Учебная работа. Современные подходы к оценке эффективности работы руководителя
Современные подходы к оценке эффективности работы руководителя
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Юго-Западный государственный университет»
Кафедра Региональной экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»
на тему «Современные подходы к оценке эффективности работы руководителя»
Автор работы
Ноздрачева К.Д.
Курск 2012 г.
Содержание
Введения
. Теоретические понятия эффективной работы руководителя
.1 Понятие и сущность эффективной работы руководителя
.2 Виды и стили управления
.3 Особенности руководства в японских, американских и западноевропейских компаниях
. Методологические подходы к оценке эффективной деятельности руководителя
.1 Процедура проведения оценки эффективности деятель руководителя
.2 Критерии и показатели оценки эффективности управления
.3 качественные методы оценки
. Анализ и совершенствование эффективной работы руководителя ООО Карина
.1 Характеристика ООО Карина
.2 анализ работы руководителя ООО Карина
.3 Предложения по совершенствованию работы руководителя
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Ведение
Организация может добиться успеха благодаря многим фактором, одним из важнейших является эффективность деятельности руководителя. Прежде всего руководитель это человек, который работает с людьми — с персоналом, и для того чтобы его деятельность была эффективной современный руководитель должен обладать психологическими основами управления.
Но психологического понимания людей не всегда бывает достаточно, еще необходимы определенные умения, личные качества, профессионализм.
В последнее время руководителю, как личности, уделяется все больше внимания, ведь именно от того, насколько он компетентен, как он может управлять персоналом и направлять деятельность организации в нужное русло, в условиях динамично изменяющейся внешней среды, зависят результаты работы всего коллектива.
руководитель обязан правильно ставит цели и вырабатывать стратегию своей деятельности, принимать решения, осуществлять эти решения при помощи персонала, то есть управлять.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления. Оценка необходима при аттестации, при выбора нового руководителя, при перестановках в кадровом составе.
Оценка руководителей — один из самых мощных инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели и адекватно подобран инструмент оценки.
Данная курсовая работа дает возможность понять некоторые психологические основы управления и опираясь на них повысить эффективность деятельности организации.
Выбранная нами тема актуальна тем, что личность руководителя рассматривается со всех сторон, оцениваются и изучаются механизмы его эффективной деятельности. Все это имеет большую значимость, так как позволяет улучшить условия труда, повысить эффективность, как управляющего, так и работающего персонала.
Целью нашего исследования является оценка деятель руководителя. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи нашей курсовой:
Изучить подходы к оценке эффективности руководителя;
Применить полученные знания на практике;
Проанализировать Личность руководителя с профессиональной и психологической стороны;
Определить методы работы руководителя (стили, типы управления);
Проанализировать эффективность его работы;
Выявить проблемы в работе руководителя;
На основе исследования предложить мероприятия по улучшению работы.
Объект исследования: эффективность деятельности руководителя.
Предмет исследования: методы оценки работы руководителя.
От деятельности руководителя зависит эффективность работы всего предприятия и работы его сотрудников. Данная проблема нашего исследования представляет собой не только научный интерес, но и имеет большую практическую значимость.
1. Теоретические понятия эффективной работы руководителя
.1 Понятие и сущность эффективной работы руководителя
руководитель управление начальство профессиональный
Управление — это регулирование процессов вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.
Целью управления является формирование целостного представления о взаимодействии сложных систем разной природы (технические, социальные, экономические и т.п.), их структур, внешних и внутренних связей, саморазвитии и воздействия одна на другую, о специфических отношениях, которые складываются между объектом и субъектом управления в процессе их взаимодействия.
Управление представляет собой целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении.
Основная цель управления как такового заключается в создании необходимых условий(организационных, технических, социальных и т.д.) для реализации задач организации, установлении гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, в координации и согласовании совместной деятель работников ради достижения запланированных результатов. следовательно, управление — это, прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.
Процессом управления занимается руководитель и, говоря о его деятель, приходится говорить об эффективности. Руководители бывают как эффективными, так и не эффективными (таблица Б1)
Правильное толкование и обоснование оценки эффективности управления необходимы для адекватной диагностики истинного состояния и перспектив организации.
