Учебная работа. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО 'Банк Kassa Nova&#039

Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО ‘Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования системы управления персоналом в современных условиях

1.1 Сущность, цели, функции и принципы управления персоналом

.2 Персонал как объект и субъект управления

.3 Система управления персоналом в современных организациях

1.4 особенности оценки результативности труда персонала организации

2. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «развития АО «Банк Kassa Nova»

.2 Оценка системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»

2.3 Стратегическое планирование в АО «основные пути совершенствования системы управления персоналом в АО «Введение

В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность проводимого дипломного исследования.

Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов — навыков, умений, знаний персонала. Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в персонал: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике практически отсутствовало. Большую часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители, так было и на нашем предприятии, но сейчас руководство явно осознало необходимость создания службы по управлению персоналом организации с целью навести порядок в структуре предприятия, в целях привлечения высокопрофессиональных работников, с целью создать и поддерживать благоприятную психологическую обстановку в коллективе, что, как следствие, увеличит производительность труда.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель, поэтому актуальность выбранной темы очевидна.

Последнее десятилетие в Республике Казахстан характеризуется кардинальными изменениями в сфере управления. В Послание Президента Республики Казахстан — лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана от 27 января 2012г. «Социально-экономическая модернизация — главный вектор развития Казахстана» отмечалось, что проводимые экономические преобразования предполагают переход к новым методам и структурам управления, где человеческий фактор играет роль основной движущей силы происходящих в нем процессов [1].

Многие годы перед отечественными предприятиями не стояла задача выработки самостоятельной стратегии управления кадрами, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Это способствовало снижению трудовой мотивации и отчужденности работников, падению заинтересованности в труде и низкой производительности.

Использование технократического подхода к управлению привело к тому, что узловые вопросы реорганизации социальной сферы до сих пор остаются малоисследованными и нерешенными с методологической и организационной точек зрения.

поэтому в системе мер по реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с персоналом, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет наилучшего отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления персоналом. значительного внимания требует система управления персоналом в конкретных отраслях народного хозяйства.

В качестве одной из основных составляющих усиления конкурентоспобности в современных условиях, роста производства и повышения его эффективности выступает задача мобилизации потенциала персонала, функциональность его использования и управления. Она предъявляет адекватные требования к кадровой политике, собственно к персоналу, его инициативе и предприимчивости. В связи с этим возникает необходимость качественно иного мотивационного уровня персонала, его вовлеченности в процесс повышения эффективности управления и производства, активизации его творческого поиска, обеспечения высокой степени интеграции усилий персонала в достижении целей организации.

Вышеизложенное обуславливает необходимость поиска новых путей решения задачи и дает возможность сосредоточиться в исследовании на переосмыслении традиционных подходов к управлению человеческими ресурсами, совершенствовании системы управления персоналом. Это определяет актуальность и обоснованность выбора темы исследования.

Основная цель работы заключается в анализе организации управления персоналом в АО «условиях.

Для достижения поставленной цели в работе были поставлены следующие задачи:

исследование теоретических аспектов проблемы управления персоналом;

оценка современного состояния АО «разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом АО «Объектом исследования является АО «При написании дипломной работы были использованы труды зарубежных и отечественных ученых.

структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. вторая глава посвящена анализу деятельности АО «предложения по совершенствованию системы управления персоналом, рассматриваемой организации, включая ряд рекомендаций.

Дипломная работа написана на 95 страницах машинописного текста, содержит 23 таблиц, 13 рисунков и при ее написании использовано 61 наименование литературных источников.

1. Теоретические аспекты формирования системы управления персоналом в современных условиях

.1 Сущность, цели, функции и принципы управления персоналом

Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая Политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом — создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Концепция управления персоналом — это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях [2].

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны — на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [3]. поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации — работники, а за пределами организации — потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для организации являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

концепция управления персоналом включает в себя: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [4].

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналам предполагает организацию найма, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и световой и другие стрессы»>стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, управления безопасностью персонала.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — эго отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации [5].

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

В практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;

соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятель, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятель далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две метафоры, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за проведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

— необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.

организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных внутри — и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

между подсистемами необходимо создать равновесие и устранять дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов [6].

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными, правилами. однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил, мы используем.

часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов разделяющие все члены организации. каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, Политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятель. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы [7].

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность, или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

З. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться д активное построение и преобразование окружающей реальности.

. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, в современном обществе главным элементом и основной движущей силой технического, экономического и социального прогресса становится человек, способный к творческому труду, с высокой степенью профессиональной подготовки, имеющий возможность в полной мере раскрыть свои способности и утвердить себя как личность. Общепризнанно, что люди имеют особое значение для развития общества в целом и каждой организации в отдельности.

Таблица 1 — Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блокСодержание задач в функциональном блокеОпределение потребности в персоналеПланирование качественной и количественной потребности в персоналеОбеспечение персоналомПолучение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.Развитие персоналаПланирование и реализация деловой карьеры и служебно-профессиональных перемещений. Организация и проведение обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.использование персоналаОпределение содержания и результатов труда на рабочих местах. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.Мотивация результатов труда и поведения персоналаУправление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами и стрессамиПравовое и информационное обеспечение процесса управления персоналомПравовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики[8]

повышение роли человеческого фактора в производстве сопряжено с глубокими изменениями в технике и технологии, что обусловлено дальнейшим развитием научно-технической революции. Если, по существу, до 50-х годов основной причиной внедрения нововведений, изменений стратегий производства и сбыта было преодоление возникших кризисных ситуаций в сферах производства и сбыта, то в условиях развития научно-технической революции инновационные программы стали не только необходимой, но и единственной возможностью обеспечения стабильного развития промышленных организаций и достижения финансового успехи. Планы внедрения технических и социальных нововведений стали ключевыми при формировании стратегий развития большинства организаций развитых стран.

Одним из постулатов новой концепции управления персоналом является попытка оценить использование работников с помощью ценностных категорий. При этом, с одной стороны, подход с точки зрения человеческих ресурсов характеризуется, помимо заработной платы, затратами нанимателя на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы способны создавать Доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной», «стоимостной» аспект использования человеческих ресурсов [7].

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки [9].

Конкретное производственное однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20% повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.

Чем ближе производственное образцовому»), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации[10] .

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [11].

И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы — вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см. вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

—потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

—профессиональным обучением, которое он получает в организации;

—физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

—оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятель.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его рисунок 1).

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение [13].

Рисунок 1 — Модель управления человеческими ресурсами [12]

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей — выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций — это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д. И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам — натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО «планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, — подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости [14].

Таким образом, управление персоналом представляет собой совокупность принципов, методов и средств воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях наиболее эффективного использования их способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей организации.

Изменения в экономической и политической системах Казахстана одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовывать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

1.2 Персонал как объект и субъект управления

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных — рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel) и производных на основе этого корня. В настоящее время почти все авторы, пишущие по вопросам управления кадрами, сетуют на недостаточную стандартизованность терминов, позволяющую почти на разных основаниях пользоваться целым определений: «кадровое управление» (personnel managment), «кадровая администрация» (personnel administration), «кадровые и производственные отношения» (personnel and industrial relations) и пр.

Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитие при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления могут выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, являющаяся трудовым коллективом. Такой совокупностью может являться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления, состоят в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей [1, стр.5].

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Таблица 2 − деятельность по управлению человеческими ресурсами

Сфера деятельностиНа что направленаТипичные функцииКому докладывают о выполненииУправление человеческими ресурсами (стратегический аспект)На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задачРазвитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.Президенту корпорацииРабота с персоналом (оперативная деятельность)На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательстваПодбор и расстановка кадров Управление трудовой мотивацией Контроль за состоянием техники безопасности Разрешение конфликтовВице-президенту корпорации[15]

Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает как субъект, и как объект управления. Меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями организаций своих взглядов на положение отдела кадров, к переоценке места и значения этого отдела в современной организации. Работники отдела кадров должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции, учитывая возросшую значимость и многопрофильность работы с людьми. Прежние отделы кадров преобразовываются в кадровые службы или службы управления персоналом.

Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями могут варьироваться в достаточно большом диапазоне, так как зависят от размеров организации и численности занятого в ней персонала, стиля и методов работы руководства организациями, финансовых возможностей по содержанию штата управления и т.д.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятель предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.).В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководящие лица, отдел кадров, производственные советы, профсоюзы).

При исследовании системы управления персоналом важно иметь ясное очевидно, под персоналом организации в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность не только работающих по найму, но и собственников, обеспечивающих эффективную хозяйственную деятельность.

Структура современной организации выглядит следующим образом:

-Сотрудники предприятия.

-Управленцы (менеджеры).

-Акционеры.

Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек). Заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

Детализация управленческого персонала, в принципе соответствующая западным критериям его классификации, позволяет выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных организаций:

-Руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители.

-Руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организаций, главные специалисты.

-Специалисты, осуществляющие экономические функции.

—специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.

-Должности служащих (запятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).

Характеристика каждой должности включает в себя определенные квалификационные требования, а именно, уровень образования и стаж практической работы [16].

На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:

-Top management, т.е. высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления).

-Middle management — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).

-Lovez management — низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, бригадиры).

-Инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»).

-Рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»).

-Работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).

Термин «кадровая администрация» первоначально использовался для того, чтобы описывать персонал фирм в пределах некоммерческих (общественных) институтов, а словосочетания «кадровое управление», «производственные отношения» были зарезервированы, с тем чтобы обозначать обеспечение персоналом деятель, осуществляющейся в частном секторе экономики.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. первый акцентирует внимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. второй подход исходит из того, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано прежде всего на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» — на трудовые отношения на уровне предприятия [17].

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей организации. Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми [18]. между целями и функциями существуют определенные различия. Цель — это состояние, к которому стремятся, а функция — это фактическое действие.

Цели данной организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели — это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом, в соответствии с рисунком.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом. При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Управление

рисунок 2 − Взаимосвязь функций управления персоналом [19].

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление, в соответствии с рисунком 2.

Формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала туристкой организации- свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении [20].

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

Управление персоналом

рисунок 3 −Стадии системы управления персоналом [21]

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

-соответствие численности работников объему выполненных работ;

-согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

-обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

-максимальная эффективность использования рабочего времени;

-создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

Организационную:

-информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

—объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

Воспроизводственную:

-обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. Принципиальная схема управления персоналом представлена в таблице 3.

Таблица 3 − структура управления персоналом (принципиальная схема)

Разработка и проведение кадровой политикиОплата и стимулирование трудаГрупповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзамиСоциально-психологические аспекты управленияПринципы подбора и расстановки персоналаФормы оплаты трудаВовлечение работников в управление на низовом уровнеМотивация труда работников и творческая инициативаУсловия найма и увольненияПути повышения производительности трудаРабочие бригады и их функцииОрганизационная деятельность фирмы и ее организацию[22]

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

-соответствие численности работников объему выполненных работ;

-согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

-обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

-максимальная эффективность использования рабочего времени;

-создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

Организационную:

-информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

—объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

Воспроизводственную:

-обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятель:

-планирование ресурсов

-разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

— набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор — оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

-определение заработной платы и компенсации — разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

-профориентация и адаптация — введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

— обучение — разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

оценка трудовой деятель — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

трудовые отношения — осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

занятость — разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

1.3 Система управления персоналом в современных организациях

управление персонал результативность труд

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [23].

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятель, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

При практической организации системы управления персоналом необходимо учитывать, что ее предметной специализацией выступает человек — наименее стабильный и прогнозируемый объект. Кроме того, как и любая управляющая система управление персоналом зависит от массы внешних и внутренних факторов, таких как текущая ситуация на рынке труда, действующее трудовое законода, степень квалификации сотрудников кадровых служб, финансовое положение организации, высококонкурентная среда, когда соответствующий рынок в короткие сроки преобразуется из «рынка продавца в рынок покупателя» и т.д.

Действие перечисленных факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд требований общеметодологического характера, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для организации в целом:

−система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной концепцией стратегического развития организации, т.е. отражать ее перспективные потребности и задачи;

−система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

−на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, — высокой степени адаптируем ости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

−при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности отраслевого характера (промышленность, торговля, коммерческая фирма, бюджетная организация, −функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные работники);

−система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер взаимодействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

−необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития [24].

Независимо от отраслевой и индивидуальной специфики конкретного субъекта хозяйствования, система управления его персоналом всегда состоит из трех взаимодействующих друг с другом блоков:

−стратегия управления;

−операционные подсистемы;

−блок ресурсного обеспечения.

Под стратегией управления персоналом обычно понимается комплекс принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятель организации, отражающих особенности, как ее текущего положения, так и перспективного развития. На формирование долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:

−«миссия» конкретной организации как глобальная концепция ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка;

−состояние рынка трудовых ресурсов необходимой специализации на территории данного региона;

−имидж конкретной организации в глазах потенциальных и действующих сотрудников;

−финансовые возможности конкретной организации по содержанию наемного персонала в том числе — обеспечению функционирования системы управления персоналом;

−степень компетентности сотрудников службы персонала.

кроме того, на разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы, в том числе субъективного характера (например, понимание значения управления персоналом руководителем организации, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т.д.). Для коммерческих структур решающее воздействие на данный процесс могут оказать и учредители, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом структуры, обеспечивающей приемлемые финансовые результаты. Наконец, необходимо учитывать и возможность оперативной корректировки уже определенной стратегии в процессе ее практической реализации, что почти неизбежно в условиях экономической и политической нестабильности [25].

Под операционной системой понимается автономный элемент целостной системы управления, направленный на реализацию группы однотипных управленческих задач локального характера. В структуре управления персоналом, три крупных операционных подсистемы:

−подсистема привлечения персонала (текущее и перспективное планирование потребности в персонале, работа на рынке ресурсов, набор и отбор персонала, найм и первичное развитие);

−подсистема развития персонала (обучение и переподготовка персонала, должностные перемещения, управление резервом на выдвижение);

−подсистема оценки результативности труда персонала (разработка методики и процедуры оценки, проведение оценки, обсуждение результатов оценки с персоналом, оплата труда, социально-психологическая поддержка персонала).

Блок ресурсного обеспечения обеспечивает принципиальную возможность функционирования всех операционных подсистем в целом и включает в себя: информационное, инструментальное, нормативно-методическое, организационное и финансовое обеспечения.

Информационное обеспечение рассматривается как совокупность базовых данных для принятия конкретных управленческих решений и подразделяется на два направления:

-информация внешнего характера, способствующая повышению эффективности управления персоналом;

-внутренняя информация по всем вопросам, имеющим отношение к системе управления персоналом.

Инструментальное обеспечение определяется как номенклатура типовых методов управления персоналом, по характеру воздействия классифицированных на три группы:

-административные методы (должностные перемещения и др.);

-экономические методы (повышение оклада, лишение премии и др.);

психологические методы (психотехника и др.).

Нормативно-методическое обеспечение трактуется как комплекс внешних и внутренних регламентирующих документов, которые устанавливают внешние требования и ограничения кадрового характера (например, Трудовой Кодекс РК); определяют внутренние регламенты управления персоналом, устанавливаемые конкретной организацией и имеющие нормативный характер для всех его сотрудников (например, должностные инструкции, положение об оплате труда и др.); разъясняют и предлагают различные варианты решения конкретных управленческих ситуаций в рамках системы (например, комментарии к Трудовому кодексу РК, внутренние методические рекомендации со стороны службы персонала для руководителей структурных подразделений и др.).

Организационное обеспечение, представляет собой совокупность требований и условий, определяющих организационные аспекты функционирования управления персоналом (формализованные требования к конкретным должностям, критерии отбора персонала и др.).

Финансовое обеспечение, включает комплекс затрат на формирование, использование и последующее развитие системы управления в целом и конкретных ее элементов (затраты на повышение квалификации, проведение аттестации персонала и др.).

таким образом, в современных условиях общественная жизнь, как целостная система, все более интегрируется, более тесными становятся взаимосвязи и взаимодействия различных процессов ее составляющих (экономических, социальных, политических и др.) и изменения в какой-либо сфере общественной жизни влекут за собой изменения и в других ее сферах. В связи с этим возникает необходимость в органически взаимосвязанном системном подходе к познанию объектов и явлений социальной действительности [26].

На системные представления опираются современное познание и практика, особенно практика управления различными объектами.

таким образом, система управления персоналом — это комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Принцип системности работы с персоналом означает, что управление персоналом в организации должно быть системным:

—охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

-решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: его приема в организацию до последнего дня работы;

использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Управление персоналом следует рассматривать как целостную систему управления кадровым направлением деятель организации, ориентированной на решение таких стратегических задач как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации; формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций.

Одним из основных факторов, обусловливающих неудачи в деятельности многих организаций является неудовлетворительное управление коллективом, недостатки в кадровом менеджменте [27].

Для решения проблем, возникающих в области управления персоналом, необходимо уметь выявлять причины, породившие эти проблемы, другими словами, «ставить их диагноз».

Диагностический подход к исследованию какого-либо объекта предполагает построение диагностической модели.

Применительно к управлению персоналом этот подход необходимо сосредоточить на следующих направлениях:

−внешние условия функционирования организации;

−внутренние условия деятель персонала;

−люди, которые устроились на работу и автоматически превратились в персонал организации;

−сама организация.

Рассматривая эту модель, можно увидеть, что для результативного управления персоналом необходимо профессионально выполнять определенную последовательность действий, которую и предлагает структурно-диагностическая модель управления персоналом.

Согласно диагностической модели, кадровая Политика организации осуществляется, в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы влияния на организацию — существенные обстоятельства, моменты, оказывающие воздействие на существование организации. Различают следующие внешние факторы воздействия на организацию:

−социальные: численность и структурный состав населения, привычки, традиции, уровень образования, степень социальной напряженности в обществе;

−экономические: особенности рыночного механизма страны, доступность ресурсов, доходы населения, уровень безработицы, И;

−правовые: особенности законодательного регулирования;

−политические: стабильность политического положения в стране, уровень криминализации в обществе, структура органов государственной власти;

−технологические: уровень научно-технического прогресса в области производства, материалов, продуктов;

−спрос на продукцию: состояние спроса, размер и возможности роста, состояние отрасли, природа спроса;

−конкурентные условия: внешняя конкуренция, потенциальные организации-конкуренты, продукты конкуренты;

−клиенты;

−местоположение организации на рынке;

−состояние торговли;

−деятельность посредников [28].

наиболее ощутимое влияние на политику управления персоналом оказывают условия на рынке труда (структурный состав рабочей силы) и наличие конкуренции на рынке товаров и услуг.

Кадровая Политика предприятия зависит также и от его месторасположения (в столице или в провинции находится предприятие, в сельской или городской местности и т.д.).

следующим элементом диагностической модели управления персоналом являются внутренние факторы воздействия (внутрипроизводственные факторы) — совокупность условий, часть общей среды, которая находится в рамках организации:

−Человеческие ресурсы: квалификационный состав руководства;

−Технические ресурсы: возможности производства, уровень научных исследований, новизна оборудования, наличие новых разработок;

−Коммерческие ресурсы: наличие торговой сети, качество товаров или услуг;

−Финансовые ресурсы: структура затрат, возможности материального стимулирования и поощрения.

В современных условиях представляется необходимым поиски иных путей к управлению людскими ресурсами, к воспитанию и формированию работника обладающего высокой ответственностью, коллективисткой психологией, высокой квалификацией, развитым чувством совладельца предприятия. Однако для определения степени достижения таких результатов необходим определенный инструментарий, позволяющий целенаправленно оценивать работу по управлению персоналом.

.4 особенности оценки результативности труда персонала организации

после того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы, определяется степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятель, которую можно представить как продолжение функции контроля [29]. процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятель требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, как они справляются с работой, и при необходимости дает им возможность исправить свое поведение. Вместе с тем оценка результатов деятель позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на наиболее привлекательные должности.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной [30].

Административные функции. К ним относятся повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об уровне их работы. Работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятель представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может выразить им благодарность, увеличить зарплату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению людей и в будущем.

Административные, информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятель взаимосвязаны. Так, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна позитивно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценку деловых качеств называют иногда оценкой труда работника, оценкой работника, а также оценкой интенсивности труда.

Оценка деловых качеств — это планируемая оценка качества труда работника.

периодическую оценку деловых качеств работника осуществляют обычно один или два раза в год для того, чтобы:

-оценить полезность работника для организации;

—обосновать целесообразность повышения заработной платы работника;

оценить эффективность работы отдела кадров, который в отдельных организациях набирает кандидатов на вакантные должности без согласования с их непосредственными начальниками;

ознакомить работников с результатами оценки, способствовать их профессиональному росту и развитию других деловых качеств;

обосновать целесообразность повышения в должности или перевода на другую работу.

Оценку деловых качеств почти всегда выполняет непосредственный начальник работника. например, работу вице-президента компании всегда оценивает ее президент, а рабочего — его мастер. причины этого очевидны. Непосредственный начальник знает деловые качества работника, несет персональную ответственность за эффективность и качество его труда, поэтому он и должен оценивать деловые качества подчиненных.

Как правило, чем ниже занимаемая вами должность, тем больше работников будут непосредственно подотчетны вам. поэтому, будучи управляющим среднего звена, вам вероятно, придется оценивать деловые качества довольно большого числа подчиненных. Однако, будучи мастером цеха, вполне возможно, что вас освободят от этой обязанности. Во многих компаниях не занимаются оценкой деловых качеств членов профсоюзов, поскольку рост заработной платы, продвижение по службе и т.д. определяются не результатами таких оценок, а на основе условий, оговоренных в договоре с профсоюзом.

Существует множество методов для оценки деловых качеств работников компании, однако чаще используются следующие:

-карта оценки;

-контрольный лист;

сопоставление с «эталонным» работником;

сопоставление деловых качеств [31].

Независимо от того, какой метод оценки деловых качеств предприятие предпочтет, в его основу следует положить описание рабочего места. Хотя оно, вероятно, не позволит получить ответ на все интересующие вас вопросы, но главное не будет упущено. поэтому при применении любого метода оценка деловых качеств работника должна осуществляться путем сравнения полученных в результате такой оценки данных с предъявляемыми к нему требованиями, приведенными в описание его рабочего места.

карта оценки — один из наиболее распространенных методов оценки деловых качеств. Его преимущество в том, что он достаточно понятен как для оценивающего, так и для оцениваемого работника. карта оценки содержит перечень различных признаков (показателей), каждый из которых оценивается по определенной шкале. Оценка по этой шкале характеризует степень выраженности данного признака у работника. Она проставляется его непосредственным начальником.

