Учебная работа. Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Министерство образования и науки Республики Казахстан

совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Астана 2013

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты организации рынка дизайнерских услуг

.1 Анализ современного состояния рынка дизайнерских услуг в Казахстане

.2 Состав и структура организационно-экономического механизма стратегического развития компании

.3 Экономическое содержание механизмов управления предприятием

.4 процесс планирования как важнейшая часть механизма управления

.5 анализ конкурентной среды рынка дизайнерских услуг

. Общая характеристика ТОО «Капитал Партнер Групп»

.1 изучение положения компании в отрасли и диагностика проблемы

.2 Оценка эффективности экономического функционирования и анализ устойчивости ТОО «Капитал Партнер Групп»

.3 Формирование внутрифирменного планирования и бюджетирования

.4 совершенствование организационно-экономического механизма управления ТОО «Капитал Партнер Групп»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Рынок дизайнерских услуг — один из самых загадочных компонентов нашей экономики. Эксперты утверждают, что его годовой оборот превышает сумму 15 миллиардов долларов в год. При таких объемах продаж он остается очень закрытым и неструктурированным.

один из самых распространенных мифов о дизайне гласит, что более половины продаж строительных и отделочных материалов, мебели, оборудования, аксессуаров происходит при посредничестве дизайнера между продавцом и конечным клиентом. Думаю, что данные сильно завышены. Предприимчивые завхозы и администраторы давно узурпировали Право на комплектацию бюджетных проектов и, соответственно, на комисионные.

В частном секторе дизайнер способен проводить лишь единичные продажи. Многие продавцы мебели наивно полагают, что дизайнеру выгодно сотрудничество как можно с большим количеством фирм и брэндов, тем самым расширяется предложение для клиента и собственные дизайнерские возможности. Это заблуждение, дизайнеру безразлично, какую мебель предлагать заказчику. Его Интерес в безукоризненной поставке товара в нужном месте и в нужное время, безоговорочной замене изделий в случае рекламаций и в обусловленных комиссионных. Дизайнер всегда несет ответственность за все звенья технологической цепочки до конечного результата. А в случае проектирования и сопровождения проекта гостиницы или ресторана эта ответственность граничит с риском.

Непрозрачность рынка дизайнерских услуг выгодна всем его участникам, поскольку освобождает от конкуренции. заказчик, как правило, лишен выбора подходящего именно ему персонажа, так получить достоверную информацию о качестве услуг других, затруднительно, если не сказать невозможно. Опытный дизайнер — хороший психолог. С самого начала диалога с клиентом он убеждает клиента в необходимости усложнения проекта и находит правильные аргументы. заказчик, не обладая достаточными познаниями и испытывая пиитет к творческой профессии, соглашается на завышение объемов. Это специфика закрытого рынка.

Справедливости ради нельзя не сказать и об открытой его части. Это дизайнерский топ, состоящий из амбициозных личностей, для которых публичность — непременный фактор их профессионального самоутверждения. Они постоянные участники самых престижных выставок и всегда тщательно готовятся с самопрезентациям на уровне инновационных идей.

В данной дипломной работе были рассмотрены понятия , рынок дизайнерских услуг, как предложить свои услуги и как продвигать их на рынке.

Данная тема актуальна, так как в столице, также как и во всем Казахстане, с каждым годом растет объем ввода в эксплуатацию жилых помещений. При этом Рынок дизайнерских услуг Казахстана начал формироваться только в последние три-четыре года. И в настоящий момент продолжает расти и расширяться.

Состояние изученности проблемы.

Перестройка казахстанской экономики и ее ориентация на рыночные отношения вызвали повышенный интерес к изучению проблемы внутрифирменного планирования деятель предприятия. Эти вопросы глубоко и всесторонне рассмотрены в трудах таких отечественных и зарубежных учёных как М.М. Алексеева, А.Б. Борисов, М.И. Бухалков, В.А. Горемыкин, А.В. Грачев, А.И. Ильин, Н.П. Любушкин, М.А. Морозов, Н.А. Сафронов, Р.А. Фатхутдинов, М.А. Федотова и многие другие.

Цель данной работы — изучение рынка дизайнерских услуг Казахстана, а также разработка эффективных организационно-экономических механизмов развития данного рынка.

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе предполагается решение следующих задач:

1.рассмотреть и уточнить понятия: планирование, внутрифирменное планирование, система внутрифирменного планирования,

2.выявить и обобщить элементы, принципы, методы внутрифирменного планирования и определить их взаимосвязи и взаимозависимости,

.выявить особенности системы внутрифирменного планирования в предприятиях гостиничного бизнеса,

.провести оценку организационного, правового и экономического состояния ТОО «Капитал Партнер Групп»,

.разработать механизм формирования системы внутрифирменного планирования, позволяющий скоординировать процесс внутрифирменного планирования на уровне структурных подразделений в ТОО «Капитал Партнер Групп»;

.выработать рекомендации по повышению гибкости внутрифирменного планирования.

Объектом исследования дипломной работы выступают отдельные процессы планирования в ТОО «Капитал Партнер Групп».

Предметом дипломной работы является организационно-экономический механизм формирования и совершенствования внутрифирменного планирования на предприятии дизайнерских услуг.

Методологической и теоретической основой исследования являются научные труды отечественных ученых-экономистов, законодательные и нормативные акты.

Эмпирическая база исследования включает: материалы статистических сборников и официальные данные Агентства по статистике Республики Казахстан, а также статистические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати.

Нормативно-правовой базой исследования послужили действующие законодательные и нормативные акты Республики Казахстан.

Практическая значимость работы. Разработанная автором методика обеспечения устойчивости предприятия дизайнерского бизнеса за счет внутрифирменного планирования может быть эффективно использована на предприятиях любых форм собственности, так как позволяет в максимальной степени учесть как потенциал предприятия, так и возможные изменения рыночной среды.

1. Теоретические аспекты организации рынка дизайнерских услуг

Для изучения рынка дизайнерских услуг необходимо знать, что есть и каким образом он выполняется.

Дизайн интерьера (интерьерный ) — отрасль дизайна, направленная на интерьер помещений с целью обеспечить удобство и эстетически приятное взаимодействие среды с людьми. Интерьерный дизайн сочетает в себе художественный и промышленный . Дизайнер выполняет оптимизацию труда в помещении, улучшает навигацию в крупных помещениях, разрабатывает оформление специализированных помещений (например, студий звукозаписи, киномонтажа, фотографии; аквапарков) согласно запросам клиентов. Дизайнер управляет всем процессом оформления интерьера, начиная планировкой помещения, освещения, систем вентиляции, акустикой; отделкой стен; и заканчивая размещением мебели и установкой навигационных знаков.

Помимо дизайнера интерьерным дизайном может заниматься архитектор.

Процесс разработки дизайна помещения

Разработка дизайна интерьера начинается с составления -проекта — комплекта документов, описывающих функциональные и дизайнерские решения, в них содержатся чертежи помещения и описания всех деталей будущего интерьера, включая отделочные материалы и расположение коммуникаций. В проекте присутствует техническое задание, в котором описаны все требования и пожелания заказчика.

сначала производятся обмеры помещения, после чего разрабатываются примерные планировочные решения и эскизы. На этом этапе дизайнер предлагает заказчику несколько вариантов планировки с распределением основных функциональных зон и расстановкой мебели. Так как 3D-моделирование — трудозатратный процесс, на этапе примерного планирования подробные трёхмерные модели разрабатываются только после согласования с заказчиком.

После утверждения размещения зон разрабатываются проектировочные чертежи электрических проводов и планируется расположение электроприборов (освещение, электрический обогрев и прочее); в случае необходимости выполняются чертежи изменений в планировке; план потолков и напольных покрытий, размещения сантехнического оборудования, ведомости, содержащие сведения об отделке и заказываемых материалах и предметах мебели и декоре.

следующим этапом является реализация запланированных работ; на этой стадии дизайнер контролирует работу отделочных и ремонтных бригад, предоставляя заказчику требуемую сметную документацию.

Состав и правила оформления рабочих чертежей архитектурных решений интерьеров производственных и вспомогательных здании всех отраслей промышленности и народного хозяйства установлены ГОСТ 21.507-81* СПДС. Интерьеры. Рабочие чертежи.

Если рассматривать различные авторские концепции дизайна, мы столкнемся тем самым с академической постановкой проблематики дизайна, при которой в центре внимания автора оказываются попытки дать однозначный ответ на сакраментальный вопрос — что такое дизайн? Но ни в одной концепций в качестве реального предмета исследования не выступает действительный как элемент общей социальной практики.

Когда вещь «естественно» полагается продуктом дизайна, неизбежно следует вне историческая и вне социологическая постановка вопроса о дизайне, при этом самые хитроумные определения дизайна типа принятого Семинаром в Брюгге « — это творческая деятельность, целью которой является определение формальных качеств промышленных изделий. Эти качества включают и внешние черты изделия, но главным образом те структурные и функциональные взаимосвязи, которые превращают изделие в единое целое как с точки зрения потребителя, так и с точки зрения изготовителя» в конечном счете сводятся к утверждению, что — это деятельность дизайнеров.

Как определить продукт дизайна, если не прибегать к попыткам вывести его по аналогии с наукой, искусством или инженерией?

Сложность заключается в том, что в роли продуктов дизайна выступают предельно разные объекты: машины, станки, различные технические устройства, товары широкого потребления, упаковка, промышленные интерьеры и выставочные экспозиции, наконец, особые виды услуг, включая стайлинг кандидата на выборы. Эта сложность ставила и ставит в тупик западных исследователей дизайна, которые до настоящего времени не смогли выйти из непосредственного предметного плана рассмотрения эмпирии дизайнерской практики.

Итак, с одной стороны, в роли продукта дизайна выступает и анализируется вся вещь, но ведь вся вещь является продуктом суммарной производственной деятель и как таковая оценивается и реализуется на рынке. значит, продуктом дизайна полагаются определенные свойства вещи, привносимые дизайнером в ее создание, — определение этих свойств через вещь оказывается неразрешимой проблемой: слишком различны вещи, несущие свойства, привнесенные дизайном, каковы бы они ни были.

Тогда оказывается, что очень легко найти ту единую плоскость, на которой оказываются в равной ситуации все самые разнообразные вещи; эта плоскость даже не должна искусственно строиться, она реально существует. Все перечисленные выше объекты деятель дизайнера (и все не перечисленные тоже) объединяет в полной мере только одно: все они потребляются в современной западной цивилизации, все они являются предметами потребления. Но ведь потребление — не есть что-то однородное, оно обладает сложной внутренней структурой, которая зависит от конкретных социально-исторических условий, от характеристик людей, выступающих по отношению ко всей сумме вещей как их потребители. Значит, проблема функции дизайна как сферы профессиональной деятельности разрешима только и только через человека (в его конкретности, не абстрактного человека вообще), другой возможности не дано.

Дизайн — это профессиональный поиск нового образа мира и разработка его концепции на основе эстетической рефлексии дизайнера. Только человеку присуща способность моделировать социально-культурный мир как единство объективной реальности и субъективно переживаемых человеком ценностей. В этом, по существу, и состоит смысл и метод дизайна Проблематизирующее проектирование каждый раз возвращает мир или какой-либо его фрагмент в такое состояние, когда он еще как бы не сотворен, а лишь должен быть создан. Но являя в художественно-эстетическом замысле образ его истинной формы дизайн всякий раз приносит в жертву свою свободу, переходя в предметную деятельность, реализующую замысел. Так в историческом развитии проектной культуры в целом осуществляется сверхзадача проектного творчества художественное мышление стремится стать действенным, а практическая деятельность ищет пути приобщения к красоте. Дизайн и есть тот путь проектной культуры, на котором сходятся эти два стремления И именно дизайнер обязан позаботиться о развитии некой способности опосредованного чувствования, с помощью которого человек воспринимает как часть собственной жизни все, о чем прежде мог лишь абстрактно мыслить.

Современный — это чрезвычайно синтетическая сфера реализации художественно-проектной мысли, где очень трудно отделить цвет от формы, плоскостную графику от объема, конструкцию от скульптурной пластики, предмет от среды и т.д. Все это многообразие форм проявления дизайна не распыляет его по различным областям человеческой деятельности, а наоборот, фокусирует на решении масштабных задач, связанных с организацией среды обитания человека на всех уровнях — от предметного насыщения частного интерьера до проектного формирования мегаполиса или даже до структурирования глобальных этно-культурных и социально-политических общностей.

принципиальной основой соответствующих построений является сама суть дизайнерской деятельности, с одной стороны, это комплекс специфических знаний и умений, которые надо выявить и осознать как метод, подлежащий закреплению и воспроизводству; с другой — это мировоззрение, ядро которого (единство восприятия художественного и прагматического) неизменно, а форма постоянно эволюционирует, приспосабливаясь к новому в жизни человеческого общества и, что не менее важно, к переменам, назревающим внутри профессии.

Ну а профессиональная деятельность дизайнера, как развивающаяся на социальной почве, так и опирающаяся на естественные качества человека (эстетические, эмоциональные и интеллектуальные) определила роль и место дизайна в общественной жизни. Смысл дизайна — стать уникальным, мощным и эффективным возбудителем эстетической и облагороженной активности общества, возвышать Личность, делать её полной самоуважения и достоинства, открывать перед ней пути совершенствования себя и окружающего социального и природного мира.

.1 Анализ современного состояния рынка дизайнерских услуг в Казахстане

Как часто мы мечтаем об уютном тёплом доме, в котором ничто не раздражает: ни цвет стен, ни расположение мебели, ни яркий свет, ни шум, ни прочие мелкие детали? А как часто мы задумываемся о смене обстановки, перевоплощении интерьера помещения, чтобы сделать жизнь более гармоничной? Стремление сделать дом уютным и красивым было свойственно человеку всегда. Но если в советские времена реализовать собственные дизайнерские задумки было очень сложно, то последние 10-12 лет стали поистине революционными в плане перехода от типичного интерьера к индивидуальному.

Еще совсем недавно дизайн интерьера подразумевал только «евроремонт» (в отделке помещения использовались импортные материалы и технологии). В течении последних лет реализуются, в основном, частные интерьеры, гораздо более содержательные и яркие, которые являются воплощением индивидуальных художественных творческих актов архитектора (дизайнера) и заказчика. теперь заказчик хочет иметь абсолютно оригинальный, уникальный и подходящий во всех мелочах его семье дом; а дизайнер профессионально помогает ему сначала осмыслить потребности, сформулировать пожелания, а затем формализовать их на вполне реальной основе конкретного архитектурного пространства, бюджета и наличествующих на рынке отделочных материалов, мебели и других составляющих интерьера.

Конечно, интерьер помещения может быть изменён разными способами — начиная с простейших приемов декорирования, заканчивая полной перепланировкой и переделкой со сложными художественными решениями.

здесь стоит сразу пояснить, что нами вкладывается в термины, которые наиболее часто будут использоваться в статье: архитектура, , декор.

Архитектурное проектирование включает разработку функциональных особенностей помещения, его перепланировку, определяется, где и какое будет оборудование, источники света. здесь же подразумевается принятие технических решений по устройству конструкций проемов, лестниц, перегородок, потолков и полов, принимаются технические решения по устройству кондиционеров, саун, бассейнов, каминов, теплых полов и т.д., при этом вероятно сотрудничество с конструкторами, специалистами по отоплению, вентиляции, канализации и электроснабжению.

интерьера — это, по сути, конкретизация внешнего вида помещения. На данном этапе решается какими будут напольные покрытия, отделка стен, двери в каждом конкретном проеме, как и какая будет расставлена мебель, составляется план освещения и решаются многие другие вопросы по детальной отработке будущего интерьера. Дизайнерский блок может идти сразу после архитектурной работы, а может и без нее там, где форма и функции помещения остаются прежними.

Декор — дополнительный (но от этого не менее важный) по отношению к архитектуре и дизайну блок задач по размещению в интерьере различных деталей и предметов, не имеющих конкретного функционального назначения. В специфически задуманном интерьере этого блока может и не быть. Но там, где он изначально планировался, возникают тонкие художественные смыслы эмоционально-психологического и ассоциативно-культурологического характера. Декор не только логически завершает интерьер, но и создает атмосферу, дух, состояние, ощущение, душевный комфорт.

Из вышесказанного понятно, что самым простым и быстрым способом внести свежие нотки в уже существующую обстановку является декорирование, не требующее серьезных отделочных работ. Для этого достаточно, например, поменять шторы, ковровые покрытия, добавить декоративные элементы.

изменения интерьера потребуют сил, времени, знаний и немалых затрат. Необходимо продумать все детали проекта: объемно-пространственную композицию интерьера, стилевое решение, подобрать отделочные материалы, мебель и оборудование. иными словами — необходимо учесть все возможности соотношения стиля, цвета и света, а также сопоставить желания и представления со строительными нормами и правилами.

Ремонт можно сделать полностью своими руками, в свободное от работы время, либо нанять строительную нанять профессионалов. Аналогично можно поступить и с дизайном интерьера: либо спроектировать все самостоятельно, либо доверить этот вопрос специалисту. Обратим внимание на различные пути взаимодействия дизайнера и заказчика. Бывают случаи, когда заказчик выбирает за известное имя дизайнера, безоговорочно принимает его стиль, вкус и творческий почерк, жертвуя при этом собственными амбициями и привычками. Получает он при этом некое пространство «от кутюр», которым можно удивить друзей, коллег или соседей, а жить в нем вряд ли комфортно — бытовые привычки и укоренившиеся представления находятся глубоко на подсознательном уровне и пренебрегать ими нельзя. Бывают и совершенно противоположные случаи, когда заказчик изначально уверен в том, что точно знает все о своем будущем интерьере, а дизайнер должен лишь графически грамотно оформлять его мысли и доносить до строителей и отделочников. иногда и сам дизайнер полностью отдает инициативу в руки заказчика. Это крайние случаи. Сбалансированное «сотворчество» является самым оптимальным вариантом, дающим интересный с художественной точки зрения и вполне приемлемый для жизни результат.

Общие сведения о рынке

Рынок дизайнерских услуг существует как реальный компонент экономики Казахстана с оборотом, превышающим в сумме 15 миллиардов тенге в год. При этом все более емким его сегментом становится рынок услуг по проектированию и дизайну жилой и общественной среды. Этот рынок пока плохо структурирован и разброс цен на одни и те же услуги очень велик.

По некоторым оценкам, деятельность дизайнеров и архитекторов, предоставляющих услуги по проектированию объектов жилой и общественной среды, обеспечивает более 65% продаж строительных и отделочных материалов, мебели оборудования, аксессуаров домашнего обихода. Для этого рынка характерна специфическая роль дизайнера, как посредника между продавцом и клиентом, субъекта, который определяет покупку конкретного товара. По данным РОО «союз дизайнеров Казахстана», количество профессионалов, работающих с частными и корпоративными клиентами по Казахстану, составляет около 10-15 тыс. чел., причем около половины из них — free-lance (всего на рынке дизайна занято более 120 000 специалистов (например, в Великобритании — около 600 000)). Уровень зарплаты дизайнера по интерьерам в Астане находится в широком диапозоне — $350-$2500 в месяц. спецификой рынка дизайнерских услуг в этом сегменте является его закрытость; заказчики часто выбирают исполнителя по принципу «из рук в руки«, а участники рынка и не заинтересованы в профессиональном взаимодействии, т.к. это предполагает конкуренцию.

Развитие рынка, помимо прочего, связано с темпами строительства. Так в Астане ежегодные объёмы жилья, сдаваемого в эксплуатацию, превысили 1 миллион квадратных метров, которые без дополнительных вложений непригодны для жилья. Считается, что на оживление квартиры, проектирование дизайна квартиры, и.т.п. нужно потратить не меньше 10 тыс. долларов. По факту же жители столицы тратят на доведение квартиры «до ума» в среднем около 15 тыс. долларов. К тому же вот уже несколько лет строителями продаются лишь «голые коробки» — квартиры без стяжки полов и с неоштукатуренными стенами, вложения в их ремонт несравнимо большие. наиболее «затратные» квартиры — в монолитных домах, где нет внутренних перегородок, разводки электрики и сантехники. Доля таких домов на рынке постоянно растет; еще пару лет назад на монолиты приходилось не более 15 — 20% рынка новостроек, a сегодня уже 45%. Если учесть, что квартиры вторичного рынка тоже ремонтируются, а в элитные квартиры вкладываются суммы, сопоставимые с их ценой, то объем московского рынка отделочных работ составляет более 600 млн. долларов в год.

Дизайн интерьера. Обзор казахстанского рынка

Участники рынка

Рынок услуги по проектированию интерьеров весьма разнообразен и неоднороден, однако попробуем его классифицировать по нескольким параметрам. Одним из самых очевидных является сегментирование по типу специалистов, предоставляющих услуги по созданию дизайна интерьера: художники или архитекторы. Из них художники составляют меньшую часть. И хотя их интерьеры порой более разнообразны и изобретательны, зачастую им не хватает специальных строительных знаний. Поэтому они стараются не заниматься проектированием, предпочитая ему прикладные оформительские работы — настенную роспись, мозаику, керамику, резьбу по дереву, художественный текстиль, витражи и т.п.

другим классифицирующим признаком может служить тип компании, предоставляющей рассматриваемые услуги. В рамках этого подхода выделим 4 типа компаний: -бюро, архитектурные компании, строительно-ремонтные компании, мебельно-интерьерные магазины. Специфика российского рынка заключается еще и в том, что свои услуги предлагают также достаточно много дизайнеров (или архитекторов) free-lance (т.е. «свободных художников«, работающих по найму). Смысл этого понятия заключается в том, что один и тот же человек может параллельно работать в нескольких компаниях над разными проектами или заниматься частной практикой. Поэтому не стоит удивляться, что в составе ряда фирм присутствуют одни и те же лица. В любом случае всех «свободных художников», предлагающий услуги по планированию интерьера можно отнести к одной из классификационных групп.

Дизайн-бюро (а также дизайнеры free-lance)

В эту группу можно включить фирмы, занимающиеся исключительно дизайном, без отвлечения на всевозможные смежные направления. Узкая специализация дает возможность более глубокого изучения этой области прикладного искусства. А комплексный подход к интерьеру позволяет таким фирмам выступать в качестве консультантов для компаний, занимающихся архитектурой, строительством и ремонтом. такая интеграция архитекторов и дизайнеров распространена во всем мире. -бюро имеют, по мнению аналитиков, самые большие перспективы, однако, их численность на данный момент невелика.

Архитектурные компании (а также архитекторы free-lance)

вторая группа — это архитектурные мастерские, которые совместно с архитектурным проектированием занимаются и разработкой дизайна интерьеров, хотя для них это все же вторичное занятие. Основное внимание уделяется работе с планом, фасадами и коммуникациями. поэтому, в силу отсутствия комплексного подхода к оформлению интерьера, иногда упускаются детали, из-за чего интерьер может получиться суховатым и неоригинальным. Понятно, что так бывает далеко не всегда, и многие архитекторы успешно работают над декорированием. однако, по мнению профессионалов, «архитектурный почерк» все равно заметен.

Во всем мире очень успешными является сотрудничество архитекторов с художниками-дизайнерами или хотя бы с художниками-декораторами. Пока в Казахстане не так много компаний, в состав которых входят специалисты обоих профилей, и Спрос на комплексные услуги неудовлетворен.

Кроме персональных архитектурных мастерских к данной группе можно отнести архитекторов при крупных современных строительных компаниях.

Строительные и ремонтные компании

Часть крупных современных строительных и ремонтных компаний держат дизайнера или архитектора или целое дизайн-бюро в своем штате. Другие сотрудничают с независимыми архитектурными и дизайнерскими бюро на договорной основе, т.е. просто облегчают покупателю процесс поиска. К последнему варианту прибегают многие крупные строительные фирмы и практически все риэлтеры.

Строительные фирмы, имеющие собственное -бюро, при продвижении услуг часто используется следующий маркетинговый ход: компания предлагает бесплатный -проект в случае заказа ремонтных или строительных работ в этой же фирме. Реально в общую стоимость работ потом войдет стоимость проекта. Помимо этого, они готовы предоставить своим клиентам «упрощенную» схему документального утверждения перепланировки и многочисленные скидки (на сам дизайн-проект, строительные материалы и поставляемую мебель), разнообразные дисконтные карты в целый ряд интерьерных магазинов и эксклюзивные условия страхования.

Представители независимых дизайн-бюро, правда, говорят, что, «как правило, дизайнеры, сидящие на ставке у строительных фирм, осуществляют лишь евроремонты, в лучшем случае -проекты невысокого уровня». Впрочем, все зависит от того, что заказчик хочет от своей квартиры и сколько он за нее готов заплатить. В связи с этим отметим мнение большинства представителей рассматриваемого рынка: уровень услуги на 90% соответствует уровню затрат на эту услугу.

Дизайнеры при магазинах

четвертая группа — это дизайнеры-консультанты при различных магазинах и салонах. Услуги дизайнера в этой ситуации позволяют легче продавать дорогую мебель, строительные или отделочные материалы, сантехнику, предметы декора. В данном случае дизайнерские услуги являются дополнительным сервисом. Понятно, что такие дизайнеры не могут разработать целостный проект, т.к. в их задачи входит не помощь клиенту в реализации его задумок, а включение в проект имеющихся в ассортименте товаров.

Спрос

Спрос на услуги по созданию дизайна интерьеров растет. Особенно востребованы такие услуги при покупке нового жилья: в Астане, например, в подавляющем большинстве случаев покупатель прибегает к помощи дизайнеров и (или) архитекторов. интересным фактом является то, что даже покупатели элитных квартир, имеющих необычную, созданную известными архитекторами планировку, часто заказывают перепланировку, причем часто у тех же самых специалистов.

Заказчиков можно условно разделить на две категории: частные и корпоративные. Частники заказывают квартир или коттеджей, корпоративные клиенты, как правило, — офисов, магазинов, кафе, ресторанов, дискотек и т.д. Пожалуй, однозначно выделять другие категории заказчиков не имеет смысла. Это связано с тем, что, устойчивый спрос на такого рода услуги еще не сформировался.

Если раньше потенциальных потребителей услуг по созданию -проекта видели только среди людей или фирм, доходы которых заметно превышают средний уровень, то сейчас довольно много заказчиков и среди людей среднего дохода. Можно предположить, что подобные тенденции связаны с постепенным искоренением самого широко распространенного стереотипа — к услугам дизайнера обращаться не стоит из-за того, что с таким пустяком легко можно справиться самому. другой стереотип — дорого, да, далеко недешево, но относительно затрат на ремонт и возможности получить неадекватный результат — вполне разумно! Большая информированность людей по вопросам преимуществ профессиональных дизайн-проектов, увеличивающаяся разнообразных предложений способствуют увеличению спроса на услуги дизайнеров, архитекторов и декораторов.

О ценах

Как правило, стоимость исчисляется в долларах или евро за метр квадратный. Стоимость зависит от комплектации проекта и может составлять от 5 у.е. до бесконечности за единицу измерения. По мнению самих же участников рынка, хороших и дешевых проектов не бывает. При средней комплектации и качественном исполнении стоимость не может быть ниже 15 евро за метр. Это связано со временем, потраченным на изготовление проекта. В среднем проект средней сложности площадью 80-100 кв. м. изготавливается за месяц. И то при условии быстрого согласования.

На сегодняшний день средняя заявляемая стоимость -проекта интерьера составляет в Астане примерно от 20 до 80 у.е. за кв. м. В процентном соотношении в итоговой сумме ремонта: стоимость проектной части — от 5% до 10%, строительства — от 25% до 30%, отделочных материалов — от 25% до 40%, мебели — от 30% до 40% от общих затрат.

Если рассматривать идею цены более подробно, то необходимо условно выделить 3 категории помещения. В первую входят небольшие помещения, не требующие сложных планировочных, стилевых и технологических решений, а также крупные (от 1000 кв. м) объекты. Вторая категория включает помещения, требующие индивидуального нестандартного подхода к разработке планировки и организации интерьера. (большинство квартир и апартаментов, присутственные места общественных и административных помещений, банков и т.п.). третья категория — это помещения, имеющие сложную пространственную организацию, стилевую ориентацию, насыщенные архитектурными и декоративными деталями, требующими глубокой индивидуальной проработки (реставрационные работы, эксклюзивные особняки и т.п.).

Полный дизайн-проект помещений первой категории составляет в среднем 15-30 у.е. за кв.м., второй — 25-50 у.е. за кв.м., стоимость проектирования помещений третьей категории оговаривается индивидуально и порой составляет единицы сотен у.е. на 1 кв.м.

многие компании также заявляют разную стоимость проектирования интерьеров в зависимости от типа помещения: частная квартира, загородный дом, офис, магазин, кафе (ресторан), гостиница и т.д.

Стоит отметить, что наблюдается прямая зависимость стоимости дизайн-проекта от качества ремонта: эконом-класс, средний или элитный. Т.е. реально проектирование дизайна составляет определенный процент (обычно около 10%) от общей стоимости ремонта (особенно от применяемых отделочных материалов).

По применению строительных материалов можно выделить следующие ценовые категории, которые в свою очередь определяют порядок стоимости проектных работ.

Нижняя граница стоимости отделочных материалов 100 у.е. на кв. м. (с меньшими затратами, по оценке специалистов, можно сделать только косметический ремонт, а следовательно имеет смысл использовать только услуги дизайнера-декоратора). В пределах 100-170 у.е. за кв.м. можно рассчитывать на комплексную отделку эконом-класса: в стоимость ремонта войдет и небольшая перепланировка, и разводка электрики и сантехники, и укладка паркета. Эта группа — самая многочисленная, на нее приходится до 40% рынка ремонтных работ. Сюда входит большая часть квартир в панельных домах и половина всего вводимого жилья в монолитных новостройках.

Следующая ценовая группа — 170-250 у.е. на кв.м. принципиальное отличие от эконом-класса — более высокое качество работ и материалов, и в этом случае есть профессиональное проектирование дизайна квартиры. На долю ремонта такого уровня также приходится около 40% рынка.

Эксклюзивный ремонт Москве обойдется более 250 у.е. за метр, а значит дизайн-проект для такого ремонта будет иметь соответствующую цену.

Стоимость авторского надзора, как правило, составляет 15-30% от проекта.

Термин «авторский надзор» пришел в интерьерный дизайн из большой архитектуры. профессионалы говорят, что в истории строительства не было ни одного проекта, по которому у строителей не возникало бы вопросов к архитекторам. В масштабах государства вопрос о том, надзирать автору за строительством объекта или нет, не стоит, так как в законе прописано — надзирать и еще как. Но данный законвыбрать, заказать эту услугу или нет. В настоящий момент авторский надзор воспринимается скорее как дополнительная платная услуга, и от нее очень часто отказываются.

При проектировании частной и общественной среды под термином «авторский надзор» понимается комплекс мероприятий, осуществляемый для обеспечения соответствия технологических, архитектурно-стилистических, строительных и других технических решений и показателей вводимого в эксплуатацию объекта решениям и показателям, предусмотренным в утвержденной Заказчиком проектной документации.

Авторский надзор предполагает плановое (раз в несколько дней или по договоренности) посещение объекта для уточнения деталей проекта и внесения соответствующих замечаний в Журнал производства работ, а также решение вопросов по проектной документации, возникающих у Заказчика, строительного подрядчика, других юридических и физических лиц по указанию Заказчика.

Тенденции рынка

наверное, главной тенденцией рынка интерьерного дизайна является появление профессионалов, работающих в комплексных проектных структурах. Такие компании могут оказать клиенту весь комплекс услуг по проектированию жизненного пространства: архитектурное проектирование, согласования перепланировок, полный интерьера, его декорирование, фито дизайн, ландшафтный , проектирование мебели и многие другие смежные услуги. Уже сейчас спрос на комплексное обслуживание в разы превышает предложение.

Другой тенденцией на отечественном рынке является постепенное «привыкание» заказчиков к самой идее дизайна и желательности его применения. Здесь следует отметить ежегодный рост числа фирм, занимающихся интерьерным дизайном. С другой стороны, многие фирмы, которые занимались этим ранее, после короткого периода работы исчезают с рынка, не выдерживая конкуренции.

важным направлением развития рынка является установление партнерских связей между компаниями, оказывающими строительно-ремонтные услуги. наиболее успешные компании, осуществляющие, проектные работы сотрудничают со строительными фирмами, поставщиками строительных и отделочных материалов, а также с мастерскими по производству уникального интерьерного декора (текстиль, керамика, ковка, стекло и многое другое).

В заключении еще раз остановимся на основных особенностях рынка услуг по созданию дизайна интерьеров. В первую очередь, конечно, стоит отметить высокий темп роста и развития этого рынка. Последние 10 лет ознаменовались революционными изменениями в подходе к созданию неповторимой атмосферы частных и общественных помещений, что привело к бурному развитию рынка проектирования жилой и общественной среды.

Важным изменением стало то, что теперь услуги специалиста при проектировании интерьера являются чем-то обычным, а не эксклюзивной возможностью избранных. Толчком к этому стал не только осознанный переход от навязываемой ранее типичности к яркому проявлению собственной индивидуальности, но и достаточное предложение на этом рынке, обеспечивающее условия для конкуренции.

прежде чем начать работы по созданию индивидуального интерьера необходимо решить насколько радикальные изменения планируются и в зависимости от этого выбрать необходимого специалиста: архитектора, дизайнера или художника-декоратора. А также тип компании, с которой начать сотрудничество (архитектурное или бюро, «свободные художники», студии при мебельных или интерьерных магазинах, отдел при строительной компании.

Также стоит продумать тип планируемого ремонта и уровень затрат на него. Стоимость дизайн-проекта будет напрямую зависеть от качества ремонта: составит определенный процент (от 5% до 10%) от планируемой стоимости отделочных материалов. Например, дизайн-проект эконом-класса составит порядка 10-20 у.е. на 1 кв.м., среднего — 20-50 у.е. на метр площади, проект для создания элитного интерьера обойдется дороже 50 у.е. за кв.м.

На разработку полного -проекта помещения уходит не меньше месяца. после предварительного согласования общей концепции проекта и стилевого направления, следуют 3 основных этапа работ: планировочный, стилевой и технологический. В заключении заказчик получает чертежи, планы и визуализацию будущего проекта.

Реализацию задуманного проекта можно поручить специально выбранной строительно-ремонтной организации или обратиться к частникам. Часто лицо или компания, работавшая над -пректом может порекомендовать строителей и магазины, в которых можно купить необходимые материалы и предметы интерьера. Еще проще дело обстоит, если сразу обратиться в компанию, предлагающую полный спектр услуг (это, как правило, крупные строительные фирмы, имеющие в своем составе архитектурно-дизайнерское бюро).

На этапе реализации проекта часто возникают проблемы с осуществлением той или иной дизайнерской задумки. снизить риск получения по окончанию ремонта совсем не того, что хотелось, помогает функция авторского надзора, оплачивающаяся как отдельная услуга и составляющая приблизительно 15-30% от общей стоимости проекта.

Таким образом, осуществить собственную мечту об идеальном жилище вовсе непростое и довольно затратное мероприятие. Для того, чтобы не жалеть о зря потраченных на ремонт деньгах при создании индивидуального интерьера имеет смысл обратиться к профессионалам, которые смогут грамотно спроектировать пространство, уладить вопросы с перепланировкой, правильно рассчитать расход материалов (а значит, сократить затраты), подобрать необходимую мебель и аксессуары и не только.

1.2 Состав и структура организационно-экономического механизма стратегического развития компании

Современная организация представляет собой совокупность сложных социально-экономических систем, функционирующих в условиях непрерывно меняющейся внешней среды, являющейся, в свою очередь, постоянным источником возможностей и угроз для развития компании. В быстро меняющихся условиях положительно зарекомендовавшие себя в прошлом и относительно стабильные правила, методы и технологии перестают быть адекватными к текущим условиям развития предприятия, что обусловливает необходимость поиска новых подходов к организационному развитию.

