Менеджмент

Учебная работа. Совершенствование механизмов мотивации труда работников УП 'Голубая птица&#039

совершенствование механизмов мотивации труда работников УП ‘Голубая птица’

ВВЕДЕНИЕ

мотивация сотрудник управленческий психологический

Управление персоналом включает многие составляющие. среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала, как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии.

главным препятствием на пути решения этих вопросов — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих Прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Отсутствие разработанной системы управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи — А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Тем не менее, в современных условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии.

таким образом, целью данной работы является изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса на примере УП «Голубая птица».

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

. Изучить сущность мотивации как функции управления.

. Дать организационно-экономическую характеристику УП «Голубая птица».

. Проанализировать мотивацию работников на УП «Голубая птица».

. разработать перечень рекомендаций для повышения мотивации сотрудников УП «Голубая птица».

Объектом исследования выступает мотивация как управленческая функция и психологический процесс.

Предметом исследования является непосредственно процесс организации мотивации труда на УП «Голубая птица» с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов.

При написании дипломной работы были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, опубликованные отдельными работами в книжных и периодических изданиях, а также материалы и документы, предоставленные руководством УП «Голубая птица».

1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1сущность и функции мотивации

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого руководителя, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал организации [7]. Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение [6].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

кардинальные преобразования в экономике вызвали необходимость в изменении систем управления отечественными организациями. В комплексе мер по совершенствованию организационного управления заметное место принадлежит поиску адекватных подходов к использованию арсенала инструментов трудовой мотивации, во многом определяющей эффективность такой важнейшей его компоненты как управление людьми, от построения системы мотивации зависят достижение ее экономического и социального эффектов, степень согласованности целей организации и занятых в ней работников, конечные результаты деятель.

Организации испытывают потребность в эффективных методах и путях повышения трудовой мотивации для проведения адекватных изменений, направленных на ее совершенствование [3]. Так, низкий уровень трудовой мотивации может, в конечном счете, может привести организацию к потере конкурентоспособных позиций на рынке из-за незаинтересованности персонала в активном труде для достижения стоящих перед ней целей [4].

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятель члена организации − это такое воздействие на его потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Сущность мотивации для организации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. А значит, конечными результатами процесса мотивации являются изменения в «ядре» диспозиционной структуры личности: ценностных ориентациях и общих установках [6].

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Основная функция мотивации для организации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией [8]. главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников — это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [5].

Источником целесообразной трудовой деятель работников, обеспечивающим успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего времени [11].

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения [5].

По мнению отечественных руководителей, мотивационный механизм предприятия — это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [3].

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач [4]. Таких как:

необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма;

конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;

выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание;

выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;

выработка принципиальных функций данного комплекса;

выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);

оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [7].

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

полимотивированность трудового поведения;

иерархическая организация мотивов;

принцип справедливости,

— принцип подкрепления [9].

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятель индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована [5].

Из этого следует, что создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. следовательно, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

таким образом, мотивация активности работника — сложный процесс, имеющий системную природу. Это в частности означает, что эффективность мотивации зависит от учета разнообразных — как внешних, так и внутренних — факторов детерминации поведения человека, а также конкретной организационной ситуации [10]. К мотивационной работе нельзя подходить упрощенно, сводя ее к традиционным методам материального и морального стимулирования. Необходим дифференцированный, индивидуальный подход к каждому работнику, основанный на диагностике его мотивационного профиля, предопределяющего эффективность использования тех или иных стимулов.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще.

. Административные методы.

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятель. В систему административных методов входят:

) организационно-стабилизирующие методы (законы, указы, уставы, правила, гос. стандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов [2].

. Экономические методы.

При помощи данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации [12]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. среди них выделяют:

методы, используемые органами управления;

методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [12].

. Социально-психологические методы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю Потребность человека.

В состав данных методов входят:

— формирование коллективов. Учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь, в целях эффективной мотивации, необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра — или интроверсия. именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж руководителя, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;

ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;

участие работников в управлении;

удовлетворение культурных и духовных потребностей — это возможности социального общения сотрудников;

установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;

становление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования, но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей — то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, — в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий [9].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы стимулирования и их комбинации [13].

Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

таким образом, наиболее действенным является комплексно-целевой подход управления мотивацией, содержащий в себе элементы административных методов управления, экономических — материального стимулирования и участия в управлении организацией, социально-психологических, способствующих удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

Система стимулирования труда интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов [5]. К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование. К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения [4].

По мнению психолога Е.П. Ильина, все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов, второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс. Чаще принимается позиция ученых второго направления, согласно которого мотивация рассматривается как процесс побуждения индивида к деятельности, обусловленной потребностью, а трудовая мотивация как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятель.

Основными задачами мотивации являются:

признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

применение различных форм признания заслуг;

поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства [5].

С точки зрения психологии мотивация — это Потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека [1].

М.Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации [2, с.359].

По мнению В. Кнорринга мотивация — это процесс стимулирования деятель человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации [3, с.14].

Е.И. Комаров утверждает, что мотивацияпредставляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [4, с.38].

Твила Делл пишет: «Секрет мотивации — в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса» [5].

таким образом, разными учеными мотивация человека к деятель понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Практика управления мотивацией членов организации складывалась в эпоху зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся контроль за выполнением задания. другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми — если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно наблюдалось затоваривание рынка продуктами производства. Это вызвало резкие изменения в отношении членов организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала, работники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи в этим возникла необходимость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.

В конце 1960-х гг. результативность деятель организаций вновь начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили управления производительностью, выработанные еще в 1930-1940-х гг.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоциистабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.

основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом [7]:

ориентирующая — мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

смыслообразующая — мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;

опосредующая — мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;

мобилизующая — мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятель;

оправдательная — в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

С точки зрения деятель психолога в организации одним из важнейших аспектов коррекционно-развивающей работы является психологическая составляющая мотивации. При этом необходимо учитывать, что стимулирование работников в организации может быть связано со многими трудностями:

неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;

изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;

ограничения в отношении и возможностей стимулирования работников;

теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации [6].

материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. причем, удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от размера, сколько от социальной справедливости оплаты труда. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, со знание, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Средством мотивации могут служить не только метод регулирования членов организации, материальное вознаграждение, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятель, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок — долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов — материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Для проведения коррекционно-развивающей работы психолог должен иметь информацию о том, какие мотивы могут побуждать работника к добросовестному труду. В отечественной психологии выделяют следующие основные мотивы [5]: увлеченность профессией, своими делом; ориентация на получение максимального материального вознаграждения; осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

В западной психологии предлагают следующую систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой:

вознаграждение;

безопасность;

рабочая среда;

личное развитие и профессиональный рост;

чувство причастности;

Интерес и вызов.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Нужда, Потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация — это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [10].

Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.

Виды стимулов:

принуждение;

материальное поощрение;

моральное поощрение;

самоутверждение.

Система стимулирования — это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск) [11]. таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Говоря о мотивах и мотивации персонала, можно говорить о следующих функциях мотивов:

ориентирующая (мотив направляет смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);

опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);

мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);

оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

Также различают следующие виды мотивов:

мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);

мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).

структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций:

ситуация выбора специальности или места работы;

ситуация повседневной работы;

ситуация перемены места работы или профессии;

инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды;

конфликтная ситуация.

например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий [12]. Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [10].

Для более эффективной работы организации Менеджер)мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятель для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

)мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятель сотрудников и организации, по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.).

)существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятель сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятель человека и организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой [8].

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые — семьи, коллектива, общества. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция «экономического человека») [18].

Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранились и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных, слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.

Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: 1) значимость работы; 2) материальное вознаграждение; 3) свободное время.

Значимость работы оценивается работающим с учетом мнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятель является достаточно важным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д. Свободное время является важным мотивом деятель для творческих личностей, людей, которые совмещают работу с учебой, и т.д. По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны ранее. большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение, что склонный к мотивации человек — это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой [12]. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию — не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс.

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей [21]. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Для улучшения показателей работы трудового коллектива менеджеру необходимо также помнить о том, что стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятель члена организации — это такое воздействие на его потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;

как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходна с значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоцииПоскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоциистабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.

основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом [12]:

оправдательная — в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме [14].

2.1 основные теории мотивации

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

Теории мотивации бывают содержательными (Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Герцберга) и процессуальные (ожидания Врума, справедливости Адамса, Портера-Лоулера).

между тем целесообразно объединить эти две группы теорий мотивации, так как первая из них принимает за основу мотивы в статике, а вторая — в динамике. Как и любой вопрос в теории организации, проблему мотивации следует изучать одновременно как структуру (субстанцию) и как процесс. Субстанция без движения мертва. Поэтому на стадии планирования работ следует разрабатывать и включать в планы показатели мотивации, учитывающие ситуационные альтернативные варианты достижения цели, а при реализации планов — выбирать наиболее эффективный вариант.

Мотивация осуществляется через стили управления.

Макгрегор выделяет две основные теории (концепции, стили) управления — теории X и Y. Теория X исходит из следующих предпосылок: человек не любит работать, поэтому его следует принуждать, контролировать и угрожать наказанием; человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Теория Y базируется на прямо противоположных постулатах: человек любит работу, самостоятельность и ответственность; контроль должен быть очень мягким и незаметным; следует избегать команд и приказаний.

Японский специалист Оучи предложил стиль управления Z, основанный на учете национальных традиций и особенностей экономического положения Японии. Основой мотивации в японии является иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Теория А. Маслоу [15]: потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является человека, которые можно разделить на пять групп:

·физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

·потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

·социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

·потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

·Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [15].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Существует четкое различие между базовыми потребностями и самореализацией: последняя не может быть быстро и легко удовлетворена, поскольку всегда остается стремление достичь большего; пробужденное желание самореализации вызывает желание дальнейшего роста.

Теория Дэвида Мак-Клелланда: структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятель, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

В теория Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызывается различными факторами.

Внешние факторы, влияющие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, получили название «факторов контекста» или «гигиенических» факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.

факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, находятся как бы в собственной шкале измерений, где одни действуют в диапазоне от минуса до нуля, а другие — от нуля до плюса.

Что касается факторов контекста, то если они создают неблагоприятную ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а скорее дают нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса.

Теория Адельфера: Потребность роста, потребность связи, потребность существования.

Теория мотивации труда, известная как теория ERG (Existence — существование, Relatedness — отношения с другими людьми, Growth — рост), основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном Альдерфером.

потребности, связанные с существованием, — это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд.

Потребность в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи.

Потребности в росте, например, потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека, с его «Я». Эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить Потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.

между потребностями, из которых исходит теория мотивации труда, нет иерархической зависимости, все они способны влиять на нас одновременно. А это значит, что удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к появлению потребностей более высокого уровня. Однако если удовлетворение потребностей в отношениях с другими людьми или в росте приводит к фрустрации, мы можем вернуться к поведению, удовлетворяющему нашу потребность в существовании.

В отличие от А. Маслоу, который считал, что человек будет, во что бы то ни стало стремиться к удовлетворению любой из своих потребностей любого уровня, Альдерфер исходил из того, что человек, как говорится, махнет на нее рукой и сосредоточится на удовлетворении более жизненно важных нужд.

Теория мотивации Фрейда: теория психоанализа.

Фрейд полагал, что люди в основном не осознают тех реальных психологических сил, которые формируют их поведение. Человек растет, подавляя в себе множество влечений. Эти влечения никогда полностью не исчезают и никогда не находятся под полным контролем; они появляются в сновидениях, оговорах, невротическом поведении, навязчивых состояниях, в психозах, при которых человеческое Эго оказывается не в состоянии сбалансировать мощные импульсы собственного Ид с гнетом Супер-Эго; таким образом, человек не отдает себе полного отчета в истоках собственной мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума: Ожидание результата (З-Р) — соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; ожидание того, что усилия повлекут за собой вознаграждение (Р-В); валентность — Ценность вознаграждения, это предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Мотивация = З-Р х Р-В х Валентность.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Теория справедливости (равенства) Адамса: эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера: построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория постановки целей Эдвина Локка.

Согласно теории, люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения работы теория Л.С. Выготского: в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятель, производственные проблемы они не рассматривали. именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра.

способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов.

следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели.

2. Организационно-экономическая характеристика УП «Голубая птица»

2.1 Организационная характеристика УП «Голубая птица»

Туристическая компания «Голубая птица» является иностранным частным унитарным туристическим предприятием, которая начала свою работу с 1992 года. Учредителем компании является Шкляр Леонид Николаевич. Генеральный директор представлен в лице Усыченко-Шкляр Илоны Сергеевны.

Согласно уставу туристическая фирма «Голубая птица» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая турагентскую и туроператорскую деятельность, иную деятельность по организации путешествий, организации культурного досуга населения, организации массовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий, оказанию бытовых услуг, организации общественного питания и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Работая с 1992 года, туристическая компания «Голубая птица» может по праву называться одним из старейших туроператоров в Республике Беларусь. За годы работы компания заслужила репутацию надежного партнера для десятков туристических агентств во всем мире. Вот уже более 20 лет компания «Голубая птица» помогает тысячам клиентов увидеть другие страны, почувствовать радость от отдыха и новых ярких впечатлений. Туроператор Голубая птица отличается от конкурирующих турфирм Беларуси многолетним стажем работы и заслуженной репутацией надежного партнера для многих зарубежных и отечественных компаний.

Сотрудники фирмы «Голубая птица» оказывают информационное сопровождение клиентов на протяжении всего путешествия с момента первого телефонного звонка. Территориальный охват деятель компании не ограничивается привычными направлениями. Турфирма «Голубая птица» организует экскурсионные поездки в европейские страны, среди которых особое место занимают Испания, Франция, Чехия и Италия. Пляжные путешествия в мировые столицы, развлекательно-познавательные поездки в Париж и Венецию дополняют линейку предложений компании.

Тысячи путешественников стали постоянными клиентами компании за многолетнюю историю турфирмы «Голубая птица». Опыт успешного сотрудничества с одной из старейших турфирм Минска передается из поколения в поколение: туристы, наполненные положительными впечатлениями от отдыха, возвращаются в компанию «Голубая птица» со своими детьми и знакомыми.

Девиз туроператора: Путешествие в Мечту — подтверждает направленность турфирмы на осуществление любых пожеланий клиента.

Среди основных направлений деятель турфирмы можно перечислить:

)оказание услуг по туризму, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

)прием и обслуживание туристов;

)оформление в установленном порядке туристских или проездных документов, виз в иностранных посольствах;

)обеспечение

)размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

)предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами;

)фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Испания, Кипр и т.д.;

)самые разнообразные варианты перелетов: от плановых чартерных рейсов до регулярных рейсов иностранных авиакомпаний и самолетов бизнес-авиации;

)индивидуальный подход к организации корпоративных туров и поэтапный контроль качества обслуживания поездок;

)оперативное информирование клиентов о рекламных акциях и скидках, предоставляемых отелями и авиакомпаниями;

)гибкая система взаиморасчетов;

)предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференцзалы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами, а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

среди дополнительных услуг, оказываемых компанией «Голубая птица» важнейшими являются следующие: услуги по страхованию туристов; обмен валюты.

адрес туристической компании «Голубая птица»:

г.Минск, ул. Ленинградская, 5, офис 32

г.Москва, ул.Шаболовка, д. 34, стр.3, офис 328.

Телефоны:

+375 17 211-03-54;

+375 17 327-65-32;

+7 929 990 77 21.

Официальный сайт турфирмы www.bluebird.by <#"justify">структура кадров туристической фирмы «Голубая Птица» подразделяется на несколько групп:

отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;

отдел туризма, состоящий из 4 агентов по туризму;

бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

рисунок 1 — Организационная структура предприятия.

На предприятии линейная организационная структура управления. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется, когда выполняемые работы однотипны, а люди — не дифференцируются. Данная структура максимально обеспечивает принципы единоначалия в управлении. Она является оптимальным вариантом для небольшой компании. Преимуществами данной структуры являются единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, четко выраженная ответственность и оперативность в принятии решений [15, c. 144].

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, четкое распределение обязанностей и полномочий; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В практике регулирования трудовых отношений и организации труда чрезвычайно важна регламентация трудовой деятельности работников, четкое формализованное описание должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей. Главным инструментом при решении данных задач является Должностная инструкция, представляющая собой локальный организационный документ, в котором определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятель согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором. Должностная инструкция является неотъемлемой частью трудового договора. (Приложение Д).

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далее.

Должностные обязанности директора заключаются в следующем:

— руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятель организации;

организует работу и эффективное взаимодействие между менеджерами;

решает все вопросы, касательно финансирования и развития фирмы;

контролирует получение услуг, отраженных в договоре;

визирует договора с клиентами, с фирмами — операторами, фирмами — агентами, а также все бухгалтерские документы и несет ответственность (наряду с главным бухгалтером) за их достоверность и выполнение и так далее.

В обязанности директора так же входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

К функциям отдела агентов по туризму относятся: работа с клиентами, прием заявок у клиентов, проработка плана индивидуального тура, связь с операторами и средствами размещения, бронирование туров, оформление виз, страховок, подготовка договоров.

Должностные обязанности агента по туризму «Голубая птица» заключаются в следующем:

— подчинение непосредственно начальнику отдела и руководителю, и выполнение их поручений и распоряжений;

расчёт стоимости тура для клиента и выдача счета на предоплату;

предоставление клиентам информации о турах, странах, условиях договора на туристическое обслуживание, условиях страхования;

оформление заявки на тур и договора на туристическое обслуживание, приходного кассового ордера, прием оплаты и передача оплаты в кассу в случае платежа наличными;

обработка заказов: бронирование авиабилетов (железнодорожных билетов), деловая переписка с зарубежным партнером по вопросам размещения, наземного и экскурсионного обслуживания, проката автомобиля и т.д.;

оформление страхового полиса;

оформление документов для подачи в иностранные посольства (консульства) с целью получения туристической визы, проверка правильности визы при получении;

поддержание контакта с клиентом с целью информирования о ходе реализации его заказа;

для индивидуальных туров: предложение альтернативных вариантов тура и согласование стоимости тура с клиентом.

при имеющемся спросе на какой-либо тур клиента тщательно информируют о ценах, условиях проживания, особенностях страны, дают информацию об отелях, рекомендации и дельные советы, предоставляют буклеты и рекламные проспекты.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [4].

Так как организационная сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры [5, c. 338].

пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой [6, c. 67].

Основная цель деятель предприятия «Голубая птица», согласно уставу, заключается в том, чтобы максимально способствовать созданию и развитию цивилизованного туристского рынка, где отношения между Агентом и Клиентом основаны на взаимном доверии и уважении, сделать достойный и качественный отдых доступным для всех категорий населения РБ, а также повысить эффективную деятельность компании и её конкурентоспособность на туристическом рынке [17].

Предприятие организует совместную деятельность с другими туристическими компаниями и крупными туроператорами, что значительно расширяет круг предоставляемых услуг и приносит дополнительную прибыль в виде комиссии. Что касается управления персоналом, перечень прав и обязанностей сотрудников данного предприятия представлен в утвержденных должностных инструкциях. Коллектив организации — это дружная, сплоченная команда, деятельность которой движима не только материальным успехом.

На предприятии «Голубая птица» существуют положительные моменты, определяющие организационную культуру:

1)работники знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации;

2)закрепленные письменные правила поведения;

)рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

)традиция отмечать день рождения компании.

Данные пути проявления организационной культуры были получены путем опроса сотрудников данной организации. На основании этого опроса, так же можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры.

Существует еще ряд критериев, позволяющих классифицировать структуру предприятия «Голубая птица»:

— в компании в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;

в работнике ценится умение выглядеть. Для работающих характерен деловой стиль одежды, опрятность. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы;

отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Ценится динамизм, качество, ответственность, порядочность, командная работа;

сотрудники получают признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают;

соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Подводя итоги о перечисленном выше, можно сделать вывод, что «Голубая птица» — компания, в которой уважают Личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Уклад в компании достаточно демократичен, в следствие того, что не ощущается давление руководителя на подчиненных.

Туристическая компания «Голубая птица» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача совершенствования сохранения и поддержания культуры, а, при необходимости, и её изменения.

Работающий персонал туристической формы, т.е. её кадры являются штатным составом работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятель в УП «Голубая птица» и считается основным критерием ее экономического успеха.

В УП «Голубая птица» подбором и управлением персонала занимается директор предприятия, который также является специалистом по правовой и кадровой работе. Директор осуществляет формирование современных требований к кадрам организации; определение потребности в кадрах; формирование кадрового состава организации; создание необходимых условий для эффективной работы персонала; текущая работа с персоналом; обучение персонала; оценка персонала. Сотрудники фирмы имеют 5-дневную рабочую неделю при 9-часовом рабочем дне.

При отборе персонала директор лично проводит собеседование, в течение которого устанавливает соответствие характеристик сотрудника требованиям должности или рабочего места. затем кандидату назначается испытательный срок, в течение которого ему дается возможность проявить себя, освоиться в коллективе, зарекомендовать себя как хорошего и незаменимого сотрудника. При принятии сотрудника на работу с ним заключается контракт сроком от одного года.

Форма оплаты труда сотрудников — сдельно-премиальная. дополнительная часть заработной платы включает премии за отдельные достижения в работе.

Контракт (договор) необходим для урегулирования обязанностей и ответственности сторон, в частности в ситуациях, когда остаются непроданными места в гостиницах, посадочные места в самолете, или в случаях, когда отменяются чартерные рейсы, чтобы предусмотреть систему санкций, штрафов для каждого конкретного случая.

Правильно организованная договорная работа помогает не попадать в зависимость от деятель различных поставщиков услуг.

Для организации тура «Голубая птица» привлекает предприятия и организации, которые обеспечивают недостающие звенья в обслуживании, заключают соответствующие виды договоров: экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов, средства размещения, торговые предприятия, транспортные фирмы, договор с банком на кредитное и кассовое обслуживание, кредитный договор, договор о залоге (кредитное обязательство), договор о страховании имущества, договор о страховании работников от несчастных случаев, договор о медицинском страховании, договор об аренде нежилых помещений (офис), об аренде транспортных средств, посреднические туристские предприятия, предприятия общественного питания, прочие договора: договор о туристическом сотрудничестве (Приложение А), договор с гостиницами (приложение Б), договор со страховой компанией (Приложение Г), договор с экскурсоводом (Приложение В) и другие.

При составлении и заключении договоров туристический отдел «Голубая птица» во главе с директором, руководствуется Гражданским кодексом РБ, законами и подзаконными актами. Соблюдаются все основные требования, предъявляемые к договору.

Вопросы договорных отношений находятся в компетенции директора.

Как и на любом другом туристском предприятии, важным нормативным документом является устав — свод правил, устанавливающих порядок и организацию деятель предприятия. Так же есть учредительный договор— документ, регламентирующий условия и порядок совместной деятель учредителей и содержащий следующие сведения:

— о размере и составе уставного фонда;

о порядке распределения прибыли;

о размере и порядке изменения долей, паев или акций каждого из участников в уставном фонде;

о размере, составе, сроках и порядке внесения участниками вкладов;

об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов и т. д.

Предприятие имеет лицензию, без которой оно не могло бы осуществить свою туристическую деятельность.

Конституция РБ. Статьи, касающиеся туристической деятельности:

ст. 10: Гражданину Беларуси гарантируется защита, как на территории Беларуси, так и за ее пределами;

ст. 15: наследия Беларуси;

ст. 30: Граждане Беларуси имеют Право выезжать из страны и беспрепятственно возвращаться обратно;

ст. 43: Трудящиеся Беларуси имеют Право на отпуск 24 дня, рабочую неделю 40 часов;

ст. 55: Охрана природной среды Беларуси долг каждого.

Основные принципы гражданского кодекса:

неприкосновенность собственности;

свобода договора;

недопустимость произвольного вмешательства кого-либо в частные дела;

беспрепятственное осуществление гражданских прав. (Свободно заниматься предпринимательской Деятельностью);

восстановление гражданских прав и их судебная защита.

Далее приведены некоторые положения из Закона РБ «О туризме», такие как статья 13 «права и обязанности участников туристической деятельности»:

Участники туристической деятельности имеют право на:

-необходимую и достоверную информацию о программе тура, иную информацию, предусмотренную законодательством о защите прав потребителей, а при международном туризме — также информацию, определенную частью четвертой статьи 14 <#"justify">Участники туристической деятельности могут иметь иные права и нести иные обязанности в соответствии с законодательством.

Статья 14. права и обязанности субъектов туристической деятельности:

Субъекты туристической деятельности имеют право:

— на реализацию тура в соответствии с настоящим Законом и иными актами законодательства;

на получение в государственных органах, иных организациях в установленном законодательством порядке информации, необходимой для осуществления их деятельности;

принимать участие в разработке программ развития туризма;

оказывать консультационно-информационные услуги, связанные с организацией путешествия.

туроператоры дополнительно к правам, определенным частью первой настоящей статьи, имеют право:

на формирование тура по своему усмотрению, по заказу участников или субъектов туристической деятельности;

определять минимальное количество туристов, необходимое для совершения тура.

Субъекты туристической деятель обязаны:

— принимать необходимые меры по соблюдению прав и законных интересов участников туристической деятельности;

предоставлять участникам туристической деятельности необходимую и достоверную информацию о программе тура, а также иную информацию, предусмотренную законодательством о защите прав потребителей;

обеспечить безопасность туристических услуг, а также провести инструктаж в порядке, установленном Министерством спорта и туризма Республики Беларусь, о соблюдении правил личной безопасности туриста;

возместить в случаях и порядке, установленных законодательством, убытки (вред), причиненные участнику туристической деятельности;

исполнять условия договора оказания туристических услуг.

При организации международного туризма субъекты туристической деятельности также обязаны при заключении договора оказания туристических услуг предоставить участникам туристической деятельности следующую информацию:

— об основных правилах въезда и выезда страны (места) временного пребывания (стран транзитного проезда), о сборах, уплачиваемых туристом во время осуществления тура, в том числе в пунктах пропуска и прибытия (аэропортах, портах и др.);

о необходимости предоставления гарантий оплаты оказания медицинской помощи для въезда в страну (место) временного пребывания в случае, если законодательством страны (места) временного пребывания установлены такие требования;

об обычаях, традициях населения страны (места) временного пребывания, о религиозных обрядах, святынях, материальных историко-культурных ценностях, состоянии окружающей среды, санитарно-эпидемической обстановке;

о телефонах и адресах дипломатических представительств или консульских учреждений государства гражданской принадлежности или обычного места жительства туриста в стране (месте) временного пребывания либо об иных организациях, в которые можно обратиться для защиты прав и законных интересов туристов в стране (месте) временного пребывания.

Субъекты туристической деятельности могут иметь иные права и нести иные обязанности в соответствии с законодательством.

УП «Голубая птица» является одним из ведущих туроператоров по Италии, Франции и Испании в Беларуси. На примере организации работы данного предприятия можно более наглядно представить себе организационную функцию управления туризмом.

Руководство УП «Голубая птица» решает производственную, торговую, информационную задачи, задачу освоения новых регионов и многие другие. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность, то есть речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей для достижения поставленных фирмой целей.

Следует отметить, что в туристической компании «Голубая птица» менеджеры на всех уровнях управления в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

При рассмотрении функции организации, следует уделять больше внимания процессу подбора и расстановки кадров, а также созданию схемы взаимодействия подразделений фирмы. Достаточно часто на рассматриваемом туристическом предприятии возникают конфликты по причине неправильной расстановки кадров по подразделениям, нечеткого разграничения ответственности и обязанностей сотрудников.

Делая выводы по организационно-управленческим аспектам предприятия «Голубая птица», можно сказать, что предприятие является небольшим, как и большинство туристических фирм, расположенных в РБ. Оно использует, свойственную малым предприятиям линейную структуру, имеет достаточно высокий уровень организационной культуры, использует различные пути маркетинговой политики.

2.2 Экономическая характеристика УП «Голубая птица»

В соответствии с организационной структурой и размерами предприятия, все вопросы маркетинга находятся в поле деятельности директора «Голубая птица» Усыченко-Шкляр Илоны Сергеевны.

маркетинговые исследования проводятся собственными силами, без привлечения специализированных агентств. Объектами изучения выступают, прежде всего, потребители, ведь только эффективно удовлетворяя их нужды, зная их мотивы и факторы, влияющие на решение о приобретении туров, предприятия может конкурировать и получать прибыль. Объектом изучения выступают конкуренты, их деятельность, а также постоянно меняющаяся внешняя среда. В целом можно отметить, маркетинговые исследования не носят систематический характер, а проводятся по мере необходимости решения конкретной задачи.

Предприятие уделяет достаточно острое внимание вопросам рекламы. Всеми вопросами размещения, анализа и организацией рекламы занимается директор.

Туристическое предприятие использует следующие виды рекламы:

— реклама в прессе;

печатная реклама

объявления на радио;

реклама в сети Интернет: у УП «Голубая птица» существует собственный официальный сайт с адресом www.bluebird.by. Информация, размещенная на сайте, постоянно обновляется руководителем предприятия;

прямая почтовая, факсимильная и e-mail рассылка — данное средство распространения рекламной информации используется в двух основных аспектах — работа с клиентами, а также работа с агентствами.

По словам директора, в турбизнесе большая роль отводиться устной рекламе. Ведь положительные и отрицательные отзывы распространяются в туризме гораздо быстрее, чем в любой другой сфере деятель.

Директор туристического предприятия эффективно организует работу системы маркетинговой информации предприятия, функциями которой являются сбор, анализ, оценка и распространение информации с целью совершенствования планирования, реализации и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий.

Руководитель отдела собирает внешнюю текущую маркетинговую информацию, читая периодические печатные издания (в том числе специализированные), беседуя с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и прочими лицами, не относящимися к штатным работникам фирмы, а также обмениваясь сведениями с другими управляющими и сотрудниками самой фирмы.

При сборе и исследовании маркетинговой информации используется, разработанная руководителем туристического отдела, внутренняя отчетность, внешняя текущая маркетинговая информация, система маркетинговых исследований и анализа информации.

В большинстве случаев для предпринимательской деятель в сфере туризма характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристского предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта. Кроме того, через взаимоотношения между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Приоритетным направлением деятель туроператора «Голубая птица», выделяющим компанию из списка конкурирующих туристических фирм Белоруссии, является организация международного туризма по Италии. Помимо этого, туристическая фирма специализируется на проведении экскурсионных и деловых путешествий, а также развлекательно-познавательных поездок по территории Белоруссии.

Основными конкурентами туроператора «Голубая птица», действующими на территории Республики Беларусь являются «АлатанТур», ««TEZ TOUR»», «Топ-Тур», «Гулливер».

туристическая компания «АлатанТур» успешно работает на рынке с 1993 года и является одной из крупнейших в Беларуси. На данный момент «АлатанТур» располагает пятью офисами в Минске, а также филиалами в десяти крупных городах Республики Беларусь. Целью компании является внимание к каждому клиенту, постоянное расширение географии и повышение качества предлагаемого продукта. Обладая большим опытом и собственными наработками, туристическая фирма предлагает каждому клиенту не только стандартные программы, но и помощь в организации индивидуальных и VIP туров. Спектр предоставляемых услуг «АлатанТур» охватывает также бронирование и продажу железнодорожных и авиабилетов. Компания является членом международной ассоциации авиаперевозчиков IATA, что позволяет осуществлять продажу авиабилетов ведущих авиакомпаний, среди которых «Аэрофлот», «Белавиа», AustrianAirlines, Аэросвит, «AirFrance», «Lufthansa», «KLM», AirChina AirBaltic и другие. Прием иностранных гостей в Беларуси и организация деловых поездок является важной составляющей в работе компании.

«АлатанТур» является ассоциированным партнером глобальной консалтинговой компании HOGG ROBINSON GROUP, что еще больше увеличивает возможности на международном рынке туристических услуг.

Компания «ТОП-ТУР» была основана в 1992 году. Основным направлением деятельности был Крым. Закрепив свои позиции в столице республики, компания открывает свои представительства в областных городах Беларуси.

На сегодняшний день «ТОП-ТУР» является одной из наиболее крупных компаний, работающих в туризме. В настоящее время в штате компании работает более 100 человек.

Приоритетное место в работе компании долгое время занимал и занимает выездной туризм. Компания является одним из ведущих туроператоров Беларуси по организации автобусных экскурсионных туров по Восточной и Западной Европе, авиатуров, индивидуальных маршрутов. Туристический продукт, который предлагает компания «ТОП-ТУР», ориентирован на людей со средними высоким достатком. Въездной туризм занимает все большее место в работе компании «ТОП-ТУР». Широкий спектр услуг включает:

§визовую поддержку для иностранных гостей;

§бронирование и размещение в отелях Беларуси;

§встречу в аэропортах, на железнодорожных и автовокзалах, а также трансферы от мест прибытия до мест проживания;

§заказ на проведение экскурсий;

§организацию семинаров в Беларуси;

§резервирование билетов в театры, концертные залы, на спортивные и развлекательные мероприятия.

«ТОП-ТУР» признан «лучшим туроператором» Республики Беларусь по многим направлениям. Среди прочих дипломов у «ТОП-ТУР» есть награды: «За успехи в развитии въездного туризма в Республике Беларусь», «За высокий профессионализм и успешное позиционирование на рынке», «За внедрение информационных технологий в туризме», «Брэнд года 2005», «Лучший предприниматель 2007г. г. Минска», «лучший предприниматель 2009г» (диплом за подписью президента Республики Беларусь А.Г. Лукашенко). В 2011 компания стала членом IATA (InternationalAirTransportAssociation). С 2011 «ТОП-ТУР» является действительным членом Белорусской торгово-промышленной палаты.

С момента своего основания компания ориентируется на оказание услуг европейского стандарта. Являясь многопрофильным оператором, компания уделяет большое внимание и ответственно относится к своей агентской сети.

туристическая компания «TEZ TOUR» является одним из ведущих туропероратов на рынке Беларуси и стран СНГ. «TEZ TOUR» основан в 1994 году, сегодня в ассортименте 11 направлений: Турция, Испания, Таиланд, Египет, Куба и Доминикана, Шри-Ланка и Мальдивы, Андорра, Греция, Австрия.

В состав группы «TEZ TOUR» входит 21 международная компания. «TEZ TOUR» занимается отправкой туристов из россии, Беларуси, Украины, Литвы, Латвии, Казахстана, Эстонии, Молдавии, Армении, Болгарии и Румынии.

Фирмаспектр своих туристических услуг, и уже сейчас предлагает двенадцать популярных направлений. За первые десять лет двадцать первого столетия «TEZ TOUR» освоил туры в Испанию, Кубу, Доминиканскую республику, Мальдивы и Шри-Ланку, а также в Грецию, Австрию и Андорру. Самыми новыми являются открывшиеся недавно направления в Объединенные Эмираты, Мексику и Бразилию. В каждой стране, куда компания присылает своих клиентов, имеются офисы агентства «TEZ TOUR». Не малую долю в экономию привносят и возможности выбора вылета из Москвы, Минска или Киева.

В турфирму «TEZ TOUR» входит два десятка компаний, которые работают с отправкой и приемом любителей путешествовать в разных странах. Все они сотрудничают исключительно с надежными партнерами как в туризме, так в гостиничном хозяйстве и сфере авиаперевозок. Целью и основным направлением деятельности компании является организация массового туризма на высоком уровне.

На основании собранной информации определяют сильные и слабые стороны конкурентов.

Следует выделить, что наряду с действующими конкурентами, туроператор «Голубая птица» обладает такими преимуществами как высокое качество предлагаемых услуг, высокая степень новизны продукции и низкий уровень цен.

Действующие туристические фирмы, занимающиеся продажей и продвижением аналогичных туров, с одной стороны, могут составить серьёзную конкуренцию, так как специализируются в основном на одном спектре услуг, что улучшает качество сервиса. однако, с другой стороны, стоимость услуг в таких центрах намного превышает средние расценки по городу.

Все перечисленные фирмы представляют угрозу для «Голубая птица». Для решения проблем, связанных с конкуренцией, необходимо предпринять следующие шаги:

5)увеличивать узнаваемость торговой марки с помощью рекламы;

6)продавать особый туристический продукт по особой цене;

)повышать качество индивидуального обслуживания;

)увеличивать прибыльность бизнеса путем объединения интересов;

)применять современные информационные технологии управления бизнесом.

Анализ себестоимости продукции (работ, услуг).

Себестоимость — это качественный показатель, который характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении туристского предприятия.

Как экономическая категория себестоимость выполняет функции базы для:

— формирования отпускной цены на туристский продукт и определения прибыли и рентабельности;

определения оптимальных размеров предприятия;

экономического обоснования и принятия управленческих решений.

В соответствии с действующим положением все затраты, образующие себестоимость туристского продукта, группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам:

— материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

затраты на оплату труда;

отчисления на социальные нужды;

амортизация основных фондов;

прочие затраты.

Группировка затрат по экономическим элементам позволяет определить, что израсходовано на производство туристского продукта и в какой форме.

Анализ себестоимости туристических услуг проводится на основе данных таблицы 1.

Таблица 1 — показатели себестоимости туристических услуг предприятия в 2012 — 2014гг.

показатели201220132014Темпы роста затрат, %млн. руб.%млн. руб.%млн. руб.%2013 к 20122014 к 20131. материальные затраты — всего1627514,81485013,01838014,2110,2173,81.1 расходы на организацию13775150101798098,7162,21.2 затраты некапитального характера18602520313094,7150,11.3 производственные работы и услуги, выполненные сторонними организациями678089009970112,5131,81.4 проведение рекреационных работ153026003750114,6119,41.5 электроэнергия1940194019401001001.6 прочие материальные затраты23901880261078,7138,82. Расходы на оплату труда6570059,67000061,17800060,2106,5111,43. Отчисления на социальные нужды2299520,92450021,42730021,1106,5111,44. Амортизация основных средств32903,032902,932902,51001005. Прочие затраты19801,819001,725602,096,0134,76. Всего затраты на производство продукции (работ, услуг)110240100114540100129530100103,9113,1объем реализованной продукции19630200750222760100,6111,0Завтраты на рубль реализованной продукции, руб./руб.0,550,570,58103,6101,8

Увеличение доли материальных затрат в структуре себестоимости связано с увеличением расходов на организацию новых туристских продуктов, маршрутов, услуг в период их освоения, а также с увеличением расходов на проведение рекреационных работ, направленных на поддержание территории туристских предприятий и их территорий в надлежащем экологическом и санитарном состоянии.

увеличение затрат на оплату труда основного производственного персонала туристского предприятия связано с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности.

В связи с ростом затрат на оплату труда увеличились и отчисления отчислений в фонды: социального страхования; пенсионный фонд; государственный фонд занятости; фонд обязательного медицинского страхования.

С развитием белорусского туризма УП «Голубая птица» значительно расширило спектр предлагаемых услуг на туристском рынке. В настоящее время туристическая компания предлагает такие услуги как:

— рекреационный международный выездной туризм;

деловые туры;

познавательный туризм (экскурсионные туры);

рекреационный внутренний туризм;

детский и молодежный туризм.

Рекреационный международный туризм — это туризм в другую страну с целью отдыха, оздоровления и лечения, т.е. иностранный туризм.

Познавательный (культурный) туризм — путешествия в целях ознакомления с историко-культурными достопримечательностями и уникальными природными объектами по определенной программе.

анализ номенклатуры туристических услуг проводится на основе данных таблицы 2.

Таблица 2 — Номенклатура туристических услуг в 2012 — 2014гг.

Реализованные турыГодТемпы роста стоимости реализованных туров, %201220132014тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%2012 к 20112014 к 2013Рекреационный международный выездной туризм9362041,899588042,789777043,891202,7163,8Деловой туризм26580Познавательный туризм3836019,224275021,304150018,63111,497,1Рекреационный внутренний туризм179308,98191609,54181408,14106,994,7Детский и молодежный туризм3314016,602706013,483749016,8381,7138,5Итого по основным услугам199630100200750100222760100100,6111,0

УП «Голубая птица» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, который составляется каждый год, и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие имеет Право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах Республики Беларусь, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка, иметь простую круглую печать, штампы со своим наименованием.

На момент регистрации предприятия уставный фонд сформирован учредителями в полном объеме только денежными средствами.

Стоимостная оценка основных фондов туристского предприятия является показателем его мощности и позволяет выявить степень эффективности использования основных фондов.

основные показатели работы предприятия могут быть представлены в виде таблицы 3.

Таблица 3 — основные показатели работы предприятия в 2012-2014 гг.

ПоказателиГод201220132014Выручка (без НДС от реализации продукции)199630200750222760Себестоимость реализации продукции110240114540129530Валовая Прибыль854108621093320Коммерческие расходы248002517029010Управленческие расходы321503402035660Прибыль от реализации241602702028560Проценты к получению21.925.429,8Проценты к уплате54.157.464,8Доходы от участия в других организациях352033102970Прибыль от финансово-хозяйственной деятель151001543016130Прочие внереализационные доходы271026302070прочие внереализационные расходы412037102640Балансовая прибыль8420909011420налог на прибыль293031804000Чистая прибыль (убыток)476059107420Отвлеченные средства320044006600Нераспределенная прибыль отчетного периода10301510830Фондоотдача1.41.41,5Фондоемкость0.710.710,66Рентабельность основного капитала10.7110.7810,97Рентабельность оборотного капитала21.419.316,7Рентабельность продукции8.518.888,30

Увеличение фондоотдачи связано увеличением реализованной продукции на 22011 тысяч рублей при одновременном росте основного капитала на 3930 тысяч рублей. Фондоёмкость уменьшилась на 0,05 в результате увеличения основного капитала при увеличении реализованной продукции.

Рентабельность основного капитала увеличилась на 0,19 пункта процента, что показывает увеличение прибыли с одного рубля основного капитала. Это произошло вследствие увеличения прибыли на 700 тысяч рублей и увеличения основного капитала на 3930 тысяч рублей.

Рентабельность оборотного капитала уменьшилась на 2,6 процентных пункта, что показывает уменьшении прибыли, получаемой с одного рубля оборотного капитала. Рентабельность продукции в 2014году уменьшилась по сравнению с 2013 годом на 0,58 процентных пункта и на 0,21 процентных пункта по сравнению с 20012 годом, так как при увеличении прибыли имело место и увеличение издержек.

Анализ ритмичности реализации продукции проводится на основе данных таблицы 4. — Показатели реализации туристических услуг по кварталам 2013 г.

Таблица 4. — показатели реализации туристических услуг по кварталам 2013 г.

КварталВыпуск продукции, млн. руб.структура выпуска, %Выполнение плана, %планфактпланфактвсегопо ритмичности1652006892029,730,9105,729,72840008236038,237,098,037,03705007148032,0932,1101,432,09Всего219700222760100100101,498,8

Коэффициент ритмичности — характеристика степени ритмичности выполнения плана реализации туристического продукта. Определяется отношением суммы фактически реализованных туров в пределах не более планового задания за каждый отрезок времени изучаемого периода к общей величине планового задания на период в целом, изменяется в пределах 0:1.

Критм=0,297+0,37+0,321=0,988

Коэффициент вариации-отношение среднеквадратического отклонения фактического объёма реализованных туровот планового за период к среднему плановому значению. показывает среднее отклонение от графика (плана).

Квар=0,03

В заключение анализа ритмичности рассчитывается упущенная выгода — разность между фактическим и максимально возможным объёмом реализации туристического продукта.

УВ=82360*3-222760=24320 тыс. рублей.

анализ результатов деятельности туристической организации интересует широкий круг внешних и внутренних пользователей: кредиторов с точки зрения возможности генерировать прибыль, достаточную для погашения задолженности; инвесторов для оценки способностей управленческой команды, определения развития предприятия; менеджеров предприятия для разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности.

Информационной базой анализа результатов деятель предприятия является форма бухгалтерской отчетности «отчет о прибылях и убытках».

В таблице 5 приведён анализ прибыли предприятия на основе данных приложения «отчет о прибылях и убытках».

Таблица 5 — Формирование и распределение прибыли в туристической фирме

Результативность туристического бизнеса характеризует целая группа показателей. Сам по себе рост выручки, всех видов прибыли уже характеризует деятельность любого предприятия как довольно успешную.

однако, для того чтобы ответить на вопрос, чем вызвано это увеличение просто абсолютным расширением масштабов деятель или снижением затрат, более полным и рациональным использованием материально-вещественного и кадрового потенциала предприятия, необходимо рассчитать коэффициенты рентабельности, увязывающие полученные финансовые результаты с объемом используемых ресурсов.

необходимо рассчитать и проанализировать следующие основные виды рентабельности:

§Рентабельность совокупного капитала (активов);

§рентабельность продаж;

§Рентабельность затрат.

Рентабельность совокупного капитала (активов) характеризует, сколько прибыли получено на рубль вложенного капитала.к2012 = 8,08%к2013= 8,15%к2014= 9,37%

полученные результаты означают, что с каждого рубля, было получено 0,0815 рублей в 2013 году и 0,0937 рублей в 2014 году. Рентабельность активов мала, но имеет положительную тенденцию к увеличению.

Рентабельность продаж характеризует уровень прибыльности продукции.п2012 = 12,1%п2013= 13,5%п2014 = 12,8%

полученные результаты означают, что с каждого рубля реализованных туров, было получено 0,135 рублей в 2013 году и 0,128 рублей в 2014 году.

Рентабельность затрат характеризует прибыль, получаемую с единицы затрат.з2012 =21,9%з2013 = 23,6%з2014 = 22%

После анализа структуры прибыли и ее использования можно сделать вывод о том, что туристическая фирма «Голубая птица» работает успешно. Прибыль предприятия положительная, поквартально растёт. Нераспределенная Прибыль используется для пополнения фондов и выдаче рабочим премий за успешную работу.

Характеристика источников средств туристической фирмы и их структуры проводится на основе анализа пассива бухгалтерского баланса.

Для этого заполняются и рассчитываются данные в таблицу 6.

анализ структуры пассива бухгалтерского баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия, приведшей к его неплатёжеспособности.

Источниками собственных средств предприятия являются уставный фонда, собственные акции, выкупленные у акционеров (учредителей), резервный фонд, добавочный фонд, чистая прибыль (убыток) отчетного периода, целевое финансирование, а также резервов предстоящих расходов.

Увеличение доли собственных средств за счёт любого из перечисленных источников способствует усилению финансовой устойчивости предприятия, а наличие нераспределённой прибыли рассматривается как источник пополнения оборотных средств предприятия и снижения краткосрочной дебиторской задолженности.

При исследовании краткосрочных обязательств предприятия проводится анализ их структуры и тенденций изменения: краткосрочных кредитов и займов; кредиторской задолженности, в том числе расчетов с поставщиками и подрядчиками, по оплате труда, по прочим операциям с персоналом, по налогам и сборам, по социальному страхованию и обеспечению, по лизинговым платежам, перед прочими кредиторами.

Тенденция к увеличению доли заёмных средств в активах предприятия, с одной стороны, свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости и повышении степени его финансовых рисков, а с другой — об активном перераспределении доходов от кредиторов к предприятию-должнику.

характеристика имущества предприятия и его структуры проводится на основе анализа активов бухгалтерского баланса. Для этого заполняются и рассчитываются данные в соответствии с таблицей 7.

Активы (имущество) предприятия и их структура анализируются как с точки зрения их участия в предоставлении услуг, так и с позиции оценки их ликвидности.

непосредственно в производстве участвуют основные средства, нематериальные активы, запасы и затраты, денежные средства.

Наличие нематериальных активов характеризует избранную предприятием стратегию как инновационную, так как оно вкладывает средства в патенты, лицензии и другую интеллектуальную Собственность.

Наличие долгосрочных финансовых вложений указывает на инвестиционную деятельность предприятия.

Увеличение оборотных средств свидетельствует не только о расширении производства или инфляции, но и о замедлении их оборота, что вызывает Потребность в увеличении их массы.

Рост дебиторской задолженности по расчётам с покупателями и заказчиками свидетельствует о том, что предприятие активно использует стратегию товарных ссуд для своих потребителей.

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения являются наиболее легко реализуемыми активами и увеличение их доли можно рассматривать как положительную тенденцию.

Ликвидность — степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность должен быть равен сроку погашения обязательств.

Для выполнения данного подпункта активы предприятия были сгруппированы по степени убывания (уменьшения) ликвидности, а пассивы по срокам их погашения (таблицы 6 и 7).

Таблица 6 — показатели ликвидности активов предприятия (активы)

ГруппаВиды активовНомер строки баланса20132014А1 Абсолютно ликвидные активы1.1 денежные средства260615073201.2 Финансовые вложения27000А2 Быстроликвидные активы2.1 Авансы выданные216368056302.2 краткосрочная дебиторская задолженность24035800452402.3 Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам22031804000А3 Медленнореализуемые активы3.1 запасы и затраты21029860356303.2 Покупатели и заказчики2152674034110А4 Труднореализуемые активы4.1 Внеоборотные активы190143080147010

Таблица 7 — показатели обязательств предприятия (пассивы)

ГруппаВиды пассивовНомер строки баланса20132014П1 Срочные обязательства1.1 Кредиторская задолженность, сроки погашения которой наступили6202979038490П2 Среднесрочные обязательства2.1 краткосрочные кредиты и займы610110209440П3 Долгосрочные обязательства3.1 долгосрочные кредиты и займы5103580048000

Далее проводится сравнение ликвидности средств предприятия (активов), устанавливается степень их соответствия имеющимся у предприятия обязательствам (пассивам).

Оптимальным является соотношения, когда каждая отдельная группа активов больше или равна соответствующей группе пассивов.

В заключение, необходимо определить сумму чистых активов и их долю в общей валюте баланса предприятия или реальный уровень собственного капитала, который отражает остаток средств предприятия после погашения всех имеющихся обязательств (долгов).

Оценка финансового состояния, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия проводится с использованием «Инструкции по анализу и контролю финансового состояния и платежеспособности субъектов предпринимательской деятельности».

Для оценки платежеспособности (неплатежеспособности) предприятия необходимо рассчитать следующие показатели:

§коэффициент текущей ликвидности (K1);

§коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (K2);

§коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (K3).

Коэффициент текущей ликвидности (К1) характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для расчетов по срочным (краткосрочным) обязательствам. Он рассчитывается как отношение итога раздела II актива баланса к итогу раздела V пассива баланса за вычетом строки 640 «Резервы предстоящих расходов».

К1 = 1,642

К1= 1,60

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) характеризует обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для поддержания финансовой устойчивости. Он рассчитывается как отношение разности капитала и резервов, включая резервы предстоящих расходов и фактической стоимости необоротных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных активов.

К2 = — 0,128

К2= — 0,131

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) характеризует способность предприятия рассчитываться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Он определяется как отношение всех обязательств предприятия (без учета резервов предстоящих расходов) к общей стоимости активов.

К3 = 0,404

К3 = 0,449

Рассчитанные значения коэффициентов сводятся в таблицу 8.

Таблица 8 — Коэффициенты для оценки платежеспособности предприятия

ПоказательНа начало годаНа конец отчетного годаНорматив коэффициентаКоэффициент текущей ликвидности К11,6421,60К1>= 1,30Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2-0,128-0,131К2>= 0,20Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К30,4040,449К3<= 0,85

В качестве дополнительных экономических индикаторов (показателей) при анализе необходимо провести расчет и других коэффициентов.

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2.

Кабс = 0,126

Кабс = 0,120

Коэффициент финансовой автономии характеризует степень полной финансовой самостоятельности предприятия в осуществлении своей хозяйственной деятельности, рассчитывается как отношение собственного капитала к валюте баланса. Чем он ниже, тем выше риск неплатежеспособности, а также потенциальная опасность возникновения дефицита денежных средств.

Кфин = 0,596

Кфин = 0,551

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости (финансовой устойчивости) характеризует степень формирования активов предприятия наиболее надежными источниками финансирования. Он рассчитывается как отношение суммы собственных средств и долгосрочных кредитов и займов к сумме активов. Чем выше этот коэффициент, тем больше постоянного капитала в общей его сумме.

Кдолг.фин = 0,756

Кдолг.фин= 0,748

Коэффициент погашения долгов собственным капиталом характеризует финансовые возможности предприятия оплачивать свои обязательства как текущие (краткосрочные), так и в долгосрочной перспективе, рассчитывается как отношение собственных средств ко всем обязательствам предприятия.

Кпог.долг = 1,473

Кпог.долг = 1,226

Коэффициент финансового риска характеризует степень превышения обязательств (долгов) по сравнению с имеющимися у предприятия финансовыми возможностями. Он рассчитывается как отношение всех обязательств предприятия к собственным средствам.

Кфин.риск = 0,679

Кфин.риск = 0,815

Предприятие считается устойчиво неплатежеспособным, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение четырех кварталов, предшествующих составлению баланса.

Несоответствие нормативному значению К2 указывает на недостаточную обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для поддержания финансовой устойчивости, что может привести к возникновению реальной угрозы его ликвидации посредством процедуры банкротства.

Оценивая соответствие коэффициентов К1 и К3 нормативам, можно сделать вывод, что структура бухгалтерского баланса является удовлетворительной, а предприятие платежеспособным, т.к. К1=1,6>1,3 и К3= 0,449<0.85. Соответствие данных показателей нормам говорит о хорошем

2. АНАЛИЗ ФОРМ И методов МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ТУП «ГОЛУБАЯ ПТИЦА»

Существует очень большая разница между тем, как люди могут работать и как работают в настоящий момент. Главная составляющая этой разницы — мотивация.

Эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача.

Руководители предприятия твердо убеждены, что работники, слаженно работающие в единой команде, представляют собой бесценный ресурс.

Система мотивации персонала предприятия УП «Голубая птица» имеет достаточно высокий уровень, о чем свидетельствуют предоставленные предприятием возможности для осуществления творческой деятельности, а именно:

стабильная заработная плата;

работа рядом с домом;

возможность карьерного и профессионального роста;

бесплатное квалифицированное обучение.

Работникам компании предоставляется возможность обучаться у ведущих тренеров и специалистов страны.

Для новых работников проводится корпоративная адаптация — знакомство с принципами работы в компании и ее историей, обучение на рабочем месте: за новичком закрепляется наставник. Он не только рассказывает и показывает приемы работы, но и в течение нескольких недель отвечает на возникающие вопросы работника.

Ежегодно проводится аттестация работников УП «Голубая птица». По результатам аттестации работники могут пройти дальнейшее обучение и повысить свой профессиональный уровень, а также могут быть приняты в кадровый резерв компании — и в дальнейшем, после обучения, занять руководящую позицию.

Определение степени удовлетворенности персонала организации той или иной стороной трудовой деятельности (жизни). важнейшим элементом социального самочувствия является адаптация к внешняя и внутренним условиям жизни. Сама адаптация определяется удовлетворенностью. При этом различают общую удовлетворенность (в анкете этот вид удовлетворенности оценивается через ответы на вопросы: 1 — «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» и 2 — «Удовлетворены ли в целом своей нынешней работой?») и частную удовлетворенность отдельными сторонами трудового процесса, например: «Удовлетворены ли вы организацией труда на вашем предприятии?» (вопрос 9); «Удовлетворяет ли вас продуктивность труда работников предприятия?» (12) и т.д.

При обработке анкеты суммируется количество респондентов, ответивших по тому или иному варианту, и определяется индекс (I) удовлетворенности по следующей формуле:

= ((+2)*N1 + (+1)*N2 + (0)*N3 +(-1)*N4 + (-2)*N5) / N

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) — шкала удовлетворенности; Ni — число респондентов, ответивших на данный вариант; N — общее число респондентов

например, на вопрос «Удовлетворены ли вы своей жизнью?» из 10 опрошенных ответили:

) вполне удовлетворен — 5 человек;

) скорее удовлетворен, чем нет — 2 человека;

) не могу сказать, удовлетворен или нет — 2 человека;

) скорее неудовлетворен — 1 человек;

) совершенно неудовлетворен — 0 человек.

Тогда индекс удовлетворенности определяется из расчета:= ((+2)*5 + (+1)*3 + (0)*0 + (-1)*1 + (-2)*0)) / 10 = 1,1

Индекс удовлетворенности положительный, что говорит о хорошем состоянии мотивации трудовой деятельности. Рассмотрение всех сторон удовлетворенности дает более полную картину. Все расчеты производятся по перечню показателей удовлетворенности в соответствии с таблицей 9.

Таблица 9 − перечень вопросов, связанных с удовлетворенностью трудовой деятельностью

№ п/пСодержание вопросаКол- во ответивших по вариантамИндекс удовлетворенности123451Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью522101,12Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой730001,74Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников252100,86Как бы Вы оценили положение дел на предприятии073000,77Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции442001,28Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда161200,69Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии361001,212Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников171100,833Вас устраивает величина Ваших заработков13141-0,1Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:35Дирекции организации306100,536руководителей среднего звена135100,437ИТР (специалистов)044110,138Высококвалифицированных работников03421-0,139основной массы работников02350-0,340Неквалифицированных работников01441-0,541Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать12241-0,2Насколько размер заработка работников предприятия зависит:42От их трудовых усилий460001,443От образования, профподготовки и опыта работы27010144От экономического положения предприятия360101,145От того, насколько администрация заинтересована в работнике360101,1

Анализируя таблицу, мы видим, что состояние трудовой мотивации персонала УП «Голубая птица» имеет достаточно высокий уровень.

Так, например, работники удовлетворены своей нынешней работой; удовлетворены организацией труда на предприятии; большинство также осознают, что размер их материального вознаграждения пропорционален вложенному труду. Конкурентоспособность продукции также находится в отличном состоянии.

Что же касается величины заработка, то удовлетворены лишь работники, занимающие ключевые позиции в организации, то есть дирекция организации; руководители среднего звена; специалисты. Неудовлетворенными остаются высококвалифицированные работники; основная масса работников; неквалифицированные работники.

большинство респондентов сошлись во мнении, что существующий размер оплаты труда не побуждает персонал к эффективной деятельности.

Определение ценностной ориентации сотрудников

С этой целью блок вопросов об идеальной для себя работе разбивается на четыре подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и в соответствии с предложенной ранее гипотезой дает ) на содержание работы (вопросы 13, 20, 23, 25).

) общественную полезность (15, 19, 24).

) оплату труда (14, 17, 22).

) статус работника (18, 21, 26).

В этот перечень не включен ответ на вопрос под №16, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Эти подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает 1-ю и 2-ю подгруппы и направлена на ценностную ориентацию, а вторая включает 3-ю и 4-ю подгруппы и имеет прагматическую ориентацию.

По каждой группе рассчитывается среднее количество баллов. Полученные по каждому респонденту баллы суммируются по группам и делятся на количество вопросов в группе. Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации: если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то респондент относится к первому типу мотивации — ценностная ориентация. Если наоборот, то у него в основном прагматическая ориентация и третий тип мотивации. При равном количестве баллов от относится ко второму типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Респондентов следует классифицировать по типам, силе и направленности мотивации. Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на 16 вопрос и затем делится на общее количество вопросов в данном блоке.

Сила мотивации определяется по следующим критериям:

·если средний балл находится в диапазоне 3 — 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

·при среднем балле менее 2,4 — 1,6 включительно — средняя мотивация;

·при среднем балле 1,59 — 1 — слабая мотивация.

На основе средних баллов ответов на вопрос по респондентам производится также классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы: достижения (если средний балл превышает 2,5), сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5) и отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5). Классифицируем респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне ценностной ориентации и вносим данные в таблицу 10.

Таблица 10 −Классификация респондентов на уровне ценностной ориентации

№ п/пПо типу мотивацииПо силе и направленности мотивацииСредний баллТип мотивацииСредний баллСила мотивацииНаправленность мотивацииЦОПО11,852,531,78СредняяСохранения22,712,8332,35СредняяСохранения32,282,3332СредняяСохранения42,57332,35СредняяСохранения52,422,8332,21СредняяСохранения62,282,532,08СредняяСохранения72,572,8332,28СредняяСохранения82,282,6632,14СредняяСохранения92,57332,21СредняяСохранения102,142,8332,08СредняяСохранения

Респонденты едины во мнении, что идеальной работой является та работа, которая позволяет иметь высокий доход и статус в обществе, при этом неважно само содержание работы и полезна ли она для общества в целом.

Сила мотивации находится на среднем уровне.

У работников УП «Голубая птица» наблюдаются мотивы сохранения.

При ответе на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» респонденты, сгруппированные по силе мотивации, реагируют следующим образом в таблице 11.

Таблица 11 − Сила мотивации

Сила мотивации№ ответаNxi12345сильная——Средняя5221-10Слабая——Nyj5221-10

следующий этап — расчет среднего балла на каждый вопрос в целом по всем респондентам по формуле:

Средний балл = (3*Ni + 2*Ni + 1*Ni) / N

где 1, 2, 3 — ранг соответствия данного варианта мнению респондента; Ni — количество респондентов, ответивших по данному варианту; N — общее число респондентов.

например, рассчитаем средний балл такой ценности труда, как хорошая работа, — это, прежде всего работа, доставляющая удовольствие:

) не соответствует мнению — 0 человек;

) частично соответствует — 2 человека;

) полностью соответствует — 8 человек.

Средний балл = (3*8 + 2*3 + 1*0) / 10 = 2,8

На основе средних данных производится ранжирование ценности труда таким образом, что ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования заносятся в таблицу 12.

Таблица 12 − Ранжирование ценности труда на основе результатов обработки по средним баллам

РангЦенность трудаСредний балл1хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания32-4Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и умения2,92-4Хорошая работа дает возможность продвижения по службе2,92-4хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется2,95-7Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и так далее2,85-7Хорошая работа — это, прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие2,85-7Хорошая работа дает возможность заслуживать уважение окружающих2,88-10Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь2,78-10Хорошая работа дает хороший заработок2,78-10хорошая работа возможность приносить пользу людям2,711Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, — это хорошая работа2,212Хорошая работа — это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать213Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом1,714Работа — наш долг перед обществом. любая работа хороша, если она необходима1,5

Из таблицы 12 видно, что приоритет отдается работе, которая позволяет повышать квалификацию, пополнять знания, самореализовываться посредством своих навыков и умений, продвигаться по карьерной лестнице, при этом обеспечивая достаток в доме.

Респонденты не согласны, что любая работа, необходимая обществу является хорошей. Также не столь важной является работа, которая позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом.

Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью их удовлетворения показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и степень его реализации.

этим целям служит блок вопросов 48 — 61 анкеты. Ответы на эти вопросы также оцениваются в баллах.

Структура требований и их оценка позволяют оценить работников в зависимости от силы требований и классифицировать их по типам мотивации (при переходе от ценностных ориентиров к прагматическим) по тем же критериям, которые были изложены ранее.

Данные о распределении респондентов по типам мотивации и силе требований и их направленности оформляются в таблицу 13.

Таблица 13 − классификация респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне прагматической ориентации

№ п/пПо типу мотивацииПо силе и направленности мотивацииСредний баллТип мотивацииСредний баллСила мотивацииНаправленность мотивацииЦОПО12221,69СредняяСохранения22,281,211,53СлабаяСохранения32,281,811,77СредняяСохранения42,572,632,15СредняяСохранения52,281,811,77СредняяСохранения622,231,77СредняяСохранения72,852,812,38СредняяСохранения82,572,212,07СредняяСохранения921,811,61СредняяСохранения102,282,211,84СредняяСохранения

По типу мотивации большинство респондентов следует отнести к ценностной ориентации, то есть для них имеет важное значение содержание их работы и общественная полезность. Респондент №1 избрал нейтральную позицию. Оставшиеся респонденты относятся к прагматической ориентации, которая характеризуется размером оплаты труда и статусом в обществе.

Сила мотивации находится на среднем уровне, хотя для одного из респондентов она является очень слабой.

Говоря о требованиях к работе, следует иметь в виду, что они характеризуют работника применительно к той конкретной среде, в которой он функционирует, и на этом уровне мы имеем дело с неудовлетворенными актуализированными потребностями, которые, по мнению работника, он мог бы удовлетворить посредством своей трудовой деятельности.

Таблица 14 − Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

№Значимость требованийТребованияВозможность удовлетворения Требований№Средний баллРангРангСредний баллГруппыПодгруппы582,71Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется92,1II3482,62-3Хороший заработок82,2I3502,62-3интересная работа, доставляющая удовольствие12,7II1532,54-6Возможность получить жилье, устроить ребенка в детсад, получить путевку и так далее141,7I1602,54-6Возможность применять свои знания и способности2-32,6I2492,54-6Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь72,3I1522,47Возможность приносить пользу людям42,5II3552,38-9Возможность повышать квалификацию, пополнять знания5-62,4I4592,38-9Возможность общения с людьми2-32,6II4572,210Возможность заслужить уважение окружающих5-62,4II261211Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать10-122II1561,812Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом131,9I3511,713Возможность продвижения по службе10-122I4541,514Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо10-122II3

Сопоставляя ранги требований и возможностей их удовлетворения, а также оценку в баллах, мы можем судить о степени удовлетворения требований, о необходимости совершенствования стимулирования по тем или иным направлениям.

Анализируя таблицу 14 можно сделать вывод о том, что работники УП «Голубая птица» являются прагматически ориентированными, так для них самую важную роль играет заработок; обеспечение достатка в доме; возможность позволять себе все, что хочется; возможность получить жилье, устроить ребенка в детсад и так далее. далее по степени значимости требований идет работа, доставляющая удовольствие, которая будет требовать применения знаний, способностей.

Целесообразно сопоставить основные характеристики мотивации при переходе от ценностных ориентиров к прагматическим и с точки зрения изменения их состава в процентах (таблица 15).

Таблица 15 Распределение респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне ценностных и прагматических ориентиров

Харак-терис-тикиЦенностные ориентирыПрагматические ориентирыТип мотивацииСила мотива-цииНаправ-ленность мотивацииТип мотива-цииСила мотива-цииНаправ-ленность мотивациик-во чел.уд. веск-во челуд. веск-во челуд. веск-во челуд. веск-во челуд. веск-во челуд. весI0070,7II0010,1III10120,2сильная0000Средняя10190,9Слабая0010,1достижения0000Сохранения101101Отсутствие мотивации0000

Из таблицы видно, что большинство работников подвержены прагматическим ориентирам.

Определение тесноту связи между удовлетворенностью, типом мотивации по ориентации, по требованиям, силой ценностной ориентации и силой требований, а также направленностью мотивации

различные параметры удовлетворенности трудом представлены вопросами 1, 2, 6, 7, 9, 12, 33, 85 анкеты. Это может быть удовлетворенность социальным статусом, производственной ситуацией, содержанием труда, жизнью и так далее.

По одному из перечисленных параметров выявляется корреляционная зависимость удовлетворенности трудом с типом мотивации; силой мотивации; типом мотивации по требованиям; силой требований; направленностью мотивации, представленная в таблицах 16, 17 и 18.

Таблица 16 − Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по требованиям

Тип мотивации№ ответаNxi12345I-5-2-7II-1—1III-1-1-2Nyj-7-3-10

Таблица 17 − Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы требований

Сила требований№ ответаNxi12345сильная-2-3-5Средняя—1—1Слабая-2-2-4Nyj-415-10

Таблица 18 − Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации

Направленность№ ответаNxi12345Мотивы достижения-1—1Мотивы сохранения-4-4-8Мотивация отсутствует—1—1Nyj-514-10

Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента корреляции Кендалла. Методика и порядок расчета следующие:

) принимая во внимание распределение вариантов ответов на вопросы в зависимости от того или иного фактора (типа мотивации), рассчитываем количество ответивших по столбцам (Nyj) и по строкам (Nxi);

) расчеты:

Нумерация клеток таблицы;

Определение Nyj — фактического числа респондентов в данной клетке;

Определение теоретического распределения Noij

oij = 1 / N * Nxi * Nyj;

Определение разности между эмпирической и теоретической частотой;

Вычисление квадрата разности (Nij — Noij)2;

Определение соотношения (Nij — Noij)2 / Noij;

Сумма всех величин последней колонки равна Х02;

По таблице значеня Х2 в зависимости от числа степеней свободы и уровня значимости определяем статистическую нормальную величину полученного результата (критерий Пирсона).

Сравниваем расчетную величину по таблице 13 с нормативной (таблица 11) и получаем ответ на вопрос о тесноте связи между удовлетворенностью, типом, силой мотивации и ее направленностью в таблице 19.

Таблица 19 − fУровень значимости510,113,846,6310,8325,999,2113,8137,8111,3416,2749,4913,2818,46511,0715,0920,52612,5916,8122,46714,0718,4724,32815,5120,0926,12916,9221,6727,881018,3123,2129,591119,6724,7231,261221,0326,2232,911322,3727,6934,531423,6829,1436,121525,0030,5837,70

При ответе на вопрос «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» распределение респондентов по вариантам ответов и типу мотивации произошло следующим образом (таблица 20).

Таблица 20 − Распределение респондентов

Тип мотивации12345NxiI51-1-7II—11-2III-1—1Nyi5212010

В порядке, предусмотренном методикой, заполняем результирующую таблицу 20.

. количество номеров клеток соответствует произведению количества типов мотивации (3) на количество вариантов ответов (5). В нашем примере это 3*5 = 15 — графа 1.

. Графа вторая — фактическое распределение респондентов по клеткам (Nij) определяется построчно, начиная с первого типа (5; 1; 0; 1; 0; 0; 0; 1; 1; 0; 0; 1; 0; 0; 0), и заносятся в таком же порядке в таблицу.

. Графа третья — теоретическое распределение (Noij) определяется на основе вышеприведенной формулы из расчета:

. 1 / 10 * 5 * 7 = 3,5

. 1 / 10 * 2 * 7 = 1,4

. 1 / 10 * 1 * 7 = 0,7

. 1 / 10 * 2 * 7 = 1,4

. 1/ 10 * 0 * 7 = 0

. Графа четвертая определяется как разница между данными граф 2 и 3. например, по клетке 3 этот расчет получится как разница между 0 и 0,7 и выразится как -0,7.

. Графа пятая представляет собой результат графы 4, возведенный в квадрат ((-0,7) = 0,49).

. Результирующая графа 6 — это отношение графы 5 к теоретическому распределению, полученному в графе 3. Суммарная величина по графе 6 дает уровень корреляционной зависимости. В нашем примере 11,07 (таблица 21).

Таблица 21 − Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла)

№ клетокNijNoijNij — Noij(Nij — Noij)2(Nij — Noij)2 / Noij153,51,52,250,642211,4-0,40,160,114300,7-0,70,490,7411,4-0,40,160,114500000601-111700,4-0,40,160,4810,20,80,643,2910,40,60,360,910000001100,5-0,50,250,51210,20,80,643,21300,1-0,10,010,11400,2-0,20,040,21500000Х2 = 11,07

Величина f называется числом степеней свободы корреляционной таблицы и определяется по формуле

= (K — 1) * ( L — 1),

где K, L — количество строк и столбцов в таблице.

Например, в таблице 12 K = 3 (3 типа мотивации), а L = 5 (пять вариантов ответов на вопросы), тогда f = (3 — 1) * (5 — 1) = 8

Уровень значимости определяется с той или иной вероятностью. Например, равной 99,9% или 95%. Тогда значимость составит 0,1 (или 5) из расчета 100 — 99,9 = 0,1 или 100 — 95 = 5. Для исследования достаточен уровень значимости, равный 5.

полученный суммарный результат по таблице 13 (11,07) сопоставляется с нормативным, равным в данном случае 15, 51.

В данном случае связь является значимой, то есть доминирует общая удовлетворенность.

Персонал УП «Голубая птица» удовлетворен в целом своей жизни; нынешней работой; организацией труда на предприятии. Продуктивность труда работников находится в хорошем состоянии.

Индекс удовлетворенности основной массы работников, неквалифицированных работников, высококвалифицированных специалистов величиной заработков — отрицательный, что говорит о плохом состоянии мотивации трудовой деятельности. Удовлетворенными остаются лишь дирекция предприятия, ИТР (специалисты), руководители среднего звена.

В целом на предприятии наблюдается тенденция к неудовлетворенности величиной заработка, несмотря на получаемые премии.

Оценку полезности, практической необходимости трудовой деятель позволяет дать ответ на вопрос 3 анкеты. большинство респондентов едины во мнении, что их работа является действительной необходимой. Уверенность или неуверенность в завтрашнем дне по причинам состояния дел на предприятии отражают ответы на вопросы 4, 5, 6, 10 анкеты.

Индекс удовлетворенности в уверенности в завтрашнем дне у работников является положительным, но основные причины неуверенности работники связывают с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

Положение дел на предприятии находится в стабильном состоянии, что повышает трудовую мотивацию персонала.

Необходимость сверхурочных работ на предприятии возникает довольно часто, и является «стилем компании».

состояние с занятостью, отношение к методам решения данной проблемы, а также последствия от применения тех или иных методов позволяют выявить ответы на вопросы 11, 77 — 79, 80 — 84 анкеты.

Анализируя данные ответы, можно сделать следующие выводы. Работникам предприятия приходится выполнять в процессе своей деятельности несвойственные им работы (функции), что является стимулом к развитию их потенциала.

В случае возникновения скрытой безработицы с точки зрения социальной справедливости и экономической эффективности необходимо сокращение части работников; с точки зрения личных интересов — сокращение рабочего времени с соответствующим уменьшением заработка.

Реального сокращения численности работников по инициативе администрации не было, что подтверждает стабильность функционирования предприятия. Стабильность — является одним из мотивирующих факторов деятельности персонала.

Если бы такое сокращение было бы, то отношение работников к своим обязанностям осталось бы прежним, напряженности между людьми не возникло бы, ситуация с оплатой труда не изменилась бы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ УП «ГОЛУБАЯ ПТИЦА»

В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник — организация» занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются организацией. очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служит внутриорганизационная система оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которая должна разрабатываться на предприятии и отвечать определенным требованиям. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

характера и сложности работы;

эффективности труда.

Использование различных методов стимулирования будет эффективным только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и каждый работник может в любое время «ознакомиться» с ними. Для этого необходимо создать соответствующую нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования. наличие в организации «внутренней» нормативной базы является показателем уровня правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры организации. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом системы стимулирования и развития персонала, в ней должны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации.

Нормативно-методические документы по мотивации и стимулированию персонала помогут руководителям и работникам в совместной работе. В процессе социально-трудовых отношений стороны (работодатель и работник) договариваются «об условиях игры» — работодатель устанавливает правила и нормы, а работник либо соглашается с ними (трудоустраивается или продолжает работать в организации), либо не соглашается (не трудоустраивается или увольняется с работы). Эти правила и нормы должны быть четко регламентированы. Регламентирование, документирование работы с персоналом поможет избежать возможных конфликтов с работниками, а также возникновения трудовых споров.

Нормативно-методическая документация организации регламентирует состав, содержание, порядок работы и взаимодействия компонентов системы управления конкретной организации, в отличие от государственных законодательных актов, имеющих обязательную силу для всей страны. Локальные нормативные акты имеют юридическую силу только в рамках конкретной организации.

Социально-психологический метод предполагает разработку основ и направлений корпоративной культуры (системы общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм, миссия, Философия и традиции организации и т.п.). Также могут применяться такие формы работы как:

создание музея истории организации или оформление стендов, на которых помещаются материалы об истории создания и деятельности организации;

оформление стендов с фотографиями лучших работников организации (доски почета);

занесение работников в книгу истории организации;

награждение Почетной грамотой организации.

Может быть установлен определенный порядок подготовки и проведения корпоративных праздников, празднования юбилеев сотрудников и т.п. Также к этому методу можно отнести так называемый «социальный пакет», предоставляемый работникам (организация питания во время рабочего дня, мероприятия в области охраны здоровья, организация отдыха работников и членов их семей и др.).

Целью применения на практике социально-психологических методов является создание и поддержание корпоративного духа, благоприятного социально-психологического климата. Удовлетворенность социально-психологическим климатом значительно влияет на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе. Также большое влияние имеют моральные стимулы, общественное влияние. Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам работников повышают производительность труда, но особенно повышается мотивация, когда человек знает, что его труд нужен обществу. неудивительно, что выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью; человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе.

Социально-психологический метод основывается на стремлении руководителей удовлетворить потребности работников в самовыражении, самореализации, укрепить в них уверенность в сопричастности к общей цели. «Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности … стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации».

Работник с первых дней работы в организации должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. При оформлении трудовых правоотношений работника необходимо ознакомить со всеми документами, имеющими отношение к организации труда, отдыха, к социально-бытовой сфере и т.п. В случае издания руководителем организации каких-либо документов, касающихся вышеупомянутых вопросов, а также изменяющих или дополняющих уже действующие документы, персонал необходимо ознакомить с ними, а лучше — на этапе подготовки таких документов дать возможность работникам обсудить их и внести свои предложения. Участие в обсуждении важных для организации и для сотрудников документов, в совместном принятии решений по вопросам, касающимся каждого, повышает активность работников. Так, в настоящий момент, когда в связи с введением в действие Трудового кодекса российской Федерации многие документы, регулирующие деятельность персонала, подлежат пересмотру, предоставляется возможность разработки их совместно с работниками или с учетом их мнения. Подготовка нормативной организационно-методической базы организации должна основываться на законах и основных нормативных правовых документах государственных органов.

В развитие Правил внутреннего трудового распорядка в организации в целях регулирования оплаты труда работников необходимо утвердить Положение о заработной плате работников, Положение о премировании работников. Эти документы могут быть объединены в одно Положение о системе оплаты труда работников.

Основой «материальной» мотивации является заработная плата. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому за выполненную работу. очевидно также, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Эти моменты желательно отразить в Положении о заработной плате. Также необходимо определить (конкретизировать) систему оплаты труда в организации, обозначить понятие базовой (основной) части заработной платы, а также неосновной части заработной платы (в случае применения такой системы оплаты труда в организации — например, надбавки за стаж работы, за высокопроизводительный труд, за выполнение особо важных и сложных работ, доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника и др.), определить сроки и место выплаты заработной платы.

В целях повышения эффективности работы и сохранения коллектива работников организации, помимо методов материального стимулирования, желательно ввести в организации систему дополнительных форм стимулирования работников, дополнительных льгот и компенсаций (социальные программы).

Это могут быть медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, помощь в проф. подготовке, в повышении образования, оплаченные праздничные дни, оплаченное время перерыва на отдых (обед), участие в распределении прибылей и т.п. Конечно, такую разветвленную сеть дополнительных стимулов может себе позволить только крупная организация, «твердо стоящая на ногах». однако каждая организация может внедрить у себя какие-либо элементы представленной системы. При этом система дополнительных стимулов может быть основана на таком принципе, что все работники имеют одинаковые льготы и возможности воспользоваться ими (предоставление работникам возможности выбора), или в организации будет установлен дифференцированный подход к предоставлению льгот и компенсаций, например, в зависимости от стажа работы, трудового вклада, качества работы.

Все эти принципы, а также механизмы их реализации должны быть понятно и четко описаны в соответствующих локальных нормативных документах (например, в Социальной программе, в Положении о льготах и компенсациях, Положении о порядке предоставления льгот и компенсаций и т.п.), а также могут быть конкретизированы в трудовых договорах, должностных инструкциях (в разделе «права»).

В целях упорядочения применения различных оценочных процедур в работе с персоналом в организации разрабатывается Положение об оценке персонала.

Основной задачей оценки деятель персонала является определение уровня квалификации работников, степени развития их деловых и личностных качеств, профессионального и управленческого потенциала. Применение и совершенствование различных форм и технологий оценки, отражение реального положения дел в организации, выявление «сильных и слабых сторон» работников, применение результатов оценки при решении конкретных вопросов деятельности способствует укреплению мотивирующего влияния оценки на поведение и деятельность объекта оценки.

Оценку деятель персонала необходимо отличать от аттестации персонала. Аттестация сотрудника — это процедура определения соответствия квалификации работника занимаемой должности или выполняемой работе. Оценка и аттестация — разные этапы одной работы. При этом главное назначение аттестации — не контроль за выполнением работником возложенных на него обязанностей (это входит в компетенцию его руководителя), а выявление имеющихся у него резервов для выполнения этой работы с целью возможного продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

поскольку проведение аттестации предусмотрено действующим законодательством, аттестация должна проводиться на основании Положения об аттестации персонала. Аттестация проводится на основании существующих отраслевых положений об аттестации конкретных категорий работников.

Для создания в коллективе атмосферы, побуждающей к повышению профессионального уровня и качественному исполнению трудовых обязанностей, можно, например, организовать проведение соревнований между подразделениями, конкурса на звание «лучший по профессии», «Лучший работник подразделения». В зависимости от возможностей организации могут применяться и другие формы работы с персоналом, но все эти мероприятия в целях юридической обоснованности их проведения желательно подкреплять нормативной документацией. Так, в организации могут быть приняты:

Положение о внутрифирменном обучении.

Положение о стажировке работников.

Положение о ротации работников.

Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности.

Положение о проведении конкурса на звание «лучший по профессии», «Лучший работник подразделения» и другие.

Для придания всем вышеперечисленным локальным нормативным актам юридической силы их необходимо вводить в действие соответствующими приказами руководителя или решением коллегиального органа организации (вышестоящей организации). Внесение изменений или дополнений в действующие Положения, а также отмена их действия также оформляются соответствующими приказами или решениями.

помимо локальных нормативных актов организации, общих для всех работников, вопросы организации работы, выполнения трудовой функции, стимулирования деятель, права, обязанности и ответственность работников и работодателей содержатся в документах, регулирующих трудовые правоотношения между работодателем и конкретным работником.

В каждой организации действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации, как целей организации, так и удовлетворению самих

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятель является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность является основанием личности. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

Проведённое исследование даёт основание для следующих выводов:

1)работники удовлетворены своей нынешней работой; удовлетворены организацией труда на предприятии; большинство также осознают, что размер их материального вознаграждения пропорционален вложенному труду. Конкурентоспособность продукции также находится в отличном состоянии;

)заработной платой удовлетворены лишь работники, занимающие ключевые позиции в организации, то есть дирекция организации; руководители среднего звена; специалисты. Неудовлетворенными остаются высококвалифицированные работники; основная масса работников; неквалифицированные работники;

)большинство респондентов сошлись во мнении, что существующий размер оплаты труда не побуждает персонал к эффективной деятельности;

)респонденты едины во мнении, что идеальной работой является та работа, которая позволяет иметь высокий доход и статус в обществе, при этом не важно само содержание работы и полезна ли она для общества в целом;

)сила мотивации сотрудников находится на среднем уровне;

)приоритет отдается работе, которая позволяет повышать квалификацию, пополнять знания, самореализовываться посредством своих навыков и умений, продвигаться по карьерной лестнице, при этом обеспечивая достаток в доме;

)имеет важное значение содержание работы и общественная полезность.

Предлагаемые в рамках данной дипломной работы мероприятия направлены на дальнейшее развитие и совершенствование мотивации эффективной деятельности персонала УП «Голубая птица». Развитие и совершенствование механизма мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала позволяет выделить следующий социально значимый эффект:

создание методов преодоления различий между существующими окладами и окладами по новой структуре оплаты труда;

формирование и распределение премиальных фондов;

премирование на основе выполнения поставленных задач;

определение периодичности выплат премии и доли премии за каждый период от переменной части компенсационного пакета;

определение степени влияния на премии коллективных и индивидуальных результатов;

формирование у граждан активной жизненной позиции;

проведение интерактивных мероприятий по внедрению системы мотивации.

Повышение эффективной деятельности организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия:

-стабилизации состава и структуры организации за счет организационно — технических и социально — психологических факторов, облегчающих адаптацию работника к труду и коллективу;

—совершенствование системы человеческих отношений, управления и самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и персонала организации;

использование данных о психологическом климате как интегральном показателе состояния человеческого фактора в организации.

Так, при внедрении стратегий управления персоналом и развития профессионального роста в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ для работников будет означать:

— потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

— более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Тем самым, УП «Голубая птица» получит:

— мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повысит эффективность труда и снизит текучесть кадров;

— возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

планы профессионального развития отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Махорт, Н.А. проблема мотивации в трудовой деятельности // Н.А. Махорт. — Управление персоналом, — №7. — 2002. — 59-74 С.

2.Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента / М.Х. Мескон. — М.: «Дело ЛТД», 1994.

3.Кнорринг, В. Искусство управления / В. Кнорринг. — М.: 1997. — 268 с.

4.Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2002.

5.Фролов, С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, — 2001. — 384 с.

6.Управление персоналом: Учебник для вузов // Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

7.Сурков, С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом / С.А. Сурков. — №7. — 2002. — 98-112 С.

8.Ксенчук Е.В., Киянова М.К. технология успеха / Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. — М.: Дело ЛТД, 1993. — 192 с.

9.Шеметов, П.В. Менеджмент. Учебное пособие // П.В. Шеметов -М.: ИНФРА — 2002. — С.143.

10.Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // О.Е. Олехина / Управление персоналом. — №1.- 2002. — С 157.

11.Андреев, В.В. проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. / В.В. Андреев. — 1998. — №10.- С. 58 — 62.

12.Маслоу, А. Мотивация и Личность // Перевод А.М. Татлыбаевой. — СПб.: Евразия. — 1999. — 521 с.

13.туристическая компания «Голубая птица». О компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>14.черных,, Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. черных // Управление персоналом. — 2004. — № 3. — С. 66 — 69.

15.Кабушкин, Н.И. основы менеджмента: Учеб. Пособие / — 5-е изд., стереотип. / Н.И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2002. — 336с.

16.Горбылева, З.М. Экономика туризма: Учеб. пособие / З. М. Горбылева. — Минск: БГЭУ, 2004. — 478 с.

17.Bиxaнcкий, О.С. анализ организационной культуры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: #»justify»>18.Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

19.Басаков, М.И. Кадровое делопроизводство: учебно-практическое пособие / М.И. Басаков. — СПб. : Феникс, 2004. — 215 с.

20.Белкин, В.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н. Белкин // социальная защита. — 2006. — №7. — С. 44-49.

21.Белецкий, Н.П. Управление персоналом : учебное пособие / Н.П. Белецкий. — Минск: Экоперспектива, 2005. — 327 с.

22.Верхоглазенко, В.Т. Система мотивации персонала / В.Т. Верхоглазенко // консультант директора. — 2005. — №4. — С. 23-34.

23.Гаузнер, Н.Г. Инновационная стадия развития. Новая модель использования человеческих ресурсов / Н.Г. Гаузнер // проблемы теории и практики управления. — 2006. — №10. — С.26-34.

24.Гладков, Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов / Г.А. Гладков // Управление персоналом. — 2004. — №11. — С. 45-52.

25.великанов, В.С. Управление трудовыми ресурсами / В.С. Великанов // вопросы экономики. — 2004. — №9. — С. 47-53.

26.Бурова, А.Б. Как построить систему управления персоналом / А.Б. Бурова // Управление компанией. — 2005. — №10. — С. 61-73.

27.Блинов, А.Д. Мотивация персонала корпоративных структур / А.Д. Блинов // 28.Деслер Гари. Управление персоналом / пер. с англ. — М. : бином. — 2004. — 432 с.

29.Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // методы менеджмента качества. — 2005. — №11. — С. 14-19.

30.Гущина, И.Л. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И.Л. Гущина // Общество и Экономика. — 2005. — №1. — С. 169-174.

31.Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. — 2006. — №3. — С. 41-49.

32.Бурмистров, А.Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.Н. Бурмитсров // Управление персоналом. — 2006. — №7. — С. 48-49.

33.Володин, А.М. Что побуждает нас работать : теория мотивации труда / А.М. Володин // Банковские технологии. — 2005.- №10. — С. 29-31.

34.Волков, А.И. Человеческое измерение прогресса / А.И. Волков. — М. : Высшая школа, 2005. — 379 с.

35.Васильев, В.И. Местное самоуправление. Учебное научно-практическое пособие / В.И. Васильев. — М. : 2005. — 342 с.

36.Демьяненко, А.Н. муниципальное управление : учебное пособие / А.Н. Демьяненко. -Хабаровск : ВВАГС, 2006. — 429 с.

37.Сергеев, В.В. Психология для работников кадровой службы / В.В. Сергеев. -М. : НИОПИК, 2006. — 403 с.

38.Скотт, Р.Р. Теория управления персоналом / перевод с англ. — М. : прогресс, 2005. — 352 с.

39.Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. — СПб. : Питер, 2006. — 416 с.

40.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под научной ред. проф. Р. Марра. — М. : МГУ, 2006. — 480 с.

41.Ульданова, Н.Т. Кадровый потенциал предприятия / Н.Т. Ульданова // Главбух. — 2005. — №10. — С. 15-22.

42.Управление персоналом организации. Практикум : учебное пособие / под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 496 с.

43.Новиков, В.В. Психологическое управление / В.В. Новиков. — М.: Наука, 2006. — 439 с.

44.Пряжников, Н.С. Психология труда и человеческого достоинства: учебное пособие для вузов / Н.С. Пряжников. — М.: Издательский центр Академия, 2005. — 480 с.

45.Прохоров, А.П. русская модель управления / А.П. Прохоров. — М.: Эксперт, 2005. — 376 с.

46.Попов, Р.А. актуальные проблемы управления персоналом / Р.А. Попов Управление персоналом. — 2006. — №6. — С. 35-41.

Учебная работа. Совершенствование механизмов мотивации труда работников УП 'Голубая птица&#039

Менеджмент

Учебная работа. Совершенствование методов развития персонала организации

совершенствование методов развития персонала организации

Дипломная работа

совершенствование методов развития персонала организации

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта. последнее время наблюдается повышенный интерес к проблеме управления персоналом. Эта тенденция определена тем, что человеческие ресурсы — критически важная составляющая производства. любая компания, стремящаяся сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в сотрудниках, владеющих современными знаниями и технологиями, способными эффективно применить их на практике. Для того, чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира, менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия, наоборот, эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности, как самих кадров, так и хозяйствующего субъекта. именно поэтому перед управленцем возникает необходимость совершенствования методов развития персонала, что позволяет не только улучшать их навыки и профессионализм, а также даёт возможность повысить мотивацию сотрудников за счёт интереса к карьерному росту и профессиональному развитию

Целью данной дипломной работы являются анализ теоретических и практических основ развития персонала, разработка рекомендаций по совершенствованию методов развития сотрудников в ООО «РМ Консалтинг».

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

-проанализирована система управления персоналом ООО «РМ Консалтинг»;

-определены методы развития персонала, которые использует ООО «РМ Консалтинг», и произведена их оценка;

—изучены современные методы развития и обучения персонала на рынке;

-разработаны рекомендации по совершенствованию методов развития персонала ООО «РМ Консалтинг»;

—обоснована экономическая целесообразность разработанных рекомендаций.

Объектом исследования дипломного проекта является ООО «РМ Консалтинг», консалтинговая компания, осуществляющая управление сетью кафе, баров и ресторанов.

Предметом исследования дипломного проекта являются приемы и методы развития персонала хозяйствующего субъекта.

Теоретической основой дипломного исследования стали нормативные акты, регулирующие вопросы трудовых отношений в организации (Трудовой кодекс РФ, Воздушный Кодекс РФ, руководящие документы ГСГА РФ). Были также изучены публикации специалистов по вопросам управления организацией, управления персоналом, профессионального развития персонала, организации воздушного транспорта.

методами сбора и анализа практической информации стали: метод изучения документов, метод наблюдения, метод опроса, логические методы, графические методы, статистические методы.

Структура дипломного проекта. текст дипломного проекта состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены цель и задачи работы, объект и предмет исследования.

В первой главе изучены теоретические основы решения проблемы, выбранной в качестве приоритетной в дипломном проектировании

Во второй главе представлена общая характеристика ООО «РМ Консалтинг», проанализирована деятельность компании на рынке предприятий общественного питания, выявлены сильные и слабые места компании.

В третьей главе проанализирована информационная система ООО «РМ Консалтинг», выявлены информационные ресурсы и технологии, необходимые для решения задач дипломного проектирования, разработан комплекс мер, нацеленных на коррекцию информационной системы.

В четвертой главе разработан комплекс мероприятий, реализация которых позволит усовершенствовать систему развития персонала ООО «РМ Консалтинг», обоснована экономическая целесообразность предлагаемых мероприятий.

В пятой, заключительной, главе представлено нормативно-правовое обеспечение проектного решения.

В заключении изложены основные результаты и выводы дипломного проекта.

Список использованных источников включает 36 наименований.

1. Теоретические аспекты развития персонала в организации

.1 Понятия, цели, задачи, принципы развития персонала в организации

Поднятие уровня становления персонала есть одно из самых главных направлений в управлении персоналом, а также считается причиной удачной деятельности организации. Таким образом, инвестирование в формирование кадров играет, еще более важную роль, нежели инвестирование в улучшение и развитие производственных мощностей организации в целом. здесь под развитием персонала предполагается ряд мероприятий, нацеленных на улучшение профессиональных и личных характеристик всех сотрудников.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, ведь почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и с учётом удорожания человеческих ресурсов возникает острая необходимость раскрыть и задействовать имеющийся потенциал. За счёт поощрения и стимуляции организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения поставленных задач. Тем самым создаётся кадровый костяк, состоящий из высококвалифицированного персонала, и осуществляется подготовка персонала на упреждение [27].

Приведём несколько определений для процесса профессионального роста персонала.

По мнению Ю.Г. Одегова: «Развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков» [26].

В трактовке П.Э. Шлендера: «Развитие человеческих ресурсов — это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров» [19].

Согласно определению Р. Харрисона: «Стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» [7].

«Профессиональное развитие — приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятель» — такое определение дает Т.Ю. Базаров [6].

В работе П. Юнга развитие персонала озвучено как: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия» [20].

Ключевое определение, которое будет использоваться в работе, было дано А.Я. Кибановым в Энциклопедии по управлению персоналом. профессиональное развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации [25].

Цель становления персонала — поднятие трудового потенциала работников для решения собственных задач и задач в области функционирования и построения организации, при этом цели обязаны быть:

четкими и специфичными;

-ориентирующими на приобретение практических навыков;

поддающимися оценке (измеримыми).

Формирование должен быть ориентировано на бизнес-результаты и на сотрудников. высокая эффективность развития, нацеленного в первую очередь на результат работы, достигается в главном за счёт передачи работнику знаний и умений, нужных конкретно для исполнения рабочих задач и функций. Развитие, направленное на мотивацию сотрудников, традиционно не дает стремительных бизнес-результатов. Это развитие представляет собой больше инвестиции в сотрудников. На практике же цели развития базируются на комбинации двух основных факторов. Главные цели и их свойства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — основные цели развития и их характеристика

ЦельХарактеристика целиОбеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.Работнику нужно обладать для исполнения своей работы, как минимум, необходимые умения. Для осознанного, гибкого, а при надобности и креативного подхода человеку нужны и надлежащие познания. Большая часть людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще — связанное с профилем деятельности, а часто и не связанное. Однако присутствие даже очень неплохого профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Работник, не проходящий постоянного обучения «стареет» с позиции квалификации. Устаревание знаний и навыков — процесс естественный и достаточно стремительный. Принято полагать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. Во всяком случае даже квалифицированный и опытнейший сотрудник, принятый в новую компанию, имеет Потребность в обучении, дабы ознакомиться с нюансами продукции или услуг, предлагаемых компанией, и с собственным местом в бизнес-процессах.Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.Это особенно ясная, прагматичная и условно свободно достигаемая цель становления. Обычно ради ее обозначения употребляется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению данной цели традиционно инициируют устройство порядка обучения персонала в тех организациях, где данная система не применяется. впрочем и тут есть собственные «подводные камни«. Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятель определенной компании. Ради укрепления и подъема управленческой квалификации начальников должно быть организовано их постоянное обучение менеджменту. Не лишним будет заметить, что под развитием технологии в этом случае необходимо подразумевать, как новейшие технологии управления, возникающие в прочих компаниях или встречающиеся в литературе, так и перемены в корпоративномуправлении: реструктурирование, введение проектного управления и прочие. Таким способом, сотрудник обязан регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем исполняемой работы и соответствующими изменениями.Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологий, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.Это преимущественно ясная, прагматичная и условно легко достигаемая цель становления. Обычно для ее обозначения употребляется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели традиционно начинают устройство системы обучения персонала в тех организациях, где эта система не используется. Впрочем и в этом присутствуют свои «подводные камни«. Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятель определенной компании. Для укрепления и подъема управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Под развитием технологии в этом случае нужно понимать как новые технологии управления, появляющиеся в других компаниях или описываемые в литературе, так и изменения в корпоративном управлении: реструктуризация, внедрение проектного управления и другие. Таковым образом, работник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.В случае если прикинуть период отсутствия каждого работника на рабочем месте по полностью уважительным причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема трудового времени. Это значит, что каждый день на рабочем месте отсутствует каждый десятый — двенадцатый работник. Работу недостающих сотрудников неизбежно исполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заблаговременно, она будет выполнена плохо или не сделана совсем. Часто на практике нужно иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных сотрудников и целых подразделений, когда требуется подключать на «перегруженные» линии сотрудников схожих профессий. Нужно отдельно обозначить условие увольнения или движения сотрудников. Здесь тоже появляется Потребность как минимум во временном замещении уволенного сотрудника. естественно, в отличие от отпуска — увольнение или движение персонала предугадать заранее получается редко. Но ведь увольняются те же люди, которые каждый год уходят в отпуска, во времяГотовить работников к перемещению или продвижению по службе.которых их снова нужно подменять! Значит, для успешной деятельность компании некоторая часть служащих должна быть обучена навыкам, позволяющим подменять отсутствующих коллег. Из числа общей массы работников любой компании имеется явный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди считаются «золотым фондом» компании иобеспечивают ее удачное поступательное развитие. впрочем многообещающие сотрудники имеют негативное с точки зрения компании качество: они наиболее активны, мобильны и в любой момент могут поменять работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких работников и избежать их ухода возможно только в том случае, если вовремя продвигать их по карьерной лестнице или хотя бы увеличивать их обязанности и полномочия, давая более интересную работу, увеличивая зарплату. Ежели всего этого не делать, многообещающие сотрудники не задержатся в компании, да и отдача от их труда быстро понизится. Впрочем прежде чем продвигать работников, их надо обучать. Ведь, элементарно выполняя функции на своем рабочем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Принцип этой группы в том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления, в том числе и управления людьми. В компании должна проводиться плановая работа по обучению перспективных работников с целью подготовки их к вероятному продвижению.Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятель организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.Процесс коммуникаций, который лимитирован предоставлением данных о конкретно исполняемых обязанностях и не дает практически никаких данных о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает негативное влияние на эффективность деятельности работников компании. верно выстроенная передача информации о сути производимой сотрудником работы, ее идеологической связи с едиными целями компании и качестве труда работников принесет компании немаловажную пользу. важные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и управляющих. Для этого в программы семинаров вводят встречи, беседы с высшими руководителями компании. Следовательно, каждому работнику нужны не только надлежащие знания и умения, но и систематическое приобретение информации от руководства для наилучшего осмысления процессов, происходящих в компании.Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работеНепосредственно факт становления сотрудника, которое происходит в компании, как правило, способствует улучшению его настроя и увеличению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания беспокоится о своих кадрах и полагается на долговременное сотрудничество с ними. Когда обучение сопровождается встречей с руководителями компаний, а в процессе его устраиваются кофе-паузы, обеды, проявляются прочие знаки внимания к обучаемым работникам, т. е. возникает возможность неофициального общения, этот положительный эффект оказывается еще болеезначимым, результативность обучения увеличивается. Так, для эффективной работы в компании обучение обязано проводиться при активной заинтересованности руководства, в хороших условиях и в его проведении лучше прямое или косвенное участие руководителей компаний.Цели обучения, определяемые действующим законодательством.Действующий Трудовой кодекс РФ и некоторые федеральные законы учитывают обязательное обучение ряда категорий сотрудников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за не соблюдение которых которых руководители и ответственные лица любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным наказаниям. Помимо прочего, для представителей ряда профессий и специальностей требуется регулярная сертификация. Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности. В ряде случаев поставщики оборудования и технологий также могут потребовать от ключевых руководителей и специалистов компании наличия необходимых лицензий и сертификатов.

Ключевые принципы становления персонала:

-целостность системы развития, преемственность различных вариантов и форм развития персонала;

-опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

профессиональное и социальное побуждение развития человеческих ресурсов;

построение системы развития персонала с учетом определенных перспектив организации, социально-экономических условий его функционирования.

Выделим основные факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

-серьезная конкуренция на разнообразных рынках в условиях глобализации экономики;

-активное развитие новейших информационных технологий;

системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности компании;

потребность разработки стратегии и организационной культуры компании;

участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Эффективность компании обусловливается, прежде всего, знаниями, умениями и соответствующим настроем и духом персонала. Если отбор персонала реализован с учётом всех требований в рамках лучших мировых практик, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, то принятые на работу люди, скорее всего, гарантированно обладают нужными знаниями и умениями, что является основным фактором, обеспечивающим развитие организации в рамках обучение персонала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. необходимо также заметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно работники, а не владельцы компаний.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

-необходимость повышения деловой активности каждого работника с целью выживания компании;

-удержание конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных

инвестиций в развитие персонала;

мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

задачи развития персонала:

-повышение квалификации для создания и выпуска новой продукции, правильного использования, технического обслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;

-развитие способности к работе в группе и расширенной коммуникации с коллегами;

осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в срезе точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия;

формирование ответственности, как системного качества сотрудника и развитие её видов;

самостоятельное развитие работниками своих профессиональных умений и знаний.

Таким образом, можно заключить, что эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая, в конечном счете, обязана привести к увеличению эффективности производственной деятельности в целом.

стратегический коучинг персонал информационный

1.2 Виды, формы, методы развития персонала

В единой системе развития персонала наличествует несколько видов, включающих все аспекты этого процесса, такие как:

-обучение;

-организация работы с кадровым резервом;

организация работы по карьерному росту и продвижению персонала.

Обучение работников представляет собой совокупный постоянный процесс, складывающийся из нескольких методичных этапов. Первой и главной стадией этого процесса считается определение потребностей компании в профессиональном обучении, то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения поставленных задач и целей, и теми компетенциями, которыми он владеет в реальности. Необходимость в обучении персонала может быть уточнена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из проходящих бесед или из мотивационных пожеланий надлежащих сотрудников.

Обучение персонала — основной путь повышения уровня профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных бизнес-тренеров, наставников или руководителей, который может осуществляться различными способами [24].

Обучающая функция предприятия представлена на рисунке 1 в нескольких вариантах [27].

рисунок 1 — Классификация обучающей функции предприятия

Ради развития результативных руководящих кадров на предприятии недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — гораздо значительнее верно подготовить их к должности и организовать поддержку продвижения. таким образом, в рамках доступной системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются программы подготовки так называемого кадрового резерва.

Под кадровым резервом здесь имеется в виду, сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки, группа управляющих и специалистов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личностными качествами, прошедшая регулярную квалификационную подготовку для выдвижения на более высокие и серьезные должности в рамках организационной структуры организации.

Работа по подготовке кадрового резерва носит прицельный, системный и плановый характер, так как организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Система подготовки управляющих в составе кадрового резерва решает следующие задачи:

-поиск сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

-подготовка этих сотрудников к работе в руководящие должности;

обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Следующий вид профессионального развития — карьерное продвижение сотрудников. Организация и в первую очередь её руководство заинтересованы в квалифицированном, активном и успешном персонале, способном решать производственные задачи любого уровня, поэтому высоко ценится и поддерживается рвение сотрудников к личностному, профессиональному и карьерному росту.

Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение ряда конкретных задач:

-увязать цели организации и отдельного сотрудника;

-планировать карьеру конкретного сотрудника с учётом его специфических потребностей и ситуации в целом;

-обеспечить открытость процесса управления карьерой;

—устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

—определить пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [5].

Достоинства для работника:

-наиболее точное видение профессиональных перспектив и возможность планировать главные аспекты собственной жизни;

-более высокая степень удовлетворенности от работы в компании, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

поднятие конкурентоспособности на рынке труда.

преимущества для организации:

-лояльность сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

-возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

-возможность продвижения на ключевые должности подготовленных сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте.

Система обучения и развитие персонала реализуется в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет свои достоинства и ограничения, а также специфические методы и технологии. Приведём их более подробно в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Формы системы обучения и развития персонала

Форма обученияМетоды обученияПреимуществаНедостаткиГрупповая- тренинги профессиональных и управленческих навыков; — профессиональные семинары и мастер- классы — курсы профессиональной переподготовки и повышения- возможность смоделировать различные рабочие ситуации из реальной практики и в учебном формате отработать новые способы поведения в них; — возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в- невозможность учесть все индивидуальные особенности и уровень подготовки каждого участника (отсюда невозможность обеспечить 100% глубину передачи новых знаний и навыков всем участникам из-за разницы в их первоначальном уровне квалификации; — бизнес-симуляции; — прочие методы.процессе обучения; — командообразующий эффект; — экономическая выгода (провести тренинг для 12 человек значительно дешевле, чем организовывать для каждого из них отдельное обучение).подготовленности и личных особенностей); — недостаточное время для формирования устойчивых навыков (невозможно за один тренинг научить человека сложному навыку, отсюда возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении для закрепления полученных знаний и навыков на практике).Индивидуальная- развивающие проекты и задания; — стажировки и временные замещения; — наставничество; — коучинг; — прочие— учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудника, уровня его знаний и навыков при планировании и проведении обучения; — персональный подход к сотруднику в процессе обучения, использование методов и форм развития, максимально подходящих для каждого; конкретного случая — возможность обучения без отрыва от основной работы.- высокая стоимость; — сложность в разработке и реализации.

учитывая все особенности, возможности и ограничения этих двух форм развития, групповые методы используются в компаниях, как правило, для обучения линейного персонала и среднего менеджмента (оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости обучения), а индивидуальный формат — для развития ключевых сотрудников и высшего руководства (сочетание глубины, фокусировки, персональной настройки обучения и его высокой результативности) (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 — Соотношение групповой и индивидуальной формы обучения для различных категорий персонала

Одним из ключевых системообразующих факторов, действующих на конкурентоспособность компании, считается образование, развивающее способности человека и формирующее качества, которые сегодня являются незаменимыми во всех сферах жизнедеятельности человека, а именно — умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, принятие и следование нормам закона и общепринятых правил, уровень культуры и т.д.

Существует две главные формы обучения, сравнение которых представлено в таблице 1.3:

-на рабочем месте;

-с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

Таблица 1.3 — преимущества и недостатки разных форм обучения (условные обозначения: «+» — преимущества, «-» — недостатки)

Обучение на рабочем местеОбучение вне рабочего места+ Содержание курсов могут быть приспособлены к потребностям организации.- Вряд ли точно соответствует потребностям организации- Участники встречаются только с работниками этой же организации- Доступность и частота обычно установлены внешней организацией+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена. — Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении+ переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

основным аспектом для подбора того или иного способа преподавания считается его результативность для достижения целей обучения каждого сотрудника. Корпоративное обучение считается максимально приемлемым для компаний со специфичной Деятельностью, так как считается экономически интересным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые могут провести обучение на предприятии.

Корпоративная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать, как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные фирмы, которые предлагают успешные системы обучения персонала.

инновационные схемы обучения делятся на два генеральных типа: поддерживающее и инновационное. Поддерживающее обучение представляет одновременно процесс и результат такой образовательной деятельности, которая ориентирована на поддержание и воспроизводство имеющейся культуры, социального опыта, социальной системы. Оно сопряжено с ретрансляцией и воспроизводством общественного опыта и обеспечивает традиционную преемственность социально-культурного опыта.

Инновационное обучение подразумевает внедрение инноваций в виде изменений в существующую культуру и социальную среду. Оно, с одной стороны, поддерживает традиции, с другой — приводит к активному ответу на возникающие проблемные ситуации, и таким образом, связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта и его обогащением. В последние годы все большее распространение приобретает именно второй вид обучения, поскольку инновационность считается показателем не только процесса обучения, но и его социально значимых результатов. В иностранных государствах укрепляется общая точка зрения, сообразно которой затраты на развитие и подготовку кадрового потенциала управления, как и других категорий работников предприятия, следует рассматривать в качестве эффективных капитальных вложений. Особенно отличителен рост данного соображения для крупных и средних фирм, во многих из которых действуют внутрифирменные курсы или собственные центры подготовки, куда вкладываются внушительные средства, как в периоды высокой, так и низкой деловой активности.

Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. затраты компаний на поднятие квалификации и переподготовку сопряжены с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

Лидерами в организации корпоративной подготовки являются крупные фирмы. Финансовые и технические возможности крупных компаний дают им большие преимущества при организации обучения. Наличие специалистов и необходимого оборудования позволяет значительно дополнить образование, полученное в рамках традиционной системы и адаптировать работника к конкретному рабочему месту.

Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

-обучение, как организация систематической исследовательской деятельности;

-обучение, как организация учебно-игровой, моделирующей деятель;

обучение, как организация коммуникативно-диалоговой деятель, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

При осуществлении этих моделей слушатель занимает активную (субъектную) позицию, а педагог играет роль партнера-помощника в расширении и освоении учащимися конкретно переживаемого опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это обеспечивается на базе инновационных образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование. На основе проанализированных образовательных технологий была составлена их сравнительная характеристика (см. Таблица 1.4).

Таблица 1.4 — Сравнительная характеристика инновационных образовательных технологий

ТехнологияКонцепция и суть методаХарактерные черты и принципы построенияДостоинства и недостаткиМетод обучения действиемОбучающаяся организация: объект обучения не отдельные люди и группы, а компания в целом. Решение конкретных деловых проблем, освоение приемов и идей, способствующих решению именно данного типа проблем.Построение учебных планов на основе работы над серией проектов, стажировок на предприятиях в разные периоды обучения. Строится вокруг решения реальной сложной, но разрешимой задачи. Имеет комплексный характер: развитие личности и совершенствование проф. мастерства участника. длительность, обеспечивающая изменение системы ценностей человека.Формирование способностей к изменениям путем осознания внешних и внутренних проблем и обучения тому, как справляться с этими проблемами в реальных условиях. Обязательность выполнения всех принципов в комплексе, иначе теряется эффективность. Дорогостоящая программа, требующая тщательной проработки и привлечения высококвалифицированных специалистовТехнология модульного обученияМодуль трудовых навыков — структурированное содержание профессиональной деятельности. Трудовые навыки формируются изОсновными областями применения МТД являются: система профессионального образования всех уровней; подготовка и повышение квалификации персонала на производстве; профессиональнаяОсновные преимущества: достижение более высокого уровня профессиональной компетентности; повышение мотивации слушателей и их самостоятельности в процессе обучения намодульных блоков различных профессиональных областей, легко меняются и обновляются в зависимости от потребностей в обучении.реабилитация инвалидов. основные принципы: ориентация на деятельность, фокусирование на учащемся и гарантия результата в виде регулярной оценки текущих результатов и оперативной корректировки хода обучения. предприятии; сокращение сроков обучения и рост его экономической эффективности; достижение слушателями более высокой производительности труда после окончания цикла обучения; повышение степени адаптации к условиям труда; возможность не только получать обязательный минимум знаний и навыков, необходимых для устройства на работу, но и пополнять их в последствии.метод конкретных ситуаций (case method)Концепция практикующего научения в условиях аудиторных занятий. Суть метода: практическая ситуация (кейс) создается специально для учебных целей и содержит одну или несколько управленческих проблем; слушатели самостоятельно изучают ситуацию, отрабатывая собственное видение проблем, заложенных в кейсе;в ходе группового обсуждения кейса осуществляется егоВоссоздание реальной деловой ситуации с помощью использования метафор и моделирования. ключевая характеристика — связь с жизнью или отсутствие какой-либо гипотетичности. Основные типы конкретных ситуаций: иллюстративная; нормативная; функциональная; стратегическая. Основные технологии обучения: лекция-дискуссия, практические занятия с использованием персонального компьютера, разбор конкретных ситуаций, имитация, деловая игра.Ситуационное обучение ни в коем случае не устраняет потребности в других технологиях обучения. Наиболее эффективным является их сочетание, например: проблемные лекции, разбор ситуации, разработка проекта и тренинги. Не до конца ясным представляется вопрос о влиянии национальной ментальности и особенности психологии слушателей на конкретные масштабы и формы ситуационного обучения. Самой сложной организационной проблемой для России остается отсутствие признанных информационно-методических центров по написанию и, что оченьокончательный разбор, и учащиеся совместно принимают решения по существующим проблемам; с учетом разбираемой ситуации возможны разные решения одной и той же проблемы (вариативность анализа); презентация решений слушателей, формирование навыков убеждения и публичного выступления.важно, распространению учебных ситуаций.Корпоративный тренингТренинг, с одной стороны, метод обучения, с другой — метод развития способностей к обучению или овладению любым сложным видом деятель.Основные типы тренингов: управленческий, инструментальный, подготовительный. Формирование устных навыков, направленных на достижение целей, разработку программ или завершение работ. Выработка способности вербализовать идеи и демонстрировать понимание связей между словами и действиями.Учебно-экспериментальная обстановка обеспечивает понимание того, какие индивидуальные и групповые события происходят в процессе общения участников. Ограничения обусловлены невозможностью создания непрерывного тренингового процесса, непригодностью отдельных работников компании к участию в тренингах, непригодностью обычных учебных аудиторий для тренингового обучения.Информационные технологииСоздание условий для творческой самореализации слушателей путемОсновные разновидности обучающих компьютерных программ: тьюторские программы; деловые игры;Позволяют провести опережающую модернизацию преподавания и расширяют аудиторию слушателей.предоставления информационных и вычислительных ресурсов на всех этапах обучения.моделирование и имитационное моделирование; учебно-расчетные программы; экспертные системы; лабораторные практикумы и практикумы-тренажеры; тесты; интегрированные обучающие программы и компьютерные учебники; компьютерные словари, справочники и базы данных.способствуют повышению качества и эффективности процесса обучения посредством использования различных способов хранения, их сочетания, передачи информационных ресурсов и доступа к ним.КоучингОбучение, диалог, побуждение работников к тому, чтобы они расширяли свой кругозор и проявляли инициативу. Цель — помочь членам команды пополнить знания и набраться опыта.Коучинг предполагает, что руководитель делегирует свои функции, то есть наделяет ими членов команды. Это способ побудить людей проявить все, на что они способны, и приобрести навыки и знания, которые позволят им изменить к лучшему свое поведение. Одновременно это процесс обучения: члены команды постоянно учатся, открывают самих себя, приобретают опыт, узнают о реакции на работу команды и начинают эффективно использовать навыки и таланты всех ее членов. Это помогает раскрыться и узнать друг друга лучше.Причины, по которым управляющие не любят предавать свои функции: желание сохранить свою способности других; опасения, что другой выполнит работу лучше; считает что работа слишком важна, чтобы можно было рисковать. Положительным результатом является более творческая и сплоченная работа команды, усиление мотивации служащих и рост производительности труда.Дистанционное образованиеПриобретение знаний и навыков на основе удаленного доступа к образовательным услугам и информационнымОсновные технологии: кейсовая, сетевая, телевизионная.Методики обучения достаточно хорошо отработаны, учиться можно по любой специальности, кроме тех, которые не предполагают даже заочнуюсредствам.форму обучения (медицина). Массовость процесса приводит к его обезличиванию, сводится к нулю общение учителя и ученика.

Исследование множества образовательных технологий продемонстрировало, что любая из них обладает плюсами и минусами, которые имеют решающее классической системы образования — объективное явление, предопределенное развитием производственных сил, и личным совершенствованием индивидуума. Наиболее предусмотрительные представители прогрессивного бизнеса всё активнее включаются в процессы обучения и оценивают внутрифирменную подготовку как ключ к обеспечению роста производительности, росту прибыли компания и укреплению позиций на мировом рынке. В новых экономических условиях некоторый качества сотрудников с инновационной и поисковой ориентацией сложно развить в рамках обычного академического образования, в связи с этим возрастает Интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематическом исследовании, игровом моделировании, дискуссии, совместной выработке позиций и принятии решений и реализуют обучение как креативный поиск: от видения и постановки проблемы к выдвижению предположений, гипотез, их апробации, познавательной рефлексии (осознанию результатов и процесса познания).

1.3 Коучинг как современный метод развития персонала

На сегодняшний момент в сфере управления используются разные способы и подходы. И одним из новейших, объединяющих в себе разные методы и техники, предоставляющим новые возможности, признан коучинг как отличный инструмент воздействия на результаты деятельности разных людей и компании в целом. Инновационное управление в стиле коучинга — это взгляд на работников, как на значимый дополнительный ресурс компании. Где всякий работник представляется неповторимой творческой личностью, способной самостоятельно решать большинство задач, демонстрировать инициативу, совершать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг (англ. Coaching) — инструмент личностного и профессионального становления, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях о сознательной жизни и возможностях непрерывного и целенаправленного развития человека. Есть множество определений коучинга. Одни из основателей коучинга Тим Гэллви, даёт следующее определение:

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [12]

Главной целью коучинга как способа развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи. Главной характерной особенностью коучинга является то, что коуч-консультант помогает человеку найти свое решение, а не решает проблему за него. Таким образом, коучер совершенно не обязательно является ведущим экспертом в какой-либо проблемной области. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных потенциалов. Ради достижения успеха коучу нужно знать и понимать как процесс коучинга, так и все множество стилей, навыков и техник, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

—индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, обычно, для менеджеров и руководящих лиц;

-управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, поднятие эффективности исполнителей;

групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Для развития управленческого кадрового резерва в ООО «РМ Консалтинг» планируется использовать как индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг. индивидуальный коучинг будет представлен в виде развивающих коуч-сессиях по отдельности с каждым из руководителей, что позволит выявить мотивы каждого из них и умело направить их на достижение стратегических целей компании. Во время группового коучинга будут проходить специально подготовленные тренинги с элементами групповых коуч-сессий, которые позволят развить командный дух среди управленцев, а также вместе приходить к результату и поиску ответов на насущные вопросы.

После обучения руководителей приёмом коучинга они смогут применять данные метод в работе с подчиненными по большей степени через управленческий коучинг, но в некоторых случаях, требующих особого подход, незаменимым будут системный и индивидуальный коучинги. Такой подход развивает в сотрудниках командный дух, повышает мотивацию, персонал чувствует ответственность за выполненную перед компанией и перед сослуживцами работу, потому что понимает, что является важным компонентом рабочего механизма ресторана.

Развитие продуктивности деятель — это главное, для чего и используется коучинг. Он раскрывает лучшее в отдельных работниках и коллективах. Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Его ключевым инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР). Главные задачи коучинга представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 — ключевые задачи коучинга в действиях коуч-консультанта и сотрудника

ЗадачаКоуч-консультантСотрудникОпределение задач (расстановка целевых ориентиров)Исследование текущей ситуации (определение имеющихся ресурсов и ограничений)Старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушаяИсследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучемОпределение внутренних и внешних препятствий на пути к результатуСтарается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствийИсследует свои внутренние и внешние препятствияВыработка и анализ возможностей для преодоления препятствийЗадает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограниченийИсследует возможности для преодоления препятствийВыбор конкретного варианта действий и составление планаПомогает сотруднику в анализе возможностей, договаривается с сотрудников о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встречеАнализирует возможности, выбирает вариант и составляет план действий, договаривается с коучем выполнить задания к следующей встрече

Сущность внедрения коучинга — изменение административной культуры компании для формирования атмосферы поиска предельно эффективных линий достижения целей компании, стабильного развития и стремления к максимальным результатам через самосовершенствование каждого сотрудника.

Предпосылки внедрения метода коучинга в культуру ООО «РМ Консалтинг»:

-демотивированный, инертный, вялый сервисный персонал, менеджеры смены;

-отсутствует или низкий уровень инициативы у сервисного персонала;

-в коллективе думает только руководитель;

подчиненные не видят будущего в том, что они делают;

«холодные» отношения между руководителем и подчиненными;

низкий уровень эффективности сотрудников;

большая «текучка».

В 2011 году за основу системы развития персонала были взяты три основных метода — наставничество, проведение тренингов, консультирование. При анализе тенденции к снижению эффективности управленцев был сделан вывод, что данные методы устарели, так как руководители выросли и нуждаются в более актуальных методах. Для определения слабых мест таких методик обучения необходимо рассмотреть данные способы развития персонала более подробно с учётом их преимуществ и недостатков в сравнении с коучингом (см. таблицу 1.6).

Таблица 1.6 — Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества

МетодЦельСитуация использованияСуществующие ограничения.1. ТренингПриобретение конкретных навыков, иногда — изменение отношения к работе.Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Отсутствие постподдежки, в следствии чего все усилия на тренингах бывают бесполезны2. Профессианальное консультированиеРешение задачи через «покупку» этого решения.При возникновении определенных вопросов, входящих в область компетенции тренинг-менеджеров, у сотрудников ресторановНе всегда вопросы являются возможными для разбора без практики и «проживания» возникшей проблемы, что мешает получать качественный ответ, который поможет в будущем сотруднику в работе.3. НаставничествоРешение задачи через обмен опытом. Помощь более опытного сотрудника в обучении новичков, их адаптации в компанииКогда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.4. КоучингРешение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

необходимо выделить следующие достоинства применения коучинга перед другими технологиями развития в личной и профессиональной деятельности:

-улучшение продуктивности деятель. Это главное, для чего применяется коучинг;

-личностное развитие персонала;

-коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие;

-улучшение взаимоотношений в коллективе;

-улучшение качества жизни, взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе;

-лучшее использование мастерства и ресурсов людей, коучинг открывает много не выявленных ранее талантов среди членов группы;

—многократно возрастают личная эффективность сотрудника и скорость его продвижения к цели;

-большая гибкость и адаптивность к изменениям.

Это сопоставление демонстрирует превосходство коучинга перед другими методами развития, как для обучения руководителей компании, так и для линейного персонала, потому что этот способ развивает у сотрудников инициативу и повышает мотивацию, что является движущими факторами работы в сфере общественного питания, где человеческий фактор стоит на первом месте.

Внедрение коучинга возможно только тогда, когда персонал стремится к развитию и осознает необходимость в улучшении своей трудовой деятельности. За последний год управленческий персонал, который является основным костяком компании по причине большого уровня текучести среди сервисного персонала (официанты, бармены, повары), постепенно пришли к выводу, что нынешняя система развития становится менее эффективной. Данный факт подтверждает регулярная оценка управленческого персонала, включающая тестирование, аудиты работы менеджеров и управляющих ресторанов на предприятиях. Уровень обученности и профессиональной подготовки этой категории сотрудников с каждым годом всё ниже и ниже, а соответственно и сервисный персонал не показывает высоких результатов на проверках, что пагубно сказывается на уровне сервиса в заведениях.

метод коучинга — это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ООО «РМ Консалтинг».

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

стратегический коучинг персонал информационный

2. анализ деятельности ООО «РМ Консалтинг»

.1 Общая характеристика деятельности компании

Общество с ограниченной ответственностью «РМ Консалтинг».

Полное юридическое наименование: ООО «РМ Консалтинг» <#"justify">Фактический адрес местоположения: Новосибирская обл., г. Новосибирск, 630048, пл. Карла Маркса, д. 7.

Компания «РМ Консалтинг» была основана в марте 2010 года путём отделения от организации «УК Ресторатор» для эффективного управления сетью кафе, баров и ресторанов, принадлежащих организации. С этого времени организация сильно выросла, что проявляется в постоянном открытии новых ресторанов «Peoples» и «Перчини», а также новых концептов предприятий общественного питания.

Основными видами деятель компания ООО «РМ Консалтинг» (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации) являются: консультирование, Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг, предоставление прочих видов услуг.

Деятельность исследуемой компании относится к отрасли оказания услуг, так как ООО «РМ Консалтинг» предоставляет свои услуги по управлению и обеспечению предприятиями общественного питания.

В настоящее время данная организация управляет следующими заведениями г. Новосибирска:

-Park Cafe;

-People`s;

-«Перчини»;

-New York Pizza Novosibirsk.

В основе каждого заведения лежит продуманная концепция, что позволяет удовлетворить предпочтения практически каждого гостя.

Для каждого кафе, ресторана и бара технологами разрабатывается индивидуальное меню, в котором представлены блюда китайской, японской, итальянской и европейской кухни. стильный дизайн помещений, продуманное меню и высокое качество блюд также достигается за счёт работы профессионалов и индивидуального подхода к управлению заведениями. Современный, креативный, ответственный и профессиональный коллектив является гордостью ООО «РМ Консалтинг», основой стабильности качества и залогом успешного развития ресторанов и кафе. Всё это позволяет компании удерживать лидирующие позиции рынка ресторанов в г. Новосибирске.

В ближайшее время компания намерена открыть новую сеть концептуальных заведений в г. Новосибирске, а также продолжать открывать новые предприятия уже старых концепций. Такие мероприятия помогают компании постоянно поддерживать интерес к своим предприятиям у жителей города, за счёт чего увеличивать обороты получаемой прибыли и иметь возможность развиваться, инвестировать в новые проекты.

Миссия ООО «РМ Консалтинг» — выведение услуг по управлению предприятиями общественного питания на принципиально новый профессиональный уровень.

Цель ООО «РМ Консалтинг» — обеспечить эффективное управление предприятиями общественного питания, достигнуть высокого уровня удовлетворенности Гостей за счёт быстрого и качественного обслуживания.

Ценности компании:

-активность: имидж динамичной и успешной компании помогают создавать и поддерживать все сотрудники нашей компании, потому как мы ценим в людях инициативность, креативность и ответственный подход к своей работе;

-нацеленность на результат: команда «РМ Консалтинг» нацелена на достижение результата; персонал работает так, чтобы гордиться тем, что они создают; стремления компании — предвосхитить ожидания каждого посетителя кафе, баров и ресторанов;

-ответственность: ответственный подход к каждому этапу, начиная от формирования идеи и заканчивая запуском нового кафе, бара, ресторана; высокий уровень ответственности за каждый шаг — особенность «РМ Консалтинг»;

-признание: динамика роста и развития ресторанов, баров и кафе, которыми управляет «РМ Консалтинг», позволяют с уверенностью сказать, что компания завоевали признание людей, ценящих комфорт и качество жизни.

Характеристика основных сетей предприятий общественного питания, которыми управляет ООО «РМ Консалтинг» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — характеристика основных сетей предприятий общественного питания, которыми управляет ООО «РМ Консалтинг»

название сети, предприятияХарактеристикаДоля в объёме прибыли, приносящей компанииPark CafeМодное городское кафе с европейской кухней и стильным дизайном, средний чек = 1000 руб.доля прибыли, которую приносит Park Cafe = 5 %, т.к. данное заведение в настоящее время представлено в единственном экземпляреPeoplesСеть популярнейших гриль-баров, которые представлены 5 филиалами, средний чек = 900 руб.доля прибыли от данной сети баров = 40%ПерчиниСеть ресторанов итальянской кухни, широко известные своей пастой собственного приготовления, средний чек = 600 руб.доля прибыли = 35%New York PizzaСеть американские пиццерий, а также самая быстрая в городе служба доставки пиццы.Доля прибыли с учётом службы доставки = 20%

ООО «РМ Консалтинг» непосредственно занимается управлением предприятий общественного питания г. Новосибирска, но также предоставляет франшизу на некоторые свои предприятия на национальном и региональном рынках. например, Peoples демократичная франшиза, допускающая изменения меню и интерьера гриль бара. ключевым остаётся формат гастро-бара с обязательным гриль-меню и особенностями интерьера. Гриль-бары Peoples работают по франшизе в таких городах, как Красноярск, Томск, Кемерово, Барнаул, Тюмень.

Из отчета о прибыли (см. Приложение А) видно, что выручка от реализации продукции в 2013 году уменьшилась на 4%. Это объясняется падающим спросом к предлагаемым услугам и блюдам заведений ООО «РМ Консалтинг», а значит и ведет к уменьшению объема продаж, что пагубно влияет на положение организации на рынке предприятий общественного питания. Данная тенденция падения выручки вызвана также не высоким уровнем вовлеченности и мотивации персонала в компании, что влечет за собой низкий уровень предлагаемых услуг в области сервиса из-за нежелания сотрудников развиваться и быть лучшими среди компаний-конкурентов.

В ООО «РМ Консалтинг» действует линейно-функциональная структура управления (см. Приложение Б). Во главе управления находится Генеральный директор, который в свою очередь контролирует работу различных отделов. Также в коммерческий отдел входят управляющие концепций, которые управляют сетями ресторанов. Данная структура управления позволяет компании сохранять единство распорядительства, простоту и четкость подчинения, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей. Но также данная система управления несёт в себе некоторый недостаток, который проявляется в виде разногласия между линейными и функциональными службами: в моменты нечеткого разграничения ответственности за результаты поставленной задачи возникает «перебрасывание» такой задачи между отделами друг на друга. Функция развития и обучения персонала выполняется отделом управления персонала, в который входят бизнес тренер и три тренинг-менеджера, отвечающие за обучение сотрудников каждой концепции по отдельности.

ООО «РМ Консалтинг» относится к числу компаний большого размера, так как в настоящее время количество сотрудников предприятия равно около 1000 человек. Точную цифру сотрудников сложно назвать по причине довольно высокой скорости изменений за счёт увольнения и принятия новых сотрудников на предприятиях. Это обусловлено высоким уровнем текучести кадров из-за специфики работы предприятий общественного питания. Штатная численность ООО «РМ Консалтинг» за 2013 г. упала на 16,4%, составив 923 сотрудника (в 2012 г. — 1105 чел.). Падение численности персонала обусловлено отсутствием эффективной работы системы развития сотрудников, а также поддержания высокого уровня мотивации за счёт обучения и получения нового опыта. Неудовлетворенность персонала данным вопросом побуждает их искать новые пути развития в других компаниях, что зачастую ведет к потере ценных кадров.

Исследования компании изнутри показали, что персонал организации состоит как из мужчин, так из женщин с преобладанием женщин в 20%. Средний возраст сотрудников компании равен 25-30 лет, т.к. в компании приветствуются молодые сотрудники (см. Приложение В). рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2013 г с помощью рисунка 3.

рисунок 3 — Возраст сотрудников ООО «РМ Консалтинг» за отчет 2013 года

Генеральный директор ООО «РМ Консалтинг»: Козлов михаил Владимирович.

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

2.2 Стратегический анализ внешней среды организации

Задачей анализа макросреды является выявление информации о том, как текущие и потенциальные изменения в сегментах макросреды смогут повлиять на положение компании, на ее рыночные возможности.

Для проведения стратегического анализа внешней среды ООО «РМ Консалтинг» был использован такой метод как PEST-анализ, потому что он позволяет более детально рассмотреть изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе.

При проведении PEST-анализа (см. приложение Г) была сделаны следующие выводы: в настоящее время предприятия, которыми управляет ООО «РМ Консалтинг», находятся в лидирующих позициях на рынке общественного питания, но такие факторы как налоговое регулирование, инвестиционная активность, экологический фактор, тех регламент в отрасли, новые продукты и услуги, возрастная структура населения и др. могут серьёзно повлиять на эффективную деятельность компании. Но самой большой угрозой для компании является социальный фактор — тенденция перехода к здоровому питанию и отказ от алкоголя. Данная тенденция влияет, прежде всего, на количество визитов жителей Новосибирска в рестораны компании в худшую сторону, а также на уменьшение среднего чека за счёт исключения алкоголя из него. Компания борется с данными проблемами посредством расширения меню полезными позициями и введения постных блюд на время Великого поста, что сейчас пользуется большой популярностью среди населения. Поэтому данная угроза не выводит из строя работу предприятий. В общем ситуация благоприятная для дальнейшего развития ООО «РМ Консалтинг» и открытия новых филиалов в сетях, а также новых концептуальных сетей.

Для анализа конкурентной среды на рынке в городе Новосибирске был использован инструмент карта стратегических групп, который позволит оценить позиции конкурентов и место ООО «РМ Консалтинг» среди них.

В данную группу были включены следующие компании, управляющие предприятиями общественного питания, на рынке города Новосибирска:

-ООО «Рестораны Дениса Иванова»

-ООО «РМ Консалтинг»

-ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

-ООО «Фуд мастер»

Данные по доли рынка каждого из предприятий указаны в таблице 2.2 и рисунке 4.

Таблица 2.2 — доля рынка компаний, управляющих предприятиями общественного питания, на рынке города Новосибирска

КомпанияДоля рынка, %ООО «Рестораны Дениса Иванова»22ООО «РМ Консалтинг»19ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»12ООО «Фуд мастер»9прочие предприятия38

Рисунок 4 — Диаграмма распределения управляющих компаний по долям рынка на рынке общественного питания

Сравним компании по показателям «Количество направлений ресторанов» и «Средняя цена чека», которые представлены в таблице 2.3 и рисунке 5.

Таблица 2.3 — Данные компаний по показателям «количество направлений ресторанов» и «Средняя цена чека»

КомпанияКоличество направлений ресторановЦена чека (средняя)ООО «Рестораны Дениса Иванова»91100ООО «РМ Консалтинг»4750ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»7900ООО «Фуд мастер»6650

рисунок 5 — Данные компаний по показателям «количество направлений ресторанов» и «Средняя цена чека».

Дифференцируя данные организации по критериям «Цена и количество направлений заведений», можно выделить стратегическую группу А, в которую входят следующие предприятия: ООО «РМ Консалтинг», ООО «Фуд мастер». Данные предприятия были объединены, т.к. имеют близкие числовые показатели критериев анализа. Также выделяем стратегическую группу В, в которую вошли ООО «Рестораны Дениса Иванова» и ООО «Восточный двор». Эти группы отличаются по цене среднего чека и предложении по выбору направления заведений, которые представляют данные управляющие компании. Можно сделать вывод, что компании, вошедшие в группу А имеет более слабые позиции в плане разнообразия предоставляемых направлений своих сетей заведений, чем компании из группы В. Но в тоже время, средний чек компаний из группы А в разы меньше, чем из группы В, что является их преимуществом, т.к. большинство жителей города Новосибирска получают заработную плату не выше среднего уровня, что не позволяет им тратить большие суммы в ресторанах. Можно сделать вывод, что ООО «РМ Консалтинг» имеет как преимущества, так и недостатки по сравнению с остальными конкурентами.

Сравним компании по показателям «доля рынка» и «Количество направлений», которые представлены в таблице 2.4 и рисунке 6.

Таблица 2.4 — Данные компаний по показателям «доля рынка» и «Количество направлений»

КомпанияКоличество направленийДоля рынка, %ООО «Рестораны Дениса Иванова»922ООО «РМ Консалтинг»419ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»712ООО «Фуд мастер»69

рисунок 6 — Данные компаний по показателям «доля рынка» и «Количество направлений»

При сравнении предприятий по данным критериям можно сделать вывод, что ООО «РМ Консалтинг» является одним из 2х лидеров, т.к. при довольно незначительном количестве направлений предприятий (по сравнению с другими компаниями) имеет большую долю рынка. Это говорит о том, что потребитель имеет высокий уровень лояльности по отношению к ресторанам ООО «РМ Консалтинг».

Сравним компании по показателям «Доля рынка» и «Средняя цена», которые представлены в таблице 2.5 и рисунке 7.

Таблица 2.5 — Данные компаний по показателям «доля рынка» и «Средняя цена»

КомпанияЦена (средняя)доля рынка, %ООО «Рестораны Дениса Иванова»110022ООО «РМ Консалтинг»75019ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»90012ООО «Фуд мастер»6509

рисунок 7 — Данные по показателям Доля рынка» и «Средняя цена»

Данный анализ по критериям «доля рынка и цена» показывает нам, что ООО «РМ Консалтинг» лидирует среди своих конкурентов, т.к. при небольшом уровне среднего чека компания занимает довольно высокую долю рынка, что говорит о доступности заведений компании для многих жителей Новосибирска и о их популярности.

Проведя анализ карт стратегических групп, можно сделать вывод, что ООО «РМ Компания» является одним из лидеров рынка заведений общественного питания в городе Новосибирске. главный конкурент исследуемой компании — это ООО «Рестораны Дениса Иванова». Для того, чтобы увеличивать обороты и не сдавать позиции компании необходимо расширять направления заведений, которыми она управляет. Это поможет привлечь новых клиентов, а также увеличить число заведений.

анализ внешней среды объекта исследования с помощью модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера.

Однако помимо конкуренции на деятельность ООО «РМ Консалтинг» оказывают влияние и другие силы. В этой связи интересным представляется оценка основных пяти сил по модели «пяти сил» М. Портера (см. Приложение Д).

Результаты анализа деятель ООО «РМ Консалтинг» по модели «пяти сил» М. Портера позволили выделить три основных возможности за счёт положительных фактора влияния внешней среды на деятельность компании:

-возможность увеличения объема продаж за счет стимулирования спроса потребителей (согласно отчету маркетингового исследования, ежегодный прирост объемов рынка составляет около 11 %);

-возможность введения новых блюд в меню для увеличения спроса потребителя в связи с нарастающим интересом к здоровому диетическому питанию;

возможность снижения себестоимости продукции за счет выстраивания долгосрочных связей с поставщиками на взаимовыгодных условиях (при увеличении объема закупок предприятию предоставляется скидка).

Отрицательными факторами влияния внешней среды на деятельность ООО «РМ Консалтинг» являются:

-широкий выбор на рынке других видов заведений, куда потребитель может свободно попасть (рестораны японских блюд, доставка суши на дом, рестораны мексиканской кухни и прочие);

-зависимость от поставщиков (ценовая Политика, качество продукции и сроки поставки напрямую зависят от ответственности поставщиков);

высокое влияние товаров-заменителей в летнее и весеннее время (блюда быстрого питания, которые можно съесть на улице).

Анализ внешней среды ООО «РМ Консалтинг» показал, что в настоящее время компания находится в лидирующих позициях на рынке, что обусловлено высоким уровнем привлекательности ресторанов, которыми управляет компания. большинство факторов внешней среды является благоприятными для компании, но существует некоторые тенденции современного общества (например, тенденция к здоровому питанию, вегетарианство), которые могут снизить лояльность потребителей к тем предложениям в меню, которые представлены в ресторанах «Перчини» и «Peoples».

2.3 анализ внутренней среды компании

Для того чтобы найти стратегию поведения компании и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь расширенное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. Еще анализ внутренней среды позволяет уяснить цели организации, более точно выразить миссию.

Для оценки сил компании и ситуации на рынке, был проведен SWOT — анализ, который даёт возможность прояснить понимание сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (см. Приложение Е).

Данный анализ показывает, что ООО «РМ Консалтинг», используя свои сильные стороны, может воспользоваться следующими возможностями: за счёт большого штата работников и наличия дешёвых ресурсов нужно повысить объёмы производства, чтобы увеличить количество производимой продукции (т.к. идёт увеличение уровня жизни населения, следовательно, спрос растёт.). Также предприятию следует произвести разработки новшеств в пищевом производстве при участии высококвалифицированных специалистов, что даст большие преимущества перед конкурентами за счёт привлечения новой аудитории потребителей и лидерства в новом сегменте рынка.

Но компания ООО «РМ Консалтинг» также имеет и слабые стороны, которые несут за собой некоторые угрозы: тенденция к правильному питанию сильно уменьшает объем покупаемой продукции из-за заботы населения о своем здоровье и стройной фигуре. Люди не хотят потреблять лишние калории, поэтому они предпочитают покупать более лёгкие блюда в заведениях нацеленных на данную аудиторию. Большая вероятность того, что потребитель сделает выбор в пользу товара-субститута, особенно в летнее время, когда жители города гуляют в парках и тут же могут быстро перекусить. Эти угрозы могут сильно снизить спрос на продукцию фирмы, что повлечет за собой не маленькие убытки. Поэтому во избежание плохих прогнозов компании необходимо совершенствовать качество своего производства и внедрять новые продукты, которые будут удовлетворять потребности современного покупателя.

Вторым инструментом анализа внутренней среды был выбран SNW-анализ, так как он позволяет более детально изучить организацию, при нем фиксируется среднерыночное состояние.

В ходе анализа сравнение осуществлялось с такими организациями как: ООО «Рестораны Дениса Иванова», ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», ООО «Фуд мастер» и другие. Результаты проведенного анализа подтверждают заявленные высокие характеристики ООО «РМ Консалтинг», Фирмапараметрам деятельности, что еще раз доказывает эффективность стратегии, реализуемой предприятием. перспективным направлением для деятельности компании может стать развитие собственной сырьевой базы, сокращение издержек, поиск возможностей снижения стоимости местного сырья без потерь качества.

Для стратегического анализа внутренней среды лучше всего подходит такой метод анализа, как Матрица Ансоффа (см. рисунок 8). Данный метод позволяет более ясно взглянуть на стратегическое планирование в компании и выбрать одну из возможных типовых стратегий поведения.

рисунок 8- Матрица Ансоффа

Для ООО «РМ Консалтинг» характерно использование таких стратегий, как:

-Стратегия развития рынка, которая эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующую продукцию; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих предложений в ресторанах.

-Стратегия разработки товара, которая эффективна, когда ФирмаФирмасуществующих рынков. Она делает упор на новые блюда, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже существующим меню и услугами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые предложения и акции в ресторанах хорошо известных брендов.

Проанализировав внешнюю и внутренние среды компании, было обнаружено, что ООО «РМ Консалтинг» находится в благоприятной среде, которая даёт возможность для развития, но существует угроза от сильных конкурентов, а также при появлении товаров-субститутов, которые понимают спрос на предложения компании. Это может помешать компании выполнять тот план по выручке, который она ставит перед ресторанами и барами, что скажется на трудностях при открытии новых ресторанов, так как бюджет будет уже урезан.

Также был сделан вывод, что есть некоторые проблемы в информационной системе управления, где, прежде всего, слабым звеном является коммуникации между управляющей компанией и предприятиями ресторанов, когда происходит передача необходимой информации. В такие моменты страдают и остальные системы управления, откуда и появляются проблемы в области управлении производством, когда происходит обмен, а также производится функция контроля.

Система управления персоналом работает слажено и четко, но нуждается в решении острой проблемы обучения и развития кадров. В настоящий момент система развития устарела по причине использования несовременных методов обучения персонала внутри компании.

В плане финансового управления ООО «РМ Консалтинг» терпит некоторые сложности, так как совсем недавно произошло обновление руководства экономической службы и на данный момент компания несёт некоторые убытки, пока работа системы не налажена. Также на экономическое состояние компании влияет некоторое падение уровня выручки, связанное с высоким уровнем текучести персонала и низким уровнем развития, что ведет к отсутствию качественного сервиса в ресторанах и барах. Данные тенденцию пагубно влияют на положение компании на рынке предприятий общественного питания.

3. Информационное обеспечение деятельности ООО «РМ Консалтинг»

.1 характеристика информационной системы компании

Информационная система управления в ООО «РМ Консалтинг» представлена всеми отделами компании, т.к. каждый из отделов является определенной информационной подсистемой. например, подсистема развития кадров относится к отделу управления персоналом, которая занимается развитием и обучением сотрудников, работой с кадровым резервом, переподготовка и повышение квалификации сотрудников, ведением программы адаптации для новых сотрудников в компании.

Каждый квартал в компании проходят специальные совещания с генеральным директором, которые называются «Стратегическая сессия». Руководители и представители каждого подразделения готовят и презентуют итоги своей работы за квартал, отвечают на вопросы ген. директора, а также представляют свои проекты, доказывают их состоятельность и прибыльность для получения необходимой части из бюджета компании. Анализируя организационную структуру и виды взаимодействия между подразделениями в компании, можно сделать вывод, что именно такая процедура предоставления информации высшему руководителю позволяет получать ответы «здесь и сейчас» без предварительных вопросов и потери времени. Ассистент генерального директора присутствует на данных мероприятиях и протоколирует ход сессии, после чего формирует Протокол совещания и рассылает всем участникам для организации контроля обсуждения и выполнения списка поставленных задач и ответственных лиц.

Такой способ взаимодействия с высшим руководством даёт возможность представителям подразделений проявить свою инициативу, взять на себя ответственность, что позволяет им продвигать и воплощать свои проекты. Это позволяет сотрудникам не только расти и развиваться в личностном и профессиональном плане, но и повышает их уровень вовлеченности, даёт ощущение своей полезности и значимости в компании.

Коммуникационный процесс между исследуемой компанией и филиалами рестораном, баров и кафе производится непосредственно через высших руководителей каждой из концепций, а также через линейных руководителей филиалов при помощи программы 1С, а также посредством прямого общения между сотрудниками по телефону и единой электронной почте организации. Это даёт возможность:

—осуществлять контроль за текущим состоянием предприятий и процессов в них;

-определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи концепций, а также каждого из филиалов;

-принимать обоснованные и своевременные решения;

-координировать действия подразделений организации в достижении целей.

Для совершенствования коммуникаций на предприятии применяются следующие методы:

-Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях предприятия должны представлять собственные потребности в информации, потребности своих начальников, коллег и подчиненных.

-Управленческие действия. Руководитель может организовать периодические встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения различных вопросов.

-Системы обратной связи.

-Система сбора предложений.

-Современные информационные технологии. Способствуют совершенствованию обмена информацией (ПК, электронная почта, факсы и прочие).

В систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации входят стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного пользования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством и действующие только на данном предприятии. Документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех подсистем системы менеджмента конкретного предприятия, а также технические и экономические документы.

Документы регистрируются один раз: поступающие — в день поступления, создаваемые — в день утверждения или подписания.

Например, снабженческая документация регистрируется в отделе снабжения, распорядительные документы по основной деятельности, подписанные руководителем предприятия — в канцелярии. Письма регистрируются в канцелярии или в структурных подразделениях предприятия, в зависимости от адресата. Для подготовки документов применяются автоматизированные технологии. Все зарегистрированные документы периодически контролируются руководителями, канцелярией и ответственными исполнителями.

анализ в этой области, проводимый внутренними аналитиками компании показал, что компания имеет недочёты информационной системы, который необходимо устранить для успешного внедрения проекта. основными недочётами, которые могут помешать совершенствованию методов развития персонала являются:

-Отсутствие полноценного резервного копирования данных для сохранения информации. Этот недочет нечёт в себе серьёзную угрозу потери информационных результатов, хранящихся на электронных носителях.

-Отсутствие стандартов использования программного обеспечения на предприятиях создает трудности в коммуникациях по причине использования сотрудниками несовместимых ПО.

-Отсутствие интерактивного тестирования, расписания занятий. Тренинг-менеджеры проводят обучение с помощью бумажных тестов, всю информацию приходится печатать, что сильно замедляет процесс обработки.

3.2 Информационные ресурсы и технологии, необходимые для совершенствования методов развития

рассмотрим полную схему Информационной Системы компании с обозначенными цифровыми ресурсами, сервисами и функциональными взаимосвязями между ними, совокупность которых обеспечивает работоспособность информационной системы на всех этапах в соответствии с бизнесс-процессами организации (см. Рисунок 9).

Рисунок 9 — Информационная система компании

Корпоративная информационная среда обеспечивает персонифицированный доступ зарегистрированных пользователей к централизованным вычислительным и информационным ресурсам, телематическим и информационным сервисам и позволяет автоматизировать деятельность организации.

Для реализации проекта по внедрению коучинга в систему обучения необходимо провести модернизацию текущей информационной системы и привести её к необходимом уровню зрелости в соответствии с ITIL и лучшими мировыми практиками.(произносится как «айти́л», англ. IT Infrastructure Library — библиотека инфраструктуры информационных технологий) — библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий, где потребителем услуг может также являться сама компания.

В семи томах библиотеки описан весь набор процессов, необходимых для того, чтобы обеспечить постоянное высокое качество ИТ-сервисов и повысить степень удовлетворенности пользователей.

Использованный в библиотеке процессный подход полностью соответствует стандартам серии ISO 9000 (ГОСТ Р ИСО 9000). Процессный подход акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, анализе ключевых показателей «эффективности» (KPI), а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей.

таким образом для реализации проекта по внедрению коучинга на базе автоматизированной системы обучения используется отлаженный системный подход в области ИТ, что гарантирует правильную постановку задачи на этапах проектирования и соответственно корректную реализацию проекта в соответствии с реальными запросами бизнеса в рамках деятельности организации.

Проект реализуется за счёт интеграции существующего корпоративного портала с автоматизированным функционалом тестирования и обучения, включая удалённое, в существующую информационную систему компании и модернизацию соответствующих ресурсов и узлов корпоративной сети с учётом новых более жёстких требований к информационной безопасности.

В рамках проекта предусмотрено создание функционала по автоматизированной генерации уникальных тестов на основе заданных шаблонов с целевыми данными из Базы Знаний организации, которая использует СУБД PostgreSQL.

Для компании предельно важно иметь базы данных с хорошей структурой для того, чтобы не дать сотрудникам повода к беспокойству из-за того, что какой-то из файлов непонятным образом исчез, и это произошло именно тогда, когда он больше всего нужен начальству. Подобных проблем не придется испытывать при использовании программ автоматизации. Каждый сотрудник сможет ощутить выгоды упрощенной рабочей среды, которая будет способствовать достижению высоких результатов работы.

Также предусмотрен автоматизированный функционал по формированию расписания и рассылки уведомлений с привязкой к коучеру, составу группы, местам проведения, срокам и контролем посещаемости на базе модуля информационной системы организации СУКД.

Для хранения огромного массива информации, содержащегося в Базе Знаний используется распределенная сеть высокопроизводительных серверов, расположенных в отказоустойчивом облачном сервисе с высоким уровнем безопасности и доступом по защищённым каналам связи. Все данные хранятся при систематическом проведении резервного копирования во избежание потери критической для организации информации.

Для более эффективного взаимодействия сотрудников между собой в рамках проведения тестирования, удалённых конференций и сессий планируется внедрение корпоративной системы обмена мгновенными сообщениями с функциями передачи файлов, видео изображения, использованием телефонии (как внешней, так и внутренней с несколькими резервными независимыми от телефонных провайдеров каналами VoIP со спутниковым сообщением на случай экстренных ситуаций отсутствия связи).

Всё взаимодействие происходит через текущий корпоративный портал, который реализован на Ruby on Rails и представляет из себя ядро и набор модулей с набором необходимого функционала. Данный портал будет модернизирован в соответствии с новыми задачами в рамках реализации дипломного проекта.

По результатам конфиденциальных данных из проведённого внутреннего Аудита компании было выявлено, что на текущий момент уровень зрелости информационной системы не соответствует потребностям бизнеса, но реализация мероприятия по её совершенствованию в рамках дипломной работы позволит достигнуть необходимого уровня зрелости соответствующего запросам бизнеса. Также это даст возможность внедрить метод коучинга в компанию без угрозы потери данных, получаемых во время проведения коуч-сессий, оценки результатов работы и прочих мероприятий, требующих учёта данных. усовершенствованная информационная система даст возможность проводить тестирование среди сотрудников автоматизировано, что позволит экономить время тренинг-менеджеров и направить силы на другие более важные задачи при использовании коучинга. Внедренная база знаний будет способствовать личностному развитию персонала с учётом личного плана, разработанного вместе с коуч-менеджером. Руководители без труда смогут найти необходимую им литературу для саморазвития, что также является одним из важных пунктов при работе с методом коучинга.

4. Разработка мероприятий внедрения нового метода развития персонала

.1 Основные направления совершенствования методов развития персонала

Изучив внешнюю и внутреннюю среды ООО «РМ Консалтинг» с помощью различных анализов, можно смело предположить, что данная компания имеет некоторые проблемы в своей работе.

Одной из самых ключевых проблем в компании является текучесть кадров. высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в отсутствии возможности развития персонала как личностного, так и профессионального, за счёт чего сотрудники ищут другое место работы для роста и обучения.

Данная проблема является очень серьёзной для ООО «РМ Консалтинг» по причине отсутствия квалифицированных кадров на некоторых позициях уже довольно продолжительный период времени, что приводит к неэффективной работе некоторых отделов, где отсутствуют руководители. А возможности обучения специалистов и развития до управленческих должностей нет по причине отсутствия проработанной системы обучения в компании. Эта проблема мешает развиваться компании в области управления персоналом, без руководителей нет возможности принимать важные решения по ключевым вопросам развития, что сильно понижает конкурентоспособность организации на рынке ресторанов в г. Новосибирске.

Роль стабилизации кадрового состава в компании состоит в том, что она:

-предотвращает возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров;

—повышает экономическую эффективность деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта;

-способствует улучшению репутации фирмы, формированию ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Необходимо вывести пути решения данной проблемы. Для этого был выбран метод дерева целей, который более наглядно представляет стоящие цели перед компанией и даёт возможность выбрать наиболее значимую и реальную для выполнения в данный момент времени.

Главную цель, стоящую перед организацией, разобьем на подцели двух уровней и определим взаимосвязь и соподчиненность между ними, таким образом, строя дерево целей (см. рисунок 10)

Рисунок 10 — Дерево целей для ООО «РМ Консалтинг»

главная цель: 0. Снижение текучести кадров в ООО «РМ Консалтинг».

Подцели первого уровня:

1.1. совершенствование системы управления мотивацией: внедрение программы повышения мотивации у сотрудников, индивидуальная работа с сложным персоналом.

.2. совершенствование системы развития персонала: обновление системы обучения сотрудников, подбор более эффективных методов развития, индивидуальная работа с новым персоналом.

Подцели второго уровня:

.1. совершенствование системы материального вознаграждения: анализ существующих систем материального вознаграждения, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

.2. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников: анализ существующих системы управления карьерой сотрудников, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

.3. Совершенствование системы обучения: внедрение новых методов обучения в систему развития и совершенствование старых.

.4. Совершенствование системы кадрового резерва: анализ существующей системы кадрового резерва, обновление данной системы и её запуск в рабочее состояние.

Для решения проблемы выберем подцель второго уровня «совершенствование системы обучения персонала» и распишем её с помощью дерева решений (см. приложение И). Этот метод позволит нам выделить ключевые области развития системы обучения на предприятии и понять, какое решение целесообразнее всего принять в данной области.

Наиболее эффективной задачей можно назвать внедрение нового метода обучения и постподдержки персонала, потому что старые способы обучения персонала устарели и уже не имеют своей первоначальной эффективности, что мешает давать положительный результат в развитии сотрудников. Также данная задача является выполнимой в рамках ООО «РМ Консалтинг» в настоящий момент времени, так как компания обладает большинством ресурсов для этого. Именно внедрение нового метода обучения в виде метода коучинга даст возможность работать с управляющими ресторанов и баров, что позволит направить их на высокий уровень отдачи персоналу как руководителей, лидеров и вследствие чего повысить уровень сервиса на предприятиях за счёт слаженной работы команды сотрудников.

4.2 План внедрения нового метода развития персонала

Многие успешные компании мира сегодня решили использовать коучинг для осуществления «квантовых скачков» своих бизнесов. По данным исследования консалтинговой компании Hay Group за 2013 год до 40% компаний, входящих в рейтинг Global 500, используют коучинг в управлении. Согласно исследованиям Metrix Global , в компаниях, входящих в рейтинг Global 500, возврат на Инвестиции (ROI) в коучинг составляет 529%. В Англии 90 % линейных руководителей используют коучинг в своей управленческой деятельности, в россии, — всего около 40%. Культура использования Менеджмент-коучинга в нашей стране сейчас набирает обороты, руководители приходят к пониманию эффективности данного метода.

Успешное применение метода коучинга в своей практике наглядно демонстрирует один из главных конкурентов ООО «РМ Консалтинг», компания ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», которая активно использует коучинг в системе развития персонала организации. Данная компания показывает высокий уровень сервиса и качества блюд в своих заведениях, что даёт ей преимущество перед конкурентами рынка в городе Новосибирске. Этот факт подтверждают многочисленные победы в специализированных конкурсах среди предприятий общественного питания на протяжении нескольких лет подряд. В 2013 году ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» стала лауреатом IV Ежегодной Премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «Розничные услуги» — категория «Общественное питание». Данный пример наглядно демонстрирует ценность метода коучинга в использовании компаниями, управляющими ресторанами.

главная особенность внедрения коучинга в ООО «РМ Консалтинг» проявится в том, что обученные тренинг-менеджеры, используя метод коучинга в своей работе, будут не просто задавать вопросы, но и направлять процесс: «отзеркаливать», помогать руководителям на коуч-сессиях наблюдать за собственными реакциями, задавать вопросы, которых они ещё не задавали или не хотели себе задать. Таким образом, данный метод напрямую посодействует развитию творческого потенциала руководителей, а значит положительно влиять на развитие сотрудников, которые находятся под начальством этих управленцев. часто для принятия новых решений необходимо выходить из зоны собственного комфорта, где существует чёткая иерархия организационной структуры. именно коуч-консультант даст поддержку руководителям компании, поможет им увидеть в себе существующие ресурсы и актуализировать те, о которых они могли не догадываться. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге.

Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют параллельно, усиливая друг друга ( см. Рисунок 11). Остановимся на каждом из них.

Рисунок 11 — Направления работы коучинга в ООО «РМ Консалтинг».

Перед началом разработки проекта был проведен анализ работы нынешнего персонала, отвечающего за развитие и обучение сотрудников компании.

В ходе оценки работы тренинг-менеджеров в организации, было установлено, что навыки коучинга присутствуют лишь от части и весьма поверхностно.

Тренинг-менеджер, как правило, не всегда владеет необходимыми познаниями в какой-либо конкретной области, тренинги имеют больше теоретический характер и обладают незначительным уровнем фактической пользы. такой метод обучения стал неактуальным в настоящее время и не несёт в себе необходимой пользы для работников, проходящих обучение. Введение метода коучинга поможет персоналу раскрыть подлинные причины собственных мотивов работы в данной компании, стать нацеленными на результат, а самое главное — использовать свой опыт и новые знания, полученные на тренингах, непосредственно в рабочем процессе.

В современных экономических условиях компании нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить нынешних бизнес-тренера и тренинг-менеджеров, которые владеют начальными навыками.

Для внедрения данного проекта понадобится внести изменения в структуру сотрудников, занимающихся обучением. В настоящий момент данная структура представлена бизнес-тренером и двумя тренинг-менеджерами, которые обучают сотрудников на предприятиях. после реализации проекта бизнес-тренер будет переведен на должность коуч-Менеджерпосле внедрения проекта представлено на рисунке 12.

рисунок 12 — Структура управления системой обучения в ООО «РМ Консалтинг» до и после внедрения проекта

Местом обучения была выбрана академия управления «Эргольф», так как эта компания зарекомендовала себя на рынке города Новосибирска как одна из ведущих компаний по обучению тренеров и коучеров. Для получения знаний наиболее оптимальной будет сертификационная программа «Наука и Искусство трансформационного коучинга», которая состоит из 4 модулей и длится 1 месяц. Стоимость такой программы составляет 20 000 рублей за 1 модуль с учётом корпоративной скидки. получается, что вся программа обучения обойдётся компании в 20000×4=80000 рублей.

Данная программа даёт весь спектр необходимых знаний для практики метода коучинга, а также по окончанию курса сотрудник получает Сертификат Коуча Эриксоновского университета (Канада) международного образца, что подтверждает его звание профессионального коуч-консультанта. После чего выбранный сотрудник компании будет переведен на новую должность коуч-менджера. Эта процедура будет оформлена в соответствии с ТК РФ. Для этого будет необходимо будет оформить дополнительное соглашение к трудовому договору, а также приказ о переводе сотрудника на новую должность.

Для тренинг-менеджеров пройдет программа экспресс-подготовки коуч-консультантов, которую длится 4 дня и включает в себя базовые знания метода коучинга. Обучение будет проходить также в академия управления «Эргольф», что позволит получить корпоративную скидку на все предоставляемые курсы компании. Стоимость обучения на экспресс-подготовки для коуч-консультантов равна 10000 рублей за участие с учётом скидки. Затраты компании на обучение двух тренинг-менеджеров будут равны 2×10000=20000 рублей. Остальные навыки коучинга для тренинг-менеджеров проведет новый коуч-менеджер. Это мероприятие займёт 1 месяц, который будет состоять из 2 недель рассмотрения инструментов и методов использования коучинга, выделения более подходящих для компании, а также из практики ведения пробных коуч-сессий на сотрудниках компании.

В итоге мероприятия по подготовки коучеров будут проходить в течение 3 месяцев с учётом всех программ и адаптации к новому методу развития персонала, данный проект будет курировать бизнес-тренер, ответственным будет директор отдела управления персоналом. затраты на обучение тренинг-менеджеров предусмотрены в бюджете на обучение персонала.

На этапе обучения управленческого персонала методике коучинга необходимо предусмотреть деятельность руководителей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии основных семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар содержит в себе тренировочную коуч-сессию и неотъемлемую процедуру обоюдного взаимного сотрудничества участников. Все семинары ведутся «в стиле коучинг», а внедрение элементов тренинга дает возможность развить у участников умения, требуемые для выполнения эффективных коуч-сессий. Точный срок данного этапа сложно обозначить по причине невозможности знать наперед загруженности расписания некоторых из руководителей, но можно выделить примерный срок, который будут продолжаться данные мероприятия: 3 месяца усиленной работы управляющих с коуч-консультантом и тренинг-менеджерами.

Сопровождение тренеров в ходе работы — подразумевает индивидуальную подготовку. Для каждого участника прописать индивидуальную программу, основанную на личных возможностях, ограничениях, индивидуальных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Такие программы будут создаваться с помощью техники построения плана личного развития, который является ключевым инструментом в коучинге. Также программа будет включать такие методы коучинга, как ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с применением аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом. Этот этап занимает достаточно длительный срок, так как нужно время для определения, на каком уровне находятся руководители и как они справляются с новым способом становления своих подчиненных. поэтому для этого будет выделен 6 месяцев.

Контроль работы проекта будут осуществлять сотрудники системы развития персонала с помощью выполнения тестов, оценки уровня руководителей, проверки возможности руководителей с помощью контрольных листов наблюдения, которые представляют собой специальные бланки с выделением наиболее значимых пунктов, показывающих уровень использования метода коучинга. Также контроль может осуществляться с помощью незапланированных проверок управляющих и менеджеров смены на предприятиях, наблюдением за работой персонала в зале и на кухне, насколько новый метод влияет на них. Эффективность данного метода можно будет оценить через пол года при проведении регулярной оценки персонала и их компетенций, также сравнивая финансовые показатели до и после внедрения проекта. Оценкой сотрудников в компании занимаются тренинг-менеджеры и коуч-Менеджерпоказатели и на базе выявленных результатов смогут разработать рекомендации каждому из сотрудников.

Направление «Разработка и формализация процедур» разрешит составить вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.

здесь надо будет сконцентрировать активность на двух задачах:

-описание регламентов и правил — процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов;

-разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта.

Данный этап прописывается в специальных стандартах организации и не нуждается в государственной регистрации и учете. Поэтому на данном этапе нет нужды в приглашении к работе с документами специалистов. Этим вопросом занимаются коуч-менеджер и тренинг-менеджеры, предоставляя весь материал директору отдела управления персоналом на проверку и одобрение. Документы разрабатываются в процессе внедрения всех мероприятий, поэтому сроки этого этапа можно примерно обозначить в 6 месяцев.

При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами должны стать:

-определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;

-формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

разработка методов и административных процедур управления проектом;

определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

планирование мероприятий по реализации проекта, и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Подводя итоги плана внедрения коучинга как нового метода развития персонала в ООО «РМ Консалтинг», можно выделить основные мероприятия и их особенности, которые представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 — Мероприятия по внедрению нового метода развития персонала в ООО «РМ Консалтинг»

МероприятиеОписаниеСрокиОтветственныйПодготовка внутренних коучеровОбучение существующих бизнес-тренера и тренинг-менеджеров навыкам метода коучинга, перевод бизнес-тренера на новую позицию коуч-менеджермай — июль 2014Директор отдела управления персоналомПодготовка персонала к внедрению системы коучингаПроведение тренинга «Введение в коучинг. Что это такое?» для сотрудников управленческих должностей. Далее проведение серии тренингов и коуч-сессий для руководителей.4 месяца, июнь-сентябрь 2014Коуч-менеджерРазработка и поддержка проекта коучингаПроведение индивидуальной подготовки руководителей и последующей поддержки, контроля работы системы. Для каждого участника прописывается индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы.6 месяцев, октябрь 2014 — март 2015Коуч-менеджерРазработка и формализация процедурСоздание всех необходимых документов, регламентирующих работу системы. Позволит собрать вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.6 месяцев, июнь — ноябрь 2014 Коуч-МенеджерВ итоге разработки проекта внедрения займёт 11 месяцев.

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 — социальная эффективность проекта

Социальный эффектПоказатели эффективности- повышение содержательности труда. — Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников. — Повышение конкурентоспособности персонала. — Обеспечение согласования целей. Работников и администрации при управлении карьерой. — Формирование благоприятного имиджа организации. — Обеспечение стабильной занятости.- Удельный вес работников, повышающих квалификацию. — Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту, поддерживающих изменения — Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы. — Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития. — Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации. — Число постоянных клиентов.

Кроме того, в таблице 4.2 представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

после обучения, директора отделов организации могут использовать приобретенные знания по отношению к своими подчиненными. подобным способом, нам удалось охватить всю компанию процессом коучинга.

В итоге внедрения метода коучинга в работу руководителей с подчиненными они сами разрабатывают свой алгоритм достижения поставленных целей. А когда они сами решают и создают план действий, то он уже становится их собственным, а не приобретённым. Они не принимают его, как нечто навязанное руководством: этот план появился внутри них, а следовательно, они автоматически несут ответственность за него и относятся к нему, как к своему «детищу». Подобным образом, сама по себе появляется мотивация, ответственность, и фигурально выражаясь, человек начинает «бежать быстрее и энергичнее».

4.3 Оценка эффективности реализации предложенных мероприятий

Для определения экономической эффективности предложенного внедрения коучинга в развитие системы обучении необходимо составить план расходов на планируемые мероприятий.

Расходы на внедрение метода коучинга в ООО «РМ Консалтинг» будут состоять из следующих пунктов, которые представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 — основные статьи расходов на внедрение проекта

Статья расходаСумма, тыс. руб в месяцОбучение коуч-менеджера, прохождение сертификационной программы «Наука и искусство трансформационного коучинга»80Обучение тренинг-менеджеров на экспресс-курсе коуч-консультанта20Покупка мультимедиа-проектора модели Acer S121230,13Покупка настенного экрана Lumien Master Control 305×305 Matte White FiberGlass, LMC-10010620,055Заработная плата проектной группе, состоящей из коуч-менеджера и двух тренинг-менеджеров130×11 = 1430Общехозяйственные расходы5×11 = 55прочие расходы20Итого:1655,185

Таким образом, расходы на внедрение проекта по совершенствованию системы развития персонала будут равны 1 655 185 рублей.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура организации — все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Поэтому предложенные мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему развития, поддержание командного духа и знаний менеджеров и руководства по вопросам коучинга.

например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е = P × N × V × K — N × Z

где P — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;- число обученных работников;- стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;- коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях), К = 0,75;- затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Стоимостная оценка различия равняется 70 000 рублей (средняя стоимость оценки одного руководителя в ООО «РМ Консалтинг»). затраты на обучение одного работника равны 7 368 рублей, исходя из оплаты труда коуч-менеджера за период в 4 месяца на обучение одного руководителя. Эффективность воздействия программы обучения 38 руководителей на повышение эффективности труда в предположении, что эффективность программы имеет место в течение 5 лет, составит: Е = 5 × 38 × 70 000 × 0,75 — 38 × 7 368= 9975000 ̶ 279984 = 9 695 016 рублей.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Оценку эффективности внедрения коучинга в систему развития персонала также можно рассчитать с помощью анализа прошлых внедрений методов развития персонала. В 2011 году в систему обучения компании ООО «РМ Консалтинг» был внедрен метод тренинга, что позволило к 2012 году увеличить прибыль на 7 %. Поэтому можно предположить, что внедрение метода коучинга даст положительный эффект и увеличит прибыль примерно на 10 % . В 2013 году Прибыль за год составила 81 000 тыс.рублей.

Прирост к общей прибыли от внедрения проекта:

000 × 10% = 8100 тыс.рублей.

Предполагаемый годовой экономический эффект от реализации проекта составит:

655,185= 6444,815 тыс. рублей.

Предполагаемая рентабельность от внедрения проекта:

/ 1655,185= 4,89

Данные подсчёты доказывают, что проект является эффективным, так как расчёт рентабельности показал окупаемость проекта почти в 5 раз, что является очень высоким показателем.

однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Также это даёт толчок к последующему развитию и стремлению к достижениям.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед будет некорректным. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдут следующие социальные эффекты, которые приведены в таблице

При организации бизнеса неизбежно возникают риски, которые негативно сказываются на деятель предприятия (см. Таблицу 4.4).

Таблица 4.4 — анализ возможных рисков при внедрении метода коучинга

Вид рискаСпособ уменьшения негативных последствийРискНедофинансирование проекта повлечет за собой риск значительногонедофинансирования проектаснижения мотивации персонала и рентабельности проекта. способ предупреждения риска: проведение пробных коуч-сессий среди тренинг-менеджеров.Сотрудники быстро развиваются и могут уйти в другую компанию для карьерного ростаСпособы предупреждения рисков: — наличие социального пакета для сотрудников; — создание программы развития талантов, системы кадрового резерваРуководитель боятся потерять возможность «быть всегда правым»При внедрении коучинга сотрудники начинают думать сами, а не делать, как сказал руководитель. Для многих руководителей это является страхом потерять свою власть. Необходимо правильно, используя методы коучинга, объяснить руководителям, что сотрудники перестанут «дергать» по пустякам, начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее.Неприятие сотрудниками нового метода, нежелание что-то менятьСпособы предупреждения: подготовка мотивационного тренинга о коучинге, как полезном инструменте для руководителей, проведение коуч-сессий, направленных на повышение мотивации к переменамРуководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).Данный риск является надуманным, потому что трата времени происходит только в краткосрочной перспективе. Более того, это не просто трата времени, а вклад в развитие сотрудника.Непредвиденные экономические, политические потрясенияЭто должно быть учтено, как форс-мажорное обстоятельство, то есть иметь какие-то жизненные и психологические схемы.Непредвиденные правительственные постановления (об изменениях в трудовом кодексе)В РФ это имеет особенно большое значение. Поэтому необходимо тщательно изучить подзаконные акты, а также внимательно следить за ситуацией. Абсолютно непредвиденных постановлений не бывает. Они готовятся заранее после обработки общественного мнения.Риск гибели или уничтожения имуществаСоздание статьи непредвиденные расходы. Страхование, самострахование с помощью внутренних мер.

Рассмотрим более подробно некоторые из рисков.

—руководитель теряет возможность «быть всегда правым».

Этот риск не является серьезным, так как это псиологический фактор, который можно побороть с помощью коуч-сессий. А эффект от внедрения коучинга покажет высокий уровень эффективности в мотивации персонала и повышении лояльности. Подчиненные привыкли не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач. Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей организации.

-Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху,

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной — вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что значительно может увеличить прибыль компании. Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции с использованием коучинговых инструментов, увеличивать КПД подчиненных, да еще и развивать их.

-Риск провала проекта из-за непринятия в компании.

Риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается.

Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга, но со временем этот кратковременный эффект нивелируется.

В результате можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке в городе Новосибирске, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности под любую специфику работы. Он представляет собой Ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса.

5. Нормативно-правовое обеспечение проектного решения

.1 анализ законодательной базы, регулирующей деятельность компании

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и применении средств юридического воздействия на нанимателей и наемных сотрудников с целью достижения успешной деятельности компании, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, гарантированных законодательством.

Другими словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениями внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ.

основной закон о труде — Трудовой кодекс РФ, который пришел на смену Кодексу законов о труде (КЗоТ), действующему с 1971 г., когда экономической основой трудовых отношений была государственная собственность. Государство выступало не только как орган власти, но и как собственник, что давало ему Право осуществлять строгое правовое регулирование трудовых отношений, уровня оплаты труда, социальных гарантий, ответственность за соблюдение которых возлагалась на организации, принимающих на работу по трудовому договору.

Переход к рыночной экономике потребовал кардинального изменения законодательства о труде, принятия нового Трудового кодекса, работа над которым продолжалась более девяти с лишним лет. Всё это не способствовало укреплению законности трудовых отношений. По сравнению с КЗоТ (1971г.) новый Трудовой кодекс более объёмный документ. В КЗоТе было 255 статей, в новом кодексе 424 статьи. Значительные изменения претерпела и структура кодекса. Он состоит из 62 глав, объединенных в 14 разделов и 6 частей. В КЗоТе было 20 глав.

В итоге в ТК РФ включены нормы, регулирующие однородные отношения; трудовой договор, рабочее время, время отдыха, охрану труда и т.д. новый ТК полнее регулирует трудовые отношения, каждый из его разделов состоит из нескольких глав. В ТК РФ появились новые структурные подразделения, такие разделы: социальное партнерство в сфере труда (II раздел); профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (IX раздел); материальная ответственность сторон трудового договора (XI раздел); особенности регулирования труда отдельных категорий работников (XII раздел); защита трудовых прав работников; разрешение трудовых споров и ответственность за нарушение трудового законодательства (XIII раздел). В названных и других разделах имеется немало новых глав.

В ТК РФ отсутствуют главы бывшие в КЗоТе: обеспечение занятости и гарантии реализации права на труд (глава III — А); «Трудовой коллектив» (глава XV — А). Они модифицированы и сохранились в ТК РФ в новой редакции (глава 27 «Гарантия и компенсации, связанные с расторжением трудового договора» и глава 8 « Участие работников в управлении организацией»).

Главы XVI КЗоТа Государственное социальное страхование в новом ТК РФ нет. отношения, регулирующие обязательное социальное страхование работников, относятся не к трудовому кодексу, а к праву социального обеспечения.

Новый ТК РФ предусматривает, что трудовой договор должен заключаться в случаях выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность, разрешает заключение трудовых договоров о работе по совместительству; возможность заключения ученического договора; устанавливают ответственность работодателя перед работником во всех случаях причинения ему ущерба; возмещение работнику морального вреда; предусматривает в качестве одного из основных способов защиты трудовых прав работников, их самозащиту; Право работнику в случае задержки заработной платы на срок более 15 дней после письменного извещения работодателя приостановить работу на весь период до выплаты, задержанной суммы.

таким образом, в новом ТК РФ трудовые отношения между работодателем и работником освещены более широко и способствуют устранению конфликтных ситуаций, возникающих на новых трудовых взаимоотношениях.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законода, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

-акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законода);

-акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

-руководителем организации;

-руководителем и сотрудниками кадровой службы;

юридической службой.

основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

-Трудовой кодекс РФ;

-Федеральный законФедеральный законФедеральный закондеятель»;

и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрикорпоративные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

-нормативно-справочные документы;

-документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

-документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированной занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

-по категориям персонала;

-по уровню квалификации;

по степени механизации и условиям труда и прочие.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

-Общие положения.

-Функции.

Должностные обязанности.

права.

Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

-Общие положения.

—задачи подразделения.

Организационная структура подразделения.

Функции подразделения.

взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

Права подразделения.

Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Виды документации по управлению персоналом — разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

—распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

—персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и другое.;

—учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и так далее;

—плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и тому подобное;

—отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и так далее.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

5.2 Оценка соответствия предлагаемого проектного решения существующему законодательству

Проект внедрения коучинга в систему обучения персонала в ООО «РМ Консалтинг» полностью соответствует законодательству РФ и не противоречит ему, именно поэтому данный проект не требует каких-либо дополнительных документов, регламентирующих деятельность компании в области обучения сотрудников на предприятии. Данное внедрение является внутрикорпоративной Деятельностью компании, и институты государственной власти не регулируют подобные действия организации.

Для внедрения проекта необходимо провести единственную операцию по переводу сотрудника с должности «бизнес-тренер» на должность «Коуч-Менеджеркомпании, так как система работы менеджеров по кадрам четко налажена. В данной операции будет участвовать ТК РФ, которые содержит статьи, регламентирующие подобные движения в организациях.

Анализируя нормативно-правовые аспекты совершенствования методов развития персонала можно сделать вывод, что проект по внедрению коучинга как метода развития и обучения персонала не требует дополнительного оформления документации в государственных органах РФ, поэтому полностью соответствует существующему законодательству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день лидерами в своих отраслях становятся компании, в которых особенное значение уделяется обучению и развитию работников компании. Улучшение качества знаний работников считается одной из перспективных задач службы управления персоналом — достигая наибольшей эффективности в усвоении учебного материала, компания не только взращивает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может гарантировать только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса — директора по персоналу, участников тренинга, руководителей компании.

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала в теоретической части диплома, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

Метод коучинга — это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ООО «РМ Консалтинг».

В ООО «РМ Консалтинг» для решения проблемы текучести кадров и потери актуальности используемой системы развития персонала было предложено внедрить проект по развитию персонала с помощью метода коучинга.

В результате разработки плана внедрения, оценки эффективности данного новшества и анализе рисков можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке в городе Новосибирске, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности и маштабируемости под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса. Более того, такое внедрение не несет в себе больших расходов, а также не нуждается в специальном подкреплении со стороны нормативно-правовых актов РФ, это еще раз подтверждает Ценность проекта для компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 18.06.2013 г.) // СПС «консультант Плюс».

2Гражданский кодекс Российской Федерации (Ч. 1) : федер. законОдегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова. М.: Кадровик, 2011. С.82-90.

Минина В. ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления. М.: Кадровик, 2011. С. 86-98.

Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров. М.: Кадровик, 2008. С. 371.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. М.: ЮНИТИ, 2007. С. 247.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. С. 831.

У. Тимоти Гэллви Теннис. Психология успешной игры. М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 208.

Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. возможно всё. С-Пб.: Речь, 2011. С. 305.

Торн К., Маккей М. Настольная книга тренера. С-Пб.: Издательство Питер, 2008г. С. 342.

Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. С. 688.

Тимоти Гэллви Работа, как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала. М.: «Альпина Паблишер», 2012. С. 266.

13С.Торп, Дж. Клиффорд Коучинг. руководство для тренера и менеджера. С-Пб.: Питер, 2006г. С. 245.

Анисимова И. концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации. М.: Кадровик, 2010. С.19-24.

15Бабурин А. технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова. М.: Кадровик, 2010. С.24-29.

16Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения. М.: Кадровик, 2011. №3. С.129-135

Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева. М.: ИНФРА — М, 2012. №16. С.12-34.

18Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик, 2011. №2. С.115-124.

19Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, 31Дж. Уитмор новый стиль менеджмента и управления персоналом / М.: Финансы и статистика, 2008. С. 357.

32Савицкая Г.В. Экономический анализ / Учебник. М.: Новое знание, 2012. С. 651.

Учебная работа. Совершенствование методов развития персонала организации

Менеджмент

Учебная работа. Совершенствование менеджмента предприятия

совершенствование менеджмента предприятия

Введение

менеджмент управление персонал

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

Для того чтобы выжить и процветать, организации, необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры предприятия — это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятель, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие Интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести, возможно являющиеся акционерами предприятия. В современных условиях могут "выжить" лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Целью данной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в ОАО «Хоум энд Финанс Банк».

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретический аспект эффективного управления персоналом;

Изучить состав кадров;

Изучить профессионализм и живучесть кадрового состава;

проанализировать систему управления персоналом;

разработать предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в ОАО «ХКФ Объектом исследования является система управления персоналом в ОАО «ХКФ Предметом исследования является повышение эффективности системы управления персоналом в ОАО «ХКФ Первая глава работы посвящена рассмотрению теоретических аспектов управления персоналом предприятия. В ней рассматриваются понятия и сущность построения системы управления персоналом, её организационная структура, виды эффективности.

Во второй главе — анализ организации управления персоналом в ОАО «ХКФ В заключении отчёта будут сделаны выводы относительно эффективности управленческой деятель.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом организации

.1 Общая характеристика организации

Предпосылкой создания крупнейшей кредитной организации Home Credit & Finance Bank стал коммерческий банк Инновационный банк Технополис.

июля 1990 г. исполнительный комитет Зеленоградского городского совета с руководителями нескольких предприятий создали в городе свободную экономическую зону "Технополис — Зеленоград". Для ее обслуживания предполагалось создание коммерческого банка. Таким образом был основан инновационный банк Технополис, который стал первым в истории Зеленограда коммерческим банком. Он был рассчитан на аудиторию малого и среднего бизнеса.

Банк "Хоум Кредит" является членом Группы "Хоум " (Home Credit Group). Компании Группы "Хоум " осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и дальнего Востока. Общий объем выданных Группой кредитов на конец 2007 года составил 3,3 млрд евро. Группа "Хоум " является одним из лидеров на рынках потребительского кредитования Чешской Республики (с 1997 года), Словацкой Республики (с 1999 года), Российской Федерации (с 2002 года) и Республики Казахстан (с декабря 2005 года). В 2006 году Группа "Хоум " вышла также на рынки Украины, Беларуси, в декабре 2007 года — на рынок Китая.

Группа "Хоум " является членом группы компаний PPF, основанной в 1991 году и занимающейся страхованием и потребительским кредитованием, а также оказывающей комплексные услуги по управлению активами. За 17 лет своей деятельности группа компаний PPF стала ведущим международным финансовым инвестором, управляющим активами объемом около 8.8 млрд. евро на 30 июня 2008 года.

ООО "Хоум Кредит энд Финанс российском рынке с 2002 года.

По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за I полугодие 2008 года активы ООО "Хоум Кредит энд Финанс Капитал — 16,2 млрд. рублей, кредитный портфель — 76,2 млрд. рублей. Чистая прибыль по итогам I полугодия 2008 года составила 1,294 млрд. рублей.

По состоянию на 30 июня 2008 года доля Банка на рынке товарного кредитования составила 24%, доля на рынке кредитных карт — 11%. Региональная сеть Банка состоит из 92 представительств, 115 офисов и 2 филиалов на территории России. Банк "Хоум " предлагает своим клиентам широкое разнообразие кредитных продуктов с различными условиями. Продукты представлены в более чем 32 тыс. магазинах-партнерах в 1200 городах России. Клиентами Банка являются около 14,4 млн человек.

Банк "Хоум Кредит" активно реализует стратегию перехода от монолайновой кредитной организации к универсальному розничному банку. В 2007 году Банк начал прием срочных вкладов в тестовом режиме, а в 2008 году начал системную работу по приему депозитов от населения.

основа работы Банка в России — принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.

В апреле 2008 года рамках 4-й ежегодной церемонии награждения премией "Финансовая Элита России" Банк "Хоум " объявлен победителем в номинации "В 2007 году дети рисуют!", география которого охватила 7 городов россии. Активная работа Банка по решению социально значимых программ страны была отмечена в 2007 году на ежегодной церемонии награждения премией "ПИЛАР", где Успехи Банка были также отмечены в 2007 году профессиональными кругами. По итогам опроса Экспертного совета премии "финансовый Олимп" Банк был признан лучшим розничным банком в категории "Потенциал и перспектива". По итогам национально банковской премии россии" и как "Информационно открытый На начало 2013 года филиальная сеть Банка Хоум Кредит насчитывает 5963 офисов различных форматов, 1081 банкоматов и терминалов, свыше 64 500 точек продаж.

По рейтингу РБК россии на конец мая 2012 г.

Первая кредитная карта выпущена в 2004г. В 2005 году Хоум открыл первый кредитно-кассовый офис и выдал первый кредит наличными.

Банк сконцентрировался на совершенствовании системы андеррайтинга и противодействия мошенничеству, а также в качестве эксперимента запустил программу ипотечного кредитования в 2006 году.

В 2007 году один из первых на рынке провёл акцию 0-0-24, которая действует как рассрочка. Хоум начал переходить от модели банка-монолайнера к универсальному розничному банку. Запущена программа автокредитования, началось привлечение вкладов физических лиц и выпуск дебетовых карт.

В год кризиса В 2009 году сеть банкоматов, начал предлагать клиентам услуги SMS-уведомлений и Интернет-банкинг. Хоум Кредит стал № 1 на рынке кредитования в точках продаж в 2009 году, и сейчас не снижает позиции.

В 2010 году время существования — 9,4 млрд руб. и не сбавляет темпов по сей день. Также возобновил выдачу автокредитов и активную региональную экспансию.

В 2011 году продажи своих продуктов рекламных агентов и брокеров. В результате, по итогам года объёмы выдаваемых кредитов наличными превысили объёмы потребительского кредитования.

В июле 2012 года банк объявил о переходе к стратегии работы в качестве финансового магазина, или "ФинМага".

января 2013 года: Банк Хоум Кредит продолжает совершенствовать сервис Интернет-банка, и предоставляет клиентам возможность совершать платежи в бюджет Российской Федерации: оплачивать налоги, государственные пошлины, штрафы и пени.

По состоянию на 1 января 2013 года согласно данным ЦБ РФ Банк Хоум вошел в ТОП-10 крупнейших банков россии на рынке вкладов и текущих счетов физических лиц. По вкладам физических лиц ХКФ года общий объем средств физических лиц в Банке Хоум составил 157,29 млрд рублей. Сумма вкладов на 1 февраля 2013 года составляет 162 952 431 тыс.руб., что говорит о приросте на 142,17% за год.

Активы Банка на 1 февраля 2013 года составляют 314 204 629 тыс.руб, прирост за год составил 103,27%. По сумме активов Хоум занимает 18-е место среди банков.

По выданным кредитам на 1 февраля 2013 года Хоум Кредит завершает тройку банков-лидеров. Сумма выданных кредитов составила 218 472 456 тыс.руб., и это прирост на 107,55% за год.

портфелю кредитных карт.

Всего лишь в течение 10 лет на рынке Хоум Кредит Банк поднялся в рейтингах банков, работающих на рынке многим больше. Это, прежде всего, потребительские кредиты, вклады физических лиц, расширенная сеть филиалов в разных уголках страны и за границей. Все это достигнуто с помощью грамотного управления компанией.

национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и московской международной валютной биржи.

Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО "финансовые и бухгалтерские консультанты".

Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов. Credit — зарегистрированный знак обслуживания ООО "Хоум энд Финанс Банк". Лицензия Банка россии № 316 от 31 марта 2003 года.

Награды Банка:

Апрель 2008 — Банк "Хоум " — "Банк года в сфере потребительского кредитования"

Декабрь 2007 — Декабрь 2007 — двух номинациях Национальной банковской премии

Апрель 2007 — финансовый олимп"

Основной офис «Центральный» 125040, г. Москва, улица Правды, д. 8, кор. 1. Тел.: (495) 785-82-22, Факс: (495) 785-82-18, e-mail: info@homecredit.ru

1.2 Организационная структура системы управления

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами — структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления — обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность).

Основным (высшим) органом управления ООО «Хоум энд Финанс Банк» является совет директоров банка.

основной орган управления банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

·принимает решение об основании банка;

·утверждает акты, документы деловой политики банка;

·принимает устав банка;

·рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

·рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

·принимает решения в части формирования фондов банка;

·выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке и выбирает директора (председателя правления) банка.

Высший орган управления ООО «Хоум Кредит энд Финанс непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

Права, обязанности и ответственность председателя правления банка утверждаются уставом банка. Председатель правления банка:

·представляет ·исполняет решения высшего органа управления банка, заботится об их проведении в жизнь;

·поддерживает инициативу работников банка и вносит предложения по совершенствованию деятельности банка;

·организует и руководит трудовым коллективом банка;

·отвечает за Законность работы банка перед органом управлении банка.

Совет банка решает стратегические, задачи управления и развития деятельности банка, его заседания проводятся не реже одного раза в год. В своей работе совет руководствуется действующим законодательством и нормативными актами.

Совет банка:

·определяет направление деловой политики банка, расширение масштаба и круга операций в зависимости от определенных экономических условий, размеры процентных ставок и дивидендов;

·устанавливает в соответствии с действующим законодательством и интересами ликвидности и прибыльности структуру привлекаемых пассивов и их размещение, предел допустимой задолженности банка в стране и за границей;

·осуществляет контроль за работой правления и ревизионной комиссии банка;

·утверждает годовой баланс и распределение полученного дохода; внутрибанковские инструкции;

·решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

·осуществляет контроль за выполнением проводимой банком кредитной и инвестиционной политики;

·избирает председателя банка, его заместителей, назначает других руководящих лиц в банке и его отделениях;

·утверждает постоянно действующие комитеты и избирает их членов.

Члены совета несут личную ответственность за нарушение законодательных актов, регулирующих деятельность банка; за убытки в результате принятия некомпетентных решений; за выполнение операций, не предусмотренных уставом банка.

Организационная структура ООО «Хоум Кредит энд Финанс каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка — важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения «Хоум энд Финанс Банк» является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

Организационную структуру банка формируют подразделения и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации, банковских операций по их функциональному назначению. Большое внимание ООО «Хоум энд Финанс Банк» уделяет вопросам организации хозрасчета в рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности, банка, оказывают организующее воздействие, на работу банка в целом.

Управление планирования и развития банковских операций призвано реализовать управленческие функции банка с целью обеспечения основных принципов его деятельности — ликвидности, рентабельности и надежности.

Центральным звеном в осуществлении активных операций ООО «Хоум энд Финанс Банк» выступает кредитный отдел. различных отраслей народного хозяйства и другим банкам, включая свои филиалы, финансовым компаниям и населению.

Организация кредитного отдела:

·определяет общую политику банка и порядок ее реализации в зависимости от конкретных экономических условий;

·разрабатывает общие методики краткосрочного и долгосрочного кредитования и финансирования, методики определения кредитоспособности клиентов, методики организации перспективных финансовых услуг;

·изучает кредитные риски и определяет механизм страхования банковских кредитных операций;

·организует выдачу и погашение кредита, ведет кредитные дела;

·заключает кредитные договоры; проверяет кредитоспособность клиентов;

·ведет картотеку кредитоспособности; организует факторинговые операции.

Отдел ценных бумаг и межбанковских операций призван организовывать и вести учет и анализ всех межбанковских операций, прежде всего с Центральным банком и с другими коммерческими банками, а также с банками своей системы (филиалами и отделениями).

Важным звеном в ООО «Хоум энд Финанс Банк» является валютное управление. Его функциями являются:

·ведение валютной позиции;

·ведение валютных счетов;

·покупка и продажа валют;

·прием средств во вклады и выдача ссуд;

·страхование рисков.

Отдел кассовых операций предназначен для учета и анализа собственных средств банка. Он осуществляет:

·учет финансовых средств банка, их анализ и динамику развития;

·операции по покупке и продаже ценных бумаг, принадлежащих банку, и по поручению клиентов;

·управление финансовым портфелем банка.

Особое внимание в банке уделяется расчетно-кассовому обслуживанию. Для этих целей в банке создается управление расчетно-кассового обслуживания, в функции которого входят: открытие и ведение счетов, осуществление расчетов; проведение кассовых операций.

Группа анализа и отчетности выполняет работу по:

·накоплению и анализу статистической информации;

·оказанию информационно-справочных услуг клиентам (юридическим и физическим лицам);

·подготовке проектов планов, отчетов о деятель банка;

·статистической обработке баланса банка;

·подготовке и реализации экспертных исследований, оценок банка, в том числе и для клиентов.

Отдел кадров: планирует численность и использование персонала; организует обучение и повышение квалификации кадров; управляет фондами заработной платы; осуществляет набор персонала и его расстановку.

Юридический отдел:

·разрабатывает нормативные документы и изменения в уставе банка;

·контролирует выполнение уставных положений и правильность оформления банковских сделок;

·составляет договоры, акты залога и другие деловые бумаги;

·участвует в унификации форм кредитования и расчетов;

·ведет все дела банка в судебных и административных учреждениях;

·составляет разного рода акты, исковые заявления, отзывы, протесты и т.д.;

·составляет заключения по всем возникающим в банке юридическим вопросам.

Служба внутреннего контроля банка осуществляет проверку работы банка в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом банка политикой и инструкциями.

Отдел автоматизации:

организует компьютерные системы банка;

осуществляет выполнение электронных расчетов и платежей;

занимается разработкой программного обеспечения для отделов и управлений банка;

разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой.

2. анализ организации управления персоналом в ОАО «ХКФ .1 Анализ движения и качества персонала

В данном разделе проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих. Для этого, заполним таблицу 1, согласно изученным документам предприятия. Все данные возьмем за три предшествующих года, а именно 2012г., 2013г., 2014г. после чего, рассчитаем коэффициенты характеризующие производительность и использование трудовых ресурсов, а так же оплату труда. Рациональное использование персонала предприятия — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Во многом это зависит от правильного подбора персонала. Ведь необходимо учесть множество факторов для того, чтобы получить полноценную ячейку под названием — трудовой коллектив.

именно на сотрудниках лежит ответственность за общение с клиентами, поиск наилучшего финансового решения, открытие новых отделений и филиалов. За счет грамотной системы мотивации, высокой корпоративной культуры, основанной на современных международных стандартах, сегодня сотрудники ХКФ Банка являются одним из ключевых активов.

Кадровая политика банка была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза — с 5 474 до 12 949 человек, что является свидетельством активного развития банка (рис.2).

значительное увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ХКФ Банка потребовали существенной перестройки и оптимизации всех процессов управления персоналом.

Одним из приоритетных направлений в 2012 г. была работа с региональной сетью банка. Сетевым единицам различного формата (филиалам, представительствам, кредитно-кассовым офисам) оказывалась всесторонняя поддержка в подборе, адаптации, обучении, оценке и мотивации персонала. внимание было сосредоточено на формировании долгосрочных основ оптимального сотрудничества, которое базируется на едином понимании стратегических задач развития, использовании современных информационных технологий, эффективном менеджменте, исполнительской дисциплине.

Рис.№1 — Динамика численности персонала в 2014г.,чел.

Таблица № 1. Динамика численности персонала 2012-2014 г.

ПоказателиЕдиницы измерения2011201220131.Общая численность работников, всегочеловек4974549012965В том числе:мужчины251729715116женщины2457251978722.Численность работников по возрастным группам:человекдо 18 лет00018-30 лет456150731214831-40 лет25825956441-50 лет14114223751-59 лет67860 лет и более88851-54 года (женщины)51051-59 лет (мужчины)16855 лет и более (женщины)55460 лет и более (мужчины)3343.Численность основного персонала, всегочеловек4962547412949В том числе:мужчины251729715116из них:руководители8269841792работники-специалисты7278651498операционные работники5576241095стажеры408498733женщины245725197872из них:руководители8268272859работники-специалисты7267261963операционные работники5155091725стажеры3894571325

Результаты анализа показывают, что состав сотрудников по категориям персонала в ОАО «ХКФ Как видно по данным таблицы, численность персонала в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2014г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что организация за ставит большой акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство предприятия не разделяет персонал на мужчин и женщин.

В социально-демографическом анализе состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «ХКФ молодых специалистов.

В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников. Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами производственной ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда на предприятии в целом. Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, важное значение приобретает карьерный рост. Отсутствие вспомогательного персонала, обуславливается тем, что все помещения по российской Федерации в которых расположены отделения банка арендуемые, и данные работники не являются персоналом организации.

Таблица №2 Квалификационно-профессиональная структура

ПоказателиКоличество человек201220132014Численность, всего В том числе со стажем работы по специальности: более 10 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности более 10 лет Коэффициент квалифицированности от 3 до 10 лет из них женщин/мужчин прошедшие квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности от 3 до 10 лет Коэффициент квалифицированности менее 3 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности до 3 лет Коэффициент квалифицированности4974 1004 704/300 260 1477 0.7 1477 821/656 711 1720 0.9 2481 1520/961 820 931 1.05490 1124 805/319 411 1560 0.7 1968 1210/855 1620 2724 0.7 2020 1167/853 682 916 1.012965 2650 1400/1250 1000 3050 0.8 3998 1928/2080 2460 4250 0.9 6317 4528/1789 3124 3502 1.0Общий коэффициент квалифицированности0.70.70.8

Из данной таблицы 2 видно, что квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности значительно не меняется. За счет того, что организация постоянно проводи обучение и переобучение специалистов, как в вузах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.

Таблица №3 повышение профессионального образования

ПоказателиКоличество человек2012201320141.Общая численность операционных работников, всего В том числе: с общим средним образованием с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) со специальным высшим образованием (специалист) 2.Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего В том числе: с общим средним образованием с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей) со средним профессиональным образованием (техникум, колледж) с общим высшим образованием (бакалавр) со специальным высшим образованием (специалист) с учетной степенью из них: 1. магистров (и среди них магистров делового/публичного администрирования) 2. кандидатов наук (и среди них докторов делового/публичного администрирования) 3. докторов наук4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 536 814 365 142 9 12 412965 2652 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7

Судя по данным приведенным в Таблице 3 уровень образованности рабочих кадров в ОАО «ХКФ Банке» в течении трех анализируемых лет практически не изменился.

большую долю представляют сотрудники со среднем профессиональным и с общим высшим образованием. Существует взаимосвязь образования и текучести кадров. По мере роста уровня высшего образования изменяются мотивы текучести кадров.

Рис.№2-Структура по уровню образования

Таблица №4. Подготовка и повышение квалификации кадров

ПоказателиКоличество человек2006200720081.Подготовка новых работников и переподготовка (в том числе и обучение вторым и совмещаемым профессиям) способ подготовки и переподготовки, всего: индивидуальное обучение корпоративное Оплата, всего: В том числе: за свой счет за счет организации Кем обучались, всего: В том числе: специалистами организации внешними специалистами357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 750 385 365 950 350 600 950 680 2702.Повышение квалификации Способ: индивидуальное обучение корпоративное Как оплачивается обучение, всего за свой счет за счет организации Кто проводил обучение всего В том числе: специалисты организации Внешние специалисты512 431 81 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 4821250 295 955 1250 295 955 1250 955 295

Из данной таблицы видно, что подготовка новых работников в организации происходит за счет корпоративного обучения. А повышение квалификации происходит индивидуально, по желанию работника, за собственный счет.

В связи с изменениями структуры дополнительных офисов и приоритетами развития розничного кредитования дирекцией розничных продаж была поставлена задача по обучению операционно — кассового персонала и специалистов отделов продаж дополнительных офисов, которая успешно реализовалась на практике. Значительное развитие получило дистанционное обучение, существенно увеличилось как количество электронных учебных курсов, так и количество сотрудников, получивших возможность проходить обучение дистанционно, наибольшая часть которых работает в региональной сети.

В банке успешно реализован масштабный проект по внедрению системы оценки выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) среди сотрудников головного офиса и филиалов. За истекший период в оценке приняли участие около 1900 сотрудников. В рамках оценки КПЭ проведено исследование удовлетворенности работой структурных подразделений («Сервис-код»);его результаты являются ресурсом повышения внутренней клиенто — ориентированности.

Большое внимание в ХКФ Банке было уделено совершенствованию процесса адаптации новых работников, что является одним из важнейших элементов кадровой политики в любой современной бизнес-единице.

В течение года налажено четкое сопровождение процесса адаптации: обучение новых сотрудников по базовым курсам, внедрение нового инструмента — адаптационного семинара-тренинга.

При поддержке руководства банка новый импульс развития получила система наставничества, ставшая популярной во многих международных компаниях.

Начата работа по созданию системы оценки по компетенциям для сотрудников фронт подразделений, которая будет способствовать формированию эффективной программы обучения персонала и принятию консолидированных кадровых решений.

руководство ХКФ Банка уделяет большое внимание социальной защите и поддержке своих работников. Обеспечивает сотрудникам социальную защиту на уровне общепринятых мировых стандартов.

В целях развития корпоративной культуры, а также повышения доверия и информированности сотрудников ХКФ Банк выпускает корпоративную газету «Home news». В 2012 г. дополнительно к печатному варианту появился и электронный — теперь региональная сеть имеет возможность своевременно получать актуальную и разностороннюю информацию о текущей жизни банка.

Из данных таблицы 5 видно, что общее положение на предприятии в 2014 году очень хорошо улучшилось по сравнению с предыдущими годами. Если в 2012г. было принято 737 человек, а в 2013г. 1007 человек, то в 2014г. это количество увеличилось до 7575человек. Это говорит о то, что, даже не смотря на экономический кризис в стране, организация набирает свои обороты. А именно расширяет сеть своих представительств.

Таблица №5. движение и текучесть кадров

ПоказателиКоличество человек2011201220131.Принято работников , всего В том числе: по вольному найму по целевому направлению: вузов колледжей лицеев по направлению службы занятости по заявке рекрутинговым агентствам737 554 173 69 — — 65 391007 625 382 212 51 — 75 447575 5237 2338 1167 681 — 290 2002.Выбыло сотрудников, всего В том числе: уволено за нарушения трудовой дисциплины по сокращению штатов по собственному желанию728 0 330 398491 0 200 291100 0 0 1003.Из числа уволившихся по собственному желанию, всего В том числе: неинтересная работа низкой зарплаты причина не указана 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100

Анализируя причины текучести рабочих кадров в ХКФ Банке можно отметить, что большое их количество покидает предприятие из-за неудовлетворительной заработной платы. В 2013 году по этой причине уволилось на 32 человека больше, чем в 2012.

Однако, имеют место и положительные моменты. Так, увольнений в связи с неинтересной работой в 2013 году на 30 человек меньше, чем в 2012 году.

Таблица №6 Коэффициенты движения кадров

Наименование показателейЧисленность персонала2012г.2013г.2014г. Коэффициент оборота по приему0,03970,03430,09 Коэффициент оборота по выбытию0,05320,04420,08 Коэффициент текучести кадров0,01950,01780,05 Коэффициент постоянства состава1,0051,0041,45

Руководству предприятия и бюро по подготовке кадров ОАО «ХКФ следует добиваться снижения коэффициента текучести. Для этого необходимо повышать уровень образования кадров и степень их квалификации. А так же можно усовершенствовать систему набор и отбор персонала, профориентация и адаптация.

.2 Совершенствование организации управления персоналом в ОАО «ХКФ Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ХКФ существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва.

Рекомендации по совершенствованию оплаты труда.

эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

рекомендации по подготовке кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва .

Работа с резервом предполагает:

анализ потребности в резерве;

формирование и составление списка резерва;

подготовку кандидата;

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

формирование списка кандидатов в резерв;

создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

кто из включенных в списки должен пройти обучение;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

мотивация персонала;

достижение большей гибкости в использовании персонала;

совершенствование кадрового потенциала;

обеспечение непрерывности процесса;

обеспечение управления карьерой персонала.

Заключение

В результате исследования выявлено, что ОАО «ХКФ Персонал организации молодой, инициативный и готов постоянно обучаться. Несмотря на свою молодость, сотрудники достаточно компетентны в своей сфере деятель. Созданы все условия, для того что бы сотрудники расширяли свой кругозор знаний.

Коэффициент текучести персонала составляет 5 %. Коэффициент находится в норме естественной текучести кадров.

С начала 2015 года планируется набор персонала в связи с открытием 6 новых кредитно-кассовых центров.

Основной проблемой на предприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда и отсутствие кадрового резерва. основным фактором роста заработной платы на предприятии является темпы жизни работникам и членам их семей, а так же будет способствовать повышению производительности труда работников. Коллектив в банке молодой и у большей части сотрудников есть маленькие дети и заочно обучаются в высших учебных заведениях, что и является предпосылками для создания кадрового резерва.

Литература

1.Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии.М.:ГАУ, 2006г.

.Деслер Г. Управление персоналом.-М.:бином, 2005г.

.Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2006.

.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персона-лом.-М.:ГАУ,2007г.

.годовые отчеты ОАО «ХКФ Банка» за 2012,2013,2014 года.

.Пересветов Ю.В., Карпычева М.В., Иванова Е.А. Менеджмент. Курс лекций. -М: МИИТ, 2010. — 176 с

.Афонасова М.А. Менеджмент: Учебное пособие. Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. — 251 с.

.основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007. — 528 с.

.Герчикова И,Н. Менеджмент: Учебник. — М., 2001.

.Информационный Меморандум ОАО «ХКфБанка»

.Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М., 2005.

.Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. -М., 2005.

Учебная работа. Совершенствование менеджмента предприятия

Менеджмент

Учебная работа. Совершенствование менеджмента в отделе семейной и демографической политики

совершенствование менеджмента в отделе семейной и демографической политики

Введение

министерство семейный демографический политика

С 4 апреля по 15 мая 2016 года я проходила преддипломную практику в отделе семейной и демографической политики Министерства по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия) в городе Якутске.

Практика является важнейшим элементом учебного процесса обучения в институте. Она обеспечивает закрепление и расширение знаний, полученных при изучении теоретических дисциплин, овладение навыками практической работы, приобретение опыта работы в трудовом коллективе.

Цель практики — подготовка обучающегося к осуществлению профессиональной деятельности в области научно — исследовательских процессов: развитие навыков самостоятельной научно — исследовательской работы, закрепление знаний, полученных в рамках теоретического обучения, приобретение требуемых научно — исследовательских компетенций, приобретение опыта в исследовании актуальной научной проблемы, составляющей предмет магистерской диссертации.

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи преддипломной практики:

формирование комплексного представления о специфике научно — исследовательской деятель в области государственного и муниципального управления;

подготовка к самостоятельной научно — исследовательской деятель с применением современных методов и инструментов проведения исследований;

формирование перечня требуемых компетенций;

формирование знаний и умений по овладению методами и методиками научного познания, исходя из задач конкретного исследования;

развитие умений разрабатывать модели процессов в области государственного и муниципального управления;

формирование умения определять цель, задачи и составлять план исследования;

осуществление сбора информации по теме магистерской диссертации;

формирование умения обрабатывать полученные результаты исследования, анализировать их и осмысливать;

вовлечение студента магистратуры в практику научно — исследовательских работ, проводимых на кафедре, в лаборатории, инкубаторе и т.д;

овладение навыками подготовки академического текста, отчета по результатам научно — исследовательской работы.

Предмет преддипломной практики — отдел семейной и демографической политики Министерства по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия).

Информационную базу составили Положение отдела семейной и демографической политики, Положение Министерства по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия), официальный сайт Министерства по делам молодежи и семейной политике РС (Я), статистические данные.

Во время практики я работала с документацией отдела семейной и демографической политики, изучала документооборот в отделе, участвовала в подготовке отчетов о работе отдела и подведомственных учреждений, собирала материалы для написания магистерской диссертации.

1. Общие положения о Министерстве по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия)

Министерство по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия) (далее по тексту — Министерство) является исполнительным органом государственной власти, осуществляющим функции по реализации государственной молодежной, семейной и демографической политики, формированию здорового образа жизни, нормативному правовому регулированию и управлению в сфере государственной молодежной, семейной и демографической политики, а также координирующим деятельность иных органов исполнительной власти Республики Саха (Якутия) в этой сфере.

Министерство руководствуется в своей деятельности Конституцией российской Федерации, Конституцией (Основным законом) Республики Саха (Якутия), федеральными и республиканскими законами, иными правовыми актами Российской Федерации и Республики Саха (Якутия), а также Положением.

Министерство осуществляет свои функции во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, исполнительными органами государственной власти Республики Саха (Якутия), органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями, занимающимися вопросами государственной молодежной, семейной политики, здорового образа жизни.

Министерство обладает правами юридического лица, имеет печать с изображением государственного герба Республики Саха (Якутия) и со своим наименованием, штампы и бланки установленного образца и счета, открытые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Предельная численность работников Министерства утверждается Указом Президента Республики Саха (Якутия). Финансовое обеспечение деятель Министерства осуществляется за счет средств государственного бюджета Республики Саха (Якутия), выделяемых на государственное управление в соответствии с действующим законодательством.

Местонахождение Министерства: Республика Саха (Якутия), г. Якутск, проспект Ленина 4/2, 3 этаж.

основными задачами Министерства являются:

. Формирование, координация, реализация государственной молодежной, семейной и демографической политики в соответствии с действующим законодательством.

. Реализация государственной политики по формированию здорового образа жизни.

Министерство возглавляет министр, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Президентом Республики Саха (Якутия) в установленном порядке. Министр по делам молодежи и семейной политике — Владимиров Афанасий Семенович. Он осуществляет руководство Министерством и несет персональную ответственность за выполнение задач, поставленных перед Министерством.

Министр имеет трех заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном Президентом Республики Саха (Якутия) порядке. Первым заместителем министра является Семенов Гаврил Иннокентьевич (см. рис.1).

Рис.1. структура Министерства

2. Общие положения об отделе семейной и демографической политики Министерства по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия)

Непосредственным местом прохождения мною практики стал отдел семейной и демографической политики.

Отдел является структурным подразделением Министерства по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия) и непосредственно подчиняется заместителю министра по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия), курирующего указанное направление деятельности.

Структура и численность работников Отдела утверждаются в установленном порядке министром, исходя из структуры и численности работников аппарата Министерства. руководителем отдела является Шилова Оливия Пановна. Она же стала моим руководителем практики от министерства. Под ее руководством работают заместитель руководителя Отдела, два главных специалиста и один ведущий специалист.

Отдел в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации и Конституцией (основным законом) Республики Саха (Якутия), федеральными и республиканскими законами, правовыми актами Президента и Правительства Республики Саха (Якутия), приказами и указами Федерального агентства по делам молодежи Министерства образования и науки РФ, Министерства труда и социального развития РФ и законами и иными нормативными правовыми актами Республики Саха (Якутия), приказами Министерства, положением о Министерстве, а также положением самого отдела.

Отдел взаимодействует со структурными подразделениями Министерства, с Государственным Собранием (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия), межведомственными комиссиями при Вице — президенте Республики Саха (Якутия); правилами, инструкциями, методическими рекомендациями и другими действующими нормативными документами Российской Федерации, Республики Саха (Якутия), территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, областными и территориальными исполнительными органами государственной власти Республики Саха (Якутия), органами местного самоуправления, организациями по вопросам, отнесенным к компетенции Отдела.

Работа отдела осуществляется на принципе взаимозаменяемости между специалистами и закреплена должностными регламентами.

В соответствии с целями деятель основными задачами отдела являются:

Реализация Концепции государственной семейной демографической политики в РС (Я) и повышение института семьи в РС (Я);

Реализация и совершенствование государственной политики по формированию здорового образа жизни;

Взаимодействие республиканскими исполнительными органами государственной власти и органов местного самоуправления по реализации подпрограммы «семейная демографическая политика», ГП «Реализация молодежной, семейной и демографической политики в РС (Я) на 2014-2016 годы»;

совершенствование взаимодействия Министерства с общественными, благотворительными, негосударственными организациями, подведомственными учреждениями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела;

Информационно — аналитическое и организационное обеспечение деятель Министерства по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

Разработка и реализация мер, направленных на поддержку демографических процессов;

Осуществление организационно — методической помощи отделам семейной и демографической политики в муниципальных образованиях городов и улусов республики по вопросам, отнесенным к компетенции отдела;

Организация подготовки и повышения квалификации специалистов отдела семейной политики муниципальных образований республики;

Координация деятельности отделов семейной и молодежной политики в муниципальных образованиях городов и улусов республики по вопросам семейной политики.

Отдел в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

готовит информационно — аналитические материалы по вопросам, отнесенным к компетенции отдела;

обеспечивает подготовку и проведение мероприятий, проводимых по направлениям, отнесенных к компетенции отдела;

организует взаимодействие с общественными объединениями и организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела;

участвует в подготовке информационных материалов для размещения на официальном сайте Министерства на Web — сервере Правительства Республики Саха (Якутия);

участвует в подготовке и проведении научно — практических конференций, совещаний, семинаров с руководителями и специалистами социальных служб;

готовит проекты законов, постановлений и распоряжений Президента и Правительства Республики Саха (Якутия) по вопросам, входящим в компетенцию отдела и участвует в их исполнении;

осуществляет иные полномочия и функции в сфере деятель Министерства, предусмотренные законодательством;

проводит ежегодный мониторинг социально — демографической ситуации, анализ положения семей, детей и долгожителей в Республике Саха (Якутия).

3. Практическая часть преддипломной практики

Государственная семейная политика в Республике Саха (Якутия) направлена на развитие института семьи как фундаментальной основы общества, сохранение семейных ценностей, повышение роли семьи в жизни общества, профилактику и преодоление семейного благополучия, улучшение условий и повышение качества жизни семей.

Одним из важнейших инструментов государственного регулирования отношений в области семейной политики является законотворческая деятельность. В Республике Саха (Якутия) сформировалась прочная нормативно-правовая база и основополагающими законами в этой сфере являются закондетства в Республике Саха (Якутия)», Закон Республики Саха (Якутия) «О правах ребенка», действуют 37 целевых государственных программ. Указом Президента Республики Саха (Якутия) утверждена Стратегия действий в интересах детей Республики Саха (Якутия) на 2012-2017 годы. Принят и реализуется План мероприятий по подготовке и проведению празднования 100-летия образования Якутской АССР, в котором определен комплекс мер, направленных на достижение численности населения Республики Саха (Якутия) до 1 млн. человек к 2022 году, утверждена Концепция семейной демографической политики Республики Саха (Якутия) до 2025 года.

По данным Росстата Республика Саха (Якутия) остается единственным регионом в Дальневосточном федеральном округе с положительной динамикой роста численности населения. Численность населения республики на 1 января 2016 года стала больше на 0,31% и составила 959 875 человек, т.е. выросла на 2 979 человек по сравнению с 2014 годом.

По сравнению с 2007 годом коэффициент естественного прироста увеличился на 46% и составил 9,2 промилле. По этому показателю Республика Саха (Якутия) на восьмом месте по россии и на первом месте среди субъектов дальнего Востока.

На 1 января 2015 года, по оценке органов статистики, численность детей и подростков в возрасте до 18 лет, постоянно проживающих в Республике Саха (Якутия), составила 255 644 человек (в 2014г. — 254 298 чел.). В том числе 81 293 человека в возрасте от 0 до 5 лет, 30 619 человек — 5-6 лет, 117 976 человек — 7-15 лет, 25 756 человек — 16-17 лет. Численность детей до 18 лет среди городского населения составило 149 461 человек, сельского населения — 106 183 чел.

По сравнению с началом 2014 года численность детей выросла на 1 346 человек или 0,5 %. Сохранена стабильность показателя доли детей в общей численности населения: 26,6 % в 2014 году и 26,7% — 2015 году.

Это обусловлено сохранением показателей рождаемости, а также сохранением здоровья населения и снижением смертности, в том числе смертности детей всех возрастных групп, что стало следствием реализации комплексных мер по развитию демографической ситуации в республике.

В 2015 году родилось 17 010 детей (в 2014 году — 16 704, 2012 — 16 998 детей). За период с 2010 по 2015 год число родившихся выросло на 5,6%.

Суммарный коэффициент рождаемости, характеризующий среднее число детей, рожденных одной женщиной репродуктивного возраста, сохраняет свою стабильность и в 2015 году составил 2,25 детей на 1 женщину (в 2014 и 2013 году — 2,17 детей). Это выше уровня необходимого для обеспечения простого воспроизводства населения (2,13 детей). При чем в сельской местности этот показатель выше, чем в городской (в 2014 году 3,15 и 1,78 соответственно).

количество многодетных семей всего по республике достигло более 17,5 тыс. Из них с 3 детьми — 12 644 семей, с 4 детьми — 3 363 семьи, с 5 и более детьми — 1 136 семей.

По данным выборочного обследования бюджетов домашних хозяйств, располагаемые ресурсы в домохозяйствах с детьми в возрасте до 16 лет в 2015 году составили 35 559,3 рублей в среднем на 1 члена домохозяйства в месяц (в 2014 году — 25 736, 0 рублей, в 2013 году — 25 505,6 рублей). При этом доходы многодетных семей существенно ниже, чем в других категориях семей с детьми.

Одним из приоритетных направлений государственной политики является усиление государственной поддержки семей с детьми. Все инициативы Президента российской Федерации в области семейной политики поддержаны в республике (табл. 2.1.).

Таблица 2.1. Меры социальной поддержки семей с детьми

Федеральный бюджетРеспубликанский бюджет1. Единовременное пособие женщинам, вставшим на учет в медицинских учреждениях в ранние сроки беременности; 2. Единовременное пособие беременной жене военнослужащего, проходящего военную службу по призыву; 3. ежемесячное пособие на ребенка военнослужащего, проходящего военную службу по призыву; 4. Единовременное пособие при рождении ребенка; 5. Ежемесячное пособие по уходу за ребенком; 6. Пособие по беременности и родам; 7. ежемесячная компенсационная выплата нетрудоустроенным женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, уволенным в связи ликвидацией организации; 8. ежемесячное пособие детям отдельных категорий военнослужащих и сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти, погибших (умерших, объявленных умершими, признанных безвестно отсутствующими) при исполнении обязанностей военной службы (служебных обязанностей), и детям лиц, умерших вследствие военной травмы после увольнения с военной службы.1. ежегодная компенсационная выплата на детей из малоимущих многодетных семей для приобретения комплекта школьной, спортивной и другой детской (подростковой) одежды; 2. Республиканский материнский капитал «Семья» при рождении (усыновлении) третьего ребенка или последующих детей, начиная с 01 января 2011 года; 3. Единовременная денежная выплата для приобретения транспортного средства на основе социального контракта для многодетных и приемных семей, имеющих 10 и более несовершеннолетних детей; 4. Единовременная компенсационная выплата молодым семьям (до 30 лет) при рождении (усыновлении) первого ребенка для приобретения предметов детского ассортимента и продуктов питания; 5. Государственная социальная помощь, на основе социального контракта о взаимных обязательствах при рождении после 31.12.2012 года третьего ребенка и последующих детей; 6. Ежемесячное пособие малоимущим семьям, имеющим детей. Пособие назначается на ребенка от 0 до 16 лет (учащимся общеобразовательных учреждений до окончания ими обучения, но не старше 18 лет).

В 2015 году ежемесячные пособия по уходу за ребенком получил 8 264 матерей на общую сумму 653 702, 7 тыс. руб.

Единовременное пособие при рождении ребенка получили 4 467 семей на общую сумму 89 290, 7 тыс. руб.

ежемесячные пособия на ребенка получили 76 645 малоимущих семей на общую сумму 917 079,9 тыс. руб. С 1 января 2016 года размер пособия увеличился на 5,8%.

В 2014 году 27 матерей-героинь и матерей, приравненных к званию «мать-героиня», воспользовались правом бесплатного проезда в пределах республики, предоставляемым один раз в три года, на общую сумму 709,0 тыс. рублей (21 — по компенсации, 6 женщин — по госконтрактам на сумму 240 525 руб.).

Законом Республики Саха (Якутия) «О республиканском материнском капитале «Семья»» от 16 июня 2011 года №952-З №803-IV установлены дополнительные меры социальной поддержки рождаемости. Право на получение материнского капитала возникает при рождении (усыновлении) третьего либо последующего ребенка (детей), у граждан Российской Федерации, постоянно проживающих на территории Республики Саха (Якутия), начиная с 1 января 2011 года.

Размер материнского капитала составил:

в 2011 году — 100 000,00 рублей;

в 2012 году — 106 200,00 рублей;

в 2013 году — 112 784,00 рублей;

в 2014 году — 119 325,90 рублей;

в 2015 году — 125 888,80 рублей;

в 2016 году — 133 190,35 рублей.

С начала реализации Республиканского материнского капитала:

за 2011 год выдано 1183 сертификата, воспользовалась 51 семья на сумму 4 392 794,21 рублей;

за 2012 год выдано 6253 сертификата, воспользовались 2319 семей на сумму 227 747 965,01 рублей;

за 2013 год выдано 3958 сертификатов воспользовалась 3321 семья на сумму 331 772 886,51 рублей;

за 2014 год выдано 3866 сертификатов, воспользовались 3602 семьи на сумму 386 913 339,11 рублей.

за 2015 год выдано 4035 сертификатов.

Итого, за 2011-2015 годы выдано 18 076 сертификатов, за 2011-2014 годы воспользовались средствами 9 293 семьи на сумму 950 826 984,84 рубля (рис. 2.1.).

Средства материнского капитала с 2011-2014 годы были использованы по 5 направлениям:

) На улучшение жилищных условий, а также ремонт жилья — 5829 семьи на общую сумму 596 402,54 тыс. рублей;

) На приобретение транспортного средства — 2944 семья на общую сумму 301 219,61 тыс. рублей;

) На развитие личного подсобного хозяйства, в т.ч. на приобретение сельскохозяйственной техники — 440 семей на общую сумму 45 019,23 тыс. рублей;

) На получение образования ребенком — 77 семей на общую сумму 7 878,37 тыс. рублей;

) на оказание ребенку высокотехнологической медицинской помощи, медицинской реабилитации и санаторно-курортного лечения — 3 семьи на общую сумму 306,95 тыс. рублей.

.Рис. 2.1. Информация о реализации Республиканского материнского капитала «Семья» и количество рожденных третьими и последующими детьми в Республике Саха (Якутия) за 2011-2014 годы

Обеспечение качественным жильем является одной из приоритетных задач социальной политики в Республике Саха (Якутия).

В рамках реализации подпрограммы «индивидуальное жилищное строительство» государственной программы Республики Саха (Якутия) «Обеспечение качественным жильем на 2012-2019 годы» при формировании списков на индивидуальных застройщиков, получающих государственную поддержку в виде льготного займа, в первую очередь включаются многодетные семьи, имеющие трех и более детей, на лимит в размере не менее 30% от общего объема выделенных средств из республиканского бюджета.

В соответствии с порядком реализации данной подпрограммы, утвержденным постановлением Правительства Республики Саха (Якутия) от 24.01.2012 №10, бюджетам муниципальных образований выделяются субсидии на финансирование обустройства зон индивидуальной жилой застройки и на покрытие транспортных расходов по доставке строительных материалов в арктические и северные улусы Республики Саха (Якутия), при наличии документального подтверждения о распределении не менее 40% земельных участков в зоне индивидуальной жилой застройки, предлагаемой к обустройству, среди многодетных семей. В 2014 году в рамках подпрограммы выдано 106 льготных займов на общую сумму 53 701,43 тыс. рублей.

Наряду с обеспечением жильем отдельных категорий граждан, установленных действующим законодательством, в рамках подпрограммы «Обеспечение жильем отдельных категорий граждан» Государственной программы Республики Саха (Якутия) «Обеспечение качественным жильем на 2012-2019 годы» предусмотрены мероприятия по предоставлению социальных выплат многодетным семьям, имеющим 5 и более несовершеннолетних детей, нуждающимся в улучшении жилищных условий, на приобретение (строительство) жилых помещений. В целях реализации данных мероприятий разработан порядок предоставления государственной поддержки семьям, имеющим 5 и более несовершеннолетних детей, посредством социальных выплат на приобретение жилья, утвержденный постановлением Правительства Республики Саха (Якутии) от 30 августа 2012 г. №390. За период с 2012 по 2015 годы социальную выплату получили 243 семьи.

С 2010 года в республике действует мера социальной поддержки для улучшения жилищных условий многодетным семьям. Так, семьям, в которых одновременно родились трое и более детей, предоставляется социальная выплата (2011 г. — 2 семьи, 2012 г. — 2 семьи, 2015г. — 3 семьи) В целом, на улучшение жилищных условий по рождению одновременно трех и более детей воспользовались 7 семей на общую сумму 25 257 217 рублей.

В рамках подпрограммы «Обеспечение жильем молодых семей» государственной программы РС(Я) «Обеспечение качественным жильем на 2012-2019 годы» предоставляются социальные выплаты молодым семьям в размере до 40% от расчетной стоимости приобретаемого жилья за счет федерального и консолидированного республиканского бюджета. При этом с учетом необходимости дополнительной поддержки многодетных семей , имеющих 3 и более детей, с 2014 года в первоочередном порядке социальные выплаты предоставляются многодетным молодым семьям. В 2014 году в рамках подпрограммы выдано 490 свидетельств на приобретение жилья молодым семьям, в том числе 466 молодым семьям, имеющим детей.

В 2011 году принят законизменений в Земельный кодекс Республики Саха (Якутия)», устанавливающий порядок и случаи бесплатного предоставления земельных участков гражданам, имеющим трех и более детей. В соответствии с этим Законом в настоящее время семьям, имеющим 3 и более детей, было выделено на безвозмездной основе порядка 6 тысяч земельных участков из 15 603 семей, желающих получить участок.

Многодетной семье, среднедушевой Доход которой не превышает величину прожиточного минимума в республике, на каждого ребенка, обучающегося в государственном образовательном учреждении. Назначается ежегодная денежная выплата для приобретения комплекта школьной, спортивной и другой подростковой одежды. С 1 января 2016 года размер выплаты увеличен на 5,8% и составляет 3106 рублей.

В соответствие с постановлением Правительства РС(Я) «О государственной социальной помощи малоимущим семьям при рождении третьего и последующих детей на основе социального контракта о взаимных обязательствах» в период с 2013-2015 годы 2066 семей (2013 г. — 1132, 2014 г. — 525, 2015 г. — 409) заключили социальные контракты на ведение личного подсобного хозяйства и реализацию индивидуальной трудовой деятельности.

С 2012 года многодетным и приемным семьям, имеющим 10 и более несовершеннолетних детей, предоставляется социальная помощь в виде единовременной выплаты для приобретения транспортного средства. Количество получателей выплаты с 2012 года по 2015 год составляет — 22 семьи.

В рамках реализации государственной семейной политики уделяется особое внимание такому важному аспекту, как пропаганда семейных ценностей. Эта работа проводится в тесном взаимодействии с общественными организациями, активами женских объединений и специалистами по семейной и демографической политике. В республике проводится немалое количество мероприятий, направленных на популяризацию семейных ценностей. например, конкурс «Семья года».

По инициативе Управления ЗАГС при Правительстве РС(Я) издается книга почета лучших семей «Золотые семьи Республики Саха (Якутия)», в которую вошли истории более 200 семей, проживших 50 и более лет в совместном браке.

В Республике Саха (Якутия) для повышения престижа семьи, семейного образа жизни, материнства, отцовства учреждены праздники День Матери, День Отца. В канун праздников Указом Главы Республики Саха (Якутия) государственными наградами награждаются лучшие матери и отцы республики. За период с 2010 по 2015 годы награждены 77 матерей и 18 отцов:

Знаком «Высшей благодарности матери» — 18 матерей;

Знаком «Материнская слава» («Кун Кубэй ийэ») — 43 матери, имеющих 7 и более несовершеннолетних детей;

Знаком «Ытык а5а» («почетный отец») — 18 отцов.

С 2009 по 2015 годы многодетные семьи республики награждены орденом «Родительская слава» российской Федерации:

. Семья Максимовых Владимира Сергеевича и Ольги Борисовны из Нерюнгринского района;

. Семья Заморщиковых Родиона Ивановича и Анны Павловны из Хангаласского улуса;

. Семья Гороховых Антипа Устиновича и Ларисы Васильевны из городского округа «Город Якутск»;

. Семья Тохтобина Александра Филипповича и Сивцевой лены Тарасовны из Намского улуса;

Но несмотря на развитие и совершенствование семейной политики в нашей республике, качество жизни населения, в особенности семей, имеющих детей, не достигло высокого уровня.

Анализируя проблемы многодетных семей по Республике Саха (Якутия) можно сделать следующие выводы:

·Доходы семей резко падают с появлением в ней ребенка, поэтому семьи, имеющие детей, в большинстве случаев оказываются за чертой бедности. несмотря на то, что разработана государственная система детских пособий для детей с детьми, разработана поддержка в виде федерального и регионального материнского капитала и т.д., видно, что этого явно недостаточно. Для решения этой проблемы необходимо пересмотреть всю систему единовременных и ежемесячных социальных выплат и пособий;

·Низкая информированность семей с детьми об условиях реализации программ государственной поддержки многодетных семей. многие граждане республики даже не знают куда им обратиться по вопросам субсидий, льгот. Это, прежде всего, зависит от квалифицированности и взаимодействия работников организаций по социальным вопросам с населением. Для повышения информированности населения рекомендуются следующие мероприятия:

проведение семинаров со специалистами по работе с семьями, имеющих детей, по вопросам участия таких семей в программах по улучшению жилищных условий, по предоставлению субсидий, льгот и т.д.;

индивидуальное консультирование семей по интересующим им вопросам;

издание и распространение буклетов, брошюр с полной или частичной информацией о программах государственной поддержки многодетных семей.

·Воспитание большого количества детей требует много времени, сил и терпения. Родителям приходится все свое время посвящать детям, поэтому им сложно совмещать полную занятость на работе с домашними хлопотами, а большинство работодателей не заинтересованы в работниках с высокой иждивенческой нагрузкой. Для решения данной проблемы властям нужно создать условия для совмещения профессиональных и семейных обязанностей, содействовать занятости родителей, имеющих малолетних детей.

·Значительное количество многодетных семей испытывает проблемы с жильем (не отвечающее установленным нормам жилья, либо аварийное, требующее срочного ремонта, либо его отсутствие). Большинство многодетных семей проживают в жилье «без удобств», в котором отсутствуют центральное отопление или водопровод, канализация и горячее водоснабжение. В сельской местности доля такого жилья достигает выше, чем в городской. Для решения этой проблемы, принята государственная программа Республики Саха (Якутия) «Обеспечение качественным жильем на 2012-2019 годы». В рамках этой программы действуют подпрограммы «Индивидуальное жилищное строительство», «Обеспечение жильем молодых семей», С 2010 года в республике действует мера социальной поддержки для улучшения жилищных условий многодетным семьям. Однако очередь для получения таких видов материальной помощи ждут годами. Так как многодетные семьи — это семьи, где воспитываются 3 и более детей, возраст которых должен быть не старше 18 лет. При достижении совершеннолетнего возраста, ребенок перестает считаться иждивенцем, в связи с тем многие семьи выбывают из списков, получающих государственную поддержку в виде субсидий на улучшение жилищных условий или на приобретение жилья, так и не дождавшись своей очереди. Для того, чтобы ускорить и сократить очередь можно перенять опыт из других регионов (например, г. Москва и Московской области) в постройке коттеджных поселков для многодетных семей. дома предоставляются на безвозмездной основе, по договору на пять лет, с условием его продления до утраты семьей статуса многодетной семьи. после государство должно предоставить другую жилплощадь.

·В 2011 году был принят законизменений в Земельный кодекс Республики Саха (Якутия)», устанавливающий порядок и случаи бесплатного предоставления земельных участков гражданам, имеющим трех и более детей. Так в большинстве выделяемых многодетным семьям земельных участках, отсутствует инфраструктура. Для улучшения качества исполнения данного Закона рекомендуется повысить ответственность органов местного самоуправления за обеспечение необходимой инженерной инфраструктурой предоставляемых им земельных участков.

Заключение

В соответствии с учебным планом, я, Шадрина Айталина Алексеевна, в период с 04.04.2016г. по 15.05.2016г., проходила преддипломную практику в отделе семейной и демографической политики Министерства по делам молодежи и семейной политики Республики Саха (Якутия), в качестве помощника руководителя отдела.

В ходе практики я ознакомилась с Деятельностью и особенностями министерства и отдела:

— ознакомилась со структурой и Деятельностью организации, с правилами внутреннего трудового распорядка, с правилами охраны труда и техники безопасности;

полностью и своевременно выполняла задания, предусмотренные руководителем практики от министерства;

закрепила и расширила теоретические знания;

приобрела навыки ведения самостоятельной и практической работы;

ознакомилась с методами реализации управленческих решений;

собрала необходимые материалы для практической части магистерской диссертации.

В период прохождения преддипломной практики принимала участие в работе отдела по решению текущих задач, наблюдала за приемом граждан в отделе по назначению пособий, производила оформление различных документов, изучила деятельность отдела по семейной политике, собрала необходимые документы для практической части своей магистерской диссертации.

В результате мною сделаны следующие выводы.

Отдел семейной и демографической политики Министерства по делам молодежи и семейной политики Республики Саха (Якутия), являясь неотъемлемой частью общей государственной системы социальной защиты населения, представляет собой разветвленную систему, включающую нормативный, информационный, методический, кадровый, финансовый и другие составные компоненты.

Основной целью Отдела является: реализация государственной политики в области демографии и.социальной защиты семей, имеющих детей.

Деятельность Отдела ведется целенаправленно и планово, совершенствуется и расширяется, организуются и проводятся мероприятия для различных категорий семей.

В то же время, мною отмечена необходимость совершенствования системы начисления единовременных и ежемесячных детских пособий; повышения информированности семей с детьми об условиях реализации программ государственной поддержки многодетных семей; обеспечения занятости родителей, сидящих по уходу за ребёнком; повышения ответственности органов местного самоуправления за обеспечение необходимой инженерной инфраструктурой, предоставляемых ими земельных участков; ускорения очереди на получение субсидии для улучшения жилищных условий или приобретения жилья. Все это, в конечном итоге, благоприятно отразится на общих результатах деятель учреждения.

Список использованной литературы

1. Положение о Министерстве по делам молодежи и семейной политике Республики Саха (Якутия);

. Положение об Отделе семейной и демографической политики Министерства по делам молодежи и семейной политики Республики Саха (Якутия);

. Владимиров А.С. государственный доклад «О положении детей и семей с детьми в Республике Саха (Якутия)» /Якутск, 2015-170 с.

Учебная работа. Совершенствование механизмов мотивации труда работников УП &#039;Голубая птица&#039

Учебная работа. Совершенствование механизмов мотивации труда работников УП &#039;Голубая птица&#039

Учебная работа. Совершенствование методов развития персонала организации

Учебная работа. Совершенствование методов развития персонала организации

Учебная работа. Совершенствование менеджмента предприятия

Учебная работа. Совершенствование менеджмента предприятия

Учебная работа. Совершенствование менеджмента в отделе семейной и демографической политики

Учебная работа. Совершенствование менеджмента в отделе семейной и демографической политики

Учебная работа. Совершенствование механизмов мотивации труда работников УП 'Голубая птица&#039

Учебная работа. Совершенствование механизмов мотивации труда работников УП 'Голубая птица&#039