Контрольный лист представляет собой перечень вопросов, на каждый из них следует ответить либо «да», либо «нет». задача оценивающего сводится к тому, чтобы прочесть перечень вопросов и обвести кружком один из ответов — «да» или «нет». Примеры таких вопросов:

1.Часто ли работник отсутствует на работе без уважительных причин?

2.Охотно ли работник вступает в деловые контакты с сотрудниками?

.Имели ли место с данным работником несчастные случаи на производстве?

.точно ли он выполняет указания?

Контрольный лист может включать от 10 до 50 вопросов. Основная трудность применения этого метода состоит в том, что на основе ответов крайне сложно дать комплексную оценку деловых качеств работника. Отдельные признаки перечня могут иметь более важное значение, больший вес, чем другие. Обычно лучше, когда лицо, проводящее оценку, не знает численных значений весов отдельных признаков.

Так называемый метод сопоставления с «эталонным» работником в настоящее время применяют относительно редко. Он был впервые использован в сухопутных войсках США в годы первой мировой войны. Его идея состоит в том, чтобы сопоставлять каждого работника с образцовым представителем данной специальности. иногда в качестве эталона выбирают не одного, а нескольких человек. Этот метод применяют редко по двум причинам:

его трудно использовать на практике;

существуют более надежные способы оценки деловых качеств работников.

Сопоставление деловых качеств (ранжирование) относится к одному из старейших методов оценки работников. Идея этого метода проста, однако практическое применение вызывает исключительные трудности, поскольку требуется ранжировать всех без исключения работников подразделения — от самого лучшего до самого худшего. Весьма трудно оценить деловые качества даже одного человека, гораздо труднее ранжировать эффективность и качество работы многих.

Оценивая деловые качества работников, следует помнить, что каждый из методов такой оценки оставляет желать лучшего. Так же, как педагоги, несмотря на вековой опыт, все еще не разработали достаточно надежных методов оценки знаний учащихся, так и управляющие не располагают достаточно совершенными методами оценки деловых качеств подчиненных.

Возникает вопрос: для чего оценивать качество труда работников, если результаты таких оценок так далеки от истины? Все дело в том, что, даже приближенные, такие оценки необходимы. Приближенная, может быть, не вполне верная оценка всегда лучше, чем ее отсутствие.

Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы, на которой оценщик сообщает работнику его рейтинг и комментирует его. Н. Мейер описал три подхода, используемые в США при подобных беседах: «расскажи — продай», «расскажи — послушай» и «решение проблемы». Они представлены в таблице 4.

Метод «расскажи — продай» лучше использовать с новыми неопытными работниками, а метод «решения проблемы», который максимально побеждает работника участвовать в беседе, — с более опытными сотрудниками, у которых особенно развито чувство производственной этики.

эффективная беседа по оценке должна быть направлена на уменьшение производительности и ясность отношений подчиненных с руководством. Руководитель должен иметь хорошие навыки общения, уметь слушать, должен вести беседу в уважительном тоне и обсуждать не только прошлую работу, но и ожидания, и задачи будущего. Лицу, ведущему беседу, необходимы такие навыки, как умение четко излагать мысли, хорошо слушать, подробно собирать и анализировать информацию, обсуждать доступность и использование ресурсов.

Беседа становится бесполезной в случае плохой подготовки, ошибок или неправильной оценки задач встречи, неспособности достичь взаимопонимания оценщика и оцениваемого.

возможно снижение вероятности непродуктивной беседы. Сосредотачиваясь на проблемах, относящихся к работе, подключая работника к постановке реалистических задач повышения результативности труда и сообщая свою информацию без угроз, оценщик может повысить эффективность подобной беседой. Беседа с работником помимо сообщения ему результатов оценки должна быть нацелена также и на то, чтобы:

поощрять высокую результативность труда;

изменять приемлемые стандарты.

Это не означает, что лицо, проводящее оценку, не должно критиковать низкую результативность труда. некоторые работники реагируют на критику своеобразно — начинают сердиться или замыкаться в себе.

По завершении обсуждения оценки результативности труда между контролером и работниками сначала начальник знакомится с оценкой, затем отдел управления персоналом, который документирует этот процесс. Если работник недоволен результатами оценки он может обратиться с просьбой о ее пересмотре в профсоюз или непосредственно к начальнику лица, проводившего оценку.

Таблица 4 — Три метода по оценке результативности труда

Пункты беседы«Расскажи — продай»«Расскажи — послушай»«Решение проблемы»1234ЗадачаСообщить результаты оценки. Убедить работника повысить результативность труда.сообщить результаты оценки. Дать работнику возможность высказаться в свою защиту.Стимулировать работника заниматься своим ростом и развитием.Предполо-женияРаботник хочет исправить свои недостатки, если он их знает. Улучшить работу может каждый, кто этого захочет. Начальник имеет квалификацию оценки подчиненного.люди могут измениться, если избавить их от необходимости защищаться (или избавить их от ощущения, что это необходимо).Рост может произойти без исправления ошибок. Обсуждение проблем работы приводит к улучшению результативности труда.РеакцияПресекается желание защищаться. Пытается скрыть враждебность.Желание защищаться выливается в слова. Работник чувствует себя принятым.Решение проблем.НавыкиУмение продать товар. Терпение.Выслушивание и отражение чувств. Подведение итогов.Выслушивание, отражение чувств. Отражение идей.. Подведение итогов.Отноше-ниеЛюди выигрывают от критики и приветствуют помощь.человек может уважать чувства других, если он их понимает.Обсуждение развивает новые идеи и обоюдный вопрос.МотивацияИспользование положительного или отрицательного побуждения или обоих сразу (несвойственное для этой мотивации дополнение к работе).снижение сопротивления к переменам. Положительное побуждение (несвойственная и несколько свойственная мотивация).Увеличение свободы и повышение ответственности (свойственная этому преимуществу мотивация присущая самой задаче)ВыгодаУспех наиболее вероятен, когда работник уважает лицо, проводящее беседу.Развивает положительное отношение к начальнику, что увеличивает вероятность успеха.Почти уверен в улучшении в каком-либо отношенииРискПотеря лояльности. Сдерживание независимой оценки. появление проблем для спасения репутации.Может не появиться необходимость развиваться.У работника может выявиться недостаток идей. Изменения могут оказаться иными, нежели начальник.ЦенностиСохраняет на долгое время привычки, установленный порядок и ценности.позволяет проводящему беседу, изменить свои взгляды под воз-действием ответов работника.учатся оба участника беседы, поскольку происходит обмен взглядами и опытом.[33]

Как показывает зарубежный опыт, можно сформулировать ряд основных направлений повышения эффективности бесед по оценке результативности труда.

1.Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.

2.Оценщик должен стараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что эта беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей в целях обсуждения прошлой работы для того, чтобы повысить результативность труда работника в будущем, улучшать его удовлетворенность и дать шанс для дальнейшего развития.

.Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

.Оценщику рекомендуется начинать беседу с положительных достижений работника. недостатки следует излагать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на практике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновременно более двух упущений.

.Важно, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы работник понимал, что задачей беседы является улучшение его работы. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оцениваемым.

.Оценщику необходимо следить за тем, чтобы не переполнять работника информацией. Большое количество информации может запутать, а слишком малое — расстроить планы оценщика.

.Оценщику нужно поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому проводить периодически самооценку.

.Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей, поставленных перед ним предприятием [34].

Если беседа правильно построена и проведена, то она может внести существенный вклад в повышение результативности труда работника.

2. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «.1 Краткая характеристика и уровень развития АО «Банк Kassa Nova»

АО «финансовых услуг широкому кругу населения и малым предприятиям. АО «Банк Kassa Nova» стремится стать лидером в своем сегменте не по принципу «самые большие», а по качеству и доступности 6.11.09 года АО «Банк Kassa Nova» получил лицензию Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на проведение банковских и иных операций. АО «Банк Kassa Nova» является банком, специализирующимся на предоставлении финансовых услуг населению и малым предприятиям.

Миссия банка: удовлетворение потребностей, ожиданий каждого клиента путём предоставления качественных продуктов в краткие сроки.

Цели банка: до 2014 г. стать лидером в своем сегменте, а именно в предоставлении финансовых услуг широкому кругу населения и малому бизнесу [35].

Ценности АО «Банк Kassa Nova»:

-Разумные цены и хорошее качество обслуживания для клиентов.

-Вдохновляющая атмосфера и карьерные перспективы для сотрудников.

-Рост банка при стабильном возврате на вложенные Инвестиции для акционеров.

-Стремление к устойчивому развитию и постоянному совершенствованию является неотъемлемой частью повседневной работы Банка [35].

На данный момент банк через широкую сеть отделов кредитования предлагает простые и понятные продукты по разумной цене. Данные продукты направлены на развитие малого и среднего бизнеса, а также на капитализацию микрокредитных организации Казахстана. В этой связи банк в своей деятельности руководствуется бизнес этикой отражающий следующие принципы: быстрый, доступный и инновационный банк.

В области розничного кредитования банк находится в числе успешных банков Казахстана, предоставляющий полный спектр банковских услуг физическим лицам, малым и средним предприятиям и корпоративным клиентам Казахстана. По состоянию на 1 декабря 2009 года, активы банка превышают $1,6 миллиардов и собственный консолидированный капитал более $250 миллионов. АО «международный бизнес и сотрудничает более с чем 100 международными финансовыми институтами, такими как Европейский Банк Реконструкции и развития (ЕБРР), Исламский другими международными финансовыми организациями.

В 2009 году успешных и известных фондов не только на территории СНГ, но и на всех развивающихся мировых рынках. «Бэринг Восток» управляет активами четырех фондов прямых инвестиций в СНГ, общим размером более $1,8 миллиардов. Среди инвесторов фондов под управлением «Бэринг Восток» известные международные финансовые институты, пенсионные фонды, правительственные инвестиционные Корпорации, университетские фонды из Америки, Европы и Азии.

Стратегия Банка по вопросам Кредитной политики является составной частью утвержденного Стратегического плана и нацелена на постоянное улучшение качества ссудного портфеля, привлечение и сохранение надежных и финансово-устойчивых клиентов. Стратегия банка предназначена и логично сочетается с основными принципами которыми руководствуется правление банка [35]:

отношения, нацеленные на долгосрочные взаимовыгодные связи в зависимости от реальных перспектив развития предприятия, отрасли и регионов. фирм среднего и малого бизнеса, имеющих хорошие финансовые показатели и перспективы развития. Банк диверсифицирует риски в зависимости от различных признаков — отраслевых, сегментационных параметров по клиентам (типы, размеры), географических и пр.

Холдинг имеет кредитный рейтинг ВВВ, присвоенный рейтинговым агентством Fitch Ratings. На сегодняшний день структура банка состоит из следующих элементов [35]:

-Розничный бизнес — это направление бизнеса, в которое входят все подразделения, связанные с разработкой, продажей и поддержкой продуктов для физических лиц и МСБ. Основная задача Розничного бизнеса — управление ростом и качеством розничного портфеля, управление филиальной сетью нашего Банка и обеспечение высокого качества обслуживания.

-Экспресс кредиты — занимаются развитием бизнеса необеспеченных и высокорискованных кредитов. Задача направления Экспресс кредиты обеспечивать качественный рост бизнеса необеспеченных экспресс кредитов по всей территории Казахстана, предлагая услуги, как через собственную филиальную сеть Банка, так и через сторонние торговые предприятия и точки продаж.

-Операционный блок — отвечает за бэк-офис, информационные технологии и бизнес-процессы. Основная задача Операционного Блока обеспечить автоматизацию деятельности нашего Банка и максимальную быстроту обработки транзакций и информации.

-Управление рисками — занимается рисками, залогами, проблемными кредитами и кредитным администрированием. задача этого подразделения — оценивать риски, связанные с Деятельностью Банка, как в разрезе конкретного кредита, так и по всему АО «-Капитал — это важное направление, которое включает казначейство, финансовые институты, инвестиционный банкинг и кастодиальную деятельность. Основная задача направления Капитала — обеспечить финансированием деятельность Банка и прибыльно управлять ликвидными средствами, размещая свободные средства в низкорискованные финансовые инструменты.

-Корпоративный бизнес — включает финансирование и обслуживание юридических лиц. Основная задача Корпоративного бизнеса — привлечение юридических лиц путем предложения комплексного обслуживания всех продуктов Банка.

-Финансы — включают в себя бухгалтерию, бюджетирование и анализ. Задача этого бизнес-направления — учитывать текущие операции и обеспечивать Менеджмент Банка необходимой управленческой информацией. Краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование и бюджетирование являются важными функциями этого направления.

-Корпоративные сервисы — включают в себя такие основные функции как управление персоналом, безопасность и управление делами [35].

Кредитование в АО «условиях срочности, возвратности, платности, обеспеченности и использовании ссуд по целевому назначению. Банк осуществляет кредитную деятельность во всех секторах экономики и регионах страны в соответствии с действующим законодательством РК. Для размещения средств на кредитном рынке, привлеченные на депозитные счета деньги корпораций, организаций, учреждений и населения, кредиты и депозиты, полученные на внутреннем и международном финансовых рынках, а также другие источники ресурсов, пригодных для кредитования. выполняет агентские функции по целевому размещению средств госбюджета и кредитных ресурсов иных банковских учреждений, корпораций.

Основные приоритеты внутренней кредитной политики. С учетом принятой стратегии развития Банка и складывающейся в стране экономической ситуации основными приоритетами кредитной политики Банка являются:

-в области коммерческого краткосрочного кредитования, развития малого и среднего бизнеса в сфере: торговли, производства, промышленность, энергетика, связь, транспорт, Производство товаров, народного потребления, здравоохранение, производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

-Предоставление краткосрочных межбанковских кредитов, в области документарных кредитных операций: предоставление гарантий и принятие гарантий банков-контрагентов, открытие аккредитивов и подтверждения выпущенных аккредитивов банками-партнерами; авалирование векселей клиентов; принятие векселей клиентов в учет.

-В области инвестиционного кредитования: финансирование краткосрочных и среднесрочных проектов развития производства товаров повседневного спроса; финансирование средне и долгосрочных межотраслевых проектов развития производства продукции, соответствующей мировым стандартам качества [35].

Этапы выдачи кредита в АО «клиент, обращающийся в банк за получением кредита, представляет заявку, где содержатся исходные данные о требуемой ссуде: цель, размер кредита, вид и срок ссуды, предполагаемое обеспечение. финансовые отчеты, служащие обоснованием просьбы о предоставлении ссуды и объясняющие причины обращения в банк. В состав пакета сопроводительных документов входят: Баланс, отчет прибылей и убытков за последние 3 года, Отчет о движении кассовых поступлений, прогноз финансирования, налоговые декларации, бизнес-планы. Заявка поступает к кредитному работнику, который проводит беседу с руководством предприятия. Он должен точно определить уровень руководства и порядок ведения дел, обговорить тонкости выполнения обязательств.

Изучение кредитоспособности и оценка риска. Оценка кредитного риска проводится на основе разработанной в Банке рейтинговой системы. В основе рейтинговой системы оценки платеже- и кредитоспособности клиентов лежат методики, разработанные в Банке. Рейтинговая система позволяет оценивать кредитоспособность самого Клиента и определять рейтинг кредитного продукта. Кредитоспособность клиента определяется на основе анализа его финансового состояния и бизнес — показателей. Финансовое состояние оценивается на основе анализа: имущественного положения Клиента, ликвидности, финансовой устойчивости, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, прибыли. Оценка бизнес — показателей производится на основе анализа: деловой активности, рентабельности, реализации и оборотам по счетам в Банке, кредитной истории, качества управления и деловой репутации, положения на рынке, оценки конкурентов. Рейтинг кредитного продукта определяется на основе анализа кредитоспособности Клиента, а также самого кредитного проекта, финансовых потоков и обеспечения проекта. Кредитный проект оценивается на основе анализа:

-фактического движения денежных средств за последний отчетный год;

-построение прогнозируемого движения денежных средств;

-специального корректирующего коэффициента риска кредитного проекта.

В качестве обеспечения оцениваются: залоги, гарантии, поручительства

Система санкционирования кредитов использует сочетание из трех основных методов:

-Санкционирование, проводимое кредитным комитетом;

-Коллективное санкционирование — утверждается двумя или более лицами;

—индивидуальное санкционирование — кредит утверждается одним лицом, под его персональную ответственность.

Кредитные сделки заключаются с обязательным согласованием с Казначейством в части фондирования. Главный Кредитный Комитет Банка вправе принимать решение о предоставлении любого кредитного продукта, величина которого находится в пределах 50 млн. долларов. Решение о предоставлении кредитного продукта, величина которого — от 50 до 150 млн. долларов должно быть подтверждено Правлением и Советом Директоров Банка. Решение о предоставлении кредитного продукта, величиной свыше 150 млн. долларов должно быть подтверждено Собранием Акционеров Банка.

Кредитный Комитет филиала Банка вправе принимать решение о предоставлении кредитного продукта только в рамках лимитов принятия решений, установленных главным Кредитным Комитетом для соответствующего филиала.

Решения Кредитного комитета филиала могут быть отменены только:

-Начальниками кредитных подразделений Центрального Офиса, курирующими сделку либо отвечающими за продукт;

-Заместителем Председателя Правления Банка, курирующим Управление кредитования регионального бизнеса (по решениям в рамках лимита самостоятельного кредитования на филиал);

-Малым или Главным кредитным комитетами Банка.

Лимит принятия решений филиала может быть приостановлен Членом Правления Банка, курирующего региональную сеть.

Коллективное санкционирование. Правление Банка вправе принять решение о предоставлении любого кредитного продукта, с одобрения Совета Директоров Банка и Собрания Акционеров Банка.

индивидуальное санкционирование. Санкционирование Членами Правления Банка. Члены Правления Банка вправе санкционировать кредиты в рамках персональных лимитов, установленных решением Правления Банка. предложения по установлению и изменению персональных лимитов подлежат обязательному согласованию с Директором по управлению рисками. другие должностные лица Банка, а именно: начальники кредитных подразделений Центрального офиса, Управляющие — вправе санкционировать кредиты в рамках персональных лимитов, установленных по решению Главного Кредитного Комитета Банка или Правления Банка

Подготовка к заключению договора. Этот этап называется структурированием ссуды, на котором определяются основные характеристики ссуды: вид кредита, сумма, срок, способ погашения, обеспечение, цена кредита, прочие условия.

Контроль за ходом погашения ссуды и выплатой процентов по ней служит важным этапом всего процесса кредитования. Он заключается в периодическом анализе кредитного досье заемщика, пересмотре кредитного портфеля банка, оценке состояния ссуд и проведении аудиторских проверок.

Система мониторинга выполнения кредитных договоров содержит меры, обеспечивающие:

-Отслеживание Банком всех изменений текущего финансового состояния Клиента;

-Предоставление всех кредитных продуктов в соответствии с существующими условиями кредитных договоров;

-Исключительное использование Клиентом кредитных средств на цели, указанные в кредитном договоре;

-Исполнение Клиентом (в случае существования) условий и обязательств, предусмотренных в кредитном договоре;

-Достаточность денежных потоков Клиента для обслуживания кредита;

-Адекватное покрытие залогом кредитных обязательств Клиента;

-Своевременное распознавание проблемных кредитов;

-Корректировку резервов на возможные потери по ссудам в зависимости от величины проблемных кредитов.

График проведения мониторинга по всем кредитным продуктам Банка определяется в установленном в Банке порядке. Если оценка кредитного риска при мониторинге выявила увеличение кредитного риска, вызванного ухудшением финансового состояния клиента, результаты мониторинга оформляются и подлежат докладу Кредитному комитету соответствующего уровня, а также отдела по управлению кредитными рисками не позднее следующего дня после обнаружения увеличения. На основании результатов мониторинга разрабатывается, в случае необходимости, комплекс мероприятий по повышению качества кредита и обеспечению своевременного и полного исполнения клиентом своих обязательств перед Банком вплоть до досрочного востребования задолженности по кредиту (по решению органа или должностного лица, санкционирующего предоставление соответствующего кредита, либо Главным Кредитным комитетом Банка).

Если в процессе мониторинга выполнения кредитного договора выявляется высокая вероятность неисполнения Клиентом своих обязательств по возврату денежных средств, то кредитное подразделение, выдавшее , обязано информировать об этом Казначейство с целью исключения суммы возврата из cash-плана или переноса ее на более поздний срок. другими документами, регламентирующими выдачу кредита. Для определения кредитоспособности Заемщика проводится количественный (оценка финансового состояния) и качественный анализ рисков. Целью проведения анализа рисков является определение возможности, размера и условий предоставления кредита. Оценка финансового состояния Заемщика производится с учетом тенденций в изменении финансового состояния и факторов, влияющих на эти изменения. С этой целью необходимо проанализировать динамику оценочных показателей, структуру статей баланса, качество активов, основные направления хозяйственно-финансовой политики предприятия. При расчете показателей (коэффициентов) используется принцип осторожности, то есть пересчет статей актива баланса в сторону уменьшения на основании экспертной оценки. Для оценки финансового состояния Заемщика используются три группы оценочных показателей:

-коэффициенты ликвидности;

-коэффициент соотношения собственных и заемных средств;

—показатели оборачиваемости и рентабельности.

АО «Банк Kassa Nova» проводит активную и достаточно взвешенную кредитную политику, осуществляя кредитование реального сектора экономики, и в первую очередь, предприятий промышленности, имеющих постоянный и стабильный доход. В соответствии с принципом диверсификации ссудного портфеля, банк выдает кредиты предприятиям из различных отраслей экономики и большему числу заемщиков, что позволяет предотвратить возможные крупные потери банка по кредитам [35].

За 2010-2012 гг. повысился коэффициент использования кредитных ресурсов, прибыльности кредитного портфеля и степень мобилизации привлеченных средств в кредитные операции, значительно снизилась просроченная задолженность.

Создание и развитие широкого спектра услуг банков, оказываемых клиентам (физическим и юридическим лицам) базируется на ряде основных предпосылок: формирование стратегии банка, определение эффективности, концепция, продажа услуг, исследования рынка, кадровая Политика и др.

Реализация товаров и услуг — важнейшая задача в деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Целью политики руководства банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг и завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Каждый банковский работник и специалист должен знать основные принципы маркетинга, чтобы постоянно применять его в своей работе. Чтобы выжить, банки должны применять самый широкий набор банковских услуг.

Так, из более чем 200 услуг, предлагаемых западными банками, казахстанские банки предлагают не более 100. Еще совсем недавно рынок банковских услуг был рынком продавца, когда клиенты располагали большими суммами (вследствие последнее время при наметившейся стабилизации с инфляцией, ростом ставки рефинансирования и в условиях хронической нехватки денежных ресурсов у основных клиентов банков — предприятий, рынок банковских услуг превратился в рынок покупателя.

