–ейтинг@Mail.ru

Учебная работа. Совершенствование организации и проведения кадрового аудита (на примере ООО 'Комтранссервис-Саратов')

совершенствование организации и проведения кадрового аудита (на примере ООО ‘Комтранссервис-Саратов’)

Введение

вакантный кадровый аудит персонал

На сегодняшний день успешное развитие предприятия напрямую зависит не только от финансовых и материальных, но и человеческих ресурсов, для чего важно грамотно формировать и контролировать эффективность системы управления персоналом на основе анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе.

В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом и организационной структуры. Необходимо понять, способно ли предприятие и ее сотрудники обеспечить достижение поставленных целей. Решить эту проблему может аудит персонала, или кадровый аудит. Он позволяет выявить кадровый потенциал предприятия, проанализировать организационную структуру, систему организации и разделения труда, оценить эффективность системы управления персоналом.

Вопросы аудита персонала отражены в работах ученых: А.Я. Кибанова, Е.А. Митрофановой, Ю.Г. Одегова, С.А. Сухарева, Г.В. Назаровой, Е.С. Лебединской, Т.В. Никоновой, Г.Г. Меликьян, Р.П. Колосовой, С.И. Самыгина, Т.Ю. Базарова, А.В. Софиенко, А.П. Егоршина, П.Э. Шлендера [12-18].

Его проведение позволяет более подробно и объективно оценить деятельность предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Кадровый аудит позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а также оценить эффективность системы управления персоналом, оценить, в какой степени она соответствует реализации целей и задач предприятия в целом. Решение этого комплекса вопросов представляет теоретический и практический Интерес.

Несмотря на большое количество научных трудов в области кадрового аудита, недостаточно изученными остаются множество вопросов: разграничение внешнего и внутреннего аудита персонала, стандартизация методики проведения аудита персонала, совершенствование и разработка показателей аудита персонала, выделение этапов проведения кадрового аудита, совершенствование организации и проведения кадрового аудита.

таким образом, проблема организации и проведения кадрового аудита сегодня злободневна, что, несомненно, служит достаточным основанием для признания актуальной избранной темы дипломной работы.

Данная работа посвящена анализу организации и проведения кадрового аудита как современному инструментарию для выработки управленческих решений по его улучшению.

Научная новизна заключается в систематизации основных показателей, характеризующих кадровый аудит организации, апробации методического подхода к анализу кадрового аудита на примере конкретной организации.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения полученных результатов в управлении рассматриваемой организации.

объект исследования — кадровый аудит предприятия «Комтранссервис-Саратов».

Предмет исследования — показатели, характеризующие кадровый аудит «Комтранссервис-Саратов» и позволяющие разработать рекомендации по его улучшению.

Цель работы — разработка рекомендаций по улучшению организации и проведения кадрового аудита «Комтранссервис-Саратов».

задачи работы:

рассмотреть понятие, сущность и виды кадрового аудита;

рассмотреть основные этапы аудита персонала;

обозначить особенности проведения кадрового аудита;

выявить специфику системы оценки персонала на вакантные рабочие места;

разработать мероприятия по повышению эффективности организации и проведения кадрового аудита.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность общетеоретических и специфичных методов анализа и синтеза информации, метод классификации, обобщения, описания, прогнозирования, табличный и графический методы, методы финансового анализа. Основой разработки рекомендаций по совершенствованию кадрового аудита исследуемой организации послужила динамика результатов деятель исследуемой организации за последние три года 2012-2014 гг.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты организации и проведения кадрового аудита. Вторая глава посвящена анализу практики организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов». В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию организации и проведения кадрового аудита и оценены предполагаемые результаты их применения.

1. Теоретические аспекты организации и проведения кадрового аудита

1.1 понятие, сущность и назначение кадрового аудита

Концепция управления персоналом — система теоретических методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации [17, с. 33]. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу.

Процессы управления людьми являются движущей силой развития любого общества, как в древние времена, так и в современном мире.

На сегодняшний день, управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами — деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Субъектом управления выступают руководители, выполняющие управленческие функции относительно своих подчиненных. Таким образом, управление персоналом представляет собой деятельность руководящего состава организации, направленную на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Управление персоналом — это систематическое, заранее организованное, спланированное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия [63, с. 33]. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации в целом, поэтому к показателям эффективности управления персоналом можно отнести численность персонала, его структуру, производительность труда, трудоемкость продукции, движение кадров, организацию и регулирование оплаты труда, условий труда и др. [47, с. 44-49].

В новых условиях стало недостаточно проводить только анализ трудовых показателей. Возникла потребность в создании новых методов оценки деятель организации, в том числе и новых способах анализа трудовых показателей, которые отражали бы фактическое состояние организации и позволяли бы независимым экспертам в области труда, разрабатывать рекомендации по совершенствованию организации труда и производства, оказанию практической помощи в управлении персоналом, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации [47, с. 33].

новым способом оценки деятельности организации в трудовой сфере на сегодняшний день является управленческий аудит (от лат. audio — он слышит) и аудит персонала, подобные финансовому или бухгалтерскому аудиту [22, с. 55] (рисунок 1).

Рисунок 1 — Виды управленческого аудита [21, с. 18]

Содержание кадрового аудита, очевидно, следует раскрывать через понимание диагностики персонала как таковой.

Рассмотрение сущности и содержания кадрового аудита предполагает, прежде всего, определение его понятия. понятие «кадровый аудит» входит в научный оборот в конце ХХ в., но и сегодня его смысл и статус как специального вида аудита и отрасли управленческого знания ни в мире, ни в нашей стране до конца еще не утвердились [57, с. 88-89].

Употребление термина «кадровый аудит» в современной научной литературе ограничено. Даже в работах, в которых фигурирует данное словосочетание, не объясняется его семантический характер, данное понятие не дифференцируется с широко распространенными понятиями «аудит персонала», «аудит в трудовой сфере», «социальный аудит», «аудит человеческих ресурсов», «оценка эффективности управления персоналом». «Нечетких границ» между данными понятиями создает определенные трудности в их научном осмыслении и практической деятель.

К наиболее удачным формулировкам, близким к понятию «кадровый аудит», относятся, на наш взгляд, следующие. Аудит человеческих ресурсов подразумевает под собой комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации [24, с. 25-38].

С точки зрения диагностики системы управления персоналом организации, наиболее оптимальным является определение, данное Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым [24, с. 40], согласно которому аудит персонала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям [41, с. 224].

Получил широкое распространение термин «кадровый аудит», под которым следует понимать совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров; цель кадрового аудита — выявить слабые и сильные стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке [43, с. 360].

Аудит в трудовой сфере можно рассматривать как периодически проводимую систему мероприятий по сбору информации, ее оценке на этой основе эффективности деятель предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений» [36, с. 62-63].

Согласно Федеральному закону «Об аудиторской деятельности» от 07.08.2001 №П9-ФЗ аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств, и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг [40, с. 89-90].

Комитет Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учета дал более широкое определение аудита: «Аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и предоставляющий результаты заинтересованным пользователям» [1].

Исходя из определений, можно предположить, что суть аудита — диагностика причин возникающих в организации проблем, оценка их важности и возможностей разрешения, разработка конкретных рекомендаций для организации.

Объект аудита персонала — персонал организации и его трудовая деятельность, система управления, социально-трудовые отношения.

Предметом аудита может быть одна организационно-экономическая проблема или их совокупность, связанная с функциональной деятельностью организации — финансово-хозяйственной Деятельностью, менеджментом, социально-трудовой сферой и т.п. [12, с. 222-224].

Аудит персонала дает возможность обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом, специалисты и менеджеры по управлению персоналом получают показателей, оценивает деятельность кадровой службы и может охватывать отдельные подразделения или организацию в целом.

На практике аудит персонала — последовательная, регулярная и долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.

В рамках кадрового аудита, аудиторы изучают работу системы кадрового учета и документооборота для определения наиболее существенных рисков деятельности предприятия и разработки методов контроля этих рисков.

На основании проведённого анализа аудиторы представляют отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей предприятия, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

Исходя из этого, можно выделить взаимосвязанные цели аудита:

а) повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала предприятия;

б) повышение эффективности системы управления персоналом предприятия.

На основе этих целей аудита можно сформулировать его основные задачи:

оценка текущей стратегии предприятия, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;

оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;

оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов предприятия в части управления персоналом;

обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии предприятия, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям предприятия;

формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;

оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков;

оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятель предприятия;

разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров [19, с. 23-24].

Приведенные задачи структурированы в три основные области:

. персонал — качество, численность, распределение внутри предприятия, наличие кадрового резерва, качество резерва;

. процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам предприятия, технологическому уровню:

. структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам:

Особенностям аудита данных структурных управленческих составляющих и будут посвящены следующие параграфы первой главы дипломной работы.

.2 Методология, виды и этапы проведения кадрового аудита

рассмотрим особенности кадрового аудита, проводимого аудиторскими организациями на основании договора на оказание аудиторских услуг.

В целом кадровый аудит можно разделить на два общих типа [34, с. 120-126.].

аудит как анализ системы управления персоналом, действующей в организации;

аудит как анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству РФ.

Если говорить о первом типе кадрового аудита, то его целью является усовершенствование работы персонала. Для этого аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

однако, аудит системы управления персоналом без аудита системы управления организации в целом может быть неэффективным для некоторых организаций (например, особо крупных или проблемных) [18, с. 189-141].

Это обусловлено тем, что оценить потребность организации в человеческих ресурсах без анализа ее специфики функционирования, организационной структуры, особенностей взаимоотношений с контрагентами, источников и форм финансирования, видов оказываемых услуг (выполняемых работ, производимой продукции) и особенностей их реализации, форм расчетов с контрагентами, видов и порядка уплаты налогов, оказывающих существенное влияние на финансово-хозяйственную деятельность организации, затруднительно.

При этом достаточно эффективным может являться проведение «усеченного» [34, с. 128-129] аудита системы управления персоналом, когда специалисты проводят анализ только одного сегмента системы (например, психологическая оценка имеющихся человеческих ресурсов, применяемые меры наказания или мотивации).

Второй тип кадрового аудита более близок самому понятию аудиторской деятельности, под которой принято понимать финансовую проверку и ревизию бухгалтерских документов.

В данном случае аудит состоит в оценке ведения кадрового учета в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете.

Аудиторы проверяют и анализируют:

проведенные организацией операции с точки зрения соответствия законодательным и нормативным актам РФ;

полноту и своевременность отражения проводимых операций и финансовых результатов в кадровом, налоговом и бухгалтерском учете организации;

организацию системы кадрового учета, внутреннего контроля и документооборота, в целях определения наиболее существенных рисков деятельности и методов их контроля.

В зависимости от субъекта, проводящего аудиторскую проверку, кадровый аудит можно разделить на внешний (выполняется аудиторами и аудиторскими организациями) и внутренний (проводится соответствующими структурами самого хозяйствующего субъекта), представленный на рисунке 2.

рисунок 2 — Виды аудита персонала [44, с. 31]

Внутренний аудит персонала — это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри предприятия специальным подразделением (службой внутреннего аудита персонала) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы предприятия.

Целью внутреннего кадрового аудита является улучшение деятель кадровой службы и минимизация возможных рисков предприятия, связанных с неправильным ведением кадровой документации.

Служба аудита персонала должна проводить мониторинг рисков, которым может подвергаться предприятие при прохождении проверки со стороны государственных органов или в ходе разрешения возникающих трудовых споров с работниками. На это подразделение предприятия также возлагается обязанность оказывать необходимую помощь, сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам. В этом состоит одно из принципиальных отличий службы внутреннего аудита персонала от внешних аудиторов.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемым предприятием. При этом решаются следующие задачи:

объективная оценка деятельности предприятия в трудовой сфере;

анализ состояния отчетности и документации (примерный состав кадровой документации представлен в приложении А) предприятия в сфере управления персоналом и ее достоверности;

подготовка рекомендаций по улучшению финансового положения предприятия, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства.

К преимуществам внешнего аудита персонала следует отнести, прежде всего, значительную экономию времени, получение дополнительного ресурса в виде знаний и опыта внешних консультантов, независимость и объективность.

Для успешной реализации целей аудиторской проверки необходимо последовательно выполнять основные этапы аудита, представленные на рисунке 3.

Качество оказания услуг по кадровому аудиту зависит от того, насколько профессионально работают аудиторы на каждом этапе проверки, включая: организационный этап; определение перечня подлежащих проверке документов(планирование); проведение аудиторских процедур по существу и процедур тестирования средств контроля; оформление отчета по кадровому аудиту; подготовку рекомендаций по результатам проверки.

Рисунок 3 — основные этапы аудита [44, с. 40]

Следует подчеркнуть, что структура работы, выполняемой на каждом этапе аудита, в существенной мере регулируется федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятель.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления, позволяющем оценить систему управления с использованием критериев эффективности. При изучении конкретных характеристик деятельности по управлению персоналом аудит позволяет убедиться, в его удовлетворительности или необходимости усовершенствования процесса управления персоналом.

Рассмотрев состояние системы управления персоналом, переходят к изучению нижестоящего уровня управления персоналом — уровня функционального подразделения. По результатам аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях вскрываются причины неэффективности линейного управления персоналом.

Для предварительного знания об аудитируемой организации аудиторы изучают технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкиваются с человеческими и социальными факторами.

изучение технических характеристик позволяет выделить факторы, влияющие на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников. Аудитору следует составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест, обратив особое внимание на технические аспекты.

Коммерческие характеристики связаны с определением факторов, влияющих на условия жизни и труда работников: время использования оборудования, природа предлагаемых рабочих мест, модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная Безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок и др.

финансовые и экономические характеристики организации позволяют аудитору определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы, изучить документы аналитического учета.

актуальный методологический инструментарий аудитора чрезвычайно широк и базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении.

Первая группа методов может быть условно названа организационными. Это собственно аудиторские методики, разрабатываемые в аудиторских объединениях (организациях) и учитывающие особенности правового и технологического ведения аудита, включая специализированную проработку таких вопросов, как последовательность и унификация процедур по направлениям комплексной проверки, порядок подготовки документов, правовые методики, методики организации экспертиз, методики организации исследований на однотипных предприятиях и др.

Вторая группа — методы получения информации, аудиторских свидетельств: это, например, методы наблюдения, эксперимента, диагностические методы (тесты, анкеты, социометрия), анализ трудовых процессов, в частности метод структурно-функционального описания трудовой деятельности, социометрические методы, методы анализа и оценки внешних источников информации (статистических данных, отраслевых нормативных материалов и др.).

третья группа — методы количественно-качественного анализа, автоматизированной обработки информации: математические, статистические методы анализа ресурсов, затрат, исчисление средних величин, процентов, исследования динамики функций.

1.3 Направления кадрового аудита в организации

Аудит кадрового потенциала

Кадровый потенциал организации — это совокупность качественных и количественных характеристик персонала гарантирующих достижение поставленных целей организации.

Для проведения аудита предварительно исследуются документы, и проводится опрос должностных лиц компании. Такое предварительное исследование дает возможность определить направления и инструментарий аудиторской проверки. Аудит использования кадрового потенциала предприятия проводится по следующим направлениям [31, с. 40-43]:

. анализ списочного состава персонала;

На начальном этапе данного направления изучается информация о составе, структуре, возрасте и образовании персонала, на основе данных отчетности предприятия.

Наравне с количественным обеспечением исследуется качественный состав кадров, т.е.: квалификационная, профессиональная структура, структура персонала по уровню образования, половозрастная, по стажу.

Оценка укомплектованности персонала производится путем сопоставления фактической численности работников с требуемой плановой численностью персонала.

По результатам анализа формулируются выводы и рекомендации.

Оценка соответствия деловых качеств сотрудника занимаемой должности производится посредством изучения отчетности предприятия по результатам аттестации, проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Кроме того на основе отчетности выявляется количество работников, прошедших аттестацию, и работников, которые ее не прошли, по этому можно судить о соответствии деловых качеств работника, его профессионального уровня занимаемой должности.

Также рассчитаем показатели квалификации работников для выявления квалификационного уровня кадрового потенциала организации, эти показатели важно рассматривать в динамике (табл. 1).

Далее выявляют количество работников, повысивших уровень своей квалификации, исходя из отчетной документации предприятия, что говорит об увеличении кадрового потенциала сотрудников. По исследуемым данным подводится итог по направлению, и делаются выводы.

. анализ взаимосвязи результатов деятельности персонала с оплатой труда, производится на базе отчетности предприятия, анализируются обобщающие показатели производительности труда, так же эффективность использования фонда заработной платы, эффективность использования персонала предприятия, рентабельности персонала, показатели выработки.

Далее сравнивается производительность труда, заработная плата и Рентабельность персонала и делаются выводы по проведенному аудиту [55, с. 92-96].

Таблица 1 — показатели квалификации работников

. изучение и анализ данных об использовании рабочего времени выполняется на основе отчетных и плановых данных за прошедший период и за период, предшествующий ему. Для анализа необходимы такие данные, как время, отработанное персоналом организации, отработанное одним работником, сверхурочно отработанное время и др. Далее выявляются потери рабочего времени;

. изучение движения персонала, показывает интенсивность и причины его движения через следующие показатели: коэффициенты постоянства кадров, оборота по приему, восполнения работников по выбытию, текучести кадров. По полученным данным делаются выводы. С целью выявления причин увольнения работников в организации проводится анализ результатов выходного интервью и выявляются причины увольнения работников;

. исследование социально-психологических аспектов трудовой деятельности можно провести посредством анкетирования работников. По результатам анкетирования работников предприятия можно судить, по каким причинам сотрудники недовольны данной организацией, и необходимо разработать мероприятия по улучшению качества трудовой жизни работников.

Кадровый потенциал работника не является величиной постоянной, он

может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения.

По данным проведенного аудита можно делать выводы по использованию потенциала персонала в организации. На основе методики проведения аудита составляются рекомендации по усовершенствованию использования кадрового потенциала организации, что в конечном итоге повышает эффективность организации.

Аудит кадровых процессов

Кадровые службы выполняют функции, соответствующие содержанию этапов кадрового процесса. чтобы создать кадровую службу, необходимо оценить перспективы развития организации, провести аудит кадровых потребностей, ресурсов и потенциала, определить масштаб полномочий руководителя службы и ее численность.

задачи кадровой службы: помощь предприятию в достижении его целей, эффективное использование мастерства и возможностей работников, обеспечение компании высококвалифицированным персоналом, стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, их самовыражению, помощь в сохранении хорошего морального климата.

Кадровый процесс состоит из таких этапов, как:

) планирование ресурсов;

) набор и отбор кадров;

) определение форм, систем и величины оплаты труда и льгот;

) профориентация и адаптация;

) обучение, оценка трудовой деятельности;

) перемещение персонала;

) подготовка руководящих кадров;

) управление продвижением по службе.

В данной связи, аудит кадровых процессов на предприятии проводится по основным направлениям аналитической деятельности (табл. 2).

Таблица 2 — Содержание аудита кадровых процессов

Кадровые процессыСодержание кадровых процессовФормирование кадровой политики предприятияОценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями предприятия, стратегией его развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой предприятия и внешними условиямиПланирование персоналаОценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития предприятия, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; оценка программ с точки зрения соответствия целям, оргкультуре, перспективам развития предприятияНабор персоналаОценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития предприятия; оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике предприятияОтбор персоналаОценка результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала предприятия.Профориентация и адаптация персоналаАнализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности; выявление и то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика проблем, возникающих в период адаптацииДеловая оценка персоналаАнализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатамМотивация и стимулирование трудаАнализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям предприятияОбучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям предприятия; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатовОрганизация трудовой деятель персоналаАнализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда на предприятии; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатовСлужебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персоналаАнализ системы продвижения персонала на предприятии; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры; оценка эффективности используемой системы кадрового мониторингаРабота с кадровым резервомАнализ и проектирование управленческой деятель на предприятии; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервомМониторинг социально-психологической ситуации внутри предприятиядиагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности на предприятии; специфики предприятия

-анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав);

-анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики производительности труда по отдельным договорам, заказам и по предприятию в целом;

анализ факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; анализ соотношения изменения производительности и оплаты труда);

анализ социального развития (анализ формирования и использования фонда социального развития).

Таким образом, аудит кадровых процессов — это исследование и диагностика направлений деятельности организации по отношению к персоналу и тех областей формирования кадрового потенциала, которые существенны для организации.

Аудит организационной структуры управления

В теории управления персоналом организационная структура управления определяется, как совокупность взаимосвязанных подразделений системы.

Организационными связями выступают: иерархичные отношения и подчиненности объектов и субъектов, а также информация, которая необходима для достижения целей организации. Для того чтобы осуществлять управление организацией в нужном режиме организация должна быть достаточно эффективной, отвечать её цели и основным функциям. Таким образом, аудит организационной структуры в первую очередь необходим для оценки её эффективности.

Выделим несколько критериев и показателей аудита управления персоналом:

определение типа кадровой службы на основе оценки её статуса и места в организационной структуре;

оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом;

оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом;

установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.

Любое направление кадрового аудита основывается на сравнении имеющихся кадровых показателей организации с нормативными или эталонными. Поэтому, прежде чем приступить к диагностике организационной структуры управления, необходимо чётко представлять себе вопросы создания организаций.

Организационная структура должна соответствовать конкретному стилю управления руководителя, который возглавляет организацию в текущий момент. главным принципом конструирования организационных структур является гарантии результата организации.

Принципы построения системы управления персоналом — правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Аудит кадровый службы необходим и эффективен в нижеперечисленных случаях:

при изменении состава руководства организации;

при увольнении или перевода на другую работу сотрудника отдела кадров;

для подготовки к плановой проверке курирующих органов;

во время оформления кадровых документов для передачи в архивохранилище;

при важных изменениях и поправках в нормативной базе РФ, которая актуальна для аудита кадрового делопроизводства.

Кадровый аудит организации должен обязательно включать в себя:

проверка и контроль точности в оформлении кадровой документации;

проверка трудовых договоров в соответствии с актуальной нормативной базой РФ;

проверка правильности оформления личной кадровой документации;

анализ документооборота и выявление ошибок;

внесение предложения для устранения недочётов;

объективная оценка о положении дел с кадровым документооборотом;

привести в порядок кадровую документацию, по которой во время проверки были обнаружены недочёты.

Аудит ресурсного обеспечения управления персоналом включает следующие направления:

аудит нормативно-правовой базы управления персоналом: деятельность предприятия на основе соответствующих законодательных, нормативно-правовых и научно-методических документов (правил, положений, норм, инструкций, рекомендаций, характеристик и т.д.);

аудит информационной базы управления персоналом: анализ совокупности способов, приемов и методов поиска, сохранения, обработки, передачи и использования кадровой информации;

аудит кадрового обеспечения управления персоналом: анализ деятельности линейных и функциональных руководителей всех уровней управления, службы персонала и работников других производственных и функциональных подразделений, которые обеспечивают руководителей необходимой для управления персоналом информацией и выполняют обслуживающие функции;

аудит материально-технического обеспечения управления персоналом: контроль использования современных средств вычислительной техники, оргтехники и полиграфии;

аудит финансового обеспечения управления персоналом: достаточность и соответствие денежных средств, которые направляются на финансирование деятель в области менеджмента персонала.

Особое внимание должно уделяться аудиту кадрового делопроизводства. Документация необходима не только в работе отдела кадров, а также используется другими сотрудниками. Аудит кадрового делопроизводства необходим для проверки правильности работы организации в соответствии с нормативной базой РФ.

Под аудитом кадрового делопроизводства подразумевается — совокупный анализ кадровой документации и проверка её соответствия с российским законодательством и внутренними нормативными актами, которые устанавливают порядок ведения кадрового делопроизводства.

Аудит кадрового делопроизводства предусматривает профессиональные услуги по тщательной проверке и доскональному анализу всей кадровой документации. В процессе выполнения аудита кадровых документов производится тщательная проверка правильности оформления кадровой документации (примерный табель всех форм кадровых документов, подлежащих аудиторской проверке приведен в приложении Б), которая должна соответствовать актуальным требованиям нормативной базы РФ.

кроме того, в рамках аудита организационной структуры, проводится аудит качества управленческого воздействия с целью оценки его эффективности, оперативности и гибкости. При этом оцениваются линейные управленческие воздействия, то есть обязательные для выполнения и функциональные (рекомендательные) управленческие воздействия. Таким образом, правильная организация деятельности отдела кадров является необходимым и важным делом, однако не все руководители уделяют этому особое внимание, что в будущем чревато потенциальным риском. Грамотный и мудрый руководитель стремятся к тому, чтобы организация была управляема. Для этого требуется выстроить внутренне организацию, таким образом, чтобы она реально стала управляема.

Итак, кадровый аудит — это анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству с элементами анализа системы управления персоналом, действующей на предприятии.

специфика аудита персонала обусловлена разнообразием целей и задач аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений. Многогранность и многоаспектность аудита являются отражением сложной взаимосвязи различных сторон и граней труда, системных отношений трудового процесса.

Во время аудита кадровой работы, организация получает обусловленную оценку о положении кадрового делопроизводства и позволяет выявить ошибки и риски ведения кадровой работы. Кадровый аудит в организации допускает заметно минимизировать отрицательные последствия нарушений, которые могут помешать развитию организации или отдельных должностных лиц.

Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании. Использование методов, приёмов, отработанных и проверенных процедур кадрового аудита весьма существенно помогает в процессе управления персоналом эффективно реализовывать стратегию и миссию организации.

Грамотное распределение обязанностей сотрудникам, мотивирование, функционирование организации, во многом способствуют укреплению социально-психологического климата в организации, что способствует развитию и повышению рентабельности производства в организации.

Подытоживая итоги первой главы, необходимо зафиксировать следующие выводы.

Кадровый аудит — это оценка кадрового потенциала организации, которая выявляет:

соответствие кадрового потенциала целям организации и стратегиям развития;

соответствие деятельности персонала нормативно-правовой базе;

эффективность кадровой работы;

причины возникающих кадровых проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия. Главной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятель персонала.

Аудит является способом наблюдения и инструментом управления, который позволяет решать проблемы в сфере трудовых отношений.

объект аудита — трудовой коллектив организации, принципы и методы управления персоналом организации.

Кроме того, необходимо обозначить, что кадровый аудит дает возможность максимально широко, комплексно и объективно оценить состояние и эффективность управления персоналом предприятия, выявить несоответствия, сформировать рекомендации по их устранению, способствовать приведению управления персоналом в соответствие целям предприятия и требованиям законодательства, и повышению качества управления предприятия в целом, а в сочетании с проведением диагностики структуры персонала позволят системно и эффективно провести аудит персонала на предприятии.

