Учебная работа. Совершенствование системы менеджмента персонала на предприятии общественного питания
совершенствование системы менеджмента персонала на предприятии общественного питания
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КУБАНСКИЙ государственный УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)
Факультет Географический
Кафедра международного туризма и менеджмента
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ системы МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
работу выполнила А.О. Ветошкин
Направление подготовки 100200.62 — Туризм
Краснодар 2014
Содержание
Введение
. Теоретические основы системы управления персоналом организации
1.1 Сущность, .2 методы построения системы управления персоналом
2. Анализ системы управления персоналом кафе «Роксалана», г. Краснодар
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
.2 Анализ системы управления персоналом кафе «Роксалана»
.3 проблемы кадрового менеджмента предприятия
3. Совершенствование системы управления персоналом кафе «Роксалана»
3.1 Разработка программы дополнительного обучения
3.2 Разработка системы мотивации и стимулирования персонала
3.3 совершенствование программы ориентации и адаптации персонала
3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
список использованных источников
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Введение
деятельность, связанная с организацией и предоставлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятель, но и одним из самых рискованных.
Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов и требующих прямого контакта с ними.
Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.
Разработка успешных мероприятий по совершенствованию управлению персоналом на предприятии общественного питания является одним из необходимых условий повышения производительности труда, а следовательно, повышение прибыли ресторана в целом.
Объект исследования дипломной работы — кафе «Роксалана».
Предмет исследования — система управления персоналом кафе «Роксалана».
Целью данной работы является совершенствование системы управления персоналом в кафе «Роксалана» г. Краснодар.
Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:
-изучить теоретические основы системы управления персоналом организации;
-провести анализ и выявить проблемы в системе управления персоналом в кафе «Роксалана»;
—разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом кафе «Роксалана».
Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, таких как: Аносова М.М., Харрингтон Дж. X., Селина А.И., Самыгин, С.И., Кибанов А.Я.
методы исследования, использованные при написании дипломной работы: анкетирование.
1. Теоретические основы системы управления персоналом организации
1.1 сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации
Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.
При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей — субъекта управления — и управляемой — объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (рисунок 1).
Рисунок 1 — основные подсистемы управления персоналом в организации
Субъектом управления в системе управления организации выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.
По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом. [12]
В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации.
Персонал — это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.
Кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал. [7]
Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Кадры находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по-другому называется текучестью кадров. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников, и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.
В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным признакам. Так, по Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп.
прежде всего — это: руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.
Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в Производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.
Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т.п.
Если говорить о ресторанном бизнесе, то здесь выделяют следующие категории ресторанного персонала.
Категория первая — администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, далее. То есть — это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.
Категория вторая — специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. — работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.
Категория третья — обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала — работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.
Категория четвертая — подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) — работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.
В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.
Основой отнесения людей к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.
Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая — представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств. Помимо профессионально-квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.
Следовательно, управление персоналом — это целеустремленная деятельность руководящего состава организации направленная на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системно, планомерно организованное влияние через систему взаимосвязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия.
Главной задачей системы управления персоналом является: планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов. Управление персоналом -многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.
Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.
Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.
Поэтому, система управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.
Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.
Исследование теоретических основ управления персоналом показало, что в отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:
. Институциональный подход. Это подход, с позиции которого управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников. [4]
. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание. [4] Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции.
. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом. [9]
. интересен подход, полагающий, что объектом системы управления персоналом может, является сам процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятель управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. [14] Рассмотрев все три подхода, можно говорить об управлении персоналом как о системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Создание системы управления персоналом организации — это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия. эффективная система управления персоналом — залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.
Система управления персоналом состоит из следующих основных элементов:
.Группа специалистов аппарата управления;
2.Комплекс технических средств системы управления;
.Информационная база для управления персоналом;
.Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
.Правовая база;
.Совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.
Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает следующие подсистемы (см. Рисунок 2). [21] В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной школы под руководством
А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления. [18] Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д. Подсистема развития организационной структуры управления включает анализ организационной структуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д. [27]
рисунок 2 — Структура системы управления персоналом
Все вышеперечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.
Далее рассмотрим принципы построения системы персоналом. Эта правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен. В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления персоналом: [18]
принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;
— принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом. [25]
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования. [21]
Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
. Технико-экономический — отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
. Организационно-экономический — содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
. Правовой — включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
. Социально-психологический — отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
. Педагогический — предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [28]
помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. [17]
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. [10]
технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. [19]
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. [8]
Основными целями кадровой политики является:
1. Своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности;
. Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
3. Рациональное использование кадрового потенциала;
. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Основными разновидностями кадровой политики считаются
-политика подбора кадров;
-политика обучения;
—Политика оплаты труда;
-политика формирования кадровых процедур;
—Политика социальных отношений (рисунок 3).
Рисунок 3 — Виды кадровой политики
Объектами кадровой политики являются: планирование персонала, поддержание занятости (в том числе молодежи), организация обучения, стиль, методы руководства, стимулирование, решение социальных проблем. любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.