Эффективность управленческого труда, формирует эффективный труд персонала. Эффективный труд персонала и управленческий труд являются элементами успешной деятельности организации. Вследствие чего формируют эффективную деятельность организации. [4, 199]
Эффективность управленческого труда — это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. [1. 203]
Эффективность предполагает уместность средств для достижения конечной цели с учетом ситуации в целом. каждая организация имеет цели, то есть причины, по которым она существует, и если эти цели достигаются, то это говорит о том, что средства и деятельность, использующая эти средства, были эффективными. [3, 180]
Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятель, обособившийся в процессе специализации управленческого труда. Функция — это совокупность относительно однородных по некоторому признаку действий, направленных на достижения частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.
Различают общие и специальные функции управления. Общие — вид деятельности, не связанный с собой спецификой объекта управления и общие для всех органов управления. К ним относят:
. Планирование — вид управленческой деятель, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения.
. Организация — вид управленческой деятель, направленная на достижение цели.
. Координация — вид управленческой деятель, обеспечивающее согласованное взаимодействие всех управленческих функций и действий, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
. Мотивация — вид управленческой деятель, целью которого является активизация деятельности отдельного человека и группы людей, направленной на достижение цели организации.
. Контроль — вид управленческой деятель, задачей которой являются учет результатов работы организации, их количественная и качественная оценка.
. Регулирование — вид управленческой деятель, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории.
. Руководство — надфункция, сверхфункция управления, представляющее собой определение общего замысла управления и обеспечения необходимой направленности развития организация.
специальные функции управления — это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятель организации в целом или в конкретной стадии производственного процесса.
В настоящее время управление любимы социально-экономическими системами, требует от руководителя максимального внимания к изменениям, происходящих как во внешней, так и во внутренней среде. Влияние каждого такого изменения должно быть спрогнозировано или оценено в дальнейшем функционировании экономического объекта. Можно сказать, что успешное управление социально-экономическим объектом требует реализации ее постоянной адаптации к условиям существования.
Выделяют три типа управления:
. открытое или разомкнутое;
. замкнутое, или управление с обратной связью;
. адаптивное.
структура открытого типа управления проста, отсутствие обратной связи упрощает управление.
Второй тип предполагает возможность изменять управления в зависимости от его воздействия на конечный результат. Эта методика рассчитана на малые промежутки времени.
Рисунок 1 — структура замкнутого управления
Адаптивный тип управления отличается от замкнутого наличием модели управляемого объекта, в которой анализируются возможные последствия управления.
Адаптивное управление — управление, в ходе реализации которого объект управления учитывает изменение внешней среды не позднее их влияния на субъект управления и после анализа возможных последствий новых условий окружающей среды оказывает на субъект управления такие воздействия, которые нейтрализуют отрицательное влияние изменений внешней среды и усилят положительное влияние, для обеспечения максимально эффективной работы предприятия в изменяющихся условиях.
рисунок 2 — структура адаптивного управления
Адаптивное управление это управление имеющее блок учета факторов, анализирующее еще до того, как получен результат деятельности системы. [4, 13]
Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль его управления или руководства.
Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление Деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство. [17, 20]
одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).
Она выделяет три стиля управления:
Авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
Демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
Либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.
исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.
Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения. [25, 49]
Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:
Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.
Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным. [5]
.3 Особенности руководства в японских, американских и западноевропейских компаниях
Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или корпоративная, культура, социальная ответственность, Современный японский стиль управления основывается на принципе старшинства, который существовал всегда. [6]
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. [7, 43]
В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни.
На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. [8]
Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все — одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.
Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д. [9]
В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки первых, Фирмасвоей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. [10]
американская же система характеризуется жесткой организацией управления. Для нее в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят американскую деловитость на первое место.
Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. [11, 354]
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется именно поэтому американцы — ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.
Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:
. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).
. только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы. [12, 64]
Школы управления США и японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.
Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций. [13]
понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться в связи с развитием Европейского союза. В понятие европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.
Но каждое европейское развития. В соответствии с этими процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность национальных моделей. Особое влияние на эволюцию национальных моделей европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира, в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению инноваций в крупное промышленное производство.
Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятель индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.
В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный Менеджмент несколько отличается. [26, 43]
Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.
Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.
В-третьих, вследствие этого европейский Менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.
несомненно американский, японский и европейский менеджменты имеют ряд сходств и отличий (таблица В1), хотя наибольшей приоритетностью обладают американские и японские стили управления, и именно их опыт используется в европейских и российских копаниях.
2. Методологические подходы к оценке эффективной деятельности руководителя
.1 Процедура проведения оценки эффективности деятель руководителя
Основатель предприятия Motorola Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во главе предприятия стоит сильный управленец — организация развивается, не зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения правительства). Если функциональным процессом (например, продажи — производство — закупки) управляет ответственный руководитель — процесс эффективен. Если отделом руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим.
Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:
четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры;
выбор адекватного метода оценки.
Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятель, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.
метод оценки эффективности деятельности используют для:
стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;
определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;
принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);
конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.
Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.). успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.
метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель.
Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т.д.). анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.
Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.
метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятель — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.
Постановка слишком трудно достижимых целей, демонтирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.
Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.
Если руководители верят, что оценка эффективности деятель способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется Для успешного применения оценки эффективности деятель необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.
Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.
Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.
Периодичность проведения оценки эффективности деятель руководителей, зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей. [27]
.2 критерии и показатели оценки эффективности управления
Если рассматривать менеджмент с точки зрения его функционального предназначения, то его эффективность определяется степенью результативности производственной Деятельностью предприятия, то есть степенью достижимости поставленных целей. [14, 140]
На практике показателей оценок эффективности управления достаточно много, но количественные сравнения параметров управляемых объектов провести затруднительно и оценить все аспекты управления не удается. По этому, в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы, хотя это является не совсем правильным.
задача управления — целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей:
. по конечным результатам производственной деятель
. по качеству планирования
. по эффективности вложений
. по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. [16, 98]
Так же эффективность управления может быть оценена по скорости принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях.
Эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.
Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы.
Показатели эффективности управления фирмой:
. Способность правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать внешние условия и своевременно распределять ресурсы.
Руководитель должен постоянно оценивать и следить за внешней средой, контролируемых и неконтролируемых факторов, которые относятся к предприятию. Главной целью для руководителя должно быть получение необходимой планово-прогнозной информации выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
Так же руководитель должен обладать способностью управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации. [18, 132]
.Наличие обоснованных и хорошо сформулированных целей и информированность о них сотрудников фирмы.
Цель, устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. То есть руководитель должен как можно понятнее объяснить своим подчиненным, что от них требуется и мотивировать их. [23, 126]
. Способность эффективно использовать ресурсы для достижения производственного результата
необходимым условием организации производства продукции на предприятии является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д. В процессе потребления материальных ресурсов происходит их трансформация в материальные затраты, поэтому экономное использование топлива, сырья, материалов, энергии и т. д. снижает себестоимость продукции.
. Степень интеграции структурных подразделений фирмы.
Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.
руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.
. Гибкость и приспособляемость организации к изменяющимся условиям внешней среды.
Организация, прежде всего, должна быть гибкой. Мобильность, приверженность адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, будет означать изменения и для ее клиентов. Она с готовностью должна принимать изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро — структуры, процессы, методы.
Адаптация предприятия предполагает качественное изменение применяемой технологии, способа организации производства и форм взаимодействия с внешней средой, то есть, требует научно-обоснованных технических и организационно взвешенных подходов к решению экономических задач и использования управленческо-технологических, инвестиционных и организационных инноваций. [18, 135]
Обычно выделяют три группы критериев эффективности управления
. эффективность производства: количество и качество продукции;
. адаптивность как способность в долгосрочном промежутке времени приспосабливаться к изменениям техники, технологии, культуры;
. гибкость поведения как способность в краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменения условий производства, рынка, колебаний спроса и т.п. [3, 205]
.3 качественные методы оценки
Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе — признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятель. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.
Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.
Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятель и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие [21, с.14].
Оценка на основе анализа труда.
Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях, как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.
Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия. [22, 127]
функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.
В основе такого способа лежит труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.
Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятель как субъекта управления являются:
устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата. [4, 356]
Условия управленческой деятель, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятель.
Методика определения стиля руководства.
Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.
Главными в деятель руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.
При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства— подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства — важный аспект анализа качества управленческого труда.
Оценка по результатам деятель коллектива.
Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления, (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше деятель. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.
Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки — признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу — эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.
Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятель содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными. [20, 120]
анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы. [19]
Так, к числу результатов деятель руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.
Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятель в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятель.
Целевой метод оценки.
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. известно, что цели — предвосхищаемые результаты деятельности. процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.
Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.
слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. [20, 127]
3. Анализ совершенствования эффективной работы руководителя ООО КАРИНА
.1 Характеристика ООО Карина
общество с ограниченной ответственностью "Карина", реализует свою деятельность на основе Федерального закона Об обществах с ограниченной ответственностью № 14-ФЗ, гражданского Кодекса РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и настоящего Устава.
Полное фирменное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью "Карина". Сокращенное наименование: ООО "Карина".
общество было создано в 2002 году и находится по адресу Октябрьский район, улица Октябрьская 542. Это юридический и фактический адрес организации.
Целью общества является извлечение прибыли.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Основными видами деятельности общества являются:
закупка и реализация товаров народного потребления;
торгово-закупочная и коммерческая деятельность;
оказание услуг по закупке, хранению товаров а так же иных видов услуг торгового и коммерческого характера.
Общество создано в соответствии с законодательством для осуществления хозяйственной деятельности и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.
ООО "Карина" имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество обязано:
соблюдать законодательные акты, установленные для обществ с ограниченной ответственностью на территории Российской Федерации;
производить обязательные расчеты с бюджетом;
создавать нормальные условия труда и производственного быта;
сообщать зарегистрировавшему его органу об изменениях в уставе общества.
Общество осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность в установленном порядке и несет ответственность за ее достоверность.
В магазин три раза в неделю завозится товар, и помимо этого благодаря заключенным договорам с другими организациями, раз в неделю поставляется такая продукция как колбасные изделия, винно-водочная продукция, сигареты, мороженое.
В своей отрасли ООО Карина занимает первое место в поселке, где располагается. Благодаря своему удобному месторасположению, свежей и качественной продукции и хорошем отношении к покупателям.
.2 анализ работы руководителя ООО Карина
Руководитель ООО Карина Симонян Давид Михаелович пользуется авторитетом у своих подчиненных, так как он не просто отдает приказы и распоряжения, но и в любой момент может оказать поддержку своему персоналу, служа для них примером.
Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Теперь рассмотрим каждую из этих личностных составляющих.
Симонян Д.М. родился в 1962 году в Нагорном Карабахе. Там же закончил школу и строительный техникум. И прежде чем стать индивидуальным предпринимателем он был участником войны, после работал строителем, а уже потом собственноручно построил магазин, владельцем которого он и является по сей день.
Благодаря своей нелегкой жизни, которая закалила его характер и больший опыт в общении с людьми Давид Михаелович может не просто следить из далека как работает его персонал, но и принимать участие в их работе.
Доминантность, стрессоустойчивость, уверенность в себе, стремление к достижению целей, ответственность, независимость — это и есть основные черты Симонян Д.М.
Можно сказать, что Симонян Д.М. применяет скорее демократический стиль управления, иногда дополнительно используя авторитарные методы в зависимости от рассматриваемой ситуации.
С подчиненными он ведет себя открыто, дружелюбно, но и не забывая про свои обязанности может прибегнуть и к серьезной манере общения.
Основные элементы взаимоотношений руководителя с подчиненными:
В коллективе хорошо налажена обратная связь, то есть руководитель всегда доводит до персонала последнюю информацию и оценивая его использует больше похвалу. Раз в месяц проводится собрание руководителя и подчиненных;
Так же руководитель четко осознает место работы в жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении графика работы, если имеются действительно серьезные причины;
редко применяются санкции по отношению к работникам, так как сами работники редко нарушают правила или портят товар, в связи с личной ответственностью и уважением к руководителю;
Магазин имеет маленький штат сотрудников, поэтому возможностей для карьерного роста нет, но имеется много поощрений и премий для мотивации персонала.
руководитель состоит с сотрудниками больше в приятельских отношениях, нежели в официальных.
Личностные качества руководителя являются существенными компонентами его руководства. Но очевидно, что эффективность стиля руководства зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации.
руководитель ООО Карина больше внимания уделяет человеческим отношениям. Он добивается повышения результативности труда путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы.
такая ориентация на человеческие отношения больше относится к демократическому стилю, который в основном и использует Симонян Д.М.
В ООО Карина существует линейная организационная структура. Это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников.
Данная структура позволяет руководителю:
Наладить четкую систему взаимных связей;
Обеспечить быстроту реакции в ответ на прямые приказания;
Оперативно принимать решения;
Нести ясно выраженную личную ответственность за принятые решения.
