Учебная работа. Совершенствование системы управления транспортной компании ООО 'Логос Терминал&#039

совершенствование системы управления транспортной компании ООО ‘Логос Терминал’

Содержание

Введение

. анализ системы управления организации

. Законы и принципы организации

. исследование системы управления

. Планирование и реализация стратегии развития организации

. Анализ операционного менеджмента компании

. маркетинговый анализ деятельности организации

. Анализ системы организации работы с персоналом

. Мотивация трудовой деятельности в организации

. Система управления финансовой деятельностью организации

. Экономический анализ деятельности компании

. Инновационный менеджмент организации

. Принятие управленческого решения по совершенствованию системы управления

Заключение

Список литературы

Введение

одна из сложных проблем управления компанией в современных рыночных условиях — создание системы управления организацией, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегда является частью системы экономики предприятия, которая определяет ее особенности и характеристики. Большое значение приобретают проблемы управления в связи со становлением и развитием рыночной среды.

Рыночные отношения предъявляют серьёзные требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчётливыми хозяевами, уметь чётко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.

Более рациональная организация экономических служб, научный подход к управлению и постоянное улучшение управлением персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности организации и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учётом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Актуальность темы заключается в том, что посредством исследования структуры управления, путём предложения мероприятий по его совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является экономически выгодной.

Цель работы — разработать предложения по совершенствованию системы управления транспортной компанией ООО "Логос Терминал".

задачи работы:

1.рассмотреть предприятие как систему управления, раскрыть факторы влияния на систему управления;

2.проанализировать систему управления предприятием как открытую систему хозяйствования;

3.проанализировать влияние внутренней и внешней сред на деятельность компании и подготовить SWOT-анализ;

4.дать оценку организационной структуре управления предприятием;

.проанализировать маркетинговую, мотивационную, экономическую подсистемы управления рассматриваемой организации;

.определить пути совершенствования системы управления торговой организацией.

объект исследования — ООО "Логос Терминал" г. Н. Новгород.

Предмет исследования — система управления ООО "Логос Терминал"

Теоретической базой при написании ВКР послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам менеджмента, теории организации, управлению персоналом, маркетинга, анализа хозяйственной деятель и т.д.

Научная новизна работы представлена в рассмотрении системы управлении предприятием. Проведён анализ и аналогии различных методов совершенствования организационной структуры предприятия.

Практическая значимость данной работы выражается в том, что проведение организационных изменений может служить серьёзным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности. Следует отметить, что рекомендации приняты руководством ООО "Логос Терминал" к рассмотрению и внедряются в деятельность организации.

Информационной основой дипломной работы являются:

1)Отчётные данные ООО "Логос Терминал" за 2010 — 2011 гг.;

2)Действующие законодательства;

)Налоговый Кодекс;

)Данные бухгалтерского учёта за 2010 — 2011 гг.;

)отчет о прибылях и убытках.

Работа состоит из введения, двенадцати практикоориентированных разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. анализ системы управления организации

ООО "Логос Терминал" работает на Нижегородском рынке грузоперевозок с 1994 года, следовательно, сумела зарекомендовать себя как надежный партнер. опираясь на передовой опыт в вопросах маркетинговой стратегии, руководствуясь здравым смыслом в построении ценовой политики и формировании ассортиментного портфеля, ООО "Логос Терминал" достиг высоких показателей продаж по г. Нижнему Новгороду и другим регионам Российской Федерации.

По организационно-правовой форме исследуемое предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. "Логос Терминал" учреждено четырьмя физическими лицами; уставный капитал поделен на доли, размер которых определен учредительными документами: уставом и учредительным договором.

Преимущества Общества с ограниченной ответственностью: возрастание финансовых возможностей, определяющих расширение масштабов торговой деятель и более высокие темпы развития; возможность распределения функций управления предприятием; солидарная ответственность по обязательствам предприятия.

Недостатки Общества с ограниченной ответственностью: более низкий уровень мотивации предпринимательской деятельности; меньшая оперативность в принятии управленческих решений; возможность внутренних конфликтов среди учредителей по вопросам направлений деятель, эффективности принимаемых решений, направлений использования прибыли и т.п.

Организационная структура ООО "Логос Терминал" представлена на рис.1.

Рис. 1. Организационная структура управления

Анализируя схему, следует сделать выводы о достоинствах и недостатках построенной организационной структуры.

Достоинства:

структура организации ООО "Логос Терминал" построена по технологическому принципу;

специализированные работы группируются преимущественно, вокруг ресурсов. Так, отдел кадров — это люди, бухгалтерия — деньги, программист, отдел снабжения — изготовленная продукция и оказываемые услуги и т.д.;

возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала, безусловно, способствует повышению качества этой процедуры;

обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, что придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за Деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Недостатки:

создаются непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляют, таким образом, горизонтальные связи;

происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам";

создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом.

Для того чтобы провести диагностику менеджмента в исследуемом предприятии, проведем SWOT — анализ. Данный анализ позволяет проанализировать состояние и влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия. Данный метод является широко признанным подходом, позволяющим провести сравнительный анализ внешних и внутренних факторов и выявить их синергический эффект. Применяя SWOT — анализ, удается установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, имеющимися во внешней среде.

Таблица 1. Матрица SWOT — анализа ООО "Логос Терминал"

сильные стороны компании 1) Динамично развивающаяся компания 2) специализированный ассортимент 3) Удобное месторасположение 4) Формирование обратной связи с клиентами 5) Отработанная система доставки 6) Внедрение логистических систем снабженияСлабые стороны компании 1) Недостаточно высокий организационный уровень 2) Отсутствует служба маркетинга 3) Отсутствие систем контроля запасов 4) Неудовлетворительная организация работы склада 5) Отсутствие электронной интерактивной базы данных Возможности для конкурентов 1) Рост спроса на продукцию 2) оптимизация ассортимента для удовлетворения возрастающих индивидуальных потребностей различных сегментов (в т.ч. в классе "премиум" и "элит") 3) автоматизированная система снабжения и управления запасами и цепочками поставок 4) Организация доставки "точно-в-срок"Угрозы для конкурентов 1) совершенствование ООО "Логос Терминал" системы товародвижения и складирования 2) Строительство нового распределительного центра 3) Выход на новые сегменты и расширение границ рынка 4) Разработка новых уникальных предложений по удовлетворению возрастающего спроса 5) Создание системы веб-хранилищ

Проанализировав данную матрицу, ООО "Логос Терминал" можно порекомендовать следующие мероприятия:

совершенствование организационной структуры;

разработка мероприятий по совершенствованию состояния товарных запасов;

построение эффективной системы управления запасами;

автоматизация процесса доставки продукции потребителям;

использование инновационных технологий, в том числе GPS — приемники.

среди основных конкурентов ООО "Логос Терминал" можно выделить следующие организации: ООО ТК "Итеко", ООО "Фривей", ООО "ДарексЛогистик", ООО "7 Дорог". Данные компании реализуют аналогичную услугу, поэтому являются ключевыми конкурентами. Анализ конкурентов проведем с помощью нескольких экспертных методов (в дипломной работе их количество будет больше).

Проанализируем конкурентоспособность ООО "Логос Терминал".

Данный метод позволяет с помощью экспертных оценок графически отразить положение фирмы по сравнению с конкурентами. Для анализа разработаем таблицу (см. таблицу № 2).

Таблица 2. сходные данные для построения многоугольника конкурентоспособности ООО "Логос Терминал" по сравнению с ключевыми конкурентами (по 10-ти балльной шкале, где 10 баллов — наилучший результат, 1 — наихудший)

ФирмаАнализируемые показателиАссортиментЦеновой уровеньОрганизация складированияОрганизация доставкиМесто расположенияСервисОрганизация расчетовООО "Логос Терминал"8106910710ООО "Фривей"10810981010ООО "Итеко"8857468ООО "7 Дорог"89810899ООО "Дарекс"91098877

Как видно из проведенного анализа наиболее сильным конкурентом для компании является ООО "Фривей", так как многие анализируемые показатели являются лучше, чем в ООО "Логос Терминал".

Вывод по разделу: таким образом, основные мероприятия, обеспечивающие рост конкурентоспособности, должны быть направлены на:

) маркетинговые мероприятия;

) совершенствованию мероприятий по доставке товаров клиентам.

. Законы и принципы организации

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Мы рассмотрим законы присущие ООО "Логос Терминал". Основополагающим законом для нашей организации является законЗакон самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон

Σ Ri > Σ (V1i + V2i);

где Ri — потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i — ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i — ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле называется "энергией удержания", а правая — "энергией ликвидации". Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.

Поддерживать на достаточном уровне или увеличить ресурс удержания можно за счёт правильной работы с внешней средой. Здесь существуют и используются 4 стратегии.

1. Пассивно-индивидуальная. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Основная особенность такой стратегии — предпринимательский риск. Ведь по сути, директору ООО "Логос Терминал" просто необходимо сидеть и ждать, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у организации есть стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

2. Пассивно-коллективная. Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определённой сферы товаров, услуг, то есть государство каким-либо образом поддерживает организацию, директор же опять довольно пассивен.

3. Активно-индивидуальная. Стратегия постоянного поиска фирмы своей ниши на рынке грузоперевозок.

4. активно-коллективная. Предполагает создание директором собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию-лидер). Сделать это довольно сложно, т.к. в этой области довольно большая Удержаться на заданных уровнях самосохранения нашей организации помогает страхование ресурсов и рисков. уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.

следующий закон который присущ организации "Логос Терминал" — законЗакон развития: каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Развитие организации обусловлено следующими факторами:

-изменение внешней среды (экономика, Политика, этика, культура и др.);

-изменение внутренней среды (перемещения работников, и др.);

—потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

—технический прогресс;

-глобальное состояние мировой цивилизации.

Третьим законом присущим организации "Логос Терминал" является законЗакон: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Управленческая информация — это данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение.

Информатизация управления вносит коррективы в существующие формы управленческого труда и расширяет их состав. Информационная среда, ввиду ее важности, является объектом управления, наряду с персоналом, финансами и т п. Информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность. Поэтому, руководитель в ООО "Логос Терминал" должен создать работникам условия для получения информации.

Четвёртый закон присущий организации "Логос Терминал" — законЗакон: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия. Равновесие предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительности (пропорциональности).

Реализация закона в организации требует обязательного использования набора принципов:

принцип планирования. означает, что ООО "Логос Терминал" должна иметь обоснованный план деятельности и развития;

принцип координации. означает, что ООО "Логос Терминал" должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения;

принцип полноты. означает, что ООО "Логос Терминал" должна выполнять весь набор функций управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлечённых организаций.

Принципы организации. Организация "Логос Терминал" как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций.

организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

Принцип приоритета цели: в системе цель-задача-функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней, при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

Принцип приоритета структур над функциями: в нашей действующей организации со временем наладились взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирали, а недостающие постепенно появлялись. Создалась уникальная для организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приёма отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): собственник или учредители подбирают "под себя" персонал, местоположение организации и др. Особое внимание уделяется персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работникам. На управленческую должность приглашают людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели которая ставится перед руководством ООО "Логос Терминал" должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учётом необходимого резерва.

Рассмотрев законы и принципы, которые присущи организации "Логос Терминал" можно сделать вывод, что профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.

Вывод по разделу: таким образом, в разделе рассмотрено приложение классических законов теории организации к деятель рассматриваемой компании, а также проанализированы принципы, которыми руководствуется организация в своей непосредственной деятельности.

3. Исследование системы управления

управление персонал мотивация

Исследование — это целенаправленное познание чего-либо, результаты которого выступают в виде системы понятий, законов (закономерностей) и моделей, характеризующих изучаемый предмет или явление. Оно включает: распознавание проблем и ситуаций; определение их происхождения; выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития; установление места этих проблем и ситуаций в системе накопленных знаний; нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.

Исходные данные для исследования — ООО "Логос Терминал", в частности, документы, подтверждающие организационно-правовую форму (устав, учредительный договор, лицензии), количество персонала (штатное расписание) и его функциональные обязанности (должностные инструкции, приказы о распределении функций подразделений).

методика исследования системы управления включает диалектический подход, который заключается в том, чтобы рассмотреть все связи ООО "Логос Терминал", рассмотреть систему управления в динамике, взаимодействие организации и её подразделений.

Следует сказать о том, что ООО "Логос Терминал" является системой открытого типа хозяйствования.

Организация как открытая система находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой. Она забирает из внешней среды ряд видов ресурсов, перерабатывает и поставляет их обратно в виде товаров и услуг. Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов (запасы, деньги, люди, информация). Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

Открытость организации как системы обусловлена двумя причинами:

) непрерывное выживание организации зависит от её способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки;

) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса.

Последнее требование обусловлено тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество, например, загрязнение атмосферы, забастовки рабочих и организованные протесты различных групп потребителей.

основной целью деятельности ООО "Логос Терминал" является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли на вложенный капитал, а также удовлетворение на основе полученной прибыли социально-экономических интересов Учредителей и членов трудового коллектива.

Уставный Капитал общества образован путём взносов от каждого из участников и составляет 1600 тыс. руб. Учётная Политика предприятия соответствует нормативным актам предусмотренные законодательством РФ в области бухгалтерского учёта и закреплена отдельным приказом по предприятию. Центральным моментом миссии организации является ответ на вопрос, какова цель организации? Миссия формируется высшим руководством организации, которое несёт полную ответственность за ее воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей.

ООО "Логос Терминал" — это организация, специализирующаяся на розничной и оптовой торговле спортивными товарами.

Важнейшие результаты деятельности каждого предприятия — Прибыль и рентабельность, которые зависят, в основном, от цены реализации продукции. В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

Организационная структура управления представлена на рис. 1 первого раздела данной работы.

В процессе формирования организационной структуры управления организацией решаются следующие задачи:

) Определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно-функциональной организационной структуры управления ООО "Логос Терминал" наиболее приемлемым выбором для предприятия будет дивизионный тип структуры управления.

) Определение характера соподчинённости между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчинённости всех звеньев управленческой структуры.

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учёт, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Своё воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей. В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счёт более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО "Логос Терминал".

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Субъектом управленческой деятель в ООО "Логос Терминал" является генеральный директор, через которого реализуются управленческие отношения.

Всё поле деятельности управления в ООО "Логос Терминал" делится на две части: на управление деятельностью и управление людьми. Управление Деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление Деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая Политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Для того чтобы управленческая деятельность в ООО "Логос Терминал" осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

-Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчинённый не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

-Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

-Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в чётком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятель своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Вывод по разделу: таким образом, можно сделать вывод, что от эффективного управления зависит реальность предвидения результата, чёткость и согласованность действий людей, а так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате.

4. Планирование и реализация стратегии развития организации

ООО "Логос Терминал" занимается реализацией услуги и перед руководством организации встаёт ряд вопросов о дальнейшей деятельности фирмы, особенно о дальнейшей специализации.

поскольку реализация услуги ориентирована на широкую группу потребителя с разными покупательскими возможностями. У ООО "Логос Терминал" налажены хорошие связи с крупным заказчиками. Для того чтобы оценить место расположения организации проведём сравнительный анализ существующего места расположения (пункт А) и двух возможных вариантов (пункт Б, В). Данные представим в таблице.

Таблица 3. Оценка привлекательности места расположения

ПараметрыВажность (1-10)Пункт АПункт БПункт ВОценка (1-5)результат Р=В*ООценка (1-5)Результат Р=В*ООценка (1-5)результат Р=В*О1. Близость к потребителю102202205502. Стоимость аренды7428535173. Доступность трудовых ресурсов55255255254. Водоснабжение45203124165. Обеспеченность электроэнергией95454365456. наличие подъездных путей и автостоянки10220440330ИТОГО158168173

Из проведённого анализа видно, что существующее место расположения не удовлетворяет потребностям организации, следовательно предпочтение нужно отдать рассматриваемому варианту В.

Таблица 4. Выявление существующих угроз и возможностей при реализации идей

№ п/пИдеяВозможностиУгрозы1дальнейшая специализация1. Регулировать ценообразование 2. Укрепить свои позиции на потребительском рынке 3. Получение прибыли1. Перенасыщение рынка товаром данного вида 2. Убытки, в связи с сезонным спросом 2Копирование успешных идей1. Получение стабильной прибыли из-за возможности регулярно реализовывать свой товар 2. расширение сферы сбыта товара1. Большая конкуренция

Из проведённого анализа видно, что возможность получения прибыли при первой идеи, все-таки можно достигнуть, обеспечив высокое качество оказываемой услуги. При реализации второй идеи, несмотря на большую конкуренцию в этой области при эффективной работе менеджеров можно достигнуть получение прибыли.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: "Какова главная цель организации?" На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведённой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

Принципы (правила) ООО "Логос Терминал":

-гарантия высокого качества;

-профессионализм менеджеров по работе с клиентами;

указанные сроки — это обещания, а обещания надо выполнять;

фирма "Логос Терминал" верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.

Кредо фирмы:

-современный стиль управления;

-продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (премии, поощрения и т.п.);

постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов;

расширение фирмы и её ассортимента.

Цели организации:

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели:

1.Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2.Ввести в организационную структуру управления предприятием (центральный офис) отдел стратегического управления;

.Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели:

По коммерческому отделу:

1.сделать конкретные предложения о населённых пунктах;

2.Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

По отделу труда и заработной платы:

1.Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2.Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

.Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

.Подобрать персонал для открывающихся дополнительных магазинов.

По продажам:

1.Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2.Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объёма продаж;

.Захватить большую часть рынка (около 30-40%).

Вывод по разделу: таким образом, разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. анализ среды состоит из двух основных элементов: анализ внешней среды, анализ внутренней среды.

. анализ операционного менеджмента компании

Поскольку ООО "Логос Терминал" является торговым предприятием, производством данная организация не занимается. Поэтому в рамках анализа операционного менеджмента считаем целесообразным проанализировать две основных функции торгового предприятия — формирование ассортимента и управление товарными запасами, поскольку именно от этих операций зависит во многом успех деятельности всей организации.

Наша компания — профессиональный оператор в области грузовых перевозок. Мы осуществляем грузоперевозки в Нижнем Новгороде и России уже более 6 лет, поэтому всегда оказываем квалифицированную помощь нашим клиентам.

Парк грузовых автомобилей позволяет нам перевозить различные виды грузов начиная от мелкогабаритных и заканчивая крупногабаритными. Для перевозки вашего имущества и вещей в нашем активе имеются различные виды автомобилей до 20 тонн, которые смогут справиться с поставленной задачей.

Парк наших автомобилей состоит из различных модификаций а/м Скания тягачи и полуприцепы Schmitz (Тент, Реф, Терм) более 75 единиц.

Услуги, которые оказываются дополнительно

-Экспедирование грузов;

-Услуги грузчиков и разнорабочих

-Страхование грузов

грузоперевозки в Нижнем Новгороде

Грузоперевозки в Нижнем Новгороде — это одно из основных направлений нашей деятельности.

Основными востребованными услугами здесь являются офисные, домашние, а в сезон и дачные переезды. В подобных случаях мы оказываем услуги по перевозке: мебели, холодильников, стиральных машин прочих вещей, а так же предоставляем услуги грузчиков.

Так же есть постоянный спрос и на грузоперевозки по торговым точкам: продуктов питания, одежды, косметики и других востребованных обществом товаров.

Нередко в нашей компании заказывают грузоперевозки для перевозки: строительных и отделочных материалов, трубы и прочее.

Грузоперевозки в Нижнем Новгороде так же сопряжены и с неблагоприятной ситуацией на дорогах, но не смотря на это подача автомобиля в нашей компании осуществляется в течение 1 часа, так как мы работаем по принципу грузового такси, а автомобили имеются в любой точки города.

Наши водители хорошо знают ситуацию на дорогах и многие из них оснащены навигаторами, что дает возможность миновать пробки и дорожные заторы, а это несомненно сокращает время на доставку вашего груза. поэтому грузоперевозки в Нижнем Новгороде мы осуществляем на высоком профессиональном уровне.

Грузоперевозки по России

Перевозка грузов в компании "Экспресс" осуществляется в любые города России и сотрудничаем со многими фирмами и частными лицами в таких городах как: Санкт Петербург Нижний Новгород, Москва, Киров, Саранск, Саратов, Пенза, Казань, великий Новгород, Кострома, в их областях и в других регионах.

Стоимость на грузовые перевозки зависит от вида автомобиля, расстояния, затраченного времени на поездку. минимальная стоимость грузоперевозок — от 300 рублей / час,. минимальная стоимость грузоперевозки Нижний Новгород — Москва — Нижний Новгород составляет 10000 рублей.

Оплата за доставку возможна наличным и безналичным расчетом. Транспортные грузоперевозки, а также пассажирские перевозки, которые осуществляются по безналичному расчету должны сопровождаться подписанным договором и предоплатой денежных средств за предстоящую поездку. Сумму предоплаты рассчитывает МенеджерНаши основные преимущества:

. Строгое соблюдение качества выполняемой работы

. Пунктуальность взятых на себя сроков

. максимальная внимательность к условиям перевозки

. Подход к клиенту на уровне "индивидуального"

В ООО "Логос Терминал" ассортимент услуг формируется в зависимости от ценовой категории клиента:

I категория (группа) — предприятия — клиенты, расположенные в районах с преимущественно высокими доходами населения, ориентированного на широкий и глубокий ассортимент, с представленностью товаров всех ценовых сегментов с акцентом на средний и высокий ценовой сегменты товаров.

II категория (группа) — предприятия — клиенты, основными покупателями которых являются представители различных по доходам групп населения. Соответственно требуется равномерное распределение ассортимента по широте и глубине по всем ценовым сегментам товаров.

III категория (группа) — предприятия — клиенты, расположенные в районах с невысокими доходами населения, ориентированные на глубокий и широкий ассортимент с представленностью всех ценовых сегментов товаров, но акцентом на среднем и низком ценовых сегментах товаров.

Каждая товарная подгруппа делится на три ценовых сегмента — низкий, средний и высокий. Границы, разделяющие ценовые сегменты, для каждой товарной подгруппы являются уникальными. Предварительно ценовые сегменты для каждой подгруппы товаров с уникальными потребительскими свойствами оцениваются пропорциональным разбиением сегмента розничных цен на товары подгруппы с минимальной ценой в подгруппе в качестве нижней границы сегмента и максимальной ценой в подгруппе в качестве верхней границы сегмента.анализ (Activity Base Cost-ing) — один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования частоты определенных экономических явлений и фактов. АВС-анализ применяют, ставя цель сокращения величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, общего увеличения прибыли предприятия. Идея метода АВС-анализа состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые.

Метод ABC — способ нормирования и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры N, реализуемых товарно-материальных ценностей на три неравноценных подмножества А, В, и С на основании некоторого формального алгоритма.

При проведении указанного анализа реализованные фирмой за год (или другой период) товары распределяют в порядке уменьшения их стоимости и рассчитывают удельный вес реализации каждой ассортиментной позиции.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Метод Boston Consalting groop. важным фактором, оказывающим влияние на формирование ассортимента, является оптимальное соотношение набора изделий, разных по проходимым ими стадиям жизненного цикла товара, но одновременно находящиеся на рынке:

стадия внедрения на Рынок;

стадия роста;

стадия зрелости;

стадия спада.

Из концепции жизненного цикла вытекает концепция ассортиментного "портфеля" фирмы. Согласно данной концепции весь ассортимент фирмы условно делится на 4 группы:

1. Товары, находящиеся на стадии внедрения — "Трудные дети" или "Вопросительные знаки". "Трудные дети" представлены 31 позицией. Они характеризуются низкой долей на рынке, но с быстрорастущим спросом на них. Как правило, это товары-новинки. Складывается ситуация "либо-либо", то есть либо наращивать усилия и финансовые затраты и становиться "звездой", либо уходить с рынка (исключать из ассортимента).

2. товары, находящиеся в стадии роста — "Звезды". товары "Звезды" представлены 35 позициями. Данные товарные позиции имеют большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в "дойных коров".

3. Товары, находящиеся в стадии насыщения — "Дойные коровы". "Дойные коровы" представлены 48 позициями. несмотря на высокую долю и лидирующее положение, Спрос на товарные позиции в этой группе заморожен и развивается низкими темпами. В связи с лидирующим и стабильным положением не требуется больших финансовых средств на рекламу и конкурентную борьбу, так как другие более мелкие конкуренты не могут "втиснуться" в товарную нишу "дойной коровы". Избыток финансовых средств следует расходовать на выгодное инвестирование и финансовую поддержку других зон.

. товары, находящиеся в стадии спада — "Собаки" или "Неудачники". "неудачники" составляет 18 наименований ассортимента. Они характеризуются низкой рыночной долей с минимальными темпами роста спроса на них. Товары данной группы занимают наихудшее положение, прибылей не дают, но требует высоких затрат для своего участия на рынке. От них надо вовремя избавляться или делать крупные финансовые вложения для перемещения их в состояние "звезд". Выделяют эти группы с помощью матрицы Boston Consalting groop.

С помощью метода Boston Consulting Group классифицируем все стратегические зоны деятель ООО "Логос Терминал" согласно матрице рост/доля рынка.

Вертикальная ось, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. (см. рис.).

особенность данного подхода заключается в том, что товарные группы в "ассортиментном портфеле" выделяются с помощью анализа рыночных индикаторов.

очевидно, что здоровый "ассортиментный портфель" предполагает наличие в ассортименте новинок, так как согласно концепции жизненного цикла они перейдут в стадию роста и насыщения.

Прибыль, которую дают "Звезды" и "Дойные коровы" необходимо частично использовать на разработку и поддержку "трудных детей".

. Маркетинговый анализ деятельности организации

поскольку в рамках ВКР в разных главах был проведен анализ маркетинговой деятельности ООО "Логос Терминал" было принято решение провести маркетинговый анализ одной из наиболее ликвидных товарных групп, реализуемых исследуемой организацией.

необходимо отметить, что реализация товаров именно данной группы приносит ООО "Логос Терминал" 80% прибыли, что полностью соответствует правилу Парето. Это также обуславливает выбор данной товарной группы.

Отметим, что все товары, составляющие ассортимент ООО "Логос Терминал" разбиваются на три сегмента по ценовому признаку и потребительским предпочтениям. каждая товарная подгруппа делится на три ценовых сегмента — низкий, средний и высокий. Границы, разделяющие ценовые сегменты, для каждой товарной подгруппы являются уникальными. Предварительно ценовые сегменты для каждой подгруппы товаров с уникальными потребительскими свойствами оцениваются пропорциональным разбиением сегмента розничных цен на товары подгруппы с минимальной ценой в подгруппе в качестве нижней границы сегмента и максимальной ценой в подгруппе в качестве верхней границы сегмента.

Для продвижения на рынок ООО "Логос Терминал" рекомендуется использовать рекламные акции, которые привлекут внимание потребителей к данной товарной группе.

Эффективность рекламы определяется экономическими результатами, а также эффектом ее психологического воздействия на население. таким образом, следует различать экономическую и психологическую эффективность рекламы.

экономическая эффективность рекламной деятельности торгового предприятия или организации в основном определяется ее влиянием на рост товарооборота.

Также нужно иметь ввиду, что экономическая эффективность рекламной деятельности достигается лишь в том случае, если сумма дополнительной прибыли, полученной в результате прироста товарооборота под влиянием рекламы, превысит затраты на ее организацию.

Рекламная деятельность предприятия может быть безубыточной, если затраты на проведение рекламного мероприятия будут равны полученному эффекту. Если же они меньше полученного эффекта, то рекламное мероприятие следует считать прибыльным.

Психологическая эффективность воздействия рекламы проявляется в ее способности привлечь к себе внимание потенциальных потребителей, полностью восприниматься и оказывать убеждающее воздействие. Это в свою очередь оказывает влияние на экономические результаты рекламы.

Экономический эффект рекламных мероприятий может быть: положительным — затраты на рекламу меньше дополнительной прибыли; отрицательным — затраты на рекламу выше дополнительной прибыли; нейтральными — затраты на рекламу равны дополнительной прибыли.

Рассчитаем экономическую эффективность скидок, которые можно предложить для 4 позиций, составивших группу "неудачники" в матрице БКГ. Скидки будут распространены в течении 7 дней.

Исходя из расчетов, приведенных выше, можно сделать вывод, что, несмотря на то, что Прибыль предприятия после применения скидок оказалась меньше, чем до ее введения, товарооборот по каждому из товаров увеличился на 505,92 руб., 2319 руб., и 463 руб. соответственно, кроме позиции 72, товарооборот по которой снизился, возможно, это явление связано, с неизбежным уходом товара с рынка.

Следовательно, за время проведения акции, товарооборот ООО "Логос Терминал" увеличился в среднем на 3287,92 руб. с представленных 4 позиций. Можно предложить также, после проведения данной акции с данными товарами, выбрать еще несколько "неудачников" и рассчитать скидку для них. Постепенно "товары — неудачники" покинут ассортиментный перечень принеся максимально возможную прибыль для организации.

Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени.

Вывод по разделу: таким образом, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы, и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется "перегруженным" неэффективными изделиями, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

7. анализ системы организации работы с персоналом

Персонал компании — это ценнейший ресурс предприятия и своими достижениями ООО "Логос Терминал" обязано именно своим работникам — профессионалам.

В области управления персоналом ООО "Логос Терминал" решает следующие задачи:

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника ООО "Логос Терминал";

развитие системы мотивации персонала ООО "Логос Терминал", позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

социальная защита сотрудников ООО "Логос Терминал";

предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Основой кадровой политики ООО "Логос Терминал" является определение потребностей компании в квалифицированных кадрах. Именно человеческие ресурсы и составляют главный капитал предприятия.

Приоритетными направлениями в кадровой политике "Логос Терминал" являются; развитие и обучение персонала; повышение квалификации; формирование и подготовка кадрового резерва; работа с молодыми специалистами; оценка персонала.

Персонал компании составляет порядка 162 человек.

Рассмотрим организацию кадровой политики ООО "Логос Терминал" с точки зрения теории организационной культуры Хофштеде.

рассмотрим организационную культуру ООО "Логос Терминал" в соответствии с типологией Г. Хофштеде.

.В ООО "Логос Терминал" высокий уровень дистанции власти. Это объясняется факторов:

Подчиненные очень редко выражают свое несогласие с мнением и решением руководителей. Единственное исключение, это отдел продаж, т.к. там работают творческие люди, девиз которых "мы лучше знаем";

Стиль управления — безусловно директивный. Поскольку приказ и распоряжение руководителей являются обязательными к исполнению; приказы не обсуждаются;

Аппарат управления достаточно большой, дифференцированный. На каждом этапе деятель существуют руководители — контроллеры;

Заработная плата дифференцирована, напрямую зависит от должности сотрудника и от его вклада в развитие организации;

Статус сотрудников иерархичен: от низшего уровня простых рабочих до топ-менеджмента организации.

2.В ООО "Логос Терминал" имеет место коллективизм, поскольку все сотрудники компании тесно взаимосвязаны миссией и целями организации; каждый сотрудник в случае необходимости помогает друг другу, заменяет если нужно.

.В ООО "Логос Терминал" мужская организационная ) на всех высоких управленческих должностях находятся мужчины (кроме главного бухгалтера и директора);

) главная ценность организации — успех как в стратегическом, так и в тактическом периоде;

) материальные ценности превышают личностные ценности;

) главный девиз организации — стать лучшим, стать первым;

) все решения принимаются на основе логики, правил финансового менеджмента, теории организации и т.д.

.В ООО "Логос Терминал" высокий уровень избегания неопределенности. Самый главный довод — это то, что данная компания стремится стать лидером на рынке дистрибьюции алкогольной продукции.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров.

Таблица 5. Данные о движении кадров ООО "Логос Терминал" в 2008-2011 гг.

Показатель движенияПериод, %2008 г.2009 г.2010 г2011 г.Текучесть кадров12,18,814,213,3Мобильность кадров11,37,86,68,1

На основании данных из таблицы можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2010 год. Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. В настоящее время текучесть кадров остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2011 года.

Таблица 6. Анализ причин текучести кадров

ПоказательПричины увольнения сотрудниковТяжелые условия трудаНеинтересная работаОтсутствие перспектив ростаНизкая оплата трудаПереезд на другое местоПрочие причиныВсего:человек34493225%11,216,016,336,312,18,1100,0

По данным таблицы можно заключить, что 9 человек указали причиной увольнения низкую оплату труда, что составляет 36,3% от числа всех уволившихся сотрудников за данный период времени. Также высокие показатели (16%) имеют такие факторы как "неинтересная работа" и "отсутствие перспектив роста". сократить отток кадров по этим причинам может усиление роли обучения персонала и повышения его квалификации при продвижении кадров и формирования кадрового резерва.

успешная работа сотрудников организации возможна только в том случае, если в ней создаются благоприятные условия, среди которых:

удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;

увлеченность процессом труда;

наличие перспектив профессионального роста и выдвижения, на вышестоящую должность;

состояние рабочего места; возможность качественного отдыха;

рабочие смены, в целом распорядок работы;

сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Для более полного анализа системы управления персоналом в ООО "Логос Терминал" нами был оценен уровень социально-психологической удовлетворенности в коллективе с помощью опросника, составленного Р.Х. Исмаиловым. [14, c.25]

Цель данного теста провести оценку уровня социально-психологической удовлетворенности сотрудников организации.

Уровень удовлетворенности оценивался по следующим шкалам:

1) Отношение к объединению (большая группа);

) отношения между рабочими;

) Удовлетворенность своим положением в коллективе;

) Оценка коллективизма;

) Отношение к труду (удовлетворенность работой);

) Удовлетворенность условиями труда;

) Отношение к малой группе;

) Удовлетворенность собой на работе;

) Отношение к руководителю;

) Правдивость при ответе.

В опросе приняло участие 32 человека, каждый из которых ответил на вопросы, представленные в тесте.

Анализируя данные табл. 8, следует сказать о том, что выборочное среднее значение равно 72, что говорит о том, что подавляющее большинство сотрудников ООО "Логос Терминал" оценивает уровень удовлетворенности как выраженный, что говорит о проведении руководством правильной политики в области управления персоналом.

Самым главным недостатком, на наш взгляд, является тот факт, что в ООО "Логос Терминал" нет отдела персонала, и все функции выполняет юрист организации. Отметим, что поскольку у данного человека вполне достаточно своих функциональных обязанностей в области юриспруденции, он занимается лишь набором и оформлением персонала.

При этом, внимания стимулирующим программам не уделяется в виду недостатка времени на разработку Программ стимулирования и мотивации.

Осуществляя набор, юрист исходит из определения оптимальной численности персонала. В процессе отбора кандидатов юрист, как правило, останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах.

Трудовые отношения с работниками оформляются в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. В связи с тем, что штат ООО "Логос Терминал" располагает достаточно большим коллективом, руководитель организации выявил заинтересованность в том, чтобы в рамках данной ВКР был разработан проект по созданию и функционированию отдела персонала.

Таблица 7. Результаты оценки уровня социально-психологической удовлетворенности сотрудников

№ участника опросаШкалы для оценки уровня адаптиртованности12345678910185585635465521061165899511803615467712117108548947656547615111266658106575610451577101112788776674754555687846566556589101375749983751010612659891158111101515151110775510012810565665566213127104771010105821412896561211598315875565564758168126567564665171297656646566184374456322401910122106687557120811107612651198521915138711868109522454665679126823799656645465245445345555452591156126710118852694498326555527912117881110689028777138611101712882912976566465663043744563224031101221066875571328111076126511985Суммарный результат2279Выборочное среднее значение71,2

Учитывая специфику деятель головной организации, а также количество персонала (162 человек во всей компании), организационно-штатную структуру отдела персонала рекомендуется построить следующим образом (см.рис.3).

Рис.3 Организационная структура отдела персонала ООО "Логос Терминал"

Начальник отдела персонала головной компании будет контролировать работу подотчетного отдела, выступать идейным вдохновителем и отчитываться перед руководством организации. В обязанности менеджера по найму и движению персонала будет входить найм, отбор, тестирование и адаптация персонала; оформление в соответствии с законодательством РФ. Менеджер по стимулированию и мотивации должен отвечать за разработку стимулирующих и мотивирующих программ, за программы по повышению квалификации персонала и его обучению.

Это решение обусловлено тем, что стабильность кадров, отсутствие текучести персонала обусловлена в настоящее время не только суммой заработной платы, но и прочими поддерживающими стимулирующими программами, которые позволяют повысить степень лояльности к организации. Менеджернекими психологическими навыками для того, чтобы определить, какой вид мотивации будет действовать эффективнее для каждого человека. Именно поэтому, на наш взгляд, введение данной должности в штат ООО "Логос Терминал " необходимо и обосновано.

. Мотивация трудовой деятельности в организации

В рамках данной главы ВКР разработаем систему стимулирования и мотивации труда персонала в ООО "Логос Терминал" (относительно всей компании — 162 чел.). В таблице представлены разработанные показатели и размеры премий сотрудников ООО "Логос терминал".

Таблица 8. основные показатели и размеры премий сотрудников ООО "Логос Терминал"

ПрофессияПоказатели премированияРазмер премии в %Удельный вес к общему размеруСпециалисты и служащиеОтсутствие жалоб со стороны клиентов15%75%Специалисты и служащиеИнициатива и ответственность и высокая культура обслуживания5%25%Специалисты и служащиеВыполнение и перевыполнение планов по выручке29%100%Административно-управленческий персоналЕжеквартальные премии и бонусы15%75%Административно-управленческий персоналИнициатива и ответственность и высокая культура обслуживания 5%25%Административно-управленческий персоналПремия за организацию эффективной работы специалистов и служащих 29%100%

Следует отметить, что необходимым условием начисления премии персоналу является безупречное выполнение ими трудовых функций и обязанностей, предусмотренных правилами и должностными инструкциями организации.

К тому же в организации существуют и методы наказания, к которым относится лишение премии в следующих случаях:

Нарушение дисциплины;

Неисполнение или ненадлежащее исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями,

конкретный размер снижения премии, определяется директором, и: зависит от тяжести проступка или характера нарушения, а также их последствий.

Таблица 9. перечень упущений, за которые РСС ООО "Логос Терминал" могут быть лишены премии

№ и/иПроизводственные упущенияСнижение премии1.Нарушение сроков предоставления бухгалтерской и статистической отчетностиДо 50 %2Несвоевременное принятие мер по обоснованным жалобам и заявлениямДо 100%3.Нарушение правил внутреннего трудового распорядкаДо 50 %4.Совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянииДо 100%5.Несоблюдение норм и нарушение правил по охране труда и технике безопасности, в результате которых произошли или могут произойти несчастные случаи или аварииДо 100%6.Невыполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкциейДо 100%7.Невыполнение в установленные сроки порученийДо 50%

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, когда эти факты выявлены и оформляется приказом Генерального директора ООО "Логос Терминал" с указанием причин.

На рис. 4 представлена обобщенная схема организации материального поощрения в ООО "Логос Терминал", которая прописана в "Общем положении о премировании работников ООО "Логос Терминал".

Заметим, что руководство ООО "Логос Терминал" считает, что к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые компанией льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому уделяется большое внимание системе нематериального стимулирования и развитию "фирменного стиля".

Рис. 4 Система материального стимулирования в ООО "Логос Терминал"

В табл. 10 представлены экономические способы мотивации сотрудников ООО "Логос Терминал".

Таблица 10. перечень экономических методов мотивации персонала в ООО "Логос Терминал"

метод мотивацииОсновное содержаниеВ денежной формеЗаработная плата (номинальная)Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, оплата или реальная)Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.Организация питанияВыделение средств на организацию питания в фирме; выплату субсидий на питание.Стипендиальные программыВыделение средств на образование (покрытие средств на образование)программы обучения персоналаПокрытие расходов на организацию обучения (переобучения)программы медицинского обслуживанияОрганизация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.Гибкие социальные выплатыКомпании устанавливают определенную сумму на "приобретение" необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет Право самостоятельного выбора льгот и услуг.Страхование жизниСтрахование за счет средств компании жизни работника. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работникаПрограммы выплат по временной нетрудоспособностиПокрытие расходов по временной нетрудоспособности

В ходе исследования было выявлено, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные потребности, поэтому основное внимание руководству следует уделить организации грамотного материального стимулирования работников.

Также в ООО "Логос Терминал" имеются социально-психологические методы мотивации, которые основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Как инструмент мотивации работников социально ориентированная кадровая политика предприятия предусматривает принятие решений, касающихся:

выбора приоритета в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование и т.д.);

выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

оценки величины возможных выплат исходя из задач и финансовых возможностей;

избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Также, в ООО "Логос терминал" применяются и другие неэкономические способы поощрения, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные:

привлечение работников к участию в делах предприятия и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятель.

Морально-психологические способы:

создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты;

признание авторства результата. например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие;

высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат;

создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и прочее;

Нематериальное стимулирование в ООО "Логос Терминал", регулирующее производится путем вручения грамот, значков и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Большое значение приобретают и такие не денежные стимулы, которые ведут к социальной гармонии. Это обусловлено тем, что они предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния.

Не денежные стимулы применяемые в ООО "Логос Терминал":

оплата транспортных расходов — 500 руб. в месяц.

скидки на покупку товаров, реализуемых компанией — 15% от стоимости товара.

медицинское обслуживание — не более 1000 руб. в месяц без учета прививок от сезонных инфекций.

страхование жизни — ежемесячные перечисления в размере 3% от оклада.

оплата временной нетрудоспособности — в соответствии с ТК РФ

отпускные и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия — в соответствии с ТК РФ.

Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод "меню", который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.

Медицинская страховка оформляется для всех категорий сотрудников. Для тех, кто работает больше года производится оплата проезда к месту отдыха. На предприятии организовано льготное медицинское обслуживание — прикрепление к поликлиникам, сервис (бассейны, тренажерные чалы, сауны и пр.),

Те, кто работает больше трех лет на предприятии, получает возможность взять или ссуду. Если работа сотрудника связана с поездками на личном транспорте, работнику оплачивают стоимость бензина и мелкого ремонта.

Проведенное исследование также позволило выявить отношение сотрудников ООО "Логос Терминал" к не денежной мотивации. Полученные результаты позволили сделать следующие выводы:

Среди группы не денежных стимулов нет четко выраженных потребностей в получении того или иного вознаграждения. Поровну (13% опрошенных) поделены потребности в оплате медицинских страховок и предоставления льготных путевок на отдых. Оплата расходов на транспорт беспокоит лишь 7% респондентов, скорее всего, в силу того, что остальные передвигаются на собственных автомобилях.

Однако эту Потребность достаточно легко удовлетворить, приобретя несколько единых билетов для фирмы и выдавая их тем сотрудникам, которые едут в местные командировки по служебной необходимости.

% работников испытывают Потребность в оплате мобильных телефонов. Если в компании нет корпоративного тарифа, то следует разъяснить данной группе работников, что в этом нет необходимости по тем или иным причинам, если же оплата мобильных телефонов проводится дифференцировано, то недовольным этим обстоятельством работникам следует также спокойно разъяснить позицию руководства.

Все сказанное в данной главе позволяет сделать вывод о том, что в ООО "Логос Терминал" управлению мотивацией персонала уделяется большое внимание. Руководство строит систему мотивации на элементах идеологии новой управленческой школы, а именно:

— ставка на самореализующегося человека;

компания как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении человека и компании к совершенству и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Вывод по разделу: таким образом, в ООО "Логос Терминал" уделяется большое внимание социальной политике как средству материального и нематериального стимулирования, разработана система оплаты труда, однако, руководству необходимо пересмотреть некоторые аспекты оплаты труда для поддержания и повышения эффективности труда.

. Система управления финансовой Деятельностью организации

Общая оценка финансового состояния организации проводится на основе данных бухгалтерского баланса с помощью одного из следующих способов:

анализ непосредственно по данным баланса без предварительного изменения состава балансовых статей;

анализ на основе построения уплотненного аналитического баланса путем агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей.

Таблица 11. Агрегированный аналитический баланс ООО "Логос Терминал"

СтатьиНа 01.01.10На 01.01.11Отклонение +/-Темп изменения, %Изменение уд. веса, +/-тыс. руб.в % к итогутыс. руб.в % к итогу1. Внеоборотные активы (ВА)568953,0567251,1-1799,7-1,92. оборотные активы (ОА)505247,0541748,9365107,21,9в т.ч. 2.1. Запасы (З)145013,5145713,27100,5-0,32.2. Дебиторская задолженность (ДЗ)9538,8110510,0152115,91,22.3. денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ДС и КФВ)264924,7284525,7196107,41,0Итого баланс:10741100,011089100,0328103,1-3. собственный капитал (СК)982391,5993889,8115101,2-1,74. Долгосрочные обязательства——-5. краткосрочные обязательства (КО)9188,5115110,4233125,41,9в т.ч. 5.1. Краткосрочные кредиты и займы——-5.2. Задолженность поставщикам и другим организациям5044,75254,721104,20,15.3. Задолженность по внутреннему долгу1531,41531,40100,00,05.4. Задолженность фискальной системе2612,44534,1192173,61,7Итого баланс:10741100,011089100,0328103,1-

Агрегированный баланс организации ООО "Логос Терминал", сформированный на основе бухгалтерских балансов на 01 января 2010 года и 01 января 2011 года представлен в таблице 15 (стр. 64).

По данным таблицы 15 видно, что в структуре активов ООО "Логос Терминал", снижается доля внеоборотных активов и повышается доля оборотных. Это является положительным фактором в работе организации, т.к. оборачиваемость капитала ускоряется, снижаются постоянные издержки, увеличивается запас финансовой прочности, снижается предпринимательский риск.

В структуре оборотных активов к концу отчетного периода наблюдается увеличение удельного веса и размера денежных средств на 196,0 тыс. руб. или 7,4%, увеличение размера дебиторской задолженности и величины запасов на 152,0 тыс. руб. (15,9%) и 7,0 тыс. руб. (0,5%) соответственно.

увеличение дебиторской задолженности является негативным фактором в работе организации, т.к. говорит о снижении спроса на продукцию и неправильности сбытовой политики.

увеличение размера денежных средств на счетах повышает ликвидность баланса и платежеспособность организации для погашения краткосрочных обязательств.

Повышение размера собственного капитала воспринимается кредиторами как положительный фактор повышения финансовой устойчивости организации.

Увеличение заемного капитала на 233,0 тыс. руб. или 25,4% объясняется повышением задолженности поставщикам и другим кредиторам на 21,0 тыс. руб. (4,2%), задолженности фискальной системе на 192,0 тыс. руб. (73,6%).

негативным фактором в работе организации является повышение удельного веса задолженности фискальной системе.

Если сравнить и сопоставить III "Капитал и резервы" и I "Внеоборотные активы" разделы баланса становится очевидно, что организация может финансировать внеоборотные активы в полном объеме, что свидетельствует о том, что ООО "Логос Терминал" — финансово устойчиво.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами.

Поскольку формальным обеспечением кредиторской задолженности считаются оборотные активы, ликвидность фирмы означает всего лишь формальное превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами. [14, c.486]

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

а) отсутствие просроченной кредиторской задолженности;

б) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете.

Ликвидность и платежеспособность могут оцениваться с помощью ряда абсолютных и относительных показателей. Из абсолютных основным является показатель, характеризующий величину собственных оборотных средств (СОС). Наиболее распространенный алгоритм расчета показателя СОC, широко используемый и в западной учетно-аналитической практике, таков:

СОC = ОA — КО

где ОА — оборотные активы; КО — краткосрочные обязательства.

Рассмотрим две основные трактовки индикатора WC. Согласно первой он показывает, какая сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам; в некотором смысле это характеристика свободы маневра и финансовой устойчивости предприятия с позиции краткосрочной перспективы.

Согласно второй трактовке показатель СОС дает оценку части собственного капитала фирмы (капитала собственников), использованной для финансирования оборотных активов. Нормативов по данному показателю, естественно — нет; его анализируют в динамике; с ростом объемов производства величина собственных оборотных средств обычно увеличивается.

В соответствии с этими утверждениями можно выделить три группы однородных оборотных активов, различающиеся с позиции их участия в погашении расчетов:

а) производственные запасы (сырья, материалов, готовой продукции);

б) дебиторская задолженность;

в) денежные средства и их эквиваленты.

Из этих трех групп активов лишь денежные средства и их эквиваленты можно непосредственно использовать для расчетов с кредиторами.

В зависимости от того, в запасах или дебиторах омертвлены денежные средства, период их высвобождения будет длиннее или короче.

Необходимо отметить, что оценку ликвидности и платежеспособности нужно проводить осмысленно. Например, если величина собственных оборотных средств отрицательна, то финансовое положение предприятия в краткосрочной перспективе рассматривается как неблагоприятное, при этом расчет коэффициентов ликвидности уже не имеет смысла.

На практике такая ситуация может иметь место, однако при прочих равных условиях она считается крайне нежелательной — у фирмы не только нет запаса прочности, но в случае необходимости погашения всей кредиторской задолженности одновременно, ей придется распродавать основные средства. Это чревато крупными убытками, поскольку вынужденная распродажа активов всегда сопровождается потерями.

Формулы для расчета коэффициентов ликвидности предприятия представлены в приложении к работе.

Анализ ликвидности организации проводится по балансу и заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания, с обязательствами по пассиву, расположенными в порядке возрастания сроков погашения. [12, c.129]

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы.

. Наиболее ликвидные активы А1:

суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для проведения расчетов немедленно;

краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги)

А1 = стр. 260 + стр. 250.

А1 = 2649 + 0 = 2649 тыс. руб. — на начало 2010 года

А1 = 2845 + 0 = 2845 тыс. руб. — на конец 2010 года

. Быстрореализуемые активы А2 — активы для обращения которых в наличные средства требуется определенное время:

дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты;

прочие оборотные активы

А2 = стр. 240 + стр. 270.

А2 = 953 + 0 = 953 тыс. руб. — на начало 2010 года

А2 = 1105 + 0 = 1105 тыс. руб. — на конец 2010 года

. Медленнореализуемые активы — наименее ликвидные активы:

запасы, кроме строки "Расходы будущих периодов";

налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям;

дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются

более чем через 12 месяцев после отчетной даты

А3 = строки 210 + 220 + 230 — 217

А3 = 1258 + 192 +0 — 0 = 1450 тыс. руб. — на начало 2010 года

А3 = 1275 + 192 + 0 — 0 = 1467 тыс. руб. — на конец 2010 года

. Труднореализуемые активы А4. В эту группу включаются все статьи баланса раздела I "Внеоборотные активы"

А4 = стр. 190.

А4 = 5689 тыс. руб. — на начало 2010 года

А4 = 5672 тыс. руб. — на конец 2010 года

Эти активы предназначены для использования в хозяйственной деятель в течение достаточно длительного периода.

Первые три группы активов могут постоянно меняться в течение хозяйственного периода и относятся к текущим активам организации. Они более ликвидны, чем остальное имущество.

Обязательства организации (статьи пассива баланса) также группируются в четыре группы и располагаются по степени срочности оплаты. [11, c.650]

. наиболее срочные обязательства П1:

кредиторская задолженность;

задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов;

прочие краткосрочные обязательства;

ссуды, не погашенные в срок.

П1 = строки 620 + 630 + 660.

П1 = 918 + 0 +0 = 918 тыс. руб. — на начало 2010 года

П1 = 1151 + 0 +0 = 1151 тыс. руб. — на конец 2010 года

. Краткосрочные пассивы П2:

краткосрочные займы и кредиты;

прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев

после отчетной даты

П2 = стр. 610.

П2 = 0 тыс. руб. — на начало 2010 года

П2 = 0 тыс. руб. — на конец 2010 года

. Долгосрочные пассивы П3:

в эту группу входят долгосрочные кредиты и займы, статьи раздела IV баланса

П3 = стр. 590.

П3 = 0 тыс. руб. — на начало 2010 года

П3 = 0 тыс. руб. — на конец 2010 года

. Постоянные пассивы П4:

статьи раздела III баланса "Капитал и резервы";

отдельные статьи раздела V баланса "краткосрочные обязательства", не вошедшие в предыдущие группы;

доходы будущих периодов;

резервы предстоящих расходов.

Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы следует уменьшить на сумму по статье "Расходы будущих периодов":

П4 = строки 490 + 640 + 650 — 217.

П4 = 9823 + 0 + 0 — 0 = 9823 тыс. руб. — на начало 2010 года

П4 = 9938 + 0 + 0 — 0 = 9938 тыс. руб. — на конец 2010 года

Организация считается ликвидной, если ее текущие активы превышают ее краткосрочные обязательства. Реальную степень ликвидности организации и ее платежеспособность можно определить на основе анализа ликвидности баланса. [11, c.131]

далее проведем анализ ликвидности баланса по рассчитанным показателям.

(А1) 2649 (П1) 918 — на начало 2010 года

(А1) 2845 (П1) 1151 — на конец 2010 года

(А2) 953 (П2) 0 — на начало 2010 года

(А2) 1105 (П2) 0- на конец 2010 года

(А3) 1450 (П3) 0 — на начало 2010 года

(А3) 1467 (П3) 0 — на конец 2010 года

(А4) 5689 (П4) 9823 — на начало 2010 года

(А4) 5672 (П4) 9938 — на конец 2010 года

На первой стадии анализа указанные группы активов и пассивов сопоставляются в абсолютном выражении. Баланс считается ликвидным при условии следующих соотношений групп активов и обязательств:

А1 П1, А2 П 2,

А3 П 3, А4 П4.

При этом, если соблюдены первые три неравенства:

А1 П1, А2 П2, А3П3,

т.е. текущие активы превышают внешние обязательства организации, то обязательно выполняется и последнее неравенство:

А4 П4,

которое подтверждает наличие у организации собственных оборотных средств. Все это означает соблюдение минимального условия финансовой устойчивости.

Невыполнение одного из первых трех неравенств свидетельствует о нарушении ликвидности баланса. При этом недостаток средств по одной группе активов не компенсируется их избытком по другой группе, поскольку компенсация может быть лишь по стоимости; в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Сравнение первой и второй групп активов (наиболее ликвидных активов и быстро реализуемых активов) с первыми двумя группами пассивов (наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы) показывает текущую ликвидность, т.е. платежеспособность или неплатежеспособность организации в ближайшее к моменту проведения анализа время.

Сравнение третьей группы активов и пассивов (медленно реализуемых активов с долгосрочными обязательствами) показывает перспективную ликвидность, т.е. прогноз платежеспособности организации.

На основании рассчитанных нами показателей ликвидности следует сделать выводы о том, что:

сравнение первой и второй групп активов с первыми двумя группами пассивов показывает, что текущая Ликвидность повысилась к концу 2010 года, т.е. сравнение данных показателей показывает платежеспособность организации на настоящее время;

сравнение третьей группы активов и пассивов указывает на положительные перспективы ликвидности, т.е. можно сказать, что платежеспособность фирмы в прогнозе на будущее удовлетворительная;

сравнение четвертой группы активов и пассивов указывает и подтверждает наличие у организации собственных оборотных средств.

В целом можно сказать о следующем: анализ указывает на соблюдение минимального условия финансовой устойчивости ООО "Логос Терминал" и положительных тенденциях на будущий период.

однако данного анализа для полной картины ликвидности организации недостаточно, поэтому далее в ходе анализа рассчитываются финансовые коэффициенты ликвидности путем поэтапного сопоставления отдельных групп активов с краткосрочными пассивами на основе данных баланса.

Коэффициент общей платежеспособности предприятия определим по формуле: [26, c.650]

Ко.п. = Активы предприятия / Обязательства предприятия

Естественным является следующее нормальное ограничение для коэффициента: Ко.п. ³ 2. основным фактором, обусловливающим общую платежеспособность, является наличие у предприятия реального собственного капитала.

На основании данных баланса нами были рассчитаны коэффициенты ликвидности ООО "алые паруса" и оформлены в таблице 12.

Таблица 12. анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО "Логос Терминал"

ПоказателиНормальные ограниченияНа начало 2010 года На конец 2010 года Изменения за периодИзменения, %Коэффициент абсолютной ликвидности (Кa.л) 0,22,92,5-0,413,8Коэффициент быстрой ликвидности (Кб.л)>13,93,5-0,410,3Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) 25,34,6-0,713,2Коэффициент общей платежеспособности (Ко.n) 211,79,8-1,916,2

анализ таблицы 34 позволяет сделать выводы, что Фирмаблагоприятную ситуацию по ликвидности и платежеспособности. Обоснуем этот вывод:

— коэффициент абсолютной ликвидности на начало года был значительно выше нормального ограничения, т. е. 2,9 0,2, к концу года он снизился до 2,5, что говорит о снижении возможностей покрытия краткосрочных задолженностей;

коэффициент быстрой ликвидности был выше нормального ограничения, что видно из таблицы, но к концу года он также снизился до 3,5, что показывает на уменьшение собственных оборотных средств;

коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия в начале года также был выше нормы, однако к концу года также незначительно снизился до 4,6, что указывает на небольшое снижение платежной способности организации;

коэффициент общей платежеспособности и в начале года и в конце года был значительно выше нормы, хотя опять же к концу года произошло небольшое уменьшение коэффициента до 9,8, т.е. понизилась способность предприятия покрыть все обязательства фирмы всеми ее активами.

Из всего этого следует, что ООО "Логос Терминал" ликвидно и платежеспособно как на начало, так и на конец 2010 года, однако пусть небольшое, но снижение коэффициентов ликвидности и платежеспособности к концу 2010 года отмечается.

Также для оценки степени платежеспособности рассчитаем коэффициент долгосрочной платежеспособности. Этот коэффициент характеризует возможность погашения долгосрочных займов и способность организации функционировать длительное время. [17, c.336]

Увеличение доли заемного капитала организации в структуре капитала считается рискованным, поскольку она обязана своевременно уплачивать проценты по кредитам и погашать полученные займы.

Чем выше значение этого коэффициента, тем больше задолженность организации и ниже оценка уровня ее долгосрочной платежеспособности.

Кд.пл. =

Т.к. у организации ООО "Логос Терминал" нет долгосрочных обязательств — коэффициент долгосрочной платежеспособности равен 0.

Следует отметить, что достоинство данных показателей — их простота и наглядность. Однако оно может обернуться существенным недостатком — неточностью выводов.

Финансовое состояние — важнейшая характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, служит гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений: как самого предприятия, так и его партнеров.

Устойчивое финансовое положение предприятия является не подарком судьбы или счастливым случаем его истории, а результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятель предприятия.

В стремлении максимизировать прибыль любое предприятие или организация, независимо от их размеров, сталкивается с необходимостью планирования и регулирования своих доходов и расходов. Поэтому необходимо разработать систему мероприятий по совершенствованию управления финансами в ООО "Логос Терминал".

основными задачами управления финансами исследуемой организации должны выступать:

обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних кратко- и долгосрочных источников финансирования, выбор наиболее оптимального их сочетания;

эффективное использование финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Анализ финансового состояния исследуемой фирмы показал, что доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, превышают расходы, но основная проблема финансирования как ООО "Логос Терминал", так и любой другой организации или предприятия заключается в запаздывании доходов относительно расходов.

Расходы необходимо произвести сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном. Кроме того, организации просто может не хватать собственных доходов.

таким образом, первой задачей финансовой службы ООО "Логос Терминал" является необходимость планирования потребности в капитале для достижения поставленных целей, определение источников его поступления и направления использования.

другая задача управления финансами — это реализация финансовых решений краткосрочного характера, направленных на управление ликвидностью компании через планирование и управление денежными потоками, которые обеспечивают осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

Основное назначение финансового менеджмента в ООО "Логос Терминал" — построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение тактических и стратегических целей деятель организации.

Стратегические цели управления финансами в ООО "Логос Терминал" можно ранжировать следующим образом:

улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач;

рост объемов оказываемых услуг;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

максимизация цены компании.

Все эти цели связаны между собой, дополняют друг друга, но организация всегда должна контролировать весь их комплекс, поэтому можно предложить следующий план ее стратегического развития (таблица 13).

Таблица 13. Стратегический план развития ООО "Логос Терминал"

МероприятиеСрокСумма, руб.Ответственный за выполнение1. привлечение финансовых средств1 год1800000Ген. директор, заместители директора2. расширение торговых площадей2 года150000Ген. директор, Зам.генерального директора3. Покупка нового оборудования2 года330000Зам.генерального директора4. увеличение объёмов продаваемой продукции2 годана 50%Начальник отдела продаж5. Заказы новых видов продукции и расширение ассортимента2 года-Зам.ген.директора, начальник отдела продаж6. Выход на новые региональные рынки3 года420000Зам.ген.директора, начальник отдела продаж

Данный план отражает предложенную систему целей, их связь со стратегией и общей целью организации.

далее рассчитаем экономическую эффективность от внедрения предложенного стратегического плана (на примере увеличения объемов реализации — на 50%) по формуле:

Е =

где Е — экономическая эффективность, доли; Э — экономия или прибыль, руб.; З — затраты на создание экономии, руб.

Исходя из данных отчета о прибылях и убытках выручка от реализации в отчетном периоде составила 4000 тыс. руб.

Планируется увеличить выручку на 50% (4000+50% = 6000 тыс. руб.). учитывая все необходимые коммерческие, управленческие и другие расходы планируется также увеличить чистую прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Все планируемые показатели представлены в таблице.

Таблица 14. Планируемые показатели

ПоказательЗа отчетный периодПланируемые показателиI. Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)40006000Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг30003800Валовая Прибыль10002200Коммерческие расходы100100Управленческие расходы75102Прибыль (убыток) от продаж8251998II. Прочие доходы и расходыПроценты к получению—Проценты к уплате2020прочие операционные доходы—Прочие операционные расходы55Внереализационные доходы44Прибыль (убыток) до налогообложения8441977III. Текущий налог на прибыль203475Чистая прибыль (убыток) отчетного периода6411502

далее рассчитаем экономический эффект от увеличения объемов реализации продукции. Экономический эффект является относительным показателем, измеряемым в долях.

Е =

После внедрения предложенных мероприятий прибыль предприятия значительно увеличивается. Предложенные стратегические мероприятия не должны носить разовый характер, они должны проводиться постоянно.

Тактическими целями, достижение которых должно обеспечивать управление финансами, должны быть:

сбалансированность сумм и сроков поступления и расходования денежных средств;

достаточность объемов денежных поступлений;

Рентабельность продаж (конкурентоспособность на оперативном уровне).

Вывод по разделу: таким образом, первоочередной задачей оперативного управления финансами организации ООО "Логос Терминал" выступает обеспечение ее ликвидности.

. Экономический анализ деятельности компании

Анализ хозяйственной деятельности предприятия по существу представляет собой изучение определенных экономических показателей, характеризующих различные стороны этой деятельности. Экономические показатели группируются в определенную систему в соответствии с известными критериями. Система показателей, отражающая деятельность предприятия — это совокупность взаимосвязанных величин, которая всесторонне характеризует имущественно-финансовое положения организации, ее деятельность и результаты этой деятельности.

Экономические показатели подразделяются на два основных вида — натуральные и стоимостные (денежные) в зависимости от того, какие измерители используются при исчислении этих показателей.

Стоимостные показатели являются наиболее распространенным видом экономических показателей. Они дают возможность обобщать разнородные хозяйственные явления. например, если предприятие использует различные виды сырья и материалов, то дать информацию об обобщенных суммах поступления, расходования, и остатка этих предметов труда могут только стоимостные показатели.

Натуральные показатели являются первичными, а стоимостные — вторичными, так как последние исчисляются на основе первых. Существуют экономические явления, которые могут быть выражены только в стоимостных показателях. Например, себестоимость продукции, Издержки обращения, прибыль (убыток) и некоторые другие показатели могут быть только стоимостными.

Кроме натуральных показателей, которые выражают количество материальных ценностей в натуральных единицах измерения (штуках, тоннах, метрах, литрах и т.д.) в экономическом анализе применяется также разновидность этих показателей — условно-натуральные показатели. Они позволяют обобщить объем различных видов однотипной продукции, выпускаемой организацией. например, в консервной промышленности выпускаемые консервы выражаются в условных банках. Консервная банка, имеющая определенные размеры и вместимость, принимается в качестве условной единицы, и банки других размеров пересчитываются в эту условную банку. таким образом, достигается выражение общего объема продукции в условно-натуральных показателях.

Количественные и качественные экономические показатели

Далее, экономические показатели подразделяются на два вида — количественные и качественные — в зависимости от того, какая именно сторона (количественная или качественная) хозяйственных явлений, процессов и операций измеряется в данном конкретном случае.

Экономические показатели подразделяются на два вида — объемные и удельные в зависимости от приведения показателей.

Так, например, объем выпуска продукции, объем продаж, себестоимость продукции, прибыль представляют собой объемные показатели. Они характеризуют объем данного экономического явления. объемные показатели являются первичными, а удельные — вторичными. Удельные показатели рассчитываются на основе объемных показателей. например, себестоимость продукции и ее стоимость представляют собой объемные показатели, а отношение первого показателя ко второму, то есть затраты на один рубль товарной продукции — удельный показатель.

Экономические показатели подразделяются в соответствии с теми сторонами деятельности предприятия, которые они характеризуют. Например, существуют показатели, отражающие доходность, прибыльность, рентабельность организации. основным показателем, отражающим доходность, является отношение чистой прибыли, полученной в течение анализируемого периода, к средней сумме собственного капитала за этот же период:

Прибыльность организации может быть определена как отношение прибыли, полученной от производственной деятельности этой организации за отчетный период к выручке от продаж за этот же период:

показатели рентабельности представляют собой относительные величины прибыли. Существует целая система показателей рентабельности. В частности, очень важным показателем является рентабельность активов (имущества), которая исчисляется по следующей формуле:

Rактивов = Чистая прибыль / средняя величина активов

существуют и другие показатели рентабельности. Все они, по существу, представляют собой, как правило, различные соотношения прибыли и вложенного капитала, либо прибыли и произведенных затрат.

Ряд экономических показателей (коэффициентов) характеризует имущественно-финансовое состояние (положение) организации.

Так, к числу этих показателей относятся коэффициенты ликвидности. Наряду с относительными показателями финансового состояния (коэффициенты) существуют и абсолютные, например, суммы просроченной дебиторской, а также кредиторской задолженности, величина чистых оборотных активов, наличие собственных оборотных средств и др.

важным показателем, характеризующим финансовое состояние предприятия является оборачиваемость оборотных средств. Важнейшими показателями оборачиваемости служат продолжительность одного оборота в днях, а также количество оборотов за данный период (коэффициент оборачиваемости).

ускорение оборачиваемости оборотных средств свидетельствует об укреплении финансового состояния предприятия, повышении эффективности использования средств (капитала), а также об усилении деловой активности предприятия.

Далее, существует показатели, характеризующие величины выпуска и продаж продукции (работ, услуг).

А также показатели, выражающие объем выпуска продукции с учетом трудоемкости ее изготовления (нормо-часы, заработную плату нормативную стоимость обработки, чистую и условно-чистую продукцию

Имеются также показатели, выражающие эффективность использования отдельных видов производственных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации (основных фондов, материальных и трудовых ресурсов). Например, в части основных фондов имеются показатели фондоотдачи и фондоемкости.

аналогичные относительные показатели исчисляются и по другим видам производственных ресурсов.

Так, по материальным ресурсам исчисляются показатели материалотдачи и материалоемкости.

Подобные показатели могут быть исчислены и по трудовым ресурсам.

Отдача трудозатрат = объем продукции / Затраты живого труда

Трудоемкость = затраты живого труда / Объем продукции

Имеется, кроме того, ряд показателей, выражающих производительность труда. важнейшим из этих показателей является среднегодовая выработка продукции на одного работающего.

В процессе экономического анализа используются также показатели, выражающие движение, наличие и состояние отдельных видов производственных ресурсов. существуют показатели, которые выражают эффективность осуществленных инвестиций, главным образом капитальных вложений. Основными из таких показателей являются срок окупаемости капитальных вложений, а также Прибыль в расчете на один рубль капитальных вложений.

Какова же степень прогрессивности данного предприятия? На этот вопрос дают ответ следующие показатели: уровень механизации, выражающий удельный вес механизированных производственных процессов в общем объеме последних; уровень автоматизации, характеризующий долю автоматизированных производственных процессов в общем их объеме.

наконец, существует обобщающие экономические показатели, характеризующие непосредственно данное предприятие. Вначале назовем стоимость организации, иначе — стоимость имущественного комплекса организации. В качестве другого показателя можно назвать рыночную стоимость предприятия, которая представляет собой стоимость акций данного предприятия, соответствующую конъюнктуре рынка.

Комплексная оценка деятель предприятия находит отражение в построении так называемого мультипликатора. Он представляет собой интегральный, комплексный показатель, который основывается на частных показателях, отражающих деятельность предприятия. Различают два вида мультипликаторов: стандартные и субъективные. Первые могут применяться при оценке деятель любых организаций, а вторые — только одной конкретной организации. Примером стандартного мультипликатора может являться оценка вероятности банкротства организации на основе метода Альтмана. Данный метод базируется на определении суммы пяти финансовых коэффициентов. Каждый из них имеет определенный вес. В экономической литературе подробно описывается сущность этого метода и способы его применения.

Субъективные же мультипликаторы дают возможность изучать те показатели, которые не охватываются стандартными мультипликаторами.

Для оценки экономической деятельности организации используются показатели рентабельности (прибыльности), а именно показатели: [24, c.157]

рентабельности капитала;

рентабельности активов;

рентабельности продаж.

. показатели рентабельности капитала характеризуют степень использования предприятием финансовых рычагов для повышения доходности. Показатель рентабельности собственного капитала является наиболее распространенным финансовым индикатором оценки целесообразности инвестиций с позиции собственников организации. Данный показатель характеризует эффективность использования собственного капитала.

. Обобщающим показателем эффективности хозяйственной деятель организации является показатель рентабельности активов. Рентабельность активов отражает величину прибыли, приходящейся на рубль активов. [18, c.314] Показатель рентабельности активов отражает эффективность использования имущества организации.

. Рентабельность продаж характеризует, сколько прибыли от реализации приходится на 1 рубль объема продаж. Показатель рентабельности продаж может быть рассчитан как по прибыли от реализации, так и по чистой прибыли. Рентабельность продаж характеризует процесс окупаемости затрат.

Далее рассчитаем показатели рентабельности для исследуемой организации ООО "Логос Терминал" на основании данных, представленных в приложении 3,4 к работе "отчет о прибылях и убытках".

Сначала определим среднюю величину собственного капитала:

СКср= (9098 + 0 + 0 + 9823 + 0 + 0) / 2 = 9460,5 тыс. руб. — 2009г.

СКср= (9823 + 0 + 0 + 9938 + 0 + 0) / 2 = 9880,5 тыс. руб. — 2010г.СК = 271 / 9460,5 *100% = 2,86% — 2009г.;СК = 641 / 9880,5 *100% = 4,49% — 2010г.

Определим среднюю величину активов:

Аср = (9844+10741) / 2 = 10292,5 тыс. руб. — 2009г.

Аср = (10741 + 11089) / 2 = 10915 тыс. руб. — 2010г.А = 271 / 10292,5* 100% = 2,63% — 2009г.;А = 641 / 10915 * 100% = 5,87% — 2010г.

Определим среднюю величину оборотных активов:

ОАср = (4355+5052) / 2 = 4703,5 тыс. руб. — 2009г.

ОАср = (5052 + 5417) / 2 = 5234,5 тыс. руб. — 2010г.ОА = 271 / 4703,5 * 100% = 5,76% — 2009г.;ОА = 641 / 5234,5 * 100% = 12,25% — 2010г.

Рассчитаем Рентабельность продаж для ООО "Логос Терминал" по прибыли от реализации:ПР = 360 / 2000 * 100% = 18% — 2009г.;ПР = 825 / 4000 * 100% = 20,63% — 2010г.

Рассчитаем Рентабельность продаж для ООО "Логос Терминал" по чистой прибыли:ПР = 271 / 2000 * 100% = 13,55% — 2009г.;ПР = 641 / 4000 * 100% = 16,03% — 2010г.

Все полученные результаты оформим в таблицу 15.

Таблица 15. показатели рентабельности ООО "Логос Терминал"

Показатель2009 год2010 годОтклонение, +/-Темп изменения, %Рентабельность собственного капитала2,864,49+1,63157,0Рентабельность активов2,635,87+3,24223,2Рентабельность оборотных активов5,7612,25+6,49212,7Рентабельность продаж по прибыли от реализации18,020,63+2,63114,6Рентабельность продаж по чистой прибыли 13,5516,03+2,48118,3

Из таблицы 13 можно сделать вывод о том, что рентабельность собственного капитала увеличилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом с 2,86% до 4,49%.

Показатель рентабельности активов, который дает оценку эффективности вложения средств в активы ООО "Логос Терминал" в 2010 году по отношению к 2009 году повысился практически в 2,5 раза с 2,63 % до 5,87%.

Рентабельность продаж, как по прибыли от реализации, так и по чистой прибыли, также повысилась с 18,0% до 20,63% и с 13,55% до 16,03% соответственно, что характеризует увеличение спроса на продукцию организации.

далее оценим деловую активность исследуемой организации ООО "алые паруса" с помощью коэффициентов оборачиваемости.

КА.об. = Выручка от продаж / Активы,

где — КА.об. — коэффициент оборачиваемости активов.

КА.об. = 2000 / ((9844 + 10741) / 2) = 0,194 — 2009г.;

КА.об. = 4000 / ((10741 + 11089) / 2) = 0,366 — 2010г.

Кдз.об. = Выручка от продаж / Дебиторская задолженность,

где Кдзоб. — коэф-т оборачиваемости дебиторской задолженности.

Кдз.об. = 2000 / ((940 + 953) / 2)) = 2,113 — 2009г.;

Кдз.об. = 4000 / ((953 + 1105) / 2)) = 3,887- 2010г.

Ккз.об. = Выручка от продаж / Кредиторская задолженность,

где Ккзоб. — коэф-т оборачиваемости кредиторской задолженности.

Ккз.об. = 2000 / ((746+918) / 2)) = 2,4 — 2009г.;

Ккз.об. = 4000 / ((918 + 1151) / 2)) = 3,87 — 2010г.

О = (360 * Дебиторская задолженность) / Выручка,

где О — период оборачиваемости дебиторской задолженности, дни.

О = (360 * ((940 + 953) / 2)) / 2000 = 170,37 дней — 2009 г.;

О = (360 * ((953 + 1105) / 2)) / 4000 = 92,6 дня — 2010 г.

Динамика коэффициентов деловой активности ООО "Логос Терминал" свидетельствует, что организации в 2010 году удалось оптимизировать платежно-расчетные схемы и усилить собственную платежную дисциплину, а также платежную дисциплину своих деловых контрагентов. Улучшение (ускорение) оборачиваемости дебиторской задолженности организации практически в 2 раза означает, что она более оперативно получает наличные денежные средства, не "омертвляя" их в расчетах (т.е. неоправданное кредитование своих дебиторов).

На основе финансовой отчетности определим продолжительность операционного, производственного и финансового циклов по следующим формулам.

ОЦ = ПЦ + ,

где ОЦ — продолжительность операционного цикла;

ПЦ — продолжительность производственного цикла;

— период оборачиваемости дебиторской задолженности.

ОЦ0 = 220,75 + 170,37 = 391,12 день — 2008г.

ОЦ1 = 220,75 + 92,6 = 313,35 дней — 2009г.

ПЦ = ,

где — среднее время (дни) оборачиваемости сырья и материалов, готовой продукции и незавершенного производства соответственно.

ПЦ = 103,9 + 112,35 + 4,5 = 220,75 дней

ОСМ = , ОГП = , ОНП = ,

где КСМОБ, КГПОБ, КНПОБ — коэффициенты оборачиваемости (раз) сырья и материалов, готовой продукции и незавершенного производства соответственно.

ОСМ 0 = дней ОСМ 1 = дней

ОГП 0 = дней ОГП 1= дней

ОНП 0 = дня ОНП 1 = дней

КСМОБ = ,

где С — себестоимость реализованной продукции.

По аналогичным формулам рассчитываются коэффициенты оборачиваемости готовой продукции и незавершенного производства.

КСМОБ 0 = КСМОБ 1 =

КНПОБ 0 = КНПОБ 1 =

КГПОБ 0 = КГПОБ 1 =

— период оборачиваемости дебиторской задолженности был рассчитан нами ранее и составил за отчетный и базисный период 170,37 и 92,6 дней соответственно.

далее рассчитаем продолжительность финансового цикла (ФЦ):

ФЦ = ОЦ — ,

— период оборачиваемости кредиторской задолженности (дни).

=

0 = дней — 2009г.

1 = дня — 2010г.

ФЦ0 = 391,12 — 149,76 = 241,36 дней

ФЦ1 = 313,35 — 93,1 = 220,25 дней

На основании рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что оборачиваемость кредиторской задолженности и в прошлом году и в отчетном ниже, чем продолжительность операционного цикла.

Это в свою очередь говорит о том, что предприятие успевает расплачиваться по своим счетам, хотя к концу 2010 года величина кредиторской задолженности увеличивается на 233 тыс. руб. или 25,4%.

Индекс деловой активности характеризует эффективность предпринимательства по основной деятельности предприятия за период в сфере управления оборотным капиталом и рассчитывается по формуле:

,

где — индекс деловой активности; — коэффициент рентабельности основной деятельности (рентабельности продаж); КОБОК — коэффициент оборачиваемости оборотного капитала.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за период и рассчитывается по формуле:

,

где — выручка от реализации; — средняя величина оборотного капитала за период.

Средняя величина оборотного капитала составит:

СОБ = (4355 + 5052) / 2 = 4703,5 тыс. руб. — 2009 г.

СОБ = (5052 + 5417) / 2 = 5234,5 тыс. руб. — 2010 г.

= 0,425 — 2009г.; = 0,764 — 2010г.

= 0,08 — 2009г.;

= 0,16 — 2010г.

значения этого коэффициента в динамике отражают рост или снижение деловой активности организации в предпринимательской (основной) деятельности.

В ходе анализа рыночной активности организации необходимо исследовать относительные показатели финансовой устойчивости, или финансовые коэффициенты, среди которых рассчитаем следующие:

коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами — определяет степень обеспеченности СОС организации, необходимую для финансовой устойчивости (должен быть >0,1);

коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами — показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных (пределы 0,5-0,8);

коэффициент маневренности собственного капитала — показывает, насколько мобильны собственные источники средств организации с финансовой точки зрения (нормативное значение 0,5);

коэффициент автономии (финансовой независимости) — свидетельствует о перспективах изменения финансового положения организации в ближайший период (должен быть >0,5);

коэффициент финансовой устойчивости — показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

Коб. СОС =

Коб. МЗ =

Км. =

Ка =

Кф.уст =

Рассчитаем эти коэффициенты для ООО "Логос Терминал".

Коб. СОС = = 0,82 — 2009г.;

Коб. СОС = = 0,79 — 2010г.

Коб. МЗ = = 3,29 — 2009г.;

Коб. МЗ = = 3,35 — 2010г.

Км. = = 0,42 — 2009г.;

Км. = = 0,43 — 2010г.

Ка = = 0,91 — 2009г.;

Ка = = 0,9 — 2010г.

Кф.уст = = 0,1 — 2010г.

Оформим полученные данные в таблицу 16. Данные таблицы 16 позволяют сделать следующие выводы:

анализируя динамику индекса деловой активности можно сделать вывод, что в течение исследуемого периода 2010-2011гг. деловая активность по основной деятельности организации имела тенденцию к повышению, так как сравнению с 2010г..;

Таблица 16. Показатели деловой и рыночной активности ООО "Логос Терминал"

Показатель2009г.2010г.Отклонение, +/-Темп изменения, %Индекс деловой активности, 0,080,16+0,08200,0Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами, Коб. СОС0,820,79-0,0396,3Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами, Коб. МЗ3,293,35+0,06101,8Коэффициент маневренности собственного капитала, Км.0,420,43+0,01102,4Коэффициент автономии (финансовой независимости), Ка0,910,90-0,0198,9Коэффициент финансовой устойчивости, Кф.уст0,090,10+0,01111,1

положительная динамика коэффициентов обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами и обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами указывает на то, что в ООО "Логос Терминал" собственные оборотные средства имеются в достаточном количестве;

коэффициент маневренности собственного капитала незначительно повышается к концу 2009 года, хотя и эти значения коэффициента меньше усредненного ориентира 0,5;

незначительное уменьшение коэффициента автономии с 0,91 до 0,9 отражает тенденцию к повышению зависимости организации от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота, хотя использование заемного капитала, при наличии достаточной рентабельности активов, ведет к росту собственного капитала предприятия;

увеличение коэффициента финансовой устойчивости организации свидетельствует о положительном развитии хозяйственной деятель и характеризует часть актива баланса, финансируемую за счет устойчивых источников, а именно собственных средств организации.

Вывод по разделу: таким образом, в данном разделе выпускной квалификацонной работы нами была проведена оценка финансового состояния ООО "Логос Терминал", на основании которой будут выдвинуты предложения по улучшению финансово-экономической деятельности организации.

. инновационный менеджмент организации

В текущем финансовом году ООО "Логос терминал" планирует осуществить несколько инвестиционных проектов. Рассмотрим весь инвестиционный процесс, планируемый на предприятии.

. Первый раздел инвестиционного процесса, планируемого к осуществлению — это проведение активной рекламной акции. Экспертным путем были спрогнозированы результаты этих мероприятий (таблица 17).

Таблица 17. Результаты проведения рекламных мероприятий ООО "Логос Терминал"

Наименование мероприятияУвеличение товарооборота, тыс. руб.затраты, тыс. руб.Эффект, тыс. руб.рекламная компания91426297388453

Подсчитаем рентабельность данного мероприятия:

Р = ,

где Р — Рентабельность,

П — полученная прибыль (увеличение товарооборота),

И — издержки.

В нашем случае рентабельность составит:

Р рекл. = 88453 / 2973 = 29,75 (2875%).

Однако данный показатель не является абсолютно достоверным, т.к. не учитывает инфляцию и стоимость денег во времени. Для учета этих факторов существуют такие показатели, как NPV и PI.

NPV — это чистая приведенная стоимость проекта на определенный момент времени. Она рассчитывается по формуле:

NPV = — IC,

где Дt-Рt — разница между доходами и расходами в определенный момент времени t,

I — процентная ставка,

IC — начальные инвестиции.

Для расчета этого показателя возьмем ставку по кредитам, доступную для юридических лиц в настоящее время — 15%.

Зная, что совокупный финансовый эффект (увеличение товарооборота) составило 91426, разобьем его равномерно в течение года, т.е.

Д кв. =

где Дкв. — Доход (увеличение товарооборота) за квартал,

Д — всего за год.

Дкв. = 91426 / 4 = 22856,5.

Продисконтируем расходы и доходы по кварталам по ставке 15% годовых:

Таблица 18. Анализ эффективности рекламных мероприятий ООО "Логос Терминал"

показатели1 квартал2 квартал3 квартал4 кварталВсегоУвеличение товарооборота22856,522856,522856,522856,5Расходы1302,75608,75598,75562,75Коэффициент дисконтирования0,9640,9290,8950,863Дисконтированный Доход22030,421234,120466,619726,883457,9Дисконтированный расход1255,7565,5536,1485,72843,0

NPV составит:

NPV = 83457,9 — 2843 = 80614,8.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI =

В нашем случае он составит:

PI = = 28.35

Таким образом, можно сделать вывод, что данное мероприятие — проведение рекламной компании — очень выгодно для предприятия и его непременно нужно осуществлять.

. Следующий раздел планируемой инвестиционной деятельности — открытие интернет-магазина по мелкооптовой продаже реализуемой продукции.

разработчиком сайта выбрана профессиональная студия веб-дизайна "Антула", специализирующегося на создании сайтов для бизнеса.

Объём планируемого сайта — около 150 страниц. Число размещённых товаров на складе — около 100 основных позиций. ориентировочный срок создания сайта — 7 недель (таблица 19).

Таблица 19. План создания интернет — магазина ООО "Логос Терминал"

ЭтапДнейСогласование технического задания на сайт и контента сайта 3Создание сайта 7Закачка сайта в Интернет, тестирование 1Сдача сайта для проверки 1Устранение замечаний 2Окончательная закачка сайта в Интернет, тестирование 1Всего:15Раскрутка и сопровождение сайта в течение года

Ожидаемое количество посетителей сайта в месяц — не менее 12 000;

Средняя сумма заказа — не менее 6 000 рублей, торговая наценка фирмы — 25%.

Ожидаемое количество сделок за месяц — не менее 500.

объем валовой прибыли в месяц — не менее 750 000 рублей.

Способ доставки товара: самовывоз товара покупателями со склада.

объем финансирования.

Для создания Интернет-магазина необходим объём финансирование в размере 3000000руб. Из них:

-подготовка текста сайта, таблиц и графиков сайта — 150 000 руб.

-разработка и отладка собственно Интернет-магазина — 1 050 000 руб.;

-подготовка рекламных материалов для передачи оптовым покупателям в печатном и электронном виде — 240 000 руб.;

-раскрутка Интернет-магазина в Интернете — 750 000 руб..

-сопровождение, поддержка и обновление Интернет-магазина в течение года веб-студией "Антула" — 360 000 руб.

—дополнительные организационно-технические расходы предприятия — 450 000 руб.

Таблица 20. Результаты реализации мероприятий по открытию Интернет-магазина

Наименование мероприятияУвеличение товарооборота, тыс. руб.затраты, тыс. руб.Эффект, тыс. руб.Открытие Интернет — магазина900032105790

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р маг = = 5790 / 3210 = 1,8 (180%).

Рассчитаем показатели, учитывающие фактор дисконтирования:

NPV = — IC,

Построим расчетную таблицу для оценки эффективности данного проекта.

Таблица 21. Расчет прибыли интернет магазина ООО "Логос Терминал"

объем заказов в мес.500Средний размер заказа6000Стоимость заказов в месяц3000000Прибыль в месяц750000

Таким образом, прибыль в месяц составит 750 тыс. руб. Продисконтируем ее по той же ставке 15%.

Таблица 22. анализ эффективности Интернет — магазина ООО "Логос терминал"

показатели01 месяц2 месяц3 месяц4 месяц5 месяц6 месяцИнвестиции3210 Прибыль 750750750750750750Коэффициент дисконтирования 0,9880,9750,9620,9500,9380,926Дисконтированный Доход 740,7731,2721,9712,6703,4694,4

7 месяц8 месяц9 месяц10 месяц11 месяц12 месяцВсего: 750750750750750750 0,9140,9020,8910,8790,8680,857 685,5676,7668,0659,4651,0642,68287,6

NPV составит:

NPV = 8287,6 — 3210 = 5077,6 тыс.руб.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI = = 5077,6 / 3210 = 1,58.

Проект является прибыльным. Его стоит принять.

. Рассмотрим также инвестиционный проект повышения стимулирования труда персонала организации.

На предприятии планируется ввести следующие размеры индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода:

Таблица 23. Размеры индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Сумма полученного доходаПроцент вознаграждения(за минусом НДС), тыс.руб.Продукция и товары:100,00,5 от всей суммы100,0- 125,00,6 от всей суммы125,0-170,00,7 от всей суммыСвыше 170,00,8 от всей суммы

Таблица 24. Результаты реализации мероприятий по стимулированию персонала

Наименование мероприятияУвеличение товарооборота, тыс. руб.затраты, тыс. руб.Эффект, тыс. руб.Стимулирование персонала18285126243156608

Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р перс = = 156608 / 26240 = 5,97 (497%).

Рассчитаем NPV проекта по формуле:

NPV = ,

Таблица 25. анализ эффективности мероприятий по стимулированию персонала

показатели1 месяц2 месяц3 месяц4 месяц5 месяц6 месяц7 месяцУвеличение товарооборота13051130511305113051130511305113051Инвестиции2187218721872187218721872187Коэффициент дисконтирования0,9880,9750,9620,9500,9380,9260,914Дисконтированный Доход12890127241256112400122411208311928Дисконтированный расход2160213221052078205120251999

Показатели8 месяц9 месяц10 месяц11 месяц12 месяцВсего:увеличение товарооборота1305113051130511305113051 Инвестиции21872187218721872187 Коэффициент дисконтирования0,9020,8910,8790,8680,857 Дисконтированный Доход1177511624114751132811182144211Дисконтированный расход1973194819231898187424166

Он составит:

NPV = 144211 — 24166 = 120045.

Рассчитаем PI (индекс рентабельности) по формуле:

PI =

PI = 120045 / 24166 = 4,96

Проект также является прибыльным. Его стоит принять.

. И последний планируемый проект предприятия — внедрение нового программного обеспечения "ERP-II". Представим экономические данные:

Таблица 26. Результаты реализации мероприятий по внедрению ПО "ERP-II"

Наименование мероприятияУвеличение товарооборота, тыс. руб.затраты, тыс. руб.Эффект, тыс. руб.Внедрение ПО "Рассчитаем простую рентабельность проекта:

Р перс = = 4548 / 23 = 197,7.

Рассчитаем NPV проекта по формуле:

NPV = ,

По аналогии с оценкой предыдущих проектов, получим:

NPV = 4209 — 21,2 = 4188.

PI = 4188 / 21,2 = 195.

Вывод по разделу: таким образом, этот проект также является прибыльным. Его стоит принять.

. Принятие управленческого решения по совершенствованию системы управления

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации управленческих решений — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые Менеджерчтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретённым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Управленческая отчётность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчинённых и более производительной работы предприятия. часто решения принимаются на основе налоговой системы отчётности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учёта — бухгалтерский и практический, т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщённом виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. важнейшими требованиями к системе управленческой отчётности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определённости, риска или неопределённости, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчинёнными в значительной степени зависит При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. В организации все решения взаимосвязаны.

многие компании все чаще используют стратегическое планирование как важную составляющую часть комплекса маркетинга компании. Однако многие, выходя на этот Рынок, не представляют всего огромного объема работ, который необходимо выполнить, чтобы, в конце концов, добиться успеха. Без знания особенностей проведения данных мероприятий невозможно их качественное проведение.

Результаты исследования ООО "Логос Терминал" свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в исследуемой организации достаточно типична для российских предприятий. Среди общих недостатков можно назвать следующее:

недостаточный уровень клиентского сервиса;

недостаточный уровень развития каналов товародвижения;

средняя позиция в доле рынка;

отсутствие системы стратегического планирования;

отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятель в области управления маркетинговой деятельностью;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования ассортимента товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

рассмотрим подробнее некоторые стратегии повышения конкурентоспособности ООО "Логос Терминал".

несмотря на то, что в ООО "Логос Терминал" отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются в основном сетевым отделом продаж, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия.

Поскольку ООО "Логос Терминал" достаточно динамично и стабильно развивающаяся организация, которая направлена на стратегическое развитие, создание службы маркетинга является одним из стратегических решений.

В процессе организации службы маркетинга на предприятии необходимо выделить несколько этапов:

Определение первоочередных целей и задач службы маркетинга в ООО "Логос Терминал";

Разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;

Обоснование организационной структуры;

Создание службы маркетинга;

Определение задач отдельных подразделений.

Цель организации службы маркетинга на предприятии ООО "Логос Терминал" — повышение эффективности управления предприятием в условиях конкуренции и выхода из мирового финансово-хозяйственного кризиса.

Для достижения поставленной цели целесообразно выделить ряд задач:

выбрать и спроектировать тип организационной структуры службы маркетинга;

установить взаимосвязи и взаимозависимости между сотрудниками компании и службой маркетинга;

определить компетенции работников службы маркетинга.

Функции службы маркетинга:

получение своевременной, достоверной маркетинговой информации о состоянии конъюнктуры рынка алкогольной продукции;

на основе полученной информации разработка конкурентных маркетинговых стратегий развития предприятия.

Одним из важных шагов на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение системы ее организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. однако такая структура была приемлема еще 3-4 года назад, когда организации были более статичны.

Организация службы маркетинга ООО "Логос Терминал " должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.

Так как рассматриваемое нами предприятие занимается достаточно специфическим видом бизнеса — оптовой торговли алкогольной продукции — наиболее целесообразно, на наш взгляд, осуществить организацию службы маркетинга "по территориям".

Данная схема считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями — незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

таким образом, исходя из вышесказанного разработаем организационную структуру отдела маркетинга (рис.5).

Рис.5 Схема орг.структуры службы маркетинга в ООО "Логос Терминал"

Исходя из рис.5 можно сделать вывод о том, что отдел маркетинга в ООО "Логос Терминал" будет подчиняться непосредственно руководителю предприятия. На наш взгляд, в данном случае слово "Отдел" целесообразно заменить на слово "Группа", т.к. два человека, занимающиеся вопросами маркетинга — это слишком мало для отдела.

Что касается взаимосвязей, то Группа Маркетинга (ГМ) должна сотрудничать с отделом логистики и отделом продаж. Это обусловлено тем, что ГМ могла вовремя получать необходимую информацию: о существующих клиентах; о вариантах загрузки и степени загрузки автопарка; о стоимости загрузки по различным направлениям и т.п. Взаимозависимость ГМ от бухгалтерии заключается в том, что на проведение ряда маркетинговых исследований (например, для сбора первичной информации и осуществления рекламной деятельности) необходимо формировать бюджет маркетинга, который, соответственно, формируется исходя из реальных доходов предприятия.

Заключение

В заключение данной ВКР можно сделать ряд обобщающих выводов:

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Основными системными принципами являются: целостность; структурность; взаимозависимость структуры и среды; иерархичность и множественность.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы: органы (субъекты) управления (должности, подразделения); коммуникационные каналы; набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Система управления характеризуется: соответствием или несоответствием целям организации; техническим оснащением; составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия; уровнем централизации или децентрализации полномочий; структурой связей; степенью специализации и регламентации функций; стабильностью или изменчивостью поведения; открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа элементов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т. д.).

основные направления совершенствования системы управления организацией (предприятием) в условиях становления рыночной экономики следующие: совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента; комплексное управление качеством и производительностью как ключевыми элементами обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке; освоение основных положений управления проектами и инвестиционного проектирования; внедрение антикризисного управления; обучение управленческих кадров и развитие профессиональных навыков персонала в целом.

В ВКР была проанализирована система управления организацией ООО "Логос Терминал". Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

. ООО "Логос Терминал" — достаточно динамично развивающаяся оптовая компания, реализующая алкогольную продукцию. Подчиняясь основным законам менеджмента и теории организации, "Логос Терминал" является адаптивным предприятием, способным гибко и оперативно реагировать на конъюнктурные изменения. Подверженность законам и принципам менеджмента лишь укрепляют организационную культуру организации.

. Поскольку данная организация относится к предприятиям малого бизнеса и действует в условиях жесткой ценовой и неценовой конкуренции, руководство вынуждено постоянно вводить инновационные решения, подкрепленные логикой и экономическими расчетами. Пример принятия управленческого решения о внедрении торгово-технологической операции представлен в ВКР.

. анализ работ по стратегическому планированию показал, что в свете мирового финансового кризиса 2008 года, руководство ООО "Логос Терминал" не строит долгосрочных планов, опасаясь вкладывать значительные денежные средства. Но, отметим, что одним из стратегических решений является создание службы маркетинга и отдела персонала, а также создание Интернет-магазина для мелкооптовых покупателей.

. В ходе анализа организации работы персонала установлено, что в настоящее время функции кадрового служащего выполнял юрист организации. При этом вниманию мотивации и стимулированию труда внимания не уделялось. поскольку руководство ООО "Логос Терминал" высказало заинтересованность в разработке рекомендаций по созданию отдела персонала, в ВКР было разработано и обосновано создание данного отдела, а также была разработана программа мотивации и стимулирования труда. Отметим, что генеральный директор ООО "Логос Терминал" одобрил данное предложение и в настоящее время оно внедряется в деятельность исследуемой организации.

. анализ маркетинговой деятельности организации проведен сквозным методом по всей ВКР. Однако основной акцент был сделан на одну из более ликвидных товарных групп, реализуемых ООО "Логос Терминал" — коньячную продукцию. Было предложено и экономически обосновано проведение рекламной акции, способствующей увеличению объема продаж группы "трудные дети".

. анализ финансово-экономической деятельности ООО "Логос Терминал" позволил сделать вывод о том, что исследуемая организация финансово устойчива, наблюдается рост всех основных финансовых показателей. Избавляясь от внеоборотных активов, организация увеличивает стоимость оборотного капитала. Рентабельность показателей свидетельствует о том, что компания развивается.

В целом, можно сделать вывод о том, что в ООО "Логос Терминал" достаточно грамотно сформирована система управления. Разработанные рекомендации носят практический характер, внедряются в деятельность данной организации, что обуславливает практическую значимость выпускной квалификационной работы.

Список литературы

1.Антошев В.А., Уварова Г.В. — Экономический советник менеджера. — Минск, 2007.

2.Бланк И.А. Концептуальные основы финансового менеджмента. — Киев: Эльга: Ника-Центр, 2008. — 448с.

.Бригхэм Ю., Эрхард М. финансовый менеджмент. 10-е изд./Пер. с англ. под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева. Спб.: Питер, 2005. — 960с.

.Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2009.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Фирма Гардарика, 2008.

.Герчикова И.П. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 2008.

.Грузинов В.П. Экономика предприятия. — М.: Банки и биржи, 2007.

.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МНИИПУ, 2010.

.Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2007.

.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2007.

.Котлер Ф. основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2008.

.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: финансы и статистика, 2008.

.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. -192 с.

.Львов Ю.А. основы экономики и организации бизнеса. — СпБ.: ГМП "Формикс", 2009.

15.Митякова О.И. "оптимизация денежного потока как инструмент антикризисного управления предприятием" // финансы и кредит, 2011. № 30.

16.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.

17.Майталь Ш. Экономика для менеджеров. — М.: Дело, 2011.

18.Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. — М.: Инфра-М, 2010.

19.Росс С. и др. основы корпоративных финансов / Пер с англ. — М.: Лаборатория базовых знаний, 2010. — 720 с.

.Соловьев Б.А. Маркетинг. — М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2009.

21.Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: Инфра-М, 2008.

.Фатхуддинов Р.А. Стратегический Менеджмент. — М.: Дело, 2007.

.Франчук В.И. Основы современной теории организации. — М.: Академия организационных наук, 2011.

.Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2010.

.Хорин А.Н. "отчет о движении денежных средств" // Бухгалтерский учет, 2009. № 5.

Учебная работа. Совершенствование системы управления транспортной компании ООО 'Логос Терминал&#039

Учебная работа. Совершенствование системы управления предприятием железнодорожного транспорта

совершенствование системы управления предприятием железнодорожного транспорта

Введение

Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять — значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — так охарактеризовал процесс управления А. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном счёте, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено — необходимый элемент любой организации. На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Управляемая часть — это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является её выходом, зависит от типа организации.

Развитие организации в первую очередь означает её способность справляться с более сложными и масштабными проблемами.

При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать её способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

На разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь ведёт к изменению характера проблем, с которыми сталкивается организация.

Таким образом, развитие организации — это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (её целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и её управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятель.

Цель курсовой работы — ознакомиться с функциональным содержанием и структурой организаций.

важность правильного управления организацией, способность руководства к решению возникающих проблем, правильному структурированию организации сложно переоценить. Актуальность данного вопроса обусловила выбор темы курсовой работы, при написании которой были поставлены следующие задачи:

рассмотреть функциональные составляющие любой организации;

проанализировать взаимодействие функций и структуры организации;

рассмотреть структуру и функциональное содержание ОАО «РЖД»;

рассмотреть западный опыт организации компаний железнодорожного транспорта;

разработать необходимые изменения в ОАО «РЖД»;

спрогнозировать последствия предложенных изменений.

.Функциональное содержание организации

Функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчинённых общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы:

. производственные функции;

. функции управления производственными функциями;

. функции управления управленческой Деятельностью.

1.1 Производственные функции организации

Рассмотрим производственные функции, их сущность, виды, типы и периоды производств.

Производство — это процесс использования рабочей силы и оборудования в сочетании с природными ресурсами и материалами для изготовления необходимых товаров и выполнения услуг. Производственные услуги труда, капитала и природных ресурсов — это факторы процесса производства. Товары и услуги — это продукты процесса производства. например, труд, используемый в производстве автомобилей, включает время, затраченное станочниками, мастерами, дизайнерами, менеджерами и всеми другими работниками. В вещественном выражении затраты капитала включают использование зданий, станков, оборудования и инструментов, применяемых работниками. Материалы — это сталь, пластик, стекло, провода, топливо и другие предметы, которые применяются работниками и используются в работе оборудования для создания конечного продукта фирмы — автомобиля. Иногда в качестве факторов производства рассматривают также предпринимательскую способность и информацию [9].

Любая Фирмапроизводить? Как производить свою продукцию? По какой цене продавать продукцию? Ответы на эти и другие вопросы находятся в микроэкономике, исходя из предположения, что целью фирмы является максимизация её прибыли. Изучение производства — первый шаг в формировании теории поведения производителя. Решения фирмы относительно предложения того или иного количества продукции на рынке, а также спроса на факторы производства зависят от технологии, используемой фирмой.

Технология — это определённый способ соединения (комбинации) факторов производства в едином производственном процессе, который определяет результирующий уровень выпуска при эффективном использовании факторов производства.

Самым простым и наиболее общим способом описания технологии фирмы является производственная функция, которая определяет максимально возможный уровень выпуска при данном количестве факторов производства и данной технологии:

, (1)

где y − количество продукции, выпускаемое фирмой за определённый период времени;

− количество затрат первого фактора производства за тот же период времени;

− количество затрат второго фактора производства за тот же период времени;

− количество n − го фактора производства за тот же период времени;− количество факторов (ресурсов), используемых в производственном процессе за данный период времени.

Производственные функции — это функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, которых называют специалистами [6, с.75].

Основное Производство — это процессы непосредственного изготовления основной продукции предприятия. Основные процессы в ряде производств делятся на стадии: обрабатывающую, выпускную (сборочную), и так далее.

К вспомогательным относят процессы изготовления продукции, которая используется на самом предприятии для обеспечения основного производства. К вспомогательным производствам можно отнести ремонтное, инструментальное, энергетическое и другие.

Обслуживающие процессы обеспечивают оптимальные условия осуществления основных и вспомогательных производств. К ним относятся складские, транспортные и другие процессы.

Когда говорят о производственных функциях (функции кадров производства, машин и оборудования) предполагают их состав и содержание, структуру и качество осуществления, количество функций, приходящихся на одного рабочего или бригаду, затраты на их осуществление, длительность и уровень повторяемости функций [10].

В зависимости от функций производства различают несколько типов производства.

Тип производства — это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленная его специализацией, объёмом и постоянством номенклатуры [14].

Если объём использовать в качестве ключевого фактора в определении разнообразия типов процессов, то можно выявить пять типов производства:

проектное производство. Производит один объект, и всё производственное оборудование переносится на место, где производится продукт (строительный проект или объект).

изготовление продукции по заказам. Производство одного продукта для конкретного клиента. Производитель приспосабливает своё оборудование для производства продукта клиента. Примером может служить система производства на предприятии двигателей, предназначенных для машин с высокими техническими характеристиками.

изготовление продукции партиями. Продукт повторяющегося характера, с относительно большими объёмами. Производство разбивается на операции. каждая операция завершается определённым количеством заказанных деталей, которые затем используются на следующей операции, и так далее, до окончания производственной стадии.

поточное Производство. Объём продукта увеличивается еще больше, появляется необходимость ввести специальный процесс, в котором отдельные части или собранные блоки проходят через каждый этап производства последовательно.

непрерывное производство. Этот процесс характерен, например, для нефтяных или химических очистных сооружений (которые работают непрерывно) и редко встречается на небольших производственных предприятиях.

В теории производства фирмы принято выделять три производственных периода, которые отличаются друг от друга не с точки зрения их протяжённости во времени (это следует подчеркнуть особо), а с точки зрения того, как изменяется количество используемых фирмой факторов производства за тот или иной промежуток времени. Как известно, в производственном процессе используется несколько видов факторов производства: труд, земля, Капитал и др. Количество одних факторов производства (например, земли) может оставаться неизменным в течение достаточно длительного периода времени. Так, фермер не покупает новые земельные участки каждый месяц. Зато он может нанимать ежемесячно по одному дополнительному рабочему для обработки имеющегося у него участка земли. таким образом, количество трудозатрат будет изменяться в продолжение данного периода времени. Постоянные факторы производства — это такие факторы, которые используются фирмой в одном и том же количестве в течение определённого периода времени, т.е. их количество не меняется с изменением объема выпуска. Переменные факторы производства — это такие факторы, которые используются фирмой в различных количествах в течение определённого периода времени, т.е. их количество изменяется, и в силу этого изменяется объём выпускаемой фирмой продукции. Кратчайшим (мгновенным) периодом производства называется такой период времени, в течение которого все факторы производства остаются постоянными по объёму [9].

Краткосрочным периодом производства называется такой период времени, в течение которого несколько (или хотя бы один) из факторов производства являются постоянными, тогда как другие (или хотя бы один) факторы являются переменными. таким образом, в краткосрочном периоде существуют как постоянные, так и переменные факторы производства. Долгосрочным периодом производства называется такой период времени, в течение которого изменяется количество всех используемых в производственном процессе факторов производства. Таким образом, в долгосрочном периоде нет постоянных факторов производства; все факторы производства являются переменными.

.2 Функции управления производственными функциями организации

рассмотрим функции управления производством, их сущность, признаки и виды.

При ответе на вопрос «кто будет управлять» решается, какие методы управления будут использоваться в управлении, какие люди назначаться на соответственные должности и с какими полномочиями, которые отражены в инструкции. Эти люди должны осуществлять определённые функции в управлении. В результате управления формируется структура управления системы, в которой определены конкретные исполнители, исполняющие конкретные функции и входящие в соответствующие подразделения.

Функции управления производственными функциями — это функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятель работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своём подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников называют менеджерами [6, с.75].

Функции управления производством можно разделить по следующим признакам:

управляемый объект (предприятие, цех, участок, бригада, рабочий);

вид деятель (экономическая, организационная, социальная);

однородность (общие, специальные функции);

содержание труда (подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, управление кадрами, учёт, финансы <#"justify">2. Взаимодействие функций в организации

.1 Взаимодействие функций и структуры организации

рассмотрим принципы взаимодействия функций и структуры в организации.

Исходя из уровня сложности функций, их можно объединять или делить между работниками. Соотношение внутренних и внешних процедур в виде линейных и функциональных связей составляет типовое функциональное звено.

Типовое функциональное звено — это звено, которое может взаимодействовать с другими типовыми звеньями. Совокупность типовых звеньев составляет функциональную структуру. Функциональная структура служит для формирования организационной структуры <#"justify">Заключение

Существует два основных элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры. При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

При создании новой организации учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

. Формирование временной группы по созданию организации;

. Составление набора необходимых функций управления и производства;

. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа;

. Распределение набора функций по четырём группам: активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные и их анализ. Активизирующие функции направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие — дань старым подходам и традициям, потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника, нейтральные функции — их влияние на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства;

. Создание функциональной структуры управления;

. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализации следующих восьми этапов:

) создание группы развития организации на конкурентной основе;

) составление набора необходимых функций управления и производства;

) проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа;

) распределение этого набора по четырем группам и его анализ;

) составление функциональной структуры управления;

) сравнение этой структуры с существующей;

) внесение корректив в набор функций;

) внесение корректив в структуру управления организацией.

Производственные функции рассматриваются в дисциплине, называемой «Менеджмент операций». В ней изучаются международные стандарты качества на составляющие функцию операции.

Функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью реализуются набором процедур управленческой деятель, осуществляемых субъектом управления. Так для осуществления функций управления необходимо получить задание или сформулировать его, провести информационную работу, подготовить варианты решений, принять, согласовать и утвердить решение, организовать и контролировать его выполнение, сдать выполненную работу заказчику или использовать её в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать в себя набор операций. Отсутствие какой-либо процедуры или операции может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению.

Список источников

Кнорринг В.И. Теория, практика и Искусство управления [Текст]/Кнорринг В.И.- М.: Издательство Норма — Инфра-М, 2001.- 528с.

Абдразакова А.М. Теория организации [текст]/Абдразакова А.М. — М.: Издательство Олимп, 2012. — 190с.

Акимова Т.А Теория организации [текст]/Акимова Т.А. — М.: ЮНИТИ: ЮНИТИ-Диана, 2003. — 367с.

Арютунова Л.М Теория организации [текст]/Арютунова Л.М., Пирогова Е.В. — М.:УлГТУ, 2007. — 110с.

программа инновационного развития ОАО «РЖД» на период до 2015 г. «белая книга ОАО РЖД»//Утверждена советом директоров ОАО «РЖД» (протокол №13 от 24.06.2011). — 333с.

Кабакова Е.Н. Шпаргалка по теории организации [текст]/Кабакова Е.Н.. — М.:Аллель,2009. — 91с.

Понятие процесса производства [электронный ресурс] — Режим доступа #»justify»>приложение А

Таблица-1 — Аппарат управления ОАО «РЖД»

Органы управленияХарактеристика органов управленияПрезидентПрезидент Общества назначается Правительством Российской Федерации сроком на 3 года и является единоличным исполнительным органом Общества. Он осуществляет функции Председателя Правления Общества, осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. Совет директоровСовет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества. Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия им решений закреплён в Положении о совете директоров, утвержденным Правительством РФ.ПравлениеЭто исполнительный орган общества, который принимает коллегиальные решения по ряду ключевых вопросов деятельности компании. Основные принципы деятель и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.Ревизионная комиссияОсуществляет контроль хозяйственно-финансовой деятельности общества.Научно-технический советЦелью деятель объединённого учёного совета общества является интенсификация научной деятель ОАО «РЖД» и формирование научной политики, обеспечивающей оптимальное достижение стратегических целей развития общества.

приложение В

Таблица-2 — Структурные подразделения ОАО «РЖД»

Структурное подразделениеФункции подразделенияКанцелярияВедение делопроизводства, своевременная обработка поступающей и отправляемой информации, выполнение копировальных и множительных работ и так далее.Служба делопроизводстваразработка и проектирование бланков документов, регистрация входящих, исходящих и внутренних документов, выполнение информационно-справочной работы по документам и прочее.Бухгалтерияформирование учётной и налоговой политики, учёт всех хозяйственных операций, налоговый учёт, составление бухгалтерского баланса и так далее.Секретариатпредварительное рассмотрение и подготовка документов, бездокументное обслуживание руководителей и прочее.Служба оперативного управления производствомучёт, контроль, регулирование хода выполнения производственных процессов и прочее.Отдел кадровоформление приёма, перевода, увольнения работников, учёт личного состава, составление графика отпусков и прочее.Отдел внешнеэкономических связейподготовка решений директора предприятия по стратегии развития ВЭД предприятия, изучение конъюнктуры зарубежных рынков, регулярный сбор, накопление, обработка соответствующей информации и так далее.Юридическая службаВыполняет функции правоотношений внутри компании и вне её.Служба безопасностиРазрабатывает документы, регламентирующие пропускной режим, разрабатывает требования к помещения, проводит тренинги с работниками предприятия и прочее.Плановый отделОсуществляет формирование ценовой и экономической политики предприятия, формирование финансового плана, разработку сметной документации и прочее.Отдел сбытаИзучение спроса, планирование ассортимента, оформление договоров на сбыт готовой продукции и прочее.

Лист 2

Таблица

Структурное подразделениеФункции подразделенияОтдел технического контроляКонтроль за качеством, анализ и технический учёт брака, контроль за наличием товарного знака и прочее.Конструкторский отделСоздание новых и модернизация конструкторских изделий, конструкторская подготовка производства, проведение исследовательских и опытно-конструкторских работ и так далее.Отдел метрологииОбеспечение предприятия необходимыми средствами измерения, метрологическое обеспечение производства и прочее.Производственно-диспетчерский отделОрганизация рациональных производственных мощностей, оперативно-производственное, выявление потребности предприятия в технических службах и так далее.технический отделОбслуживание, ремонт производственной базы, учёт материалов и прочее.Склад материалов и готовой продукцииУчёт и хранение продукции на складах, приём продукции на склад и прочее.Отдел маркетинговых исследованийПроведение маркетинговых исследований, анализ внешней и внутренней среды предприятия и прочее.Отделение железной дорогиРазработка перспективных прогнозов перевозок грузов и пассажиров, организация грузовой и коммерческой работы, сохранность грузов и багажа и прочее.Дирекция по обслуживанию пассажировОбслуживание пассажиров, обеспечение безопасности и прочее.Дирекция по ремонту поездовТехническое обслуживание, ремонт подвижного состава.Транспортный цехКонтроль за своевременным выполнением планов поставок транспортных средств, тары, планов погрузочно-разгрузочных работ, подготовка, хранение и отгрузки готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами, оформление сопровождающей транспортные операции документации и так далее.Научно-исследовательская лабораторияПроведение экспериментов и научно-исследовательских работ.

приложение Г

Таблица-3 — Филиалы ОАО «РЖД»

филиалфункции«Росжелдорснаб»Управление Деятельностью в области материально-технического обеспечения и организации поставок материально-технических ресурсов для нужд ОАО «РЖД».«Трансинформ»Обеспечение работы ОАО «РЖД», предоставление информации и связи.«Трансэнерго» Осуществление функций по удовлетворению потребностей ОАО «Российские железные дороги» в электрической энергии, покупка, передача и распределение электрической энергии другим филиалам ОАО «РЖД», присоединенным к электрическим сетям ОАО «РЖД», осуществление деятельности по оказанию услуги по передаче электроэнергии потребителям этой услуги в целях получения прибыли.Административно-хозяйственное управлениеТекущее содержание производственных зданий, объектов социальной сферы, оказание гостиничных услуг, разработка и реализация перспективных, квартальных и годовых планов капитального строительства и капитального ремонта производственных зданий, сооружений объектов социальной сферы и прочее.главный вычислительный центрИнформационное обеспечение эксплуатационной работы по основным видам деятельности компании. Эксплуатация корпоративных информационных систем, программно-технических комплексов, сети передачи данных и инженерных систем ОАО «РЖД», обеспечение бесперебойного функционирования и развития информационно-вычислительной инфраструктуры и инженерных систем. Обеспечение технического обслуживания и ремонта средств вычислительной техники, сети передачи данных, инженерных систем и сооружений. осуществление сбора, обработки, хранения и выдачи информации руководству ОАО «РЖД» с использованием средств вычислительной техники и сети передачи данных и так далее.

Лист 2

ФилиалФункцииДирекция железнодорожных вокзалов Оказание услуг пассажирам на вокзальных комплексах и продажа услуг вокзальной инфраструктуры перевозчикам пассажиров.Дирекция капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения железных дорогПредоставление специализированных услуг в области капитального ремонта и реконструкции объектов электрификации и электроснабжения железных дорог; изготовление (модернизация) электротехнической продукции и систем управления объектами электрификации и электроснабжения.Дирекция медицинского обеспеченияОбеспечение медико-техническим оборудованием.Дирекция по комплексной реконструкции железных дорог и строительству объектов железнодорожного транспорта Исполнение функций заказчика по комплексной реконструкции и строительству новых железных дорог и объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта.Дирекция по ремонту тягового подвижного составаРемонт тягового подвижного состава.Дирекция по строительству сетей связиСтроительство сетей связи.Дирекция развития железных дорог Восточного полигонаКоординация деятельности по реализации проекта реконструкции и модернизации Байкало-Амурской и Транссибирской железнодорожных магистралей.Дирекция скоростного сообщенияОрганизация пассажирского скоростного и высокоскоростного сообщения с использованием состава нового поколения, в том числе обслуживание пассажиров, эксплуатация и техническое обслуживание поездов. Подготовка кадров для обеспечения скоростных и высокоскоростных поездов, организация продажи билетов, осуществление мероприятий по снижению себестоимости перевозок.Дирекция тягиПредоставление локомотивов и локомотивных бригад для осуществления грузовых перевозок, а также перевозок пассажиров в дальнем следовании.Кусковский завод консистентных смазокПроизводство консистентных смазок.

Лист 3

ФилиалФункцииЛюблинский литейно-механический заводПроизводство, ремонт, обслуживание подвижного состава.Московский завод по модернизации и строительству вагонов имени ВойтовичаПроизводство, ремонт, обслуживание подвижного состава.московский энергомеханический заводОбслуживание инфраструктуры.Научно-производственный центр по охране окружающей среды Разработка проектов нормативов образования и лимитов размещения отходов, экологическая паспортизация отходов, разработку нормативов предельно допустимых выбросов, загрязняющих веществ в окружающую природную среду и прочее.Петропавловское отделение Южно-Уральской ЖДГрузовые, пассажирские перевозки.Проектно-конструкторско-технологическое бюро железнодорожной автоматики и телемеханикиСоздание экономичной и прогрессивной техники, новых систем железнодорожной автоматики, напольного оборудования, средств диагностики, управления, защиты, механизации производственных процессов. И модернизация существующих. Разработка соответствующих нормативно-технических документов, научно-технических и экономических прогнозов, предложений по развитию средств и систем ЖАТ; проведение опытов, испытаний, участие в приемке устройств автоматики и телемеханики, в частности для участков с высокоскоростным движением поездов. Сопровождение внедрения новшеств в сфере ЖАТ в россии и за ее пределами.Проектно-конструкторско-технологическое бюро по вагонамВыполнение проектно-конструкторских работ в области вагоностроения.Проектно-конструкторско-технологическое бюро по нормированию материально-технических ресурсовРазработка, согласование и утверждение нормативно-технической документации на модернизацию, ремонт и техническое обслуживание подвижного состава и других технических средств ОАО «РЖД», а также норм отдельных видов запасов материально-технических ресурсов с целью наиболее рационального и эффективного использования материально-технических ресурсов, снижения материальных затрат, исключения необоснованных расходов.

Лист 4

ФилиалФункцииПроектно-конструкторско-технологическое бюро по системам информатизации Создание единого информационного пространства эксплуатационной работы, интеграция действующих систем в единую автоматизированную систему управления эксплуатационной работой. снижение рисков ОАО «РЖД» за счет сохранения интеллектуальной собственности на автоматизированные системы управления. Минимизация совокупной стоимости владения автоматизированной системы управления эксплуатационной работой. Сопровождение действующих систем управления, единой базы данных, прикладных комплексов и прочее.Проектно-конструкторское бюро вагонного хозяйстваМодернизация подвижного состава, технология ремонта грузовых вагонов, технологическое оборудование, нормативно-техническая документация по ремонту и эксплуатации грузовых и рефрижераторных вагонов.Проектно-конструкторское бюро локомотивного хозяйстваВыполнение опытно-конструкторских работ на основе изучения и обобщения достижений отечественной и зарубежной науки и техники. Разработка и совершенствование технологических процессов и технологического оснащения для технического обслуживания и ремонта тягового подвижного состава. Выполнение разработок по повышению надежности, тяговых качеств, экономичности и пожарной безопасности тягового подвижного состава. Выполнение разработок по созданию и оснащению тягового подвижного состава устройствами, повышающими безопасность движения. Разработку программных средств для обучения и тестирования персонала локомотивных депо и так далее.

Лист 5

ФилиалФункцииПроектно-конструкторское бюро пассажирского хозяйстваМодернизация пассажирского состава, импортозамещение, конструкторская документация на нестандартное оборудование, разработка автоматизированных средств поддержки принятия решений в задачах управления пассажирским транспортом и прочее.Проектно-конструкторское бюро по электрификации железных дорогПроектно-конструкторская деятельность по договорам с Департаментом электрификации и электроснабжения ОАО «РЖД» россии.Проектно-технологическо-конструкторское бюро по пути и путевым машинамРазработка документации на новые конструкции специального подвижного состава (СПС), на элементы верхнего строения пути, стрелочные переводы, настилы для железнодорожных переездов и участие во внедрении их на сети железных дорог России. Разработка технической документации для ремонта и текущего содержания железнодорожного пути и для обеспечения ремонта СПС. Разработка компьютерных технологий, обеспечивающих автоматизацию системы планирования, учета и анализа работы дефектоскопных и путеизмерительных средств, а так же обучающих программ для машинистов СПС. Разработка норм расхода запасных частей, материалов для технического обслуживания и ремонта путевой техники и элементов верхнего строения пути и так далее.Управление автоматики и телемеханики Центральной дирекции инфраструктурыОрганизация безопасной и надежной работы технических средств железнодорожной автоматики и телемеханики. Организация работы по созданию, изготовлению, внедрению, техническому обслуживанию, восстановлению и ремонту, эксплуатации и утилизации средств ЖАТ в хозяйстве автоматики и телемеханики ОАО «РЖД». Обеспечение безопасности движения поездов и прочее.

Лист 6

ФилиалФункцииУправление вагонного хозяйства Центральной дирекции инфраструктурыПроведение единой научно-технической и инвестиционной политики в области создания и освоения новых грузовых и рефрижераторных вагонов. Организация совместно с железными дорогами их технического обслуживания, ремонта и модернизации в процессе эксплуатации при гарантированном обеспечении безопасности движения поездов и сохранности перевозимых грузов.Управление диагностики и мониторинга инфраструктуры Центральной дирекцииДиагностика и мониторинг инфраструктуры.Управление механизации Центральной дирекции инфраструктурыОрганизация эффективного использования парка специального подвижного состава территориальных дирекций по эксплуатации и ремонту путевых машин, в соответствии с планируемыми объемами грузоперевозок, текущего содержания и капитального ремонта объектов инфраструктуры, нормами использования и загрузки специального подвижного состава. Управление пути и сооружений Центральной дирекции инфраструктурыУправление путевым комплексом инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, в том числе обеспечение его постоянной технической готовности к перевозке грузов и пассажиров. Обеспечение в путевом комплексе безопасности движения поездов, охраны труда, пожарной и экологической безопасности. Оптимизация и развитие своих производственных мощностей и трудовых ресурсов.Управление электрификации и электроснабжения Центральной дирекции инфраструктурыОрганизация управления хозяйством электроснабжения потребителей, входящих в инфраструктуру железнодорожного транспорта, взаимодействие с ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «Холдинг МРСК» и ОАО «СО ЕЭС» для решения технических вопросов обеспечения внешнего электроснабжения и прочее.

Лист 7

ФилиалФункцииЦентр инновационного развитияОрганизация инновационной деятельности и создание инновационной системы в ОАО «РЖД», его филиалах и других структурных подразделениях, внедрение современных технических средств и технологий на железнодорожном транспорте на основе отбора достижений научно-технического прогресса.Центр корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт» Ведение бухгалтерского и налогового учета.Центр научно-технической информации и библиотекИнформационно-аналитическое обслуживание работников ОАО «РЖД»Центр обследования и диагностики инженерных сооруженийПериодическое обследование искусственных сооружений и сложных участков земляного полотна. Специальные обследования и испытания искусственных сооружений, имеющих дефекты и конструктивные особенности. Производство ремонтно-технических работ при текущем и капитальном ремонтах искусственных сооружений. Разработка и внедрение мероприятий по улучшению качества содержания и ремонта инженерных сооружений на железных дорогах Российской Федерации, повышению их надёжности и долговечности и так далее.Центр организации труда и проектирования экономических нормативовПроведение исследований, проектирование и внедрение прогрессивных форм организации труда и управления, совершенствование нормативных и методических материалов.Центр управления содержанием инфраструктуры Центральной дирекции инфраструктурыОбеспечение бесперебойного перевозочного процесса на заданный объём перевозок с соблюдением безопасности движения. Контроль своевременного выполнения всех видов работ на инфраструктуре, в том числе в сложных метеоусловиях и при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера. Координация производственной деятельности структурных подразделений, задействованных в перевозочном процессе.

приложение Д

Приложение Е

Сравнительные характеристики ОАО «РЖД» с зарубежными железнодорожными компаниями

Приложение Е

Лист 2

Приложение Ж

Таблица 4 — SWOT-анализ ОАО «РЖД»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ слабые СТОРОНЫПрофессиональный кадровый ресурсНедостатки технического обученияСтабильное финансовое положениеИзношенность ОПФ и транспортной инфраструктурыПрименение прогрессивных технологийНедостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктурыСтатус крупнейшего холдинга в РоссииСложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политикиВОЗМОЖНОСТИУГРОЗЫРост рынка транспортных услугУвеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услугиРеформирование РЖДПринятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отраслиРазвитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услугРазвитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузовПолитическая нестабильность в обществеПроекты Правительства, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектовВозрастание экономических рисков в условиях кризисаПовышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг

Учебная работа. Совершенствование системы управления предприятием железнодорожного транспорта

Учебная работа. Совершенствование системы управления персоналом туристской организации ООО &#039;Ла Малета Тур&#039

совершенствование системы управления персоналом туристской организации ООО ‘Ла Малета Тур’

ВВЕДЕНИЕ

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации.

В настоящее время особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Поэтому каждый руководитель любой туристской фирмы, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что в отечественном туристском бизнесе кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. В настоящее время туристские организации ставят перед собой несколько целей:

-создание новых продуктов и услуг и эффективное управление человеческими ресурсами,

-развитие трудового потенциала каждого сотрудника.

Особую роль в этом играет совершенствование системы управления персоналом. Главная задача системы управления персоналом — содействие развитию бизнеса, подбор высококвалифицированных специалистов, оценка их работы, повышение их квалификации и мотивация к эффективному и качественному труду.

Эта деятельность тесно связана с функционированием всей организации и не может быть рассмотрена как отдельная деятельность. Особенностью деятельности является большая вовлеченность сотрудников турфирмы в бизнес, развитие трудового потенциала каждого работника, благоприятный психологический климат в организации. В современных туристских организациях развивается система взаимодействия линейных руководителей организации разного уровня, которая обеспечивает их необходимой документацией при замещении должностей и перемещении сотрудников с одной должности на другую.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом туристской организации ООО «Ла Малета Тур».

Поставленная цель конкретизируется задач:

рассмотреть теоретические особенности управления персоналом в турфирме;

проанализировать элементы системы управления персоналом в турорганизации;

выявить проблемы функционирования системы управления персоналом в ООО «Ла Малета Тур» и предложить пути их решения.

Объектом исследования в дипломной работе является организация ООО «Ла Малета Тур».

Предмет исследования — система управления персоналом турфирмы.

Методической и методологической основой данной работы являются специализированная литература, а также методические пособия и рекомендации по проведению исследований в сфере управления персоналом.

структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

При написании выпускной квалификационной работы использовались труды отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, статистические сборники, данные ООО «Ла Малета Тур».

В выпускной квалификационной работе использовались методы группировки данных, сравнения, статистические методы, методы анализа и обобщения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И развития СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

Понятие «система управления персоналом» в современной теории и практики управления применяется достаточно широко. Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единый подход к толкованию понятия «система управления персоналом». Существует целый ряд определений, в которых авторы делают упор на различные ее аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «система управления персоналом предприятия». При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, то есть акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода служит определение системы управления персоналом как «комплекса целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы» [12, с.44]. Это определение довольно полно раскрывает характеризуемое понятие, но опять же, стоит отметить, что только с точки зрения целей и методов, не затрагивая структурный и функциональный аспекты.

другой подход отражен в наиболее часто употребляемом понятии системы управления персоналом как «системы, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций» [4, с. 88]. такая трактовка представляется вполне обоснованной, раскрывающей в общих чертах сущность понятия, однако она не дает полного представления, например, о характере взаимосвязей, а раскрывает лишь функциональную сторону и состав системы управления персоналом.

Наиболее наглядно этот подход раскрывает определение системы управления персоналом как «совокупности взаимодействующих подсистем» [3, с. 44]. В данном определении сделана попытка отразить содержательную (функциональную) часть понятия, но эта часть не нашла полного отражения в приведенном определении.

Определение системы управления персоналом как системы, «обеспечивающей условия конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса» [3, с. 88], на наш взгляд, также не раскрывает в полной мере суть данного понятия, т.к. отражает только первый подход, а именно, организационную сторону системы управления персоналом.

Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое время в отечественной литературе сделано несколько попыток, сформулировать категорию «управление персоналом».

Так, Герчикова И.П. дает следующее определение: управление персоналом — это самостоятельный вид деятель специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала [8, с. 502].

Кибанов А.Я. определяет управление персоналом как целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики [15, с. 398].

Марра Р., Шмидт Г считают, что управление персоналом — сфера деятель, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала [17, с. 66].

Поиск наиболее полной и всесторонней характеристики этого сложного объекта должен идти по линии взаимосвязи его различных сторон и подходов. Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать основные требования обще методического характера к определению понятия «система управления персоналом предприятия»:

а) требование системного подхода;

б) требование наиболее полного охвата элементов структуры для точности и комплексности характеристик.

При этом ключевым словосочетанием понятия системы управления персоналом является «совокупность взаимодействующих операционных подсистем» [13, с. 28]. Полнота охвата основных составляющих системы управления персоналом тесно взаимосвязана с составом элементов управления предприятием в целом. Определяющими для системы управления персоналом являются следующие составляющие:

стратегия развития предприятия;

цели, задачи и основные направления деятель по управлению персоналом;

— механизм управления персоналом предприятия.

Рассмотренные выше особенности определения системы управления персоналом позволили уточнить существующее понятие и сформулировать его следующим образом: система управления персоналом — это совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия. Переходя к определению роли и места системы управления персоналом в деятельности промышленных предприятий, необходимо заметить, что системный подход является наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом предприятия [12, с. 98]. Системный подход к предприятию и управлению является способом мышления, способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию. «Система — это единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики цельного». Системный подход означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных подсистем. такой подход позволит нам рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных подсистем, объединенной общей целью, раскрыть ее интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать трудно наблюдаемые свойства и отношения в системе и ее подсистемах.

Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты системы управления персоналом как части общей системы эффективного управления предприятием. Система управления предприятия осуществляет взаимодействие, как с внутренней, так и с внешней средой предприятия.

Система управления персоналом предприятия осуществляет взаимодействие с внешней средой предприятия, а именно, с рынком труда. В развитой рыночной экономике Рынок труда представляет собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и использования работников в общественном производстве.

.2 Характеристика основных элементов системы управления персоналом в современных организациях

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

-организационную;

-планирование источников комплектования кадрами;

-информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

—объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и другие;

-социально-экономическую;

-комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

-воспроизводственную;

-обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (рис. 1.).

каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики [26, с. 33].

Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Рис. 1. принципиальная схема управления персоналом

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

—повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель — это состояние, к которому стремятся, а функция — это фактическое действие. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели — это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис. 2.).

Рис. 2. взаимосвязь функций управления персоналом

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

-четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

—анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют десять основных функций: планирование потребностей, отбор, подбор, найм, адаптация, развитие, продвижение по службе, оценка, создание резерва и вознаграждение.

Планирование персонала представляет собой важный элемент общей системы планирования организации.

С помощь планирования персонала определяется:

—сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

-какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (это определяется с помощью профессионально-квалификационной модели должностей).

-каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

-как использовать кадры в соответствии с их потенциалом, обеспечит его развитие, повысить квалификацию работников;

-как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

-каких затрат потребует проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по стадиям процесса его формирования, к которым относятся:

—подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

-распределительная (набор, отбор, расстановка кадров);

-адаптационная.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая — привлечение). Он представляет собой систему методов, приемов рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодны для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Кроме того, целями отбора являются:

-найм людей, имеющих «свежие» идеи;

-создание резерва специалистов для перспективной работы.

На отбор влияют настоятельность потребности организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Выбранному кандидату должно готовиться официальное предложение о найме с информацией, о месте и периоде работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, льготах, отпусках, испытательном сроке.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, стимулирования творчества и т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате совершенствуется не только сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится. Аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег [41, с. 38].

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности компании и технологии производства.

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

1.3 Особенности управления персоналом в туристских организациях

управление персонал мотивация сотрудник

В условиях жесткой конкуренции между предприятиями туристской отрасли имеются особенности управления персоналом туристских предприятий. Управление персоналом туристского предприятия представляет собой взаимосвязь трех основных элементов управления, представленных на рис. 3.

Рис. 3. Элементы управления персоналом туристского предприятия

Одной из необходимых составляющих успешного туристского предприятия является руководство новыми видами бизнеса. Все более важным считается умение договариваться о формировании новых альянсов и управлять сложными туристическими сетями [46, с.147-152]. Компетентность в управлении туристской фирмой является решающей для успеха в многонациональном бизнесе, который включает и транспорт, и индустрию гостеприимства. Это предоставляет существенные конкурентные преимущества для практической деятельности туристского предприятия.

Иерархия и структура задач целевого развития персонала в организациях туристской индустрии представлена в таблице 1.

Таблица 1. структура целей и задач развития персонала организации [29, с.13].

Область развитияЗадачиЛичностьОрганизацияСтратегические целиУлучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работниковУглубление и расширение само безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личностиРазвитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управленияОперативные и тактические целиСовершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучениеОриентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личностиРазвитие персонала в соответствии с изменениями организации

Формирование целевого развития персонала в сфере туриндустрии должно строится на учете трех факторов.

. знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний:

а) специфические знания, которые нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы;

б) общие профессиональные знания, которые приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

. Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

. играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала [14, с.16].

В целом система целевого развития персонала организации в сфере туриндустрии состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы целевого развития персонала можно отнести следующие [3, с.53]:

-элемент организационной структуры — штатное расписание;

-элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей;

-элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки;

-информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.

Повышение квалификации персонала в организациях туристской индустрии предполагает использование, прежде всего, активных методов обучения персонала турфирмы, максимальное внедрение в процессе обучения компьютерных и информационных технологий. В настоящее время в отечественной туриндустрии активно используются следующие методы обучения персонала (рис. 4.).

Рис. 4. методы повышения квалификации персонала в туриндустрии

Первый метод, Shadowing, переводится с английского языка как «быть тенью». суть его заключается в том, что к работающему сотруднику прикрепляют другого работника, желающего занимать такую же должность. То есть у «тени» появляется возможность окунуться в рабочий процесс, подробно изучить все функции и действия, выполняемые в течение дня до этого работающим специалистом.

Таким образом, сотрудник становится свидетелем «нескольких дней жизни» другого менеджера, получает информацию об особенностях выбранной карьеры, плюсах и минусах работы. После окончания этого метода проводится интервью с менеджером и беседа о выводах, которые были в процессе сделаны им. Этот способ обучения прекрасно подойдёт для того случая, когда руководитель хочет переквалифицировать работника на другую специальность.

Данный метод часто используется для привлечения перспективных студентов вузов, у которых при таких условиях будет возможность реально увидеть и оценить то, чем они собираются заниматься в будущем. Это помогает выявить пробелы в знаниях и вовремя их восполнить.

Следующий метод, Secondment, с английского означает «командирование». Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника переводят на время в другой отдел туристского предприятия, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение может быть как краткосрочным (около 80 часов рабочего времени), так и долгосрочным (около года). Оно применяется как внутри организации, так и в подразделениях турфирмы. При его использовании у специалиста появляется возможность понять, как работает другой отдел фирмы, и использовать эти навыки для повышения эффективности работы собственного подразделения.

Данный метод повышения квалификации пока мало применяется на практике в российских туристских предприятия, так как в нашей стране пока не отработан механизм замещения сотрудников, отправляемых в командировку.

Третий метод — Buddying. При данном способе к менеджеру прикрепляют сотрудника, которого он должен опекать. Английское слово buddy означает «приятель», то есть работники находятся в равном положении, а руководитель выступает не как наставник, который даёт конкретные задания и указания, а как опекун, который помогает и поддерживает подчиненного. Тот в свою очередь может оценивать работу менеджера и давать объективную обратную связь о моментах, которые упускает руководитель, и советовать более эффективные действия. Конечно, прежде чем приступить к данному методу, необходимо обучить сотрудника грамотно делать выводы и правильно их излагать.

Это очень актуальный метод в наши дни, так как в таком быстром ритме жизни, в постоянной спешке иногда сложно отследить насколько профессионально можно решить те или иные ситуации. Бывает полезно взглянуть на реакцию со стороны. Турфирмы, которые используют этот метод обучения, отмечают, что после него в коллективе улучшается взаимопонимание и снижается напряжение между руководителем и подчиненными.

Ниже, в таблице 2 рассмотрены подробно преимущества применения всех выше перечисленных методов обучения персонала.

Таблица 2. Преимущества применения методов повышения квалификации персонала

Название методов обучения персоналаПреимуществаМетод Shadowing1. У работника появляется возможность понять реальную обстановку на разных уровнях турфирмы. 2. процесс адаптации сотрудника стремительно ускоряется к новому виду деятель. 3. Улучшение имиджа турфирмы посредством демонстрации аспектов активного развития персоналаМетод Secondment1. Укрепление командного духа турфирмы. 2. Личностное развитие каждого работника. 3. Улучшение знаний межличностного общенияМетод Buddying1. Сотрудник получает объективную информацию о своей работе. 2. Происходит личностный и профессиональный рост сотрудника. 3. Создаются условия для интерактивного общения

важной задачей для отелей является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания, которое обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб турфирмы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению новых техник обучения персонала.

В условиях сегодняшней конкуренции, предприятия туриндустрии не могут больше опираться на традиционные неэффективные методы управления и повышения квалификации менеджеров.

Очень важно разработать политику повышения квалификации персонала, так как отсутствие специализированных программ приводит к резкому снижению уровня мотивации сотрудников в турфирме.

В целях удовлетворения потребностей современного клиента в предоставлении гостиничных услуг большое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке её на прочный научный фундамент.

Успех турфирмы на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду с профессиональными знаниями, необходимыми для качественного обслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах. повышение квалификации позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы. В российских же компаниях процент использования современных методов не дотягивает минимального значения. Так что стоит присмотреться к новым методам обучения персонала, их использование может повысить мотивацию и интерес сотрудников к работе.

таким образом, процесс формирования целевого подхода к развитию персонала в организациях сферы туриндустрии является важнейшим фактором их успешной деятельности, достижения поставленных целей и задач. Это особенно справедливо в современных условиях, когда развитие инновационных подходов к ведению бизнеса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Внедрение в деятельность турфирмы предлагаемых методов и способов управления менеджерами на основе повышения квалификации персонала позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияет на результаты конкурентоспособности организации туристической компании, поможет повысить качество предоставляемых услуг в отеле и привлечь большее количество клиентов.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В «ЛА МАЛЕТА ТУР»

.1 Общая характеристика деятельности организации

ООО «Ла Малета Тур» существует уже на протяжении более 6 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке города Красноярска. Данная фирма была организованна в 2009 году, главным директором которой является Сергиенко Татьяна Викторовна.

Данная Фирмаобщество с ограниченной ответственностью ООО «Ла Малета Тур» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

Согласно уставу ООО «Ла Малета Тур» турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

-туристская деятельность;

-организация и развитие российского и международного туризма, оказание экскурсионных и гостиничных услуг;

-оказание туристских услуг, в т.ч. международный туризм, организация и ведение гостиничного хозяйства, оказание иных сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;

-другие виды деятель, направленные на достижение уставных целей общества и не запрещенные законом.

Так же ООО «Ла Малета Тур» оказывает услуги по бронированию авиабилетов практически в любые точки мира, более чем на 10 авиакомпаниях, в том числе такие как: Аэрофлот, S7 Airlines, Трансаэро, NordStar, SanMar т.д.

ООО «Ла Малета Тур» располагается по адресу: Россия, г. Красноярск, ул. Авиаторов, д.25 офис 2; 1 этаж, недалеко от центра города. Однако первые три года своего существования Фирмадом 3. Переездом послужило то, что расположение фирмы было выбрано не совсем удачно, так как существовала некая трудность в объяснении ее местонахождении.

Офис фирмы располагается в жилом 10 этажном здании. Вход находиться с торца здания, рядом с подъездами. Сегодняшние расположение фирмы на наш взгляд намного выгоднее, чем в прошлом, огромным плюсом является:

—расположение рядом с центром города;

-близкое расположение автобусных остановок;

-близкое расположение к торговым центрам.

Данная фирма неоднократно была награждена двумя дипломами и грамотами. Одна, из которых присуждена в 2011 году за проявление высокого уровня профессионализма в популяризации туристических услуг, победившей в нелегкой конкурентной борьбе за доверие российского туриста и оказавшее несомненное влияние на развитие, и процветание туризма в Турции и Египте.

структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

-отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;

-отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров;

-авиакассиры (те же офис-менеджеры);

-бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далия.

Для каждого отдела турфирмы были прописаны свои должностные обязанности. такого рода документ был разработан для следующих должностей:

. должностные обязанности генерального директора ООО «Ла Малета Тур» заключаются в следующем:

-руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятель организации;

-организует работу и эффективное взаимодействие между менеджерами;

-решает все вопросы, касательно финансирования и развития фирмы;

-контролирует получение услуг отраженных в договоре;

-визирует договора с клиентами, с фирмами — операторами, а также все бухгалтерские документы и несет ответственность (наряду с главным бухгалтером) за их достоверность и выполнение и т.д.

. должностные обязанности старшего менеджера отдела туризма ООО «Ла Малета Тур» заключаются в следующем:

-подчиняться генеральному директору фирмы. Несет ответственность за работу отдела туризма;

-осуществляет общее руководство работы менеджеров. Распределяет нагрузку среди менеджеров;

-координирует и контролирует работу менеджеров в выборе туроператоров по направлениям;

-изучает предложения туроператоров и особенности турпродукта по всем направлениям. Обязан знать особенности оформления туров, правила и формальности, действующие в странах пребывания туристов и т.д.

. должностные обязанности менеджера по работе с клиентами отдела туризма ООО » Ла Малета Тур» заключаются в следующем:

-подчиняться непосредственно старшему менеджеру отдела и руководителю, и выполнять их поручения и распоряжения;

-работает с клиентами, разъясняет условия тур обслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания;

-заключает с клиентом договор — заявку, по которому подыскивает и предлагает клиентам туры, согласно их пожеланиям;

-рассчитывает стоимость тура для клиента и выдает счета на предоплату и т.д.

Турфирма ООО «Ла Малета Тур» работает в качестве турагента, предлагая своим клиентам не только внутри российские, но и международные маршруты. Занимаясь при этом исключительно выездным туризмом.

Как и многие турагенты, ООО» Ла Малета Тур » может одновременно работать с несколькими туроператорами. От них стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.

На сегодняшний момент фирма работает с 13 туроператорами, но для того, что бы начать с ними работать нужно, заключить договор, в котором четко расписаны права и обязанности каждой стороны. Каждая из этих фирм работает по определенному направлению, многие из них организовывают туры, как по России, так и по зарубежью. К таким туроператорам относиться:

ООО «Пегас туристик»;

ООО «ТезТур»;

ООО «Библио Глобус»;

ООО «Туртранс — Вояж»;

ООО «Coral travel»;

ООО «ТурФирма Нева «;

ООО «Anex tour;

OOO «Pac Group»;

ООО «Sunmar»и т.д.

Штат фирмы состоит из 10 человек (рис. 5): генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, секретарь, три офис-менеджера, водитель и уборщица.

Рис. 5. Организационная структура ООО «Ла Малета Тур»

В обязанности коммерческого директора входит руководство офис-менеджерами по вопросам организации туристских поездок, формирования турпродуктов, работы с поставщиками.

В обязанности финансового директора входит работа с денежными потоками, контроль за распределением денежных средств предприятия, работа с финансово-кредитными организациями и государственными службами. кроме того, финансовый директор ответственен за работу с общественностью.

Основная задача, стоящая перед офис-менеджерами — это продажа туристских продуктов, то есть общение с клиентами, заключение договоров, формирование индивидуальных туров.

На исследуемом предприятии сформировался сплоченный, дружеский коллектив, работающий единой командой. Все работники активно участвуют в решении проблемных вопросов в работе фирмы, доброжелательны и предупредительны в отношении клиентов.

Сотрудники ООО «Ла Малета Тур» определяют основной сегмент рынка, на котором работает Фирма)Возраст — 30-45лет;

)Уровень дохода — средний и выше среднего;

)Образование — обычно высшее, но роли не играет;

)Семейное положение — обычно семья из двух-четырех человек;

)Работа, профессия — чаще всего — частные предприниматели;

)Жизненный стиль — энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе;

)мотив путешествия — желание отдохнуть с семьей, желание отдохнуть за границей, желание получить лечение за границей, желание посетить экзотическую страну (развлечения + новизна).

Так описан основной сегмент, на котором работает ООО «Ла Малета Тур». конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение турпродукта. С другой стороны, почти все турфирмы ориентированны на тот же сегмент. Следовательно, для сохранения и увеличения доли рынка ФирмаПредставив краткую организационную характеристику предприятия, далее проведем анализ его хозяйственно-финансовой деятельности (табл.3). основными источниками информации для анализа результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации служат формы бухгалтерской отчетности.

Таблица 3. основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Ла Малета Тур» за 2012-2013 годы

показатели2012 год2013 годАбс. отклонение (+,-), тыс. руб.Темп роста, %Выручка, тыс. руб.1590016259359102,26Себестоимость основной деятельности, тыс. руб.999210944952109,53Валовая Прибыль, тыс. руб.59085315-59389,96Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.16551847192111,60Прибыль от продаж, тыс. руб.42533468-78581,54Рентабельность продаж, %26,7521,33-5,4279,74Прочие доходы, тыс. руб.25832685102103,95прочие расходы, тыс. руб.25412783242109,52Прибыль до налогообложения, тыс. руб.42953370-92578,46Операционная Рентабельность, %27,0120,73-6,2876,75Текущий налог на прибыль и иные, тыс. руб.1031846-18582,06Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.32642524-74077,33Рентабельность конечной деятельности, %20,5315,52-5,0175,60

Данные табл. 3 позволяют сделать вывод об увеличении выручки от реализации турпутевок. Так, в 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка увеличилась на 2,26% и составила 16259 тыс. руб.

Следует отметить, что в 2013 году себестоимость увеличилась более быстрыми темпами на 9,53%, чем выручка от выполненных работ.

Данная динамика объясняется тем, что в 2013 году значительно выросли цены на турпутевки, и предприятие не имело возможности увеличить цену, так как боялось потерять свои конкурентные позиции. Между тем в 2013 году с целью увеличения объемов сбыта предприятие усилило рекламную компанию, прибегло к помощи пиар-компаний, что повлекло за собой увеличение коммерческих расходов на 11,6%. Как следствие предприятие получило Прибыль от продаж на сумму 3468 тыс. руб., что на 18,46% меньше, чем в 2012 году.

Сальдо прочих результатов деятельности имело отрицательное значение. В целом, по итогам 2013 года предприятие получило чистую прибыль на сумму 2524 тыс. руб. Рентабельность конечной деятельности в течение анализируемого периода регрессировала и в 2013 году составила всего 15,52%, снизившись по сравнению с 2012 годом на 5,01%.

Выше сказанное свидетельствует о ежегодном снижении финансовой отдачи от деятельности предприятия, даже учитывая ежегодный рост количества реализуемых турпродуктов.

.2 анализ элементов системы управления персоналом в турорганизации

прежде чем анализировать систему управления персоналом, подробно изучим состав и структуру работников туристской компании.

В таблице 4 и таблице 5 представлен состав и структура работников фирмы в зависимости от пола и возраста.

Таблица 4. Состав и структура работников в зависимости от пола

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Среднесписочная численность всего, в т.ч.10100,011100,012100,0мужчины440,0436,4541,7женщины660,0763,6758,3

Данные табл. 4 позволяют сделать вывод о том, что персонал компании сформирован в большей степени за счет женщин, на долю которых приходится 60%, 63,6%, 58,3% численности работников соответственно по годам.

На долю мужчин приходится 40%, 36,4%, 41,7% численности работников соответственно по годам (см. рис. 6).

Рис. 6. структура численности работников в зависимости от пола, %

Данные табл. 5 позволяют сделать вывод о том, что в общей структуре персонала преобладают работники возрастом от 25 до 35 лет: 40%, 45,5%, 50% численности работников соответственно по годам.

Таблица 5. Состав и структура работников в зависимости от возраста

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Среднесписочная численность всего, в т.ч.10100,011100,012100,020-24220,0218,2216,725-29330,0327,3433,330-34110,0218,2216,735-39220,0218,2216,740-44110,019,118,345-49110,019,118,3

преобладание в общей численности персонала, работников в возрасте от 25 до 39 лет следует оценивать положительно, так как работники в данном возрасте уже имеют опыт работы, настроены на современные методы работы, маневренны, эрудированны, что во многом сказывается на эффективности работы туристской компании.

Состав и структура работников в зависимости от функциональных обязанностей, представлена в табл. 6.

Таблица 6. Состав и структура работников в зависимости от функциональных обязанностей

показатели2011 г.2012 г.2013 г.Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Среднесписочная численность всего, в т.ч.10100,011100,012100,0Управленческий персонал550,0545,5541,7Оперативный персонал330,0436,4541,7Вспомогательный персонал220,0218,2216,7

Данные табл. 6 позволяют сделать вывод о том, что численность работников туристской фирмы формируется в большей степени за счет административно-управленческого персонала, доля которого составляет 50%, 45,5%, 41,7% соответственно по годам.

Оперативный персонал составляет примерно треть общей численности персонала компании 30%, 36,4%, 41,7% соответственно по годам.

постепенно снижает доля вспомогательного персонала в общей численности работников 20%, 18,2%, 16,7% соответственно по годам.

В целом, состав работников компании в зависимости от функциональных обязанностей следует оценивать негативно, так как соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала не соответствует нормативу 0,3/0,5/0,2, рекомендуемому Виханским О.С.

Таблица 7. Состав и структура работников в зависимости от уровня профессиональной подготовки

показатели2011 г.2012 г.2013 г.Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Среднесписочная численность всего, в т.ч. с образованием10100,011100,012100,0высшим880,00981,821083,33среднеспециальным (среднетехическим)110,0019,0918,33средним общим110,0019,0918,33

На эффективность работы компании значительное влияние оказывает профессиональная подготовка кадров.

В табл. 7 рассмотрим состав работников в зависимости от уровня образования, выделив работников с высшим, средним специальным (техническим) и работников со средним полным (общим) образованием.

Данные табл. 7 позволяют сделать вывод о том, что практически весь персонал компании имеет высшее образование: 80,0%, 81,82%, 83,33%.

Положительно следует оценивать то, что весь административно-управленческий и большая часть оперативного персонала имеет высшее специальное образование (образование специалистов в туристской области). Наличие высшего образования неотъемлемый критерий, учитываемый при приеме работника для управленческой либо оперативной работы в данной туристской компании. На заключительном этапе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Ла Малета Тур» следует рассмотреть состав и структуру работников в зависимости от стажа работы в туристской сфере, что также характеризует профессиональную подготовку сотрудников. Данные для данного анализа представлены в табл. 8.

Состав и структура работников в зависимости от стажа работы в туристской сфере.

Таблица 8

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Численность, чел.Уд. вес, %Среднесписочная численность всего, в т.ч.10100,011100,012100,0До 1 года110,019,118,31-4 лет110,019,118,35-9 лет550,0545,5541,710-14220,0327,3325,015-19110,019,1216,7

Данные табл. 8 позволяют отметить, что большинство работников компании имеет стаж работы в туристской сфере более 5 лет, что следует оценивать положительно.

наибольшая доля в общей численности персонала компании приходится на работников со стажем работы в туристской сфере от 5 до 9 лет: 50%, 45,5%, 41,7% соответственно по годам.

В целом обеспеченность трудовыми ресурсами следует оценивать положительно:

) с 2011 года по 2013 год наблюдается наращивание численности работников компании;

) в общей численности персонала, преобладают работники в возрасте от 25 до 29 лет;

) соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала не соответствует рекомендуемому нормативу 0,3/0,5/0,2, так как преобладают административно-управленческий персонал;

4) практически весь персонал туристской компании имеет высшее образование;

5) большинство работников имеют стаж работы в туристской сфере более 5 лет.

Далее обратимся к анализу эффективности использования трудовых ресурсов туристской компании «Ла Малета Тур».

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется экономической и социальной эффективностью.

качество обслуживания клиентов в рассматриваемой компании характеризуется:

внешним видом работников;

манерами общения работников и их вежливостью с клиентами;

количеством времени, затрачиваемым работниками на обслуживание клиента.

Следует отметить, что внешнему виду сотрудников руководство компании уделяет большое внимание.

Для того, чтобы манеры общения сотрудников были на должном уровне периодически с ними проводятся специальные тренинги с привлечением специалистов со стороны. руководство ООО «Ла Малета Тур» внимательно следит за соблюдением манер общения сотрудниками и принимает серьезные меры наказания за их нарушение, в частности лишает премии. Для оценки мнений о культуре обслуживания в туристской компании нами было проведено анкетирование 100 человек — клиентов фирмы, которые пользуются, либо пользовались услугами туристской компании (см. Приложение 1). Результаты анкетирования систематизированы в табл. 9.

Результаты анкетирования, систематизированные в табл. 9, позволяют сделать следующие выводы:

1) 93% опрошенных оценивают внешний вид сотрудников, как хороший.;

) 73% опрошенных оценивают манеры и вежливость сотрудников, как хорошие.;

3) 87% опрошенных недостаточно довольны затратами времени на выполнение заказа.;

) В целом большинство опрошенных 73% оценивают культуру обслуживания в компании, как хорошую.

Таблица 9. Результаты оценки мнений о культуре обслуживания в ООО турфирме «Ла Малета Тур»

№ п/пВопросВарианты ответовРаспределение ответов, %12341.Как Вы оцениваете внешний вид сотрудников компании?Отлично Хорошо Удовлетворительно7 93 02.Как Вы оценивает манеры и вежливость сотрудников компанииОтлично Хорошо Удовлетворительно27 73 03.Довольны ли Вы затратами времени на выполнение заказов?Доволен Недостаточно доволен Недоволен11 87 24.Как Вы в целом оцениваете культуру обслуживания в фирме?отлично Хорошо Удовлетворительно27 73 0

Еще одной составляющей социальной эффективности использования трудовых ресурсов является общая социально-психологическая обстановка в коллективе.

Оценивая социально-психологическую обстановку в коллективе туристской компании следует отметить, что среди сотрудников нередки случаи ссор и конфликтов, что связано с отсутствием должного влияния со стороны управленческого персонала. Административно-управленческий персонал старается не вмешиваться в распри между сотрудниками и тем самым не предотвращает неблагоприятный психологический климат в коллективе еще на стадии зарождения.

Выделим проблемы управления персоналом в ООО турфирме «Ла Малета Тур».

На предприятии не проводится планомерная работа с кадрами: отсутствует система постоянного обучения сотрудников по различным формам (повышение квалификации, семинары, тренинги и др.).

Что касается отбора кадров как одного из элементов кадровой политики, предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами — справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Не развита система оценки персонала — деятель, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей предприятия «Ла Малета Тур», в том числе:

1)не оценивается существующий кадровый потенциал и комплексно не формируются требования к привлечению персонала;

)не оценивается потребность в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала, не определяется необходимость обучения конкретных работников, не проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

3)не проводится аттестация персонала, необходимая для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе;

)не увязан процесс оценки персонала с принятием мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

)не используется оценка персонала для выработки мер по мотивации и стимулированию труда, для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки в ООО турфирме «Ла Малета Тур», включают:

)анализ анкетных данных;

)наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

)проверочные испытания;

4)собеседование.

задача коммерческого директора, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. В ООО турфирме «Ла Малета Тур» процесс набора происходит в несколько этапов:

Этап 1 — предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии генерального и коммерческого директора показывает свои умения.

Этап 2 — заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.

этап 3 — интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует по крайней мере коммерческий директор предприятия. Иногда приглашают опытного менеджера.

Турфирма имеет сплоченный коллектив вследствие давнишних знакомств сотрудников. Исследования показали, что большинство сотрудников работают по рекомендации, что наглядно отображено на рис.7

Рис. 7 влияние рекомендаций на формирование штата сотрудников предприятия

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям. «Нам не подходит олимпийский принцип «главное участие». Принцип оценки своей работы у нашего сотрудника таков: если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит, я работаю плохо. «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции!» — не устает повторять директор компании.

Осуществление кадровой работы в ООО турфирме «Ла Малета Тур» возложено на коммерческого директора и секретаря генерального директора по выполнению ее технической стороны.

Кадровая работа ООО «Ла Малета Тур» выражается в подборе, отборе, участие в найме персонала, разработке совместно с финансовым отделом мер материального стимулирования. По результатам года принимаются решения о премировании, депремировании сотрудников.

Коммерческий директор регулярно принимает участие в совещаниях, касающихся оплаты труда работников.

Как в кадровой работе, так и в организационной работе в турфирме используются различные информационные ресурсы: Интернет, электронная почта, компьютерные программы, организационная техника (телефоны, факсы). между компьютерами офис-менеджерами существует сеть, которая позволяет оперативно обмениваться информацией. В целом уровень информационного обеспечения в компании находится на высоком уровне.

По результатам проведенного анализа, кадровую политику турфирмы можно оценивать, как эффективную, направленную на достижение высоких результатов труда. Однако она имеет ряд существенных недостатков, которые значительно влияют на эффективность формирования и использования трудовых ресурсов, в частности:

процесс адаптации молодых сотрудников не закреплен ни за одним сотрудником организации, имеющим достаточный опыт в туристской деятельности. Таким образом, данный процесс требует совершенствования. В организации ежегодно увеличиваются объемы работ, имеет место текучесть кадров (менеджеров) и возникает необходимость в привлечении новых специалистов. Исходя из специфики деятель предприятия, для продвижения туристских продуктов требуются молодые специалисты с наличием опыта или без него. В этой связи возникает необходимость внедрения наставничества для данной категории персонала.

оценка персонала проводится в форме собеседования при приеме на работу. Специфика деятельности ООО «Ла Малета Тур» требует более тщательной оценки персонала с целью отбора лучших кадров. Не проводится аттестация, не увязан процесс материального стимулирования с оценкой персонала.

необходимо внедрить активные методы поиска и целенаправленную подготовку нужных турфирме работников. Поиск персонала осуществляется постоянно заново, начиная от подачи объявлений в СМИ и заканчивая наймом. Данный процесс необходимо упростить, создав кадровый резерв, что позволит при необходимости без затрат привлечь нужного специалиста.

Одним из общих требований к кадровой политике в современных условиях сводятся к тому, что кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития фирмы как системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

В нашем случае будет реализовываться такая стратегия развития предприятия, как концентрация. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятель. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в туристской области, оказание более качественных туристских услуг по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять Лидерство в меняющихся условиях рынка.

В следующей главе опишем основные элементы кадровой политики, которые требуют совершенствования, такие как оценка персонала, адаптация, создание кадрового резерва для облегчения процесса подбора и отбора кадров.

.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в турорганизации

В компании ООО «Ла Малета Тур» имеется необходимость совершенствования процесса управления персоналом в части найма и оценки персонала, которая обусловлена причин:

в 2014 году руководство туристской организации намерено расширять штат из-за увеличения объемов оказываемых услуг;

основной целью компании является повышение уровня конкурентоспособности на рынке туристских услуг.

В связи с этим необходимо сделать упор на следующие категории работников:

коммерческого директора;

офис-менеджеров.

проблема найма и оценки данных категорий работников заключается в высоких требованиях к кандидатам и их небольшим количеством на рынке труда.

Для более качественной оценки персонала при найме на работу в ООО «Ла Малета Тур» необходимо разработать положение об экспертах, которое должно являться дополнением к имеющимся документам организации. Данное Положение должно носить разъяснительный характер по отношению к используемому методу экспертных оценок (программа автоматизированного тестирования методом экспертных оценок SAARS).

Данное Положение должно утверждаться директором ООО «Ла Малета Тур».

Экспертная оценка — это статистическая совокупность индивидуальных представлений экспертов об аттестуемом, при этом выделяются и фиксируются наиболее важные, существенные особенности объекта, что придает методу особую диагностическую силу.

Перечень оцениваемых признаков содержит ряд блоков свойств:

-отношение к работе (направленность на дело, работоспособность, строгое соблюдение дисциплины и порядка, удовлетворенность трудом);

уровень знаний (технические, юридические, экономические, научной организации труда, профессиональные);

-опыт работы на должностях подобных должностях не менее 5 лет (планирование деятельности, умение разумно использовать право и власть, умение подбирать и расставлять кадры);

организаторские способности (самостоятельность в работе, способность контролировать ход дел, лидерские и организаторские способности);

волевые качества (целеустремленность, ответственность за решение и исполнение, настойчивость и упорство, способность отстоять свою точку зрения);

—свойства интеллекта (культурный уровень, умение перерабатывать информацию, решать сложные и нестандартные задачи, видеть перспективу);

свойства, характеризующие систему отношений человека к самому себе (самооценка, самодисциплина и исполнительность, требовательность к себе, коммуникабельность, стремление к повышению квалификации);

-свойства, характеризующие отношение человека к окружающим людям (умение налаживать деловые отношения, стремление оказывать помощь коллегам по работе, учет интересов сотрудников, умение воспринимать критику, вежливость и тактичность, умение защищать интересы коллектива).

Создав экспертную комиссию, предложим при оценке персонала использовать деловые игры.

В управлении персоналом деловая игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений. Она позволяет успешно решать следующие задачи:

определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;

повышать интерес участников к учебному процессу, их вовлеченность в решение организационных задач;

наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий;

изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;

приобрести навыки решения проблем в условиях максимально приближенных к реальной ситуации.

Предлагаем внедрить игру-конкурс «Получи профессию, а заодно и работу».

.Цели исследования

Предлагаем отобрать на конкурсной основе группу студентов последних курсов из тройки лучших ВУЗов, интересующихся туристским делом и обладающих искомыми личностными характеристиками, бесплатно обучить их по данному направлению и, отобрав наиболее способных из них — сделать им предложения о работе в ООО «Ла Малета Тур».

необходимо наметить рекламную кампанию этого мероприятия, разработать макет объявления, которое можно поместить в выбранных ВУЗах, разместить информация в Интернете, определить сроки регистрации для участия в конкурсе.

Конкурс рекомендуем сделать из трех основных блоков:

предварительный отбор участников из списка зарегистрировавшихся, который будет проводиться в основном по формальным критериям (умение работать на компьютере, знание в области туризма);

игра-конкурс, которая призвана выявить психологическое соответствие кандидата будущей профессии;

техническое собеседование, которое планируется к проведению экспертами для выявления начального уровня кандидатов и их предпочтения в туристской сфере.

С управленческой точки зрения интересно остановиться подробнее на втором и основном этапе конкурса — игре. Цели данного этапа — оптимизировать процесс подбора кандидатов (за минимальное количество времени отсмотреть максимальное количество претендентов), выявить и оценить презентационные навыки и навыки группового взаимодействия (что сделать при проведении обычного собеседования представляется проблематичным), дать возможность участникам попробовать себя в игровой форме в роли инструктора (и соответственно оценить для себя возможность работы в этой профессии).

При нехватке на рынке труда необходимых специалистов, компании выгоднее обучить молодого сотрудника, обладающего необходимыми личностными характеристиками, нежели искать готового — затрачивая на поиск значительные человеческие и временные ресурсы, при этом не каждый имеющий нужные знания и опыт специалист подходит компании с психологической точки зрения — он может быть недостаточно лоялен, не соответствовать духу компании или обладать качествами, обладать высокой конфликтностью и т.д.

Для вакансий, которые предполагают тесное взаимодействие с клиентами, набор необходимых качеств достаточно велик — это и коммуникабельность, и хорошие презентационные навыки, и доброжелательность, и гибкость, и незаурядные лидерские качества. В то же время категорически недопустимыми являются склонность к демагогии, конфликтность, замкнутость. А если учесть, что при всех вышеописанных личностных качествах, кандидат должен обладать и достаточно большим объемом специфических знаний, становится понятным что стандартная технология поиска и обычное интервьюирование малопроизводительны и недостаточно эффективны, т.к. в процессе интервью сложно оценить навыки группового взаимодействия, умение держать аудиторию, гибкость и т.п.

Руководство ООО «Ла Малета Тур» столкнулось с подобной проблемой, в связи, с чем и решено было разработать методику подбора специалистов, обязательно обладающих высоким потенциалом и знаниями в туристской сфере.

С помощью деловой игры можно эффективно подобрать персонал, важными качествами которого являются навыки презентации и коммуникации, с минимальными временными затратами.

В процессе всего конкурса рекомендуем использовать метод наблюдения. Наблюдателями или экспертами выступают руководители (коммерческий директор, финансовые директор) и офис-менеджеры с большим опытом работы (два человека). Практически во всех упражнениях участники должны разбиваться на четыре команды. За каждой командой необходимо закрепить одного наблюдающего, а остальные три эксперта будут переходить от группы к группе, и оценивать лишь отдельных участников. Все результаты наблюдений необходимо фиксировать в специальных бланках оценки (см. приложение 2). После окончания игры, заполненные бланки нужно собрать, данные консолидировать и обработать математически — по каждому человеку составить сводную таблицу качеств (см. приложение 3), сложить оценки всех экспертов по каждому критерию и эту сумму разделить на количество оценок — таким образом, полученное среднее арифметическое будет являться конечной оценкой этого качества для данного человека.

Кроме того, необходимо использовать анализ документов — как тех, которые принесли с собой участники — одно из требований участия в конкурсе должно стать написание эссе «Три плюса и три минуса в работе офис-менеджера туристской фирмы», оценить грамотность, умение доходчиво донести мысль до оппонентов, оригинальность и содержательность,

Первоначально вместе с руководством ООО «Ла Малета Тур» коммерческий директор должен выработать некие критерии, которым должны соответствовать участники, чтобы претендовать на работу в должности офис-менеджера. Три группы критериев — интеллект, личностные качества, коммуникабельность. Необходимыми считать — коммуникативные способности и презентационные навыки, а также такие характеристики интеллектуальной сферы, как аналитическое мышление (для обобщения и интеграции знаний), обучаемость, внимательность, память.

В задании будущим специалистам нужно будет разбиться на группы и устроить мини-презентацию собственной работы и рассказать про другие группы — таким образом, можно выявить как презентационные навыки каждого из участников, так и умение взаимодействовать в группе, умение настоять на своем и способность гибко подойти к решению поставленной проблемы, конфликтность, оценить вклад каждого в продукт, произведенный группой. Также можно поставить задачу презентовать свои услуги предполагаемым клиентам, которые не понимают предметной области и не знают, что им нужно — в этой ситуации можно оценить умение убеждать собеседника, способность почувствовать партнера и опять же навыки презентации. важным качеством для этих заданий является командная работа — имеется возможность выявить индивидуалистов, не желающих идти на компромисс.

На данном этапе можно увидеть способность логично мыслить, умение убеждать, гибкость и лидерские качества, а также оценить личный вклад в результат команды, активность или пассивность в процессе принятия решений.

Далее необходимо предложить поработать с клиентом и предложить ему несколько турпродуктов на выбор. На данном этапе у претендентов можно выявить навыки работы с информацией — ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с членами своей команды.

В заключение предложенных мероприятий при использовании деловой игры, как метода подбора персонала необходимо учитывать, что эффективность будет достигнута только в том случае, если будут подобраны именно те задания, при выполнении которых будут задействованы качества, которые мы хотим выявить и оценить.

Деловая игра, как метод, очень эффективна при подборе туристских агентов, когда коммуникабельность, умение расположить к себе, презентационные навыки, гибкость и стрессоустойчивость являются профессионально важными качествами.

Для успешного проведения деловой игры необходимо уделить значительное время подготовительному этапу. Что заключается в постановке задачи (какие специалисты нужны), формировании критериев (необходимые качества этих специалистов), разработке заданий (которые будет полностью отвечать сформированным критериям), организации рабочего пространства, предварительном отборе и приглашении участников. Для предупреждения накладок и ошибок в процессе игры за каждое задание необходимо назначить ответственного от службы персонала компании, который должен предусмотреть возможные сложности и принять меры по их устранению.

Заканчивать игру необходимо заданием или разминкой, которая закрепит положительный настрой и командный дух, которые рождаются в процессе правильно организованной игры. Если есть возможность можно раздать всем участникам памятные сувениры, что обычно вызывает искреннюю радость последних и, возможно, сослужит организаторам мероприятия хорошую службу, т.к. является неплохой имиджевой компанией, которая заботиться о людях и подходит к процессу подбора персонала творчески.

К обработке результатов необходимо подойти со всей тщательностью, вопреки тому, что, как правило, уже сразу после игры вырисовывается картина победителей и побежденных.

Таким образом, осуществив предложенные мероприятия, руководство ООО «Ла Малета Тур» может отобрать кандидатов, которые будут отвечать заявленным требованиям и которых можно будет трудоустроить в случае повторной необходимости найма. Достойные кандидаты, которые не прошли конкурс на вакантную должность, могут быть включены в кадровый резерв компании.

Для упрощения процедуры подбора, отбора и найма персонала в турфирме необходимо создавать кадровый резерв.

Кадровый резерв подразумевает сохранение итогов конкурса по каждому кандидату, формирование досье претендентов и их письменное согласие о сохранении их персональных данных на будущее в случае появления в организации новых вакансий.

Кадровый резерв, которые предлагается организовать в ООО турфирме «Ла Малета Тур» позволит сократить время поиска, организации процесса найма и оценки персонала в последующей деятельности компании.

В резерв кадров будет включена группа работников, отобранных для выдвижения на вакантные должности ООО «Ла Малета Тур» по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Формирование кадрового резерва позволит ООО турфирме «Ла Малета Тур»:

своевременно заполнить вакантные рабочие места новыми работниками;

обеспечить преемственность и устойчивость управления персоналом в турфирме;

назначать на должности компетентных, способных работников;

проводить деловую учебу претендентов на должность, постепенно накапливать им необходимый опыт на новой для них должности.

Выполнение этих задач окажется возможным, если продвижение будет базироваться на научном подходе к подбору специалистов в области туризма, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним должна быть реализована в ООО турфирме «Ла Малета Тур» в несколько этапов:

) определение потребности турфирмы в резерве;

) предварительный набор претендентов для работы в турфирме в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

) работа с резервом;

) контроль за подготовкой резерва;

) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва должна основываться с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом руководству необходимо учитывать схему управления организации, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозировать возможность смены специалистов (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

Данная работа должна выполняться коммерческим директором.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

-материалы последней аттестации;

материалы личных дел;

данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

результаты собеседований с кандидатом в резерв;

-отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений и др.

Состав резерва должен пересматриваться ежегодно в конце текущего года. возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

-обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва (2 человека в год по одному курсу примерной стоимостью 20 тыс. руб. Итого — 40 тыс. руб.);

организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений (стажировка 1 человека в год — 60 тыс. руб., премия за исполнение обязанностей во время полного отпуска — 5 тыс. руб. за коммерческого директора и 10 тыс. руб. за директора турфирмы);

предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы (2 человека в год по 30 тыс. руб. на человека. Итого — 60 тыс. руб.);

обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. (по 20 тыс. руб. на организацию встреч с фуршетом и памятными подарками в год планируется 3 встречи. Итого — 60 тыс. руб.).

Общая сумма затрат составит 235 тыс. руб.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей деятель для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Программа адаптации сотрудников ООО «Ла Малета Тур» должна состоять из трех основных частей — общей, технической и индивидуальной, и быть рассчитана на весь испытательный срок (см. приложение 4). Согласно статье 70 Трудового Кодекса российской Федерации срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение 5) <#"justify">-План вхождения в должность

План оценки работы в должности

Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа офис-менеджеров по представлению коммерческого директора, назначается наставник.

Наставников можно мотивировать увеличением заработной платы в связи с увеличением нагрузки, связанной с адаптацией нового специалиста.

По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает коммерческому директору.

Вхождение в должность. Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

-отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

—индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы (см. Приложение 6) и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный коммерческим директором (см. приложение 7).

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности ООО «Ла Малета Тур».

На основании данных опроса об успешности прохождения сотрудником испытательного срока директор принимает решение об увеличении заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока либо о продлении испытательного срока без увеличения зарплаты.

Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству коммерческого директора он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

Коммерческий директор обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Говоря о том, какой экономический эффект получит организация от усовершенствованного процесса найма и оценки при приеме на работу, необходимо провести расчет затрат.

Объявления в коммерческие газеты, такие как «Работа», «Работа Всем» стоит 100 руб. в неделю (15 слов). Данное объявление выходит по вторникам.

Работа с кадровыми агентствами будет стоить 30% заработной платы работника в течение трех месяцев. Это примерно 5400 руб. (12 тыс. руб. заработная плата работника на испытательном сроке х 3 месяца х 0,15). иногда кадровые агентства не берут плату с предприятий для укрепления работы с ними на будущее, а расходы возлагают на специалиста.

Государственные службы занятости работают на безвозмездной основе, т.е. бесплатно.

В среднем, исходя из предыдущей практики, поиск на время квалифицированного специалиста занимает от 2 недель до 2 месяцев. Этот период включает в себя поиск, подбор, отбор и прием на работу.

Суммарные затраты в месяц =100*4 («Работа»)+100*4 («Работа Всем») + 5400 (Кадровое агентство «Дилайн») = 6200 тыс. руб.

Итак, необходимость в совершенствовании кадровой политики обусловлена тем, что предприятие в ближайшее перспективе намерено расширять штат из-за увеличения объемов оказываемых услуг. Персонал компании оказывает прямое воздействие на уровень конкурентоспособности на рынке туристских услуг, в том числе и за счет качества обслуживания клиентов. Проблема найма и оценки требуемых категорий работников заключается в дефиците специалистов на рынке труда, имеющих высшее профессиональное образование, опыт работы в данной сфере и пр.

Итак, для совершенствования системы управления персоналом в турфирме «Ла Малета Тур» были разработаны следующие рекомендации.

В части совершенствования процесса найма необходимо:

-внедрить профессиональные испытания в виде конкурсов;

—использовать методы оценки профессиональных качеств;

-создать кадровый резерв;

—разработать Положение «Об оценке персонала».

Для совершенствования адаптации персонала необходимо:

-внедрить наставничество;

-установить надбавки к заработной плате наставникам.

Для совершенствования процесса обучения необходимо:

-организовать обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

-организовать организация стажировки на руководящих должностях;

-временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

-запланировать командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

-организовать деловые встречи и тематические дискуссии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью дипломной работы явилась разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Ла Малета Тур». Для достижения поставленной цели решались следующие задачи: изучались теоретические основы системы управления персоналом, анализировалась система управления персоналом ООО «Ла Малета Тур», разрабатывались мероприятия по ее совершенствованию.

В качестве объекта исследования в дипломной работе было выбрано ООО «Ла Малета Тур», предоставляющее туристские услуги на рынке г. Красноярска.

Общая численность персонала в 2012 году составляла 10 чел., в 2013 году — 11 чел., в 2013 году — 12 чел. Численность мужчин и женщин за рассматриваемый период увеличилась на 1 чел., анализирую возрастную структуру компании стоит отметить, что наибольший удельный вес приходится на молодых специалистов (25-29 лет) — 27-30% от общего количества. Положительным моментом является преобладание специалистов с высшим специальным образованием — 80-83%.

Анализ трудовых ресурсов показал, что доля персонала, имеющих большой стаж составляет 10-17%. Основная доля специалистов имеет стаж работы от 5 до 9 лет (45-50%).

По результатам проведенного анализа, систему управления персоналом туристской фирмы следует оценивать, как достаточно эффективную, направленную на достижение высоких результатов труда. Однако она имеет ряд существенных недостатков, которые значительно влияют на эффективность формирования и использования трудовых ресурсов, в частности:

оценка персонала проводится в простой форме собеседования при приеме на работу. Специфика деятельности ООО «Ла Малета Тур» требует более тщательной оценки персонала с целью отбора лучших кадров.

процесс адаптации молодых сотрудников не закреплен ни за одним сотрудником организации, имеющим достаточный опыт в туристском бизнесе. В организации ежегодно увеличиваются объемы работ, имеет место текучесть кадров и возникает необходимость в привлечении новых специалистов.

— поиск персонала осуществляется постоянно заново, начиная от подачи объявлений в СМИ и заканчивая наймом. В компании не формируется база данных по специалистам, претендующим на ту или иную должность. Организация найма и оценки при приеме на работу ведутся традиционными способами: заполнение анкет, собеседование, проверка документов и т.п.

в настоящее время в ООО турфирме «Ла Малета Тур» имеет место текучесть персонала, необходимость постоянного набора офис-менеджеров, что и обусловило выбор данной темы дипломной работы.

В результате проведенного анализа были разработаны следующие рекомендации.

Для совершенствования процесса найма персонала в ООО турфирме «Ла Малета Тур» предложено разработать Положение «Об оценке персонала», назначить ответственного за его разработку коммерческого директора. В Положении необходимо тщательно прописать различные критерии оценки, процедуру проведения, ответственных за ее проведение лиц и прочее.

В данной работе был рассмотрен один из интереснейших и эффективных методов управления персоналом в части подбора персонала. Практическое исследование, проведенное в рамках реальной организации, показало, что деловая игра может эффективно использоваться при подборе специалистов, для которых важно обладать навыками группового взаимодействия, лидерскими качествами, коммуникативными и презентационными способностями.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и подбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации. Подбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную Ценность; он должен быть увязан со всеми остальными задачами управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, но не дает при этом должной отдачи.

Таким образом, деловая игра является комплексным методом в управлении персоналом, позволяющим оптимизировать подбор кадров, мотивировать ее участников, дать им почувствовать себя в роли подбираемых специалистов.

Далее в работе был предложен более совершенный процесс адаптации молодых специалистов. Его особенность заключается в том, что автор предлагает внедрить процесс наставничества специалистов со стажем над молодыми специалистами.

Для упрощения процедуры поиска персонала предлагается создание кадрового резерва с целью обращения к нему при необходимости заполнения вакантной должности.

В предстоящем периоде предприятие планирует расширять спектр оказываемых туристских услуг, и как следствие ей необходимы будут новые работники.

Мероприятия, реализуемые в комплексе, позволят, на мой взгляд, совершенствовать кадровую политику предприятия, что эффективно отразится на деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

.Адамс. Б. эффективное управление персоналом / Боб Адамс; пер. с англ. А.Г. Бронской. — М.: АСТ: Астрель, 2006. — 362 с.

.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2006. — № 1. — С. 50-52.

.Бачурин А. повышение роли экономических методов управления. // Экономист. — 2004. — № 4. — С. 28-31.

.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // социальная защита.- 2007.- № 7. — Прил.: С. 44-47

.Бовыкин В.И. новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2007. — 368 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 240с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 1995. — 341с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2006. — 296 с.

.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. — С. 29-31.

.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. — 449 с.

.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в россии и за рубежом. — 2006. — № 5. — С. 8-9.

.Дряхлов Н., Куприянов Е. системы мотивации персонала в Западной Европе и США // проблемы теории и практики управления.- 2005.- № 2. — С. 83-88.

13.-Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. — № 5. <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЯ

приложение 1

Анкета

для оценки культуры обслуживания фирмы.

)Как Вы оцениваете внешний вид сотрудников компании?

·Отлично

·Хорошо

·Удовлетворительно

)Как Вы оцениваете манеры и вежливость сотрудников компании?

·Отлично

·Хорошо

·Удовлетворительно

)Довольны ли Вы затратами времени на выполнение заказов?

·Отлично

·Хорошо

·Удовлетворительно

)Как Вы, в целом, оцениваете культуру обслуживания в фирме?

·отлично

·Хорошо

·Удовлетворительно

Приложение 2

Экспертный лист по оценке критериев

№ п/пПараметрОценка, балл1Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)2Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)3знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?)4Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)5Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнения задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)6Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)7Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать в деятельность группы?)8Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)9Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)10Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?)

балл — данное качество практически отсутствует

баллов — параметр максимально выражен

приложение 3

Сводная таблица качеств

№ п/пПараметрСредний балл1Уровень профессиональной подготовки2Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения3Знание способов решения профессиональных проблем4Умение работать с документами5Умение работать с людьми6Способность к деловому общению7Умение организовать эффективную работу группы8Ответственность9Умение доводить дело до конца10Умение ориентироваться в сложной ситуации

приложение 4

Программа адаптации

. Общие положения

.1 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Генеральный директор;

Руководители направлений;

Руководители структурных подразделений;

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Сотрудники отдела персонала.

. программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

.1.1. Вводное ориентационное собеседование.

основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.

Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. возможно также его проведение в первый день работы.

Проводит собеседование начальник отдела персонала или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Учредителем.

основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

Компания на рынке:

. основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке консультационных услуг.

. сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

. Формы и методы работы.

. Основные этапы консультационного процесса.

. Общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

Компания изнутри:

. История развития.

. Основные подразделения и содержание их деятель.

. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

. Внутренние связи компании.

.1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками.

после оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений офиса.

В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

.1.3.Ознакомление с рабочим местом.

.1.3.1 Общее ознакомление.

Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер).

Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение № 1) <#"justify">— индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления.

.2.5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору.

2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Приложение № 2) <#"justify">Приложение 5

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН работы

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф.И.О. _________________________ Наставник __________________

Должность_____________________ руководитель ____________________

Подразделение _______________________________________________

Часть 1. Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего средняя выше среднего

№Проект, заданиеПланируемый результатФактический результатОценка по 7-бальной шкалеНаставникРуководитель

комментарии: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ознакомлен (а) _____________________/ / __________________

Подпись работника расшифровка подписи Дата

часть 2.

№Проект, заданиеПланируемый результатФактический результатОценка по 7-бальной шкалеНаставникРуководитель

Согласовано:

непосредственный руководитель ____________________ / /

Отдел персонала ____________________ / /

Приложение 6

Оценка специалиста (проводится с использованием 7-бальной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой за установленное время?)

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом 1 2 3 4 5 6 7На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя?)

Работа должна постоянно существенно переделываться 1 2 3 4 5 6 7Результаты работы всегда высокого качества

. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо сотрудник ориентируется в предмете своей деятель, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?)

Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно 1 2 3 4 5 6 7отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития проф. навыков

. Совместная работа (сотрудничает ли сотрудник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли?)

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь 1 2 3 4 5 6 7Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими.

5. Способность к деловому общению (умеет ли сотрудник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника?)

высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию 1 2 3 4 5 6 7хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания.

. Письменные способы выражения (умеет ли сотрудник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку?)

Тексты должны постоянно переделываться, т.к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам 1 2 3 4 5 6 7Тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются, соответствуют стандартам

. Самостоятельность (может ли специалист выполнять порученную работу без посторонней помощи?)

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется 1 2 3 4 5 6 7Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

. Умение доводить начатое дело до конца (способен ил работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?)

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы 1 2 3 4 5 6 7Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Отзыв руководителя:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«__» ________________ 200_ года Подпись _____________/ /

Заполняется отделом персонала:

Средний балл оценки заданий _________________________

Средний балл по всем параметрам_____________________

ВЫВОДЫ (по среднему баллу осуществляется вывод о потенциале сотрудника):

Средний баллПотенциал испытуемогоДо 3Не соответствует занимаемой должностиОт 3 до 4Неполное служебное соответствиеОт 4 до 5В целом соответствует занимаемой должностиОт 5 до 6полностью соответствует занимаемой должностиБолее 6Заслуживает выдвижения на более высокую должность

Приложение 7

Личный план профессионального и служебного развития

Ф.И.О.__________________ Подразделение ______________________

Должность_________________ руководитель ___________________

Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.

знания, умения, навыкиОценка

Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые вам могут для этого понадобиться.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:

ФакторыОценкаПрестиж компанииСтабильность компанииВозможность профессионального ростаВозможность служебного ростаИнтересная творческая работаСамостоятельность и ответственность позицииДружелюбный коллективВозможность повышения материального благосостоянияКомфортные условия работы

. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание

а) Работа данного профиля в моем понимании — это:

__________________________________________________________________

б) В работе меня больше всего интересует

____________________________________________________________________________________________________________________________________

в) думаю, что наиболее важным в этой работе

____________________________________________________________________________________________________________________________________

г) Мне нужна такая работа, чтобы

____________________________________________________________________________________________________________________________________

д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе

Учебная работа. Совершенствование системы управления персоналом туристской организации ООО &#039;Ла Малета Тур&#039

Учебная работа. Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО &#039;Клининг&#039

совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО ‘Клининг’

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО «Клининг»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом

.1 основные элементы системы управления персоналом

.2 Методы управления и оценки персонала предприятия

.3 Методы и критерии оценки эффективности управления персоналом на предприятии

Глава 2. анализ системы управления персоналом ООО «Клининг»

.1 Общая характеристика ООО «Клининг»

.2 Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Клининг»

.3 анализ эффективности системы управления персоналом в ООО «Клининг»

Глава 3. проблемы и перспективы развития системы управления персоналом ООО «Клининг»

.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

список использованной литературы

Введение

В последние годы произошли существенно изменения в отношении к работе с персоналом, которые обусловлены развитием предприятий, интернационализацией их деятельности, возникновением новых условий на рынке труда, сдвигами в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработкой более четкого трудового законодательства, усложнением выполняемой работы и установлением более высоких требований к квалификации работника.

В этих условиях необходим творческий индивидуализированный подход к управлению человеческими ресурсами, реализация которого требует от менеджеров по персоналу особых качеств и способности к выполнению специфических функций, ориентации на долгосрочную перспективу и гибкого реагирования на изменения текущей ситуации. Скорость научно-технического прогресса и усиление конкуренции определяют особую роль управления персоналом в общей системе управления организацией.

успех любой организации является результатом коллективных усилий ее работников, определяемых качественными характеристиками персонала. Система управления персоналом должна обеспечить необходимые организации навыки и умения и поддерживать желание использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Для этого разрабатываются специальные программы оценки персонала и эффективности его деятель. Этим и определяется актуальность темы дипломной работы.

Содержание конкретных кадровых программ зависит от специфики деятельности организации, ее организационно-правовой формы, отраслевой принадлежности, размеров и других организационных характеристик. Для предприятий сферы услуг решение вопросов управления персоналом приобретает особое значение вследствие специфических особенностей услуг: неосязаемости, несохраняемости, неотделимости от источника оказания услуги. Поэтому качество любой предлагаемой потребителю услуги в высокой степени зависит от человеческого фактора, от настроения, поведения, коммуникабельности, жизненной позиции и прочих личностных особенностей «контактного» персонала, тех сотрудников организации сферы услуг, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентом в момент оказания услуги. следовательно, экономическая эффективность любой организации, работающей в сфере услуг, в значительной мере определяется качеством услуги, предоставляемой потребителю, а качество самой услуги зависит от удовлетворенности персонала условиями труда. В связи с этим выявление взаимосвязи между удовлетворенностью персонала и качеством оказываемых им услуг представляется одной из первоочередных задач для системы управления персоналом организаций сферы услуг.

Аттестация должна проводиться на всех этапах управления и давать руководителю возможность единовременного внесения необходимых коррективов, а также обеспечивать обратную связь. Руководителю при этом следует фиксировать затраты на управление персоналом и сопоставлять их со степенью реализации поставленных целей, важно оценивать эффективность работы всего хозяйствующего субъекта.

Целью дипломной работы является анализ и оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью можно определить ряд задач исследования:

-изучить теоретические основы, отечественный и международный опыт и методы управления персоналом;

—рассмотреть критерии и методы оценки эффективности управления персоналом;

—дать организационную характеристику объекта исследования;

-провести анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации

—рассмотреть кадровую ситуацию в компании, сложившуюся на момент исследования.

-провести анализ системы управления персоналом изучаемого предприятия.

-выявить проблемы системы управления персоналом и определить принципиальные пути решения этих проблем;

-оценить экономическую целесообразность и эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования — компания сферы услуг ООО «Клининг».

Предмет исследования — система управления персоналом в компании сферы услуг ООО «Клининг».

В процессе исследования применялись аналитический, программно-целевой, нормативный метод, методы сравнительного анализа. В качестве источников информации использовались нормативно-правовые акты, бухгалтерская отчетность ООО «Клининг», бизнес — план, управленческая документация организации, тематические ресурсы сети Интернет.

Теоретической и методологической базой написания дипломной работы явились труды таких авторов, как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Макарова И.К, Цыпкин Ю.А. и др., а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

Структурно дипломная работа состоит из введения, в котором обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы цель и задачи исследования; трех логически взаимосвязанных глав, раскрывающих обусловленные аспекты исследуемой темы; заключения, где представлены обобщающие выводы по проведенному исследованию и списка использованной литературы.

Первая глава работы посвящена теоретическим и методическим аспектам управления персоналом в современных организациях. В ней рассмотрена эволюция взглядов отечественной и зарубежной науки на роль человеческих ресурсов в функционировании и развитии организации, методы управления персоналом, их классификация и характеристика, методы оценки персонала, методы и критерии оценки эффективности системы управления персоналом.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом компании сферы услуг ООО «Клининг», дана общая организационно-экономическая характеристика организации, ее основных видов деятель, ассортимента предлагаемых услуг, проведен анализ основных финансово-экономических показателей деятельности и их динамики, структуры персонала, динамики численности работников. По результатам проведенного анализа выявлены основные проблемы системы управления персоналом рассматриваемой организации.

В третьей главе разработаны предложения по устранению выявленных проблем, в частности, рекомендации по повышению квалификации работников, улучшению системы аттестации персонала, внедрению системы премирования, а также автоматизации управления персоналом, проведены расчеты эффективности предложенных мероприятий.

управление финансовый трудовой

Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом

.1 основные элементы системы управления персоналом

В настоящее время управление персоналом рассматривается как одно из стратегических направлений развития организации, целью которого является обеспечение каждого участка деятельности организации высококвалифицированными и мотивированными работниками, формирование творчески активного трудового коллектива, положительно реагирующего на изменения, способного к развитию и обновлению.

Чтобы достичь высокой эффективности деятельности организация должна:

) сформулировать миссию и стратегию организации, а также довести их содержание до каждого сотрудника;

) спроектировать организационную структуру в соответствии с целями организации;

) внедрять наиболее прогрессивные методы управления человеческими ресурсами.

Эффективность деятель организации во многом зависит от человеческих ресурсов. Профессиональные решения, принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте, обусловливают результативность реализации производственных задач и определяют общую успешность и результативность деятельности организации. Из этого вытекает важность контроля и мотивации сотрудников для создания условий, позволяющих наиболее полно реализовать их профессиональный багаж, с одной стороны, а с другой стороны — сформировать желание трудиться качественно и производительно.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал».

Так, под кадрами принято понимать основной состав работников предприятия. Данная категория не отражает качественную характеристику отдельно взятого индивида, а представляет собой совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. Как правило, в состав кадров предприятия не включаются временные работники, совместители, внештатные сотрудники.

понятие «персонал» означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме.

Из современного понимания сущности термина «персонал» вытекают подходы к его оценке, измерению и управлению.

Для оценки персонала используются его качественные и количественные характеристики. Необходимая численность работников отражает количественные характеристики персонала. Современные организации стремятся оптимизировать состав и численность работников, уделяя больше внимания качественным характеристикам, которые отражают определенные сущностные свойства и способности человеческих ресурсов. Качественные характеристики обусловлены спецификой работников как личностей, которые различаются по своим индивидуальным способностям и возможностям, мотивации, навыкам и опыту.

основной единицей при анализе персонала является отдельный работник, который рассматривается во всей совокупности своих качественных характеристик, влияющих на его экономическое основные группы (рис. 1.1).

В качестве основного критерия при оценке качества персонала рассматривается его квалификация. Квалификация — это динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности. Иначе говоря, квалификация определяет уровень профессионализма и опыта работника, его знания, умения и навыки.

Рис. 1.1. Качественные характеристики персонала

В настоящий момент для обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция» как совокупность знаний, способностей, навыков, определяемых целями организации и конкретной ситуацией.

Формализация количественных и качественных характеристик человеческих приобретает вид структуры, отражающей соотношение этих характеристик для различных групп работников в организации.

Структуризация характеристик персонала ложится в основу разработки перспективных моделей компетенции персонала, соответствующих поставленным стратегическим целям и инновационным задачам.

Основополагающим теоретическим положением, отражающим новые подходы в сфере управления людьми в деловых организациях, является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, а также осознание необходимости инвестиционных вложений в их освоение и развитие, как это происходит с другими видами экономических ресурсов.

В качестве основополагающих принципов современной концепции управления персоналом выделяют:

Признание человеческих ресурсов решающим, экономически полезным и социально ценным фактором, определяющим эффективность и конкурентоспособность организации, ее ключевым ресурсом.

Стратегическая ориентация.

Принцип инвестиционности, смысл которого состоит в признании экономической целесообразности финансовых вложений, используемых на привлечение, использование и развитие персонала организации.

Рост самоуправления и демократизации за счет активного привлечения работников к управлению на всех уровнях, делегирования полномочий в рамках их компетентности, развития партнерства и сотрудничества в организации.

Принцип повышения качества трудовой жизни.

Принцип профессионализации управления, который заключается в направленности на повышение организационного статуса и уровня профессиональной компетентности специалистов службы управления персоналом для выполнения сложных функций и грамотного регулирования трудовых отношений.

Принцип инновационности, который состоит в постоянном обновлении форм организации труда, совершенствовании методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятель, разработке и внедрению прогрессивных технологий.

Данные принципы могут рассматриваться как базовые установки, общие концептуальные подходы к формированию механизма управления персоналом на уровне организации с учетом специфики ее деятельности и конкретной ситуации.

На эффективность управления персоналом, степень достижения поставленных целей, в первую очередь, влияет то, как построена сама системы управления персоналом предприятия, какие технологии и методы работы с людьми используются.

Система управления персоналом формируется путем постановки целей управления персоналом, а также выявления места и роли управления персоналом в обеспечении достижения целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия являются:

.повышение конкурентоспособности предприятия;

.повышение эффективности деятель организации, улучшение финансовых результатов, в частности максимизация прибыли;

.обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для достижения поставленных целей необходимо решить целый комплекс взаимосвязанных задач, таких, как:

.обеспечение потребности предприятия в рабочей силе необходимого объема и требуемой квалификации;

.достижение оптимального соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

.максимальное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

.создание условий, способствующих росту производительности труда, повышению уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника навыков взаимодействия и сотрудничества;

.удержание работников на предприятии, формирование стабильного коллектива, что позволит окупить средства, затраченные на привлечение и развитие персонала;

.удовлетворение потребностей и интересов работников в отношении содержания и условий труда, типа занятости, возможностей профессионального и карьерного роста;

.достижения согласованности производственных и социальных задач (баланса интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

.повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления на фоне сокращения издержек на рабочую силу.

следующим шагом является построение организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулировка их целей, задач и функций, построение структуры управления персоналом с учетом специфики деятельности предприятия и сложившейся общей структуры управления, решение вопросов взаимосвязи отдельных звеньев службы управления персоналом между собой и с другими структурными подразделениями системы управления предприятия.

На следующем этапе формируется система информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации, которые зависят от организационной структуры службы управления персоналом. В процессе управления персоналом используется много правовых документов, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом в организации.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений систем управления персоналом и должностных лиц. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются ролью и местом каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (подтверждается набором полномочий и ответственности). большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, что обеспечивает эффективную и слаженную работу персонала организации. В современных организациях создание системы управления персоналом и координация работы персонала предусматривает создание специализированного функционального подразделения — службы управления персоналом (отдела кадров). вместе с тем, степень эффективности его работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями.

появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на стратегию управления персоналом, обуславливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления Деятельностью компаний.

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей.

Известны четыре основные модели управления персоналом на предприятии: англо-американская, немецкая, японская модель и так называемая предпринимательская модель. основные принципы этих моделей закреплены законодательно, что создает реальные условия для развития мотива соучастия в организациях.

Разновидностью предпринимательской модели является российская модель. Сравнительные характеристики российской, англо-американской, немецкой и японской моделей приведены в табл. 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1. Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления

Критерий сравненияМодели корпоративного управленияангло-американскаянемецкаяяпонскаяроссийскаяСистема ценностейИндивидуальная свобода выбораВзаимодействие и согласиеВзаимодействие и довериеНеопределеннаяРоль трудового коллективаПассивнаяАктивнаяАктивная сопричастностьЭкстремальное реагированиеОсновной способ финансированияФондовый рынокБанкиБанкиСмешанныйВременной горизонт инвестированияКраткосрочныйДолгосрочныйДолгосрочныйСиюминутныйСтоимость капиталаВысокаяСредняяНизкаяНеопределеннаяРынок капиталаВысоко ликвидныйЛиквидныйОтносительно ликвидныйНеликвидныйОплата менеджеровВысокаяСредняяНизкаяС высокой дисперсией

Таблица 1.2. Сравнительные характеристики российской модели с зарубежными моделями корпоративного управления

Наименование моделиРезультаты сравнения с российской модельюАнгло-американская модельРоль Государственного комитета по управлению имуществом россии и отсутствие государственного владения в американских АО. российские банки универсальны, американские — нет. В соответствии с законом генеральный директор в россии не должен одновременно быть председателем совета директоров, в США или Великобритании такого требования нет.Немецкая модельРоссийские АО используют «треугольник» в управлении; немецкие АО — двустороннее управление. Российские АО имеют право изменить численность совета директоров; численность наблюдательного совета в Германии установлена законом. иностранцы владеют 19% всего немецкого акционерного капитала, но они еще не имеют значительного веса в управлении немецким АО. Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а в Германии — нет.Японская модельРаботники предприятия могут и не представлять большинства в совете директоров российского АО; в большинство японских советов входят только внутренние представители. Иностранное владение акциями российских АО незначительно. Иностранцы же в Японии играют определенную роль в советах директоров и правлениях тех АО, куда они входят. однако японские АО создали неформальные барьеры на пути иностранных акционеров. Как отмечалось, инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а в японии нет.

Англо-американская, немецкая и японская модели корпоративного управления устроены по-разному, но каждая из них доказала свою эффективность в развитии мотива соучастия персонала в организационно-экономической деятель компаний.

1.2 Методы управления и оценки персонала предприятия методы%20упр-я%20персоналом.docx>

Эффективность системы управления персоналом в организации может быть достигнута только при согласованности и действенности всех методов воздействия на работников для реализации их профессиональных, интеллектуальных, творческих способностей. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет основу механизма управления персоналом в организации.

По отношению к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческих воздействий на характеристики трудового потенциала отдельных работников и всего коллектива, чтобы привести их в соответствие текущим задачам функционирования организации и стратегии ее развития, что диктуется необходимостью наиболее полного использования возможностей человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие решения должны быть направлены не только на отдельного работника, но и на саму структуру системы и ее пропорции для поддержания производственных взаимосвязей между работниками.

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В научной литературе рассматриваются различные классификации методов управления в деловой организации, но уже традиционным стало их разделение на три основные группы: административно-организационные, экономические и социально-психологические.

Эта классификация методов управления предполагает их разделение на группы в зависимости от способов воздействия на людей:

Административные, — основанные на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические, — основанные на правильном использовании экономических законов.

Социально-психологические — основанные на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Административные (организационно-распорядительные) методы управления базируются на властной мотивации, в основе которой лежит подчинение закону, установленному порядку, руководителю и т.п. Эта мотивация играет весьма существенную роль в управлении персоналом. Она предусматривает не только безукоризненное выполнение требований законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое разграничение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, устанавливая обязательность исполнения распоряжений руководителя для подчиненных. В случае несоблюдения установленных правил подчиненными применяются различные санкции (замечание, выговор, увольнение и т.п.). властная мотивация обеспечивает требуемые условия для организации взаимодействия, позволяет оптимизировать систему управления на любом уровне иерархии, создает предпосылки для эффективной деятельности предприятия. На практике административные методы осуществляются в формах организационно-стабилизирующего и организационно-распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на формирование целостной системы производства и управления и включает:

·организационное регламентирование — устанавливает то, чем должно заниматься каждое структурное подразделение организации, каждый работник в системе управления, что закрепляется в организационных регламентах (положения о структурных подразделениях (отделах, службах), устанавливающие задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и их руководителей; положения о должностях, должностные инструкции и т.д.). В соответствии с положением о подразделении составляется его штатное расписание, организуется текущая деятельность. Наличие положений позволяет избегать дублирования функций отделами и службами предприятия, четко распределять права и обязанности, оценивать результаты деятель структурных подразделений, разрабатывать систему морального и материального стимулировании работников.

·организационное нормирование предусматривает разработку большого количества нормативов, таких как: качественно — технические нормативы (стандарты и технические условия); технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово — кредитные (размер собственных оборотных средств); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально — снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов, нормы простоев); организационно — управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка).

·организационно — методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В инструктивных актах организационно — методического характера даются рекомендации по применению тех или иных средств управления с учетом богатейшего опыта, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно — методического инструктирования относятся: методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, рабочие инструкции определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Организационное нормирование и методическое инструктирование оформляется в виде актов, которые являются нормативными. Они издаются руководителями организации, в соответствии с действующим законодательством.

Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказов, распоряжений или указаний, которые являются правовыми актами не нормативного характера. Они регулируют взаимодействие в тех областях, которые не предусмотрены в регламентах (или предусмотрены как распорядительная деятельность). Приказы и распоряжения издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Приказ — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Методы распорядительного воздействие в большей степени, чем организационного, требуют проверки и контроля исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью устанавливается единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления базируются на материальной мотивации, являясь частью общего экономического механизма прогрессивного развития организации. Практическое использование экономических методов связано с разработкой планов работы организации и контролем за их реализацией, а также материальным стимулированием работников, включающим рациональную систему оплаты труда, поощрение за достигнутые результаты, а также применение санкций за недобросовестную работу.

Планирование определяет программу деятельности организации. Утвержденные планы поступают в распоряжение линейным руководителям, которые организуют работы по их выполнению. Каждое подразделение имеет свои перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить рост прибыли организации за счет снижения затрат на выпуск продукции или оказание услуг. Поэтому важно увязать систему материального стимулирования с поиском резервов снижения себестоимости продукции и реальными результатами деятельности. Центральное место в системе материального стимулирования занимает организация платы труда в соответствии с его количеством и качеством.

Для оценки степени достижения поставленных целей необходимо определиться с критериями эффективности и конечными результатами производства в виде совокупности показателей, включенных в план экономического развития. В этом случае экономические методы призваны мобилизовать трудовой коллектив на достижение конечных результатов.

однако, как показывает практика, применение только материальных и властных мотиваций не обеспечивает в полной мере мобилизацию творческой активности персонала и каждого работника на достижение целей организации.

Достижение максимальной эффективности управления персоналом невозможно без духовной мотивации, на которой основаны социально-психологические методы управления. Механизм их воздействия предполагает учет социальных, этических, религиозных и других интересов людей через систему морального стимулирования трудовой деятель, которое отличается особой сложностью и тонкостью. несмотря на то, что трудно определить ее конечный эффект, результаты моральной мотивации весьма значительны.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Для этих методов характерно использование неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на законах и закономерностях социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две группы: социологические методы и психологические методы.

Такое разделение достаточно условно, так как современное общественное производство осуществляется в условиях, в которых человек всегда действует не изолированно, а в определенном социальном пространстве вместе с группами разных по психологии людей. поэтому эффективность управления человеческими ресурсами, напрямую зависит от знания как социологических, так и психологических методов управления персоналом и умения их использовать.

Социологические методы используются для определения назначения и места сотрудников в коллективе, выявления лидеров и обеспечения их поддержки, увязки мотивации людей с конечными результатами производства, обеспечения эффективных коммуникаций и разрешения конфликтов в коллективе.

К социологическим методам относится, в первую очередь, социальное планирование, в задачу которого входит постановка социальных целей и критериев, разработка социальных нормативов и плановых показателей, обеспечение достижения конечных социальных результатов.

Другим видом научного инструментария, используемого в составе социологических методов, являются социологические методы исследования, в ходе которых собирается информация, необходимая для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, что способствует обоснованию принимаемых кадровых решений. В качестве методов социологических исследований используются анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование и т.д. Анкетирование позволяет проводить массовые опросы сотрудников для сбора необходимой информацию с помощью специально разработанных анкет. Интервью требует определенной подготовки интервьюера и значительных временных затрат, однако является наиболее приемлемым вариантом беседы с руководителем. Социометрические методы незаменимы при проведении анализа деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе. На основании анкетирования сотрудников строится матрица, определяющая предпочтительные контакты между людьми, выявление неформальных лидеров в коллективе. С помощью метода наблюдения можно выявить качества сотрудников, которые подчас проявляются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях. Собеседование представляет собой распространенный метод проведения деловых переговоров, а также процедуры приема на работу, в мероприятиях воспитательного характера, когда с помощью неформальной беседе можно решить небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют не менее значимую роль в работе с персоналом, так как направлены на личность конкретного работника и, в большинстве случаев, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование является относительно новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно основано на признании необходимости всестороннего развития личности, способствует устранению негативных тенденций в трудовом коллективе. В ходе психологического планирования устанавливаются цели развития и критерии эффективности, разрабатываются психологические нормативы, методы формирования психологического климата и достижения конечных результатов. Для того, чтобы психологическое планирование не было формальным, целесообразно, чтобы этим вопросом занималась профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов, что может позволить себе только крупная компания. В качестве альтернативы можно приглашать к сотрудничеству группы профессиональных психологов на договорной основе. Наиболее важными результатами, в достижении которых может помочь психологическое планирование, могут быть следующие: учет психологического соответствия сотрудников при формировании подразделений; повышение комфортности психологического климата в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; исключение или минимизация психологических конфликтов; разработка служебной карьеры с учетом психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

другим вариантом классификации методов управления персоналом может быть их принадлежность к функциям управления (таким как нормирование, организация, планирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль, анализ, учет). С помощью подробной классификации методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом может быть выстроена технологическая цепочка всего цикла работы с персоналом. На основании данного признака классификации выделяются методы, используемые при найме, отборе и приеме персонала; в формировании процедур деловой оценки персонала; в процессах социализации, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала; создании системы мотивации трудовой деятельности персонала; в разработке программ обучения персонала; в управлении конфликтами и световой и другие стрессы»>стрессами, в управлении безопасностью персонала, в организации труда персонала, при планировании и управлении деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала; при высвобождении персонала.

наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Неотъемлемым и важнейшим элементом системы управления персоналом является его оценка. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятель оцениваемых работников и руководителей. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главноеназначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Цели оценки (аттестации) персонала представлены в таблице 1.3

Таблица 1.3. Цели аттестации (оценки) персонала

основные1.Оценка результатов труда сотрудника. 2.Определение соответствия их занимаемой должности. 3.Выявление недостатков в уровне подготовки. 4.Составление плана развития работникаДополнительные1.Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2.Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3.Определение перспектив развития карьеры работника.Общие1.Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2.Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.специфические1.Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2.Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1)на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

)на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

)методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

.3 Методы и критерии оценки эффективности управления персоналом на предприятии

В самом общем виде эффективность системы управления персоналом можно оценить по эффективности работы организации. Оценка эффективности системы управления персоналом осуществляется с помощью системы показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятель организации.

Но в то же время дать точную оценку эффективности системы управления персоналом достаточно сложно, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы.

В оценке эффективности управления персоналом наиболее сложным является определение его результата. За такие результаты часто принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд сотрудников службы управления персоналом и линейных руководителей в рамках кадровых планов и программ. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно. При этом методы распорядительного воздействия в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Конечный результат управления персоналом представляет собой результат осуществления мероприятий, предусмотренных в планах развития системы управления персоналом.

Этот результат или эффект складывается из трех составляющих:

·экономический эффект — эффект, выраженный в стоимостных показателях;

·социально-экономический эффект — сочетает в себе экономическую выгоду и социальную стабильность, которая выражается в улучшении условий работы, снижении уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях его можно перевести в обычный экономический эффект);

·социальный эффект — эффект, который не поддается непосредственному измерению, т.е. не может быть преобразован в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Оценить эффективность управления персоналом — это значит оценить эффективность управленческих действий по всем составляющим кадровой деятель: определению потребности в персонале, формированию численного и качественного кадрового состава, оптимальному использованию персонала, разработке системы оплаты и стимулирования труда, оценке деятельности и аттестации персонала, развитию человеческих ресурсов и т.д. Одним из главных показателей эффективности системы управления персоналом является эффективность трудовой деятель этого персонала.

Тем не менее, в настоящее время не существует единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала связан не только с конечными результатами производственного процесса, но и с социальными процессами на предприятии и в обществе в целом. Систему управления невозможно оценить только с количественной точки зрения, так как определяющей является качественная составляющая. Это определяет и разницу в подходах к определению эффективности управления персоналом, среди которых можно выделить три наиболее общих подхода.

В рамках первого подхода критериальными показателями эффективности управления персоналом считаются конечные результаты производственной деятельности (прибыль, Рентабельность, затраты на 1 рубль товарной продукции).

Сторонники второго подхода считают, что эффективность управления персоналом отражают показатели результативности и сложности живого труда (производительность труда, фонд оплаты труда и т.д.)

В третьем подходе эффективность управления персоналом напрямую связывают с уровнем организации и мотивации труда, социально-психологическим климатом в коллективе (текучесть персонала, уровень квалификации, затраты на обучение персонала и т.д.)

Наука и практика менеджмента выработали различные методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее известным и эффективным относятся: системный анализ; метод декомпозиции; экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом; нормативный; метод аналогий; морфологический анализ; функционально-стоимостный.

Методические подходы к оценке эффективности трудовой деятель являются и основой определения степени эффективности управления персоналом в целом. Они базируются на анализе ряда факторов жизнедеятельности организации. Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических подходов к оценке эффективности трудовой деятель: экономическая эффективность, социальная эффективность, организационная эффективность, оценка по конечным результатам, управление производительностью труда, качество трудовой жизни, балльная оценка эффективности труда индивидов и группы, оценка трудового участия, оценка управленческого труда.

На выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) оценки эффективности трудовой деятель в организации влияет множество факторов: модель мотивации труда, используемые подходы к организации оплаты труда персонала, формы и системы заработной платы, отраслевая принадлежность и размер организации, состояние планирования и системы бухгалтерского учета, количество структурных подразделений и общей численности работников, тип организационной структуры, уровень информатизации и компьютеризации, уровень развития корпоративной культуры и т.д.

Оценку эффективности управления персоналом можно проводить и по основным подсистемам организации. В этом случае используют две группы показателей: первая — экономического характера и вторая — относящихся к социальной стороне жизнедеятельности организации.

К первой группе показателей экономического характера относятся:

. Показатели подсистемы формирования персонала (списочный состав работников, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей; структура персонала по квалификационный уровень персонала).

. Показатели подсистемы использования персонала в организации (производительность труда; объем прибыли на одного сотрудника; показатель производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый как в денежном выражении, так и в натуральных единицах; трудоемкость единицы продукции; текучесть работников, коэффициент внутренней мобильности, общие Издержки организации на рабочую силу, доля издержек организации на рабочую силу в объеме реализации)

кроме этого рассчитывают показатели потерь рабочего времени (показатель абсентизма) и недополученной прибыли вследствие этих потерь.

3. Показатели подсистемы развития персонала (доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода; доля времени, затраченного на профессиональное обучение; среднее число часов профессионального обучения на одного сотрудника, прошедшего обучения; сумма затрат на профессиональное обучение; доля издержек на обучение в объеме реализации; величина издержек по обучению на одного работника и т.д.)

Вторая группа показателей может быть получена с помощью социального (кадрового) аудита. Оценка социальной эффективности, которая отражает социальные последствия управленческой деятель организации, акцентирует внимание на показателях формирования, использования и развития персонала. Поэтому при проведении оценки эффективности управления персоналом большое вни