Сегодня общепризнанно, что реализация систем управления во многом зависит от кадровой составляющей. оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач развития компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников.
Система управления персоналом, исходит из ее теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Система управления персоналом определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.
Таким образом, сущность системы управления персоналом включает в себя не только определение. Это сложное понятие, состоящие из целей, задач, функций, элементов и подсистем. Она играет важную роль в деятель любого предприятия и основывается, главным образом, на формировании целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
1.2 методы построения системы управления персоналом
Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. В настоящее время существует достаточно большое количество методов построения системы управления персоналом.
Рассмотрим сущность некоторых из них:
) Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. [27]
) метод последовательной подстановки позволяет научить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
) Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
) Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. [21]
) В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. [12]
) метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей.
) Метод коллективного блокнота («банка идей») позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.
) Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.
) Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. [21]
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
2. анализ системы управления персоналом кафе «Роксалана», г. Краснодар
.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Роксалана» обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать со своим наименованием. Предприятие осуществляет свою деятельность с 01 сентября 2004 года в соответствии с законодательством РФ, другими нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и настоящим уставом.
Кафе расположено в удобном районе Краснодарского края, г. Краснодара. Вблизи находится оживлённая автомобильная дорога, автобусная остановка с развязкой во все части города. Неподалёку от ресторана находится ТРЦ, парикмахерская, автосалон, автомойка, АЗС, салон красоты, продуктовые и хозяйственные магазины. Юридический адрес организации: ул. Обрывная, 127. Фактический адрес: ул. Селезнева, 76, Карасунский ВО.
Численность сотрудников кафе «Роксалана» составляет:
Директор (1 человек);
Администратор (2 человека);
Бухгалтер (1 человек);
Повар (3 человека);
Официанты (10 человек);
Бармен-кассир (2 человека);
Технический служащий (6 человека).
На рисунке 4 представлена организационная структура кафе «Роксалана»
рисунок 4 — Организационная структура кафе «Роксалана»
Таблица 1 — признаки сегментации рынка
Психографические факторыКлассовая принадлежностьСредний класс, Высший классПоведенческие факторыПовод для посещенияОтдых, развлеченияЖизненный стильАктивно отдыхающиеСтепень приверженностиумереннаяДемографический факторыВозрастОт 17 до 50ДоходВыше среднегоОбразованиеВ зависимости от рода деятельностиСемейное положениеНе семейные и семейные
Этот сегмент наиболее выгодный, так как обладает высоким уровнем текущего сбыта, высокой нормой прибыли. Спрос в общественном питании выступает как форма проявления потребности на продукты питания и услуги предприятий массового питания. важная особенность спроса на продукцию общественного питания заключается в том, что он имеет физиологические пределы. Развитие платежеспособного спроса населения на продукцию общественного питания обусловлено различными факторами. Их можно классифицировать по природе возникновения, по характеру воздействия, по возможности количественного измерения.
Уютный банкетный зал «Роксалана» в Краснодаре — это восхитительный колорит востока, который отражается в приятной атмосфере, в самом внимательном обслуживании, живой музыке и на редкость изумительной кавказской и европейской кухне.
Интерьер заведения продуман заботливо и аккуратно — здесь всё стремиться оградить гостей от городской спешки и суеты. каждая деталь интерьера проникнута тёплым ностальгическим отношением и рукотворностью — это пленяет с первого взгляда и заставляет время как будто течь медленнее. Нет ничего лучше, чем собраться в уютном по-восточному тёплом зале, по огромным светящемся абажуре банкетного зала «Роксалана» с лучшими друзьями, родственниками или деловыми партнёрами, чтобы отметить день рождение, провести чрезвычайно удачные переговоры или просто насладиться романтическим ужином.
В банкетном зале «Роксалана» гостей ожидает внимательное и ненавязчивое обслуживание, которое сделает атмосферу любого мероприятия особенно расслабленной, и каждый гость сможет почувствовать себя как дома.
В кафе «Роксалана» гостям предлагаются следующие виды услуг:
организация производства кулинарной продукции;
организация потребления кулинарной продукции;
реализация кулинарной продукции;
бронирование мест в зале;
— упаковка изделий и блюд, оставшихся после обслуживания потребителей;
гарантированное хранение личных вещей (верхней одежды), сумок и ценностей потребителей;
— парковку личных автомобилей потребителей;
вызов такси по заказу потребителя.
В кафе «Роксалана» используется метод обслуживания официантами, а так же через барную стойку барменами, заказ принимается через специальные устройства — терминалы с программой R-kipper, получившей высокое распространение в общественном питании. Благодаря использованию этого устройства достигается высокая скорость обслуживания, так как используемая система связывает в единую цепь цеха, торговый зал и кассу. кроме того, данная информационная система позволяет легко контролировать и отслеживать процесс движения товарных потоков.
Кафе «Роксалана» — это предприятие с полным циклом производства, в нем происходит первичная обработка сырья, Производство полуфабрикатов. В состав цехов кафе входят доготовочные и заготовочные цеха.
В заготовочном цехе кафе «Роксалана» производят механическую обработку сырья — мяса, рыбы, птицы, овощей — и выработку полуфабрикатов для снабжения ими доготовочных цехов.
К доготовочным цехам кафе «Роксалана» относятся горячий и холодный цехи. Здесь завершается технологический процесс.
В состав помещений кафе «Роксалана» входят:
Производственные помещения
горячий цех — доготовочный цех, выпускает готовую продукцию;
холодный цех — доготовочный цех, так же выпускает готовую продукцию;
Овощной цех — предназначен для переработки сырья и изготовления полуфабрикатов (заготовочный);
Моечная кухонной посуды.
Торговые помещения
Банкетный зал;
Гардебор;
Санузел;
Вестибюль.
Административно — сбытовые помещения
кабинет администрации;
кабинет бухгалтера;
санузел;
гардероб;
моечная столовой посуды.
Складские помещения:
склад сухой продукции;
овощной склад;
морозильная камера;
склад барной продукции и хоз. товаров.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО «Роксалана») является организационно — правовой формой предприятия. Данная организационно — правовая форма в настоящее время является преобладающей формой среди предприятий, считающимися средними по размеру общей площади и количеству работников. Достоинство этой формы считать факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Данное преимущество позволяет участникам общества не иметь больших рисков (риск ограничивается размерами внесённых вкладов) при банкротстве предприятия, что в настоящее время является не редким среди участников рынка.
Общество с ограниченной ответственностью «Роксалана» было зарегистрировано на основании и в соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» номер 129 -ФЗ.
На предприятии имеется лицензия на право торговать алкогольной продукцией. наличие данной лицензии на предприятии говорит о том, что организацией соблюдены все необходимые требования по продаже алкогольной продукцией, а так же о том, что это Право зарегистрировано в государственном органе.
Кафе «Роксалана» было зарегистрировано в 2004 году налоговой инспекцией г. Краснодара под юридическим названием «Роксалана» и действует на основании Устава. проблема любого кафе — найти своего клиента. Кафе пользуется популярностью у жителей близлежащих домов и работников, находящихся рядом предприятий, служащих офисов. Основной контингент посетителей состоит из взрослых образованных людей со средним уровнем достатка.
Кафе — предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки. В ООО «Роксалана» посетителям предлагаются авторские блюда и напитки сложного приготовления. Исследуемое предприятие специализируется на приготовлении блюд европейской, кавказской кухни, мангал.
В кафе имеется отдельная винная карта.
Средний чек в исследуемом предприятии — 800 — 1200 рублей (на одного) без алкоголя.
Вместительность ресторана. Это возможность принимать банкеты (90 мест). удобная парковка.
Таблица 2 — SWOT — анализ кафе «Роксалана»
сильные стороныСлабые стороныВысокая квалификация персонала; Высокий уровень обслуживания; Низкая текучесть кадров; уютная обстановка (красивый интерьер).Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии;ВозможностиУгрозыУсиление конкурентных позиций; снижение себестоимости (за счет поиска новых поставщиков); Развитие бизнеса (открытие новых кафе).Усиление конкуренции; Уменьшение посещения кафе в связи с экономической ситуацией в стране; Резкий рост цен на алкоголь.
наиболее опасные угрозы для компании: усиление конкуренции, рост цен, отсутствие клиентов.
Возможности среды: повышение уровня жизни населения.
наиболее сильные стороны организации: высокий уровень обслуживания.
наиболее слабые стороны: в организации есть большой минус, это слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.
Таблица 3 — анализ конкурентов ООО «Роксалана»
НазваниеКафе «Роксалана»Кафе «Тропиканка»Кафе «АЭЛИТА»место-расположениеУдобная транспортная развязка, но неприметно с дороги.удобная транспортная развязка.Удобная транспортная развязка.ЦенаСредний чек 800 — 1200 рублей.Средний чек 1000 — 2000 рублей.Средний чек 1000 — 2000 рублей.АссортиментЕвропейская, Кавказская, Широкий ассортимент.Европейская, Кавказская. Широкий ассортимент.Европейская, Кавказская, Широкий ассортимент.качество услугБыстрое обслуживание, вежливый персонал, оформление зала соответствующее названию, вместимость — 90 посадочных местБыстрое обслуживание, вежливый персонал, тематическое оформление интерьера и экстерьера. Вместимость — 80 посадочных местБыстрое обслуживание, вежливый персонал, хорошее оформление зала. Вместимость — 70 посадочных местОсобенностиРазнообразное меню. живая музыка, удобная парковка.Удобная парковка.разнообразное меню. Живая музыка, удобная парковка.
Преимущество, по отношению к прямым конкурентам, кафе «Роксалана»:
Вместительность кафе (это возможность принимать банкеты);
специальное обслуживание;
выездное обслуживание;
большое, по количеству блюд и разнообразное по своему составу меню;
система скидок для постоянных посетителей;
удобная парковка.
