Учебная работа. Стратегический менеджмент ООО 'Эдельвейс — тур&#039

Стратегический Менеджмент ООО ‘Эдельвейс -тур’

Курсовая работа

«Стратегический Менеджмент ООО «Эдельвейс -тур»»

Содержание

Введение

. Общая характеристика организации

.1 Организационная структура ООО «Эдельвейс -тур»

.2 Оценка формы собственности

. Оценка привлекательности места расположения

. Оценка личности руководителей

. Оценка основных направлений деятельности ООО «Эдельвейс — тур» и формулировка миссии организации

. анализ внешней среды организации

.1 Анализ ближнего окружения

.2 анализ дальнего окружения

6. Анализ внутренней среды организации

.1 ключевые факторы отрасли

.2 Конкурентная позиция и стратегический потенциал организации

.3 анализ сильных и слабых сторон

. Оценка возможных вариантов развития организации

. SWOT-анализ

Заключение

Литература

Введение

В условиях рыночной экономики основанной на многообразии форм собственности, главной целью всех реформ является совершенствование управления.

Управление социально-рыночным хозяйством является одной из ключевых проблем развития экономики любого государства, но особенно актуальна эта проблема для экономики России.

Причины "болезней" организаций не всегда лежат на поверхности явлений. Обычно — это переплетение экономических, социальных, внешних и внутренних условий функционирования. Для установления этих причин существуют различные методы, в частности, методы экономического и социологического анализа. назначение функциональной диагностики организационных структур заключается в выявлении количественных характеристик и построению качественной, реалистичной модели функционирования организации.

чтобы своевременно реагировать на новые возможности, искать и находить оптимальные решения, не обойтись без научно обоснованной теории и практики управления. В итоге целью работы является приобретение профессиональных навыков в области управления организацией.

В качестве предприятия для анализа было выбрано организация ООО "Эдельвейс -тур ", оказывающая услуги по организации отдыха.

В работе произведена оценка внешней и внутренней среды предприятия, проанализировано ближнее и дальнее окружение фирмы, произведена оценка стратегического потенциала и конкурентной позиции, дан анализ сильных и слабых ее сторон, проведена оценка возможных вариантов развития.

На основе проведенного анализа выбрано направление дальнейшего развития фирмы и сформулированы мероприятия по реализации стратегии.

1. Общая характеристика организации

Многопрофильное транспортно-туристическое агентство " Эдельвейс -тур " было учреждено в 2000 году на основании решения участников (2 учредителей, которые внесли в уставной капитал предприятия по 50%, что составило 45000 рублей).

Юридический адрес предприятия — г.Н.Новгород, ул. Лопатина 25, офис 3.

Фактически туристическое агентство располагает 2 офисами:

один (главный) находится в г. Н.Новгороде по ул. Лопатина 25.

второй — в центре Нижнего Новгорода, по улице Рождественской 30.

характер деятельности — турагенская, туроператорская деятельность.

Организация реализует сформированные ею туристские продукты, приобретенные ею туристские путевки других фирм, а также не принадлежащие ей путевки других фирм через сеть турагентов и непосредственно населению. Организует прием иностранных и российских туристов в нижегородском регионе.

Предприятие работает по следующим направлениям:

Внутренний, международный туризм. — автобусные туры по россии, -автобусные туры по области, -автобусные туры по Европе, -прием иностранных и российских туристов в нижегородском регионе, -отдых и области.

1.1 Организационная структура ООО " Эдельвейс -тур "

Внутренняя структура предприятия ООО " Эдельвейс -тур " — обусловлена спецификой основной деятельности — совмещение функций туроператора и турагента. Разница заключается в том, что туристический оператор может реализовать пакет туристических услуг оптом, а туристический агент продает в розницу.

Организационная структура — важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности у организации.

структура ООО «Эдельвейс -тур» является сложной линейной и формируется путем развития по горизонтальным и вертикальным элементам схемы. Этому типу организационной структуры свойственна четкость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Организационная структура, ее рациональность и оптимальность, определяют эффективность деятель предприятия, величину затрат и потребность в ресурсах.

главным направлением в работе фирмы является направление туризма.

Возглавляет предприятие генеральный директор. Он является ключевым руководящим звеном компании и решает вопросы на высшем уровне.

В отсутствие ген. директора все вопросы решает заместитель генерального директора, а также осуществляет контроль над транспортным отделом и отделов менеджеров по направлениям.

Отдел менеджеров по направлениям занимается изучением рынка туристских услуг, выявлением спроса, разработкой новых услуг и направлений, а также куплей — продажей пакетов туристских услуг.

Работают в данном отделе — 2 старших менеджера, 6 менеджеров по направлениям.

Транспортный отдел осуществляет организацию перевозок, а также обслуживание автобусного парка. В нем работает: диспетчер, водители-12 чел, механики — 5 чел.

Отдел по маркетингу и рекламе должен обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проведение эффективных мероприятий в области паблик релейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия. В данном отделе работает- 1 МенеджерВизово-курьерский отдел занимается только вопросами документации, а также доставки и брони. В нем работает 3 курьера.

помимо этих отделов на предприятии функционирует бухгалтерский отдел, в котором работает бухгалтер-кассир, экономист; секретарь; и обслуживающий персонал (4 чел.).

.2 Оценка формы собственности

Туристическое агентство " Эдельвейс -тур " является обществом с ограниченной ответственностью.

2. Оценка привлекательности места расположения

При анализе привлекательности местоположения офиса фирмы были рассмотрены места расположения трех конкурентов, занимающихся подобной деятельностью. Эффективность места расположения организации была оценена по параметрам, приведенным в таблице 1.

Таблица 1. Оценка местоположения ООО «Эдельвейс -тур».

ПараметрыВажностьООО Эдельвейс -тур ул. Лопатина, 25; Рождественская, 30ООО «Дилижанс» ул. Нестерова, 9 «Апельсин» ул. Б. Покровская, 9а«Тез тур" ул. Бекетова, 6вОценкаРезультатОценкаРезультатОценкаРезультатОценкаРезультатБлизость к потребителю8540540540432Близость к поставщикам74285354284 28Транспортное сообщение6530424424530Стоимость аренды10220330220330Обеспеченность водой, энергией, отоплением9545545545545Наличие подъездных путей 6530424318212наличие автостоянки8540324324216Расположение относительно центра города9545545545545Престижность района9545436545436ИТОГО323303289274

По данным оценки видно, что наиболее привлекательными по месторасположению офиса являются улица Лопатина, Рождественская и улица Нестерова. Они оказались достаточно привлекательными по представленным критериям.

3. Оценка личности руководителей

Была проведена оценка трех сотрудников фирмы: генерального директора (экономическое высшее образование), заместителя генерального директора (техническое и экономическое высшее образование), бухгалтера (экономическое высшее образование) по следующему профилю деловых и личностных качеств (Табл. 2).

