Учебная работа. Совершенствование мотивационной политики организации

совершенствование мотивационной политики организации

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивационной политики организации

.1 Понятие и сущность мотивации и мотивационного процесса

.2 Теории мотивации персонала на предприятии

.3 зарубежный опыт мотивации персонала

. Анализ мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

.1 характеристика предприятия ООО «МИФ»

.2 Анализ мотивационной политики в ООО «Миф»

.3 Совершенствование мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

Заключение

список литературы

Введение

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения .

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif — фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Целью курсовой работы является изучение теоретических вопросов, а также рассмотрение практических на тему «совершенствование мотивационной политики организации».

Объектом исследования мною было выбрано ООО «Мебельные материалы и фурнитура».

задачами курсовой работы является:

Рассмотрение мотивации и мотивационного процесса. изучение основных теорий мотивации, а также зарубежного опыта в области мотивации персонала.

Непосредственное участие в текущей деятель предприятия, изучение его организационной структуры. анализ мотивационной политики и выявление ее недостатков на выбранном мной предприятии.

На основании изученных материалов сделать предложения по совершенствованию «мотивационной политики» и оценить их эффективность.

Предмет исследования — «мотивационная Политика» и стимулирования труда работников ООО «Миф».

Структура работы имеет классический вид и состоит из введения, двух глав и заключения.

Результаты, полученные в ходе исследования имеют практическую направленность и могут быть использованы в деятельности организации.

1. Теоретические основы мотивационной политики организации

1.1 понятие и сущность мотивации и мотивационного процесса

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятель для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [14, c. 398].

Основная деятельность человека — это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [17, c. 286].

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда (Табл. 1.1).

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятель большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно-управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50% занятых в народном хозяйстве [4, c. 8].

Таблица 1

Мотивационная модель

Претворение в жизнь потребностей своей личностиРеализация своего потенциалаУважение к себе признание со стороны другихКомпетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.Социальные контактыБыть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятнымУверенность в завтрашнем днеДолгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.Физиологические потребностиПитание. Квартира. Одежда.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз Потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия— Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятель, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их вычленить невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей — при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.2 Теории мотивации персонала на предприятии

Теория мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга [17, c. 145].

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера и В. Врума [26, c. 148].

Содержательные теории мотивации.

Теории потребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выжидания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности

Согласно Маслоу, среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая Потребность — потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение .

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую Потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, Потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения. люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность [36, c. 147].

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты — вознаграждение — удовлетворенность вознаграждением [17,с. 299].

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера — Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием [13, c. 304].

В случае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восстанавливается, и этот Рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма работников. различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на образование. такая дифференциация в заработной плате называется «уравнивающими различиями».

.3 зарубежный опыт мотивации персонала

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. многие из них связаны с материальным поощрением. часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. основной ее недостаток — изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Фирмаколичество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

2. анализ мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

мотивация стимулирование труд

2.1 Характеристика предприятия ООО «МИФ»

общество с ограниченной ответственностью Мебельные материалы и фурнитура (называемое в дальнейшем Общество) создано в соответствии с Гражданским Кодексом. ООО Миф зарегистрировано Регистрационной Палатой Мэрии г.Ярославля 15.12.2005 г. Участниками Общества являются граждане РФ.

общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.

общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Выписка из протокола №1 от 01 декабря 2005 г.

ООО «Мебельные материалы и фурнитура», именуемое в дальнейшем «общество», создается в соответствии гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «об обществах с ограниченной ответственностью» и другим законодательством РФ.

Полное фирменное наименование общества:

общество с ограниченной ответственностью «Мебельные материалы и фурнитура»; сокращенное наименование: ООО «Миф»

Наименование общества на английском языке : Ltd «M&F»

место нахождения: РФ, г. Ярославль, ул. Вспольинское поле, дом 15.

Общество создается для осуществления предпринимательской деятель с целью извлечения прибыли без ограничения срока деятель.

Основными видами деятельности общества являются:

Оптовая торговля непроизводственными потребительскими товарами

Оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами, ломом

Оптовая торговля машинами и оборудованием

Прочая оптовая торговля

Розничная торговля мебелью и товарами для дома

Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления

прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах

Розничная торговля вне магазинов

Производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения, и столярных изделий

Производство мебели

Подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества

Сдача внаем собственного недвижимого имущества

Предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Уставный Капитал общества составляет 10 тыс. рублей. Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятель после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между акционерами пропорционально их акциям. общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Основная сфера деятельности ООО «Миф» это оптовые и розничные продажи материалов( ДСП, ДВПО,МДФ, столешницы) и комплектующих (фурнитура, фасады, вытяжки, матрасы, механизмы) необходимых для изготовления и комплектации мебели.

На сегодняшний день площадь служебных помещений составляет около 2500 кв. метров, количество наименований товаров — около 10 000 позиций, среднесписочная численность сотрудников составляет 74 человека. Выручка на одного работника составляет в среднем 101 тыс. рублей в месяц.

По масштабу деятельности ООО Миф можно отнести к средним оптовым торговым предприятиям.

ООО «Миф» является линейно-функциональной структурой. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Эта структура включает в себя 6 структурных подразделений : транспортная служба, кадровая служба, бухгалтерия, отдел продаж, отдел закупок, склад. Во главе каждого подразделения стоит его руководитель, которому, в свою очередь, подчиняются руководители более мелких подразделений.(Схема на рис. 2)

Рис.2. Организационная структура предприятия ООО «МИФ»

Преимущества использования линейно-функциональной структуры управления в ООО «МИФ» заключаются в том, что она наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждого подразделения и организации в целом. В то же время, в ООО «МИФ» выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечу следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно- технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Таблица 2

преимущества и недостатки линейно — функциональной структуры.

ПреимуществаНедостатки1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Линейно-функциональная структура управления является бюрократическим типом структуры, соответственно ей присущи те же преимущества и недостатки. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Основными конкурентами ООО «Миф» в Ярославле являются : оптовая база «Радуга» и несколько мелких магазинов: ИП Бобров, ИП Щербак.

основные покупатели:

Мебельщики ( индивидуальные предприниматели, частные фирмы) , мебельные фабрики, сборщики мебели, дизайнеры.

Розничные покупатели( частные лица , муниципальные предприятия, фирмы, делающие ремонт в офисных и служебных помещениях).

2.2 анализ мотивационной политики в ООО «МИФ»

На предприятии трудится 74 человека, для многих из них заработная плата на ООО «Миф» является единственным источником доходов.

Согласно данным приведенным в штатном расписании за 2014 год, численность работников на предприятии снизилась, что в первую очередь объясняется экономическим кризисом и снижением объемов продаж. эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Оперативным учетом кадров в ООО «Миф» занимается Бухгалтер по кадрам. В его обязанности входит учет рабочего времени каждого сотрудника и соответственно начисление заработной платы.

подбор и прием на работу новых перспективных сотрудников

организация тестирования знаний и навыков работников, после стажировки на складе.

разработка совместно с финансовым директором материальных и социальных стимулов,

Организация на предприятии общественного питания (Есть столовая).

В связи с большим ассортиментом товаров и крупным объемом продаж, на предприятии задействовано большое число сотрудников. Их подбором, занесением о них информации в базу данных и соблюдением их прав, обозначенных в Трудовом Кодексе РФ, аттестацией занимается руководитель кадровой службы.

В настоящее время на предприятии делается упор на привлечение молодых специалистов. Для организации этой работы в ООО «МИФ» существует должность руководителя кадровой службы.

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы.

Демографическая Политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях. Кадровый состав ООО «Миф» сегментированный по различным показателям, можно увидеть в таблице 3, которая была составлена на основании опроса сотрудников фирмы.

Таблица 3

Кадровый состав ООО «Миф» на 01. 01.2015 г.

ПоказателиКатегорииПроцентыпо качественному составумужчины55%женщины45%по возрастным группамдо 30 лет31%от 31 до 40 лет25%от 41 до 50 лет24%от 51 до 55 лет15%старше 55 лет5%по уровню образованиявысшее30%среднее профессиональное60%среднее общее10%по профессиональной категориируководители13%специалисты32%рабочие55%

Стратегия управления персоналом в ООО «Миф» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества труда.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Для менеджеров действует стимулирующая система оплаты труда, зарплата напрямую зависит от выполнения плана. выглядит это так: если план выполнен менее чем на 80% — заработная плата остается в пределах оклада; при выполнении плана от 80 до 90 % зарплата составляет оклад + премия в размере 0,4 от оклада, если план выполнен от 90 до 98% зарплата равняется окладу + премия в размере 0,6 от оклада, план выполняется от 98 до 100 % менеджер получает оклад + премия в размере одного оклада, при перевыполнении плана сюда еще плюсуется директорская премия ( ее размер на усмотрение директора).

зарплата кладовщиков, кассиров и бухгалтерии составляет: оклад + премиальные выплаты (по итогам проделанной работы в месяц) + переработки.

Водители — экспедиторы получают оклад + 600 рублей с точки по Ярославлю, 1000 рублей с точки по регионам, 3000 рублей с точки в Москве и 2500 рублей за день ремонта.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены.

Для поддержания уровня квалификации работников, проводится ежегодно семинары по изучению новинок.

Организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда совершает директор. Он анализирует при помощи программного обеспечения (программа СБиС++) сколько каждый менеджер выписал счетов и совершил сделок в каждом месяце, в какой степени Менеджеркаждого сотрудника. Эта картина помогает понять, какие меры нужно принять для совершенствования самой системы или работы отдельных сотрудников.

Контроль трудовой дисциплины в ООО «Миф» происходит следующим образом:

Время прихода сотрудников на работу и время ухода с работы регистрирует компьютер, который сканирует пропуска. А использование своего рабочего время каждый менеджер контролирует сам, ведь размер заработной платы, которую он получит, зависит тоже только от него.

Бухгалтер по кадрам осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО «МИФ». Но при этом, текучесть кадров не снижается.

При оценке и прогнозировании ООО «Миф» в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, иногда проводится оценка результатов обучения работников.

Хотя такая кадровая политика и дает положительные результаты, однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности замечаются совпадение стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. повышенной производительностью.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 3).

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. некоторые начинают вызывающее пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Рис.3. Стадии потери интереса работника к труду в ООО «Миф».

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению; интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа в ООО «МИФ» характеризуется следующими показателями:

оценивается сослуживцами, как важная и заслуживающая быть выполненной;

дает возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных пределах);

обеспечивает обратную связь с работником, оценивается в зависимости от эффективности его труда;

приносит справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

разнообразие умений и навыков. Это термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него Ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работникам информации о качестве выполняемой работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную; связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, что бы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. однако наилучшая обратная связь контролирует качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада совершаемую сделку или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Повышение целостности работы. Как уже говорилось, работники испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимулирующих. однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решение проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, Менеджерсвой работы. Даже если он частично участвует в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятности того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление обратной связи. обратная связь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.

однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность, когда руководитель бывает не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной. Подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за количество отгрузок, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений, что бы не только менеджерский состав, но и остальные подразделения были заинтересованы в итогах своей работы.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Ими должен руководствоваться управленец при внедрении методов экономической мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом работника в Производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

.3 Совершенствование мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

В процессе анализа мотивационной политики ООО «Миф» были выявлены некоторые недостатки в области нематериального стимулирования. В качестве совершенствования предлагаю внести некоторые изменения.

Для повышения уровня квалификации сотрудников следует разработать Методологическую инструкцию по подготовке кадров, которая будет устанавливать порядок планирования <#"justify">3. Отчет. <#"justify">количество сотрудников на предприятии74 человекаТекучесть кадров — 24,32% в год18 рабочихСредняя заработная плата 1 рабочего20835 руб.Стоимость замены 1 работника 18000 руб.Сумма затрат на замену персонала в год324 000 руб.При сокращении текучести на 18,82% в год14 рабочихСумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5,5% в год72 000 руб.Общая экономия (Эт)252 000 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 252 000 — 72 000 = 180 000 руб.

далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1)(1),

где Р- количество работников,

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П — производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 74 * 20 * ((3 768 000/74) — (3 558 000/74)) = 4 199 796 руб. (за месяц).

За год составит: 4199796 * 12 = 50 397 552 руб.

таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 50 397 552 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп (2),

Эс = 252 000 + 50 397 552 = 50 649 552 тыс.руб.

программа нематериального стимулирования персонала должна так же приносить ощутимый экономический эффект.

Отразим его в табл.6

Таблица 6

Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

МероприятиеЭффективность от внедрения мероприятия121. Разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасовИспользование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование2. Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятель, участие сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансыЗаставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения3. дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятель: привлечение покупа-телей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам, поощрения за отсутствие недостач и другиеС целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров4. Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли)стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей5. Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностейРаботник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров6. Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой маркиМагазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастны-ми к этому имени7. Организация торгового зала в режиме свободного доступа покупателей к товарамПродавцы получают возможность проявить себя в качестве консультанта8. Соревнование бригад продавцовРаботник ощущает себя членом команды

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда.

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятель. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его «Пирамида потребностей» дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что «Пирамида потребностей» Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что Фирмавоздействия, использование которых принесет ей реальную Прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. понятие «корпоративный дух» обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

медицинское обслуживание;

помощь в получении дополнительного образования;

программы страхования;

организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать законнемыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

заработная плата;

бонусы;

участие в прибылях;

планы дополнительных выплат;

Тема курсовой работы раскрыта достаточно, освещены теоретические вопросы, а также рассмотрены практические на примере ООО «Мебельные материалы и фурнитура».

В первой главе курсовой работы рассмотрены: мотивация, как процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятель для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации, основные теории мотивации, а также опыт наших зарубежных коллег в области мотивации персонала.

Во второй главе работы дана экономическая характеристика изучаемого предприятия ООО «Мебельные материалы и фурнитура», ее организационная структура, мотивационная политика. Проведен анализ недостатков мотивационной политики ООО «Мебельные материалы и фурнитура», рассмотрены стадии разочарования работника в своей деятельности. Также в практической главе данной работы представлены предложения по совершенствованию мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура», Разработаны рекомендации по совершенствованию мотивационной политики и дана оценка эффективности предложенной мотивационной политики.

список литературы

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 432 с.

Веснин В.Р. Практический Менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). — М.: «Юрист», 2014. — 230 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2013. — 528 с.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2013. — 218 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд. испр. — Н.Новгород: нимб, 2012. — 720 с.

Жариков Е. С. Психология управления. — М.: Проспект, 2012. — 298 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. человеческие ресурсы управления. — М.: Гардарике, 2014. — 318 с.

Кибанов А. Я. основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. — М.: финансы и статистика, 2011. — 320 с.

Кнорринг А. И. Теория, практика и Искусство управления. — М.: Дело, 2014. — 199 с.

Кочеткова А. И. психологические основы управления персоналом. — М.: Зерцало, 2014. — 303 с.

Лифинец А. С. основы управления персоналом. — Иваново.: Дом книги, 2013. — 256 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2013 г.- 432с.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей Корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2012. — 512 с.

Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. основы менеджмента. — М.: Дело, 201. — 800 с.

. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. — 368 с.

Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. — 376 с.

Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.:ЮНИТИ, 2014. — 411 с.

Макаров С.Ф. МенеджерМаслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2011 г.- 432с.

Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2011. — 343 с.

Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. — 528 с.

Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей Корпорации мира. — М.: Высшая школа. 2012. — 501 с.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей Корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2012. — 512 с.

Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. основы менеджмента. — М.: Дело, 2012. — 800 с.

Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. — Спб.: Питер, 2013. — 304 с.

Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю).// Сост. И. В. Липсиц. — М.: Экономика, 2012. — 312 с.

Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. — М.: Высш. Шк, 2014. — 343 с.

Негашев Е. В. анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. — М.: Высш. Шк, 2013. — 343 с.

Оучи У. Г. методы организации производства: японской и американский подходы. — М.: Экономика, 2013. — 311 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2012. — 203 с.

Учебная работа. Совершенствование мотивационной политики организации

Учебная работа. Совершенствование мотивации персонала на предприятии

совершенствование мотивации персонала на предприятии

Введение

В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. постепенно и к отечественным управленцам приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. однако не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления — мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, нужно ответить на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласиться с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу на предприятии нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение — мотивации или компетенции. каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятель. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим фактором не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.

Проблемой на предприятии является то, что существующая система мотивации персонала не выполняет должной функции мотивирования, вследствие чего снижается трудовая активность работников.

Актуальность проблемы мотивации труда персонала — очевидна. Ведь без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятель персонала невозможна эффективная деятельность организации, особенно в наше быстроменяющееся время.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Жилищная инвестиционная компания», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

Предметом исследования является управление мотивацией и стимулированием сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Цель дипломной работы — разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

-рассмотреть теоретические основы управления мотивацией персонала в организациях;

-провести анализ эффективности управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»;

-разработать предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» и оценить их эффективность.

В проведенном исследовании были применены следующие методы:

-теоретический анализ литературы по теме мотивации персонала в организациях,

-сравнительный анализ,

-наблюдение,

-работа с документацией и статистическими данными.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для анализа системы мотивации персонала в коммерческих организациях.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы.

В первом разделе раскрываются теоретические основы управления мотивацией персонала: рассмотрено понятие и исследований систем управления мотивацией персонала рассмотрены теории мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы. Отдельно определены критерии оценки эффективности мотивации и стимулирования персонала.

второй раздел содержит анализ управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания». Здесь дана краткая характеристика исследуемой организации, проанализированы основные показатели ее деятель. Подробно рассмотрена организационная структура ООО «Жилищная инвестиционная компания» с описанием функций каждого из подразделений. В ходе анализа были вскрыты достоинства и недостатки действующей системы управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» за 2010-2012 гг.

В третьем разделе отражены разработанные предложения по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания», также проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

При написании работы были использованы монографии, научные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров». Так, статьи Верхоглазенко В. направлены на поощрение правильного самоопределения работника как основу формирования мотивационно-стимулирующих условий. Авторы книги «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс» Виханский О.С. и Наумов А.И. рассматривают современные теории мотивации, делая упор на психологические факторы мотивации. Володин А., Назарук М. в своей статье приводят конкретные примеры из проведенных исследований системы мотивации персонала.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

.1 Социально-экономическая сущность мотивации персонала

Основная деятельность человека — это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности (6, с. 113).

По мнению известных российских исследователей Травина В. В. и Дятлова В. А., стимулирование — это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов (63, с. 44).

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятель ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна.

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда — это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

Разные авторы дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Виханского О.С. встречается такое определение: «Мотивация — это побуждение к активной деятель личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» (13, с. 225).

С точки зрения Герчикова И.Н., «мотивация — это побуждение людей к деятельности» (20, с. 242). Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие извне, а с другой стороны — самопобуждение.

Следует отметить, что значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями (5, с. 51).

На взгляд автора, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Уткина Э.А.: «Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» (65, с. 187).

Уткиным Э.А. теория мотивации дополняется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. после того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что Менеджероптимального уровня (65, с. 188).

В управлении мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения (62, с. 33).

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов (65, с. 189). Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). мотив всегда связан с определенной ситуацией (31, с. 75).

мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все, же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и Менеджерхарактере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов (49, с. 57).

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента (56, с. 19):

. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких неосязаемых вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

. Целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

. Удовлетворение потребностей — понятие удовлетворение потребностей отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, Уткин Э.А. представляет более подробно в виде ряда последовательных этапов (65, с. 191):

1)возникновение потребностей;

2)поиск путей обеспечения потребности;

)определение целей (направлений) действия. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

)реализация действия. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

)получение вознаграждения за реализацию действия. Как правило это заработная плата, которая в ст.129 ТК определена как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) (4). здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

)ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Управление мотивацией в менеджменте — это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения компании, управление мотивацией подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

В настоящее время организация эффективной мотивации и стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Мотивация как функция управления реализуется через стимулы, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении (71, с. 56).

Построение эффективной мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и стимулирования.

таким образом, социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

управление мотивация стимулирование персонал

1.2 Теории содержания и процесса управления мотивацией

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность — это внутренний побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:

. Первичные мотивы. Первичные мотивы являются врожденными и имеют физиологическое происхождение, поэтому их называют: «первичные», «физиологические», «биологические», «врожденные».

Использование термина «первичный» не означает, что эта группа мотивов имеет некоторое превосходство над другими (общими и вторичными) мотивами. однако, хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. К категории первичных относятся мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденными и обусловливаться физиологией.

Исходя из этого самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности.

. Общие мотивы. При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Однако она бывает необходима, так как существуют мотивы, находящиеся между первичными и вторичными мотивами. Это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.

Понимание общих мотивов очень важно для объяснения поведения человека, особенно его организационного поведения, поэтому в сфере деятель работника общие мотивы имеют большее . Вторичные мотивы. Эти мотивы являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все жене являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.

Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями научения и подкрепления, когда подкрепление рассматривается как элемент, служащий для повышения мотивации к повторению поведения.

Мотивационную модель можно представить в виде определенного цикла (рис. 2.1.1).

Рис. 1.2.1 процесс мотивации (9, с. 198)

Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.

В конце мотивационного процесса находится вознаграждение, определяемое как нечто, что позволяет удовлетворять потребность. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации.

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул — это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятель);

отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;

отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятель и мотивационного ядра личности.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут усиливаться или ослабляться. В этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности — основной критерий при определении типа мотивации индивида.

По мнению автора работы, в конечном итоге мотивация основана на долговременном воздействии на персонал в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала работника. Такое воздействие можно назвать мотивированием.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов персонала, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе — на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

процесс мотивации сложен и неоднозначен. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (см. рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2 Иерархия потребностей Маслоу

По убеждениям менеджеров эта иерархия потребностей применима, как к личности, так и к объединениям личностей, одной из форм которых является коммерческие предприятия. Поскольку, цели предприятий завязаны на целях собственников.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

основными процессуальными теориями мотивации являются:

-теория ожиданий В. Врума (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность),

-модель мотивации Портера-Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено) (4, с. 24).

В теории ожиданий можно рассматривать ожидания как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

Взаимосвязь «Затраты труда — результаты» — это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий: Мотивация = затраты — Результат х Результат — Вознаграждение х Ценность вознаграждения (см. рис. 1.2.3).

конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Рис. 1.2.3 Формула мотивации по теории ожиданий

причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

взаимосвязь «Результаты — вознаграждение» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы (7, с. 29).

здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

Удовлетворенность вознаграждением — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.

поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.

Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевавать.

На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «…тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» (6, с. 19). поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы (69, с. 145). Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации (10, с. 219).

Таким образом, в управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Однако всегда необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

.3 Критерии оценки эффективности управления мотивацией персонала

различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

В общем случае эффективность работы персонала имеет прямую зависимость от эффективности мотивации персонала: чем лучше мотивирование персонала на предприятии, тем больше отдача от его деятельности в виде конечных результатов (32, с. 23). поэтому эффективность мотивации может быть оценена по критериальным показателям эффективности труда на предприятии, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные (75, с. 87).

В случае коммерческих организаций используются стандартные экономические критерии прибыльности, рентабельности и капитализации по очевидным причинам.

Экономическими критериями эффективности управления мотивацией персонала в организации являются:

объем оказанных услуг (руб.);

-объем платных услуг (руб.);

-соотношение запланированных и произведенных расходов (экономия/перерасход);

-объем расходов, связанных с мотивационной сферой (руб.);

-конкурентоспособность (конкурентные преимущества);

-доля рынка (%).

Социальные показатели эффективности управления мотивацией персонала включают:

потери рабочего времени на 1 работника (чел/дн) — отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала;

-средняя заработная плата 1 работника (руб/чел);

качество труда персонала (баллы или %) — инновационные предложения, увеличение объема оказанных услуг;

-профессионализм персонала (%) — повышение разряда, квалификации, с высшим профильным образованием и т.д.;

-текучесть персонала (%);

-уровень трудовой дисциплины (наруш./чел или баллы) — отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала;

-социально-психологический климат коллектива (баллы) — устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов.

Организационные показатели эффективности управления мотивацией персонала подразделяются на:

-надёжность работы персонала (доли или баллы) — вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений или экспертная оценка надёжности правлением предприятия по 10-балльной шкале;

-коэффициент трудового участия или вклада (доли) — рассчитывается путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе;

-количество проведенных спортивных соревнований.

однако при оценке эффективности мотивации возникает проблема: на величину результата (показатель эффективности труда) оказывает влияние не только функционирование управления мотивацией, но и множество других факторов. Поэтому возникает задача определения непосредственного влияния функционирования мотивации, что можно осуществить косвенным способом, т.е. пропорционально некоторому показателю, равному отношению величины основного капитала, вложенного в действующую мотивацию, к общей величине основного капитала предприятия (50, с. 71).

Также при изучении вопроса оценки эффективности мотивации возникает задача выведения некоторого интегрального показателя, дающего наиболее целостное представление об эффективности функционирования мотивации. Прибегнув к экспертному способу оценки, можно получить интегральный показатель, оценивающий эффективность функционирования мотивации, который будет равен сумме произведений весомости i-ого показателя эффективности на отношение фактического значения i-ого показателя эффективности к нормативному значению i-ого показателя (для показателей эффективности, выраженных в баллах, процентах или долях, вместо нормативного значения используется максимально возможное значение показателя эффективности). Для интегрального показателя следует соблюдать ограничение: сумма весомостей показателей эффективности должна равняться 1. В качестве показателей эффективности выступают вышеперечисленные экономические, социальные и организационные показатели (71, с. 54).