Раскрытие теоретических основ исследования позволяет приступить к практическому анализу состояния кадрового аудита, чему и будет посвящена следующая глава дипломной работы.

2. Анализ практики организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов»

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности предприятия

ООО «Комтранссервис-Саратов» свою официальную коммерческую деятельность начала с 1 июня 2010 года с занесения в единый государственный реестр юридических лиц.

Организационно-правовая форма предприятия — Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Комтранссервис-Саратов» было создано на основании решения единственного участника Общества.

местонахождение ООО «Комтранссервис-Саратов»: 410536, Саратовская область, Саратовский район, п. Зоринский, Промузел «Зоринский», нежилое помещение Литер АА1.

общество создано на неопределенное время и является самостоятельным хозяйствующим субъектом, действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «об обществе с ограниченной ответственностью» и другими нормами действующего законодательства РФ и настоящим Уставом, а также внутренними нормативными документами, принятыми (утвержденными) органами управления Общества в пределах своей компетенции.

Общество создано для осуществления предпринимательской деятельности и является коммерческой организацией, преследующей в качестве своей основной цели получение прибыли.

ООО «Комтранссервис-Саратов» имеет два филиала в г. Саратове:

.центральный филиал — находиться по адресу регистрации Саратовская область, Саратовский район, п. Зоринский, Промузел «Зоринский», нежилое помещение Литер АА1;

.фрунзенский филиал — находиться по адресу г. Саратов, ул. Астраханская 88.

основным видом деятельности Общества является — техническое обслуживание и ремонт подвижного состава и автотранспортных средств.

ООО «Комтранссервис-Саратов» — это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей марки ГАЗ и УАЗ. Основное направление деятель технического центра — гарантийное и постгарантийное обслуживание и ремонт автомобилей.

Общество является юридическим лицом по законодательству российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, фирменное наименование, свой товарный знак, эмблему и другие атрибуты фирменной символики, а так же круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, товарным знаком, эмблемой и другими фирменными атрибутами.

Для обеспечения деятель общества согласно законодательству, образуется уставный Капитал общества. Уставной капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретённых акционерами. Уставной Капитал может быть увеличен путём увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных. Размер уставного капитала ООО «Комтранссервис-Саратов» составляет 25 000 рублей.

Участниками Общества являются:

)Кузнецов Михаил Геннадьевич — 2/5 долей (10000 руб.) в уставном капитале Общества;

)Жариков Виктор Михайлович — 3/5 долей (15000 руб.) в уставном капитале Общества.

Залог долей в уставном капитале Общества осуществляется Участниками на условиях и в порядке, предусмотренной статьей 22 ФЗ «об Обществах с ограниченной ответственностью».

Органами управления Общества являются общее собрание участников Общества и директор.

ООО «Комтранссервис-Саратов» предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

Общество организует мероприятия по воинскому учету, гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям.

Перечень выполняемых работ организации ООО «Комтранссервис-Саратов»:

ремонт ходовой части, агрегатов, дизельных и бензиновых двигателей, диагностику, кузовной ремонт, ремонт изотермических и промтоварных фургонов, установка рефрижераторов, кондиционеров, ремонт и замена несущих рам автомобилей ГАЗ-3309 (ГАЗон), ГАЗ-33104 (Валдай), ГАЗель;

компьютерный стенд регулировки развал — схождения колес, с возможностью обслуживания длиннобазных а/м марки ГАЗ — 3302,33106, 3309;

компьютерная специализированная мойка с возможностью обслуживания негабаритных транспортных средств;

наличие подменного транспорта ГАЗ-3302, Газель NEXT;

возможность аренды транспорта ГАЗ-3302, Газель NEXT;

собственный склад запасных частей площадью 350 кв. м., с поставками запасных частей от завода-изготовителя;

кузовной участок, оборудованный специализированным стапелем для восстановления геометрии рам а/м и покрасочной камеры с высотой въездных ворот 3,5 м. и длинной 10 метров;

изготовление и ремонт тентов на любых марках а/м и прицепов к ним;

удлинение базы (рамы) а/м марки ГАЗ, изменения типа ТС;

изготовление автофургонов, еврофургонов, автоэвакуаторов и других специализированных надстроек на базе а/м марки ГАЗ;

весь спектр услуг гарантийного и сервисного обслуживания а/м марки ГАЗ;

частичная и полная замена масла в АКПП;

весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;

Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:

гарантию безупречного качества выполненных работ;

скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;

гибкую систему скидок для постоянных клиентов;

информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов;

бесплатную охраняемую стоянку для автомобилей клиентов, находящихся на техническом обслуживание в сервисном центре;

возможность оплаты услуг, запасных частей наличным и безналичным расчетами, кредитными картами (при заключении договора отсрочка платежа).

ООО «Комтранссервис-Саратов» производит обслуживание юридических и физических лиц. При обращении клиента в Дилерский Центр с целью ремонта автомобилей, составляется договор оказания услуг.

Если клиент является юридическим лицом, то возможно несколько типов оформления:

договор оказания услуг по предварительной оплате — в этом случае выдача автомобиля после ремонта возможна только после оплаты счета;

договор оказания услуг с отсрочкой платежа — данный договор оформляется клиенту лишь в том случае, если с ним заключался договор на обслуживание и ремонт автомобиля с отсрочкой платежа и предоставлен весь список документов необходимых для заключения договора.

Распечатанные экземпляры договоров с подписью клиента (доверенностью или печатью организации для юридических лиц) складываются в реестр и сдаются в бухгалтерию.

Производственно-техническая база автосалона состоит из производственного корпуса, административного здания, гаража, складов, участков по ремонту и обслуживанию автомобилей. Площадь сервисной зоны составляет 5000 кв. м с высотой въездных ворот 5 м, что позволяет обслуживать практически все модификации автомобилей. Производственные площади предприятия используются в полном объеме.

Техническое обслуживание автомобилей — это комплекс технологических операций, цель которых: предупреждение возникновения отказов и неисправностей, поддержание автомобилей в исправном состоянии и обеспечение надежной, безопасной их эксплуатации. Качественное и регулярное проведение технического осмотра в полном объеме также снижает потребность в ремонте.

В строгом соответствии с требованиями, которые предъявляют производители, производится техническое обслуживание автомобилей в ООО «Комтранссервис-Саратов».

основным назначением ремонта является устранение неисправностей и восстановление работоспособности автомобиля (агрегата) путем замены или ремонта его отдельных частей и их регулировки.

Все работы проводятся на современном оборудовании с использованием оригинальных (или рекомендованных производителем) запчастей и расходных материалов.

Производственная база автоцентра ООО «Комтранссервис-Саратов» позволяет проводить весь спектр работ по автосервису — от кузовных работ и окраски автомобиля до капремонта двигателя и ремонта электронных систем управления.

Производственно-техническая база автосалона «Комтранссервис-Саратов» включает в себя следующие участки по ремонту и обслуживанию транспортных средств:

-участок комплексной диагностики;

-слесарный участок;

-слесарный участок;

-малярно-кузовной участок;

-участок шиномонтажа.

. Участок комплексной диагностики. Техническое диагностирование является составной частью технологических процессов приемки, технического обслуживания и ремонта автомобилей и представляет собой процесс определения технического состояния объекта диагностирования автомобиля, его агрегатов, узлов и систем с определенной точностью и без его разборки.

основными задачами диагностирования, являются следующие: общая оценка технического состояния автомобиля и его отдельных систем, агрегатов, узлов; определение места, характера и причин возникновения дефекта.

Технологический процесс диагностирования определяет перечень и рациональную последовательность выполняемых операций, их трудоемкость, квалификацию (разряд) исполнителя (оператора-диагноста), используемое оборудование и инструмент, технические требования (условия) для выполнения работ. перечень операций включает подготовительные, контрольно-диагностические и регулировочные операции, рекомендуемые к выполнению с применением средств технического диагностирования.

перечень выполняемых работ:

-определение тягово-экономических показателей автомобиля;

-определение технического состояния ЦПГ;

-измерение расхода топлива;

-проверка электрооборудования.

. Слесарный участок. Участок предназначен для ремонта деталей слесарно-механической обработки, а также изготовления некоторых деталей нетоварной номенклатуры дополнительных ремонтных, простых осей, валов). Базисные детали (блоки цилиндров, балки передних мостов, картера) на этом участке, как правило не ремонтируют.

Слесарный участок оснащен оборудованием и станками различного назначения:

-токарные станки;

-фрезерные станки;

-вертикально-сверлильные станки;

-эрозионные станки;

-плоскошлифовальные станки;

-круглошлифовальные станки;

-кординатно-расточные станки;

-заточные станки;

-станки внутренней шлифовки и прочее оборудование.

каждый слесарь имеет свой персональный инструмент, который необходим для постоянной работы. У мастера смены хранится инструмент, который требуется не каждый день. Он выдается слесарю по первому требованию. Рабочее место слесаря оборудовано магистралью сжатого воздуха, верстаком, тисками, тумбочкой для хранения инструмента и т.д.

. Агрегатный участок. На предприятии «Комтранссервис-Саратов» имеется агрегатный участок. На агрегатном участке ремонтируют коробки передач, детали коробок передач, пневмо-гидроусилители (ПГУ), главные и рабочие цилиндры сцепления, другие детали сцепления, шкворни, поворотные цапфы и другие агрегаты. Агрегатный участок — один из основных участков в ремонтном производстве на данном предприятии.

услуги агрегатного участка:

-капитальный ремонт двигателей;

-ремонт коробок передач;

-ремонт стартеров и генераторов;

-ремонт турбин и турбокомпрессоров;

-ремонт топливной аппаратуры;

-токарные услуги.

. Малярно-кузовной участок. Малярно-кузовной участок станции рассчитан на выполнение качественных работ любой степени сложности.

В зависимости от характера повреждений, ремонт предусматривает как частичную покраску, предусматривающую подбор цвета, так и полное восстановление или замену поврежденного элемента. Работы производятся с использованием материалов и в соответствие со стандартами ведущих мировых производителей автомобильных лаков и красок PPG и 3М.

высокое качество выполненных работ обусловлено наличием высокотехнологичного оборудования, квалифицированного персонала, а также следованию требованиям автопроизводителей.

На участке используется следующее основное оборудование:

окрасочная камера;

инфракрасная сушка с компьютерной системой управления;

зачистные машинки с пылесосами фирмы;

полировальные машинки фирмы;

система очистки воздуха для окраски фирмы;

моечный аппарат STIHL.

. Участок шиномонтажа. Участок грузового шиномонтажа предназначен для обслуживания коммерческого транспорта.

2.2 Особенности проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов»

Для того чтобы провести кадровый аудит в ООО «Комтранссервис-Саратов», поочередно охарактеризуем:

-кадровый отдел ООО «Комтранссервис-Саратов»;

-организационную структуру ООО «Комтранссервис-Саратов»;

-эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Комтранссервис-Саратов»;

организацию рабочих мест специалистов в кадровом отделе;

-систему оценки персонала на вакантные рабочие места.

В ООО «Комтранссервис-Саратов» функции кадрового менеджмента осуществляется отделом кадров.

Его целью является разработка стратеги управления персоналом для достижения целей предприятия, повышения производительности работников организации.

основные функции отдела по работе с персоналом:

)разработка и установление систем стимулов и компенсаций;

)разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных систем;

)организация оценки кадров;

)определение профориентации в коллективе и адаптация кадров;

)проведение собеседований с нанимающимися работниками, дает оценку выпускникам учебных заведений, классифицирует заявления о приёме на работу;

)проведение совещаний с руководителями подразделений по кадровым вопросам, в частности по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их испытательного срока, так же по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников;

)ведение личных дел работников.

Для достижения своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей отдел кадров сотрудничает с подразделениями и постоянно информирует директора. По запросу генерального директора представляет всю имеющуюся информацию.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая Политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

основными моментами, на которые опирается управление персоналом на ООО «Комтранссервис-Саратов» являются кадры.

Сотрудники ООО «Комтранссервис-Саратов» являются ее основным активом, главным потенциалом ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу, качественное выполнение своих обязанностей и удовлетворенность трудом являются основой развития Компании.

Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности.

Одним из ключевых элементов управления организацией является управление развитием персонала. руководство признает обучение главным инструментом профессионального развития. Подход к обучению персонала реализуется в следующих принципах.

первый принцип корпоративного развития, предоставляет возможность для продвижения по карьерной лестнице и профессионального роста. Каждый сотрудник имеет возможность развиваться. Это указывает на то, что руководство организации всегда открыто для диалога, обсуждения данной темы. Управление признает высшую Ценность и преимущества обучения и развития персонала в достижении организацией ее целей.

второй принцип — это ориентация на рост личности. Руководство компании ожидает от каждого сотрудника инициативы, развития и роста. Для реализации этого принципа в компании создаются все условия.

Компания готова использовать способности, умения и возможности каждого сотрудника в максимально возможном соответствии с его желаниями и предпочтениями.

В компании используются разные формы обучения:

-внутреннее обучение (наставничество);

внешнее обучение (семинары, обучение в учебных заведениях).

В ООО «Комтранссервис-Саратов» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации, при ротации, повышении профессиональной квалификации, при подготовке в резерв на руководящую должность.

При отборе персонала особое внимание обращается на следующие качества: высокий профессиональный уровень, мобильность, дисциплинированность, ответственность, быстрая обучаемость, высокие моральные качества, коммуникабельность.

следующий принцип — мотивация персонала и непосредственно связанная с ней зарплатная Политика компании.

Зарплатная политика и эффективная стимулирующая функция денежного вознаграждения компании находятся в данный момент времени время в стадии разработки. Денежное вознаграждение построено на основе окладной системы. Ведутся разработки по введению системы премий за личный вклад в развитие организации. В настоящее время действующая система заработной платы очень слабо мотивирует сотрудников на эффективный производительный труд, проявление инициативы.

Проанализируем организационную структуру ООО «Комтранссервис-Саратов»

Организационная структура ООО «Комтранссервис-Саратов» — внутреннее построение организации, то есть разделение организации на звенья и уровни, и организация между ними взаимодействия.

Организационная структура должна обеспечивать способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды и при необходимости легко трансформироваться, сохранять целостность организации, ее основные установки.

Обеспечивать четкую работу станции способствуют входящие в состав управления службы, а именно:

-административно-хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением деятель организации: техническое обслуживание зданий, помещений, оборудования (систем отопления, водоснабжения, вентиляции, электросетей и т.д.), планирование, организация и контроль проведения их текущих и капитальных ремонтов, снабжение мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, организация транспортного обеспечения и охраны;

-отдел бухгалтерии. Бухгалтерская служба является самостоятельной функциональной службой, ответственной за отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, участие в экономическом анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В своей деятельности отдел бухгалтерии руководствуется действующим законодательством: гражданским, трудовым, финансовым, административным правом; нормативным, методическими и другими руководящими материалами; приказами и указаниями руководства предприятия; Положением о бухгалтерской службе. Отдел бухгалтерии, осуществляет ведение бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, а также контроля за движением имущества и выполнением обязательств;

-отдел гарантии. Гарантийный отдел определяет принципиальные основы организации и проведения технического обслуживания и ремонта грузовых автомобилей;

-отдел запасных частей. Отдел занимается вопросами обеспечения предприятия всеми необходимыми материалами, горюче-смазочными материалами, топливом, запасными частями для автомобилей и комплектующими для проведения ремонта автотранспорта;

-отдел кадров. Отдел осуществляет работу с кадрами предприятия, осуществляет процесс принятия новых сотрудников на соответствующие должности, производит процесс оформления документации, утверждает графики работ;

-транспортный отдел. Отдел отвечает за организацию всех грузоперевозок организации;

-отдел сервиса. Этот отдел занимается вопросами планирования и реализации процессов технологического обслуживания и ремонта подвижного состава;

-отдел технического обслуживания. Основная сфера деятель заключается в процессах своевременного технологического обслуживания и ремонта подвижного состава. здесь происходит процесс своевременного и качественного выполнения технического обслуживания (ТО) и ремонта; своевременного обеспечения и использования нормативных запасов материалов и запасных частей высокого качества, и необходимой номенклатуры.

Рассмотрим схему организационной структуры управления предприятия ООО «Комтранссервис-Саратов» представленную на рисунке 5.

рисунок 5 — Организационная структура управления ООО «Комтранссервис-Саратов»

Данная структура отражает подчиненность персонала предприятия. Из схемы видно, что на предприятии введена линейно-функциональная структура управления, характеризующая непосредственное подчинением нижестоящего звена вышестоящему руководителю. такая схема предельно эффективна для данного предприятия, но требует от руководителя глубокого профессионализма. чтобы избежать негативных последствий и излишней концентрации права принятия решений, приходится делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям.

руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества — директором — Кузнецов М.Г.

каждая из служб и отделов организационной структуры предприятия выполняет определенные задачи.

В ООО «Комтранссервис-Саратов» действует штатное расписание. В общем численность персонала насчитывает порядка 138 человек.

В приложении В представлено штатное расписание ООО «Комтранссервис-Саратов».

Штатное расписание составлено начальником отдела кадров по структурным подразделениям организации в порядке подчиненности сотрудников. Штатное расписание утверждено приказом руководителя организации.

Работники отдела управления персоналом назначаются на должность и освобождаются от должностей приказом директора ООО «Комтранссервис-Саратов» по представлению начальника отдела управления персоналом и по согласованию с заместителями директора по экономике и финансам.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор филиала ООО «Комтранссервис-Саратов» исходя из условий и особенностей ООО «Комтранссервис-Саратов»» по представлению начальника ОУП и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

структура отдела управления персоналом (рисунок 6):

Рисунок 6 — структура отдела управления персоналом филиала ООО «Комтранссервис-Саратов»

-начальник отдела — 1 ед.;

-ведущий специалист по кадрам — 1 ед.;

-специалист по кадрам 1 категории — 1 ед.;

-ведущий экономист по труду — 1 ед.;

-экономист по труду 1 категории — 1 ед.;

-инженер по подготовке кадров 1 категории — 1 ед.

Штат отдела управления персоналом формируется согласно штатному расписанию филиала ООО «Комтранссервис-Саратов»

Штатная численность ОУП составляет 6 человек. Изменения в штатной численности отдела возможны в зависимости от возложенных на него функций, поставленных задач и сроков их выполнения.

Для проведения анализа состава и движения трудовых ресурсов и определения их влияния на динамику основных экономических показателей предприятия необходимо проанализировать качественные и количественные характеристики персонала ООО «Комтранссервис-Саратов», такие как: уровень квалификации и уровень производительности персонала. Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» за 2012-2014 гг. на основе таблицы 3.

Таблица 3 — Состав и структура среднесписочной численности ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Отклонение2014 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.абс., чел.Отн., %Абс. чел.Отн., %абс. чел.Отн., %Абс. чел.Отн., %абс. чел.Отн., %Среднесписочная численность, чел. всего35100471005510020157,18117,0из них:руководители25,7136,3847,322001133,3специалисты67,1474,89610,90100-185,71Продавцы2777,143778,724581,818166,78121,6

По данным таблицы 3 наблюдается увеличение общей численности работников к предыдущим годам. По отношению к 2013 году на 17,02%, что в абсолютных величинах 8 человека, по отношению к 2012 г. на 57,14%, что в абсолютных величинах 20 человек. Явно выражено увеличение численности всех категорий работников во всех исследуемых годах.

Самый большой удельный вес в общей численности работников составляют продавцы. Удельный вес продавцов в общей численности в 2014 г. увеличился по сравнению с 2013 г. на 21,62%, что в абсолютных величинах — 8 человек, в сравнении с 2012 г. — на 66,67%, что в абсолютных величинах 18 человек. Это является положительным моментом, так как именно от продавцов зависит в основном рост объема продажи товаров. Следует отметить, что рост удельного веса руководителей (в сравнении с 2012 годом удельный вес увеличился на 100%, с 2013 г. — на 33,3%) пропорционально связан с увеличением числа продавцов. В целом отклонение в структуре ООО «Комтранссервис-Саратов» по сравнению с прошлым периодом не значительное.

Качество торгового обслуживания зависит от фактического уровня квалификации рабочих, что в свою очередь влияет на показатель объема продаж, а соответственно и на прибыль предприятия, представлено в таблице 4.

Таблица 4 — Фактический уровень квалификации персона ООО «Комтранссервис-Саратов»

Уровень образования2012 г.2013 г.2014 г.Отклонение2014 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.абс., чел.Отн., %Абс., чел.Отн., %абс., чел.Отн., %Абс., чел.Отн., %абс., чел.Отн., %Среднесписочная численность, чел. всего35100471005510020157,148117,02Высшее образование514,291021,282341,821846013230Среднее специальное1028,572042,551832,738180-290Среднее (полное) общее образование2057,141736,171425,45-670-382,35

Уровень образования рабочих кадров в течение трех анализируемых лет существенно изменился. За счет увеличения среднесписочной численности персонала, число работников с высшим образованием увеличилось до 23 чел., темп роста составил 130% по сравнению с 2013 г. и 360% по сравнению с 2012 г. Данный показатель в 2012 г. имел удельный вес в структуре персонала 14,29%, к 2013 г. он вырос до 21,28% и к отчётному году составил 41,82% удельного веса, наибольший объем, что является положительной динамикой. количество персонала со средним специальным уровнем образования за анализируемый период времени увеличилось на 8 чел., и в 2014 г. составило 18 чел. Удельный вес работников со средним специальным образованием увеличился с 28,57% до 32,73%. Удельный вес работающих со средним и неполным средним образованием в 2013 году уменьшился по сравнению с 2012 годом на 70% и составил 25,45%.

К 2014 г. в компании сформировалась положительная динамика роста квалификации персонала, что связано с увеличением требований к уровню образования персоналу ООО «Комтранссервис-Саратов»

далее сгруппируем работников предприятия по возрасту.

Таблица 5 — Состав трудовых ресурсов ООО «Комтранссервис-Саратов» по возрасту

возраст201220132014Численность работников, чел.Отн, %Численность работников, чел.Отн, %Численность работников, чел.Отн, %Общая численность, чел.35100361005510018-243188,573063,834785,4525-2900,0012,1335,4530-3912,8612,1311,8240-4912,8624,2623,6450-54——55 и старше25,7124,2623,64

Как видно из таблицы в 2012-2014 гг. наибольший удельный вес составляет возраст 18-24 года, что говорит о том, что в коллективе преобладают молодые работники. В 2012 г. доля работников в возрасте 18-24 года составляла 88,57%, в 2013 г. доля несколько уменьшилась до 63,83, а в 2014 г. вновь возросла до 85,45%. второе место по удельному весу к 2014 г. стали занимать работники в возрасте 25-29 лет, они составляют 5,45% в общей доле. На третьем месте работники с возрастом 40-49 лет и 55 лет и старше — 3,64%, на третьем месте работники возраста 30-39 лет с удельным весом 1,82%. Следует заметить, что за анализируемый период отсутствует персонал в возрасте от 50 до 54 лет.

Данные о движении работников ООО «Комтранссервис-Саратов» отражены в таблице 6.

Таблица 6 — информация о приеме и увольнении работников ООО «Комтранссервис-Саратов»

Уровень образования2012 г.2013 г.2014 г.Отклонение2014 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.абс., чел.Отн., %Абс., чел.Отн., %Среднесписочная численность, чел. всего35475520157,148117,02количество принятых работников за год, чел.272610-1737,04-1638,46количество выбывших работников за год, чел.1518183120,000100,00В том числе увольнение за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой1518183120,000100,00Общее число принятых и уволенных работников, чел.424428-1466,67-1663,64Коэффициент по приёму работников (стр2/стр1*100), %77,1455,3218,18-58,9623,57-37,1432,87Коэффициент по увольнению работников (стр3/стр1*100), %42,8638,3032,73-10,1376,36-5,5785,45Общее число принятых и уволенных работников, чел.424428-1466,67-1663,64Коэффициент по приёму работников (стр2/стр1*100), %77,1455,3218,18-58,9623,57-37,1432,87Коэффициент по увольнению работников (стр3/стр1*100), %42,8638,3032,73-10,1376,36-5,5785,45Коэффициент текучести кадров (стр4/стр1*100), %42,8638,3032,73-10,1376,36-5,5785,45Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр5/стр1*100), %120,0093,6250,91-69,0942,42-42,7154,38доля работников, проработавших на торговом предприятии более года, %50,0148,5861,7011,69123,3813,12127,01

По данным таблицы 6 видно, что у ООО «Комтранссервис-Саратов» имеет место активное движение рабочей силы. Наблюдается резкие колебания в динамике коэффициента по приёму работников. Так с 2012 года по 2014 год значение коэффициента уменьшилось на 58,96 или на 23,57% соответственно. Тоже произошло и со значением коэффициента общего оборота, в 2014 году по сравнению с предшествующими 2013 и 2012 годами значительно снизился (соответственно на 54,38 и 42,42). Уменьшение коэффициента связано с сокращением общего числа принятых и уволенных работников в 2014 г.

Следует обратить внимание на показатели постоянства кадров, в 2014 году доля работников, проработавших у ООО «Комтранссервис-Саратов» более года, составила 61,70%, хотя в 2013 г. и 2012 г. доля была значительно ниже (48,58% и 50,01% соответственно). таким образом, следует заострить внимание на постоянстве кадрового состава ООО «Комтранссервис-Саратов», так как увеличение этого показателя положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, и в конечном счете ведет к повышению производительности труда.

далее проведем анализ фонда оплаты труда и фонда рабочего времени

Проведем анализ оплаты труда ООО «Комтранссервис-Саратов».

Система оплаты труда основных рабочих ООО «Комтранссервис-Саратов» эффективна, так как их заработная плата зависит от объема выполненных работ. Система оплаты труда руководителей и специалистов сдельная. Система оплаты труда основных рабочих (мастеров, менеджеров-консультантов) — сдельно-премиальная. То есть размер оплаты труда складывается из заработка, начисленного исходя из сдельных расценок и количества проданной продукции (объема выполненных работ), и премии, размер которой установлен в процентном соотношении к заработной плате. показатели премирования устанавливаются с учетом качества работы, срочности ее выполнения, отсутствия обоснованных жалоб со стороны покупателей.

Руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей. Данное мероприятие будет способствовать повышению деловой активности руководства предприятия, для которого основной задачей станет привлечение дополнительных покупателей продукции предприятия ООО «Комтранссервис-Саратов».

Таблица 7 — анализ фонда заработной платы ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Отклонение2014 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.абс., тыс. руб.Отн., %Абс., тыс. руб.Отн., %Товарооборот, тыс. руб.70980904229040519425127,37-1799,98Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.288,69303,83293,895,20101,80-9,9496,73Средняя заработная плата 1 работника, тыс. руб.24,0625,3224,490,43101,79-0,8396,73Численность, чел.35475520157,148117,02Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1 / стр. 5)20281923,871643,73-384,2781,05-280,1585,44Фонд заработной платы, тыс. руб.1010414280161646060159,981884,00113,19Уровень фонда заработной платы, % (стр. 1 / стр. 6)14,2315,7917,883,64125,602,09113,21

За анализируемый период Фонд заработной платы имеет тенденцию к увеличению, которое произошло на 1884 тыс. руб. или на 113,19% по сравнению с 2013 г. и на 6060 тыс. руб. или на 159,98% соответственно — это связано с увеличением общей численности работников.

Средняя заработная плата в 2014 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 0,83 тыс. руб. или на 3,37%, а в сравнении с 2012 г. увеличилась на 0,43 тыс. руб. или на 1,79% соответственно и составила в отчётном году 24,49 тыс. руб. на одного работника.

Уровень фонда заработной платы увеличивается по сравнению с прошлым годом на 2,09 тыс. руб. или на 13,21%, а в сравнении с 2012 г. на 3,64 тыс. руб. или на 25,60% соответственно.

В связи с ростом уровня заработной платы наблюдается ее перерасход:

, (2.1)

где Уфзп1 — уровень фонда заработной платы в отчётном году;

Уфзп2 — уровень фонда заработной платы в предыдущем году.

Перерасход = (17,88-15,79) *90405,00/100 = 1889,46 тыс. руб.

таким образом, в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы составил 1889,46 тыс. руб.

эффективная работа предприятия возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Для ООО «Комтранссервис-Саратов» характерно обратное: на предприятии темпы роста заработной платы на 20,74% опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для предприятий, необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Одним из важнейших условий увеличения выработки на каждого работника трудового коллектива, а также рационального использования персонала является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех торгово-экономических показателей. поэтому анализ использования рабочего времени является составной частью аналитической работы у ООО «Комтранссервис-Саратов»

Далее проведем оценку эффективности трудовых ресурсов.

большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

, или (2.2)

, (2.3)

где П — прибыль от реализации продукции;

ЧР — среднесписочная численность работников;

В-выручка от реализации продукции;- среднегодовая сумма капитала;

ТП — стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

П/ЧР — рентабельность персонала;

П/ В-рентабельность продаж;/ЧP — капиталовооруженность труда;

В/ТП — доля выручки в стоимости проданной продукции;

ТП/ЧР — среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать следующие выводы.

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

1)наблюдается увеличение общей численности работников;

)увеличивается число работников с высшим образованием;

)заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

)лишь половина (53% работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27% менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47% неудовлетворенны размером оплаты труда, 40% — хотели бы работать по другому графику, 13% — не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;

)руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;

)в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24% опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Проанлизируем организацию рабочих мест специалистов в кадровом отделе ООО «Комтранссервис-Саратов».

Планировкой рабочего места называется взаимное пространственное расположение на отведенной производственной площади основного и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки и самого рабочего.

На одно рабочее место площадь составляет 6 м2.

Поверхность пола в кабинете ровная, покрытая паркетом. Это оптимальное покрытие для таких помещений, так как паркет нескользкий и обладает антистатическими свойствами.

Стены окрашены в светло-бежевые цвета, которые создают комфорт и не отвлекают от выполнения работы.

Помещение имеет как естественное, так и искусственное освещение. Естественное — за счет больших окон, в которые попадает солнечные лучи, а искусственное — за счет люминесцентных ламп, встроенных в потолок.

Также на окнах весят жалюзи, которые спасают от ярких солнечных лучей. В кабинете установлен кондиционер для создания более комфортных условий бля работы.

Каждый кабинет оборудован системами отопления и приточно-вытяжной вентиляцией, что является необходимостью в помещениях с работой на компьютерах. Однако, также в помещениях с ПК должны находиться аптечка первой помощи, углекислотный огнетушитель, и присутствовать инструкции по технике безопасности чего в данных кабинетах нет. В помещениях существует охранная сигнализация, для обнаружения и оповещения об опасности.

В кабинете температура воздуха в теплый период составляет 18-23 оС, относительная влажность — около 45%. В холодный же период времени температура воздуха составляет 13-17оС. Из-за этого сотрудники вынуждены одеваться тепло, использовать кондиционеры, что приводит к дополнительным расходам электроэнергии. Рекомендуемой температурой для нормальных условий труда является 18-22 оС, а относительной влажностью — 60-80%. Из данных видно, что летом температура воздуха превышает норму, а зимой, наоборот, становиться ниже нормы, а также относительная влажность ниже нормы. Итак, все это неблагоприятно сказывается на работе и самочувствии работников.

В помещении стоят специальные шкафы для хранения документации, а также шкаф для верхней одежды и личных вещей сотрудников.

Рабочее место специалиста состоит из письменного стола, кресла, ПК, принтера и средств связи. Высота стола составляет 730 мм, ширина — 1200 мм, глубина — 700 мм — это является нормой. Рабочая поверхность стола деревянная, твердая, гладкая. На поверхности стола лежит калькулятор, календарь, канцелярские принадлежности. Документация имеет специально отведенное место. Для канцелярских принадлежностей предназначены специальные лотки, отдельные ящики. На каждом столе сотрудник стоит телефон. Для осуществления оперативной и быстрой связи каждое рабочее место оснащено телефоном, что способствует более быстрому оформлению документов. В кабинете не имеется факса, данные передаются по электронной почте.

Кресла в кабинете со спинкой, мягкие, кожаные регулируемые, что очень удобно при длительной сидячей позе. На таких креслах работнику комфортно работать, при усталости можно откинуть спинку, отдохнуть, изменить позу.

Специально отведенного места под компьютеры на столах нет. Компьютеры в кабинете оснащены мониторами с плоским экраном. Мониторы имеют частоту мерцания экрана 75 МГц, однако этого недостаточно для нормальной и активной работы, так как при непрерывной работе за ПК свыше 10 минут глаза сильно устают. минимальной частотой мерцания монитора для нормальной работы за ПК является 85 МГц, при этом необходимо делать перерывы в работе через каждые 1,5-2 часа по 10-20 минут. Исходя из норм следует, что установленные мониторы с более низкой частотой не рекомендуется использовать.

На письменном столе нет специальной рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы, для клавиатуры и системного блока. клавиатура и монитор находятся на одной поверхности. Это очень неудобно неудобно для пользователя ПК.

К каждому компьютеру подключен принтер, это облегчает и ускоряет прием-передачу данных между сотрудниками предприятия и клиентами и экономит время.

Также в помещении находятся:

-стеллажи для хранения документов закрытый;

-шкаф для документов открытый, чтобы можно взять быстро необходимые документы. В нем хранятся наиболее часто используемые документы.

Что касается обслуживания рабочего места, то обслуживание помещения, выполняется вечером техническим персоналом.

каждый день в кабинете проводится влажная уборка. Мусор, выносится также каждый день. Кабинет проветривается.

Из данного анализа рабочего места персонала, можно дать оценку «хорошо» так как:

-на рабочем месте отсутствует аптечка первой помощи;

-отсутствует огнетушитель;

инструкции о технике безопасности отсутствует.

.3 Специфика системы оценки персонала на вакантные рабочие места

Основная работа по оценке кадров на вакантные места в ООО «Комтранссервис-Саратов» проводится начальником отдела кадров. Подбор персонала проводится на основе методологического инструментария, который включает метод наблюдения и тестовые методики, с помощью которых исследуются этапы системы подбора персонала ООО «Комтранссервис-Саратов».

Набор персонала проводится в нескольких случаях (непосредственно в саму компанию):

-плановый набор при расширении компании;

-ситуационный набор при незапланированном освобождении рабочего места — уход персонала по независящим от компании причинам (увольнение);

-при перемещении работника на вышестоящую позицию.

И так, рассмотрим процедуру найма персонала. Для этого представим ее в виде оперограммы изображенной в приложении Г.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают 2 вопроса: где искать потенциальных сотрудников (источники) и как правильно отобрать из потенциальных кандидатов тех, которые будут отвечать требованиям организации (методы отбора). Ниже будут описаны источники, которые анализируемая компания использует для набора кандидатов, а также те методы, которые применяются при отборе соискателей на вакантные должности.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале, используемые в организации:

-продвижение собственных сотрудников;

-подбор с помощью сотрудников или использование их, как агентов по поиску;

внешние источники, используемые в организации:

-случайные претенденты или самопроявившиеся кандидаты;

-объявления в СМИ, в профессиональных изданиях, смс рассылки, почтовые рассылки;

анализ внутренних источников.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники:

.поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, сотрудников укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Кроме того, люди, работающие в данной компании, лучше знают особенности своей работы. В то же время, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

.подбор с помощью сотрудников. Служба управления персоналом иногда обращается к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Анализ внешних источников:

)самопроявившиеся кандидаты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о деятель, а во-вторых, у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании.

У этой категории работников есть и один существенный минус: маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов;

)объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного источника набора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких издержках.

недостатки являются обратной стороной преимуществ: объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Из внутренних источников наиболее распространенным является «подбор с помощью сотрудников»; из внешних источников наибольшую отдачу имеет «объявление в средствах массовой информации».

Если рассматривать компанию в качестве посредника, то происходит формирование запроса на поиск нужного специалиста, а именно: проводятся переговоры с заказчиком на предмет определения численности персонала, согласования стоимости проекта, согласования графика выхода кандидатов на работу, согласование портрета «идеального» кандидата, заключение договора между заказчиком и агентством. Разрабатывается реклама компании по привлечению кандидатов, и разрабатываются процедуры подбора персонала с формированием проектной группы.

Проведение собеседования.

любой соискатель в компании ООО «Комтранссервис-Саратов» проходит несколько этапов собеседования до непосредственного найма.

первый этап представляет предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90% претендентов. Первичный отбор проводится по формальным признакам (возраст, Российское гражданство, наличие регистрации по месту пребывания, образование, возможный опыт работы, социальный статус, то есть положение).

исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.

недостаток такого метода — это ограниченное количество информации. И, к сожалению, сотрудники компании пытаются отбирать работников, делая акцент на образование, то есть высшее, нежели средне специальное. Однако тип образования, конечно же, должен соответствовать открытой вакансии.

На 2-м этапе устанавливается телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами.

Кандидату задают пару вопросов, после рассказывают об актуальной вакансии и уточняется, подходит ли ему данная позиция, принятый график работы, территориальное расположение компании и предлагаемый уровень заработной платы.

На 3-м этапе соискатель, успешно прошедший предыдущих 2 этапа, должен приехать в центральный офис компании и пройти собеседование — интервью уже непосредственно с менеджером (либо специалистом) по подбору персонала.

Существует Далее соискателю (соискателям) необходимо пройти собеседование непосредственно с будущим руководителем. Но оно происходит только в том случае, если он прошел собеседование в отделе кадров. далее потенциальный работник направляется в зал или непосредственно на место работы.

Решение о приеме кандидата на работу и заключение договора с новым сотрудником.

Руководитель департамента, также предлагает анкету для заполнения. Опять же отсутствуют специализированные тесты. Руководитель выбирает тоже на интуитивном уровне. Хотя у него имеется возможность проверить его умения.

Если соискатель прошел все этапы собеседования, то он выходит работать в ООО «Комтранссервис-Саратов» на 3 дня, без оформления трудовой книжки. За это время имеется возможность убедиться в его профессиональных возможностях. Если руководство устраивает стажер, то его направляют оформляться в отдел кадров с оформлением трудовой книжки.

С этого момента стажер числится на испытательном сроке. Испытательный срок длится 1 месяц. В течение испытательного срока администрация, согласно законодательству, имеет Право уволить сотрудника без объяснения причин.

Деловая оценка персонала фактически практикуется при отборе, аттестация же не проводилась никогда. Решающим критерием и аргументом при найме является личное впечатление руководителя. Первое отборочное собеседование проводится специалистом по персоналу.

Второе и последнее руководителем подбора персонала и генеральным директором и носит не структурированный и вследствие этого малоэффективный характер. Поэтому деловые качества кандидата оцениваются руководителем уже в процессе выполнения должностных обязанностей и в случае, если одно другому не соответствуют, сотрудника увольняют и начинают искать нового. Очевидно, что это чревато значительными потерями времени, финансовых и трудовых ресурсов.

Периодическая же аттестация на ООО «Комтранссервис-Саратов» не проводилась никогда в виду непонимания ее необходимости, отсутствия методической базы и незнания процедуры деловой оценки. По существу, имеет место лишь неформальная текущая (в процессе каждодневной деятель) оценка руководителями своих подчиненных, заметным недостатком которой, является ее, по большей части, субъективный характер, смещенный к тому же в сторону личностных качеств работника.

Рассмотрим анализ мероприятий, проводимых по этапному набору персонала (таблица 8).

Таблица 8 — Структуры по этапному подбору персонала

Этапы подбора персонала201220132014отклонения1. Анкетирование97100150532. Тестирование3040100703. Собеседование18264830Всего отобранных1518205

структура за 2012 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 97 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 30 человек; на «Собеседование 18 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 15 человек из 100 человек.

Структура за 2013 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 100 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 40 человек; на «Собеседование 26 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 18 человек из 100 человек.

Структура за 2014 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 150 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 100 человек; на «Собеседование 48 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 20 человек из 150 человек.

Изучив бухгалтерские документы и проанализировав показатели оперативного плана подбора персонала в 2013-2014 гг. составим таблицу 9.

В целом за анализируемый период времени наблюдается снижение затрат на поиск персонала. Так, затраты на размещение объявлений в СМИ и Интернет в 2013-2014 гг. сократились на 16,2 тыс. руб. или на 26,47%, в то же время наблюдается снижение количества принятых сотрудников, в связи с чем затраты на поиск персонала сократились с 3,6 тыс. руб. на человека до 3 тыс. руб., т.е. на 0,6 тыс. руб. или на 16,67%, что объясняется недостаточным вниманием руководства к комплектованию кадров.

Таблица 9 — Показатели подбора персонала в 2013-2014 гг.

категории работников2013 г.2014 г.Изменения (+,-)Темп роста, %затраты на подбор персонала, тыс. руб.61,245-16,273,53Прием на работу, чел.1715-288,23Средние затраты на новичка, тыс. руб.3,63-0,683,33

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволяет сделать выводы о положительных и отрицательных факторах управления.

Положительные факторы управления:

-отработанная система подбора и отбора кадров, позволяющая отобрать квалифицированные кадры;

наличие системы адаптации, основанной на системе наставничества;

-разработанная система аттестации персонала;

-система мотивации, включающая материальную и нематериальную мотивацию.

Отрицательные факторы управления персоналом:

недостаточное внимания к вопросам повышения квалификации кадров;

повышенная конфликтность среди работников.

Таким образом, подводя итог данной главе, можно сделать следующие выводы:

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов».

-наблюдается увеличение общей численности работников;

-увеличивается число работников с высшим образованием;

заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов».

лишь половина (53% работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27% менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47% неудовлетворенны размером оплаты труда, 40% — хотели бы работать по другому графику, 13% — не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;

-руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;

-в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24% опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

3. Совершенствование организации и проведения кадрового аудита ООО «Комтранссервис-Саратов»

.1 Мероприятия по повышению эффективности организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов»

Кадровый аудит в российской Федерации не имеет прямого законодательного регулирования и лишь опосредованно контролируется государством.

Восполнить дефицит источников законодательно-нормативного регулирования аудиторской деятель в кадровой сфере на предприятии призвана предложенная концепция и сформированный на ее основе пакет соответствующих корпоративных решений, регламентирующих кадровый аудит ООО «Комтранссервис-Саратов»

концепция кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» представляет собой научную разработку актуальной проблемы организационного становления и развития организации — модернизации системы управления человеческими ресурсами на более высокой качественной основе путем создания инструментальной базы стратегического кадрового менеджмента.

Закономерности организационного развития бизнеса предопределяют потребность менеджмента в информационном обеспечении процессов принятия решений, их исполнения и контроля, о чем свидетельствуют лучшие практики, в том числе зарубежные. Зачастую действующие системы управленческой коммуникации не отражают реального положения дел. Причинами этого выступают как объективные обстоятельства (отсутствие общей методологической основы и универсальных сбалансированных показателей, несовместимость применяемых критериев, бессистемность аналитической работы, низкое качество сопутствующей информации и др.), так и субъективные факторы (отсутствие в системе управления персоналом методологов, недостаточная профессиональная компетентность и технологическая вооруженность специалистов по персоналу).

отечественный опыт свидетельствует о сложностях их организационного развития. К ним можно отнести ориентацию на количественные изменения в ущерб качественным, утрату видения перспектив и как результат — существенное замедление изменений; преобладание интуитивных решений, метода проб и ошибок. В такой ситуации стратегия развития превращается в труднореализуемую кадровую политику, которая не катализирует процессы развития предприятия, а затормаживает их.

Кадровый аудит является инновационной технологией, важным инструментом организационного развития, поскольку позволяет эффективно использовать самые современные научные разработки.

Концептуальные решения поставленной задачи заключались в детальной проработке основополагающих вопросов организации аудиторской деятель ООО «Комтранссервис-Саратов»:

— системы кадрового аудита: основные направления, миссия, цель и задачи; модели, виды и базовые технологии; стандартизация системы; инстанции, объекты, субъекты процесса;

организации кадрового аудита: методология и инструментальные средства; этапы; принципы и механизмы, обеспечивающие объективность и независимость аудиторской деятель и защиту аудиторов; информационное обеспечение; система отбора, обучения и аттестации;

управления системой кадрового аудита: механизмы регулирования процессов; механизмы реализации результатов; оценка эффективности;

— путей и механизмов развития кадрового аудита; интеграция в сложившуюся систему управления персоналом, включая реализацию пилотных программ.

В качестве основных задач кадрового аудита определены:

— оценка кадровой политики экономического субъекта, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития компании;

анализ соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников тактическим и стратегическим целям компании;

определение стабильности занятости персонала, в том числе уязвимых слоев населения;

оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;

анализ методов расстановки и адаптации персонала, их соответствия интересам работников и стратегии развития организации;

анализ состояния организации и нормирования труда;

оценка условий труда и техники безопасности;

диагностика кадровых технологий управления персоналом в русле требований социальной и экономической ситуации, стратегических задач производства;

анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функций;

оценка системы стимулирования и мотивации труда, обеспечения заинтересованности персонала в улучшении результатов своей деятельности;

анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям компании и интересам работников;

оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе карьерного продвижения персонала;

анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

определение уровня и степени влияния на персонал организационной культуры;

совокупная оценка эффективности деятель службы управления

персоналом.

Названные задачи кадрового аудита сгруппированы по основным направлениям диагностики и анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами:

1.аудит кадровой политики и анализ основных трудовых показателей;

2.аудит системы управления человеческими ресурсами;

.аудит деятельности службы управления персоналом.

Предлагаемая система кадрового аудита в ООО «Комтранссервис — Саратов» является открытой, что позволяет модифицировать базовые методики и дополнять их специальными технологиями в соответствии с узконаправленными видами кадрового аудита.

По каждому из направлений кадрового аудита предусмотрены качественные и / или количественные критерии оценки — сбалансированная система показателей. Прокомментируем некоторые из них.

Анализ качества и эффективности планирования численности персонала организации предполагает выявление абсолютного и относительного отклонения фактической численности персонала от плановой.

Абсолютное отклонение определяется как разность между численностью персонала фактической и плановой.

При оценке плана по численности работников с учетом изменения объема производства становится ясным относительное отклонение. Для этого фактическая численность сравнивается с плановой, скорректированной на коэффициент выполнения производственного плана. далее рассчитывается относительная экономия численности персонала и дается оценка баланса рабочего времени, отнесенную к одному среднесписочному работнику, от которого зависит точность расчета необходимой в соответствии с планом производства численности персонала.

анализ организации труда устанавливает причины потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Рассмотрение фактического баланса рабочего времени в динамике при сопоставлении с фактическими и плановыми показателями позволяет выявить возможные потери (как целодневные, так и внутрисменные) из-за неудовлетворительной организации труда.

А это помогает рассчитать возможный рост производительности труда в случае устранения этих потерь.

Логика и последовательность анализа таковы:

— выводятся коэффициенты операционного времени; коэффициенты потерь рабочего времени от недостатков в организации труда; коэффициенты потерь времени, зависящих от рабочего;

определяется возможное повышение производительности труда в процентах за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени;

по выявленным в ходе анализа целодневным и внутрисменным потерям рабочего времени рассчитывается коэффициент трудовой дисциплины;

в дальнейшем проводится анализ динамики изменения коэффициента трудовой дисциплины.

К оценочным показателям, зависящим от уровня организации труда, следует отнести абсентеизм — количество самовольных невыходов на работу.

Одним из принципиальных таких показателей остается текучесть кадров, которая имеет свой расчетный коэффициент.

Работу по сокращению текучести кадров предложено оценивать по следующим показателям:

— коэффициент интенсивности оборота по приему;

коэффициент оборота по выбытию;

коэффициент замещения.

Оценка условий труда, непосредственно связанных с анализом организации охраны труда и техники безопасности, осуществляется по соответствующим показателям. Одним из обобщающих, характеризующих уровень организации труда в пределах имеющейся структуры производства, является коэффициент использования рабочего времени, который позволяет рассчитать возможный рост производительности при рациональном упорядочении трудового процесса.

Анализ организации труда по приведенным выше количественным показателям (и это не полный их перечень) подтверждает системность и комплексность исследования в рамках кадрового аудита.

Оценка экономической эффективности управления персоналом организации предполагает использование своего набора показателей:

— уровень производительности труда;

выполнение плана по росту производительности труда;

динамика изменения уровня производительности труда;

соотношение уровня производительности труда в организации со среднеотраслевым показателем;

результат деятельности организации, отнесенный к одному рублю выплаченной заработной платы;

результат деятельности организации, отнесенный к одному рублю затрат на персонал;

соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы в организации;

соотношение темпов роста производительности труда и затрат на персонал;

отношение результатов деятельности организации к затратам на содержание службы управления персоналом организации.

только по результатам анализа предложенных количественных показателей (в методике представлены и качественные показатели) уже можно провести оценку качества деятельности службы управления персоналом, выявить недостатки и дать предложения по их устранению.

С целью обеспечения эффективного проведения кадрового аудита для ООО «Комтранссервис-Саратов» разработана профессиограмма кадрового аудитора. Она состоит из профессионального стандарта должности кадрового аудитора и психологически ориентированной профессиограммы. Профессиональный стандарт определяет знания, которыми должен обладать кадровый аудитор в соответствии с основными направлениями его деятель, и предусматривает анализ системы управления персоналом, анализ персонала, анализ соблюдения стандартов управления персоналом, анализ результативности труда руководителей, анализ и оценку деятель работников по управлению персоналом в ходе их аттестации. Психологически ориентированная профессиограмма содержит описание профессиональных компетенций кадрового аудитора, обеспечивающих выполнение им должностных функций.

К его профессиональным компетенциям относятся:

-профессионально-юридическая (знание законодательной базы);

-аттестационно-оценочная (по персоналу);

-стратегическая (знание кадровой политики государства и стратегии компании);

-организационная (по управлению персоналом);

-экспертная (по работе с документами);

-финансово‑экономическая;

-социально-психологическая;

-этическая;

-индивидуально-личностная.

Применение кадрового аудита позволит на основе системного анализа социально-кадровых процессов диагностировать эффективность деятельности аппарата управления, выявлять механизмы торможения, разрабатывать экономически обоснованные решения по развитию механизмов управления человеческими ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» с позиций эффективности кадровых технологий, социального менеджмента, условий, организации, стимулирования и мотивации труда.

Интеграция кадрового аудита в систему управления человеческими ресурсами даст реализовать механизм принятия решений по фактическим результатам деятель в качестве регулярной кадровой процедуры, технологизировать и стандартизировать ее. Это создаст условия для развития стратегического кадрового менеджмента и кадрового маркетинга, усилит методологическую функцию управления человеческим капиталом.

Интегрирование кадрового аудита в существующую систему управления человеческими ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагается осуществлять поэтапно, реализуя пилотные программы внедрения методик аудита кадровой политики, аудита системы управления человеческими ресурсами, аудита деятельности службы управления персоналом. Стартовым этапом аудиторской деятельности в кадровой и социальной сферах может стать создание центра кадрового аудита. Развитие аудиторской практики, полагаем, будет идти по пути разработки прежде всего исследовательского инструментария и стандартов кадрового аудита, совершенствования методов обучения и подготовки аудиторов.

Основной проблемой, с которой сталкиваются специалисты, реализующие кадровый аудит на предприятиях является невысокая эффективность кадрового аудита. Таким образом, необходимо разработать направления повышения эффективности кадрового аудита, а также систему оценки эффективности по итогам проведения кадрового аудита.

прежде всего, следует уточнить, что понимается в данном случае под «эффективностью».

В целом эффективность кадрового аудита — это степень соответствия кадрового аудита поставленным целям, а также результативность предложенных по итогам проведения кадрового аудита мер по исправлению проблем предприятия, связанных с системой управления персоналом. А экономическая эффективность — это соотношение между результатами деятель и общими затратами на осуществление этой деятель.

На рисунке 11 схематично изображены основные направления обеспечения эффективности проведения кадрового аудита (КА), выделенные автором данной дипломной работы.

Рисунок 11 — Направления обеспечения эффективности кадрового аудита на предприятии

Одним из основополагающих критериев эффективности кадрового аудита является компетентность аудитора (или аудиторов), реализующих кадровый аудит. По мнению автора, эффективность проведения кадрового аудита значительно повышается, когда он реализуется не внутренними специалистами, а, например, кадровым агентством или консалтинговой компанией, привлекаемыми по договору аутсорсинга. В этом случае кадровым аудитом занимаются более узкие и компетентные специалисты, а также это позволяет обеспечить выполнение еще двух критериев эффективности кадрового аудита — объективности аудитора и достоверности оценок. несмотря на то, что внешние специалисты, как правило, не владеют спецификой деятельности каждого конкретного предприятия, их необходимо обеспечить всей информацией о компании и ее корпоративной культуре, для того чтобы система кадрового аудита была наиболее адаптирована и отвечала целям и задачам данного предприятия.

немаловажным условием достижения эффективности проведения кадрового аудита является заинтересованность в нем руководства предприятия.

В этом случае менеджеры компании не будут возражать против проведения кадрового аудита, а, напротив, будут предоставлять необходимую информацию, объективные сведения и, самое главное, будут лично заинтересованы в реализации рекомендаций по исправлению сложившейся на предприятии ситуации, разработанных по итогам проведения кадрового аудита. Это крайне важно, потому, что проведение кадрового аудита не является самоцелью. Это лишь процесс сбора информации и разработки выводов и рекомендаций по итогам оценки. Для предприятия особенно важен этап реализации данных рекомендаций, который и позволяет достичь поставленных целей и провести на предприятии рациональные изменения. Поэтому отдельным критерием эффективности автором выделено наличие контроля за реализацией рекомендаций кадрового аудита.

В зарубежных компаниях считается целесообразным проводить аудит руководства предприятия совместно с аудитом рядовых сотрудников.

Это позволяет выявить полный круг проблем, связанных с управлением персоналом на предприятии и сделать наиболее объективные выводы. Однако в российских компаниях, как правило, проведение кадрового аудита предприятия осуществляется без оценки руководящего звена, что делает процедуру проведения кадрового аудита не просто неэффективной, а бесполезной.

Кадровый аудит должен включать в себя оценку всего кадрового состава предприятия, а также комплекса всех его подразделений, а не отдельных служб. только в этом случае аудитор сможет добиться полноты и объективности входных данных. результативными являются процедуры кадрового аудита, проводимые в динамике. Для этого необходимо определить период проведения кадрового аудита на предприятии и проводить кадровый аудит регулярно, либо реализовывать кадровый мониторинг, если это будет признано экономически целесообразным.

наблюдение данных о компании в развитии позволяет проводить более точную диагностику слабых и сильных сторон организации, степени результативности проведенных мер и так далее.

Как показывает практика проведения кадрового аудита на предприятиях одной из основных проблем, с которыми сталкивается аудитор, является недовольство и незаинтересованность персонала компаний в проведении оценки и аттестации.

Для того, чтобы нивелировать данную проблему, руководству компании необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала к оценке. Она должна разрабатываться с учетом специфики конкретного предприятия, которая определит наиболее целесообразные методы мотивации персонала — экономические, административные или социально-психологические.

При проведении кадрового аудита необходимо создать определенную благоприятную среду внутри предприятия, только в этом случае может идти речь об эффективности проведения кадрового аудита.

Проведение кадрового аудита на предприятии должно завершаться оценкой его эффективности. Для этого используются различные методы оценки эффективности процессов. наиболее удобными в применении в случае кадрового аудита являются метод оценки экономической эффективности и так называемый «ранговый метод» оценки эффективности.

Расчет экономической эффективности кадрового аудита требует определения затрат на его проведение, а также расчета результата от проведения преобразований, связанных с кадровым аудитом.

ЭЭФ = ΔЭКА / С, (3.1)

где ΔЭКА — прирост результата (эффекта) за определенный период;

С — текущие затраты.

Прирост результата (эффекта) от кадрового аудита — это прирост прибыли предприятия по сравнению с базовым периодом. По мнению автора, для объективности оценки экономической эффективности кадрового аудита необходимо провести факторный анализ. В этом случае эксперту необходимо провести анализ основных факторов повышения прибыли, имеющих место в организации, и оценить среди них сравнительную степень влияния на это кадрового аудита.

таким образом, при расчете экономической эффективности кадрового аудита, в формулу необходимо включать прирост результата, то есть прибыли, рассчитанный с учетом данного коэффициента. Текущие затраты — это совокупность всех издержек, которые понесла компания в процессе реализации кадрового аудита. К данным затратам следует отнести стоимость услуг консалтинговой компании, стоимость простоя рабочих мест (в случае, если оно имело место быть), затраты на реализацию системы мотивации персонала по проведению кадрового аудита (например, премии, надбавки, увеличение заработной платы по итогам оценки и т.д.), совокупные затраты на проведение мероприятий по итогам кадрового аудита (стоимость реструктуризации, разница в величине заработной платы сотрудников до и после проведения кадрового аудита), а также различные сопутствующие затраты. Перечень затрат на проведение кадрового аудита может варьироваться в зависимости от конкретного предприятия, его сильных и слабых сторон, а также решаемых проблем.

Метод оценки экономической эффективности позволяет оценить результат от проведения кадрового аудита, но он не учитывает качество и содержание данной процедуры. Ранговый метод оценки является наиболее удобным в случае оценки качественных параметров кадрового аудита.

основу методики представляет нормативная система показателей (НСП) [23]. НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг. В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина — темп роста. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей. В таблице 10 приведен пример подборки показателей для расчета эффективности кадрового аудита и расчета отклонений и инверсии в ранговом методе для ООО «Комтранссервис-Саратов».

Таблица 10 — Расчет отклонений и инверсии в ранговом методе оценки эффективности кадрового аудита ООО «Комтранссервис-Саратов»

ПоказательРанговый ряд, принятый за оптимальный (S)Индекс роста з анализируемый периодФактический ранговый ряд (XS)Отклонение рангов (Y)Отклонение рангов (Y2)Инверсия (MS)Прибыль предприятия11,114393Оптимизация численности персонала21,142000Сокращение затрат на управление персоналом31,056399Повышение компетентности персонала41,181390Готовность к проверкам Инспекции по труду и др.51,105000оптимизация кадровых документов61,123390

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициент ранговой корреляции Спирмена и коэффициент Кендалла для связанных рангов. В данном случае коэффициент Спирмена будет рассчитываться как единица, уменьшенная на отношение суммы квадратов разностей рангов к n (n2-1), где n — число показателей.

Таким образом, коэффициент Спирмена, рассчитанный для данного примера, равен 1 — 36/6*35 = 0,83. При использовании коэффициента ранговой корреляции условно оценивают тесноту связи между признаками, считая значения коэффициента равные 0,3 и менее, показателями слабой тесноты связи; значения более 0,4, но менее 0,7 — показателями умеренной тесноты связи, а значения 0,7 и более — показателями высокой тесноты связи. таким образом, в данном случае коэффициент ранговой корреляции Спирмена иллюстрирует высокую тесноту связи между исследуемыми показателями. Коэффициент Кендалла, в свою очередь, рассчитывается как отношение суммы величин инверсии, увеличенной в 4 раза, к n (n-1). таким образом, для ООО «Комтранссервис-Саратов» коэффициент Кендалла будет равен 24/30 = 0,8.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

ЭКА = ((1 + КСП) (1 + ККЕНД)) / 4, (3.2)

где КСП — коэффициент Спирмена;

ККЕНД — коэффициент Кендалла.

В данном случае эффективность кадрового аудита равна ((1 + 0,83) (1 + 0,8))/4 = 3,294/4 = 0,824. Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 1,2 раза (1/0,824 = 1,2).

анализ отклонений позволяет выявить причины снижения реальной эффективности кадрового аудита по сравнению с нормативным значением.

Применение данных методов оценки в совокупности с экспертной оценкой соответствия результатов кадрового аудита поставленным целям, позволяет достаточно точно и объективно оценить эффективность проведенной процедуры кадрового аудита. Оценка эффективности кадрового аудита — важный и необходимый этап проведения данной процедуры. Она позволяет оценить и учесть в будущем совершенные ошибки, повышая со временем результативность и эффективность работы кадрового аудитора.

помимо вышесказанного, акцентируем внимание на том, что на основе выводов из анализа процесса отбора персонала при найме ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагаются рекомендации по совершенствованию найма персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов». Определим цели его совершенствования с помощью построения «дерева целей»:

1. цель разработки проекта: совершенствование процесса отбора, оценки, найма и приема персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов» с целью повышение эффективности деятельности всего предприятия, совершенствования самой процедуры отбора и снижения всех видов затрат на повторный поиск и прием работников, а также улучшения работы отдела кадров.

. основание для разработки проекта: распоряжение директора ООО «Комтранссервис-Саратов»;

. требования к построению субъекта управления: важнейшими принципами совершенствования процесса отбора персонала являются принципы экономичности и оперативности;

. перечень проектных предложений:

-разработка Положения о порядке отбора персонала;

-разработка Общей схемы отбора персонала (приложение Д);

-разработка бланка заявки на подбор работников аппарата управления;

-разработка рекомендаций по проведению первичного телефонного интервью;

-разработка стандартной формы анкеты соискателя;

-разработка бланка опроса рекомендателя;

-построение оперограммы выполнения процедуры отбора персонала при найме;

-разработка технологии и документации, используемой при отборе кандидата на должность продавца-консультанта.

Также в числе проектных мероприятий, разработаем форму бланка для проведения первичного телефонного интервью, который является удобным для краткого резюмирования информации, полученной от кандидата в ходе телефонного интервью.

5. Организация разработки проекта.

Срок разработки — 2 месяца.

Срок внедрения — 2 месяца.

Как уже было отмечено выше, в ООО «Комтранссервис-Саратов» не разработаны документы, регламентирующие деятельность сотрудников отдела кадров по осуществлению подбора и отбора персонала в организацию.

Все мероприятия, осуществляемые в ходе процесса отбора персонала необходимо документально закрепить в Положении о порядке отбора персонала.

Положение о порядке отбора персонала — нормативно-правовой акт, регламентирующий процесс отбора персонала и действия должностных лиц, ответственных за его проведение, в ООО «Комтранссервис-Саратов».

Данный документ предназначен для оптимизации технологии и установления пошагового алгоритма процесса отбора персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов».

Поиск и отбор персонала включает в себя следующие этапы.

1.заполнение и анализ заявки на персонал.

На этом этапе непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором появляется вакантная должность, необходимо заполнить бланк заявки на персонал (Заявка на подбор работников). Заявка заполняется на каждую возникающую вакантную должность. В ней содержится вся необходимая информация для сотрудника, подбирающего персонал.

Заявка на подбор персонала, действующая в ООО «Комтранссервис-Саратов» проработана в недостаточной степени. Она является единой как для подбора специалистов, так и для подбора работников аппарата управления, что нецелесообразно из-за различия заявляемых требований к каждой категории персонала.

Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются и при необходимости корректируются директором совместно с руководителем отдела кадров.

Перед принятием решения о необходимости найма сначала следует рассмотреть внутренние источники покрытия потребности в персонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала.

В случае необходимости найма нового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством. После этого заявка принимается в работу. На ее основе составляется объявление о вакансии;

2.выявление и описание необходимого набора критериев кандидата.

Данный пункт раздела описывает способ определения критериев отбора кандидатов. В ООО «Комтранссервис-Саратов» определение критериев отбора кандидатов следует осуществлять путем проведения анализа вакантной должности, что позволяет определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе оценки на соответствующие вакансии; составить личностную спецификацию; разработать должностные инструкции;

3.источники привлечения персонала.

Данный раздел должен включать в себя полный перечень источников привлечения управленческого персонала, используемых сотрудниками отдела кадров ООО «Комтранссервис-Саратов».

В ходе анализа ООО «Комтранссервис-Саратов» были выявлены такие источники привлечения персонала, как средства массовой информации (специализированные газеты, Интернет); службы занятости и биржа труда; резюме, которые отправляются на адрес компании; работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых; претенденты, ранее не прошедшие отбор, о которых в базе данных осталась информация;

4.размещение объявления о вакантной должности.

Положение о порядке отбора персонала четко прописывает необходимые требования к составлению объявления про наличие вакансии, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами, что в свою очередь приведет к оправданию затрат на размещение объявления.

При составлении объявления об имеющейся вакансии сотрудникам отдела кадров следует учитывать, что оно должно отражать следующие моменты:

название компании, информация о ней;

-описание рода деятель в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

-характер предлагаемой работы;

-требуемая квалификация и необходимый опыт;

-диапазон оплаты и дополнительные льготы;

-форма подачи заявки (например, резюме);

-конечный срок подачи заявок (если он существует).

5.анализ резюме.

На данном этапе отбора персонала сотрудники отдела кадров проводят анализ поступивших резюме и отбор кандидатов, подходящих по формальным критериям для занятия вакантной должности;

6.первичное интервью.

следующим этапом процесса отбора персонала, следовательно, является первичное интервью. В Положении о порядке отбора персонала закреплено 2 вида первичного интервью в зависимости от вакантной должности:

-телефонное первичное интервью;

-собеседование в отделе кадров (приглашение кандидата в организацию).

В данном пункте также определены цели проведения первичного интервью и сотрудники, ответственные за его проведение;

7.заполнение стандартной формы анкеты соискателя.

Положение о порядке отбора персонала закрепляет обязательность заполнения стандартной формы анкеты соискателя для всех кандидатов. чтобы кандидат имел возможность указать основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте, квалификации, причины поиска нового места работы.

В зависимости от вида проведения первичного интервью, сразу после проведения первичного собеседования в отделе кадров, либо непосредственно перед собеседованием с руководителем отдела кадров в случае телефонного первичного интервью.

Кроме того, целесообразно указать цель заполнения кандидатами анкет и дальнейшее использование сведений, представленных в них;

8.проведение отборочных собеседований.

Основная цель данного этапа процесса отбора — определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

Положение о порядке отбора персонала определяет понятие собеседования и характеризует задачи, стоящие перед ним. кроме того, в данном разделе описывается последовательность прохождения кандидатами отборочных собеседований, раскрываются задачи каждого собеседования и, определяется круг должностных лиц, ответственных за их проведение.

При этом нужно не забывать «заряжать» кандидатов в процессе собеседования, быть с ними на «ты», чтобы они чувствовали себя комфортно, смогли как можно больше раскрыться, что могло бы поспособствовать на получение необходимой информации, а также мотивировать их на дальнейшее взаимодействие с компанией.

Далее, все кандидаты, прошедшие предыдущие этапы отбора, проходят собеседование с руководителем отдела кадров. Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов, в том числе оценивается внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству;

9.проведение профессионального тестирования кандидата.

Раздел закрепляет за руководителем обязанность по проведению профессионального тестирования кандидатов.

Данный пункт указанного раздела описывает, что собой представляет профессиональное тестирование и на что она направлено.

таким образом, в зависимости от вакантной должности, сроков покрытия потребности в персонале и временем, которым располагает руководитель, ситуационные задачи могут быть предложены кандидату на этапе его собеседования;

10.проверка сведений о кандидате.

Данный пункт описывает возможные способы проверки сотрудниками отдела кадров сведений о кандидате, представленных в резюме и анкете соискателя. кроме того, здесь указана информация, на которую необходимо обратить особое внимание при проверке достоверности представленных сведений.

Сбор информации о кандидате должен производиться после собеседования, т.к. это сможет подкрепить информацию, полученную на собеседовании и расширить её, а на стадии, когда собеседования ещё не было, такая информация оказывается недостаточной, то соответственно необходимость в ней отпадает.

Для удобства резюмирования полученной информации Положение закрепляет необходимость использовать специальный бланк опроса рекомендателей;

11.принятие решения о приеме кандидата и оформление трудового договора — последний пункт, регламентирующий заключительный этап процесса отбора персонала. В нем прописана необходимость сообщения результатов отбора всем кандидатам, проходившим его.

При распределении затрат по месяцам мы руководствовались мнением экспертной группы, состоящей из генерального директора и исполнительного директора, с учетом планов по открытию дополнительных филиалов.

Начало проекта по изменению системы отбора основного (базового) персонала планируется запустить с июля 2015 года и закончить, соответственно, через 9 месяцев, т.е. в марте 2016 г.

Внедрение проектных мероприятий включает в себя следующие этапы:

1 этап — подготовительный этап;

Необходимые работыОтветственный исполнительПродолжительность (в днях)Беседа с руководителем отдела кадров о необходимости внедрения проектных мероприятийРазработчик мероприятий0,5Подготовка необходимой документации и утверждениеРуководитель отдела кадров Линейный руководитель14Беседа с сотрудниками о необходимости внедрения проектных мероприятийРуководитель отдела кадров1

этап — совершенствование системы функциональных взаимодействий между отделом персонала и линейными подразделениями

необходимые работыОтветственный исполнительПродолжительность (в днях)Разработка необходимых документовРазработчик проекта5Ознакомление с разработанными документами сотрудников отдела по работе с персоналом и линейных подразделенийСотрудники отдела кадров Сотрудники линейных подразделений5Введение в работу данных документовРазработчик проекта Руководитель отдела кадров Линейные руководители10

этап — совершенствование методики отбора и найма персонала

необходимые работыОтветственный исполнительПродолжительность (в днях)Ознакомление сотрудников отдела кадров с разработанной методикойРазработчик проекта3Комплектация и доработка документовСотрудники отдела кадров5разъяснение руководителям и сотрудникам отделов и подразделений особенностей методики отбора персоналаСотрудники отдела кадров2Проведение отбора персонала в одно из подразделений в соответствии с разработанной методикойЗам руководителя отдела кадров30

полученное общее время является максимальным, так как многие работы и мероприятия могут выполняться одновременно.

прежде чем перейти к расчету экономической эффективности усовершенствования системы привлечения персонала, рассчитаем влияние нововведения на следующие показатели:

-время, израсходованное на собеседование с менеджером по отбору кадров (специалиста по персоналу);

-затраты на процесс привлечения претендента на базовую должность.

Расчет времени на собеседования до и после проекта.

До внедрения проекта на собеседования Менеджердень. При условии, что количество претендентов на базовые вакансии составляло 20 человек, а время проведения одного собеседования — 15 минут. Это составляло 62,5% от всего рабочего дня.

После внедрения проекта, поток претендентов на должности снизится в среднем на 35% от числа всех искателей основных должностей.

Время собеседования в целом за день будет составлять приблизительно 67,7% от времени рабочего дня, при этом тратя на собеседования с каждым претендентом на основную должность на 10 минут больше (таблица 11)

Таблица 11 — Время, израсходованное на собеседование менеджером по отбору кадров на вакансии после внедрения проекта

НаименованиеДо внедрения проекта по совершенствованию системы подбораПосле внедрения проекта по совершенствованию системы подбораМинут в день, мин.300,0325,0Часов на день, ч.5,05,4В% от времени рабочего дня, %62,567,7

Т.е. после внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора кадров в ООО «Комтранссервис-Саратов», приведет к снижению потока претендентов на основные должности на собеседование с менеджером по отбору персонала, незначительного увеличения общего времени на собеседование (5,2%), при увеличении времени на одно собеседование на 10 минут. При этом, затраты на процесс привлечения базового персонала незначительно увеличатся на 0,2%, что не отразится на экономическом состоянии предприятия (таблица 12).

До внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора основного (базового) персонала текучесть по данным специальностями составляла 10,8% за 3 последние месяца.

Таблица 12 — Затраты на процесс привлечения одного человека, руб.

РасходыСтоимостьРеклама63,8Первичное собеседование2,4Стоимость 1 бланка анкеты0,0Проверка данных в службе безопасности3,4Собеседование с менеджером по отбору1,6Собеседование непосредственно с руководителем2,3Расходы на телефонную связь1,3Всего74,8Общая стоимость по отбору на день до проекта101,3Общая стоимость по отбору на день после внедрения проекта101,5

Предвидено снижение текучести после усовершенствования системы отбора основного (базового) персонала на 4%, что сэкономит затраты на отбор по данным специальностям.

Одним из важнейших факторов успеха использования рекомендуемых мероприятий является их экономическая эффективность. Рассчитаем экономическую эффективность внедрения мероприятий, в результате внедрения которых, ожидается снижение текучести кадров в четыре раза, так как будет изменена система отбора основного (базового) персонала.

Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала за счет внедрения системы отбора основного (базового) персонала (при условии внесения этих затрат в план-график планирования бюджета в ООО «Комтранссервис-Саратов» на следующий год) показаны в таблице 13.

Таблица 13 — исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала

ПоказательУсловное обозначениеЗначениефактическоеожидаемоеГодовой фонд оплаты труда управленцаФОТ м117 тыс. руб.117 тыс. руб.годовой фонд оплаты труда технического специалистаФОТ с39 тыс. руб.39 тыс. руб.количество нанятых управленцевКм156Количество нанятых технических специалистовКс4015Оплата подбора персонала7956 тыс. руб.3089 тыс. руб.дополнительные затраты на оплату труда сотрудника отдела кадров444 тыс. руб.408,48 тыс. руб

исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести сведены в таблицу 14.

Таблица 14 — исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести кадров

ПоказательУсловное обозначениеЗначениефактическоеожидаемое1. Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.Зм21,0621,062. Среднедневная зарплата одного работника, руб.Зд1002,861002,863. количество времени неработы в связи с увольнением, чел.-дниЧд18184. Коэффициент дополнительной заработной платыКд1,51,155. Коэффициент текучести кадров, %Кт32,737,5

Рассчитаем экономический эффект от снижения текучести персонала. Расчет может быть произведен по следующей формуле:

, (3.3)

где Зд — среднедневной заработок одного работника, руб.;

К1T, К2T — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Чд — количество человеко-дней неработы (в связи за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

В нашем случае:

-среднемесячная зарплата сотрудника равна 21,06 тыс. руб. таким образом, среднедневной заработок одного сотрудника (Зд) равен 21,06/21=1002,86 руб.;

количество человеко-дней не работы в связи с увольнением по экспертным оценкам равно 18;

-коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,15;

-фактический коэффициент текучести кадров равен 32,73%, а ожидаемый — 7,5%.

= 1002,86 * 18 * 1.15 * (1 — (7,5/32,73)) = 15984,59 руб.

Из проведенного исследования, следует отметить, что результаты оценки труда работников ООО «Комтранссервис-Саратов» являются итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

3.2 предложения по ведению кадрового документооборота в ООО «Комтранссервис-Саратов»

На сегодняшний день кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом.

Кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ [44].

Результаты, которые должны быть получены от кадрового аудита можно свести к следующему:

1.выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;

2.возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.

.оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;

.критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;

.оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;

.явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;

.источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;

.рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.

одной из важных сторон кадрового аудита является вопрос правильности заполнения кадровых документов. Сегодня, несомненно, вопросы оформления кадровых документов и соблюдение требований Трудового Кодекса очень тесно связаны с бухгалтерским учетом в организации и налогообложением.

например, неоформление трудовых договоров с сотрудниками или неправильное заполнение приказов по кадрам, отсутствие положения о премировании приведет к рискам непризнания расходов на оплату труда в целях налогообложения прибыли и финансовым потерям организации при налоговой проверке. Но современному руководителю нельзя забывать и о рисках штрафов при проверке трудовой инспекцией, поэтому кадровая и бухгалтерская работа должны быть четко согласованы и осуществляться своевременно, добросовестно и на профессиональном уровне.

Аудит кадрового документооборота — это анализ кадровых документов на предмет их соответствия трудовому законодательству россии, а также требованиям самой компании.

При проведении кадрового аудита проверяется правильность оформления документов, их полнота, соблюдение требований законодательства, но кроме этого специалист даст независимую оценку нагрузки на бухгалтера «кадровыми вопросами», ее адекватность и целесообразность.

Для совершенствования ведения кадрового документооборота в ООО «Комтранссервис-Саратов» необходимо рекомендовать разработку своего стандарта аудитора, который будет использоваться как «методические указания» или «справочное пособие» кадровой службы ООО «Комтранссервис-Саратов». В данном «справочном пособии» будет изложена необходимая информация по перечню, заполнению документов и проч., необходимая при какой-либо проверке сторонними организациями ООО «Комтранссервис-Саратов.

В результате внедрения своего стандарта аудита, кадровая служба ООО «Комтранссервис-Саратов», во-первых, будет сама выявлять все потенциальные риски по штрафам. Причем, это могут быть не только штрафы трудовой инспекции, миграционной службы, но и штрафы налоговой инспекции, так как от правильности оформления многих кадровых документов и их наличия зависит обоснованность расходов на оплату труда, которые уменьшают налогооблагаемую Прибыль.

Во-вторых, специалист организации, который ведет кадровый учет, сможет не только узнать о недочетах своей работы, но и повысить свой профессиональный уровень, использовать эти знания в дальнейшей работе.

Таким образом, вышеизложенное подтверждает необходимость разработки своего стандарта аудитора в ООО «Комтранссервис-Саратов».

Одним из основных критериев оценки использования стандартов аудиторами является правильность разработки и применения им внутренних правил аудита. Эти документы, принятые и утвержденные аудиторами с целью обеспечения эффективности практической работы и ее адекватности национальным стандартам аудита, призваны регламентировать требования к его осуществлению и оформлению. Внутренние стандарты аудита обеспечивают единый подход к аудиторской проверке в данной аудиторской фирме.

наличие системы внутренних стандартов и ее методологического сопровождения является необходимым показателем профессионализма деятельности аудитора в организации. Внутренние стандарты аудитора организации должны содержать конкретные рекомендации, позволяющие аудиторам на практике определить четкий порядок своих действий по выполнению требований правил (стандартов) и по повышению качества аудиторских проверок. Они регламентируют деятельность аудитора в рамках данной организации и обеспечивают дополнительные основы для урегулирования реальных и потенциальных конфликтов.

Контроль за соблюдением сотрудниками положений внутреннего стандарта могут вести:

-руководство организации;

-лицо, уполномоченное руководством;

-разработчик внутрифирменных стандартов.

Применение внутренних стандартов позволяет аудитору:

-полнее соблюдать требования стандартов аудитора;

-сделать технологию и организацию проведения аудита более рациональной, уменьшить трудоемкость аудиторских работ по проверкам отдельных участков (с помощью рабочих таблиц и вопросников, других документов технического характера), обеспечить дополнительный контроль за работой ассистентов аудитора;

содействовать внедрению в аудиторскую практику научных достижений и новых технологий, укрепить общественный престиж профессии;

-обеспечить высокое качество аудиторской работы и способствовать снижению аудиторского риска;

-детализировать профессиональное поведение аудитора в соответствии с этическими нормами аудита.

Форма и порядок подготовки внутрифирменных стандартов будут разработаны организацией самостоятельно и будут являться ее интеллектуальной собственностью. наличие внутрифирменных стандартов позволяет использовать на отдельных участках работы ассистентов аудиторов, поскольку стандарт может предусмотреть необходимое и достаточное количество приемов при проверке объектов учета. Риск необнаружения при этом будет достаточно низким, несмотря на работы ассистентом аудитора.

При разработке внутреннего аудиторского стандарта организация может взять за основу в качестве терминологической базы — перечень терминов и определений, используемых в стандартах аудиторской деятель, и по мере необходимости самостоятельно дополнять его нужными терминами.

Внутрифирменный контроль за соблюдением требований внутренних стандартов должен также осуществляться на основе соответствующих внутренних стандартов. Положения внутренних стандартов могут быть обязательными для выполнения или рекомендательными. К разработке внутренних стандартов и к участию в работе методического совета могут быть допущены сторонние специалисты.

Таким образом, аудиторский стандарт будет способствовать внедрению экономического механизма регулирования аудита и создавать методическую базу не только для его проведения, но и использоваться как справочное пособие по кадровому документообороту ООО «Комтранссервис-Саратов».

Заключение

Подытоживая итоги дипломного исследования, необходимо зафиксировать следующие выводы.

Кадровый аудит — это оценка кадрового потенциала организации, которая выявляет:

соответствие кадрового потенциала целям организации и стратегиям развития;

соответствие деятельности персонала нормативно-правовой базе;

эффективность кадровой работы;

причины возникающих кадровых проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия. Главной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятель персонала.

Аудит является способом наблюдения и инструментом управления, который позволяет решать проблемы в сфере трудовых отношений.

объект аудита — трудовой коллектив организации, принципы и методы управления персоналом организации.