Поэтому необходимо тщательное изучение рынка казахстанских банков, в данный момент самым кредитоспособным являются услуги кредитования, объектом сравнительного анализа услуг кредитования были выбраны АО «таких как КАЗКОМ, АТФ Банк, БТА.

Таблица 5 — Сравнительный анализ услуг и продуктов для юридических лиц АО «КритерииНаименование банковБанк Kassa NovaКАЗКОМАТФ оборотных средствПополнение оборотных средств, инвестиции, рефинансирование задолженности в другом банкеПополнение оборотных и основных средств, инвестицииПополнение оборотных и основных средствВалюта займаUSD, KZTUSD, KZTUSD, KZTUSD, KZTСрок займаДо 120 мес.До 60 мес.До 25 лет.До 60 мес.Размер займаОт 5000 USDОт 1000 USDДо 5000000 USDДо50-75% от О.ССтавка вознагрож-денияОт 18 %От 17 %От 17%От 16%ПогашениеАннуитетЕжемесячноеАннуитетАннуитет, равными долямиОбеспечениеНедвижимость автотранспорт спецтехника и т.д.80 %-движимое имущество, 20 % — недвижимое имуществоДепозиты, недвижимое и движимое имуществоНедвижимость, автотранспортПримечаниеНаличие действующего бизнесаНаличие действующего бизнесаМинимум 3 мес., возможен стартовый бизнесПодтверждение дохода, возможно косвенноеКомиссии за предоставление кредита——-0,5 от суммы кредита————-Комиссии за досрочное погашение ——-За досрочное полное — до 12 мес. -50%, свыше-0% частичное — 0%не менее 2 взносов. —— ——[35]

Проведя сравнительный анализ услуг предлагаемых для юридических лиц можно сделать следующие выводы:

Переплата по кредиту ниже у банка КАЗКОМ — он сейчас является неоспоримым лидером на финансовом рынке, не смотря на практически такие же процентные ставки и более длительное время предоставления кредита.

АО «требует обязательного страхования жизни по сравнению с коммерческими банками. В целом условия АО «дальнейшие отношения с клиентами, обратившимися в банк, путем предложения им дополнительных услуг и продуктов. Проведем сравнительный анализ для физических лиц предоставленные в таблице 6.

Таблица 6 — Сравнительный анализ услуг и продуктов для физических лиц АО «КритерииНаименование банковБанк Kassa NovaКАЗКОМАТФ лет недвижимость, До10 лет неотл. нуждыДо 15 лет.До 7 лет.До достижения пенсионного возрастаРазмер займаОт 1000 USDДо 12 млн. тенге в зависимости от регионаДо 100000 USDДо 80% от О.С недвижимости, до 60% от зем. участкаСтавка вознагражденияОт 20 %, первоначальный взнос от 15%От 19 %Рассчитывается индивидуальноОт 12%ПогашениеАннуитетАннуитет, ежемесячно или равными долямиАннуитетАннуитетОбеспечениеНедвижимость гарантии, деньги, автомобильНедвижимое имущество в том числе коммерческаяИмеющаяся недвижимостьНедвижимость, автотранспортКомиссии за предоставление кредита2 %————1,5%Страхо ВаниеПо решению ККОсуществляется банкомНе требуетсяНа 1 год с дальнейшей пролонгацией[35]

Мы изучили услуги кредитования четырех банков конкурентов и у каждых из них есть свои преимущества. Сравнительный анализ показал, что ведущими банками Казахстана в области кредитования юридических лиц является КАЗКОМ, БТА и АО «Конкурентные преимущества: низкие процентные ставки, максимальный срок кредитования, упрощенный пакет документов, минимальный первоначальный взнос, низкие проценты комиссии и т. д.

рисунок 4 − Сравнительный анализ банков конкурентов [35]

Кредитование МСБ на сегодняшний день является видом целевого кредита, предоставляемым АО «Таблица 7 — Динамика выданных МСБ кредитов АО «Наименование показателяГодыТемп роста, %201020112010 г. от 2011г2012 г. от 2011 гКоличество договоров, шт.22522473129Сумма по заключенным договорам, USD110000014500002128[35]

Сопоставив показатели таблицы можно сделать следующие выводы: в соответствии с рисунком количество выданных товарных кредитов в 2011 г., увеличилось на 242 или 12,0 % по сравнению с 2010 г., общая сумма кредитования в 2011 г., составила 1 млн. 100 тыс. USD, что на 21,0 % или 250000 тыс. USD выше, чем в 2010 г.

За 3 квартала 2012 г. общая сумма кредитования составила 1 млн. 450000 тыс. USD, что выше на 350000 тыс. USD или на 28 %, чем в 2011 г.

Рисунок 5 — Динамика выданных МСБ кредитов за 2010-2012 гг. [35]

Анализируемые банки предоставляют самые разные продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности, он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов. АО «Банк «Kassa Nova» по прежнему входит в десятку лидеров банковской системы по величине активов. За 2011 год общая сумма активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млрд. тенге. В абсолютном выражении прирост равен 25,1 млрд. тенге (рисунок 6).

Рисунок 6 — Совокупные активы АО «В течение всего 2011 года АО «Банк «Kassa Nova» сохранял один из самых высоких показателей капитализации среди десятки лидирующих по величине активов банков Казахстана.

Среднее отношение совокупного собственного капитала банка к активам составило 17 % при средней величине среди лидеров 12 %.

При этом банком полностью выполнено требование НБРК к банкам второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами, в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала.

рисунок 7 — Собственный капитал АО «части ППК).

Как показывает анализ банковского сектора Казахстана, ссудные операции продолжают преобладать в структуре активов банков второго уровня, составляя до 70 % от валюты баланса.

объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5 млрд. тенге. Увеличивая портфель кредитов, АО «максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование, ипотечное кредитование (рисунок 8).

объем средств, клиентов, размещенных в АО «млрд. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и успешного развития бизнеса клиентов банка.

рисунок 8 — Ссудный портфель АО «структура активов в 2010 году претерпела незначительные изменения. С учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая структура является оптимальной для эффективной деятель банка и минимизации факторов риска:

Рисунок 9 — Выданные кредиты клиентам в Алматинской области [35]

Кредиты клиентам (за вычетом созданных провизий):

г. — 57 %,

г. — 63 %;

Портфель ценных бумаг и Инвестиции в капитал:

г. — 18 %,

г. — 16 %;

Касса и корреспондентские счета в НБРК:

г. — 12 %,

г. — 10 %;

основные средства и не материальные активы

г. 3 %,

г. — порядка 4 %;

Активы по межбанковским операциям: 2011г. — 3 %, 2010г. — 2 %;

прочие активы: 2011 г. — 7 %, 2010 г. — 5 %.

Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.

Можно сказать, что это закономерный итог работы прошлых лет. Рынок розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные товары и услуги.

Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен в основном ипотечными займами. изучив мировой опыт ритейла, АО «услуги потребительского кредитования.

В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов. В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по привлечению клиентов.

Так, в начале 2010 года по решению акционеров банка был создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли функции брокеров.

Не менее важной задачей являлось развитие информационных технологий. разумеется, модель потребительского кредитования не может быть жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.

таким образом, успех АО «Банк «Kassa Nova» на рынке банковского ритейла был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования, включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную сеть продаж и приема платежей, риск-Менеджмент с использованием современных скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки. При реализации вышеуказанных направлений деятель Банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

АО «иностранными банками для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане, и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в россии и Кыргызстане. Кроме собственно банковских услуг, банки оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, они предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами. Согласно генеральной Банковской лицензии, металлами, включая золото и серебро. С 2009 г. банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами.

2.2Оценка системы управления персоналом в АО «Банк «Kassa Nova»

главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

При ведении кадровой политики АО «интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, отметим некоторые отрицательные и положительные черты управления в АО «Таблица 8 −Отрицательные и положительные черты управления в АО «Отрицательные чертыПоложительные черты1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;1. Продуманность в распределении функций;2. Бюрократизм;2. Дисциплина;3. Механическое, бездушное управление;3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе4. Повышение производительности труда.[35]

Выбор в пользу ведения управления, направленного на Производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия, в соответствии с рисунком.

Из таблицы видно, что в 2012 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

Оплата труда работников АО «Рисунок 10 — Учет интересов работника в АО «Исследование деятельности служб по работе с персоналом показывает, что они руководствуются Уставом АО «анализ основных функций и задач, осуществляемых Управлением человеческих ресурсов, как правило, включает:

-практическое ведение работы по найму, оценке и расстановке кадров;

—организацию работы с резервами кадров, а также планирование потребности в них;

-организацию системы продвижения и увольнения работников в условиях функционирующего рынка труда;

-обеспечение непрерывного процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей и др.

рассмотрим динамику средней заработной платы работников данной компании за период 2011-2012 годов, представленную в таблице 9.

Таблица 9 — Фонд оплаты труда в АО «ГодФонд оплаты труда, млн.тенгеСреднесписочн. численность работников, чел.Среднемесячная заработная плата, тенгеИзменение средней зарплаты, к предыдущему периоду201115040002075200-2012281160022127800+ 75%[35]

В связи с решением вышеуказанных задач кадровому управлению даны соответствующие права, а также на него возложены определенные обязанности. Так, например, руководство управления человеческими ресурсами определяет круг обязанностей работников, планирует их работу, обеспечивает служебную и исполнительскую дисциплину, а также отвечает за правильное ведение кадрового делопроизводства. При этом оно участвует в заседаниях Правления общества и принимает решение по расходованию денежных средств на различные виды кадровой работы в пределах утвержденной сметы расходов.

Подбор персонала в АО «соответствии с «Правилами подбора, отбора и приема персонала в АО «анализ показал, что всего в 2012 году в центральный аппарат было принято 2 сотрудника.

Таблица 10 — структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в АО «Элементы системы УПКлассический подход к управлению персоналомСовременный подход к управлению персоналомРесурсы фирмыФизический и денежный капиталФизический и денежный капитал Человеческие ресурсыРасходы на персоналПрямые затратыДолгосрочные инвестицииПривлечение персонала на фирмуДенежный стимулАктивный поиск реклама Социальные льготыРасходы на обучениеМинимальныеОпределяются по принципу «затраты — выгода»Формы обученияНа рабочем местеВне фирмы, включая общее образованиеСоциальная инфраструктураОтсутствуетФормируются отдельные компоненты по принципу «затраты — выгода»Стиль руководстваАвторитарныйОпределяется ситуациейОрганизация трудаИндивидуальнаяИндивидуальная ГрупповаяРегламентация исполнителяЖёсткаяРазная степень свободы в организации трудаМотивация к трудуИндивидуальнаяСочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельностиФункции кадровых службПреимущественно учетныеПреимущественно аналитические и организационные[35]

Из таблицы 10 видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей. Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Также необходимо провести качественный анализ т.е., распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. Напряженность в обеспечении трудовыми ресурсами может быть несколько снята счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, усовершенствования технологии и организации производства.

Таблица 11 — Распределение сотрудников по возрасту в АО «Банк «Kassa Nova»

Группы рабочих по возрасту, лет2011 г.2012 г.Численность рабочих на конец года, чел.Численность рабочих на конец года, чел.20 — 30101030 — 407840 — 5034Итого2022[35]

Обеспеченность АО «сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой численностью. особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Рисунок 11 — Распределение персонала по возрасту в АО «Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2012 г. Наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Возрастающее значение профессионального развития и обучения для компании АО «расширение потребностей в нем привели к тому, что компания взяла на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компаний.

Таблица 12 — Распределение сотрудников по образованию в АО «Банк «Kassa Nova»

Группы сотрудников по образованию2011 г.2012 г.Численность сотрудников на конец года, чел.Численность сотрудников на конец года, чел.С высшим экономическим образованием1213Среднее образование55Без образования32Итого2022[35]

Из таблицы 12 видно, что в данной компании в 2011 году сотрудников с высшим образованием было 12 человек и соответственно в 2012 году данный показатель изменился на одну единицу. В 2012 и 2013 году сотрудники с средним образованием составило 5 сотрудников, сотрудники без образования уменьшилось на один человек 2013 году. Можно сделать вывод, что в данной компании происходит текучесть кадров и по образованию.

рисунок 12 — Распределение сотрудников по образованию в АО «Из рисунка 12 видно также как из 12 таблицы, что в отчетном периоде количество сотрудников составляет 22 человека и 2 человека без образования в АО «Решение о выплате премии принимает директор по представлению менеджера по персоналу. Начисление премии производится при выполнении условий премирования — Достижения предприятием показателей плановой прибыли.

АО «Банк «Kassa Nova» представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне Корпорации и государства.

Управление человеческими ресурсами в АО «любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом в АО «Банк «Kassa Nova» включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которые отвечали бы предъявляемым требованиям.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом [36].

Качественные характеристики:

способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом — это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Служба управления персоналом в АО «разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п [37].

Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Отбор работников в АО «основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник правления в АО «принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Ежегодно в АО «или понижении в должности, увольнении тех или иных работников.

Для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в АО «использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. При аттестации руководителей в АО «Банк «Kassa Nova» имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков). Оценка персонала в АО «своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятель, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Как мы уже отмечали, предприятие использует чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой. Итак, аттестация в АО «процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков и форм обучения, которые представлены в соответствии с таблицей. Методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. методы обучения на рабочем месте. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество [38].

Таблица 13 − основные формы обучения персонала в АО «Форма обученияКраткая характеристикаОбучение на рабочем местеВ качестве преподавателей (инструкторов производственного обучения) используются наиболее опытные работники организации. Обучение характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации, и проводится специально для конкретной организации и ее сотрудников, с учетом их специфики.Обучение в учебном центре организацииОсновное достоинство — целенаправленное обучение работников с учетом требований организации. некоторые учебные центры дают возможность получить и более широкую подготовку. Как правило, проводят первичное обучение, вводные курсы для новых работников, которые помогают им быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы подразделений и т.д.Обучение в специализированных тренинговых компанияхРынок тренинговых компаний развивается в россии достаточно быстрыми темпами. Необходимо очень серьезно подходить к выбору компании, которая будет проводить обучение работников организации, так как от качества ее работы напрямую будет зависеть эффективность обучения. необходимо учитывать опыт работы тренинговой компании на рынке, содержание и специфику предлагаемых учебных программ, наличие собственных разработок.Обучение через систему дополнительного профессионального образованияВ Казахстане сложились следующие формы дополнительного профессионального образования: — краткосрочное повышение квалификации (продолжительность — от 72 до 100 академических часов; выходной документ — удостоверение о повышении квалификации); — повышение квалификации (продолжительность — свыше 100 академических часов; выходной документ — свидетельство о повышении квалификации); — переподготовка (продолжительность — свыше 500 часов; выходной документ — диплом о профессиональной переподготовкеСамостоятельное обучениеПриобретение работником необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте или вне него. Организация может оказывать помощь работнику в самостоятельном обучении (например, выписка и покупка научной литературы, поддержка научных исследований и разработок и др.).[35, 39]

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций [40].

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения — высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую [31].

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников — с древних времен, работая с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов — медицине, виноделии, управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел.

Основные методы обучения вне рабочего места являются следующие: лекции, деловые игры, практические ситуации (метод ситуационного анализа, кейсы), ролевые игры, тренинг сензитивности, самостоятельное обучение [42].

Лекции — традиционный способ профессионального обучения. Представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения вопросов. В современной практике обучения используются так называемые «мини-лекции», представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Если задача обучения — освоение навыков, а не получение большого количества теоретических знаний, то лекция сводится к рассказу на 10-15 минут перед основными практическими занятиями.

Тренинг сензитивности — работа в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия и общения между ее участниками. Проводится в присутствии профессионального психолога. Широко применяется в процессе освоения навыков работы в команде.

Самостоятельное обучение — наиболее простой вид обучения. Например, изучение учебников и специальной литературы, прослушивание и просмотр аудио и видео кассет, работа с компьютерными базами данных. Основная черта — индивидуальный характер обучения.

.3 Стратегическое планирование в АО «В современной литературе нет единого подхода к определению этапов планирования. Этапы планирования логически вытекают один из другого, а на этапе стратегических изменений в регулируемых факторах дополняются составляемыми для расшифровки стратегии планами действий и программами.

Сам процесс стратегического планирования довольно сложен (рисунок 3) и начинается определением на корпоративном уровне задач и целей АО «возможностям. Такой же процесс происходит и на уровне структурных подразделений, где задачи и цели устанавливаются исходя из текущих рыночных приоритетов и имеющихся ресурсов. Затем на основе сопоставления задач и целей, выработанных на различных уровнях, применяется интегрированная корпоративная стратегия.

Эта генеральная стратегия, учитывающая уже все особенности и запросы структурных единиц, должна предусматривать внесение соответствующих корректив в стратегический план АО «изменения могут быть значительными и затрагивать изменения в инвестиционном портфеле АО «Банк «Kassa Nova», общем объеме ресурсов, а также общие потенциальные возможности АО «Банк «Kassa Nova», складывающиеся из потенциалов его структурных подразделений.

процесс стратегического планирования, являющийся одной из функций управления, начинается с установления цели (миссии) АО «Миссия АО «четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной цели организации, строится иерархическая лестница задач АО «Многие банки не занимаются стратегическим планированием, а, следовательно, могут и не определять конкретно свою основную миссию. Тогда все управленческие решения, не отягощенные необходимостью придерживаться основного направления функционирования кредитного института, обозначенного в миссии, будут базироваться лишь на индивидуальных качествах и ценностных ориентациях высших руководителей. Это часто приводит к рассредоточению усилий, что отрицательно сказывается на деятельности АО «приоритетов при отсутствии изначально установленной цели. иными словами, основная миссия АО «критерием для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

рассмотрим подробно каждый этап планирования.

Рисунок 13 − процесс стратегического планирования в АО «Банк «Kassa Nova» [35]

Основная цель существования АО «дальнейшую деятельность. Так, например; сформировав свою миссию как обслуживание потребительским кредитом клиентуры розничного рынка, Менеджмент вряд ли задается вопросом о возможности кредитования под более высокий процент субъектов оптового рынка, поскольку выбор основной цели обусловлен потенциалом АО «Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Кроме того, в ней, как правило, отражаются принципы деятельности банка и внутренний климат организации. Выбор миссии АО «этап стратегического планирования, на котором важно правильно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. сильное сужение рамок цели деятельности банка ограничивает возможности высших руководителей рассматривать различные варианты при принятии решений (рисунок 14). При определении миссии банка, прежде всего, задаются вопросами выявления клиентов и их потребностей. только качественное удовлетворение правильно установленных потребностей рационально отобранных групп потребителей позволяет банку достичь желаемых результатов.

Рисунок 14 − Постановка цели АО «Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше эти показатели, тем глобальнее выглядит основная цель деятель. Для небольших банков рекомендуется выбирать такую миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятель и в то же время не вела к распылению усилий. тут опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скромной) миссии.

Таким образом, миссия банка, зафиксированная в его официальном программном заявлении, определяет основное направление деятельности организации и саму природу этой деятельности.

Вторым этапом формирования общего банковского плана является установление задач, определяемых на базе как основной миссии банка, так и ценностных ориентации высших руководителей (рисунок 15).

В общем смысле задачи АО «воздействием сдерживающих факторов и возможности среды; требований пайщиков и акционеров; внутренних ресурсов; общей культуры банка.

Рисунок 15 − установление задач АО «Банк «Kassa Nova» [35]

Рассмотрение задач, устанавливаемых банком в процессе стратегического планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. задачи должны характеризоваться:

конкретностью и измеримостью;

ориентацией во времени;

достижимостью;

совместимостью.

Конкретность и измеримость предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности банка: будь то задания в области кадровых вопросов, оплаты труда, оказания отдельных видов услуг или общие экономические показатели работы организации. Измеримость задач позволяет руководствоваться ими при принятии решений, следить за тем, чтобы деятельность банка была направлена на их достижение [41].

Ориентация во времени — важная характеристика, определяющая соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных задач организации и позволяющая знать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь банк формулирует долгосрочные задачи, в развитие которых вырабатываются средне- и краткосрочные задачи, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных задач организации (обычно устанавливаемых на предстоящий год), которые должны служить основой для текущего контроля за работой банка.

Достижимость задач — принципиальное требование при планировании. Установление задач без учета реальных возможностей банка, воздействия внешних факторов может иметь печальные последствия. И дело здесь не столько в технической невозможности осуществления поставленных задач, сколько в утрате такого важного фактора, как мотивация персонала.

Требования к совместимости целей и задач АО «Банк «Kassa Nova» в целом и его структурных единиц должны в обязательном порядке учитываться в процессе планирования. Несоответствие целей и задач разных структурных подразделений ведет к несбалансированности и неустойчивости всего учреждения [42].

таким образом, установление задач конкретизирует миссию АО «описывают больше областей деятельности организации и могут затрагивать намечаемое состояние прибыльности, обслуживаемых рынков, эффективности, показателей объема и качества, оказываемых банком услуг, размера, состава и структуры кредитных ресурсов. кроме того, задачи устанавливаются и в отношении структуры капитала банка, технического оснащения, внедрения новшеств, совершенствования организационной структуры банка, кадровых вопросов и т.д.

Следующей стадией в разработке банковского стратегического плана является разработка стратегии развития. Первый шаг на этом пути — оценка и упорядочение потенциальных рыночных возможностей и рисков. С этой целью банку следует: выявить обслуживаемый Рынок; оценить рыночные характеристики сегментов; оценить привлекательность рынка.

Для выявления обслуживаемого рынка удобно использовать наработки, сделанные на предыдущих этапах планирования, касающиеся определения рыночных сегментов, которые клиентов с банковскими продуктами. Определение обслуживаемого рынка — довольно абстрактно, однако о нем можно судить, основываясь на (рисунок 16).

Если в каждом звене данной цепочки руководители находят аргументированный утвердительный ответ, то можно считать, что Рынок выбран и достаточно определен и имеет смысл переходить к оценке так называемых рыночных характеристик для каждого сегмента.

Рыночные характеристики позволяют дать всестороннюю оценку рынка, где АО «основные группы:

рыночные характеристики;

показатели услуг;

показатели конкуренции;

характеристики среды.

Рыночные характеристики. С их помощью можно оценить состояние рынка (исторически сложившиеся темпы роста и вероятные темпы роста), его основные тенденции и основные характеристики клиентов.

Показатели услуг. Эти показатели позволяют составить представление о банковских продуктах, а также соотнести их с основными требованиями, предъявляемыми к ним потребителями. Кроме того, изучение характеристик услуг банка должно дать ответы на вопросы, связанные с определением основных приоритетов в их развитии.

Показатели конкуренции. Группа этих показателей важна с точки зрения оценки конкурентоспособности банка в складывающихся условиях рынка, где банк действует или намеревается действовать. При этом необходимо: определить основных конкурентов и обслуживаемые ими секторы рынка (включая внебанковские институты), оценить изменения в числе конкурентов, определить степень концентрации конкурентов, изучить тенденции в разделе сфер влияния, определить относительную долю рынка, обслуживаемую банком.

рисунок 16 − Составляющие процесса определения обслуживаемого рынка [35]

характеристики среды. Перечень рыночных характеристик включает показатели макроэкономического порядка:

-анализ экономических тенденций и их влияния;

-анализ политических тенденций и их влияния;

—анализ технологических тенденций и их влияния;

-анализ демографических тенденций и их влияния;

-анализ культурных тенденций и их влияния.

На основе полученных в результате анализа рыночных характеристик следует оценить относительную привлекательность каждого из рынков, где действует банк. Для этого используется ряд показателей, которые позволяют исследовать рынки всесторонне, что помогает выработать для каждого из них подходящую стратегию. Среди таких показателей рассматривают факторы, характеризующие привлекательность рынка [42].

1Размер рынка. Это важный показатель, поскольку только обладание разумной долей рынка может обеспечить нормальное функционирование банка.

2Сложившиеся темпы роста. Этот показатель необходим для правильного прогнозирования будущих тенденций.

3Предполагаемые темпы роста. Ожидаемые темпы роста должны учитываться при разработке стратегии. Стратегические планы, составляемые без учета тенденции развития рынка, теряют свою ценность в ближайшей перспективе и требуют соответствующих корректив.

Общее количество клиентов. Число клиентов необходимо знать, прежде всего, для того, чтобы установить их концентрацию.

5Степень концентрации обслуживаемых клиентов. Она определяется числом клиентов, на которых приходится более половины оказываемых банком услуг. Степень концентрации клиентов позволяет определить относительную мощь клиентов.

6Относительная мощь клиентов. Она отражает силу клиентов в сравнении с банком. небольшое количество крупных клиентов (что соответствует низкой степени их концентрации) означает относительно большую их силу.

7Важность услуги для клиента. Услуги, в которых клиенты более всего нуждаются, менее всего подвержены снижению цен и характеризуются высокой степенью приверженности к ним потребителей.

Частота приобретения услуг. Чем выше частота приобретения услуг, тем с большей легкостью они проникают на рынок и соответственно становятся более подвержены колебанию цен на них.

Финансовые характеристики клиентов. Они напрямую определяют привлекательность рынка.

10Относительная капиталоемкость услуг. более высокий уровень капиталоемкости связывают с менее привлекательными рынками.

11Относительная доходность услуг. Этот фактор является непосредственным показателем привлекательности рынка.

Тенденции доходности. Они позволяют оценить правильность выбора обслуживаемого рынка и соответствующей стратегии [43].

Сравнение оценок привлекательности по нескольким исследованным рынкам позволяет выбрать лучший рынок.

Для оценки факторов, влияющих на стратегию банка, необходимо выявить такие факторы и проанализировать их воздействие.

В процессе анализа внешней среды банка выявляются рыночные возможности и риски, имеющие место при текущих условиях, при действующей в данное время стратегии, а также вырабатываются требования к изменению стратегии с учетом прогнозируемого состояния среды.

Как известно, анализ внешней среды банка, который позволяет получить важные результаты, касающиеся прогнозирования его будущего состояния банка и окружения, а также разработать соответствующие стратегии, направленные на предотвращение возможного влияния неблагоприятных факторов, можно осуществлять на микроэкономическом и макроэкономическом уровнях. При этом следует иметь в виду, что макроэкономический анализ в большей мере отвечает задачам перспективного анализа. На рисунке 17 показана последовательность, в которой изучается среда АО «Рисунок 17 − алгоритм исследования внешней среды АО «При выявлении факторов, воздействующих на текущую банковскую стратегию, следует, прежде всего, учитывать характеристики микросреды. Анализ влияния факторов микросреды необходимо подкрепить изучением факторов макросреды (рисунок 18).

Рисунок 18 − Оценка факторов, воздействующих на стратегию АО «Таким образом, изменения во внешней среде могут оказывать существенное влияние на текущие и возможные стратегии, побуждая приспосабливать их к изменяющейся рыночной ситуации. следовательно, анализ текущей рыночной ситуации и состояния среды должен проводиться с достаточным уровнем определенности, который бы позволил оценить эффект и степень воздействия возможных изменений рыночных условий на стратегию действий банка и внести соответствующие коррективы [44].

В значительной степени анализ исходного положения рынка сводится к определению самого обслуживаемого рынка, изучению рыночно производственных характеристик, выявлению факторов, воздействующих или могущих воздействовать на стратегию банка, и оценке степени их влияния.

Разделение факторов на положительные и отрицательные, т.е. открывающие рыночные возможности или представляющие собой рыночные опасности, делается в процессе детального разбора каждого фактора, рассматриваемого как в рамках микроэкономического, так и макроэкономического анализа. среди факторов, влияющих на банковскую стратегию, особое место занимают отношения с конкурентами. Эти отношения рассматриваются с точки зрения анализа основных конкурентов и оценки конкурентоспособности банка.

Анализ основных конкурентов. Для проведения этого анализа недостаточно ограничиться лишь изучением текущего состояния дел соперников. В оценке важен элемент прогнозирования на перспективу. В соответствии с этим можно выделить четыре блока проблем, которые должны рассматриваться при анализе конкурентов:

-изучение текущих стратегий конкурентов;

-анализ сильных и слабых сторон конкурентов;

-оценка факторов внешней среды, воздействующих на конкурентов;

-анализ будущих целей и возможных стратегий конкурентов.

Анализ основных конкурентов усложняется в связи с трудностями сбора информации. Достоверная информация позволяет качественно изучить текущие стратегии конкурентов и оценить их сильные и слабые стороны. Два других этапа анализа требуют от банковских работников хороших знаний основных тенденций и конъюнктуры рынка, а также умения проводить сравнительный анализ возможных вариантов действий конкурентов. Для более эффективного прогнозирования вероятных стратегий своих соперников рекомендуется ответить на следующие вопросы:

1Какие внешние факторы создают конкуренту рыночные возможности, а какие чреваты рыночными опасностями?

2Насколько сильно воздействие этих факторов?

3Как сильные и слабые стороны конкурентов соотносятся с рыночными возможностями и опасностями?

4Удовлетворен ли конкурент текущим положением дел?

К чему, исходя из своих сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и опасностей, должен стремиться конкурент?

Как изменяется его стратегия в этом аспекте?

Оценка конкурентоспособности банка. Для оценки конкурентоспособности банка необходимо сопоставить его положение с положением основных конкурентов на изучаемом рынке. Подобное сопоставление осуществляется на основе следующих критериев.

1Абсолютная доля рынка. Посчитать долю рынка, обслуживаемую банком, в общем объеме изучаемого рынка.

2Относительная доля рынка. Найти процентное соотношение объемов обслуживаемой банком доли рынка и совокупной доли основных конкурентов.

3Тенденция доли рынка. Проследить тенденцию доли рынка, обслуживаемой банком, за последние пять лет.

4Относительная доходность. Сопоставить относительную доходность деятель банка с аналогичным средним показателем основных конкурентов.

5Относительное качество услуг. Проанализировать относительный уровень качества услуг, предоставляемых банком, в сопоставлении с аналогичными показателями основных конкурентов. (А поскольку о качестве продукта может судить только потребитель, то проводить сравнительную оценку относительного качества услуг следует с позиций клиентуры.)

Относительная стоимость услуг. Оценить относительную стоимость услуг банка в сравнении со средней стоимостью аналогичных услуг главных конкурентов.

Появление новых услуг. Определить долю новых услуг, появившихся в арсенале банка за последние пять лет, в общем объеме его услуг и сравнить ее со средним аналогичным показателем основных конкурирующих банков. Чем выше эта доля, тем выше конкурентоспособность банка.

Концентрация клиентов. Подсчитать число клиентов, на обслуживание которых приходится 4/5 всего объема деятельности банка, и сравнить с аналогичными показателями конкурентов. Чем меньше это число, т. е. чем меньше концентрация клиентов, тем более существенное давление они могут оказывать на 9Относительная капиталоемкость. найти соотношение капиталоемкости деятельности банка и аналогичного показателя основных конкурентов. Чем выше капиталоемкость, тем меньше возможности и мощь банка.

Каждый из этих показателей оценивается с точки зрения относительной важности его для банка и конкурентоспособности учреждения в данном аспекте. На основе критериев оценки конкурентоспособности выделяют так называемые ключевые факторы успеха, служащие базой для определения сильных и слабых сторон банка [45].

Определение факторов микроэкономического (внутрибанковские взаимоотношения, отношения с поставщиками, с посредниками, с конкурентами, с клиентами и с контактными аудиториями) и макроэкономического порядка (демографические факторы, технологические, политические, экономические, факторы культурного уклада и природные), воздействующих на стратегию банка, помогает оценить новые рыночные возможности, которые открываются перед банком, и выявить внешнюю опасность. сильные и слабые стороны банка определяются на основе оценки ключевых факторов успеха, таких, как уровень продаж, охват рынка, развитие сети отделений, совершенствование банковских продуктов, инновации, развитие систем, улучшение продвижения услуг на рынке (рисунок 19).

Следует иметь в виду, что:

-воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их;

-воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их;

-воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их;

-воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.

Рисунок 19 − Оценка опасностей и возможностей АО «Банк «Kassa Nova» [35]

Результаты проводимых на разных организационных уровнях АО «Банк «Kassa Nova» исследований должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем, выявленных на разных уровнях, позволяет разрабатывать и придерживаться примерно одинаковых стратегий. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это свидетельствует о том, что внутренние связи организации нарушены и нуждаются в корректировке.

руководству АО «Банк «Kassa Nova» необходимо следить за наличием постоянных управленческих связей подразделений различных уровней с внутренней и внешней средой. Выявление структурными единицами банка ключевых проблем, варьирующихся в широких пределах, свидетельствует о том, что на каком-то уровне такие связи нарушены и это может отрицательно сказаться на деятельности всей организации.

Стратегия развитая инвестиционного портфеля. Следующим этапом стратегического планирования является определение стратегии развития инвестиционного портфеля коммерческого банка (рисунок 20).

рисунок 20 − Стратегия развития инвестиционного портфеля АО «Проанализировав все плюсы и минусы, можно сделать выводы о шансах АО «Банк «Kassa Nova» в достижении успеха и наметить меры по улучшению его положения. очевидно, что банк, имеющий больше сильных, чем слабых сторон, скорее будет иметь хорошие шансы на успешную деятельность, равно как и доминирование рыночных возможностей над опасностями позволяет надеяться на положительный результат. Проанализировав каждую сильную и слабую стороны, рыночную возможность и опасность, которые могут выступать как отрицательными, так и положительными факторами, определяющими деятельность банка, следует выделить наиболее значимые и ориентироваться на них в процессе управленческой деятельности.

Относительно выявленных проблем необходимо оценить банковскую стратегию и определиться, соответствует ли действующий стратегический план данным проблемам. Далее на основе данных анализа рассматривается необходимость корректировки как краткосрочной, так и Долгосрочной стратегии. Важным моментом является организационных уровней банка с внешней и внутренней средой.

Оценив влияние различных факторов на деятельность банка (в первую очередь на конкурентоспособность) и определив относительную привлекательность каждого рынка, где банк может функционировать, а также учитывая соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, рыночными возможностями и опасностями, следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью удобно пользоваться матрицей конкурентоспособность привлекательность рынка», приведенной на рисунке 21.

Конкурентоспособность

сильная Слабая

Расти/ балансироватьРасти/внедрятьсяПожинать плоды/ изменить структуру/ перестроить деятельностьЗащищать/ ИнвестироватьВыборочно инвестировать/ выбирать сегментАккуратно изымать Инвестиции/ искать «нишу»Пожинать плодыАккуратно изымать инвестицииНемедленно прекратить деятельность/ использовать для атаки на конкурентовРисунок 21 − Стратегическая разработка инвестиционного портфеля АО «Банк «Kassa Nova» [35, 47]

каждая клетка данной матрицы рассматривается как отдельная инвестиционная стратегия АО «Банк «Kassa Nova».

1Расти/балансировать. Стратегия, соответствующая верхнему левому углу матрицы, исходит из высокой привлекательности рынка и сильной конкурентоспособности и направлена на расширение и укрепление позиций банка на данном рынке. направлениям деятельности банка в рамках данной стратегии, следовательно, должен отдаваться приоритет инвестирования. Этот Рынок дает возможности для существенного текущего и продолжительного прироста доходности вкладов. Инвестирование должно проводиться непрерывно и по ставкам, которые позволяют поддерживать прочные позиции на рынке. При этом приемлем средний уровень инвестиционного риска.

3Пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность. Эта ячейка матрицы соответствует высокой привлекательности рынка и низкой конкурентоспособности. В рамках данной инвестиционной стратегии появляется возможность увеличения доходов рыночных сегментов не меньше среднего уровня. Ослабляющим фактором выступает здесь низкая конкурентоспособность, поэтому задача стратегии должна сводиться к скорейшему устранению текущего дефицита ресурсов для восстановления доходности. осуществлять данную стратегию следует посредством одноразовых инвестиций, определяемых природой существующих дефицитов. Возможен средний инвестиционный риск.

4Защищать/инвестировать. Данное положение свидетельствует о том, что соответствующие ему направления деятельности банка привязаны к менее привлекательным рынкам, но, несмотря на это, инвестирование должно оставаться на уровне, который обеспечивал бы поддержание имеющейся конкурентоспособности. Стратегия «защищать/инвестировать» открывает возможности для существенных текущих доходов, однако объем роста ограничен и наблюдается тенденция к уменьшению маржи.

основной задачей инвестиционной стратегии должна стать защита доходной базы до восстановления привлекательных возможностей. Осуществляться эта стратегия должна по принципу зеркального отражения действий конкурентов, т.е. производить инвестирование надо только в ответ на посягательство конкурентов, допуская при этом средний уровень инвестиционного риска.

5Выборочно инвестировать/выбирать сегмент. Для направлений деятель банка, соответствующих данной клетке, характерно выборочное инвестирование, поскольку деятельность сосредоточена на обслуживании довольно хороших сегментов. Инвестиционная стратегия открывает возможности получения существенных текущих и будущих доходов, рост которых ограничен стабильной маржой. Рекомендуется применять ограниченные целевые Инвестиции, для которых характерен малый инвестиционный риск.

6аккуратно изымать инвестиции/искать «нишу». В рамках данной стратегии наиболее целесообразным представляется изъятие инвестиций и поиск «ниш», в которых можно рассчитывать на получение доходов. возможности успешной деятельности банка в данных условиях ограничены. Наблюдается тенденция ухудшения рынка и снижения доходов, однако сохраняются небольшие перспективы получения одноразовых доходов. Поэтому первоочередной задачей инвестиционной стратегии будет изъятие инвестиций с рынка на более благоприятные сроки.

7Пожинать плоды. Направление деятель, соответствующее нижней левой ячейке, свидетельствует о том, что пора «пожинать плоды». Привлекательность рынка низка, рост в нем незначителен, поэтому, имея в виду свою высокую конкурентоспособность, можно уверенно, не заботясь о перспективах дальнейшей своей деятельности в малообещающих сегментах рынка, максимизировать свои доходы, которые, однако, не могут быть оправданно реинвестированы. Эти средства должны изыматься и перераспределяться на другие виды деятель, где возникает потребность в дополнительных инвестициях. Итак, данная стратегия обещает значительные текущие доходы при прочной позиции, хотя усиливается вероятность потери рынка. Основной ее задачей должно стать максимальное увеличение текущих доходов.

аккуратно изымать инвестиции. Эта стратегия аналогична стратегии, «аккуратно изымать инвестиции/искать «нишу».

9немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конкурентов. Эта клетка матрицы характеризуется низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью. Данное направление деятель чревато потерей денег: вряд ли когда-либо ему будет свойствен устойчивый приток наличности. поэтому необходимо придерживаться данной стратегии и не осуществлять никаких инвестиций до выработки новой. более уточненная интерпретация указанной стратегии состоит в применении ее против успешной деятельности конкурентов, с целью ее ослабления [47].

Приведенные инвестиционные стратегии не являются единственно возможными.

необходимо творчески подходить к вопросу их выбора, оценивая вероятность достижения успеха в продвижении к желаемому результату.

процесс любого планирования предполагает определенную иерархию планов, которая, прежде всего, выражается в иерархии их целей.

Цель стратегического плана воплощается в целях планов действий, направляемых на внесение изменений в регулируемые факторы.

Цель каждого плана действий расшифровывается в целях программ. подобная иерархия позволяет наиболее точно превратить глобальные стратегические цели в совершенно конкретные для конкретных исполнителей. Итак, в банковском планировании наблюдается процесс движения от общего к частному, проявляющийся в иерархии банковских планов (рисунок 22).

Таким образом, на этапе стратегических изменений в регулируемых факторах намечаются ключевые переменные и величины их изменений, что и находит свое отражение в стратегическом плане банка.

непосредственная же механика осуществления этих изменений — это не дело стратегии. Изменение каждого регулируемого фактора становится целью отдельного плана действий, который конкретизируется в программах.

Рисунок 22 − Иерархия планов в АО «Ожидаемые финансовые результаты — это обобщающий и результирующий компонент стратегического банковского плана. Расчет финансовых результатов на планируемый период отталкивается от количественного определения целей банковской стратегии, однако на достижение этих целей оказывает влияние ряд факторов, анализируемых на всех этапах стратегического планирования. Поэтому заключительный этап разработки стратегического плана основывается на корректировке целей банковской стратегии с учетом степени положительного и отрицательного влияния указанных факторов.

Как правило, чем более точно и реалистично поставлены цели, тем меньше изменений вносится в банковскую стратегию. Даже если среди целей и не определен размер прибыли, то он обязательно показывается среди ожидаемых финансовых результатов и служит основным ориентиром деятельности АО «Банк «Kassa Nova».

3.Пути совершенствования управлением процесса развития персонала в АО «Банк «Kassa Nova»

.1 Развитие и вовлечение персонала в АО «Развитие персонала в АО «процесс изменений. Привлекая его к участию в решении значимых для компании вопросов. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах.

Система развития персонала использует элементы монетарного и относительного (немонетарного) вознаграждения для формирования внутренней мотивации персонала. качество планирования персонала, кадрового резерва, постановка системы обучения персонала напрямую влияет на эффективность, конкурентоспособность и динамику развития компании.

При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятель организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя [48].

Предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др. изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях — привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Управление персоналом, как система, «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения. «Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления в организации».

В основе предлагаемого нами пути совершенствования управления персоналом в АО «деятель организации и движения к её совершенствованию. В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

ориентация на результат,

ориентация на потребителя,

лидерство и постоянство целей,

управление процессами и данными,

развитие и вовлечение персонала,

постоянное изучение передового опыта,

нововведения и улучшения,

развитие партнерства,

социальная ответственность [49].

В основе EFQM Excellence Model лежит идея, что потребности заинтересованных сторон удовлетворяются в ходе процесса, описывающего функционирование организации. Соответственно усовершенствование процесса является ключевым моментом любых организационных начинаний, и именно посредством процессов проявляются таланты работников организации, что в свою очередь приводит к усовершенствованию.

Руководящие работники высшего звена слишком удалены от этих процессов, чтобы влиять на долгосрочное устойчивое развитие. Они просто не обладают «необходимым разнообразием». Эта простая модель изображена в соответствии с рисунком 23.

Рисунок 23 − простая модель совершенствования деятельности в АО «В век промышленной экономики все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, — заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение — и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас в новом направлении, к увеличению скорее, чем к уменьшению, нашей зависимости от качеств наших сотрудников.

Что такое вовлечение? По мнению, Алана Митчелла, вовлеченность — это нечто особенное [51]. Первое, что оно делает, это поощряет значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это — основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело.

То, что объединяет эти примеры — это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Другие ученые Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. считают, что сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы [52]. Первый из них — тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились.

Это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т. п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения − это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них − это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.

Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно − в торговых залах, салонах и пр. типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, − это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер.

Способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п. Для выполнения «стратегии» вовлечения и развития персонала в деятельности компании мы предлагаем поставить перед службой персонала в АО «одинаковое и бесконфликтное понимание персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействия.

Для реализации поставленной задачи необходимо выполнить следующее:

обучить персонал технологии коллективного моделирования бизнес-процессов и систем;

разработать регламенты процедур, обеспечивающих процесс согласования персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействий в рамках данных бизнес-процессов;

создать механизм настройки бизнес-процессов на решение конкретных задач (достижение целей) и утверждение критериев оценки и требуемых показателей;

привлечь персонал компании к процедуре разработки решений.

Выбор методологии проектирования по целям и обучение персонала должен выглядеть следующим образом:

-уже на стадии проектирования необходимо использовать методологии, позволяющие:

-избегать ошибок на ранних стадиях проектирования;

-учитывать и согласовывать мнения участников проекта и экспертов;

-проводить единую точку зрения при разработке проекта;

-обеспечивать единое понимание терминологии;

 уже на стадии проектирования согласовывать среди участников единое понимание целей проекта.

В качестве инструмента, обеспечивающего достижение целей на предприятии, будут использоваться временные рабочие группы (ВРГ). В основу организации деятель ВРГ следует положить требование обеспечения системного подхода к управлению: результатами действий, направленных на безусловное достижение целей, должны стать системные изменения бизнес-процессов — как изменение характера внутренних взаимосвязей, так и изменение механизмов, реализующих данные взаимосвязи.

Для безусловного достижения целей в АО «-моделирование состояния бизнес-процесса (а если необходимо, и его подсистем), обеспечивающего достижение поставленной цели (целевого бизнес-процесса).

-моделирование основных, наиболее важных процессов, определяющих функционирование целевого бизнес-процесса.

-разработка планов перехода к желаемому состоянию целевого бизнес-процесса, где исходным материалом для разработки плана перехода являются модель целевого бизнес-процесса и результаты оценки состояния функционирования действующих систем или механизмов.

Наряду с предложенной стратегией вовлечения и развития персонала в АО «Банк Kassa Nova» считаем необходимым, разработать и внедрить систему мотивации труда персонала. Целью данного проекта должно стать повышение заинтересованности персонала в повышении качества работы [53].