Таблица 2. Оценка личности руководителей и сотрудников

ПараметрыВажностьГенеральный директорЗам. генерального директораБухгалтерОценкаРезультатОценкаРезультатОценкаРезультатСпособность работать в коллективе8324540432Умение отстаивать свои интересы9550550440Стремление к повышению деловых и организаторских качеств9545545436Ответственность за свои решения10440550440склонность к риску7535535428Стремление к лидерству9545436218Властность6530424318Самоуважение10550440440Требовательность9545436218Дипломатичность 10550440330Решительность10550440330упрямство, скептицизм4416416312Уступчивость3131326Уверенность в своих силах9440550440Тактичность9545436327Умение верно оценить обстановку10550440220Умение помочь, отзывчивость5420525420Организаторские качества10550440330Образование8540540540ИТОГО728686525

Вывод: наибольшее количество баллов набрал генеральный директор, второе место получил заместитель генерального директора, а третье место-бухгалтер. Руководителям и сотрудникам ООО " Эдельвейс -тур " необходимо обратить внимание на данный анализ, особенно на те факторы, которые получили низкую оценку и наиболее значимые факторы.

4. Оценка основных направлений деятель ООО " Эдельвейс -тур " и формулировка миссии организации

рассмотрим направление деятельности ООО «Эдельвейс -тур» — предоставление туристских услуг.

Определим возможности и угрозы, которые существуют и могут возникнуть при реализации деятельности.

возможности:

§Наличие персонала

§Высококвалифицированный персонал

§Инфляция

§Стабильность спроса

§постоянные клиенты

§Увеличение числа клиентов

§Доступные цены

угрозы:

§Большое количество конкурентов

§Нестабильность политического и экономического положения в стране.

§Возможность разрыва связей с постоянными клиентами

§Невысокая информированность о фирме

§Снижение спроса

§Изменение (снижение) доходов населения

§Сезонность спроса

Далее с помощью матриц (табл. 3 — 4) проведем оценку угроз и возможностей деятельности организации. Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг — это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 — очень хорошо, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 — очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 — хорошие возможности, слабые угрозы, 3 — возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 — очень сильные угрозы, очень плохие возможности.

Таблица 3. Матрица возможностей.

вероятность реализации Сила влиянияВысокаяСредняяНизкаяБольшаяВысококвалифицированный персонал Инфляция увеличение числа клиентовКачество услуги Стабильность спроса постоянные клиентыСредняяНаличие персонала Доступные ценыНизкая

Таблица 4. Матрица угроз.

вероятность реализации Сила влиянияВысокаяСредняяНизкаяБольшаяБольшое количество конкурентовИзменение (снижение) доходов населенияСредняяСезонность спросаНестабильность политического и экономического положения в стране. невысокая информированность о фирмеВозможность разрыва связей с постоянными клиентами. снижение спросаНизкаяРанжирование возможностей и угроз позволяет расставить приоритеты и уделять максимальное внимание наиболее опасным угрозам и наиболее важным возможностям.

Как видно из представленных таблиц, организация имеет большое число возможностей с высокой вероятностью их реализации и с сильным влиянием на деятельность. Большинство угроз имеют среднюю степень реализации и среднюю силу влияния на бизнес. Возможностями следует обязательно воспользоваться, а угрозы устранять. Большое внимание надо уделять тем угрозам, которые имеют большую степень влияния и высокую вероятность реализации на деятельность организации.

Данный анализ позволил сформулировать миссию организации ООО "Эдельвейс-тур": «удовлетворение потребности клиентов. Быть конкурентоспособными. Оказывать качественные услуги по доступным ценам и хорошим сервисом»

собственность конкурент руководитель

5. Анализ внешней среды организации

.1 анализ ближнего окружения

Анализ потребителей.

Потребителями услуг являются как физические, так и юридические лица. Доля каждого из них неодинакова и меняется в зависимости от сезона, уровня деловой активности и от других факторов. Но в большинстве случаев преобладают физические лица, но существует небольшое количество клиентов оплату, за которых производят юридические лица.

ООО «Эдельвейс -тур» проводит недостаточную рекламу, поэтому информированность потребителей невысокая. В связи с высокой конкуренцией в отрасли, требования потребителей к качеству достаточно высокие. Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов.

Таблица 5. Оценка потребителей.

№ПоказателиОценка1Информированность потребителя32Платежеспособность потребителя43Уровень спроса54Требования к качеству55количество потребителей46Требования к дополнительным услугам5Итого: Оп = ∑Оi / 64,3

Из таблицы видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли равна 4,3 баллам. таким образом, можно сделать вывод, что данный потребитель создает возможности для бизнеса. Информированность потребителя об организации получила не высокую оценку (3 балла).

анализ конкурентов.

Конкурентная среда предприятия характеризуется следующими данными: региональный рынок туристских услуг представлен многими туристическими компаниями и агентствами. Услуги, представляемые этими компаниями обладают следующими достоинствами: разнообразием маршрутов, низкой ценой, привлекательным сервисом, высоким качеством.

Данные конкурентные преимущества можно представить в виде сравнительной таблицы 6.

Таблица 6. Сравнительная оценка конкурентных преимуществ туристических фирм

ФирмыДостоинстваНедостаткиКачество услугЦенаВыборООО «Эдельвейс -тур»Реализация шоп-туров, экзотических путешествий, экскурсионных и автобусных туровНедостаточная реклама услугвысокоедоступныеширокийООО «Дилижанс»Широкий выбор туровДостаточная рекламавысокоедоступныеширокийООО "Апельсин"разнообразие туров и предоставление сопутствующих услуг (визы, билеты, паспорта)действие через посредниковвысокоевысокиесреднийООО "Тез тур"разнообразие туровНедостаточная реклама услугсреднеенизкиесредний

Проанализировав данные таблицы 6 можно сделать вывод о том, что услуги по реализации туров в ООО «Эдельвейс -тур» отличаются высоким качеством, доступными ценами, достаточно богатым выбором, но и недостаточной рекламой.

Таблица 7. Оценка конкурентной ситуации в отрасли.

№ПоказателиОценка1количество конкурентов22Цены конкурентов33Преимущества конкурентов34Уровень входных барьеров25вероятность снижения цен26Вероятность повышения качества47размеры конкурирующих компаний38Агрессивность29Материально-техническая база410Скорость изменения технологии311Стадия развития отрасли (спад, подъем)4Итого: Ок = ∑Оi / 112,9

Так как на данном рынке действует большое количество конкурентов, то данный показатель является достаточно неблагоприятным и, следовательно, получает оценку «2». Цены конкурентов находятся примерно на одном уровне с незначительными отличиями. Уровень входных барьеров не очень высок. Вероятность снижения цен также невысок в связи с экономической ситуацией в стране (высокая инфляция). Вероятность повышения качества высокая, так как борьба за потребителей обостряется. В отрасли преобладают мелкие и средние по размерам предприятия, но существует несколько крупных предприятий. Агрессивность низкая. Материально-техническая база хорошая. Данная технология практически не подвержена изменениям и остаётся практически постоянной.

Итак, средняя оценка конкурентной ситуации в отрасли составила 2,9 балла

анализ поставщиков.

