимальное использование рыночных условий предприятием, периодическое проведение маркетинговых исследований, налаженная система сбыта, ценообразование и т.д.

    Устойчивость персонала. Характеризуется высокой квалификацией работников, их инициативностью, коммуникабельностью, высоким уровнем культуры, установленной системой вознаграждения и стимулов[14.С. 171].

    Устойчивость инноваций. Постоянная разработка и внедрение технологически новых и технологически усовершенствованных продуктов и процессов.

    Устойчивость управления. Наличие эффективно организованной структуры управления, внутренняя упорядоченность. Согласованность взаимодействия отдельных подразделений, возможность реагировать на изменение.

    деятельность предприятия осуществляется в условиях нарастающей неопределенности и изменчивости его окружения. Управление компонентами внутренней среды позволяет обеспечить устойчивость функционирования предприятия, поскольку данная среда наиболее подвержена регулированию и контролированию со стороны самого предприятия[24.С. 23].

    Анализируя рис.1.3, можно сказать, что исследование времени воздействия позволяет выделить факторы, которые предприятие должно учитывать в первую очередь и таким образом управлять ими и прогнозировать их изменение.

    классификация факторов по времени воздействия представлены на

    рис. 1.4.

    Рис.1.4. классификация факторов по времени воздействия[23.С. 82].

    Подведя итоги, можно сделать следующие выводы:предприятие как открытая система может устойчиво функционировать только при условии осуществления постоянного и системного мониторинга факторов внешней и внутренней среды. Упорядоченная и детализированная классификация внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на устойчивое развитие предприятия, позволит в полной мере определить степень влияние каждого фактора на эффективность его функционирования. сложности всей системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и др.) и процессов глобализации.

    .2 Информационная основа управления устойчивым развитием предприятия

    Для обеспечения эффективной деятельности современного предприятия большое значение имеет система взаимодействия его структурных компонентов, которая, помимо традиционных основных аспектов: административного, финансового и материального (производственно-товарного), в полной мере требует дополнения информационным (включая коммуникационный компонент) аспектом. Устойчивость развития организации в условиях рыночного функционирования определяется качеством принимаемых управленческих решений, эффективность которых во многом обусловлена наличием адекватной и своевременной информации для системы поддержки принятия решений[25.С. 55].

    Современные предприятия промышленной отрасли не могут обойтись не только без производственных, сервисных и иных технологий, предназначенных для производства продукции и услуг, но и без информационных, обеспечивающих протекание коммуникационных процессов в функциональных подразделениях организации. Они дают возможность рационально распоряжаться всеми видами ресурсов предприятия, открывают ряд возможностей ведения бизнеса.

    К.К. Вальтух определяет производство как сознательно осуществляемое человеком увеличение информационного богатства реального мира[11.С. 123].

    несмотря на достаточно длительную ретроспективу изучения, общепризнанного научного понятия информации не существует. Большинство авторов раскрывают лишь некоторые отдельные ее стороны, вследствие чего сложилось множество различных, порой противоречащих друг другу определений.

    По мнению А.М. Карминского, применение обобщенной информации является более эффективным, так как она более содержательна и при правильном использовании создает близкую к действительности информационную модель предприятия. Однако при возникновении искажений в процессе обобщения и укрупнения информации, что достаточно часто происходит на практике (например, при наличии на предприятии нескольких учетных систем, работающих автономно), созданная информационная модель будет тоже искаженной, и, как следствие, могут быть искаженными принимаемые на ее основе решения.

    Для устранения указанных нарушений необходимо совершенствовать информационные технологии, под которыми следует понимать совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую создание, сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости использования информационных ресурсов, повышения их надежности и оперативности. К числу наиболее важных направлений их развития следует отнести:

    усиление процессов глобализации экономики;

    усложнение информационных услуг;

    конвергенцию информационных продуктов;

    устранение неэффективных промежуточных звеньев в организационных коммуникациях.

    Рассмотренный вид технологии реализуется в информационной системе предприятия. В рамках использования на предприятиях, производственная сфера реализует следующие функции:

    поиск и нахождение релевантной информации;

    обработку объемной неструктурированной информации;

    автоматизацию аналитической и учетной работы на промышленных предприятиях;

    возможность адекватной оценки ситуации во внутренней и внешней среде;

    помощь в выработке эффективных оперативных и стратегических решений;

    автоматизацию процессов реализации управленческих воздействий в направлении соответствующих функций[17.С. 255].

    В промышленном секторе экономики современные производственные и сервисные технологии существенным образом опираются на информационные, которые обеспечивают удовлетворение потребностей в информации как средстве производства для производственных, снабженческих, торговых, управленческих и других функциональных подразделений предприятий, рационализируют процесс распоряжения финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами.

    Решение перечисленных задач обеспечивается посредством координации деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и оперативных направлений деятель предприятия. В этой связи контроллинг, понимаемый как управление бизнесом для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, осуществляет особую функцию, требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов. Анализ текущего состояния и перспектив развития собственного бизнеса, учет неопределенности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуации в россии и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянные изменения в правовой сфере управления бизнесом недостаточно эффективны без формирования современной информационной системы контроллинга. В качестве одной из основных проблем выделяется консолидация и координация информации для подготовки стратегических решений и операционной деятель, в том числе данных о факторах внешнего окружения прямого и косвенного воздействия.

    Информационная поддержка менеджмента предприятия оповещает руководство о текущей деятельности подразделений, а также обеспечивает возможность прогнозирования последствий изменения элементов внутренней или внешней среды.

    особое значение для повышения эффективности производственных и управленческих процессов имеют информационные системы, предназначенные для хранения, обработки, поиска, распространения, передачи и предоставления информации[18.С. 33].

    Существует несколько основных направлений использования информационных систем в экономике:

    средства для обработки больших массивов неструктурированных данных, обеспечивающие доступ и обработку информации, поступающей из макроокружения предприятия, позволяющие осуществлять доступ к удаленным базам данных, информационно-справочным и поисковым системам, в том числе для проведения маркетинговых исследований;

    средства автоматизации бизнес-процессов предприятия, позволяющие повышать качество и эффективность производственной деятель. К ним относятся в частности и средства обработки больших массивов структурированных данных, такие, как базы данных и электронные архивы;

    средства автоматизации труда управленцев, предоставляющие возможность использовать накопленный опыт, заложенный в информационные продукты для управления предприятием.

    Для получения сводных данных финансово-хозяйственной деятель предприятия, без которых невозможно разрабатывать рациональные управленческие решения, используются финансово-экономические и управленческие подсистемы, которые обеспечивают автоматизацию следующих направлений деятельности:

    бухгалтерский учет и отчетность;

    управленческий учет и подготовка принятия управленческих решений;

    планирование, бюджетирование и контроль их выполнения.

    В процессе реализации указанных направлений появляется объективная потребность получения сводных результатов деятель предприятия. Для этого, как правило, используют корпоративные управленческие информационные системы (УИС), предназначенные для предоставления руководству как можно более детальной информации о функционировании предприятии[39.С. 2].

    Для выработки концепции интегрированной управленческой информационной системы необходима системная ориентация, предусматривающая, что управленческие решения охватывают все стороны деятельности предприятия: подготовку производства и сбыта продукции, задача управления — координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач посредством:

    высокой квалификации персонала;

    обширной информационной поддержки анализа состояния и тенденций развития;

    эффективности принимаемых стратегических и тактических решений;

    планирования и координации деятель подразделений для достижения организационных целей;

    разработки комплекса мероприятий по повышению экономической устойчивости.

    Создание управленческой информационной системы требует соответствующей ориентации разработчиков на всех стадиях жизненного цикла организации, что предусматривает:

    формирование и согласование концепции развития УИС;

    выработку технологической платформы на основе концепции развития системы;

    формирование модели системы бизнес-процессов и выработку бизнес-правил;

    модернизацию правил работы (регламента) системы управления предприятием;

    разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых подходов к работе с персоналом и организации в целом на базе комплексной информатизации[30.С. 87].

    Взаимодействие и взаимное дополнение основных компонентов современного управленческого процесса создают новое качество, обеспечивают синергетический эффект в системах управления. Требования, предъявляемые менеджментом с одной стороны, методология устойчивого развития и инструментальные средства выработки решения — с другой, а также технологические и технические возможности современных информационных технологий в приложении к конкретным экономическим и производственным проблемам определяют направленность построения современных управленских решений.

    Ввиду разноплановости задач, решаемых управленческой информационной системой, сложно найти интегрированный программный комплекс, имеющий возможность выполнять все необходимые предприятию задачи, поэтому при разработке проекта информатизации предприятия следует с самого начала определить, что ее конечной целью является создание единого информационного пространства путем объединения совместимых между собой функционально специализированных программных продуктов. существующие сегодня информационные системы имеют ряд проблем в связи с трудностью интеграции, как программных продуктов, так и данных. Именно эти факторы определяют экономическую эффективность систем.

    .3 особенности стратегического управления промышленными предприятиями в современных условиях

    Обострение конкурентной борьбы обусловило необходимость разработки современными предприятиями стратегии своего развития. Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В настоящее время все предприятия в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать стратегию долгосрочного поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении[38.С. 159].

    недостаточная проработка в настоящее время обоснованной долгосрочной макроэкономической политики государства существенно затрудняет формирование предприятиями и государственными органами долгосрочной рыночной стратегии.

    Стратегическое управление на предприятии представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь ему достичь своих целей. Стратегическое управление — это управление, в центре которого стоит стратегический выбор, способствующий принятию и осуществлению стратегических решений. Процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в деятельности предприятия в достаточной степени. В решении стратегических задач предприятия стратегическое управление играет ключевую роль, под ним понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического управления — определить наиболее перспективные направления деятельности предприятия, обеспечивающие его совершенствование и развитие. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого уровне управления предприятием в целом или его самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления [37.С. 91].

    Предметом стратегического управления являются:

    проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации;

    проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достижению целей;

    проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

    Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии; выполнение стратегических планов; координация действий по реализации стратегических задач; мотивация достижения стратегических решений; контроль процесса выполнения стратегии.

    таким образом, стратегическое управление — это плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами на успех в рыночной деятельности. В основу разработки стратегических планов берется анализ перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции[35.С. 44].

    На основе такого анализа формируются цели развития предприятия и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы предприятия предполагают планирование выбранных направлений развития, то в рамках стратегического управления решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидировать. Стратегическое управление направлено на адаптацию деятель предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

    Перестройка системы экономических отношений в россии закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления.

    Можно выделить четыре основные задачи разработки стратегического плана предприятия:

    анализ состояния, в котором находится предприятие в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития предприятия);

    определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций;

    определение стратегии мобилизации ресурсов предприятия для достижения основных целей и задач его развития;

    разработка целевых планов и программ как развития предприятия и его структурных подразделений, так и создания новых товаров (продуктов, услуг).

    Эти четыре задачи предопределяют логическую последовательность формирования стратегического управления предприятием в целом.

    Итак, стратегическое управление на предприятии выступает средством достижения его целей. Такое управление — набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь предприятию достичь его глобальных

    целей[24.С. 20].

    На основе проведенного анализа выделяют следующие основные этапы процесса стратегического управления.

    . Определение миссии, видения и целей предприятия

    На этом этапе необходимо в первом приближении понять, каково предназначение предприятия, каким ожидается видеть его в будущем.

    Методика формулирования миссии организации. Предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

    Методика постановки стратегических целей. Несмотря на то что процесс постановки стратегических целей носит достаточно субъективный характер, связанный, прежде всего с целями и квалификацией собственников и топ-менеджеров, на определенном уровне абстракции ориентирами могут служить несколько общих положений.

    Применение каждого из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

    обеспечение существования предприятия — наиболее простой ориентир, выбираемый либо в начальный период деятель предприятия, либо в кризисные периоды, связанные с угрозой его исчезновения;

    стабильность деятельности — состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности фирмы. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде;

    рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т. д.;

    развитие — позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой;

    креативность — постоянные инновации во всех областях, прежде всего, в производстве, в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества[16.С. 60].

    Можно выделить восемь пространств, в рамках которых могут определяться цели предприятия:

    положение на рынке — желаемая доля рынка;

    инновации — определение новых способов ведения бизнеса;

    производительность труда, снижение издержек;

    ресурсы — финансовые, материальные, человеческие и др.;

    доходность, прибыльность — управленческие аспекты, качество менеджмента;

    персонал (выполнение трудовых функций, отношение к работе);

    социальная ответственность перед обществом;

    реализация научного подхода к процессу стратегического планирования целей предприятия (определенные цели из восьми пространств, для выбранной категории), обеспечивается их соответствием ряду требований.

    процесс формирования миссии и постановки стратегических целей является частью стратегического управления. Стратегические цели определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу. Таким образом, на первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия — те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. [16.С. 61].

    . Стратегический анализ

    На основании представления о миссии и целях предприятия мы можем определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на его развитие, а значит, требующие тщательного изучения, т. е. определить объекты для стратегического анализа.

    Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды (тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней среды (структуры компании и процессов, происходящих в ней). Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, государственных учреждений, кредиторов.

    анализ рынка и отрасли — наиболее сложная область исследования. главное здесь — изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе — изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики предприятия в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству предприятия должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

    . Определение пространства для стратегического выбора

    Когда в результате стратегического анализа получено характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос, «в каком направлении должна развиваться организация?», именно «в каком направлении?», а не «как?» Ответ позволит «отбросить» заведомо неперспективные направления развития и очертит пространство для стратегического выбора. В результате происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. Нередко происходит их переформулирование, т. к. результатом стратегического анализа может стать новое понимание ситуации[16.С. 63].

    . Разработка стратегии развития предприятия

    На этом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени — на срок от 3 до 10 лет. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Данные программы являются принципиально важными документами, в которых определяются цели и задачи предприятия, мероприятия по их достижению, разграничиваются сферы деятель, фиксируются долгосрочные целевые установки и др.

    . Обоснование и реализация стратегии

    На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, подтверждается путем обоснования потребности и источников долгосрочных ресурсов, и прежде всего, финансовых. По результатам анализа финансовой перспективы оценки стратегического плана могут быть скорректированы. Обоснование и реализация стратегии развития промышленного предприятия зависят от управленческих решений. Управленческие решения только тогда можно считать стратегическими, когда они:

    ориентированы на будущее;

    сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятия;

    связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долговременные последствия для предприятия.

    основной идеей современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия к изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач. чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию[16.С. 65].

    Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально-экономических условий и т. д. [16.С. 66].

    Особенностью и одновременно сложностью при изучении данного процесса является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных методик.Выбор «инструмента» должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.

    .Оценка действующей стратегии развития ОАО «ЭЛАРА»

    2.1Общая экономико-организационная характеристика ОАО «ЭЛАРА»

    Открытое акционерное общество «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» имени Г.А. Ильенко» входит в состав ведущих

    концернов авиационной отрасли страны — «Авионика» и

    «Радиоэлектронные технологии», член Некоммерческого партнёрства

    «союз авиапроизводителей» России.

    Являясь основным производителем высокотехнологичной электроники в регионе, ОАО «ЭЛАРА» выпускает системы и комплексы для различных модификаций самолётов Су, МиГ, Ту, многофункционального самолёта-амфибии Бе-200, вертолётов фирм Камова и Миля.

    Полное фирменное наименование общества на русском языке: «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» имени Г.А. Ильенко», сокращенное — ОАО «ЭЛАРА».

    ОАО «ЭЛАРА» зарегистрировано 16 августа 2002 года по адресу 428015, Чебоксары, московский проспект, дом 40. Регистратор компании: Инспекция Министерства российской Федерации по налогам и сборам по московскому району г. Чебоксары Чувашской Республики.

    Из Устава ОАО «ЭЛАРА» следуют следующие положения. Общество является коммерческой организацией, и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации. общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; приобретать права и нести обязанности. В Уставе Общества также присутствуют следующие пункты:

    ответственность Общества;

    филиалы и представительства Общества;

    цели и виды деятельности Общества;

    имущество Общества, уставный Капитал и акции Общества;

    права и обязанности акционеров;

    приобретение Обществом размещенных акций;

    прочие.

    Размер уставного капитала и количество акций: 105 368 рублей, разделенный на 105 368 обыкновенных, именных бездокументарных, голосующих акций, номинальной стоимостью 1 рубль каждая акция, Государственный регистрационный номер выпуска обыкновенных акций и дата государственной регистрации: 1-01-55813-D от 12 ноября 2007 г.

    Реквизиты»: ОАО «ЭЛАРА»

    ОГРН 1022101269123;

    Дата присвоения ОГРН: 16.08.2002 г.;

    Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН):2129017646;

    Код ОКПО (Росстат): 24322961;

    Код ОКАТО:97401371;

    Вид собственности:16 — Частная собственность;

    Организационно-правовая форма (ОПФ): 12247 — Открытые акционерные общества;

    Вид организации по классификации ОКОГУ:4210008 — приватизированные предприятия;

    Уставный Капитал по состоянию на 01.01.2015 г. 105368 тыс. руб.

    Учредительным документом ОАО «ЭЛАРА» является устав.

    Деятельность Общества широко диверсифицирована, что позволяет выпускать сложнейшие приборы для многих отраслей промышленности и экономики России. Основа развития всех бизнес-направлений

    ОАО «ЭЛАРА» — общая производственная, технологическая и научно-конструкторская база, ориентированная на изготовление электронных, электротехнических изделий и их отдельных элементов.

    Высокий потенциал предприятия и значительный опыт работы в отрасли обеспечивают комплексный подход к процессу вывода новой продукции на рынок от проведения опытно-конструкторских работ и организации производства до осуществления комплекса маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания готовых изделий.

    Технологический профиль ОАО «ЭЛАРА»:

    сборочные и электромонтажные работы сложной электронной техники;

    механическая обработка и изготовление деталей сложных профилей (литье, гибка, фрезерная и токарная обработка) по трехмерным моделям;

    изготовление листовых деталей методом холодной штамповки (вырубка, гибка, вытяжка, формовка и т.д.);

    изготовление сварных конструкций различными методами сварки;

    автоматизированная пайка и сборка электронных узлов, разработанных с учетом требований под автоматизированные технологии;

    изготовление печатных плат 3-4 класса точности большими сериями, 5 класс точности небольшими партиями;

    выполнение гальванических и лакокрасочных покрытий, термообработка;

    изготовление резинотехнических изделий из резиновых смесей;

    изготовление деталей из термопластичных и термореактивных материалов;

    серийное Производство микросборок частного применения.

    Основной технологический профиль — электронное приборостроение.

    Общее руководство Обществом осуществляет Совет директоров

    ОАО «ЭЛАРА», исполнительными органами Общества являются Генеральный директор (единоличный исполнительный орган Общества) и Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества). Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Общества и общему собранию акционеров. (приложение 1)

    Генеральный директор ОАО «ЭЛАРА» наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Ему подчиняются: производственный отдел, отдел сбыта готовой продукции, бухгалтерия. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху-вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими подразделениями. Функции управления закреплены за соответствующими отделами или конкретными работниками.

    Уставный Капитал ОАО «ЭЛАРА» равен 105368 руб. количество акций — 105368 шт. обыкновенных, именных, голосующих акций.

    Абсолютное большинство акций ОАО «ЭЛАРА» находится в собственности юридических лиц (99,62%), и 0,38% акций Общества находится в собственности физических лиц. Юридическими лицами-акционерами ОАО «ЭЛАРА» являются ОАО «Концерн «Авионика» и

    ООО «ЭЛОНИКА».

    Организационная структура ОАО «ЭЛАРА» имеет смешанную форму с элементами матричной структуры, характеризующуюся наличием как линейных (административных) так и функциональных связей.

    Основными производственными структурными единицами в

    ОАО «ЭЛАРА» являются цеха, возглавляемые начальниками цехов, подчиненными непосредственно директорам структурных подразделений и отделы, которые также находятся в подчинении руководителей функциональных служб.

    Цех — наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов.

    Цеха наделены определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, являются обособленными в организационном, техническом и административном отношениях производственными единицами и выполняют закрепленные за ними производственные функции. каждый цех получает от руководства ОАО «ЭЛАРА» единое плановое задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ.

    Аппарат управления цехов располагает всеми необходимыми службами для оперативного управления производством и решения вопросов организации труда и заработной платы, технологической подготовки производства, учета выпускаемой продукции и контроля её качества.

    Непосредственное управление производством осуществляется через старших мастеров, начальников смен, участков, мастеров и бригадиров.

    функциональные службы обеспечивают осуществление полного цикла деятель предприятия, начиная от конструирования изделий и заканчивая сбытом.

    традиционным бизнес-направлением ОАО «ЭЛАРА» является техническое обслуживание и восстановление продукции на протяжении всего жизненного цикла.

    Основа развития всех направлений продукции ОАО «ЭЛАРА» — общая производственная база, сориентированная на изготовление электронных и электротехнических изделий, включая программное обеспечение, и их отдельных элементов. В связи с этим границы деятельности предприятия распространяются на многие рынки, где есть значительная доля потребления электронных изделий.

    .2Анализ основных экономических показателей ОАО «ЭЛАРА»

    Для осуществления хозяйственной деятель каждое предприятие должно располагать определенным имуществом, принадлежащим ему на правах собственности. Все виды такого имущества в совокупности называются активами предприятия.

    Активы представляют собой экономические ресурсы предприятия в форме совокупных имущественных ценностей, используемых в хозяйственной деятель с целью получения прибыли. Активы

    ОАО «ЭЛАРА» подразделяются по многим классификационным признакам, основными из которых с позиций финансового менеджмента являются:

    Оборотные (текущие) активы. Они характеризуют совокупность имущественных ценностей предприятия, обслуживающих текущую производственно-коммерческую (операционную) деятельность и полностью потребляемых в течение одного производственного-коммерческого цикла;

    В составе оборотных активов предприятия выделяют следующие их элементы: производственные запасы сырья и полуфабрикатов; объем незавершенного производства; запасы готовой продукции, предназначенной к реализации; дебиторскую задолженность; денежные активы в национальной валюте; денежные активы в иностранной валюте; краткосрочные финансовые вложения; расходы будущих периодов.

    Внеоборотные активы. Они характеризуют совокупность имущественных ценностей предприятия, многократно участвующих в процессе хозяйственной деятель и переносящих на продукцию использованную стоимость частями. В состав внеоборотных активов предприятия входят следующие их виды: основные средства; нематериальные активы; незавершенные капитальные вложения; оборудование, предназначенное к монтажу, долгосрочные финансовые вложения и другие виды внеоборотных активов.

    Итак, рассмотрим показатели динамики и структуры основных средств

    ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.

    Таблица 2.1

    показатели динамики и структуры основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012 г. (тыс. руб.)

    показатели Стоимость основных средствТемп изме-нения,%структура основных средств, в % к итогуна начало годавведе-новыбы-лона конец годаоткло-нение, (+,-)на начало годана конец годаоткло-нение, (+,-)основные средства — всего, в т.ч. по видам:2545066275390468892787474242408109,5100,0100,00,0- здания и сооружения1940910521969952904101,57,67,1-0,6- машины и оборудование1731188212462383331913392182204110,568,068,60,6- транспортные средства239492716017122452845792102,49,48,8-0,6- земельные участки45470045470100,00,20,20,0- прочие37574855768679242725651508113,714,815,30,6

    Данные табл. 2.1 свидетельствуют о продолжающемся движении основных средств по всем статьям, кроме статьи «земельные участки», по которой не наблюдалось ни поступлений, ни выбытий. За 2012 г. произошло увеличение стоимости основных средств ОАО «ЭЛАРА» на 9,5 %. В структуре основных средств наблюдается преобладание машин и оборудования (68,6 %).

    Таблица 2.2

    показатели динамики и структуры основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2013 г.(тыс. руб.)

    ПоказателиСтоимость основных средствТемп изме-нения, %Структура основных средств, в % к итогуна начало годавведе-новыбы-лона конец годаоткло-нение, (+,-)на начало годана конец годаоткло-нение, (+,-)12345678910основные средства — всего, в т. ч. по видам:278747432489953234308735129987710,8100,0100,00,0- здания и сооружения196995771337209585125906,47,16,8-0,3- машины и оборудование191339224244042768212702321363111,268,668,90,3- транспортные средства245284727363422462419570,48,88,0-0,8- земельные участки454700454700,00,20,10,0- прочие4272567441537874999557269917,015,316,20,9

    Из табл. 2.2 можно выделить следующее. Как в 2012 г., так и в 2013 г. основную долю основных средств ОАО «ЭЛАРА» составляли машины и оборудование, являясь приборостроительным, предприятие специализируется на производстве сборочных узлов, деталей, и, соответственно, имеет в своей собственности большое количество всевозможных станков, конвейеров и прочего оборудования. В 2012 г. доля основных средств, приходящихся на машины и оборудование, составляла 68,6 % на конец отчетного периода. В 2013 г. эта доля осталась на прежнем уровне, изменилась лишь на 0,3 % и составила 68,9 %.

    Таблица 2.3

    Показатели динамики и структуры основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2014 г. (тыс. руб.)

    ПоказателиСтоимость основных средствТемп изме-нения, %Структура основных средств, в % к итогуна начало годавведе-новыбы-лона конец годаоткло-нение, (+,-)на начало годана конец годаоткло-нение, (+,-)12345678910основные средства — всего, в т. ч. по видам:30873512194411266753180117927663,0100,0100,00,0- здания и сооружения20958520276856229005194209,36,87,20,4- машины и оборудование21270231329721002732159722326991,568,967,9-1,0- транспортные средства246241423596124951532741,38,07,8-0,1- земельные участки454700454700,00,10,10,0- прочие4999556195824585537328373737,516,216,90,7

    изучив данные, представленные в табл. 2.3, можно сделать выводы о том, что в течение 2014 г. происходило движение по всем статьям основных средств ОАО «ЭЛАРА», кроме статьи «земельные участки». Наблюдается увеличение стоимости основных средств предприятия на 3 % в течение

    г. По всем статьям основных средств ОАО «ЭЛАРА» наблюдается положительная динамика. наибольшую долю в структуре основных средств предприятия составляет статья «машины и

    оборудование» — 68,9 %. Следующей по значимости в структуре является статья «прочие» на долю которой на конец 2014 г. приходится 16,9 % в общей сумме основных средств. Наименьшую долю в структуре основных средства предприятия ОАО «ЭЛАРА» составляет статья «земельные участки» на конец 2014 г. приходится 0,1 %.

    Таблица 2.4

    показатели эффективности использования основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. (тыс. руб.)

    ПоказателиГодыИзменениеТемп изменения, %2012201320142013 г. от 2012 г.2014 г. от 2013 г.2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.123456781. Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.266627029374133133734271143196321110,2106,72. Выручка от продаж, тыс. руб.4905557587123572924769656781421241119,7124,23. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.422843574191992139151348417948135,8172,84. Среднесписочная численность работников, чел.406142534377192124104,7102,95. Фондоотдача, руб./руб.1,8422,30,20,3108,7116,46. Фондоемкость, руб./руб.0,540,50,40,0-0,192,685,97. Фондорентабельность, %0,120,130,30,00,2108,3243,58. Фондовооруженность. тыс. руб./чел.656,56690,67715,9534,125,3105,2103,7

    Из табл. 2.4 можно сделать следующие выводы. Выручка от продаж

    ОАО «ЭЛАРА» увеличивалась с каждым годом. В 2013 г. она увеличилась на 19,7 %, а в 2014 г. на 24,2 %.показатели фондоемкости, фондорентабельности и фондовооруженности имеют положительную динамику, из чего следует, что ОАО «ЭЛАРА» грамотно использует основные фонды, что ведет к увеличению производства продукции и продаж(об этом свидетельствует значительный рост выручки за период с 2012 г. по 2014 г.).

    показатели фондоемкости и фондоотдачи — пара тесно взаимосвязанных показателей, характеризующих эффективность использования основных фондов, но, в то время как фондоотдача показывает участие основных фондов в формировании объема выпуска продукции в денежном выражении (или выручки, как показателя объема реализованной продукции в рублях), формула фондоемкости отражает участие основных фондов в каждом рубле реализованной или выпущенной продукции. Все показатели имеют положительную динамику, из чего следует, что

    ОАО «ЭЛАРА» грамотно использует основные фонды, что ведет к увеличению производства продукции и продаж (об этом свидетельствует значительный рост выручки за период с 2012 г. по 2014 г.).

    далее рассмотрим показатели динамики и структуры оборотных средств ОАО «ЭЛАРА».

    Таблица2.5

    показатели динамики, состава оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. (тыс. руб.)

    ПоказателиГодыСтоимость оборотных средств, тыс. руб.Структура оборотных средств, в % к итогуна начало годана конец годатемп измен-я, %на начало годана конец годаотклонение, (+,-)оборотные средства — всего, в том числе:201235589514263126119,8100,0100,0-201342631265419355127,1100,0100,0-201454193556145999113,4100,0100,0 — запасы201219349112181833112,854,751,5-3,3201321818332633998120,751,548,8-2,7201426339982676953101,648,643,6-5,0- дебиторская задолженность201214063291772279126,039,841,82,0201317722792443013137,841,845,23,4201424430132882386118,045,146,91,8- денежные средства2012354591365738,51,00,3-0,720131365715448113,10,30,30,02014154483470012246,30,35,65,4- прочие2012157415270898172,14,56,41,92013270898309543114,36,45,7-0,7201430954322164171,65,73,6-2,1

    Из табл. 2.5 следует, что стоимость оборотных средств на конец 2012 г. была равна 4263126 тыс. руб., в 2013 г. — возросла на 27,1 % и составила 5419335 тыс. руб., и к концу 2014 г. оборотные средства были равны

    тыс. руб. (возросли на 13,4 %).

    запасы составляют наибольшую долю в структуре оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» в течение всего рассматриваемого периода. Что касается величины оборотных средств, можно отметить ее увеличение, достаточно существенное, в период с 2012 г. по 2014 г. Также следует отметить, что по всем структурным элементам оборотных средств прослеживается увеличение показателей за рассматриваемый период.

    Проведем анализ показателей обеспеченности ОАО «ЭЛАРА» собственными оборотными средствами.

    Таблица 2.6

    Показатели эффективности использования оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.(тыс. руб.)

    ПоказателиГодыИзменениеТемп изменения, %2012201320142013 г. от 2012 г.2014 г. от 2013 г.2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.1. Сумма оборотных средств, тыс. руб.- на начало 3558951426312654193557041751156229119,8127,1- на конец4263126541935561459991156229726644127,1113,4- средняя за год388639148203355782677933944962342124120,02. Выручка от продаж, тыс. руб. -за год4905557587123572924769656781421241119,7124,2-однодневная13627163091997926823670,39119,7122,53. Оборачиваемость: — в днях285,2295,6289,410,4-6,2103,697,9- в разах1,261,221,3-0,040,0-103,45. Доля собственных оборотных средств в оборотных средствах предприятия, %- на начало43,637,637,1-5,9-0,586,298,7- на конец37,637,147,3-0,510,298,7127,5

    Рассмотрев данные табл. 2.6 можно сделать следующие выводы. В период с 2012-2014 гг. сумма оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» увеличивалась.

    Выручка от продаж также имеет положительную динамику. В 2013 г. она увеличилась на 19,7 % по сравнению с 2012 г., в 2014 г. — еще на 24,2 % к 2013 г. Однодневная выручка от продаж составила в 2014 г. 19979 тыс. руб., что больше, чем однодневная выручка в 2013 г. и в 2012 г.

    доля собственных оборотных средств на конец 2013 г. составила

    ,1 %, произошло снижение на 0,5 % к уровню 2012 г. В 2014 г. произошло уменьшение доли собственных оборотных средств на 10,2 % (на конец 2014 г. их доля была равна 47,3 %.

    Произведем анализ показателей по труду ОАО «ЭЛАРА».

    Таблица 2.7

    показатели по труду ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.(тыс. руб.)

    ПоказателиГодыИзменениеТемп изменения, %2012201320142013 г. от 2012 г.2014 г. от 2013 г.2013 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.1. Среднесписочная численность работников, чел.406142534377192124104,7102,92. Расходы на оплату труда, тыс. руб.139442215965371759043202115162506114,5110,23. Выручка от продаж, тыс. руб. — в действующих ценах4905557587123572924769656781421241119,7124,2- в сопоставимых ценах460183655128976879694,349110611366797119,8124,84. Себестоимость продаж, тыс. руб.4359146506444061079667052941043526116,2120,65. Прибыль от продаж, тыс. руб.5050545118991141809118,4629910150,2223,16. Средняя заработная плата за: год, тыс. руб.343,4375,4401,93226109,3107,1месяц, тыс. руб.28,631,333,52,72109,3107,07. Производительность труда, тыс. руб./чел. в действующих ценах1207,91380,51666,1172,6286114,3120,7в сопоставимых ценах1133,21296,21571,8163276114,3121,38. доля расходов на оплату труда в затратах, %3231,528,8-0,5-3— 9. Уровень расходов на оплату труда, в % к выручке28,427,224,1-1,2-3—

    Из табл. 2.7 можно выделить следующее. Среднесписочная численность работников ОАО «ЭЛАРА» увеличилась за период с 2012 г. по 2014 г. на 316 чел. Расходы на оплату труда также возрастали в течение исследуемого периода на 14,5 % в 2013 г. и в 2014 г. еще на 10,2 %. Это связано, отчасти с увеличением численности занятых на предприятии. Средняя заработная плата в 2012 г. была равна 343,3 тыс. руб., тогда как в 2014 г. данная величина составила 401,9 тыс. руб. Положительным моментом можно отметить повышение производительности труда с 1207,9 тыс. руб. в 2012 г. до 1666,1 тыс. руб. в 2014 г. (на 14,3% в 2013 г. и на 20,7 % в 2014 г.).

    далее рассмотрим постоянные и переменные издержки ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.

    Таблица 2.8

    показатели затрат ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.

    (тыс. руб.)

    ПоказателиГодыОтклонение суммы (+,-)201220132014суммауд.вес,%суммауд.вес,%суммауд.вес,%2013 г. от 2012 г.2014 г. от 2013 г.1. затраты всего, в т.ч. по элементам:4359146100506444010061079661007052941043526- материальные затраты228402752,4275384854,4332127754,4469821567429- затраты на оплату труда131491630,2145851628,8175904328,8143600300527-отчисления на социальные нужды3453167,93867007,64663797,64138479679- амортизация1639063,81868873,72253953,72298138508- прочие2509815,82784895,53358725,52750857383

    Рассмотрев полученные в табл. 2.8 данные можно сделать следующие выводы. В течение исследуемого периода наблюдается увеличение издержек по всем статьям затрат ОАО «ЭЛАРА», вызванное увеличением себестоимости продукции, и, следовательно, увеличением выпуска продукции. В течение рассматриваемого периода наибольшую долю в себестоимости составляют материальные затраты (52-55 %), затраты на оплату труда также существенны, их доля в себестоимости — 28-31 %.

    В ходе анализа операционных и внереализационных результатов следует изучить в динамике каждый их вид, выяснить причины изменений. При анализе необходимо выяснить, какие меры принимаются по сокращению и недопущению внереализационных убытков, штрафных санкций.

    Таблица 2.9

    Динамика прочих операционных и внереализационных расходов

    ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. (тыс. руб.)

    ПоказателиГодыОтклонение суммы (+,-)201220132014сумма, тыс. руб.уд.вес,%сумма, тыс. руб.уд.вес,%сумма, тыс. руб.уд.вес,%2013 г. от 2012 г.2014 г. от 2013 г.123456789Операционные расходы, в т.ч.:288421001534531003614971001361192080441. Расходы от списания внеоборотных активов1180,75360,35370,141812. НИОКР не давший положительного результата441625,55160,377372,1-390072213. услуги банков1052660,797286,359401,6-798-37884. От списания ТМЦ317718,33855125,143591,235374-341925. Резервы (сомнительных долгов, обесценения, снижение стоимости)-903-5,210412267,925802571,4105025153903Внереализационные расходы, в т.ч.:715591006773010084860100-3829171301. НДС от суммовой разницы и списанной кредиторской задолженности330560,1390,023-172. Штрафы, пени, неустойки3330,56080,94300,5275-1783. Расходы на содержание объектов соц. сферы5769780,66652398,28408299,18826175594. За загрязнение окружающей среды сверх нормы250220710,1-3495. Списание дебиторской задолженности3860,55090,82380,3123-2716. Расходы прошлых лет000000,0007. От продажи валюты000000,0008. От курсовых разниц1248317,40000,0-1248309. Прочие6020,812000,0-590-12

    По данным табл. 2.9 Динамика прочих операционных и внереализационных расходов ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. можно сделать следующие выводы. В целом операционные расходы предприятия за весь исследуемый период значительно увеличились на 208044 тыс. руб. и составил на 2014 г. 361497 тыс. руб. наибольшую долю в структуре операционных расходов в 2012 г. и в 2014 г. составляет резервы (сомн. долг., обесценен., снижение стоим.) — 67,9% и 71,4% соответственно. В 2012 г. наибольшую долю операционных расходов составили услуги банков — 60,7% соответственно. Внереализационные расходы уменьшились, на 2013 г. они были равны 67730 тыс. руб., но в 2014 г. этот показатель заметно увеличился и был равен 84860, что на 17130 тыс. руб. больше 2013 г. Наибольшую долю внереализационных расходов составил такой показатель, как расходы на содержание объектов соц. сферы (2012 г. — 80,6%, 2013 г. — 98,2%, 2014 г. — 99,1%), на протяжении всего исследуемого периода эта статья внереализационных расходов заметно увеличивалась, и на 2014 г. этот показатель составлял 99,1%.

    анализ прибыли начинается с оценки выполнения плана прибыли в целом, по составным частям, изучение динамики прибыли. По отчетным данным ОАО «ЭЛАРА» (ф. №2 «отчет о финансовых результатах») представлено изменение прибыли за анализируемый период.

    Таблица 2.10

    Формирование финансовых результатов ОАО «ЭЛАРА» за2012-2014 гг.(тыс. руб.)

    ПоказателиГодыИзменение(+,-)Темп изменения,%2012201320142013г. от 2012 г.2014 г. от 2013 г.2013г. к 2012 г.2014 г. от 2013 г.1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг4905557587123572924769656781421241119,7124,22. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг4359146506444061079667052941043526116,2120,63. Валовая Прибыль5464118067951184510260384377715147,7146,84. Коммерческие расходы34512381054270135934596110,4112,15. Прибыль от продаж5118997686901141809256791373119150,2148,56. Проценты к получению520124769617275714239,8558,27. Проценты к уплате123752151534164914012649173,9158,88.Доходы от участия в других организациях116219389103170188,8177,69. Прочие доходы115764673323885435157192121403,7511,110. прочие расходы88893221183361710132290140527248,8163,511. Прибыль до налогообложения422843574191992139151348417948135,8172,812. чистая прибыль31635239304373425076691341207124,2186,8

    Из табл.2.10 можно выделить следующие основные моменты. За период с 2012 г. по 2014 г. наблюдается постоянный и достаточно существенный рост выручки от продаж. В 2012 г. она была равна

    тыс. руб., в 2013 г . 5871235 тыс. руб. (увеличилась на 19,7 %). В 2014 г. выручка увеличилась ещё существеннее — на 24,2 %, и составила 7292476 тыс. руб. Наблюдается также положительная динамика по всем показателям прибыли, особенно заметен рост прибыли в 2014 г.: Прибыль от продаж увеличилась на 48,5 %, валовая Прибыль — на 46,8%, чистая прибыль — на 86,8 %. Рост выручки за отчетный период ОАО «ЭЛАРА» был обусловлен, прежде всего, увеличением Обществом объемов производства. По показателям затрат также наблюдается тенденция к увеличению. Так, себестоимость продукции увеличилась за анализируемый период на 36,8 %, коммерческие расходы — на 22,5 %.

    В условиях рыночной экономики внешние источники финансовых ресурсов имеют огромное значение: предприятие на практике не может обойтись без привлечения заемных средств. Заемные средства в нормальных экономических условиях способствуют повышению эффективности производства, необходимы для осуществления расширенного производства. Многообразие каналов привлечение заемных ресурсов создаст возможность использовать их в различных ситуациях.

    Таблица 2.11

    Состав и структура источников средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012 г.(тыс. руб.)

    ПоказателиНа начало годаНа конец годаИзменение за годсумма, тыс. руб.уд.вес, %сумма, тыс. руб.уд.вес, %суммы, тыс. руб.уд. веса, %12345671. Собственные средства — всего, в т.ч.:255358655,4279188550,7238299-4,71.1. Уставный капитал1050,01050,000,01.2. Переоценка внеоборотных активов562861,2560331,0-253-0,21.3. добавочный капитал2429465,32429464,40-0,91.4. Резервный капитал260,0260,000,01.5. Нераспределенная Прибыль225422348,9249277545,3238552-3,62. Заемные средства — всего, в т.ч.:200889844,6265804849,36491504,72.1. долгосрочные кредиты и займы00,000,000,02.3. Краткосрочные заемные средства2006474,41603402,9-40307-1,42.4. Кредиторская задолженность167454836,3232866842,36541206,02.5. Оценочные обязательства1147732,51402342,5254610,12.6. прочие обязательства189300,4288060,598760,1Пассив4608546100,05504052100,08955060,0

    Анализ состава и структуры источников средств за 2012 г. показал, что собственные средства предприятия составляли 55,4-50,7 %, соответственно, заемные средства — 44,6-49,3 %. Основную долю собственных средств в

    г., как и в предыдущий год, составляет нераспределенная прибыль

    (45,3 % на конец 2012 г.). доля добавочного капитала 4,4 % на 31.12.12 г. доли уставного и резервного капиталов менее 1 % в структуре собственных средств ОАО «ЭЛАРА». В структуре заемных средств основная доля приходится на кредиторскую задолженность (42,3 % на 31.12.12 г.). доля краткосрочных заемных средств колеблется от 4,4 % до 2,9 %. прочие обязательства составляют от 0,4-0,5 %. Долгосрочные кредиты и займы отсутствуют.

    Таблица 2.12

    Состав и структура источников средств ОАО «ЭЛАРА» за 2013 г.(тыс. руб.)

    ПоказателиНа начало годаНа конец годаИзменение за годсумма, тыс. руб.уд.вес, %сумма, тыс. руб.уд.вес, %суммы, тыс. руб.уд.веса, %12345671. Собственные средства — всего, в т.ч.:279188550,7302679944,8234914-5,91.1. Уставный капитал1050,01050,000,01.2. Переоценка внеоборотных активов560331,0558440,8-189-0,21.3. добавочный капитал2429464,42429463,60-0,81.4. Резервный капитал260,0260,000,01.5. Нераспределенная Прибыль249277545,3272787840,4235103-4,92. Заемные средства — всего, в т.ч.:265804848,3364750754,09894595,72.1. долгосрочные кредиты и займы00,02400003,62400003,62.3. Краткосрочные заемные средства1603402,93012174,51408771,52.4. Кредиторская задолженность232866842,3290038943,05717210,72.5. Оценочные обязательства1402342,51595502,419316-0,22.6. прочие обязательства288060,5463510,7175450,2Пассив5504052100,06749826100,012457740,0

    Анализ состава и структуры источников средств за 2013 г. показал, что в данном году собственные средства значительно сократились в структуре пассива предприятия и составляли на 31.12.13 г. 44,8 %. доля заемных средств увеличилась к 31.12.13 г. до 54,0 %. Основную долю собственных средств, как и в предыдущие годы составляет нераспределенная прибыль (40,4 % на конец 2013 г.). доля добавочного капитала 3,6 %. Доли уставного и резервного капиталов менее 1 % в структуре собственных средств

    ОАО «ЭЛАРА». В структуре заемных средств основная доля приходится на кредиторскую задолженность (43,0 % на 31.12.13 г.). доля краткосрочных заемных средств колеблется от менее 2,9 % до 4,5 %. Долгосрочные кредиты на 31.12.13 г. составляют 3,6 % от общей величины заемных средств ОАО «ЭЛАРА».

    Таблица 2.13

    Состав и структура источников средств ОАО «ЭЛАРА» за 2014 г.(тыс. руб.)

    ПоказателиНа начало годаНа конец годаИзменение за годсумма, тыс. руб.уд.вес, %сумма, тыс. руб.уд.вес, %суммы, тыс. руб.уд.веса, %12345671. Собственные средства — всего, в т.ч.:302679944,8356467347,65378742,81.1. Уставный капитал1050,01050,000,01.2. Переоценка внеоборотных активов558440,8549510,7-893-0,11.3. добавочный капитал2429463,62429463,20-0,41.4. Резервный капитал260,0260,000,01.5. Нераспределенная Прибыль272787840,4326664543,65387673,22. Заемные средства — всего, в т.ч.:364750754,0108707014,5-2560437-39,52.1. долгосрочные кредиты и займы2400003,65454407,33054403,72.3. Краткосрочные заемные средства3012174,55416307,22404132,82.4. Кредиторская задолженность290038943,0244263432,6-457755-10,32.5. Оценочные обязательства1595502,42122732,8527230,52.6. прочие обязательства463510,7421830,6-4168-0,1Пассив674982610074851771007353510После проведения анализа табл. 2.13 можно выделить следующую информацию. В данном году собственные средства сократились в структуре предприятия и составили на конец года 47,6 %. Заемные средства предприятия ОАО «ЭЛАРА» существенно уменьшились, к концу 2014 г. они были равны 1087070 тыс. руб., что на 2560437 тыс. руб. меньше по сравнению с началом 2014 г.. Основную долю собственных средств, как и в предыдущие годы составляет нераспределенная прибыль (43,6 % на конец 2014г.).

    Эффективность производственной деятель организации характеризуют такие показатели, как общий показатель рентабельности организации и показатель рентабельности продаж.

    показатели рентабельности имеют большое значение для сопоставления результатов работы и степени конкурентоспособности предприятия.

    В табл. 2.14 представлены расчеты показателей рентабельности

    ОАО «ЭЛАРА».

    Таблица 2.14

    показатели рентабельности ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.(%)

    НаименованиеГодыИзменение (+,-)2012201320142013г. От 2012 г.2014 г. От 2013 г.1. Рентабельность продаж10,413,115,72,72,6 2. Чистая рентабельность6,46,713,0 0,36,3 3. экономическая рентабельность8,49,413,91,04,5 4. Рентабельность собственного капитала11,813,522,31,78,8 5. Валовая Рентабельность12,515,919,43,43,5 6. Рентабельность издержек7,37,812,0 0,54,2

    Проведя анализ табл. 2.14, можно выделить следующее. Показатель рентабельности продаж в 2013 г. увеличился по сравнению с 2012 г. на 2,7% а к концу исследуемого периода, составил 15,7 % (на 2013 г.), что больше, чем в предыдущие рассматриваемые годы.

    Валовая Рентабельность увеличилась в 2013 г. на 3,4 %, в этот период данный показатель был равен 15,9 %. В 2014 г. валовая Рентабельность увеличилась еще на 3,5 %.

    Рентабельность издержек в 2013 г. увеличилась на 0,5 %, в 2014 г. рентабельность издержек продолжала увеличиваться на 4,2 %. Это является положительным фактом, т.к. свидетельствует о росте прибыли и ускорении оборачиваемости активов). В 2013 г. так же, как и по другим показателям рентабельности, наблюдается положительная динамика, экономической рентабельности капитала, которая увеличилась с 8,4 % до 13,9 %. Рентабельность собственного капитала увеличилась с 11,8 % до 22,3 %.

    В целом, показатели рентабельности ОАО «ЭЛАРА» за период с

    2012 г. по 2014 г., имеют положительную тенденцию, в 2013 г. произошли увеличения показателей рентабельности не более, чем на 3,5 %, в 2014 г. произошли более значительные положительные изменения — темп прироста по отдельным показателям достигал 8,8 %. Положительная динамика показателей рентабельности свидетельствует об эффективности деятельности предприятия на протяжении 2012-2014 гг.

    .3Анализ действующей стратегии ОАО «ЭЛАРА»

    Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации.

    В данном параграфе будет рассмотрена существующая на сегодняшний день стратегия ОАО «ЭЛАРА».

    Рис.2.5.Философия ОАО «ЭЛАРА»[41.С. 15].

    Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятель. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

    Цели ОАО «ЭЛАРА»должны быть достигнуты за счет разработки и осуществления комплекса мер, направленных на выполнение следующих стратегических задач:

    Концентрация усилий в наиболее перспективных из существующих бизнес — направлений — развитие спецтехники и производства приборов и систем для железнодорожного транспорта.

    Эффективная инвестиционная политика, направленная на обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ: реконструкция и перевооружение перспективных производств, повышение технологического потенциала, внедрение ресурсосберегающих технологий.

    Активизация сотрудничества и усиление интеграции с разработчиками электронной продукции и объектов, прежде всего, с

    ФГУП «СПБ ОКБ «Электроавтоматика», ОАО «ВНИКТИ», ОАО «НИИП», ОАО «НИИАС».

    Приоритетное финансирование продукции с высоким вкладом на покрытие и увеличение объема её выпуска, в т. ч.:

    оптимизация существующего портфеля заказов;

    освоение новой продукции на основе технико-экономического обоснования в соответствии с процедурой маркетингового комитета исходя их технологического профиля предприятия и экономических требований.

    Повышение эффективности управления во всех его звеньях, в т. ч.:

    повышение производительности труда работников;

    совершенствование организационной структуры предприятия;

    совершенствование корпоративной системы управления проектами;

    ориентация системы управление снижение всех видов затрат и устранение потерь, совершенствование системы управленческого учета;

    оптимизация уровня накладных расходов;

    совершенствование действующей системы нормативной документации.

    совершенствование системы мотивации и обучения, в т.ч.:

    повышение уровня персональной ответственности каждого работника за результаты своей работы через систему премирования;

    обучение талантливых специалистов предприятия в профильных аспирантурах;

    обучение менеджеров всех уровней управленческим технологиям;

    поддержание системы социально ответственного бизнеса;

    поддержание сотрудничества с учебными заведениями.

    повышение культуры производства и безопасности рабочих мест.

    Принятие мер по обеспечению экономической, информационной безопасности и сохранению коммерческой тайны.

    Стратегическое управление, осуществляемое в ОАО «ЭЛАРА» предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

    Планирование стратегии — вид управленческой деятель, требующий значительных усилий и затрат времени. главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей.

    Стратегическая диагностика

    Стратегическая диагностика позволяет выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании, что обеспечивает достоверность и объективность разработки и принятия стратегических решений.

    Рост доходов ОАО «ЭЛАРА» в 2012 г. обеспечен за счет поиска маркетинговыми службами предприятия новых заказов, прежде всего, в выбранных стратегических направлениях — авионики, железнодорожной техники и приборов учета электроэнергии.

    стратегический управление устойчивый

    Таблица 2.15

    Оценка выполнения плановых стратегических целей ОАО «ЭЛАРА»

    в 2012 г.

    ЦельИндикаторПланФактСтабильный рост бизнесаВыручка от продажи товаров (работ, услуг)не ниже 4,3 млрд. руб.4,91 млрд. руб.Чистая прибыльне ниже 281 млн. руб.316 млн. руб.Рентабельность по чистой прибылине ниже 6 %6,7 %чистые активыне ниже 2,7млрд. руб. 2,8 млрд. руб.Обеспечение удовлетворенности потребителейСводный индекс удовлетворенности потребителейне менее 4,0 баллов4,3 баллаУровень выполнения целей в области качества изделий спецтехники, %100 100 Развитие системы менеджмента бизнесаПодтверждение соответствия системы менеджмента качества предприятия требованиям ISO 9001 и ГОСТ Р ИСО 9001Внедрение и сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям IRISУровень соответствия показателей безопасности изделий гражданской продукции требуемым значениям на всех этапах жизненного цикла продукции, %100100Обеспечение удовлетворенности персоналаУровень удовлетворенности персонала, баллыне менее 7,1 балла7,9 баллов

    Таким образом, рассмотрев данные табл. можно сделать следующие выводы. Стратегические цели, поставленные руководством ОАО «ЭЛАРА» на 2012 г. были достигнуты. Наблюдается перевыполнение плановых показателей выручки, чистой прибыли, а также рентабельности по чистой прибыли. Выручка от продаж в 2012 г. на 0,6 млрд. руб. превысила плановые значения. Чистая Прибыль на 35 млн. руб. оказалась выше в 2012 г., чем было запланировано. Индекс удовлетворенности потребителей рассчитывается на основе комплексной оценки покупателем качества товаров и услуг. Из табл. также наглядно видно, что фактический уровень удовлетворенности персонала и сводный индекс удовлетворенности потребителей превышают запланированные значения, что свидетельствует об эффективности деятель ОАО «ЭЛАРА» в анализируемом периоде.

    Таблица 2.16

    Оценка выполнения плановых стратегических целей ОАО «ЭЛАРА»

    в 2013 г.

    ЦельИндикаторПланФактСтабильный рост бизнесаВыручка от продажи товаров (работ, услуг)не ниже 5,26 млрд. руб.5,87 млрд. руб.Чистая прибыльне ниже 263 млн. руб.393 млн. руб.Рентабельность по чистой прибылине ниже 5,0 %6,7%чистые активыне ниже 2,95 млрд. руб.3,03 млрд. руб.Обеспечение удовлетворенности потребителейСводный индекс удовлетворенности потребителейне менее 4,1 баллов4,3 баллаУровень выполнения целей в области качества изделий спецтехники, %100 100 Развитие системы менеджмента бизнеса Уровень соответствия показателей безопасности изделий гражданской продукции требуемым значениям на всех этапах жизненного цикла продукции, %100100Обеспечение удовлетворенности персоналаУровень удовлетворенности персонала, баллыне менее 7,1 баллов7,9 баллов

    ОАО «ЭЛАРА» в 2013 г. планировало достигнуть величины выручки не менее, чем 5,26 млрд. руб., фактически — получило выручку в размере

    ,87 млрд. руб., что на 0,6 млрд. руб. превышает запланированное значение. Перевыполнение плана по чистой прибыли составило 130 млн. руб., Рентабельность по чистой прибыли возросла, а также увеличилась величина чистых активов на 0,08 млрд. руб. по сравнению с плановым значением и на 0,23 млрд. руб. превысила значение 2012 г.

    Фактический уровень удовлетворенности персонала и сводный индекс удовлетворенности потребителей соответствуют запланированным значениям.

    Таблица 2.17

    Оценка выполнения плановых стратегических целей ОАО «ЭЛАРА»

    в 2014 г.

    ЦельИндикаторПланФактСтабильный рост бизнесаВыручка от продажи товаров (работ, услуг)не ниже 6,5 млрд. руб.7,29 млрд. руб.Чистая прибыльне ниже 421 млн. руб.734 млн. руб.Рентабельность по чистой прибылине ниже 5,0 %13,0 %чистые активыне ниже 3,3 млрд. руб.3,6 млрд. руб.Обеспечение удовлетворенности потребителейСводный индекс удовлетворенности потребителейне менее 4,1 баллов4,4 баллаУровень выполнения целей в области качества изделий спецтехники, %100 100 Развитие системы менеджмента бизнеса Уровень соответствия показателей безопасности изделий гражданской продукции требуемым значениям на всех этапах жизненного цикла продукции, %100100Обеспечение удовлетворенности персоналаУровень удовлетворенности персонала, баллыне менее 7,3 баллов7,9 баллов

    В 2014 г. ОАО «ЭЛАРА» продолжает ставить перед собой еще более значительные цели: перешагнуть рубеж по объему продаж в 6,5 млрд. руб. Фактически, выручка предприятия в 2014 г. была равна 7,29 млрд. руб., что на 0,79 млрд. руб. превысило запланированное значение. Величина чистой прибыли ОАО «ЭЛАРА» значительно превосходит запланированное

    (на 313 млн. руб.). существенно вырос показатель рентабельности по чистой прибыли (на 6,3 %) по сравнению с 2013 г. Фактический уровень удовлетворенности персонала и сводный индекс удовлетворенности потребителей, как и в 2012-2013 гг. соответствуют запланированным значениям.

    Предприятие продолжает последовательно развивать продуктовые направления автомобильной и промышленной электроники, контрактного производства электроники. В приоритете остаётся Производство электронных комбинаций приборов, систем бортовой индикации и контроля параметров автомобиля для грузового транспорта и автобусов, шкафов автоматики и электронных модулей из состава АСУ ТП для тепловой (ТЭЦ, ГРЭС) и атомной энергетики, а также приборов учёта электрической энергии.

    Таким образом наглядно видно, что ОАО «ЭЛАРА» успешно достигает и превосходит поставленные стратегические цели отчетного периода, с каждым годом ставя перед собой все более амбициозные задачи.

    Поддержка отечественных производителей является одним из ключевых направлений экономической политики государства.

    ОАО «ЭЛАРА» является предприятием, выпускающим продукцию авиационной промышленности, и получает государственную поддержку.

    ОАО «ЭЛАРА» участвует практически во всех программах модернизации и ремонта российских летательных аппаратов в качестве надёжного поставщика систем и блоков из состава бортового радиоэлектронного оборудования. В апреле 2013 г. президентом

    ОАО «Объединённая авиастроительная ОАО «ЭЛАРА» до 2015 г., которая предполагает дальнейшие увеличение объёмов производства и рост доли «Объединённой авиастроительной корпорации» в портфеле заказов предприятия (до 60%). В связи с ростом производства продукции в интересах ОАО «ОАК» на предприятии уже создано более 200 новых рабочих мест. За успешное исполнение государственного заказа работа ОАО «ЭЛАРА» отмечено на церемонии награждения победителей и лауреатов конкурса «Авиастроитель года».

    Совокупный объем доходов предприятия от продаж продукции, работ и услуг электроники для авиации в 2014 г. увеличился к уровню 2013 г.

    на 38,5 % и составил 5,6 млрд. рублей. В отчетном году

    ОАО «ЭЛАРА» выполнило все обязательства перед партнерами, как по исполнению госзаказа, так и по коммерческим поставкам, своевременно и в полном объеме. Продолжены работы по освоению новых изделий.

    Для начала, определим общую стратегию, позволяющую достигнуть предприятию состояния устойчивого развития, а затем перейдем к формированию функциональных стратегий и рекомендаций по их исполнению. Стратегию роста, как стратегию устойчивого развития, могут реализовывать устойчиво функционирующие предприятия. ОАО «ЭЛАРА» является стабильным предприятием, ежегодно улучшающим результаты своей финансово-хозяйственной деятель. Для осуществления данной стратегии ОАО «ЭЛАРА» рекомендуется сосредоточить усилия на следующих направлениях:

    усиление позиции предприятия на рынке;

    поиск новых рынков сбыта продукции;

    освоение новых видов продукции;

    повышение требований к посредникам.

    Разработка комплекса мероприятий по устойчивому стратегическому развитию ОАО «ЭЛАРА» невозможна без проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия.

    Для того, чтобы предложить наиболее эффективные пути развития

    ОАО «ЭЛАРА» целесообразно выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы посредством проведения SWOT-анализа.анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

    Результаты проведенного SWOT-анализа для ОАО «ЭЛАРА» представлены в табл.

    Таблица 2.18анализ ОАО «ЭЛАРА»

    12Сильные стороны сотрудничество с властью; использование системы стратегического планирования и управления; использование развитой системы бюджетирования; наличие квалифицированного персонала; наличие системы положений по мотивации труда; наличие значительного количества современного оборудования; освоение новых прогрессивных технологических процессов; наличие собственных конкурентоспособных разработок; наличие внутренних разработчиков; развитая служба маркетинга; значительный опыт работы на рынке спецтехники; имидж предприятия, Авторитет среди населения города и республики; Слабые стороны большие производственные циклы изготовления продукции; недостаточная ритмичность производства; срыв сроков изготовления продукции; длительность разработки и внедрения техпроцессов; неполное использование возможностей высокотехнологичного оборудования; отставание в освоении новых технологий; зависимость от господдержки; зависимость от политической ситуации; последствия санкций мировых держав по отношению к России; качество маркетинговых исследований и прогнозов; принятие заказов на поставку без учета объективных производственных циклов и технологических возможностей; дефицит квалифицированных кадров; отсутствие полноценного конкурса при подборе людей на ключевые позиции; отсутствие разработчиков, способных разрабатывать наукоемкую гражданскую продукцию; утечка квалифицированных специалистов;Возможности высокие требования к уровню и срокам разработки продукции; высокие требования к срокам поставок и качеству продукции; монопольное положение на рынках продукции дающие предприятию существенный доход; увеличение госзаказов в связи с модернизацией вооруженной армии; господдержка российской авиационной промышленности; появление новых рынков изделий с долей электроники а своем составе; расширение рынков сбыта продукции предприятия; господдержка Российской железнодорожной промышленности; Угрозы негативная внешнеполитическая ситуация; отсутствие внятной промышленной политики государства; значительная зависимость от госзаказа; изменение политики правительства в сторону уменьшения оборонных заказов; остановка заказов по спецтехнике; сокращение бюджетных расходов; кризисные явления в экономике РФ; последствия санкций ведущих мировых держав по отношению к России; разрывы экономических связей с Украиной рост нагрузки на предприятии; высокая конкуренция на рынке в области производства электроники;

    Исходя из результатов анализа у ОАО «ЭЛАРА» достаточно много как сильных, так и слабых сторон, а также существуют потенциальные возможности и угрозы. По этой причине руководству предприятия целесообразно было бы использовать сильные стороны и возможности для дальнейшего развития, а слабые стороны и угрозы как можно сильнее ограничить, и при возможности устранить.матрица является завершающим шагом в построении SWOT-анализа деятель предприятия и помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадранта с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса.

    Используя наиболее значимые сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы, была составлена SWOT-матрица.

    Таблица 2.19

    Матрица SWOT-анализа ОАО «ЭЛАРА»

    ВозможностиУгрозыСильные стороныУсиление позиций на рынке, позволяющее увеличить прибыль за счет увеличения объемов продаж гражданской продукции, заключение новых контрактов на Производство и поставку продукции.Нестабильная политическая ситуация в РФ, связанная с введенными санкциями и ухудшением отношений с ведущими мировыми державами делает необходимым стремление руководства предприятия сохранить имеющиеся контракты в целях минимизации снижения объемов продаж.Слабые стороныБлагоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на предприятие внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность предприятия воспользоваться благоприятными возможностями.Усиление влияния конкурентов, появление новых конкурентов с продукцией ничуть не отличающейся по качеству и ассортименту, но значительно дешевле.

    Для обеспечения устойчивого развития предприятия необходимо определить алгоритм оперативных действий, особенностями которого являются необходимость мониторинга отклонений показателей устойчивости предприятия и своевременное доведение необходимой информации до сведения руководства предприятия;

    ориентация на одновременное обеспечение как внутренней, так и внешней устойчивости предприятия.

    Таким образом, проведенный анализ внешней и внутренней среды предприятия позволил выявить существующие факторы риска для ОАО «ЭЛАРА», к которым относятся следующие: политико-правовые, связанные с риском финансово-экономических санкций в отношении РФ, нестабильность законодательства, проявляющаяся в угрозе усиления бремени обязательных платежей и платы за кредит; маркетинговые, связанные с угрозой уменьшения заказов и экономическим кризисом, а также срыв исполнения стратегических и оперативных планов в части выполнения объемов производства продукции; социальные, включающие дефицит квалифицированного персонала, прежде всего рабочих специальностей; финансово-экономические риски, обусловленные угрозой неисполнения утвержденных целей по объему прибыли и уровню рентабельности. В связи с этим, рекомендуется определить комплекс мероприятий направленных на предотвращение рисков и обеспечение устойчивого развития и функционирования ОАО «ЭЛАРА», которые будут рассмотрены в следующей главе данной работы.

    3. Разработка рекомендаций по стратегическому управлению устойчивым развитием ОАО «ЭЛАРА»

    3.1 Разработка комплекса мероприятий по устойчивому стратегическому развитию ОАО «ЭЛАРА»

    анализ факторов внешней и внутренней среды ОАО «ЭЛАРА», проведенный в предыдущей главе данной выпускной квалификационной работы позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также, существующие внешние возможности и угрозы. Исходя из стратегических целей деятель ОАО «ЭЛАРА», а также после анализа полученных данных, был разработан и предложен комплекс мероприятий, направленных на обеспечение устойчивого развития и функционирования предприятия.

    Таблица 3.1

    Комплекс мероприятий направленных на обеспечение устойчивого развития ОАО «ЭЛАРА»

    Цель проведения мероприятияСодержание мероприятияОтветственныеЧастота подведения итогов1234Сохранение и укрепление позиций предприятия по основным стратегическим направленияморганизация сбора и анализа информации о потенциальных потребителях продукции; поиск возможностей заключения новых договоров на поставку; непрерывный мониторинг ситуации на рынке выпускаемой продукции с целью оперативного реагирования на изменение ситуации.Планово-экономический отдел, финансовый отдел, директор по экономике и финансамежеквартальноРазвитие научного и производственного потенциала предприятияразработка новых изделий для модернизируемых и вновь разрабатываемых комплексов бортового оборудования; разработка новых изделий гражданской продукции.Директор по НиПР, зам. директора по ГП1 раз в полгодаСовершенствование системы комплексного управления производствомобеспечение выполнения договоров в установленные сроки; снижение количества отказов по причине брака за счет оперативного выявления и устранения причин несоответствия на ранних стадиях производства.Директор по производству, директор по качеству, директор по маркетингу гражданской продукцииежеквартальноСвоевременное и качественное обеспечение потребностей производства товарно-материальными ценностями при оптимальном соотношении «цена-качество»закупка материалов и инструмента у поставщиков категорий А и В; анализ возможностей заключения наиболее выгодных контрактов на закупку материалов и комплектующих; использование электронной площадки по рассмотрению коммерческих предложений по поставкам.Директор по закупкам, отдел закупокежеквартальноСвоевременная технологическая подготовка производства Развитие и поддержка информационных технологийинвестирование в модернизацию и перевооружение основного производства; обеспечение эффективной организации управления общества на базе технологии ИСУ BaaN посредством своевременного повышения квалификации персонала, Зам. техн. директора по технологиям, технический директор, зам. технического директора по ИТ1 раз в полгодаОбеспечение оптимального функционирования объектов инфраструктуры и оборудования предприятияуменьшение потребления ресурсов за счет развития и внедрения ресурсосберегающих и экологически чистых технологий; снижение затрат и устранение потерь за счет обеспечения бесперебойной работы основного производственного оборудованияГлавный энергетик, главный механик1 раз в год

    В 2015 г. задачей ОАО «ЭЛАРА» в условиях прогнозируемого замедления темпов экономического развития, является сохранение достигнутых объемов продаж.

    Направление железнодорожной техники является стратегическим направлением ОАО «ЭЛАРА» и имеет долгосрочные перспективы. Предприятие производит такие бортовые системы управления для тягового и электроподвижного состава как:

    микропроцессорная система управления регулирования и диагностики тепловозов;

    унифицированный пульт управления машиниста для электропоездов;

    унифицированная система управления электропередачей и электроприводом тепловоза;

    бесконтактный контроллер машиниста;

    блоки управления вагонами метро.

    А также продукцию для станционных и перегонных систем:

    микропроцессорная автоблокировка с тональными рельсовыми цепями с централизованным размещением аппаратуры в шкафном варианте;

    генератор кодирования, генератор сигналов тональных рельсовых цепей, сигналов АЛСН и АЛСЕН;

    приемник сигналов тональных рельсовых цепей с цифровой обработкой сигналов.

    На рис. 3.6 представлена структура доходов ОАО «ЭЛАРА» от производства гражданской продукции в 2014 г.

    Рис. 3.6. Структура доходов ОАО «ЭЛАРА» по производству гражданской продукции в 2014 г., %

    Из рис. 3.6 следует, что основная доля доходов в 2014 г. получена ОАО «ЭЛАРА» от реализации продукции направления железнодорожной электроники и автоматики (73%), на прочие направления деятель приходится приблизительно равная величина доходов.

    однако, в 2014 г. наблюдается снижение объема доходов предприятия от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики.

    Динамика доходов ОАО «ЭЛАРА» от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики в 2012-2014 гг. представлена на рис. 3.7.

    Рис. 3.7. Динамика доходов ОАО «ЭЛАРА» от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики в 2012-2014 гг.

    таким образом, после рассмотрения динамики доходов ОАО «ЭЛАРА» от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики в 2012-2014 гг. можно сказать следующее. Доходы от продажи продукции данного направления сократились в 2014 г. на 9,7 % по сравнению с 2013 г.

    Частично это связано с сокращением заказов, выполняемых для предприятий Украины, является необходимостью сохранение объемов реализации по одному из важнейших направлений деятельности предприятия — стратегическому направлению железнодорожной техники.

    ОАО «ЭЛАРА» поставляло ОАО «Лугансктепловоз» аппаратуру микропроцессорной системы управления тепловозом (МСУ), которая предназначена для управления, регулирования и диагностики систем тепловоза и применяется на магистральных пассажирских тепловозах ТЭП70, ТЭП70БС, грузовых тепловозах 2ТЭ70, 2ТЭ116У, 2ТЭ116УД. МСУ состоит из следующих составных блоков:

    устройство обработки информации (предназначено для физической реализации программных алгоритмов микропроцессорной системы управления)

    измеритель температурный ИТ (предназначен для приема сигналов от датчиков температуры типа термопреобразователей сопротивления и термопар, преобразования их в цифровое температуры потребителю по последовательному каналу связи).

    преобразователь напряжения ПН-1 (применяется для гальванического разделения и преобразования п