Учебная работа. Стратегические и тактические решения в организации на примере ОАО 'Уральская горно-металлургическая компания&#039

2. Анализ и оценка системы стратегических решений ОАО "Уральская горно — металлургическая компания"

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 SWOT — анализ организации

3. Рекомендации по совершенствованию стратегических решений ОАО "Уральская горно — металлургическая компания"

3.1 совершенствование процесса внедрения энергоэффективного менеджмента на предприятиях компании

3.2 Мотивация персонала организации как фактор достижения энергоэффективности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Одним из важнейших управленческих процессов является разработка и реализация стратегических решений, которые направлены на достижения целей организации в долгосрочной перспективе.

постоянные изменения во внешней среде, появление новых конкурентов, открытие новых возможностей для развития, а также много других факторов увеличивают чтобы компания находилась длительный период на рынки и имела четкую перспективу бедующих успехов необходимо иметь стратегический план развития. Это предполагает не только определение основного плана развития организации, но также определение приоритетности целей, предвидение возможного будущего, анализ рисков и последствий.

Следовательно, тема данной курсовой работы является актуальной.

Объектом исследования является деятельность ОАО "Уральская горно-металлургическая компания", направленная на разработку стратегических решений.

Предметом исследования является система стратегических решений компании.

Цель курсовой работы — исследовать компанию как объект стратегического управления и разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегических решений с целью повышения эффективности деятель ОАО "Уральская горно-металлургическая компания".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

)Изучить теоретические основы стратегических решений в организации, их понятие и сущность, рассмотреть основные виды стратегий, выявить роль и 2)Дать общую характеристику организации;

3)Провести анализ факторов внешней и внутренней среды организации.

)сделать SWOT — анализ организации и определить основные стратегические возможности;

)Разработать рекомендации для организации по совершенствованию стратегического управления на основе выявленных слабых сторон.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка источников, используемых в исследовании. В первой главе рассмотрены понятие, сущность, этапы принятия стратегических решений, их роль и характеристика организации, а также анализируется её внешняя и внутренняя среда. третья глава включает в себя рекомендации по совершенствованию стратегических решений компании в области энергоэффективности. В заключении подведены итоги и сделаны выводы исследования.

В качестве источников для курсового проекта использовались работы отечественных авторов в области стратегического менеджмента, управленческих решений, менеджмента. В ходе написания курсовой работы была использована учебная литература Харченко В.Л., Лясникова Н.В., Дудина М.Н., Панова А.И., Марковой В.Д., и других, а также материалы сети Интернет, в числе которых официальный сайт Уральской горно-металлургической компании.

стратегическое решение персонал мотивация

1. Стратегические решения в организации: теоретический аспект

1.1 Понятие и сущность стратегических решений

Термин "стратегия" взят из военного лексикона и означает обязанности главного военного начальника. Под обязанностями понимается определения плана сражения, последовательности боевых действий — одним словом все то, что приведет армию к желанной победе в боевых действиях [8, с.37].

Суть любой стратегии в войне, бизнесе или политике состоит в том, чтобы выстроить такую сильную позицию, которая позволила бы организации достичь поставленных целей вопреки воздействиям каких-либо факторов. Путь достижения успеха в бизнесе — формировать конкурентные преимущества намного быстрее, чем соперники.

У любой большой организации на разных уровнях организационной системы существуют свои стратегии, в результате образуется иерархия стратегий от корпоративного уровня до уровня единичных подразделений. Но, стоит знать о принципиальном различии стратегии от тактики, которое заключается в разнице масштаба осуществляемой деятель [4, с.17]. Стратегия определяет главные цели деятель, а под тактикой понимается выбор способа или средств достижения этих целей [19]. Но лучше всего разница между стратегией и тактикой проявляется во временных интервалах, которыми они оперируют [17].

Весь процесс стратегического управления представляет собой определенные шаги действия: анализ окружающей среды организации, определение стратегических целей, которые показывают, направление развития организации, формулировка стратегий, после этого принимается решение о выборе стратегии или стратегическое решение, на основании сравнительного анализа возможных вариантов, затем происходит реализация стратегий.

Итак, стратегические решения — это решения, направленные на какие-либо изменения в организации, рассчитанных на долгосрочную перспективу, для осуществления поставленных целей и в попытках достигнуть ожидаемых взаимоотношений с окружением с помощью распределения ресурсов, позволяющий эффективно и продуктивно функционировать организации и ее подразделениям [6, с.12]. В свою очередь тактические управленческие решения — это краткосрочные действия, используемые для решения ближних задач, которые служат для достижения стратегических целей.

Стратегические решения — это управленческие решения, результат принятия которых несут чрезвычайно серьезные долговременные последствия для будущего компании [5, с. 19].

Любые управленческие решения являются стратегическими, если они соответствуют определенным требованиям:

Нацелены на будущее;

Сближены с неопределенностью, так как имеют дело с неконтролируемыми внешними факторами, обладающими влиянием на организацию;

связаны с вовлечением существенных ресурсов.

Стратегические решения устанавливают направление действий организации, основываясь на ожидаемые и неожидаемые события. Непосредственно от этих решений, а не от положительных результатов решения задач организации, зависит то, насколько правильно направлены основные усилия.

Принятие управленческих стратегических решений представляет собой процесс, проходящий в несколько этапов:

Выявление проблемной ситуации — на этом этапе происходит анализ проблемных ситуаций организации или анализ внешней и внутренней среды, что позволяет более точно разработать варианты решения проблемной ситуации;

Формирование целей, которые должны быть основаны на преодолении базовых проблем;

Выявление полного перечная альтернативных решений — чем больше разработано альтернативных решений, тем больше вероятность нахождения самого оптимального решения проблемных ситуаций;

Определение допустимых альтернативных решений — на данном этапе все альтернативные решения рассматриваются с определенными ограничениями, вследствие остаются решения, которые удовлетворяют ограничениям;

Определение лучшего альтернативного решения — на этом этапе рассматриваются все оптимальные решения, которые были отобраны, они анализируются с точки зрения соответствии поставленным целям и затратам ресурсов;

Оценка альтернативных решений — на основе предыдущего этапа выбираются те альтернативные решения, которые представляют собой один из наилучших способов достижения поставленных целей;

Экспериментальная проверка альтернативного решения — экспериментально отбираются наилучшие варианты решения проблемных ситуаций [14];

Выбор единственного решения — на основании всех предыдущих этапах, анализа и экспериментальной проверки выбирается вариант оптимального решения;

Определения сроков принятия решения;

Обеспечение работ по выполнению стратегического решения — до исполнителей доводится вся необходимая информация, выбираются способы и методы выполнения, подбор и обучение исполнителей и объясняются цели принятия такого решения;

Реализация стратегического решения — процесс выполнения решения контролируется, и устраняются возникающие трудности [20].

Отличительные черты, характерные для стратегических управленческих решений:

Инновационный характер — для привлечения потребителей, достижения конкурентного преимущества организации ищут источники своей уникальности, а это может быть достигнуто в результате инновационной деятельности, направленной на совершенствования технологий производства, а также оригинального маркетингового хода;

Нацеленность на перспективные цели и возможности;

Субъективность оценки;

Необратимость результатов и высокий уровень риска;

Примерами стратегических решений могут быть:

Реструктуризацию организации;

Внедрение технологических и продуктовых инноваций;

Выход на новые рынки сбыта;

Международную экспансию;

Приобретение, объединение компаний и т.д.

Формирование стратегии становится крайне важным в ситуациях, когда происходят непредвиденные изменения во внешней среде. Причинами этих перемен могут быть насыщения спроса, большие изменения в технологических процессах внутри и вне предприятия, а также изменения экономических условий [4, c. 20].

таким образом, для разработки стратегических решений нужно глубоко понимать рынок, оценивать позиции предприятия на нем и осознавать свои конкурентные преимущества. Способность принимать верные стратегические решения развивается с опытом и способностями руководителя. Наличие качественной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке.

1.2 Классификация стратегий

При выборе стратегии организации должна отталкиваться от множества факторов и от целей, которые она ставит перед собой. классификация стратегий разнообразна, и часто, одна стратегия может определяться по нескольким классификационным признакам. Принято рассматривать стратегии по блокам: уровень принятия решений, базовые или эталонные стратегии, стратегии достижения конкурентных преимуществ, стадия жизненного цикла организации, отраслевые стратегии и т.д. Итак, рассмотрим некоторые из классификационных блоков.

По уровню управления в организации:

первый уровень — корпоративная стратегия — распространяется на всю организацию и состоит из определения общей цели и миссии [3, c.17]. Эта стратегия формируется руководителями высшего звена, которые являются ответственными за информацию, поступающую от управляющих наиболее низкого уровня управления. Самые значимые стратегические решения принимаются советом директоров.

На втором уровне — стратегия "бизнес — единиц" или деловая стратегия — предполагает разработку стратегии, которые помогают определять, как нужно действовать внутри своей отрасли и быть на ступень выше, чем конкуренты. Эта стратегия складывается из разнообразных подходов и направлений, которые разрабатываются руководителями организации, чтобы достичь наилучших результатов работы в определенных видах деятель [6, с. 19]. Отдельными видами деятельности в организациях занимаются подразделения или "бизнес — единицы", которые могут нести ответственность за денежные средства организации, выпуск новой линии продукта или осуществление организации нового проекта и т.д. [3, c.17].

Основную ответственность за стратегию "бизнес-единиц" несут руководители подразделений, ответственные за тот или иной вид деятельности.

Третий уровень принятия стратегий — функциональный. Это те стратегии, которые разрабатываются отдельными подразделениями или каждой функциональной сферой организации для достижения целей и задач, используя при этом способы воздействия корпоративной и финансовой стратегии, направляя свои действия на стратегии производственных процессов организации, маркетинга, финансовой сферы и т.д. [4, с.40].

Задача функциональной стратегии — поддержание общей стратегии и конкурентоспособности организации, а также эффективное распределение ресурсов отдела. Основная ответственность за осуществление функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей подразделений [7, с.83].

В диверсифицированных организациях принято выделять также четвертый уровень — оперативный [18]. Этот уровень характеризуется ещё более конкретным подходом в руководстве главными оперативными единицами, такими как филиала организации или любых географически удаленных единиц [6, с. 20].

Для нормального функционирования организации следует разрабатывать стратегии для каждого вида деятельности, поэтому функциональная стратегия включает в себя следующие виды стратегий: товарная стратегия, финансовая, стратегия внешнеэкономической деятель, предотвращения банкротства и другие важные для организации стратегии.

только тогда, когда руководители всех уровней организации смогут эффективно объединять все уровни стратегий в одну — корпоративную, можно считать, что организация имеет эффективную стратегическую пирамиду (рисунок 1).

Рисунок 1. Уровни управления в недиверсифицированной организации [1, с.73]

Также рассмотрим базисные или эталонные стратегии, которые формируются на основании изменения основных четырех элементов — рынка, отрасли и места организации в ней, а также продукта и технологии. Этот блок стратегий делится на четыре группы:

а)Стратегии концентрированного роста.

В эту группу относят те стратегии, которые отражают изменение таких элементов как продукт и рынок, но не затрагивают другие элементы. В результате данных стратегий организация сможет увеличить свои рост с помощью улучшения своей продукции или выпуска новой, не меняя при этом отрасли, но при необходимости меняя сам Рынок сбыта.

Сюда входят:

) стратегия усиления позиций на рынке — организация делает все чтобы занять главное место в отрасли со своим продуктом.

) стратегия развития продукта — увеличение роста организации посредством производства нового или усовершенствованного продукта.

) стратегия развития рынка — поиск новых рынков для продажи уже имеющейся продукции;

б)Стратегии интегрированного роста.

Организация расширяется с помощью приобретения новых структур, а также увеличение объемов производства и т.д.

Два основных типа стратегий:

) стратегия обратной вертикальной интеграции — характеризующаяся ростом организации за счет усиления контроля над поставщиками.

) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — характеризующаяся ростом организации за счет более сильного контролирования систем распределения и реализацией продукции.

в)Третью группу составляют стратегии диверсифицированного роста.

Они используются в случае, если организация больше не имеет возможности осуществлять свою деятельность на конкретном рынке сбыта, выходом из ситуации может стать освоение нового рынка или изменение продукта, которые реализуется на существующем рынке [13].

Выделяют:

) стратегия концентрической диверсификации — поиск возможностей изготовления нового вида продукции, применяя существующие у организации технологии или ресурсы;

) стратегия горизонтальной диверсификации — поиск возможностей реализации новой продукции за счет введения новых технологий;

) стратегия конгломеративной диверсификации — расширение организации за счет производства продукции по технологиям, не реализующимся на новых рынках.

г) Четвертую группу составляют стратегии целенаправленного сокращения. Они могут быть реализованы в организациях, не имеющих шансов на дальнейшее развитие.

Выделяют в данной группе:

) Стратеги ликвидации — применяется тогда, когда организации больше не в состоянии продолжать свою деятельность;

) Стратегия "сбора урожая" — применяется к организациям, которые не смогут принести прибыль в дальнейшем, но есть возможность получить ее в краткосрочной перспективе;

) Стратегия сокращения — отказ от какой-то части организации в целях осуществления более перспективных видов деятель;

) Стратегия сокращения расходов — поиск возможностей уменьшения издержек.

В условиях реального ведения деятельности организация способна осуществлять несколько видов стратегий, в зависимости от целей, к которым стремится организация и факторам внутренней и внешней среды [2, с.287].

1.3 Роль и значение стратегических решений

Современные рыночные условия и влияние высокой конкуренции могут создать множества факторов, неблагоприятно действующие на организацию. Но выбор правильных направлений действий, следуя которым будут достигнуты все поставленные перед организацией цели, помогут преодолеть все возможные факторы влияния как внутренней, так и внешней среды. Выбор правильных направлений подразумевает под собой определение стратегий организации.

Разработка любых стратегии должна производиться на основе определение потенциала организации, оценки ее ресурсов и возможностей, анализа внутренних факторов, способных обеспечить укрепление позиций организации на рынке, а также разработки мер, направленных на приспособление к изменяющимся условиям внешней среды. Определение правильной стратегии помогает руководителям понять, что ждет организацию через несколько лет, в зависимости от влияния разнообразных факторов, а также что необходимо предпринимать, чтобы достичь поставленных целей и обеспечить устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Принятие стратегических решений предполагает, что организация определяет основные направления действия в зависимости от приоритетности целей. поэтому, можно выделить различные виды стратегий, которые нацелены на оптимизацию деятель организации:

Товарная стратегия организации — эта стратегия направлена на разработку улучшения товарного ассортимента, а также определение поведения организации на рынке сбыта, объемах и способах реализации товарной продукции и её качества и т.д. [6, с.21];

Финансовая стратегия — это решения, связанные с обеспечением организации денежными средствами. Формирование эффективной системы управления денежными ресурсами организации позволят осуществить анализ возможностей, потенциала организации и увеличения конкурентоспособности в том или ином сегменте бизнеса [10];

Организационная стратегия — решения, связанные осуществлением трудового процесса;

Стратегия внешнеэкономической деятельности — решения, согласно которым определяются правила и приемы поведения организации на внешнем рынке, а также принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом определенных законов;

Стратегия снижения производственных издержек — решения, направленные на выработку приемов снижения себестоимости продукции, а также принципы регулирования затрат на основе стратегического анализа издержек;

Стратегия по преодолению банкротства — решения, направленные на выработку мер против кризисных явления или сигналов, предвещающих возможность появления банкротства [6, с.22];

Стратегия маркетинга — стратегия, направленная на упрощение процесса приспособления организации к условиям рынка, с помощью проведение мероприятий по налаживанию сбыта продукции, а также маркетингового исследования;

Стратегия стимулирование персонала — стратегия, основанная на выработке стимулов, побуждающих работников стремится к достижению долговременных целей организации;

Стратегия инвестиционной деятельности — определение методов для приращения конкурентного статуса на основе поддержания материально-технической базы организации.

Со временем, когда организация перестает производить какой-либо вид деятельности, осуществляется стратегический анализ и определений новых видов деятельности, и стратегий, к которым следует перейти. Принятие новых стратегических решений должно опираться на возможности организации и тогда будет достигнуто ее сбалансированность и устойчивость.

2. анализ и оценка системы стратегических решений ОАО "Уральская горно — металлургическая компания"

2.1 Общая характеристика компании

Открытое акционерное общество "Уральская горно — металлургическая компания" (далее — УГМК) — российский металлургический холдинг, один из крупнейших производителей драгоценных металлов в стране и девятый по величине в мире. Штаб-квартира располагается в Свердловской области, городе Верхняя Пышма.

История развития УГМК начинается с 1999 года, когда на основе АО "Уралэлектромедь" создается цепочка предприятий Урала по добыче сырья и производству готовой продукции из меди. затем летом 2002 года создается управляющая компания УГМК-холдинг. В этом же году было решено остановить свою деятельность, связанную с добычей рафинированной меди и производством медной катанки, а также прекратить оптовую торговлю. В планах было приобретение акций добывающих и перерабатывающих предприятий России.

Во второй половине 2003 к УГМК присоединяется завод "Электроцинк", расположенный во Владикавказе. Это позволило значительно укрепить свои позиции на рынке, а также расширить ассортимент цинковой и свинцовой продукции. Начиная с 2005 года, компания ведет активную деятельность в сфере строительства, сельского хозяйства и телекоммуникационных услуг. далее, в 2008 году в России начинается финансовый кризис, одним из негативных элементов которого является появление трудностей финансирования крупных российских компаний. Но благодаря правильно построенной системе управления и принятию верных стратегических решений УГМК смогло адаптироваться к изменениям внешней среды и с уверенностью продолжить работу в нелегких экономических условиях. После окончания кризисной ситуации в стране, компания полностью возобновляет реализацию инвестиционных проектов, и не только восстанавливает объемы, но и увеличивает их по всем основным видам производства. В 2011 году реализуется проект по объединению кабельных активов компании и 25 апреля создается общество с ограниченной ответственностью "Холдинг Кабельный альянс", в который входят несколько заводов с разной географией: АО "Сибкабель"-город Томск, АО" Уралкабель" — Екатеринбург, АО "Электрокабель" Кольчугинский завод" — город Кольчугино, ПАО "НИКИ" — Томск. зимой 2012 года был осуществлен ещё один крупный проект УГМК, который стал лауреатом конкурса "главное событие в металлургии России" в рамках выставки "металл-Экспо 2012". Был введен в эксплуатацию новый цех электролиза меди, в котором использовались самые передовые технологии в мире, позволяющие не только в несколько раз увеличить объемы производства, но и организовывать производство без вреда для окружающей среды [11].

Основное влияние на результативность производства УГМК оказывает изменение цен на мировом рынке, преимущественно на сырье. Особое значение изменения мировых цен возникает в период кризисных ситуаций, например, таких как санкции против России. В 2014 году эта кризисная ситуация подвергла рискам множество направлений деятельности УГМК, в связи с этим была проведена корректировка планов дальнейшего развития, а также была разработана стратегия антикризисного управления [12].

Уральская горно-металлургическая компания имеет сложную систему управления, интегрированную как по вертикали, так и по горизонтали. По вертикали это Интеграция определяется замкнутой технологической цыпочкой, что означает степень владения бизнес-процессами или технологиями от производства до продажи продукции. Горизонтальная интегрированная система основывается на связи между 40 предприятиями разных отраслей промышленности, которые входят в состав УГМК. Общий годовой оборот всех предприятий компании составляет больше 568 миллиардов рублей в год.

Согласно Уставу руководство УГМК формируется следующим образом:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

В общее собрание акционеров входят:

президент компании — Махмудов И.К. Он обладает 50% акций компании и определяет главные стратегические направления деятельности, а также является её представителем на высшем уровне;

генеральный директор — Козицин А.А. Он обладает 35% акций и руководит производственной и хозяйственно-экономической Деятельностью, а также определяет основные направления развития компании;

коммерческий директор — Кудряшкин И.Г. Обладает 7,5% акций компании, а также регулирует сбыт и снабжение и определяет коммерческую стратегию;

генеральный директор "Торговый дом УГМК" — Чухлебов Э.А. Является владельцем 7,5% акций компании.

Кроме осуществления ОАО "УГМК" горно — металлургического производства, также успешно реализуются другие направления бизнеса:

УГМК-Агро — агропромышленный комплекс, реализующий производства молочных изделий, овощей, круп и т. д;

УГМК-Образование — обучение высококвалифицированных кадров для предприятий компании;

УГМК — Машиностроение — производство автомобильной продукции;

УГМК-Телеком — услуги интернет, телефонии и кабельного телевидения;

УГМК — финансовые услуги — развитие банковского бизнеса ООО КБ "Кольцо Урала";

УГМК-медицина — открыта многопрофильная клиника, работающая на современным стандартам;

УГМК-Строительство — осуществление полного строительного процесса от выпуска строительной продукции до реализации строительных объектов;

УГМК-Самолётостроение — у компании имеются акции чешской авиастроительной компании, занимающейся строительством самолетов.

Несмотря на то, что УГМК имеет обширный ассортимент предлагаемой продукции и услуг, основными видами деятель считаются:

добыча и переработка медного сырья;

Производство кабельной продукции;

производство золота и серебра в слитках;

прокат цветных металлов;

Производство химической продукции;

оцинкование металлоконструкций;

производство продукции для строительства;

Производство изделий из медных порошков и т.д.

услуги управления, лизинга и аренды;

осуществление внешнеэкономической деятельности.

Реализуя свою деятельность в мировом производстве меди, УГМК занимает 11 место среди мировых производителей, его доля составляет 1,8% от мирового производства, а доля в России составляет — 43,4%. Если рассматривать долю россии в мировой торговле углем, то она составляет 11% и 2,3% из этой доли принадлежит УГМК (2 место по производству угля в России). По объемам производства золота в россии УГМК занимает 6 место, что составляет 4% от общего производства [11].

Рассматривая динамику чистой прибыли с 2011 года по 2015, самый высокий показатель наблюдается в 2011 году и составляет 8936,334 миллиона рублей, затем с 2012 по 2013 год следовал упадок чистой прибыли до уровня 135.786 миллионов рублей, скорее всего это могло быть связано с экономическим кризисом. Но начиная 2014 года, наблюдался подъем показателя, и к 2015 году чистая прибыль составила 2516.369 миллионов рублей [16].

В настоящее время стратегия УГМК заключается в максимальном раскрытии потенциала функционирующих бизнес — активов и поддержании конкурентоспособности на мировом рынке цветных металлов и угля. поскольку основу и стратегическую базу УГМК составляют активы по добыче цветных металлов и угля, то они формируют значительную часть EBITDA и добавленной стоимости. Существование огромной металлургической базы на основе объединения всех предприятий УГМК позволяет раскрывать потенциал и стоимость отрабатываемых месторождений цветных металлов. Оставаться конкурентоспособным участником на мировом рынке цветных металлов и угля позволяет качество и себестоимость добываемого сырья, а вертикальная Интеграция позволяет гибко реагировать на любые изменения рынка и обеспечивать устойчивое развитие даже в условиях кризиса.

Стратегическим приоритетом УГМК является поддержание и развитие горнодобывающих активов. В связи с этим существуют основные задачи по отраслям, например, по цветным металлам: непрерывное воспроизводство минерально-сырьевой базы и повышение степени извлечения металлов из руд, что значительно влияет на себестоимость производства металлов. По углю: концентрация на наиболее рентабельных активах и максимально возможном обогащении добытого угля, что позволяет увеличивать стоимость продукции и сократить удельные транспортные Издержки при экспорте. Стратегическими задачами по ключевому металлургическому сектору являются: максимальное доизвлечение цветных металлов из отходов металлургии и снижение себестоимости плавильных и рафинировочных переделов, что позволяет повышать конкурентоспособность УГМК на мировых рынках [11].

таким образом, ОАО "Уральская горно-металлургическая компания" является успешным металлургическим холдингом, занимающим лидирующие позиция на рынке добычи и переработки полезных ископаемых, а также в других отраслях производства и имеющим эффективную стратегическую систему.

2.2 анализ внешней и внутренней среды организации

Организация осуществляет свою деятельность под влиянием множества факторов, и чтобы противостоять нежелательным воздействиям или улучшить свое положение на рынке принимаются стратегические решения, которые в свою очередь должны учитывать все внешние и внутренние факторы.

Внутренняя среда организация-это то, что находится непосредственно в рамках самой организации и оказывает большое влияние на её функционирование и развитие. Основными элементами внутренней среды являются: миссия организации, задачи, организационная культура, организационная структура, персонал. Все эти элементы взаимодействуют между собой и при эффективном функционировании позволяют добиться поставленных перед организацией целей [9].

внешняя среда организации представляет собой учреждения, отдельных людей, которые имеют непосредственное внешнее воздействие на деятельность организации. Выделяет такие факторы внешней среды как: демографические, экономические, политические, рыночные и т.д. основными элементами могут быть поставщики, покупатели, конкуренты, государство, финансовые организации и т.д. [19].

Итак, цель УГМК заключается в том, чтобы благодаря эффективному функционированию своих предприятия способствовать повешению конкурентоспособности промышленности России.

Постоянное улучшение эффективности своей деятельности за счет сокращения издержек производства, реконструкции и модернизации производственных мощностей, а также повышении производительности труда позволяет УГМК увеличивать объемы производства, а постоянное совершенствование маркетинговой и сбытовой политики способствует укреплению своих позиций на промышленном рынке.

Для УГМК одним из важнейших факторов, влияющих на успешное функционирование, является персонал, поэтому руководство организации старается сделать все, чтобы люди чувствовали себя нужными.

Персонал в компании является стратегическим ресурсом, который следует развивать и увеличивать, поэтому открытие Технического университета позволило осуществлять качественную профессиональную переподготовку и обучение сотрудников в соответствии с самыми современными стандартами.

Поскольку развитие и результаты работы персонала имеет очень важное социально-экономическое социальных гарантий, которые дают возможность сотрудникам полностью реализовать свои профессиональные навыки и раскрыть творческий потенциал.

вместе с тем компания проводит ряд корпоративных программ:

целью жилищной программы является сохранение высококвалифицированные специалистов и работников редких профессий;

медицинская и оздоровительная программы направлены на поддержание здоровья работников и их близких, а также работникам предоставляется возможность посетить оздоровительные санатории и летние лагеря;

пенсионная программа действует с 2005 года и суть её состоит в том, что всем бывшим работникам компании, являющимся ветеранами, выплачивается ежемесячная пенсия.

Все это способствует повышению производительности работников компании, они дорожат своим рабочим местом и тем, что они работают в УГМК, у них есть стимул выполнять свою работу быстро и качественно и прикладывать свои усилия для достижения общей организационной цели.

Большое значение компания придает политике социально-ответственного бизнеса. Социальные программы УГМК:

Программа оказание помощи при организации культурно-массовых мероприятий на федеральном и международном уровне. Поддержка творческих коллективов и художественной самодеятельности.

Программа поддержки физического воспитания и спорта. Создание спортивных объектов, проведение спортивных мероприятий и подготовка спортсменов высокого класса.

Программа "Спорт высоких достижений". Оказание поддержки сразу нескольким спортивным клубам разного направления, известным на федеральном уровне.

программа содействия военно-патриотическому воспитанию молодежи в доступных регионах.

Компания принимает участие в возрождении духовно — нравственные традиций многонационального народа россии. Оказывает помощь в постройке храмов, памятников, а также в их восстановлении.

программа благотворительности, которая заключается в оказании финансирования объектам здравоохранения в регионах, где есть предприятие УГМК.

Создание проекта "Сохранение истории" с целью военно-патриотического воспитания и сохранения памяти о военном прошлом нашей страны [11].

Являясь крупнейшей организацией, ОАО "Уральская горно-металлургическая компания" реализует свою деятельность, прежде всего, опираясь на важнейшие деловые принципы, главными из которых являются — работать на благо России, обеспечивать достойный уровень жизни своим работникам и их близким, добиваться своих целей и при этом быть надежным партнером, проявлять заботу о жителях регионов, где есть предприятия компании и быть преданным своему делу.

Рассматривая внешнюю среду УГМК, прежде всего, необходимо изучить отраслевые риски. основным видом деятельности компании является производство меди, этот вид деятель является одним из ключевых в мировой промышленности, поскольку обеспечивает необходимым сырьем несколько отраслей производства. поэтому отрицательное воздействие на деятельность организации может оказать уровень потребления меди в разных странах.

На мировом рынке показатели производства и потребления меди в 2016 году существенно выросли по сравнению с предыдущим годом. Согласно данным Росстата по итогам четвертого квартала 2016 года производство меди уменьшилось с 23,6 млн. тон до 20,7 млн. тон, а потребление наоборот увеличилось с 23,4 млн. тон до 27,14 млн. тон. скорее всего, такому изменению показателей способствовало увеличение экспорта меди в Корейскую Национальную Республику [11].

В целом, как российский, так и мировой рынок находятся в сбалансированном состоянии.

Ещё одним важным фактором, способным оказывать отрицательное влияние, является цена на медь. В конце 2016 года был замечен существенный рост, как на сырье, так и на его грузоперевозки. Сокращение объема поставок является ключевым фактором, влияющим на изменение динамики цены на медь. Данные факторы могут отрицательно повлиять на деятельность всех предприятий УГМК, за счет увеличения себестоимость продукции [16]. В данном случае на рыночную ситуацию оказывают влияние ограничение на экспорт сырья в Индонезии и истощение руд в Чили. Эти ограничения делают трудным реализацию нескольких инвестиционных проектов, цель которых предотвратить падение выпуска меди. Но руководством УГМК было принято ряд решений наиболее крупные инвестиции производить в более доходные проекты.

В свою очередь эксперты ICSG предполагают, что рынок в 2017 году будет сформирован в полностью сбалансированное состояние, а это, под влияние многих факторов, может скорректировать рынок в сторону дефицита. Но также эксперты ожидают существенный рост потребления в КНР, что способствует положительному увеличению показателей производства и потребления меди.

Главными конкурентами Уральской горно-металлургической компании являются ГМК "НорНикель", которая занимает первое место по производству меди в России, и ЗАО "русская Медная компания". Но конкуренция на рынке меди между этими компаниями происходит, в первую очередь, на уровне обеспеченности сырьем.

основе цен на LME. Но на первоначальную стоимость сырья оказывают влияние внутренние факторы производства, такие как расходы на изготовление, электроэнергия и т.д.

Что касается политической ситуации в россии, то она характеризуется как не стабильная. В 2014-2015 годах возникло множество факторов, с которыми столкнулась россия, и которые стали препятствовать нормальному развитию бизнеса. Прямые последствия санкций отразились в большей степени на организациях, которые в результате столкнулись с недоступностью зарубежных рынков. Как следствие ОАО "Уральская горно — металлургическая компания" столкнулась с рисками от геополитического уровня до внутрифирменного. Была разработана эффективная система управления затратами и производственными издержками, что позволило минимизировать негативное влияние внешних факторов.

ОАО "Уральская горно-металлургическая компания" осуществляет экспортные поставки преимущественно в Европейские страны, поэтому ещё одним значительным внешним фактором являются валютные риски. Повышение курса иностранной валюты увеличивает прибыль от сделок организации, а повышение национальной валюты, наоборот, уменьшает. Но, увеличение курса иностранной валюты относительно национальной повышает расходы на обслуживание кредитов, взятых в иностранных банках. Помимо этого, именно Европа считается главным снабженцем промышленного оборудования для предприятий в России.

2.3 SWOT — анализ организации

Проанализируем деятельность УГМК в целом с помощью привлечения SWOT — анализа и на основании выявленных сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (таблица 1) построим матрицу возможных действий организации.

Таблица 1 — SWOT — анализ ОАО "Уральская горно-металлургическая компания"

сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Внутренние факторы1. второй по величине производитель меди в России1. Низкая экологичность производства2. длительный период пребывания на рынке сбыта, узнаваемость бренда. 2. высокий износ оборудования3. Эффективное управление (минимизация издержек) 3. Вывод из эксплуатации устарелых мощностей и невозможность их замены новым оборудованием. 4. Оптимальный состав персонала и высокая производительность труда 4. Необходимость вкладывать значительные ресурсы в исследование новых месторождений. 5. большие запасы собственного сырья5. Высокая ресурсо — и энергоёмкость производства большинства продукции. 6. богатый опыт работы международного сотрудничества. 7. Эффект синергии за счет вертикальной интеграции8. стабильное финансовое положение. 9. Географическая близость к основным потребителям. Возможности (О) Угрозы (Т) Внешние факторы1. Сохранение конкурентоспособности на рынке. 1. Рост цен на сырье и энергоносители2. расширение рынка сбыта2. Рост конкуренции3. Поддержка государства в развитии горной промышленности. 3. Неопределенность политической и экономической ситуации4. постоянный рост показателя потребления меди. 4. Рост государственного налогообложения5. Повышение курса иностранной валюты (рост прибыли, т. к цена зависит от мировых котировок)5. проблема с поставками оборудования для модернизации производства6. эффективная реализация научно-технической политики компании.6. снижение потребления меди в мире

На основании произведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что объединение сильных сторон и возможностей среды позволит ОАО "УГМК" преодолеть слабые стороны, а также устранить угрозы или уменьшить их влияние. С целью установить связь между выявленными сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами формируется матрица SWOT, которая имеет вид таблицы 2. иными словами установление этой связи характеризует стратегические и тактические возможности организации.

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ" (слабость и угрозы).

Поле "СИВ" — следует разрабатывать стратегию по использованию преимуществ организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые есть во внешней среде. Область "СЛВ" — стратегия должна стоиться так, чтобы в полной мере преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей. Поле "СИУ" — стратегия должна быть направлена на устранение угроз за счет действия своих сильных сторон. Поле "СЛУ" — организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей преодолеть свои слабые стороны и при этом попытаться избежать угрозы внешней среды [21].

Таблица 2 — SWOT-матрица ОАО "Уральская горно — металлургическая компания"

Итак, выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды позволяют определить те параметры, которые можно использовать для улучшения положения организации и для минимизации имеющихся негативных факторов.

Учитывая имеющиеся сильные стороны и возможности рынка, организация имеет следующие преимущества:

Сохранение конкурентоспособности на рынке за счет эффективного управления ресурсами организации и высокой производительности труда. Разработанная стратегия в первую очередь должна быть ориентирована на удержание старых потребителей, а затем на привлечение новых. Должны быть разработаны факторы, которые смогли бы заинтересовать потребителей, например соотношение высокого качества и доступной цены, быстрая доставка и определенные гарантии. Большую роль в привлечении потребителей играет известный бренд и хорошая история пребывания организации на рынке, а также мнение ещё существующий потребителей;

Большие запасы собственного сырья, позволят увеличить объем производства и расширить рынки сбыта, за счет этого повысить процент использования производственных мощностей. За счет увеличения прибыли от продаж производить замену и обновление оборудования, а также внедрять энергосберегающие технологи, более экономично осуществлять разработку продукта и новые месторождения сырья;

Решение проблемы с низкой экологичностью производства (утилизация и т.д.) снизит рост государственного налогообложения за загрязнение окружающей среды. снижение суммы уплаты налогов снизит сумму издержек компании и тем самым принесет дополнительные денежные средства;

За счет объединения своих производственных мощностей, предприятий с разной географией, организация противостоит росту конкуренции.

однако в случае непредвиденных негативных событий организации необходимо направить все усилия на поддержание своей позиции на рынке и объема прибыли, а также, если возможно, ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке производства.

Для сохранения конкурентоспособности организации необходимо улучшать и развивать управление, как во внутренней, так и во внешней среде, поэтому рассмотренные варианты стратегий деятель могут осуществляться в совокупности.

Крупным промышленным компаниям использование SWOT-анализа дает возможность наиболее результативного стратегического анализа внешней и внутренней среды, что в свою очередь предоставит им конкурентные преимущества на рынке среди других производителей. кроме того, SWOT-анализ может использоваться как при создании новой стратегии для организации, так и при доработке уже существующей.

3. Рекомендации по совершенствованию стратегических решений ОАО "Уральская горно — металлургическая компания"

3.1 совершенствование процесса внедрения энергоэффективного менеджмента на предприятиях компании

Для предприятий различных отраслей промышленности одной из главных проблем является увеличение стоимости на энергоресурсы. В России в течение последних нескольких лет рост цен на топливо — энергетические ресурсы составил в среднем около 8-15% в год, поэтому большинство российских предприятий реализуют меры, направленные на повышение энергоэффективности.

Уральская горно-металлургическая компания уделяет большое внимание энергосбережению и снижению затрат на топливо — энергетические ресурсы. Долгое время организация занимается разработкой и внедрением программы по энергетической эффективности и энергосбережению, которая позволила предприятиям УГМК осуществлять свою деятельность с ежегодной экономией в среднем на уровне 1,6% от годовых затрат на энергоресурсы. За период 2014-2016 года были разработаны и реализованы мероприятия, которые принесли общую экономию в 811 млн. рублей [11].

Однако значительное увеличение тарифов на основные энергоресурсы (2-4 % в год на природный газ, 7-8% на электроэнергию) привило к тому, что экономия, на которую были направлены мероприятия, не достигается и не позволяет возместить данные дополнительные затраты в полном размере.

Для повышения энергоэффективности службой директора по энергетике была разработана стратегия повышения энергоэффективности предприятий УГМК, целью которой является обеспечение ежегодного снижения энергопотребления на уровне 5% для компенсации роста тарифов на энергоресурсы и снижения доли энергозатрат в себестоимости продукции.

Основные направления этой стратегии предусматривали: внедрение системы энергетического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 50001, обеспечение энергетической эффективности при проектировании и модернизации оборудования, осуществление промышленных аудитов компаний.

Для достижения стратегических целей по уменьшению расходов на энергоресурсы организации были проведены множество мероприятий, основными из которых являются:

В Техническом университете УГМК создана кафедра "Энергетический Менеджмент организации", разработано 15 программ повышения квалификации по энергосбережению и повышению энергетической эффективности предприятия;

Выполнен коллективный проект УГМК и Центра международного промышленного сотрудничества ЮНИДО в РФ по введению стратегии энергоэффективности на предприятиях УГМК;

Разработан и утвержден план по внедрению стратегии на предстоящие года;

Пересмотрены процедуры планирования техпромфинплана, которые должны помочь уменьшить потребности в топливо — энергетических ресурсах [15].

В настоящее время идет постоянное развитие и выявление возможностей для улучшения энергоэффективного менеджмента на предприятиях УГМК.

В качестве рекомендаций по совершенствованию СЭнМ могут быть предложены меры, дополняющие уже имеющиеся на предприятиях УГМК.

В первую очередь необходимо пересмотреть процесс осуществления контроля над техническим оборудованием, поскольку большая часть энергетических затрат может быть связана с высоким потреблением энергии устаревшего, физически изношенного оборудования. предприятиям УГМК необходимо заменить устаревшее оборудование на современные модели с высокой энергоэффективностью. Процесс обновления оборудования может быть постепенным, поскольку потребуются значительные денежные средства для осуществления этого. Вместе с тем рекомендуется провести замену системы освещения на предприятиях на более энергоэффективную, а также применение системы автоматических выключателей.

Для контроля над потреблением электроэнергии необходимо установить системы мониторинга, которая позволит отслеживать расходы энергии и правильно планировать потребление, что позволит оптимизировать затраты на электрическую энергию.

Что касается сырья, используемого для производства, необходимо с помощью научного комплекса УГМК разработать и внедрить систему применения утилизированных материалов для тех видов производства, в которых есть возможность это применить. Данная разработка позволит сэкономить на первичном материале, энергии и тем самым уменьшить расходы.

Для экономии энергоресурсов могут быть проведены также довольно простые мероприятия, например, такие как покраска стен и потолков в светлые тона и ужесточение мер направленных на уменьшение использования личных бытовых приборов сотрудниками предприятий УГМК.

Для достижения наилучших результатов за счет внедрения энергоэффективного менеджмента рекомендуется обеспечить всеобщий подход предприятий УГМК к вопросам энергосбережения, включая энергетические цели, процедуры и процессы, также необходимо привлекать все управленческие подразделения и руководство предприятия к реализации стратегии энергоэффективного менеджмента, обеспечить активное участие и постоянное совершенствование этой стратегии специалистами службы энергетики организации.

В целом, проведение всех существующих и рекомендованных мер, а также единый подход к их реализации позволят достичь поставленной цели по снижению энергопотребления.

3.2 Мотивация персонала организации как фактор достижения энергоэффективности

Важнейшую роль при внедрении энергоэффективного менеджмента на предприятие оказывает уровень осведомленности и заинтересованности персонала в эффективном использовании ресурсов. Большинство работников предприятий на данный момент времени не уделяет значительного внимания повешению энергоэффективности. Поэтому для улучшения результатов внедрения энергоэффективного менеджмента на предприятия УГМК необходимо привлечь технологический персонал предприятий в деятельность по энергосбережению, ведь основной расход всякого вида ресурсов происходит в производственном процессе.

В Техническом университете ОАО "УГМК" уже есть направление подготовки в рамках программы "Энергосберегающие технологии в металлургии", которое дает возможность работникам приобретать знания, позволяющие выявлять причины неэффективного использования ресурсов и научиться осуществлять мероприятия направленные на повышение энергоэффективности технологических процессов. Но, для того что бы персонал наиболее эффективно осуществлял эти мероприятия необходимо организовать рабочий процесс так, чтобы при его осуществлении работники получали удовлетворения от своей работы, иными словами организации необходимо разработать систему мотивации персонала на повышение энергоэффективности.

В случае хорошо организованном процессе работы, когда для персонала будет разработана определенная система мотивации, работники будут наиболее ответственно подходить к процессу управления энергоресурсами. Они будут ставить перед собой личную цель, которую смогут достичь лишь посредством удовлетворения от результатов своей работы, которые будут равняться значительному вкладу в повышение энергоэффективности.

ОАО "УГМК" необходимо разработать такую систему мотивации, чтобы она охватывала весь персонал от руководителей высшего уровня до исполнителей или рабочих на заводах. Мотивация должна играть роль стимула в выполнении работ по энергосбережению.

В качестве рекомендаций предлагается использовать мотивацию "от результата", суть которой состоит в том, что чем меньше сотрудники используют энергии или сырья и чем больше при этом произведут продукции, тем большее вознаграждение они получать в результате, при этом продукция должна не терять высокого качества.

Для реализации предлагаемого вида мотивации необходимо:

а) Проанализировать и выявить оптимальный план расхода энергии или сырья на определенный период времени;

б) определить какой вознаграждение получит персонал разного уровня при использовании только оптимального объема расходов энергии или сырья. Для производственного персонала рекомендуется отталкиваться от объема произведенной продукции. Например, сотрудники будут получать определенный процент в виде премии от стоимости того объема, который был произведен при оптимальном расходе энергии и сырья.

в) Оповестить весь персонал о внедрении энергоэффективного менеджмента. возможно, это будет объявление на сайте ОАО "УГМК" или собрания руководителей и работников. Необходимо рассказать о необходимости повышения энергоэффективности и о том, какое вознаграждение их ждет, если они проявят себя и внесут вклад в энергоэффективность.

В результате использования такой системы мотивации работники будут заинтересованы в эффективном использовании ресурсов и будут искать пути увеличения объемов производства, поскольку от этого будет зависеть размер их заработной платы.

Также для улучшения результата рекомендуется разработать конкурсную систему, в рамках которой каждый работник ОАО "УГМК" сможет предложить свой проект или идею повышения энергоэффективности, и в случае, если проект заинтересует руководство, то работник будет вознагражден определенным образом.

Для стимулирования мотивации можно создать энергогруппы, которые будут заниматься вопросами повышения энергоэффективности на самих предприятиях, так и в отдельных подразделениях. Представители этих групп будут проводить еженедельные собрания, где будут обсуждаться итоги работ по энергосбережению, а также возможности достижения лучших результатов. На этих собраниях можно проводить выделение работников или целых подразделений, которые достигли наилучших показателей в повышении энергоэффективности, а также распространения этого опыта для других сотрудников и ознакомление с успешными проектами.

Как результатом всех нововведений в организацию рабочего процесса весь персонал организации будет заинтересован в повышении энергоэффективности, все уровни персонала будут стремиться внести свой вклад в это направление, при этом будут удовлетворены результатами своей работы и вознаграждены, а организация в свою очередь повысит Прибыль за счет снижения потребления топливо — энергетических ресурсов.

Мотивирование сотрудников в сфере энергосбережения необходимо включать в единую систему мотивации на предприятиях ОАО "УГМК" и ориентирована не только на стимулирование повышения энергоэффективности, но я на вознаграждение улучшения показателей производства, при этом не должна приводить к снижению качества выпускаемых изделий, производительности труда и безопасности рабочего процесса.

Заключение

Выполняя цель курсовой работы, был проведен анализ ОАО "Уральская горно — металлургическая компания" как объекта стратегического управления, в процессе чего были решены поставленные задачи и сделаны выводы.

В результате изучения теоретических основ стратегических решений, рассмотрения видов стратегий по уровню управления, а также базисных или эталонных, был сделан вывод, что стратегические решения играют важнейшую роль в жизни любой организации, они позволяют эффективно функционировать и гибко реагировать на любые изменения внешней или внутренней среды.

Изучив характеристику компании, её внешнюю и внутреннюю среду можно утверждать, что ОАО "УГМК" имеет большой потенциал не только в добыче сырья и производстве продукции, но и в кадровой, социальной политике и в научной сфере. Стратегия организации заключается в максимальном раскрытии потенциала своих предприятий и поддержание конкурентоспособности на отраслевом рынке. Стратегическим приоритетом среди остальных видов деятельности является дальнейшее развитие горнодобывающих активов компании.

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды, определенная взаимосвязь между которыми дает стратегические и тактические возможности ведения деятельности, при этом снижая негативное воздействие определенных факторов.

Далее, на основании ранее изученного, были даны рекомендации ОАО "УГМК" по совершенствованию стратегических решений, а именно по внедрению энергоэффективного менеджмента на предприятиях компании. Также рекомендации были даны по улучшению результатов энергоэффективности за счет мотивации персонала, поскольку стратегия может быть эффективна, когда на всех уровнях управления организации стремятся к единой стратегической цели и мотивация играет роль стимула к достижению наилучших результатов работы.

Изучая тему исследования, был сделан вывод, что хорошо продуманная стратегия и высокое качество её реализации позволяет организации добиться успешных результатов. Но, прежде чем разрабатывать стратегию необходимо проанализировать множество факторов и четко осознавать, какого результата от нее ждут в будущее, ведь её реализация может требовать привлечение значительных ресурсов, а её последствия могут носить непоправимый характер.

Список использованных источников

1. Аналоуи, Ф. Стратегический Менеджмент малых и средних предприятий [Текст]: учебник: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 400 с.

. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов, — 6-е изд., перераб. и доп — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 656 с.

. Кузнецов, Б.Т. Стратегический Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 623 с.

. Лясников, Н.В. Стратегический Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин. — М.: КНОРУС, 2012. — 256 с.

. Маркова, В.Д. Стратегический Менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений [текст]: справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 320 с.

. Панов, А.И. Стратегический Менеджмент [Текст]: учебное пособие / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 303 с.

. Томпсон, А.А. Стратегический Менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник / пер. с англ. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, — 576 с.

. Харченко, В.Л. Стратегический Менеджмент [Текст]: учебник / В.Л. Харченко. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. — 384 с.

9. блог молодого аналитика: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>. бизнесмен: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https: // businessman.ru, свободный

11. Официальный сайт ОАО "Уральская горно — металлургическая компания": [электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>12. Официальный сайт института экономики Уральского отделения Российской академии наук: [электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>13. Помощь индивидуальным предпринимателям: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>14. Рефменеджмент: [электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>.С. о. к. ру: [электронный ресурс]. — Режим доступа: https: // www.c-o-k.ru, свободный

16. Система анализа рынков и компаний "СПАРК": [электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>. сайт Валерия Чугреева: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>18. Сплан. ру: [электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>, свободный

19. Студопедия: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>. Файловый архив для студентов: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>. Центр маркетинговых компетенций: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: HTTP://marketolog. biz, свободный