Для реализации проекта службой персонала были сформулированы задачи по формированию системы инструментов управления персоналом для достижения целей дивизиона и по формированию корпоративной культуры дивизиона, основанной на партнерских отношениях персонала, совместно осуществляющего бизнес-процессы (зарабатывающего себе доходы).

Для разработки системы мотивации труда разработаем систему управления стоимостью трудовых ресурсов по компании целиком — так, чтобы оплата труда персонала подразделений была интегрирована в систему оплаты труда компании в целом, была, с одной стороны, не затратна, а с другой — позволяла бы получать лучшие трудовые ресурсы с имеющегося рынка труда [54].

В целом проект управления стоимостью трудовых ресурсов и система мотивации полностью будут введены в компании с учетом результатов проводящейся опытной эксплуатации. Вместе с тем внедрение элементов данной системы позволяет оценить правильность выбранного направления мотивирования персонала.

В рамках этого проекта были поставлены задачи по реализации механизмов управления персоналом, позволяющие формировать требуемую корпоративную культуру, оценке состояния корпоративной культуры и согласование целей сотрудников с целями компании, а также создание условий для непрерывного развития персонала как личностей [55].

В настоящее время в компании разрабатываются подходы стратегического планирования и управления с выработкой стратегических целей.

В основе идеологии, формирующей внутреннюю корпоративную культуру, положены три компонента:

-«партнерство»;

-«совместный бизнес»;

-«развитие».

Усиление одного из компонентов, например «партнерства», создает возможность для усиления следующего — «совместный бизнес», который, в свою очередь, способствует «развитию». А развиваясь, компания создает условия для углубления «партнерства».

подобный подход будет мотивировать руководителей на новые знания (чтобы получить ответы на вопрос: как организовать персонал и управлять средой, чтобы у подчиненных был максимальный доход?).

«Развитие» определяет способность персонала самостоятельно и коллективно изменяться.

каждый сотрудник должен иметь план своего развития. Прием претендентов без личного долгосрочного плана невозможен (для руководителей, специалистов и служащих). Развитие сотрудников позволяет выйти на новый уровень взаимопонимания и партнерства.

В целом будет создана стройная система работы с персоналом в АО «характер, будет поддаваться оценке и сравнению, и позволит сконструировать производственную и социальную среду, способную достичь заданных стратегических целей [56].

.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в АО «АО «Банк Kassa Nova» заинтересованно в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Проведя анализ системы управления персоналом в АО «эффективно в рамках реализации всех функций в области страховой торговли. однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия [57]:

. создать электронную базу данных кандидатов на прием. электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

. увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для торгового персонала, кассиров и менеджеров, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

. Совершенствовать официальный сайт АО «Банк Kassa Nova» и дополнить его специализированным разделом «Предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя. В разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений и всей компании.

. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Что позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

. Проведение внеплановых аттестаций, что позволит поддерживать профессионализм сотрудников на должном уровне.

. Организация корпоративных культурно — массовых мероприятий, что приведёт к большему взаимопониманию и сплочённости коллектива. дополнительные средства для проведения таких мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, за недобросовестную работу, штрафов.

. Создавать условия карьерного роста, для зарекомендовавших себя положительно сотрудников, окончивших профильные ВУЗы и желающих продолжить работу в АО «Банк Kassa Nova».

. Организовать в компании PR-службу, внутренней функцией которой будет:

создание и поддержание имиджа руководителя;

создание корпоративной культуры, со своей историей и традициями;

помощь руководителю в решении кадровых вопросов;

решение существующих и предупреждение назревающих конфликтных ситуаций в организации.

оптимизация рабочего времени, основанная на мониторинге посещаемости клиентов, с целью перераспределения трудовых ресурсов для выполнения текущих внутренних задач (работа с документацией).

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все то, что человек считает для себя ценным [58].

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются:

—на заработной плате и материальном вознаграждения;

—человеческих взаимоотношениях;

—повышении статусных характеристик и меры ответственности.

При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия — те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование должно включать денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета, что должно быть в данной компании.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения [59].

Основное стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

. Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации − в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

. Стимулирование производительного поведения − вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

. Контроль за издержками на работников − продуманная система компенсации должно позволять организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

. Административная эффективность и простота − система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета должно лежать своеобразный треугольник, одна сторона которого − интересы работодателя, другая − интересы наемного работника, третья − интересы покупателя данной продукции или услуг. необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату.

Заработная плата − это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате АО «значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот должны относиться все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д. [60].

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

—национальное и местное законодательство;

—Рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

— налоговый режим;

культурные традиции и особенности.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

должна быть в АО «Банк Kassa Nova» соответствующая концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю. возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы.

Менеджердополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им услуги, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места.

Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности АО «Банк Kassa Nova», отдела для рационализации рабочих мест. С учетом возросших требований к организации и специфике труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест [60].

прежде всего:

внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

использование коллективных форм организации стимулирования труда;

распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

внедрение совмещения должностей;

применение прогрессивных норм и нормативов;

качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;

разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.

В процессе аттестации управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности коллектива. таким документом должен быть организационно-технический паспорт.

Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого в АО «находить отражение следующие разделы:

) мероприятия по улучшению организации труда;

) структура отдела и место коллектива в данной структуре;

) основные задачи коллектива на плановый период;

) качественный состав коллектива;

) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ;

) планировка и техническое оснащение рабочих мест;

) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь;

) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие;

) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда;

) анализ выполнения функций коллективов;

) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями.

Разработка и внедрение организационно-технического паспорта в АО «исчерпывающей социально-экономической информации об больших коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятель коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования.

Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом.

Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным [61].

кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

Заключение

Современные экономические условия требуют гибкого реагирования на запросы рынка и соответствия качественных характеристик персонала целям и задачам производства и управления. В этих условиях особая роль отводится формированию адекватной системы управления персоналом, которая призвана обеспечить единство интересов как предприятия в целом, так и отдельных его работников. Управление персоналом представляет собой наиболее важную и активную подсистему управления промышленным предприятием. В целом управление персоналом трактуется нами как совокупность принципов, методов и средств воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях наиболее эффективного использования их способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей организации.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время должны составлять возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организациями. эффективное управление персоналом реально только в том случае, когда существует действующая система, решающая эти задачи.

Рассмотрение сложившихся подходов к формированию системы управления персоналом, определению ее элементов и места в системе управления организацией позволяет сделать вывод, что управление персоналом следует рассматривать как целостную систему, ориентированную на решение таких стратегических задач как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации, формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками функций.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, различных категорий персонала.

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. первый — это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми.

В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

Проведя анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области строительной торговли. однако имеются и недостатки. Поэтому в дипломной работе были предложены некоторые пути совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

. увеличить количество обучающих программ и тренингов.

.Разработать официальный сайт компании и дополнить его специализированным разделом «предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя.

. ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

. Проведение внеплановых аттестаций.

. Организация корпоративных культурно — массовых мероприятий.

. Создавать условия карьерного роста.

. Организовать в компании PR-службу.

Проведенная в рамках работы экономико-социальное исследование в АО «Банк Kassa Nova» показало оторванность существующих подходов к управлению персоналом от современных требований, обусловленных новыми экономическими отношениями.

Это проявляется, прежде всего, на уровне профессионально-квалификационной подготовке всех уровней работников, неудовлетворительного психологического климата, напряженных социально-экономических и организационных условий работы предприятия.

При исследовании выявлено слабая информированность работников, низкий уровень организационной культуры.

важным этапом процесса управления персоналом выступает планирование кадров, в том числе планирование общей и дополнительной потребности в персонале.

С точки зрения совершенствования организации управления персоналом процесс планирования дополнительной потребности позволяет качественно и количественно прогнозировать, наглядно отображать процесс движения персонала различных категорий, управлять профессионально — квалификационным продвижением персонала, принимать обоснованные управленческие решения по обучению, профессиональной подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала, сокращению текучести и повышению стабильности трудовых коллективов.

Выдвинутые в работе предложения при использовании их в практической деятельности АО «повышению эффективности управления в целом.

Список использованной литературы

1Послание Президента Республики Казахстан — лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана. «Социально-экономическая модернизация — главный вектор развития Казахстана». 27 января 2012г.

2Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2004

3Мескон М.Х. и др. основы менеджмента. М.: Дело, 2007.

4Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 20-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

5Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1998. -300с.

6основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2001

7Мишин В.М. Менеджмент качества и конкурентоспособности продукции. — М.: ГАУ, 2003

8Гаузнер Н. инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. М.: 2004, № 1. С.45-53.

Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М.: бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005 г.

Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ, 2003г.

А.Ивлев, Ю.Гарайбех. Организация и стимулирование труда:
зарубежный опыт // Человек и труд. — 2004. — № 10. С.6-12.


Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб, 2003 г.

13Друкер «Эффективное управление» — М.: «Издательство Астрель» 2005

14Басовский Л.Е. «Менеджмент» — М.: Инфра — М 2002

Бовыкин В, «Новый Менеджмент: решение проблем управления» — М.: Экономика 2004.

Виханский О.С, Наумов А.И. «Менеджмент» — М.: Экономика 2003

Смоукин A.M. «Менеджмент: основа организации» — М.: Инфра — М, 2001

Румянцева З.П. «Общее управление организацией: теория и практика» М.: Инфра — М 2005 .

Радугин А.А «Введение в Менеджмент: социология организации и управления» -М. Инфра 2003 г.

Коробейников А.И. «Мотивация персонала: основные направления обеспечения повышения производительности». «Кадры» №3 1997

Прокофьева Ж.В. «Менеджмент» — М.: Знание 2000 .

«Полиграфия» (2005/1,2,2000/2)

Айнабек К.С. «Теория издержек в рыночном механизме» 2001

23Горфинкель В.Я., Швандер В.А. «Экономика организации (предприятий)» 2003

Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. Москва, 2005

Портер М. «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» — М.: Альпина бизнес Букс, 2006г.

26Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.

27Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — Спб.: Питер, 2005.

28Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб — практ. пособие- 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2000.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие/Б.Г. Мазманова. М.: финансы и статистика, 2001.

Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. — 2000.

Овчинникова Т., Щелокова С. гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. — 2000.

Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Щукин В. принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. — 2000

Коротков Э. М. исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. — М. ДеКа, 2003

Отчетные данные АО «36А.П. Герошин Мотивация трудовой деятель.// Нижний Новгород 2003г.

37Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом <#"justify">38Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г.

39Кафидов В.В. исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов — М.: Академический проект, 2003.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 — модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Веснин В. Р. основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2001

Практический менеджмент. Методы и приемы деятель руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков — Д.: Сталкер, 1998

43Одегов Ю.Г. и др. Менеджмент: управление персоналом: Учеб. Пособие М.: Экзамен, 2004

44Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. -2008. -№ 5. <#"justify">45Тлеужанова М.А. Системный анализ — основа стратегий предприятий. — Алматы, 2003. — 160 с.

46Ансофф И.Х. новая корпоративная стратегия / пер. с англ. — СПб., 1999. — 416 с.

Люкшинов А.Н. Стратегический Менеджмент: учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 410 с.

Атабаев Ж.Т. Стратегическое планирование: от идентификации реальности к обеспечению устойчивого экономического развития // Материалы междунар. науч.-практ. конф. «Стратегия подготовки экономических кадров: совершенствование форм и методов обучения» (24-25 сентября, 2003 г.). — Алматы, 2003. — Ч. IV. — С. 186-191.

Максимова И. «Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия». Маркетинг, 2006

50Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004

51Травин В.В., Дятлов В.А. основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004

Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 2001

53Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание, перев. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. — СПб: Питер, 2005г.

54Шейл П. руководство по развитию персонала/ пер. с англ. СПб, 2004 г.

55Магура М.И., Курбатов М.Б. Организация обучения персонала компании. — М., 2002 г.

56Менеджмент организации. Учеб. Пособие/Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: Инфра — М, 1995

57Федоров Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. — М.: КноРус, 2005г.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиздат, 1997 г.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / — М.: КНОРУС, 2008 г.

Управление персоналом: учебник Л.И. Лукичева, под ред. Ю.П. Анискина — М. Омега-Л, 2008 г.

61Сорокина И. Управление персоналом предприятия. / Труд в Казахстане. — 2002. — № 11. С.34-42.

Учебная работа. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО &#039;Банк Kassa Nova&#039

Учебная работа. Современное состояние и оценка системы управления ТОО &#039;Темиржолэнерго&#039

Современное состояние и оценка системы управления ТОО ‘Темиржолэнерго’

Введение

управление экономический стратегический

Современное внутрифирменное управление находится на этапе перехода от привычных моделей централизованной экономики к моделям рыночной экономики, положенной в основу экономической реформы управления в республике. Но проявилось это главным образом в совершенствовании технической базы управления. Продвижения в сторону использования современных прогрессивных технологий внутрифирменного управления, основанных на стратегическом управлении, экономической самостоятельности подразделений, корпоративном управлении, организационной культуре и межгрупповом взаимодействии остаются как бы в стороне. Необходимо выяснить причины этого явления, лежащие в сфере внутрифирменного управления. Как показывает практика, при изменении юридического статуса не совсем обязательна адаптация внутрихозяйственного механизма посредством его реформирования. однако в условиях рыночных отношений сохранение внутрихозяйственного механизма управления предприятием, сложившегося в рамках государственной собственности и государственного регулирования производственно-экономической деятель, не обеспечит повышения эффективности производства с учетом удовлетворения экономических интересов общества, собственника и работников. Да и зарубежный опыт показывает, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития, трудовой мотивации. Необходимо соблюдение еще и таких условий, как участие в прибылях, в управлении, что, в свою очередь, предполагает предоставление подразделениям определенной самостоятельности в рамках предприятия [1].

Исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней структурой. Которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет финансовых средств, в частности, для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия — прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике.

возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления. концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятель [2].

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом, прежде всего, как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению — экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п. сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей — главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя раци организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план [3].

Необходимо понять коренные причины низкой управленческой культуры на предприятиях, глубоко проанализировать негативные тенденции и разработать действенные меры по их преодолению.

До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности — государственной. Сегодня, в условиях рыночных отношений, сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др. [4].

Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. этим и определяется актуальность и. народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.

Актуальность рассматриваемой проблемы, недостаточная ее методическая и практическая разработанность обусловили цель и задачи настоящего исследования.

Целью исследования является проработка комплекса теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго» в условиях функционирования рыночных отношений.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие теоретические и практические задачи:

исследуются теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии;

устанавливается взаимосвязь между финансово-экономическим положением ТОО «Темиржолэнерго» и формами внутрифирменного управления;

обосновываются рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного управления для ТОО «Темиржолэнерго».

В процессе дипломного исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятель ТОО «Темиржолэнерго», экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия.

Структура дипломной работы определяется логикой исследования и нацелена на последовательное раскрытие сущности и роли современной организации внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго» и путей его совершенствования.

. Теоретические основы внутрифирменного управления

.1 Необходимость и сущность организации внутрифирменного управления

В настоящее время в связи со структурной перестройкой экономики Казахстана, с позиции произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной — государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами имеет большое значение задача повышения эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления. В современных условиях задачами общенационального характера. Так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции и претендовать на участие в международных рынках. Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. И в то же время процесс внутрифирменного управления состоит из 4-х классических функций [5]. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой (рисунок 1).

Рисунок 1 — Взаимосвязь функций управления

В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие остальных четырех функции. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. поэтому их называют общими, но в нашем случае мы будем рассматривать с ракурса функций именно внутрифирменного управления и в их составе можно выделить следующие:

планирование;

организацию;

мотивацию;

контроль;

координация.

Следует разделять понятия «организация внутрифирменного управления» имеющее под собой понимание устройства системы внутрифирменного управления, построение системы внутрифирменного управления, устройство самого предприятия как такового и «функцию организации», которое обуславливает собой методологию процесса управления и ведения хозяйственной деятель.

Внутрифирменное планирование: это вид управленческой деятель, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

постановка целей и задач;

составление программы действий;

выявление необходимых ресурсов и их источников;

определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Функция внутрифирменного планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Внутрифирменная организация — это процесс создания структуры предприятия (в том числе установление связей и построение структуры в рамках организации для решения текущих либо предстоящих задач), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

делегирование полномочий.

Внутрифирменная мотивация — это при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [6]. Мотивация — это процесс побуждения человека (понимается как «себя самого» так и «другого человека») к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Внутрифирменный контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Внутрифирменная координация. Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а так же действие руководителей.

В свою очередь выполнение функций внутрифирменного управления, требует постоянного внимания и определенных затрат времени и сил, в результате управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс внутрифирменного управления». Под ними понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [7].

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом внутрифирменного управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

Современное внутрифирменное управление так же включает в себя связующие процессы, такие как внутрифирменная коммуникация и принятие управленческих решений. Соответственно, рассмотрим их взаимосвязь и место в структуре внутрифирменного управления.

поскольку руководитель исполняет свою роль и осуществляет основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные внутрифирменные коммуникации [8]. Хотя общепризнано, что внутрифирменные коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают внутрифирменные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях.

Таким образом, нельзя обойти стороной вопрос внутрифирменных коммуникаций, иначе говоря, без учета данного аспекта полноценное совершенствование внутрифирменного управления становится невозможным, так как все самые лучшие «начинания» будут обречены на крах и потерю в информационном шуме, что не добавит успешности предприятию.

Опираясь на вышеизложенное, рассмотрим подробнее систему и структуру внутрифирменных коммуникаций. В целом коммуникации можно разделить на две большие группы — формальные и неформальные. Формальные — предписанные коммуникации, которые должны иметь место в процессе управления. Их специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации, протекающие по восходящему и нисходящему направлению, по вертикали, горизонтали и диагонали управления. Содержание горизонтальных и диагональных сообщений имеет в основном координационный характер, а вертикальных — преимущественно приказной характер.

Все коммуникации являются либо межличностными (между людьми), либо организационными (между уровнями и структурными подразделениями внутри предприятия, фирмы, между самой компанией и организациями в ее внешнем окружении). Организационные коммуникации также осуществляются людьми, но их необходимость и содержание диктуются потребностями организаций и их подразделений в обмене информацией с другими организациями и подразделениями [9]. Если же рассматривать коммуникационный процесс как «вещь в себе» то суть его будет заключаться в обмене информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Кодирование и выбор канала. прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Таким образом, можно заметить, что процесс внутрифирменной коммуникации достаточно прост, но, тем не менее, специфичен в силу свойств апперцепции его участников и окружающей их среды. И от того на сколько «качественная» внутрифирменная коммуникация установлена в коллективе будет зависеть степень успешности реализации принятых управляющим органом решений.

В то же время процесс внутрифирменного управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организацией выполнения принятых решений.

Схематически этот подход отражен на рисунке 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

Рисунок 2 — процесс принятия управленческих решений

М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р — разработка и принятие управленческих решений;

В-организация выполнения принятых решений. последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы [10].

начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать [11]. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы [12]. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации [13].

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [14].

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте

таким образом, рассмотрев основополагающие и составные части организации внутрифирменного управления их место и роль в общей структуре механизма управления, мы можем перейти к непосредственно самой организации внутрифирменного управления.

Как было сказано ранее, организация внутрифирменного управления, как общий подход к управлению предприятием и построению самой структуры управления предприятия, имеет первостепенную роль в вопросах управления предприятия.

Внутрифирменное управление, так сказать, «прокладывает маршрут» получения высоких прибылей, снижения издержек, повышения качества продукции, выработки конкурентных преимуществ, повышения эффективности труда, мотивируя персонал на высокие результаты и в тоже время достижение как личных, так и корпоративных целей и выполняя миссию организации. При данном стечении обстоятельств во главу угла становятся вопросы «как должна быть построена система управления», «как она должна управляться» и «каковы законы (нормы, стандарты, протоколы, принципы и парадигма) ее существования». На эти вопросы, даст нам ответы понятие форм организации внутрифирменного управления.

В свою очередь, необходимым и достаточным для нас будет рассмотрения «оперативное управление» и «стратегическое управление», так же мы их сравним, для выявления сильных и слабых сторон, двух действующих форм внутрифирменного управления [15].

В системе внутрифирменного управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды. Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т.е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия — обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала [16].

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций — планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования часто объединяют в одну комплексную функцию — диспетчеризации. Сама система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Построение системы оперативного управления производством определяется следующими основными факторами:

организационным типом производства;

характером специализации предприятия;

размером предприятия и его подразделений;

уровнем развития кооперирования;

степенью механизации и автоматизации.

Как можно заметить данный подход является достаточно ограниченным, не позволяя все цело задействовать возможные управленческие «инструменты». Но в то же время как консервативный метод, является надежным и стабильным, обеспечивая в первую очередь максимальную концентрация и сосредоточение на собственном рабочем процессе.

Второй рассматриваемой формой организации внутрифирменного управления, в нашем случае является стратегическое управление. Стратегическое управление — это вид внутрифирменного управления, при котором человеческий потенциал рассматривается как основа организации. В то же время, ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и проводя своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным управлением представлены в таблице 1.

Таблица 1 — сравнение форм внутрифирменного управления организацией

Отличительный признакСтратегическое управлениеОперативное управлениеОсновное назначение организацииВыживание в долгосрочной перспективеПроизводство товаров и услугСпособ достижения целей важностьПоиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окруженииЭффективное использование внутренних ресурсовФактор времениОриентация на долгосрочную перспективуОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективыРоль персоналаРаботник — основа организации, источник ее благополучияРаботник — один из ресурсов организации, исполнитель работКритерии эффективностиГибкость и готовность к изменениям.Прибыльность и раци использования производственного потенциала

Сущность стратегического управления заключается в ответе на вопросы:

в каком положении предприятие находится в настоящее время;

в каком положении оно должно находиться в заданное время;

как достичь желаемого результата в заданное время.

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. необходимо определить: к чему стремиться организации, какие ставить цели перед собой.

третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды [18].

1.2 Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

Планирование стратегии;

Организация выполнения стратегических планов;

координация действий по реализации стратегических задач;

Мотивация на достижение стратегических результатов;

Контроль над процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть), направление (каковы тенденции будущего) и величина (насколько существенны будут перемены). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию [19]. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [20]. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия [21].

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей, основные из них:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, основные из них предоставлены в таблице 2.

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления. несмотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед таких моментов: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как.

В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления. Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива, но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление.

Таблица 2 — основные принципы стратегического менеджмента

НаименованиеОписаниеНаучность в сочетании с элементами искусства.Менеджермножества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.Целенаправленность стратегического управления.Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.Гибкость стратегического управления.Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.Единство стратегических планов и программ.Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.Создание необходимых условий для реализации стратегии.Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления [22]. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т.е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, насколько эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередными следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата [23].

Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами [24].

изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость [25].

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятель предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления [26].

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятель. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений [27].

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия [28].

Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятель можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными [29].

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции [30].

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура [31].

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления [32].

первый путь — организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь — автоматизация управления. предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное, как логическое продолжение организационно-экономического пути [33].

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли.

Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции [34].

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды [35].

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение — с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а, следовательно, начать совершенствование системы внутрифирменного управления.

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др. [36].

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры Корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в Корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса [37].

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях [38].

таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия.

1.3 Оптимизационные методы внутрифирменного управления и оптимизация механизмов функционирования

Основным объектом применения оптимизационных методов внутрифирменного управления является либо сам хозяйствующий субъект в целом, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые этим хозяйствующим субъектом. Исходя из нашего понимания, можно выделить следующие основные группы и подгруппы оптимизационных методов внутрифирменного управления [39]:

. Методы планирования.

. Методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом).

. Методы управления проектами.

. методы логистики.

. Методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования.

. Методы управления в технических и человеко-машинных системах (методы организации и управления производством, методы управления затратами).

. методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией.

. методы бухгалтерского учета и финансового анализа, в том числе методы аудита.

. Методы финансового менеджмента (методы управления активами и инвестициями) и налоговой оптимизации.

. методы страхования и управления риском.

. Методы антикризисного управления.

. методы построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования, в том числе:

.1. методы автоматизации систем бухгалтерского учета, финансового анализа и аудита.

.2. методы поддержки электронной коммерции.

. Методы реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов, в том числе:

.1. методы стратегического планирования и управления.

.2. Методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента.

. Деловые (имитационные) игры.

Следует отметить, что методы бухгалтерского учета и финансового анализа (8) являются методами учета, контроля и анализа, а не непосредственно методами управления. Но поскольку они совместно с методами построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования (12), как правило, являются основой для применения методов логистики (4), методов управления продажами (5), методов построения систем стимулирования и финансового управления организацией (7), методов финансового менеджмента (9), методов антикризисного управления (11) и методов реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов (13), то их также следует отнести к методам управления.

Дополнительно следует сказать, что методы группы (12) являются технической основой для реализации всех остальных групп методов, включая методы группы (8) и группы (5) в части ведения электронного бизнеса (методы, относящиеся к подгруппе (12.2).

Укажем также, что определение «оптимизационные» дается всем методам внутрифирменного управления постольку, поскольку непосредственная реализация любого из них в том или ином виде всегда предваряется технико-экономическим обоснованием (ТЭО), показывающим экономическую эффективность реализации метода. Если эффект отсутствует, то метод в этом виде не внедряется.

таким образом, при реализации любого из вышеприведенных методов всегда появляется экономический эффект, и, следовательно, происходит оптимизация функционирования хозяйствующего субъекта. На этом основании все эти методы могут быть названы оптимизационными. Каждая из групп и подгрупп классификации методов (1) — (14) представляет собой содержательно емкое научное направление. По каждому из этих направлений имеется обширная библиография. Как уже указывалось выше, основными объектами применения оптимизационных методов внутрифирменного управления являются либо рассматриваемый хозяйствующий субъект целиком, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые этим субъектом.

Оптимизационные методы, перечисленные выше, представляют собой некоторую совокупность организационных, организационно-технических процедур и процедур обработки информации (наборов последовательных или параллельных действий), объектами оперирования которых (за исключением, быть может, метода (1)) являются отдельные механизмы (процедуры) функционирования хозяйствующего субъекта или организация в целом, и которые направлены на «улучшение» (оптимизацию) этих механизмов.

Отметим, что использующиеся при построении оптимальных механизмов функционирования оптимизационные модели могут быть отнесены к нескольким основным классам (группам) формальных моделей [40]. Следует также указать, что существуют определенные устойчивые связи между отдельными оптимизационными методами и направлениями прикладной математики, которые используются для построения оптимизационных моделей отдельных функций в процессе оптимизации процедур (механизмов) функционирования.

Следует отметить также, что результаты исследования моделей могут быть оформлены в виде соответствующих оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как, например, механизмы стимулирования.

Процесс развития (эволюции) компании, на наш взгляд, состоит из двух этапов (организационного и оптимизационного) и проявляется в последовательном формировании у него следующих атрибутов [41]:. Первоначальный (организационный) этап эволюции организации:

определение цели;

определение предметов деятель;

формирование процедур функционирования;

выделение отдельных функций;

формирование организационной и финансовой структуры.. Оптимизационный этап эволюции организации:

разработка оптимизационных методов внутрифирменного управления;

построение и исследование оптимизационных моделей внутрифирменного управления;

формирование оптимальных процедур (механизмов) функционирования.

Последний этап — формирование оптимальных процедур (механизмов) функционирования является фактически по отношению к рассматриваемой схеме обратной связью. При этом происходит соответствующее расширение (экспансия) организации по отношению к внешней среде.

Следует отметить, что наряду с «вертикальной» эволюцией, может иметь место «горизонтальная» эволюция организации, связанная с увеличением (расширением) количества целей и предметов деятель организации (с соответствующим изменением устава, получением необходимых лицензий и пр.). Укажем также, что моделям управления развитием (эволюцией) организаций посвящен отдельный раздел настоящей работы. Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что поскольку внутренним и внешним слоями на любом этапе вертикальной эволюции являются соответственно цели (внутренний) и предметы деятель (внешний), то они и являются содержательно определяющими по отношению к другим слоям-атрибутам хозяйствующего субъекта.

Модельный объект (коммерческая фирма), имеет следующие цели [42]:

исполнение заказов физических и юридических лиц на основе заключаемых с ними договоров и контрактов;

получение прибыли.

Рассматриваемая фирма может иметь следующие предметы деятель, приводимые в порядке убывания их значимости:

торговля технологическим оборудованием;

осуществление операций по импорту и экспорту товаров;

техническое обслуживание технологического оборудования и другие.

Такие множества целей и, в первую очередь, предметов деятель порождают в данном случае следующее множество процедур функционирования организации:

продажа оборудования — основной технологический цикл;

сервисное обслуживание реализованного оборудования;

инвестиционные процедуры, связанные с вложениями в товарные активы, направленные на поддержание основного технологического цикла (в т.ч. закупка товаров на склад и связанные с этим процессом логистические процедуры);

реализация проектов — разовых заказов на поставку сложных комплексов оборудования, на разработку научно-технической (в т.ч. программной) продукции (специализированного и прикладного программного обеспечения), а также на создание новых производств, включая выпуск на них фиксированных объемов продукции и другие.

Оптимизация процедур (механизмов) функционирования осуществляется путем выделения из них отдельных содержательных элементов и построения оптимизационных моделей этих элементов — оптимизационных моделей внутрифирменного управления. таким образом, мы пришли к выводу, что для каждого хозяйствующего субъекта актуальным будет свое подмножество оптимизационных методов и моделей внутрифирменного управления. Для рассмотренного модельного хозяйственного субъекта актуальными будут следующие частные (не связанные с построением полного описания ХС) оптимизационные методы внутрифирменного управления [43]:

методы проектирования организационной структуры;

методы планирования;

методы управления персоналом;

методы управления проектами;

методы логистики;

методы управления продажами;

методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией;

методы финансового менеджмента и управления активами;

методы страхования и управления риском и другие.

Эти методы направлены на непосредственное построение оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как:

механизмы стимулирования;

механизмы планирования;

механизмы управления развитием;

механизмы страхования и управления риском;

механизмы синтеза организационной структуры;

механизмы стимулирования.

Как следствие актуальности вышеприведенных методов внутрифирменного управления для нашего модельного объекта актуальным будет построение и исследование следующих видов моделей, приводимых в соответствии с их содержательной классификацией:

модели распределения ресурсов;

модели принятия решений;

модели массового обслуживания;

модели управления проектами;

модели страхования рисков;

модели ценообразования.

В заключение отметим, что в настоящем разделе на основе эволюционной модели хозяйствующего субъекта установлена взаимосвязь между такими специфическими группами атрибутов организации как цели и предметы деятель и актуальными для данного субъекта моделями и методами внутрифирменного управления.

Результаты, полученные в теории активных систем, применяются при реализации достаточно широкого круга оптимизационных методов внутрифирменного управления. Это, прежде всего, следующие методы:

методы проектирования организационной структуры;

методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом);

методы управления проектами;

методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования;

методы управления в технических и человеко-машинных системах;

методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией;

методы страхования и управления риском;

методы стратегического планирования и управления;

методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента;

деловые (имитационные) игры.

Механизмы внутрифирменного управления, основывающиеся на оптимизационных моделях, широко используют методы исследования операций и позволяют оптимизировать различные аспекты функционирования фирмы. Механизмы, основывающиеся на теоретико-игровых моделях, позволяют учитывать целенаправленность поведения сотрудников и подразделений фирмы, и могут быть разделены на следующие классы. Во-первых, это механизмы планирования, включающие задачи распределения ресурсов и сетевого планирования (в том числе, в условиях неопределенности), структурного синтеза и финансового планирования, во-вторых — механизмы стимулирования, включая управление в матричных структурах.

«классических» классов механизмов — планирования и стимулирования — оказывается недостаточно, так как следует учитывать необходимость организационного развития и наличие неопределенности. поэтому можно выделить механизмы развития и механизмы управления риском.

Перечисленный комплекс механизмов внутрифирменного управления позволяет существенно повысить обоснованность и эффективность как стратегических, так и оперативных решений по управлению фирмой.

Оптимизация функционирования перечисленных в настоящем разделе компонентов является задачами внутрифирменного управления. Для решения этих задач используются различные механизмы управления (процедуры принятия управленческих решений).

рассмотрим принятую в теории активных систем (АС) модель организационной (активной) системы (ОС).

Описание модели активной системы определяется заданием:

состава АС (участников, входящих в АС, то есть ее элементов);

структуры АС (совокупности информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками);

множеств допустимых действий участников АС, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности;

целевых функций участников АС, отражающих их предпочтения и интересы и зависящих, в общем случае, от действий всех участников АС;

информированности — той информации, которой обладают участники АС на момент принятия решений о выбираемых стратегиях;

порядка функционирования — последовательности получения информации и выбора стратегий участниками АС.

Дополнительными параметрами, характеризующими АС, являются наличие или отсутствие:

динамики;

многоуровневости;

множества взаимосвязанных агентов;

распределенного контроля;

коалиционного взаимодействия;

неопределенности.

Будем употреблять термины «организационная система» и «активная система» как синонимы.

Понятно, что управление, как целенаправленное изменение может и должно касаться в общем случае всех перечисленных параметров. Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более «частных» задач используются при решении более «общих»). Так, наиболее подробно (по сравнению с остальными) исследованными являются задачи мотивационного управления, затрагивающие изменения целевых функций управляемых субъектов — активных элементов (АЭ), наименее исследованными — задачи синтеза состава и структуры системы.

Следует отметить, что упорядочение предметов управления является экспертным, то есть, отражает субъективное мнение автора (при оценке сложности предполагается, что рассматривается задача оптимизации одного из параметров АС при фиксированных остальных параметрах).

Отметим, что перечисленные механизмы управления являются процедурами принятия решений относительно выбора отдельных параметров ОС — состава, структуры, функций, обеспечения ресурсами и т.д. В то же время, во внутрифирменном управлении необходимо рассматривать возможность целенаправленного влияния на все составляющие ОС с учетом их взаимосвязи. То есть, необходимо использование комплекса механизмов управления — совокупности согласованных процедур принятия решений относительно изменения всех параметров ОС.

С учетом вышесказанного, общее соответствие между составляющими описания хозяйствующего субъекта (ХС) и совокупностью моделей и методов внутрифирменного управления, может быть проиллюстрировано с учетом взаимного соответствия между элементами описания ХС и АС (ОС).

Исследованию механизмов стимулирования — процедур принятия центром решений по вознаграждению агентов за результаты их деятель посвящено множество работ. Во внутрифирменном управлении актуальна проблема унификации управления — использования типовых, то есть стандартизованных, решений. Понятно, что априорное ограничение класса возможных управлений, с одной стороны снижает гарантированную эффективность управления, а с другой стороны — позволяет уменьшить информационную нагрузку на руководителя и дать ему возможность максимально использовать в новой ситуации, как свой собственный опыт, так и опыт, накопленный другими руководителями.

С другой стороны, в последнее время все более актуальным становится управление знаниями. Действительно, в динамично изменяющихся внешних условиях существенным становятся корпоративные знания и опыт, накопленный сотрудниками организации. одной из основ систематизации опыта является выделение типовых ситуаций и управленческих решений, оптимальных (или рациональных) в этих ситуациях. Так как число возможных ситуаций огромно, то «запоминание» всех ситуаций невозможно, да и нецелесообразно — следует выделять множества «похожих» ситуаций и использовать одинаковые решения для ситуаций из одного и того же множества. В теории управления такой подход получил название «унифицированного управления», а соответствующие управленческие решения — «типовых решений».

При использовании унифицированного управления (типовых решений) возникают несколько задач: определения оптимального (по тем или иным критериям) разбиения множества возможных состояний системы, то есть — выделение типовых ситуаций; поиск оптимальных (опять же по тем или иным критериям) типовых решений и т.д.

Использование формальных моделей типовых решений позволяет: агрегировать опыт, накопленный организацией, обеспечивать априори известный уровень гарантированной эффективности управления, а также организовывать обучение сотрудников.

Теоретической основой анализа и синтеза типовых решений является использование обобщенных решений задач управления организационными системами — параметрических семейств решений (параметром являются потери в гарантированно эффективности управления, вызванные неадекватностью модели и / или неустойчивостью решения). Жертвуя эффективностью управления, можно расширить множество ОС, в которых применимы результаты моделирования. особенно ярко этот эффект проявляется при анализе областей устойчивости решений, удовлетворяющих тем или иным критериальным принципам оптимальности. Величина, фигурирующая в определении критериального принципа оптимальности, фактически, характеризует те потери эффективности, на которые мы готовы пойти, считая решение еще «оптимальным» (такое общее определение оптимальности несколько противоречит широко распространенному определению, в соответствии с которым оптимальным считается допустимое решение, имеющее максимально возможную эффективность).

Таким образом, общие результаты изучения обобщенных решений развиваются применительно к моделям внутрифирменного управления.

2. Современное состояние и оценка системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

.1 совершенствование системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

ТОО «Темиржолэнерго» имеет на своем балансе контейнерный парк Казахстанской железной дороги. кроме контейнерного парка в состав основных средств компании входят фитиновые платформы и контейнеровозы, чем и обусловлены функции, выполняемые ТОО «Темиржолэнерго».

К ним относятся:

организация контейнерных перевозок;

обеспечение оперативного управления контейнерным парком железных дорог;

текущее обслуживание и ремонт контейнеров;

паспортизация контейнерного парка;

контроль и ведение оперативной отчетности по контейнерному парку;

разработка и организация и выполнение транспортно-экспедиционных операций, интермодальных перевозок;

учет и контроль взаиморасчетов за пользование контейнерами железнодорожных администраций;

обеспечение учета и контроля, переданных в пользование экспедиторам контейнеров при международных и смешанных перевозках;

организация курсирования и экспедирования контейнерных поездов;

определение потребности в контейнерах и подвижном составе для обеспечения контейнерных перевозок;

обеспечение безопасности и сохранности грузов;

пополнение и обновление контейнеров и подвижного состава.

Контейнерные перевозки осуществляются по всей сети железных дорог Республики Казахстан. Компания имеет соответствующую функциональную и региональную организационную структуру (рисунок 3).

В состав ТОО «Темиржолэнерго» входят три филиала — КТСФ («Северный», «Южный», «Западный»). В свою очередь, в подчинении филиалов находятся структурные подразделения — агентства (18), которые занимаются обслуживанием клиентов на линейном уровне.

Данная организационная структура обеспечивает управление и контроль эффективного использования контейнерного парка.

В планово-операционной деятель ТОО «Темиржолэнерго» через свои филиалы и агентскую сеть обеспечивает:

изучение товарного и транспортного рынков в регионах, обслуживаемых железной дорогой, для учета всех конъюнктурных факторов, влияющих на производство продукции и объемы перевозок грузов железнодорожным транспортом;

организацию маркетинговых мероприятий по привлечению грузов для перевозок во всех видах железнодорожных сообщений;

экономический анализ производства и потребления, работы других видов транспорта, уровня цен и тарифов;

формирование спроса и стимулирования сбыта транспортных услуг, включая рекламу. Определение объемов грузоперевозок на основе прогнозирования;

разработку предложений по расширению и повышению качества транспортных услуг, оптимизации транспортных связей, совершенствованию системы взаимодействия с пользователями услуг ж/д транспорта;

оформление и согласование в установленном порядке договоров с пользователями услуг железнодорожного транспорта на организацию перевозок грузов и комплексное транспортное обслуживание;

формирование оперативного и месячного плана перевозок грузов;

реализацию в установленном порядке тарифной политики;

разработку предложений по совершенствованию и проведению гибкой тарифной политики, предоставлению конкурентоспособных ставок и скидок с тарифа;

анализ экономической эффективности предоставления льготных тарифных условий на перевозки грузов;

совершенствование технологии и организации перевозок грузов;

организацию управления контейнерным парком и учетом контейнеров, контроль за обеспечением погрузки, выгрузки и продвижения контейнеров, регулировку парка контейнеров;

анализ основных производственных фондов компании.

Имущественный комплекс ТОО «Темиржолэнерго» складывается из парка контейнеров, вагонного парка, производственных участков (грузовых дворов), подъездных путей грузовых дворов и подкрановых путей, погрузо-разгрузочных механизмов, производственно-бытовых помещений и автотранспортных средств.

В настоящее время в Республике Казахстан открыты для контейнерных перевозок 67 станций. На балансе ТОО «Темиржолэнерго», по состоянию на 01.08.2012 года находятся следующие основные средства:

Контейнерный парк. Из общего количества 14 214 единиц паспортизировано 11 145 единиц контейнеров.

Контейнеров, исключенных по техническому состоянию 687 единиц (577 единиц свои, 110 единиц без принадлежности), в том числе:

274 крупнотоннажных;

115 — 5-ти тонных;

298-3-х тонных.

В среднем, накопленный износ контейнерного парка составляет 29,23%, из них: 19,36% накопленный износ крупнотоннажных (износ контейнеров введенных до 1991 года составляет 71,76%), 71,3% накопленный износ средне тоннажных контейнеров.

Таблица 3 — Парк универсальных контейнеров ТОО «Темиржолэнерго»

№ п/пТип контейнераПервонач. стоимость, тыс. тенгеНакопленный Износ, тыс. тенгеНакопленный износ, %Кол-во, ед.1КТК, в том числе332 405,364 351,119,36%3 629- введены до 1991 г.89 673,064 351,171,76%2 616- введены до 2000 г.242 732,6—1 0132СТК, в том числе77 992,355 611,071,30%10 5853-х тонные39 280,032 774,083,44%6 8675-ти тонные38 712,322 837,758,99%3 718ИТОГО:410 397,6119 962,129, 23%14 214[43]

Среднетоннажные контейнеров, изношенные на 100% составляют 42% парка данных контейнеров (по сроку службы — физический Износ), 38% крупнотоннажных контейнеров также изношены на 100% по сроку службы. В среднем физический Износ контейнеров составляет 72% и 63% соответственно.

В плановом порядке производится ремонт крупнотоннажных и 5-ти тонных контейнеров. Ремонт 3-х тонных контейнеров в настоящее время производится не в полной мере, ввиду невостребованности данных контейнеров на рынке. Процентное соотношение парка универсальных контейнеров приведено на рисунке 4.

Рисунок 4 — Процентное соотношение парка универсальных контейнеров ТОО «Темиржолэнерго»

Вагонный парк: На основании приказа РГП «Казакстан темiр жолы» за №342-Ц от 27.06.01 Акмолинское вагонное депо передало на баланс ДГП «Казтранссервис» как вклад в уставной Капитал 1061 вагон (контейнеровозов — 491, фитинговых платформ — 570).

Согласно данного приказа, вагоны должны быть исправные, годные к эксплуатации. Список вагонов был проверен через ИВЦ по ВМД (вагонной модели дороги) и по материалам переписи вагонов в итоге было установлено:

75 — вагонов по переписи 2011 года и при отслеживании не выявлены;

379 — вагонов просрочены плановыми видами ремонта от 6 месяцев до 6 лет и находятся в длительном простое;

80 — вагонов исчерпали срок службы и требуют исключения из инвентаря;

527 — вагонов технически исправные, годные к эксплуатации.

При приемке технических паспортов в учет были приняты 986 паспортов (535 фитинговых платформ, 451 контейнеровозов), за исключением 75 паспортов физически не обнаруженных вагонов. В целом, первоначальная стоимость вагонного парка составляет 159 400,8 тыс. тенге, накопленный износ 4 925,6 тыс. тенге (3%), остаточная стоимость 154 475,3 тыс. тенге. В среднем физический Износ контейнеровозов составляет 67%, фитинговых платформ 62% (в данных таблицы 4 приведены показатели основных средств ТОО «Темиржолэнерго»).

Таблица 4 — основные средства ТОО «Темиржолэнерго» по состоянию на 01.01.2013 г.

№ п/пНаименованиеПервонач. стоимость, тенгеНакоплен. Износ, тенгеОстаточ. стоимость, тенгеКол-во, ед.% износа1здания69 190 37316 783 59352 406 7806524%2Сооружения75 819 17739 377 97836 441 1995452%3Передаточные устройства15 900 7162 055 39713 845 319313%4Силовые машины и оборудование21 638 67016 346 1565 292 5144576%5Рабочие машины и оборудование1 402 695448 777953 9184132%6другие машины и оборудование159 856 25461 908 22297 948 03212639%7Компьютеры и их части12 448 3063 389 5069 058 80021927%8Транспортные средства93 907 83337 222 00756 685 8266840%9Производственный инвентарь12 703 1552 017 95310 685 20253116%ВСЕГО по компании462 867 179179 549 589283 317 5901 15239%[44]

Всего по Компании: зданий 65 ед., сооружений 54 ед., передаточных устройств 3 ед., силовых машин и оборудования 45 ед., рабочих машин и оборудования 41 ед., других машин и оборудования 126 ед., компьютеров и их частей 219 ед., автотранспортных средств 68 ед., производственного инвентаря 531 ед. Соотношение основных средств на 1.08.2004 года выглядит следующим образом (рисунок 5.)

Рисунок 5 — Процентное соотношение основных средств компании

Основную долю основных средств компании составляют: контейнерный парк 41%, вагонный парк 21%, другие машины и оборудование 13%, транспортные средства 8%, здания 7%, сооружения 5%.

Анализ основных производственных показателей компании. Общее снижение объемов перевозок в конце 90-х годов, нарушение устоявшихся межреспубликанских связей, снижение объемов обрабатывающей промышленности в Казахстане повлекло к уменьшению объемов контейнерных перевозок. В таблице 5 представлены основные производственные показатели.

Таблица 5 — Основные производственные показатели компании ТОО «Темиржолэнерго» в 2011, 2012 гг.

Показателиед. изм20112012 (1п)Погружено всегоед.54 47548 915В т.ч. КТКед.17 10820 612Выгружено всегоед.41 86938 226В т.ч. КТКед.16 97923 363Отремонтировано всегоед.20 1309 341В т.ч. КТКед.1 463967

2.2 анализ финансово — экономических показателей компании

За последние два года в ТОО «Темиржолэнерго» произошло резкое увеличение расходов и доходов при положительном финансовом результате. В таблице 6 приведены данные о финансово-экономическом состоянии ТОО «Темиржолэнерго» за 2011, 2012 гг.

Таблица 6 — Финансово — экономические показатели ТОО «Темиржолэнерго 2011, 2012 гг. (тыс. тенге)

показатели2011 год2012 годДоходы535 938962 200Расходы424 407959 513результат111 5312 687[46]

Анализ доходов ТОО «Темиржолэнерго» в 2011-2012 годах показал отсутствие доминирующего и постоянных растущих источников доходов (таблица 7).

Таблица 7 — Доходные поступления

Доходные поступления, тыс. тенге2011 г.2012 г.Изменение к 2011 г.Всего доходов:535 938962 20079%В том числе: 1. Доходы по перевозкам169 775*155 408**- 9%2. услуги (весоповерка, автоуслуги, ПРР, сортировка)77 67082 7977%3. Транспортно-экспедиционные услуги72 731124 54371%4. Дополнительные сборы от перевозки в контейнерах-133 460-5. услуги операторства контейнерного парка-381 073-6. Доход от использования контейнеров-9 592-7. прочие доходы215 76275 327- 286%

Основной рост доходов в связи с услугами операторства и дополнительных сборов по перевозкам в контейнерах — в виде поступлений денежных средств от грузополучателей и грузоотправителей составили в 2011 году около 14% от всех доходов, в 2012 году их доля возросла до 25%. Что касается непосредственно доходов от контейнерных перевозок — доходы по перевозкам, то они в значительной степени носили субъективный характер и определялись степенью договоренности между ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» и ТОО «Темиржолэнерго».

В 2012 году ТОО «Темиржолэнерго» получило эксклюзивное Право на транспортно-экспедиционное обслуживание по провозу пиломатериалов по ст. Локоть и товаров народного потребления по ст. Дружба, чем был обусловлен рост доходности по транспортно-экспедиционным услугам (таблица 6).

несмотря на отсутствие значительных изменений в технологическом процессе и функциях ТОО «Темиржолэнерго» 2011 года в сравнении с 2012 годом произошло существенное изменение структуры расходов (вместе с изменением структуры доходов). Со второй половины 2012 года ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» до конца 2012 года предъявлял ТОО «Темиржолэнерго» расходы по порожнему пробегу контейнеров.

основные выводы относительно сегодняшнего финансового положения можно сформулировать следующим образом:

уровень ликвидности предприятия не достиг нормального приемлемого для современного периода уровня, предприятие является на сегодняшний момент неплатежеспособным.

предприятие находится в неустойчивом финансовом положении, необходим постоянный анализ и работа по улучшению финансового положения. предприятие использует бесплатные кредитные средства, существует недостаток собственных оборотных средств.

анализ действующей тарифной политики

В настоящее время тариф на перевозку грузов в контейнерах регулируется Агентством РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции и рассчитывается во внутри республиканском, экспортном и импортном сообщениях на основе Прейскуранта №10-01 с индексацией. Тариф на транзитные контейнерные перевозки — на основе МТТ.

Плата за перевозку груза в универсальных контейнерах, кроме домашних вещей определяется за каждый контейнер в зависимости от массы контейнеров по следующим тарифным схемам, приведенным в таблице 8:

Таблица 8 — структура доходов и расходов ТОО «Темиржолэнерго» в динамике за 2011, 2012 гг., тыс. тенге

Доходы и Расходы20112012Доходы всего535 938962 200В том числе:От основной деятельности322 737893 994От не основной деятель213 20168 206Расходы всего424 407959 513В том числе:Расходы по основной деятельности (с расходами периода)357 032874 579Расходы по не основной деятельности67 37584 934Финансовый результат111 5312 687[47]

Таблица 9 — Тарифы ТОО «Темиржолэнерго» за перевозку груза в универсальных контейнерах

Масса контейнера брутто, тонн (грузоподъемность)№ тарифной схемыКонтейнер транспортаКонтейнер собственный393995941001095101209610224971033098104[47]

За перевозку домашних вещей в универсальных контейнерах транспорта, отправителями или получателями которых являются отдельные граждане, применяется повышающий коэффициент 18, установленный приказом Агентства РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции по №187-од от 1 октября 2002 года.

За перевозку порожних универсальных контейнеров, принадлежащих предприятиям, организациям министерств и ведомств или арендованных ими, параметры которых совпадают с универсальными контейнерами транспорта, плата взимается за каждый порожний контейнер по тарифным схемам №93-98 со скидкой 50%. За перевозку порожних специальных контейнеров грузовладельцев повагонными отправками плата взимается по тарифной схеме №1 и №2.

существующий жестко регулируемый тариф на контейнерные перевозки со стороны государства препятствует установлению гибкой тарифной политики, направленной на удовлетворение спроса по контейнерным перевозкам.

Анализ системы взаиморасчетов компании с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы». При осуществлении контейнерных перевозок

клиент — экспедитор обращается в ТОО «Темиржолэнерго» как организатору контейнерных перевозок о предоставлении кодов на перевозку контейнеров.

ТОО «Темиржолэнерго» предоставляет экспедитору коды по Казахстану при этом не взимая плату за эти услуги. При этом ТОО «Темиржолэнерго» несет расходы по оплате персонала, предоставляющего коды, телеграммам, отправляемым по станциям, переговоры с экспедиторами, отправку и извещение факсом.

Экспедитор оплачивает ТОО «Темиржолэнерго» стоимость тарифа в виде предоплаты. ТОО «Темиржолэнерго» в свою очередь оплачивает в виде предоплаты величину тарифа в ТОО «НК «Казакстан темiр жолы».

В случае отправления контейнеров через экспедитора ТОО «Темиржолэнерго» взимает доходы по отправке и получению груза непосредственно от получателя и отправителя на станции. Т.е. экспедитор в случае с контейнерными перевозками грузов, как правило, платит только стоимость ж/д тарифа, грузоотправитель или грузополучатель самостоятельно оплачивают дополнительные сборы на станции, являющиеся доходами ТОО «Темиржолэнерго». дополнительные сборы включают в себя доходы согласно Генерального соглашения.

ТОО «Темиржолэнерго» открывает в региональных ТехПД счета для зачисления минимальной суммы для расчета с ТОО «НК «Казахстан темир жолы» за перевозку грузов в контейнерах. Данная сумма рассчитывается, исходя от ожидаемых перевозок.

после проведения операции по перевозке груза, представители ТОО «Темиржолэнерго» делают копии транспортных накладных и отправляют их на обработку филиалам, которые в последующем в виде отчетов отсылают их в головное предприятие.

ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» в свою очередь отрабатывает транспортные накладные и выставляет счет ТОО «Темиржолэнерго» по ж/д тарифу.

В отчетах ТОО «Темиржолэнерго» по каждому экспедитору выделяется сумма ж/д тарифа. По данным отчета и счету, выставленному ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» производится сверка. В случае если обнаружено несоответствие, ТОО «Темиржолэнерго» предъявляет претензию ТОО «НК «Казакстан темiр жолы». Этот же отчет проверяет и экспедитор, и он в свою очередь может предъявить претензию ТОО «Темиржолэнерго» по неверно начисленному тарифу.

Грузополучатель/грузоотправитель, при отправке или получении оплатив на станции дополнительные сборы, перестает существовать для ТОО «Темиржолэнерго» как агент операции.

возможен вариант, когда экспедитор полностью обслуживает клиента и самостоятельно уплачивает дополнительные сборы. Тогда отчет по экспедитору делается с учетом дополнительных сборов, сумма которых взимается с предоплаты, совершенной клиентом.

для оформления накладной и расчета платежей за перевозку, а также взимания дополнительных платежей при погрузке, в установленных местах (товарных кассах) имеются товарные кассиры, находящиеся в штате Департамента перевозок

товарные кассиры взимают все причитающиеся платежи от контейнерных отправок в пользу ТОО «Темиржолэнерго» и выписывают грузоотправителю квитанцию общего сбора ф. МД-4, где отражается сумма по дополнительным сборам.

При отправке домашних вещей или других грузов, то есть отправляемых через ТОО «Темиржолэнерго», в МД-4 отражается сумма как ж/д. тарифа, так и дополнительных сборов.

поступившая сумма выручки зачисляется товарными кассирами на счет ТОО «Темиржолэнерго»

одновременно с поступлением денежных средств ТОО «Темиржолэнерго» дает подтверждающее сообщение в региональный ТехПД, где производилась погрузка, о сумме взимаемых платежей по определенной контейнерной отправке и ТехПД снимает со счета ТОО «Темиржолэнерго» стоимость ж.д. тарифа

До 01.01.2002 по контейнерным перевозкам взималась часть ж/д тарифа, определенная Генеральным соглашением между ТОО «Казакстан темiр жолы» и ТОО «Темиржолэнерго» (80-85%). Данная сумма (или 100% или 85%) направляется на счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы».

возможен вариант оплаты провоза после прибытия груза, т.е. провоз осуществляется без предварительного присвоения кода. Тогда грузополучатель на станции оплачивает товарному кассиру как стоимость ж/д тарифа, так и стоимость дополнительных сборов. В этом случае по факту совершения провоза на основе формы МД-4 ТОО «Темиржолэнерго» дает сообщение в региональный ТехПД, в зоне обслуживания которого находится станция назначения, о снятии денежных средств определенной по данному провозу контейнеров.

При экспедировании грузов в вагонах и контейнерах

алгоритм взаиморасчетов при экспедировании грузов с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» тот же, что и в п. 2.8.1.

клиент представляет заявку в ТОО «Темиржолэнерго» на расчет железнодорожного тарифа на перевозку продукции в вагонах или контейнерах;

специалисты компании сообщают клиенту стоимость перевозки с учетом железнодорожного тарифа и комиссионных сборов по услугам ТЭО конкретной партии товаров и на определенный период;

после согласования ставки клиент заполняет заявку на экспедирование груза и подписывает договор на ТЭО, связанное с перевозками или внутри республики, или в экспортно-импортном сообщении, или на транзитный груз;

на перевозку клиент производит предоплату на лицевой счет ТОО «Темиржолэнерго»;

ТОО «Темиржолэнерго» перечисляет на лицевой счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» предоплату по ожидаемым экспортно-импортным, республиканским и транзитным перевозкам и распределяет их по ТехПД;

после подтверждения поступления денежных средств по определенной отправке денежные средства (железнодорожный тариф) списываются с данного счета на счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы»;

при перевозки груза на территории сопредельных стран оплату производит ТОО «Темиржолэнерго» из перечисленных денежных средств клиента;

после оплаты по территории стран СНГ экспедиторами сопредельной страны предоставляются инструкции по заполнению накладной СМГС;

Общая схема отработки объемов перевозок и контроль за получением реальных доходных поступлений от экспедирования и при взаиморасчете по доли от ж.д. тарифа с ТОО «Казакстан темiр жолы», клиентами и экспедиторами.

после осуществления перевозки производится сверка по поступившим документам (перевозочные накладные с ТехПД) при расчете доли тарифа с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы»: железнодорожный тариф -100%, 80% и разница между ними;

по экспедированию после поступления от клиента перевозочных документов подписывается акт сверки по реальным объемам перевозки, оговоренные в договоре, и денежных выплат по ним и выписывается счет-фактура. одновременно производится акт выполненных работ с экспедиторами.

. совершенствование системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

.1 Разработка стратегического плана: перспективное направления реализации внутрифирменного управления на предприятии

важным фактором увеличения доходов ТОО является эффективное стратегическое управление.

Для повышения эффективности развития ТОО «Темиржолэнерго» нами предлагается следующий алгоритм процесса стратегического управления:

определение модели бизнеса, миссии, системы ценностей;

формулирование финансовых и стратегических целей;

анализ внешней среды;

определение рынка сбыта;

управленческое обследование сильных и слабых сторон компании;

выделение ключевых проблем, от решения которых зависит достижение целей;

оценка необходимых ресурсов;

уточнение предварительных целей в соответствии с возможностями компании;

установление сроков достижения целей;

выделение альтернативных конкурентных стратегий развития;

оценка конкурентных стратегий, с точки зрения их благоприятных возможностей и опасностей;

выбор оптимальной стратегии;

внесение изменений в организационную структуру управления в соответствии со стратегией;

разработка тактических планов развития и их реализация;

оценка деятельности компании по целевым установкам и корректировка планов;

оценка стратегии.

В первой главе дипломной работы отмечалось, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, хочет добиться. Поэтому установление миссии и целей является важной частью стратегического управления [48]. Прежде, чем сформулировать миссию компании ТОО «Темиржолэнерго», важно дать определение бизнеса данного ТОО. бизнес предприятия может иметь следующее определение: «ТОО «Темиржолэнерго» реализует продукцию и оказывает услуги в сочетании с высоким уровнем обслуживания клиентов». Исходя из определения бизнеса ТОО «Темиржолэнерго», сформулируем ее миссию.

Наша цель — улучшать качество человеческой жизни путем реализации бытовой техники и оказания сервисных услуг, иметь высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход. Для улучшения общей производительности мы предлагаем абсолютное удовлетворение клиента. Наше видение — стать лучшей компанией на своем сегменте рынка. Мы предлагаем каждому клиенту высокий уровень обслуживания, обслуживаем быстро и вежливо. Мы стремимся к достижению устойчивого роста доходов и прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и долгосрочные цели деятельности.

Для достижения этих целей организация ТОО «Темиржолэнерго» может установить ряд стандартов (систему ценностей). Мы предлагаем следующие.

. Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятель и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости от достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов, характеров.

. Клиенты. Мы предоставим качественное индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку всем нашим клиентам. Предприятие считает своих клиентов партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности [48].

. Общество. Мы улучшаем качество человеческой жизни, развиваем в людях уверенность в своих силах, действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность.

Следующим этапом является разработка целей компании. Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели. Для ТОО общими стратегическими и финансовыми целями могут быть следующие:

обеспечить ежегодный рост доходов ТОО на 20%;

предоставить всем сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста;

обеспечить превосходство над конкурентами по возможностям продвижения товара на рынке.

стратегические цели ТОО «Темиржолэнерго»:

организация обслуживания клиентов на уровне мировых стандартов;

улучшение условий работы;

оптимизация продаж и сервиса услуг.

финансовые цели ТОО «Темиржолэнерго»:

сокращение совокупных издержек за счет снижения себестоимости услуг;

приведение технического комплекса в соответствие с объемами услуг;

сокращение расходов и увеличение дополнительных доходов.

В основе стратегического управления лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике ТОО и реализация. Выработка стратегии заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. другими словами, стратегия означает выбор для ТОО пути развития.

На наш взгляд, в соответствии с моделью бизнеса компании, ее миссии, целей руководство компанией должно выбрать конкурентную стратегию роста на рынке бытовой техники. Завоевание данной позиции и определенной доли рынка для ТОО очень важно, так как обеспечивает конкурентное преимущество и уровень рентабельности.

Основная цель этой стратегии — постоянно развивать уровень продаж и обслуживания. Эта стратегия заставит ТОО непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, постоянно снижать Издержки, увеличивать доходы и прибыль.

Используя маркетинговый подход к разработке стратегии можно отметить, что экономическая стратегия ТОО должна быть направлена на увеличение доходности за счет роста объема продаж и услуг. Стратегия роста позволит предприятию повысить конкурентоспособность услуг, стать более рентабельным. Увеличение объема услуг, как показал маркетинговый анализ, требует улучшения качественных характеристик продукции и услуг и снижения издержек [48].

Стратегическими приоритетами ТОО «Темиржолэнерго» являются обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, установление статуса эффективного и качественного обслуживания клиентов, постоянное совершенствование концепции бизнеса, инновации в технологии услуг, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

Для анализируемого ТОО можно предложить следующие составляющие стратегии.

.Стратегия роста:

увеличить товарооборот;

снизить издержки;

повышать привлекательность сервисных услуг, оказывая дополнительные услуги клиентам;

строго придерживаться стандартов качества, организации обслуживания;

организация быстрого и эффективного выполнения заказов клиентов.

. Продажи, маркетинг и сбыт:

пропагандировать имидж компании как образец чистоты, качества и высокой потребительской ценности, проведение специальных мероприятий;

использовать специальные мероприятия для привлечения клиентов.

. Человеческие ресурсы и обучение:

обучать персонал;

поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе;

создавать возможности карьерного роста;

установить гибкий график работы;

нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих;

быстро повышать по службе перспективных работников;

добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи внедрялись в компании [48].

Стратегия развития ТОО «Темиржолэнерго» должна осуществляться по следующим направлениям.

А. Расширение продаж

С этой целью предлагается создание новой структуры способной расширить географию продаж и как следствие увеличить товарооборот. Для этого ТОО «Темиржолэнерго» должна стать успешной современной сетевой розничной компанией. Компания должна сформировать:

региональную торговую сеть;

создать современный формат торговли;

иметь четкую клиентоориентированность, определиться с целевыми рынками;

использовать IT и профессиональную логистику;

структура компании должна быть публичной и прозрачной;

особое внимание должно уделяться кадрам.

Б. Улучшение информационных систем управления и операционной эффективности

ТОО должно работать над улучшением операционной эффективности путем организационной реструктуризации и инвестиций в человеческие ресурсы и информационные технологии.

В. Достаточность капитала

В части соблюдения требований достаточности капитала руководство ТОО в своей деятельности всегда обращало внимание на капитал, как на важнейший показатель текущего финансового состояния и перспектив дальнейшего развития. Показатели достаточности капитала ТОО должны соответствовать всем требованиям [48].

Достаточность капитала позволяет создать ТОО надежные условия для роста, привлечения дополнительных ресурсов, сдерживания воздействий негативных макроэкономических процессов, возможных форс-мажорных обстоятельств.

Величина собственного капитала на сегодняшний день является достаточной для осуществления текущей деятель, но в дальнейшем будет сдерживать развитие ТОО в части увеличения активов. Поэтому одной из задач является увеличение собственного капитала и развитие активных операций по мере его роста.

Г. качество активов

Анализу качества активов в ТОО уделяется пристальное внимание, так как оно влияет на многие аспекты деятельности, и в первую очередь на возможности увеличения активов, способных приносить ТОО стабильные и гарантированные доходы.

При оценке уровня рыночных рисков учитывается интенсивность изменения цен в прошлом, прогнозируются возможные изменения цен в будущем и на этой основе устанавливаются лимиты открытой позиции по различным финансовым инструментам и продажам.

Реализация функций общего контроля возложена на службу внутреннего аудита. Службой внутреннего аудита проводятся плановые проверки деятель всех подразделений ТОО, контролируются все совершаемые сделки на предмет соответствия тарифам, проверяются условия заключения договоров.

Расширения сфер деятельности ТОО, возрастания объема операций и проводимое в ТОО дальнейшее разделение функций и операций между подразделениями потребует совершенствования работы службы внутреннего аудита.

И. Конкурентоспособность ТОО на рынке бытовой техники

Стратегическое планирование нацеливает ТОО на Рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции. поэтому при составлении плана стратегического развития необходимо учесть различные воздействия внешней среды с учетом реальных возможностей ТОО и, прежде всего своих сильных и слабых сторон, благоприятных и негативных факторов, с которыми ТОО может столкнуться в своей деятельности, стратегии конкурентов.

Цели ТОО «Темиржолэнерго»

Целью стратегического плана является совершенствование продажных операций для удовлетворения растущих потребностей клиентов.

Для достижения вышеуказанной цели ТОО необходимо решить следующие задачи:

изучение потребностей клиентов;

разработка долгосрочного маркетингового плана;

освоение сегментов рынка (привлечение новых клиентов);

проведение широкомасштабной рекламной компании с целью ознакомления населения о продаваемой продукции и предоставляемых услугах и формирование положительного имиджа;

непрерывное совершенствование качества предоставляемых услуг, организация работы по подготовке специалистов в соответствии с международными стандартами, повышение ответственности;

разработка и внедрение новых перспективных для казахстанского рынка продуктов;

открытие филиалов, представительств и дочерних структур;

постоянное совершенствование информационных технологий.

Уверено и динамично продвигаясь в своем развитии, ТОО стремится к международным стандартам, подвергая деловому миру статус надежного партнера и устойчивого коммерческого партнера.

ТОО стремится к тому, чтобы ни один клиент не остался без должного внимания.

Ближайшая цель — повышение качества реализуемой продукции и предоставляемых услуг.

ТОО «Темиржолэнерго» старается найти лучшее решение для каждого клиента. В числе приоритетов ТОО «Темиржолэнерго»:

оперативность принятия решений;

индивидуальный подход в обслуживании клиентов;

приемлемые цены.

Цель ТОО «Темиржолэнерго» — занять одно из ведущих мест среди коммерческих организаций с иностранным участием по таким финансовым и экономическим показателям, как количество и качество активов, степень ликвидности, рентабельность, уровень менеджмента, степень развития корпоративной культуры, качество сервиса и качество персонала. ТОО намерен внести значительный вклад в развитие экономики Казахстана.

основными целями дальнейшего развития ТОО «Темиржолэнерго» являются:

укрепление устойчивости рыночного сектора, исключающее возможность возникновения системных кризисов;

укрепление доверия к ТОО со стороны инвесторов, клиентов, и в первую очередь населения;

усиление защиты интересов клиентов.

Разрабатываемая стратегия базируется на следующих экономических, социальных и правовых принципах:

самостоятельный выбор клиентов;

свободное распоряжение собственными и привлеченными ресурсами, а также доходами в рамках, установленных уполномоченными органами лимитов;

ответственность за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед клиентами;

самостоятельное определение условий осуществления сервисных услуг (тарифы, ставки и т.п.);

стремление к получению прибыли, отдавая при этом предпочтение оптимальным рискам;

соблюдение установленных законом норм и экономических нормативов.

детальное рассмотрение вышеуказанных задач предоставлено в следующих разделах:

стратегия управления кадрами;

стратегия развития информационных технологий.

Основные приоритеты стратегии ТОО «Темиржолэнерго».

В дальнейшем планируется развивать ТОО не только как компанию, стимулирующую торговые отношения разных стран и Казахстана, но и как универсальную компанию, реализующую широкий спектр продуктов и сервисных услуг. Это позволит ему быстро реагировать на колебания развивающего казахстанского рынка, находить постоянные источники прибыли в том или ином наиболее перспективном на данный момент надежной базой его устойчивости [49].

Стратегический план придает ТОО определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекательность определенные типы работников.

Стратегическое планирование в ТОО применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями ТОО, ориентирована на будущее, затрагивают внешние факторы, влияющие на результаты деятельности ТОО.

Будущее ТОО прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики.

Руководство ТОО может выделить семь приоритетных стратегий направлений своей деятельности:

всесторонний, детальный анализ ситуации на внутреннем рынке и определение собственных стратегических путей развития;

внутренний, регулярный, экономический анализ деятельности ТОО и обеспечение неукоснительного, постоянного роста его экономических показателей и конкурентоспособности;

изучение основ клиента, расширение базы клиентов и налаживание доверительных взаимоотношений;

создание коллектива, проникнутого единым стремлением, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов и приемов в работе;

изучение, разработка и внедрение новейших, перспектив информационных, инновационных, логистических технологий;

создание гибкой, маневренной, управленческой структуры, методов оперативного планирования, прогнозирования, контроля и их постоянное совершенствование;

последовательная, поэтапная реализация стратегии, контроль за ходом ее реализации и внесение, при необходимости, соответствующих корректировок и дополнений.

Отношения ТОО с клиентами строятся на принципах партнерства, участия в решении конкретных проблем и соблюдения взаимных интересов.

Основными элементами системы маркетинга являются:

исследование рынка;

разработка и реализация на этой основе рыночной стратегии.

Маркетинг — комплексная система организации сбыта товаров и сервисного обслуживания, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка.

Реклама как важная часть маркетинговой программы.

Важная часть маркетинговой программы — реклама и продвижение продуктов. Поэтому при составлении плана действий необходимо решить:

к кому обращаться с рекламой;

какова форма обращения;

когда, и где вступить в контракт с клиентом.

Применение маркетинга характеризуется наличием в его деятель следующих черт, являющихся сущностными признаками маркетинга:

ориентация ТОО на потребности клиентов (маркетинговая философия);

применение целей совокупности инструментов рыночной политики (маркетинг-микс);

планомерная координация всех видов деятельности в сфере сбыта (маркетинговое управление).

Важной чертой продукта ТОО является его имидж. Имидж — это распространенное и достаточно устойчивое характеристиках продукта, придающих последнему особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта складывается под воздействием следующих факторов:

имидж, разрабатывающего либо же реализующего данный продукт;

качество продукта;

характеристики аналогичного продукта других предприятий;

критерии, нормы и предпочтения клиентов, пользующихся указанным продуктом.

В зависимости от спроса ТОО должно вырабатывать конкретную маркетинговую политику и придерживаться ее в процессе своей деятельности. Главное направление в стратегии развития компании должно уделяться качеству продуктов (или их модернизации), так как расценивают их как важнейшее средство обеспечения стабильности своего функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Без этого на современном рынке просто невозможно.

Для успешного внедрения нового продукта на Рынок, он должен отвечать следующим основным положениям:

самое главное — любой вид продукции должен полностью соответствовать запросам потребителей;

продукт должен опираться на сильные стороны деятельности ТОО или его подразделения;

продукция кредитного учреждения призвана быть лучше предложений его конкурентов;

любая новая продукция, которую ТОО предоставляет клиентам, должна пользоваться поддержкой его руководства;

разрабатываемые продукты (услуги) обязаны иметь упреждающий (стратегический) характер.

В будущем для ТОО внедрение в практику новых продуктов — возможность проникновения на новые рынки, их освоение, удовлетворение вновь выявившихся пожеланий клиентов и получение на этой основе прибылей.

Процесс создания, внедрения и снятия нового продукта будет проходить ряд этапов:

поисковые исследования, выработка идей нового или совершенствования существующего продукта;

отбор оригинальных идей;

маркетинговые исследования;

разработка нового и совершенствование существующего продукта;

испытание в рыночных условиях и анализ результатов;

выведение продукта на рынок;

Модернизация продукта или снятие его с рынка.

важнейшими инструментами маркетингового исследования являются: анализ рынка, наблюдение за рынком, прогнозирование рынка. Его основные задачи — определить позицию ТОО на рынке и провести сегментацию последнего.

Каналы коммуникаций, используемые в ходе маркетинговой компании:

связь с местными общественными организациями, поставщиками, конкурентами, потребителями, профессиональными союзами и т.д.;

предоставление помещений ТОО для организации выставок (во внерабочее время), показ видеофильмов о работе ТОО;

использование для рекламы уличных витрин офисов;

предоставление информации о качестве продуктов в ходе обычных контактов с клиентами и т.д.;

установка информационных рекламных стендов на выставках, ярмарках и т.д.

Во всем мире компаниям в настоящее время приходится обращать особое внимание на конкурентов, постигать законы конкурентной борьбы, учиться правильно на них реагировать. Ключ к успеху на рынке, а, следовательно, и к наращиванию прибыли лежит в ящике, на котором написано «клиентура».

Тщательное изучение клиентской базы, постоянное расширение клиентуры, увеличение объемов продаж и предоставляемых услуг, последовательная разработка и внедрение новых продуктов в соответствии с возрастающими потребностями клиентов, тщательно и систематическое изучение рынка потребителей продукции, более активное разностороннее и качественное обслуживание каждого клиента за счет тщательного изучения его индивидуальных запросов и потенциала, неуклонное расширение ассортимента предлагаемых продуктов по каждому отдельному сегменту клиентского рынка, систематическое изучение и использование возрастающих возможностей современного маркетинга — вот неполный перечень одной из главных целей, стоящих ныне перед ТОО в сфере реализации продуктов.

Целью ТОО является также расширение клиентской базы, увеличение сферы сбыта импортируемой продукции и собственных услуг, завоевание новых позиций на рынках и на этой основе неуклонное наращивание прибыли, поэтому в сфере маркетинга на первый план выходит расширение ассортимента продуктов, создание целостных их комплексов, чтобы клиент максимум услуг мог получить в одном месте, но самое главное — постоянная разработка и внедрение новых продуктов, обеспечивая максимальное удовлетворение потребностей потребителя как основу всей политики.

Маркетинговое исследование предполагает необходимость тщательного выбора объекта исследования — конкретного рынка или его сегмента. ТОО стремится выделить и должным образом проанализировать ту часть рынка, те группы потребителей, на потребности которых намерен ориентировать свои товары и услуги.

Еще одним важным инструментом маркетингового исследования рынка является прогнозирование, т.е. предложения относительно изменения рыночной ситуации в будущем. Его задачи — оценивать готовность потребителей приобретать товары и услуги именно ТОО, а не его конкурентов; спрогнозировать реакцию потребителей на мероприятия ТОО по формированию действительного спроса, а также предсказать изменения конъюнктуры.

структура маркетингового исследования определяется его целями и задачами и предполагает наличие двух взаимосвязанных частей: исследование конкретного рынка и изучение собственных возможностей ТОО для выхода и закрепления позиций на рынке.

ТОО планирует одну из важнейших задач маркетинга в данных условиях исследование регионального рынка РК с целью открытия филиалов в регионах. Трудность будет в том, что для обследования каждого избранного региона необходимо собрать и систематизировать обширный круг информации.

Первый шаг в процессе маркетинга — изучение клиентов, выявление их потребностей, то последний — реализация продуктов и удовлетворение запросов потребителей.

маркетинговые исследования призваны дать развернутую и обоснованную платформу для разработки программы маркетинга по продукту, обеспечивающую, с одной стороны, учет требований рынка к продукции, продаваемой ТОО, а, с другой стороны — являющейся основой для определения целей и стратегии функционирования, развития ТОО, разработки им ценовой и сбытовой политики [50].

Проведение маркетинговых исследований — это постоянно осуществляемый процесс, вид маркетинговой деятельности, направленной на приспособление товара к требованиям конкретных потребителей.

Очень важно также для компании внимательно анализировать успешность продвижения продукта и принимать дополнительные меры, чтобы повысить эффективность информационных контактов.

Результаты маркетинга используются для корректировки планов и текущей сбытовой деятель ТОО.

Маркетинговая деятельность — это систематическая работа по изучению спроса и требований рынка и реализации результатов этого исследования в сбытовой программе ТОО.

Исходя из данных направлений, ТОО может стать более прибыльным, хотя и подвержен определенному риску. С учетом опыта работы компании, а также при использовании современных средств коммуникаций и связи, данное направление развития может принести не только достаточно большие прибыли по проводимым операциям, но так же будет способствовать повышению имиджа компании среди контрагентов в РК, странах СНГ и дальнего зарубежья, позволяет оперативно устанавливать необходимые контакты, вести интенсивную работу по привлечению дополнительной клиентской базы и в перспективе позволит ТОО «Темиржолэнерго» подняться на качественно новый уровень.

3.2 Организация реализации стратегии внутрифирменного планирования на предприятии

концепция контроллинга в течение последних 20 лет подвергалась постоянным усовершенствованиям. Сегодня контроллинг представляет собой функцию внутрифирменного управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании. Однако и в теории, и на практике существуют различные мнения и представления о понятии контроллинга. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется с контролем. Однако контроллинг — это гораздо больше, это — комплексная межфункциональная концепция внутрифирменного управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения [50].

С точки зрения системы внутрифирменного управления контроллинг является центральной задачей менеджмента. каждый менеджер при выполнении своих задач выполняет также функцию контроллинга. Контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятель менеджера и контроллера при их командной работе.

По своей сути контроллинг требует наличия отдельной должности или сотрудника, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или руководством компании. В малых и средних компаниях функцию контроллинга зачастую выполняет руководство компании или руководитель службы учета и бюджетирования.

Координационная задача контроллера состоит в том, чтобы «настроить» системы бюджетного планирования и контроля на достижение стоящих перед компанией целей и обеспечить Менеджмент необходимой для этого информацией. Роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Как правило, контроллер планированием и контролем не занимается, поскольку этим занимается менеджер. Дополнительно следует подчеркнуть, что в малых и средних компаниях очень часто поле деятельности контроллера составляют исключительно координирующие задачи. На практике контроллер зачастую выполняет также плановую работу, которую, строго говоря, должны выполнять подразделения компании. Это касается и участия контроллера в разработке политики бизнеса и в процессе стратегического планирования.

Задачи и ответственность контроллера четко сформулированы в миссии контроллера (рисунок 6). В варианте миссии контроллера подчеркивается соответственность контроллера за достижение целей компании. Эта соответственность, с одной стороны, обусловлена тем, что контроллер несет ответственность за правильность собранной и подготовленной им информации. С другой — соответственность вытекает из того факта, что контроллер, организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. Однако в конечном итоге ответственность за принятие решений лежит все же на менеджменте.

Миссия контроллера Контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым соответственность за достижение целей Контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности. Контроллеры координируют подцели и бюджеты в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности. Контроллеры выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании. Контроллеры обеспечивают сбор необходимых данных и информации. Контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы.Рисунок 5 — Миссия контроллера

Задача по координации, выполняемая контроллером, способствует решению проблем, с которыми сталкивается компания:

рост динамики изменений внешней среды;

стагнация рынков;

появление новых технологий;

сокращение жизненных циклов продуктов.

Контроллер призван помочь руководству компании решить эти проблемы, предлагая инновационные решения.

Однако контроллинг нельзя отождествлять только с сервисной функцией для менеджмента, который получает от контроллера информацию, используемую при принятии решений. Контроллинг — это особая идея, которая близка большинству сотрудников, работающих в той или иной компании. Эта идея предполагает как ориентацию на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты, так и стремление в своей работе «выходить» за пределы какой-то одной функции (процессный подход к управлению). Таким образом, сегодня контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах. Контроллинг все больше превращается в самоконтроллинг, а отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Согласно представленному определению контроллинга, контроллер в компании выполняет задачи планирования, контроля и информационного обеспечения. Такое понимание контроллинга далее будет рассмотрено глубже и в различных взаимосвязях. Каждое предприятие следует определенной стратегии, которая реализуется через определенную организацию внутрифирменных процессов и создание подходящей организационной структуры. Система контроллинга включается в организационную структуру предприятия и содержит задачи, организацию и инструменты контроллинга. Задача контроллинга состоит в «сортировке» имеющихся составных элементов целого, проверке их на пригодность, доработке и объединении в систему. важнейшими составными элементами системы управления, на которую ориентируется работа контроллера, являются система планирования и контроля и система информационного обеспечения.

важнейшим источником информации внутри системы информационного обеспечения служит система учета. хорошая система учета в современных условиях невозможна без хорошего программного обеспечения. В качестве важнейшего составного элемента системы планирования и контроля следует назвать бюджетирование. однако задачи контроллера охватывают не только сферу оперативного и краткосрочного планирования. Сегодня все большее значение придается стратегическим аспектам работы контроллера (рисунок 7).

На каких продуктах компания на самом деле зарабатывает деньги и куда деньги следует инвестировать? Как реализация отдельных мероприятий влияет на Прибыль компании? Каково значение вашей прибыли согласно здравой экономической логике (т.е. без искажений, возникающих в системе налогового учета)? своевременно вы узнаете о том, следуете вы запланированной траектории движения или отклонились от нее? Способны вы конкретизировать стратегию компании в виде системы результатов и мероприятий? Знаете вы факторы, влияющие на величину косвенных затрат компании?Рисунок 6 — Шесть вопросов о необходимости и основополагающей идее контроллинга

Как в системе планирования, так и в системе информационного обеспечения контроллер призван решать две принципиально различные координирующие задачи: с одной стороны, он обеспечивает построение и дальнейшее усовершенствование (организацию), а с другой — отвечает за каждодневное функционирование (текущее согласование).

Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информацию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчетности). Таким образом, речь идет о том, какая система учета затрат или какой метод инвестиционных расчетов используется с целью удовлетворения информационных запросов руководства. Вопросы организации системы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.

Система информационного обеспечения и система бюджетного планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга. Они зависят друг от друга содержательно, поскольку, например, данные системы учета используются в системе планирования. Эти взаимосвязи позволяют определить первую координирующую задачу контроллера — содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.

вторая координирующая задача контроллера — текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие руководство о степени реализации поставленных целей (например, о фактической выручке в течение первого полугодия). сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), т.е. сравнение план / факт, анализ возникающих отклонений, а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия — это типичный пример работы контроллера в сфере текущей настройки рассматриваемых систем. Текущая настройка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»).

Процедура работы контроллера. Процесс начинается с бюджетного планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы компании в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании имеющегося объема исходной информации. Система информационного обеспечения, в свою очередь, ориентирована на улучшение имеющегося объема исходной информации. Эта информация включает сравнение план / факт, в ходе которого плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями. По результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. после этого снова начинается процесс планирования — круг замыкается.

процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью системы информационного обеспечения и системы планирования. Дивизионы планируют самостоятельно и детально — на основе глобальных плановых значений, доводимых руководством предприятия. Планы отдельных дивизионов далее консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне (консолидация планов). Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно — в виде системы показателей.

Конечная цель состоит в организации совместного обучения, предназначенного для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями. Построение и дальнейшее развитие системы контроллинга направлено на повышение привлекательности идеи контроллинга для сотрудников. Основные идеи контроллинга должны принять все сотрудники, что позволит реализовать в компании идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специально выделенного подразделения, занимающегося контроллингом.

после обсуждения задач контроллера обратимся к личности контроллера и его роли в организации. Как уже было отмечено, роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Контроллер участвует в процессе планирования и в выстраивании системы информационного обеспечения менеджмента, что определяет его непосредственную подчиненность руководству компании. Однако деятельность контроллера охватывает все уровни организационной иерархии и все подразделения компании. Соответственно в крупных компаниях система контроллинга является весьма дифференцированной, включая большое число децентрализованных контроллинговых подразделений.

задачи и роль контроллера в значительной мере зависят от размеров компании. Контроллер в компаниях средних размеров «и швец, и жнец, и на дуде игрец» и занимается, как правило, не только контроллинговыми задачами. Крупные компании, как правило, разделяют свое финансовое управление на отдел контроллинга и казначейство, граница между которыми более или менее четкая.

важным средством определения задач контроллера и его роли в компании является составление должностной инструкции. В должностной инструкции содержится информация о ранге и о подчиненности контроллера, а также точный перечень его задач и прав.

Таким образом использование концепции контроллинга в процессе реализации стратегического плана позволит компании ТОО «Темиржолэнерго» повысить эффективность планирования.

Заключение

Для каждой организации существует только ей присущая система внутрифирменного управления. любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал.

исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней средой, которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет средств для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия — прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике.

возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления.

концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятель.

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом прежде всего как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению — экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п.

сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей — главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя раци организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план.

Анализ действующей системы управления ТОО «Темиржолэнерго» показал, что данная система еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи в полной мере необходимости. новые экономические условия, требующие решения многих задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации проектов.

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача и были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия, недостаточная эффективность системы внутрифирменного управления, низкий уровень культуры внутрифирменного управления, оперативный подход к управлению.

таким образом, была проведена оценка возможных путей улучшения системы управления компанией. Одним из таких путей совершенствования системы управления было рассмотрено развитие организации, ориентированной на стратегическое управление.

В результате разработана миссия, определены ценности, стратегические и финансовые цели.

Разработаны рекомендации по усилению координации деятель на всех уровнях и использованию концепции контроллинга в процессе реализации стратегии.

В результате управление будет более четким, усилятся процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

Практическая значимость дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке практических положений по организации внутрифирменного управления в компании ТОО «Темиржолэнерго» на основе оптимизации процесса планирования в управлении.

Таким образом, в ходе исследования было выявлены упущения в организации внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго», и была разработана система мероприятий по устранению недостатков во внутрифирменном управлении таких аспектов как оперативный подход к управлению и незначительно развитая культура внутрифирменного менеджмента.

Список использованной литературы

1 Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 — 230 с.

Котлер Ф. Максимцов М.М., Игнатьева. А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2003 -55 с.

Думачев А.П. Эффективная система организации производства. — М.: Экономика, 2001 — 78 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2011 — 545 с.

Франчук В.И. основы современной теории организации. — М.: Академия организационных наук, 2011. — 230 с.

Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2011 — 33 с.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров. — М.: Дело, 2009 — 121 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2005 — 211 с.

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. — М.: 2008 — 342 с.

Балабанов И.Т. Риск-Менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. — М: Изд-во финансы и статистика, 2009 — 123 с.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учебное пособие /И.Т. Балабанов. — М.: Изд-во финансы и статистика, 2009 — 231 с.

Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т. Бойдел. — М.: Изд-во ТОО «Ассиана», 2006 — 321 с.

Веснин В.Р. основы менеджмента: учебное пособие/ В.Р. Веснин. — М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2005 — 213 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. — М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2006 — 32 с.

Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж. Гуияр. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2004 — 323 с.

Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006 — 432 с.

Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У. Дункан. — М.: Изд-во Дело, 2002 — 213 с.

Игнатьева А.В. основы менеджмента: учебное пособие/ А.В. Игнатьева. — М.: Изд-во Экон. Образование, 2005 — 342 с.

Кабушкин Н.И. основы менеджмента: учебное пособие /Н.И. Кабушкин. — М.: Изд-во Экомпресс, 2004 — 434 с.

Козлов В.Д. Управление организационной культурой: учебник/ В.Д. Козлов. — М.: Изд-во МГУ, 2001 — 56 с.

Кохно, П.А. Менеджмент: учебник / Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. — М.: финансы и статистика, 2003 — 137 с.

Ладанов И.Ю. Стратегический менеджмент: учебник/ И.Ю. Ладанов. — М.: Изд-во» Ника», 2002 — 342 с.

Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебное пособие / Г.Р. Латфуллин. — СПб.: Изд-во Лань, 2002 — 211 с.

Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. — М.: Изд-во Высшая школа, 2003 — 288 с.

Мазур, И.И. Управление проектами: учебник для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероне. — М.: Изд-во Омега-Л, 2006 — 343 с.

Мескон, М. основы менеджмента: учебное пособие/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Изд-во Дело, 2005 — 631 с.

Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов/ Б.З. Мильнер. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 — 324 с.

Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005 — 100 с.

Семикова В.Л. Теория организации: учебник для вузов/ В.Л. Семикова. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 — 112 с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный Менеджмент: учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. — М.: Изд-во Банки и биржи, 2004 — 567 с.

Файоль А. Управление — это наука и Искусство: учебник для вузов/ А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 1992 — 431 с.

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2003 г. — 74 с.

Аккофф Р. Планирование будущего корпорации — М.: Прогресс, 2001 -631 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. — М.: Экономика, 1999 — 241 с.

Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. — М.: 1997 — 98 с.

Большаков А.С. Менеджмент. — Спб. Питер, 2003 — 231 с.

Боумен К. основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. — М.: ЮНИТИ, 2004 — 543 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля — М.: ИНФРА-М, 2000 — 123 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2001 — 346 с.

Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1999 — 223 с.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмента М.: ИНФРА, 1997 — 564 с.

годовые отчеты ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 2011, 2012 гг.

отчет о состоянии основных средств ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 2011, 2012 гг.

Статистический отчет ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 201, 2012 гг.

Финансово-экономическая отчетность ТОО «Темиржолэнерго» 2010, 2011, 2012 гг.

Тарифная Политика ТОО «Темиржолэнерго»

Стратегия развития ТОО «Темиржолэнерго»

Егоршин А.П. Организация управления предприятием. Учебное пособие. Н. Новгород, нимб, 2001 — 254 с.

Друккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М., 1996 — 211 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оле-нев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — 4-е изд. — М.: финансы и статистика, 2011. — 330 с.

Сацков Н.Я. Практический менеджмент. методы и приемы деятельности руководителя — Донецк: Сталкер, 2003 — 86 с.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации — М.: Изд. Экзамен, 2003 — 342 с.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. — М.: финансы и статистика, 2004. — 344 с.

Щиборщ КВ. Бюджетирование деятель промышленных предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 347 с.

Учебная работа. Современное состояние и оценка системы управления ТОО &#039;Темиржолэнерго&#039