Кадровый аудит дает возможность максимально широко, комплексно и объективно оценить состояние и эффективность управления персоналом предприятия, выявить несоответствия, сформировать рекомендации по их устранению, способствовать приведению управления персоналом в соответствие целям предприятия и требованиям законодательства, и повышению качества управления предприятия в целом, а в сочетании с проведением диагностики структуры персонала позволят системно и эффективно провести аудит персонала на предприятии.

Раскрытие теоретических основ исследования позволило приступить к практическому анализу состояния кадрового аудита, чему и была посвящена следующая глава дипломной работы.

Подводя итог второй главы, были сделаны следующие выводы:

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

-наблюдается увеличение общей численности работников;

-увеличивается число работников с высшим образованием;

заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

лишь половина (53% работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27% менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47% неудовлетворенны размером оплаты труда, 40% — хотели бы работать по другому графику, 13% — не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;

-руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;

-в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24% опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Кроме того, анализ системы оценки персонала на вакантные рабочие места, позволит сделать выводы о положительных и отрицательных факторах управления.

Положительные факторы управления:

-отработанная система подбора и отбора кадров, позволяющая отобрать квалифицированные кадры;

наличие системы адаптации, основанной на системе наставничества;

-разработанная система аттестации персонала;

-система мотивации, включающая материальную и нематериальную мотивацию.

Отрицательные факторы управления персоналом:

недостаточное внимания к вопросам повышения квалификации кадров;

повышенная конфликтность среди работников.

По результатам исследования были рекомендованы ООО «Комтранссервис-Саратов» следующие мероприятия.

Кадровый аудит в Российской Федерации не имеет прямого законодательного регулирования и лишь опосредованно контролируется государством.

Восполнить дефицит источников законодательно-нормативного регулирования аудиторской деятель в кадровой сфере на предприятии призвана предложенная концепция и сформированный на ее основе пакет соответствующих корпоративных решений, регламентирующих кадровый аудит ООО «Комтранссервис-Саратов»

концепция кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» представляет собой научную разработку актуальной проблемы организационного становления и развития организации — модернизации системы управления человеческими ресурсами на более высокой качественной основе путем создания инструментальной базы стратегического кадрового менеджмента.

С целью обеспечения эффективного проведения кадрового аудита для ООО «Комтранссервис-Саратов» разработана профессиограмма кадрового аудитора. Она состоит из профессионального стандарта должности кадрового аудитора и психологически ориентированной профессиограммы.

Интеграция кадрового аудита в систему управления человеческими ресурсами даст реализовать механизм принятия решений по фактическим результатам деятель в качестве регулярной кадровой процедуры, технологизировать и стандартизировать ее. Это создаст условия для развития стратегического кадрового менеджмента и кадрового маркетинга, усилит методологическую функцию управления человеческим капиталом.

Основной проблемой, с которой сталкиваются специалисты, реализующие кадровый аудит на предприятиях является невысокая эффективность кадрового аудита. Таким образом, были разработаны направления повышения эффективности кадрового аудита, а также система оценки эффективности по итогам проведения кадрового аудита.

помимо вышесказанного, акцентируем внимание на том, что на основе выводов из анализа процесса отбора персонала при найме ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагаются рекомендации по совершенствованию найма персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов».

перечень проектных предложений включил:

-разработка Положения о порядке отбора персонала;

-разработка Общей схемы отбора персонала;

-разработка бланка заявки на подбор работников аппарата управления;

-разработка рекомендаций по проведению первичного телефонного интервью;

-разработка стандартной формы анкеты соискателя;

-разработка бланка опроса рекомендателя;

-построение оперограммы выполнения процедуры отбора персонала при найме

-разработка технологии и документации, используемой при отборе кандидата на должность продавца-консультанта.

Для совершенствования ведения кадрового документооборота в ООО «Комтранссервис-Саратов» рекомендована разработка своего стандарта аудитора, который будет использоваться как «методические указания» или «справочное пособие» кадровой службы ООО «Комтранссервис-Саратов». В данном «справочном пособии» будет изложена необходимая информация по перечню, заполнению документов и проч., необходимая при какой-либо проверке сторонними организациями ООО «Комтранссервис-Саратов.

В результате внедрения своего стандарта аудита, кадровая служба ООО «Комтранссервис-Саратов», во-первых, будет сама выявлять все потенциальные риски по штрафам. Причем, это могут быть не только штрафы трудовой инспекции, миграционной службы, но и штрафы налоговой инспекции, так как от правильности оформления многих кадровых документов и их наличия зависит обоснованность расходов на оплату труда, которые уменьшают налогооблагаемую Прибыль.

Во-вторых, специалист организации, который ведет кадровый учет, сможет не только узнать о недочетах своей работы, но и повысить свой профессиональный уровень, использовать эти знания в дальнейшей работе.

Таким образом, аудиторский стандарт будет способствовать внедрению экономического механизма регулирования аудита и создавать методическую базу не только для его проведения, но и использоваться как справочное пособие по кадровому документообороту ООО «Комтранссервис-Саратов».

список использованной литературы и источников

1.Федеральный закон «об аудиторской деятельности» от 07.08.2001.

2.Положение о совете по аудиторской деятель [Текст]: [утверждено Приказом Минфина РФ от 3 июня 2002 г. №47н].

вопросах государственного регулирования аудиторской деятельности в Российской Федерации [текст]: Постановление Правительства РФ от 6 фев. 2002 г. №80.

.об аудиторских проверках федеральных государственных унитарных предприятий [Текст]: Постановление Правительства РФ от 29.10.2000 г. №81.

.об утверждении федеральных правил (Стандартов) аудиторской деятель [Текст]: Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 г. №696.

.об утверждении Положения о порядке ведения государственного реестра саморегулируемых организаций аудиторов [текст]: Приказ Минфина РФ от 30.04.2009 г. №41н.

.Методические рекомендации по организации внутрифирменного контроля качества аудиторских услуг [текст]: протокол Совета по аудиторской деятельности при Минфине РФ от 22.12.2003 г. №18.

.об аудиторской деятельности [Текст]: федер. закон от 30.12.2008 г. №307-ФЗ.

.Кодекс этики аудиторов России [Текст]: [одобрен Минфином РФ 31.05.2007 г., протокол №56].

.О саморегулируемых организациях [Текст]: федер. закон от 01.12.2007 г. №315-ФЗ.

.анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии [текст]: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.И. Рофе. — М.: МИК, 2013. -623 с.

.Аудит [текст]: учеб. пособие/В.А. Ерофеева, В.А. Пискунов, Т.А. Битюкова. — 2-е изд., перераб. и доп.-М. — .Издательство Юрайт; Высшее образование, 2011 — 623 с.

.Аудит [текст]: Учебник для вузов / В.И. Подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова и др.; Под ред. проф. В.И. Подольского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Аудит, 2013. — 584 с.

.Аудит [текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. В.И. Подольского. — 4-е изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА: Аудит, 2012. — 256 с.

.Бронникова С.Л. Экономический анализ в управлении фирмой [Текст]. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 121 с.

.Бычкова С.М. [текст] Практический аудит/ С.М. Бычкова, Т.Ю. Фомина; под ред. С.М. Бычковой.-М.: ЭКСМО, 2012. — 646 с.

.Веснин В.Р. основы менеджмента [Текст]: Учебное издание. − К.: Триада Лтд, 2011., — 623 с.

.Внутренний аудит управления персоналом в развитии трудового потенциала организации [текст] // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров. Сб. материалов международного научно-практического семи — нара 26-27 октября 2012 года (девятое ежегодное) / Воронежский гос. ун-т. — Воронеж, 2012. — С. 88-90

.Гриньова В.М. Управление кадровым потенциалом [текст]: монография /В.М. Гриньова, Г. І. Писаревська. — Х.: Вид-во ХНЕУ, 2012. — 228 с.

.Дайле А. [текст] Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 623 с.

.Дзюба С.Ф., Нескоромный В.Н., Назаренко М.А. Сравнительный анализ мотивационного потенциала студентов вузов [Текст] // бизнес в законе — 2013. — №1. С. 18

.Духнина Л.С., Лысенко Е.И., Назаренко М.А. основные принципы социального партнерства в сфере труда и доверие к ним со стороны работающей молодежи [Текст] // Международный журнал экспериментального образования -2013. — №4. С. 55

.Ерофеева В.А. Аудит. [текст] — М.: Высшее образование, 2013. — 623 с.

.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации [Текст]: учебник / А.Л. Жуков. — М.: МИК, 2012. — С. 25-38

.Комментарий к Трудовому кодексу российской Федерации (постатейный, научно-практический) [Текст]/ Под ред. К.Я. Ананьевой. — М.: ОМЕГА; СПб., 2012. — 36 с.

.Кондауров М.Ю. Аудит кадрового потенциала напредприятии [текст] // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. — 2012 — №3, Т. 67. — С. 110-112

.Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях [Текст]/ A.M. Кар-минский, Н.И. Оленев, А.Г. Фалько. — М., 2011. — 623 с.

.Контроллинг для начинающих [текст]/ Т. Манн, Э. Майер. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 689 с.

.Контроллинг как инструмент управления предприятием [Текст]/ Е.А. Ананькина, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 166 с.

.Кочинев Ю.Ю. Аудит. [текст] З-е изд.-СПб.: Питер, 2013. — 266 с.

.Кульбовская Н.К. Экономика охраны труда / Под общ. ред. проф. А.Ф. Зубковой [текст]. — М.: Центр социального диалога между субъектами трудовых отношений, 2013. — 148 с.

.Максютов А.А. [текст] Бизнес-план предприятия: формирование бюджета. — М.: Приор, 2013. — 623 с.

.Маслова О.П. повышение эффективности организации на основе кадрового потенциала [текст] // Вестник Самарского государственного университета 2011. №82. С. 120-126.

.Маслова О.П. повышение эффективности организации на основе кадрового потенциала [текст] // Вестник Самарского государственного университета 2011. №82. С. 120-126

.Межотраслевая методика расчета от внедрений достижений эргономики в народное хозяйство [текст]. — М.: Экономика, 2012. -255 с.

.Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения [Текст]: учебник / Г.Г. Меликьян, Р.П. Колосова. — М.: Издательство МГУ, 2012. — С. 62-63

.Мерзликина Е.М. Аудит [текст]: учебник / Мерзликина Е.М., Никольская Ю.П. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 623 с.

.Миргородская Т.В. Аудит [текст]. — М.: КноРус, 2013. — 899 с.

.Миронова О.А., Азарская М.А. Аудит [текст]: теория и методология [Текст]: Учебное пособие. — М.: ОМЕГ А-Л, 2015. — 623 с.

.Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Напеденина А.Ю., Николаева Л.А., Петров В.А. использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях [Текст] // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований — 2013. — №6., С. 89-90

.Никонова Т.В. Управленческий аудит [текст]: персонал / Т.В. Никонова, С.А. Сухарев; под ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2012. — С. 224

.Обегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала [текст]: Учебник. — М.: Альфа-пресс, 2012. -444 с.

.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [текст]: учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2014. — 236 с.

.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности [текст]: Учеб. пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2012. — 214 с.

.основы аудита [Текст]: учебно-методический комплекс / Н.А. Богданова, М.А.М.: ИНФРА-М, 2013. — 255 с.

.основы аудит [Текст] а: учебное пособие / Н.А. Мухарева, Т.М. Коноплянник; — М.: ЮНИТИ, 2012. — 411 с.

.Охорзин И.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни [Текст] // Международный журнал экспериментального образования — 2013. — №4. С. 44-49

.Пжминько С.И. Внутренний аудит [текст]/С.И. Жминько, О.И. Швырева, М.Ф., 2012. — 655 с.

.Подольский В.И. Основы аудита [текст]/ В.И. Подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова. — М., 2007. — 234 с.

.порядок определения классов профессионального риска и отнесения отраслей (подотраслей) экономики к классу профессионального риска [Текст] / Материалы Всероссийской конференции 4-6 июля 2000 г. / Отв. ред. Г.П. Дегтярев. — М.: социальное страхование, 2011. — 623 с.

.Пронов В.М., Ляпунова О.И., Воронов Т.А. бюджет фирмы и бюджет потока денежных средств [текст]. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 199 с.

.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения [текст]. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 122 с.

.Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: Пер. с фр. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 189 с.

.Рябова К.Ю.; Ульяновский гос. техн. ун-т и др [текст]. — Ульяновск: УлГТУ, 2014 — 189 с.

.Сидунова Г.И., Кондауров М.Ю. Кадровый аудит как инструмент реструктуризации кадрового потенциала на предприятии [текст] // Грани познания — 2011. — Т. 13. — С. 92-96.

.Сиротенко Э.А. Внутрифирменные стандарты аудита [Текст]. — М.: Кнорус, 2013. — 244 с.

.Теоретические аспекты проблемы эффективности государственного управления [Текст]. Якунин В.И., кандидат политических наук; Сулакшин С.С., доктор физико-математических наук, доктор политических наук, профессор Тимченко А.Н., кандидат политических наук., «.Управление персоналом [текст]: Учеб. пособие / Под ред. проф.: П.Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 365 с.

.Управление персоналом [текст]: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 188 с.

.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 2011. — 287 с.

.Управленческий аудит [текст]: персонал / Под ред. проф. Ю.Г. Оде-гова. — М.: Экзамен, 2012. — 540 с.

.Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высшего проф. образования «Санкт-Петербургский гос. инженерно-экон. ун-т» [текст]. — Санкт-Петербург: СПбГИЭУ, 2013. — 168 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [текст]: Учебно-практическое пособие. − М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2013., С. 33

.Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения [текст]. — М.: Аудит, 2011. — 260 с.

.Экономический анализ [текст]: Учеб. пособие. — 2-е изд. — ростов н/Д: Феникс, 2013. — 420 с.

.Ю. Данилевский Ю.А., Шапигузов С.М. и др. Аудит [текст]. — М.: ФБК-Пресс, 2012, — 165 с.

Учебная работа. Совершенствование организации и проведения кадрового аудита (на примере ООО 'Комтранссервис-Саратов')

Учебная работа. Совершенствование организационной культуры

совершенствование организационной культуры

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО

ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

московский государственный университет

путей сообщения (МИИТ)

Институт транспортной техники и систем управления

(ИТТСУ)

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

по дисциплине

Научные методы в управлении персоналом

тема: «Совершенствование организационной культуры »

Выполнила: студентка гр. ТУП-312

Цубанова А.В

Принял: ст.пр. Лякишева О.М

МОСКВА 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

.1 Понятие и уровни организационной культуры

.2. признаки и функции организационной культуры

.3 Факторы, влияющие на организационную культуру

ГЛАВА 2. изучение ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «TVIGA

.1 Общая характеристика ООО «TVIGA

.2Анализ структуры управления ООО «TWIGA

.3 Организационная .4 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «TWIGA

ГЛАВА 3. рекомендации ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «TWIGA»

.2 Кодекс организационной культуры ООО «TWIGA»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная случаях неудач — самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

«Организационная культура» — все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и, в конечном счете — финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в россии, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.

Теоретическое обоснование концепции организационной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Этим обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике.

Цель курсовой работы — анализ формирования и развития организационной культуры на предприятии ООО «TVIGA» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Объект исследования ООО «TVIGA».

Предмет исследования — организационная В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

. Изучить теоретические основы организационной культуры.

. Проанализировать организационную культуру ООО «TVIGA».

. разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры на предприятие.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

.1 Понятие и уровни организационной культуры

Согласно философскому энциклопедическому словарю, человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе. Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Рассматривая основные случаи и контексты употребления термина «культура», мы сталкиваемся с современным пониманием культуры как культуры исторической эпохи, национальной культуры, культуры специфических сфер деятельности человека.

При формировании организационной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней организационной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, — всей организационной культуры.

первый уровень организационной культуры обуславливается тем, что организационная В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии организационной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути — это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.

. Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Выделяют три группы артефактов.

.1. Физические артефакты

Физические артефакты — это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты — конкретные объекты и предметы.

Здание, обстановка, дизайн интерьера (интерьер, выдержанный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек могут создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и, в какой-то степени, о ценностях компании или, по крайней мере, ее руководства).

Одежда сотрудников (единая форма, или кто во что горазд).

Знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные значки, шевроны, погоны; тип наиболее часто используемых наград — грамоты, призы и т.д.).

Логотипы, герб, эмблемы, бланки.

расположение подразделений (на каком этаже кабинет руководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудники — в отдельных кабинетах или в большой секции).

Поведенческие артефакты

Поведенческие артефакты — это типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти артефакты более сложны по структуре и труднее поддаются «расшифровке» сторонними людьми.

Церемонии и ритуалы — это выверенные действия, создающие или отражающие какое-то событие. Р. Дафт выделяет 4 типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие социализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, проводимые для укрепления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чувство причастности и преданности организации.

Традиции и привычки.

способы одобрения и наказания. Речь идет не о формализованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпывающий перечень возможных наказаний работников). Неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.

Герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «перебежчики», воры и т.д.). В любой достаточно долго существующей организации есть галерея героев и злодеев — тех, кто, соответственно, сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризисной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов).

Тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руководством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).

.2 Признаки и функции организационной культуры

Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие . Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:

«толщина» культуры;

степень разделяемости культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры.

Рассмотрим некоторое признаки сильных и слабых культур

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», — в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);

установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;

создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;

установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;

определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.

Следует заметить, что здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации. Скажем, границы отдела могут не совпадать с границами так называемой неформальной группы, а реальный фон отношений между мужской и женской «половинами» организации может быть весьма далек от формально декларируемого равенства полов.

.3 факторы, влияющие на организационную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы :

. Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли — эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры .

Управленческие акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации. особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру — это национальные особенности .

Таким образом, организационная культура большей частью — продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая изучение организационной культуры на примере ООО «TVIGA»

.1 Общая характеристика ООО «TVIGA»

крупнейшая независимая коммуникационная группа в России и странах СНГ. Член Ассоциации коммуникационных агентств россии (АКАР) с 1997 года.создает бренды, выстраивая для них коммуникационные платформы, создавая коммуникационные кампании и рекламные продукты. TWIGA помогает компаниям найти своих потребителей через различные медиаканалы и в точках продаж, выделиться среди конкурентов и донести до аудитории все преимущества своих брендов.- это весь спектр услуг, направленных на создание и продвижением брендов и торговых марок. В состав группы входят агентства, специализирующиеся на самых разных маркетинговых дисциплинах, но неизменно лидирующие в своих сегментах.

Агентства Группы интегрированных коммуникаций ТТ — Twiga Touch, InTown Promotion, Twiga PR, BeWeb Interactive, TT Design, TT Media. Разрабатывают креативные стратегии, планируют и воплощают интегрированные кампании. Также обеспечивают проведение PR-кампаний и различных BTL-акций и мероприятий. Реализуют комплексные проекты в Интернете и sociai media. Топ-10 креативных агентств россии 2009, 2010, 2011, Топ-10 BTL-агентств по объему бизнеса в секторе «Интегрированные коммуникации» (рейтинг РАМУ), десятки наград Бренд года/EFFIE и сотни наград рекламных фестивалей России и мира.

Медийные агентства группы Media First в россии — Media First Russia, Kwanza. Обеспечивают присутствие компании во всех медиа — ТВ, пресса, радио, ООН / Indoor, Интернет, транспорт, Ambient. Креативный подход к медиа через нестандартное размещение и новые медийные каналы, лучшие цены в баинге и многолетние отношения со всеми крупнейшими площадками. входит в Топ-30 медийных агентств России.

Группа прикладных маркетинговых решений TWI-ST — ПОLE, OGGI Production, PrintAllOGGI. Разрабатывают стратегию присутствия торговых марок в точках продаж через применение инструментов категорийного и шоппер-маркетинга, создают дизайн-концепции для оформления indoor-пространства, конструируют, создают дизайн и производят POS-материалы. Входят в Топ-5 BTL-агентств россии по объему бизнеса в секторе «POS-материалы» (рейтинг РАМУ).

Группа MedInform Healthcare Communications — MedInform Selling Solutions, ЗдравПункт, MedInform Digital, MedInform Academy, Medica Press. Единственная компания в россии, специализирующаяся исключительно на продвижении товаров категории healthcare. 15-тилетний опыт работы с ключевыми фармацевтическими и парафармацевтическими компаниями, ведущими бизнес в россии. Обеспечивает полный комплекс коммуникационных услуг с учетом всех правил и ограничений, действующих в сфере продвижения медицинских препаратов. Является лидером на рынке аутсорсинга для фармкомпаний, занимает ведущие позиции на рынке в сегменте специализированных коммуникации, создает креативные концепции для продвижения товаров и услуг, реализует digital проект всех уровней сложности. Владелец бренда Evrika.ru — одной из ведущих социальных сетей для врачей в Рунете.

Группа TWIGA представлена также агентствами в Украине, Казахстане, Белоруссии, Грузии и Армении.

.2анализ структуры управления ООО «TWIGA»

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «TWIGA».

ООО «TWIGA» осуществляет свою деятельность на основании Устава.

Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. Учредительные документы также содержат дополнительную информацию: условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом.

Рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет — 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа — 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Коллектив сотрудников на ООО «TWIGA»: достаточно молодой, 64 % — составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования на ООО «TWIGA» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% — это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Уровень образования работников на ООО «TWIGA»

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать , то есть это временные рабочие. таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.

показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

Численность работников на 01.01.2014г. на ООО «TWIGA» составляет 250 человек, из них управленческий персонал составляет 50 человек, что соответствует 20% от общего количества рабочих, остальные 200 человек, составляют 80% — это рабочий персонал.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма». Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

ООО «TWIGA» официально трудоустраивает сотрудников, заключая Трудовые договоры согласно Трудовому кодексу РФ. Всем сотрудникам предоставляют оборудованное рабочее место, соответствующее санитарным и гигиеническим требованиям. Оплата труда происходит согласно разработанному и утвержденному Положению об оплате и премированию. Каждому сотруднику выплачивается заработная плата, начисленная на пластиковую карту Visa.

В ООО «TWIGA» существует институт наставничества, в рамках которого квалифицированные опытные сотрудники передают опыт и знания новичкам, помогают разобраться в нюансах работы. Для вновь принятых сотрудников разработана система начального обучения, в рамках которого сотрудники проходят курс теоретической подготовки и направляются на стажировку. По истечению испытательного срока новички проходят комплексную аттестацию. В целях роста профессионального уровня сотрудники ООО «TWIGA» регулярно посещают семинары, курсы повышения квалификации, занятия по освоению методик работы с клиентами.

Можно сказать, что ООО «TWIGA» — это устоявшаяся организация, довольно сильное, со своими традициями и принципами организация. Предприятие имеет коммерческий успех на рынке. Она заняла свою рыночную нишу и востребована потребителем.

.3 Организационная культура предприятия

Организационная компонентов по одиночке не представляет культуру организации. однако все вместе они могут дать действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое Лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

В ООО «TWIGA» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.

Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «TWIGA» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия. Вспомогательный персонал также большее мало интересуются судьбой предприятия. Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

. несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «TWIGA». Оценка морально — психологического климата ООО «TWIGA» представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Оценка морально-психологического климата в ООО «TWIGA».

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально — психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «TWIGA» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% — климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. организационная культура поведенческий руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятель и самоконтролю.

Из полученных данных мы видим, что в ООО «TWIGA» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «TWIGA». анализ показал, что в ООО «TWIGA» присутствуют не все элементы организационной культуры. часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «TWIGA» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

.4 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «TWIGA»

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «TWIGA» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия. Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

ГЛАВА 3. рекомендации ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «TWIGA»

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «TWIGA» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «TWIGA» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «TWIGA».

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «TWIGA» предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «TWIGA» в ходе реализации проекта — это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. хуже того — он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. поэтому наилучший способ выработки Кодекса — групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

.2 Кодекс организационной культуры ООО «TWIGA»

Организационная понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.

Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.

Кодекс содержит ценности, нормы, Высшее руководство ООО «TWIGA» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:

а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);

б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).

Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

Проанализировав все выше сказанное, составим проект Кодекса организационной культуры ООО «TWIGA»

Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ООО «TWIGA» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.

. Достижение цели

Мы ставим цель стать компанией №1 в россии среди рекламных компаний, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.

. индивидуальные достижения

Мы приветствуем:

взаимодействие работников с руководителями любого уровня;

обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;

создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

Мы предоставляем:

оплачиваемый отпуск;

оплачиваемое обучение.

. В ООО «TWIGA» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.

. качество

Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.

. Совершенство

необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.

. Политика занятости

Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.

каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.

. Взаимодействие с потребителями

Внимание к клиентам — решающий фактор процветания и прибыльности. качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «TWIGA» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.

. Справедливая Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы — нет дохода. каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятель предприятия.

Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» Кодекс, который будет действительно влиять на гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения — глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников. Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение , а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «TWIGA», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «TWIGA». Также разработанный Кодекс будет выполнять три основные функции:

. Интеграция компании;

. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое . Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования

Силы культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.

Цель курсовой работы — формирование и развитие организационной культуры на примере предприятия ООО «TWIGA», достигнута.

Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты организационной культуры.

Организационная Интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию

классификация организационных культур — довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур. По классификации Г. Хофштеде типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии. Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy). Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры.

Так же был проведен анализ организационной культуры ООО «TWIGA», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия. Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. однако все вместе они могут дать действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое Лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

Так, к положительным сторонам организационной культуры ООО «TWIGA» можно отнести наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:

) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

отсутствие четко поставленной цели,

отсутствие корпоративного кодекса,

авторитарный стиль руководства.

) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,

не все работники обладают символами могущества организации.

нет новых обрядов,

) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

оценка морально-психологического климата не очень положительная.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия ООО «TWIGA», который содержит ценности, нормы, должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

Таким образом, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятель ООО «TWIGA».

Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат — вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.

список ЛИТЕРАТУРЫ

Карпухин О.И. Культура организации / О.И. Карпухин. // Социально-политический журнал. — 1997.-N2. — С.141-148.

Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. — 2007. — № 13-14.

Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. спец. / П.В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. — М.: Экзамен, 2007. — 447 с

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарика, 2008. — 528 с.

Философский энциклопедический словарь. Гл. ред. Ильичев Л.Ф., Федосеев П.Н. 1983 г.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. — 831 с.

Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В.Р. Веснин. — М.: Элит-2000, 2001. — 304 с.

Десслер Г. Управление персоналом. / Г. Десслер. — М.: бином. Лаборатория знаний, 2007. — 799 с

Официальный сайт: <HTTP://twiga.ru/>

Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М. И. Соколова, В.Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. — М.: Юристъ, 2007. — 564 с.

Ансофф И. Стратегический Менеджмент: классическое издание. / И. Ансофф . — Спб.: Питер, 2009. — 344 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. — 2-е изд., стер. — М.: Академия, 2003. — 224 с.

Иванова С.В. Корпоративная бином. Лаборатория знаний, 2007. — 799 с.

Учебная работа. Совершенствование организационной культуры

Учебная работа. Совершенствование организации труда в ООО &#039;Медицинский центр &#039;Лотос&#039

совершенствование организации труда в ООО ‘Медицинский центр ‘Лотос’

Введение

Осуществляемые в россии экономические реформы существенно изменили статус предприятий, управление организациями, как основными звеньями народного хозяйства. появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную Собственность. Рынок ставит их в принципиально новые отношения с государственными структурами, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчиненным, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Организационные процессы пронизывают и сопровождают все сферы жизнедеятельности общества, государства и человека. В этом плане аксиоматичным явится утверждение о том, что качество жизни конкретного социума в значительной степени зависит от уровня его организационной культуры, качества управления. Организационный кризис, особенно если он имеет затяжной характер, неизбежно приводит к распаду социума.

Общесистемный кризис, охвативший российское общество, во многом детерминирован кризисом системы управления, который возник в результате разрушения устоев тоталитарной государственности и начала радикальных реформ. При этом преобразовательный процесс не сопровождается созданием адекватных реформаторским задачам организационно-управленческих механизмов. В итоге произошли развал союзного государства и государственности вообще, распад единого экономического и культурного пространства, разбалансированность социальных институтов, небывалое расслоение общества.

Сформировавшийся в условиях тоталитаризма общественный организм оказал серьезное противодействие реформационному давлению, что вполне естественно и вряд ли было неожиданным. Всякие попытки масштабных нововведений без учета менталитета народа, без соответствующего культурного сдвига в общественном сознании и, что самое главное, соответствующей настройки системы государственного управления, изначально обречены на неуспех. Более того, реально наблюдаются вполне предсказуемые социальные феномены, связанные с действием универсального закона исторической преемственности.

Если какое-то общество разрушается, но при этом сохраняется человеческий материал, то из остатков этого общества может возникнуть новое, максимально близкое по социальному типу к разрушенному. причем такое воспроизводство происходит во всех наблюдаемых модусах общества. поэтому сказанному созвучно суждение правоведа Ю. Веденеева, который заметил, что стихийно, практически и по существу элементы старой административной практики управления общественным развитием не только сохраняются, но и воспроизводятся на новой социальной и политической основе. Попытка разом демократизировать политический режим в стране оказалась неадекватной состоянию политической и правовой культуры общества.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несет как больше возможности, так и серьезные изменения для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Совершенствование организации труда персонала в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходима разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители услуг. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибылям, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Объектом исследования дипломной работы является ООО «медицинский центр «Лотос»».

Предметом исследования является организация труда в медицинском центре.

Цель работы заключается в разработке предложений по совершенствованию организации труда.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

1.Изучить организацию труда в медицинском центре.

2.По результатам анализа установить недостатки в организации труда.

.Разработать предложения по устранению недостатков в организации труда и оценить эффективность их внедрения.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены особенности труда служащих и принципы его организации. кооперация труд персонал

Во второй главе дается характеристика ООО «Медицинский центр «Лотос»; описываются особенности организации труда в сфере оказания медицинских услуг, показаны недостатки организации труда.

В третьей главе приведены предложения по устранению недостатков в организации труда и оценка экономической эффективности их внедрения.

В заключении обобщены полученные результаты и сделаны выводы.

Глава 1. особенности ТРУДА СЛУЖАЩИХ И принципы ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 объективные предпосылки совершенствования организации труда служащих

К категории служащих относятся руководители, специалисты и рядовые исполнители, должности которых предусмотрены «Единой номенклатурой должностей служащих», утвержденной постановлением Госкомтруда (Минтруда).

По оценкам зарубежных специалистов, за последние 15 лет вследствие внедрения новых технологий 70-75% рабочих мест только в одном машиностроении ведущих западных стран были оборудованы терминалами и потребовали работников с профессиональной специальной подготовкой и высшим образованием. Численность рабочих сократилась, так как уменьшилась Потребность в малоквалифицированном труде. Сократился спрос и на ряд высококвалифицированных профессий (токарь, фрезеровщик, слесарь-сборщик, слесарь-инструментальщик, контролер ОТК). Все эти работы переданы машинам, которыми управляют высококвалифицированные рабочие широкого профиля — операторы гибких производственных систем.

Интеграция управленческого труда изменила содержание труда служащих, занятых делопроизводством. практически ликвидированы такие операции, как промежуточная документация, почтовая переписка, обработка почты и т.д. Обработка текста производится на видеотерминале. Печатание текста производится один раз. Делопроизводители, секретари стали помощниками управленческого и инженерного персонала предприятия. Их работа стала связана с пользованием вычислительной техники, первичной обработкой производственной информации, контролем выполнения решений, организацией совещаний, конференций и т.п.

В настоящее время в развитых странах наиболее интенсивно (на уровне предприятий) занимаются улучшением организации труда служащих. Это вызвано следующими причинами:

-Резко увеличилась доля категории служащих в общем количестве занятых; для многих фирм расходы на оплату труда рабочей силы, не воздействующей непосредственно на материальный продукт, становятся преобладающими; естественно, наниматель не может позволить себе бесконтрольно нести огромные расходы;

-Расширение «услуговых» видов деятель, связанное с автоматизацией производства и обусловленное сдвигами в экономике, увеличило необходимый объем работы по обработке информации и соответственно количество занятых этой обработкой людей;

-Принципиальное изменение производственных процессов и требований, предъявляемых к исполнителям. Когда на фабриках и заводах появились роботы, то обслуживающие их механики перешли в категорию служащих, обрабатывающих информацию; для работы со сложнейшим оборудованием им потребовался большой объем научно-технических знаний и сведений. Когда компьютерные терминалы устанавливаются в кабинах грузовиков, в товарных складах, в квартирах менеджеров, в портфелях торговых агентов, термин «конторская работа» лишается смысла, оставаясь простым обозначением места действия.

-Обострилась конкуренция в целом ряде промышленных отраслей со стороны так называемых новых индустриальных стран Юго-Восточной Азии, в первую очередь в силу того, что служащие высокоразвитых стран не могут конкурировать с молодыми низко оплачиваемыми «коллегами» еще недавно слабо развитых регионов.

основной интерес к организации труда служащих вызван в первую очередь не тем, что они доминируют численно, а тем, что растет их удельный вес в отраслях, обеспечивающих научно-технический прогресс, в так называемых высокотехнологических отраслях — электронике, скоростном транспорте, производстве новых материалов и других.

Удельный вес управленческого персонала в нашей стране возрастает из года в год; в 90-е годы он достиг 18%, причем темпы его роста также опережают темпы роста численности рабочих (за 20 лет он возрос в 1,8 раза). Это — объективная тенденция, характерная для всех развитых стран. Она вызвана научно-техническим прогрессом, возросшей ролью управленческого труда. Если предположить, что формы и методы работы управленческого персонала не будут меняться, то число служащих будет удваиваться каждые 5-7 лет. Надежным заслоном этой ситуации может быть совершенствование организации управленческого труда. Нежелателен не столько рост численности, сколько низкая его отдача. У нас на 1 млн. валового продукта (к началу 90-х гг.) численность инженеров в 3,5 раза превышала аналогичный показатель в США, что свидетельствует о больших резервах повышения эффективности управленческого труда. совершенствование организации управленческого труда является в то же время необходимым условием рационализации всей системы управления, что находит выражение в конечных результатах деятель предприятия, в ускорении НТП, интенсификации производства, повышении конкурентоспособности продукции предприятия, что особенно важно в условиях рыночных отношений.

Переход к рыночным отношениям меняет экономические и правовые основы хозяйствования предприятий всех форм собственности. шире и полнее утверждаются принципы самоуправления, углубляются хозрасчетные отношения между подразделениями, расширяются права трудовых коллективов. Их усилия сосредотачиваются на поиске таких форм и методов хозяйствования, которые отвечали бы целям деятель предприятий. В соответствии с уставом предприятия оно самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты, решает другие вопросы управления.

1.2 Элементы организации управленческого труда

Отличительные особенности труда служащих заключаются в том, что это — преимущественно умственный труд; труд служащих, являясь необходимым и производительным трудом, имеет особую производительную форму. В результате труда служащих не создается материальных ценностей, но осуществляется техническая и организационная подготовка производства, совершенствуются методы планово-экономической работы, формы мотивации, решаются коммерческие задачи, реализуются результаты деятель в продукте труда совокупного работника. Без труда служащих невозможно современное производство.

Труд служащих носит информативный характер. По форме информация может быть устная и документированная (чертежи, планы, технологические карты); по функциональной принадлежности — техническая, трудовая, бухгалтерская, коммерческая.

труд служащих трудно поддается количественной оценке, поэтому его результаты оцениваются косвенно. Эффективность управленческого труда оценивается по результативности и прогрессивности принимаемых решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.

Организация управленческого труда представляет собой систему использования труда в сфере управления, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.

Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определённой связи друг с другом и образующих единое целое. К элементам организации управленческого труда относятся:

-разделение и кооперация управленческого труда в рамках управляющей системы в целом и каждого её звена (отдела, сектора, бюро);

-подбор и расстановка управленческих кадров, обеспечение требуемого квалификационного уровня работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями;

-организация процессов труда по управлению;

-организация и оснащение рабочих мест;

-создание благоприятных условий труда;

-нормирование управленческого труда.

Элементы организации управленческого труда раскрывают её содержание. Так, разделение и кооперация труда означают разграничение должностных обязанностей между отдельными работниками и функций управления между структурными подразделениями с целью их эффективного взаимодействия.

Подбор и расстановка кадров ставят целью обеспечить управленческие службы работниками требуемой квалификации, с необходимыми деловыми и личными качествами, добиться лучшего использования их потенциала и повышения квалификации.

Организация процессов труда предусматривает рационализацию содержания процессов труда, методов их выполнения с целью достижения высокого качества и оперативности выполнения управленческих работ при минимальной их трудоёмкости.

Организация рабочих мест и создание благоприятных условий труда направлены на обеспечение работников всем необходимым для производительной работы (мебелью, оборудованием, материалами и т.д.) и на сохранение здоровья и высокой работоспособности в процессе деятельности.

Возможности научно обоснованного подхода к определению необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы зависят от нормирования труда, направленного на выявление и использование резервов экономии управленческого труда.

Таким образом, содержание организации управленческого труда очерчивает круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа. Различие понятий «организация труда» и «научная организация труда» определяется не их содержанием, а методом, подходом к решению проблем. Слово «научная» означает, что решение практических вопросов организации труда должно опираться не на эмпирические оценки и опыт, а на тщательный научный анализ организации труда, на достижения науки и практики, обеспечивающие рациональную, эффективную организацию труда.

1.3 Задачи и принципы организации труда служащих

Применительно к управленческому труду научной следует считать такую организацию труда, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, применения технических средств, создавая тем самым условия для эффективного труда работников, для сохранения их здоровья и работоспособности.

Научная организация управленческого труда направлена на решение следующих задач: экономических, психофизиологических и социальных.

Экономические задачи состоят в обеспечении за счёт организации труда всесторонней экономии различных ресурсов и, прежде всего экономии трудовых затрат, что, в свою очередь, направленно на снижение издержек производства и рост его результативности — повышение производительности труда, рентабельности, прибыльности. Экономические результаты деятель достигаются рациональными разделением и кооперацией труда, посредством которых обеспечивается полное использование времени всех работников, распределение работ в соответствии с уровнем их квалификации. В рыночных условиях хозяйствования решение экономической задачи касается не только экономии труда, но и сокращения материальных и финансовых затрат, связанных с управлением.

Итак, экономическая направленность совершенствования организации труда имеет большое значение, особенно в рыночных условиях, но при всей её важности подобной направленности недостаточно для того, чтобы считать такую организацию научной. Научный подход к организации труда требует от неё ещё и психофизиологической направленности.

Психофизиологические задачи состоят в обеспечении сохранения здоровья работников, их длительной и устойчивой работоспособности, поддержание нормального психологического климата в коллективе.

Социальные задачи — это важнейшие задачи научной организации труда, обеспечивающие содержательность, привлекательность, престижность труда, более полное использование творческого потенциала работников.

На решение этих задач должен «работать» каждый элемент организации труда. Так, рациональное разделение труда, устанавливая оптимальное соотношение между руководителями, специалистами и вспомогательным персоналом, обеспечивает экономию заработной платы, лучшее использование творческого потенциала специалистов и вместе с тем делает труд более интересным, привлекательным, престижным. Следовательно, обеспечивается решение экономической и социальной задач. Рациональная организация рабочих мест ведёт к снижению затрат труда на выполнение различных операций и его утомляемости, т.е. ведёт к решению экономической и психофизиологической задач.

Обоснованное нормирование труда позволяет не только снизить трудоёмкость работ, но и обеспечить нормальную интенсивность труда и полную занятость работника. Тем самым решаются экономическая и физиологическая задачи.

Развитием представлений о задачах научной организации труда является понятие о её функции, т.е. об особенностях проявления НОТ на предприятии и её воздействия на различные стороны производства. Следует выделить следующие функции НОТ:

-ресурсосберегающая — направлена на экономию рабочего времени, сырья, материалов, энергии, т.е. ресурсов;

-оптимизирующая — проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда передовому уровню технического оснащения производства. оптимизация в современных условиях — центральное направление в поиске путей решения различных задач;

-функция формирования эффективного работника означает осуществление на научной основе профессиональной ориентации и профессионального отбора, их обучения, систематического повышения их квалификации;

-трудощадящая — проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режимов гибкого рабочего времени, в облегчении тяжёлого труда до физически нормальной величины;

-гармонизация труда — направлена на обеспечение согласования физических и умственных нагрузок, которые испытывает работник на преодоление однобокости труда, создание полноценных условий для гармоничного развития человека на производстве;

-функция возвышения труда — создание на производстве условий для повышения содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных трудовых процессов, обеспечение перемены труда, т.е. его гуманизация;

-функция повышения культуры производства организационными средствами: создание эстетически привлекательной производственной среды, рациональная организация рабочих мест, развитие демократического стиля управления людьми;

-воспитательная и активирующая функция направлены на выработку дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы. высокий уровень организации труда способствует формированию у работников этих качеств, а чем выше качества исполнителей, тем более высокого уровня может достичь организация труда.

Научное построение организации труда опирается на законы, принципы и правила организации, которые служат главным инструментарием для тех специалистов, кто разрабатывает и совершенствует организацию труда на предприятиях. Рассмотрим принципы организации труда, т.е. основополагающие требования, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения научной организации управленческого труда. Это принципы комплексности, системности, регламентации, специализации, стабильности, целенаправленного творчества.

сущность принципа комплексности состоит в том, что совершенствование организации труда должно осуществляться по всем её элементам (направлениям), учитывая все аспекты — организационный, правовой, экономический, технический, психофизиологический и социальный — и охватывая труд всех работников.

Принцип системности дополняет принцип комплексности. Если комплексность требует полноты охвата всех направлений и аспектов научной организации труда, системность предполагает взаимосвязь всех ее элементов с целью устранения противоречий, которые могут возникнуть при изолированном их решении. Системность требует взаимоувязки совершенствования организации труда, организации производства и управления, механизации и автоматизации процессов управленческой деятельностью. В противном случае эффект от совершенствования организации труда будет снижен.

Принцип регламентации предполагает установление, и строгое соблюдение определённых правил, положений, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда. При этом важно разграничить элементы организации труда, по которым нужна жесткая регламентация, от тех её элементов, по которым возможна «саморегламентация» своего труда, исходя из имеющихся рекомендаций.

Принцип специализации — один из принципов организации любого вида труда. Специализация управленческого труда заключается в закреплении за каждым структурным подразделением предприятия или учреждения, а внутри него — за каждым работником определённых функций, работ или операций. Обеспечивается специализация различными видами и формами разделения труда.

Принцип стабильности предполагает известное постоянство выполняемых функций, способов их осуществления, структуры управленческого аппарата. Конечно, постоянство нельзя понимать как неизменность. Организация труда должна быть гибкой, способной к перестройке, если это вызывается объективной необходимостью.

Принцип целенаправленного творчества преследует взаимосвязанные цели: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении научной организации труда и максимальное использование творческого потенциала работников.

Каждый из рассмотренных принципов имеет определённое самостоятельное или иную сторону научного подхода организации труда.

В зависимости от сфер действия можно выделить четыре разновидности принципов: принципы, применимые к организации труда в масштабе общества; принципы организации труда на предприятиях, в учреждениях; принципы коллективной организации труда в подразделениях; принципы индивидуальной организации труда. В зависимости от охватываемого круга вопросов принципы разделяются на общие (в пределах каждой сферы действия); частные (применяемые к отдельным элементам организации труда в каждой сфере действия); специфические (применяемые к отдельным отраслям деятельности); особые (которые действуют в рамках ограниченной области внутри какого-либо элемента организации труда или вида работ).

.4 Виды и формы разделения и кооперации труда служащих

труд служащих заключается в управлении производством или другими объектами. Управление производством — это область деятель, направленная на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящие услуги. Он включает в себя выполнение различных функций. По классификации НИИ труда в зависимости от объекта воздействия и содержания труда различают семь групп функций (табл. 1).

Таблица 1 — Функции управления производством

Группа функцийОбъекты управления и стадии процесса управления, формирующие группу функцийСодержание управленческой деятельностиОбъект (направление воздействия)Стадии процесса управленияМаркетированиеКоммерческая деятельностьАнализ состояния рынкаИзучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта: изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка (внутреннего и внешнего), анализ ценообразования, рекламная деятельность, привлечение заказчиков, организация совместных предприятий, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.ПланированиеЭкономическое и социальное развитие предприятия.ПланированиеСоставление долгосрочных прогнозов и планов экономического и социального развития предприятия и структурных подразделений, составление текущих планов выпуска продукции и оказание услуг, исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей и предложений коллективов подразделений, доведение планов до структурных подразделений и до каждого работникаФинансированиеФинансовое положение предприятияАнализ использования финансовых ресурсов предприятия, планирование финансовОбеспечение предприятия необходимыми финансовыми ресурсами: изучение и анализ формирования и использования хозрасчетного дохода (прибыли), выявление необходимости привлечения банковского кредита и анализ его использования.Организация средств производства.Техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами.Организация и мотивация выполнения заданий.Формирование и использование материально-вещественных факторов производства для решения экономических и социальных задач, стоящих перед предприятием: повышение качества и конкурентоспособности продукции, техническое перевооружение и реконструкция, обеспечение оборудованием и материалами, эксплуатация основных фондов, реализация продукции и услуг и т.п.Организация и мотивация труда.Обеспечение трудовыми ресурсамиОрганизация и стимулирование выполнения заданий.Формирование и использование человеческого фактора (трудового потенциала): комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, анализ использования кадров, решение вопросов их мобильности, выбор или разработка форм организации и оплаты труда, моральных мотивов и стимулов, координация действий участников совместного процесса трудаИнформационное обеспечение и учетВсе направления деятель предприятия (технического экономического, социального развития)Переработка информации, учет и передача информации.Предоставление всем звеньям и работникам предприятия необходимой информации (технической, экономической, правовой и др.), полученной с использованием соответствующей техники — централизованных автоматизированных систем и индивидуальных средств (ПК, АРМ и др.); оперативный и бухгалтерский учет.Контроль, регулирование и оценка деятель.Все направления деятельности предприятияАнализ деятельности, оперативный контрольКонтроль хода производства, рационального использования всех видов ресурсов; внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выявления резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

К управлению производством относятся все функции управления, начиная от подготовки производства и кончая контролем и оценкой его результатов. Соответственно труд работников, занятых любой функцией управления, считается управленческим, независимо от его характера и содержания.

Различают три вида управленческого труда:

-эвристический труд, являющийся творческой составляющей умственной деятельности. По функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов; по содержанию связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

-функциональным назначением административного труда является непосредственное управление Деятельностью и поведением людей. По содержанию административный труд включает выполнение организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных) и обеспечивает координацию деятель отдельных участков и трудовых коллективов;

-Операторный труд заключается в выполнении стереотипных (повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию — это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции.

По подразделяются на три группы. Участие каждой из названной групп в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (табл. 2).

Перечень должностей управленческого персонала определен «Квалификационным справочником должностей служащих».

Таблица 2 — Группировка управленческого персонала

ГруппыПеречень должностейФункциональные обязанностиРешаемые задачиРуководителиРуководители предприятий, структурных подразделений (служб, отделов, цехов, бюро, участковОпределение целей и направлений деятель руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев. Обеспечение слаженной и эффективной работы коллективов.Принятие решений и обеспечение их выполненияСпециалистыИнженеры. техники, экономисты нормировщики, финансисты, бухгалтеры, юристы, математики, инженеры-программисты.Разработка, совершенствование и внедрение видов продукции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспечение материалами, ремонтным и другим обслуживанием. Осуществление коммерческой деятельности.Разработка оптимальных решений по техническим, организационным вопросам.Технические исполнителиАрхивариусы, делопроизводители, табельщики, кассиры, агенты по снабжению, секретари и др.Сбор, фиксация, передача, переработка информации, множительные работы, оформление документов.Своевременное обеспечение информацией.

Виды и формы разделения и кооперации труда

Разделение и кооперация труда — один из элементов научной организации труда. Без разделения и кооперации труда совместный труд по управлению невозможен.

Разделение труда означает разграничение и обособление различных видов деятельности аппарата управления.

Кооперация труда — это совместное участие работников в одном или нескольких связанных между собой процессах управленческого труда.

Разделение и кооперация труда способствуют качественному и эффективному выполнению функций работниками, так как обеспечивают специализацию отдельных работников и подразделений и строгое разграничение сфер их компетенции, прав и ответственности, а также четкое взаимодействие всех участников совместной работы.

Разделение труда и кооперация взаимосвязаны и взаимообусловлены. Разделение труда, обособляя выполнение отдельных видов работ, обусловливает необходимость взаимодействия как между подразделениями, так и между отдельными работниками внутри них. Формы этого взаимодействия могут быть различны.

Разделение труда и кооперация признаются эффективными, если они обеспечивают:

-полное использование рабочего времени;

-использование работника в соответствии с его квалификацией;

-рациональное использование его кадрового потенциала;

-предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей;

-делегирование ответственности не только подразделениям, но и каждому работнику;

-освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

-рост квалификации работника;

-увязку во времени выполнения различных видов работ.

Разделение труда осуществляется по следующим признакам:

-составу и содержанию функции управления;

-технологической однородности работ;

сложности выполняемых работ и квалификационных характеристик исполнителей.

Соответственно с этими признаками различаются три вида разделения управленческого труда: функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятель. При таком виде разделения составляется перечень функций управления с учетом группы функций (табл. 1) или типового (межотраслевого) перечня функций управления предприятия.

Степень детализации функций управления зависит от масштабов предприятия, объема работ по каждой функции, специфики отрасли и конкретного предприятия. На крупных предприятиях функции более детализируются, на мелких — наоборот, укрупняются.

Функциональное разделение труда реализуется в создании структурных различных подразделений и служб, специализированных на выполнении определенных функций управления, т.е. построении организационной структуры управления предприятием и в определении нормативов численности работников по различным функциям управления. Организационная структура аппарата управления, характеризуя состав и подчиненность его подразделений и отдельных должностных лиц, обычно выражается в виде схемы.

К построению организационной структуры аппарата управления предъявляются следующие требования:

1.Обеспечение единства целей путем установления организационных и экономических взаимосвязей между всеми звеньями организационной структуры (принципы комплексности и системности).

.четкое разграничение деятельности отдельных звеньев управления (принцип специализации), но без чрезмерного дробления структурных подразделений. Последнее усложняет организационную структуру, снижает концентрацию сил и средств в расчете на одно подразделение, усложняет их взаимодействие.

3.наиболее полное использование преимущества устойчивости системы управления (принцип стабильности). При этом стабильность структуры не должна исключать ее гибкости при изменяющихся условиях, что особенно важно в рыночных условиях хозяйствования.

.Организационная структура должна быть экономичной, что предполагает установление минимального числа звеньев и уровней управления, устранение излишних структурных подразделений, документов и как итог — сокращение численности управленческого персонала и удешевление результатов его труда. Этому способствует переход от командно-административных методов руководства к экономичным методам, развитие самоуправления и хозрасчета производственных подразделений.

При создании или сокращении того или иного управленческого звена рекомендуется исходить из возможности оценки его работы по конечным результатам деятель предприятия.

Выбор метода формирования организационных структур зависит от степени уникальности предприятия, стабильности его задач, масштабов. Различают два метода построения организационных структур — аналитический и нормативный (типовой).

Аналитический применяется чаще всего для уникальных предприятий, крупных по масштабам, когда нет аналогов и необходимо найти новый подход к построению организационной структуры. Этот метод основан на тщательном анализе, структуризации целей, задач, функций, выборе и обосновании нестандартных решений, исходя из условий работы предприятия. Такой метод трудоемок и требует привлечения ученых и специалистов по организации управления.

Нормативный (типовой) метод применяется для групп однородных предприятий, относительно небольших по масштабам или строящихся по типовым проектам. В этом случае используются типовые решения по построению организационных структуры (перечень основных задач по отдельным функциям управления, условия формирования подразделений, схемы функциональных взаимосвязей) и другие методические и нормативные материалы, позволяющие определить требуемую численность работников, нормы управляемости (число подчиненных) и т.д. С помощью этих материалов предприятие может осуществить экономическую, организационную и правовую регламентацию органов управления на нормативной основе.

Технологическое разделение труда означает разделение труда по видам работ группами работников и отдельными исполнителями, обеспечивая специализацию работников по выполнению однородных или сопряженных видов работ и операций.

В укрупненном виде технологическое разделение труда представляется в делении всего персонала на три категории: руководители, специалисты и технические исполнители. Участие каждой из названных категорий в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (табл. 2). Различают следующие формы технологического разделения труда: целевую, предметную и операционную. Каждой категории персонала присуща одна из этих форм.

Так, для руководителей, осуществляющих различные виды административно-организационных и аналитико-конструктивных работ и операций по руководству определенным коллективом, характерна целевая форма технологического разделения труда, предполагающая закрепление за работником задач и видов работ, связанных с достижением определенной цели (руководство отделом, службой или предприятием). Цель и набор выполняемых ими работ зависят от объекта управления (цех, участок, отдел, предприятие).

Предметная форма предполагает большую дифференциацию труда, чем целевая. За работником закрепляется решение одной или нескольких однородных, связанных между собой задач, каждая из которых состоит из комплекса аналитико-конструктивных и формально-логических работ, а также некоторых элементов организационной деятельности.

Предметная форма технологического разделения труда лежит в основе распределения должностных обязанностей внутри профессиональных групп. например, за одним экономистом отдела труда и заработной платы закрепляется планирование трудовых показателей, за другим — решение вопросов материального стимулирования труда. В качестве предметного признака труда могут выступать также объекты приложения труда. например, за одним технологом закрепляется комплекс работ, связанных с разработкой и внедрением технологических процессов на станочных работах; за другим — кузнечных и т.п.

Операционная форма технологического разделения предполагает самую большую степень дифференциации труда, когда за каждым работником закрепляется выполнение однородных операций (машинопись, копировальные работы, учетные операции, обработка поступающей корреспонденции, переработка информации с помощью вычислительной техники). Эта форма в основном используется для технических исполнителей. Для осуществления типичных работ на предприятиях создаются специализированные подразделения (машбюро, информационно-вычислительные центры).

Квалификационное разделение труда означает распределение обязанностей между работниками различной квалификации с учетом сложности поручаемых им работ и занимаемой должности.

Квалификационное разделение труда осуществляется внутри профессиональных групп специалистов и технических исполнителей в рамках структурных подразделений.

Нормативной основой квалификационного разделения труда служит «квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих», в котором по каждой должности определены обязанности и сказано, что должен знать работник, занимающий ту или иную должность, а также перечислены предъявляемые к нему квалификационные требования (образование, стаж работы по специальности).

Целью квалификационного разделения труда является обеспечение наиболее полного использования работника в соответствии с его квалификацией и должностью.

Достижение этой цели возможно только при установлении в каждом структурном подразделении пропорций между различными квалификационно-должностными группами (инженерами, техниками, вспомогательно — техническим персоналом). На установление такого рода пропорций и направлено квалификационное разделение труда. Результаты его отражаются в штатных расписаниях по каждому структурному подразделению. Вид и форма разделения труда предопределяют и соответствующую форму кооперации. Так, функциональное разделение труда обусловливает необходимость кооперации труда между структурными различными подразделениями, технологическое — между отдельными работниками внутри подразделения, квалификационное — между отдельными работниками внутри структурного подразделения. Вместе с тем возможно и обратное влияние, когда формы взаимосвязи работников оказывают воздействие на характер разделения труда, и, прежде всего, на степень его дифференциации (например, коллективные формы организации труда — бригады, коллективный подряд)

Результатом совместного действия всех видов разделения труда является формирование профессионального, должностного и квалификационного состава работников и установление для каждого из работников определенной специализации.

Формы разделения труда в управлении производственным коллективом.

Разделение труда в сфере управления предполагает разграничение деятельности работников аппарата управления в процессе совместного труда, обособление их в самостоятельные виды работ, а также выделение и образование специальных подразделений, отдельных исполнителей для выполнения однородных управленческих работ. основными признаками разделения управленческого труда являются: состав и содержание функций управления, характер решаемых задач, состав управляемых объектов, технологическая однородность работ и профессионально — квалификационные характеристики исполнителей. Соответственно этим признакам могут быть определены следующие формы разделения труда: функциональное, программно-целевое, линейное, технологическое и профессионально — квалификационное (рис. 1).

Функциональное разделение труда служащих неразрывно связано с созданием структурных подразделений и служб, специализированных на выполнении различных функций управления

Под функцией управления понимается специфическая форма целенаправленного воздействия аппарата управления на ту или другую сторону деятельности управляемого объекта, необходимую для нормального функционирования в соответствии с его назначением. При определении перечня функций могут быть взяты за основу группы функций, рассмотренные выше.

Рис. 1. Формы разделения труда.

В зависимости от масштабов предприятия и его подразделений степень детализации функций может быть различной. При необходимости более детального разделения труда выделяются такие структурообразующие функции, как оперативное управление производством и качеством продукции, организация разработки и совершенствование технологии и оснастки, реализация продукции, формирование и социальное развитие трудовых коллективов, управление капитальным строительством и др.

В соответствии с функциями управления осуществляется разделение труда и специализация работников функциональных служб и подразделений. Разделение труда служащих по функциям управления предполагает разграничение их деятельности в зависимости от функционального назначения работ, а также определяет роль и место отдельных групп работников, участвующих в процессе управления.

Правильному определению перечня функций управления, совершенствованию функционального разделения труда способствует разработка классификатора функций, который в табличной форме с помощью буквенно-цифровых символов отражает группы функций и их составные элементы, а также показывает содержание деятельности соответствующих подразделений и служб.

Классификатор позволяет оптимально распределить функции управления между структурными подразделениями и соответствующими должностями служащих (табл. 3) и служит основой при установлении полномочий и обязанностей по каждому виду работ для закрепления права принимать решения и ответственности за их выполнение.

Таблица 3 — Пример распределения структурных подразделений и должностей по функциям управления (фрагмент)

№ функцийНаименование функцийСтруктурные подразделенияПеречень должностей1 2 3 Общее руководство производственным объединением Линейное руководство производством Оперативное управление производством 1. Цехи 2. Самостоятельные участки Производственный, производственно-технический, диспетчерский, диспетчерское бюро в цехах основного производстваГенеральный директор, директора самостоятельных заводов, главные инженеры, их заместители, начальники производств Начальники цехов и их заместители, начальники участков и смен, старшие мастера, мастера Начальники указанных отделов и бюро, их заместители, инженеры и техники этих отделов, диспетчеры, операторы, нарядчики, учетчики в цехах основного производства

Программно-целевое разделение труда предполагает обособление специальных групп работников различного профиля для решения крупных задач на определенном этапе деятельности производственного коллектива. Такие задачи возникают в связи с подготовкой и освоением производства новой продукции, освоением новой технологии, реконструкцией предприятия, перестройкой его организационной структуры, проведением экономического или социального эксперимента.

В этих и подобных условиях практикуется формирование временных творческих коллективов, бригад или групп, составляемых из числа работников специализированных подразделений научно-технической подготовки производства, опытного, экспериментального и основного производств. Для руководства программой назначается руководитель, в подчинении которого на время проведения работы выделяется специальная оперативная группа. В состав такой группы могут входить работники функциональных служб, обеспечивающие планирование, координацию выполнения работ и контроль использования выделенных ресурсов.

Линейное (пообъектное) разделение труда заключается в том, что линейные руководители закрепляются за определенным объектом — участком, звеном, цехом, производством. Эта форма разделения труда обусловлена производственной структурой предприятия и сменностью работы. При этом должно быть обеспечено четкое разграничение функций, прав и ответственности линейных руководителей и их взаимосвязи, как по горизонтали, так и по вертикали — от бригадира и мастера до руководителя предприятия.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА В ООО «медицинский центр «Лотос»»

.1 Характеристика и основные экономические показатели

ООО «Медицинский центр «Лотос»»

ООО медицинский центр «Лотос» (МЦ «Лотос») — крупнейшее негосударственное медицинское учреждение города, основанное в декабре 2003 года. Численность персонала в настоящее составляет более 500 человек, в т.ч. медперсонал свыше 300 человек. Общая площадь действующих помещений центра составляет более 6 000 кв. метров. Среднее количество посещений в месяц: 13 — 15 тыс. посещений. Среднее количество обслуживаемых пациентов в месяц: 10 — 12 тыс. человек. МЦ «Лотос» имеет лицензии на осуществление медицинской деятельности более чем по 50 медицинским специальностям и постоянно расширяет перечень оказываемых услуг.

медицинский центр «Лотос» с 2011 года оказывает услуги по системе ОМС (обязательного медицинского страхования): магнитно-резонансная томография, компьютерная томография, гемодиализ (искусственная почка), операции по направлениям урология, проктология, гинекология, общая хирургия.

В его составе: 4 поликлиники, 3 отделения амбулаторного гемодиализа, травматологический пункт, служба скорой медицинской помощи, диагностический центр и хирургическая клиника, оснащенные самым современным медицинским оборудованием (рис. 2).

В поликлиниках медицинского центра «Лотос» сформирована многофункциональная диагностическая база, с центром сотрудничают ведущие специалисты города. Многое из того, за чем едут за рубеж, уже сегодня можно сделать в Челябинске, с наименьшими затратами, не отрываясь от привычного ритма жизни. Врачи используют в работе диагностическое оборудование, которое позволяет максимально полно проверить все органы и системы жизнеобеспечения в сжатые сроки. Это очень важно и удобно для пациентов, особенно приезжающих из области и других регионов. Здесь есть магнитно-резонансный и компьютерный томографы, современные рентгеновские установки, аппараты УЗИ экспертного класса с очень высокой разрешительной способностью. Все это помогает проводить своевременную качественную диагностику заболеваний и выявлять их на ранней стадии.

Рис. 2. Структурный состав ООО медицинский центр «Лотос»

В круглосуточной хирургической клинике основными профильными направлениями оказания медицинской помощи являются: общая хирургия, лор-хирургия, сердечно-сосудистая и пластическая хирургии, гинекология, урология, колопроктология, нейрохирургия. В хирургической клинике есть 2 операционных зала, отлично оборудованные палаты интенсивной ранний реабилитационный период.

В медицинском центре очень много внимания уделяется тому, чтобы быть лучшим медицинским учреждением области. Центр сотрудничает по вопросам квалификации персонала с Челябинской государственной медицинской академией. руководство медицинского центра приглашает на работу ведущих высококвалифицированных медицинских специалистов, уровень доверия к которым высок и в профессиональной среде, и среди пациентов. Такая практика широко применяется во многих странах мира. Доктора регулярно выезжают на общероссийские, а также международные конференции и конгрессы. Проходят специализацию в ведущих иностранных клиниках Германии, Швейцарии, Израиля. Все это работает на профессиональный рост: коллектив обменивается опытом и учится у лучших специалистов России и мира. Сотрудничество с известными клиниками Европы дает возможность консультативной помощи, на базе медицинского центра внедряются лучшие современные методики лечения.

Центр работает в рамках программы медицинского страхования. Как добровольного, так и обязательного. Когда обращается застрахованный больной, находящийся в ситуации особого риска для здоровья, ему в полном объеме оказывается медицинскую помощь. За пациента, имеющего страховку добровольного медицинского страхования, платит страховая компания. помимо этого, уже третий год оказывается медицинскую помощь в рамках территориальной программы государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи жителям Челябинской области. В рамках этой программы пациенты получают медицинскую помощь и могут пройти дорогостоящие исследования в нашем центре бесплатно. Отделения амбулаторного гемодиализа также работают в системе обязательного медицинского страхования.

Преимущества Медицинского центра «Лотос»:

.Многопрофильность. В медицинском центре «Лотос» оказывают услуги по всем медицинским специальностям пациенту любого возраста.

.Комплексность. В одном месте имеется возможность:

-сдать необходимые анализы, пройти всех специалистов, получить результаты исследований (в тот же день или в течение нескольких дней по электронной почте). Разработанные комплексные программы обследования Сheck-up <#"justify">Обеспечение максимального комфорта пациентов — один из приоритетов хирургической клиники МЦ «Лотос».

Палаты клиники больше напоминают комфортабельные номера отелей: специальные кровати с электронным приводом и пультом управления, Wi-Fi, телевидение, душ, холодильник, сейф и т.д.

Динамика основных финансовых показателей деятельности медицинского центра показана на рис. 3.

Приведенные на рис. 3 показатели дают основание полагать финансовое состояние предприятия устойчивым.

Рис. 3. Динамика основных финансово-экономических показателей

Медицинского центра «Лотос»

.2 Трудовые показатели организации и их анализ

Основные трудовые показатели работы ООО «Медицинский центр «Лотос» представлены в табл. 4.

Определим производительность труда (в дальнейшемПТ) в расчете на одного ППП по формулам 13 и 14:

а) базисный:

(13)

где — производительность труда в расчете на 1 работника ППП в базисном периоде;

— выручка в базовом периоде, тыс. руб.;

— среднесписочная численность ППП в базовом периоде, чел.

Таблица 4 — Основные трудовые показатели ООО «Медицинский центр «Лотос»

исходные данные формы 2-т2012 г.2013 г.Изменение, %Среднесписочная численность ППП (), чел.5275687,78из них:медперсонала31935410,97служащих2082142,88Отработано медперсоналомчел.-дней826219487214,83чел.-час644443,8721027,211,88Фонды оплаты труда ППП, тыс. руб.172645,2196300,813,70из них:служащих63878,72468705,287,56медперсонала108766,48127595,5217,31Объем услуг (Q), тыс. руб.13280401510006,1513,7

б) отчетный:

(14)

где — производительность труда в расчете на 1 работника ППП в отчетном периоде;

— выручка в отчетном периоде, тыс. руб.;

— среднесписочная численность ППП в отчетном периоде, чел.

в) отклонение производительности труда ППП определим по формуле 15:

(15)

где — отклонение фактически сложившихся показателей отчетной производительности труда к базисному показателю в связи с изменениями численности персонала, тыс. руб./чел.

г) индекс производительности труда ППП определим по формуле 16:

(16)

где — показатель, характеризующий динамику производительности труда ППП.

В сопоставляемом периоде производительность труда ППП увеличилась на 138,46 тыс. руб. на человека, индекс составил 1,05. Рост производительности труда произошел за счет опережения роста объема оказываемых услуг (+13,7 %), по сравнению с ростом численности (+ 7,78 %).

Определим производительность труда в расчете на единицу медперсонала по формулам 17, 18.

а) базисный:

(17)

где — производительность труда в расчете на 1 медперсонала в базисном периоде;

— выручка в базовом периоде;

— среднесписочная численность медперсонала в базовом периоде, чел.

б) отчетный:

(18)

где — производительность труда в расчете на 1 медперсонала в отчетном периоде;

— выручка в отчетном периоде;

— среднесписочная численность медперсонала в отчетном периоде, чел.

в) отклонение производительности труда медперсонала найдем по формуле19:

(19)

где — отклонение фактически сложившихся показателей отчетной производительности труда к базисному показателю в связи с изменениями численности медперсонала, тыс. руб./чел.

г) индекс производительности труда медперсонала определим по формуле 20:

(20)

где — показатель, характеризующий динамику производительности труда медперсонала.

В сопоставляемом периоде производительность труда медперсонала увеличилась на 102,42 тыс. руб./чел., индекс составил 1,02. Это произошло за счет опережения роста выручки (+ 13,7%) по сравнению с ростом численности медперсонала (+ 10,97%).

Определим среднедневную производительность труда медперсонала по формулам 21 и 22.

а) базисный период:

(21)

где — среднедневная ПТ медперсонала в базисном периоде;

— количество человеко-дней, отработанных в базисном периоде.

б) отчетный:

(22)

где — среднедневная ПТ медперсонала в отчетном периоде;

количество человеко-дней, отработанных в отчетном периоде.

в) отклонение среднедневной производительности труда медперсонала определим по формуле 23:

,(23)

где — отклонение среднедневной производительности труда из-за изменений численности персонала и объема оказываемых услуг.

г) индекс среднедневной производительности труда определим по формуле 24:

(24)

где — показатель, характеризующий динамику среднедневной производительности труда медперсонала.

При росте выручки на 13,7 % при увеличении численности медперсонала на 10,97% и числа отработанных дней на 14,83 % среднедневная производительность труда снизилась, индекс составил 0,99.

Определим среднечасовую производительность труда медперсонала по формулам 25, 26.

а) базисный:

(25)

где — среднечасовая производительность труда медперсонала в базисном периоде;

— количество человеко-часов, отработанных в базисном периоде.

б) отчетный:

(26)

где — среднечасовая производительность труда медперсонала в отчетном периоде;

количество человеко-часов отработанных в отчетном периоде.

в) отклонение среднечасовой производительности труда медперсонала определим по формуле 27:

(27)

где — отклонение среднечасовой производительности труда.

г) индекс среднечасовой производительности труда медперсонала определим по формуле 28:

(28)

где — показатель, характеризующий динамику среднечасовой производительности труда.

В сопоставляемом периоде среднечасовая производительность труда повысилась на 0,03 тыс. руб./чел.-час, индекс составил 1,016.

Причинами снижения производительности труда промышленно-производственного персонала и медперсонала могут являться снижение объема продаж и ухудшение структуры персонала; ухудшение использования целодневного фонда рабочего времени в отчетном году по сравнению с базисным.

Определим, сколько отработано единицей медперсонала дней в базисном и отчетном году по формулам 29, 30.

а) базисный:

(29)

где — отработано медперсоналом дней в базисном году, дни;

— среднесписочная численность медперсонала в базисном периоде.

б) отчетный:

(30)

где — отработано медперсоналом дней в отчетном году, дни;

— среднесписочная численность медперсонала в отчетном периоде.

в) отклонение фонда рабочего времени года определим по формуле 31:

(31)

где — отклонение фонда рабочего времени года, дни.

г) индекс фонда рабочего времени года определим по формуле 32:

(32)

где — показатель, характеризующий динамику использования эффективного фонда рабочего времени года.

Использование эффективного фонда рабочего времени года улучшилось. Отклонение фонда рабочего времени года составило +9 дней, индекс 1,03.

Определим, сколько часов отработано в смену по формулам 33, 34.

а) базисный:

(33)

где — продолжительность рабочего времени года (эффективный фонд рабочего времени) в базовом периоде, дней;

— отработано рабочими человеко-часов в базисном периоде.

б) отчетный:

(34)

где — продолжительность рабочего времени года (эффективный фонд рабочего времени) в отчетном периоде, дней;

— отработано рабочими человеко-часов в отчетном периоде.

в) отклонение фонда рабочего дня определим по формуле 35:

(35)

где — отклонение фонда рабочего дня отчетного периода по сравнению с базисным периодом, час.

г) индекс фонда рабочего дня определим по формуле 36:

(36)

где — показатель, характеризующий динамику использования эффективного фонда рабочего дня.

В использовании эффективного фонда рабочего времени дня произошло ухудшение, индекс равен 0,97.

Определим удельный вес медперсонала в структуре персонала по формулам 37, 38:

а) в базисный:

(37)

где — удельный вес медперсонала в базовом периоде, %.

б) в отчетный:

(38)

где — удельный вес медперсонала в отчетном периоде, %.

в) отклонение удельного веса медперсонала определим по формуле 39:

(39)

где — отклонение фактически сложившихся показателей удельного веса медперсонала отчетного периода по сравнению с базисным, %.

г) индекс удельного веса медперсонала определим по формуле 40:

(40)

где — индекс, характеризующий динамику удельного веса медперсонала отчетного периода по сравнению с базисным.

Удельный вес медперсонала в отчетном году увеличился.

На основе расчетных показателей заполним аналитическую таблицу 2 и построим диаграммы индексов трудовых показателей (рис. 3).

Как видно из расчетов (табл. 5, рис. 3), в целом показатели производительности труда улучшились, как по промышленно-производственному персоналу (Iптппп= 1,05), так и по категории медперсонала (Iптмп= 1,02). Это объясняется экспансивной политикой компании, интенсивным расширением спектра оказываемых услуг. Следует отметить, что в условиях недостаточной рекламной деятельности следствием такой политики является отставание темпов прироста выручки от трудовых затрат, связанных с оказанием медицинских услуг.

Таблица 5 — Трудовые показатели и их сравнение в базисном и отчетном году

ПоказателиГодыОтклонение, ±ИндексБазисныйОтчетныйОбъем услуг, тыс. руб.13280401510006,2181966,21,14Среднесписочная численность ППП, чел.527568411,08Среднесписочная численность медперсонала, чел.319354351,11Производительность труда ППП, тыс. руб./чел.2520,002658,46138,461,05Производительность труда медперсонала, тыс. руб./чел.4163,134265,55102,421,02Среднедневная ПТ медперсонала, тыс. руб./чел.16,0715,92-0,160,99Среднечасовая ПТ медперсонала, тыс. руб./чел.2,062,090,031,02отработанные дни в году, дни259,00268,009,001,03Продолжительность рабочего дня, час.7,807,60-0,200,97Удельный вес медперсонала в составе ППП, %60,5362,321,791,03

Следует отметить, что ухудшения структуры ППП не произошло. При улучшении использования целодневного фонда рабочего времени произошло ухудшение использования внутрисменного времени.

Рекомендуется:

1.Провести фотографию рабочего времени и на ее основе изучить причины внутрисменных потерь рабочего времени;

2.Разработать методику и на ее основе провести социологические исследования с целью выявления причин снижения среднедневной производительности труда персонала.

.На основе оценки причин, вызвавших ухудшение использования сменного времени, разработать и практически реализовать мероприятия по их сокращению.

Рис. 3. Индексы трудовых показателей в 2013г. по сравнению с 2012г.

Оценка влияния структуры персонала на динамику производительности труда промышленно-производственного персонала.

Определим влияние на производительность труда промышленно-производственного персонала факторов производительности труда медперсонала и структуры персонала по формуле 41:

(41)

Рост производительности труда медперсонала и увеличившийся его удельный вес обусловили рост производительности труда персонала.

влияние на производительность труда факторов трудоемкости продукции и использования рабочего времени и рабочей смены.

Определим влияние факторов на дневную производительность труда по формуле 42:

(42)

т.е. рост производительности труда медперсонала обусловлен улучшением использования рабочего времени года; уменьшение дневной производительности труда снизило этот показатель.

Влияние на ПТ факторов трудоемкости продукции и использования рабочего времени и рабочей смены оценивается формулой 43:

(43)

где — показатель изменения продолжительности рабочего дня в сравниваемых периодах.

На изменение дневной производительности труда положительное влияние оказали рост часовой производительности труда, и отрицательное — ухудшение использования рабочего времени смены; в целом произошло относительное снижение дневной производительности труда.

влияние на производительность труда промышленно-производственного персонала факторов трудоемкости продукции, использования рабочего времени года и структуры персонала.

Влияние на производительность труда промышленно-производственного персонала факторов трудоемкости продукции, использования рабочего времени года и структуры персонала оценивается формулой 44:

.(44)

На фоне ухудшения использования внутрисменного времени при улучшении структуры персонала и улучшении использования целодневного рабочего времени, при снижении среднечасовой производительности труда отмечается относительный рост показателей производительности труда в целом как по промышленно-производственному персоналу, так и по категории медперсонала.

Потери рабочего времени обусловлены специфическими причинами и предполагают реализацию соответствующих мероприятий, направленных на их преодоление.

Оценка влияния трудовых факторов на изменение выручки.

основным показателем хозяйственной деятельности, оценивающим использование производственной мощности и трудового потенциала предприятия, является выручка. Увеличение выручки, как правило, сочетается с повышением рентабельности предприятия, выручка напрямую зависит от трудовых затрат, в данном случае от среднесписочного промышленно-производственного персонала и от производительности труда в расчете на 1 работника промышленно-производственного персонала. Отклонение выручки оценивается формулами 45 и 46:

(45),(46)

где — это отклонение выручки связанное с изменением производительности труда;

— это отклонение выручки, связанное с изменением численности персонала.

Определим влияние факторов численности персонала на изменение выручки по формуле 47:

= (568 — 527)× 2520,00 = + 103320 тыс. руб.(47)

где — среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в отчетном периоде, чел.;

— среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в базовом периоде, чел.;

— производительность труда в базовом периоде на 1 работника ППП, тыс. руб./чел.

Определим влияние факторов производительности труда на изменение выручки по формуле 48:

= (2658,46 — 2520,00)× 568 = + 78646,15 тыс. руб.(48)

где ПТотчппп — производительность труда в отчетном периоде на 1 работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб./чел.

т.е. увеличение выручки произошло как за счет роста численности, так и за счет роста производительности труда.

анализ использования средств на оплату труда.

Организации оплаты труда на предприятиях принадлежит важная роль, политика заработной платы — это стимулятор эффективности хозяйственной деятельности; эффективная организация оплаты труда способствует росту выручки, повышению качества продукции, снижение потерь связанное с браком.

Сопоставим отчетные и базисные показатели затрат по заработной плате в расчете на тыс. руб. произведенных услуг по формулам 49, 50.

а) базисный:

(49)

где — затраты по заработной плате в расчете на тыс. руб. произведенных услуг в базовом периоде;

— фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала в базовом периоде.

б) отчетный:

(50)

где — затраты по заработной плате в расчете на тысячу рублей произведенных услуг в отчетном периоде;

— фонд оплаты труда ППП в отчетном периоде.

в) определим индекс затрат по заработной плате на тысячу рублей произведенных услуг по формуле 51:

(51)

относительные затраты по заработной плате не изменились, что свидетельствует о благоприятной в целом ситуации, сложившейся на предприятии. вместе с ним, организация заработной платы решает фундаментальную задачу — обеспечение необходимыми товарами для поддержания жизни и здоровья работника и членов его семьи. Если эта фундаментальная задача решаться не будет — однозначно не будет решаться и вторая важнейшая задача хозяйствования (обеспечение динамичного повышения эффективности хозяйственной деятельности). Следовательно организацию оплаты труда необходимо строить таким образом, чтобы динамичное снижение затрат по заработной плате в себестоимости сочеталось с динамичным повышением средней заработной платы.

При сравнительном анализе фонд заработной платы (ФЗП) отчетного периода по сравнению с ФЗП базисного периода необходимо учитывать объем оказываемых услуг, так как каждый из этих фондов формировался в конкретном, отличающемся от другого периоде, а ФЗП должен быть связан с конкретным объемом оказываемых услуг. поэтому для объективного анализа необходимо скорректировать фонд заработной платы базисного периода с учетом изменения объема оказываемых услуг и использованием индекса корректировки по формуле 52:

(52)

где — индекс корректировки объема оказываемых услуг.

Скорректированный фонд заработной платы промышленно-производственного персонала определим по формуле 53:

а) ,(53)

где — скорректированный фонд заработной платы в базовом периоде.

б) отклонение скорректированного фонда заработной платы ППП (руб.) определим по формуле 54:

(54)

где — отклонение фактически сложившегося показателя фонда заработной платы отчетного периода по сравнению с базисным скорректированным периодом.

в) индекс скорректированного фонда заработной платы ППП определим по формуле 55:

(55)

где — показатель, характеризующий динамику скорректированного фонда заработной платы промышленно-производственного персонала.

Скорректированный фонд заработной платы медперсонала определим по формуле 56.

а) базисный:

,(56)

где — скорректированный фонд заработной платы рабочих в базисном периоде.

б) отклонение скорректированного фонда заработной платы медперсонала определим по формуле 57:

(57)

где — отклонение фактически сложившегося показателя фонда заработной платы медперсонала отчетного периода по сравнению с базисным скорректированным периодом.

в) индекс скорректированного фонда заработной платы определим по формуле 58:

(58)

где — показатель, характеризующий динамику скорректированного фонда заработной платы медперсонала.

Скорректированный фонд заработной платы служащих определим по формуле 59.

а) базисный:

,(59)

где — скорректированный фонд заработной платы служащих в базисном периоде.

б) отклонение скорректированного фонда заработной платы служащих определим по формуле 60:

(60)

где — отклонение фактически сложившегося показателя фонда заработной платы отчетного периода по сравнению с базисным скорректированным периодом.

в) индекс скорректированного фонда заработной платы служащих определим по формуле 61:

(61)

где — показатель, характеризующий динамику скорректированного фонда заработной платы служащих.