В решении проблемы роста конкурентоспособности отечественного бизнеса вопросы повышения эффективности предприятия занимают центральное место. Перед казахстанскими предприятиями встает проблема разработки и практического использования механизмов управления эффективностью в зависимости от стратегических целей предприятия, влияния факторов внутренней и внешней среды.

Организационно-экономический механизм управления эффективностью предпринимательских структур можно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле организационно-экономический механизм управления эффективностью — это форма организации взаимодействия участников рынка, структур и отделов предприятия, внутренних бизнес-процессов, а также экономические методы и механизмы обеспечения этого взаимодействия. В узком смысле — это система организационно-экономических мер, касающихся повышения эффективности производства услуг, что означает наличие взаимосвязанных организационно-административных и экономических мер. Выбор организационно-экономического механизма, его концепция зависят от выбранных предприятием целей развития, направления стратегического развития.

При формировании организационно-экономического механизма, а также его основных элементов необходимо решить следующие задачи:

определить цели, задачи и принципы механизма управления;

определить условия и факторы функционирования механизма управления;

определить субъектов механизма управления;

Сформировать объекты управления;

разработать методы, способы и инструменты управления;

Определить результат и разработать систему мониторинга результатов.

На основании целей организации и выбранного направления стратегического развития формируются параметры эффекта управления: результат, который должен быть, достигнут. Целями создания эффективного организационно-экономического механизма управления могут быть следующие: рост капитализации бизнеса, получение максимальной прибыли, повышение конкурентных преимуществ, увеличении доли рыночного присутствия.

В зависимости от выбранного направления развития происходит ранжирование целей по степени важности, в соответствии с этим ставятся основные задачи формирования механизма управления:

оптимизация внутренних бизнес-процессов предприятия;

увеличение скорости восприятия инноваций;

учет факторов эффективности производства услуг при формировании

стратегических и оперативных управленческих решений;

максимальное использование ресурсов, раскрытие потенциала.

Важнейшее факторы, оказывающие непосредственное влияние на эффективность деятель предприятия. Поскольку рассматриваемые факторы выступают в качестве базиса в деле формирования механизма управления эффективностью, их выделение, измерение и учет позволяют повысить качество управления эффективностью.

При определении условий и факторов функционирования механизма управления, определим факторы внешней и внутренней среды предприятия, которые, на наш взгляд, оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия и обуславливают его эффективность. Факторы внешней среды:

. Динамика и тип рынка. В первую очередь это показатель динамики емкости рынка, чем в большей мере растет рынок, тем больше предпосылок имеется для роста эффективности деятель организации. При этом рассматривая динамику рынка, следует учитывать динамику свободной емкости рынка, иначе на рынке может сложиться ситуация, при которой рост рынка не вызовет увеличения эффективности деятельности через увеличение объемов продаж. Так же необходимо учитывать тип рынка — направление работы предприятия с точки зрения ориентации продукции — на конечного потребителя.

Поэтому основополагающей задачей управления является постоянный мониторинг рынка, совершенствование ассортиментной политики и изменение производственной программы.

. Конкуренция. Данный фактор необходимо рассматривать с точки зрения созидания и разрушения. В основном, устоявшийся Рынок имеет фиксированный набор конкурентов, при этом происходит разделение рынка и каждый действует в рамках занимаемого сегмента, эта ситуация приводит к синергетическому эффекту (разделение затрат между конкурентами на формирование потребительского мнения, лоббирование собственных интересов в органах власти, создание ассоциаций и защита интересов в глобальном экономическом пространстве и т.п.). Что в свою очередь оказывает положительное воздействие на эффективность деятельности предприятия. Однако на рынке чаще встречается разрушительная конкуренция — агрессивное поведение конкурентов (ведение ценовых войн, использование административных ресурсов, рейдерство и т.п.). поэтому, рассматривая фактор конкуренции, необходимо выделить две задачи: выстраивание барьеров для входа на Рынок новых конкурентов и применение эффективных инструментов ведения конкурентной борьбы с традиционными конкурентами.

. Потребительское восприятие продукции. Данный фактор показывает силу бренда продукции (услуг) предприятия у потребителей. Возникает необходимость формирования эффективных инструментов брендинга.

. Доступ к факторам производства (земля, труд, капитал).

. Скорость инноваций. Необходимо постоянно вести мониторинг частоты инновационного обновления товарных групп на рынке и в соответствии с этим принимать управленческие решения в сфере инноваций, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. В задачу предприятия входит соотнесения частоты появления инновационных товаров на рынке и инновационный потенциал. большой инновационный потенциал предприятия при высокой скорости инноваций на рынке дает возможность существенного увеличения производственной эффективности. С другой стороны низкая инновационная потребность рынка не требует от предприятия инновационных затрат.

. Покупательская способность. Предприятие должно быстро реагировать на изменение этого фактора. В условиях сокращения покупательской способности необходимо концентрировать внимание на сокращение и оптимизацию затрат, при росте данного фактора — акцент делается на обеспечение роста продаж и увеличении доли рынка.

. Тип потребления. Изучая и учитывая данный фактор дает возможность предприятию оптимизировать взаимоотношения с потребителем, что положительно сказывается на увеличение объемов продаж, повышение эффективности деятельности предприятия.

Факторы внутренней среды:

. Потенциал оптимизации соотношения «цена/ценность». Данный фактор описывает влияние маркетингового потенциала предприятия на эффективность производственной деятель. Эффективность производства способствует уменьшению затрат, а, следовательно — лидерство на рыке по цене и хорошо воспринимаемый рынком товар, что позволяет формировать большую норму прибыли и финансировать процессы, направленные на повышение эффективности производства.

. Степень инновационного восприятия. высокая степень инновационного восприятия дает возможность предприятию повышать эффективность производства за счет ресурсосберегающих технологий и рациональной организации процессов производства продукции (организационные инновации).

. Финансовое состояние предприятия. Показывает степень инвестиционной привлекательности бизнеса. Хорошее финансовое состояние предприятия увеличивает вероятность привлечения дополнительного капитала, для развития предприятия.

. Технологическое развитие. Уровень технологического развития позволяет рациональное построение производственных бизнес-процессов, что в свою очередь непосредственно влияет на эффективность деятельности предприятия.

. Организация бизнеса. Качество организации бизнес-процессов в компании (производственных, сбытовых, логистических, управленческих, коммуникационных), определяют эффективность его деятель.

. Качество финансового менеджмента. Эффективное управление финансами позволяет наиболее качественно организовать производственный цикл, сократить затраты.

. Кадровый потенциал. Человеческий потенциал сотрудников предприятия, уровень задач, которые могут быть решены персоналом предприятия, определяет его конкурентоспособность на рынке, стабильность, способность развиваться.

. накопленный опыт и история бизнеса. Опыт и история помогают сформировать положительный имидж, а так же предоставляют эмпирическую базу для решения проблем повышения эффективности на предприятии.

При формировании субъектов управления эффективностью нами выделены три группы субъектов: собственники, топ-Менеджмент, персонал предприятия. При формировании субъектов управления мы учитывали различную степень влияния на формирование механизма управления предприятия.

В рамках предложенного организационно-экономического механизма управления эффективностью деятель предприятия, мы предлагаем следующие методы управления, позволяющие повысить эффективность за счет качественной подготовки управленческих решений:

. Организационные методы — это методы управления, базирующиеся на организационных законах и на организационных отношениях между людьми. Это — качество бизнес-процессов внутри организации: распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений, что достигается структурированием, регламентированием, нормированием и инструктированием.

. Административные методы — это способы и формы управления, в основе которых лежит администрирование, распорядительство, опирающееся на приказы, распоряжения, спускаемые сверху установки.

. Социально-психологические методы управления — способы воздействия на объект управления с помощью социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями в коллективе.

. Экономические методы управления — это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Инструментарное обеспечение — это комплекс инструментов и правил их применения для формирования управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

В качестве инструментарного обеспечения мы рассматриваем модель управления эффективностью с включением в нее учета стратегических аспектов, технологию целеполагания, выделение и измерение факторов эффективности, процедуру организации управления эффективностью, а также методический инструментарий, регламентирующий измерение эффективности производства в зависимости от типа стратегического развития предприятия.

1.3 Экономическое содержание механизмов управления предприятием

Механизмы управления — это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.

«существуют следующие основные виды механизмов управления:

экономические;

организационно-распорядительные;

социально-психологические методы управления» .

Экономические механизмы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятель организации с наименьшими затратами.

Они включают:

планирование экономических результатов деятель как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

контроль экономических показателей деятель как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные механизмы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций.

«Организационно-распорядительные механизмы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия«.

Организационное воздействие проявляется в формах:

организационного регламентирования,

организационного нормирования,

организационного инструктирования.

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Социально-психологические механизмы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических механизмы входят:

механизмы социального воздействия,

механизмы управления коллективной Деятельностью работников,

механизмы управления индивидуальным поведением работника.

К механизмам социального воздействия относятся: общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т.п.

К механизмам управления коллективной Деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т.п.

К механизмам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т.п.

«Научить тому, как именно нужно управлять, невозможно, но создать твердую основу для развития собственной концепции менеджера является делом, которое на сегодняшний момент превалирует над всеми остальными задачами управленческой теории. Было бы глупо, если бы теоретик или даже самый великий практик менеджмента стал утверждать, что управлять нужно так-то, и ни в коем случае не иным образом».

Механизмы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей.

поэтому «обобщающим механизмом управления или, точнее, основой механизмов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь».

Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.

Еще один взгляд на механизмы управления говорит о том, что они являются средством проявления функций менеджмента, и главный вопрос заключается в том, как именно МенеджерС позиций менеджмента все предприятия имеют общую черту — все они являются организациями. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики. К ним относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления.

сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление предприятием понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей предприятия. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности. В центре управления — люди (кадры специалистов), составляющие основу любого предприятия. С этих позиций управление — это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих на предприятии.

С позиции системного подхода к предприятию и управлению им все предприятия являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость ресурсов на входе и появляются многие возможные дополнительные результаты на выходе (Прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост предприятия и др.) Объектом управления на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, Производство, финансы, персонал и др. На рисунке 1 представлено упрощенное изображение процесса управления организацией как открытой системой. Для практической деятель в настоящее время большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения его целей.

Рис. 1. Схема процесса управления предприятием

К основным стратегиям развития предприятия относятся стратегии:

концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).

основные стратегические типы управления предприятиями:

жесткое рационалистическое (директивное) управление;

управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;

управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятель всех подразделений);

управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятель;

управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяет уменьшить фактор неопределенности (управление по «принципу Родена»).

Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий. чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления — выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия).

Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и определенных структур управления.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру и другие составляющие и формируется в зависимости от его миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду предприятия можно рассматривать с точки зрения как статистики, выделяя состав ее элементов и структуру, так и динамики — протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. существуют различные варианты построения предприятия — от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятель предприятия в целом.

Организационные структуры, используемые при предпринимательском подходе, характеризуются гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия — это, прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется причинно — следственных связей, схема которых представлена на рисунке 2.

специалисты по менеджменту полагают, что наибольшего эффекта в работе предприятия способны добиться умелые, продуманные действия его руководителей.

Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность.

Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное деятель.

Рис. 2. Схема логической последовательности управления предприятием

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности — умение генерировать техническую идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);

управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно Менеджмент — управление внутренними факторами производства);

управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятель предприятия на рынке).

Она получила особое название — маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

рассмотрим содержание менеджмента предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:

) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

) намечать текущие и перспективные цели; держать текущие цели и задачи под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; уделять особое внимание контролю за ключевыми ресурсами;

) создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры для реализации особо важных функций;

) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; уметь заинтересовать и заставить работать, избавляясь от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

) обеспечивать координацию и интеграцию деятель всех подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Изначально применялось два типа систем управления предприятиями:

на основе контроля за исполнением (постфактум);

на основе экстраполяции прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления:

) связанные с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает долгосрочное и стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;

) связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач: по сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

таким образом, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

.4 процесс планирования как важнейшая часть механизма управления

Планирование является важнейшим механизмом управления, который, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

. Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;

. Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

. Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;

. Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;

. Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. В моей работе важно определить, не что и как должно планировать чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

. С точки зрения обязательности плановых заданий:

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании -директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

а) долгосрочное планирование (перспективное);

б) среднесрочное планирование;

в) краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а ненаучным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

. По содержанию плановых решений выделяют:

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятель фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки — выпуск — Прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно — календарное планирование. Оперативно — календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

. Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

. Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

. Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

бизнес — планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

. Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

. Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

. Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

. Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

по степени охвата:

а) общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

б) частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

по глубине планирования:

а) агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

б) детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

по координации частных планов во времени:

а) последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

б) одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

по учету изменения данных:

а) жесткое планирования;

б) гибкое планирование;

по очередности во времени:

а) упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

б) скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

в) внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

таким образом изучив экономическое содержание механизмов управления предприятием, сущность и виды, можно сказать, что. экономические механизмы менеджмента объективно обусловлены осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

коротко можно сказать, что экономический механизм управления предприятием состоит из нескольких блоков, в том числе: внутрифирменное управление; управление хозяйственной Деятельностью, управление персоналом и др. Ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли является первейшим принципом менеджмента, поскольку именно прибыль является основным источником обеспечения, как текущих потребностей организации, так и перспектив развития для достижения ее стратегических целей. И схема управления на предприятии должны основывать на следующих принципах ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли, рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, демократизация управления; выполнять такие функции как маркетинг, планирование, организация, контроль, мотивация, используя экономические методы коммерческого расчета, внутрифирменного расчета, механизма ценообразования.

.5 анализ конкурентной среды рынка дизайнерских услуг

Одним из важнейших свойств конкурентоспособности предприятия является ее управляемость. Конкурентоспособность можно формировать, изменять, планировать ее уровень. У предприятий сферы услуг, как правило, имеются рычаги воздействия на факторы конкурентоспособности, оперируя которыми оно может обеспечивать определенный уровень конкурентоспособности на обслуживаемых рынках. процесс управления конкурентоспособностью предприятия должен базироваться на результатах глубокого анализа конкурентоспособности предприятия, в ходе которого выявляются резервы конкурентоспособности и формируются ключевые направления обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности предприятия.

Поскольку конкурентоспособность предприятия сферы услуг определяется не только внутренними факторами, но и факторами внешней экономической среды предприятия процесс анализа конкурентоспособности предприятия должен включать два направления анализа:

анализ факторов внутренней среды формирования конкурентоспособности предприятия;

анализ факторов внешней среды, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

Ключевым направлением анализа факторов внешней среды предприятия в процессе управления конкурентоспособностью выступает анализ конкурентной среды рынка услуг. Данный анализ позволяет:

понять структуру и динамику отраслевого рынка услуг;

характерные для предприятий данной сферы услуг возможности и существующие угрозы;

выявить степень привлекательности отраслевой конкурентной среды.

Обозначенные возможности этого анализа позволяют более обоснованно подойти к разработке конкурентной стратегии поведения предприятия на рынке услуг и формированию его конкурентных преимуществ.

анализ конкурентной среды рынка услуг предлагается выполнять с использованием модифицированной модели конкурентных сил, построенной применительно к сфере услуг на основе:

модели пяти конкурентных сил М. Портера: способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров и услуг-заменителей;

модели семи конкурентных сил, представленных в работе: сила поставщиков, сила потребителей, сила посредников, характер внутриотраслевой микросреды, характер конкуренции со стороны товаров и услуг-заменителей, угроза появления в отрасли новых конкурентов, макроэкономические факторы.

Проведение анализа конкурентной структуры отрасли на основе модели семи конкурентных сил является достаточно обоснованным. В то же время специфические особенности сферы услуг диктуют целесообразность корректировки данной модели, приближающей ее к модели М. Портера. В частности, конкурентную силу «макроэкономические факторы» можно исключить, поскольку предприятия сферы услуг, как правило, обслуживают достаточно локальные рынки и редко выходят на международный уровень. По сравнению с моделью пяти конкурентных сил М. Портера нами модифицирована только конкурентная сила «Соперничество между имеющимися конкурентами», что было связано с изменением условий и характера конкуренции на современных рынках.

Предлагаемая нами модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг представлена на рис. 3.

Рис. 3. модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг

рассмотрим влияние на конкурентную структуру рынка услуг строительного дизайна Астаны каждой конкурентной силы.

Конкурентная сила «Сила поставщиков».

При исследовании этой конкурентной силы анализируется влияние поставщиков специализированных для отрасли ресурсов, также обращается внимание на поставщиков общих ресурсов, но имеющих высокую долю в себестоимости услуг отраслевых предприятий.

В сфере услуг строительного дизайна при реализации основного вида деятель — разработка дизайн-проектов, таких поставщиков нет. предприятия работают в этом плане достаточно автономно. В то же время большинство дизайн-предприятий, имеющих в качестве основной специализации оказание дизайн-услуг в форме разработки и сопровождения -проектов по индивидуальным заказам клиентов, предоставляют целый комплекс сопутствующих услуг, диверсифицируя свою деятельность. В частности, многие дизайн-предприятия интерьера осуществляют авторский надзор своих дизайн-проектов, помогая заказчику при выборе подрядных организаций, выполняющих отделочные работы; в процессе закупки необходимых отделочных строительных материалов, сантехники, мебели, аксессуаров, предметов интерьера.

Следует отметить, что -предприятия, как правило, сотрудничают напрямую или через региональных представителей с отечественными и зарубежными производителями отделочных строительных материалов, мебельными фабриками, производителями сантехнических средств, предметов интерьера, индивидуальными художниками, работающими над созданием предметов декоративно-прикладного искусства и т.п., продвигая их продукцию и услуги на потребительский рынок услуг строительного дизайна.

Следует отметить, что сегодня на строительном рынке представлено большое разнообразие отделочных строительных материалов и изделий как отечественного, так и зарубежного производства. Поле деятельности дизайнеров при выборе материалов для реализации своих дизайнерских решений достаточно широкое. Это в целом положительно влияет на действие конкурентной силы «Сила поставщиков».

Неблагоприятное влияние данной конкурентной силы проявляется при ориентации -проектов на дорогие, но качественные импортные материалы и изделия. При обеспечении дизайн-предприятий импортными строительными материалами и специализированной техникой приходится сталкиваться уже с более мощными посредническими структурами, способными оказывать определенное давление на оптовых и розничных торговых посредников, с которыми непосредственно взаимодействуют дизайнерские компании.

Конкурентная сила «Сила потребителей».

потребителями услуг предприятий строительного дизайна являются личные домохозяйства и корпоративные клиенты. частные лица заказывают дизайн-проекты внутренних интерьеров, внешних интерьеров жилых домов, проектную документацию на строительство жилых домов, услуги в сфере ландшафтного дизайна для жилых домов, дач и приусадебных участков, внутреннюю отделку жилых помещений и др. Корпоративные клиенты также являются заказчиками услуг внутреннего и внешнего интерьера, отделки помещений, услуг ландшафтного и городского дизайна, услуг архитектурного проектирования. Муниципальные учреждения заказывают услуги в области городского дизайна. Основными корпоративными клиентами -предприятий являются предприятия общепита (кафе, рестораны), сферы развлечений, розничные магазины, предприятия бытового обслуживания при оформлении салонов приемных служб и другие организации, заказывающие, главным образом, оформление офисных помещений.

поскольку сфера услуг строительного дизайна в Казахстане только начинает свое интенсивное развитие для нее характерно предпочтение внутреннему спросу.

В целом предприятия сферы услуг строительного дизайна не испытывают существенного давления со стороны потребителей. Невысокий уровень доходов населения и высокая ценовая эластичность спроса на дизайн услуги в сегменте потребителей со средним уровнем дохода несколько снижает рост рынка услуг строительного дизайна. однако поскольку сфера строительного дизайна в Казахстане (и в Астане) пока еще находится в стадии формирования, потребители проявляют повышенный интерес к дизайн-услугам, Рынок растет достаточно высокими темпам, действующие игроки данного рынка не мешают друг другу и имеют высокий потенциал роста объема продаж в посткризисный период.

Таким образом, в целом конкурентная сила «Сила потребителей» проявляется достаточно благоприятно и способствует в целом развитию данной сферы бизнеса.

Конкурентная сила «Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм«.

Высокая потенциальная емкость и темпы роста астанинского рынка услуг дизайна способствуют снижению интенсивности конкуренции в данной сфере услуг. Положительное влияние на конкурентную структуру этой сферы услуг оказывает большое количество игроков рынка ввиду того, что в сфере услуг дизайна развиваются преимущественно микро- и малые предприятия, реже средние фирмы. На астанинском рынке услуг строительного дизайна функционирует около 100 организаций и индивидуальных предпринимателей.

предприятия услуг строительного дизайна достаточно хорошо интегрированы «вверх» в порядке вертикальной диверсификации бизнеса. помимо дизайн-услуг, они оказывают целый спектр сопутствующих услуг: от архитектурного проектирования до отделки «под ключ». Это позволяет обеспечить комплексное обслуживание клиентов, высокое качество воплощения дизай-проектов в жизнь, повышение уровня ответственности дизайнерской фирмы перед клиентами. Такая мобильность предприятий услуг строительного дизайна «вверх» позволяет им получить дополнительные конкурентные преимущества, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе.

В сфере услуг строительного дизайна проявляется неценовая большое значение на данном рынке услуг имеет имидж предприятия. Все это обеспечивает поддержание позиционной отраслевой прибыли на достаточно приемлемом уровне. Конкурентное соперничество сосредоточено в области качества дизайн-услуг, широты и глубины товарной номенклатуры, предоставление потребителям комплекса сопутствующих услуг, авторского сопровождения -проектов и гарантийных обязательств предприятия.

Конкуренция со стороны иностранных дизайнерских фирм на астанинскомрынке проявляется достаточно слабо. Столичный рынок услуг строительного дизайна в настоящее время носит преимущественно локальный характер. редко дизайнерские компании выходят на межрегиональный уровень конкуренции.

конкурентная сила «Угроза появления новых конкурентов«.

Эта конкурентная сила определяется имеющимися барьерами «входа» в данную сферу бизнеса, а также источниками возникновения новых фирм.

Сфера услуг дизайна в Казахстане является достаточно молодой, в настоящее время активно формирующейся. Игроки рынка представляют собой в подавляющем большинстве малые предприятия. Поэтому субъективные барьеры входа на Рынок практически отсутствуют.

Конкурентная сила «Угроза появления услуг-заменителей».

Исходя из специфики услуг дизайна, угроза появления услуг-заменителей отсутствует. следовательно, данная конкурентная сила в сфере услуг дизайна проявляется очень благоприятно.

Резюмируя результаты анализа конкурентной среды сферы услуг дизайнав Астане, представим влияние на нее каждой конкурентной силы, опираясь на следующую шкалу оценки. Предлагаемая шкала оценки предусматривает варьирование показателя оценки по каждой конкурентной силе от «-4» до «+4». знак «-» свидетельствует о неблагоприятном проявлении конкурентной силы. Знак «+» указывает на благотворное влияние данной конкурентной силы, обеспечивающее улучшение конкурентной структуры отрасли, повышение степени привлекательности данной сферы бизнеса, увеличение потенциала прибыли предприятий данной сферы услуг. факторы конкуренции компенсируются факторами, положительно воздействующими на конкурентную среду рассматриваемого рынка услуг. В таблице 4 представлена оценочная шкала конкурентной структуры отрасли.

Таблица 1

Шкала оценки уровня влияния конкурентных сил на степень привлекательности конкурентной среды сферы услуг строительного дизайна

Уровень влияния конкурентной силыОценочная шкалаОтрицательное влияниеПоложительное влияниеСлабыйУдовлетворительныйВысокийОчень высокий

Результаты оценки конкурентной среды сферы услуг дизайна показаны на рисунке 4.

Рис. 4. Результаты оценки конкурентной среды сферы услуг дизайна в Астане

Из рисунка 4 видно, что конкурентные силы в целом благоприятно влияют на конкурентную среду сферы услуг дизайна, что свидетельствует о достаточно высокой степени ее привлекательности, перспективности развития данного бизнеса в Астане. Результаты оценки можно перенести с той или иной степенью условности в целом на Казахстан, поскольку основные тенденции развития данной сферы бизнеса в Астане аналогичны общероссийским направлениям ее развития.

2. Общая характеристика ТОО «Капитал Партнер Групп»

Компания ТОО «Капитал Партнер Групп» основано в 2010 году в городе Астане. Со дня своего образования компания занимается дизайном интерьеров, ремонтом и отделкой помещений, а также мебелированием и декорированием дизайна. За годы работы компанией «Капитал Партнер Групп» был произведен , ремонт и отделка торгово-офисных помещений, в таких крупных торгово-развлекательных комплексах столицы, как «Керуен», «Мега-Астана» и т.д.

В настоящее время компания расширила свою сферу деятель добавив такие услуги, как: мебелирование и декорирование дизайна, а также продажа напольного покрытия, окон, дверей и лестниц.

Компания «Капитал Партнер Групп» имеет опыт участия в отраслевых выставках, а также в международных выставках в Москве.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у директора находится три человека, которые контролирует работу по основным направлениям компании: дизайн и декор интерьера, продажа готовой продукции (двери, окна, мебель и т.д.) и бухгалтерия. Начальник дизайн-отдела занимается вопросами поиска потенциальных клиентов, переговоров по заключению договоров на интерьера, координирует работу дизайнеров, несет ответственность за своевременное выполнение заказов. Бухгалтер ведет учёт финансово-хозяйственной деятель предприятия. Он занимается бухгалтерским и налоговым учётом, оформляет и собирает все необходимые для этого документы. Продавец-консультант подчиняется напрямую директору компании и занимается продажей всех видов готовой продукции, консультирует по телефону клиентов компании по вопросам качества продукции, сроков поставки и другим.

Всего в ТОО «Капитал Партнер Групп» работает 8 человек.

Рис. 5 Организационная структура ТОО «Капитал Партнер Групп».

.1 Изучение положения компании в отрасли и диагностика проблемы

Одним из самых распространенных методов, позволяющих быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания, является SWOT-анализ. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.анализ ТОО «Капитал Партнер Групп» представлен в таблице 2.

Таблица 2. SWOT-анализ

Сильные стороныСлабые стороны1. Сотрудничество с мебельной компанией в Италии 2. Применение уникального программного обеспечения по компоновке мебели. 3. высокое качество обслуживание клиентов. 4. Благоприятный социально-психологический климат в организации. 5. Удачное территориальное расположение (офис находится на левом берегу города).1. Недостаточная интенсивность рекламной деятельности. 2. высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом квалифицированных сотрудников. 3. Отсутствие маркетинга, за исключением необходимых средств на рекламу.ВозможностиУгрозы1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Повышение спроса на предоставляемую услугу за счет роста рынка жилья. 3. Недостаточно насыщенный дизайнерскими услугами астанинский Рынок предоставляет широкие возможности для развития. 4. Относительно высокая численность населения города делает объемным потенциальный рынок сбыта 5. Возможность создания кадрового резерва 6. Развитие системы поддержки малого бизнеса1. Появление новых конкурентов. 2. Изменение потребительских предпочтений. 3. Нестабильная экономическая ситуация. 4. Высокий инвестиционный риск региона 5. Относительно низкий уровень платежеспособного спроса (низкая средняя заработная плата) 6. большое количество дизайнеров free lancе на рынке

Из таблицы 2 видно, что сильных сторон больше, чем слабых, что позволит предприятию справиться с возможными внешними угрозами.

Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Для этого используется модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Модель пяти конкурентных сил изображена на рисунке 6.

Самой мощной из пяти конкурентных сил для ТОО «Капитал Партнер Групп» является борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей. Второй по значимости из пяти представленных сил является конкурентная сила потребителей. Покупатели обладают значительной рыночной властью, поскольку стоимость переключения на продукцию конкурентов относительно мала (производимая продукция стандартизирована). Следом за покупателями по значимости является рыночная часть стоимости готовой продукции и от них существенно зависит качество реализуемой продукции. Следующей по важности является конкурентная сила потенциального выхода. Эта сила является менее важной, поскольку появлению новых конкурентов препятствуют высокие барьеры для входа на рынок. Существует несколько типов таких барьеров:

·Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. потребители предпочитают хорошо известные торговые марки. наличие такой приверженности торговым маркам означает, что проникающий на новый рынок производитель должен быть готов к тому, что ему придется истратить достаточно денег на рекламу и стимулирование сбыта для преодоления существующих предпочтений и создания своей потребительской базы.

·потребности в капитале. Для успешного вступления на Рынок новой компании потребуются большие капиталовложения. очевидные потребности в капитале связаны с производственными мощностями и оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов и потребительским кредитом, рекламой и стимулированием сбыта, а также с резервами наличных средств для покрытия начальных убытков.

Рис. 6 Модель пяти конкурентных сил

В результате оценки влияния пяти конкурентных сил можно сделать вывод о том, что конкурентная структура отрасли является привлекательной с точки зрения получения прибыли, поскольку влияние каждой силы умеренное.

Также хотелось бы отметить, что положение компании на рынке дизайнерских услуг напрямую зависит от темпов строительства жилых помещений. Согласно статистическим данным Агентства Республики Казаахстан по статистике (таблица №3) за последние годы в Казахстане ежегодно вводится в эксплуатацию порядка 5000 тыс.кв.м общей площади, в том числе в Астане 1000 тыс.кв.м.

стабильный рост строительства жилых помещений благоприятно сказывается на состояние рынка дизайнерских услуг в целом, и в частности в Астане. Ввиду того, что чем больше сдано в эксплуатацию жилых помещений, тем больше потенциальных заказчиков дизайнерских услуг.

Таблица 3

Данные о вводе в эксплуатацию общей площади жилых помещений по Казахстану за период с 2003 по 2011 гг.

200320042005200620072008200920102011Республика Казахстан2 1112 5914 9926 2456 6796 848 6 4036 409 6 531Акмолинская3956108147162209 157156 314Актюбинская92102297420352370 382404 411Алматинская133146257377468527 561620 702Атырауская191304432495492508 515548 595Западно-Казахстанская77109173213228219 189207 234Жамбылская27381161218211234 240218 232Карагандинская37136241315479484 491231 257Костанайская3549113144162187 188195 196Кызылординская7492158205214218 255252 267Мангистауская122168234359461471 477501 501Южно-Казахстанская314382766929813609 180229 228Павлодарская4657114170165143 14282 75Северо-Казахстанская4362120151143217 107104 99Восточно-Казахстанская82115206245194230 209222 241г.Астана2614211 0071 0241 1521 212 1 2601 382 1 404г.Алматы2923116058339831 010 1 0501 056 775

2.2 Оценка эффективности экономического функционирования и анализ устойчивости ТОО «Капитал Партнер Групп»

Для оценки эффективности экономического функционирования и анализа устойчивости компании необходимо провести анализ финансового состояния ТОО «Капитал Партнер Групп». Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.

Финансовое состояние предприятия (ФСП) зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие — ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности

Анализ финансового состояния организации

Экспресс-анализ бухгалтерской отчетности

В зависимости от поставленных целей, желаемой точности результатов анализа, имеющегося в распоряжении аналитика времени анализа финансово-хозяйственной деятельности организации можно разделить на комплексную оценку и экспресс-анализ, или чтение отчетности.

Чтение, или экспресс-анализ, отчетности (баланса) — первая стадия комплексного анализа финансового состояния коммерческой организации. В процессе чтения баланс подвергают разбору, чтобы составить себе первоначальное представление о деятельности коммерческой организации. Уже на этой стадии применяют некоторые элементарные приемы анализа, чтобы выявить взаимосвязи между показателями, изменения в составе средств и их источниках (сравнение, исчисление средних и относительных величин, сопоставление темпов изменения некоторых показателей и т.п.).

Целью экспресс-анализа является наглядная и несложная (по времени исполнения и трудоемкости реализации алгоритмов) оценка финансового благополучия и динамики развития коммерческой организации. В процессе анализа можно рассчитать десятки показателей. Аналитику необходимо знать, на какой показатель следует обратить внимание в первую очередь, как его интерпретировать. Для этого, во-первых, нужно владеть общими методическими подходами к оценке финансового положения коммерческой организации, во-вторых, понимать экономическое содержание статей финансовой отчетности и принципы их формирования и, в-третьих, выполнять аналитические процедуры не от случая к случаю, а, по крайней мере, с определенной регулярностью.

Как и любой вид аналитической работы, применение методики экспресс-анализа бухгалтерской отчетности носит достаточно субъективный характер, тем не менее, можно сформулировать некоторые общие принципы и последовательность ее реализации.

Экспресс-анализ может быть выполнен в три этапа:

подготовительный этап;

предварительный обзор бухгалтерской отчетности;

экономическое чтение и анализ баланса и сопутствующей отчетности.

Цель первого этапа — убедиться в том, что баланс готов к чтению. здесь проводится визуальная и простейшая счетная проверка баланса по формальным признакам и по существу: комплектность бухгалтерского отчета, правильность и ясность заполнения; наличие всех необходимых реквизитов, включая подписи ответственных лиц; наличие необходимых дополнительных форм и приложений; проверка валюты баланса, всех промежуточных итогов и основных контрольных соотношений и т.д. Ни в коем случае не следует недооценивать значение этого этапа, поскольку баланс, заполненный с ошибками, является источником неправильных аналитических решений.

На втором этапе знакомятся с аудиторским заключением, учетной политикой организации, с содержательной частью годового отчета, оценивают условия, в которых функционировала коммерческая организация в отчетном периоде, тенденции основных показателей деятельности, качественные изменения в имущественном и финансовом положении коммерческой организации.

третий этап — основной в экспресс-анализе. Здесь выполняются расчет и контроль динамики ряда аналитических коэффициентов. совокупность показателей, которые дают комплексную характеристику финансово-хозяйственной деятель коммерческой организации и могут быть использованы в пространственно-временных сопоставлениях, достаточно обширна. Один из ее вариантов представлен в табл. 4. способами; в частности в основу данной схемы анализа заложено понятие экономического потенциала коммерческой организации и его перманентного изменения с течением времени.

внутрифирменный планирование дизайнерский гостиничный

Таблица 4. Оценка имущественного положения организации, тыс.тенге

ПоказательКомментарийОтчетный годНачало годаКонец года1.Средства в распоряжении организацииВалюта баланса за вычетом задолженности участников по взносам в УК58640,00078769,0002.реальный основной капиталСумма основных средств и незавершенного строительства28331,00033616,0003.Величина основных средствДанные бухгалтерского баланса4.Доля основных средств в общей сумме активовДанные бухгалтерского баланса48,31342,677

Таблица 5. Оценка финансового положения организации

ПоказательКомментарийОтчетный годНачало годаКонец года1. Величина собственных средств, тыс.р.Раздел ЙЙЙ пассива + доходы будущих периодов13469622136918752.доля собственных средств в общей суме источниковОтношение собственного капитала к общей величине источников0,750,683.Коэффициент текущей ликвидностиТекущие активы /текущие пассивы1,471,644.Коэффициент задолженностиЗаемный Капитал /Собственный капитал0,330,485.Доля собственных оборотных средств в активах(СК + долгосрочные пассивы — внеоборотные активы)/активы0,080,116.доля долг. заемных средств в общей сумме источниковОтношение долг. обязательств к общей величине источников0,090,157.Коэффициент фин. незав. в части формирования запасовСобственные оборотные средства/запасы1,002,54

Таблица 6. Оценка прибыльности деятель организации

ПоказательКомментарийОтчетный годНачалогодаКонец года1. Прибыль от продаж, тыс.р.Данные отчета о прибылях и убытках7558563863502. Рентабельность продаж, %Прибыль от продаж / выручка3,743,373. Рентабельность основной деятельности, %Прибыль от продаж / полная себестоимость3,883,49

Таблица 7. Оценка эффективности использования экономического потенциала организации, %

ПоказательКомментарийПредшест. годОтчетный год1. Прибыль до налогообложения, тыс.р.Данные отчета о прибылях и убытках627484238532. Прибыль чистая, тыс.р.Данные отчета о прибылях и убытках3289552514923. экономическая рентабельность (рентабельность активов)Прибыль до налогообложения / среднегодовая стоимость активов-2,224. Финансовая Рентабельность (рентабельность собственного капитала)Чистая прибыль / среднегодовая стоимость собственного капитала-1,85

таким образом, при беглом чтении баланса видно, что баланс в отчетном году является «здоровым», безубыточным.

Удельный вес основных средств в общей сумме активов за анализируемый период уменьшается с 30% до 27%, что свидетельствует о достаточно «легкой»структуре активов.

На начало и на конец анализируемого периода в источниках преобладают собственные средства, т.е. организация может считаться финансово устойчивой.

На конец и начало отчетного периода организация обладает собственными оборотными средствами, т.е. способна часть оборотных активов профинансировать за счет собственных источников. например, производственные запасы обеспечены на 100% в начале отчетного периода и на 254% в конце отчетного периода.

Организация является ликвидной, так как оборотные активы превышают краткосрочные обязательства.

Экономическая интерпретация активов и пассивов организации

В процессе анализа в первую очередь следует изучить динамику, состав и структуру активов и пассивов предприятия.

Бухгалтерский баланс — документ, характеризующий общее состояние активов и пассивов предприятия на определенный момент (дату) в денежном выражении. Баланс содержит обобщенные данные о финансовом положении организации.

Данные бухгалтерского баланса информируют владельца предприятия о материальных ценностях, величине запасов, инвестициях и капитале, которыми он владеет. Бухгалтерский баланс — необходимый документ для руководства и работников аналитического отдела. С помощью баланса можно составлять планирование на краткосрочную, а иногда и долгосрочную перспективу.

Актив баланса представляет стоимость имущества и долговые права предприятия, экономические ресурсы и потенциал предприятия.

Пассив баланса отражает источники собственных средств, а также обязательства предприятия по критериям, займам и кредиторской задолженности.

Для выполнения аналитических исследований и оценок структуры актива и пассива баланса его статьи подлежат группировке. основной признак для группировки статей актива — степень их ликвидности, т.е. скорости превращения в денежную наличность. В зависимости от степени ликвидности активы предприятия подразделяются на группы: необоротные активы (иммобилизованные средства) и оборотные активы (мобилизационные средства).

Пассив баланса группирует источники средств предприятия по юридической принадлежности источников на собственные и заемные средства.

Анализируя содержание и структуру пассивов баланса предприятия необходимо определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных заемных средств. От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.

Анализ баланса дает возможность увидеть проблемы и методы финансирования предприятия.

Анализ текущей ликвидности и платежеспособности организации

анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания с обязательствами по пассиву, объединенными по срокам их погашения в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы:

А1) абсолютно и наиболее ликвидные активы — денежные средства организации и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

А2) быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность (менее 12 месяцев) и прочие оборотные активы;

А3) медленно реализуемые активы — группа статей «запасы» раздела ЙЙ актива баланса, а также налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям;

А4) Труднореализуемые активы — статьи раздела Й актива баланса «Внеоборотные активы» и дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1) наиболее срочные обязательства — к ним относятся кредиторская задолженность, задолженность участникам по выплате дохода;

П2) краткосрочные пассивы — краткосрочные кредиты и заемные средства, резервы предстоящих расходов, прочие краткосрочные обязательства;

П3) долгосрочные пассивы — долгосрочные обязательства;

П4) постоянные пассивы — капитал и резервы и доходы будущих периодов.

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива.

) Если выполнимо неравенство А1> П1, то это свидетельствует о платежеспособности организации на момент составления баланса. У организации достаточно для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

) Если выполнимо неравенство А2> П2, то быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы и организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

) Если выполнимо неравенство А3 > П3 , то в будущем при своевременном поступлении денежных средств от продаж и платежей организация может быть платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.

Выполнение первых трех условий приводит автоматически к выполнению условия: A4<=П4

Соотношения, определяющие абсолютную Ликвидность баланса, указывают платежеспособность, согласно которой денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и краткосрочная дебиторская задолженность должны покрывать срочные обязательства организации, т.е. кредиторскую задолженность и краткосрочные займы и кредиты, а внеоборотные активы должны формироваться за счет собственных источников.

.Условие текущей ликвидности:

(А1 + А2) ≥ (П1 + П2) (1)

Соотношение, определяющее условие текущей ликвидности, отражает условие платежеспособности.

.Условие перспективной ликвидности:

А3≥П3 (2)

Анализ финансовой устойчивости организации

Если платежеспособность предприятия является внешним проявлением его финансового состояния, то финансовая устойчивость — его внутренняя сторона, обеспечивающая стабильную платежеспособность в длительной перспективе, в основе которой лежит сбалансированность активов и пассивов, доходов и расходов, положительных и отрицательных денежных потоков. [18]

Финансовая устойчивость любого хозяйствующего субъекта — этокомплексное понятие, характеризующее такое экономическое (и, прежде всего, финансовое) состояние предприятия, которое в процессе распределения и использования ресурсов обеспечивает бесперебойную деятельность и поступательное развитие организации за счет соблюдения финансового равновесия между имуществом в денежной и неденежной форме и собственным и заемным капиталом при сохранении гарантированной платежеспособности и кредитоспособности и минимальном уровне предпринимательского риска.

Как следует из определения, «финансовая устойчивость означает такое состояние предприятия, которое обеспечивает не только стабильное превышение его доходов над расходами, но и рост прибыли при сохранении эффективного и бесперебойного функционирования хозяйствующего субъекта. причем внешне это выражается не только в способности предприятия рассчитаться по долгам, но и в его саморазвитии, или способности осуществлять расширенное воспроизводство», эффективно используя получаемую им прибыль с целью прироста экономической стоимости предприятия.

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятель организации

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются приростом суммы собственного капитала (чистых активов), основным источником которого является Прибыль от текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, а также Прибыль, полученная в результате чрезвычайных обстоятельств.

Экономическая эффективность — это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Для количественного определения экономической эффективности используется показатель эффективности, также это — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

поскольку основной целью предпринимательской деятельности в условиях рыночных отношений является Прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов).

Доходы и расходы предприятия выступают в качестве факторов формирования прибыли, поэтому анализу финансовых результатов деятельности предприятия должен предшествовать анализ его доходов и расходов.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности организации.

В целом по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Анализ баланса выявил уменьшение внеоборотных активов при увеличении оборотных. Источники собственных средств увеличились в структуре на 7%, а заемные средства соответственно уменьшились, в том числе произошло увеличение краткосрочной задолженности в структуре на 1,44%, а долгосрочной задолженности почти на 6%.

Проведенный анализ финансовой устойчивости предприятия показывает, что организация имеет тенденцию к уменьшению ликвидности. Текущая Ликвидность недостаточна, в ближайшее время организация не сможет поправить свою платежеспособность. Перспективная ликвидность отражает значительный платежный недостаток.

Коэффициент автономии уменьшился с 0,75 до 0,68 одновременно с увеличением соотношения заемных и собственных средств от 0,33 до 0,48, это означает снижение финансовой независимости организации и повышении риска финансовых затруднений в будущие периоды.

Коэффициент маневренности увеличился с 0,10 до 0,16, что говорит об увеличении мобильности собственных средств организации и увеличении свободы в маневрировании этими средствами.

произошло снижение рентабельности продаж на 0,36%, и снижение рентабельности основной деятельности на 0,39%. Экономический рост организации за рассматриваемый период составил 0,015%. Тем самым можно наблюдать улучшение финансового состояния организации.

.3 Формирование внутрифирменного планирования и бюджетирования

В управлении, особенно в казахстанских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех центров предприятия и структурных подразделений. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем различных служб.

Способ — многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности. Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченности ресурсов.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.В. Бородушко отмечает 4 основных преимущества системы бюджетирования:

1.помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое 2.в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

.минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

.бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникации, т.к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Система планирования и бюджетирования (СПиБ) — это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративного объединения.

Главной задачей СПиБ является предоставление руководству корпорации необходимой информации для принятия своевременных управленческих решений по вопросам:

-определения необходимого объема финансовых ресурсов Корпорации, источников его формирования и направлений наиболее эффективного использования;

-рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;

-разработки принципов и механизмов управленческой деятель, анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения негативных, кризисных последствий избранных путей развития;

-контроля финансово-хозяйственной деятельности.

Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации управления, является реализация принципа управления по отклонениям. суть данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как критичное отклонение фактического показателя от планового. Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно определить следующие основные цели построения подобной системы на предприятии:

-обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами, которые до этого или не контролировались, или контролировались эпизодически и фрагментарно;

—повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов решений;

-создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;

-осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его планов;

-систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;

-усиление координации деятель служб аппарата управления, производственных и обслуживающих СП;

-освоение руководством современных технологий управления;

-повышение финансовой прозрачности предприятия.

При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента системы финансового управления корпорацией являются:

-обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;

-обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и контроля;

-разделение ответственности по уровням управления при оптимально соотношении его централизации и децентрализации;

-обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Для построения СПиБ в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения мы предлагаем выделять приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов (рис. 7).

Рис. 7. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования

При этом приоритетами финансового управления на стратегическом уровне будет являться обеспечение необходимыми ресурсами наиболее значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями) проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть значительные изменения финансового состояния корпорации, резкое изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и источников их образования (пассивов). функциональная направленность тактического уровня и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических целей корпорации и повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве приоритетов для руководства:

1.поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения отдельных направлений деятель (закупки, производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных СП;

2.постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения и использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.

На оперативном уровне формируется система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности Корпорации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. приоритетом управления для оперативного уровня в данном случае будет являться использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Остановимся кратко на логике планирования.

вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование призвано формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет — это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения плановых показателей:

-Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

-Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

-Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

-Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

-Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

-Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

-Для контроля выполнения планов и бюджетов и принятия своевременных и адекватных управленческих решений, необходима система аналитического учета информации.

Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы в рамках конкретного ЦО и предприятия в целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для выработки корректирующих воздействий на процесс управления.

Выводы

Внутрифирменное планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

.4 совершенствование организационно-экономического механизма управления ТОО «Капитал Партнер Групп»

Современные рыночные условия, конкурентная среда требуют устанавливать уровень цен ниже, чем у конкурентов. Для этого необходимо, во-первых, при помощи кредитов банков перейти на поставку наиболее дешевых, но в тоже время качественных материальных ресурсов; во-вторых, совершенствовать технологии отделочных работ в строительстве; в- третьих, сократить удельный вес накладных расходов.

Главная задача при управлении персоналом состоит в создании условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и нахождении инструментов воздействия на человека в целях стоящих перед компанией задач. При этом используется такие методы воздействия на персонал, как: административные, экономические, социально-психологические. Они тесно между собой связаны.

Анализируя динамику хозяйственной деятель компании за 2011-2012 гг., можно заметить, что произошло наибольшее увеличение прибыльности и рентабельности. Это говорит о том, что компания «Капитал Партнер Групп» увеличила объемы работ, прибыль и т.д., по сравнению с прошлым годом. Из этого следует, что предприятие как бы старается «держаться на плаву» дизайнерских услуг и довольно успешно продвигается к устойчивому финансовому положению.

Проводя анализ финансового состояния предприятия ТОО «Капитал Партнер Групп», за 2011-2012 гг., выявили, что за отчетный период не происходило ускорение оборота оборотных средств (активов). Из этого следует, что не происходил рост деловой активности. Если при дальнейшем использовании оборотных средств будет наблюдаться их ускорение оборачиваемости, то из оборота высвобождаются материальные ресурсы и источники их образования. Для повышения эффективности использования оборотных средств нужно: эффективно использовать запасы, а также применять прогрессивные формы расчетов; своевременно оформлять документацию и ускорять ее движение; соблюдать договорные и платежные дисциплины.

За отчетный период в компании наблюдается увеличение материальных запасов и затрат, а также денежных средств и расчетов. Также произошло увеличение основных средств и прочих оборотных активов. Это является положительным результатом деятель предприятия.