Таким образом, оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество управления мотивацией персонала в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы. Для оценки эффективности мотивации и стимулирования работников являются экономические, социальные и организационные показатели.

Подводя итоги первого раздела, можно сказать, что теоретическими основами управления мотивацией и стимулированием персонала являются следующие положения:

Мотивация — это побуждение к активной деятель личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Стимулирование — это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

В управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей. основными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожиданий В. Врума и модель мотивации Портера-Лоуера.

Повышая эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала, надо удостовериться, что управление мотивации и стимулирования персонала в организации действительно является системным, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Эффективность мотивации и стимулирования может быть оценена по различным критериям, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные показатели.

2. Анализ эффективности управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

.1 Характеристика производственных показателей ООО «Жилищная инвестиционная компания»

ООО «Жилищная инвестиционная компания» — крупный девелопер, работающий на рынке недвижимости в республике Татарстан, в таких городах как Набережные Челны, Менделеевск, Елабуга, Альметьевск, Нижнекамск. За время своей работы компания приобрела солидный опыт работы в сфере строительства, заняла лидирующее положение на рынке, зарекомендовав себя как надежный партнер.

Жилищная инвестиционная компания начала работать с 2004 года. Юридический и фактический адрес: г. Набережные Челны, пр. Московский, д.82

Накопленный профессиональный опыт позволяет Жилищной инвестиционной компании оказывать полный спектр услуг по девелопменту в сфере жилой и коммерческой недвижимости.

В задачи ООО «ЖИК» входит:

исследование рынка недвижимости,

разработка концепции девелоперских проектов,

управление строительством, финансирование,

продвижение и реализация площадей в строящихся и готовых объектах.

За 8 лет девелоперской деятельности в Жилищной инвестиционной компании сложилась команда высокопрофессиональных специалистов, нацеленных на успешную реализацию крупных проектов. Мы ценим свою репутацию и сотрудничаем только с лучшими проектными организациями, проверенными строительными компаниями и крупными банками.

ООО «ЖИК» на сегодняшний день ведет строительство в нескольких направлениях:

первое направление — крупнопанельные дома 83-й серии. Современные дома этой серии сильно отличаются от старых панельных домов: квартиры стали удобнее и комфортнее, изменилась планировка, увеличилась полезная площадь, размер лоджий, дома стали более теплыми за счет производства панелей по современным технологиям.

Визитная карточка компании — 60 комплекс «Радужный» — первая комплексная застройка в городе за последние 20 лет. Дома этого комплекса оформлены по эскизам победителей конкурса, объявленного по идее мэра города среди учащихся школы-студии «Да-Да». В результате данный район получил название «Радужный».

комплексное освоение территории дало возможность спроектировать благоустройство и внутреннюю инфраструктуру не для отдельного дома, а для всего микрорайона в целом.

Это центральная площадь и дорожки, вымощенные брусчаткой, теннисный корт и волейбольно-баскетбольная площадка, изготовленные по европейским стандартам.

В отделке фасадов домов используется современный материал «TEX — COLOR» и керамогранит. Лоджии ограждаются современной витражной системой из алюминиевых профилей с зеркальным остеклением.

Второе направление — дома, построенные по технологии сборно-монолитного каркасного домостроения (АРКОС). Часть элементов в нем сборные, в частности колонны и плиты перекрытия, часть — монолитные.

Данная технология позволяет возводить современные жилые комплексы повышенной комфортности с возможностью свободной планировки квартир. Проекты домов предусматривают просторные квартиры с чистовой отделкой улучшенного качества.

По технологии монолитно-каркасного домостроения введены в эксплуатацию дома 13/02А, 5 домов в 60 комплексе и три дома в 36 комплексе.

Новая система домостроения. ООО «Жилищная инвестиционная компания» единственный застройщик не только в г. Набережные Челны, но и во всем Приволжском федеральном округе, который планирует строительство из материалов новой системы домостроения.

Реконструкция Домостроительного комбината, установка оборудования немецкой фирмы «EBAWE», позволит вывести домостроение на качественно новый уровень.

несомненным преимуществом домов новой системы домостроения является короткий строительный цикл и независимость монтажных работ от погодных условий. Дома, построенные по новой технологии домостроения, обладают повышенной шумо- и теплоизоляцией.

Благодаря новому типу соединения панелей и гидроизоляционному затвору исключается возможность проникновения влаги и холода в квартиры. В целом, технические характеристики домов новой системы домостроения сравнимы с качествами монолитных зданий.

Объемы строительства ООО «Жилищная инвестиционная компания» за 3 последних года представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Объемы строительства ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№ п/пНаименование объектаОбщее кол-во кв-р в домеОбщая площадь квартир м2 по результатам БТИСрок ввода в эксплуатацию по разрешению на вводСданные в 2010 году эксплуатацию объекты:Итого за 2010г.:2 153138 027,40Сданные в 2011 году эксплуатацию объекты: на 1.11.2011г.Итого за 2011г.:2844160009,5Сданные в 2012 году эксплуатацию объектыИтого за 2012г.:1624106818,1

таким образом, ООО «Жилищная инвестиционная компания» наращивает объемы строительства из года в год.

основные технико-экономические характеристики деятельности ООО «Жилищная инвестиционная компания» представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 основные технико-экономические характеристики деятельности «Жилищная инвестиционная компания»

Показатели201020112012ЗначениеАбсол. изменениеТемп роста, %ЗначениеАбсол. изменениеТемп роста, %Выручка от реализации, тыс. руб.122828,56180007,0057178,44146,55344284,00164277,00191,26Прибыль от реализации, тыс. руб.6196,507877,001680,50127,1212567,004690,00159,54Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.3157,944815,001657,06152,476884,502069,50142,98Среднесписочная численность работников, чел.72819112,5987121Производительность труда, тыс.руб./чел.674,88942,44267,56139,641671,28728,84177,23Фонд оплаты труда (годовой), тыс. руб.18345,6021774,003428,40118,6924373,922599,92111,94Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.8,409,501,10113,099,860,36103,79Экономическая Рентабельность, %25,9919,02-6,9773,1919,830,87104,26

Как видно из табл. 2.1.2, выручка ООО «Жилищная инвестиционная компания» увеличивается, в 2011 году на 46,55%, а в 2012 г. — на 91,26%.

Также растет и прибыль ООО «Жилищная инвестиционная компания»: в 2011 году на 27,12%, в 2012 году — на 59,54%.

Наблюдается увеличение основных фондов компании, в 2011 году рост составил 152,47%, а в 2012 г. — 142,98%.

В связи с наращиваемыми объемами строительства увеличивается и численность работников компании: в 2010 году работало 81 человек, в 2011 г. число работающих выросло на 12,5%, в 2012 году — на 21% и составило 98 человек.

Если рассматривать производительность труда, то можно констатировать стабильный рост: в 2011 году — на 39%, в 2012 г. — на 77,23%.

Фонд оплаты труда также увеличивается: в 2011 г. — 18,69%, в 2012 г. — на 11,94%. однако динамика фонда оплаты труда отстает от динамики производительности труда, что может сказаться на несоответствии объемов работы и заработной платы.

В случае отдельного среднемесячного заработка тоже наблюдается рост, но минимальными темпами — на 13% в 2011 году и на 3% в 2012 году.

экономическая рентабельность в 2011 году снизилась на 27%, а в 2012 году — произошло повышение на 4%. Снижение обусловлено увеличением расходов в строительной деятельности, а рост в 2012 году объясняется увеличением сданных объектов.

Организационная структура ООО «Жилищная инвестиционная компания» на рис. 2.1.1.

Структура управления представляет собой централизованную систему. Генеральный директор сосредотачивает в своих руках высокий уровень прав. Структура управления имеет вид линейно-функциональной.

За конечный результат в целом отвечает Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания», задача которого состоит в том, чтобы весь персонал вносил свой вклад в его достижение.

достоинствами данной структуры управления являются:

-централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;

функциональная специализация и опыт, более компетентное принятие решений;

высокая эффективность при небольшом разнообразии предоставляемых услуг;

высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов;

-увязка интересов всего персонала.

Рис. 2.1.1 Организационная структура ООО «ЖИК»

Недостатками являются:

возникновение проблем межфункциональной координации;

-недостаточная компетентность руководителей отдельных подразделений;

-увеличение времени для принятия управленческих решений из-за необходимости их согласования;

-малая инициатива на подчиненных уровнях;

недостаточная реакция на изменения рынка.

Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания» осуществляет общее управления строительным процессом в компании, а также его вопросами достаточного обеспечения.

Заместитель по общим вопросам курирует такие вопросы организации, как хозяйственное и программное обеспечение деятель, управление персоналом.

В функции заместителя ГД по финансам входит управление бухгалтерией и финансово-экономическим отделом, а именно следующими процессами: составление бухгалтерской отчетности, взаимодействие с центральной бухгалтерией, начисление и выдача заработной платы, а также ведение управленческого учета, планирования производственно-экономических показателей.

Заместитель по производству координирует непосредственно строительный процесс.

Коммерческий директор занимается продажами и сбытом.

технический директор регулирует техническую сторону производственного процесса.

Заместитель по безопасности управляет вопросами безопасности на строительных объектах.

На текущий момент в организации работает 98 человек, причем количество работников с каждым годом растет.

Таким образом, ООО «Жилищная инвестиционная компания» — развивающаяся компания, занимающаяся жилищным строительством и демонстрирующая положительную динамику объемов производства и выручки.

.2 Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Вопросы управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания» решаются на разных уровнях управления (рис. 2.2.1).

На уровне генералитета в рамках общей стратегии в ООО «Жилищная инвестиционная компания» формируются главные цели управления персоналом, в том числе мотивации и стимулирования персонала.

Рис. 2.2.1 Организационная структура управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Генеральный директор отвечает за рост и развитие ООО «Жилищная инвестиционная компания» в целом и оставляет за собой Право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития персонала. Такой подход к управлению обеспечивает ООО «Жилищная инвестиционная компания» более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

На организационном уровне разрабатываются программы мотивации и стимулирования работников в соответствии с поставленными целями и задачами в рамках Положения о мотивации персонала, действующее в компании с 2009 года.

Оперативный (исполнительный) уровень управления (непосредственно менеджер по персоналу) концентрируется непосредственно на осуществлении мероприятий с персоналом.

Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Это проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы для сотрудников.

На рис. 2.2.2 представлена динамика суммы предоставленных льготных займов для сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Рис. 2.2.2 Сумма выданных льготных займов для сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания» за 2010-2012 гг. (руб.)

Из рис. 2.2.2 видно, что сумма льготных займов, выданных работникам ООО «Жилищная инвестиционная компания», ежегодно растет. Число работников, которым были предоставлены займы, также увеличивается: в 2010 году — 1 человек, в 2011 — 3, в 2012 г. — еще 3 работника.

таким образом, охват работников льготными займами растет, что в свою очередь, указывает на хорошее отношение к работникам в ООО «Жилищная инвестиционная компания», что доказывает снижение текучести кадров (табл.2.2.3).

изучив документы по кадровому составу, автор работы составил таблицу 2.2.3. Согласно предоставленным данным, текучесть кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» снижается ежегодно. Как видно из табл. 2.2.3, коэффициент текучести кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» (как один из основных показателей эффективности микроклимата фирмы, ее корпоративной культуры) снизился за 2010-2012 гг. в 3 раза: с 6,9% до 2,0%. Это говорит о тенденции коллектива ООО «Жилищная инвестиционная компания» к стабильности, к нормализации социально-психологического климата и, как следствие, к улучшению корпоративной культуры.

Таблица 2.2.3

Динамика персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Кол-во на начало года (чел.)Уволено (чел.)Принято (чел.)Коэффициент текучести кадров (%)2010количество работников72596,92011Количество работников81383,72012количество работников98222,0

Вознаграждение за труд — как моральное, так и материальное — должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

В таблице 2.2.4 представлена структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Как было отмечено ранее, общий фонд оплаты труда ООО «Жилищная инвестиционная компания» имеет тенденцию к росту: в 2010 г. составлял 550,8 тыс. руб., в 2011 г. увеличился на 37,25 %, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 37,5 % и составил 1039,5 тыс. руб. увеличение показателя связано в первую очередь с ростом среднесписочной численности работников. второй причиной является увеличение премиального фонда.

Таблица 2.2.4 структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» (тыс. руб.)

Категория работников2010 г.2011 г.изменение2012 г.изменениеАбс. изм.%абс. изм.%ФОТ, в т.ч.:550,80756,00205,20137,251039,50283,50137,50- постоянная часть ФОТ417,51550,37132,86131,82703,74153,37127,87к общему размеру ФОТ, %75,8072,80-3,0096,0467,70-5,1092,99- переменная часть ФОТ (премиальный фонд)133,29205,6372,34154,27335,76130,13163,28к общему размеру ФОТ, %24,2027,203,00112,4032,305,10118,75

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат в табл.2.2.4, то можно выявить в 2010-2012 гг. некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и ежегодное увеличение на более, чем 50% выплат переменной части фонда оплаты труда.

Это означает, что стимулирование сотрудников руководство ООО «Жилищная инвестиционная компания» предпочитает вести не за счет прямых материальных стимулов, а за счет материального стимулирования с использованием иных методов, связанных с качеством работы и обозначенных ранее стимулов.

При этом среднемесячная заработная плата одного работника также ежегодно увеличивается: в 2010 г. она составляла 15,3 тыс. руб., в 2011 г. увеличилась на 3,6 тыс. руб. или на 23,53 % и составила 18,9 тыс. руб., в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 4,2 тыс. руб. или на 22 % и составила 23,1 тыс. руб. таким образом, можно констатировать, что ООО «Жилищная инвестиционная компания» обеспечивает персоналу среднюю заработную плату на уровне республики.

Достойная оплата труда положительно сказывается на мотивации персонала, их лояльности к компании — что вносит свой вклад в эффективность корпоративной культуры ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Карьера работников. ООО «Жилищная инвестиционная компания» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ООО «Жилищная инвестиционная компания», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне». однако организационная структура компании имеет 2-3 уровня, поэтому возможности для работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» проявляются скорее всего в горизонтальных перемещениях, чем в вертикальном продвижении.

Охват повышением квалификации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» представлен на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3 доля обученных работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» (%)

Как видно из рисунка 2.2.3, доля обученных в общем количестве работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» очень мала, тем более ежегодно снижается. Сопоставляя эту тенденцию с ростом общей численности работников на предприятии, можно делать вывод о существенном снижении объема обучения. Данная тенденция негативно характеризует систему обучения и повышения квалификации работников в ООО «Жилищная инвестиционная компания», что может отрицательно отразиться на мотивации персонала компании.

Мотивация и стимулирование может быть охарактеризовано во многом удовлетворенностью персонала работой в организации. поэтому на следующем этапе исследования была организована В анкетном опросе приняли участие 25 работников (Приложение1).

Среди принявших участие в опросе: 60% имеют стаж работы в организации до 1 года; 24,4% − от 1 до 3 лет; 11,1% − от 3 до 6 лет; 4,5% − более 6 лет.

На вопрос анкеты о том, какие из аспектов работы являются для работников самыми важными, ответы сотрудников распределились следующим образом (рисунок 2.2.4).

Как видно из рисунка 2.2.4, работники организации больше всего ценят в своей работе хороший заработок (82,2%), благоприятные условия труда (33,3%), хороший коллектив (51,1%), учет мнения трудового коллектива при принятии решений (35,51%), доброжелательное отношение руководителей к подчиненным (75,5%), возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий (62,2%). хороший заработок как основную ценность в работе в качестве ответа в основном выбрали сотрудники, работающие в организации менее 1 года.

наименее ценными для работников являются следующие аспекты работы (менее 30%): недопущение чрезмерных различий между сотрудниками, возможность проявить инициативу, возможность честным трудом заслужить доверие, интересная работа. Данные факторы относятся к моральным ценностям и мало важны для работников ООО «Жилищная инвестиционная компания», что подтверждается и отсутствием прописанных нематериальных факторов мотивации в Положении о мотивации персонала.

Рис. 2.2.4 Распределение ценностей в работе персонала (%)

Данная ситуация чревата тем, что сотрудники больше ориентированы на материальные факторы в работе и не настроены на инициативность, Интерес в работе, честный труд, что в итоге негативно характеризует мотивационный процесс работников в ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Далее следовал вопрос относительно того, какие из аспектов ситуации в не удовлетворяют их, — для определения существующих проблем в кадровой политике. Ответы опрошенных распределись следующим образом (рис. 2.2.5).

Как видно из рисунка 2.2.5, в большей степени работники не удовлетворены следующими аспектами в:

информированием коллектива (84,4%),

возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%),

взаимоотношениями в коллективе (55,5%),

системой поощрения лучших работников (48,9%).

Рис. 2.2.5 Аспекты неудовлетворенности работой сотрудников (%)

Соотношение принятых ценностей работников и оценкой фактической ситуации в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показывает, что ценности работников не поддерживаются в данной организации: т.е. в направлении формирования социальной ответственности не выявляются потребности коллектива, не изучаются его ценности и не проводится мониторинг текущего положения.

По результатам анализа ответов на другие вопросы анкеты выяснилось, что 80% сотрудникам не ясна стратегия. 68,9% опрошенных не понимают, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании. 48,9% работников нечетко понимают, что от них ожидают в работе. 53,3% опрошенных не понимают, чем определяется их заработная плата, из чего она складывается. 64,4% работников не могут открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения. 73,3% опрошенных не устраивает признание их роли в организации. В результате 62,2% сотрудников не уверены в завтрашнем дне, работая в компании.

Таким образом, в ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие моменты:

снижение текучести кадров;

-положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда);

снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

-диагностика удовлетворенности персонала работой в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показала, что работники организации больше всего ценят материальные факторы в работе, предпочитая их моральным сторонам, и не удовлетворены информированием коллектива (84,4%), возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%), взаимоотношениями в коллективе (55,5%);

-механизм обратной связи между руководством и подчиненными в организации налажен слабо, существует недопонимание сторонами друг друга, высокие эмоциональные барьеры в коммуникациях как между коллегами, так и между руководством и подчиненными.

.3 достоинства и недостатки управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Сегодня ООО «Жилищная инвестиционная компания» находится в выгодном экономическом положении, занимая высокую позицию в конкурентной среде. По итогам исследования мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» можно выделить достоинства управления мотивацией персонала — это снижение текучести кадров и положительное отношение к сотрудникам, которое проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы

недостатки управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» проявляется в следующих отрицательных моментах (см. рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1 Отрицательные моменты, снижающие эффективность мотивации персонала

автор дипломного проекта предлагает рассмотреть, каким образом данные моменты оказывают отрицательное влияние на снижение эффективности мотивации персонала.

)снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

Повышение квалификации работников выдвигается в ряде главных требований к эффективному бизнесу

Повышение эффективности деятель компании в целом, так и работников в отдельности, возможно только при наличии высокопрофессиональных кадров. От того, насколько эффективно действуют эти кадры, во многом зависит доверие работников к руководству.

В целях повышения эффективности работы персонала акцент должен ставиться на целенаправленную и системную профессиональную переподготовку, повышение квалификации. Это позволит восполнить пробелы в образовании работников. В условиях возрастающей интеграции научного познания управленец обязан владеть достаточно широким спектром информации. кроме того, работнику нередко приходится при смене должностей менять сферы, а значит и специализацию деятельности. Отсюда актуальность получения дополнительного образования, постоянного расширения кругозора на основе углубленного изучения экономических, социальных, политических, духовных процессов, новых тенденций в стране и интенсивно развивающемся мировом сообществе. Возникает проблема недостаточности связанных со строительством узкоприкладных теоретических знаний, практических умений и навыков в рамках одной специализации.

кроме того, необходимость повышения квалификации персонала во многом обусловлена постоянным изменением нормативной правовой базы как на федеральном, так и на республиканском уровнях в сфере жилищного строительства.

)слабый механизм организационных коммуникаций;

3)Слабый механизм обратной связи;

Слабо налаженные коммуникации препятствуют обеспечению организационной эффективности. Если организация неэффективна в области коммуникации, она неэффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. важнейшая цель внутренней коммуникации в организации — создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании, а значит, и повышается степень мотивации сотрудников.

таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития профессиональной деятельности работников, в том числе их мотивации. Коммуникация дает шанс и руководителю и подчиненному оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. хорошие результаты дает эффект обратной связи.

важнейшей задачей руководства является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением. Принятые системы коммуникаций основаны на эффективных технологиях информационного обмена, на культивировании неформального общения, на поддержке общения материальными средствами и обеспечивают повышение мотивации работников.

)преобладание материальных факторов в мотивации.

Самая надежная мотивация персонала — нематериальная. Ведь высокий уровень именно такой мотивации позволяет компании удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, а также получать поддержку сотрудников в кризисной ситуации, когда финансовая мотивация становится невозможной. Завоевать сердца сотрудников — самая сложная и самая достойная задача для настоящего руководителя. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании с одновременным снижением расходов по компенсации сотрудникам. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Для создания действительно эффективной системы подкрепления мотивации необходимо увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. При комбинировании материальных и моральных методов мотивирования персонала желательно поддерживать соотношение материальных и моральных мотиваций 20 на 80, что означает, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% — материально.

Подводя итоги второго раздела дипломного проекта, автор сформулировал следующие выводы:

Объектом исследования выступает ООО «Жилищная инвестиционная компания», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

В ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие моменты:

снижение текучести кадров;

-положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда);

снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

-диагностика удовлетворенности персонала работой в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показала, что работники организации больше всего ценят материальные факторы в работе, предпочитая их моральным сторонам, и не удовлетворены информированием коллектива (84,4%), возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%), взаимоотношениями в коллективе (55,5%);

-механизм обратной связи между руководством и подчиненными в организации налажен слабо, существует недопонимание сторонами друг друга, высокие эмоциональные барьеры в коммуникациях как между коллегами, так и между руководством и подчиненными.

Выявленные недостатки будут являться базой для направлений предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

3. Предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

.1 Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Автор дипломной работы, определив недостатки в управлении мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания», в качестве предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием предлагает следующие пути совершенствования (рис. 3.1.1)

Рис. 3.1.1 предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Как видно из рис. 3.1.1, предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» подразделяются в следующие мероприятия:

. разработать план обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

. Организовать работу по усилению организационных коммуникаций.

. Дополнить Положение о мотивации персонала разделом «Нематериальная мотивация».

. разработать опросник для выявления актуальных мотивов персонала.

По плану обучения персонала на 2013 год автор предлагает следующую последовательность действий (таблица 3.1.1):

Таблица 3.1.1 План мероприятий по разработке плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 года

№МероприятиеЦельОтветственныйСроки1. «Заявочная кампа-ния»: сбор заявок от руководителей подразделений на обучение: темы, сроки, ВУЗыОпределить Потребность персонала в обученииМенеджер по персоналу, руководители подразделенийМай 2013 г.2. Выделение бюджета на обучение персоналаЦелевое расходование денежных средствГлавный бухгалтер, Менеджердополнительной подготовкеПодбор современных учебных программ (качество образования!)Менеджерпотребности персонала в обучении иМенеджер по персоналу, руководители подразделений01.07.2013-15.07.20135. Разработка и утверждение план-графика обученияУпорядочение процесса обучения персоналаГенеральный директор, МенеджерТаким образом, данная последовательность действий по разработке плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 года позволяет установить тесную связь с работниками, выявить их Потребность в обучении и составить план обучения с наиболее актуальными учебными программами.

Автор предлагает ООО «Жилищная инвестиционная компания» улучшить систему отношений между работниками и руководством через совершенствование информирования сотрудников, т.е. организационных коммуникаций.

План мероприятий в этом направлении представлен в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2 План мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№НаправленияМероприятияОтветственный / срок выполнения1. Построение системы обратной связи1. Посещение генеральным директором, заместителями ген.директора, руководителями подразделений с целью лично удостовериться, как претворяются в жизнь указания. 2. Опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам) — (см. приложение 2) 3. Электронное информирование путем внутрикорпоративных информационных сетей 4. Введение традиции ежемесячных собраний коллектива по итогам месяца и планов на будущее (с участием генерального директора).Генеральный директор (ежемесячно) Менеджерпрограммист, офис-менеджер (ежедневно и по мере поступления новостей) Генеральный директор (ежемесячно)2. Построение системы сбора предложений1. Создание ящиков для подачи предложений в анонимном порядке 2. Введение адресных предложений с гарантией стимулирования /вознаграждения/ 3. электронный прием предложений и замечаний путем внутрикорпоративных информационных сетей на адрес генеральному директоруГенеральный директор, заместители Генеральный директор, заместители программист, генеральный директор (ежедневно и по мере поступления предложений)Мероприятия, указанные в плане мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций ООО «Жилищная инвестиционная компания», направлены на улучшение системы обратной связи и системы получения предложений со стороны работников. Ведь значительное влияние на управление мотивацией персонала оказывает то, какое насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

В дополнение к плану разработан опросник с вопросами, касающихся оценки коммуникаций внутри организации (см. приложение 2), который может выявить «слабые» места.

В действующее Положение о мотивации персонала автор дипломной работы предлагает включить раздел «Нематериальная мотивация».

Нематериальная мотивация. Общие положения.

Данный раздел регламентирует порядок проведения нематериальной мотивации в компании. Нематериальная мотивация персонала — это процесс мотивации работников для достижения целей компании, в котором применяются различные льготы и преференции, получаемые в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста и профессионального развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к праздникам).

Корпоративная политика в области нематериальной мотивации.

Корпоративная Политика компании в области нематериальной мотивации является неотъемлемой частью корпоративной культуры компании, призванную поощрять стремление сотрудников реализовать свои профессиональные цели в рамках достижения общих целей компании. Корпоративная политика компании в области нематериальной мотивации реализуется на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения нематериальных благ, различных средств поощрения. Люди — главная ценность компании.

Цели.

Нематериальная мотивация разработана для достижения следующих целей:

поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение стратегических задач бизнеса;

стимулировать эффективный труд сотрудников компании;

обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;

коллектива организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений компании;

Показатели эффективности нематериальной мотивации:

текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;

оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;

повышение производительности труда;

оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе нематериальной мотивации.

Принципы построения и реализации мотивационных программ.

структура системы мотивации.

Субъекты нематериальной мотивации — генеральный директор, руководители подразделений, Менеджеркомпании.

Ресурсы мотивации — всевозможные поощрения и льготы в неденежной форме. Механизм мотивации — по завершению квартала, года (периода) руководители подразделений подводят итоги и подают менеджеру по персоналу информацию о работниках, показавших за период наилучшие результаты труда. далее кандидатуры на поощрение утверждаются генеральным директором и осуществляется подбор поощрений в рамках выделенного бюджета. Процедура награждения проводится каждый первый вторник квартала.

Пакет нематериальной мотивации.

В компании используются следующие способы нематериальной мотивации:

поощрение: дополнительные дни отдыха;

награждение: грамоты, медали, кубки;

ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.

изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности;

оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.

блага, направленные на повышение уровня социальной защищенности сотрудников: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и прочее, в том числе, для родственников и членов семей работников;

дополнительные льготы для некоторых категорий сотрудников, поощряющие стремление занять ту или иную должность, освоить профессию и другое;

организация корпоративного досуга сотрудников, направленная на сплочение групп и укрепление коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания в качестве инструмента мотивации;

дополнительные льготы по организации рабочего места: более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Меры поощрения и основания их применения.

Работодатель поощряет работника, показавшего наилучшие результаты за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.

Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования дня рождения компании или на одном из корпоративных мероприятий.

Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Менеджережегодный план, организовывает и проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации, занимается анализом обратной связи, измерением эффективности программ. Контроль процесса нематериальной мотивации осуществляет генеральный директор компании.

Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным положением;

руководитель вправе использовать доступные средства мотивации сотрудников, предусмотренные системой мотивации компании;

совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план и проводит мероприятия по мотивации сотрудников;

руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы мероприятий по нематериальной мотивации…

Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации

На основании планов работ по реализации программы нематериальной мотивации менеджер по персоналу осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию.

Планирование мероприятий по нематериальной мотивации осуществляется в строгом соответствии с запланированным бюджетом. Каждое мероприятие согласовывается с главным бухгалтером и утверждается генеральным директором.

Ответственность и контроль

Руководители подразделений и МенеджерМенеджеринформацию о реализованных мероприятиях, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность реализованных программ. Менеджер по персоналу контролирует окончание сроков испытательного периода и составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

В заключение приведенного раздела стоит отметить, что мероприятия по нематериальной мотивации носят более краткосрочный характер, нежели мероприятия по материальной мотивации. Поэтому, проверяя эффективность программы нематериального стимулирования, анализируя отзывы сотрудников о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Также, выбирая и распределяя мотивирующие стимулы, нужно учитывать возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга — для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам — холостые сотрудники.

В целях эффективного внедрения обновленного Положения о мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» автор разработал матрицу ответственности (см. таблицу 3.1.3).

Таблица 3.1.3 Матрица ответственности по внедрению Положения о мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№МероприятияОтветственные лицаГенеральный директорРуководители подразделенийГлавный бухгалтерМенеджер по перс.1234561. Ознакомление сотрудников с новым разделом ПоложенияУИИО2. Тренинг для руководителей по направлению «нематериальная мотивация».УС, ИС, ИО, И1. Аттестация руководителей по направлению «нематериальная мотивация».УС, ИС, ИО, И1. Поддержка и кон-троль соблюдения утвержденного раздела ПоложенияУС, О, ИС, О, ИО, ИРазработка системы стимулирования, связанной с внедрением утвержденного раздела ПоложенияУС, ИС, ИО

Ответственность работников распределяется следующими ролями:

1.Ответственный (О). Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

2.Исполнители (И). Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.

.Утверждающий (У). Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

.Согласующий (С). Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Представленная в таблице 3.1.3 матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику, необходимо проводить периодические опросы среди сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, Менеджерприблизительного представления о настроении персонала в компании. Методика исследования, которую предлагает внедрить автор дипломной работы, состоит из следующих этапов (табл. 3.1.4).

Таблица 3.1.4 Методика исследования мотивов персонала

№Этап методикиЦельСрок исполненияОтветственные лица1. Составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулированияПолучение инструмента для выявления потребностейДо 1 июня 2013 г.Генеральный директор, МенеджерМенеджеринформации по потребностям персонала, выявление корреляционных связей8-22 июня 2013 г.МенеджерМенеджердальнейшей мотивации персоналаОтбор наиболее приемлемых для организации стимулов для удовлетворения потребностей персонала1-7 июля 2013 годаГенеральный директор, руководители подразделений, МенеджерВ качестве примера автор работы разработал следующую анкету для изучения потребностей коллектива, которая послужит полезным инструментом в процессе управления мотивацией персонала (табл. 3.1.5).

Таблица 3.1.5 №ВопросОтвет1231. 1. Ваша специальность и занимаемая должность____________________________________2. 2. Образованиесреднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть)3. Полмуж./жен. (нужное подчеркнуть)4. Возрастная категория(нужное подчеркнуть) до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше5. Стаж работы____ / ____лет на предприятии и вообще6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятель (отметьте галочкой все устраивающие вас варианты или впишите свои)а) материальные: — потребность постоянного получения заработной платы; — вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год; — другие поощрения и выплаты (премии); — другие (неденежное вознаграждение (путевки, проездные билеты); б) безопасности и защищенности: — гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме); — обучение на различных курсах при поддержке фирмы; — гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни); — другие ___________________________; в) карьера: 1) планируете ли вы свою карьеру самостоятельно; 2) известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка; 3) хотите ли вы поменять свой должностной статус; 4) хотите ли вы работать по другой специальности;г) социальные: — многолетняя привычка работать в данном коллективе; — возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе; — ощущение своей нужности людям; — другие ___________________________; д) самоуважение: — Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу; — получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность; — ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии; — самостоятельность в принятии решений; — другие ___________________________; е) самовыражение: — работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни; — реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства; — работа дает вам возможность выразить себя; — ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда; — другие ___________________________; ж) потребности высшего порядка: — потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?); — потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности); — потребность в причастности к чему или кому-либо; — другие

Для построения корреляционных зависимостей рекомендуется отразить следующие демографические характеристики респондентов:

профессия или должностной статус;

возраст, разбитый на несколько градаций с интервалом в 7-10 лет, например, 18-25 лет; 36-45 лет и т. д.;

уровень образования в зависимости от рода деятель (среднее высшее, последипломное (2-е высшее, ученая степень) и т. д.;

пол работника;

стаж работы в данной организации и вообще. Для получения репрезентативной выборки может быть достаточно опросить 10 человек из одного структурного подразделения.

Результаты опроса можно свести в таблицу, отразив, с одной стороны, демографические характеристики респондентов, а с другой стороны — изученные факторы мотивации (потребности). Переведя полученные данные в относительный вид (%), рекомендуется построить круговую диаграмму, отражающую структуру мотивации труда в вашей организации.

после составления анкеты следует провести опрос среди своих сотрудников, проанализировать полученные результаты и сделать выводы, позволяющие улучшить мотивационную ситуацию в организации.

таким образом, предложениями по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» явились следующие мероприятия:

. Разработка плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

. Организация работы по усилению организационных коммуникаций.

. Включение в Положение о мотивации персонала раздела «Нематериальная мотивация».

. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

.2 Обоснование предлагаемых мероприятий

В качестве рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» автор работы вносит предложения:

-по обучению персонала на 2 полугодие 2013 г.;

-по усилению организационных коммуникаций;

-по разработке раздела Положения о мотивации персонала «Нематериальная мотивация»;

-по разработке опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

Необходимость данных предложений вызвана наличием слабых мест в мотивационной сфере управления персоналом, а также положительным эффектом тех изменений, которые последуют после внедрения предложенных мероприятий.

рассмотрим попунктно каждое из предложений.

.Обучение персонала на 2 полугодие 2013 г.

На Западе крупные компании вкладывают в обучение и развитие персонала 1 — 5% годового оборота. И считают при этом, что вложенные деньги с лихвой окупаются. В японских корпорациях на одного человека в среднем приходится более 100 часов обучения в год.

При правильном подходе обучение может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятель.

Повышение эффективности предприятий, о котором сейчас много говорят и от которого зависит рост производства, качества жизни и ВВП (главные задачи современности), невозможно без развития персонала. Персонал — вот главный актив предприятия. Сегодня на первое место можно смело поставить не сами по себе инвестиции, а инвестиции в персонал. Ведь конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности персонала, что означает хорошо обученный, хорошо подготовленный, а значит, и хорошо мотивированный и стимулированный персонал, умеющий и желающий трудиться, нацеленный на достижение целей и решение задач предприятия.

.Работа по усилению организационных коммуникаций

сейчас почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Руководитель, направляя, передавая информацию и отслеживая обратную связь, планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тысяч работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

3.Разработка раздела Положения о мотивации персонала «Нематериальная мотивация».

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Нематериальная мотивация приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата — за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии — за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Прежде чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:

-Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.

-Нематериальная мотивация все же предполагает некоторые, пусть минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования.

-Несмотря на то, что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.

-Лучшая мотивация — это самомотивация. Если руководство изначально нанимает людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.

Даже компания, давно и широко использующая нематериальную мотивацию как эффективный инструмент повышения производительности и лояльности сотрудников, должна систематически совершенствовать свою практику. Приступая к формированию системы стимулирования, специалистам службы персонала в первую очередь необходимо провести инвентаризацию всех используемых в организации форм нематериальной мотивации и объединить их в программы.

. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала

В настоящее время больших скоростей стремительно меняется все — появляются новые продукты, новые технологии, происходят новые открытия, а также меняется человек, его мировосприятие и соответственно потребности. Если раньше людьми двигали материальные факторы, то сейчас большее удовлетворение он получает от факторов нематериальной мотивации. Отслеживание актуальных потребностей дает службе по персоналу ценную информацию о насущных желаниях персонала. А зная их, можно сформировать соответствующие стимулы и тем самым эффективно мотивировать персонала, что обязательно приведет к успеху всей компании в целом.

В итоге предложенные мероприятия, направленные на совершенствование управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» принесут положительные перемены в деятель компании — это наглядно подтверждается на рис. 3.2.1.

Так, к примеру, разработка плана обучения персонала позволит сформировать интерес персонала в повышении своего профессионализма, что в свою очередь, благоприятно влияет на производственный процесс. Усиление организационных коммуникаций приведет к грамотному выстраиванию коммуникационного процесса в организации. Регламент положений по нематериальной мотивации позволит обогатить способы и виды мотивации персонала в ООО «ЖИК», делая ее более эффективной. Опросник для отслеживания истинных мотивов сотрудников дает возможность получения оперативной и актуальной информации про потребностях персонала, что крайне необходимо при применении способов мотивации.

Рис. 3.2.1 Эффект от предложенных мероприятий, направленных нао совершенствование управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Как видно из рис. 3.2.1, каждое из предложений имеет свой положительный эффект в деятельности ООО «Жилищная инвестиционная компания», которые в сумме улучшают и приводят к эффективному управлению мотивацией персонала в компании.

Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. существуют материальные и нематериальные инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Таким образом, предложениями по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» явились следующие мероприятия:

. Разработка плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

. Организация работы по усилению организационных коммуникаций.

. Включение в Положение о мотивации персонала раздела «Нематериальная мотивация».

. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

Заключение

Мотивация — это побуждение к активной деятель личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Стимулирование — это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

В управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей. основными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожиданий В. Врума и модель мотивации Портера-Лоуера.

Повышая эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала, надо удостовериться, что управление мотивации и стимулирования персонала в организации действительно является системным, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Эффективность мотивации и стимулирования может быть оценена по различным критериям, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные показатели.

Объектом исследования выступает ООО «Жилищная инвестиционная компания», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

В ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие положительные моменты:

снижение текучести кадров;

-положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда)

К недостаткам, которые оказывают влияние на снижение эффективности мотивации персонала, относятся:

снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

-слабый механизм организационных коммуникаций;

-слабый механизм обратной связи;

-преобладание материальных факторов в мотивации.

Выявленные недостатки явились базой для направлений предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

В качестве предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» рекомендованы следующие мероприятия:

. Разработка плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

. Организация работы по усилению организационных коммуникаций.

. Включение в Положение о мотивации персонала раздела «Нематериальная мотивация».

. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

Каждое из предложений имеет свой положительный эффект в деятельности ООО «Жилищная инвестиционная компания», которые в сумме улучшают и приводят к эффективному управлению мотивацией персонала в компании.

Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. существуют материальные и нематериальные инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1.Конститу Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. — 2009. — № 4. — Ст. 445.

2.гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный законроссийской Федерации — 1994. — № 32. — Ст. 3301.

.Гражданский Кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 26 января 1996 года № 14-ФЗ. // Собрание законодательства РФ. — 1996. — № 5. — Ст. 410.

.Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) // Собрание законодательства РФ. — 2002. — № 1 (ч. 1) — Ст. 3; 2009 — № 30 — Ст. 3732, Ст. 3739.

II. специальная литература

5.Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О.Е. Алехина // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 50-52

.Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. / Д.А. Аширов — М.: Проспект, 2005. — 432 с.

.Базаров, Т.Ю. программа стимулирования труда / Т.Ю. Базаров // Служба кадров. — 2006. — № 6. — С. 19-21.

.Барбакова, с. И. Теоретические аспекты мотивации / С. И. Барбакова // Менеджмент: теория и практика. — 2002. — № 1. — С. 23-29.

.Белкин, В., Белкина, Н. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина // социальная защита. — 2007. — № 8. — С. 43-45.

10.Верхоглазенко, В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2001. — № 1 — С. 18-21.

.Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // консультант директора. — 2002. — № 4. — С. 23-34

.Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособ. — Изд. 2-е, перераб. и доп. / Е.Е. Вершигора. — М.: ИНФРА-М, 2004.- 283 с.

.Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 2000 — 422 с.

14.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. / О.С. Виханский, А.И. Наумов М.: МГУ, 2005. — 262 с.

15.влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Управление — 2006 — № 4 — С. 57-58.

.Войко, А. особенности построения эффективной системы стимулирования персонала / А. Войко // ФГ ЭКСПО. — 2007. — № 2. — С. 6-7.

.Волгин Н., Воль Е. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда / Н. Волгин, Е. Воль // человек и труд — 2004 — № 11 — С. 19-25.

18.Володин, А., Назарук, М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А.Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2002.- № 10. — С. 29-31

.Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. / В.И. Герчиков. — М.: Проспект, 2004 — 154 с.

20.Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. — 280 с.

.Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учеб. пособие. / Ю.Ф. Гордиенко — ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 346 с.

.Дроздов, А. О материальном стимулировании… и не только/ А. Дроздов // Управление компанией. — 2006. — № 10. — С. 57-61.

23.Елин, А. Мотивация в системе управления / А. Елин // Служба кадров. 2006. — № 11. — С. 9-11.

.Жадько, Н., Чуркина, М. Практика мотивации сотрудников предприятия / Н. Жадько, М. Чуркина // ФГ ЭКСПО — 2007. — № 2. — С. 8-9.

25.Занюк С, с. Психология мотивации. — Киев: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001 353 с.

26.Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. / А.П. Иванов.- СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. — 440 с.

.Кабушкин, Н.И. основы менеджмента: учеб. Пособие. / Н.И. Кабушкин. — 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. — 430 c.

28.Комаров, Е.И., Жданкин, Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е.И. Комаров, Н.А. Жданкин // Управление персоналом. — 2006. — № 23. — С. 65-69.

.Кузнецов, К. Золото мотивации / К. Кузнецов // Управление компанией. 2006. — № 4. — С. 56-58.

30.Кузьменков, И. профессионал — предсказуемый, адекватный человек / И. Кузьменков // Советник. -2006. — № 1. — С. 21-23.

.Ладанов, Н.Д. Практический Менеджмент / Н.Д. Ладанов. — М.: «Элник», 2004. — 235 с.

32.Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М.И. Магура // Управление персоналом — 2003 — № 6 — С. 22-25

.Макарова, И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. / И.К. Макарова. — М.: Юриспруденция, 2002. — 260 с.

.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 — 344 с.

35.Махорт, Н. проблема мотивации в трудовой деятельности /Н. Махорт // Управление персоналом.- 2002.- № 7. — С. 35-37

.Менеджмент организации: современные технологии. /Под ред. И.Ю. Солдатовой. — ростов н/Д: «Феникс», 2003. — 480 с.

.Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Г.Б. Казначевской. — ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 352 с.

38.Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. основы менеджмента /Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2000 — 640 с.

39.Мисникова, Л. особенности мотивации персонала в организациях Белоруссии /Л. Мисникова // проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 2. — С. 116-120.

40.Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. — М., Владос, 2005. — 398 с.

41.Мотивация трудовой деятель временным фактором: (По материалам Западно-Сибирского филиала НИИ труда) // Экономика и учет труда. — 2002. — № 1. — С. 3-9.

42.Мотивация трудовой деятель: Материальное стимулирование // Экономика и учет труда. — 2007. — № 3. — С. 3-13.

.Одегов, Ю.Г., Никонова, Т.В. Аудит и контролинг персонала: Учебное пособие — 2-е изд., пер5ераб. и доп. / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004 — 388 с.

.Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Озерникова // Служба кадров.- 2002.- № 2. — С. 26-31

.Олехнович, М.О. Модель побуждения к деятель // Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции «Ананьевские чтения — 2003») / Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. — СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2003 — 514 с.

.Олехнович, М.О., Макарова, Т.А. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Управление персоналом — 2007 — № 3 — С. 52-58.

.Организация производства и управление предприятием / Под ред. О.Г.Туровца. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 528 с.

.Орлов, А. главный секрет стимулирования / А. Орлов // Бизнес Академия. — 2007. -№ 6. — С. 50-54.

49.Петиченко, А. Измените систему мотивации / А. Петиченко // стандарты и качество. — 2007. — № 1. — С. 56-60.

.Пономарев, И. Измерение мотивации / И. Пономарев // Управление персоналом.- 2002.- № 11. — С. 70-72.

.Попов, В.П. Генезис мотивации / В.П. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 3. — С. 53-55.

.Посадсков, Е. Стимулирующие системы: Опыт и современная практика Е. Посадсков // человек и труд. — 2006. — № 4. — С. 76-80.

.Потеряхин, А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала / А. Потеряхин // Справочник кадровика — 2007 — № 6 — С. 33-36.

.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 30-33.

.Рыбкин, А. несколько слов о мотивации / А. Рыбкин // Управление компанией. — 2007. — № 2. — С. 18-22.

.Савицкая, Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. / Г.В. Савицкая. — М.: Банки и биржи, 2007.- 336 с.

.Системный подход к управлению: Учеб пособие для вузов. / Под редакцией В.А. Персианова. — М.: Юристъ, 2005. — 190 с.

58.Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятель персонала / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин // Управление персоналом. — 2005 — № 2 — С. 41-42.

.Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: Проспект, 2005. — 784 с.

.Станкин, М.И. алгоритмы стимуляции наказанием / М.И. Станкин // Трудовое Право. — 2007. — № 1. — С. 142-148.

61.Сурков, с. А. Мотивация персонала. / С. А. Сурков // Управление персоналом. — 2002. — № 7. — С. 32-34

62.Травин, В. прибавка к жалованию в различных аспектах / В.Травин // бизнес Академия. — 2007.- № 12. — С. 43-45.

63.Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2000 — 288 С.

64.Уткин, Э.А. Профессия — Менеджер.Фатин, А.А. Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии /А.А. Фатин // консультант директора. — 2007. — № 2. — С. 27

66.Федосеев, В.Н., Капустин, с. Н. методы управления персоналом. / В.Н.Федосеев, с. Н. Капустин. — М.: Проспект, 2002

.финансовый менеджмент: теория и практика Под ред. Е.С. Стояновой. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2006 — 410 с.

68.Фокин, Ю., Клынина, Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда / Ю.Фокин, Е. Клынина // Экономист.- 2006.- № 10.- С. 37-44.

.Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала. / К. Харский — СПб: Питер, 2003 — 510 с.

70.Хлюнева, М.В. и др. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным /М.В. Хлюнева и др. // Менеджмент в России и за рубежом <#"justify">71.Хэкман, Дж. Р., Олдхэм, Г., Дженсон, Р., Пэдди, К. новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: вершина, 2005 — 287 с.

.Цветаев, В.М. Управление персоналом. / В.М. Цветаев. — СПб: Питер, 2002 — 319 с.

.Цветкова, Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия /Г. Цветкова // Экономист.- 2004.- № 4.- С. 51-56.

74.Челпанова, Ю.В. методика интегральной оценки эффективности системы мотивации на предприятии на основе экспертного метода оценки В. Челпанова // Материалы международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества — будущему россии». Том второй. Общественные науки. Ставрополь: СевКавГТУ, 2007. — 143 с.

.Шапиро, с. А. Мотивация / С. А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2008. — 312 с.

.Шаховой, В.А., Шапиро, с. А. Мотивация трудовой деятель. Учебное пособие. / В.А. Шаховой, с. А. Шапиро — М.: вершина, 2003 — 410 с.

.Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин — М.: ИНФРА-М, 2006 — 442 с.

.Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д.э.н., проф., А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006.- 584с.

79.Юртайкин, Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Е. Юртайкин // TopManager . — 2002. — № 22 — С. 31-36.

.Яковлев, Р.А. материальное стимулирование работников / Р.А. Яковлев // Справочник кадровика.- 2007.- № 1.- С. 69-73.

III. Текущий архив предприятия

81.Годовые отчеты ООО «ЖИК» за 2010-2012 гг.

82.Организационная структура ООО «ЖИК»

Приложение 1

Организационная структура ООО «Жилищная инвестиционная компания»

приложение 2

Анкета исследования удовлетворенности работой

Уважаемые сотрудник ООО «ЖИК»! Просим Вас ответить на вопросы представленной анкеты.

. Как давно вы работаете в компании:

Менее 1 года

От 1 года до 5 лет

От 5 до 10 лет

. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными? (отметьте не более 3-х)

-Интересная работа

высокий уровень зарплаты

-Благоприятные условия труда

хороший, дружный коллектив

-Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий

-Возможность проявить инициативу и предприимчивость

-Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками

-Учет мнения трудового коллектива при принятии решений

-Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение

-Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным

3. Какие из следующих аспектов ситуации в компании вызывают у Вас озабоченность? (отметьте не более 3-х)

-Уровень оплаты труда

-Информирование коллектива

-Возможность доведения своего мнения до руководства

-Состояние трудовой дисциплины

-Условия труда

взаимоотношения в коллективе

-Организация питания

-Оформление интерьера

материально-техническое обеспечение

-Отношение к инициативным работникам

-Система поощрения лучших сотрудников

-Взаимоотношения с руководством

-График работы

. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работы (поставьте галочку в соответствующем столбце).

ДаНетЯсна ли вам общая стратегия компании?Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?Устраивает ли вас признание вашей роли работника в компании?Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в компании?

Приложение 3

Результаты анкетирования исследования удовлетворенности работой сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания»

В анкетном опросе приняли участие 25 работников

1. Как давно вы работаете в компании:Менее 1 года60%От 1 года до 5 лет35,2%От 5 до 10 лет4,8%2. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными? (отметьте не более 3-х)Интересная работа26,7%высокий уровень зарплаты82,2%Благоприятные условия труда33,3%хороший, дружный коллектив51,1%Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий62,2%Возможность проявить инициативу и предприимчивость24,4%Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками20%Учет мнения трудового коллектива при принятии решений35,51%Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение24,2%доброжелательное отношение руководителей к подчиненным75,5 %3. Какие из следующих аспектов ситуации в компании вызывают у Вас озабоченность? (отметьте не более 3-х)Уровень оплаты труда37,5%Информирование коллектива84,4%Возможность доведения своего мнения до руководства55,5%Состояние трудовой дисциплины8,9%Условия труда6,7%взаимоотношения в коллективе55,5%Организация питания11,1%Оформление интерьера4,4%материально-техническое обеспечение13,3%Отношение к инициативным работникам20%Система поощрения лучших сотрудников48,9%Взаимоотношения с руководством38,9%График работы22,2%4. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работыЯсна ли вам общая стратегия компании?80%Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?68,9%Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?48,9%Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?53,3%Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?64,4%Устраивает ли вас признание вашей роли работника в компании?73,3%Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в компании?62,2%

Приложение 4

Опросник по изучению коммуникаций в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

.насколько четко и полно доведены до Вас цели и задачи деятельности Вашего подразделения?

.С какими реальными проблемами Вы сталкиваются в процессе работы?

.Получаете ли Вы своевременную и необходимую для работы информацию?

.Открыт ли Ваш руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний:

-по стилю руководства,

-по общению с подчиненными,

-по организации контроля и стимулированию труда и т.п.

.Информированы ли Вы и сотрудники Вашего подразделения о грядущих переменах, которые могут отразиться на Вашей работе?

.Есть ли у Вас необходимость в повышении квалификации /стажировке/?

.Есть ли у Вас необходимость в предоставлении вам краткосрочного отпуска для профилактики здоровья?

Учебная работа. Совершенствование мотивации персонала на предприятии

Учебная работа. Совершенствование мотивации и стимулирования персонала предприятия (на примере ООО &#039;Вестер&#039;)

совершенствование мотивации и стимулирования персонала предприятия (на примере ООО ‘Вестер’)

Содержание

Введение

1. Технико-экономическая характеристика предприятия

1.1 История, уставные данные

1.2 Организационная структура, система управления организацией

1.3 Динамика основных показателей деятельности организации

2. Комплексный анализ деятельности организации

2.1 Стратегический анализ

2.2 Маркетинговый анализ

2.3 Финансовый анализ

2.4 Анализ материального стимулирования

2.5 Анализ нематериального стимулирования

2.6 Оценка и аттестация персонала

3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Вестер»

3.1 анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда

3.2 рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Вестер»

Заключение

список использованных источников и литературы

Введение

Для решения современных проблем стабилизации национальной экономики и повышения регулирующей функции государственного бюджета в обеспечении социального развития общества необходимо осуществить ряд организационных мероприятий в плане оценки финансового состояния субъектов хозяйствования. Только на основе положительных сдвигов индивидуального воспроизводства возможно бесперебойное своевременное наполнение бюджета и усиление регулирующего воздействия государства на определяющие процессы общественной жизни, увеличения платежеспособного спроса населения и подъема его жизненного уровня.

Итак, основной задачей текущего периода является обеспечение устойчивого развития предприятий.

Неоспоримое том, что высокая Рентабельность предприятий положительно влияет на решение государственных финансовых проблем, в частности на укрепление бюджета всех уровней, о чем свидетельствуют современные тенденции развития национальной экономики.

Только при условии самоокупаемости субъектов хозяйствования экономическая система может генерировать факторы положительных количественных и качественных изменений в предстоящем периоде — периоде процесса развития, перехода к более совершенному финансовому состоянию, который имеет более значительный потенциал.

В условиях перехода экономики к рыночным отношениям, существенного расширения прав предприятий в области финансово-экономической деятельности значительно возрастает роль своевременной и качественной оценки финансового состояния предприятий, оценки их ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости и поиска путей повышения и укрепления финансовой стабильности. особое значение приобретает своевременная и объективная оценка финансового состояния предприятий за возникновение различных форм собственности.

Практика является чрезвычайно важным и неотъемлемым звеном всего учебного процесса и, в частности, получения полноценного высшего экономического образования. Основная задача ее заключается в закреплении теоретических знаний, приобретенных во время обучения, а также овладение навыками работы по выбранной специальности.

Основной целью практики является овладение методами и приемами работы на предприятии в сфере организации, управления и контроля профильной деятель.

Исходя из целей основными задачами практики являются:

Ознакомление с назначением, функциями, производственной и управленческой структурами предприятия;

изучение организации профильной деятельности, ознакомление с методами организации отдельных процессов, технологии, усвоения приемов технико-экономических расчетов;

Оценка технико-технологической базы основной деятельности, материальных активов, оборотных средств, персонала;

Ознакомление с экономическими аспектами обеспечения конкурентоспособности профильной деятельности предприятия;

Разработка рекомендаций по совершенствованию.

Базой практики является ООО «Вестер».

В современных условиях каждое предприятие должно четко ориентироваться в сложном лабиринте рыночных отношений, правильно оценивать производственный и экономический потенциал, стратегию дальнейшего развития, финансовое состояние, как своего предприятия, так и предприятий-партнеров.

1. Технико-экономическая характеристика предприятия

.1 История, уставные данные

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «ВЕСТЕР»

Регион: Калининградская область » г. Калининград

адрес: 236011, г Калининград, ул Судостроительная, 75

Генеральный Директор компании: Ооо"управляющая Компания Федеральной Сети "вестер"

основной государственный регистрационный номер (ОГРН): 1063906141342

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 3907054589

Код ОКПО (Росстат): 95716020

Код ОКАТО: 27401373000

Вид собственности: Частная собственность

Организационно-правовая форма (ОПФ): Общества с ограниченной ответственностью

Вид организации по классификации ОКОГУ: Организации, учрежденные юридическими лицами или юридическими лицами и гражданами

Дата регистрации компании: 18 августа 2006 года

Регистратор: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №9 по г. Калининграду.

История компании «Вестер» началась гораздо раньше, чем открылись первые магазины. Еще в начале 90-х годов XX века была создана компания, которая специализировалась на оптовых поставках электроники, а в дальнейшем и продуктов питания в Калининградскую область. Постепенно компании удалось создать одну из лучших дистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе.

Смысл существования компании «Вестер» — это Потребитель. основной задачей является индивидуальный подход к каждому покупателю, высококлассное удовлетворение его потребностей. Доверие покупателей и долгосрочное сотрудничество с ними — высшая награда за работу компании.

Компания «Вестер» стремительно развивается. В магазинах «Вестер», на складах, в центральном офисе компании — в Калининграде, городах Калининградской области — трудится огромный коллектив. Сегодня в Калининградском регионе «Вестер» является одной из крупнейших розничных компаний.

Форматы объектов

сеть «Вестер» представлена следующими форматами торговых объектов:

гипермаркеты «Вестер» и «Бомба»

супермаркеты «Вестер»

универсамы «Сосед»

"Вестер Премиум"

Миссия «Вестер»

максимальное удовлетворение потребностей наших покупателей за счет высокого профессионализма сотрудников, использования современных технологий, продуманной ценовой и ассортиментной политики

1.2 Организационная структура, система управления организацией

Организационная структура предприятия выглядит в соответствии с рисунком 1.

Генеральный директор осуществляет руководство ООО «Вестер». Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет приём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Ему подчиняются: директор магазина, главный бухгалтер, старший менеджер, начальник отдела снабжения.

рисунок 1 — Организационная структура ООО «Вестер»

главный бухгалтер. Должностные обязанности: осуществляет, исходя из положения о главных бухгалтерах, организацию бухучета хозяйственно-финансовой деятель предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухучета.

Бухгалтер учитывает поступление и расходование денежных средств, готовит отчёты о деятельности предприятия и передаёт всю отчетность главному бухгалтеру.

Старший менеджер руководит отделом продаж, координирует и даёт указания продавцам консультантам.

Основными клиентами фирмы являются физические и юридические лица.

1.3 Динамика основных показателей деятельности организации

основным источником информации при анализе финансовых результатов деятель предприятия является форма № 2 "отчет о прибылях и убытках" (Приложение 2). Произведем анализ финансовых результатов предприятия ООО «Вестер», данные занесем в таблицу 1.

Таблица 1 — анализ финансовых результатов ООО «Вестер» (тыс. руб.)

ПоказателиГодыИзм. 2014г. к 2013г.Изм. 2014г. к 2012г.Темп роста, 2014 к 2013 г, %Темп роста, 2014 к 2012 г, %201220132014Выручка (нетто) 490935448421230811-217610-260124-48,53%-52,99%Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг479010430012215028-214984-263982-49,99%-55,11%Валовая Прибыль119251840915783-26263858-14,26%32,35%Управленческие расходы55779091104641373488715,10%87,63%Прибыль (убыток) от продаж634893185319-3999-1029-42,92%-16,21%прочие доходы-13—130-100,0%0,00%Прочие расходы5406010040-44066,67%-81,48%Прибыль (убыток) до налогообложения 580892715219-4052-589-43,71%-10,14%Текущий налог на прибыль1161,61854,21043,8-810,4-117,8-43,71%-10,14%Чистая прибыль4646,47416,84175,2-3241,6-471,2-43,71%-10,14%

За исследуемый период 2012-2014гг. на предприятии ООО «Вестер» сумма выручки от реализации снизилась на 260124 тыс. руб. или 52,99%.

Прибыль до налогообложения также снизилась в 2014 году по сравнению с 2013годом на 4052 тыс. руб. или 43,71%, и на 589 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, выраженный прирост является отрицательной тенденцией.

структура прибыли до налогообложения представлена прибылью от реализации товарной продукции. Это является отражением того, что предприятие занимается только основным видом деятельности — реализацией закупаемой продукции и не имеет долевого участия в других предприятиях, не имеет ценных бумаг, не является арендодателем основных фондов и т. п.

Чистая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 3241,6 тыс. руб. и на 471,2 тыс. руб. в 2012 году, темп снижения составил по сравнению с 2012 годом составил 10,14%.

далее произведем вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках, данные сведем в таблицу 2.

Таблица 2 — анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Вестер»

показатели2012, тыс. руб.Уд. вес, %2013Уд. вес, %2014Уд. вес, %Изм. в структуре 2014 к 2013 гг., %Изм в структуре 2014 к 2012 гг., %Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг 490935100448421100230811100—Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг47901097,57%43001295,89%21502893,16%-2,73%-4,41%Валовая Прибыль119252,43%184094,11%157836,84%2,73%4,41%Управленческие расходы55771,14%90912,03%104644,53%2,51%3,40%Прибыль (убыток) от продаж63481,29%93182,08%53192,30%0,23%1,01%прочие доходы00,00%130,00%00,00%0,00%0,00%Прочие расходы5400,11%600,01%1000,04%0,03%-0,07%Прибыль (убыток) до налогообложения 58081,18%92712,07%52192,26%0,19%1,08%Текущий налог на прибыль1161,60,24%1854,20,41%1043,80,45%0,04%0,22%Чистая прибыль4646,40,95%7416,81,65%4175,21,81%0,15%0,86%

таким образом, из данных таблицы видим, что значительных изменений в структуре отчета о прибылях и убытках за анализируемый период не произошло.

Наибольший удельный вес в структуре отчета занимает себестоимость с удельным весом в 2014 году 93,16%, 95,87% в 2013 году и 97,57% в 2012 году. наименьший удельный вес занимают прочие доходы с удельным весом 0% за протяжении всех трех анализируемых лет.

Чистая прибыль предприятия занимает 1,81% в 2014 году,1,65% в 2013 году и 0,95% в 2012 году.

таким образом, из проведенного анализа видим, что состояние ООО «Вестер» не самое лучшее, так как наблюдаем постоянное снижение выручки от реализации продукции и чистой прибыли.

мотивация персонал рентабельность управление

2. комплексный анализ деятельности организации

.1 Стратегический анализ

необходимо отметить, что внешняя среда слагается из двух уровней — микросреды и макросреды [8].

На первом шаге стратегического анализа потенциала предприятия был проведен анализ внешней среды предприятия [2].

В качестве инструмента анализа макросреды ООО «Вестер» был использован PEST-анализ: политические (policy), экономические (economy), социальные (society), технологические (technology) факторы.

Выявленные факторы PEST-анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 — PEST-анализ ООО «Вестер»

Политические факторыЭкономические факторыСоциальные факторыТехнологические факторыПомощь государства предприятиям Высокие процентные ставки по кредитамКредитование на льготных условияхПоявление современной техники и новых технологий производства продукцииБольшое налоговое бремяРост ставки ЦБ РФВысокий уровень жизни населенияРазвитие интернет-технологий-Постоянный рост цен на бензинДемографический подъём в стране-

Определение существенности влияния PEST-факторов на деятельность предприятия проводилось на основе экспертных оценок по 5-балльной шкале (ожидаемый уровень влияния), определяя веса (значимость в суммарном влиянии внешней среды). В качестве экспертов выступали специалисты предприятия.

Оценка воздействия возможностей и угроз макросреды отражена в таблице 4 и в таблице 5. Оценка проводила автором на основании данных предприятия.

Из данных таблиц 4 и 5 очевидно, что влияние на ООО «Вестер» возможностей достаточно велико (4,33 балла из 5 баллов). влияние угроз чуть менее значительно по сравнению с влиянием возможностей, но также существенно превышает среднее значение (3,87 балла из 5 баллов).

непосредственно в SWOT-анализ будут включены факторы, взвешенная оценка которых в результате анализа макросреды выше 0,5 балла:

Таблица 4 — Оценка возможностей макросреды предприятия в баллах

Возможности макросредыВес фактораОценкаВзвешенная оценкаПомощь государства предприятиям малого бизнеса0,130,3Высокий уровень жизни населения0,0520,1Лёгкость получения кредитов0,240,8Демографический подъём в стране0,1240,48появление современной техники и новых технологий производства продукции0,2651,3Развитие Интернет-технологий0,2751,35ИТОГО:1-4,33

Таблица 5 — Оценка угроз макросреды предприятия в баллах

Угрозы макросредыВес фактораОценкаВзвешенная оценкаБольшое налоговое бремя0,3051,5Рост ставки ЦБ РФ0,2741,08постоянный рост цен на бензин0,2330,69высокие процентные ставки по кредитам0,2030,6ИТОГО:1-3,87

возможности: лёгкость получения кредитов, появление современной техники и новых технологий производства продукции и развитие Интернет-технологий.

угрозы: большое налоговое бремя, рост ставки ЦБ РФ, постоянный рост цен на бензин и высокие процентные ставки по кредитам.

На втором этапе анализа внешней среды проводится анализ микросреды предприятия, который основывается на изучении отрасли и конкуренции. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию.

Оценка влияния факторов микросреды проводилась на основе анализа семи сил микросреды, интегрированных из моделей пяти конкурентных сил М.Портера и движущих сил микросреды Ф.Котлера.

деятельность любого предприятия может быть неэффективной и связанной с определенными трудностями, производимый товар может не продаваться и не пользоваться спросом, если не было осуществлено исследование конкурентов, имеющихся на рынке, и не был сделан анализ деятельности конкурентов, предлагающих подобную продукцию или услугу [8].

Изучая рынок потребителей, не следует забывать о конкурентах, которые находятся в поле зрения предприятия, необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует Фирма

Таблица 6 — анализ конкурентов ООО «Вестер»

Наименование параметра сравненияООО «Магнит»ООО «Седьмой континент»«Амстор»ООО «Вестер»доля рынка в процентах25253020Ассортимент Производимой продукцииСреднийШирокийШирокийСреднийКачествоСреднееВысокоеВысокоеВысокоеЦенаНизкаяСредняяВысокаяСредняяГарантия1,5 года1,5 года5 лет3 годаЭкологическая безопасностьТолько на бумагеТолько на бумагеДаДаПрестижСреднийСреднийВысокийВысокий

Для потребителя наиболее важными параметрами являются качество продукции, гарантия, экологическая безопасность и престиж.

Факторы микроэкономического окружения внешней среды предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Факторы микросреды предприятия

НаправленияЗначимые факторы микросреды предприятияПоставщики предприятияНадёжные поставщики использование поставщиками новых технологий в производствеУкрепление партнёрских отношений с поставщикамиПотребителиИзменение вкусов потребителей важность для покупателей таких параметров как качество, экологическая безопасность, гарантия, престижОпасность появления товара-заменителяРазвитие экологически безопасных индустрий производстваДостижение высокого качества товаров-заменителейОпасность со стороны новых конкурентовВысокая вероятность появления новых конкурентов, но вряд ли способных конкурировать по качествуКонкуренция между соперничающими в настоящий момент сторонамиНаличие небольшого количества конкурентов в данной нише, способных соперничать по качествуУжесточение конкуренции в отраслиМаркетинговые посредникиОтсутствие на сегодняшний день посредников между предприятием и потребителемКонтактные аудиторииВзаимовыгодное сотрудничество с местными средствами массовой информации

Для определения влияния возможностей и угроз проводится их количественная оценка, которая представлена в таблице 8 и таблице 9.

Таблица 8 — Оценка угроз микросреды предприятия в баллах

Угрозы микросредыВес фактораОценкаВзвешенная оценкаДостижение высокого качества товаров-заменителей0,1630,48Изменение вкусов потребителей 0,6253,1Ужесточение конкуренции в отрасли0,2220,44ИТОГО:1-4,02

Таблица 9 — Оценка возможностей микросреды в баллах

Возможности микросредыВес фактораОценкаВзвешенная оценкаНадёжные поставщики 0,2351,15использование поставщиками новых технологий производства0,1240,48Укрепление партнерских отношений с поставщиками0,1240,48Развитие экологически безопасных индустрий производства0,1150,55Важность для покупателей таких параметров как качество, экологическая безопасность, гарантия, престиж0,1140,44Не значительное число прямых конкурентов0,1630,48Взаимовыгодное сотрудничество с местными средствами массовой информации0,1530,45ИТОГО:1-4,03

Как видно из данных таблиц влияние угроз и возможностей микросреды на предприятие находятся примерно на одинаковом уровне.

Влияние возможностей микросреды имеет чуть большее значение (4,03 балла из 5 баллов), чем влияние угроз (4,68 балла из 5 баллов).

На основе результатов оценки можно прийти к выводу, что влияние, как угроз, так и влияние возможностей микросреды являются существенными, так как их уровень превышает среднее значение.

Для SWOT-анализа выберем те факторы микросреды предприятия, взвешенная оценка которых превышает 0,5 балла:

а) возможности:

− надёжные поставщики;

− развитие экологически безопасных индустрий производства.

б) угрозы:

− изменение вкусов потребителей в сторону более дорогой продукции.

На втором шаге стратегического анализа предприятия проведен анализ внутренней среды, основным предназначением которого является определение и понятие слабых и сильных сторон фирмы. Основные значимые факторы внутренней среды OOO ООО «Вестер» перечислены в таблице 10.

Оценка сильных и слабых сторон ООО «Вестер» проводилась по аналогии с анализом внешней среды — на основе экспертных оценок.

Результаты оценок сильных сторон предприятия представлены в таблице 10, а слабых сторон предприятия таблице 11.

Таблица 10 — факторы внутренней среды

МаркетингПродукцияУправлениеПрисутствие на рынкеИндивидуальный подход, гибкая система скидокЭкологическая безопасность продукцииБольшие транспортные расходыШирокое распространение на рынке Не большой обьем рекламыНе достаточно широкий ассортимент продукцииНебольшие объёмы продаж-Есть свой сайтВысокое качество продукцииНизкие цены-

Таблица 11 — Оценка сильных сторон предприятия в баллах

Сильные стороныВес фактораОценкаВзвешенная оценкаГибкая ценовая Политика0,2951,45Экологическая безопасность продукции0,1740,68большие объёмы продаж0,1650,8Индивидуальный подход, гибкая система скидок0,1140,44Есть свой сайт0,140,4Высокое качество продукции0,1750,85ИТОГО:1-4,52

Таблица 12 — Оценка слабых сторон предприятия в баллах

Слабые стороныВес фактораОценкаВзвешенная оценкаШирокое распространение 0,1630,48Отсутствие рекламы0,2120,42небольшие объёмы продаж0,2651,3Большие транспортные расходы0,1850,9Не достаточно широкий ассортимент продукции0,251ИТОГО:1-4,1

Из расчетов значений влияния факторов внутренней среды видно, что влияние сильных сторон ООО «Вестер» имеет высокое значение (4,52 балла из 5 баллов), большее, чем влияние слабых сторон (4,1 балла). Но влияние слабых сторон также является существенным, способное сделать предприятие уязвимым. По этой причине на слабые стороны следует обратить особое внимание.

Для SWOT-анализа наиболее значимы те факторы внутренней среды, которые имеют взвешенную оценку более 0,5 балла:

сильные стороны: низкие цены, экологическая безопасность продукции и высокое качество продукции.

слабые стороны ООО «Вестер»: небольшие объёмы продаж, большие транспортные расходы и не достаточно широкий ассортимент продукции.

2.2 маркетинговый анализ

Маркетинг — это концепция предпринимательской деятель и политика использования инструментов для достижения предприятием целей; благодаря сознательному удовлетворению потребностей клиентов. Маркетинговая стратегия — неотъемлемая часть бизнеса. Это связано с тем, что покупатели становятся более разборчивы при выборе товара или услуги и предприятию чаще приходится ориентироваться на определенной группе населения. Цель маркетинга — удовлетворить нужды и потребности покупателей.

Самым распространенным маркетинговым методом является реклама. Реклама — это целенаправленное влияние на ожидание и реклама — это особая форма информации об услугах. реклама является одним из важнейших видов деятель, с помощью которого фирма передаёт информацию, убеждающую потребителя в целесообразности её товара или услуги.

В соответствии с поставленными задачами и исходя из принятой организационной структуры, отдел маркетинговой информации выполняет следующие виды работ:

. Сектор исследований маркетинга: сегментация рынков; изучение нужд потребителей и формирование "карт потребностей"; разработка прогнозов развития рынков с выделением и оценкой основных групп потребителей; анализ и оценка эффективности рекламы; анализ и оценка эффективности сбыта.

. Сектор рекламы осуществляет разработку всех рекламных и пропагандистских кампаний фирмы и организует их проведение. Оно также оказывает помощь сектору исследований маркетинга в выполнении работ по анализу и оценке фирменной рекламы.

. Сектор дизайна осуществляет разработку дизанерско-конструкторских параметров новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа.

Все работы отдела маркетинговой информации выполняются по утвержденному плану-графику, а разовые (внеплановые) работы выполняются в соответствии с распоряжениями генерального директора фирмы и записками, согласованными с начальником отдела. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинговой информации наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинговой информации, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и генеральным директором фирмы.

В политике ценообразования ООО «Вестер» использует такой подход, как низкие производственные Издержки, низкая цена на результаты деятельности. Данная Политика является наиболее оптимальной, так как потенциальные и реальные клиенты — это жители со среднем доходом.

чтобы стимулировать сбыт ООО «Вестер» использует различные методы, такие как: реклама, скидки и акции. В ООО «Вестер» используются следующие маркетинговые акции, направленные на привлечение клиентов: лотереи, шоу-программы.

Проанализируем эффективность использования рекламы в ООО «Вестер». Для этого применим метод «маркетинг во время прогулки». метод позволяет понять, чего хочет потребитель, встав на его место. Для этого определяются все типы контактов потребителя с организацией, которые могут оставить у потребителя как хорошие, так и плохие впечатления об организации, затем проводится оценка этих контактов.

Таблица 13 — Контакты потребителя с ООО «Вестер»

КонтактДостоинстваНедостатки1. Реклама в печатных изданиях1. широкое распространение, в том числе географически; 2. у читателя рекламных объявлений в газете больше времени на осмысление содержания объявления, чем в случае рекламы по радио или телевизору 3. в газетной рекламе, без вреда для основного содержания, можно поместить условия продажи; 4. газеты очень эластичны в действии. Объявление появится в номере через 1-3 дня после подачи, 5.поместить объявление в газеты проще и дешевле, чем в другие СМИ.1. потребители часто игнорируют газетную рекламу. В газете объявление появится по соседству с целой "кучей" объявлений других фирм. 2. весьма сложно изготовить газетное объявление, столь разительно отличающееся от остальных, чтобы притягивать взгляд читателя; 3. иногда качество газетного текста бывает очень низким, из-за чего теряется качество 4. у современного читателя мало времени на чтение газет, чем у читателя прошлых лет. Он бегло просматривает статьи и лишь мельком — рекламу.2. Реклама на радио1. произвести рекламный радиоролик достаточно просто и недорого, более того, это довольно занимательно; 2.охватывают значительный процент заданной аудитории потребителей, независимо от того, где они находятся — на работе, на отдыхе, в пути; 4. реклама по радио прекрасно создает вокруг событий атмосферу торжествен-ности и актуальности;1. некоторые радиослушатели переключают приемники с одной станции на другую буквально ежеминутно и особенно не любят блоки рекламы и объявлений; 2. некоторая ограниченность аудитории: не все слушают радио и пр. 3. радиореклама усложняет установление двусторонних коммуникаций с потребителем. 3. ТелемаркетингИспользование телефона для информирования потенциальных покупателей о продукте при возможности его продажи называется телемаркетингом. 1.дает возможность сосредоточить внимание только на тех, кому нужно передать рекламное сообщение. 2.дополнительный способ реализации товара и способа напомнить о себе1.это достаточно дорогостоящее средство 2. многие люди не желают, чтобы их беспокоили по телефону, и поэтому, обнаружив, что кто — то пытается им что — то продать по телефону, они могут отнестись к этому отрицательно. 3.телемаркетинг можно проводить только в ограниченные часы, да и состав предлагаемых продуктов также ограничен. 4. в распоряжении имеются только вербальные средства убеждения.4. Личный контакт1. полнота информации (возможность показать товар наглядно пр.) 2. возможность ответить на все интересующие вопросы, дать более полную и точную консультацию1. у покупателя может сформиро-ваться субъективное (возможно, негативное мнение) по сотруднику о компании в целом

Далее проводится предварительное определение наиболее приемлемых для организации направлений улучшений.

очень важен личный контакт с потребителем. Чтобы у покупателя не сформировалось негативное отношение к компании по одному из сотрудников, необходимо очень жестко подходить к отбору сотрудников на работу, особенно в отдел сбыта. Все сотрудники компании должны быть доброжелательными, компетентными, коммуникабельными.

реклама в сети Интернет.

Учебная работа. Совершенствование мотивации и стимулирования персонала предприятия (на примере ООО &#039;Вестер&#039;)