полученные данные оформим в аналитическую таблицу 6.

Таблица 6 — сравнение базисного скорректированного фонда заработной платы с отчетным (тыс. руб.)

ПоказательБазисныйБазисный скорректированныйОтчетныйОтклонениеИндексФЗП ППП172645,2196300,80196300,80,001,00в т.ч.:служащих6387972631,3068705-3926,020,95медперсонала108766123669,501275963926,021,03объем услуг, тыс. руб.1328040―1510006,2181966,1541,14

Динамика выручки продукции и скорректированных значений ФЗП показана на рис. 4.

В соответствии с приведенными показателями отмечаем завышение фактически сложившегося уровня отчетного фонда заработной платы медперсонала по сравнению с базисным скорректированным фондом заработной платы.

Рис. 4. Индексы объема производства услуг и скорректированных значений ФЗП

Такое отклонение возможно по двум причинам: несовпадение отчетной численности персонала и средней заработной платы с плановыми показателями численности и скорректированной средней заработной платы; повышение среднемесячной заработной платы при снижении выручки.

Оценка влияния трудовых факторов на изменение фонда заработной платы.

Выполним расчеты по средней заработной плате (СЗП) для промышленно-производственного персонала.

а) расчет СЗП промышленно-производственного персонала по показателям скорректированного базисного периода ФЗП оценивается формулой 62:

(62)

где — скорректированная СЗП в базисном периоде по ППП.

б) расчет СЗП ППП по показателям отчетного периода ФЗП оценивается формулой 63:

(63)

где — СЗП в отчетном периоде по ППП.

в) отклонение скорректированной средней заработной платы ППП определяется по формуле 64:

(64)

где — отклонение фактически сложившегося показателя СЗП ППП.

г) индекс скорректированной средней заработной платы определяется по формуле 65:

(65)

где — показатель, характеризующий динамику СЗП отчетного периода по сравнению с СЗП скорректированного базисного периода по ППП.

Выполним расчет по СЗП для категории медперсонала:

а) расчет СЗП медперсонала по показателям скорректированного базисного периода ФЗП определяется по формуле 66:

(66)

где — скорректированная СЗП медперсонала в базисном периоде.

б) расчет СЗП медперсонала по показателям отчетного периода ФЗП определяется по формуле 67:

(67)

где — СЗП медперсонала в отчетном периоде.

в) отклонение скорректированной средней заработной платы рассчитывается по формуле 68:

(68)

где — отклонение фактически сложившегося показателя СЗП медперсонала.

г) индекс скорректированной заработной платы медперсонала рассчитывается по формуле 69:

(69)

где — показатель, характеризующий динамику СЗП отчетного периода по сравнению с СЗП скорректированного базисного периода по категории медперсонала.

Определим СЗП по категории служащих.

а) расчет СЗП служащих по показателям скорректированного базисного периода ФЗП определяется по формуле 70:

(70)

где — скорректированная СЗП служащих в базисном периоде.

б) расчет СЗП служащих по показателям отчетного периода ФЗП определяется по формуле 71:

(71)

где — СЗП служащих в отчетном периоде.

в) отклонение средней заработной платы служащих определяется по формуле 72:

(72)

где — отклонение фактически сложившегося показателя СЗП служащих.

г) индекс СЗП служащих определяется по формуле 73:

(73)

где — показатель, характеризующий динамику СЗП отчетного периода по сравнению с СЗП скорректированного базисного периода по категории служащих.

На основе полученных данных заполним аналитическую таблицу 7.

Таблица 7 — сравнение средней заработной платы базисной скорректированной с отчетной

ПоказательБазисный скорректированныйОтчетныйОтклонениеИндекс1. Среднесписочная численность ППП527568411,08в т.ч. медперсонала319354351,11 служащих20821461,032. СЗП ППП, 372,49345,60-26,890,93в т.ч. медперсонала387,68360,44-27,240,93 служащих349,19321,05-28,140,92

В соответствии с приведенными в таблице показателями отмечаем снижение отчетного уровня СЗП ППП в сравнении с базисными скорректированными показателями (рис. 5).

При этом наблюдается снижение отчетного уровня СЗП ППП в сравнении с базисными скорректированными показателями, как по категории медперсонала, так и по категории служащих, что обусловливает необходимость детального изучения структуры заработной платы категорий, как служащих, так и медперсонала.

Рис. 5. Динамика выручки продукции и скорректированных значений СЗП в 2013г. по сравнению с 2012г.

Необходимо также изучить структуру заработной платы медперсонала.

Оценим влияние трудовых факторов на изменение ФЗП (руб.) по формулам 74, 75, 76:

(74)(75)(76)

где — отклонение отчетного ФЗП от базисного скорректированного ФЗП, руб.;

— отклонение ФЗП, зависящего от изменения численности персонала, руб.;

— отклонение ФЗП, зависящие от изменения СЗП, руб.;

— средняя заработная плата в отчетном периоде, руб.;

— скорректированная средняя заработная плата в базисном периоде, руб.

Рост затрат по заработной плате промышленно-производственного персонала обусловлен увеличением численности персонала; снижение уровня СЗП отрицательно повлияло на этот рост.

Приведенные расчеты указывают на необходимость углубленного анализа структуры заработной платы с целью выяснения причин, обусловивших относительное снижение СЗП. Кроме того, следует проанализировать обоснованность увеличения численности персонала.

Оценка соотношения между темпами изменения трудовых показателей.

а) Определим коэффициент опережения роста ПТ над темпами роста СЗП по формуле 77:

(77)

где — коэффициент опережения темпов ПТ над СЗП;

— индекс производительности труда ППП;

— индекс средней заработной платы ППП.

Отмечаем благоприятное соотношение темпов изменения ПТ и ФЗП.

б) Определим коэффициент затрат по ФЗП в себестоимости продукции по формуле 78:

(78)

где — коэффициент затрат.

в) Определим относительное изменение себестоимости, зависящее от сложившегося соотношения между ростом производительности труда и заработной платы. Произведем расчет для определения соотношения между темпами изменения трудовых показателей по формуле 79:

(79)

где — изменение себестоимости, %;

= 11,5% — удельный вес затрат по заработной плате в себестоимости услуг отчетного периода.

следовательно, в отчетном периоде произошло относительное снижение себестоимости производимых услуг на 1,39 %.

2.3 особенности организации труда в медицинском центре

Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»» приведена на рис. 6.

медицинским центром управляет директор. На должность директора назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы на руководящих должностях в медицине не менее 5 лет.

Директор должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и медицины; методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; кадровые ресурсы предприятия; технологию медицинского обслуживания населения; налоговое и экологическое законода; порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «Медицинский центр «Лотос»»

финансово-экономической деятель предприятия; рыночные методы хозяйствования и управления предприятием; систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; конъюнктуру рынка; научно-технические достижения и передовой опыт в медицине; управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда; порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений; трудовое законода; правила и нормы охраны труда.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической Деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятель. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства медицинских услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимых услуг в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей населения в медицинских услугах. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного), экономической эффективности, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно хозяйственной деятель предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятель другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятель предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятель. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Непосредственно директору подчинены заместитель директора по АХЧ, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по юридическим вопросам, главный врач, руководители пяти филиалов, главный бухгалтер, руководитель IT отдела, руководитель отдела закупок, руководитель отдела медицинской техники, инженер по ОТ, руководитель транспортной службы.

Коммерческий директор относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора, которому он непосредственно подчиняется в своей работе.

На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (экономическое или инженерно-экономическое) и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

В своей работе коммерческий директор руководствуется:

-законодательными и нормативными актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

-методическими материалами по коммерческим вопросам;

-уставом предприятия;

-правилами трудового распорядка;

-приказами, распоряжениями и другими указаниями директора;

-должностной инструкцией.

Коммерческий директор должен знать:

-законодательные и нормативные акты, определяющие направления развития медицины и финансово-экономической деятельности предприятия;

-профиль, специализацию, особенности структуры предприятия;

-перспективы технического и финансово-экономического положения предприятия;

-производственные мощности предприятия;

-основы технологии оказания медицинских услуг;

-порядок разработки и утверждения планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятель предприятия;

-рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента;

порядок ведения учета и составления отчетов о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

-организацию финансовой работы на предприятии, материально-технического обеспечения, транспортного обслуживания и сбыта продукции;

организацию погрузочно-разгрузочных работ;

-порядок разработки нормативов оборотных средств, норм расхода и запасов товарно-материальных ценностей;

-порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

-экономику, организацию производства, труда и управления;

-правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Во время отсутствия коммерческого директора его обязанности выполняет назначаемый в установленном порядке его заместитель, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение этих обязанностей.

На коммерческого директора возлагаются следующие функции:

.Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

.Контроль материально-технического обеспечения предприятия, финансовых и экономических показателей деятельности предприятия, правильности использования банковского кредита, выполнения договорных обязательств по оказанию медицинских услуг.

.Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.

.Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

.Организация рекламы выпускаемой продукции.

.Взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т.п.) в процессе выполнения своих обязанностей.

.Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Для выполнения возложенных на него функций коммерческий директор предприятия обязан:

.Осуществлять руководство финансово-хозяйственной Деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения медикаментов, продаж медицинских услуг, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

.Организовывать участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации услуг, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов предприятия.

.Принимать меры:

-по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и клиентами;

-по расширению прямых и длительных хозяйственных связей;

-по обеспечению выполнения договорных обязательств по выполнению услуг (по количеству, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям).

. Осуществлять контроль:

-за реализацией медицинских услуг, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятель предприятия;

-за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита;

-прекращением производства услуг, не имеющих сбыта;

-за обеспечением своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

. руководить разработкой мер:

-по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов;

-по совершенствованию нормирования расхода медикаментов, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей;

-по улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия;

-по повышению эффективности производства услуг, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов.

. Участвовать от имени предприятия в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию оказываемых услуг и их реализации. изучать рыночную конъюнктуру на оказываемые услуги.

. контролировать соблюдение дисциплины при выполнении обязательств по оказанию услуг и их соответствие заключенным договорам.

. Организовывать работу складского хозяйства, создавать условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов.

. Обеспечивать рациональное использование всех видов транспорта.

. Обеспечивать своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по оказанию услуг, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта.

. Координировать работу подчиненных ему служб и подразделений.

Коммерческий директор имеет Право:

. Представлять интересы предприятия по коммерческим вопросам во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти.

. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия.

. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции: издавать за своей подписью распоряжения по предприятию по коммерческим вопросам.

. Вести переписку с организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

. осуществлять взаимодействие с руководителями структурных служб предприятия, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

. Контролировать деятельность снабженческо-сбытовых и иных подчиненных ему структурных подразделений предприятия.

. Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий, в соответствии с законодательством российской Федерации.

. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Заместитель директора по экономике и финансам определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры. осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль соблюдения финансовой дисциплины, своевременного и полного выполнения договорных обязательств и поступления доходов, порядка оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятель. Возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала. осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов. руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением. Участвует в разработке проектов планов продаж услуг, затрат на производство и продажу услуг, подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятель, выполнением налоговых обязательств. Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации, эффективности финансовых и инвестиционных проектов, рациональной структуры активов. Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации. Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита, по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятель, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством. Руководит деятельностью финансовых подразделений организации, организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам.

Должен знать: законодательные и иные нормативные правовые акты, регламентирующие финансово-экономическую и производственно-хозяйственную деятельность организации; нормативные и методические документы по вопросам организации бухгалтерского учета и управления финансами; основы гражданского права; финансовое, налоговое и хозяйственное законода; кодексы этики профессионального бухгалтера и корпоративного управления; профиль, специализацию и структуру организации, перспективы ее развития; методы анализа и оценки эффективности финансовой деятель организации, анализа финансовых рынков, расчета и минимизации финансовых рисков; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; организацию финансовой работы, бюджетирование; методы и порядок планирования финансовых показателей; порядок: финансирования из средств государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, распределения финансовых ресурсов, начисления налогов, проведения аудиторских проверок; бухгалтерский, налоговый, статистический и управленческий учет; основы технологии производства; экономику, организацию производства, труда и управления; современные справочные и информационные системы в сфере бухгалтерского учета и управления финансами; правила хранения финансовых документов и защиты информации; передовой отечественный и зарубежный опыт организации бухгалтерского учета и управления финансами; законодательство о труде; правила по охране труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное (экономическое) образование, стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

Заместитель директора по управлению персоналом организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законода; экономику, социологию и психологию труда; современные теории управления персоналом и его мотивации; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; методы оценки работников и результатов их труда; передовые технологии кадровой работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.

Главный врач относится к категории руководителей и подчиняется непосредственно директору медицинского центра.

На должность главного врача назначается лицо, имеющее высшее медицинское образование и стаж работы в учреждениях здравоохранения не менее 10 лет.

Главный врач должен знать:

-Конституцию Российской Федерации;

-законы Российской Федерации и иные нормативные правовые акты по вопросам здравоохранения;

-теоретические основы социальной гигиены и организации здравоохранения, системы управления в здравоохранении;

организацию планово-экономической и финансовой деятельности учреждений здравоохранения;

основы хозрасчета бюджетно-страховой медицины;

-статистику состояния здоровья населения;

критерии и показатели, характеризующие состояние здоровья населения;

порядок заключения и исполнения договоров;

-организацию экспертизы трудоспособности в лечебно-профилактических учреждениях, организацию социальной и медицинской реабилитации больных;

-теоретические и организационные основы санитарно-эпидемиологической службы;

-организацию санитарного просвещения, гигиенического воспитания населения и пропаганды здорового образа жизни;

-законодательство о труде и охране труда российской Федерации;

-правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

главный врач:

. Осуществляет руководство Медицинским центром «Лотос» в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения.

. Представляет медицинский центр в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах.

. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи пациентам.

. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности Медицинского центра.

. Осуществляет анализ деятель Медицинского центра и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы Медицинского центра.

. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях медицинского центра и должностные инструкции медицинских работников.

. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВанию организации труда и оценка эффективности их внедрения

3.1 недостатки организации труда и предложения по их устранению

Одним из ключевых подразделений медицинского центра «Лотос» является сервисно — информационная служба коммерческого директора, поскольку качество ее работы во многом определяет отношение клиентов и пациентов к медицинскому центру. Приведем внутренний распорядок оператора сервисно — информационной службы.

График работы оператора сервисно — информационной службы определяется графиком работы на месяц, утвержденным коммерческим директором. При необходимости график может быть изменен руководителем сервисно — информационной службы. Замены не приветствуются, но могут (после согласования) производиться с согласия руководителя.

Оператор сервисно — информационной службы (СИС) должен быть на своем рабочем месте за 10 минут до начала рабочего времени. К началу рабочей смены все необходимые для работы программы должны быть загружены. Если оператор, по каким-либо причинам не может прийти своевременно на работу, необходимо обязательно предупредить об этом руководителя или сервис-менеджера.

График обеда составляется ежедневно сервис — менеджером, согласно графику работы. Неиспользованный обеденный перерыв по инициативе сотрудника не является поводом опоздать к началу рабочего дня и уйти раньше с рабочего места.

В запрет можно выходить не более чем на 10 мин через час работы, без перерывов в конце полусмен, по одному сотруднику, оператор по обучению может уходить в запрет вторым, но не более 2 сотрудников в одно время могут быть в запрете. В случае если в очереди 3 абонента, в запрет выходят строго по одному.

Рабочее место в течение смены должно содержаться в порядке и чистоте. По окончании смены обязательно привести рабочее место в порядок, выйти из системы.

Каждый понедельник — санитарный день, проводится тщательная уборка рабочего места и прилежащей территории, где работает оператор.

офис разделен на три комнаты: в двух залах расположены рабочие места для сотрудников отдела, третья комната совмещает в себе кухню и комнату отдыха. В каждой комнате есть кондиционер и климат — контроль. В большом зале находятся 17 рабочих мест, в маленьком 6. Место менеджера СИС расположено в большом зале так, что он видит большинство сотрудников.

В большом зале рабочим места отделены друг от друга звукоизоляционными кабинами из стекла. В маленьком зале таких кабин нет, возможно, они не установлены по причине малого количества сотрудников и соответственно меньшей звуковой нагрузки.

Кресла имеют регулируемыми параметрами местоположения.

непосредственно на рабочем месте сотрудника находится компьютер, гарнитура, с помощью которой сотрудник осуществляет связь между абонентами и друг другом, необходимый справочный материал для работы и личные вещи по усмотрению сотрудников.

Для оператора на каждом компьютере установлено программное обеспечение, содержащее ряд программ для быстрого и удобного поиска, просмотра необходимой информации, а также для корректировки услуг абонентов и фиксации жалоб и предложений.

Оператор до начала работы должен подготовить свое рабочее место и технически обеспечить свою деятельность, т.е. открыть все необходимые программы и приложения баз данных необходимые для работы с абонентами. Так же оператор обязан проверить работоспособность всех программ и необходимого оборудования (гарнитуру связи, линию связи и др.).

В сервисно — информационной службе звонки (заявки) клиентов поступают конкретному оператору. Если он занят, то клиент ожидает очереди; при этом другой оператор может оказаться свободным, ожидать звонка. Такая система обслуживания может рассматриваться как многоканальная система массового обслуживания (СМО) с ожиданием и без ограничения на длину очереди. параметры и характеристики функционирования такой многоканальной СМО приведены в табл. 8 и 9 [13, С. 189-191].

Таблица 8 — параметры многоканальной СМО с ожиданием

№ п/п п/пПараметрыОбозначения, значения1Число каналов обслуживанияп ≥ 12Интенсивность входящего простейшего потока заявок Пвхin Пвх = λ= const (λ не зависит от времени)3Производительность каждого канала интенсивность простейшего потока обслуживаний Поб каждым каналом (среднее число заявок, обслуживаемых одним каналом за единицу времени при непрерывной его работе)in Поб = μ = const (μ не зависит от времени)4Максимальная длина очереди — максимальное число мест в очередит = + ∞5Соотношение между п, λ и μλ < n · μ

Таблица 9 — Характеристики функционирования многоканальной СМО с ожиданием

№ п/пПредельные характеристикиОбозначения, формулы1231Показатель (коэффициент) нагрузки СМО (трафик)2Показатель (коэффициент) нагрузки, приходящейся на одного оператора (один канал)3Вероятность того, что все операторы (каналы) свободны (вероятность простаивания всей системы)4Вероятность отказаPотк = 05вероятность того, что заявка будет принята в СМОРсис = 16Относительная пропускная способностьQ = 17Абсолютная пропускная способностьA = λ8Среднее число занятых каналов — среднее число заявок, находящихся под обслуживанием9Среднее число заявок, находящихся в очереди10Среднее число заявок, находящихся в СМО (как в очереди, так и под обслуживанием)11Среднее время ожидания заявки в очереди12Среднее время пребывания заявки в системе13Среднее время обслуживания одной заявки

Далее представлены расчеты предельных характеристик СМО.

Приведем первоначальные показатели, необходимые для расчетов (таблица 10).

Таблица 10 — исходные показатели для расчетов

Число каналов обслуживанияn = 14Вероятности состояния системыk = 15Интенсивность потока заявок, звонков в минутуλ = 9,75 Интенсивность потока обслуживания, обслуживаний в минутуμ = 1,02

Показатель (коэффициент) нагрузки СМО рассчитывается по следующей формуле:



Показатель (коэффициент) нагрузки, приходящейся на один канал:

Вероятность того, что все операторы (каналы) свободны (вероятность простаивания всей системы):



Среднее число занятых операторов (каналов) (среднее число заявок, находящихся под обслуживанием) равно показателю нагрузки СМО, то есть:

Среднее число заявок, находящихся в очереди:

Среднее число заявок, находящихся в СМО (как в очереди, так и под обслуживанием):


Среднее время ожидания заявки в очереди, мин.:



Среднее время пребывания заявки в системе, мин.:

Предлагается ввести в данную систему массового обслуживания равномерную взаимопомощь между каналами путем модернизации существующей информационной системы и программного обеспечения.

В результате проведенного хронометража установлено, что при внутрисменных перерывах на отдых через каждые 2 часа на 10 мин. количество обслуженных звонков операторами за второй час снижается на 15%, а при перерывах через каждый час работы на 7 мин — не снижается. В следующем разделе определим, как изменится производительность труда во втором случае по сравнению с первым, какой режим труда и отдыха следует выбрать.

.2Оценка экономической эффективности внедрения разработанных предложений

В этой системе заявка, поступившая от клиента в СМО, когда под обслуживанием находится менее п заявок, немедленно принимается к обслуживанию с соответствующим перераспределением по заявкам обслуживающих каналов. Если же заявка пришла в систему в момент, когда обслуживаются п заявок, то она становится в очередь и ждет своего приема на обслуживание. Таким образом, каждая заявка, поступившая в СМО, в конце концов, будет обслужена.

Равномерная взаимопомощь между каналами некоторые характеристики функционирования СМО улучшает, а некоторые — оставляет без изменения.

Параметры и характеристики функционирования многоканальной СМО с ожиданием и равномерной взаимопомощью между каналами сведем в табл. 11 и 12 [12, С. 76-79].

Таблица 11 — параметры многоканальной СМО с ожиданием и равномерной взаимопомощью между каналами.

№ п/пПараметрыОбозначения, значения, формулы1Число каналов обслуживанияп ≥ 22Интенсивность входящего простейшего потока Пвхin Пвх = λ= const (λ не зависит от времени)3Интенсивность простейшего «потока обслуживаний» каждым каналомin Поб = μ = const (μ не зависит от времени)4Интенсивность суммарного потока обслуживаний п каналами5Нет ограничений на длину очереди, т.е. максимальное число мест в очереди6Дисциплина взаимопомощи между каналами»Равномерная»7Соотношение между п, λ и μλ < μ

Предельные характеристики многоканальной СМО с ожиданием и равномерной взаимопомощью между каналами приведены в таблице 12.

Таблица 12 — Предельные характеристики многоканальной СМО с ожиданием и равномерной взаимопомощью между каналами

№ п/пПредельные характеристикиОбозначения, формулы1231Показатель (коэффициент) нагрузки системыρ = λ/μ2Показатель нагрузки системы, приходящейся на один каналΨ = ρ/n = λ/n·μ < 13Вероятности состоянийPk.+ = Ψk · (1 - Ψ) · k = 0,1,2,…. 4вероятность отказаPотк.+ = 05Вероятность приема в системуРсис.+ = 16вероятность того, что заявка будет обслуженаРоб.+ = 17Относительная пропускная способностьQ+ = 18Абсолютная пропускная способность9Интенсивность выходящего потока10Среднее число заявок, ожидающих в очереди11Среднее число заявок, находящихся в состоянии обслуживания12Среднее число заявок, находящихся в системеNсис+ = Nоб+ + Nоч+ 13Среднее число занятых каналов14Среднее время ожидания заявки в очереди15Среднее время пребывания заявки в системе 16Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) не изменяет вероятности отказаРотк.+ = Ротк = 017Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) не изменяет вероятности приема в системуРсис.+ = Рсис = 118Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) не изменяет вероятности того, что заявка будет обслуженаРоб.+ = Роб = 119Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) не изменяет относительную пропускную способность СМОQ+ = Q = 120Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) не изменяет абсолютную пропускную способность СМОA+ = A = λ21Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) не изменяет среднего числа занятых каналовK+ = K = n·Ψ22Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) уменьшает среднюю длину очередиNоч.+< Nоч23Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) уменьшает среднее число заявок под обслуживаниемNоб.+ < Nоб24Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) уменьшает среднее число заявок в системеNсис.+ < Nсис25Равномерная взаимопомощь между операторами (каналами) уменьшает среднее время ожидания заявки в очередиТоч.+ < Точ26Равномерная взаимопомощь между (операторами) каналами уменьшает среднее время пребывания заявки в системеТсис.+ < Tсис

теперь приведем расчеты тех характеристик функционирования СМО, которые изменяются.

Среднее число занятых операторов (каналов) — среднее число заявок, находящихся под обслуживанием будет равно:

Среднее число заявок, находящихся в очереди:

Среднее число заявок, находящихся в СМО (как в очереди, так и под обслуживанием):

Среднее время пребывания заявки в очереди, мин.:

Среднее время пребывания заявки в системе, мин.:

Сокращение среднего времени пребывания заявки в системе, мин.:

В процентах эта разница выглядит следующим образом:

Таким образом, среднее время пребывания заявки в системе (время ожидания в очереди и время обслуживания) сократится на 0,879 мин.

За 7 дней 11 операторами было обслужено 4813 звонков (заявок); следовательно, в течение месяца количество обслуживаний составляет 20627, а в год 247526.

Для расчета годовой экономии фонда рабочего времени [20, С.55] умножаем количество обслуживаний в год на сокращение среднего времени пребывания заявки в системе после внедрения мероприятий:

Месячный фонд заработной платы оператора оставляет 18750 руб.

Фонд рабочего времени за месяц (ФРВ) составляет 168 часов.

Часовая тарифная ставка, руб./час:

годовая экономия фонда заработной платы и связанных с ней налогов на доходы работников (), руб.:

здесь коэффициент, учитывающий все виды доплат и премий;

коэффициент, учитывающий Налоги на доходы работников;

кономия рабочего времени, часов.

При внутрисменных перерывах на отдых через каждые 2 часа на 10 мин. количество обслуженных звонков операторами за второй час снижается на 15%, а при перерывах через каждый час работы на 7 мин — не снижается (рис. 7). Определим, как изменится производительность труда во втором случае по сравнению с первым, какой режим труда и отдыха следует выбрать.

Рис. 7. Схема к определению рационального режима труда и отдыха

. Коэффициент использования рабочего времени без перерывов в конце каждой полусмены при первом варианте режима труда и отдыха:

. Средний индекс часовой производительности при первом варианте режима труда и отдыха:

. Индекс сменной производительности при первом варианте режима труда и отдыха:

. Коэффициент использования рабочего времени без перерывов в конце каждой полусмены при втором варианте режима труда и отдыха:

. Средний индекс часовой производительности при втором варианте режима труда и отдыха:

. Индекс сменной производительности при первом варианте режима труда и отдыха:

. второй режим труда и отдыха предпочтительнее, поскольку в этом случае производительность труда выше на

Следовательно, операторам сервисно — информационной службы нужно отдыхать 7 минут после каждого часа работы (без перерывов в конце полусмен).

Заключение

В результате анализа трудовых показателей компании ООО «медицинский центр «Лотос» в 2013 г. по сравнению с 2012 г. производительность труда ППП возросла на 138,46 тыс. руб. на человека, индекс составил 1,05. Рост производительности труда произошел за счет опережения роста объема оказываемых услуг (+13,7 %), по сравнению с ростом численности (+ 7,78 %). такая тенденция имеет место и по категориям персонала. В целом затраты по заработной плате на тысячу