На предприятии ООО «Роксалана» существуют множество информационных потоков, которые обеспечивают управленческий аппарат и функциональные подразделения необходимой информацией в области решения задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учёта и анализа хозяйственной деятель предприятия.
Источниками такой информации являются следующие пакеты программ используемых на предприятии:
1. Гарант
. консультант +
. 1С Предприятие
. 1С Бухгалтерия
. 1С Склад
. 1С Зарплата и кадры
Также же одним из важным и часто используемых источников информации является Интернет, позволяющий предприятию находить новых и поддерживать связь с уже существующими клиентами и партнёрами. Из всех доступных возможностей Интернет на предприятии наиболее активно используется электронная почта, в основном для деловой переписки.
На предприятии насчитывают 4 компьютера, на них установлена операционная система MS Windows 7 и пакет MS Office 2007.
Вывод:
В целом уровень компьютеризации можно охарактеризовать как удовлетворительный, поэтому для дальнейшей успешной деятельности и развития необходимо больше уделять внимание этой проблеме.
В 2012 году по сравнению с 2011 годом выручка увеличилась на 270 тыс. рублей или на 2,028%. В 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка увеличилась на 825 тыс. рублей. Вся выручка получена от одного вида деятель — реализации услуг кафе.
В 2012 году по сравнению с 2011 годом прибыль от продаж увеличилась на 407 тыс. рублей, при увеличение товарооборота на 270 тыс. рублей Прибыль от продаж увеличилась на 1,622 тыс. рублей, при увеличение Увд на 0,869 Прибыль от продаж увеличилась на 117,983 тыс. рублей, при сокращение уровня расходов на 2,116% Прибыль от продаж увеличилась на 287,393 тыс. рублей.
В 2013 году по сравнению с 2012 годом Прибыль от продаж увеличилась на 372 тыс. рублей, при увеличение товарооборота на 825 тыс. рублей прибыль от продаж увеличилась на 29,579 тыс. рублей, при увеличение Увд на 5,095% Прибыль от продаж увеличилась на 734,229 тыс. рублей; при увеличение уровня расходов на 2,719% Прибыль от продаж снизилась на 391,809 тыс. рублей.
Расходы отражаются в учете с подразделением на себестоимость проданных товаров, коммерческие расходы (расходы на продажу), прочие расходы. Себестоимость (покупная стоимость) проданных товаров составила 9339 тысяч рублей в 2012 году и 9172 тысячи рублей в 2013 году, коммерческие расходы или расходы на продажу — 3757 тысяч рублей в 2012 году и 4377 в 2013 году, прочие расходы — 188 тысяч рублей в 2012 году и 649 тысячи рублей в 2013году.
В 2012 г. убыток получен из-за снижения выручки по причине снижения покупательной способности.
Таблица 4 — Расчет показателей рентабельности ООО «Роксаланы»
201120122013Отклонение (2013-2012)Отклонение (2013-2012)Рентабельность активов021,8314,9121,83-6,92Рентабельность продаж0,6013,5855,9622,9842,377
Рентабельность активов в 2012 году, по сравнению с 2011 годом увеличивается на 21,83, а 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшается на 6,92. Так как, Рентабельность активов определяет, сколько чистой прибыли приносит каждая денежная единица вложенных средств, и она увеличивается (2012 г.) то каждая единица вложенных средств приносит большее количество прибыли. А в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшается, поэтому приносит меньше прибыли. Рентабельность продаж увеличивается, и показывает, что за каждый заработанный рубль, получим прибыль в размере 0,6 руб. в 2011 г; 3,585 руб. в 2012 году и 5,962 рубля в 2013 году.
.2 Анализ системы управления персоналом кафе «Роксалана»
Управление в кафе «Роксалана» осуществляется административными, экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины.
Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают:
— авторитет (используется авторитет директора);
убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника);
формирование психологического климата в коллективе.
Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в кафе ведет директор.
Стиль управления в кафе «Роксалана» — демократический, основанный на следующих принципах:
оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений;
сочетание прав, обязанностей и ответственности;
осуществление системы поощрения и наказания.
Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятель корпорации.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятель, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования. Проведем оценку современного состояния управления персоналом ООО «Роксалана» посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности кафе
Анализ реализации функций управления персоналом в деятель ООО «Роксалана» показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Таблица 5 — анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Роксалана»
Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорацииРеализация функций управления персоналом (+ / -)специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналомСтепень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста Планирование потребности в трудовых ресурсах«-»АдминистраторОтражена в не в полном объемеОтбор и наем персонала«+/-»АдминистраторОтражена в полном объемеОбучение, переподговка и повышение квалификации и развитие «+/-»АдминистраторОтражена не в полном объемеОценка и аттестация«+/-»АдминистраторОтражена не в полном объемеПрофессиональная ориентация и адаптация «+/-»АдминистраторОтражена не в полном объемеСоставление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования«+/-»БухгалтерОтражена не в полном объеме
Отметим, что в кафе «Роксалана» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в кафе являются:
·Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.
·В кафе закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.
·слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами.
Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что кафе «Роксалана» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.
.3 Проблемы кадрового менеджмента предприятия
На сегодняшний день проблема управления персоналом на предприятиях стала очень актуальной. Перед многими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персонала, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики. Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития.
Первое место занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Напоминание различными членами общества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих улучшить свое положение за счет всего общества в целом. На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что приводит к неуважительному отношению к людям, задержки заработной платы, к сокращению набора социальных льгот, экономии на условиях труда, формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблению служебным положением.
Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами:
во — первых; часто персонал все еще рассматривается как затраты, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации;
во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.
В условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательной реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых появляется со временем.
Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов. специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешние воздействия, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления.
Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность к постоянному самосовершенствованию также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обуславливающими повышенное внимание к эффективности их использования.
существенным обстоятельством является то, что люди чаще всего приходят на предприятия осознанно, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двухсторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является также необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.
Завершает комплекс проблем, стоящих перед предприятиями, слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа, главным образом, пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятель. Это делает работника трудноуправляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию.
Таким образом, формируется фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей кадровой политики на основе современного подхода к определению социально-экономического эффекта от работы с персоналом. Важным инструментом, способствующим реализации предполагаемых мер, является эффективная мотивация, которая как стратегия решения комплекса проблем в сфере управления персоналом представляет собой процесс непрерывного формирования «рыночной» системы ценностных ориентаций и интересов работника и развития на этой основе трудового потенциала.
управление мотивация адаптация персонал
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом кафе «Роксалана»
.1 Разработка программы дополнительного обучения
Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Роксалана» рекомендуются провести следующие мероприятия:
. Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги).
. разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятель:
·система поощрений работников;
·процент от продаж;
·разработать и ввести новую систему премирования;
·премия за профессионализм;
·премия за выслугу лет.
3. Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала:
·награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту);
·доска почета;
·поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;
·встречи директора или менеджера с персоналом;
·ежемесячный опрос персонала;
·конкурсы.
4. Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.
Рисунок 5 Дерево целей совершенствования системы управления персоналом
1. Определение потребностей во внутрифирменном обучении для организации
программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.
Цель тренинга — развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями кафе и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.
В процессе организации обслуживания посетителей в кафе «Роксалана» наблюдались следующие недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов. чтобы устранить этот недостаток, предлагается проводить тренинги, где официанты будут обучаться приёмами успешного установления контакта с любыми типами клиентов, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях кафе, в том числе, не относящихся к данному визиту, — например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.
2. Выбор курса, разработка программы. С учетом специфики кафе и возможности внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для обслуживающего персонала кафе «Роксалана»
Тренинг состоит из 5 ступеней:
. Разминка — практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательными, письменными и устными. продолжительность 10 минут.
. Мини-лекция или рассказ о технике в целом. Изложение новой для участников тренинга информации, часто сознательно ограничиваемое во времени. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру.
. Упражнение-проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента конкретного навыка. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного человека к другому. Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, а заканчиваются чаще всего небольшой, 3-4 — минутной дискуссией.
. «Мозговой штурм» — представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию позволяет отработать уже комплекс элементов. Применяется для сбора мнений участников, но определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.
В конце ведущий подводит итог, акцентируя внимание слушателей на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний каждого участника — не более 2 минут, резюме тренера — не более 5 минут.
. Моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной. Отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. В процессе игры участники осознают важные закономерности и правила, ведущие к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть нового поведения.
Программа обучения официантов состоит и 4 модулей.
. Тренинг профессионального общения — тренинг коммуникации с гостями
Цель и задачи тренинга: Освоить навыки грамотного общения с гостями, решения конфликтных ситуаций, и умения строить доверительные отношения с посетителями ресторана.
. Тренинг презентации меню. Цель и задачи тренинга:
Эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений кафе. Научить официантов информировать гостей кафе о возможности заказать те или иные блюда и напитки.
3. Тренинг продаж. Цель и задачи тренинга:
— освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей кафе;
научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека.
4. Тренинг командообразования. Цели и задачи:
Сплочение коллектива.
Определение объема работы.
Курс обучения — 10 дней (32 часа)
продолжительность тренинга — 8 часов
Тренинг проводится в течение двух дней (по 4 часа)
Группа — 24 человека
Тренер — 1человек
Подбор помещений для тренинга и ресурсов.
Для проведения тренинга для 20-25 участников необходимо помещение площадью 20-25 кв.м. В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в кафе тренинги будут проходить в основном зале.
Оборудование помещения должно включать:
-искусственное освещение (дневной свет);
—кондиционер (температура в помещении 180С);
-24 стула с планшетом;
-флип-чарт;
-24 ручки;
-2 маркера.
Определение бюджета
Таблица 6 — Расходы на разработку программы обучения
Статьи бюджетаЦена (руб.)Кол-во (шт.)Стоимость (руб.)1. Заработная плата тренера200001 чел200002. Разработка программы тренинга200001 шт.200003. Раздаточный материал21024 шт.5040 Итого:—45040
Полная стоимость внутрифирменного обучения составит 45 040 рублей. Для одного участника стоимость внутрифирменного обучения составит 1 875 рублей.
Сравним соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет, стоить внутрифирменный тренинг.
По данным сайта «Сайт Анонсовых страниц тренингов» стоимость внешнего обучения программа «Тренинг для обслуживающего персонала» стоит 9 500 рублей на одного человека и проводится только в учебных центрах обучающей компании.
То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга в сравнении с внешним будет, оценивается так 9 500:1 875= 5,06 раз.
Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 5,06 раз.
Преимущество проведения внутрифирменного обучения заключается не только в экономии денежных средств, но и в том, что обучение проводится в ресторане без отрыва от производства.
Определение плана тренинга включает в себя:
)Дата тренинга.
2)список участников тренинга (по профессии).
)Распределение участников по тренинговым группам (1 группа).
)список тренеров.
)Стоимость тренинга.
)Назначение администратора на тренинг.
Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный МенеджерВалидизация — это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними. Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:
·Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;
·Валидизация по целям курса.
Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи. Бланки обратной связи дадут нам время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.
Валидизация по целям курса. второй способ валидизации — это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса — развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями кафе и внутри коллектива. Для этого необходимо провести опрос посетителей кафе для определения качества обслуживания. После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.
Перенос обучения — это применение после тренинга вновь приобретенных знаний и навыков в процессе работы для улучшения бизнеса. Перенос будет считаться успешным, если участники будут использовать полученные знания и навыки естественным образом, умело и автоматически.
3.2 Разработка системы мотивации и стимулирования персонала
Для непосредственных работников кафе — официантов, барменов — в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является Прибыль кафе.
1. Система поощрений. Начисление премий официантам за выполнение плана по следующим установленным показателям: «средний чек» и «новинка меню».
Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал.
Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.
Таблица 7 — Система поощрений работников кафе
Основания для поощренияРазмер поощренияЗа выполнение плана «средний чек»Премия в размере 15 %За выполнения плана «новинки меню»Премия в размере 10 % лучший результат работы за месяц Премия в размере 20 % надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функцийПремия в размере 10 %
далее определяем систему взысканий (см. таблицу 8)
список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:
— нарушение правил обслуживания (у официантов);
наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов);
нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);
несоответствующий внешний вид
наличие жалоб со стороны посетителей;
— за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
— лишение премий полностью или частично;
лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.
Таблица 8 — Система депремирования
Основания для взысканияРазмер взысканияза нарушение правил обслуживания 10% от премииза грубое общение с посетителями5% от премииза нарушение правил внутреннего распорядка10% от премииза нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности5% от премии
. Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. таблицу 9).
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Таблица 9 — Матрица бонусов для официантов
ПоказателиСчетСумма счета, тыс. руб.1-1,51,5-22-33-44-55 и вышеПремия официанта, руб.100150200300400500
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
. Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
Таблица 10 — Процент от продаж
ПоказателиСуммаСумма заказов за месяц, тыс. руб.304050607080 и вышеПроцент от продаж, %.1,5345710
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
4. Система премирования персонала. А. Премия за профессионализм. Кафе «Роксалана» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. такая премия может назначаться по результатам аттестации работников кафе уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.
Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 3.2.5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 11 — Премия за профессионализм
СотрудникПремияСредний балл, полученный на аттестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3) 0%5%10%15%Бармен0,440,821,21,6Официант1,271,511,752Повар1,551,842,132,44администратор1,551,842,132,44Директор1,92,22,52,8
Б. Премия за выслугу лет. Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (см. Таблицу 12). В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Таблица 12 — Премия за выслугу лет
Работа в ресторане, полных лет12345678910надбавка, %371013151719212325
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
чтобы они порождали в сотрудниках именно то чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.
В кафе «Роксалана» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей — в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.
. награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту). Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие
2. Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников кафе. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта кафе. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.
. Встречи директора или администратора. Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений кафе. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую — от кухни кафе и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.
Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.
. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.
. Конкурсы.
Таблица 13 — Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда
МероприятиеИсполнительСумма, тыс. руб.Разработка системы материального стимулированияСпециалист кадрового центра16 000Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулированияБухгалтер1500Модификация АСОИ бухгалтераСистемо-техник (1С)2 500ИТОГО20 000
Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к кафе, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 — 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других кафе, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).
.3 Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала
. адаптация персонала. На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала кафе составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:
условия прохождения периода;
форму оценки результатов его прохождения;
варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.
Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов. разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности.
В инструкции будут прописаны следующие пункты:
. Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;
2. Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;
. В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);
. Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;
. Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);
. Объяснить особенности данного предприятия;
. изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;
. Показать служебное помещение;
. Установить время работы, перерывы, время отпуска,
. Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;
. Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;
. Рассказать об установленной форме одежды;
. Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;
. Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.
. Наставничество
Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.
После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции.
Наставнику выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).
Предлагается разработать положением о наставничестве, куда будут входить следующие обязанности наставника:
·Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
·Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
·Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
·Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
·Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
·Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
·На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
·Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
·Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе.
Таблица 14 — Расходы на совершенствование программы ориентации и адаптации персонала
МероприятиеСумма (тыс. руб.)совершенствование системы наставничестваНовая система наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку» поэтому оплачиваться это будет более высоко. За наставничество сотрудникам будет доплачиваться 1500 руб. за одного человека Система наставничества рассчитана на 1-месяц. С учетом того, что в год будет набрано 6 человек: 1500*6=9000Разработка и утверждения локальной документации программы адаптации персонала2000 Итого11000
Таблица 15 — Общая сумма всех затрат по совершенствованию системы управления персоналом
МероприятияЗатраты (тыс.руб.)1. программа мотивации персонала20 0002. Программа дополнительного обучения персонала (тренинги)45 0003. совершенствование системы адаптации11 000Итого76 000
Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников кафе:
1. ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность.
. Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.
3. Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
. Сокращение уровня текучести кадров:
·снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок.
·Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
·Минимизация издержек по поиску нового персонала.
5. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
. Снижение неуверенности, испытываемых новым работником.
. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
. Формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).
.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий
По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.
Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия.
Таблица 16 — Оценка эффективности внедрения системы тренингов
Показатели 2010 г.ПрогнозИзменениеЧисленность персонала, чел.2525—Принято 103-Уволено 63-Коэффициент текучести кадров9,24,8-4,8Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов—45+45Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего4221-21ИТОГО РАСХОДОВ42,00066,00024,000Производительность труда, тыс. руб. 6646,157643,07996,92Выручка, тыс. руб.43200,049679,956479,95дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.—6416,95—ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.—6413,95—
По данным, представленным в таблице 17, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 3 чел., при условии сохранения численности будет принято 3 чел.
Расходы на поиск персонала сократятся на 50 % ((3тыс. руб. * 3 чел.)) + 12 тыс. руб.) = 21 тыс. руб.
Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 45 тыс. руб.
Итого сумма расходов — 66 тыс. руб.
предположим рост производительности труда — 15% — 996,92 тыс. руб. Показатель производительности составит — 7 643,07 тыс. руб. на 1-го работника.
Соответственно рост выручки составит 6479,95 тыс. руб. и выручка составит — 49 679,95 тыс. руб.
Экономический эффект будет равен: 6 413,95 тыс. руб. (6 479,95-66,000)
Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.
программа дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности.
Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования работников.
Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7%, что положительно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.
Таблица 17 — Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников
Показатели 2010 г.Прогноз ИзменениеРасходы внедрение—20+20ИТОГО РАСХОДОВ—20+20Производительность труда, тыс. руб. 6646,157111,38465,23Выручка, тыс. руб.43200,046223,993023,99дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.—3003,99—Экономический эффект, тыс. руб.—3003,99—
По данным таблицы 17 видно, что рост производительности труда ожидается в сумме 465,23 тыс. руб. на 1 работника в год.
Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 3 023,99 тыс. руб.
Экономический эффект составит: 3 003,99 тыс. руб. (3 023,99- 20,000),
Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.
Общий экономический эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит: 9 417,940 тыс. руб.
наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным. Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.
Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:
снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);
повышение мотивации сотрудников (как следствие — более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);
¾повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие — более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);
¾улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).
Заключение
Управление персоналом — область деятель, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, Политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.
В заключение проведенной оценки совершенствования системы управления персоналом кафе «Роксалана» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.
Общество с ограниченной ответственностью «Роксалана» осуществляет свою деятельность с 01 сентября 2004 года в соответствии с законодательством РФ, другими нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и настоящим уставом.
Кафе расположено в удобном районе Краснодарского края, г. Краснодара. Вблизи находится оживлённая автомобильная дорога, автобусная остановка с развязкой во все части города. Неподалёку от ресторана находится ТРЦ, парикмахерская, автосалон, автомойка, АЗС, салон красоты, продуктовые и хозяйственные магазины. Юридический адрес организации: ул. Обрывная,127. Фактический адрес: ул. Селезнева, 76, Карасунский ВО.
Численность сотрудников кафе «Роксалана» насчитывает 25 человек. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. По уровню обслуживанию и номенклатуре предоставляемых услуг кафе «Роксалана» относится к высшему классу: оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность. В кафе «Роксалана» посетителям предлагаются авторские блюда и напитки сложного приготовления. Исследуемое предприятие специализируется на приготовлении блюд европейской, кавказской кухни, мангал.
В кафе имеется отдельная винная карта.
Средний чек в исследуемом предприятии — 800 — 1200 рублей (на одного) без алкоголя.
Вместительность ресторана. Это возможность принимать банкеты (90 мест). удобная парковка.
По SWOT — анализу кафе «Роксалана» видно, что наиболее опасные угрозы для компании — это усиление конкуренции, рост цен, отсутствие клиентов.
Возможностями является повышение уровня жизни населения.
наиболее сильными сторонами организации является высокий уровень обслуживания, а наиболее слабой стороной — в организации есть большой минус, это слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии. Кафе «Роксалана» также имеет преимущество по отношению к своим конкурентам — это вместительность кафе (это возможность проводить банкеты); специальное обслуживание; выездное обслуживание; большое, по количеству блюд и разнообразное по своему составу меню; система скидок для постоянных посетителей. Организована «обратная связь» с клиентом. например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслуживания. Учитываются все предпочтения и замечания. Происходит постоянный поиск новых форм работы.
Анализ реализации функций управления персоналом в деятель ООО «Роксалана» показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.
Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Роксалана» рекомендуются провести следующие мероприятия:
. Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги).
. разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятель:
система поощрений работников, в которой учитываются основания для поощрения, выраженные в процентном отношении;
·процент от продаж;
·бонусы;
·премия за профессионализм;
·премия за выслугу лет.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.
3. совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала:
·награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту);
·доска почета;
·поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;
·встречи директора или менеджера с персоналом;
·ежемесячный опрос персонала;
·конкурсы.
4. Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.
Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.
Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.
таким образом, наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным.
таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.
Список использованных источников
1.Аносова М.М, Организация производства и управления предприятий общественного питания: Учебник для технол. отделений техникумов сов. торговли и обществ, питания. / Борестораныкина Т.Н, Кучер Л.С., Лифанова Р.Ф. — М.: Экономика, 2010. — 264с.
2.Бандурин А.В., Стратегический менеджмент организации.// Корпоративный Менеджмент № 2 / Чуб Б.А. 2008. — 415с.
3.Веснин В.Р. Практический Менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснинин. — М.: Юристъ, 2005. — 496 с.
4.Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин — М. : Академия, 2006. — 624 с.
5.Институт ресторанных технологий/ Мастерская тренинга 2005-2009 г.
6.Кибанов А.Я Управление персоналом организации . — 3-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
7.Кибанов А.Я. основы управления персоналом: /А.Я Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2005. -267 с.
8.концепция системы управления персоналом, 2009 г.
9.Нематериальные методы мотивации персонала. Корпоративная культура как метод мотивации/ Ильясов Р.А.
10.Общероссийский классификатор услуг населению. ОК 002-93.
11.Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2007. — 878с.
12.Организация работы персонала. Бератор «Практическая бухгалтерия», в редакции обновления за декабрь 2009 г.
13.ОСТ 28-1-95. «стандарт отросли. Общественное питание. Требования к производственному персоналу».
14.персональный консалтинг. 2007г.
15.Половинко В.С., Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.С Половинко, В.В. Дрофа. — Омск: Изд-во наследие. Диалог-Сибирь, 2006. — 208с.
16.Самыгин С.И. Менеджмент персонала/ Столяренко Л.Д., С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко- ростов н/Д: .изд-во Феник, 2004. — 480 с.
17.СанПиН 2.3.2.1078-01 «Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов».
18.СанПиН 2.3.2.1324-03 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов».
.СанПиН 2.3.6.1079-01 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья».
20.СанПиН 42-123-5777-91 «Санитарные правила для предприятий общественного питания, включая кондитерские цехи и предприятия».
21.Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий. Нормативная документация для предприятий общественного питания. Сост. Румянцев А.В.- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2008.- 864 с.
22.Селина А.И. совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом/А.И.Селина // Кадровик. Кадровый Менеджмент. — 2007. — № 5.
23.Система управления персоналом 2010 г.
24.Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством / Е.Л. Якушевский. 2007 г.
25.Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая/ Н.В Суровикин // Служба управления персоналом. — 2004. — №1. — c. 2-21
26.Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы 2009 г.
27.Федеральный закон28.Федеральный закон29.Фирсова Н. внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый Менеджмент. — 2009. — № 6.
30.Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Харингтон, ред. Л.А. Конрева. — М.: Экономика, 1990. — 272 с.
Приложение А
Таблица 7 — Система поощрений работников кафе
Основания для поощренияРазмер поощренияЗа выполнение плана «средний чек»Премия в размере 15 %За выполнения плана «новинки меню»Премия в размере 10 % лучший результат работы за месяц Премия в размере 20 % надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функцийПремия в размере 10 %
приложение Б
Таблица 9 — Матрица бонусов для официантов
ПоказателиСчетСумма счета, тыс. руб.1-1,51,5-22-33-44-55 и вышеПремия официанта, руб.100150200300400500
Таблица 10 — Процент от продаж
ПоказателиСуммаСумма заказов за месяц, тыс. руб.304050607080 и вышеПроцент от продаж, %.1,5345710
Таблица 11 — Премия за профессионализм
СотрудникПремияСредний балл, полученный на аттестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3) 0%5%10%15%Бармен0,440,821,21,6Официант1,271,511,752Повар1,551,842,132,44администратор1,551,842,132,44Директор1,92,22,52,8
Таблица 12 — Премия за выслугу лет
Работа в ресторане, полных лет12345678910надбавка, %371013151719212325
Приложение В
Тренинг продаж. Цель и задачи тренинга:
— освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей кафе;
научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека.