Учебная работа. Стратегическое планирование: анализ влияния внутренней и внешней среды на деятельность предприятия. Эффективность педагогического менеджмента

Стратегическое планирование: анализ влияния внутренней и внешней среды на деятельность предприятия. Эффективность педагогического менеджмента

Введение

Менеджмент — руководство людьми и организацией в целом в условиях динамичной рыночной экономики. Иными словами, это наука, объединяющая накопленный опыт лучших управляющих мира. Менеджмент играет большую роль в деятельности организации, поскольку создает все условия для достижения успеха. Значение менеджмента заключается в следующем.

. Организация, имеющая развитую систему менеджмента, способна выжить в долгосрочной перспективе. Посредством этого она всесторонне совершенствуется и выдерживает динамику внешней среды. Например, отдел стратегического планирования имеет своей целью определение конечной стратегической цели деятель фирмы (безусловно, в соответствии с ее миссией).

. Менеджмент обеспечивает высокий конечный результат функционирования организации, который крайне необходим внешней среде и экономике в целом. Ведь Менеджмент — это не только управление организацией как чем-то неодушевленным, это прежде всего контроль и планирование системы труда. посредством его разрабатываются всевозможные варианты стимулирования трудовой деятель.

Так, изучая индивидуальные потребности и предпочтения каждого работника, менеджер может предложить ему выполнять именно ту работу, которая бы полностью его удовлетворяла. Все работники разные: для кого-то важнее заработная плата, другие, по природе стремящиеся к власти, мотивируются только возможностью карьерного роста и разрешением брать на себя ответственность и принимать решения. такой индивидуальный подход позволяет значительно повысить производительность и качество труда.

. Менеджмент повышает эффективность деятельности организации. Это значит, что конечная стратегическая цель достигается с минимальными издержками.

Цель работы — раскрыть некоторые теоретические аспекты менеджмента.

1. Стратегическое планирование: анализ влияния внутренней и внешней среды на деятельность предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Анализ внешнего окружения

Стратегическое планирование <#"justify">Заключение

Подведем итоги проделанной работы:

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Стратегическое планирование <#"justify">список информационных источников

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2009. — 387 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление- М.: Издательство «Гардарики», 2004. — 326 с.

Менеджмент. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. 2-е изд., стер. — М.: 2002. — 288 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. — 2005. — 432с.

основы менеджмента / В.Р. Веснин. — 2-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д.. «Элит-2000», 2012. — 481 с.

основы менеджмента. Кабушкин Н.И. 11-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

Учебная работа. Стратегическое планирование: анализ влияния внутренней и внешней среды на деятельность предприятия. Эффективность педагогического менеджмента

Учебная работа. Стратегическое планирование развития предприятия ООО &#039;ТрансТехСервис&#039

Стратегическое планирование развития предприятия ООО ‘ТрансТехСервис’

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

российской ФЕДЕРАЦИИ

ФГАОУ ВПО "Казанский (Приволжский) федеральный

университет"

Набережночелнинский институт (филиал)

Экономическое отделение

Курсовая работа по дисциплине

"Планирование на предприятии"

Тема: "Стратегическое планирование развития предприятия ООО "ТрансТехСервис"

руководитель: профессор,

д. э. н.А.С. Пуряев

Исполнитель: ст. гр.4122101

В.И. Сергеева

г. Набережные Челны 2016

Содержание

Введение

Глава 1. анализ среды ООО "ТрансТехСервис" и формирование его приоритетов развития

1.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

1.2 Определение видения, миссии и целей развития ООО "ТрансТехСервис"

Выводы по главе 1

Глава 2 анализ стратегических альтернатив развития ООО "ТрансТехСервис"

2.1 Формализованный стратегический анализ деятельности предприятия

2.2 Качественный (творческий) анализ стратегических направлений деятель предприятия

Выводы по главе 2

Глава 3 Стратегический план развития ООО "ТрансТехСервис"

3.1 Формулирование стратегий ООО "ТрансТехСервис"

3.2 программа действий предприятия

3.3 Стратегический план развития ООО "ТрансТехСервис"

Выводы по главе 3

Заключение

список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы курсовой работы основывается на значимости стратегического планирования и определения развития предприятия. Поскольку стратегия — основа управления компанией, которая гарантирует стабильное экономическое развитие, рост конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции или услуг.

В условиях сегодняшней борьбы и быстро меняющейся тенденций на рынке, предприятия должны быть готовы не только к стремительным переменам, но и в обязательном порядке составлять долгосрочные стратегические планы, которые позволят компании развиваться в нужном направлении, добиваясь успеха на каждом этапе развития. Создание стратегии предприятия включает в себя множество умений, навыков, научных подходов, таланта управления, что дает возможность достигать поставленных целей.

поэтому актуальность темы заключается в очевидности важности стратегического планирования развития, без которого не возможно существование ни одной организации на современном рынке товаров и услуг.

Стратегическое планирование давно изучается исследователями всего мира. Так ученые США Дж. Штейнер и Дж. Майнер рассматривают этот процесс как "определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действии и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Также над темой эффективного стратегического планирования и развития предприятия работают такие учёные как А. Дюбрин, Р. Айреланд и Дж. Вильяме, авторы фундаментальной работы по управлению, называют стратегическим планированием. Ф. Котлер трактует данное понятие как "управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга".

Объектом исследования курсовой работы — является общество с ограниченной ответственностью "ТрансТехСервис".

Предмет исследования — это разработка путей стратегического планирования развития на примере ООО "ТрансТехСервис".

Цель данной курсовой работы — сформулировать основные стратегические направления, проанализировав финансово-экономическое состояние предприятия.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

определить миссию и цели развития ООО "ТрансТехСоюз";

произвести стратегический анализ деятельности предприятия;

сформировать качественный анализ стратегических направлений деятель предприятия;

составление стратегического плана развития и программы действий ООО "ТрансТехСоюз".

методы исследования. Применен комплекс общенаучных, экономико-статистических методов, системного анализа, метод определения стратегий развития, методы формирования стратегии развития на основе тематических изданий. Было применено системный и комплексный подходы при систематизации показателей оценки формирования и эффективного использования стратегического планирования.

Объем и структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. Полный объем работы — ____ страниц, из которых: 11 таблиц, 1 рисунок, список использованных источников (26 наименования) — 2 страницы.

Глава 1. Анализ среды ООО "ТрансТехСервис" и формирование его приоритетов развития

1.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализированным предприятием является общество с ограниченной ответственностью "ТрансТехСервис", которое производит услуги в сфере продажи автомобилей марок BMW, Renault, mitsubishi, Lexus, Skoda, Hyundai, Mazda, Ssang Yong, Mini, Porsche, Land Rover, Kia, Ford, audi, Jaguar, Toyota и Volkswagen. Рассмотрим внешние и внутренние факторы, влияющие на работу организации.

К внешней среде можно отнести как прямые факторы влияния (поставщики посредники, конкуренты), так и косвенные (географическое местонахождение, экономическая и политическая ситуация в стране, законодательная база). Все эти факторы удобно рассмотреть в PEST-анализе (приложение 1).

Как видим с таблицы, внешняя среда для компании представлена многими факторами, которые имеют высокое влияние, поскольку к ним относятся поставщики, конкуренты (дилеры аналогичных марок транспортных средств), Политика, законодательная база и экономика (фактор, который дает возможность на развитие или принятия решений о поддержании достигнутого уровня).

К внутренней среде относится уровень развития и управления внутри компании.

Организационная структура организации — основа существования предприятия, поскольку успешность работы организации зависит от сплоченности и правильности расстановки кадров в компании.

В ООО "ТрансТехСервис" структура, к которой относятся 15 человек, линейная, что говорит о полной подчиненности директору компании.

Структура ООО "ТрансТехСервис" представлена в Приложении 2.

Экономическое развитие предприятия можно рассмотреть в Приложении 3, Приложении 4, Приложении 5, Приложении 6, Приложении 7.

Рентабельность продукции:

2013 год: 22,28%;

год: 25,83%.

Рентабельность имущества:

год: 0,98%;

год: 2,43%.

Рентабельность предприятия на хорошем уровне. Кроме того, следует отметить значительное увеличение рентабельности имущества ООО "ТрансТехСервис", которая выросла за год, с 2013 года по 2014, на 1,45%.

Можно сделать вывод, что ООО "ТрансТехСервис" имеет внутреннюю и внешнюю среду, которая является составляющей работы самого предприятия и имеют значительное влияние на направления развития и успешность компании.

При этом основные экономические показатели организации позитивные, что говорит о правильности выбора пути развития организации.

стратегический план миссия развитие

1.2 Определение видения, миссии и целей развития ООО "ТрансТехСервис"

ООО "ТрансТехСервис" является официальным дилером крупных автомобильных компаний марок BMW, Renault, Mitsubishi, Lexus, Skoda, hyundai, Mazda, Ssang Yong, Mini, Porsche, Land Rover, Kia, Ford, audi, Jaguar, Toyota и Volkswagen и подразделения находится в городах: Казань, Набережные Челны и Уфе.

ООО "ТрансТехСервис" также имеет ряд долгосрочных целей. Цели предприятия:

стабильное повышение количества продаж на 15% на протяжении шести лет;

увеличение прибыльности деятельности всех представительств ООО "ТрансТехСервис" на 10% за отчетный головой период календарный год на протяжении шести лет.

Долгосрочные цели ООО "ТрансТехСервис" делятся на краткосрочные. Приведем пример кратковременных целей, сформированных на 2016 год:

завоевание на 3% больше рынка продаж и обслуживания транспортных средств компанией;

повышение объемов продаж на 15 %;

увеличение прибыли на 10 %;

повышение резервного капитала предприятия на 10%;

реализация новых проектов, скидок, акций;

повышение качества обслуживания;

поэтому сделаем вывод о том, что ООО "ТрансТехСервис" как действующее имеет краткосрочные и долгосрочные цели.

Миссия ООО "ТрансТехСервис" — обеспечение качественного, быстрого и приятного обслуживания клиентов при выборе транспортного средства представленных марок.

ООО "ТрансТехСервис" как полноценная компания имеет свои цели, а поэтому миссия во многом копирует их, но выделяется стратегическим оттенком направленности на успешную деятельность.

Видение заключается в сплоченности коллектива и в то же время самостоятельности каждого работника, организованность работы и умение привлечь клиента ассортиментом товара, а также приятными ценами, акциями, скидками.

В то же время условия для развития благоприятные, экономическая и политическая ситуация позитивная, что дает возможность государству смягчить законодательную базу для легкого развития компании.

Выводы по главе 1

ООО "ТрансТехСервис" имеет как внутреннюю среду (организационную структуру, финансово-экономическое состояние, ассортиментную линию), так и внешнюю (конкуренты, поставщики, политический, экономический, географический фактор, законодательная база), которые влияют на стратегическое планирование и развитие.

Предприятие имеет долгосрочные и краткосрочные цели, которые состоят в стратегическом планировании улучшения работы предприятия и увеличения прибыли, виденье предприятия в повышении конкурентоспособности и миссии в улучшении обслуживании клиентов.

Глава 2 Анализ стратегических альтернатив развития ООО "ТрансТехСервис"

2.1 Формализованный стратегический анализ деятельности предприятия

Основные направления деятельности ООО "ТрансТехСервис":

продажа транспортных средств марки BMW;

обслуживание процесса заключения договора о купле-продаже;

усовершенствование системы продаж и обслуживания товара;

предоставление услуг обслуживания транспортного средства;

продажа сопутствующих товаров для основного ассортимента товара;

·привлечение инвестиций для развития дилерской сети;

·организация работы по обеспечению охраны окружающей среды в районах нахождения представительств.

Для определения всех возможных стратегий развития организации используем SWOT-анализ, который находится в Приложении 8.

Применяемый для анализа внешней и внутренней среды метод SWOT — самый распространенный и актуальный метод анализа предприятия, который помогает определить влияние среды на компанию, а также её сильные и слабые стороны.

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.

метод представляет собой комплексный анализ всех факторов, влияющих на предприятия. Но кроме факторов влияния процесс анализа состоит из автоматически составленных путей решения уязвимых аспектов.

идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Как видим из SWOT-анализа стремительные перемены внешней среды требует от предприятия мгновенной реакции, которая должна отражаться в стратегии. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. На данный момент стратегическое планирование, будь оно краткосрочное или долгосрочное, нуждается в глубокой и тщательной проработки.

Анализируемое предприятие имеет сильные стороны, такие как сильную финансовую основу, стабильный продуктивный коллектив, но при существующих условиях компании необходимо не только сохранить данные компоненты, но и дать возможность успешно развивать их.

недостатком в стратегическом планировании организации трудовой деятельности является ориентация руководства на текущих задачах, что сулит предприятию накопление таких вопросов, как перспективы развития, реализация долгосрочных стратегий. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно.

То есть проблемой является отсутствие долгосрочной стратегии, а предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Решением данной неправильно поставленной стратегической планированности является донесение до руководства того факта, что идеализирование стратегии, как "недостижимого", невозможно. В планировании компании отсутствует логичность и чёткость действий, которая приводит к отступления от заданной цели и решения ежедневной рутинной работы, которая лишена перспективности.

Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного — в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Нужно сориентировать предприятие на тот факт, что стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

2.2 Качественный (творческий) анализ стратегических направлений деятель предприятия

ООО "ТрансТехСервис" в стратегическом планировании применяют принцип решения срочных заданий, поставленных перед предприятием. То есть перед компанией стоят лишь краткосрочные стратегии, которые не связаны с долгосрочным планированием.

Поэтому на следующем этапе анализа стратегии предприятия необходимо построить таблицу SNW-анализа, который даст возможность более подробно рассмотреть пробелы в стратегическом развитии ООО "ТрансТехСервис", определении сильных и слабых сторон (Приложение 9).

После проведения анализа методом SNW-анализа можно сделать вывод:

слабыми местами предприятия являются стратегическое планирование, уровень производства в целом, доступность инвестиционных ресурсов, уровень производства в целом и структура затрат в целом. Все перечисленные аспекты имеют место быть из-за несбалансированного этапа стратегического планирования, а также из-за отсутствия поиска дополнительных источников как прибыли, так и пополнения капитала.

предприятию необходимо усовершенствовать такие стороны, как текущий баланс, уровень бухгалтерского учета, финансы как инфраструктура, дистрибуция в качестве материальной структуры, дистрибуция в качестве мастерства процесса продажи, инновации в качестве способа реализации продуктов на соответствующем рынке, способность к лидерству, способность к лидерству каждого сотрудника, способность к лидерству в качестве совокупных объективных факторов, эффективность материальной, уровень маркетинга, степень менеджмента, инновации в качестве исследования и разработки, степень вертикальной интегрированности. Предприятию необходимо поработать над соответствующими факторами, если компания хочет развиваться и завоёвывать в дальнейшем рынок продаж транспортных средств и сопутствующих товаров.

Остальные пункты анализа, такие как сплоченность коллектива, корпоративная высоком уровне развития и не требуют дополнений, они хорошо организованы и развиты.

Поэтому пути совершенствования, предложенные в последующем, должны быть связаны со стратегическим планированием на длительный срок, который бы зацепил не только финансово-экономическую сторону развития, но и остальные стороны (искусство продаж товара, методы дальнейшего сопровождения и обслуживания покупки), а также расширения источников пополнения капитала.

Выводы по главе 2

ООО "ТрансТехСервис" находится долгое время на рынке продаж транспортных средств марки BMW, имеет представительства в разных города России.

Но при этом стратегия долгосрочного развития на предприятии развита слабо, поскольку ориентация руководства идет на решение задач, поступающих на данный момент

Хотя компания имеет сильные стороны и хорошие возможности развития и завоевания рынка аналогичных услуг и товаров, при этом существуют пробелы в сфере стратегии и финансовой поддержки предприятия.анализ показал конкретные пункты недоработки, на которые необходимо обратить внимание при разработке путей совершенствования.

Глава 3 Стратегический план развития ООО "ТрансТехСервис"

3.1 Формулирование стратегий ООО "ТрансТехСервис"

Стратегия компании "ТрансТехСервис" должна быть сформулирована исходя из необходимости устранения слабых сторон и развития конкурентных преимуществ, учитывая цели, миссию и анализ организации.

Предприятие должно использовать следующие пункты:

увеличить количество поставщиков путем заключения дополнительных договоров;

произвести дополнительное обучение персонала с целью улучшения системы продаж товара и качества обслуживания;

наладить сервисное обслуживание данным позициям;

стремиться достичь высокого уровня квалификации персонала;

изменить ценовую политику путем внедрения системы скидок на покупку большого объема или определенной категории транспортных средств;

осуществлять систематический мониторинг компаний аналогичных товаров и услуг;

провести мониторинг рынка регионов с целью открытия новых представительств фирмы;

структурировать процесс поставки продукции в регионы;

развить инвестиционные проекты с целью привлечения дополнительного капитала;

пересмотреть условия работы с поставщиками, для последующего заключения договоров на будущие периоды;

систематически изучать спрос покупателей;

выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг.

ООО "ТрансТехСервис" должно нацелить стратегию на развитие экономически и инновационно выгодного вида бизнеса, стать примером для остальных конкурентов.

Стратегия должна быть направлена на развитие предприятия и увеличение прибыли.

Самой главной целью должна быть налаженная работа не только с клиентами, но и с поставщиками, а также другими представительствами.

С помощью новой стратегии развития ООО "ТрансТехСервис" укрепит свое положение среди ведущих дилеров автомобильных компаний.

Ключевыми условиями достижения этой цели должны быть:

непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

инновационный подход к развитию;

повышение информационной прозрачности и открытости;

соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

высокую социальную ответственность;

строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности

3.2 Программа действий предприятия

Программа новой стратегии развития предприятия должна основываться на краткосрочных стратегиях, в которые входят:

расширение влияния на рынке продаж и обслуживания транспортных средств;

добиться более высокого качества обслуживания для привлечения клиентов;

повышение качества использования всех имеющихся ресурсов предприятия;

улучшить эффективность произведенных в рабочем процессе операций;

создать максимально удобную и эффективную программу продаж для работы компании.

Поэтому стратегическое планирование развития общества с ограниченной ответственностью "ТрансТехСервис" должно построиться из трёх основных этапов, что дадут максимальный эффект, а также дать возможность по-новому посмотреть на эффективность деятельности компании:

1.предоставление экономическим отделом и руководством строгих показателей деятельности предприятия менеджерам и работникам компании;

2.составление долгосрочной стратегии развития компании, что будет состоять из строго определенных операций и краткосрочных стратегий предприятия. При этом во внимание принимается два основных фактора:

каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятель будут воздействовать внешние факторы;

каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

.разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

задачами действующего предприятия являются:

повышения уровня прибыльности организации;

повышение качества обслуживания и усовершенствование методики продаж;

создание улучшенных условий для работы персоналу, а также увеличение уровня заработной платы как дополнительной мотивации для коллектива;

исключение перебоя в поставках, заказах, сопутствующего обслуживания.

3.3 Стратегический план развития ООО "ТрансТехСервис"

Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию подсистемы развития стратегии развития предприятия находится в Приложении 10.

вместе совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы развития персонала:

y=P4y1+ P6y1+ P1y1+ P5y1+ Р8у1 = 11776179,25 +20019504,73 +1200 +34033158+1514,4 +103500 =65935056,38 руб

В процессе подготовки и реализации новой стратегии компания понесет расходы (Ку 1), которые состоят из затрат на разработку методики, а также других документов по проекту, внедрение проекта и использования его результатов. В нашем случае организация выполняет данные работы силами своих сотрудников, поэтому расходы мы определили по формуле:

(3.1.)

где Зi — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой и внедрением оргпроект, руб.;

Мi — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой и внедрением оргпроект;- количество работников, занятых разработкой и внедрением оргпроект;

Зр — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроект (расходы, служебные разъезды, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроект, затраты на повышение квалификации разработчиков оргпроект и т.п.).

Ку1= 5* (2250*12) +1390 = 136390 руб.

Для определения эффективности проекта рассчитаем чистый дисконтированный Доход от реализации проекта.

(3.2)

где Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — расходы на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.н — начальный шаг (начальный год расчетного периода);к — конечный шаг (конечный год расчетного периода)

Рt — экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб

Кt — расходы, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) = 0.833333

ЧДД = (65935056,38 — 136390) * 0, 833333 = 549344502,25руб

Срок окупаемости (ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается не отрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

ток = min t, при котором (3.3)

Ток = 0,8 года

Рентабельность инвестиций (РН), учитывающий интересы участников или специфику проекта, определяется как

= 1,6 (3.4)

По подсчетам и теоретическим данным работа развитие предприятия должно повыситься на 10%. Инновационный процесс запустит проект привлечения инвестиций, а постоянный контроль рынка даст возможность вовремя реагировать на изменения в нём, что, в свою очередь, определит подход в методике продаж и заинтересованности покупателей. расширение ассортимента даст возможность увеличить капитал дополнительной прибылью, которая покроет затраты на новый товар.

Выводы по главе 3

ООО "ТрансТехСервис" должно пересмотреть свою стратегию развития на долговременный период, поэтому были предложены пути постоянного контролю за рынком и конкурентами, увеличение инвестиционных проектов, акцент на инновационное развитие, обучение персонала актуальным методам продаж.

Программой должна стать поэтапная разработка стратегии, где основой является четкость в количественном анализе результатов, соблюдение пунктов стратегии.

Были произведены расчеты эффективности внедрения проектов стратегического развития, которые показали позитивный результат стратегического планирования и улучшения в работе предприятия.

Заключение

Стратегическое планирование — важная составная часть жизнедеятельности каждого предприятия, которое отвечает за правильное функционирование всех сфер компании, направленность на достижение целей и успешность развития.

Анализированным предприятием стало общество с ограниченной ответственностью "ТрансТехСервис", которое представляет сферу продаж и обслуживания транспортных средств марок BMW, Renault, mitsubishi, Lexus, Skoda, Hyundai, Mazda, Ssang Yong, Mini, Porsche, Land Rover, Kia, Ford, audi, Jaguar, Toyota и Volkswagen и находится в городе Набережные Челны. Предприятие развивается и имеет позитивное экономическое состояние, а также представительства в других городах России. В компании есть влияние как внутренней среды (организационной структуры, финансово-экономическое состояние, ассортиментной линии), так и внешней (конкуренты, поставщики, политический, экономический, географический фактор, законодательная база), которые влияют на стратегическое планирование и развитие.

ООО "ТрансТехСервис" имеет долгосрочные и краткосрочные цели, которые состоят в стратегическом планировании улучшения работы предприятия и увеличения прибыли, виденье предприятия в повышении конкурентоспособности и миссии в улучшении обслуживании клиентов. Но проблема заключается в принципе работы, ориентированной на срочные задания, поставленные перед предприятием.

ООО "ТрансТехСервис" находится долгое время на риынке продаж транспортных средств марок BMW, Renault, mitsubishi, Lexus, Skoda, Hyundai, Mazda, Ssang Yong, Mini, Porsche, Land Rover, Kia, Ford, audi, Jaguar, Toyota и Volkswagen, имеет представительства в разных города России, что говорит об успешности в выборе сферы деятельности.

Но при этом стратегия долгосрочного развития на предприятии развита слабо, поскольку ориентация руководства идет на решение задач, поступающих на данный момент

Хотя компания имеет сильные стороны и хорошие возможности развития и завоевания рынка аналогичных услуг и товаров, при этом существуют пробелы в сфере стратегии и финансовой поддержки предприятия.анализ показал конкретные пункты недоработки, на которые необходимо обратить внимание при разработке путей совершенствования.

ООО "ТрансТехСервис" должно пересмотреть свою стратегию развития на долговременный период, поэтому были предложены пути постоянного контролю за рынком и конкурентами, увеличение инвестиционных проектов, акцент на инновационное развитие, обучение персонала актуальным методам продаж.

Программой должна стать поэтапная разработка стратегии, где основой является четкость в количественном анализе результатов, соблюдение пунктов стратегии.

Были произведены расчеты эффективности внедрения проектов стратегического развития, которые показали позитивный результат стратегического планирования и улучшения в работе предприятия.

Список использованных источников

1.Адрисов А.Б., Картишев С.В., Постников А.В. Стратегическое Планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информ. — Издательский дом "Филин", 2012. — 645 с.

2.Анкав Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Гфогресс, 2011. — 284 с.

.Венокуров В.А. Организация стратегического управлення на предприятии. — М.: Центр зкономикы и маркетинга, 2011. — 356 с.

.Воханский Д.С. Стратегическое управление: Учеб. — М.: Гардарика, 2012. — 641 с.

.Гандзюков М.П. основы охраны труда. К.: Каравелла, 2013 — 408 с.

.Гарков И.Б. Стратегический Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ЗАО "бизнес-школа" Интел-Синтез", 2010. — 285 с.

.Горасимчук В. Развитие предприятия: диагностика, стратегия, эффективность. — М.: Высшая школа, 2011. — 330 с.

.Гродов А.П. Стратегия экономических управления предприятием: Учеб. Пособие. — СПб.: СПбТТУ, 2011. — 668 с.

.Друкер Петер. Как обеспечить успех в бизнесе: новаторство и предпринимательство. Пер. с англ / Петер Друкер. — М.: россии, 2013. — 241 с.

.Ефрамов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. Пособие. — М.: Фингресс, 2012. — 548 с.

.закон.закон.Ильян А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие: в т.Ч. Ч. И.: Стратегическое Планирование. — Минск, 2012. — 438 с.

.Кенг У., Клиланд Д. Стратегическое Планирование и хозяйственная Политика. — М.: Прогресс. 2007. Киндрацька И. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Кинапри ЛТД, 2013. — 254 с.

.Кодекс законов о труде. X.: ООО "Одиссей", 2009. — 679 с.

.Лабанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии // Рос. конем. — 2013. — 347 с.

.Лубанова Т.П., Мясоедова Л.Л., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. — второй изд., Перераб. и доп. серия "Экономика и управление". — М.: ИКЦ "МарТ"; ростов н / Д: Издательский центр "МарТ", 2012. — 400 с.

.Маршаллов А. Принципы экономической науки / Пер. с англ. Т.1. — М.: прогресс, 2013. — 416 с.

.Меркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012. — 543 с.

.Намцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ООО "УВПК" Экс об "", 2011. — 285 с.

.Науменков В.И., Афанасий юк В.Л. Внедрение методов прогнозирования, планирования в условиях рыночной экономики. — М., 2013. — 486 с.

.Руденко Н.В. Стратегический Менеджмент: Учеб. пособие. — Львов: Центр Европы, 2012. — 449 с.

.Статистический ежегодник россии за 2013/Под ред.О.Г. Осауленко, — М.: "техника", 2014. — 342 с.

.Хозяйственный кодекс России. М.: ООО "Одиссей", 2012. — 248 с.

.Швайко Л.А. Планирование деятель предприятия: Учебное пособие. — М.: "Магнолия плюс", 2014. — 845 с.

Приложения

приложение 1. PEST-анализ ООО "ТрансТехСервис"

Наименование фактораСтепень значимостихарактеристика влиянияФакторы прямого воздействия1. экономические: система налогообложенияВысокийВлияет на все факторы ведения бизнеса и1.2 инвестиционный процесс1.2 а) инвесторыВысокийПомогают развивать новые подходы в развитии организации1.2 б) акционерыНизкийНе имеет главного значения для существования организации2. политические2.1 государствоВысокийСоздает условия для развития компании2.2 местные органы властиВысокийСоздают условия для развития на определенной местности, округа3. социо-демографические3.1 потребителиВысокийВлияет на покупную способность товара3.2 поставщикиВысокийВлияет на качество и ассортимент товара 4. технологическиеВысокийОпределяет мощность организации5. конкуренцияВысокийПровоцирует изобретение новых методов завоевания рынкаФакторы косвенного воздействия6. географическиеВысокийгеографический фактор

приложение 2. Организационно-управленческая структура ООО "ТрансТехСервис"

приложение 3. Экономические показатели ООО "ТрансТехСервис" за 2013-2014 гг.

показательгодотклонение20132014абс. отн. 12345Доход от реализации продукции (товаров, услуг), тыс. руб. 1845617893-56396,95Налог на добавленную стоимость, тыс. руб. 30762982,2-93,896,95чистый доход от реализации продукции (товаров, услуг), тыс. руб. 1538014910,8-469,296,95Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), тыс. руб1257811850-72894,21валовая Прибыль28023060,8258,8109,24Административные расходы, тыс. руб11491125-2497,91Расходы на сбыт, тыс. руб1370,81349,3-21,598,43прочие операционные расходы, тыс. руб263,8528264,2200,15налог на прибыль от обычной деятельности, тыс. руб413,59,5337,50чистая прибыль, тыс. руб14,44530,6312,50Фонд оплаты труда, тыс. руб. 4277,43261,4-101676,25Численность персонала, чел. 1615-189,33Среднегодовая заработная плата, тыс. 57,0348,68-8,3585,35Производительность труда, тыс. руб. / чел. 205,07222,5517,48108,53Рентабельность продукции,%22,2825,833,55115,93Рентабельность имущества,%0,982,431,45247,96

Приложение 4. Баланс ООО "ТрансТехСервис" на 31.12.2013 г.

АКТИВКод рядкаНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234I. Внеоборотные активы нематериальные активы: остаточная стоимость0100,50,3первоначальная стоимость0110,70,6 накопленная амортизация0120,20,3 незавершенное строительство020 — Основные средства: остаточная стоимость0301240,21252,7первоначальная стоимость0312894,53089,2 износ0321654,31836,5Долгосрочные биологические активы: справедливая (остаточная) стоимость035 — — первоначальная стоимость036 — — накопленная амортизация037 — — долгосрочные финансовые инвестиции: которые учитываются по методу участия в капитале других предприятий040 — — другие финансовые инвестиции045 — — Долгосрочная дебиторская задолженность050 — — Справедливая (остаточная) стоимость инвестиционной недвижимости055 — — первоначальная стоимость инвестиционной недвижимости056 — — Износ инвестиционной недвижимости057 — — Отсроченные налоговые активы060 — — гудвилл065 — — другие необоротные активы070 — — Всего по разделу I0801240,71253,0 II. оборотные активы производственные запасы100— Текущие биологические активы110 — — незавершенное производство120 — — готовая продукция130 — — товары1402472 векселя полученные150 — — Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги: чистая реализационная стоимость160200,395,2 первоначальная стоимость161241,5211,9 резерв сомнительных долгов16241,2116,7 Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом17053 по выданным авансам180 — — по начисленным доходам190 — — по внутренним расчетам200 — — другая текущая дебиторская задолженность2102,316,3 Текущие финансовые инвестиции220 — — Денежные средства и их эквиваленты: в национальной валюте230121,2 в т. ч. в кассе231 0,4 в иностранной валюте2401,2 прочие оборотные активы250 — — Всего по разделу II260244,8187,7III. Витраты будущих периодов270 — — IV. Внеоборотные активы и группы выбытия275 — — БАЛАНС 2801485,51440,7ПАССИВКод рядкаНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234I. собственный капитал Уставной капитал300346,7346,7 паевой Капитал310 — — Дополнительный вложенный капитал320 — — другой дополнительный капитал330 — — резервный капитал340857852,4 Нераспределенная Прибыль (непокрытый убыток) 350 Неоплаченный капитал360 — — Изъятый Капитал370 — — Всего по разделу I3801203,71199,1 ІІ. Обеспечение будущих расходов и платежей Обеспечение выплат персоналу400 — — другие обеспечения410 — — 415 — — 416 — — 417 — — 418 — — целевое финансирование420 — — Всего по разделу II430 — — IIІ. долгосрочные обязательства Долгосрочные кредиты банков44012,325,6 другие долгосрочные финансовые обязательства450 — — Отсроченные налоговые обязательства460 — — прочие долгосрочные обязательства470 — — Всего за разделу III48012,325,6 ІV. текущие обязательства краткосрочные кредиты банков50012,325,6 Текущая задолженность по долгосрочным обязательствами510 — — Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги530242,329,9 Текущие обязательства по расчетам: с полученных авансов540 10,0 с бюджетом5501,351,0 по внебюджетным платежам560 10,0 по страхованию570 23,0 по оплате труда58012,354,9 с участниками590 — — по внутренним расчетам600 — — Обязательства, связанные с необратимыми активами и группами выбытия, удерживаемыми для продажи605 — — Другие текущие обязательства6101,311,6 Всего за разделу IV620269,5216 V. Доходы будущих периодов630 — — БАЛАНС 6401485,51440,7

приложение 5. Баланс ООО "ТрансТехСервис" на 31.12.2014 г.

АКТИВКод рядкаНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234 I. Внеоборотные активы нематериальные активы: остаточная стоимость0100,30,2первоначальная стоимость0110,60,6 накопленная амортизация0120,30,4 незавершенное строительство020 — 66,6 Основные средства: остаточная стоимость0301252,71360,4первоначальная стоимость0313089,23148,0 износ0321836,51787,6Долгосрочные биологические активы: справедливая (остаточная) стоимость035 — — первоначальная стоимость036 — — накопленная амортизация037 — — долгосрочные финансовые инвестиции: которые учитываются по методу участия в капитале других предприятий040 — — другие финансовые инвестиции045 — — Долгосрочная дебиторская задолженность050 — — Справедливая (остаточная) стоимость инвестиционной недвижимости055 — — первоначальная стоимость инвестиционной недвижимости056 — — Износ инвестиционной недвижимости057 — — Отсроченные налоговые активы060 — — гудвилл065 — — другие необоротные активы070 — — Всего по разделу I0801253,01427,2 II. оборотные активы производственные запасы100— Текущие биологические активы110 — — незавершенное производство120 — — готовая продукция130 — — товары14072609,9 векселя полученные150 — — Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги: чистая реализационная стоимость16095,2145,8 первоначальная стоимость161211,9145,8 резерв сомнительных долгов162116,70 Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом17038,2 по выданным авансам180 — — по начисленным доходам190 — — по внутренним расчетам200 — — другая текущая дебиторская задолженность21016,353,7 Текущие финансовые инвестиции220 — — Денежные средства и их эквиваленты: в национальной валюте2301,214,2 в т. ч. в кассе2310,40,3 в иностранной валюте240 прочие оборотные активы250 — — Всего по разделу II260187,7831,8III. Витраты будущих периодов270 — — IV. Внеоборотные активы и группы выбытия275 — — БАЛАНС 2801440,72259,0ПАССИВКод рядкаНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234I. собственный капитал Уставной капитал300346,7346,7 паевой Капитал310 — — Дополнительный вложенный капитал320 — — другой дополнительный капитал330 — — резервный капитал340852,4740,3 Нераспределенная Прибыль (непокрытый убыток) 350 Неоплаченный капитал360 — — Изъятый Капитал370 — — Всего по разделу I3801199,11087,0 ІІ. Обеспечение будущих расходов и платежей Обеспечение выплат персоналу400 — — другие обеспечения410 — — 415 — — 416 — — 417 — — 418 — — целевое финансирование420 — — Всего по разделу II430 — — IIІ. долгосрочные обязательства Долгосрочные кредиты банков44025,6258,6 другие долгосрочные финансовые обязательства450 — — Отсроченные налоговые обязательства460 — — прочие долгосрочные обязательства470 — — Всего за разделу III48025,6258,6 ІV. текущие обязательства краткосрочные кредиты банков50025,624,6 Текущая задолженность по долгосрочным обязательствами510 — — векселя выданные520 — — Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги53029,9709,6 Текущие обязательства по расчетам: с полученных авансов54010,08,0 с бюджетом55051,018,9 по внебюджетным платежам56010,00,0 по страхованию57023,04,2 по оплате труда58054,914,8 с участниками590 — — по внутренним расчетам600 — — Обязательства, связанные с необратимыми активами и группами выбытия, удерживаемыми для продажи605 — — Другие текущие обязательства61011,6133,3 Всего за разделу IV620216,0913,4 V. Доходы будущих периодов630 — — БАЛАНС 6401440,72259,0

приложение 6. Отчет о финансовых результатах ООО "ТрансТехСервис" за 2013 г.

СтатьяКод рядказа отчетный периодПредыдущий период1234Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 0101845614562налог на добавленную стоимость01530762427акцизный сбор020 025 — — другие вычеты из дохода030 — — Чистый Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 0351538012135Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) 0401257810745Валовой: прибыль05028021390убыток055—прочие операционные доходы060—административные расходы0701149475Расходы на сбыт0801371652прочие операционные расходы090264102Финансовые результаты от операционной деятель: прибыль10018160 убыток105—Доход от участия в капитале110—Другие финансовые доходы120—прочие доходы130—финансовые расходы140—потери от участия в капитале150—Прочие расходы160—финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: Прибыль17018160 убыток175—Финансовые результаты от прекращенной деятель после налогообложения и / или прибыль или убыток от переоценки необоротных активов и групп выбытия Прибыль176 — — убыток177 — — Налог на Прибыль от обычной деятельности180439Финансовые результаты от обычной деятельности: прибыль19014121 убыток195—Чрезвычайные: доходы200 — — расходы205 — — Налоги с чрезвычайной прибыли210 — — чистый: прибыль22014121 убыток225— II. Элементы операционных расходовНаименование показателяКод рядказа отчетный периодПредыдущий период1234материальные затраты2308457,66857,5Расходы на оплату труда2404277,41879,5Отчисления на социальные мероприятия2501582,6695,4Амортизація 2601836,51654,3прочие операционные расходы270263,8102,0Вместе 2801641811189

Приложение 7. отчет о финансовых результатах ООО "ТрансТехСервис" за 2014 г.

СтатьяКод рядказа отчетный периодПредыдущий период1234Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 01017893,018456,0налог на добавленную стоимость0152982,23076,0акцизный сбор020 025 — — другие вычеты из дохода030 — — Чистый Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 03514910,815380,0Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) 04011850,012578,0Валовой: прибыль0503060,82802,0убыток055—прочие операционные доходы060—административные расходы0701125,01149,0Расходы на сбыт0801349,31370,8прочие операционные расходы090528,0263,8Финансовые результаты от операционной деятель: прибыль10058,518,4 убыток105—Доход от участия в капитале110—Другие финансовые доходы120—прочие доходы130—финансовые расходы140—потери от участия в капитале150—Прочие расходы160—финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: Прибыль17058,518,4 убыток175—Финансовые результаты от прекращенной деятель после налогообложения и (или) прибыль или убыток от переоценки необоротных активов и групп выбытия Прибыль176 — — убыток177 — — Налог на Прибыль от обычной деятельности18013,504,00Финансовые результаты от обычной деятельности: прибыль19045,0014,40 убыток195—Чрезвычайные: доходы200 — — расходы205 — — Налоги с чрезвычайной прибыли210 — — чистый: прибыль22045,0014,40убыток225—II. Элементы операционных расходовНаименование показателяКод рядказа отчетный периодПредыдущий период1234материальные затраты 2308745,68457,6Расходы на оплату труда2403261,44277,4Отчисления на социальные мероприятия2501206,71582,6Амортизация 2601787,61836,5прочие операционные расходы270528,0263,8Вместе 2801552916418

Приложение 8. SWOT-анализ деятельности и стратегии ООО "ТрансТехСервис" за 2014 г.

возможности: Привлечение инвестиций; Увеличение количества представительств; расширение списка поставщиков Угрозы: Законодательная база; Кризисная экономическая ситуация в стране; Снижение количества покупателейСильные стороны: Наличие сильной финансовой базы; Продуктивный коллектив; наличие брендовых поставщиковРазработка нового похода в продажах продукции; расширение влияния на рынке аналогичных услуг; расширение ассортимента продукцииСоздание нового похода к мотивации персонала; Создание базы экономически выгодных проектов; Возможность повышения конкурентоспособностиСлабые стороны: Ориентированность на срочные задания; Отсутствие долгосрочной стратегии; Отсутствие системы планированияПрекращение инвестирования предприятия; Увеличение кредиторской задолженности; Сокращение количества поставщиковОстановка проектов предприятия; Демотивация персонала; Экономический банкрот

Приложение 9. SNW-анализ стратегии по внутренней среде ООО "ТрансТехСервис"

Стратегическая позиция сильная — S Нейтральная — N Слабая — W Стратегия организации+Орг. структура +Финансовое положение +Текущий баланс +Уровень бухгалтерского учета +финансы как инфраструктура +Доступность инвестиционных ресурсов +финансы в качестве уровня финансового менеджмента +Продукт как конкурентоспособность в целом +структура затрат (в целом) +Дистрибуция в качестве системы реализации продукции +Дистрибуция в качестве материальной структуры +Дистрибуция в качестве мастерства процесса продажи +Информационные +Инновации в качестве способа реализации продуктов на соответствующем рынке +Способность к лидерству +Способность к лидерству руководящего лица +Способность к лидерству каждого сотрудника +Способность к лидерству в качестве совокупных объективных факторов +Уровень производства в целом +Эффективность материальной базы +Эффективность деятельности рабочего персонала +Уровень маркетинга +Степень менеджмента +качество торговой марки +Репутация на рынке +Репутация как работодателя +отношения с органами власти +Отношения с профсоюзами +Инновации в качестве исследования и разработки +обслуживание после непосредственных продаж +Степень вертикальной интегрированности +Корпоративная Приложение 10. Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию подсистемы развития стратегии развития предприятия

№Непроизводственные факторыРасчет стоимостной оценки экономических результатов в области стратегического планирования (годовая экономия) Показатели, составляющие формулунепроизводственные1повышение производительности труда персонала

.2,75. [3/6 + 2001. (1-100/100+10)] = 11776179,25руб. Ч — численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.;

Сг — стоимость одного часа работы сотрудника, руб.;

То — время ускорения обучения, мес.;

Тн — запланированное время обучения, мес.;

Ф — годовой фонд времени работы одного работника, ч.;

ΔП — повышение производительности труда, %. 2Улучшение использования методов продаж = 11776179,25* 1,7= 20019504,73руб. Кис — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования методик. Определяется экспертным путем3Повышение эффективности функций накопления и улучшения капитала= 0,01*48*2500= 1200 руб. Ф1; Ф2 — годовой фонд рабочего времени всех мероприятий, ч. Ср — численность управленческих работников к мероприятиям, чел.;

ВСУ — среднегодовая заработная плата одного экономиста, руб 4Увеличение и иновационного подхода в работе предприятия

20019504,73* 1,7= 34033158руб. Кк-коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта. Определяется экспертным путем. производственные5Снижение текучести рабочих кадров= 3028,8 *

(1 — 0,04/0,08) = 1514,4 руб., де

= 100*30*1.262*0,8= 3028,8 руб. Р — среднегодовой ущерб организации текучесть дров (снижение производительности труда в течение периода ожидания освобождения. А также вновь принятых на работу и расходы на их обучение, а также расходы, связанные с увольнением, найму и приемом на работу);

Фактический и ожидаемый коэффициент и текучести, %;

ЗД — среднедневной заработок одного рабочего, руб.;

ЧД — количество человеко-дней не рабочая в связи с увольнением или обучением принятого рабочего; Кс Кд — постоянные величины6Обеспечение предприятия дополнительным ассортиментомР8у1=Ен. т. /Кв. н. =1/Т; 150600/103500=1,45 Кв. н. = (Ц+І+Ст. +ОСдоп) *Q; (2000+150+100+50=2300) *45=103500 руб Р — коэффициент эффективности затрат на новые виды товара Ен. т. — годовой эффект от внедрения, тыс. руб. Т — срок окупаемости капитальных затрат, (количество лет); Квн — стоимость внедряемых мероприятий, тыс. руб.; Ц — цена внедряемой системы, тыс. руб.; И — цена сопутствующих товаров, тыс. руб. В — затраты на установку и транспортировку ассортимента; Осдоп — сумма дополнительных оборотных средств, связанных с внедрением мероприятий. Q — количество внедренческой номенклатуры

Учебная работа. Стратегическое планирование развития предприятия ООО &#039;ТрансТехСервис&#039

Учебная работа. Стратегическое планирование на предприятии ООО &#039;Торговая группа &#039;Конвент&#039

Стратегическое планирование на предприятии ООО ‘Торговая группа ‘Конвент’

Содержание

Введение

1.Теоретические аспекты стратегического планирования в организации

1.1 Сущность и этапы стратегического планирования

1.2 методы стратегического планирования

.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

. Стратегическое развитие ООО "Торговая группа "Конвент"

.1 характеристика деятельности ООО "Торговая группа "Конвент"

.2 анализ стратегического планирования ООО "Торговая группа "Конвент"

.3 рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент"

Заключение

список использованной литературы

Приложение

стратегический планирование предприятие среда

Введение

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, Производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Актуальность проблемы стратегического планирования связано с большим предложением товара на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции.

Цель исследования в данной работе является исследование стратегического планирования предприятия ООО "Торговая группа "Конвент" на основе проведенного анализа сильных и слабых сторон.

В процессе достижения поставленной цели был сформирован ряд задач:

1. Изучить теоретические основы стратегического планирования.

. Провести анализ стратегического планирования на основе анализа внешней и внутренней среды.

3. Предложить рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования на предприятии на основе проведенного анализа.

Применялись следующие методы исследования: анкетирование, опрос, наблюдение, анализ документов.

Объектом исследования является предприятие ООО "Торговая группа "Конвент".

Предметом исследования в курсовой работе является анализ стратегического планирования на предприятии.

При написании курсовой работы использовались различные источники, материалы следующих авторов: Акмаевой Р.И., Басовского Л.Е., Дорофеева В.Д., Короткова Э.М., Кузнецова Ю.В., Парахина В.Н., Портера М., Семенов А.К., Фатхутдинова Р.А. и др.

1.Теоретические аспекты стратегического планирования в организации

.1 Сущность и этапы стратегического планирования

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана [9, с.44].

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Рис.1.1.1. процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функций организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция руководителей высшего звена управления организации [3, с.94].

очень важно тщательно проанализировать следующие условия работы организации:

1.Циклы ее деловой активности;

2.изменения конъюнктуры рынка;

.Наличие рабочей силы;

.Источники материальных и финансовых ресурсов;

.Взаимодействие с государственными и другими предприятиями отрасли;

.основные конкуренты организации и другие факторы [11, с.28].

Для качественного и полного понимания внутриорганизационных процессов, детерминирующих ее внешний образ, таким образом, выделяются пять существенно важных элементов (рис.1.1.2).

Рис.1.1.2. основные элементы организации

Альтернативной предметной специализации при выборе организационной структуры производственных подразделений может служить принцип технологической специализации. Для такой структуры характерным будет выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов (операций) [14, с.109].

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятель предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей [1, c.58].

Американский ученый П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:

1)Распределение ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

2)адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с ее окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

)Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятель.

)Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях [9, c.121].

Общей модели стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей Корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план дает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги [1, c.142].

Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации [1, c.144].

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1)Небольшой плановый отдел Корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2)Стратегические планы даже в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 — 10 лет.

)Стратегические планы обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

)Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

)В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

) определение стратегии охвата рынка,

) выбор целевого сегмента рынка;

) формирование стратегии разработок новых товаров,

) выбор ресурсной стратегии;

) выбор стратегии ценообразования;

) выбор методов и способов распространения товаров;

) формирование стратегии рекламы товара;

) формирование стратегии роста фирмы [8, с.170].

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на Рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов [9, c.117].

Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:

1.Определение миссии и целей организации.

2.Анализ среды.

.Выбор стратегии.

.Реализация стратегии.

.Оценка и контроль выполнения.

целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия компании является конкретным ориентиром.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия [7, c.64].

Цель — это процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

-четкая ориентация на определенный интервал времени;

-конкретность и измеримость;

-непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

-адресность и контролируемость.

анализ внешней среды должны выполнять менеджеры всех организаций. например, они должны знать, чем занимается их конкурент, как принимаемый парламентом закон может повлиять на организацию и какие трудовые ресурсы имеются в регионах, где она работает. В результате анализа руководство должно иметь точное и полное знать о важнейших тенденциях, которые могут повлиять на ее работу в будущем [19, c.36].

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [26, c.95].

Кадровый срез охватывает такие процессы, как [27, c.31]:

-взаимодействие менеджеров и рабочих;

-наем, обучение и продвижение кадров;

-оценка результатов труда и стимулирование;

-создание и поддержание отношений между рабочими предприятия и т.п.

Организационный срез включает:

-коммуникационные процессы;

-организационные структуры;

-нормы, правила, процедуры;

-распределение прав и ответственности;

-иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта;

-снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технического парка;

-осуществление исследований и разработок.

маркетинговый срез охватывает следующие связанные с реализацией продукции стороны:

-стратегия продукта;

-стратегия ценообразования;

-стратегия продвижения продукта на рынке;

-выбор рынков сбыта и систем распределения.

финансовый срез включает:

-процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

-поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

-создание инвестиционных возможностей и т.п. [23, c.185].

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Таким образом, специалисты на основании проведенных исследований в различных отраслях промышленности подчеркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста.

1.2 Методы стратегического планирования

Сложность внешней среды описывается количеством ее компонентов и степенью информированности организации о них. Чем меньше конкурентов, клиентов, поставщиков и правительственных учреждений, с которыми компания должна взаимодействовать в процессе своей деятельности, тем стабильнее внешняя среда.

Существует несколько распространенных методов оценки внешней среды.

Метод "5х5" включает пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них?

. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно факторов косвенного воздействия, факторов прямого воздействия и внутренней среды, чтобы оценить относительную значимость для организации каждого из этих факторов. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы. Каждому из них экспертным образом дается оценка: важности для отрасли; влияния на организацию; направленности влияния.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT. В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде [27, c.37]. В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально -экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза

Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

а) массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.).

в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятель. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: "Мозговая атака", "Дельфи", "Паттери" и другие [4, c.107].

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа. Социально — экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства [6, c.39]. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д. методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями [3, c.52].

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально — вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы.

Экономико-математические методы и модели.

Большое важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица "Затраты — выпуск", межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.

Экономико — математические методы и модели применимы для решения xoрошо структурированных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: составление — оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования [27, c.83].

метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, "узких мест", ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития [26, c.71].

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

таким образом, на основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.

.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выбор стратегической альтернативы призван максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как Право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает влияние на всю организацию. Чтобы стратегический выбор был эффективным, руководители должны иметь четкую, разделяемую всем персоналом концепцию развития организации и ее будущего [21, c.364].

рассмотрим этапы процедуры формулирования стратегии и выбора альтернатив.

. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на этапе оценки внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность существующей стратегии и сформулированных правил поведения. Эти действия производятся сейчас.

. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение [21, c.372].

. Планирование риска. Риск — один из факторов жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению. Планирование риска — важная составляющая стратегического плана. Оно призвано поддерживать высокий уровень противодействия возмущениям внешней среды и минимизировать потери.

В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что ФирмаВыбор стратегических альтернатив. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. поэтому необходимо согласовывать интересы путем группового обсуждения; оно, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеют место групповое обсуждение и единоначалие принятие окончательного решения [23, c.76]. Пример выбора стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей представлен в таблице приложения 1.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

. состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? насколько предсказуемы эти изменения?

. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос — какой уровень риска для организации является допустимым?

. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на Рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ "Темп роста — доля на рынке". Этот метод разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля фирмы [21, c.384].

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. На рис. 1.1.3. приводиться матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y). В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее конкурентов.

Рис. 1.1.3. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем за год.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. "Звезды" — наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста.

Удачные продукты, как правило. Начинают свою жизнь на рынке как "трудные дети", затем они переходят в "звезды", по мере насыщения спроса переходят в "дойные коровы" и заканчивают свою рыночную жизнь как "неудачники" [21, c.395].

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка.

Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т.п. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты [25, c.141].

таким образом, матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятель организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

2. Стратегическое развитие ООО "Торговая группа "Конвент"

.1 характеристика деятельности ООО "Торговая группа "Конвент"

ООО "Торговая группа "Конвент" — предприятие, оказывающее весь комплекс услуг по поставкам и реализации запчастей. ТГ "Конвент" работает в этом спектре рынка с 1995 года. Своим клиентам ТГ "Конвент" предлагает услуги, в основе которых лежит многолетний опыт работы во всех сегментах отечественного рынка запчастей.

местонахождение предприятия: 423800, г. Набережные Челны, ул. Низаметдинова, 8, каб. 201.

Главные принципы работы ООО "Торговая группа "Конвент":

1.индивидуальный подход к клиенту.

2.100% выполнение заказа.

.Четкое выполнение условий и сроков поставок.

.Гибкая ценовая политика.

.Простота расчетов.

.Гарантия на поставляемую продукцию.

Коллектив ТГ "Конвент" сформирован из профессиональных менеджеров и специалистов, имеющих большую практику и опыт работы в этой сфере бизнеса.

В процессе работы с клиентом ТГ "Конвент" осуществляет комплектацию любых заявок, в случае необходимости, наряду с прямыми поставками, осуществляет бартерные операции.

Для удобства работы с клиентами ТГ "Конвент" располагает современным офисом, который обеспечен необходимой компьютерной техникой и средствами связи, а также складами запасных частей. К услугам партнеров имеется охраняемая стоянка для грузовых автомобилей.

Организационная структура управления Обществом представлена на рисунке 2.1.1.

Рис.2.1.1. Организационная структура ТГ "Конвент"

Руководство текущей Деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества — генеральным директором.

Организационная структура управления — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Охарактеризуем основные структурные подразделения ТГ "Конвент" (рис.2.1.1.).

ТГ "Конвент" возглавляет генеральный директор, в подчинении у которого находятся отдел кадров, отдел маркетинга, экономический отдел, коммерческий отдел, торговый отдел.

Генеральный директор предприятия: организует управление имуществом, обеспечивает его сохранность; обеспечивает выполнение решений; определяет организационную структуру предприятия; утверждает правила и другие внутренние документы предприятия; утверждает штатное расписание; назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности; в порядке, установленным законодательством, уставом, поощряет работников предприятия, а также налагает на них взыскания.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Таким образом, генеральный директор решает стратегические вопросы, осуществляет общее руководство предприятием.

Отдел маркетинга (см. рис.2.1.1) занимается планированием, организацией и контролем рекламной деятельности, маркетинговыми исследованиями, бизнес-планированием.

деятельность коммерческого отдела связана с диспетчерской службой, которая контролирует процесс закупок, а так же с отделом снабжения.

Отдел кадров ведет прием, перемещение и увольнение работников, разрабатывает систему мотивации и стимулирования труда, ведет деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; разрабатывает производственные нормы трудозатрат, составляет и обосновывает совместно с планово-экономическим отделом штатное расписание организации. Также отдел занимается организацией труда и соблюдением этики деловых отношений; управлением конфликтами и обеспечением безопасности персонала; ведет обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров. Занимается управлением поведением персонала в организации; управлением социальным развитием кадров; высвобождением персонала.

Согласно данным по численности персонала в 2010 году она составляла 80 человек, в 2011 году — 84, что на 4 человека больше, чем в предыдущем. В 2012 году численность составила 70 человек, что на 14 человек меньше, чем в 2011 году. На начало 2013 году численность составила 75 человек. В таблице 2.1.1. отражены кадровые показатели за 2012 год по количеству мужчин и женщин в процентном соотношении.

Таблица 2.1.1. анализ кадровых показателей ТГ "Конвент" в 2012

возраст персоналаДоля работников, %Среди работников предприятияСреди управленческого персоналаВсегомужчиныженщиныВсегомужчиныженщины%%%%%%Старше 50 лет15908020101000От 40 до 4923908515101000От 30 до 3937106535101000От 20 до 29251009010000

Также 10% работников от 40 до 49 лет среди управленческого персонала (директор по эксплуатации), 90% среди работников предприятия, из которых 85% — мужчины, а 15% — женщины.

Кроме того, 10% работников от 30 до 39 лет среди управленческого персонала (мастер ТГ "Конвент"), остальные 90% — работники (65% — мужчин и 35% — женщин).

Для получения более полного представления о деятель организации ТГ "Конвент", его возможностях и положении дел, автором проводилась оценка его основных технико-экономических показателей из данных отчетности форма № 1 и форма №2.

Для характеристики деятельности ТГ "Конвент" необходимо проанализировать основные технико-экономические показатели

Таблица 2.1.2 Расчет основных показателей деятельности ТГ "Конвент" в 2010 — 2012 гг.

№ п/пПоказателиГодыОтклонение, %Отклонение, %20102011201211/10 гг.12/11 гг.1.объем реализованных товаров, работ, услуг, тыс. руб.15210,0018569,0014468,00122,0877,922.Численность персонала, чел.404235105,0083,333.Оплата труда с начислениями, тыс. руб.2171,002220,002718,00102,26122,434. материальные затраты, тыс. руб.12100,0016200,0021500,00133,88132,725.Амортизация, тыс. руб.30,0060,0065,00200,00108,336.основные производственные фонды, тыс. руб.300,00600,00650,00200,00108,337.оборотные средства в товарно-материальных ценностях, тыс. руб.1500,002500,003500,00166,67140,008.Производительность труда, руб. (п.1 : п.2)845,001031,61413,37122,0840,079.товар на 1 руб. оплаты труда, руб. (п. 1: п. 3)7,0018,005,32257,1429,5610.Материалоотдача, руб. (п.1 : п. 4)1,261,150,6791,2758,2611.Амортизациеотдача, руб. (п.1 : п.5)507,00309,48222,5861,0471,9212. Фондоотдача, руб. (п. 1 : п. 6)50,7030,9522,2661,0571,9313.Оборачиваемость оборотных средств, число оборотов (п.1 : п.7)10,147,434,1373,2755,5914. Себестоимость продаж, тыс. руб. (п.3 + п.4 + п.5)14301,0018480,0024283,00129,22131,4015. Прибыль от продаж, тыс. руб. (п.1 — п.14)909,0089,00-9815,009,79-11028,0016.Рентабельность продаж, % (п.15 : п.1)5,980,48-67,008,03-13958,33

Таким образом, главной целью своей деятельности ТГ "Конвент" считает повышение эффективности бизнеса и уровня благосостояния клиентов-потребителей запасных частей для грузовых автомобилей, работающих в сфере автомобильных услуг и эксплуатации автомобильной техники. Свои отношения с клиентами ТГ "Конвент" строит на основе взаимовыгодного партнерства, изначально отдавая приоритет их желаниям. Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. По данным таблицы 2.1.2 в 2012 году организации наблюдается тенденция уменьшения объемов реализации. В 2011 г. по сравнению с 2010г. рост объемов составил 22,08%. В 2012 г. объем уменьшился на 22% относительно 2011 г., что отрицательно сказалось на всех показателях деятельности предприятия.

Себестоимость продаж наоборот растет год от года. В 2011 г. она увеличилась на 29,22% по сравнению с 2010 г., а в 2011 г. наблюдается ее дальнейший рост на 31,40% к 2011 г. Прибыль от продаж в 2011 г. снизилась на 90,21% по сравнению с 2010 г. за счет увеличения выручки, а в 2012 г. сравнительно с 2011 г. наблюдается уменьшение суммы прибыли от реализации на 9815,00 тыс. руб. или более, чем в 100 раз за счет превышения темпов роста себестоимости реализации продукции над темпами роста выручки в 2012 году.

Стоимость основных средств на предприятии в 2011 г. увеличилась на 100,00% относительно 2010 г. В 2012 г. их стоимость выросла на 8,33% или на относительно 2011 г. Рост стоимости в 2011 году обусловлен приобретением предприятием новых объектов основных средств. Показатель амортизациеотдачи снизился в 2011 г. относительно 2010 г. на 38%, так как торговое оборудование не было использовано, а в 2012 г. относительно 2011 г. после передачи в эксплуатацию оборудования, темпы роста по показателю увеличились на 10%. Показатель фондоотдачи уменьшился в 2012 г. по сравнению с 2010 г. аналогично показателю амортизациеотдачи. В 2011 г. увеличилась сумма начисленной амортизации на 100% относительно 2010 г., а в 2012 г. сумма амортизации возросла еще на 8,33% по сравнению с 2011 г. в связи с ростом стоимости основных средств.

В 2011 году наблюдается замедление темпов оборачиваемости оборотных средств на 26,73%, а в 2012 году снижение составило 5,79%. Это свидетельствует о наметившейся тенденции замедления оборачиваемости оборотных средств и некотором снижении эффективности их использования на предприятии, так как наблюдается рост оборотных средств предприятии, то есть наличие излишнего товарного запаса на складах. В 2012 г. в организации увеличилась стоимость оборотных средств на 66,67% по сравнению с 2011 г. В 2011 г. их стоимость увеличилась относительно 2010 г. на 40%. увеличение оборотных средств происходит в основном за счет увеличения краткосрочной дебиторской задолженности и материальных ценностей.

Наблюдается ежегодный рост фонда оплаты труда в ТГ "Конвент" за счет уменьшения численности работников. В 2011 г. он возрос на 2,26% к 2010 г., а в 2012 г. — на 22,43%.

По причине роста уровня зарплаты наблюдался рост уровня производительности труда в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 22,08%. Но в 2012 году по сравнению с 2011 годом, снижение темпов роста составило 60%. Это отрицательная тенденция связана с нехваткой специалистов в области продаж запчастей, маркетинга, а также рабочих-грузчиков, занимающихся непосредственно доставкой запчастей, экспедиторов.

Рентабельность продаж в 2011 году снизилась на 91,97%, по сравнению с 2009 годом, так как прибыль от продаж уменьшилась на 90,21%. В 2012 году наблюдается тенденция уменьшения прибыли от продаж, а, следовательно, и рентабельности продаж.

Охарактеризуем основные показатели экономической деятельности предприятия ТГ "Конвент" с целью разработки стратегии сбыта. Приступая к разработке стратегии сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов на запчасти к числу отпущенных.

анализ проведем по данным рис. 2.1.2.

Рис. 2.1.2. Динамика реализации запчастей в 2009 — 2012 гг.

непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту может быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров.

примерно на 5%, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики. В этой связи предприятие ТГ "Конвент" должно предпринять меры по улучшению данного показателя. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин.

Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от приобретения продукции (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к отказу от приобретения, фиксируется упущенная выгода.

Прибыль от продаж в 2012 году составила -9815,00 тыс. руб., что на 9904,00 тыс. руб. Меньше уровня 2011 года согласно таблице 2.1.2. Представим динамику прибыли от продаж на рисунке 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Динамика изменения прибыли от продаж (тыс. руб.)

основной причиной снижения прибыли является увеличение числа предприятий-конкурентов, а также снижение среднего уровня цен на запчасти, рост цен на материалы для изготовления запчастей, потеря постоянных поставщиков для обеспечения ресурсами для торговли, потеря постоянных клиентов по причине смены предпочтений в отношении поставщиков, потеря лидирующих позиций на рынке, нехватка специалистов и рабочих на предприятии, по причине не достаточно высокого уровня заработной платы.

Таким образом, трудовые ресурсы в изучаемый период использовались в организации ТГ "Конвент" не достаточно эффективно, не смотря на повышенный уровень оплаты труда. Уровень рентабельности продаж вырос в 2011 году за счет использования нового торгового оборудования и основных средств, а именно автомобиля для перевозки и доставки товара. Это происходит за счет ежегодного увеличения прибыли от продаж. Но в 2012 году Рентабельность снизилась почти в 200 раз. Анализ основных технико-экономических показателей показал, что деятельность ТГ "Конвент" успешна на протяжении периода 2011 года, так как в организации достаточно эффективно использовались основные и оборотные средства, его трудовые ресурсы, увеличилась рентабельность продаж, но в 2012 году его деятельность была нарушена не достаточно эффективным использованием рабочей силы, кроме того, возросли цены на материалы для производства запчастей.

.2 анализ стратегического планирования ООО "Торговая группа "Конвент"

Миссия ТГ "Конвент": максимальное удовлетворении потребностей клиентов в запасных частях для грузовых автомобилей за счет многообразия и качества предоставляемых услуг, соответствующих уровню запросов наших клиентов. Экономя деньги и время своих потребителей, мы стараемся работать так, чтобы сотрудничество с нами стало приятным моментом и опытом в их жизни.

Желаемый имидж фирмы в глазах потребителей ТГ "Конвент" основывается на полноте ассортимента, когда покупатель в любое время может найти в данной фирме все, что ему необходимо, продукцию высокого качества и по доступной цене. Для формирования имиджа ТГ "Конвент" поддерживает строгий контроль качества поступающей продукции, развивает ассортимент, имеющихся в наличии и совершенствует систему заказов с предприятий-изготовителей.

К стратегическим целям развития предприятия ТГ "Конвент" (см. приложение 2) относится расширение сферы деятельности, увеличение рыночной доли, выявление наиболее перспективных целевых групп, основными долгосрочными целями являются следующие:

1.Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени путем развития системы обучения и развития персонала, повышения его удовлетворенности.

2.Развить функционирование бизнес-процессов путем введения в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления; создания отдела маркетинговых исследований; корпоративного учебного центра.

.совершенствовать корпоративную информационную систему.

.Продолжать региональное развитие предприятия в данной отрасли и поддерживать его лидирующие позиции.

.повышать удовлетворенность потребителей услуг грузоперевозок.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что Фирмадолжен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Дерево целей ТГ "Конвент" построено в соответствии с методикой сбалансированных показателей. Поскольку достижение целей верхнего уровня обеспечивается достижением подцелей. На практике формирование планов по новым для ТГ "Конвент" показателям, тем более сбалансированным с показателями верхнего уровня, может оказаться очень сложной задачей, требующей всестороннего анализа среды. действительно, не имея статистики прошлого периода и даже текущих значений показателей, определить реальные планы не легко. В этом случае руководство ТГ "Конвент" для начала ограничивается наблюдением за такими показателями, откладывая этап планирования до момента набора достаточной статистики.

другой аспект "сбалансированности" — это соответствие планов по всем показателям друг другу. Соблюдение принципа "сбалансированности" планов иногда приводит к неожиданным выводам. Компания ТГ "Конвент" установила общую цель повышения эффективности, считая, что на данном этапе это важнее, чем экстенсивное расширение. Тогда основной целью будет увеличение отдачи от действующих клиентов, а не борьба за новых, привлечение которых, как известно, обходится дороже, чем лояльность старых покупателей.

Если потенциал действующих клиентов достаточен для выполнения плана по реализации, то задача приобретения новых клиентов, так любимая многими руководителями, вообще может стать не актуальной. Этот вывод должен стать определяющим для всей сбытовой политики компании.

Для определения характера воздействий факторов на деятельность ООО "Торговая группа "Конвент" необходимо проведение STEP — анализа.

STЕР — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегическое планирование компании.

Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предприятия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса.

STEP — анализ представлен в таблице приложения 3.

Пояснение к STEP — анализу:

К социальным факторам относятся следующие:

изменения возрастной структуры населения влияют на сегментирование рынка, принятия решений в области товарной, ценовой и сбытовой политике;

большой поток иммигрантов ведет за собой увеличение населения появление офисов (фирмы малого и среднего бизнеса) обуславливает увеличение мелкооптовых и розничных продаж;

в настоящее время идет быстрое развитие тенденций во всех сферах деятель: предпочтение потребителя не стабильно.

Анализ экономических факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. К экономическим факторам относятся следующие — медленный рост покупательной способности населения; неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть; довольно большие вложения инвестиционных средств.

Социологические факторы дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Например, медленный рост уровня социальной защищенности, миграция населения; неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности), высокий уровень безработицы и др.

Технологические факторы дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств. стремление к мировым стандартам; недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок; устаревшие технологии производства и др.

К политическим факторам относятся —

упрощение налогообложений для развития малого и среднего бизнеса;

стабилизация политической власти;

экологические проблемы;

открытая внешняя политика обуславливает увеличение розничных и мелкооптовых продаж и др.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

Этапы стратегического планирования на предприятии ТГ "Конвент" взаимосвязаны и представлены на схеме проведения стратегических исследований с целью составления плана, представленной на рис.2.2.1:

Рис. 2.2.1. Схема проведения стратегического планирования на предприятии ТГ "Конвент"

Для определения потребности в проведении стратегического планирования компания ТГ "Конвент" непрерывно проводит мониторинг внешней среды. Главной целью мониторинга является предоставление оперативной информации руководству организации. Такая информация позволяет руководству оценить, соответствуют ли результаты их текущей деятель запланированным целям; оказали ли влияние принятые законы на покупательную способность потребителей, на деятельность предприятий отрасли; имели ли место изменения системы ценностей потребителей и их стиля жизни; были ли использованы конкурентами новые стратегии. мониторинг может быть осуществлен многими путями, как на формальной, так и на неформальной основе. Например, компания может использовать МИС; может использовать более традиционную систему контроля финансов; руководство компании может также самым тщательным образом наблюдать за влиянием внешней среды на состояние бизнеса.

Руководство организации ТГ "Конвент", осуществляя мониторинг внешней среды, получает информацию из множества источников, например, от дилеров, которые могут информировать, что организация уступает позиции на рынке конкурентам и т.д. Однако эта информация, скорее всего, касается проблем-симптомов, а не базовых, причинных проблем. Задачей исследователей как раз и является выявление базовых проблем, которые лежат в основе проблем-симптомов. Определение проблемы является следующим шагом в проведении исследований. Ясное, четкое изложение проблемы является ключом к проведению успешного стратегического планирования.

Постановка системы управления перспективным планированием на предприятии ТГ "Конвент" обеспечивает эффективность результатов и строится по следующей схеме, состоящей из таких этапов, как:

1)маркетинговое планирование.

2)Проведение SWOT — анализа.

)Разработка стратегии.

)Внедрение системы показателей.

)Диагностика системы управления.

)Развитие системы управления.

)Совершенствование оргструктуры.

)Оптимизация бизнес-процессов.

)Организация бюджетирования.

)Оценка эффективности результатов.

STEP — анализ ООО "Торговая группа "Конвент" показал, что у фирмы существуют следующие возможности, складывающиеся под влиянием социальных факторов, такие как мест, расширение структуры; расширение рынка автозапчастей; модификация товарной политики.

возможности, связанные с влиянием экономических факторов — удешевление рабочей силы, высвобождение квалифицированных работников; возможности увеличения объема продаж; возможность развития современного качества предоставления услуг. Возможности, связанные с влиянием политических факторов — снижение налоговой ставки; удешевление услуг; повышение конкурентоспособности фирмы. Возможности, связанные с влиянием технологических факторов — совершенствование компьютерных продуктов, на базе которых работает организация, которые могут выразиться в удешевлении услуг, скорости их оказания; оптимальное использование современных порталов для обучения и тестирования персонала; модификации торговой и маркетинговой деятельности и др.

Угрозы — увеличение уровня безработицы; угроза снижения качества товаров и услуг; увеличение закупочных цен; риск при оценке платежеспособности покупателей; снижение цен конкурентами на продукцию; расширение географии продаж фирм-конкурентов; увеличение налоговых отчислений в государственные фонды; поддержка правительством конкурентов; потеря конкурентных преимуществ; неритмичность поставок посредников.

Исходя из проведенного STEP — анализа, автор определил следующую стратегию фирмы, связанную такими действиями, как:

-привлечение новых поставщиков и посредников;

расширение деятельности предприятия;

-анализ предпочтения потребителей; повышение производительности труда и др.

Проведенный стратегический STЕР — анализ выявил оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер.

SWOT — анализ представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 SWOT-матрица деятель ООО "Торговая группа "Конвент"

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

-Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;

-Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Внешняя среда включает в себя два вида факторов, оказывающих воздействие на организацию. К ним относятся факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия.

факторы прямого воздействия оказывают более сильное влияние по сравнению с факторами косвенного воздействия. В состав факторов прямого воздействия входят: капитал, трудовые ресурсы, потребители, поставщики, транспортные компании, конкуренты; законы, ГОСТы, Налоги.

Таким образом, в состав факторов косвенного воздействия на внутреннюю среду ООО "Торговая группа "Конвент" можно включить политическое состояние страны, экономическое, социальный фактор, погодные условия, сезонность, научно-технический прогресс.

Для определения сильных и слабых сторон в деятель ООО "Торговая группа "Конвент" и необходимо составить SWOT-матрицу деятельности предприятия, что позволит проанализировать влияние факторов внешней среды (см. таблицу 2.2.1). Как видно из таблицы 2.2.1, сильными сторонами ООО "Торговая группа "Конвент" являются налаженные отношения с поставщиками и успешный имидж предприятия в городе Набережные Челны.

К слабым сторонам ООО "Торговая группа "Конвент" можно отнести следующие: риск и отсутствие возможности влиять на покупателей, а также Потребность в квалифицированном персонале. Наличие этих слабых сторон и привело к снижению прибыли от продаж в отчетном периоде на 9904 тыс. руб. (см. рис.2.1.3.).

При выборе целевых рынков сбыта запчастей ООО "Торговая группа "Конвент" определяет степень их привлекательности, используя виды маркетинговых стратегий. Здесь учитываются следующие факторы: размер сегмента и скорость его изменения; структурная привлекательность сегмента; цели и ресурсы организации. Автосервис, как сфера производства становится либо для потребителей — дорогим, либо для производителей — нерентабельным.

Маркетинг устанавливает своеобразный мост между возможностями фирмы и потребностями рынка.

В 2011 году руководство предприятия ООО "Торговая группа "Конвент" в целях обеспечения определенной независимости от внешних факторов, на фоне неблагоприятных условий, решилось на создание фирменной сети магазинов, контроль деятель которых осуществляется отделом продаж и тремя торговыми офисами предприятия. Не располагая собственными помещениями и арендуя их, предприятие в течение 2011-2012 годов наращивало численность магазинов, как на территории города, так и за ее пределами. Анализ состояния фирменных каналов сбыта в динамике показан в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 Численность фирменных магазинов и оптовых баз предприятия ООО "Торговая группа "Конвент" за 2011 — 2013 гг.

Наименование торговых физических единиц201120122013ФИРМЕННЫЕ магазины ВСЕГО :111722Фирменные магазины в городе ВСЕГО:9117Фирменные магазины по районам ВСЕГО :263ОПТОВЫЕ ФИРМЕННЫЕ БАЗЫ ВСЕГО:964Оптовые базы по районам ВСЕГО:543Оптовые базы за пределами Республики Татарстан ВСЕГО:111

Из таблицы 2.2.2 можно сделать вывод о том, что на протяжении 2011-2013 годов происходит рост количества фирменных магазинов, как в городе, так и в районах Республики Татарстан, тогда как общее количество оптовых фирменных баз, находящихся в ведении центрального склада и трех вспомогательных складов предприятия в 2013 году снизилось по Республики Татарстан, а за пределами области осталось на том же уровне. высокая стоимость арендной платы не давала возможности предприятию ООО "Торговая группа "Конвент" стабильно наращивать торговые обороты, поэтому в 2012 году предприятие вынуждено было закрыть часть магазинов, так как оно понесло убытки и оказалось в кризисном положении.

На рисунке 2.2.2 видно доли каждой категории покупателей в общем объеме продаж предприятия.

Рис. 2.2.2. Доли продаж основным категориям покупателей в общем объеме продаж ООО "Торговая группа "Конвент" в среднем за три года (%)

Кризисное положение предприятия было вызвано также тем, что сеть магазинов обслуживала в основном покупателей на один раз, что составляло 40 % в среднем за три года с 2010 по 2012 годы. Что являлось фактором прямого воздействия на положение фирмы на рынке.

Итак, ООО "Торговая группа "Конвент" воспользовалась возможностью расширения рынка автозапчастей, что привело к ухудшению позиций фирмы на конкурентном рынке.

Анализ среды предприятия также показал, что у него имеется ряд сильных сторон. Предприятие известно не только невысокими ценами на запасные части, но и гибкостью подхода к клиенту.

В отношении доли на авторынке ООО "Торговая группа "Конвент" использует различные варианты "военной стратегии". Ведущими стратегиями являются стратегия концентрированного наступления, концентрированной обороны. Имея в конкурентах множество конкурентов, предприятие стремиться удовлетворить нужды своих постоянных клиентов, привлекая их. Предприятие стремится сохранить отношения, находя выгоду для клиента, формируя Спрос. Основной задачей является создание гаммы запасных частей. Если рассматривать стратегии в отношении спроса, то ООО "Торговая группа "Конвент" использует следующие виды маркетинга.

В рамках стратегического или долгосрочного планирования фактические данные значительно отличаются от плановых показателей.

Сравнение плановых показателей предприятия ООО "Торговая группа "Конвент" и фактических представлено в таблице 2.2.3:

Таблица 2.2.3 сравнение плановых показателей предприятия ООО "Торговая группа "Конвент" с фактическими данными за 2011-2012 гг.

№ п/пНаименование продукцииОбъем реализацииЕмкость рынка в 2012 г.Реализовано конкурентами в 2012 г.2011 г.Отклонение (+,-)2012 г.Отклонение (+,-)планфактпланфакт1Аккумулятор18401750-90 19201850 -70840024002Подшипники11001000 -100980930 -5070007203Тормоза840800 -4010621000 -62248011004амортизаторы14001100 -30013401300-40750010505Фильтра16701550 -12017001630 -70148009726Автоэлектрика12001050 -15012801220 -60115007207свечи зажигания640600 -40640610 -3047004708Сцепления13001200 -10014901410 -8096001300

Кризисное положение было также вызвано тем, что предприятию ООО "Торговая группа "Конвент" не удалось выполнить все планы по реализации запчастей в 2011 и 2012 годах, так как, не смотря на высокую долю емкости рынка запчастей и выгодное положение в конкурентной среде, результаты маркетинговых исследований оказались не достаточно эффективными и не отразили реальное положение на рынке запчастей, по причине его дифференцированности. То есть насыщенность рынка отрицательно повлияла на результаты планирования и бюджетирования.

таким образом, ООО "Торговая группа "Конвент" в долгосрочной перспективе планирует развивать стратегию максимального удовлетворения потребностей покупателей продукции и заказчиков работ с целью улучшения качества жизни населения. В ближайшей перспективе руководство предприятия планирует осуществлять инвестиции в направлении материально-технического обеспечения ООО "Торговая группа "Конвент". основной целью тактического планирования фирмы является эффективное использование имеющихся у фирмы ресурсов. Основными стратегическими целями ТГ "Конвент" является повышение производительности труда за счет модификации торговли на основании использования собственных финансовых средств компании ТГ "Конвент". Перспективное планирование на предприятии включает такие основные этапы, как: маркетинговое планирование, проведение SWOT — анализа, разработка стратегии, внедрение системы показателей, разработка системы стимулирования, диагностика системы управления, развитие системы управления, совершенствование оргструктуры, оптимизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, оценка эффективности результатов.

анализ внешней и внутренней среды показал, что возможности ООО "Торговая группа "Конвент" позволяют в долгосрочной перспективе запланировать расширение рынка автозапчастей с целью завоевания наилучших позиций на рынке конкурентов в рамках растущей потребность в товарах.

2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент"

необходимо, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) сформировать продуктовую стратегию предприятия с целью повышения доходности от торговли автозапчастями при минимальных затратах. Рассчитаем исходные данные для построения матрицы БКГ (табл.2.3.1.):

Таблица 2.3.1 Данные для построения матрицы БКГ

№ продукта Показатель12345678Темпы роста рынка1,040,891,260,961,021,0711,15Относительная доля предприятия3,509,722,257,1415,2315,97107,38Доля продукта в общем объеме реализации, %18,449,4110,2012,8716,3312,296,1514,31

Общий объем = 10412. При построении матрицы БКГ в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции, применяется средний индекс темпов роста = 1,05 и средняя величина относительной доли рынка = 16. Диаметр круга для изображения продукции выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации.

При помощи матрицы БКГ Фирмаопределяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы). В данном случае наиболее приемлемым вариантом стратегии в рамках матрицы БКГ является рост и увеличение доли рынка. Стратегию можно реализовать при переводе первого и четвертого товара (аккумуляторов и амортизаторов) в квадрат "диких кошек" и дальнейшее превращение товара в "звезды". На основании данных табл.2.3.2 построим матрицу БКГ (рис. 2.3.1.):

Рис. 2.3.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

денежные средства на осуществление этих мероприятий магазин-склад ООО "Торговая группа "Конвент" получит за счет выручки от реализации "дойной коровы" (второго, седьмого и пятого товара, т.е. подшипников, фильтров и свечи зажигания). На основании анализа матрицы БКГ необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия ООО "Торговая группа "Конвент". Продуктовую стратегию можно представить в таблице приложения 4.

В будущем периоде предприятие планирует оставить оптовую цену на прежнем уровне и снизить себестоимость на единицу продукции. При планировании оптовой цены единицы продукции произведем следующие расчеты. Удельный вес по каждому наименованию, как фактический, так плановый будут иметь одинаковые значения. Удельный вес в себестоимости за 2012 и 2013 год по наименованию "амортизатор" — 57,9%, а "аккумулятор" — 42,1%, в выручке "амортизатор" -57,9%, "аккумулятор" — 42,1%.

В соответствии с планом предприятие должно увеличить объем продаж амортизаторов в 2013 году с 1560 шт. до 3647 шт., т.е. на 2087 шт., а аккумуляторов — в 2013 году — с 281 шт. до 657 шт., т.е. на 376 шт.

Таблица 2.3.2 демонстрирует расчет суммы прибыли от реализации.

Таблица 2.3.2 Расчет прибыли от реализации товарной продукции ООО "Торговая группа "Конвент" плановом 2013 году (руб.)

ПоказателиАмортизаторыАккумуляторыИтогофактпланфактпланфактплан1. количество товарной продукции, шт.15603647281657184143042. Количество товарной продукции к реализации, шт.15603647281657184143043. Оптовая цена предприятия ед. продукции, руб.1400140056505650——4. Выручка от реализации, тыс. руб.2184,05106,01588,03712,03772,08818,05. Себестоимость единицы продукции, руб.87587635303536——6.Себестоимость реализуемой продукции, тыс. руб.1365,03195,0992,02323,02357,05518,07. Прибыль от реализации, тыс. руб.819,01911,0596,01389,01415,03300,0

Итоговые данные, характеризующие расчет прибыли на единицу продукции в плановом году, представлены в таблице 2.3.3:

Таблица 2.3.3 Расчет прибыли на единицу продукции ООО "Торговая группа "Конвент" в плановом году (руб.)

ПоказателиАмортизаторАккумуляторфактпланфактплан1. Полная с/с единицы продукции, тыс. руб.875876353035362. Прибыль на единицу продукции, тыс. руб.525524212021143. Оптовая цена предприятия за единицу продукции, руб.14001400565056504. Рентабельность продукции, %6059,86059,8

Как видно из таблицы 2.3.3, в результате планирования прибыль предприятия ООО "Торговая группа "Конвент" в плановом периоде на 2013 год составила 3300 тыс. руб., что на 1885 тыс. руб. больше, чем по фактическим данным за 2012 год — 1415 тыс. руб. Из этого следует, что запланированный Доход позволит эффективнее управлять затратами предприятия, а именно направить прибыль в 3,3 млн. руб. на покрытие фонда оплаты труда персонала.

таким образом, в основе стратегического планирования предприятия ООО "Торговая группа "Конвент" лежит поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности. Это качество и конкурентоспособность товара, снижение себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов и потерь. Перспективы развития автосервисного хозяйства региона основываются на научно-обоснованной оценке перспектив развития региональной транспортной сети, увязанных с общеэкономическими задачами развития всего региона Республики Татарстан в целом, а также наиболее крупных городов региона и анализ перспектив их развития.

Заключение

Цель работы — анализ стратегического планирования на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент" достигнута.

В первой главе отражена сущность понятия стратегическое планирование, его этапы, методы, изучение альтернатив и выбор стратегии.

Стратегия — это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Для достижения своих наиболее общих целей предприятие должно спланировать работу всего функционала — маркетинга, производства, продаж, закупок, финансов, логистики, сервиса, ИТ, персонала. С самого начала планирования необходимо определить ситуацию с целеполаганием для правильного определения состава и стоимости работ. Объектом исследования в работе являлось предприятие ООО "Торговая группа "Конвент". ООО "Торговая группа "Конвент" — предприятие, оказывающее весь комплекс услуг по поставкам и реализации запчастей, аксессуаров и дополнительного оборудования к автомобилям КАМАЗ и спецтехнике на шасси КАМАЗ. Перспективное планирование на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент" включает такие основные этапы, как: маркетинговое планирование, проведение SWOT — анализа, разработка стратегии, внедрение системы показателей, разработка системы стимулирования, диагностика системы управления, развитие системы управления, совершенствование оргструктуры, оптимизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, оценка эффективности результатов. Стратегические альтернативы развития вырабатываются в результате SWOT-анализа. исходными данными для SWOT-анализа являются сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Этапы получения этих данных рассмотрены в следующих двух пунктах. Список сильных и слабых сторон компании может быть выработан сотрудниками компании и предоставлен разработчику стратегии. Анализ среды включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать Фирмаследующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая технико-технологические характеристики и научные исследования; финансы фирмы; маркетинг; организационная Исследования показали, что предприятие находится в кризисном положении, что было вызвано тем, что ООО "Торговая группа "Конвент" не удалось выполнить все планы по реализации запчастей в 2011 и 2012 годах, так как, не смотря на высокую долю емкости рынка запчастей и выгодное положение в конкурентной среде, результаты маркетинговых исследований оказались не достаточно эффективными и не отразили реальное положение на рынке запчастей, по причине его дифференцированности. То есть насыщенность рынка отрицательно повлияла на результаты планирования и бюджетирования. В основе стратегического планирования предприятия лежит поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности.

Список использованной литературы

1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 208 с.

2.Алексеева М.М. Планирование деятель фирмы.- М.: Финансы и статистика, 2008. — 392 с.

.Басовский Л.Е. Стратегический Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 365 с.

4.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 356 с.

5.Виссема Х. Стратегический менеджмент и Предпринимательство, М: Финпресс, 2009. — 272 с.

.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2010. — 560 с.

7.Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 438 св.

8.Котлер Ф. Стратегический Менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. — М.: Альпина бизнес Букс, 2012. — 143 с.

9.Критериальное управление развитием компании: Монография / В.Н. Верхоглазенко. — М.: Инфра-М, 2012. — 206 с.

10.Менеджмент: Учебник / Г.В. Осипов, В.А. Лисичкин, Н.Д. Корягин. — М.: Инфра-М, 2011. — 528 с.

11.Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-e изд. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.

12.Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю.В. Кузнецова. — М.: Экономика, 2010. — 503 с.

13.Менеджмент: Учебное пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. — М.: форум, 2011. — 368 с.

.Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2009. — 672 с.

15.Парахин В.Н. Стратегический Менеджмент: учебник. 6-е изд. — М.: КноРус, 2012. — 496 с.

18. Портер М. основы менеджмента: Практикум. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2011. — 472 с.

22. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. — М.: Магистр, 2010. — 432 с.

23.Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: Инфра-М, 2012. — 288 с.

24.Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2012. — 160 с.

25.Стратегический Менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — 12-e изд. М.: Вильямс, 2011. — 928 с.

26.Томпсон А. А. Стратегический Менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / А. А. Томсон, Дж. Стрикленд III. — М.: Вильямс, 2009. — 928 с.;

.Фатхутдинов Р. А. Стратегический Менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2009. — 447 с.;

.Экономика отрасли / Под ред. проф. А. С. Пелиха. — ростов на Дону, 2008. — 237 с.

.Организационная структура ООО "Торговая группа "Конвент".

.Стратегическое планирование ООО "Торговая группа "Конвент".

31.устав ООО "Торговая группа "Конвент".

приложение 1

Таблица стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей РФ

ФакторНа достижение каких целей влияет?нужно ли менять стратегию?Каким образом (стратегические альтернативы)?Поддержка правительством избранных предприятийПоставки на предприятия сегментов А, В и СДаПриоритет предприятиям, поддержанным правительствомПадение спроса на промышленную продукциюВыполнение планов реализацииДаУвеличение сбытовых усилий на приоритетных сегментахСнижение цен на нефтьПоставки в нефтяную отрасльДаИзменение отраслевых приоритетовПадение курса рубляВыполнение плана реализации импортной продукцииДаИзменение товарных приоритетовРост безработицы, снижение уровня зарплатУвеличение сбытовых усилийДаСоздание сети торговых представителейБанкротство некоторых конкурентовВыполнение планов по реализации и рентабельностиДаИзменение региональных приоритетов

Приложение 2

Стратегические цели организации ООО "Торговая группа "Конвент"

приложение 3

STEP — анализ внешней среды ООО "Торговая группа "Конвент"

ФакторыВозможностиУгрозыСтратегия фирмыСоциальные: 1.Высокий уровень безработицы; 2. медленный рост уровня социальной защищенности, миграция населения; 3.Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности)1. Создание новых рабочих мест, расширение структуры; 2. расширение рынка автозапчастей; 3. Модификация товарной политики.1.увеличение уровня безработицы; 3. Угроза снижения качества товаров и услуг.1.Привлечение новых поставщиков и посредников; 2. расширение деятельности предприятия; 3. Постоянный анализ предпочтений потребителейЭкономические: 1. медленный рост уровня доходов населения; 2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть; 3. довольно большие вложения инвестиционных средств.1.Удешевление рабочей силы, высвобождение квалифицированных работников; 2. Возможности увеличения объема продаж; 3. Возможность развития современного качества предоставления услуг.1.Увеличение закупочных цен; 2. Риск при оценке платежеспособности покупателей; 3. снижение цен конкурентами на продукцию.1. повышение производительности труда; 2. Повышение уровня обслуживания; 3.Предоставление скидок постоянным клиентамПолитические: 1. Стабилизация политической власти; 2. Экологические проблемы; 3. Открытая внешняя политика.1. снижение налоговой ставки; 2. Удешевление услуг; 3.повышение конкурентоспособности фирмы.1.Расширение географии продаж фирм-конкурентов. 2.Увеличение налоговых отчислений в государственные фонды 3.Поддержка правительством конкурентов.1. расширение торговых площадей; 2. Снижение цен; 3. использование собственных финансовых средств компании на модификацию торговли.Технологические: 1. стремление к мировым стандартам; 2.Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок; 3. Устаревшие технологии производства.1.Совершенствование компьютерных продуктов, на базе которых работает организация, которые могут выразиться в удешевлении услуг, скорости их оказания; 2.оптимальное использование современных порталов для обучения и тестирования персонала; 3. Модификации торговой и маркетинговой деятельности.1. Существует угроза опережения конкурентами, что может повлечь потерю доли рынка; 2. потеря конкурентных преимуществ; 3. Неритмичность поставок посредников.1. Соответствие лучшим мировым аналогам операционных систем и процессов; 2. Обеспечение инвестиций в человеческий капитал; 3. Создание модифицированных баз по учету товарных запасов на складах

Приложение 4

Продуктовая стратегия предприятия ООО "Торговая группа "Конвент"

Учебная работа. Стратегическое планирование на предприятии ООО &#039;Торговая группа &#039;Конвент&#039

Учебная работа. Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование на предприятии

Содержание

Введение

. Организационно-хозяйственные условия деятель предприятия

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ организации управления

.3 Проектирование системы менеджмента на предприятии

. Экономические службы и анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия

.1 Анализ условий хозяйствования и уровня экономического развития предприятия

.2 анализ использования экономических ресурсов

.3 Анализ обеспеченности предприятия основными средствами производства и эффективности их использования

.4 анализ производства продукции

.5 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда оплаты труда

.6 анализ издержек производства и себестоимости продукции

.7 Анализ доходов, прибыли и рентабельности

.8 Анализ финансового состояния предприятия

. анализ стратегического планирования на предприятии

.1 Анализ стратегии выхода на Рынок

.2 Анализ показателей проекта и оценка риска

Заключение

список использованной литературы

Введение

Менеджмент (в максимально широком смысле) — руководство социально-экономическими системами.

Менеджмент (руководство) состоит из двух функций: организации и управления. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Свести руководство только к совершенствованию организации работы с целью ликвидации проблем управления невозможно из-за меняющихся условий внешней среды.

Сельское хозяйство является важным сектором экономики страны. По производству зерна Казахстан занимает третье место в СНГ после России и Украины.

На севере Казахстана выращивается яровая пшеница, овёс, ячмень и другие зерновые культуры, а также подсолнечник, лён-кудряш. Развито овощеводство, бахчеводство.

На юге республики при искусственном орошении дают высокие урожаи хлопчатник, сахарная свекла, табак, рис. Развито садоводство.

Природные условия Казахстана, их многообразие обуславливают значительные потенциальные возможности для развития животноводства. В Казахстане традиционно занимаются овцеводством, коневодством, верблюдоводством, разведением крупного рогатого скота.

Аграрная реформа агропромышленного комплекса была начата в 1 991 году и проводилась зигзагообразно. Так, в 1992-1993 годах экономические реформы были законсервированы. В 1994-1995 годах — шоковое проведение рыночных преобразований, затем в 1996-1997 годах — замедление и лишь коренное преобразование и финансовое оздоровление села было начато в 1998 году.

Цель данного отчета по практике — обобщить и систематизировать полученные на практике знания о стратегическом планировании в ТОО «АйБат».

Данная цель определила следующие задачи:

.Изучить организационно-хозяйственные условия деятель предприятия.

.Проанализировать особенности организационной структуры компании.

.Провести анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия.

.Провести анализ экономических служб предприятия.

.Проанализировать особенности использования экономических ресурсов ТОО «АйБат».

.исследовать особенности стратегического планирования на предприятии.

.сделать выводы о результатах практики.

1. Организационно-хозяйственные условия деятель предприятия

1.1 Общая характеристика предприятия

Я проходил практику в ТОО «АйБат». основными видами деятельности компании являются переработка молочной продукции, растениеводство, оптово-розничная торговля запасными частями для техники и автомашин, ремонт техники.

В ТОО «АйБат» работает цех по переработке молочной продукции по голландской технологии, мощностью 20 тонн в сутки.

Основные посевные площади занимает пшеница — 15 468 га, пары — 2 300 га, под сенокос отведено 1 150 га. ТОО «АйБат» четко соблюдает все технологические процессы посева и выращивания культур. Тщательно ведется прополка полей. Урожайность в 2013 году составила 11,9 ц/га, валовой сбор — 18087,9 тонны.

Большая часть техники, работающей на полях — импортного производства. Это 8 посевных комплексов John Deere, 77 зерноуборочных комбайнов (из них 59 комбайнов John Deere, 18 комбайнов — Claas), 2 бороны Summers, 2 культиватора Horsch, 15 КАМАЗов. Вся техника хранится в ангарах (5 ангаров 75 * 25 метров).

Предприятие владеет цехом по ремонту и реставрации импортной техники, 3 склада по хранению запчастей и иных ТМЦ, ангары для техники, собственная котельная, специализированный склад для созревания сыра.

Особую гордость ТОО «АйБат» определяет собственный завод по производству сыров и кисломолочной продукции. здесь производят кефир, ряженку, сметану, сливочное масло, сливки, творог, пастеризуют молоко, изготавливают высококачественный сыр по голландской технологии.

Функционирует аттестованная лаборатория для анализа молока на плотность, жир, термоустойчивость и т.д.

Продукция переработки распространяется по Жаксынскому району, в г. Кокшетау. Есть и оптовые покупатели продукции, например, ТОО «Одари». В ближайших планах развития ТОО «АйБат» определяет развитие производства, при условии достаточного субсидирования переработки со стороны государства.

В основном весь объем молока в молоковозах направляется на переработку в ТОО «АйБат». основным преимуществом нашего сыра является то, что он производится из натурального молока, поэтому срок хранения ограничен, по сравнению с сырами России и Украины, технология производства которых допускает использование различных искусственных добавок продляющих срок хранения сыра.

строительство завода по производству сыра началось в 2000 г. на базе ТОО «АйБат». Завод был пущен в эксплуатацию в 2001 году с проектной мощностью 2400 тонн переработки молока в год.

ТОО «АйБат» за период 2014 года произведено голландского сыра 15,3 тонны. Для увеличения мощностей по хранению готовой продукции было построено дополнительное помещение емкостью хранения сыра до 40 тонн.

Также в 2013 году в ТОО «АйБат» было произведено 294 кг сливочного масла, 129,2 литра сливок, 1 тонну нежнейшего творога, 4 700 литров молока в тетрапакетах, 7 023 литров кефира, 14 180 литра ряженки, 61 литр сметаны. А разливного молока, жирностью 3,5% ТОО «АйБат» в 2013 году реализовал почти 3 миллиона литров.

Вся продукция сертифицирована по международным стандартам качества ISO-9000-2001. Реализация всей готовой продукции ведется с указанием зарегистрированной торговой марки «Жаксы». В августе 2010 года ТОО «АйБат» с сыром «Жаксы» завоевало награду в областном конкурсе «Лучший товар Казахстана».

ТОО «АйБат» уделяет внимание развитию персонала, привлечению новых квалифицированных специалистов, обеспечивает «подъемные», социальную помощь в виде угля и дров по себестоимости, доплаты за выслугу лет, прочие премиальные. Здесь постоянно создаются новые рабочие места, обеспечивается занятость, своевременно выплачивается заработная плата.

1.2 анализ организации управления

Главным организационным документом является устав. Он регулирует статус и основы деятельности ТОО «АйБат», его имущество и структуру управления. Согласно Уставу ТОО «АйБат», органом управления ТОО «АйБат» является директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом директора группы компаний «Агрофирма TNK». Управление хозяйством осуществляется в соответствии с законодательством РК и Уставом. Директор на принципах единоначалия осуществляет руководство деятельностью хозяйства.

Следующим уровнем организационной структуры являются заместители директора по различным видам деятельности, это собственно заместители директора по ветеринарии и по производству. Для управления производственным процессом предусмотрены должности главного механика, который по совместительству является заместителем директора по производству, главного ветврача, который также является заместителем директора по ветеринарии, начальника цеха животноводства, который совмещает должность бригадира, главного бухгалтера, бухгалтер-кассир, инженер по труду. Они координируют различную деятельность хозяйства в зависимости от своей специализации.

Численность персонала определяется размерами предприятия, его структурой, объемами производства товаров или услуг, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации и автоматизации, место расположения, наличием людей соответствующих профессий и специальностей и т.д.

В характеристику персонала входит нормативная численность. Это определенное и научно обоснованное число работников. Нормативная (расчетная) численность персонала — это установленная НИИ труда, отраслевыми методическими рекомендациями численность руководителей и специалистов, произведенная на основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производством.

На основе нормативной определяется списочная численность персонала. Это число официально работающих на данном предприятии людей и числящихся в штате данного предприятия. Нормативная и списочная численность зачастую не совпадают, чаще всего списочная численность меньше нормативной.

В хозяйстве управление построено по двухступенчатой схеме, при которой руководители подразделений, главные специалисты подчиняются непосредственно руководителю хозяйства. При этом обеспечивается повышение оперативности, качества и экономичности управления. По линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено Право непосредственного решения вопросов, отнесенных к их компетенции. В данной структуре действует принцип единоначалия. Эта структура является наиболее распространенной, где на нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних — функциональные.

Организационная структура управления ТОО «АйБат» представлена на рисунке 1.

Штатный состав хозяйства формируется с учетом нормативной численности кадров, который закрепляется штатным расписанием. В штатном расписании указаны должности всех работников хозяйства. этим документом вместе с приказом о назначении на соответствующую должность юридически закрепляются права, обязанности и ответственность отдельных работников, которые становятся должностными лицами. Деятельность должностного лица регламентируется должностной инструкцией.

Рисунок 1 — Организационная структура управления

основные показатели организации управления ТОО «АйБат» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Система показателей для анализа организации управления

№ПоказателиХарактеристика1Тип организации бизнеса — вертикальная или горизонтальная интеграция бизнеса (число бизнесов)Вертикальная Интеграция. В холдинг ТОО «Агрофирма TNK» входит 17 компаний, в числе которых и ТОО «АйБат»2Тип структуры управления — линейный, линейно-штабной, функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектно-матричныйЛинейно-функциональный3Число управляющих и уровней управления:-Среднесписочная численность работников фирмы в 2012 г.,2013 г. человек Рсс=70, 73-Среднесписочная численность административно-управленческого персонала, человек Рауп=32-Численность линейных управляющих Рупр=13-Число структурных подразделений аппарата управления -отделов, служб, бюро nсп=10-доля работников управления βауп=Рауп/Рсс*100%= в %, -среднее число работников управления на одно структурное подразделение, человек Руп=Рауп/nсп43,84 3,2-Число уровней управления по «этажам» организации: -линейных -линейно-функциональных2 1 1-Соотношение управляющих и управляемых (1:Х) Рупр:(Рсс-Рауп)0,32 (13: 41)4Число связей: — подчинения, то есть иерархии (подсчитать число стрелок по органограмме) 14в том числе аномальные связи — двойное подчинение8-управления максимум фактически обеспеченность (%)3 100- трудовые максимум фактически обеспеченность (%)10 1005Степень децентрализации управления (наличие филиалов, отделений и подразделений на отдельном балансе или дочерних фирм на самостоятельном балансе)полностью централизовано6Гибкость или жесткость организации (критерий — делегирование права принятия решений «что производить и продавать» (гибкость) или этот вопрос решается только центральным аппаратом (жесткость)жесткость7Подвижность или консервативность организации (критерий — частота реорганизации)Организация консервативна8Скорость принятия решений центральным аппаратом (динамично или медленно, субъективная оценка подчиненных)Относительно динамично9Затраты на содержание аппарата управления: — по штатному расписанию (только фонд зарплаты) — всего с командировочными и представительскими расходами, материальными затратами управления (канцелярские, содержание оргтехники и автотранспорта для руководства) — средняя зарплата в аппарате управления 32400000 42000000 180 00010Уровень технической вооруженности управленческого труда ФРут = Фот / Рауп где Фот — балансовая стоимость оргтехники, обеспечивающей управления на предприятии;19 375

таким образом, как видно из данных таблицы, на предприятии трудоустроено 73 человека, структура управления может быть охарактеризована как линейно-функциональная, с наличием аномальных структур с двойным подчинением.

Проанализируем организацию управления, представив данные в таблице 2.

Таблица 2 — информация, характеризующая организацию управления

Итак, деятельность ТОО «АйБат» можно охарактеризовать как стабильную, регламентированную основными регламентирующими документами, подчиняющуюся требованиям организационной структуры.

1.3 Проектирование системы менеджмента на предприятии

Таблица 3 — Проектирование системы управления

Система менеджментаНаправления анализаЧто следует проанализировать по теме исследования (заполнить студенту) Что следует запроектировать (запланировать)Организация (организационная структура организационное обеспечение)1. Стратегия в области организацииСтратегия обеспечения качественной продукцией сельского хозяйства по доступным ценам. Все связи между работником, специалистами, и Председателем Правления давно налажены. Простота, экономичность, предельное единоначалие играет на руку руководителю. Децентрализация присутствует на данном предприятии, она требуется для контроля и слаженной работы всех отделов.2. СтруктураЛинейно-функциональная структура с 3 уровнями подчинения, централизованное управление, довольно жесткую в плане принятия решений и консервативную в плане изменений, производственный и управленческий аппарат скоординированы между собой. Управляющий персонал состоит из 13 управляющих, представленных первым руководителем, линейными руководителями и руководителями отделов Соотношение управляющих и управляемых — 13:73. нагрузка управляющего соответствует нормам управляемости3.Связи управленияНа предприятии имеются все регламентирующие документа — устав, положение о заработной плате, правила трудового распорядка, должностные инструкции, но нет коллективного договораВ компании существуют все необходимые документы: устав, учредительный договор, договор с директором, типовая схема коммерческого контракта, коллективный договор, правила трудового распорядка, должностные инструкции и прочие необходимая для управления документация4. Обобщающая характеристика организации в целомОрганизация управления в организации соответствует требованиям управления, все регламентируются необходимой документацией Коммуникации (связи, каналы связей)1. Политика в области коммуникацийОтсутствует Коммуникации на предприятии должны идти в ногу со временем. Использовать все новшества современного мира, для улучшения показателей производства. Внедрена система видеонаблюдения, для пресечения случаев отлынивания от работы и кражи имущества предприятия.2.Внешние коммуникацииУстные — — телефон, личный контакт, связь высокоформализована Документальные — внешние — договора поставки, договора материально-технического снабжения, обязательная налоговая отчетность, статистическая отчетность. — внутренние — приказы, распоряжения, должностные инстурции, положения электронные: — внешние — использование Интернета; — внутренние — локальная сеть на 5 компьютеров. 1.Типовая схема коммерческого контракта — 2.Схема проведения переговоров по крупным контрактам. 3.Модель торгового приглашения 4.График рекламной компании. 5.График налоговых платежей, статистической отчетности3.Внутренние коммуникацииПроект локальной вычислительной сети. локальные вычислительные сети, основное назначение которых обеспечить доступ к разделяемым или сетевым (общим, то есть совместно используемым) ресурсам, данным и программам. Кроме того, ЛВС позволяют сотрудникам предприятий оперативно обмениваться между собой информацией.локальная сеть используется специалистами в лице административно-управленческого персонала, для быстрого обмена данными, показаниями.Менеджер личность1.Выбор линейного или функционального руководителя в качестве конкретного объекта исследованияДиректор — линейный Заместитель директора, главный инженер, финансовый директор — линейный руководитель 2 уровня главный технолог, начальники отделов, заведующий мельницей, заведующий хоз.частью — функциональные руководители 1.Разработка памятки — рекомендации об отношениях с подчиненными. 2.Разработка плана индивидуального плана самосовершенствования менеджера. 3.Разработка рекомендаций «как строить отношения с руководство коллегами по горизонтали». 4.Разработка перечня типовых ситуаций поведения прямо противоположного типа (либеральное и авторитарное), то есть ситуационного поведения2.Оценка личных качествВолобуева Галина Дмитриевна, 52 года, главный технолог, современная и стильная женщина. Ответственная, коммуникабельная, исполнительная, инициативная, серьезная3.Оценка типа руководителяАвторитарный, полностью адекватный тип, поскольку деятельность предприятия очень специфична и требует весьма жесткого управления 4.Стиль отношенийС подчиненными применяется авторитарный стиль взаимоотношений, с руководством подчинение и исполнение решений, предложение новых идей в зависимости от ситуацииМотивация работни-ков (в первую очередь работни-ков аппарата управления)1. материальное стимулирование Оклад, премирование по результатам выполнения планаВ компании существует положение об оплате труда. Положение является достаточно эффективным, включает в себя все необходимые разделы2. Административное стимулирование Поощрение: Грамоты, премирование, подарки, поощрения к значимым датам Наказание: Выговоры, административные взысканияШтраф за несоблюдение труд. дисц-ы в размере 10% от заработной платы, а за перевыполнение плана поощрение 10 % от размера оплаты труда3. Морально-психологическое стимулированиеДиректор применяет словесные поощрения, грамоты, поощрительные премии, из взысканий — словесный выговор, выговор письменный, административные взыскания — отстранение от работы, временное понижение в должностиСформирована социально-психологическая служба на объекте исследования В задачи службы входит постоянный контроль за атмосферой в коллективе, разрешение конфликтных ситуаций, создание благоприятных условий для работы. Организационно — распорядительные методы управления1.Документы распорядительного типа.Приказы, распоряжения, докладные запискиВ компании существует фирменные стандарты распорядительных документов на основе общегосударственного стандарта.2.Документы, регламентирующие организацию на объекте исследования.устав и учредительный договор. Положения о подразделениях. Договоры с работниками, коллективный договор и раздел дисциплины. Штатное расписание и должностные инструкции. Все необходимы документы существуют по стандарту, и не требую доработки.3.Оценка дисциплины и документы, регламентирующие дисциплину на объекте исследования.Рабочее время используется полностью, прогулов нет, простои случаются только вследствие отказа оборудованияВ компании существует положение о дисциплинарной ответственности, работники организации придерживаются данного Положения. Дисциплинарных нарушений нет психологические методы управления1. Руководитель и малая производственная (управленческая) группа как конкретный объект исследованияЯ выбрал для отчета отдел кадров, руководит им начальник отдела кадров. Тип личности начальника — демократический. Лидер формальный совпадает с лидером неформальным, взаимоотношения внутри отдела теплые, дружеские. Менеджер по персоналу является референтным лицом у руководителя отдела. Отношения более неформальные, нежели формализованные оптимизация состава малой группы работников с помощью методов социометрии. Методика социометрии включает исследование сплоченности в коллективе, выявление лидера, анализ симпатии и антипатии в коллективе2.Методы психологического принуждения и побуждения (мотивации) работниковПсихологическое принуждение не используется, из методов побуждения применяются — выходные за хорошую работу и выполнение работы быстро, подарки к праздникам. Документы по организации рациональных отношений отсутствуют.В компании существуют положения, касаемые отношений руководства и подчиненных3.методы профессионального отбора и обучения.Из методов отбора используются интервью, психологические тесты на профпригодностьВ компании существуют программы обучения работников, которые высокую эффективность в работе компании, в состав программы входит собеседование с начальником структурного подразделенияСоциальные методы управления1. Политика руководства в этой области.Политики нет Положения высокоэффективны2.Организация социального управления Политика не проводитсяРаспределены функции социального управления между некоторыми работниками аппарата управления.3.Социальные исследованияСоциологические опросы не проводилисьПодготовлен социологический опрос с целью выявления наиболее актуальных направлений социальной работы.4. социальное планирование — наличие или отсутствие.Планов нет, реализуются только социальные мероприятия — выезд на отдых, корпоративные мероприятия, повышение квалификации работников Сформирован социальный план развития коллектива. В состав плана входит совместный отдых и развлечения, выезд на отдых5.Социальное регулирование и нормированиеНа предприятии используются чествование ветеранов, корпоративные вечера с конкурсами и поощрениями. В компании есть правила внутреннего трудового распорядка и негласные правила производственного этикетаОсновными задачами плана социального регулирования являются: равноправие в коллективе, свобода слова, уважение, выполнение обязательств.Технология управления (менеджмента)1.2.1.Функции управления общие и специальныеВсе управление осуществляется директором, т.е. все решения принимаются им после детального рассмотрения проблемы и анализа точек зрения всех задействованных в решении вопроса лицСтремление к повышению эффективности работы компании; необходимость использования современных технологий. Мотивационные функциисвязаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.1.2.2.Управление информационными потокамиРазрабатываются как текущие, так и стратегические планы, изучается и анализируется текущая информация непосредственно через систему еженедельных отчетов и проведения оперативных совещанийНаиболее актуальным для развитии компании будет управление на уровне стратегического планированияФункции управления1.Общие (объектные или целевые) функции 2. Специальные (структурные или операционные) функцииОбщее управление на уровне директора Составлена методика функционального управления, которое является сегодня ключевым для данной организации: — общее управление на уровне директора; — коммерческое управление ; — производственное управление; — финансово-экономическое управление; — управление персоналом; — управление информационными потоками.Общие функции (целевые, объектные) 1.Стратегическое управлениеНа предприятии есть стратегия развития на ближайшие 5 лет Аппарат управления постоянно разрабатывает основы поведения управляющих; мотивация выбора сферы деятель личности успешных руководителей, успеха и неудачи. Сформированы основные регламенты Критерием эффективности могут быть: оптимальные условия труда Оптимальная система оплаты труда оптимальные бытовые условия Действенная система охраны профессиональный оптимальный образовательный состав Оптимальный половозратной составОбщее (генеральное) управление на уровне директора2.Оперативно-тактическое управлениеДиректор следит за состоянием дел через систематические и ситуативные оперативки, еженедельную отчетность.Экономические методы управления (контроллинг)1.СтратегияСтратегия управления затратами базируется на общей стратегии развития предприятияНаличие действенных товарищественных организаций, обеспечивающих интересы человека производственной компании2.Затраты ресурсовЕжегодный аудит, финансовый анализ затрат и регулярные проекты снижения себестоимости продукцииСтратегия в области управления затратами компании не нуждается в совершенствовании.3.Эффективность производстваАнализ прибыли и рентабельности, анализ эффективности производственной деятельности1.Сформированы основные регламенты по операционным функциям контроллинга — планирование, организация, контроль и регулирование в области затрат. 2.Установка приборов контроля, нормоконтроль, методы стимулирования работников.Управление трудовыми ресурсами (здесь имеются в виду рабочие)1.СтратегияЕсть стратегия на долгосрочный период, основанная на повышении качества продукции и как следствие увеличении прибылиСистема показателей оценки эффективности, расчет. Максимизация прибыли методами микроэкономики. 1.Стратегия позволяет качественно управлять 2.Запроектированы организационные мероприятия — найдена должность, в перечень функциональных обязанностей которого будет включена функция «управление трудовыми ресурсами» (обычно это специалист по труду и зарплате, инженер по технике безопасности). 3.Сформированы основные регламенты по операционным функциям управления трудовыми ресурсами — планирование, организация, контроль и регулирование. 4.Составлена методика анализа и планирования трудовых ресурсов в качестве пособия для работника, отвечающего за данный участок работы. 5.Разработан план мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов на основе выполненного анализа: сокращение трудовых затрат; сокращение простоев на рабочем месте; материальное поощрение за выполненную работу 2.Организация управления Отдел кадров и экономический отдел3.наличие трудовых ресурсовСреднесписочная численность — 73 человека, списочная — 73 человека, явочная — 71 человек Численность планируется исходя из примерных трудозатрат4.движение трудовых ресурсовОборот по приему — 5,48%, оборот по выбытию — 4,12% Текучесть кадров — 1,36%5. использование рабочего времениБаланс дней — 245, часов — 1960, среднемесячный баланс дней — 20,45, часов — 163,336. Продуктивность трудаНатуральная оценка производительности — 5000 кг сыра в год, Стоимостная — 33758115 тенге. Продуктивность труда не планируется7. зарплата Средняя заработная плата по предприятию в целом соответствует размеру оплаты труда в отрасли применяются окладная и премиальная системы оплаты труда8.Охрана труда (ОТ) и техника безопасности (ТБ)Техникой безопасности занимаются главный инженер и начальник производственного отдела Производственный травматизм низкий — 1 случай в год Проводятся очередные, первичные инструктажи, экзамены на подтверждение группы по технике безопасности, допуски, дни ТБ Вся плановая отчетность по ОТ и ТБ, еженедельные отчеты директоруКоммерция (коммерческий менеджмент, маркетинг)1.Сбыт (Спрос на продукцию компании весьма высок, поскольку качественные продукты сельского хозяйства всегда пользуются большим спросом Доля компании на рынке — 13% Ценовая Политика — неизменно высокое качество при минимально допустимых ценах Коммуникационная Политика — реклама, стимулирование сбыта, наличие в штате специалиста по связям с общественностью Сбыт организуется через фирменные магазины, продажу оптом с завода, дилерскую сеть Деловая стратегия разработана по следующим основным направлениям: Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами; Объединение инициатив отделов Решение актуальных стратегических проблем 2.Снабжение (обеспечение материально — техническими ресурсами)Снабжением занимается специально выделенный Менеджергодового бюджета, составляемого с учетом показателей предыдущего года Поставки организуются по договоренности для удобства поставщика и покупателя В организации есть большой склад запасов и склад готовой продукции, специальные холодильники для хранения скоропортящегося сырья Компьютерной программы по планированию запасов нет, но существуют текущие и перспективные планы запасов1.В компании существует деловая стратегия, которая ориентирована на приспосабливаемость к внешним условиям спрос, предложение на ценовую политику. 2.Запроектированы оргмероприятия. 3.Разработаны мероприятия совершенствования организации сбыта.3.Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)Внешнеэкономической деятельностью занимается головное предприятие1.Запроектированы оргмероприятия. 2.Сформированы основные регламенты по операционным функциям снабжения — планирование, организация, контроль и регулирование. 3.Предложена методика оптимального управления запасами.Финансовый менеджмент (в том числе бухгалтерский и управленческий учет)1.анализ баланса — активы и кредитоспособностьПредприятие кредитоспособно и обеспеченно активами2.Сформированы основные регламенты по основным операционным функциям ВЭД — планирование, организация, контроль и регулирование. 1.Сформулирована стратегия. 2.Сформулированы основные регламенты по операционным функциям финансового менеджмента, планирование, организация, контроль и регулирование конкретно это может означать выполнение следующих разработок: а)Приведена методику «чтения» баланса для менеджера. б)Составлена методика бюджетирования или привести ее в виде конкретной разработки в)Предложена методика инвестиционного планирования. г)разработано положение об управленческом учете. 2.Бюджетирование, как форма текущего планированияСуществуют плановые бюджеты — годовые, полугодовые и квартальные3.Инвестиционное планированиеОтсутствует в виду определения инвестиционной политики головным предприятием4.Учет бухгалтерский и управленческийБухгалтерским учетом занимается бухгалтерия, в составе главного бухгалтера, ведущего бухгалтера и бухгалтеров по профилю деятель Управленческий учет не ведетсяСпециальные (операционные функции)1.Выбор общей функции, в рамках которой будет рассматриваться операция «планирования»Управление производством, персоналом, финансово-экономическое и стратегическое Основное — управление производством 1.В рамках коммерческого планирования — составлена маркетинг-программа нового или модернизированного продукта 2.В рамках производственного планирования — разработан план повышения эффективности производства — 3.В рамках финансово-экономического планирования — Составлена система бюджетирования 4.В рамках кадрового планирования — Составлена программа совершенствования кадрового потенциала компании 5.В рамках планирования информационных потоков — Составлена система к внедрению электронного документооборота.Функция Планирования1.Организация плановой работыЭкономический отдел, бухгалтерия, производственный отдел2.технология плановой работыОкончательное решение принимает директор, планы разрабатываются подразделениями, задействованными в них, утверждаются директоромПринятие решений1.Принятие индивидуальных решений в рамках оперативного управленияСмагулов Искак Садырович Организация планерки — кабинет директора, ежедневно в 8.30, постоянно ведет директор, замещает заместитель директора. Информационная основа — документы или живые отчеты. Проведение планерки — стенограмма 1-ой планерки: проводил Смагулов Искак Садырович, 15.03.2015 г., место проведения — кабинет директора, присутствовало 1 человек, рассмотрены вопросы текущего управления хозяйством, покупки новых кормов, модернизации склада, стиль проведения — беседа, атмосфера доброжелательная, были приняты решения о покупке кормов в Германии, проведении капитального ремонта склада и распределения обязанностей главного инженера на период отпуска Разработал инструкцию по проведению ежедневного (еженедельного) производственного совещания (планерки) в данной организации.2.Принятие коллективных решений в рамках перспективного управленияСмагулов Искак Садырович, 56 лет, имидж деловой, профессионал своего дела При проведении совещания есть план, процесс подготовки занимает около часа, просматриваются и анализируются необходимые документы — отчеты, докладные записки, служебные записки Проведение проблемного совещания — стенограмма, кабинет директора, 18.03.2015 г. 14.30, продолжительность — 1 час 20 минут, тема — авария на сыроварне, выступал главный инженер, обсуждались возможности ремонта, приняты решения о ремонте помещения в кредитСоставлена инструкция по проведению ежедневного производственного совещания в данной организации. Перед проведением совещания в кабинете директора, начальники отделов должны проводить планерку со своими непосредственными подчиненными, для осведомленности проблем, касаемых структурного подразделения3.Эффективность совещанийНа мой взгляд, проведенные совещания были эффективными, в процессе их решились все затронутые в ходе совещаний вопросы, все функции и решения были разделены и принятыСоставлена система мероприятий повышения эффективности проведения совещаний.Функция организации деятель (процесс)1.Выбор общей функции, в рамках которой будет рассматриваться операция «планирования»управление производством, персоналом, финансово-экономическое, стратегическое, функция управления производством, поскольку производство — основа всей деятельности компании установочная В рамках соответствующего управления коммерческого, — Составлена инструкция по организации работы соответствующего отдела в аппарате управления в форме календарного плана, плана-графика, структурно-логической схемы с пошаговой инструкцией и др. В состав инструкции каждого подразделения входят должностные инструкции каждого работника, его должностные обязанности и права2.Подготовка к процессу организацииЗанимаются руководители линейных подразделений Для организации нужны финансовая отчетность и материалы текущего планирования На ходу рассчитывается фактическое исполнение планов 3.Технология организацииСетевой графикПодфункция организации взаимодействие подразделений1. Организационная сторона взаимодействия методика планирования: Анализ финансовой отчетности Составление бюджета Предварительное рассмотрение бюджета Рассмотрение бюджета Утверждение бюджета Окончательно планы утверждаются директоромСоставлена инструкция по организации взаимодействия отделов (служб, подразделений организации) в форме: — организационной структуры взаимодействия; — плана-графика взаимодействия или иной форме — например, оперограммы взаимодействия; — сокращение времени взаимодействия присохранении или увеличении производительности каждой из взаимодействующих сторон; — экономический эффект улучшения взаимодействия.2. технология взаимодействияБухгалтерия составляет финансовую отчетность Экономический отдел занимается ее анализом Производственный отдел планирует Производство на следующий год Все отдела планируют Производство и затраты на период3.Точки соприкосновения в процессе взаимосвязанных операцийТочки соприкосновения — финансы 4. Формализация процесса взаимодействия Инструкции и схемы отсутствуютФункция контроля1.Контроль на входе процессаНа всех этапах процесса контроль осуществляет директор Нормативы отсутствуют, есть только идеальная модель бюджета Самоконтроль работников есть в сравнении с идеальными моделями1.Запроектирована технология контроля операционного процесса производства в форме карты-схемы. 2.В компании существует бизнес план процессов производства.2.Контроль операционные (текущий)3.Контроль на выходе процесса4.СтратегияСтратегия проявляется в правилах внутреннего трудового распорядка

2 Экономические службы и анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия

.1 Анализ условий хозяйствования и уровня экономического развития предприятия

Результаты работы ТОО «АйБат» существенно зависят от условий производства. Потому экономический анализ начинают с изучения природно-экономических условий ТОО «АйБат», его размеров, производственного направления, уровня интенсификации производства и его эффективности. только с учетом конкретных условий можно объективно оценить результаты деятель предприятия и наметить пути его дальнейшего развития.

Условия производства можно разделить на три группы:

-природные и климатические;

-месторасположение хозяйства;

экономические условия производства.

каждая из этих групп может быть охарактеризована соответствующей системой показателей. Из природных условий на результаты хозяйственной деятель наибольшее влияние оказывают типы почв, особенности климата, рельеф местности, гидрография и растительность.

Для характеристики состояния почвы используются следующие показатели: качественная оценка сельскохозяйственных угодий (в баллах), средний размер полей, содержание гумуса и микроэлементов в почве, мощность гумусного слоя, доля угодий, требующих известкования и гипсования, доля улучшенных угодий в общей их площади, механический состав почвы и т.д.

При изучении климатических условий необходимо обратить внимание на такие особенности, как среднегодовое количество осадков, их распределение по периодам года, продолжительность залегания и толщина снежного покрова, глубина промерзания почвы, даты первых и последних заморозков, продолжительность безморозного периода и периодов со среднесуточной температурой выше 0 ºС, выше +5 и +10 °С, количество солнечных дней в году и в безморозный период.

При оценке месторасположения хозяйства изучается расстояние от областного и районного центров, железнодорожных станций, пристаней, снабженческих, перерабатывающих, ремонтных предприятии, состояние дорожной сети.

К экономическим условиям, от которых зависят результаты хозяйственной деятель, относятся обеспеченность предприятий земельными и трудовыми ресурсами, основными и оборотными фондами. При этом нужно иметь в виду, что наличие в хозяйстве, например, большого количества основных средств производства само по себе не обеспечивает высоких результатов производства. Для эффективного использования основных средств, в частности в животноводстве, необходимо иметь достаточное количество работников, создать крепкую кормовую базу, т.е. обеспечить пропорциональность всех элементов материально-технической базы. Наиболее важные пропорции, которые следует учитывать в процессе анализа условий деятельности хозяйства, характеризуются показателями количества поголовья животных на 100 га сельхозугодий, фондообеспеченности, фондовооруженности, обеспеченности животных кормами, помещениями и т.д. Изучение всех перечисленных показателей необходимо не только для характеристики условий деятельности предприятия, но и для объективной оценки достигнутых производственно-финансовых результатов. В процессе анализа все эти показатели сравнивают с соответствующими данными соседних хозяйств, средними по району, области, а также в динамике за 5-10 лет.

При изучении исходных условий функционирования предприятия немаловажное показателей, характеризующих имущественное и финансовое состояние предприятия. Для их расчета и анализа используются данные бухгалтерской отчетности и пояснительной записки к ней.

Имущественное положение предприятия оценивается на основании изучения динамики (за 3-5 лет) уровня следующих показателей:

-общей суммы средств, находящейся в распоряжении предприятия;

-величины основных средств и их доли в общей сумме активов, в том числе доли активной их части;

степени износа основных средств и степени их обновления;

суммы оборотных активов и их доли в общей валюте баланса;

соотношения оборотных и внеоборотных активов;

величины материальных запасов и их доли в сумме выручки;

суммы дебиторской задолженности и ее доли в выручке;

удельного веса просроченной дебиторской задолженности в общей сумме активов предприятия.

Увеличение реальной суммы средств, находящейся в распоряжении предприятия (с учетом инфляционного фактора), свидетельствует о расширении деятель предприятия. Напротив, ее снижение свидетельствует о спаде производства. По степени изношенности и обновления основных средств судят о техническом состоянии предприятия. важное значение имеют оптимальные пропорции между основными и оборотными средствами. При недостатке последних не в полную меру используется производственная мощность предприятия, в результате чего ухудшаются все экономические показатели его деятельности. Оптимальная величина производственных запасов, сокращение дебиторской задолженности и их доли в сумме выручки (оборота) способствуют ускорению оборачиваемости капитала и повышению его доходности.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия рекомендуется изучить динамику следующих показателей:

-суммы и доли собственного капитала предприятия в общей валюте баланса;

-суммы и доли заемных средств в общей валюте баланса;

соотношения заемных и собственных средств предприятия (плечо финансового рычага);

соотношения дебиторской и кредиторской задолженности;

доли собственного и заемного капитала в формировании внеоборотных активов;

доли собственного и заемного капитала в формировании оборотных активов;

доли собственного капитала в формировании запасов предприятия.

увеличение доли собственного и сокращение доли заемного капитала, уменьшение плеча финансового рычага указывают на укрепление финансового положения хозяйства, и наоборот. Об этом же свидетельствует и повышение доли собственных средств в формировании оборотных и внеоборотных активов предприятия.

Оценка платежеспособности предприятия производится на основе изучения динамики следующих показателей:

-резерва денежной наличности и его доли в сумме краткосрочных финансовых обязательств;

-коэффициента текущей ликвидности (отношения оборотных активов к краткосрочным обязательствам);

величины краткосрочных и долгосрочных финансовых обязательств и их доли в общей сумме активов предприятия;

суммы просроченных краткосрочных и долгосрочных обязательств и их доли в общей сумме активов предприятия.

Увеличение уровня первых двух показателей свидетельствует об укреплении платежеспособности предприятия. Напротив, рост уровня третьего и четвертого показателей указывает на ухудшение финансовой ситуаций на предприятии. Если их величина превышает нормативное значение, то предприятие относится к классу стабильно неплатежеспособных.

Для характеристики эффективности и интенсивности использования средств предприятия и оценки его деловой активности используется следующая система показателей:

-рентабельность совокупных активов предприятия (отношение общей суммы прибыли до выплаты процентов и налогов к среднегодовой сумме активов);

Рентабельность собственного капитала (отношение чистой прибыли к среднегодовой сумме собственного капитала);

эффективность использования заемных средств (эффект финансового рычага);

коэффициент оборачиваемости авансированного капитала (отношение выручки к среднегодовой сумме активов);

коэффициент оборачиваемости оборотного капитала (отношение выручки к среднегодовой сумме оборотных активов);

продолжительность оборота оборотного капитала, в том числе в запасах, дебиторской задолженности и денежной наличности.

Первые три показателя характеризуют эффективность использования средств, имеющихся в распоряжении предприятия (собственных и заемных), а последние — интенсивность их использования. Чем выше доходность капитала и скорость его оборачиваемости, тем выше деловая активность администрации предприятия, и наоборот.

Если предприятие акционерное, акции которого котируются на бирже, анализ дополняется данными о положении предприятия на рынке ценных бумаг. нужно изучить данные о количестве выпущенных акций акционерным обществом, в том числе полностью оплаченных, частично оплаченных и неоплаченных, о номинальной стоимости этих акций, изменении количества акций вследствие дополнительной эмиссии, количестве выкупленных акций, количестве акционеров, зарегистрированных в реестре, в том числе наиболее крупных.

Необходимо привести показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность ТОО «АйБат»:

-рентабельность акционерного капитала (отношение чистой прибыли к среднегодовой сумме акционерного капитала);

-уровень дивидендного выхода, т.е. удельный вес чистой прибыли, направленной на выплату дивидендов по обыкновенным акциям (отношение фонда дивидендных выплат к сумме чистой прибыли);

сумма дивидендных выплат на одну акцию (фонд дивидендных выплат по простым акциям делится на количество простых акций, эмитированных акционерным обществом);

норма дивиденда (отношение суммы дивиденда на одну простую акцию к ее номинальной стоимости);

курс акции (отношение суммы дивиденда на одну акцию к среднегодовой процентной ставке по депозитам банка);

коэффициент котировки акции (отношение курса акций к учетной цене акции).

Изучение динамики данных показателей за последние 3-5 лет позволит установить тенденции изменения финансовой ситуации на анализируемом предприятии.

.2 анализ использования экономических ресурсов

Материальные запасы на ТОО «АйБат» подразделяются на несколько групп:

-сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при оказании услуг;

-запасные части, используемые для текущего и капитального ремонта оборудования, машин, механизмов и других основных средств жилищно-коммунального хозяйства;

приобретаемое со стороны топливо всех видов;

выработка всех видов энергии.

Используя перечень данных групп можно провести анализ состава и структуры материальных ресурсов ТОО «АйБат» (Таблица 4).

Таблица 4 — анализ состава и структуры материальных ресурсов ТОО «АйБат», тыс. тг.

Виды запасов2012 год2013 год2014 годОтклонение (+, -)Отношение 2014 г. к 2013 г., %Тыс. тг.Уд. вес, %тыс. тг.уд. вес, %тыс. тг.уд. вес, %тыс. тг.уд. вес, %Сырье и материалы4 00046,953 88042,34 83043,99501,6124,5Запасные части2 96034,743 19034,73 58032,6390-2,1112,2Топливо1 05012,321 33014,51 44013,1110-1,4108,3Энергия5105,997808,51 14010,43601,9146,2Всего запасов8 5201009 18010010 9901001 810-119,7

По предприятию в 2014 году стоимость материальных запасов составила 10 990 тыс. тг. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 1 810 тыс. тг. Рост материальных запасов за анализируемый период составил 119,7%.

В общей стоимости материальных запасов сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при оказании услуг, занимают наибольший удельный вес — 43,9% в 2014 году. В 2013 году стоимость сырья и материалов равнялась 3 880 тыс. тг., прирост составил 24,5%.

Удельный вес топлива в общей стоимости материальных запасов по сравнению с 2013 годом снизился на 1,4% и составил в 2014 году 13,1%. Но стоимость топлива в 2014 году увеличилась с 1 330 тыс. тг. в 2013 году до 1 440 тыс. тг. Рост стоимости топлива за анализируемый период составил 108,3%.

наименьший удельный вес в общей стоимости материальных запасов составляет энергия — 10,4% в 2014 году. В 2013 году стоимость энергии была 780 тыс. тг. и увеличилась к 2014 году на 46,2% (360 тыс. тг.).

При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами большое значение придается выполнению плана по срокам поставки материалов (ритмичности). Нарушение сроков поставки ведет к недовыполнению плана производства и реализации продукции. Для оценки ритмичности поставок используют коэффициент ритмичности, равный отношению плановых поступлений к фактическим в пределах плана. На примере ТОО «АйБат» можно рассмотреть поступление материалов по кварталам за 2013 год (Таблица 5).

Таблица 5 — анализ ритмичности поступления материальных ресурсов на ТОО «АйБат» за 2013 год, тыс.тг.

КварталПлан поступленияФактическое поступлениеФактическое поступление в пределах планаI3 2003 4203 420II2 1502 3202 320III2 3102 4102 410IV2 8402 8402 840Итого10 50010 99010 990

К-т ритмичности = 10 500 / 10 990 = 0,955

Анализируя данный расчет можно сделать вывод, что поступление материальных ресурсов на ТОО «АйБат» осуществляется ритмично, т.к. коэффициент ритмичности составил 0,955 и его Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах. Для анализа также можно рассчитать коэффициент обеспеченности потребности в материальных ресурсах по плану и фактически (таблица 6).

Таблица 6 — Анализ обеспеченности ТОО «АйБат» материальными ресурсами, тыс. тг.

Показатели2012 год2013 год2014 годОтклонение, (+,-)Плановая Потребность в МР8 2008 60010 5001 900Фактическая поставка МР8 5209 18010 9901 810Сумма по заключенным договорам8 5009 00010 8001 800Коэф-т обеспеченности по плану1,041,051,03-0,02Коэф-т обеспеченности фактически1,041,071,05-0,02

По данным таблицы в 2014 году план по обеспечению предприятия материальными ресурсами перевыполнен на 3% (100% — (1,03 * 100%)). В 2013 году план поставки составлял 93,68%.однако с учетом договорных обязательств процент составил 98,03%. Это может быть связано с поставками ресурсов сверх плана (при увеличении объема реализации услуг) и недопоставками вследствие нарушения договорных обязательств. В целом поставки превысили плановые показатели и договорные суммы.

При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами в ТОО «АйБат» проверяется также качество полученных от поставщиков материалов, соответствие их стандартам, условиям договора и в случаях их нарушения предъявляются претензии таким поставщикам.

В процессе потребления материальных ресурсов на предприятии происходит их трансформация в материальные затраты, поэтому уровень их расходования определяется через показатели, исчисленные исходя из суммы материальных затрат.

Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей. Повышение эффективности использования материальных ресурсов обуславливает сокращение материальных затрат на Производство продукции, снижение её себестоимости и рост прибыли.

Одним из показателей эффективности использования материальных ресурсов является прибыль на тенге материальных затрат. Ее повышение положительно характеризует работу предприятия. В процессе анализа необходимо изучить динамику данного показателя, выполнение плана по его уровню, провести межхозяйственные сравнения и установить факторы изменения его величины. затем в таблице 7 рассчитаем показатели, необходимые для анализа эффективности использования материальных ресурсов на примере ТОО «АйБат». Для проведения анализа сравним данные за 2012 — 2014 года и изучим факторный анализ прибыли на тенге материальных затрат и материалоотдачи.

Таблица 7 — Анализ эффективности использования материальных ресурсов на ТОО «АйБат», тыс. тг.

показатели2012 год2013 год2014 годОтклонение (+,-)Отношение 2013 г. к 2012 г., %Выпуск продукции42 11845 76152 4236 662114,6Прибыль от реализации9881 3751 599224116,3Выручка от реализации45 20653 83661 6747 838114,6материальные затраты3 6803 239906-2 33328Себестоимость продукции44 21842 83948 7575 918113,8Прибыль на тенге мат. затрат, тг.1,080,421,761,34-Рентабельность оборота, %0,020,030,03—Доля выручки1,181,181,18—Материалоотдача, тг.11,4414,1357,8643,73-Материалоемкость, тг.0,090,070,02-0,05-Удельный вес мат. затрат в себестоимости продукции, %8,127,61,9-5,7-Из таблицы 7 видно, что в 2014 году Прибыль на тенге материальных затрат составила 1,76 тг. Она увеличилась по сравнению с 2013 годом на 1,34 тг. в основном за счет изменения материалоотдачи, которая увеличилась с 14,13 в 2013 году до 57,86 в 2014 году. А Рентабельность оборота и доля выручки на этот показатель не повлияли, т.к. остались прежними по сравнению с 2012 годом.

На ТОО «АйБат» в 2014 году материальные затраты снизились до 906 тыс. тг. с 3239 тыс. тг. в 2013 году. снижение за анализируемый период составило 72%. Выпуск продукции по предприятию увеличился на 6662 тыс. тг. (14,6%) и составил 52423 тыс. тг. Это привело к увеличению материалоотдачи по сравнению с 2013 годом на 43,73 тг., которая в 2014 году стала равной 57,86 тг. Материалоемкость в 2014 году составила 0,02 тг. и снизилась по сравнению с 2013 годом на 0,05 тг.

Прирост себестоимости продукции по сравнению с 2013 годом составил 13,8% (5 918 тыс. тг.). материальные затраты, наоборот, снизились на 2 333 тыс. тг. В результате этого удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции уменьшился на 5,7% по сравнению с 2013 годом и составил 1,9%.

На основании показателей, рассчитанных в таблице 7, можно провести анализ материалоотдачи методом цепной подстановки, который необходим для определения влияния факторов на изменение ее уровня.

МО = В / МЗ (1)

МО = 45 761 / 3 239 = 14,13 тг.

МО = 52 423 / 3 239 = 16,18 тг.

влияние выпуска продукции на материалоотдачу = 16,18 — 14,13 = 2,05 тг.

МО = 52 423 / 906 = 57,86 тг.

влияние материальных затрат на материалоотдачу = 57,86 — 16,18 = 41,68 тг.

На ТОО «АйБат» материалоотдача увеличилась до 57,86 тг. за счет роста выпуска продукции и снижения материальных затрат. За счет выпуска продукции материалоотдача увеличилась на 2,05 тенге. Гораздо большее влияние на материалоотдачу оказало снижение материальных затрат, которое привело к увеличению материалоотдачи на 41,68 тенге. Это является положительным результатом работы предприятия.

В целом по ТОО «АйБат» материальные ресурсы используются достаточно эффективно. На это указывает ряд факторов: рост материалоотдачи говорит об увеличении выпуска продукции, приходящейся на 1 тенге материальных затрат, и, напротив, снижение материалоемкости свидетельствует об уменьшении материальных затрат на 1 тенге выпущенной продукции; положительно характеризует работу предприятия рост прибыли на 1 тенге материальных затрат и снижение удельного веса в себестоимости продукции.

2.3 анализ обеспеченности предприятия основными средствами производства и эффективности их использования

Состав основных фондов ТОО «АйБат» в основном относится к производственным основным фондам. Непроизводственные фонды числились на балансе предприятия несколько лет назад, это были общежитие и баня. Но они были списаны, потому что их содержание слишком невыгодно, так как амортизационные отчисления по этим фондам не производятся, и они содержатся за счёт прибыли.

Основные фонды также подразделяются на активные и пассивные. К активным фондам здесь относятся машины и оборудование, к пассивным относятся здания, транспортные средства и другие виды основных средств.

В таблице 8 рассчитаем удельный вес основных фондов.

Таблица 8 — Структура основных фондов ТОО «АйБат» за 2012-2013 гг.

Наименование группыПервоначальная стоимость, в тыс. тг.Удельный вес, в процентах2012201320142012201320141.здания30032042037,539,2642,992.Машины и оборудование20520524025,6225,1524,563.Транспортные средства29529031736,8835,5832,44Всего800815977100100100

Как видно из таблицы в 2013 и 2014 годах наибольший удельный вес в структуре основных фондов также занимает группа «здания». Также изменения в структуре основных фондов произошли благодаря тому, что прочие основные фонды были списаны в 2012 году. поэтому в последующих годах этой группы в составе основных фондов нет. Заметные изменения произошли в группе «Транспортные средства». Удельный вес этой группы в2014 году уменьшился (по сравнению с 2013 годом) на 3,14%.

Рассчитаем показатель фондоотдачи, кото̣рый относится к числ̣у обобщающих показателей основных п̣роизводственных фондов, от̣ражает ̣у̣ровень использования всей их совок̣упности и является коэффициентом общей экономической эффективности их использования.

Для этого нам понадобится величина объёма п̣роизводства и ̣реализации п̣род̣укции: на данном п̣редп̣риятии в 2013 год̣у — 53836 тыс.тг., в 2014 год̣у — 61674 тыс.тг. учитывая, что с̣реднегодовая стоимость основных п̣роизводственных фондов в 2014 год̣у ̣равна 917 тыс. тг. пол̣учим:

Фо(14) = 53 836 / 917 = 58,71

Это означает, что на один тенге основных фондов п̣риходится п̣роизведённой п̣род̣укции 58,71.

Рассчитывая таким же об̣разом этот показатель для 2014 года, пол̣учим, что фондоотдача ̣равнялась 67,26. Это показывает, что в 2014 год̣у на один тенге основных фондов количество п̣роизведённой п̣род̣укции ̣увеличилось на 8,55 тенге по с̣равнению с 2014 годом. Эти изменения п̣роизошли из-за того, что стоимость основных фондов на п̣редп̣риятии ̣увеличилась.

След̣ующие обобщающие показатели — фондоёмкость, фондовоо̣р̣ужённость и п̣роизводительность т̣р̣уда. Рассчитанные величины занесём в таблиц̣у 9.

Таблица 9 — Фондоёмкость, фондовоо̣р̣ужённость и п̣роизводительность т̣р̣уда ТОО «АйБат»

показатели201220132014ОтклоненияТыс.тг.%Вы̣р̣учка, тыс. тг.45 20653836616747838114,6С̣реднегодовая стоимость, тыс. тг.800815977162119,9Фотдача56,5158,7167,268,55114,56Фемкость0,021,511,580,77104,63Фвоо̣р̣уженность, тг/чел11,432,432,790,36114,81П̣роизв-ть т̣р̣уда, тг/чел645,8160,7176,2115,51109,65

Как видно из таблицы, фондоёмкость в 2013 год̣у ̣равна 1,51. Это означает, что стоимость основных п̣роизводственных фондов, п̣риходящихся на один тенг п̣роизведённой п̣род̣укции, ̣равна 151. В 2014 год̣у эта величина выросла на 0,77, то есть стоимость основных п̣роизводственных фондов, п̣риходящихся на один тенге п̣роизведённой п̣род̣укции, ̣выросла на 77.

В 2013 год̣у показатель фондоёмкости вновь ̣увеличивается, что п̣роисходит за счёт введения в действие новых основных с̣редств.

Большое влияние на величины фондоотдачи и фондоёмкости оказывает показатель фондовоо̣р̣ужённости т̣р̣уда, кото̣рый в 2013 год̣у был ̣равен 2,43 тг/чел. Отсюда видно, что на каждого ̣работника п̣редп̣риятия п̣риходится основных фондов на с̣умм̣у 2,43 тенге. В 2014 год̣у фондовоо̣р̣ужённость выросла до 2,79 тг/чел. Этот показатель п̣рименяется для ха̣ракте̣ристики степени оснащённости т̣р̣уда ̣работающих. Чем больше фондовоо̣р̣ужённость, тем больше объем п̣роизводства и тем больше стоимость основных фондов. Из этого след̣ует, что л̣учше всего ̣работники п̣редп̣риятия были оснащены основными с̣редствами в 2014 год̣у.

П̣роизводительность т̣р̣уда оп̣ределим по фо̣рм̣уле:

Пт̣р = Q / Чппп, (2)

где Пт̣р — п̣роизводительность т̣р̣уда;- объем п̣роизводства и ̣реализации п̣род̣укции;

Чппп — численность п̣ромышленно-п̣роизводственного пе̣рсонала.

Как видно из таблицы, самая большая п̣роизводительность т̣р̣уда была в 2014 год̣у — 176,21 тг/чел, то есть на одного ̣работника в 2014 год̣у п̣риходился объем п̣роизведённой п̣род̣укции на с̣умм̣у 176,21 тенге. И самая маленькая п̣роизводительность т̣р̣уда была в 2013 год̣у — 160,7 тг/чел.

Тепе̣рь ̣рассчитаем показатели движения основных с̣редств — коэффициент обновления, коэффициент выбытия и коэффициент п̣ри̣роста. Рассчитанные коэффициент выбытия и коэффициент п̣ри̣роста основных фондов занесём в таблиц̣у 10.

Таблица 10 — анализ обновления основных с̣редств

Показатели201220132014ОтклоненияАбсолютное %Квыбытия0,0070,0090,002-0,003-0,007Кп̣ри̣рост-0,07-0,0130,28-0,0020,29

С̣удя по коэффициент̣у выбытия, основные фонды п̣редп̣риятия за 2013 год уменьшились — на 0,9% и за 2014 год — на 0,2%. Из этого след̣ует, что больше всего основных фондов выбыло в 2013 год̣у.

Коэффициент п̣ри̣роста показывает, что в 2013 год̣у основные фонды ТОО «АйБат» ̣уменьшились за счёт п̣ревышения их выбытия над введением. А в 2014 год̣у, наобо̣рот, было введено больше основных с̣редств, чем ликвиди̣ровано.

чтобы ̣рассчитать нап̣ряжённость использования площадей н̣ужно знать общ̣ую площадь. Она составляет на данном п̣редп̣риятии 838,8 квад̣ратных мет̣ров.

Нап̣ряженность использования площадей находится по фо̣рм̣уле:

Нпл = Q / Побщ (3)

где Q — объем п̣роизводства и ̣реализации п̣род̣укции;

Побщ — общая площадь.

Поэтом̣у данный показатель б̣удет выглядеть след̣ующим об̣разом.

Нпл (12) = 45 206 / 838,8 = 53,89 с̣умм/м2

Нпл (13) = 53 836 / 838,8 = 64,18 с̣умм/м2 ;

Нпл (14) = 61 674 / 838,8 = 73,53 с̣умм/м2.

Это означает, что на один квад̣ратный мет̣р площади п̣редп̣риятия п̣риходится вып̣ущенной п̣род̣укции на с̣умм̣у п̣риме̣рно 70 тенге.

И последний коэффициент — это коэффициент годности основных фондов, кото̣рый ̣рассчитывается по фо̣рм̣уле:

К = (Фп — Физн) / Фп, (4)

где К — коэффициент годности основных фондов;

Фп — пе̣рвоначальная стоимость всех или отдельных видов, г̣р̣упп основных фондов;

Рез̣ультаты ̣расчётов коэффициента по каждой г̣р̣уппе занесём в таблиц̣у 11.

Чем больше коэффициент годности основных фондов, тем они более п̣ригодны для использования. Поэтом̣у из таблицы 10 можно сделать вывод, что более всего п̣ригодны для использования основные фонды из г̣р̣уппы «здания». Менее всего для использования п̣ригодны в 2013 и 2014 год̣у — из г̣р̣уппы «машины и обо̣р̣удование».

Таблица 11 — Коэффициент годности основных фондов

Наименование г̣р̣уппыКоэффициент годности2012201320141. здания0,710,730,752. Машины и обо̣р̣удование0,520,480,613. Т̣ранспо̣ртные с̣редства0,70,60,65

остальные показатели невозможно ̣рассчитать, так как нет всех данных.

таким об̣разом, на анализи̣р̣уемом нами п̣редп̣риятии ТОО «АйБат» основные фонды использ̣уются эффективно, поскольк̣у довольно высока доля их в общем объеме вып̣ускаемой п̣род̣укции, довольно велика их доля в стоимости им̣ущества компании, а также основные с̣редства являются достаточно п̣ригодными для дальнейшего использования без обновления. Все это свидетельств̣ует также и о весьма высокой эффективности деятельности п̣редп̣риятия и как следствие о хо̣роших финансовых ̣рез̣ультатах компании.

.4 Анализ производства продукции

объем производства сельскохозяйственной продукции является одним из основных показателей, характеризующих деятельность ТОО «АйБат». От его величины зависят объем реализации продукции, уровень ее себестоимости, сумма прибыли, уровень рентабельности, финансовое положение предприятия, его платежеспособность и другие экономические показатели. Поэтому анализ необходимо начинать с изучения объема производства продукции, и в частности продукции растениеводства. В процессе анализа решаются следующие задачи: осуществляется систематический контроль за выполнением плана производства продукции в каждом хозяйстве, определяется влияние факторов на объем производства продукции, выявляются внутрихозяйственные резервы увеличения производства продукции, оценивается деятельность хозяйства по использованию возможностей увеличения производства продукции с учетом объективных и субъективных факторов, разрабатываются мероприятия по освоению выявленных резервов увеличения производства продукции.

Основные показатели уровня и эффективности производства приведены в таблице 12.

Таблица 12 — основные показатели уровня и эффективности производства

ПоказателиГоды2014 г. в % к 2012 г.201220132014Уровень производствамолока, ц484,1480,4423,289,3прироста КРС, ц57,164,870,6123,6валовой продукции, млн. тг. (в сопоставимых ценах)145,4148,8178,5122,8денежной выручки, млн. тг.84,9111,6152,03179,1чистой прибыли, млн. тг.18,517,443,4234,6зерна, ц2167,01812,51957,190,3рапса, ц166,3130,8132,279,5Произведено чистой прибыли на 1 гектар0,00640,00600,015234,4Произведено валовой продукции на 100 тг. производственных затрат, тг.133,6103,36,14,6

Проанализировав таблицу, можно отметить, что наблюдается в 2014 году по сравнению с 2012 годом уменьшение уровня производства молока (на 60,9 ц или на 12,6%), рапса (на 34,1 ц или на 20,5%), а также увеличение уровня производства прироста КРС (на 13,5 ц или на 23,6%), зерна (на 209,9 ц или на 9,7%). Наблюдается также тенденция увеличения валовой продукции, денежной выручки, а также чистой прибыли.

2.5 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда оплаты труда

основным результативным показателем является фонд рабочего времени в часах.

Фонд рабочего времени как результативный показатель можно представить мультипликативной моделью, на размер которого оказывают влияние следующие факторы:

-численность персонала (Ч)

-количество отработанных дней одним работником (Д)

средняя продолжительность рабочего дня (Пд)

ФРВ = Ч * Д * Пд (5)

Для оценки влияния факторов на результативный показатель будем исследовать, применяя прием цепных подстановок детерминированного факторного анализа (таблица 13).

Таблица 13 — Информационная база для факторного анализа трудовых ресурсов

№ п/пПоказателиЕд. изм.Усл. обознач.2014 г.абс. откл., +/-планфакт1.Среднегодовая численность персоналачел.Ч7373-2.Отработано дней одним работником за годдниД260214-463.Отработано часов одним работником за годчасч20801863-2174.Средняя продолжительность рабочего днячасПд88,7+0,75.Фонд рабочего временичасФРВ151840135999-15841

Фактический фонд рабочего времени ниже планового на 15 841 часов.

Для оценки влияния факторов используем прием цепных подстановок.

Численность персонала — это количественный фактор, поэтому замену начинаем с него.

ФРВ1усл. = Чф * Дпл * Пдпл = 73 * 260 * 8 = 151840 часов

откл1 = ФРВ1усл — ФРВпл = 151 840 — 151 840 = 0 часов

ФРВ2усл. = Чф * Дф * Пдпл = 73 * 214 * 8 = 135 999 часов

откл2 = ФРВ2усл — ФРВ1усл. = 135 999 — 151 840 = -15 841 часов

откл3 = ФРВф — ФРВ2усл = 135 999 — 135 999 = 0 часов

таким образом, по результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1.В связи с тем, что фактическая численность персонала равна плановой, фонд рабочего времени не изменился.

.В связи с тем, что количество отработанных дней в расчете на одного работника снизилось на 46 дней фактически по сравнению с планом, фонд рабочего времени уменьшился на 15 841 часов.

Приступая к анализу фонда оплаты труда необходимо рассчитать абсолютные и относительные отклонения.

Абсолютное отклонение определяем сравнением фактически использованных средств на оплату труда с базисным уровнем средств на оплату труда. Это сравнение целесообразно делать в целом по хозяйству, по структурным подразделениям, по отдельным категориям работающих.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между суммой заработной платы фактической и базисной величиной, скорректированной на индекс объема производства.

Корректируется только переменная часть фонда оплаты труда, т.е. та часть фонда оплаты труда, которая выплачивается за объем выполненных работ (таблица 14).

Таблица 14 — Информационная база для анализа фонда оплаты труда

ПоказателиЕд. изм.Усл. обознач.Переменная часть:Структура%2022+2Тыс. тг.т. тг.ФЗП пер.5 5166527,41011,4постоянная часть:структура%8078-2тыс. тг.т. тг.ФЗП пост.22 06423142,61078,62. Валовая продукция в сопоставимых ценахт. тг.ВП53 83661 6747 838

.Расчет абсолютного отклонения.

±∆ФЗП = ФЗПф — ФЗПб = 29670 — 27580 = 2090 т.тг.

. Расчет относительного отклонения.

±∆ФЗПотн = ФЗПф — (ФЗПпер.б * k + ФЗПпост.б ) (6)

k = ВПф / ВПпл = 61674 / 53836 = 1,14

±∆ФЗПотн = 29 670 — (5516 * 1,14 + 22 064) = +1317,76 т.тг.

Отклонение со знаком «+» говорит о перерасходе фонда заработной платы.

На основе структурно-логических связей, используя методику детерминированного анализа, необходимо определить влияние факторов.

ФЗП = Ч * ГЗП (7)

ФЗП = Ч * Д * ДЗП (8)

ФЗП = Ч * Д * Тсм * ЧЗП (9)

Фонд заработной платы связан непосредственно с объемом валовой продукции.

(10)

(11)

(12)

Для оценки влияния факторов воспользуемся:

ФЗП = Ч * Д * Тсм * ЧЗП

ФЗПусл.1 = Чф * Дб * Тсмб * ЧЗПб = 350 * 260 * 8 * 0,04 = 29 120 т.тг.

откл.1 = ФЗПусл.1 — ФЗПб = 29120 — 28288 = +832 т.тг.

ФЗПусл.2 = Чф * Дф * Тсмб * ЧЗПб = 350 * 214 * 8 * 0,04 = 23 968 т.тг.

откл.2 = ФЗПусл.2 — ФЗПусл.1 = 23968 — 29120 = -5152 т.тг.

ФЗПусл.3 = Чф * Дф * Тсмф * ЧЗПб = 350 * 214 * 8,7 * 0,04 = 26 065 т.тг.

откл.3 = ФЗПусл.3 — ФЗПусл.2 = 26065 — 23968 = +2 097 т.тг.

откл.4 = ФЗПф — ФЗПусл.3 = 32581 — 26065 = +6516 т.тг.

ФЗПб = 340 * 260 * 8 * 0,04 = 28 288 т.тг.

ФЗПф = 350 * 214 * 8,7 * 0,05 = 32 581 т.тг.

∆ФЗП = 32581 — 28288 = +4293 т.тг.

На основании проведенного анализа мы пришли к следующим выводам:

. В связи с тем, что численность персонала фактически увеличилась на 10 человек, в целом фонд заработной платы увеличился на 832 т.тг.

.В связи с тем, что количество отработанных дней в расчете на одного работника снизилось на 46 дней фактически по сравнению с планом, фонд заработной платы уменьшился на 5152 т.тг.

.В связи с тем, что продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,7 часа фактически по сравнению с планом фонд заработной платы возрос на 2097 т.тг.

.6 анализ издержек производства и себестоимости продукции

Анализ себестоимости начинают с анализа динамики себестоимости всей товарной продукции. При этом сравнивают фактические затраты с плановыми или с затратами базисного периода.

Рассмотрим динамику общей суммы затрат в целом и по основным элементам (таблица 15).

Таблица 15 — затраты на производство продукции ТОО «АйБат» за 2012-2013 гг.

ПоказательСумма, тыс. тг.структура затрат, %2012 г.2013 г.2014 г.2014 г. +/ — к 2013 г2012 г.2013 г.2014 г.2014 г. +/ — к 2012 г.Оплата труда25 32027 58029 6702 09055,8664,3860,85-3,53Отчисления от заработной платы5 0645 5165 93441811,1712,8812,17-0,71материальные затраты в том числе:3 6803 239906-2 3338,127,561,86-5,7сырье и материалы1 3401 203600-60336,4137,1466,22-29,08топливо1 020820200-62027,7225,322,21-23,11электроэнергия1 6021 216106-1 11035,8737,5431,58-5,96Амортизация3 9624 6209 3264 7068,7410,7819,138,35прочие затраты7 3041 8842 9211 03716,114,45,991,59Полная себестоимость44 21842 83948 7575 918100100100-Обьем производства42 11853 83661 6747 838100100100-

Как видно из таблицы 13 в 2014 г. затраты выросли на 1176 тыс. тг. или на 15,4%. Рост произошел по всем видам (элементам), кроме амортизации.

Итак, как видно по данным таблицы, себестоимость продукции возросла вместе с объемом производства. Соответственно возросли и все статьи затрат кроме материальных, которые сократились практически в 4 раза. Такое повышение затрат в ТОО «АйБат» могло быть вызвано различными причинами, среди которых наиболее вероятными можно считать:

повышение себестоимости;

-увеличение объема производства;

изменение ассортимента выпускаемой продукции.

Данные свидетельствуют, что в 2014 году, как и в 2013, наибольший удельный вес в общих затратах занимают оплата труда (60,85%), следовательно, важнейшим направлением снижения затрат на Производство в ТОО «АйБат» будет поиск резервов по сокращению этих расходов.

За рассматриваемый период удельный вес заработной платы производственных рабочих снизился на 3,53%, отчисления — на 0,71%. Это может быть связано со снижением трудоемкости на базе внедрения новой техники, совершенствованием технологии.

Таким образом, повышение общей суммы затрат было вызвано повышением суммы каждого элемента затрат.

В себестоимости товарной продукции группировка затрат по статьям калькуляции характеризует назначение затрат и их роль в процессе производства, отражает связь затрат и результатов, определяет целесообразность затрат. Для анализа по каждой статье калькуляции определяется абсолютное отклонение. затем определяют влияние объема и структуры производства на изменение полной себестоимости и выявляют экономию или перерасход по каждой статье.

Таблица 13 также иллюстрирует изменения структуры затрат на изменение их общей суммы.

Итак, увеличение общих затрат в ТОО «АйБат» вызвано увеличением затрат (кроме статей заработной платы с отчислениями и амортизации) и рост объема производства увеличил себестоимость до 5 918 тыс. тг.

Проанализировав себестоимость по калькуляционным статьям, можно дать следующую общую оценку. ТОО «АйБат», в первую очередь, необходимо пересмотреть нормы и рациональность расходования ресурсов. Их перерасход может оказать отрицательное влияние на себестоимость продукции и привести к ее увеличению.

.7 Анализ доходов, прибыли и рентабельности

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятель предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ формирования и использования прибыли предполагает следующие этапы:

. Анализ состава и динамики балансовой прибыли.

. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятель.

. Анализ уровня среднереализационных цен.

. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.

. анализ рентабельности деятельности предприятия.

. Анализ распределения и использования прибыли.

Источники информации: накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету продаж и счетам «прибыли и убытки», «Нераспределенная прибыль, непокрытый убыток», форма бухгалтерской отчетности №2 «отчет о прибылях и убытках», данные финансового плана.

В анализе используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, налогооблагаемая Прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает в себя Прибыль от обычных видов деятельности, финансовые результаты от операционных и внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между прибылью от обычной деятельности и суммой льгот по налогу на Прибыль.

Чистая прибыль — это та часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налога на Прибыль.

Проанализируем динамику прибыли и рентабельности компании в таблице 16.

Таблица 16 — анализ прибыли по ТОО «АйБат» за 2012-2013 гг.

показатели2012 год2013 год2014 годИзменение, +/-% роста1. Доход от реализации45 20653 83661 6747 838114,62. Себестоимость реализованной продукции44 21842 83948 7575 918113,83. Валовый Доход (2 — 1)9881 3751 599224116,34. Расходы периода154138546408395,655. Прибыль убыток до налогообложения (3-4)8341 2371 053-18485,16. Расходы по корпоративному подоходному налогу83,4123,7105,3-18,485,17. Итоговая Прибыль/убыток за период (5-6)750,61 113,3902,7-210,681,08

Таким образом, предприятие является весьма прибыльным, работающим с ростом выручки от реализации продукции год от года, что является хорошим показателем, но тревожным является рост расходов, влекущий за собой снижение чистой прибыли предприятия.

.8 Анализ финансового состояния предприятия

Всего доходов за 2014 год по ТОО «АйБат» 61 674 тыс. тг. (в 2013 г. — 53 836 тыс. тг., в 2012 г. — 45206 тыс.тг.). Из них по реализации молочной продукции — 56 000,0 тыс. тг., (в 2013 г. — 52 490,1 тыс. тг., в 2012 г. — 40818 тыс.тг.), по реализации поголовья скота — 684,6 тыс. тг. (в 2013 г. — 656,8 тыс. тг. в 2012 г. — 2020 тыс. тг.), реализации продукции растениеводства — 4 989,4 тыс. тг. (в 2013 г. — 689,1 тыс. тг., в 2012 г. — 2368 тыс.тг.). Доходы от реализации молочной продукции состоят из:

-реализации сыров;

-реализации молока;

реализации прочей молочной продукции.

Как показано на рисунках 2-4, основной доход предприятие имеет от реализации молочной продукции, и незначительный доход от реализации продукции растениеводства и реализации поголовья скота.

Ниже в таблице 15 приведены основные экономические показатели деятельности ТОО «АйБат» за 2012-2014 год в сравнении с 2014 годом, которые необходимы для проведения анализа работы всего предприятия.

Рисунок 2 — Структура доходов ТОО «АйБат» за 2012 год

рисунок 3 — Структура доходов ТОО «АйБат» за 2013 год

рисунок 4 — Структура доходов ТОО «АйБат» за 2014 год

Таблица 17 — основные экономические показатели деятельности ТОО «АйБат» за 2012 — 2014 год, тыс. тг.

Экономические показатели2012 год2013 год2014 годОтклонение, (+, — )Отношение 2014 года к 2013, %Выручка от продажи работ, услуг45 20653 83661 6747 838114,6Себестоимость44 21842 83948 7575 918113,8Прибыль от продаж9881 3751 599224116,3Чистая прибыль750,61 2371 053-18485,1Дебиторская задолженность7801 4231 49875105,3Кредиторская задолженность1 9202 4682 709241109,8основные фонды800815977162119,9Материальные запасы3 6809181 099181119,7Численность работающих, чел.7070733104,28Фонд заработной платы25 32027 58029 6702 090107,58Среднегодовая з/п 1-го работника361,71394406,412,4103,15Рентабельность продаж, %2,182,62,6—Материалоемкость, тг.00,40,070,02-0,05-Материалоотдача, тг.11,4414,1357,8643,73-

Выручка от продаж за 2014 год, по сравнению с данными 2013 года, увеличилась на 7 838 тыс. тг. в основном из-за роста реализации молочной продукции, реализации продукции растениеводства и реализации поголовья скота.

Рост кредиторской задолженности произошел вследствие того, что предприятие должно было оплачивать налоги за предыдущие периоды. денежные средства, поступающие на расчетный счет или в кассу предприятия, в первую очередь направляются на выплату заработной платы персоналу.

основные фонды предприятия пополнились на 162 тысячи тенге в результате приобретения за счет собственных средств компьютера для бухгалтерии. Необходимость в приобретении данных основных средств связана с тем, что один компьютер бухгалтерии сломался и пришел в негодность.

Материальные запасы за год увеличились с 918 до 1 099 тыс. тг. Темп роста составил 119,7%, что характеризует положительную деятельность предприятия за анализируемый год.

Численность работающих на предприятии выросла на 3 человек и составляет в 2014 году 73 человек, что могло повлиять на выручку от реализации. Произошло повышение заработной платы работников на 2 090 тыс. тг., или на 7,58%, среднегодовая заработная плата, приходящаяся на 1-го работника, увеличилась на 3,15%.

Рентабельность продаж не изменилась и составила в отчетном году 2,6%. Это говорит о том, что процент прибыли, приходящийся на 1 тг. выручки остался прежним по сравнению с 2013 годом.

Материалоемкость по данным 2013 года составила 0,07 тг. и снизилась в 2014 году до 0,02 тг. Материалоотдача к 2014 году стала равной 57,86 тг., увеличение по сравнению с 2013 годом составило 43,73 тг.

снижение материалоемкости и увеличение материалоотдачи говорит о том, что материальные ресурсы на предприятии используются достаточно эффективно.

3. Анализ стратегического планирования на предприятии

.1 анализ стратегии выхода на рынок

Стратегическое планирование на предприятии АПК — один из
видов долгосрочного планирования. Потребность в долгосрочном
планировании обусловлена двумя основными факторами: длительным циклом процесса воспроизводства продуктов (услуг), зачастую не укладывающимся в рамки планового периода; необходимостью иметь четкие представления о перспективах развития
экономики народного хозяйства, его отраслей, предприятий. Долгосрочный план способствует определению реальных направлений развития, выявлению ресурсных ограничений, количественных и качественных последствий деятель. Долгосрочное планирование применяется на всех иерархических уровнях управления народным хозяйством. однако его значение, сущность и содержание существенно различаются.

На уровне страны долгосрочное планирование представлено прогнозированием экономического и социального развития на основе стохастичности функционирования ее составляющих — отраслей, субъектов и т.д.; на уровне предприятия — стратегическим планированием, учитывающим возможность и необходимость достаточно жесткой организации всех элементов производственного процесса для наиболее эффективного его развития. Стратегическое планирование — это процесс разработки и реализации стратегии формирования и развития предприятия как социально-экономической системы, его структурных подразделений в будущем на основе прогнозирования тенденций, определяющих параметров внешней среды, представляющих угрозу или благоприятные возможности для расширенного воспроизводства, приоритетных направлений и методов целенаправленного поддержания динамичной пропорциональности и эффективного использования стратегических ресурсов. В стратегическом планировании сфера деятель предприятия рассматривается объемно, в нее включают элементы как внутренней среды предприятия, так и внешней: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д.

Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на стратегическом мышлении и действиях, опережающих изменения экономических, технико-технологических, социальных, политических и других условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия. Стратегическое планирование на предприятии — это подсистема управления, ориентированная на стратегические цели, задачи, факторы, проблемы, будущую деятельность, информацию, компоненты внешней среды, результаты, альтернативы. Таким образом, при всем сходстве между стратегической и перспективной формами планирования они имеют существенные отличия. В системе традиционного перспективного планирования предполагалось, что будущее может быть определено путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций экономического роста. итог такого подхода: при постановке оптимистических целей результат не сходится с данными целями.

При эффективном управлении результаты обычно превосходят намеченные цели, при неэффективном они ниже целей. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее будет лучше прошлого и что его можно изучить методом экстраполяции. Задача этого вида планирования — выявление тенденций, опасностей, шансов, ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. В системе стратегического планирования экстраполяцию заменяют стратегическим анализом, который связывает между собой перспективы и цели. На их основе разрабатывают стратегические программы, бюджеты и планы, осуществляется стратегический контроль. Стратегические планы закладывают основу будущей эффективности предпринимательской деятельности на предприятии. Стратегическое планирование — значительно более сложный процесс по сравнению с традиционным перспективным планированием, что обусловлено объективными и субъективными трудностями. Оно приводит к более значительным и предсказуемым результатам. Так, по данным анкетных опросов 109 крупнейших американских корпораций, там, где управленческие решения основываются на результатах стратегического планирования, выше отношение прибыли к объему реализуемой продукции и доход на Капитал.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы, которые в экономической литературе так и называются: «стратегические принципы планирования». К основным из них относятся:

-стратегическая направленность всех моментов стратегического планирования, предполагающая использование стратегической информации при анализе окружающей среды, определение ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализ альтернатив развития, выявление возможности изменения существующих и появления новых тенденций и т.д.;

-ориентация на систему хозяйствования, легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия;

обоснование временного горизонта решения стратегических задач;

ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

оптимальное использование стратегических возможностей;

взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Разработка стратегического плана социально-экономической деятель на предприятии АПК невозможна без информации о перспективах развития экономики страны и отдельных регионов. Для предприятий важна долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, разрабатываемая центральными органами руководства страны. Эффективная экономическая политика государства создает благоприятные условия для деятельности предприятий, способствует их устойчивому функционированию, прежде всего благодаря правовым нормам, проведению прогрессивной бюджетной, налоговой и таможенной политики, установлению эффективной системы преференций (преимуществ, льгот).

Рыночная информационная инфраструктура предоставляет предприятию информацию о возможных изменениях конъюнктуры рынка, позиций конкурентов, цен на сырье и комплектующие изделия и т.д. однако было бы неправильным считать, что стратегические планы предприятия нужны только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения центральными органами прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным. Взаимообмен достоверной информацией при разработке стратегических планов предприятий и регионов должен быть более детализированным, поскольку необходимо учитывать особенности их взаимоотношений, заключающиеся в специфике функционирования производственной и социальной инфраструктуры, насыщении регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также использовании региональных ресурсов с учетом требований экологии.

предприятия самостоятельно не в состоянии удовлетворить весь спектр материальных и культурных потребностей своих работников и членов их семей, поэтому регион должен брать на себя решение многих социальных проблем. Кроме того, он должен быть заинтересован в эффективной деятельности предприятий, поскольку от этого зависят получаемые регионом платежи и насыщение потребительского рынка товарами. Функции стратегического планирования на предприятии следующие:

-определение стратегии, миссии, целей и задач развития предприятия;

-создание стратегических хозяйственных подразделений;

обоснование и уточнение основных целей маркетинговых исследований;

выполнение ситуационного анализа и выбор направления экономического роста предприятия;

разработка стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

выбор тактики, планирование способов и средств достижения поставленных задач;

контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

персональную ответственность за разработку стратегического плана несет руководитель предприятия в лице генерального директора, председателя производственного кооператива и т.д. В его функции входят выработка и согласование основных целей и плановых показателей с правлением предприятия, подбор персонала, обеспечение соответствия текущей деятель стратегическим ориентирам, принятие окончательных решений по любым вопросам. Важно, чтобы руководитель обладал высокой квалификацией в вопросах планирования, а методология стратегического планирования должна стать философией управления предприятием. В западных фирмах разработкой стратегических планов занимаются особые подразделения — отделы стратегического планирования, которые, как правило, выступают в качестве структурной единицы плановой службы предприятия. Функции отдела стратегического планирования такие:

-формирование стратегического мышления на предприятии;

-сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

организация работы по выработке общей стратегии предприятия;

координация работы подразделений предприятия по обоснованию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования;

организация контроля выполнения стратегического плана.

Численность отдела стратегического планирования обычно зависит от размера фирмы. На отечественных предприятиях целесообразно создавать группу по стратегическому планированию в рамках планово-экономической службы.

.2 анализ показателей проекта и оценка риска

В данном разделе работы рассмотрим экономическую эффективность предлагаемого нами проекта. Опишем его.

Предлагаем расширить ассортимент продукции путем внедрения линии по производству сухого молока и сливок. существенные затраты, предусмотренные бизнес-планом завода по производству сухого молока составляют следующий перечень:

Оборудование — 55 млн. тенге;

зарплата персонала — 1 640 500 тенге;

Расходы на электроэнергию, топливо и т.д. — 700 000 тенге;

Прямые затраты на продукцию — 2 550 000 тенге / 20 000 кг.

Исходя из этих примерных цифр при объеме продукции в месяц — 7000 кг, чистая прибыль может достигать до 70 000 тенге/месяц.

значит, доходы могут достигать сумму — около 280 000 тенге/год.

Для оценки экономической эффективности предлагаемого к реализации проекта рассчитан чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутренняя норма доходности (ВНД) и период окупаемости проекта (ток). Данные показатели учитывают неравноценность стоимости разновременных затрат и результатов.

Расчет показателя ЧДД и ВНД приведен в таблице 16. Ввиду того, что проект будет осуществляться на собственные деньги предприятия.

Значения чистого дисконтированного дохода (ЧДД), рассчитаны по формуле:

, (17)

где Пt — Прибыль (результат от инвестирования) в t-ом периоде;

Зt — затраты в t-ом периоде;

Т — горизонт расчёта;

Е — банковская ставка по депозитам;

Внутренняя норма доходности (ВНД), определена при ЧДД = 0.

На основании расчётов, приведенных в таблице 16, можно сделать вывод, что после пяти лет реализации проекта чистый дисконтированный доход составит 13 184,02 тыс. тг., а внутренняя норма доходности — 1,18.

Таблица 18 — Расчет показателей ЧДД и ВНД, тыс. тг.

ПериодДенежные потоки от инвестиционной деятельностиДенежные потоки от операционной деятельностиПоступления денежных средствЧДДВНД2015- 25 239,008 155,41-17 083,59-17 083,5949%2016- 9 897,0013 743,083 846,08- 13 426,492017- 9 897,0018 090,148 193,14- 6 365,79201820 528,9120 528,919 057,89201923 441,9223 441,9225 069,03

Срок окупаемости представляемого проекта составляет приблизительно 3,93 года.

Индекс доходности (ИД), определен как отношение суммы дисконтированного дохода за расчетный период (5 лет) к сумме дисконтированного инвестиционного потока за этот же период, равен 1,6 — что означает превышение прибыли над инвестициями за весь период в 1,6 раза. Расчет индекса доходности приведен в таблице 19.

Таблица 19 — Расчет индекса доходности

ПериодДисконтированные капитальные вложенияДисконтированный денежный поток2011-25 239 000,008 155 413,892012-8 836 607,1412 493 705,982013-7 889 827,8114 950 526,09201415 423 674,94201516 011 145,02-41 965 434,9567 034 465,92Индекс доходности 1,60

Срок окупаемости проекта (ток) определяется, как момент времени с начала инвестирования, в который чистый дисконтированный доход становится равным нулю. Из приведенной выше таблицы 17 видно, что срок окупаемости проекта находится в первой половине 2015 года, так как на начало 2016 года ЧДД равен 9057 тыс. тг., ток = 2,44.

Расчеты по определению экономической эффективности произведены, исходя из прогнозных значений о развитии экономической ситуации в стране, которые сделаны различными экспертами. Однако, ни один прогноз нельзя принимать за абсолютно достоверный, всегда существует вероятность возникновения непредвиденной ситуации.

В данном проекте сделана попытка прогнозирования развития ситуации в двух вариантах: оптимистическом и пессимистическом.

Первый вариант предполагает, что оправдается ожидаемый Спрос на новую продукцию ТОО «АйБат» и можно будет повысить цену на сыр до уровня среднерыночной при выходе на планируемый объем, т. е. 2015 году.

Согласно второму варианту произойдет некоторое ухудшение экономической ситуации, что приведет к снижению спроса на продукцию — предприятие будет вынуждено прибегнуть к использованию стратегии ценовой конкуренции и цена на сыр останется неизменной, т.е. ранее установленной 950 тг.

Расчет двух вариантов ведется с учетом коэффициента инфляции 1,1. Расчет показателей эффективности по этим двум вариантам приведен в таблице 20.

Таблица 20 — Расчет показателей эффективности для двух вариантов реализации проекта

ПериодДенежные потоки от инвестиционной деятельностиОптимистичный вариант реализации проектаПессимистичный вариант реализации проектаДенежные потоки от операционной деятельностиПоступления денежных средствЧДДВНДДенежные потоки от операционной деятельностиПоступления денежных средствЧДДВНД2015-25 2398 155-17084-1708449%6 501-18738-1873817%2016-9 89713 7433 846-1342610 9641 067-176082017-9 89718 0908 193-6 36614 4584 561-135482018020 52920 5299 05816 46116 461-11812019023 44223 4422506918 88618 88611719

Как видно из таблицы, накопленный за пять лет ЧДД по пессимистичному варианту составляет 11719 тыс. тг., что на 13350 тыс. тг. меньше первого варианта. Внутренняя норма доходности по второму варианту составляет 17%. несмотря на более низкие показатели эффективности проекта по пессимистичному варианту, он все равно является выгодным и приносящим прибыль в размере 6,5 миллиона тенге.

Расчет прибыли осуществляется исходя из суммы внутрипроизводственных расходов по всем видам деятель в рамках данного инвестиционного проекта, прогнозируемых оптовых цен на продукцию и объемов сбыта. Расчет прибыли и рентабельности приведен в таблице 21.

Таблица 21 — прибыли и рентабельность инвестиционного проекта

ПоказателиПериоды201520162017201820191. Реализация, тыс. тг.34 320,0057 657,6075 339,2684 379,9894 505,572. НДС5 720,009 609,6012 556,5414 063,3315 750,933. Доход с оборота28 600,0048 048,0062 782,7270 316,6578 754,644. Внутрипроизводственные20 845,8635 021,0445 235,5149 613,1453 990,775. Налоги и отчисления483,99600,03701,89780,90866,786. Прибыль балансовая7 270,1512 426,9316 845,3219 922,6123 897,097. Налог на прибыль2 452,204 260,385 857,116 976,258 355,768. Прибыль к распределению4 817,958 166,5510 988,2112 946,3615 541,339. Рентабельность продукции, %23%23%24%26%29%

Расчет показал, что при выходе на планируемый объем продаж нового вида продукции рентабельность продукции будет максимальной и составит 29%. В дальнейшем рентабельность остается неизменной, следствие того, что выпуск постоянен, а оптимальное соотношение прибыли и издержек позволяет сохранить Рентабельность на прежнем высоком уровне.

Для того чтобы определить, как осуществление предлагаемого проекта отразится на всей производственной деятель предприятия, необходимо рассчитать показатели с учетом уже имеющихся результатов его деятель (т.е. с учетом существующих объемов выпуска).

Расчет обобщающих показателей производственной деятельности предприятия до и после производства новой продукции проведен по двум вариантам: если предприятие сможет увеличить цену на запланированную величину (при цене 171600 тг.) и, если по каким-то причинам это сделать будет невозможно (при цене 152834 тг.).

Для сопоставимости вариантов до и после внедрения проекта расчет показателей 2013 года произведен без учета запланированных на предприятии изменений по выпуску имеющейся номенклатуры продукции, т.е. выпуск 2013 года равен сумме отчетного выпуска 2012 года и предлагаемого выпуска новой продукции (таблица 22).

Таблица 22 — анализ эффективности хозяйственной деятельности после внедрения проекта

ПоказателиПериоды20142019I вариантII вариант1. Реализация товарной продукции, тыс.тг.1 723 8351 781 6831 777 324в том числе:- сыра голландского479 363537 211532 852Реализация товарной продукции, едв том числе:24 78825 13825 138- сыра голландского3 470382038202. Стоимость ОПФ, тыс.тг.3718993970373970373. Степень использования производственной мощности, %7085854. Себестоимость годового объема реализации, тыс. тг.1 047 7431 072 1611 072 1615. Прибыль, тыс. тг.118 490139 230136 2886. Рентабельность годового объема реализации продукции, %11%13%13%в том числе:- сыра голландского252922

Рассчитанные показатели свидетельствуют об улучшении результатов деятельности предприятия после освоения выпуска нового вида продукции.

Так, при увеличении объема продаж за счет нового вида продукции Прибыль предприятия возросла на 15% и в случае низкой цены (цена равная 168106,4 тг.) прибыль составит 136288 тыс. тг. это 112% от прибыли 2012 года.

Деятельность любого предприятия в условиях рыночной экономики связана с рисками. Тем не менее, можно уменьшить вероятность их реализации, спрогнозировав потенциальные проблемы и спланировав соответствующие действия. Это является важным как для внутреннего планирования деятельности предприятия, так и при поиске стороннего капитала, необходимого для финансирования предлагаемого проекта.

При определении рисков проекта принято рассматривать три стадии реализации проекта, которые подвержены различным видам риска: подготовительную, строительную и стадию функционирования.

Так как данный проект разработан для действующего предприятия, на котором уже существуют необходимые кадровые и технические ресурсы, то можно предположить отсутствие тех видов рисков, которые характерны для первых двух стадий реализации проекта:

-предприятию не грозит риск недоступности подрядчиков на месте, так как на предприятии достаточно производственного персонала, который может в любой момент восполнить недостающие места;

-нет недостатка в производственных и складских помещениях;

отсутствует риск несвоевременной подготовки кадров, так как компания располагает кадровым персоналом нужной квалификации.

Рыночный риск — это риск падения цены продукции на рынке до убыточного уровня. Возможность возникновения подобной ситуации для данного проекта крайне низка. Об этом свидетельствуют расчеты по определению точки безубыточности.

При реализации 20000 ед. в год критическая цена (бесприбыльная) составит 110742 тг/ед. следовательно, при существующей рыночной цене на данный вид одежды 171600 тг /ед. ее падение до уровня себестоимости практически невозможно.

Коэффициент устойчивости, представляющий собой отношение фактической цены к минимальному ее уровню для данного товара, будет равен 171600 / 110742 = 1,54. Это означает, что при падении рыночной цены предприятие может понизить планируемую цену в 1,54 раз, и при этом — работать без убытка.

С увеличением выпуска до 35 000 ед. произойдет снижение себестоимости за счет снижения доли условно-постоянных затрат на единицу продукции, что приведет к еще большему снижению вероятности возникновения данного вида риска.

Риск отсутствия сбыта (неустойчивости спроса на продукцию). вероятность возникновения подобной ситуации невелика, однако, чтобы ее еще уменьшить, следует после выпуска конструкторской документации и оформления графика подготовки производства (с конкретными сроками) оформить договора с поставщиками красок, лаков, растворителей, а подготовку производства вести только после подписания договоров с потребителями.

Проделанные в ходе разработки проекта маркетинговые исследования подтверждают наличие спроса на предлагаемый к выпуску товар.

Снижению риска неустойчивости спроса на новую продукцию в значительной степени послужит широкая дифференциация рынков сбыта и индивидуальный подход к каждому заказчику.

Риск неплатежеспособности покупателей. вероятность этого риска оценить очень сложно. такой риск существует при внедрении в производство любого нового изделия, и этой ситуации не избежать, надо только ее максимально оценить. Страховку от этого риска может дать активный маркетинг, т.е. расширение рынков сбыта и более глубокое проникновение на рынок за счет дифференциации товара.

Риск роста цен на сырье и материалы. Для уменьшения негативных последствий от инфляционного роста цен на материалы и комплектующие в расчетах проекта предусмотрен прогнозируемый в настоящее время темп инфляции на несколько лет (10% в год). Все расчеты проведены с учетом поправочного коэффициента 1,1.

Риск недостатка финансовых ресурсов. Это риск отказа вложения инвестиций в данный проект. Для предотвращения данной ситуации, т.е. для привлечения к инвестированию предприятие, в проекте осуществлен расчет результативности проекта при возникновении разных условий — по оптимистическому и пессимистическому сценариям.

первый вариант предусматривает рост цены на продукцию предприятия в течение расчетных периодов (на 3% без учета только инфляция 10%). При этом чистый дисконтированный Доход (ЧДД) и индекс доходности (ИД) остаются приемлемыми в любом варианте.

Таким образом, данный инвестиционный проект в результате расчетов показал, что он сам себя, не учитывая предприятие в целом и его хозяйственную деятельность, окупит через 2,44 года. Кроме того, в результате внедрения новой продукции компания выйдет на лидирующее место среди сельхозпроизводителей и станет лидером среди казахстанских сельхозпроизводителей.

Заключение

В данной работе была проанализирована сельскохозяйственная деятельность ТОО «АйБат», а также были рассмотрены вопросы по оптимизации численности и структуры работников аппарата управления данного предприятия. На основе анализа данных можно сделать выводы:

Результаты работы ТОО «АйБат» существенно зависят от условий производства. Потому экономический анализ начинают с изучения природно-экономических условий ТОО «АйБат», его размеров, производственного направления, уровня интенсификации производства и его эффективности. только с учетом конкретных условий можно объективно оценить результаты деятель предприятия и наметить пути его дальнейшего развития.

Материальные запасы на ТОО «АйБат» подразделяются на несколько групп:

сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при оказании услуг;

запасные части, используемые для текущего и капитального ремонта оборудования, машин, механизмов и других основных средств жилищно-коммунального хозяйства;

приобретаемое со стороны топливо всех видов;

выработка всех видов энергии.

По предприятию в 2013 году стоимость материальных запасов составила 10 990 тыс. тг. и увеличилась по сравнению с 2012 годом на 1 810 тыс. тг. Рост материальных запасов за анализируемый период составил 119,7%.

В общей стоимости материальных запасов сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при оказании услуг, занимают наибольший удельный вес — 43,9% в 2013 году. В 2012 году стоимость сырья и материалов равнялась 3 880 тыс. тг., прирост составил 24,5%.

В 2013 году Прибыль на тенге материальных затрат составила 1,76 тг. Она увеличилась по сравнению с 2012 годом на 1,34 тг. в основном за счет изменения материалоотдачи, которая увеличилась с 14,13 в 2012 году до 57,86 в 2013 году. А Рентабельность оборота и доля выручки на этот показатель не повлияли, т.к. остались прежними по сравнению с 2012 годом.

На ТОО «АйБат» в 2013 году материальные затраты снизились до 906 тыс. тг. с 3239 тыс. тг. в 2012 году. снижение за анализируемый период составило 72%. Выпуск продукции по предприятию увеличился на 6662 тыс. тг. (14,6%) и составил 52423 тыс. тг. Это привело к увеличению материалоотдачи по сравнению с 2012 годом на 43,73 тг., которая в 2013 году стала равной 57,86 тг. Материалоемкость в 2013 году составила 0,02 тг. и снизилась по сравнению с 2012 годом на 0,05 тг.

Прирост себестоимости продукции по сравнению с 2012 годом составил 13,8% (5 918 тыс. тг.). материальные затраты, наоборот, снизились на 2 333 тыс. тг. В результате этого удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции уменьшился на 5,7% по сравнению с 2012 годом и составил 1,9%.

На ТОО «АйБат» материалоотдача увеличилась до 57,86 тг. за счет роста выпуска продукции и снижения материальных затрат. За счет выпуска продукции материалоотдача увеличилась на 2,05 тенге. Гораздо большее влияние на материалоотдачу оказало снижение материальных затрат, которое привело к увеличению материалоотдачи на 41,68 тенге. Это является положительным результатом работы предприятия.

В целом по ТОО «АйБат» материальные ресурсы используются достаточно эффективно. На это указывает ряд факторов: рост материалоотдачи говорит об увеличении выпуска продукции, приходящейся на 1 тенге материальных затрат, и, напротив, снижение материалоемкости свидетельствует об уменьшении материальных затрат на 1 тенге выпущенной продукции; положительно характеризует работу предприятия рост прибыли на 1 тенге материальных затрат и снижение удельного веса в себестоимости продукции.

Для роста прибыли и расширения ассортимента предприятия предлагается разработать и внедрить в производство новую молочную продукцию. Проделанные в ходе разработки проекта маркетинговые исследования подтверждают наличие спроса на предлагаемый к выпуску товар.

Таким образом, данный инвестиционный проект в результате расчетов показал, что он сам себя, не учитывая предприятие в целом и его хозяйственную деятельность, окупит через 2,44 года. Кроме того, в результате внедрения новой продукции компания выйдет на лидирующее место среди сельхозпроизводителей и станет лидером среди казахстанских сельхозпроизводителей.

Менеджмент экономический финансовый

Список использованной литературы

1.Борисов Е.Ф. экономическая теория. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. — М.: Наука, 2009.

2.Ермишин. П.Г. основы экономической теории: Курс лекций. — М.: ЮНИТИ, 2010.

.Инфраструктура и интенсификация производства. — М.: Наука, 2011

.Норт Д. институты, институциональные изменения функционирования экономики. — М.: Банки и биржи, 2010.

.Нуреев Р.М. Западные теории экономики развивающихся стран. История экономических учений (современный этап). Учебник. — М.: Инфра-М, 2010

6.Аубакирова Ж.Б. Инфраструктура как экономическая категория. — Алматы, 2005. — С.102-112.

7.Сухова Л.Ф. Региональный аспект оценки эффективности производственной инфраструктуры (в порядке вопроса). — Алматы, 2013. — С.56-63

8.Кох В. Объекты социального инфраструктурного комплекса в развитии национальной экономики. — М.: знание, 2013. — С. 43-58

9.Логвина А. От формальной к реальной финансовой стабилизации. //Вопросы экономики. 2001. 4. С.33.

.финансы /Под ред. А.М. Ковалевой. — М.: Финансы и статистика, 2011. 412 с.

.финансы /Под ред. В.М. Родионовой. — М.: Финансы и статистика, 2011. 389.

12.Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 132 с.

13.Коротков Э.М. исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления. 2-е изд. Дополненное и переработанное. — М.: ДеКа, 2013. — 324 с.

.Кафидов В.В. исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов — М.: Академический проект, 2013. — 241 с.

15.Веснин В.Р. основы менеджмента. — М.: Элит-2000, 2011. — 432 с.

16.Практический Менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков — Д.: Сталкер, 2011. — 234 с.

Учебная работа. Стратегическое планирование на предприятии

Учебная работа. Стратегическое планирование как функция менеджмента

Стратегическое планирование как функция менеджмента

Минздрав россии

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Сибирский государственный медицинский университет"

(ГБОУ ВПО СибГМУ Минздрава россии)

Факультет поведенческой медицины и менеджмента

Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Теория менеджмента"

Стратегическое планирование как функция менеджмента

Выполнил: студент 2 курса 5407 группы

Зяблицкая А. Н.

Проверил: доцент Калинкин Д. Е.

Томск 2016

Содержание

Введение

Стратегия: понятие, элементы, принципиальные характеристики

Стратегическое планирование: понятие, сущность, функции

Стратегические альтернативы выбор стратегии

Заключение

список литературных источников

Введение

Одним из ключевых аспектов менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Менеджмент можно сравнить с искусством обеспечения выполнения работы другими людьми.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятель, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятель, совокупность обязанностей управляющей подсистемы.

Планирование — это одна из основных функций менеджмента; это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. Планирование дает основу для принятия решений и развития предприятия в целом. знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

На данном этапе развития экономики России стратегическое планирование находится на стадии становления. При этом многие отечественные и зарубежные ученые и аналитики считают, что в настоящее время именно отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Стратегическое планирование призвано обеспечить предприятию выживание в долгосрочной перспективе, при этом под выживанием понимается успешное решение поставленных задач.

Цель курсовой работы: изучить стратегическое планирование как функция менеджмента.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·дать определение понятию "стратегия" в менеджменте;

·рассмотреть принципиальные характеристики, элементы стратегии;

·изучить стратегическое планирование и выявить основные функции;

·рассмотреть вопрос стратегические альтернативы и выбора стратегии.

структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников (10 наименований). Работа изложена на 31 странице машинописного текста.

Стратегия: понятие, элементы, принципиальные характеристики

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятель, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации [1].

слово "стратегия" в переводе с греческого означает "искусство генерала". В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.

В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. По достижении соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в сложившихся на данный момент конкретных условиях.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

Прежде всего, к ним относится уже известная нам система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. Ресурсы распределяются по-разному. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем. Ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними (если фирма богатая); предоставлять всем поровну (когда стоит вопрос о том, чтобы "всем удержаться на плаву").

Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях. остальные — в период спокойного развития,

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления конкретных управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций. Так как разработка правил на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий. поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой. Примерами ее являются сдача экзамена, посещение врача и так далее.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Правила обеспечивают преемственность поведения, устанавливают его желательные формы, а поэтому снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми.

Но как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождают опасность слепого следования им и организационную негибкость,

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

При формулировке стратегических задач учитывается возможность с их помощью приблизиться к главной цели организации, если от пути движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить выгоду или избежать ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. главная из них — генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая [2].

прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации. поскольку с изменением общественных условий миссия организации зачастую меняется, корректироваться или полностью обновляться должна также и стратегия.

В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятель по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, о низких издержках, удобном географическом положении.

конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, следовательно, дополнительную прибыль, но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, технических, технологических и иных изменений. поэтому постоянно существует потребность в поиске и завоевании новых конкурентных преимуществ.

Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, сглаженность механизмов последнего, степень его бюрократизации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.

Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы "связаны руки" и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать.

Стратегию обусловливает также степень рискованности производственно-хозяйственной деятель. Многие ее виды связаны с возможностью значительного экономического риска (например освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты и проч.). Стратегия должна предусматривать возможности если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов.

наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, формулировка целей; создается общая концепция стратегии и в ее рамках — набор вариантов. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

один из крупнейших западных специалистов в области разработки стратегии Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели ее формирования.

первая модель получила название плановой. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в четком плане. Чаще всего так создаются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации, например в области слияний, поглощений и т.п. Их авторами являются специалисты-плановики, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется Минцбергом как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове самого руководителя на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое индивидуальное видение будущего и путей продвижения к нему.

третий способ формирования стратегии назван Минцбергом моделью обучения на опыте. последняя исходит из постепенности этого процесса, что называется, "шаг за шагом", возможности и необходимости его постоянной корректировки с учетом новых данных, получаемых в ходе реализации стратегии. К выработке стратегии в данном случае привлекается максимальное число сотрудников организации различных рангов.

Обстоятельства, определяющие характер стратегии: конкурентные преимущества, характер выпускаемой продукции, организационные факторы, обеспеченность ресурсами, зависимость от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств, рискованность деятельности, творческий потенциал работников, Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу):

. Плановая — стратегия разрабатывается специалистами-плановиками на основе точного расчета.

. Предпринимательская — стратегия полуосознанно зарождается у руководителя.

Стратегическое планирование: понятие, сущность, функции

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение стратегических целей его функционирования. Стратегическое планирование призвано выполнять следующие функции:

) адаптация к внешней среде;

) распределение ресурсов;

) координация и регулирование внутренних процессов;

) организационные изменения. таким образом, стратегическое планирование — это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы: стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т.д.; ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования; оптимизация временного горизонта решения стратегических задач; ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений; обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования; взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Стратегические планы фирм нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

В западных фирмах разработкой стратегических планов занимаются особые подразделения — отделы стратегического планирования, которые, как правило, выступают в качестве структурной единицы плановой службы предприятия. Функции отдела стратегического планирования такие:

. формирование стратегического мышления на предприятии;

. сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

. организация работы по выработке общей стратегии предприятия;

. координация работы подразделений предприятия по обоснованию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования;

. организация контроля выполнения стратегического плана. На отечественных предприятиях целесообразно создавать группу по стратегическому планированию в рамках планово-экономической службы.

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета Организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятель. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planning), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадий экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного "рывка" в будущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название "стратегическое планирование" (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что "отцами" стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего 4 окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа "Корпоративная стратегия" многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования. Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера "конкурентные стратегии", опубликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегий конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм. К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной работы и занимался консультационной деятельностью в созданной им для этого фирме. В середине 70-х. годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена "Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании". Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название "стратегическое управление" (strategic management). впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа "Стратегическое управление", переведенная затем на русский язык.

В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды. В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга "Взлеты и падения стратегического планирования", изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом. Однако в следующей работе "Стратегический процесс", изданной совместно с Дж.Б. Квином в 1995 году, 5 его высказывания носят уже более умеренный характер. К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенции Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора. В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (смотри, например, работы Ю.П. Васильева, М.М. Крейсберга, А.Р. Стерлина, А.Л. Семенова). Особо следует отметить В.М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии "Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)" поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

.Стратегический анализ:

анализ внешней деловой окружающей среды;

анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

.Определение политики предприятия (целеполагание).

3.Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

определение базовой стратегии;

выбор стратегических альтернатив.

.Формулирование функциональных стратегий:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия НИОКР;

стратегия производства;

социальная стратегия;

стратегия организационных изменений;

экологическая стратегия.

.Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, предпринятой Д. Хасси. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базовой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления. Результатом деятель по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и включающий обычно следующие разделы.

. Цели и задачи предприятия.

. Текущие операции и долгосрочные задачи.

. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

. функциональные стратегий.

. Наиболее значимые проекты (программы).

. Внеэкономическая деятельность.

. Капиталовложения и ресурсное распределение.

. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, "систем быстрого реагирования").

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты:

изложение корпоративного видения и целей;

допущения, на которых должен быть основан план;

стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;

оценка расхождений и прибыльности;

стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

детализированный анализ риска;

финансовые результаты плана, Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок.

стратегическое планирование менеджмент

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основными являются следующие.

. Форма собственности предприятия.

. Тип предприятия (специализированное или дифференцированное).

. Отраслевая принадлежность предприятия.

. размеры предприятия.

. Существующая на предприятии система управления.

точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение. Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы. американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности.Р. Вебер отмечает, что "Фирмадолгосрочном планировании на 6 месяцев, как и "Дженерал Моторс" необходим десятилетний 41 план".

Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

продолжительности воздействия принимаемых решений;

степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представления стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного предприятия.

Обычно используются три основные схемы перспективного планирования.

. Снизу-вверх (децентрализовано).

. Сверху-вниз (централизованно).

. Интерактивно (во взаимодействии). Планирование "снизу-вверх" (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия.

В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятель оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством. При планировании "сверху-вниз" (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития. Интерактивное планирование (Которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает Цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Принципы и сущность стратегического планирования

Принцип демократизации планирования заключается в том, что планово-управленческие решения формируются, в основном, снизу, на свободной основе при минимально необходимом уровне централизации.

Принцип самопланирования заключаются в том, что каждый субъект хозяйственной деятельности самостоятельно разрабатывает свой план, который не нужноутверждать в вышестоящих органах.

Принцип первичности форм собственности предусматривает то, что право планирования объектов собственности, принадлежат собственнику, который сам решает делегировать или нет эту функцию распорядительным органам, планирующим от его лица. Планирование должно быть основано на применении научных прогнозов, целевых программ, балансовых расчетах и методах оптимизации плановых решений для определения и выбора стратегических целей и тактических задач в области экономики и социального развития. Такое планирование предполагает сознательное использование объективных законов развития производственных отношений при определении структурных и качественных сдвигов в экономике [4].

Стратегические альтернативы выбор стратегии

Для каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать состоянию внешней среды, установленным целям, быть реализуемыми. При формулировании стратегических альтернатив необходимо анализировать ключевые стратегические факторы и их соответствие сложившейся ситуации. В результате анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей. поскольку при анализе внешней среды возникают различные варианты ее изменений, то предприятия должны располагать несколькими альтернативными стратегиями своего развития. Для детального анализа отбирают две-три альтернативы.

На выбор стратегии влияют различные факторы. Это цели предприятия, интересы и отношения высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор. Для оценки вероятного экономического воздействия выбранной стратегии на результаты деятель предприятия наиболее популярен метод написания детальных сценариев. В этих сценариях предусматривается три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарный метод предназначен для формирования у менеджеров и сотрудников организации общего понимания стратегических целей организации и получения необходимой информации по стратегии развития организации в заданной перспективе. Этот метод интегрирует данные анализов внешней и внутренней среды организации.

В становлении стратегической культуры организации важную роль играют "стратегические беседы", то есть организация и проведение диалогов между менеджерами и специалистами в процессе стратегического планирования. необходимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации можно получить с помощью сценарного планирования. Результатом сценарного планирования являются сценарии развития организации, то есть определенным образом полученная и обработанная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений и создает образ будущего бизнес успеха. Эффективность сценарного планирования существенно зависит от качества и объема используемой информации, от качества аналитических результатов каждого шага сценарного планирования и от общего качества полученных на их основе сценариев.

При реализации стратегии большое значение имеет соответствие имеющейся организационной структуры стратегическим целям. Если структура управления организацией совместима с изменением стратегического курса, то это — сильная ее сторона. Если структура управления не соответствует рассматриваемой стратегии, то приходится решать вопрос: рассматривать другую стратегию или вносить изменения в существующую организационную структуру управления. Главный вопрос — это степень централизации управления. При взаимодействиях между подразделениями можно достичь синергетического эффекта, если развивать горизонтальные связи.

Основой любой организации являются люди. Одной из самых важных управленческих систем предприятия является управление персоналом. В условиях смены стратегий речь должна идти о настройке этой системы на реализацию выбранной стратегии. важным конкурентным преимуществом может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. Самая проработанная стратегия может потерять смысл, если работники предприятия не обладают достаточным профессионализмом для ее реализации. Стратегическое управление реализуется путем разработки внутрифирменных планов, системы бюджетов, представляющих собой финансовое обеспечение планов, специальных программ и процедур. Процесс планирования должен иметь скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Трудности в проведении стратегических изменений возникают ввиду того, что со стороны работников разного уровня возникает сопротивление изменениям, которое бывает достаточно сильным, и его не удается преодолеть тем менеджерам, которые проводят эти изменения. Для уменьшения сопротивления изменениям необходимо определить тех отдельных работников или те группы, которые оказывают сопротивление проведению изменений, и понять мотивы их такого поведения. большое значение имеет и стиль руководства, демонстрируемый менеджерами во время проведения изменений. В большинстве случаев более приемлемым стилем является партисипативный стиль, при котором руководитель проявляет гибкость и привлекает на свою сторону тех, кто сопротивляется изменениям. При стратегическом управлении необходимо обеспечить условия для постоянной коррекции реализуемой стратегии. На практике это проявляется в виде конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным стратегиям подразделений, так и по корпоративной стратегии в целом.

Стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Поэтому стратегический менеджмент следует рассматривать как процесс коллективного обучения, нацеленный на создание и использование особых, трудно воспроизводимых компетенций. Начальное обучение происходит на уровне личности под влиянием подсознательного процесса называемого интуицией. Затем результаты индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Этот процесс называется интерпретацией. После этого полученный опыт переносится на уровень организации. Такое изменение коллективного понимания на групповом уровне называется интеграцией. процесс распространения опыта по всей организации и внедрения его во все организационные структуры и в практику называется институционализацией.

Стратегические изменения являются носителями нового качества развивающейся организации. Поэтому они являются ключевым объектом управления в процессе реализации любой стратегии. С помощью управления процессом реализации стратегических изменений, можно осуществить стратегический переход организации в качественно новое состояние. Переход организации из одного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов и требует преодоления сопротивления изменениям внутри организации. Носителями сопротивления являются люди, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Они боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации. Преодоление этого сопротивления связано с мотивацией персонала на стратегические изменения, адаптацией корпоративной культуры под новую стратегию, обеспечение финансированием и другими аспектами деятель. Анализ возможных сил сопротивления позволит определить тех лиц или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Для уменьшения сопротивления полезно объединить работников в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к выработке программы изменений широкий круг работников организации, проводить разъяснительную работу. Для того, чтобы выявить проблемы раньше, чем они примут угрожающий характер, необходим контроль, который является частью модели стратегического управления. Степень достижения поставленных стратегических целей — это уровень достижения показателей деятельности бизнеса, чем точнее были сформированы показатели, тем легче оценить их выполнение. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам лиц, имеющим легитимный интерес к деятельности организации — важная составляющая оценки успешности любой стратегии. При этом важно учесть интересы трёх групп: собственников, потребителей и работников.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится Фирманаиболее общими и основными являются следующие стратегические альтернативы выделяют:

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Один из ведущий теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.

первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что Фирмаклиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Альтернативные стратегии можно дробить и дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:

стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятель фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;

стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;

стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятель фирмы в целом;

стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;

стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний [5].

важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.

Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятель, но и фирмами, только выступающими на Рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состоян ие ее о тдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятель. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы, если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Заключение

изучив материал по литературным источникам, мною были решены поставленные задачи.

Итак, планирование — это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование решает следующие основные задачи:

·формулирует цели ее деятель и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

·создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

·создает основу для координации деятель работников в процессе достижения этих целей;

·обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

·формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятель фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников.

С помощью планирования достигается эффективная, ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала предприятия.

Список литературных источников

1.Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 220 с.

2.Веснин В.Р. основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011. — 137 с.

.Веснин В.Р. основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011. — 148 с.

.Шабурова А.В. Стратегический Менеджмент: конспект лекций, СГГА, Новосибирск, 2006. — 27 с.

.Петров В.В. Стратегическое управление. — М.: Питер, 2005

.Казначевская Г.Б. Менеджмент — Феникс, 2008. — 378 с.

.Менеджмент / Под ред.Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. — М.: ФБК — Пресс, 2009. — 504 с.

.основы менеджмента / Под ред.В.И. Королева. — М.: Магистр, 2008. — 620 с.

.Управление организацией / Под ред.А.Г. Поршнева — М, Инфра-М, 2008. — 736 с.

.Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007. — 439 с.

Учебная работа. Стратегическое планирование как функция менеджмента

Учебная работа. Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы кино и телевидения

Стратегическое планирование деятель предприятия сферы кино и телевидения

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ российской ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ государственный ИНСТИТУТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

Факультет продюсирования, экономики и управления

Кафедра продюсирования и управления в социально-культурной сфере

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Студента Керимова Ивана Олеговича

На тему «Стратегическое планирование деятель предприятия сферы кино и телевидения»

Студент И.О. Керимов/

Санкт-Петербург 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1Сущность стратегического планирования и его ключевые понятия

1.2Порядок разработки и реализации стратегического плана предприятия

.3Инструменты стратегического анализа

Глава 2. анализ деятельности ЗАО «Сеть телевизионных станций»

.1 анализ развития ЗАО «Сеть телевизионных станций»

.2 анализ текущего положения дел в ЗАО «сеть телевизионных станций»

.3 Анализ факторного воздействия на ЗАО «сеть телевизионных станций»

Глава 3. Разработка стратегии ЗАО «сеть телевизионных станций»

.1 Прогноз развития деятельности ЗАО «сеть телевизионных станций»

.2 Разработка дерева целей ЗАО «сеть телевизионных станций»

.3 Пути совершенствования стратегии ЗАО «сеть телевизионных станций»

Заключение

Библиография

Введение

Как успешные фирмы достигают того положения, которое они занимают сегодня? Почему они производит именно эти товары? Почему они обслуживают только определенные сегменты рынка? Почему они выбрали команду менеджеров в ее сегодняшнем виде? Все эти вопросы затрагивают различные, но в то же время взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, будучи взятыми вместе, определяют эффективность достижения намеченных целей. Решения в отношении товаров, расположения, структуры и назначения высшего руководства являются основополагающими. Они всегда оказывают влияние (в ту или иную сторону) на эффективность функционирования фирмы.

В условиях жесткой конкуренции XX века стратегическое планирование актуально как никогда. задача любого менеджера — научиться видеть ситуацию на несколько лет вперед.

Цель данной курсовой работы заключается в том, что на основе диагностики телевещательной компании ЗАО «Сеть телевизионных станций» сформировать и обосновать стратегию ее развития.

Исходя из указанной нами цели нужно решить следующие задачи:

1.Изучить сущность стратегического планирования и его ключевые понятия.

2.Рассмотреть порядок разработки и реализации стратегического плана предприятия.

.Изучить инструменты стратегического анализа.

.Проанализировать развитие ЗАО «сеть телевизионных станций».

.Провести анализ текущего положения дел в ЗАО «сеть телевизионных станций».

.Провести анализ факторного воздействия на ЗАО «Сеть телевизионных станций».

.Спрогнозировать развитие деятель ЗАО «Сеть телевизионных станций» в ближайшем будущем.

.Разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития ЗАО «Сеть телевизионных станций», составив дерево целей компании.

.Разработать пути совершенствования стратегии ЗАО «сеть телевизионных станций».

Объектом нашего исследования является закрытое акционерное общество «Сеть телевизионных станций» — один из лидеров развлекательного телевизионного вещания в российской Федерации.

Предметом нашего исследования являются экономико-организационные мероприятия, направленные на разработку и реализацию стратегии развития в организации ЗАО «Сеть телевизионных станций».

планирование стратегия экономический Прибыль

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 сущность стратегического планирования и его ключевые понятия

основоположник современной истории бизнеса, оказавший значительное влияние на развитие стратегического управления, Альфред Чандлер определил стратегию организации как определение ключевых долгосрочных целей и задач фирмы и выявление направления действий и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения данных целей.[1] Стратегия также являет собой констатацию того, какой организация хочет себя видеть в обозримом будущем, в каком направлении она планирует развиваться, в общих деталях, каким образом она собирается это достигать. Стратегия формулирует направление движения организации с учетом конкретного внешнего окружения фирмы с целью формирования прочного конкурентного преимущества. [48]

Ключевыми при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым организация фирма выгодно отличается от своих конкурентов. [55] Стратегию можно рассматривать как перспективу развития в процессе формулировки наиболее важных стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на эффективность организации. [16]

концепция стратегии и ее важнейшие характеристики активизируются в процессе стратегического управления. Стратегический Менеджмент являет собой непрерывный процесс, состоящий из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии; но при этом на практике данный процесс крайне редко осуществляется в таком последовательности.[15]

Под стратегическим планированием подразумевается сумма решений и действий, которые приводят к определению и исполнению стратегий, направленных на достижение целей организации.[6] Стратегическое планирование связано с политическими решениями, которые влияют на всю деятельность организации, и определяется общей целью ее преподнесения в выгодном свете для результативного взаимодействия с внешним окружением компании.

Стратегическое планирование основано на стремлении управляющего персонала достигать желаемые результаты в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то что, по словам Чарльза Фомбруна, профессора менеджмента в Стернской школе бизнеса, управленцы понимают необходимость как для себя, так и для организации результативно работать в настоящем для того, чтобы преуспеть в будущем, на практике им приходится иметь дело с гораздо более широким кругом актуальных проблем, для устранения которых ими разрабатываются общие направления, что помогает им приблизиться к достижению долгосрочных целей. [51] Управленцы не принимают узости или ограниченности взглядов. [9]

Стратегическое планирование совмещает в себе одновременно и цель и средство. Как цель оно формулирует прогноз будущего организации через несколько лет. Как средство оно показывает, как это видение будет материализовано в реальность. То есть стратегическое планирование выполняет роль стратегического видения, создавая и конкретизируя идеи о желаемом будущем организации. [10]

Также стратегическое планирование обладает и эмпирическим характером, так как менеджмент принимает практические решения в процессе осуществления целей фирмы.

Акцентируя внимание на выработке организационной миссии и стратегии, стратегическое планирование, однако, уделяет повышенное внимание ресурсному потенциалу, который необходим для обеспечения успешной деятельности организации. нельзя забывать, что стратегия являет собой средство для создания дополнительной ценности. [2]

Превосходство управленцев, владеющих навыком стратегического мышления, состоит в более глубоком понимании долгосрочной перспективы развития организации. Но при этом на их плечах также лежит ответственность за распределение ресурсов согласно появляющимся возможностям в целях осуществления стратегии и за управление данными возможностями так, чтобы создавать весомую дополнительную Ценность в процессе функционирования организации. [30]

Классик английской теории управления персоналом Том Бернс в своей книге «Инновационный менеджмент» сформулировал следующие функции стратегического планирования: реализация всего объема организационной деятельности, включая постановку корпоративных целей и выявление границ действий; ответственность за связь фирмы с внешней средой; обеспечение функционирования внутренних процессов, которые способствуют исполнению организацией поставленных целей; согласование деятель фирмы с ее ресурсной базой на основе анализа величины требуемых ресурсов либо для использования возможностей, либо для минимизации воздействия внешних угроз; приобретение, сокращение или перераспределение ресурсов; перевод сложных внешних и внутренних факторов, которые имеют влияние на организацию, в структурированный набор четко сформулированных повседневных задач.[8]

Подход к реальной практике с позиций стратегического планирования одновременно труден и желаем, и это необходимо учитывать в процессе разработки концепции стратегического планирования. [13]

тремя важнейшими концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие.[28]

Концепция конкурентного преимущества была впервые озвучена американским экономистом, профессором кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером в 1985 году. [3] По его мнению, конкурентное преимущество создается на основе формирования организацией потребительской ценности. Для завоевания конкурентного преимущества компании ориентируются на рынки, на которых они выделяются от своих конкурентов и становятся в их глазах «подвижной мишенью» благодаря нескончаемому улучшению своей позиции на рынке. [4, 23]

Портер отдельно отмечает значение дифференциации, заключающейся в предложении товаров/услуг, которые «воспринимаются как уникальные в своей отрасли», а также фокусирования, то есть обслуживания конкретной потребительской группы «более эффективно, чем конкуренты с более широким покрытием рынка».

Им была разработана весьма широко используемая классификация трех типовых стратегий, которые фирмы могут применять для завоевания конкурентного преимущества, в частности:

) стратегия инновации — создание уникального товара;

) стратегия качества — предложение высококачественных товаров и услуг покупателям;

) стратегия лидерства в издержках — спланированные результаты деятель, направленной на «устранение лишних затрат». [17]

В развитие выше изложенной концепции один из наиболее известных исследователей в области менеджмента Джей Б. Барни предложил разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут попытаться скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, которое недоступно для копирования конкурентами. [25] Данный отличительный признак лежит в основе другой, не менее важной «концепции отличительных способностей». [49]

Барни сформулировал четыре критерия для оценки ресурсов с точки зрения отличительной способности, или компетенции:

) потребительская ценность;

) редкость по сравнению с ресурсами конкурентов;

) невоспроизводимость;

) незаменяемость. [25]

Основными задачами стратегии являются формулирование намерений организации (стратегическое намерение) и распределение ее ресурсов с возможностями (стратегия ресурсной базы). Результативность разработки и воплощения стратегии прямо пропорциональны стратегической способности фирмы, являющей собой способность обозначать стратегические цели, генерировать и воплощать стратегические планы в процессе стратегического управления. [53]

американские эксперты в области стратегического планирования Алекс Миллер и Грегори Десс видят последовательность этапов реализации стратегического намерения следующим образом:

1)общее понимание того, какой должна стать организация в обозримом будущем и в долгосрочной перспективе;

2)миссия компании;

)четкие цели, достигающиеся посредством выполнения стратегических задач. [2]

изучение стратегию с позиции ресурсной базы состоит в том, что стратегическая способность организации напрямую зависит от ее ресурсной способности. Сторонники стратегии ресурсной базы, как например, как Джей Б. Барни, полагают, что устойчивое конкурентное преимущество создается путем получения и результативного использования ряда отличительных ресурсов, которые компании-конкуренты не могут скопировать [31].

Стратегическая способность представляет собой умение организации генерировать и воплощать в жизнь стратегии, позволяющие добиться конкурентного преимущества. иначе говоря, это способность находить наиболее подходящее видение, определять реалистичные намерения, корректно соотносить ресурсы с возможностями и грамотно разрабатывать и воплощать в жизнь стратегические планы [57].

таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод, что стратегия — это определение ключевых долгосрочных целей и задач фирмы и выявление направления действий и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения данных целей. Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, состоящий из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии.

.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование как функцию стратегического управления можно определить как процесс выбора целей организации на всех уровнях управления и путей их достижения осуществляемый на основе анализа факторов внешней и внутренней среды и обеспечивающий базу для всех управленческих решений [79].

При этом, учитывая отраслевую специфику нашей специальности необходимо также подчеркнуть то, что для ясного и четкого понимания целей и задач одним из ключевых условий функционирования телевизионной компании является формулирование в программной сетке вещания телеканала назначения программы (цель, замысел, ее ключевая функция).

специалисты компании «АРБ-Консалтинг», одной из старейших организаций в России, занимающихся консалтингом в сфере менеджмента и маркетинга, [74] полагают, что наиболее подходящим вариантом организации работы по разработке стратегии является стратегическая сессия, в ходе которой делается особый уклон на повышения уровня сотрудничества между подразделениями организации.

Стратегическая сессия призвана решить следующий спектр задач:

·достижение взаимопонимания относительно целей компании;

·глубокое осознание всем топ-менеджментом основ создания ценности организации, всех бизнес-процессов, задач и проблем функциональных подразделений компании;

·анализ потенциала внутренних возможностей компании;

·выявление ключевых факторов, сдерживающих развитие;

·проведение глубокого анализа рынка;

·разработка предложения ценности для рынка;

·формулирование основных направлений стратегии компании;

·согласование целей организации с непосредственными задачами ее структурных подразделений;

·своевременная корректировка маркетинговой стратегии;

·определение и выбор каналов коммуникации с рынком;

·проведение финансовых прогнозов по вариантам развития компании с учетом возможных рисков и угроз. [33]

Определение корпоративной стратегии подразумевает под собой процесс развития целевой ориентации. Он представляет собой логический, пошаговый процесс, в результате которого разрабатывается официальный документ, который является конкретным руководством к реализации долгосрочных намерений организации. [52]

Данный подход представляет собой удобный инструмент в виде аналитической модели для стратегического процесса принятия решений, однако, на практике формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить многие теоретики и практики менеджмента. [36]

процесс определения стратегии включает в себя следующие действия [56]:

. Формулирование миссии.

. Формулирование целей.

. Анализ внутренней и внешней среды организации для раскрытия ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз.

. Сканирование текущих стратегий в целях определения их уместности в рамках анализа внутренней и внешней ситуаций, необходимо для выявления уровня разрыва между требуемым состоянием организации и тем, которого компания способна достичь без внесения каких-либо изменений.

. Определение отличительных особенностей организации в свете результатов предыдущего анализа.

. Анализ основных стратегических вопросов, возникших после проведения предыдущего анализа, как например объем товаров и емкость рынка, увеличение ценности компании в глазах акционеров и объем ресурсов.

. Воплощение в жизнь корпоративной и функциональной стратегий, которые направлены на достижение целей организации и ее конкурентного преимущества.

Данными стратегиями могут быть либо стратегии роста или диверсификации, либо общие типовые стратегии инновации, лидерства в качестве или издержках; помимо этого они могут принимать вид четких корпоративных функциональных стратегий, которые связаны с объемом товаров и рынка, научно-техническим прогрессом и совершенствованием персонала.

. Подготовление объединенных стратегических планов для воплощения в жизнь стратегии.

. Реализация стратегии.

. Наблюдение и контроль за ходом исполнения принятых стратегий или генерирование новых в случае необходимости.

Данная модель процесса определения стратегии включает процессы повторения и обратной связи, а все составляющие ее виды деятель подходят к абсолютно любому процессу определения стратегии.

несмотря на это данная модель основана на причинно-следственной связи, что ставит ее в разряд линейной и детерминистской модели — каждый шаг вытекает из предыдущего и всецело определяется ходом событий, что кардинально отличается от реального положения вещей в вопросах определения стратегии. [14]

Определение стратегии далеко не всегда является целесообразным и безостановочным процессом, на что указывает Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. По его мнению, вместо сознательной и последовательной разработки стратегия подвергается изменениях в так называемых «квантовых петлях». [19, 36] Согласно данной теории, стратегия может быть намеренно планируемой и тогда она отражает намерения топ-менеджеров. теоретически, исходя из предложенной им концепции, стратегия представляет собой последовательный процесс: сперва идет мысль, а потом действие; сперва — формулировка, а потом ее воплощение в жизнь. На практике же стратегия может сформироваться самостоятельно как очевидная реакция на развитие ситуации», а менеджеру в таких условиях приходится на ходу приспосабливаться к данной стратегии и учиться ею управлять. Таким образом, спонтанно возникающие стратегии встречаются также часто, как разработанные и спланированные.

Ричард Уиттингтон, профессор стратегического менеджмента в Оксфордском университете, сформулировал четырехмерную классификацию стратегии:

. Классическая стратегия определяется как рациональный процесс на основе заранее осуществленных расчетов. В таком случае определение стратегии изолировано от ее воплощения в жизнь.

. Эволюционная стратегия определяется как эволюционный процесс, то есть представляет собой результат взаимодействия рыночных сил, при котором для того, чтобы оказаться в выигрыше, нужно работать максимально эффективно и рентабельно.

. Процессуальная стратегия определяется как поступательный процесс, то есть определение стратегии создается в результате споров и дискуссий, а зачастую только после них, поскольку людям трудно прийти к единому мнению.

. Системная стратегия определяется под влиянием социальной системы, частью которой она должна являться. [32]

таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: процесс определения стратегии включает в формулирование миссии, целей, анализ внутренней и внешней среды организации для раскрытия ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз, сканирование текущих стратегий в целях определения их уместности в рамках анализа внутренней и внешней ситуаций, необходимо для выявления уровня разрыва между требуемым состоянием организации и тем, которого компания способна достичь без внесения каких-либо изменений; определение отличительных особенностей организации в свете результатов предыдущего анализа, анализ основных стратегических вопросов, возникших после проведения предыдущего анализа, как например объем товаров и емкость рынка, увеличение ценности компании в глазах акционеров и объем ресурсов; воплощение в жизнь корпоративной и функциональной стратегий, которые направлены на достижение целей организации и ее конкурентного преимущества.

.3 Инструменты стратегического анализа

Среди инструментов стратегического анализа автор дипломной работы считает нужным отметить следующие:

·использование метода «Карта ума»;

·модель «5 сил Портера»;

·метод структурной логики;

·стратегический анализ;

·анализ внешней среды организации (SWOT-анализ, PEST-анализ, многофакторный системный анализ);

·анализ внутренней среды организации (SNW-анализ, схема 7-С, «портфельный анализ», управленческий MOST, сценарное планирование).

карта ума (мысли) — это известнейший инструмент развития творческого мышления, способ записать, зарисовать разные мысли нелинейно. В хаотическом порядке на карту наносятся все мысли, идеи и задачи с использованием цветных карандашей, фломастеров, вырезанных фрагментов картинок и журналов и фотографий. Существуют способы «рисовать» карту ума с помощью компьютера. Например, это делает за человека программа Mindjet MindManager Pro 6. Некоторые составляют свои карты ума, пользуясь программой Microsoft Office Visio 2007. карта ума призвана активизировать подсознание для выявления неявных и не очевидных ранее связей между различными проблемами. [44]

Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель «пять сил конкуренции» является одним из самых часто используемых инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии необходимо подвергнуть оценке следующие пять сил: угроза появления на рынке новых конкурентов, угроза со стороны товаров-заменителей, влиятельность потребителей, влиятельность поставщиков, индустрии будет тем выше, чем слабее выше указанные сил. [18]

Метод структурной логики — это направленный на внутренний мир метод, который дает тому, кто его использует, возможность отчетливо видеть максимально объективную информацию о каком-либо объекте. [41]

Стратегический анализ предполагает оценку положений компании, для чего изучаются изменения во внешней среде фирмы и анализируются преимущества (или недостатки) ресурсов компании, которые у нее могут быть при этих изменениях. Основная цель стратегического анализа — исследование основных воздействий на нынешнее и будущее состояние компании. [47] Существует три компонента стратегического анализа:

) Цель, задачи и ожидания: цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого определяются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым их оценивают; цель объясняет смысл существования компании и характер ее функционирования; ключевые задачи показывают, что компания должна выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

) Анализ внешней обстановки: исследование внешней среды, в которой действует компания; внешняя среда создает возможности или угрозы для фирмы — компания функционирует на фоне непростой внешней обстановки, включающей ряд элементов: политические, технологические, социальные и экономические.

) анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. [38]

анализ внешней среды является инструментом, с помощью которого авторы стратегии контролируют внешние по отношению к компании факторы для того, чтобы спрогнозировать потенциальные угрозы и возможности. Анализ внешней среды позволяет компании вовремя разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных ситуаций, а также стратегию достижения целей и трансформации потенциальных угроз в прибыльные возможности. [20]

Под маркетинговыми возможностями организации принято понимать получившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) компании по их удовлетворению в целях получения прибыли. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия решений в области продвижения продукции или услуг и планирования действий по их реализации на практике. [22]

SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования , который заключается в обнаружении факторов внутренней и внешней среды компании и сортировке их на следующие четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). сильные (S) и слабые (W) стороны представляют собой факторы внутренней среды, т.е. тем, на что объект имеет возможность повлиять; под возможностями (O) и угрозами (T) подразумеваются факторы внешней среды, т.е. то, что находится извне, а потому не может контролироваться объектом. [24]анализ представляет собой инструмент маркетинга, который предназначен для обнажружения политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) граней внешней среды, влияющих на деятельность организации. [34] Политика изучается из-за того, что она определяет власть, которая, в свою очередь, регулирует среду организации и приобретение основных ресурсов для её функционирования. Ключевой причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, являющейся важным условием бизнеса компании. Не менее значительные предпочтения покупателей выясняются при помощи социального компонента PEST-анализа. Целью исследования технического компонента служит определение тенденций в технологическом развитии, во многих случаях являющиеся причинами изменений рынка, а также внедрения новых товаров. Анализ проводится по схеме «фактор — предприятие». Результаты оформляются в виде матрицы , подлежащим которой являются факторы макросреды, а сказуемым — сила их влияния, которая оценивается в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа помогают изучить внешнюю экономическую ситуацию, которая складывается в сфере производства и коммерческой деятель.

Внутренняя среда компании представляет собой совокупность встроенных элементов, определяющих умение и степень интеграции компании во внешнюю среду. Факторами внутренней среды выступают Производство (объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции компании; обеспеченность ресурсами, количество запасов, скорость их использования, контроль качества выпускаемой продукции и т.д.), персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, заработная плата); организация управления (организационная структура, уровень управления, квалификация, способности и интересы топ-менеджеров; фирменная доля фирмы на рынке; возможность накапливать нужную информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; бюджет на маркетинг и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование); финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и Рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение).

SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Элементы внутренней среды для SNW анализа: общая стратегия , бизнес-стратегии , оргструктура, финансы, конкурентность продуктов, дистрибьюция, информационные технологии, Лидерство, уровень производства, уровень маркетинга , торговая марка, персонал, репутация на рынке, отношения с органами государственной власти, инновации, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы. [78]

Компанию можно представлять как пучок умений, навыков, квалификаций и компетентностей. Одно из главных различий между двумя организациями даже одной отрасли — это различие в их коллективной компетенции. поэтому особенно важно наличие стратегии по созданию умений и навыков. Она предусматривает преодоление сильного препятствия обновлению — привычки, этой трясины, засасывающей даже наиболее энергичных новаторов.

Создание необходимых навыков и умений предполагает прежде всего определить области, в которых их следует формировать и осваивать. Как правило, организация как целое обладает навыками в какой-то области, а обеспечивает всю сумму навыков значительно больше областей, в данном случае шесть других элементов, которые составляют схему 7-С: структура (организационная схема, описание работ и т.п.), субординация (кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи), системы (формальные и неформальные процедуры и потоки в организации, как осуществляется повседневная работа; все, что обслуживающие системы поставляют производственным; системы учета, контроля качества, оценки результатов и т.д.); символика поведения (как руководители расходуют свое