Все это имеет место в структурной организации ООО Карина, благодаря маленькому штату работников и хорошо налаженным взаимоотношениям.
теперь оценим руководителя по функциям управления
Таблица 1 — функции управления руководителя ООО Карина
Функции управленияОценка руководителя ООО КаринаПланированиеОбеспечивает всех сотрудников необходимыми объемами работ, их распределение с учетом интересов, способностей, квалификации персонала.ОрганизацияАнализирует степень обеспеченности подчиненных материалами, оборудованием, информацией, средствами организационной и вычислительной техники, справедливо распределяет средства и предметы труда между сотрудниками, четко разграничивает обязанности и ответственность между подчиненными, предоставляет сотрудникам самостоятельность в принятии решений по вверенному участку работы, равномерно распределяет нагрузки между ними, внедряет гибкую форму организации рабочего времени рабочих мест сотрудников.Комплектование штатовПроизводит с помощью вклада подчиненных в работу, распределяет поощрения, приводит в соответствие сложность труда сотрудников с их должностным окладам.ЛидерствоРуководитель гибок в использовании различных стилей управления в зависимости от возникающих производственных ситуаций. Работники в целом удовлетворены работой и работодателем. своевременно решаются все конфликты в интересах коллектива в целом.КонтрольОбъективно оценивает труд подчиненных, своевременно ликвидирует препятствия в работе сотрудников.
В целом руководитель справляется с возложенными на него функциями. И является в коллективе не просто руководителем, но и лидером.
Для эффективной работы важно, чтобы ее цели сочетались бы с ценностными и стратегиями поведения сотрудников. Но для большей части персонала этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4 состава необходимо побуждать к работе.
Эти меры побуждения бывают разными, они зависят от индивидуальности каждого сотрудника. Кого-то необходимо стимулировать поощрениями и вознаграждениями, а для кого- то необходима свобода в творческом выражении.
Каждый подчиненный требует к себе особого подхода, и только в силах опытного руководителя найти такой подход к каждому конкретному человеку. Чтобы работа предприятия складывалась успешно руководить должен быть внимательным и отзывчивым человеком, каким и является Давид Михаелович.
Симонян Д.М. при постановке задачи не использует лишних слов. Также очень важно контролировать процесс выполнения работы, таким образом можно своевременно выявлять ошибки, исправлять их сразу же, а не тратить время на то, чтобы искать их в уже представленной выполненной работе.
руководитель ООО Карина способен быстро принимать решения, умеет анализировать сложившуюся ситуацию, мотивирует подчиненных, регулирует отношения между подчиненными.
В ООО Карина достаточно простая схема принятия решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.
Симонян Д.М. прирожденный лидер, отличный руководитель, умеющий правильно понять стоящую перед ним задачу, правильно разделить обязанности перед подчиненными, четко сформулировать задачи перед ними, вовремя представить отчет о выполненной работе.
.3 Предложения по совершенствованию работы руководителя
Состояние ООО Карина хорошее. Оно далеко от распада, благодаря успешной деятельности. Но все же проведя беседу с персоналом и руководителем были выявлены следующие проблемы:
не стабильные отношения между работниками;
неудовлетворенность работников рабочим графиком;
неуверенность в завтрашнем дне;
снижение трудовой дисциплины, в связи с непониманием задач, возложенных на них.
.Установление ясных и четких целей и доведение их до сотрудников.
Это можно достичь с помощью:
Постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив ООО Карина, устанавливая то, как оно будет функционировать. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Следует устанавливать как конечные так и промежуточные цели.
. Перепоручение — стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо:
Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы.
. С целью совершенствования мотивации необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения систематических опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники всем коллективом). [26, 517]
Организационная эффективность зависит от удовлетворенности работников качеством и условиями труда и для их улучшения руководителю следует провести ряд мероприятий:
.Мероприятия по повышению условий и охраны труда:
Мероприятие заключается в том, чтобы руководитель мотивировал профессиональный труд работников, с помощью льгот и компенсаций. содействовать росту эффективной работы, путем постоянного улучшения условий труда, повышения безопасности и снижение травматизма.
увеличение эффективности будет расти за счет предупреждения утомляемости у работников, введение оптимальных режимов труда и отдыха и перерыва на обед.
При введении данного мероприятия работники будут чувствовать себя более защищено, будут меньше переутомляться и более эффективно работать.
. Мероприятия по улучшения социально-психологического климата:
Данное мероприятие поможет создать благоприятный социально-психологический климат внутри коллектива.
руководитель должен достичь этого результата путем:
Вознаграждения работников по результатам их деятель (чем больше выполнил работник, тем больше получил вознаграждения);
Разделение ответственности между работниками и несение одинаковых обязанностей;
Поощрение за инициативность и креативность;
увеличение заинтересованности работников в их труде.
На ряду и с поощрениями следует проводить и санкции за недобросовестную работу, а именно:
лишение премий и вознаграждений;
удержание части заработной платы до момента ликвидации проблем, созданных работником.
Эффективность мотивации и стимулирования труда будет выполняться при трудовой активности работников, т.е. в количестве и качестве выполняемой работы, дисциплинированности и инициативности.
Каждому работнику нужен индивидуальный подход. Следует больше уделять внимания неофициальному общению.
Для решения выявленных проблем руководителю предлагается больше использовать в своей деятель элементов авторитарного стиля управления, применять систему мотиваций и санкций. применять практику морального стимулирования в виде: Доска почета, работник месяца, поступок года, победителям таких социальных соревнований вручать премии, путевки или давать дополнительные выходные. Так же следует поощрять работников за долгую службу, отсутствие прогулов и т.д.
Заключение
В данной курсовой работе была проведена оценка эффективной работы руководителя ООО Карина. Мы выяснили, что эффективность управленческого труда — это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов.
Для успешной работы организации руководитель должен выполнять общие и специальные функции. Ведь руководитель — лицо, от которого зависит эффективная работа организации, ведь именно от него зависит, будет ли работа организации успешной или нет.
Так же успех организации зависит от вида и стиля управления, который каждый руководитель выбирает для себя сам.
рассмотрели процедуры проведения оценки эффективной деятельности руководителя и выяснили, что важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:
четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры;
выбор адекватного метода оценки.
показатели и критерии оценки эффективной работы руководителя, благодаря которым работу руководителя можно оценить со всех сторон, находятся в тесной связи с целями фирмы.
Изучили качественные методы оценки, которые подходит для анализа небольших групп оцениваемых. Качественные методы дают более глубокую оценку.
В нашем исследовании мы изучили сильные и слабые стороны в деятельности руководителя ООО Карина. Дали полную оценку его работе, выявили проблемы в работе ООО Карина и предложили мероприятия для улучшения эффективности деятель.
Проделанная нами работа по оценке эффективной работы руководителя поможет понять некоторые психологические основы управления и опираясь на них повысить эффективность деятель организации.
Список использованных источников
1.Елагов М.А. изучение эффективности труда руководителя 2009
. Колосовская Н.В. Оценка эффективности труда по критериальным показателям 2010 [электронный ресурс]
. Барнард Ч. Функции руководителя [Текст]: Менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса [Текст]: М.: ЭКСМО, 2008. — 384 с.
5. Энциклопедия Экономиста: электронный ресурс.
6. Газета активные новости 2008 №1 Управление персоналом.
.Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией Подлесных В.И. Менеджмент — спбгу ИТМО, кафедра менеджмента, 2007 — 52 c.
. Всё о менеджменте, блог о всех аспектах науки управления: Электронный ресурс.
. Открытая электронная газета: Электронный ресурс.
. Семенова И.И. История менеджмента. 2-е изд., перераб. И доп. — М.: 2009. — 199 с.
.Абчук В.А. Азбука менеджмента.- спб.: союз, 2008, 15 c.
. Роговский Е.А. США. Информационное общество. Экономика и политика — м.: международные отношения. — 2008. — 408с.
. Агапонова И.И. История менеджмента. Курс лекций. — М.: Экмос, 2008
.Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука [текст]: учебник / А.М. Омаров. — М.: Экономика, 2009. — 638 с.
. Шеметов П.В Чередникова Л.Е. Петухова С.В.Менеджмент: управление организационными системами [Текст]: учеб. пособие — 3-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2009. — 407 с.
. Под ред. В.Н. Ходыревской Эффективность менеджмента: теория, методика, практика [Текст]: [коллектив. моногр.]; Курск. гос. ун-т. — Курск: КГУ, 2011. — 148 с.
. Иванов В.В Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20-30.
. Смирнов А.Н. Эффективность управления: комплексный подход к оценке / А.Н. Смирнов // Аудит и финансовый анализ. — 2008. — № 5. — С. 325-328.
.Стоянов И.А. Оценка эффективности управления организационным поведением работника / И. А. Стоянов // проблемы современной экономики. — 2009. — № 4. — С. 210-213.
.Тараненко Р.Г. Оценка эффективности менеджмента организации в системе управленческого аудита / Р.Г. Тараненко // Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 5. — С. 135
. Федосеев В.Н. Методологические основы оценки результатов труда менеджеров в двухуровневой системе стратегического управления компанией / В.Н. Федосеев, А.Ю. Шаповалов// Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 3. — С. 102-109.
. Федякин В. Слагаемые эффективного менеджмента / В. Федякин // Предпринимательство. — 2008. — № 1. — С. 127-131.
. Хлевная Е.А. влияние уровня эмоционального интеллекта руководителей на степень достижения ключевых показателей эффективности организации / Е.А. Хлевная // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 126-133.
.Шмелева А.Н. Операционная эффективность и Менеджмент качества: концептуальные основы системы оценки операционной эффективности управления предприятием при внедрении СМК по стандартам ИСО 9000 / А. Н. Шмелева // Российское Предпринимательство. — 2009. — № 3, вып. 2.- С. 55-60.
.Ягунова Н. Стиль руководителя и эффективность управления / Н. Ягунова// Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 5. — С. 49-56.
. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. — СПб.: Изд-во "Питер", 2005. — 832 с.
приложение А
Определения, обозначения и сокращения
В данной работе применены следующие термины и сокращения: ООО — Общество с ограниченной ответственностью
общество с ограниченной ответственностью — учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный Капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
процесс управления — это совокупность отдельных видов деятель, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.
Функция управления — это обособившийся вид управленческой деятель.
Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.
Система управления — систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом.
Делегирование полномочий — организация работы, при которой руководитель распределяет свою ответственность между подчинёнными.
Приложение Б
Характеристика черт руководителя
Таблица Б1 — характеристика черт руководителя
Эффективный руководительМалоэффективный руководительПрименяет в управлении новейшие достижения менеджментаРаботает «по старинке»Считает, что выход из кризиса зависит от негоДля выхода из кризиса ждет помощи от государстваОпределяет задачи и цели по собственной инициативеЖдет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальстваДумает о том, как повысить результативность предприятияДумает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на другихЧасто выезжает на местаОстается в кабинетеОтправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с нимОтвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинетПризнает свои собственные ошибкиВинит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновныхПредпочитает живое общение написанию инструкцийВсегда требует докладов в письменной формеИмеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинетаИмеет роскошный кабинетТерпим к открытому несогласиюНе терпит несогласияПомогает при необходимости выполнить скучную работуСкучная работа — это ниже его достоинстваДоверяет людямДоверяет только написанным словам и цифрамДелегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачиПередает для выполнения только малоквалифицированную работуПроводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или вышеПроводит много времени со старшим руководством, стараясь польститьПроводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или вышеДает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполненыОтдает должное достижениям другихПрисваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненныхПриложение В
Отличительные особенности и сходства американского, японского и европейского менеджмента.
Таблица В1 — отличительные особенности и сходства американского, японского и европейского менеджмента.
объект сравненияСШАЯпонияЕвропа Характер решенийИндивидуальныйКоллективный Индивидуальный Преобладающие целиТактические СтратегическиеСтратегические Разграничение обязанностей и полномочийЧеткое Расплывчатое Четкое Специализация работниковУзкая Широкая Широкая ОтветственностьИндивидуальныйКоллективныйИндивидуальныйПриверженность работникаК профессииК фирмеК фирмеОценка и карьерный ростБыстрый Медленный Медленный Разделяемые ценностиИндивидуальныйКоллективныйИндивидуальныйНаправленность руководстваНа человекаНа коллективНа человекаИдеал менеджераЛидер — сильная личностьКоординатор — мозговой центрКоординатор — мозговой центрСпособ контроляПо индивидуальным показателямПо коллективным показателямПо индивидуальным показателямОтношение к подчинённымФормальное Неформальное Формальное Обусловленность карьерыЛичные качестваВозраст, стаж, коллективные достиженияЛичные качестваСтруктура управленияЖесткаяГибкая ЖесткаяОплата трудаПо индивидуальным результатамПо коллективным результатам, от возраста и стажаПо индивидуальным результатам
Учебная работа. Современные подходы к оценке эффективности работы руководителя