В настоящее время довольно большой выбор поставщиков. большинство из них имеют хорошую репутацию. Ассортимент продукции очень высокий и можно найти практически любой товар, необходимый для успешной работы

Однако существует зависимость от поставщиков энергоресурсов. Данный фактор является неблагоприятным для организаций, так как цены на энергоресурсы в последнее время растут. Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в таблице 8.

Таблица 8. Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли.

№ПоказателиОценка1Надежность42Цены43Скидки34Степень концентрации35Зависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет, тепло) 16Доступность поставщиков57Объем ассортимента48наличие системы доставки49Уровень конкурентной борьбы в отрасли4Итого: Оп = ∑Оi / 93,5

Вывод: средняя оценка влияния поставщиков составляет 3,5 балла.

Анализ интересов групп влияния.

В таблице 9 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относится местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и так далее. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее развитие.

Оценка производится по шести балльной шкале, где:

очень сильное противодействие

-сильное противодействие

-слабое противодействие

-нейтральное влияние

-положительное влияние

-сильная поддержка

-очень сильная поддержка

Таблица 9. Оценка интересов групп влияния.

Группа влиянияИнтересыСила влиянияПравительствоРазвитие условий для подъема отечественной экономики, прилив инвестиций.Оказывает положительное влияние, поддержку. *4*Администрация города и областиСбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города.Поддержка. *4* Контролирующие органыИх интересы заключаются в сборе налогов и сборов, выполнении предприятиями стандартов и норм.Степень влияния можно оценить как слабое противодействие. *3*Средства массовой информацииЗаработать деньги на рекламе, повышении рейтинга. Является источником информацииВлияние оценивается как поддержка. *4*Политические партииПоддержание имиджа — вот к чему будут стремиться политики. В данном случае влияние — слабая поддержка. *3*Местное населениеДоступность путевок*3* Экологические движенияИнтересом является собственная популярность.Направленность и степень влияния этих организаций оценивается как слабое противодействие и, следовательно, получает оценку *2*ПрофсоюзыКак у всех общественных организаций, прежде всего- это поддержание собственного имиджа.Сила влияния и направленность оцениваются как слабое противодействие. *2*ИнвесторыЗдесь рассматривается обширный круг инвесторов и прежде всего этот банки. Конечно же, для них главный интерес- это получение прибыли.Их влияние оценивается как сильное положительное (кредиты, Инвестиции). *4* Общественные организацииОбщественные организации стремятся Как правительство, так и администрация города и области оказывает серьёзную поддержку. Контролирующие органы оказывают нейтральное влияние, но в большей степени оказывают отрицательное. СМИ оказывают положительное влияние, так как они делают рекламу и создают определённый имидж. Местное население не оказывает практически, ни какого влияния. Экологические движения тоже не оказывают сильного влияния.

Вывод: средняя оценка групп влияния составляет 3, 2 балла.

Результаты общей оценки привлекательности отрасли сведем в табл.10.

Таблица 10. Оценка привлекательности отрасли

№ПоказателиОценка1влияние потребителей4,32Влияние конкуренции2,93влияние поставщиков3,54Остальные группы влияния 3,2Итого: ПО = ∑Оi / 43,475Вывод: Привлекательность данной отрасли составляет 3,475балла.

.2 анализ дальнего окружения

Дальнее окружение создает условия для развития отрасли в целом. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические и географические и климатические условия. Оценка параметров, составляющих дальнее окружение, приведена в табл. 11.

Таблица 11. Оценка макро условий для развития отрасли туристических услуг.

№ПоказателиОценкаЭкономические условия1.1Темпы этап развития экономики4Итого: ЭУ = ∑Оi / 84,5Государственно-политические условия2.1Политическая нестабильность в стране32.2Отношения предприятия и местной администрации4Итого: ГПУ = ∑Оi / 23,5Правовые условия3.1взаимоотношения с государством43.2Взаимоотношения с партнерами53.3взаимоотношения с сотрудниками53.4Взаимоотношения с конкурентами3Итого: ПУ = ∑Оi / 44,25Социальные условия4.1Традиции44.2Стиль жизни44.3Отношение к работе44.4Уровень образования4Итого: СУ = ∑Оi / 44Географические и климатические условия5.1Погодные условия15.2Географические условия35.3Экологические условия2Итого: ГКУ = ∑Оi / 32Технологические условия6.1Скорость изменений технологии36.2Соответствие используемой технологии запросам рынка5Итого: СУ = ∑Оi / 24Общая оценка:УБ = ∑Оi / 63,7

Экономические условия оказалась довольно благоприятными (4,5), также как правовые условия (4,25), социальные условия (4), и технологические условия (4). однако климатические и географические условия менее благоприятны для туристического бизнеса, так как из-за этого Спрос подвержен сильным колебаниям. Государственно-политическая составляющая имеет оценку 3,5 в связи с довольно высокой политической нестабильностью в стране, тогда как оценка технологических условий выше среднего.

Вывод: оценка условий для бизнеса оказалась выше среднего и составляет 3,7. Общая оценка ситуации во внешней среде рассматриваемой организации говорит о том, что данный вид бизнеса является доходным, находится в стадии зрелости и привлекательным для инвесторов.

6. Анализ внутренней среды организации

анализ внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систем управления и развития предприятия.

доля рынка, имидж.

Производство-оценка снабжения, собственно производства предприятия, сбыта и качества продукции.

финансы — доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их расходования.

Персонал — оценка склонности к обучению, развитию.

Система управления — оценка состава управленческих кадров, выбранной структуры, организации информационных потоков.

Система развития — оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Цель изучения внутренней среды — выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем.

Сначала определим, какие характеристики внутренней среды оказывают наибольшее влияние на успех организации в отрасли. Анализ факторов успеха приведен в таблице 12.

Таблица 12. Оценка ключевых факторов успеха для отрасли

№ПоказательВажностьСила влиянияРезультатМестоМаркетинг1имидж94363-42Доля бизнеса в отрасли74286-83Широта ассортимента услуг105501-54цена75354-35Степень удовлетворенности клиента105501-56Степень приверженности потребителя к фирме84325-87Возможности рекламы84325-88Возможность выхода на новых клиентов105501-5Финансовые возможности9Доступность капитала84325-810Платежеспособность94363-411Норма прибыльности105501-512наличие временно свободных средств84325-813Соотношение собственных и заемных средств73218-414Оборачиваемость капитала84325-815Обеспеченность оборотными средствами74286-816Структура себестоимости74286-817Возможность минимизации затрат84325-8Управление18Обеспеченность профессиональными упр. кадрами105501-519Выбор типа организационно-правовой формы73218-420характеристика лидеров74286-821Скорость прохождения информации74286-822Степень достоверности информации94363-423Полнота передаваемой информации85402-224наличие обратной связи 74286-825Гибкость управленческих методов64247-226Соответствие организационной структуры поставленным целям74286-827возможности орг. структуры (изменения орг. структуры)63189-428Умение разбираться в людях75354-329наличие деловых связей с внешней средой104402-2Персонал30Возрастной состав64247-231профессиональный состав94363-432Способность к обучению 73218-433профессиональный опыт84325-834Половой состав4281135наличие проф. образования и соответствие его выполняемым работам63189-436Возможность работы в несколько смен62121037Ответная реакция63189-438Мотивированность работников74286-8Система развития39Наличие службы по развитию73218-440Эффективность внедрения нововведений84325-841Возможности изменения услуг63189-4

В результате оценки ключевых факторов успеха определились 5 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность в туристическом бизнесе и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:

) Широта ассортимента услуг

) Степень удовлетворённости клиента

) Возможность выхода на новых клиентов

) Норма прибыльности

) Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами

6.2 Конкурентная позиция и стратегический потенциал организации

Проанализируем существующее состояние этих показателей в организации и представим результаты в таблице 13 «конкурентная позиция организации».

Таблица 13. Оценка конкурентной позиции организации.

№ПоказателиОценка1Широта ассортимента услуг52 Степень удовлетворенности клиента53Выход на новых клиентов44Норма прибыльности45Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами4Итого: КП = ∑Оi / 54,4

Вывод: конкурентная позиция ООО «Эдельвейс -тур» высока и составляет 4,4 балла.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей (Табл. 14).

Таблица 14. Оценка стратегического потенциала организации.

№Показатели Оценка1увеличение ассортимента услуг52Возможности повышения удовлетворенности клиента53Возможность выхода на новых клиентов54повышение нормы прибыльности45Возможность повышения профессионализма управленческих кадров4Итого: СП = ∑Оi / 54,6

В результате анализа стратегического потенциала организации, его оценка составила 4,6 балла, что говорит о высокой способности к дальнейшему развитию.

.3 Анализ сильных и слабых сторон

Анализ сильных и слабых сторон проведем путем сравнения рассматриваемой организации с основным конкурентом ООО «Дилижанс». Результаты сравнения приведены в таблице 15.

Таблица 15. Оценка сильных и слабых сторон организации.

№ПоказательОценка в сравнении с конкурентом-3-2-10+1+2+31.Широта ассортимента услуг (путевок)*2.Степень удовлетворенности клиента*3.Выход на новых клиентов*4.Норма прибыльности*5.Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами*

Вывод: анализ показал, что сильных сторон больше, преимуществами являются: широта ассортимента услуг, степень удовлетворенности клиента, выход на новых клиентов, обеспеченность профессиональными управленческими кадрами, а менее слабая сторона — это норма прибыльности. В целом ООО «Эдельвейс -тур» занимает устойчивую конкурентную позицию на Нижегородском рынке и относится к числу основных туристических компаний.

7. Оценка возможных вариантов стратегического развития предприятия

Для оценки возможных вариантов стратегического развития предприятия рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования, предложенной А. Томпсоном и А. Стриклендом по следующим формулам: X= (ПО+КП)-6 и Y= (УБ+СП)-6. В нашем случае X=(3,475+4,4)-6=1,9 Y=(3,7+4,6)-6=2,3

Вывод: в соответствии с проведённым анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:

) Концентрированный рост

)Вертикальная Интеграция

)Концентрическая диверсификация

Как показал анализ стратегической ситуации получить устойчивое конкурентное преимущество за счёт реализации одного из вариантов стратегий концентрированного роста в обозримом будущем вполне возможно.

По оценкам привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятие находится в стадии звезда. Спрос на услуги постоянно растёт, он приобретает всё большую известность и популярность.

У данной организации имеются в наличии определённые средства, которых достаточно для вложения в расширение бизнеса, который будет использовать имеющиеся возможности.

8. SWOT- анализ

Цель данного анализа заключается в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносятся в таблицу 16.

Таблица 16. SWOT- анализ.

SWOTВозможности: 1.Наличие персонала 2.Увеличение числа клиентов 3.Качество услуг 4.Инфляция 5.Стабильность спроса 6. Высококвалифицированный персонал 7.Доступные цены 8.постоянные клиентыУгрозы: 1.Конкуренция 2.Нестабильность политического и экономического положения в стране. 3.Сезонность спроса 4.Изменение доходов населения 5.снижение спроса 6.Невысокая информированность о фирме 7.Возможность разрыва связей с постоянными клиентамиСильные стороны: 1.Высокая степень удовлетворенности клиента 2.Высокое качество услуг. 3.Доступные цены. 4.большой ассортимент услуг (путевок) 5.Есть возможность повышения проф. развития сотрудниковМаксимально использовать возможности 1.1.удерживать высокое качество услуг 1.2.Накапливать опыт 1.3.увеличивать число постоянных клиентов 1.4.Поддерживать доступные ценыМинимизировать последствия от угроз 1.1.Удержание конкурентных позиций за счет высокой степени удовлетворенности клиента и расширения деловых связей, профессионального состава фирмы. 1.2.Больше рекламировать, напоминать о себе потребителям. 1.3.Приобретения имиджа за счет качественной работы, доступности путевок. 1.4.Выгодно вкладывать средства в соответствии с экономической и политической обстановкой в стране.слабые стороны: 1.Низкая информированность о фирме 2. установление новых связейУстранение слабостей 1.1. Повышение информированности о фирме за счет частой рекламы. 1.2.Установление новых деловых связей за счет полного удовлетворения клиента, доступных ценМаксимальная осторожность 1.1.Сезонность спроса. 1.2. плохое установление новых связей из-за низкой информированности о фирме. 1.3.Заключение

У ООО «Эдельвейс -тур» в течение последних лет сложился имидж солидной и устойчивой фирмы, продукция которой отличается достаточной надежностью и качеством и пользуется определенным спросом.

успех ООО «Эдельвейс -тур» в современных условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Другими словами, от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий, направленный на занятие этого места и укрепление собственных позиций. такой курс действий принято называть стратегией развития, которая включает в себя определение смысла существования (миссии) организации, состояния, которое предполагается достичь к определенному сроку (видение), критических факторов достижения успеха и плана конкретных действий.

В процессе стратегического планирования для ООО «Эдельвейс -тур» проанализировали текущую ситуацию и установили, что наиболее приемлемой для данной фирмы будет стратегия концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка.

В целом можно сказать, что данный бизнес может быть прибыльным при правильной управленческой политике.

Литература

1.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

2.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический Менеджмент. — М.: ИНФРА-М — Сибирское соглашение, 2004.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. — М.: Дело, 2010. — 704 с.

. Старобинский Э.Е. основы менеджмента на коммерческой фирме. — М.: бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009.

. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический Менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ , 2014. -576с.

Учебная работа. Стратегический менеджмент ООО 'Эдельвейс — тур&#039

Учебная работа. Стратегический менеджмент на предприятии

Стратегический Менеджмент на предприятии

Содержание

Введение

. Теоретические основы методов стратегического управления

.1 Сущность, виды, понятия, категории стратегического управления

.2 Закономерности в развитии направления стратегического управления предприятия

.3 Методика расчета, показатели и формулы различных методов стратегического управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Стратегический Менеджмент процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Актуальность такой темы, как «Анализ методов стратегического управления» несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому менеджменту от оперативного менеджмента, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Цель исследования- изучить анализ методов стратегического управления на примере предприятия ОАО«Гостиница «Коломенская».

На основе цели сформулируем задачи исследования :

изучить сущность, виды, понятия, категории стратегического управления;

выявить закономерности в развитии направления деятель предприятия;

рассмотреть методику расчета, показатели и формулы различных методов стратегического управления

провести анализ методов стратегического управления на примере ОАО «Гостиница «Коломенская»

рассмотреть организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия ОАО«Гостиница «Коломенская»;

провести SWOT-анализ, PEST-анализ деятельности предприятия ОАО«Гостиница «Коломенская», а так же другие виды маркетинговых исследований;

сделать выводы на основе проведенного исследования.

Предмет исследования-методы стратегического управления.

объект исследования- стратегическое управление в ОАО«Гостиница «Коломенская».

Методологическую основу курсовой работы составили такие научные методы, как наблюдение, систематизация, анализ в динамике.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что произведена систематизация знаний о методах анализа стратегического менеджмента.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты и выводы могут быть использованы в практической управленческой деятельности предприятий.

Теоретико-методологическую основу работы составляют труды таких ученых как О.С. Виханский, В.П Хлусов, С.Е. Сергеева и др.

1. Теоретические основы методов стратегического управления

.1 Сущность, виды, понятия, категории стратегического управления

В начале рассмотрим термин «стратегическое управление» при помощи таблицы 1.1:

Таблица 1.1-Современные трактовки понятия «Стратегическое управление»

автор трактовкиСодержаниеДоминантаД. Шендел и К. Хаттен [1,с.16]Стратегическое управление- процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.ПроцессДж. Хиггенс [1,с.18 ]стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.МиссияДж. Пирс и Р. Робинсон[1,с.19]стратегическое управление -набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных, чтобы достичь цели организации.Набор решенийВиханский О.С [7,c.10]Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.Управление

разные авторы делают упор на разные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного менеджмента».

Объектами стратегического менеджмента являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического менеджмента являются:

1.проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2.проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

.проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

далее с помощью таблицы 1.2 рассмотрим различия оперативного и стратегического управления.

Таблица 1.2-сравнение оперативного и стратегического управления [4,с.67]

Признак для сравненияОперативный менеджментСтратегический менеджментУровень менеджмента для принятия решенияНизший и среднийВерхнийЧастота принятия решенийЧастоРедкоНаличие альтернативных вариантов решенийНет, четко поставленная задачаНаличие альтернативыИсточники для сбора информацииВнутренниеВнутренние и внешниеНа какие промежутки времени ориентированоВ оперативном управлении, выполнение поставленных задач осуществляется в течение недель, в крайнем случае — нескольких месяцев.Стратегическое планирование задач должно ориентироваться на длительные промежутки времени — 3-5 лет.Оценка эффективностиПростаяСложная

Как видно из таблицы 1.2 оперативный и стратегический Менеджмент различаются по всем сравниваемым параметрам.

Стратегический Менеджмент в организации выражается в следующих пяти функциях:

1.Планирование стратегии.

2.Организация выполнения стратегических планов.

.координация действий по реализации стратегических задач.

.Мотивация на достижение стратегических результатов.

.Контроль над процессом выполнения стратегии.

В таблице 1.3 рассмотрим функции менеджмента более подробно.

Таблица 1.3-Функции менеджмента

ФункцияХарактеристикаПланирование стратегиипредполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию.Организация выполнения стратегических плановпредполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегиюКоординация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегиизаключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.Мотивация как функция стратегического менеджментаСвязана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.Контрольсостоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического менеджмента осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, последствия для предприятия.

.2 Закономерности в развитии направления стратегического управления предприятия

Стратегический менеджмент можно охарактеризовать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы вытекают один из другого, но налицо и обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Структура стратегического менеджмента представлена в нижеследующем рисунке.

Рис. 1.1- структура стратегического менеджмента.

Анализ среды является исходным процессом стратегического менеджмента, так как он используется для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей [9, с.109].

Определение миссии и целей, является одним из процессов стратегического менеджмента и состоит из трех подпроцессов, каждый из которых исключительно важен сам по себе. Первый подпроцесс — определении миссии фирмы, которая в выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Следующий это подпроцесс определения долгосрочных целей. Третий подпроцессом — это определения краткосрочных целей.

Определяя миссию и цели фирмы, мы уясняем смысл ее функционирования, то чего, она стремится достичь в будущем. Уяснив это, будет легче выбрать наиболее верную стратегию поведения.

Далее следует этап анализа и выбора стратегии. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Данный этап считается основой стратегического управления. При помощи специальных приемов фирма определяет, каким образом она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии. успешная реализация этого процесса приводит фирму к достижению поставленных целей. Хотя нередки случаи, когда организации не могут осуществить выбранную стратегию.

Это возможно в случае неверно проведенного анализа, непредвиденного внезапного изменения внешней среды. А также возможен случай, когда Фирмавыбранной стратегии. Часто это относится к использованию трудового потенциала. поэтому необходимо чтобы цели, стратегии организации были доведены до работников, убедится, что они были усвоены, вовлечь персонал в их выполнение. чтобы достижение цели организации было личной целью каждого работника.

Также для реализации стратегии нужно бесперебойное поступление необходимых ресурсов.

Оценка и контроль выполнения стратегий — последний процесс, осуществляемый в стратегическом менеджменте.

Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации.

основными задачами контроля являются следующие:

1.определение того, что и, по каким показателям проверять;

2.осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

.выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

.осуществление корректировки, если она необходима и возможна [23,с.200].

Данный принцип отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

взаимосвязь этих этапов показана на рис.1.2.

Рис.1.2-процесс стратегического менеджмента [22,с.56]

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

уровень Корпорации,

уровень СЗХ (стратегической зоны хозяйствования),

функциональный уровень,

менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.4 :

Таблица 1.4-основные уровни разработки стратегии фирмы

УровеньОтветственные за разработку (принятие решения)Содержание разработкиКорпоративная стратегияИсполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.Стратегия СЗХГлавный Менеджерруководством фирмы)Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблемФункциональная стратегияФункциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровняОперативная стратегияШефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделовстратегический управление показатель закономерность

Таким образом, главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и Корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

Стратегический Менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

.3 Методика расчета, показатели и формулы различных методов стратегического управления

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

-SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия

-SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации

-SWOT анализ деятельности образовательного учреждения

-SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города

-SWOT анализ отдельного проекта, отдела

-SWOT анализ определенного рынка или отрасли

-SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги

-SWOT анализ личности [13,с.152].

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию [21,c.76].

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес— анализа при составлении маркетингового плана.

желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа (рис.1.1):

Рис.1.3-Последовательность составления SWOT-анализа [6,c.58]

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

-Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.

-На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.

-Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа

-На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

Так же существует усложненная модель SWOT-анализа- модель для разработки стратегии- LCAG.Ее пример представлен в таблице 1.5

Таблица 1.5- Модель для разработки стратегии- LCAG

ВозможностиУгрозыСильные стороныСИВСИУСлабые стороныСЛВСЛУ

Для того, чтобы построить данную модель необходимо пройти 8 этапов построения модели:

.Поиск сильных и слабых сторон

При помощи таблицы 1.6 производится поиск сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 1.6- Поиск сильных и слабых сторон

Направление поискаВариантыФакторы успехаРейтингЛучше конкурентовХуже

.Проверка важности сильных и слабых сторон(таблица 1.7)

Таблица 1.7-важность сильных и слабых сторон

№ п/пСильные/слабые стороныПовышает ли сильная сторона удовлетворенность клиента (Да — «+»)повышает ли сильная сторона прибыль компании (Да — «+»)снижает ли слабая сторона удовлетворенность клиента (Да — «+»)снижает ли слабая сторона прибыль компании (Да — «+»)

.Поиск возможности роста.

.Проверка реальности каждой возможности.

.Поиск угроз.

.Проверка значимости угроз (при помощи таблицы 1.8)

Таблица 1.8- Проверка списка угроз бизнесу

№ п/пУгрозыМожет ли угроза снизить удовлетворенность клиента (Да — «+»)Может ли угроза снизить прибыль компании(Да — «+»)Угрозы возникшие в течении 5 лет (Да — «+»)

.Таблица SWOT-анализа.

CВОТ- анализ строится по таблице 1.9:

Таблица 1.9-Матрица SWOT-анализа [25,c.129-130]

S= StrengthsW=WeaknessesCильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов. сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке. слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.O=OpportunitiesT=ThreatsВозможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.анализ применяется для:

1.анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

2.планирования реализации стратегий <#"justify">На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

.Далее делается PEST-анализ.анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

Таблица 1.10-Матрица PEST-анализа

Политико-правовые факторыТехнологические факторы121. 2.1.Экономические факторыСоциокультурные факторы1.1.

После выделения факторов для PEST-анализа составляется таблица 1.11.знак влияния- это плюс или минус, где плюс- положительное влияние, минус- отрицательное. Качественная оценка-это либо сильное,либо слабое влияние фактора, а так же промежуточные значения (значительное, среднее).Балльная оценка по десятибалльной шкале, вес по группе факторов в сумме составляет 1.Важность рассчитывается как, балльная оценка умноженная на вес фактора.

Таблица 1.11 — PEST-анализ дальнего окружения

№Факторы средыЗнак Влия-нияКач. Оцен-каБаль ная Оцен-каВесВаж-ностьКритический синтезБалл×ВесЭкономические1234Политико-правовые5Социально-культурные6Научно-технические7

.Делается вывод о значимости факторов PEST-анализа

. После PEST-анализа делается SNW-анализ, на основе таблицы 1.12.анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Таблица 1.12 — Исходные данные для SNW -анализа

Группа факторовФакторТекущее состояние фактора и тенденция к изменению фактораОпределение возможности или угрозыОценка (-30+30)Коэф. Знач.Взвешенная оценкаМаркетингОрганизацияУправлениеПерсоналФинансыИтого

высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли [14,c.78].

. Делаются выводы на основе проведенного анализа стратегического управления.

Таким образом, модель анализа стратегического менеджмента состоит из SWOT -анализа, сравнения достоинств своей компании с компаниями-конкурентами, проводится оценка и сильных и слабых сторон, проводится PEST-анализ, SNW-анализ, затем делаются выводы на основе проведенного исследования.

Заключение

термин «стратегическое управление (менеджмент)» имеет множество толкований, наиболее полное предложил О.С. Виханский . По его мнению, стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического менеджмента являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Реализация функций стратегического менеджмента осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и Корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Модель анализа стратегического менеджмента состоит из SWOT -анализа, сравнения достоинств своей компании с компаниями-конкурентами, проводится оценка и сильных и слабых сторон, проводится PEST-анализ, SNW-анализ, и делаются выводы на основе проведенного исследования предприятия

Можно говорить об удовлетворительном уровне управления на предприятии, предприятие приносит Прибыль. Предприятие имеет некоторые недостатки, пути их исправления указаны в рекомендациях.

по уровню качества продукции не уступает своим основным конкурентам. При исправлении всех недочетов и выполнив рекомендации способно увеличить чистую прибыль на 926 тыс. руб. в год и повысить Рентабельность реализованной продукции на 3,6 %.Проект рекомендован к внедрению ,как успешный.

Задачи выполнены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с.

2.Алексеев С.И. исследование систем управления: Учебное пособие. — М.: МЭСИ, 2010. — 128с.

3.Афанасьев, М.П. книга», 2010. — 304 с.

4.Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 576 с.

5.Баканов М. И. Теория экономического анализа : учеб. / М. И. Баканов, М. В. Мельник,А. Д. Шеремет ; под ред. М. И. Баканова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : финансы и статистика,2009. — 536 с.

.Богомолова Е. В. SWOT-анализ: теория и практика применения / Е. В. Богомолова // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 17 (32). — С. 57-60.

7.Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. — М: Гардарики, 2010. — 296с.

8.Грядовой Д.И., Маилян С.С., Кикоть В.Я. социальное управление. Теория, методология, практика. Монография.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 311с.

9.Каменева Н.Г. маркетинговые исследования: Учебное пособие / Н. Г. Каменева, В. А. Поляков;[Тульский филиал]. — 2-е изд.; доп. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012.-289с.

10.Крупский А.В. факторы повышения эффективности инвестиционной деятельности организации на основе процессно- ориентированного управления и анализа потребительской рентабельности // проблемы управления социально- экономическими системами в условиях инновационного развития: Сборник научных трудов VII региональной научно-практической конференции / Челяб. гос. ун-т. — Челябинск: ООО «Энциклопедия», 2013. — 464с. — С.287-292.

11.Лаптев, В.Г. маркетинговые задачи предприятий/ В.Г. Лаптев// Маркетинг, 2013. — №1. — С.10-19.

12.Лахметкина Н.И. инвестиционная стратегия предприятия. — М.: КноРус, 2011. — 232 с.

13.Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. — 2013. — № 1 (21). — С. 151-157

.Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н.Романова. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 268 с.

.Мусиенко Д. О. сущность маркетинговой деятельности на предприятиях / Д. О. Мусиенко // молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 383-386.

16.Основы маркетинга. Теория и практика: учебное пособие / И. И. Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 381 с.

17.Парахина, В. Н. Теория организации: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — 4-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2009. — 296 с.

18.Пластун В.С. исследование систем управления: учеб. пособие / В.С. Пластун. — Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2011. — 78 с.

.Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов // В.В. Репин, В.Г. Елиферов — М: РИА «стандарты и качество», 2009 г. — 408 с.

20.Сергеева, С.Е. Эффективный 21.Сипун, Н.С. методы стимулирования сбыта/ Н.С. Сипун// Менеджмент в России и за рубежом, 2012. — №3. — С.15-22

22.Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием: жить одним днем или планировать свое будущее? — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 237 с.

23.Управление маркетингом: Учебное пособие / Под ред. И.М. Синяевой. — 2-e изд., перераб. и доп.- М.: Вузовский учебник, 2009.-441с.

24.Управление маркетингом: учебник для вузов: перевод с английского / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. — Санкт-Петербург [и др.]: Питер: лидер, 2010. — 832 с.

25.Цевелев В.В., Молотков Ю.И. Основы менеджмента. — 2-ое изд., доп. — Новосибирск: СГУПС, 2009. — 292с.

26.Федько, С.А. основы маркетинга: учебник/ С.А. Федько. — М.: ДАНА, 2010. — 375с.

.Хлусов, В.П. основы маркетинга: учебник/ В.П. Хлусов — М.: «Издательство ПРИОР», 2013. — 260 с.

28.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с.

29.Алексеев С.И. исследование систем управления: Учебное пособие. — М.: МЭСИ, 2010. — 128с.

30.Афанасьев, М.П. книга», 2010. — 304 с.

31.Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 576 с.

32.Баканов М. И. Теория экономического анализа : учеб. / М. И. Баканов, М. В. Мельник,А. Д. Шеремет ; под ред. М. И. Баканова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : финансы и статистика,2009. — 536 с.

.Богомолова Е. В. SWOT-анализ: теория и практика применения / Е. В. Богомолова // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 17 (32). — С. 57-60.

34.Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. — М: Гардарики, 2010. — 296с.

35.Грядовой Д.И., Маилян С.С., Кикоть В.Я. социальное управление. Теория, методология, практика. Монография.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 311с.

36.Каменева Н.Г. маркетинговые исследования: Учебное пособие / Н. Г. Каменева, В. А. Поляков;[Тульский филиал]. — 2-е изд.; доп. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012.-289с.

37.Крупский А.В. факторы повышения эффективности инвестиционной деятельности организации на основе процессно- ориентированного управления и анализа потребительской рентабельности // проблемы управления социально- экономическими системами в условиях инновационного развития: Сборник научных трудов VII региональной научно-практической конференции / Челяб. гос. ун-т. — Челябинск: ООО «Энциклопедия», 2013. — 464с. — С.287-292.

38.Лаптев, В.Г. маркетинговые задачи предприятий/ В.Г. Лаптев// Маркетинг, 2013. — №1. — С.10-19.

39.Лахметкина Н.И. инвестиционная стратегия предприятия. — М.: КноРус, 2011. — 232 с.

40.Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. — 2013. — № 1 (21). — С. 151-157

.Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н.Романова. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 268 с.

.Мусиенко Д. О. сущность маркетинговой деятельности на предприятиях / Д. О. Мусиенко // молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 383-386.

43.Основы маркетинга. Теория и практика: учебное пособие / И. И. Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 381 с.

44.Парахина, В. Н. Теория организации: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В.Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — 4-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2009. — 296 с.

45.Пластун В.С. исследование систем управления: учеб. пособие / В.С. Пластун. — Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2011. — 78 с.

.Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов // В.В. Репин, В.Г. Елиферов — М: РИА «стандарты и качество», 2009 г. — 408 с.

47.Сергеева, С.Е. Эффективный 48.Сипун, Н.С. методы стимулирования сбыта/ Н.С. Сипун// Менеджмент в России и за рубежом, 2012. — №3. — С.15-22

49.Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием: жить одним днем или планировать свое будущее? — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 237 с.

50.Управление маркетингом: Учебное пособие / Под ред. И.М. Синяевой. — 2-e изд., перераб. и доп.- М.: Вузовский учебник, 2009.-441с.

51.Управление маркетингом: учебник для вузов: перевод с английского / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. — Санкт-Петербург [и др.]: Питер: лидер, 2010. — 832 с.

52.Цевелев В.В., Молотков Ю.И. Основы менеджмента. — 2-ое изд., доп. — Новосибирск: СГУПС, 2009. — 292с.

53.Федько, С.А. основы маркетинга: учебник/ С.А. Федько. — М.: ДАНА, 2010. — 375с.

.Хлусов, В.П. основы маркетинга: учебник/ В.П. Хлусов — М.: «Издательство ПРИОР», 2013. — 260 с.

Учебная работа. Стратегический менеджмент на предприятии

Учебная работа. Стратегический менеджмент

Стратегический Менеджмент

1.Эволюция проблем развития производства и переход к стратегическому управлению. основные понятия: управление, менеджмент, стратегическое управление, стратегическое планирование, технико-экономическое планирование

термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления.

Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятель национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Менеджмент — это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М.Х.). суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Функции стратегического управления.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Технико-экономическое планирование представляет собой систему расчетов по разработке планов технического, экономического, организационного и социального развития предприятий, направленная на выполнение в соответствующем плановом периоде государственных заказов и заказов потребителей.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.[4

. Оценка конкурентного статуса фирмы. Этапы. Таблицы и формулы расчета основных параметров

Конкурентоспособность предприятия — это его способность успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды.

Конкурентоспособность — комплексная характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Целью опенки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках.

конкурентный статус предприятия (лат. status — состояние, положение) согласно формулировке И. Ансоффа представляет собой характеристику конкурентных позиций предприятия на рынке. Конкурентный статус отвечает на вопрос: Какова позиция предприятия на рынке по сравнению с другими конкурентами? Конкурентные преимущества позволяют ответить на вопрос: Какие факторы вешнего и внутреннего характера повлияли на возможность достижения предприятием этой позиции? конкурентный статус предприятия является функцией уровня его конкурентных преимуществ.

алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

·определение цели оценки;

·определение областей (видов деятель), учитываемых при анализе;

·выбор базы сравнения;

·определение характеристик, подлежащих измерению;

·оценка выбранных характеристик;

·расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

·выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Методики определения конкурентоспособности организациианализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В табл. 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

Таблица 1. Контрольный лист SWOT- анализа

методика оценки конкурентоспособности организации на базе "4Р" основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. "4Р" образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики "4Р". Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Таблица 2. Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа "4Р")

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.

Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия

Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. низкий уровень конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7. алгоритм оценки конкурентоспособности:

·подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

·выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;

·устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:

·в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.

методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия — установление иерархии компаний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. порядок определения рейтинговой оценки:

. получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям;

. исходная информация представляется в виде матрицы, в которой по строкам вписываются значения показателей (i = 1, 2…., n), а по столбцам — сравниваемые предприятия (j = 1, 2…., m);

. исходные показатели соотносите соответствующими показателями предприятия-конкурента (лучшего в отрасли, эталонного предприятия) по формуле:

(1)

где хij — относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия:

. для анализируемого предприятия определяется значение рейтинговой оценки на конец временного периода по формуле:

(2)

где Rj — рейтинговая оценкау j-го предприятия; Х1Х2,.. .Хn — относительные показатели j-того анализируемою предприятия;

. предприятия-конкуренты ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки. наибольший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением сравнительной оценки, рассчитанной по формуле выше.

Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.), например: общее качество руководства, качество продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др.

Оценка сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия

(3)

где К — интегральный показатель конкурентной силы; n — число оцениваемых характеристик; аi- важность i-й характеристики;

(4)

Ei — экспертная оценка i-й характеристики.

Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное или слабое положение и насколько оно отличается.

Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или лидирующие.

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена Бостонской консалтинговой группой, применима для оценки конкурентоспособности товаров, "стратегических единиц бизнеса" — сбытовой деятель, отдельных компаний, отраслей. Матрица "Скорость рынка — рыночная доля" — матрица БКГ (growth — share matrix) — инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятель каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей конкурентоспособности.

Метод оценки Grandars.ru

Конкурентоспособность предприятия оценивается по формуле:

(5)

·Фбi — средняя балльная оценка по каждому фактору конкурентоспособности предприятия общим числом n;

·аi — весомость каждого фактора в интегральной оценке конкурентоспособности предприятия.

Баллы для оценки конкурентоспособности продукции представлены в табл. 4.

Таблица 4. Баллы для оценки показателей конкурентоспособности продукции

Весомость показателей качества продукции и его цены выражается соотношением 2 : 1 или в долях значимости 0,67 : 0,33 (2 = 1>0).

Оценку рыночной доли предлагается проводить на основе анализа занимаемой предприятием доли рынка и ее динамики (с использованием матрицы БКГ). Система баллов оценки рыночной доли представлена в табл. 5.

Рыночная доля предприятия определяется по формуле:

(6)

·ОП — объем продаж основных видов продукции предприятия;

·ООПР — общий объем продаж данной продукции на рынке региона.

Таблица 5. Баллы для оценки рыночной доли предприятия

Коэффициент износа характеризует потенциал предприятия в перспективе и является одним из обобщающих показателей, характеризующих состояние основных фондов, и показывает, в какой степени находящиеся в эксплуатации основные фонды изношены, т.е. какая часть их стоимости уже перенесена на изготовленные изделия; определяется по формуле:

(7)

·Ио.ф — степень износа основных фондов;

·ОФп.ст — первоначальная стоимость основных фондов.

Баллы для оценки степени износа основных фондов предприятия: высокая степень износа (более 40%) — 0 баллов; средняя степень износа (20-40%) — 1 балл; низкая степень износа (менее 20%) — 2 балла.

Инновационная активность определяется по формуле: ИА=Ш,

(8)

ИП — число инноваций предприятия;

ИО — среднее число инноваций в отрасли.

Баллы для оценки инновационной активности предприятия: количество инноваций предприятия превышает среднее число инноваций в отрасли — 2 балла; количество инноваций предприятия равно среднему числу инноваций в отрасли — 1 балл; количество инноваций предприятия меньше среднего числа инноваций в отрасли — 0 баалов.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1).

Рис. 1. Многоугольник конкурентоспособности

. Оценка перспектив роста и изменения рентабельности стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) на конкретном примере

Оценка изменения рентабельности можно производить по таблице (таблица 6).

стратегический управление Менеджмент планирование

Таблица 6. Оценка перспектив роста и изменения рентабельности стратегической зоны хозяйствования

Параметры Шкала интенсивности Темп роста сектора экономики Снизился___Повысился Прирост численности потребителей этого сектора Снизился___Повысился Динамика географического расширения рынков Расширенная___Суженная Степень старения продукции Снизился___Повысился Степень обновления продукции Снизился___Повысился Степень обновления технологии Снизился___Повысился Уровень насыщения спроса Снизился___Повысился Общественная приемлемость товаров (услуг) Снизился___Повысился Государственное регулирование расходов Снизился___Повысился Государственное регулирование роста Снизился___Повысился Неблагоприятные факторы роста Снизился___Повысился Благоприятные факторы роста Снизился___Повысился другие факторы, которые имеют значение для СЗХ Снизился___Повысился Общая оценка изменений в перспективе роста -5________0________+5

В каждой части таблицы с помощью баллов выводится общая оценка изменений в перспективе роста.

Полученная общая оценка применяется для корректировки экстраполяции, которая позволит получить количественную характеристику тенденции.

Согласование перспектив роста и рентабельности и возможного уровня нестабильности и определения оценки привлекательности СЗХ.

Эта оценка рассчитывается за формулой:

П (СЗХ) = α · G + β · P + γ · O — ε · T , (9)

где G — оценка прогнозирования роста, Р — оценка изменений рентабельности, О — оценка благоприятных тенденций, Т — оценки неблагоприятных тенденций,

α, β, γ, ε — коэффициенты, которые задаются экспертам для нахождения весомости относительного вклада каждого фактора, причем:α + β + γ + ε = 1.

Таблица 7. Оценка изменений рентабельности СЗХ

Параметры Шкала интенсивности колебание рентабельности Отсутствуют___Очень высокие Колебание объема продажи Отсутствуют___Очень высокие Колебание цен Отсутствуют___очень высокие Характеристика структуры рынка Отсутствуют___очень высокие Стабильность структуры рынка Высокая___Низкая Обновление состава продукции Нечастое___очень частое Длительность жизненных циклов Высокая___Низкая время разработки новой продукции Длительный___Короткий Расходы на НД и КР значительные___Незначительные Расходы, связанные с доступом на Рынок Значительные___Незначительные Агрессивность ведущих конкурентов Низкая___высокая Конкуренция зарубежных фирм Слабая___Сильная слабая___Сильная Послепродажное обслуживание Отсутствует___Значительное Степень удовлетворения потребителей Высокий___Низкий Государственное регулирование конкуренции Отсутствует___жесткое Государственное регулирование производства товаров (услуг) Отсутствует___короткое Давление потребителей Слабый___Сильный Общая оценка изменений в перспективе роста -5________0________+5

Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для определенной фирмы. В роли этих ориентиров могут выступать: краткосрочные перспективы роста; долгосрочные перспективы роста; краткосрочная рентабельность; долгосрочная рентабельность; стратегическая гибкость; синергизм.

Литература

.Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 450 с.

2.Ансофф И. новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2012. — 422 с.

.Багиев Г.Л. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. — М.: Экономика, 2011. — 703 с.

.Балабанов И.Т. основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: финансы и статистика, 2012. — 528 с.

.Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2013. — 341 с.

.Виссема Х. основы стратегического менеджмента и предпринимательства. — М.: Инфра — М, 2012. — 347 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012. — 569 с.

.Горбунов С.В. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: НГаС, 2010. — 286 с.

.Гурков И.Б. Стратегический Менеджмент организации: Учебное пособие. — М.: ЗАО "бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. — 496 с.

.Маркова В.Д. Стратегический Менеджмент. Курс лекций. — Москва-Новосибирск: ИНФРА-М — Сибирское соглашение, 2011. — 345 с.

.Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. — М.: Лига

.Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М.: Юрайт — Издат, 2009. — 591 с.

.Пурлик В.М. Логистика торгово-посреднической деятель / под ред. В.М. Пурлика. — М.: Высшая школа, 2011. — 202 с.

.Смирнов Н.Н. Стратегический Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012.

Учебная работа. Стратегический менеджмент