Из анализа ликвидности и платежеспособности получим, что баланс предприятия является ликвидным и предприятие может рассчитываться по всем своим обязательствам. Дебиторская задолженность превышает кредиторскую. Средние сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности не велики. Это является положительным фактором в деятельности предприятия. Наличие значительной суммы дебиторской задолженности влияет на платежеспособность предприятия. В целом предприятие является финансово устойчивым, однако, у него имеются проблемы, которые можно разрешить в будущем.

При низкой рентабельности предприятия необходимо стремиться к ускорению оборота активов. Ее можно увеличить за счет снижения запасов и затрат, к тому же оборачиваемость запасов замедлилась.

Разумное, научно обоснованное управления предприятием позволяет решить ряд проблем:

·обоснованной системы нормирования ресурсов;

·эффективного менеджмента и маркетинга;

·стимулирование полезного использования основных фондов и оборотных средств.

Для повышения эффективности деятель ТОО «Капитал Партнер Групп» необходима разработка политики управления прибылью.

Целью ее является обеспечение максимизации благосостояния собственников ТОО «Капитал партнер Групп» в настоящем и перспективном периоде.

Политика управления прибылью ТОО «Капитал партнер Групп» должна решать следующие задачи:

. Обеспечение максимизации размера формируемой прибыли путем снижения затрат на закупки, оптимизации состава ресурсов предприятия, обеспечения их эффективного использования, формирования эффективной ценовой политики.

. Обеспечение высокого качества формируемой прибыли, т.е. резервы роста прибыли должны быть реализованы в первую очередь за счет операционной деятель, а именно, интенсивных факторов ее развития — расширения продаж, продажа новых видов товаров и новейших технологий торговли.

. Обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия.

. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли. Как показывает баланс предприятия (приложение 1), резервный и другие специальные фонды предприятия в последние годы не пополнялись, необходимо исправлять сложившуюся ситуацию, т.к. указанные фонды обеспечивают предстоящее развитие предприятия.

. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия путем повышения уровня капитализации прибыли.

. Проведение программ участия персонала в прибыли, которые стимулируют трудовой вклад работников в формирование прибыли и повышают производительность их труда.

Политика управления прибылью должна основываться на следующих принципах:

. Интегрированность системы управления прибылью с маркетингом, который оказывает наиболее сильное влияние на прибыль предприятия;

. комплексный характер формирования управленческих решений в области формирования и использования прибыли;

. Системе управления прибылью должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов как внешней среды (конъюнктура товарного рынка, изменения в законодательстве и т.д.), так и внутренние условия функционирования предприятия;

. Вариативность подходов к разработке отбельных управленческих решений, т.е. необходимо формирование альтернативных вариантов проектов действий (в отношениях с поставщиками и покупателями, при выборе источника финансирования и т.д.).

Система управления прибылью должна реализоваться путем осуществления следующих мероприятий:

разработка целенаправленной комплексной стратегии управления прибылью предприятия: формирование системы целей и целевых показателей формирования и использования прибыли на долгосрочный период, разработка системы действий предприятия по основным направлениям развития его прибыли;

создание организационных структур, интегрированных в общую организационную структуру управления предприятием, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по формированию и использованию прибыли, постоянно адаптированных к меняющимся условиям функционирования предприятия;

формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных управленческих решений, организация постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия и конъюнктуры товарного рынка;

периодическое осуществление анализа абсолютных и относительных показателей управления прибылью, факторного анализа прибыли и рентабельности собственного капитала ТОО «Капитал Партнер Групп»;

разработка системы стимулирования формирования и эффективного использования прибыли: формирование системы поощрений и санкций менеджеров и руководителей отдельных структурных подразделений за выполнение или невыполнение установленных целевых показателей, нормативов и плановых заданий;

осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области формирования и использования прибыли;

управление формированием прибыли: обоснование целевой потребности в общей сумме прибыли, необходимой для развития предприятия;

управление распределением и использованием прибыли: своевременная оплата налогов за счет прибыли, формирование системы пропорций распределения прибыли на капитализируемую и потребляемую ее части.

Таким образом, эффективное управление прибылью ТОО «Капитал Партнер Групп» может быть достигнуто путем разработки и реализации политики управления прибылью, которая должна решать ряд задач: обеспечение максимизации размера и высокого качества формируемой прибыли, обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия, формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли, постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия. Система управления прибылью ТОО «Капитал Партнер Групп» согласно проведенного анализа, должна реализоваться путем осуществления мероприятий по повышению эффективности управления затратами.

Одним из эффективных маркетинговых инструментов является разработка SMM-стратегии компании.

В глазах большинства компаний маркетинг в социальных медиа является, пожалуй, одним из самых неоднозначных инструментов интернет-маркетинга. Все хотят им заниматься, но все еще мало кто понимает, как он может повлиять на бизнес.

SMM-стратегия — план достижения бизнес-целей компании средствами коммуникации в социальных сетях.

Звучит достаточно просто, однако за этим небольшим предложением скрывается длительный и сложный процесс, продукт которого отвечает на важнейший вопрос: «Как маркетинг в социальных медиа будет встроен в бизнес клиента».

Из чего состоит SMM-стратегия?

Мы разобрались с тем, что же такое стратегия, самое время поговорить об этапах ее разработки. Как правило, данный процесс проходит следующие последовательные стадии:

1.Определение целей коммуникации. Ознакомившись с клиентским брифом и погрузившись в бизнес компании (дизайн интерьера), мы выясняем, каких коммуникационных целей нужно достигнуть, чтобы решить его бизнес-задачи.

2.Исследование целевой аудитории. Далее приступаем к изучению целевой аудитории бренда, ее поведения и инсайтов. Это поможет сделать дальнейшую коммуникацию более релевантной и, как следствие, эффективной.

.Исследование платформ. Рассмотрев поведение целевой аудитории, мы понимаем, на каких ресурсах она скапливается, и где стоит сосредоточить свои основные усилия.

.Исследование конкурентов. Затем обращаем свой взор на конкурентов. Кто присутствует в социальных медиа и как они себя позиционируют? Что они делают? Что у них получается, а что нет? Ответы на данные вопросы помогут найти эффективные механики и контент для привлечения и вовлечения пользователей.

.Разработка плана достижения коммуникационных целей. поняв текущее положение дел (A), а также куда следует двигаться (B), мы составляем план достижения желаемого положения — так называемый AB Shift.

.Определение KPI. финальный этап — определение показателей эффективности активности в социальных сетях. Благодаря им компания сможет оценить успешность нашей работы.

Реализовав все вышеперечисленные этапы и создав стратегию, можно с уверенностью сказать, что последующая коммуникация в социальных медиа окажется эффективной и принесет компании прибыль. Например, в виде сокращения издержек на SMM-стратегия позиционирования ТОО «Капитал Партнер Групп» на рынке в городе Астана.

Текущая ситуация

В настоящее время в Астане большое количество компаний, специализирующихся на оказании услуг дизайна интерьера. спектр оказываемых услуг их достаточно разнообразен: интерьера, декор интерьера, ремонтно-отделочные работы и т.д.. Полного цикла услуг, начиная от разработки -проекта заканчивая готовой квартирой «под ключ» практически нет.

Кроме того, ценовой сегмент их услуг достаточно высок. Исключение могут составить, разве что, частные дизайнеры. Однако ограниченность оказываемых услуг достаточно неудобна.

На этом фоне может значительно выделиться «Капитал Партнер Групп». услуги компании, хоть и недешевы, однако предполагают тесное сотрудничество с клиентом. Компанией также предусмотрена гибкая система скидок.

Высококвалифицированный персонал, приятное, располагающее общение, новейшие технологии, применяемые в компании, могут позволить ТОО «Капитал Партнер Групп» стать ведущей компанией на рынке дизайнерских услуг в Астане.

Цели SMM-стратегии:

.Обеспечить узнаваемость бренда.

.Создание устойчивой аудитории клиентов.

Задачи SMM-стратегии:

.Формирования и раскрутка имиджа посредством социальных сетей.

.Информирование целевой аудитории об услугах, предоставляемых «Капитал Партнер Групп»

.Налаживание устойчивого контакта «Капитал Партнер Групп» с потенциальными клиентами.

.Популяризация удобства дизайнерских услуг для населения.

целевая Аудитория

Целевая аудитория «Капитал Партнер Групп» — новоселы, а также семьи, которые решили произвести ремонт в существующей квартире.

Охват населения: Астана, Кокшетау, Караганда, пригороды столицы.

Механизмы реализации

Работа с целевой Аудиторией

Главная задача работы с ЦА — информирование о наличии на рынке дизайнерских услуг в Астане ТОО «Капитал Партнер Групп», информирование о предоставляемых им услугах. максимальное приближение предпочтений клиентов к возможностям компании и наоборот.

Максимальное информирование об услугах, предоставляемых «Капитал партнер Групп» позволит не только расширить клиентскую базу, но и повысить, в целом, доходность посредством повышения популярности услуг, предоставляемых Компанией.

исчерпывающая, а главное качественная и достоверная информация может распространяться посредством Интернет-порталов и социальных страниц.- практическое применение системы управления взаимоотношениями с клиентом. Позволит увеличить продажи, улучшить качество обслуживания клиентов.позволяет создавать устойчивую связь «Капитал Партнер Групп»-клиент.включает в себя такие инструменты, как:

сбор информации (анкетирование) для последующей работы посредством e-mail marketing.

создание социальных групп, путем запуска хэш-тегов «Капитал Партнер Групп».

создание официальных страниц, групп, аккаунтов «Капитал Партнер Групп».

Хэш-теги позволяют информировать Целевую Аудиторию о «Капитал Партнер Групп».

Пример: #мысль дня, # моя Астана.

Социальные группы — отвечают предлагаемой теме, позволяют более широко информировать клиентов о возможностях компании.

Официальный аккаунт — стратегически важно для компании иметь свои аккаунты в социальных сетях. поскольку это позволяет напрямую разговаривать с аудиторией, принимать участие в обсуждении, выявлять «болевые точки» и оперативно реагировать на критику клиентов. А также предоставлять Целевой Аудитории полную информацию об услугах «Капитал Партнер Групп».

Группа в социальной сети — сообщество, где Целевая Аудитория имеет право обсуждать полученную информацию, общаться по заданным темам.

Группа выступает своего рода Книгой Жалоб и Предложений.

Активное использование возможностей аккаунта и Группы позволяет не только информировать о возможностях «Капитал Партнер Групп», но и формировать команду клиентов, использующих данные услуги.

При этом набор участников группы происходит на добровольной основе и всецело зависит от контента.

персональная страница в социальной сети — дает возможность прямого воздействия на Целевую Аудиторию путем информирования о присутствии в Астане «Капитал Партнер Групп». А также дает возможности размещения неограниченного количества рекламы, фото и видео контента. Позволяет отслеживать статистику узнаваемости бренда.

Кросс-Способствует налаживанию долгосрочных отношений с другими сайтами и смежными компаниями, дает возможности размещения банерной и контекстной рекламы на сайтах смежных компаний.

Тактически вид ведения работы

Обеспечивает оперативное информирование о промо-акциях для целевой Аудитории.

Контент-маркетинг. Внушение.

Выступление авторитетных и популярных блоггеров, с именем которых Целевая Аудитория будет ассоциировать информацию о «капитал Партнер Групп». высказывания о качестве услуг «Капитал Партнер Групп», их уникальности на рынке.

Убеждение.

Описание, спецификация, цены. Статьи о продуктах. Коллажи.

мнения экспертов.

Механизмы: Интересные книги. Инфографика.

контент-план

(Определение контента, время выхода в сеть, тегирование, тематика)- ключевые показатели эффективности результатов деятель

Система оценки, помогающая определить достижение стратегических и тактических целей

блог, Facebook — численность фанатов, посещаемость, взаимодействие с пользователями. А также другие данные внутренней статистики страницычисло follovers, ретвитов, упоминаний.- число follover s, диалоги.- число чекинов, количество лидеров, число выданных «беджей» количество фотографий.

Число привлеченных потенциальных клиентов.

Работа с сайтом— оптимизация (3 месяца)- оптимизация социальных сетей (6 месяцев)

Кросс-Возможна интеграция с сайтами: mamam-papam.kz, afishaday.kz, spasalon.kz

Учебная работа. Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг