Учебная работа. Социально-психологический климат служебного коллектива

Социально-психологический климат служебного коллектива

РЕФЕРАТ

курсовой работы Шарковой Н.А.

«Социально-психологический климат служебного коллектива»

объем работы 40 с., в том числе 9 рис., 5 табл., 5 приложения.

ключевые слова: социально-психологический климат, социально-психологическая совместимость, трудовой коллектив, малые группы, межличностное взаимодействие, индивидуально-психологические черты личности.

В курсовой работе исследуется проблема индивидуально-психологических черт личности, которые определяют влияние на создание социально-психологического климата в трудовом.

В результате проведенного анализа сделаны следующие выводы:

.работники, которые легко устанавливают и поддерживают социальные контакты, проявляют инициативу, социально адаптированы, оказывают влияние на установление положительной и благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе;

.требовательность и контроль руководителя, сочетающиеся с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе, сознательным соблюдением дисциплины, стремлением делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений — благоприятно сказываются на социально-психологический климат в коллективе;

.адекватная оценка социально-психологического климата в коллективе, является непременным условием его профессионального воздействия на конкретное сообщество, так как без подобного ориентира любые усилия оказываются, по сути дела, безадресными и могут привести к результату, прямо противоположному желаемому.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты

1.1 Понятие трудового коллектива. Социально психологический климат коллектива

.2 структура социально-психологического климата

.3 Руководитель как основа создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе

2. краткая ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «ДЕЛЬТА БАНК»

2.1 История развития Банка

.2 Структура управления

.2.1 Структура Управления по работе с персоналом

. ЭМПИРИЧЕСКОЕ исследование психологических качеств личности, которые влияют на создание морально — психологического климата

.1 Организация и методы исследования

.2 Результаты исследования психологических качеств личности, которые влияют на создание морально — психологического климата

.3 Статистический анализ полученных результатов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Совершенствование социально-психологического климата коллектива это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные возможности. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Актуальность курсовой работы: В сложнейшем мире эмоционального взаимодействия людей возникает немало коллизий, сопровождающихся не только эффектом сочувствия, соучастия и взаимопонимания, но и психологическими барьерами предвзятости, неприятия и отчуждения. естественно, что создание благоприятного социально-психологического климата предполагает преодоление тех барьеров психической напряженности и сопровождающих эту напряженность отрицательных эмоций, которые могут возникать в процессе общения между людьми. Актуальность данной курсовой работы определяется как многообразной природой психологических барьеров, так и весомостью того потенциала скрытой творческой энергии личности, которая консервируется этими барьерами.

В конечном итоге степень развернутости или раскрытия духовного потенциала личности в коллективе определяется всей культурой внутриколлективных отношений, культурой межличностного общения.

гипотеза: в данной курсовой работе ставится гипотеза о том, что работники, которые легко устанавливают и поддерживают социальные контакты, проявляют инициативу, социально адаптированы, оказывают влияние на установление положительной и благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Объектом исследования выступает трудовой коллектив отдела телемаркетинга ЗАО «Дельта Предметом изучения являются индивидуально-психологические черты личности.

Целью курсового проекта является анализ и выявление совокупности индивидуально-психологических черт личности, которые определяют влияние на создание морально- психологического климата в трудовом коллективе.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

. Теоретический анализ понятий первичного трудового коллектива, социально-психологического климата, конфликта и их разрешение.

. Анализ совокупности психологических черт личности и их влияние на создание морально- психологического климата.

. Подбор методов оценки личности, определяющих влияния на морально-психологический климат.

База исследования: Закрытое акционерное общество «Дельта Банк».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1понятие трудового коллектива. Социально психологический климат коллектива

Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятель. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный — композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы.

Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы.

рисунок 1.1 — Виды малых групп

В процессе совместной трудовой деятель членам коллектива необходимо вступать в контакты друг с другом с целью координации своей деятельности. От уровня такой координации во многом зависит эффективность производственного коллектива. В свою очередь, этот уровень есть величина, производная от той или иной степени психологической совместимости членов коллектива. Что же такое психологическая совместимость? Кратко это понятие можно определить как способность членов группы (коллектива) к совместной деятель, основанная на их оптимальном сочетании. очевидно, что при комплектовании групп для целей той или иной деятельности необходимо учитывать не только индивидуальные психологические качества каждого человека, но и возможные эффекты, вызванные соединением данных людей. психологическая совместимость может быть обусловлена как сходством каких-либо характеристик членов группы, так и различием их. В итоге это приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной деятельности, так что данная группа представляет собой определенную целостность.

Роль психологически совместимых групп важна во всех без исключения сферах совместной человеческой деятельности. Наличие психологической совместимости членов группы способствует их лучшей срабатываемости и в итоге — большей эффективности труда. Отметим следующие критерии оценки совместимости и срабатываемости:

·результаты деятель;

·эмоционально-энергетические затраты ее участников;

·их удовлетворенность этой деятельностью.

Можно выделить два основных вида психологической совместимости: психофизиологическую и социально-психологическую.

Психофизиологическая совместимость подразумевает определенное сходство психофизиологических характеристик людей и на этой основе согласованность их сенсомоторных реакций, синхронизацию темпа совместной деятель. Социально-психологическая совместимость является следствием оптимального сочетания типов поведения людей в группах, а также общности их социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ориентации.

надо иметь в виду, что далеко не каждый вид производственной деятельности требует психофизиологической совместимости членов первичного коллектива. Учет требований психологической совместимости способствует повышению продуктивности и удовлетворенности работников в первичных коллективах.

При решении различных производственных задач люди ведут себя по-разному. Можно выделить четыре типа коммуникативного поведения:

·люди, стремящиеся к лидерству, которые могут решать задачу, лишь подчиняя себе других членов группы;

·индивидуалисты, пытающиеся решить задачу в одиночку;

·приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам других ее членов;

·коллективисты, которые стараются решить задачу совместными усилиями; они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой.

высокий уровень психологической совместимости является также одним из факторов, оказывающих благоприятное влияние на социально-психологический климат коллектива.

Для интегральной характеристики производственного коллектива в последнее время все чаще используется понятие "социально-психологический климат".

Понятия "социально-психологический климат", "морально-психологический климат", "психологический климат", "эмоциональный климат", "моральный климат" и т. п. широко используются в отечественной научной литературе. Применительно к производству иногда говорят о производственном климате коллектива. В последнее время акцентируется внимание на связях "климата" с окружающей социально-предметной средой.

Самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно охарактеризовать как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности.

Перейдем к более детальному рассмотрению понятия "социально психологический климат". Прежде всего, необходимо четко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы, влияющие на него. К примеру, особенности организации труда в коллективе не являются элементами социально-психологического климата, хотя влияние организации труда на формирование климата несомненно.

Социально-психологический климат — это всегда отраженное, субъективное образование в отличие от отражаемого, объективной жизнедеятельности данного коллектива. Конечно, отражаемое и отраженное в сфере общественной жизни диалектически взаимосвязаны, что, в частности, выражается в многократной опосредованности социально-психологического отражения.

Наличие тесной взаимозависимости между социально-психологическим климатом коллектива и поведением его членов не должно приводить к их отождествлению, хотя при этом нельзя не учитывать особенностей данной взаимозависимости. например, характер взаимоотношений в коллективе (отражаемое) выступает как фактор, влияющий на климат. В то же время восприятие этих взаимоотношений его членами (отраженное) представляет собой элемент климата.

Рассматривая влияния, формирующие социально-психологический климат первичного производственного коллектива, выделим прежде всего факторы макросреды и микросреды.

В качестве важнейшего фактора макросреды, необходимо назвать общественно-экономическую формацию, в условиях которой осуществляется жизнедеятельность общества в целом и функционирование производственных коллективов. Организации, руководящие тем или иным предприятием, в соответствии с потребностями общества, осуществляют определенные управленческие воздействия, что является важным фактором влияния макросреды на социально-психологический климат основного производственного коллектива. В русле этих управленческих воздействий органы управления и самоуправления предприятия направляют и конкретизируют функционирование первичных и вторичных коллективов.

Обратимся теперь к факторам микросреды предприятия, то есть материальному и духовному окружению личности как члена первичного производственного коллектива. Эта микросреда представляет собой также "поле" непосредственного функционирования данного коллектива как целого.

важной группой факторов микросреды, влияющих на социально-психологический климат первичного производственного коллектива, является предметно-вещная сфера его деятель, то есть весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и организационных элементов, которые входят в понятие "производственная (рабочая) ситуация".

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат первичного производственного коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. безусловно, товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, нежели недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на климат первичного производственного коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. например, в пределах одной бригады могут существовать две и более неформальные группы, причем члены каждой из них (при крепких и доброжелательных внутригрупповых связях) противодействуют членам "не своих" групп.

Конечно, при изучении факторов, влияющих на климат коллектива, следует учитывать не только специфику формальной и неформальной организационных структур, взятых обособленно, но и их конкретное соотношение. Чем выше степень единства его формальной и неформальной структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива.

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между официальным руководителем и подчиненными, также воздействует на социально-психологический климат первичного производственного коллектива. Следует отметить, что управленческие отношения в целом обусловлены формой собственности на средства производства.

Следующий фактор, воздействующий на социально-психологический климат первичного производственного коллектива, обусловлен индивидуальными психологическими особенностями каждого из его членов. сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния на него как производственного, так и непроизводственного характера. Отношения человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, а также в поведении, представляют собой его индивидуальный "вклад" в формирование социально-психологического климата коллектива. Конечно, любой феномен коллективной психологии не является лишь простой суммой соответствующих психологических феноменов каждого отдельного члена коллектива, а выступает как новое качественное образование. Таким образом, для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов производственного коллектива является фактором, обусловливающим в большой степени его климат.

Резюмируя сказанное, выделим следующие основные факторы, влияющие на социально-психологический климат производственного коллектива.

·Воздействия со стороны макросреды: характерные особенности современного этапа социально-экономического развития страны; деятельность организаций, руководящих данным промышленным предприятием, его органов управления и самоуправления, общественных организаций; связи предприятия с городскими и районными организациями.

·воздействия со стороны микросреды: предметно-вещная сфера деятель первичного коллектива; сугубо социально-психологические факторы (специфика формальных и неформальных организационных связей в коллективе и соотношение между ними; стиль руководства коллективом; уровень психологической совместимости членов коллектива).

Конечно, при рассмотрении социально-психологического климата первичного производственного коллектива в той или иной конкретной ситуации невозможно отнести какое-либо влияние на него за счет только макросреды либо только микросреды. Зависимость социально-психологического климата первичного коллектива от факторов его собственной микросреды всегда детерминирована макросредой. Более того, при изучении социально-психологического климата в целях оптимизации управления производственным коллективом следует обратить особое внимание на факторы микросреды, поскольку именно они могут подлежать целенаправленному воздействию в рамках отдельно взятого предприятия. Исследование этих факторов позволит более обоснованно подойти к операциональному определению понятия "социально-психологический климат первичного производственного коллектива" и выявлению индикаторов, которые можно использовать для оценки климата в каждом конкретном случае.

Важным методическим вопросом, возникающим в связи с задачей изучения социально-психологического климата, является определение его показателей, выражаемых в тех или иных единицах измерения. В качестве таких показателей выступают не только различные феномены психологии производственного коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего, отметим необходимость учитывать продуктивность труда коллектива, а также следующие косвенные показатели, характеризующие его климат: данные текучести кадров, состояния трудовой дисциплины, конфликтности. Широкий ряд феноменов психологии коллектива выявляется обычно с помощью различных форм опросов. Посредством анкет и интервью получаются данные о социально-психологических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

1.2

1.2 Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре СПК становится очевидным наличие двух основных подразделений — отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

рисунок 1.2 — Структур социально-психологического климата

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя — эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным — его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами. Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива.

Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию — общественную форму самоотношения и самосознания личности. В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата. То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой — сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива. Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида. Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На своей позицией и межличностными отношениями в группе. Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей. Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива. С этой точки зрения самó самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей СПК.

Рисунок 1.3 — структура общих показателей СПК

Где: А — отношение к делу; Б — другим людям. Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах СПК в коллективе, о мере эффективности его деятель.

Модели социально-психологического климата

Выделение моделей основывается на оценке трех сторон:

) уровень развернутости психологического потенциала коллектива;

) степень реализации его в данный момент;

) тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива;

Вариант А. высокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на Износ.

Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

Вариант Б. высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда — наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Вариант В. Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей — на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Эти варианты СПК, разумеется, не исчерпывают их реального многообразия. СПК аптечного коллектива имеет свои особенности. Они обусловлены, прежде всего, целями и задачами, стоящими перед аптекой как организацией здравоохранения. И в тоже время аптека — организация, осуществляющая торговые функции, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Получение прибыли — это обязательное условие существования.

Влияние на СПК может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с больными людьми или их близкими, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психоэмоциональное направление в процессе обращения. Особенностью, существенно влияющей на СПК является то, что коллективы аптек — зачастую коллективы женские.

1.3Руководитель как основа создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Организация коллектива — мощный рычаг управления, потому что он создает энергичную, эффективную и ответственную группу людей с большим потенциалом. Удачливые руководители вкладывают много сил и умений в попытки создать в коллективе такой климат, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы наступать на проблемы и осуществлять перемены.

осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического значения, занимает прочное место в современной цивилизации.

Для должной эффективности мер по созданию благоприятного социально-психологического климата руководитель должен знать важнейшие педагогические принципы объединения работников в коллектив.

Во-первых, это совмещение личных и общественных интересов людей, находящихся в одной производственной группе.

Во-вторых, «законпостоянно видеть перспективу движения.

В-третьих, принцип «параллельного движения», смысл которого состоит в том, что воздействие руководителя на личность должно быть одновременно и воздействием на коллектив. И, наоборот, прикосновение к коллективу должно быть и воспитанием отдельных личностей.

Первый принцип позволяет руководителю уяснить внутреннюю логику, психологию развития коллективных отношений. Второй показывает, в каком направлении должна строиться работа по сплочению людей. третий — определяет механизм воспитательного воздействия руководителя, как на отдельную Личность, так и на весь коллектив. От того, в какой мере руководитель соблюдает эти принципы, зависит состояние социально-психологического климата коллектива, и, безусловно, его авторитет.

Авторитет руководителя формируется в процессе совместной деятельности, общения с другими людьми, являясь следствием объективных взаимоотношений и личных качеств людей. В нем всегда выражено уважение к человеку, доверие к его силам и возможностям.

Авторитет обладает силой внушения. Авторитетный человек оказывает большое влияние на окружающих, сотрудников, в первую очередь. Вместе с деловым авторитетом руководитель приобретает самое главное — искреннюю и доброжелательную поддержку своих подчиненных.

Жизнь показывает, что завоевание авторитета руководителем — дело длительное и кропотливое, требующее большого труда и напряжения, всестороннего самосовершенствования, постоянного анализа своей деятельности, поведения, взаимоотношений с людьми. Следовательно, авторитет руководителя как явление социально-психологическое наряду с социальной объективной имеет еще и субъективную, психологическую сторону, которая может его усиливать, укреплять, в иных случаях ослаблять, или даже сводить на нет.

основными составляющими элементами управленческой структуры является подчиненный и руководитель, в также весь комплекс отношений, в которые они вступают и которые образуют социально — психологический климат коллектива. Выделяют следующие признаки благоприятного климата в коллективе:

·Доверие и высокая требовательность членов коллектива.

·Демократический стиль руководства.

·Отношения взаимной ответственности.

·Сплоченность первичного коллектива и психологическая совместимость его членов.

·Высокая степень включенности в совместной деятель группы, идентификация с ее целями и нормами, удовлетворенность принадлежностью к коллективу.

·Отсутствие конфликтов и широкая информированность о состоянии дел на предприятии.

Климат коллектива — это не просто сумма личных качеств работников. Он образуется из взаимоотношений людей, что далеко не одно и то же. между самыми положительными личностями могут сложиться отрицательные взаимоотношения, приводящие к «климатическим возмущениям», даже к конфликтам. Такие ситуации обязывают руководителя знать знаки конфликта, причины, конструктивные способы разрешения. Каждый руководитель в какой-то мере вынужден быть знаком с основами психотерапии. Если преобладающие настроения — неприязнь, вражда, непонимание, то в коллективе идут бесконечные и бесполезные споры, появляется стремление сводить счеты, подсиживать, клеветать. ум работающих занят раздражением, ревностью, страхом, беспокойством. чтобы понять причины раздоров, следует выявить источники, обнаружить наиболее агрессивных людей и направить на них всю мощь воспитательно-психологического воздействия.

Формируя сознательно и целенаправленно морально-психологический климат своего коллектива, руководитель пресекает и ликвидирует все ненужные раздражители. Современная наука доказала чрезвычайную вредность психологических переживаний. Вполне здоровые люди, пережившие стресс — в связи с переутомлением, болезнью или смертью близкого человека, разладом в семье, неприятностями на работе, ссорой с друзьями, коллегами — утрачивают прежнюю психологическую выносливость.

При разных стилях управления социально- психологический климат будет формироваться по-разному.

Стиль управления — это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий./24,с.39/

В настоящее время принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный /19, с.33/. каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.

Типы стилей управления:

Директивный стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Основной метод воздействия — приказ.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

·высокая вероятность ошибочных решений;

·подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

·неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

·неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Коллегиальный стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает:

·высокую вероятность правильных взвешенных решений;

·высокие производственные результаты труда;

·инициативу, активность сотрудников;

·удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе;

однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль. Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности.

Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

трудовой коллектив психологический климат

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «ДЕЛЬТА 2.1 История развития Банка

Закрытое акционерное общество «Дельта Банк» начало свою работу в Беларуси в 2007 году с потребительского кредитования. 1 сентября 2007 года Банком была получена Лицензия Национального Банка Республики Беларусь. 14 декабря 2007 года Банком был успешно выдан первый . В марте 2008 г. точки кредитования открылись во всех регионах страны.

Во всех областных городах работают региональные офисы. Уже через семь лет Банк занял лидирующую позицию на рынке экспресс- кредитования. За это время кредитами Дельта Банка воспользовалось более 1 000 000 человек. Эта цифра стала возможной благодаря доступной и развитой сети продаж: 330 точек продаж работает в торговых сетях и магазинах по всей стране. В крупных региональных городах Беларуси открыто 37 центров банковских услуг, которые предлагают индивидуальным предпринимателям, физическим и юридическим лицам полный спектр банковских продуктов и услуг.

Банк является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Банк имеет товарный знак, круглые печати со своим фирменным наименованием, штампы и бланки, а также иную необходимую атрибутику юридического лица.

2.2 Структура управления Банка

Эффективность работы банка зависит, прежде всего, от его организационной структуры. структура ЗАО «Дельта Банк» определятся двумя основными моментами — структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб. Структура управления в ЗАО «Дельта простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один начальник в данном случае Председатель Правления Банка, наделенный всеми полномочиями.

Линейная структура управления имеет ряд преимуществ:

·единство и четкость распорядительства;

·согласованность действий исполнителей (решения принимаются на плановом собрании, как правило, каждое утро);

·простота управления (один канал связи);

·четко выраженная ответственность;

·оперативность в принятии решений;

·личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

Но наряду с преимуществами эта структура управления имеет ряд недостатков:

·высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления (в некоторых случаях надо «быть» экономистом, технологом, инженером и т. д.);

·отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

·перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

·затруднительные связи между инстанциями;

·концентрация власти в управляющей верхушке.

2.2.1 структура Управления по работе с персоналом

Политика управления персоналом — это Политика единого интегрированного Банка имеющего сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, которая:

·мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией Банка;

·способна объективно оценить степень достижения результатов;

·справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ЗАО «Дельта предпочтительного работодателя» на рынке труда!

рисунок 1.4 — Структура управления по работе с персоналом

важнейшее условие получения прибыли и повышения качества предоставляемых услуг, как Капитал, приобретаемый в ходе конкурентной борьбы, а расходы на него — как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса.

Основные составляющие кадровой политики представляют собой шесть взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению стратегических целей Банка:

·подбора персонала;

·мотивации персонала;

·адаптации персонала;

·развития персонала;

·обучения персонала;

·корпоративной культуры.

Реализация кадровой политики — это ответственность всех руководителей Банка, которым оказывает поддержку Управление по работе с персоналом Банка, осуществляющей общее руководство процессами управления персоналом.

3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ влияния ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

3.1 Организация и методы исследования

В исследовании принимали участие 30 работников отдела телемаркетинга, управления розничных продаж в должности специалист, ведущий специалист.

Базой исследования являлось ЗАО «Дельта В исследовании использовались методики:

1.Личностный опросник Айзенка EPQ

2.методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захаров

3.методика оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру

4.исследование состояло из следующих этапов:

1.Постановка цели и гипотезы исследования;

2.Поиск и выбор необходимых методик исследования;

.непосредственное проведение диагностического исследования;

.Обработка и анализ полученных результатов.

1.Личностный опросник Айзенка EPQ

Опросник предназначен для изучения индивидуально-психологических черт личности с целью диагностики степени выраженности свойств, выдвигаемых в качестве существенных компонентов личности: нейротизма, экстраверсии, интроверсии и психотизма.

Опросник EPQ включает 101 вопрос и содержит следующие четыре шкалы:

·экстраверсия — интроверсия;

·нейротизм — стабильность;

·психотизм;

·шкала искренности.

время ответов не ограничивается, хотя затягивать процедуру обследования не рекомендуется.

Полученные результаты ответов сопоставляются с «ключом». За от вет, соответствующий ключу, присваивается 1 балл, за несоответствующий ключу — 0 баллов. полученные баллы суммируются.

Средние показатели по шкале экстраверсии-интроверсии : 7-15 баллов.

высокие оценки по шкале экстраверсия-интроверсия соответствуют экстравертированному типу, низкие — интровертированному.

Средние показатели по шкале нейротизма : 8-16.

Результат-менее 8 баллов свидетельствует об эмоциональной стабильности человека, более 16 — об эмоциональной нестабильности (нейротизме).

Средние значения по шкале психотизма : 5-12.

2.методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захаров

основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Интерпретация:

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

3.методика оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру

методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Обработка и анализ результатов теста:

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего работника. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

3.2 Результаты исследования влияния профессиональной деятельности на личность руководителя

В результате диагностического обследования специалистов ЗАО «Дельта Таблица 3.1 — Результаты исследования личностной и групповой удовлетворенностью работой по методике Розанова В.А.

Личностная и групповая удовлетворенность работой№баллзначение128удовлетворены222удовлетворены345не удовлетворены425удовлетворены518вполне удовлетворены631удовлетворены728удовлетворены828удовлетворены917вполне удовлетворены1021удовлетворены1127удовлетворены1222удовлетворены1327удовлетворены1436не вполне удовлетворены1530удовлетворены1636не вполне удовлетворены1737не вполне удовлетворены1819вполне удовлетворены1921удовлетворены2025удовлетворены2121удовлетворены2228удовлетворены2325удовлетворены2422удовлетворены2521удовлетворены2628удовлетворены2726удовлетворены2826удовлетворены2931удовлетворены3029удовлетворены

Исходя из результатов таблицы 3.1, можно констатировать следующее: большинство испытуемых (23 сотрудника) удовлетворены своей работой.

Рисунок 3.1 — Результаты исследования личностной и групповой удовлетворенностью работой по методике Розанова В.А.

Как видно из результатов исследования 77% специалистов удовлетворены своей работой, что говорит о здоровой социально-психологической обстановке в трудовом коллективе, а также о хороших условиях работы. По 10% сотрудников вполне удовлетворены и не вполне удовлетворены работой, что говорит о нормальном распределении исследования. И лишь 3% работников не удовлетворены условиям работы.

Таблица 3.2 — Результаты исследования стиля руководства трудовым коллективом по методике В. П. Захарова

Стиль руководства№директивныйпопустительскийколлегиальный141112401231015402145111465011700168201496191000161111161222121300161400161501151600161700161820141961920001621401222101523529242311250115262113274111284012293112300214Среднее1,90,713,4

Исходя из результатов таблицы 3.2, можно констатировать следующее: большинство работников (13,4) полагают, что их начальник обладает коллективным стилем руководства трудовым коллективом. Ещё 1,9 работника считают, что стиль руководства — директивный, а 0,7 работника — попустительский.

Рисунок 3.2 — Результаты исследования стиля руководства трудовым коллективом по методике В. П. Захарова

Как видно из результатов исследования 84% специалистов считают, что их начальник обладает коллегиальным стилем руководства трудовым, что в свою очередь говорит о том, что требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремлении делегировать полномочия и разделить ответственность. Ещё 12% работника считают, что стиль руководства — директивный. Для него характерна ориентация на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. И 4% работников считают, что стиль руководства их начальника — попустительский. Наиболее часто это выражается в снисходительности к работникам. Отсутствию требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральности, панибратству с подчиненными. Склонностью перекладывать ответственность в принятии решений.

Таблица 3.3 — Результаты исследования психологической атмосферы в коллективе по методике А.Ф. Фидлера

Оценка психологической атмосферы в коллективе№баллзначение112высокий уровень211высокий уровень321высокий уровень421высокий уровень519высокий уровень630высокий уровень718высокий уровень830высокий уровень913высокий уровень1027высокий уровень1135высокий уровень1214высокий уровень1323высокий уровень1422высокий уровень1521высокий уровень1610высокий уровень1714высокий уровень1814высокий уровень1910высокий уровень2027высокий уровень2118высокий уровень2234высокий уровень2316высокий уровень2422высокий уровень2523высокий уровень2621высокий уровень2717высокий уровень2810высокий уровень2910высокий уровень3023высокий уровеньСреднее19,5высокий уровень

Исходя из результатов таблицы 3.3, можно констатировать следующее: 100% исследуемых сотрудников считают атмосферу своего трудового коллектива благоприятной. Благоприятная атмосфера в коллективе возникает только тогда, когда каждый добивается определенного успеха в своей деятельности, чувствует заинтересованность других членов своего коллектива в его делах, ощущает их поддержку и сам, в свою очередь, готов прийти к ним на помощь.

Таблица 3.4 — Результаты исследования индивидуально-психологических черт личности по методике Г. Айзенка EPQ

Личностный опросник Айзенка EPQ№шкала экстраверсиизначениешкала нейротизмазначениешкала психотизмазначение118экстраверт10средний уровень4отсутствует217экстраверт19не устойчивость2отсутствует316экстраверт12средний уровень1отсутствует49амбиверт14средний уровень1отсутствует519экстраверт4устойчивость6склонность к эмоц. неадекватности621экстраверт15средний уровень5отсутствует718экстраверт9средний уровень1отсутствует818экстраверт14средний уровень2отсутствует99амбиверт15средний уровень3отсутствует1016экстраверт6устойчивость4отсутствует1118экстраверт10средний уровень4отсутствует1217экстраверт19средний уровень2отсутствует1316экстраверт12средний уровень1отсутствует149амбиверт14средний уровень1отсутствует1519экстраверт4устойчивость6склонность к эмоц. неадекватности1621экстраверт15средний уровень5отсутствует1718экстраверт9средний уровень1отсутствует1818экстраверт14средний уровень2отсутствует199амбиверт15средний уровень3отсутствует2016экстраверт6устойчивость4отсутствует2117экстраверт12средний уровень3отсутствует2222экстраверт15средний уровень2отсутствует2311амбиверт9средний уровень1отсутствует2420экстраверт11средний уровень2отсутствует2517экстраверт19не устойчивость2отсутствует2616экстраверт12средний уровень1отсутствует279амбиверт14средний уровень1отсутствует289амбиверт15средний уровень3отсутствует2916экстраверт7устойчивость4отсутствует3018экстраверт10средний уровень4отсутствуетСр15,912,02,7

Исходя из результатов таблицы 3.4, можно констатировать следующее: среднее значение по шкале экстраверсии 15,9. По шкале нейротизма у испытуемых наблюдается средний уровень (12,0). Шкала психотизма отсутствует у большинства исследуемых работников, лишь в 2 случаях присутствует склонность к эмоциональной неадекватности.

рисунок 3.3 — Результаты исследования уровня экстраверсии и интроверсии (по методике Г. Айзенка EPQ)

среди испытуемых 77% экстравертов, что характеризует их, как людей, хорошо устанавливающих и поддерживающих социальные контакты, проявляющих инициативу, социально адаптированных личностях. Для экстравертов характерно поведение, при котором человек стремится:

·к общению с людьми,

·вниманию со стороны окружающих,

·участию в публичных выступлениях,

·участию в многолюдных мероприятиях и вечеринках.

23% испытуемых — амбиверты — личности, для которых характерны средние показатели по шкале интроверсии и экстраверсии.

рисунок 3.4 — Результаты исследования уровня нейротизма (по методике Г. Айзенка EPQ)

Как видно из результатов исследования уровня нейротизма, можно констатировать следующее: 80% испытуемых имеют средний уровень нейротизма, что говорит об умеренной эмоциональной устойчивости. Эмоционально устойчивый человек характеризуется зрелостью и усидчивость, но в его поведении может присутствовать небольшая напряженность или беспокойство. 17% испытуемых имеют низкий уровень нейротизма, что свидетельствует об эмоциональной стабильности. Эмоциональная стабильность характеризуется зрелостью, отличной адаптацией, отсутствием большой напряженности, беспокойства, а так же склонностью к лидерству, общительности. Ещё 3% показали высокий уровень, что выражается в чрезвычайной нервности, неустойчивости, плохой адаптации, склонности к быстрой смене настроений (лабильности), чувстве виновности и беспокойства, озабоченности, депрессивных реакциях, рассеянности внимания, неустойчивости в стрессовых ситуациях.

рисунок 3.5 — Результаты исследования уровня психотизма (по методике Г. Айзенка EPQ)

В результате исследования уровня психотизма было выявлено, что у 93% испытуемых отсутствует склонность к асоциальному поведению. Лишь 7% работников в небольшой степени имеют склонность к эмоциональной неадекватности. Это может выражаться в вычурности, неадекватности эмоциональных реакций, высокой конфликтности, неконтактности, эгоцентричности, эгоистичности и равнодушию.

3.3 Статистический анализ полученных результатов

С целью статистической проверки гипотезы исследования, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена (математическая обработка результатов проводилась с помощью компьютерной программы Windows Excel). Метод ранговой корреляция Спирмена позволяет определить тесноту (силу) и направление корреляционной связи между двумя признаками или двумя профилями (иерархиями) признаков.

Степень, сила или теснота корреляционной связи определяется по величине коэффициента корреляции. Сила связи не зависит от ее направленности и определяется по абсолютному значению коэффициента корреляции. максимальное возможное абсолютное значение коэффициента корреляции r=1,00; минимальное r=0.

Таблица 2.5 — Результаты корреляционного анализа

шкалыатмосфераудовлетворенностьколлегиальныйшкала эктраверсии0,3556620,1535180,394091шкала нейротизма-0,158780,10208-0,26411шкала психотизма0,04818-0,130570,015008* значимая корреляционная связь

Исходя из полученных данных, были обнаружены следующие значимые корреляционные связи:

.Между шкалой «Экстраверсия» и шкалой «психологическая атмосфера» была обнаружена положительная корреляционная связь (r=0,355662), это значит, что чем выше уровень экстраверсии у работников хорошо устанавливающих и поддерживающих социальные контакты, проявляющих инициативу, социально адаптированных личностях, тем выше вероятность положительной и благоприятной психологической атмосферы.

.Между шкалой «Экстраверсия» и шкалой «Коллегиальный стиль руководства» была обнаружена положительная корреляционная связь (r=0,394091), это значит, что чем выше уровень экстраверсии у работников хорошо устанавливающих и поддерживающих социальные контакты, проявляющих инициативу, социально адаптированных личностях, тем выше вероятность того, что требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой.

Корреляция между двумя случайными величинами всегда является свидетельством существования некоторой статистической связи в данной выборке, но эта связь не обязательно должна наблюдаться для другой выборки и иметь причинно-следственный характер. Хотя не стоит забывать и о других многочисленных факторах влияния профессиональной деятельности на Личность, которые также заслуживают внимания и дополнительного изучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально-психологический климат — это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Социально-психологический климат есть состояние группового настроения и качественная сторона межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятель и всестороннему развитию личности в организации.

В ходе исследования было установлено, что большинство специалистов отдела телемаркетинга удовлетворены своей работой, что говорит о здоровой социально-психологической обстановке в трудовом коллективе, а также о хороших условиях труда.

Признаками благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе ЗАО «Дельта успеха в своей деятельности, чувствовать заинтересованность других членов своего коллектива в его делах, ощущать их поддержку и самому, в свою очередь, приходить на помощь. В связи с этим определяющими признаками благоприятного социально-психологического климата являются отчетливо выраженные социально-психологические феномены межличностных отношений, которые свойственны именно группам типа коллектива. Таким образом, в качестве подобных показателей выступают: высокий уровень информированности всех членов группы о целях и задачах совместной деятельности, высокая степень опосредствования межличностных отношений целями и содержанием групповой просоциальной активности. существенная выраженность действенной групповой эмоциональной идентификации, адекватная атрибуция ответственности за успехи и неудачи в групповой деятельности, высокий показатель взаимности в сфере аттракционных и референтных отношений. высокий показатель ценностно-ориентационного и предметно-ценностного единства, способность и готовность членов группы к проявлению личностного самоопределения и т. п. Благоприятный социально-психологический климат выступает в качестве одного из решающих факторов эффективности групповой деятель. Во многом это определяется групповой совместимостью и согласованностью.

Исходя из результатов математической обработки данных, можно четко утверждать, что работники, которые легко устанавливают и поддерживают социальные контакты, проявляют инициативу, социально адаптированы, оказывают влияние на установление положительной и благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе. Это в свою очередь подтверждает гипотезу исследования.

В процессе написания работы была достигнута ее цель — выявили анализ и выявление совокупности индивидуально-психологических черт личности, которые определяют влияние на создание морально- психологического климата в трудовом коллективе и решили поставленные задачи:

·изучили теоретико-аналитический обзор научной литературы по теме курсовой работы;

·осуществили анализ данных полученных эмпирическим путем;

·выявили значительные корреляционные связи между шкалой «Экстраверсия» и шкалой «психологическая атмосфера», и между шкалой «Экстраверсия» и шкалой «Коллегиальный стиль руководства».

Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата — это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств регуляции, умения предусматривать достоверную ситуацию во взаимоотношениях членов коллектива.

список использованных источников:

.Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. СПб.: Питер, 2004. -324 с.

.Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2000.

.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие. — М.: Академия, 2002. — 159с. — С. 103-107

.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов. — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.

.Сорокун П.А. основы психологии. — Псков: ПГПУ, 2005 — 312 с.

.Козубовский, В.М. Общая психология: Личность: учебное пособие / — Мн.: Амалфея, 2005. — 448 с.

.Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально — психологические проблемы. -М.: Изд-во М. Ун-та, 1990. — 240с. — С.156-162

.Майерс Д. социальная психология. — СПб.: Питер, 1996. -684 с.

.Розанова В.А. Психология управления. — М.: Управление персоналом, 2006. — 176 с.

.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2000. — 584с. — 54-62

.Потеряхин А.Л. Психология управления. основы межличностного общения. — Киев: ВИРА-Р, 1999. — 384с. — С.378-381

.Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.: психотерапия, 2009. — 544 с.

.Чикет В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. — СПб.: Речь, 2004. — 170с. — С.82-89

.Станкин М. Духовное взаимодействие в коллективе. Управление персоналом. — 1999. — №1. — С.64-68

.Сафронов Н. А. Экономика предприятия: Учебник — М.: «Юристъ», 1998. — 584 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П. Егоршин. — 3-е изд.-Н.Новгород :Изд-во нимб, 2001

.Зборовский Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина.- М.: Изд-во Гардарики, 2004

.Лукичёва Л.И. Управление организацией: учеб.пособие/ Л.И. Лукичёва.-М.: Изд-во Омега-Л, 2006

.Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева З.П, Н.А Саломатин.-М.: Изд-во Инфа-М, 2008

.Шипунов В.Г. основы управленческой деятельности: учеб.пособие -М.: Изд-во специалист, 2003

.Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов.- М.: Изд-во ЮНИТИ — ДАНА, 2001

.Кибанов А.Я. ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

.Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива. — Л.: Наука, 1981. — 192 с.

.Социально-психологический климат коллектива — http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr01/Page0064.asp

.Социально-психологический климат коллектива: определение, структура, пути формирования благоприятного СПК — тhttp://psylist.net/hpor/social019.htm

.факторы, определяющие социально-психологический климат — http://sdo.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv/

.изучение теоретических аспектов формирования социально — психологических взаимоотношений в коллективе — http://www.fbunion.ru/library/management/mam14

Учебная работа. Социально-психологический климат служебного коллектива

Учебная работа. Социально-психологические факторы повышения эффективности деятельности сотрудников в организации

Социально-психологические факторы повышения эффективности деятельности сотрудников в организации

Министерство образования российской Федерации

Федерального агентства по образованию

Поволжская государственная социально-гуманитарная академия

Факультет психологии

Курсовая работа

На тему: « Социально-психологические факторы повышения эффективности деятельности сотрудников в организации»

Выполнила:

Студентка 1 курса магистратуры

социальная психология

Абрамова Светлана Сергеевна

Научный руководитель:

Самара 201

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы структуры организации

.1 Организация как «имплицитная» модель

.2 Построение организационных структур в современных условиях

.3 Основные типы деятельности производственных и управленческих технологий

Глава 2. факторы, влияющие на повышение эффективности в организациях

.1 Тенденции повышения эффективности деятельности сотрудников в организации

.2 Две группы факторов определяющие характер взаимодействия в организации

.3 Влияние социально-психологических факторов деятельности сотрудников на повышение эффективности в организации

Заключение

список литературы

Введение

Актуальность темы исследования продиктована возросшим в настоящее время интересом к изучению психологических аспектов управленческой деятель. Неслучайно, организационная психология и социальная психология управления — это наиболее динамично развивающиеся области психологического знания. кроме того, коренные изменения в культурной, политической и экономической жизни российского общества требуют научного осмысления тех процессов, которые связаны с реформированием устоявшихся форм социальных взаимодействий. За изменением политических и экономических отношений, прежде всего, стоит качественное преобразование отношений социально-психологического характера. В этой связи, успех осуществляемых в последние годы реформ непосредственным образом зависит от того, насколько складывающиеся формы социальных отношений будут отвечать актуальным тенденциям развития российского общества. Важнейшей областью в пространстве социальных отношений является взаимодействие внутри трудового коллектива. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, выражающейся в экономических показателях, но также отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой, внешняя мотивация и, в конечном итоге, удовлетворенность работой. Социально-психологический климат играет существенную роль в плане создания корпоративной культуры и повышения эффективности функционирования коллектива, объединенного общей целью.

объект исследования: деятельность сотрудников организации.

Предмет исследования: социально-психологические факторы.

Целью является описание и теоретическое обоснование влияния социально- психологических факторов на повышение эффективности деятель в организации.

Глава 1. Теоретические основы структуры организации

.1 Организация как «имплицитная» модель

К общепризнанным постулатам современного представления об организации как социальном институте можно отнести следующие:

) каждая организация существует в измерении пространств и времени; существование организации можно рассматривать либо как ее функционирование, либо как развитие;

) различие между функционированием и развитием состоит в различном соотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обстоятельств и факторов;

) о функционировании организации говорят в тех случаях, когда необходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целостности не происходит существенных перемен (например, не меняются отношения между частями);

4)главные проблемы возникают при попытке понять сущность «развития организации». С одной стороны, предполагается, что источник изменений находится внутри организации. А, другой, — сами изменения могут быть «прогрессивными» или «регрессивными».

При этом каждый раз открытым остается вопрос, что ее внутренняя среда организации.

1.2 Построение организационных структур в современных условиях

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры:

) линейная;

) функциональная;

) адаптивная.

. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

преимущества линейных организационных структур:

) четкая система взаимных связей;

) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

) согласованность действий исполнителей;

) оперативность в принятии решений;

) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятель зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

прямые единичные между подчиненными;

перекрестные между подчиненными;

прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Рис.11.Типы связей

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятель, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.

. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями

часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают Право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

преимущества функциональных организационных структур:

) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение функций;

) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры — дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

особого внимания заслуживают адаптивные организационные структуры, отличающиеся гибкостью, способностью достаточно оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. именно адаптивные организационные структуры способны, используя все преимущества линейных и функциональных структур, успешно функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.

. Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:

) матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятель организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение

преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации.

недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

.3 основные типы деятельности производственных и управленческих технологий

Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «технологическими» свойствами) на характер организации.

Под типом совместной деятель или формой организации совместной деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятель: совместно-взаимодействующую, совместно-последовательную и совместно-индивидуальную.

) Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников (рис. 1.1.). Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.

Рис. 1.1.совместно-взаимодействующий тип деятельности

) Совместно-последовательный тип деятель отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе (рис. 2.1.). Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт.

типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда.

Рис. 2.1.Совместно-последовательный тип деятельности

Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание.

) совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется (рис. 3.1.). каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятель — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

Рис. 3.1. Совместно-индивидуальный тип деятель

В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятель — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятель зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Однако в деятельности такого типа «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.

Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

Типы взаимодействия и особенности персонала

Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей деятель характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятель характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки.

Участникам совместно-творческой деятель свойственна, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.

производственный управленческий сотрудник эффективность

Тип совместной деятельностиУправленческая формаРычаг управленияСовместно-взаимодействующий совместно-индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческийКоллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая ДиалоговаяАвторитет деньги Сила Закон Знания

Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятель иллюстрирует табл.

Глава 2. Факторы, влияющие на повышение эффективности в организациях

.1 Тенденции повышения эффективности деятельности сотрудников в организации

Способность организации к изменениям — обязательное условие выживания в динамичной, изменчивой среде. Осуществляя те или иные изменения, организация стремится сохранить или повысить текущий уровень эффективности и упрочить свои конкурентные позиции. Такое стремление вполне естественно, хотя и не совсем корректно, поскольку за последние 50 лет представление об эффективности организаций менялось несколько раз.

С учетом современных взглядов на эффективность, под эффективностью организаций следует понимать их способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении потребностей всех групп людей, так или иначе связанных с их деятельностью, в изменчивой, динамичной среде.

Социальным организациям присуще фундаментальное свойство: любая социальная организация — это своеобразный организм.

Организации появляются на свет, развиваются, умирают, они пытаются сохранить свои внутренние переменные при воздействии факторов среды. Любую организацию, как и всякий другой организм, можно отнести к определенному виду, подвиду, классу. каждый такой класс или вид характеризуется некоторым предельным уровнем физических и интеллектуальных способностей, то есть предельным уровнем эффективности, особенностями организационного строения, своей средой обитания, особенностями реагирования на изменения внутренней и внешней среды. Принадлежность организации к тому или иному классу — это проявление свойства эмерджентности и степени учета при ее создании и функционировании свойства немыслимости и принципа полилингвизма. Как показано в рис.[3], системообразующим фактором, определяющим принадлежность организации к определенному классу, является характер взаимодействия «фирма — личность». Само понятие «взаимодействие» при этом трактуется как взаимное предоставление ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей каждой из взаимодействующих сторон. Сила взаимодействия зависит от субъективной значимости для каждой из сторон потребностей, ради удовлетворения которых привлекаются чужие ресурсы, а также значимости этих ресурсов. характер взаимодействия определяется спектром потребностей каждой из сторон, учитываемых взаимодействующими сторонами. Схема взаимодействия «Фирмаили иному классу, выглядит так:

Как видно из этой схемы, организация может привлекать персонал к выполнению детерминированных операций или задач на уровне рабочего места; вовлекать его в процесс выявления и решения проблем на уровне рабочего места и рабочей группы (уровень слабо структурированных задач); привлекать его к выработке миссии, целей и ценностей организации. В свою очередь, во взаимодействии с персоналом организация может опираться либо на отдельные потребности нижнего уровня иерархии, либо на весь спектр потребностей человека, включая его потребности в самосовершенствовании, развитии. При этом учет организацией потребностей персонала означает, с одной стороны, создание условий и стимулов для удовлетворения значимых потребностей, а с другой — развитие потребностей, важных с точки зрения их влияния на эффективность организации. Принадлежность организации к тому или иному классу определяется реализованным способом взаимодействия. Эволюция способов взаимодействия за истекшие сто с лишним лет представлена на рисунке 2; взаимосвязь реализованного способа взаимодействия и эффективности организации — на рисунке 3.

Рис. 2 Тенденции развития организаций

Рис. 3 Влияние реализованного способа взаимодействия «фирма — личность» на эффективность организаций

Обозначения: 1.2.3.4.5 — потребности персонала (обозначения те же, что и на предыдущем рисунке)

Область существования организаций различных классов в пространстве параметров «динамичность среды — сложность технологий» представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Область существования организаций различных классов

Как видно из этих рисунков, в современной динамичной среде эффективными могут быть только организации третьего типа или класса. Одно из следствий того, что организации — это своеобразные организмы, заключается в том, что любые мероприятия, не изменяющие характера взаимодействия «организация — личность», не способны привести к радикальному росту конкурентоспособности и эффективности.

Задача коренного повышения эффективности — это задача перевода организации в класс, для которого характерен наивысший уровень эффективности. Можно также утверждать, что этот класс характеризуется и наиболее полным учетом системных свойств организации, а изменение способа взаимодействия «фирма — личность» — это инструмент управления степенью учета этих свойств.

2.2 Две группы факторов определяющие характер взаимодействия в организации

По мере развития организации и перехода из класса в класс существенным образом меняется состав задач управления поведением и Деятельностью персонала. В организациях первого класса основным объектом управления является количество и качество труда. В организациях второго класса появляется новые объекты управления — индивидуальное и коллективное творчество и социально-психологический климат в коллективе. При переходе в следующий класс, в дополнение к перечисленным, появляются такие задачи управления как управление формированием (коррекцией) потребностей и системы ценностей; управление формированием культуры пожизненного профессионально-личностного развития. Это означает, что по мере развития организаций и перехода их из класса в класс возрастает осознание роли и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности.

Появление новых объектов управления требует разработки и внедрения новых организационных структур и процедур. Это же необходимо и для изменения роли персонала в деятельности организации — вовлечения его в процессы выявления и решения проблем на всех уровнях организационной иерархии. Отсюда можно сделать вывод, что перевод организации в высокоэффективное состояние возможен только за счет управления двумя группами факторов, определяющими характер взаимодействия в организациях. первая группа характеризует формальную сторону организации — ее цели, структуру, процессы, распределение полномочий и ответственности и т.п. Эту группу факторов можно назвать организационными. Вторая группа характеризует поведенческие аспекты межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности. Это, собственно, психологические и социально-психологические факторы.

Таким образом, основные тенденции развития организаций связаны с возрастанием полноты учета их системных свойств. Изменение способа взаимодействия «фирма — Личность» является инструментом, позволяющим управлять степенью такого учета. По мере развития организаций возрастает осознание важности и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности организаций. Изменение способа взаимодействия, (то есть решение задачи коренного повышения эффективности организации) требует сбалансированного, скоординированного управления двумя группами факторов — психологическими и социально-психологическими, с одной стороны, и организационными, с другой.

.3 Влияние социально-психологических факторов деятельности сотрудников на повышение эффективности в организации

В нашей курсовой работе мы рассмотрим влияние психологических, физиологических и социально-психологических показателей:

. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность — это деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции и т.д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий. Показатель активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как — факт трудовой, духовной или общественной активности;

время, затраченное на эту деятельность;

проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.

. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы.

. Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров — это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей и пр. поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.

. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.

Социальными психологами установлено взаимовлияние объективных и субъективных факторов. В результате серии исследований, проведенных на ряде предприятий нашей страны в 1970-1990-е годы сотрудниками кафедры социальной психологии СПбГУ, выявлены взаимосвязи объективных и субъективных показателей эффективности организаций. Так, трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:

сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);

наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;

возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).

В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:

результативности и продуктивности труда;

производительности труда;

социально-психологическом климате;

степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

санитарно-гигиенические условия труда;

система организации труда;

система стимулирования труда;

способы выбора человеком профессии и места работы;

престиж профессии;

способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:

производительность труда;

продуктивность;

уровень трудовой и общественной активности;

текучесть кадров.

Ю.П. Платонов [1992] на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:

. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятель выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.

. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей.

Индивидуальные мотивы совместной деятель интегрируются и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди которых мы выделяем:

a.меркантильные — мотивы заработка средств существования;

b.коммуникативные — мотивы общения с другими людьми;.мериториальные — мотивы заслужить положительную оценку, похвалу, награду со стороны других людей;.коллективистские — мотивы трудиться совместно с другими людьми;.мотивы полезности — желание трудиться на благо других, приносить пользу, быть необходимым и незаменимым в процессе совместной деятель;.мотивы достижения — желание достигнуть цели, получить результат совместного труда, стремление к успеху, самоактуализации.

3. эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации. Возникает при переживании людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональных состояний. Групповые эмоцииэмоциональных взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или подавляющее влияние на его эффективность.

Рассмотрим основные факторы эффективности групповой деятельности как социально-психологического процесса.

Первичные факторы (контролируются легче всего, прямое варьирование ими может привести к повышению эффективности деятельности без дополнительных специальных социально-психологических нововведений):

.1. количество членов в группе;

.2. длительность существования группы;

.3. композиция (социально-демографический, индивидуально-личностный состав)группы;

.4. особенности групповой организации, определяющей соподчиненность работников организации, иерархия ролевых статусов;

.5. обеспечение группы материально-техническими ресурсами;

.6. состояние каналов коммуникации, особенности информационно-коммуникативных процессов и структуры коммуникаций;

.7. окружающая обстановка, физическая, климатическая, эргономическая среда;

.8. функциональное место, положение группы в организации, определяющее ее взаимосвязь с другими группами;

.9. уровень имеющейся информационной и ресурсной изолированности (автономности) группы в деятель всей организации;

.10. тип групповой задачи (ее делимость, неделимость, насыщенность сенсомоторными, персептивными, мыслительными операция ми), степень ее трудности (новизна, неопределенность, экстремальность, монотонность};

.11. нормативные (организационно-штатные, уставные, табельные, инструктивные и проч.) требования, предъявляемые к структуре взаимодействия (совместных действий и общения).

Вторичные факторы (выступают как промежуточные переменные, контролируются с помощью социально-психологических диагностических средств и изменяются, формируются с помощью специальных нововведений в структуре деятельности, общения и воздействия на Личность):

.1. стиль руководства (типичные способы управления и общения официального руководителя);

.2. индивидуально-групповой уровень профессиональной подготовленности и опыта;

.3. стиль неофициального (позитивного и негативного) лидерства;

.4. индивидуальная и групповая доминирующая мотивация (трудовая, профессиональная, учебная);

.5. структура социально-психологических ролей (внутригрупповых, межличностных, индивидуальных);

.6. межличностные отношения (характер взаимоотношений, общения или морально-психологический климат, определяющийся доминирующими эмоциональными состояниями, нормативно-ценностными представлениями и реальным обращением работников друг к другу, то есть групповыми настроениями, мнениями, традициями, формами групповых санкций и поведением отдельных работников);

.7. сработанность и совместимость членов группы.. Зависимые переменные:

.1. эффективность деятель (продуктивность, качество, ресурсозатраты, надежность);

.2. удовлетворенность членов группы Деятельностью и взаимоотношениями, а также своим положением в группе (самим собой);

.3. профессиональное и социально-психологическое развитие (рост) отдельных работников и коллектива в целом.

необходимо отметить, что ряд специалистов выделяют следующие четыре типа факторов, влияющие на эффективность работы группы: 1) организационные — статус, размер и состав группы

) среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;

) важность и характер задач, стоящих перед людьми;

) свобода организации собственной работы, позволяющая людям. на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.

Какими же основными путями обеспечивается эффективная работа коллектива?

. Прежде всего как у формального, так и у неформального коллектива должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.

. Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержкалюдей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.

Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий — от собраний и совещаний до поездок на природу и устройства торжественных обедов.

Наука об управленческом поведении придает важнейшее значение развитию контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на человеческие отношения служит противоядием против эксплуататорских и механистических взглядов на обыденную управленческую деятельность.

Руководитель коллектива берет на себя личную ответственность относительно других членов прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей, использующих свою очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие — вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профессиональной слабости ликвидируются.

. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры,

. Важная черта здорового коллектива — четкость целей. каждый должен представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее посвятят себя им и будут искать оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами.

Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении управления. люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или нести ответственность за свое дело. Ведь когда человек понуждаем к работе против своего желания, он теряет способность выразить скрытую в нем энергию и одушевленность. Задача обладающего интуицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации. Это показывает на языке науки управления заботу менеджера о мотивации подчиненных.

. Коллективные цели, как правило, предполагают получение высоких результатов, а последние требуют соответствующих норм и стандартов, которые показывают, какое Личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.

. Для хорошего коллектива характерно постоянное пребывание в состоянии поиска новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу.

Итак, общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива таковы:

коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;

условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;

последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.

необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства коллективом. Прямые способы руководства предполагают непосредственный контакт, они не продолжительны, не требуют специальных условий. Это убеждение, принуждение, внушение, указание на образец поведения. Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для воздействия. Это метод ориентирующей ситуации, метод символьной регуляции, метод изменения элементов исполнительской роли, метод формирующего стимулирования. Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива — важнейшая цель руководителя.

Психологический климат- преобладающий психический настрой, совокупность отношений членов группы:

к условиям и характеру совместной деятель (эмоциональное и формально-деловое отношение);

к коллегам, членам коллектива (горизонтальные официально-деловые отношения и межличностные отношения симпатии-антипатии, уважения-непризнания);

к руководителю коллектива {отношения по вертикали: официально-деловые и межличностные играют ведущую роль в степени удовлетворенности работником, в психическом самочувствии человека).

Конфликтные отношения с руководителем часто завершаются уходом работника из коллектива. взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты его работы зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Заключение

Нами был рассмотрены факторы влияющие на повышение эффективности деятельности сотрудников в организации. особое внимание мы уделили социально- психологическим факторам, влияющим и определяющим качество и протекание совместной деятельности.

Таким образом, перечисленные факторы эффективности организации предстают как ее социально-психологические характеристики, обеспечивающие достижение поставленных целей, получение необходимого результата, повышение производительности индивидуального и совместного труда.

При рассмотрении проблем организации выявилось влияние субъективных, социально-психологических, внутренних факторов на внешнюю, объективную сторону ее деятельности.

Совместная деятельность требует достаточно высокого уровня группового сплочения иценностно-ориентационного единства участников.

Также необходимо, чтобы вгруппе действовали определенные социальные нормы, т.е. некие образцы, предписывающие то, что люди должны говорить, думать, чувствовать, делать в конкретных ситуациях. Можно сказать, что в некоторых случаях нормы выступают как определенные правила, которые выработаны группой, приняты ею и которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна [1].

Совместная деятельность,- лучший способ узнать друг друга, особенно если эта деятельность протекает в экстремальной ситуации. В такой ситуации развиваются особо близкие и доверительные отношения между людьми. Однако тесный контакт между людьми, с одной стороны, устанавливает особые нерасторжимые связи, а с другой — чаще ведет к серьезным конфликтам. Именно конфликты между близкими людьми отличаются особой силой и глубиной.

список литературы

1.Базаров Т.Ю. «Психология управления персоналом».ЮНИТИ,Москва

2.Гибсон Дж и др. Организации: .Шорохов Ю.И. и др. Организационное .Шорохов Ю.И. Системные, организационные и психологические факторы эффективности организаций / Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики, № 3, 2007

Учебная работа. Социально-психологические факторы повышения эффективности деятельности сотрудников в организации

Учебная работа. Социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в системе управления организацией

Социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в системе управления организацией

Содержание

Введение

. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией

.1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

.2 Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

2. анализ социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

.1 Организационно- экономическая характеристика МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

.2 Анализ факторов определяющих социально- культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

3. рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда», с учетом социально- культурных и организационных факторов

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

экономический организационный управленческий решение

Введение

Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель работы заключается в теоретическом обосновании практических рекомендаций по совершенствованию процесса разработки управленческих решений, в зависимости от социально-психологических и организационных факторов.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

.выявить и описать социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений;

.выявить и описать организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений;

.дать организационно- экономическую характеристику МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»;

.провести анализ факторов определяющих социально- культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»;

.дать рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» с учетом социально- культурных и организационных факторов.

Объектом исследования является процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда».

Предметом исследования выступают социально-психологические и организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда».

Методическая основа. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области исследования, оценки и развития профессионально важных качеств, а также психологии и человеческих отношений: Майкл Мескон, Франклин Хедоури, Питер Друкер, Хелд К., Филинов Н.Б., Мендель А.В.

Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном анализе, методах сравнения, сопоставления и синтеза информации.

В работе широко использовались программные продукты операционной среды Windows 7: MicrosoftWord 2007, MicrosoftExcel 2007.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий и нормативные документы Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда и МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда».

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 50 наименований. В работе присутствует 6 таблиц. Содержание курсовой работы, включая список литературы и приложения, изложено на 57 листах машинописного текста, в том числе основной текст — на 47 листах.

1. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией

.1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

Для того, чтобы говорить об основах разработки управленческий решений, необходимо уточнить понятия, которыми мы будем пользоваться в ходе нашего исследования.

Итак, организация, как утверждают Мэскон и Хедоури в своей работе «основы менеджмента» — это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей [23, с. 19].

Группа должна соответствовать требованиям:

-наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

—наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

—наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

При работе над общими целями организации возникает необходимость управления организацией, вопросы, требующие от руководителей принятия управленческих решений.

Решение в принципе — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов [23, с.19]. Организационное или управленческое решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью [23, с. 21].. Цель организационного решения — обеспечить организации и всем её сотрудникам достижение поставленных целей

Управленческие решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те решения, которые принимаются по определённому отработанному алгоритму действий, вследствие того, что ситуация, из которой требуется найти выход, уже возникала ранее и благодаря ей и была разработана программа её разрешения. Незапрограммированные решения, в свою очередь, разрабатываются в первые, так как ситуация, которую они должны разрешить, возникает в первый раз на практике организации [23, с. 139 ].

Независимо от того, каким по признаку принятия бывает решение (индивидуальным, коллегиальным, или коллективным), его разработка носит, как правило, коллективный характер. Это в большей мере относится к решениям стратегического характера или тактического характера, но имеющим «высокую ценность», то есть затрагивающим интересы крупного социально-экономического объекта одними из наиболее существенных социально- психологических факторов, оказывающих влияние на групповое взаимодействие: в процессе разработки управленческого решения являются возраст и пол сотрудников и руководителя группы.

Так с позиции японской модели менеджмента лучший микроклимат в группе обеспечивается при руководителе, который старше своих подчиненных по возрасту. Это решает многие проблемы, связанные с авторитетом руководителя и необходимостью его поддержания. Он старше, прожил дольше, проработал больше и тем самым его решения более мудрые, рациональные, ему можно доверять. Это не аксиома, многое в работе руководителя определяется его энергией, работоспособностью. поэтому американская, европейская и российская модели менеджмента склонны не акцентировать внимание на возрасте руководителя. Молодые, знающие дело, коммуникабельные, уверенные в себе руководители ладят со своими более «взрослыми» подчиненными, но следует признать, что со временем они формируют свою команду, стараясь избавиться от «старейшин», либо сами более «взрослые» подчиненные уходят в другие подразделения фирмы. Это взаимное движение в разные стороны можно объяснить дискомфортом такой субординации, когда более старший вынужден подчиняться более молодому, и наоборот, когда молодой руководитель должен командовать «переростками».

гендерные факторы также оказывают существенное влияние на процесс разработки управленческого решения. Взаимоотношения мужчин и женщин в группе (гендерные роли) определяют во многом социально-психологический климат. Считается, что группа наиболее эффективна, когда ее сотрудники разного пола. Проводились эксперименты по созданию однополых коллективов (например, мужские и женские школы). Затем исследователи вынуждены были признать, несмотря на многие деликатные темы воспитания, предназначенные для чисто женского или мужского обществ, что совместные группы, школы все-таки более целесообразны, так как подготавливают контингент более правильно к будущей взрослой жизни. Как известно, состав производственных коллективов определяется прежде всего характером работы. Существуют такие отрасли, например, текстильная, легкая промышленности, педагогика, медицина, в которых работают в основном женщины. В смешанных (разнополых) коллективах возникает проблема лидера и его взаимоотношений с сотрудниками. Чаще всего очень много коллизий возникает в формально-неформальной «связке» руководитель (мужчина) — секретарь-референт (женщина). Меньше встречается ситуаций, когда в разнополом коллективе руководителем становится женщина, обладающая сильным волевым характером, наделенная харизмой влияния на других людей. Очевидно, что поведение мужчин-подчиненных в данном случае становится более податливым, менее агрессивным, нежели к руководителям-мужчинам, особенно при реализации непопулярных решений. женщины же гораздо благоприятнее ведут себя по отношению к руководителям-мужчинам. Не менее важным социально- культурным фактором, влияющим на процесс разработки управленческого решения является и сложившаяся На основе работы К. Хелда «Управленческие решения в японии» мы попытались выявить специфику принятия решений в японском управлении организацией и особенности этого процесса. [19, с.2]

Прежде, необходимо проанализировать две специфические черты культуры, присущие японцам: групповые управленческие решения и достижение консенсуса. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению и дальнейшему результату его реализации. А это облегчает сам процесс реализации. Принятие решения группой профессионалов обеспечивает разнообразие вариантов решения, так как группа людей способна сгенерировать большее число идей, нежели один человек.

Принятие решений в группе компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в ином случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность не случайно возникла именно в японской системе управления, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений, отличающихся, зачастую, своей субъективностью.

среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. В дополнение к этому, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными групповыми эффектами, возникающими в коллективе, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

второй фактор культуры — это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. Коллективные задания в Японии выполняются более эффективно, так как согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. [19, с.21]

Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или по крайней мере учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения.

однако, сам процесс достижения консенсуса связан с проблем. [19, с.25]:

. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, потому что члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.

По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Из-за того, что участники группы высказывают своё мнение с неохотой, может возникнуть мнимый консенсус, и ввиду отсутствия альтернатив, он будет принят как устраивающий всех.

. Консенсус может быть и не достигнут. поскольку существует в той или иной степени разрушить гармонию групповых интересов. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.

одной из особенностей разработки управленческих решений в японии является то, что этот процесс не всегда можно подразделить на четкие этапы.

Внесение предложения: японский процесс принятия управленческих решений характеризуют как идущий снизу-вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс «снизу-вверх» начался. [19, с.32]

Разработка предложения: первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно более открыт и свободен по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с Деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на стадии разработки. Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения: на этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. За предоставление требуемой информации отвечает отдел, в котором появилось предложение. поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.

«Здесь нужно ознакомиться с японским термином «немаваши». [19, с.43]

термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то «немаваши» больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. [19, с.44]

Данная присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.

Немаваши» по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. Само предложение может не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению. В обоих случаях стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. Если процесс «немаваши». не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. [19, с.45]

таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения: к этапу одобрения все детали — и формальные, и неформальные — уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс «рингисеи». [19, с. 44]

Процесс «ринги» начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого «рингишо», и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. «Рингишо» передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения «рингишо» через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия — до тех пор, пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.

поскольку все детали предложения были проработаны в процессе «немаваши», то «рингишо» будет одобрено практически наверняка. Система «ринги» является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса «немаваши».» [19, с. 41]

Для сравнения, процесс принятия управленческих решений в американской системе управления является более индивидуализированным.

В отличие от японского менеджмента, где решения принимаются коллективно, весь процесс управления осуществляется в коллективе и ответственность за достижение цели ложится на всех участников, а не на одного человека [19, с. 45].

В американских кампаниях первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. иными словами, не произошло того, что было запланировано. однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. например, поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, отела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. кроме того, причиной проблемы могут являться находящиеся вне организации силы, факторы извне — политические, экономические, экологические, возникающие в стране и мире. [23, с.65]

Эти ограничения сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен объективно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, в первую очередь возникнут потери такого важного ресурса, как время. пагубное воздействие окажет выбор нереалистичного направление действий.

В дополнение к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. Здесь желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако, как показывает практика, руководитель не всегда располагает достаточными знаниями или временными ресурсами, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (поиск альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет плюсы и минусы каждого из них и возможные общие последствия. Разумеется, любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Наша задача здесь — оценить, как из них будет обладать наименьшим количеством отрицательных последствий

На этой стадии могут возникнуть затруднения, так как невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается предугадать на основе анализа и прогноза то, что произойдет в будущем. [23, с.139] множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. На этом этапе руководитель должен принять во внимание все риски, присущие выработанным альтернативам с учетом внешних и внутренних изменчивых факторов.

Выбор альтернативы — если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто — руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятным результатом. однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, информация и анализ субъективны, ни одна из альтернатив не будет располагать к её выбору. В этом случае имеют место решения, основанные на суждении и опыте.

Как подчеркивает Харрисон: «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». [44, c. 14]. процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Выбор направлеиия действий — не является разрешением проблем. Для этого решение должно быть реализовано.

иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». [44, c. 234]. На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление отчетных, достигнутых показателей с показателями запланированными. обратная связь позволяет руководителю скорректировать управленческое решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Особенности принятия решений в россии складывались годами под влиянием множества факторов. [24, c. 13]Это и отсутствие ясного прогноза развития страны и неопределенная политику государства по отношению к бизнесу. Кроме того, наша культура также оказывает значительное влияние на процесс управления организацией.

Интуитивное планирование — в российском бизнесе совершенно отсутствует последовательное шаговое планирование карьеры, деятель и даже дальнейшей жизни в целом. Здесь привыкли полагаться на интуицию и предчувствие. Это, в целом, правильная позиция в стране, где сложно делать какие-либо прогнозы в отношении политики и экономики.

В России с меньшей серьезностью, нежели в странах Запада относятся к управленческой деятель. Считается, что ничего сложного в управлении нет и никаких теоретических знаний для того, чтобы управлять людьми, организацией или целой страной не нужно.

Тоталитаризм, царивший во времена СССР тоже оставил отпечаток на современном управленческом аппарате. [24, c. 14] здесь мы в чем-то схожи с японцами — должности получаются нами, чаще всего, не в зависимости от знаний, умений и компетенции, а через связи. Плюсы этого — большое доверие в организации, ведь практически все работники в ней — знакомые в обычной жизни, а не только по работе в организации. Но возникает проблема, когда организация расширяется, а знакомых претендентов на открывшиеся должности уже нет. На этом этапе некоторые организации не выдерживают.

Со времен правления царей страна жила в условиях несвободы, именно поэтому большинство людей привыкло подчиняться уже готовым решениям и приказам, а не разрабатывать свои.

Также на способность принимать решения действуют и наши языковые особенности. Мы часто ставим слово «выбрать» к словосочетанию «принять решение», то есть выбрать из уже продуманных кем-то за нас вариантов. этим мы ставим себя в положение, когда кажется, что нами манипулируют.

Все причины действовали и продолжают действовать более 70 лет, но управленческая деятельность в России развивается и не останавливается в своей динамике.

Подводя итоги раздела, необходимо отметить, что управленческое решение -это процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социально- культурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране процесс принятия управленческих решений в Японии и Америке различен в своих этапах. Российская модель впитала в себя различные основы и структуры и поэтому тоже имеет существенные отличия, хотя и схожа отдельными частями с рассмотренными моделями Америки и японии. В американском управлении процесс принятия решении более детализирован и единолично обособлен, в то время как в японии процесс принятия управленческих решений — это непременно коллективная деятельность, ответственность за результат которой несут все участники.

.2 Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

Если анализировать процесс разработки управленческого решения с точки зрения системного подхода, исходя из того, что специфика сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов (подсистем), а определяется прежде всего характером связей и отношений между основными элементами, то безусловно, одними из наиболее существенных факторов разработки управленческого решения являются организационные. [23, c.136] Под организационными факторами мы будем понимать существующую в организации совокупность организационной структуры и коммуникационных каналов.

рассмотрим, какие существуют на практике организационные структуры примерно в том порядке, в каком они появлялись.

слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом [23, c. 137]. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не работы, трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам организации. Концепция бюрократии, которая была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества [23, c. 139]

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию cкорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характериcтики бюрократии по М. Веберу [23, c. 138]:

. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных cпециалистов в каждой должности.

. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеcтоящий уровень контролируетcя вышеcтоящим и подчиняетcя ему.

. наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и cтандартов, обеcпечивающей однородность выполнения сотрудниками cвоих обязанностей и cкоординированность различных задач.

. Дух формальной обезличенноcти, c которым официальные лица выполняют свои должноcтные обязанноcти.

. Оcуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенноcть cлужащих от произвольных увольнений.

Таблица 1.1 Отрицательные характеристики бюрократии.

ПричинаПоследствияПридание огромной значимости стандартизированным правилам и процедурамУтрата гибкости, ввиду того, что все решается на основе прецедентовПагубное воздействие на отношения с клиентамиОтсутствие гибкости в отношениях между сотрудникамиОтсутствие способности к новаторству, спонтанностиОтсутствие способности генерировать и вводить новые элементы в процесс управления

Мы видим, что бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы

Влияние этой организационной структуры на процесс разработки управленческих решений таково, что решения принимаются строго в соответствии с утвержденными нормами, правилами, решения здесь являются по сути своей запрограммированными. Отсутствует новаторство и изобретение.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Далее мы рассмотрим наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке [23, c. 140]. Функциональная схема организации деятель по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Она представляет собой процесс деления организации на элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и связанные с ее решением полномочия и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Определенные характеристики и черты деятель того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.

традиционные функциональные блоки компании — отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными, идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации отражены в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

преимущества1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях.Недостатки1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В организации с функциональной структурой процесс принятия решений более сложен в своих этапах и сущности, нежели в организации с бюрократической структурой. здесь решения разрабатываются коллективно, всем функциональным отделом, и зачастую эти решения представляют интересы не всей фирмы в целом, а лишь одного подразделения. Однако эти решения всегда ориентированы на конечный результат с учетом существующих условий внешней и внутренней среды организации.

функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования решают стандартные управленческие задачи. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие, например, в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися окружающими условиями и факторами, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

В соответствии с дивизиональной структурой, деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам

Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который назначаются ответственными за этот тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту достаточное количество внимания.

Рис. 1.1. Продуктовая организационная структура

В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают гораздо более существенных успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит потому, что в продуктовой структуре конкретно определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

здесь решения также разрабатываются коллегиально, они разрабатываются с учетом требований внешней среды, но из-за большого количества отделов возникают затруднения в коммуникации и в самом процессе достижения консенсуса. Также, как и в функциональной структуре, отдел, отвечающий за разработку управленческого решения, может учитывать лишь свои интересы от его реализации, не обращая внимания на интересы фирмы в целом.

Недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Здесь решения более узкоспециализированы, узконаправлены ввиду специфичности функций каждого отдела организации. Как и в функциональной и ориентированной на продукт структурах, решение принимается коллективно.

Рис.1.2. Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать эту организационную структуру. При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Целью такой структуры является удовлетворение потребителей в той же степени, что и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

В наше время организационную структуру, ориентированную на потребителя, стали использовать и организации в сфере образования. Теперь имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т.д. Многие эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

преимущества и недоcтатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной территориальная организация, то есть по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с внешними факторами: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации.

Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Рис.1.3. Региональная организационная структура.

Эта структура является самой сложной для процесса принятия управленческих решений, так как затруднен процесс непосредственной коммуникации в процессе разработки меду участниками организации

различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законода, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается cтруктуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможноcть наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Итак, в данном разделе мы рассмотрели социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в свете управления организацией. В частности, это были процессы принятия управленческих решений и процессы управления в Америке, японии и России, а также наиболее широко используемых на практике управления организацией типы организационных структур.

Подводя итоги данного раздела, необходимо отметить, что на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние организационные факторы, согласно этому разделу — организационная структура организации. Процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется

2. анализ социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

.1 Организационно-экономическая характеристика МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

Одной из стратегических задач города Волгограда является развитие дорожно-транспортной инфраструктуры. Для реализации вопросов организации городского хозяйства в мае 2000 года был создан департамент городского хозяйства (сейчас — комитет транспорта и дорожного хозяйства).

Комитет является отраслевым структурным подразделением администрации Волгограда.

Также задачами комитета являются: создание благоприятных условий для привлечения средств как российских, так и зарубежных инвесторов в сферу благоустройства и дорожного хозяйства Волгограда; координирование работы предприятий и организаций различных форм собственности, осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в сфере городского хозяйства Волгограда; обеспечение подготовки и бесперебойной работы объектов городского хозяйства Волгограда; осуществление контроля за Деятельностью структурных подразделений администраций районов Волгограда по вопросам содержания, ремонта и эксплуатации объектов внешнего благоустройства Волгограда независимо от ведомственной принадлежности и формы собственности; организация благоустройства и озеленения территории муниципального образования город-герой Волгоград, освещения улиц, обустройства мест массового отдыха населения, в том числе осуществление единого руководства и организации эксплуатации объектов внешнего благоустройства, инженерных сооружений, сетей наружного освещения, входящих в состав муниципальной собственности Волгограда, организация эксплуатации, ремонта, восстановления и строительства сетей наружного освещения, объектов внешнего благоустройства Волгограда; организация услуг по погребению и содержанию мест захоронения, создание и оборудование мест захоронения на муниципальных кладбищах Волгограда, организация работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и содержанию (за исключением мест захоронений граждан) муниципальных кладбищ Волгограда; Создание условий для предоставления транспортных услуг населению, и организация транспортного обслуживания населения в границах муниципального образования город-герой Волгоград; обеспечение услугами связи жителей муниципального образования город-герой Волгоград.

результат оценивается, исходя из поставленной цели, задач и мероприятий, осуществленных в той или иной степени полно и успешно. Как мы видим, план реализован не полностью — из запланированной общей доли отремонтированных дорог было отремонтировано лишь 85,9%.

За развитие дорожно-транспортной инфраструктуры в общем и реализацию целевой программы в частности в каждом районе города отвечает отдельное подразделение комитета. Одно из них — Муниципальное унитарное предприятие «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

Предприятие было основано в 1993 году как отдельная структурная единица Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда (сейчас Комитет транспорта и дорожного хозяйства). Главной целью при создании предприятия стало благоустройство и содержание дорог советского района. Из чего вытекающими задачами стали содержание, текущий и капитальный ремонт улично-дорожной сети Советского района города Волгограда. В данный момент предприятие работает также в Кировском, Красноармейском и Ворошиловском районах. Не имеет конкурентов в этих районах. В настоящее время здесь в наличии имеются 26 комбинированных дорожных машин, из них 17 КАМАЗов. В декабре этого года был проведен дополнительных набор сотрудников для работы в зимнее время.

Управленческие решения принимают руководитель предприятия Ли Геннадий Павлович и его заместитель Грибанов Олег Николаевич в должности заместителя руководителя по содержанию улично-дорожной сети. Его обязанностями являются организация и контроль за выполнением работ по текущему содержанию и ремонту автомобильных дорог Советского района. Руководитель может уполномочить заместителя выполнить дополнительно такие обязанности как, например, выход на усиление в другой район для помощи в случае нехватки техники, переговоры и совещания в администрации района в качестве представителя организации по вопросам запланированных мероприятий, прямых обязанностей предприятия или запланированного производства.

Рис.2.1. Организационная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

Серьезные решения городского масштаба заместителем руководителя вначале обговариваются с руководителем предприятия, руководителем Комитета городского хозяйства и руководителем Департамента муниципального имущества. Ежедневные рутинные решения, например, выпуск дополнительных единиц снегоуборочной техники во время снегопада в целях обеспечения безопасности дорожного движения, принимаются заместителем руководителя предприятия единолично.

В подчинении заместителя находятся 40 человек водителей транспорта и 35 человек дорожных работников. Всего в штате числится около трёхсот человек. Текучесть кадров среди руководящего состава практически отсутствует. Текучесть около 10% в год есть среди рабочего персонала (водители, дорожные служащие).

За выполнение работы по благоустройству и ремонту заместитель ответственен перед своим руководителем, а руководитель — персонально перед заказчиком. По это причине руководитель время от времени берет на себя часть ответственности по контролю за работой дорожных строителей или водителей, чтобы удостовериться лично, что все выполняется точно, качественно и в срок. Заказчиками выступают как непосредственно Комитет городского хозяйства, так и частные компании: магазины «Магнит», «Покупочка», а также строительные фирмы и складские помещения. Выполнение заказов от частных компаний обеспечивает всю коммерческую прибыль предприятия, выполнение государственных заказов от Комитета и полученные за это средства лишь покрывают Издержки и не дают никакой прибыли.

Таблица 2.1. затраты МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» за январь 2015г.

Вид затратСумма, рубФонд оплаты труда9000000Аренда производственной базы + базы асфальто-бетонного завода500000Запчасти для автомобилей1200000Электроэнергия250000Горюче-смазочные материалы800000Оплата за строительные материалы ( песок, щебень, битум, соль в зимний сезон) поставщикам930000Газ 350000Канцелярские товары (бумага)30000

Ежегодный рост цен влияет на работу предприятия негативно, заместитель руководителя считает, что предприятие бы обанкротилось, не выполняй оно коммерческих заказов. В случае нехватки единиц техники заместитель руководителя единоличным решением назначает дополнительные сверхурочные рабочие часы персоналу, который, в свою очередь, не определяет это как нарушение трудовых прав.

Финансирование предприятия производится за счет средств бюджета города, выделяемых комитетом и за счет средств, получаемы за выполнение частных заказов.

Подводя итоги раздела необходимо отметить, что МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» — это предприятие с функциональной организационной структурой и эта структура соответствует его стратегическим целям.

2.2 анализ факторов, определяющих социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

Итак, мы охарактеризовали МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и теперь можем приступить к анализу факторов, которые определяют социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в организации.

С целью анализа факторов, влияющих на разработку управленческих решений в организации нами было проведен анализ документов и интервью с руководителем.

Согласно штатному расписанию в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» числится около 300 человек, более 80 процентов (около 250-ти человек) — мужчины. Это и руководители функциональных отделов и дорожные рабочие и водители. женщины здесь занимают должности секретарей, и большая их доля работает в отделе бухгалтерии, главный бухгалтер — женщина. Эта особенность присуща многим муниципальным организациям в нашей стране, где руководящие посты занимают мужчины и в подчинении у них тоже находятся мужчины, при этом помощники руководителей — женщины. Это создает не самый благоприятный климат в организации. Мужчины не любят находиться в подчинении у мужчины, ведь каждому из них хочется быть главным, первым в организации. Так, в организации, не всегда соблюдается субординация — рабочие обращаются к руководителю на «ты», иногда не подчиняются приказам (имеет место такая практика, как панибратское отношение».

отношения руководитель-секретарь, когда секретарем является женщина, а руководителем мужчина, зачастую перестают быть сугубо профессиональными, возникают ситуации, когда участники коллектива начинают устраивать личную жизнь на рабочем месте. По мнению Карла Юнга, это психологическая особенность женщины — она будет проявлять Интерес к господствующему над ней мужчине, будь он женат или она замужем. Неоднократно возникали личные отношения в коллективе, с последующим их разрывом, что неблагоприятно отражалось на дальнейшей работе. Об одной из таких ситуаций нам рассказал заместитель руководителя. В отделе управления двое сотрудников, которые находились в связи «начальник-подчиненный», вступили в личные взаимоотношения. На работе отдела это никак не отражалось, пока эти отношения поддерживались, однако, когда отношения прекратились — возникла конфликтная ситуация. Начальник самостоятельно принял решение об увольнении своего подчиненного, обосновав свое решение тем, что подчиненный не справляется со своими прямыми обязанностями. Никаких нареканий ранее этот сотрудник не получал. позднее на место уволенного пришел новый сотрудник, подобранный начальником самостоятельно. Как выяснилось позднее, им оказался человек, с которым начальник завязал личные отношения сразу после разрыва с уволенным подчиненным.

Что касается культурных особенностей МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», то весь процесс разработки управленческих решений соответствует российской модели. Нет четкого планирования ресурсов — ни временных, ни материальных. Сроки выполнения срываются, средств, выделенных на плановый ремонт дорог, осветительных комплексов и озеленение территорий всегда не хватает.

Управленческие решения принимаются единолично и являются запрограммированными, основанными на опыте и интуиции. Например, решения о заблаговременном выводе техники в город при прогнозе снегопада. Каждый раз либо выводится две-три машины, либо не выводится вообще. Это осознанное решение руководителя. Опыт прошлых лет показывает, что катастрофы из-за этого не случится, поэтому техника начинает работать спустя некоторое время после окончания непогоды.

За редким исключением над управленческим решением размышляет весь функциональный отдел, к примеру, в отделе руководства, по вопросам планового ремонта дорог: распределяются ресурсы, планируется график работы дорожных рабочих. Бывает, что при разработке управленческих решений, в число «посвященных» входят немногие. В основном, это неофициальные группы сотрудников, которые хорошо общаются между собой вне работы. То есть в случае, если необходимо принять управленческое решение в экономическом отделе — над ним будут работать, например, главный бухгалтер и подчиненные ему бухгалтера, если экономисты и сотрудники расчетного отдела не поддерживают с первыми неформальные отношения.

Абсолютно стерты этапы принятия управленческих решений. Весь процесс — это лишь две четкие операции «постановка проблемы — принятие решения». Нет этапа выявления всех возможных альтернатив, этапа их сравнения и выбора оптимальной альтернативы. Совещания представляют собой скорее постановку сотрудников перед выбором «или…или», то есть существует максимум два варианта, из которых им предлагается сделать выбор. В некоторых случаях это совещания «постфактум», то есть, руководитель уже принял решение и просто ставит об этом в известность отдел.

Мы попросили четверых сотрудников, которые осуществляют деятельность по принятию управленческих решений анонимно пройти тестирование по курсу менеджмента. Результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Результаты тестирования сотрудников МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда»

СотрудникРезультат выполнения175 % (14 правильных из 19)2менее 50 %(9 правильных из 19)3Менее 50 %(9 правильных из 19)4менее 50 %(9 правильных из 19)

Как мы можем судить из результатов тестирования — ни один опрошенных сотрудников, которые ответственны за принятие управленческих решений, не обладает теоретическими знаниями в сфере управления. Здесь следует упомянуть о том, что двое из протестированных имеют высшее образование в сфере, совершенно отличной от менеджмента.

Принятому руководителем решению все привыкли безоговорочно подчиняться, так, например, заместитель руководителя МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» в интервью говорил о том, что иногда рабочие трудятся больше положенных часов, но при этом никто из них не оценивает это, как несоблюдение их трудовых прав. Линейная организационная структура также оказывает свое влияние на процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». большинство решений принимается единолично, либо на уровне функционального отдела коллективно, без учета мнений и целей остальных отделов. Начальник отдела кадров может на совещании с коллегами своего отдела принять решение о сокращении штата дорожных работников, при этом не учитывая то, что оставшиеся работники не смогут выполнять план также успешно, как при полном комплекте штата. Также функциональная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» влияет на процесс коммуникаций — возникают помехи, ввиду слишкой длинной цепи передачи информации от руководителя к подчиненным, что является типичной проблемой данной организационной структуры. По словам заместителя руководителя, возникали случаи, когда приказы, переданные в нижестоящие отделы функциональных подразделений, «терялись», так и не дойдя до адресата, ввиду того, что заместитель руководитель отправлял их не напрямую, а через все уровни, стоящие на пути к нужному. Так, заместитель руководитель не получил финансовый отчет за прошедший месяц в то время, на которое делал запрос в бухгалтерию. Когда в бухгалтерии узнали об этой ошибке, они, разумеется, приступили к работе над отчётом, но эта ситуация повлияла на дальнейшую работу руководителя и организации в целом. На основе отчета заместитель руководитель планировал принять решение о дальнейших действиях предприятия по вопросу приведения подотчётных предприятию дорог в нормативное состояние и распределить на это оставшиеся на тот момент средства. Он осуществил эту операцию, но ввиду несвоевременного предоставления необходимых для анализа данных, срок выполнения был отложен на несколько дней, из-за чего заместитель руководителя получил выговор от своего начальника. таким образом, мы провели анализ социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и выявили ряд проблем:

)Большинство решений принимаются на основе интуитивных суждений руководителей, без коллективного их обсуждения

)Процесс разработки управленческих решений не регламентирован. Большая часть принимаемых решений являются запрограммированными, основанными на прошлом опыте. Не развита практика разработки инновационных решений.

)Из-за гендерных особенностей коллектива возникают конфликты, влияющие на качество и эффективность управленческих решений.

3. рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда», с учетом социально- культурных и организационных факторов

Анализ показал, что в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» на процесс разработки управленческих решений пагубно влияют такие социально-психологические факторы как гендерные особенности коллектива и российская культурная модель управления и такие организационные факторы, как отсутствие научной модели процесса принятия решений, и факт единоличного принятия управленческих решений руководителем. Это ведет к снижению эффективности управления в организации.

Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда». рекомендации представлены в таблице 3.1.

Если слишком быстро и кардинально менять процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», это не принесет желаемого положительного результата, даже если руководители будут целиком и полностью руководствоваться принципами поэтапной разработки и коллективного принятия решений.

Таблица 3.1. характеристика мероприятий, рекомендуемых для усовершенствования процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»

Направления совершенствования характеристика мероприятий МерыПроцесс развития руководителей и работников и наученияСовершенствование знаний, умений и навыков сотрудников, участие работников в тренингах, подписка на специализированную литературуОбучение руководителей, не имеющих образования в сфере управления на курсах переподготовки в Волгоградском филиале РАНХиГС «государственное и муниципальное управление», подписка на публикации книг и статей по управлению персоналом, менеджменту на сайте #»justify»>Для того, чтобы перейти к коллективному принятию решений постепенно, на первых этапах можно проводить следующее мероприятие: семинар — тренинг «Черно — белого кресла». В процессе семинара каждый сотрудник, независимо от статуса и должности, имеет Право высказать все «за» и «против», относящиеся к работе и исполнению должностных обязанностей, того или иного сотрудника и непосредственно выслушать подобное мнение о выполнении своих обязанностей. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Так сотрудники научатся слушать друг друга и учитывать чужие мнения. Отсюда будет проще в дальнейшем перейти к групповому обсуждению проблем, затем — к совместной разработке управленческих решений.

В решении проблемы с интуитивным, основанном на предыдущем опыте принятием управленческого решения поможет кадровая Политика, которая разнообразит штат руководителей женщинами. женщины в управлении не склонны полагаться на свою интуицию, они стремятся теоретизировать данные, «подогнать» под известную им научную модель, а это значит, что процесс принятия решений примет четкую форму модели, которой руководитель и будет придерживаться в дальнейшем. Здесь важно сказать о способности женщин лучше приспосабливаться к изменяющимся условиям внутри организации и за её пределами, это значит, что принятая практическая модель разработки и принятия управленческих решений будет гибкой, способной подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия внешней и внутренней сред. постепенно разрешится вопрос со срывами планов: женщины более организованы и не любят работать «спустя рукава», они привыкли брать на себя огромную ответственность, потому что они матери. женщины лучше замечают, анализируют и учитывают мелочи и нюансы в процессе управления и работе в целом, поэтому им проще найти и оценить все альтернативы возможных управленческих решений.

Для решения нашей типично российской проблемы с некомпетентными руководителями на местах мы предложили вариант профессиональной переподготовки по специальностям, необходимым для освоения для успешного управления в целом и успешной разработки управленческих решений в частности. Для наиболее удобного восприятия мы поместили данные о двух центрах и предлагаемых ими мероприятиях в таблице 3.2 .

По сути дела, речь в предложенных мероприятиях идет о том, какими должны быть Философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для совершенствования процесса разработки управленческих решений.

Таблица 3.2 Курсы переподготовки специалистов

Место проведенияНазвание специальностиДлительностьСтоимость Центр «Высшая школа государственного управления» Волгоградского филиала РАНХиГСГосударственное и муниципальное управление10 месяцев39 500 рубЦентр профессионально переподготовки «Тусур»Менеджмент в организации900 часов 54 000 руб.

понимание роли и значения последовательной разработки управленческих решений для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение принимать рациональные решения после тщательного анализа всех возможных вариантов, является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Заключение

важность эффективной разработки управленческих решений очевидный факт.

В процессе достижения были последовательно решены сформулированные во введении задачи и установлено, что управленческое решение -это процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социально- культурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране процесс принятия управленческих решений в Японии и Америке различен в своих этапах. Российская модель впитала в себя различные основы и структуры и поэтому тоже имеет существенные отличия, хотя и схожа отдельными частями с рассмотренными моделями Америки и японии. В американском управлении процесс принятия решении более детализирован и единолично обособлен, в то время как в японии процесс принятия управленческих решений — это непременно коллективная деятельность, ответственность за результат которой несут все участники.

кроме того, было установлено, что на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние организационные факторы, организационная структура организации. процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется.

Объектом нашего исследования стал процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» — это предприятие с функциональной организационной структурой и эта структура соответствует его стратегическим целям: создание благоприятных условий для привлечения средств как российских, так и зарубежных инвесторов в сферу благоустройства и дорожного хозяйства Волгограда; координирование работы предприятий и организаций различных форм собственности, осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в сфере городского хозяйства Волгограда; обеспечение подготовки и бесперебойной работы объектов городского хозяйства Волгограда; осуществление контроля за Деятельностью структурных подразделений администраций районов Волгограда по вопросам содержания, ремонта и эксплуатации объектов внешнего благоустройства Волгограда независимо от ведомственной принадлежности и формы собственности; организация благоустройства и озеленения территории муниципального образования город-герой Волгоград, освещения улиц, обустройства мест массового отдыха населения, в том числе осуществление единого руководства и организации эксплуатации объектов внешнего благоустройства, инженерных сооружений, сетей наружного освещения, входящих в состав муниципальной собственности Волгограда, организация эксплуатации, ремонта, восстановления и строительства сетей наружного освещения, объектов внешнего благоустройства Волгограда; организация услуг по погребению и содержанию мест захоронения, создание и оборудование мест захоронения на муниципальных кладбищах Волгограда, организация работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и содержанию (за исключением мест захоронений граждан) муниципальных кладбищ Волгограда; Создание условий для предоставления транспортных услуг населению, и организация транспортного обслуживания населения в границах муниципального образования город-герой Волгоград; обеспечение услугами связи жителей муниципального образования город-герой Волгоград.

В процесса анализа социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» мы выявили ряд проблем:

)Большинство решений принимаются на основе интуитивных суждений руководителей, без коллективного их обсуждения

)Процесс разработки управленческих решений не регламентирован. Большая часть принимаемых решений являются запрограммированными, основанными на прошлом опыте. Не развита практика разработки инновационных решений.

)Из-за гендерных особенностей коллектива возникают конфликты, влияющие на качество и эффективность управленческих решений.

Подводя итоги отметим, что по мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к совершенствованию процесса разработки управленческих решений.

Управление и совершенствование процесса принятия решений должно носить целенаправленный характер, это необходимо, в первую очередь для качественного изменения в лучшую сторону плановых результатов работы МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда». К сожалению, на данный момент в нашем предприятии слабо развита практика коллективной разработки управленческих решений. А между тем эта практика считается очень эффективной. В данном разделе дается ряд рекомендаций по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений.

таким образом, значение процесса разработки управленческих решений для МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» огромно. Рациональные решения помогают реализовать тактические задумки на пути к стратегии и разрабатывать стратегию дальше, за пределы видимого на данный момент.

Список использованной литературы

1.Ансофф И. Стратегическое управление. / Ансофф И. — М., Экономика, 2012.

.Агарков А.П. Теория организации. Организация производства. / Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М. / 2012 М., Альбина Паблишер, 2011. — 345 c.

.Амос Джули-Энн Менеджмент 80/20 / Амос Джули-Энн — М., Гиппо — Москва, 2012. — 287 с.

.Анохин, С.В. Современный Менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. — 2014. — С. 44-45.

.Бармута, К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса / Бармута, К.А. — М.,Феникс,2008. — 200 с.

.Батаршев, А. Предпринимательство: производительное, непроизводительное и деструктивное / Баумоль, У. // российский журнал менеджмента. — 2013. — С. 4 — 19.

.Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений / Варфоломеев В.И. — М., КУДИЦ-ОБРАЗ, 2012. — 193 с.

.Голубков Е.П. технология принятия управленческих решений. — / Голубков Е.П. М., Дело-Сервис, 2005. — 198 с.

.граждан В.Д. Теория управления. — / Граждан В.Д. М., Гардарики, 2005. — 208 с.

.Друкер, П. эффективный руководитель / Друкер, П. — М., Вильямс, 2011. — 219 с.

.Евдокимов В.В. Управление персоналом / Евдокимов В.В. — М., Альбина Паблишер, 2011. — 453 с.

.Зуб А.Т. Принятие управленческих решений / Зуб А.Т. — М., ИД «форум» — ИНФРА-М, 2013. — 160 с.

.Кнорринг В.И. Теория, практика и Искусство управления. / Кнорринг В.И. М., Норма, 2004. — 321 с.

.Кох, Р. Принцип 80/20. / Кох, Р. — М., Эксмо, 2012. — 277 с.

.Кравченко И.А. Кризисы в развивающейся организации // Фундаментальные исследования. — 2012г. — С. 88-90.

.Кузнецов Ю.В. Теория организации. / Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. — СПб., Питер Пресс, 2015. — 321 с.

.К.Хелд, Управленческие решения в японии. / К. Хелд — статья, 2002. — 7 с.

.Лафта Дж.К. Управленческие решения / Лафта Дж.К. — М., Центр экономики и маркетинга, 2011. — 199 с.

.Макаров В.М. Менеджмент. / Макаров В.М., Попова Г.В. — М., Альбина Паблишер, 2011. — 127 с.

.Мендель А.В. Модели принятия решений. / Мендель А.В. — М., Юнити, 2015. — 267 с.

.Мескон, Хедоури основы менеджмента. / Майкл Мескон — М., ДЕЛО, 1997. — 670 с.

.Минаев А.С., Агеева Н.Г., Байдюк И.Ф. основы теории менеджмента. — М., Центр, 2008. 257 с.

25.Нестеров, Ф.В <#"justify">приложение 1

Тест по курсу менеджмента (с правильными ответами)

.Когда осуществляется заключительный контроль в организации?

)До фактического начала выполнения работ;

)+ после, выполнения запланированных работ;

)В ходе проведения определенных работ;

)Тогда, когда удобно руководителю;

)После достижения поставленных целей.

.Когда осуществляется текущий контроль в организации?

)после выполнения определенных работ;

)До фактического начала выполнения определенных работ;

)+ В ходе проведения определенных работ;

)Тогда, когда удобно руководителю;

)Тогда, когда удобно коллективу.

.Что обеспечивает управленческая функция «мотивация»?

)Достижение личных целей;

)+ Побуждение работников к эффективному выполнению поставленных задач;

)Исполнение принятых управленческих решений;

)Обеспечение бесспорного влияния на подчиненного;

)Побуждение работников к деятель.

. Что следует понимать под миссией организации?

)основные задания организации;

)Основные функции организации;

)Основное направление деятель;

)+ Четко выраженные причины существования;

)Основные принципы организации.

. К внутренней среде относятся:

)Поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

)состояние экономики, изменения в политике, социальная культура, НТП, технологии, групповые интересы, международная среда;

)+ Цели, кадры, задачи, структура, технология, организационная культура;

)Планы, прогнозы, организационная структура, мотивация, контроль;

)Партнеры, персонал, социально-психологические условия.

. Тест по менеджменту. К внешней среде организации непрямого действия относятся:

)Поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

)+ Состояние экономики, изменения в политике, социальная культура, НТП, технологии, групповые интересы, международная среда;

)Цели, кадры, задачи, структура, технология, организационная культура;

)Планы, прогнозы, организационная структура, мотивация, контроль;

)Партнеры, персонал, социально-психологические условия.

. Какие принципы менеджмента обосновал в своей книге «Никомаховая этика» древнегреческий философ )+ Этические и эстетические принципы;

)Организационные;

)Корпоративные;

)Моральные принципы;

)специфические принципы.

. Как можно объяснить сущность принципа «подчиненность личного интереса общему»?

)В организации всегда должен учитываться только личный интерес руководителей организации;

)Интерес одного работника должен преобладать над интересами организации в целом;

)Интерес отдельных менеджеров должен преобладать над интересами отдельных групп работников;

)+ В организации интересы одного работника или группы не должен преобладать над интересами организации в целом;

)Интерес организации не должен преобладать над интересами коллектива.

. Что предусматривает дисциплина как принцип менеджмента?

)Выполнение всеми работниками поставленных заданий;

)+ четкое придерживание администрацией предприятия и его персоналом заключенного коллективного договора и контракта;

)Выполнение менеджерами поставленных заданий;

)Выполнение работниками аппарата управления поставленных заданий;

)Полное подчинение работников руководящему аппарату.

. Что должны отражать современные принципы менеджмента?

)основные закономерности управления;

)Основные связи, которые складываются в системе;

)основные отношение, которые складываются в системе;

)+ Основные свойства, связи и отношения управления, которые складываются в системе;

. Что является основой управления какой либо системы?

)+ Принципы, которые отражают рыночные условия хозяйствования;

)методы менеджмента;

)Функции менеджмента;

)Финансовые ресурсы;

)объект менеджмента.

. Где по мнению отечественных и зарубежных специалистов менеджмента формировалась практика управления организацией?

)В Шумерии, Македонии, Риме, Киевской Руси;

)В Киевской Руси;

)+ В Риме и Шумерии;

)В Шумерии и Македонии;

)В русской империи.

. Подход, который требует принятия оптимального решения, которое зависит от соотношения взаимодействующих факторов — это:

)+ Ситуационный подход;

)Системный подход;

)Процессный подход;

)Поведенческий подход;

)Текущий подход. ;

. Если управление рассматривает все процессы и явления в виде целостной системы, которая имеет новые качества и функции, которые отсутствуют у элементов, которые их составляют, то мы имеем дело с:

)Поведенческим подходом.

)Процессным подходом;

)Ситуационным подходом;

)+ Системным подходом;

)Текущим подходом.

. Что является составляющим элементом управления?

)+ )Менеджмент;

)Экономические процессы;

)Социально-экономические процессы;

)финансы.

. Каким методам управления, организациями принадлежит ведущая роль в современных условиях?

)+ Экономическим;

)Социально-психологическим;

)Организационно-распорядительным;

)Распорядительным;

)Социально-экономическим.

.Мотивация базируется на:

)Потребностях и самовыражении;

)+ Потребностях и вознаграждениях;

)Вознаграждениях и удовлетворении отдельных людей;

)Удовлетворении всех людей;

)Самовыражении и вознаграждениях.

.основной формой материального стимулирования персонала организации является:

)Премии;

)Премии и ценные подарки;

)Ценные подарки и зарплата;

)+ Зарплата;

)Премии и зарплата.

.Что создает структуру управления организацией?

)совокупность линейных органов управления;

)Совокупность функциональных служб;

)совокупность линейных и функциональных служб (органов);

)+ Совокупность органов управления;

)Совокупность программно-целевых служб.

Учебная работа. Социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в системе управления организацией

Учебная работа. Социально-психологические методы управления, проблемы их использования

Социально-психологические методы управления, проблемы их использования

Социально-психологические методы управления, проблемы их использования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. СОЦИАЛЬНО-психологические МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСНОВЫ

.1 Общая характеристика социально-психологических методов управления

.2 Современные теории мотивации

.3 Групповая динамика и психология малой группы

. понятие И СУЩНОСТЬ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ

.1 Роль руководства в системе управления предприятием

.2 Стили управления

. проблемы ПРИМЕНЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

.1 слабые стороны социально-психологических методов управления

.2 негативные последствия психологического влияния

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В ХХ веке образовалась тенденция рассмотрения менеджмента в качестве процесса управления людьми, а человек стал выступать в нем объектом управления, а не частью механизма. об этом говорит не только развитие различных школ управления, но и широкое распространение теории психоанализа Фрейда, который рассматривал в своих работах факторы, оказывающие влияние на Фрейд положил тезис о том, что люди не всегда поступают рационально. Данный постулат сначала был воспринят крайне скептически, однако в дальнейшем был признан многими учеными и управленцами.

Попытки применения в менеджменте социально-психологических методов управления предпринимались давно, однако лишь в ХХ веке, в том числе благодаря работам Элтона Мэйо, стало ясно, что не достаточно использовать в мотивации людей лишь метод «кнута и пряника». В процессе своих практических исследований Мэйо пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятель».

На сегодняшний день издано множество различной литературы, как научной, так и доступной для широкого круга читателей, посвященных проблемам психологии малых групп, психологическому климату на предприятии, лидерству и пр. Это, безусловно, говорит об актуальности выбранной темы.

Целью данной работы является изучение социально-психологических методов управления и выявление проблем их использования.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

привести общую характеристику социально-психологических методов управления;

описать современные теории мотивации;

объяснить сущность психологии малых групп;

рассмотреть основные формы власти и влияния;

описать ситуационные подходы к эффективному лидерству;

охарактеризовать понятие неформального лидера;

рассмотреть слабые стороны форм власти;

описать негативные последствия психологического влияния.

1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ методы УПРАВЛЕНИЯ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСНОВЫ

.1 Общая характеристика социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы используются в качестве инструмента влияния на социально-психологические отношения между людьми. Данные методы основываются на различных неформальных факторах и интересах индивидуума.

Целью социально-психологических методов управления является применение психологических законов с целью оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. Это связывает между собой социальные и психологические методы управления. Различие же между ними заключается в том, что социальные методы направлены на управление отношениями в группах и между группами, а психологические — на управление поведением конкретного человека и межличностными отношениями.

Целью социологических методов является управление формированием коллектива, создание благоприятного психологического климата в организации, сплоченность сотрудников для достижения общих целей и пр. Социальные методы базируются на интересах, мотивах, потребностях и т.д.

К методам управления отдельными группами и процессами внутри них относятся:

методы повышения социальной активности, направленные на рост инициативности сотрудников, развитию творческого мышления;

методы социального регулирования, призванные упорядочивать общественные отношения внутри групп на основе установления общих целей;

методы управления нормативным поведением.

К методам управления индивидуальным поведением, которые направлены на обеспечение необходимого поведения сотрудников для достижения целей организации, относятся:

внушение — влияние на волю человека в критических ситуациях;

личный пример;

методы ориентирующих условий, которые применяются в целях корректировки отношения сотрудников к трудовому процессу.

Целью психологических методов является формирование благоприятного психологического климата внутри коллектива, который будет способствовать активной деятель сотрудников и роста степени удовлетворенности трудовым процессом. В качестве объекта данных методов выступает индивид (сотрудник предприятия), а субъектом является руководитель.

В группу психологических методов входят:

методы создания и развития коллектива на основе учета психологической совместимости;

методы гуманизации отношений внутри коллектива, между руководителями и подчиненными, основанные на принципе социальной справедливости (стиль управления, методы психологической мотивации, направленные на создание у сотрудников инициативы и предприимчивости;

методы профессионального отбора и обучения, которые ориентируются на соответствие индивидуальных характеристик человека и его работе.

Принятие решения по поводу того, какой именно метод необходимо использовать в конкретной ситуации, зависит от компетентности и опыта руководителя, его организаторских способностей, а также знаний в области психологии и социологии.

Понимание социально-психологических особенностей сотрудников позволяет руководителю выработать оптимальный стиль руководства, что способствует повышению эффективности деятельности организации путем улучшения социально-психологического климата внутри коллектива и повышает степень удовлетворенности сотрудников своей работой.

В последние годы значение социально-психологических методов управления в организациях существенно усилилось. Это обусловлено прежде всего ростом образования и профессионализма сотрудников, что предполагает более тонкий и сложный процесс управления ими. На сегодняшний день представляется важным управлять путем установления и реализации целенаправленных коммуникаций с различными группами общественности: сотрудниками, инвесторами, партнерами, государственными органами, СМИ.

Для каждой конкретной организации поскольку оно зависит от принятой политики руководства, однако в любом случае они применяются в той или иной степени.

.2 Современные теории мотивации

Не смотря на множество исследований в области мотиваций, на данный момент отсутствует точное понимание того, что же стимулирует человека к труду. Тем не менее, существуют общие представления о мотивации, которые дают возможность сформировать прагматические модели мотивации человека на рабочем месте.

Все теории мотивации делятся на две группы:

содержательные;

процессуальные.

В основе содержательных теорий мотивации лежит идентификация внутренних побуждений человека, которые заставляют его поступать так, а не иначе.

Основу процессуальных теорий мотивации составляет основным теориям данной группы относятся: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

несмотря на то, что процессуальные и содержательные теории мотивации расходятся по некоторым вопросам, они не являются взаимоисключающими. На сегодняшний день данные теории активно применяются при решении вопросов, связанных со стимулированием людей к эффективному труду.

Целью содержательных теорий мотивации является выявление потребностей, которые стимулируют людей к действиям, в том числе в определении объема и сущности работы. Основоположниками данной группы теории были такие ученые как А. Маслоу, Ф. Герцберг т Д. МакКлелланд.

Согласно Маслоу все потребности людей делятся на группы в виде иерархической структуры (рис. 1.1).

рисунок 1.1 — Иерархия потребностей по А. Маслоу

потребности нижних уровней являются основными и требуют удовлетворения до того, как на человека будут воздействовать потребности верхних уровней. Работы Маслоу внесли существенный вклад в исследование мотивации людей к труду. Благодаря им, руководители организаций стали понимаьт, что в основе мотивации людей лежат их потребности. С целью мотивации конкретного человека, необходимо удовлетворить его основные потребности путем такого образа действий, который способствует достижению целей организации. На протяжении длительного времени руководители использовали для этого сугубо материальные стимулы, т.к. поведение людей основывалось на удовлетворении их низших потребностей. Однако на сегодняшний день данная ситуация изменилась. В связи с повышением уровня оплаты труда, низшие потребности у большинства людей удовлетворены и теперь требуется удовлетворять потребности вышестоящих уровней.

основным недостатком теории Маслоу считается то, что в ней не учитываются индивидуальные различия между людьми. На практике каждый руководитель должен обладать информацией, что именно является важным для сотрудника в качестве вознаграждения, а что является причиной отказа для совместной работы с другими людьми.

Еще одной теорией мотивации, основанной на потребностях высших уровней, является теория МакКелланда, согласно которой считается, что людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти — это желание влиять на поведение других людей. Согласно Маслоу потребность власти находится между потребностью в самовыражении и уважении. Люди, у которых превалирует Потребность власти, как правило, наделены энергичностью и открытостью, не боятся вступать в конфронтации и готовы отстаивать свое мнение. Они являются хорошими ораторами и испытывают Потребность во внимании. Данная группа людей стремится занять руководящие должности для удовлетворения своей потребности власти.

Потребность успеха находится в иерархии Маслоу примерно на том же уровне, что и Потребность власти. Данная потребность может быть удовлетворена не констатацией факта успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди, у которых превалирует потребность успеха, готовы идти на умеренный риск, брать на себя ответственность и требуют конкретного поощрения достигнутых ими результатов. Для того, чтобы мотивировать таких людей, необходимо ставить им задачи с умеренной степенью риска, делегировать им часть полномочий с целью проявления инициативы, поощрять их в соответствии с их результативностью.

В конец 50-х годов ХХ века Грецбергом была разработана еще одна теория мотивации, согласно которой существует две большие группы факторов: мотивация и гигиенические факторы. Мотивация основана на характере и содержании работы, а гигиенические факторы связаны с внешней средой.

Теория ожиданий основывается на идее о том, что самого по себе наличие потребности не достаточно для мотивации, человек должен понимать, что выбранная модель поведения позволит ему добиться своей цели.

Согласно теории справедливости, люди субъективны в оценке своего отношения полученного вознаграждения к приложенным усилиям в процесс работы, а также сравнивают его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. В случае выявления дисбаланса (когда человек получил меньшее вознаграждение) у человека возникает психологический дискомфорт, что вызывает необходимость снятия напряжения путем исправления дисбаланса.

1.3 Групповая динамика и психология малой группы

Различают формальные и неформальные группы. В организациях формальные группы создаются путем разделения труда по горизонтали и вертикали. Формальные группы — это, по сути, формальные организации, основной функцией которых является выполнение определенных задач, находящихся в их ведении. Различают три типа формальных групп внутри организации: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Подчиненная группа руководителя включает в себя самого руководителя и его подчинённых. Рабочая группа состоит из лиц, которые осуществляют совместную деятельность над одним заданием. несмотря на то, что у данной группы также есть руководитель, она отличается от подчиненной тем, что ее членам представляется больше самостоятельности в процессе труда.

Все группы, входящие в организацию, должны работать как единый сплоченный коллектив. однако нельзя забывать, что существует множество факторов, которые оказывают воздействие на поведение каждого человека в группе, которые могут негативным образом влиять на весь рабочий процесс.

Неформальные организации, которые создаются без воли руководства, выступают мощной силой, которая является иногда даже более существенной, нежели чем формальные группы.

Неформальная организация представляет собой стихийно образовавшуюся группу людей, вступающих в постоянное взаимодействие для достижения единых целей. именно общие цели и являются причиной образования такой организации. Как правило, внутри одного предприятия, единовременно действует несколько неформальных организаций, которые могут быть связаны между собой различными отношениями.

Сходство неформальных и формальных организаций заключается в том, что у тех и других имеется своя иерархия, лидер, задачи, нормы поведения. Отличие между этими видами в том, что формальная организация создается на основе заранее разработанного плана, в то время как неформальная — спонтанно, в результате неудовлетворения людьми каких-либо индивидуальных потребностей.

Как правило, причина вступления людей в формальные организации очевидна, в том числе и для них самих. Она заключается в желании получения вознаграждения за свой труд, достижения общий целей предприятия, престиже от сопричастности данной организации.

основной причиной вступления людей в неформальные группы является удовлетворение потребности в принадлежности, которая выступает важной эмоциональной потребностью. Помимо этого, людьми движет также Потребность в защите и желании осознавать, что происходит вокруг них.

Большой ошибкой руководителей является недооценка степени важности неформальных групп внутри организаций. По сути, возникновение неформальных групп — естественное явление, которое имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Отрицательными моментами формирования неформальных групп являются: возможная непродуктивность их действий, распространение ложной информации, сопротивление переменам.

На эффективность поведения групп оказывают воздействие следующие факторы: размер группы, ее состав, групповые нормы, конфликтность, статус ее членов.

таким образом, можно сделать вывод о том, что социально психологические методы управления представляют собой совокупность социальных и психологических методов управления. Первые необходимы для управления формированием коллектива, создания благоприятного психологического климата в организации и сплоченности сотрудников. Вторые — для формирования благоприятного психологического климата внутри коллектива, который будет способствовать активной деятель сотрудников и роста степени удовлетворенности трудовым процессом. Выбор метода управления зависит от компетентности и опыта руководителя, его организаторских способностей, а также знаний в области психологии и социологии.

С целью понимания стимулов человека к труду были разработаны различные теории мотивации, которые делятся на две основные группы — содержательные и процессуальные. К содержательным относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда. К основным процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. несмотря на то, что процессуальные и содержательные теории мотивации расходятся по некоторым вопросам, они не являются взаимоисключающими. На сегодняшний день данные теории активно применяются при решении вопросов, связанных со стимулированием людей к эффективному труду.

На деятельность любой организации оказывают серьезное влияние формальные и неформальные группы, сформированные внутри нее. Каждому руководителю необходимо выявлять данные группы и оказывать на них соответствующее воздействие.

социальный психологический мотивация управление

2. понятие И СУЩНОСТЬ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ

.1 Роль руководства в системе управления предприятием

Менеджмент опирается на людях, которые осуществляют управление. Управленческий труд имеет ряд особенностей, которые выражаются в характере труда, его предмете, результатах и используемых средствах.

Управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управленческий труд — это вид трудовой деятельности по выполнению функций управления и организации, назначением которой является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятель трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объектом управленческого труда является организация либо структурное подразделение.

Предметом управленческого труда выступают управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

Продуктом управленческого труда являются управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

процесс управления представляет собой средство, при помощи которого руководитель соединяет воедино человеческие ресурсы, материалы и информацию для достижения поставленных целей.

Эффективное управление позволяет оптимально использовать ресурсы, снижает потери производительности, минимизирует нарушения в ходе взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.

Управленческий труд определяется составом функций управления, в связи с чем управленческому звену при управлении предприятием важно реализовывать такие функции управления как: планирование, организация, контроль, координация и мотивация.

Эффективность деятельности руководителя зависит от его индивидуальных характеристик и их соответствия ролям и функциям, которые он должен выполнять на предприятии.

Американским ученым И. Ансоффом были определены следующие основные роли руководителя:

роль лидера. руководитель должен быть в том числе неформальным лидером, наделенным авторитетом и способностью влияния на других людей;

роль администратора. Руководитель должен контролировать положение дел, принимать управленческие решения и способствовать их реализации, координировать действия подчиненных;

роль планировщика. руководитель должен оптимизировать будущее деятельности организации и ее внешней среды;

роль предпринимателя. Руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее подходящие конкретной ситуации и должен быть готов к определенному риску.

Личные качества руководителя можно разделить на две группы:

биологические и социально-экономические;

личностные.

К первым относятся объективные характеристики, которые не зависят от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. Это демографические характеристики — пол, возраст, здоровье. К социально-экономическим относятся статус руководителя в обществе и его образование.

Ко второй группе характеристик руководителя — личностных качеств — относятся:

интеллект, который характеризует умственные способности и развития личности;

доминантность — стремление оказывать влияние на других людей;

уверенность в себе;

самообладание и стрессоустойчивость;

креативность — способность к творчеству;

предприимчивость, способность идти на определенный риск;

надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;

коммуникабельность, умение работать с людьми;

способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации.

Основываясь на характеристиках руководителя можно определить следующие факторы эффективной работы менеджера:

нацеленность на результат, желание и способность много работать для достижения поставленных целей;

готовность нести ответственность за принятые решения и способность идти на определенный риск;

способность инициировать процессы изменений, осуществлять управление ими;

способность применять открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

способность к быстрому принятию решений;

способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и в ее внешней среде и грамотно их использовать в интересах организации;

готовность к общему руководству;

креативный подход к работе;

постоянное самосовершенствование, личностный рост, хорошая физическая форма;

умение правильно организовывать свой рабочий день;

готовность к стимулированию персонала;

готовность к политическому руководству;

международный кругозор.

Данные перечень достаточно относителен и зависит от множества факторов, таких как: особенностей персонала организации, ее задач и целей, степени развития, уровня технического состояния и многих других.

таким образом, эффективность деятельности любой организации зависит от системы управления персоналом, которая, в свою очередь, зависит от стиля управления руководителя.

А эффективность деятельности руководителя, в свою очередь, определяется множеством индивидуальных характеристик, над которыми он должен работать.

2.2 Стили управления

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие основные стили управления:

авторитарный;

либеральный.

рассмотрим каждый из них более подробно.

Авторитарный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель самостоятельно принимает решения, не прислушиваясь к мнению коллектива. основными методами работы с персоналом являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

интересы организации при данном стиле управления существенно выше интересов людей, в коммуникациях присутствует резкость и грубость.

Авторитарный руководитель предпочитает официальный характер отношений, держит с коллективом и внутри него дистанцию, которую подчиненные не имеют Право нарушить.

Данный стиль руководства отрицательно отражается на психологическом климате в коллективе, приводит к существенному снижению инициативы и ответственности сотрудников.

Авторитарный стиль управления — это такой стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Однако считается, что применение авторитарных методов управления может быть эффективным в следующих случаях:

в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), которые требуют быстрых и решительных действий, когда недостаток времени не дает возможности проводить коллективные совещания и дискуссии;

когда по причине предшествующих условий в организации главенствуют анархические настроения, низок уровень трудовой дисциплины.

Чрезмерное применение авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

Авторитарный стиль управления с исторической точки зрения является наиболее распространенным и универсальным.

Демократический стиль управления заключается в распределении полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель такого стиля постоянно интересуется мнением коллектива по важным вопросам, а принятие решений происходит коллективно. своевременно и регулярно осуществляется информирование подчиненных по важным вопросам деятельности организации. Коммуникации с подчиненными осуществляются в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. руководитель создает благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — это такой стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

Демократический стиль управления по своей сути противоположен авторитарному.

Организации с преобладанием демократического стиля руководства характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Руководитель осуществляющий управление в данном стиле старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Либеральный стиль управления — то такой стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

Либеральный стиль управления предпочтителен в тех случаях, когда существует необходимость в стимулировании творческого подхода к деятель подчиненных. Сущность данного стиля заключается в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также наделяет сотрудников необходимой информацией, поощряет, обучает.

Сотрудники в отсутствии жесткого контроля самостоятельны в принятии своих решений и ведут поиск способов достижения целей в рамках предоставленных им полномочий. Это дает им возможность реализовать себя, приносит моральное удовлетворение от работы и способствует формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, увеличивает степень доверия между сотрудниками, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

На сегодняшний день данный стиль управления все более распространяется, что связано с постоянно растущими масштабами научных исследований, опытно-конструкторских разработок, научно-техническим прогрессом, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

У рыночно-ориентированных организаций принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству. подобный стиль мягкого управления, направленный на формирование «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

Одновременно с этим либеральный стиль управления может быть легко реорганизован в бюрократический, при котором руководитель полностью устраняется от текущих дел, передавая их в руки подчиненных и наделяя их соответствующими полномочиями. Подчиненные от имени руководителя осуществляют управление коллективом, используя при этом авторитарные методы. Руководитель при этом предпочитает делать вид, что больше и больше зависимым от своих добровольных помощников.

На практике не существует «чистого» стиля управления, каждый руководитель использует в своих управленческих действиях своеобразный «микс» из нескольких стилей.

Демократический стиль управления имеет множество приверженцев по причине того, что он зачастую приводит к большей удовлетворенности и более высокой производительности. однако следует отметить, что это происходит далеко не всегда. На практике бывают ситуации, когда трудящиеся принимают участие в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности низкая, а также ситуации, где удовлетворенность высокая, а производительность низкая.

Невозможно категорично сказать, что какой-то стиль управления является «хорошим», а какой-то «плохим». Все зависит от множества факторов, таких как: конкретная ситуация, вид деятель организации, личностные особенности подчиненных и многих других. Данные факторы определяют оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Таким образом, основной целью деятельности любого руководителя является принятие эффективных управленческих решений, планирование, организация сотрудников, осуществление контроля за деятельностью подчиненных. В сегодняшних условиях руководитель должен уделять много внимания личным качествам человека, его преданности организации и готовности решать проблемные ситуации.

Выбор стиля руководства влияет на авторитет руководителя, его эффективность, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения между подчиненными и между подчиненными и руководителем. Эффективная деятельность руководителя позволяет организации помимо поставленных целей достигнуть параллельно и многих других, в том числе взаимопонимания и удовлетворенности работой.

Различают следующие основные стили управления: авторитарный, демократический и либеральный, каждый из которых наделен собственными характеристиками и может быть эффективным в определенной ситуации.

В современных условиях функции сотрудников значительно усложняются, и управление ими при помощи лишь административных и экономических методов становится низкоэффективным. Соответственно задачей любого руководителя становится изучение, понимание и правильное использование социально-психологических методов управления.

3. ПРОБЛЕМЫ применения СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

.1 Слабые стороны социально-психологических методов управления

Поскольку в качестве объекта социально-психологических методов управления выступает человек, то проблемы связанные с данными методами являются сложно предсказуемыми. Однако можно выделить общие проблемы, присущие данной группы методов управления в целом.

) Недостатки принуждения

Страх часто применяется как средство воздействия на подчиненных. Исследования показывают, что организация, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Также немаловажным фактором является то, что сотрудники часто испытывают в таком случае неудовлетворенность своей работой. Из этого следует, что сотрудник, скорее всего, не имеет мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы.

) Недостатки положительного подкрепления

руководитель самостоятельно определяет, что именно для конкретного подчиненного будет считаться вознаграждением за эффективный труд. В полномочия руководителя входит предложение материальных и нематериальных стимулов. Сложность использования власти, основанной на вознаграждении, связана с тем, что часто бывает не просто определить, что же именно сотрудники сочтут достойным вознаграждением.

) Недостатки метода, опирающегося на традицию

Традиция может действовать как во благо, так и во вред организации, например, в случае, когда инновационное мышление молодого хорошо обученного менеджера разбивается о скалу традиционности. многие западные источники указывают на то, что негативные тенденции, связанные с традиционностью, являются характерными для крупных компаний, обладающих оформленной и целостной корпоративной этикой, которая, скажем, может быть неподходящей в ситуации освоения новой отрасли. И в этом случае преимущество остается за молодыми компаниями, не несущими на себе груз корпоративных традиций.

) Ограниченность власти эксперта, или влияния через разумную веру

Разумная Вера гораздо менее устойчива, нежели слепая Вера, посредством которой влияют на других харизматические личности, и действует она медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. кроме того, если Харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

) Недостатки влияния путем убеждения

Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Помимо этого, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

3.2 негативные последствия психологического влияния

В ситуациях, когда руководитель осуществляет давление на подчиненных, т.е. использует собственную власть, которая основана на страхе, может возникнуть сильное психологическое напряжение, а сотрудниками могут ощутить потерянность и дезориентацию.

По поводу негативных последствий положительного воздействия, например, при ошибке руководителя в выборе средства поощрения, может возникнуть обратный эффект. В качестве примера можно привести следующую ситуацию: руководство в качестве поощрения отличившегося сотрудника премирует его путевкой заграницу. Подчиненный, дабы не портить отношения с начальством, соглашается, хотя он не любит жару, и данная поездка будет сопряжена с дополнительными расходами. Впоследствии у сотрудника формируется на подсознательном уровне связь между эффективной работой и вознаграждением, которое не принесло ему удовлетворения, в результате чего он, сам того не подозревая, может стремиться к выполнению своей работы в дальнейшем на среднем уровне, дабы избежать таких премий.

Помимо этого, могут быть и другие негативные последствия: стрессы, неврозы, депрессии, которые в последнее время все чаще возникают у людей. незначительные стрессы для современного человека неизбежны, и не несут серьезных последствий, а вот постоянный стресс губителен как для индивидуума, так и для организаций. Руководители подвержены стрессам с чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Согласно проведенным исследованиям, в качестве физиологических последствий стресса выступают язвы, сердечные болезни, астма и прочие. Психологические последствия стресса: потеря сна и аппетита, раздражительность, депрессии, потеря интереса к жизни.

Важно отметить, что стресс в последние десятилетия все больше вызывается факторами, которые связаны с работой и финансовым благополучием человека.

В то же время, именно работа может стать тем фактором, который положительным образом изменит отношения человека к жизни, что в свою очередь благоприятно скажется на его производительности труда, а, значит, и на эффективности деятельности организации.

Таким образом, каждая группа социально-психологических методов управления имеет свои слабые стороны и недостатки, основными из которых являются: недостаток принуждения, недостатки положительного подкрепления; недостатки метода, опирающегося на традицию; ограниченность власти эксперта, или влияния через разумную веру; недостатки влияния путем убеждения.

Негативной стороной любого психологического воздействия является то, что оно способно вызвать у индивидуума глубокий психологический стресс, который может негативно отразиться на эффективности деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

таким образом, можно сделать вывод о том, что социально психологические методы управления представляют собой совокупность социальных и психологических методов управления. Первые необходимы для управления формированием коллектива, создания благоприятного психологического климата в организации и сплоченности сотрудников. Вторые — для формирования благоприятного психологического климата внутри коллектива, который будет способствовать активной деятель сотрудников и роста степени удовлетворенности трудовым процессом. Выбор метода управления зависит от компетентности и опыта руководителя, его организаторских способностей, а также знаний в области психологии и социологии.

С целью понимания стимулов человека к труду были разработаны различные теории мотивации, которые делятся на две основные группы — содержательные и процессуальные. К содержательным относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга т Д. МакКлелланда. К основным процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. несмотря на то, что процессуальные и содержательные теории мотивации расходятся по некоторым вопросам, они не являются взаимоисключающими. На сегодняшний день данные теории активно применяются при решении вопросов, связанных со стимулированием людей к эффективному труду.

На деятельность любой организации оказывают серьезное влияние формальные и неформальные группы, сформированные внутри нее. Каждому руководителю необходимо выявлять данные группы и оказывать на них соответствующее воздействие.

На сегодняшний день развитие менеджмента свидетельствует о том, что только усиливаться под воздействием факторов, воздействующих на развитие современной экономики и общества. Соответственно, важной задачей управления организацией должны стать как сами методы, так и негативные последствия их использования.

Требуется уделять повышенное внимание последствиям принятых методов, учитывая при этом, что многие из них могут проявиться в полной мере лишь по прошествии какого-то времени. Чем раньше будут обнаружены негативные тенденции, тем больше будет возможностей избежать социального кризиса.

список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. — Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010. — 303 с.

. Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование". — Москва: колосс, 2010. — 246 с.

. Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. — 600 с.

. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 635 с.

. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. — Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2008. — 863 с.

. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. — Москва: Дашков и Кº, 2010. — 477 с.

. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.

. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2012. — 640 с.

. Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. — Москва: Гардарики, 2008. — 334 с.

. Круглова, Н.Ю. основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. — Москва: КноРус, 2009. — 499 с.

. Менеджмент: учебник / [С.И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. — Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. — 572 с.

. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. — Минск: БГЭУ, 2007. — 305 с.

. Семенов, А.К. основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — Москва: Дашков и Кº, 2009. — 575 с.

. Теория управления: учебник / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — Москва: Издательство РАГС, 2010. — 557 с.

. Теория управления: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. — ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 478 с.

Учебная работа. Социально-психологические методы управления, проблемы их использования

Учебная работа. Социально-психологические аспекты в организации сервисной деятельности

Социально-психологические аспекты в организации сервисной деятельности

Введение

любая организация существует и функционирует во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию. совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации. В этой работе мы раскроем понятие и значение факторов внешней среды организации.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и последующем их достижении.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятель, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

1. Понятие «внешняя среда организации»

.1 ПОНЯТИЕ «ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ»

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятель. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния — условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятель организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятель конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико — правовые, а также международные изменения.

Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия представлено на Рисунке 1.

среда косвенного воздействия

среда прямого воздействия

Рисунок 1. — Среда фирмы

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Связь между средами подчеркивает М. Бейкер: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых Фирма

.2 характеристики ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Руководство фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятель фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

·взаимосвязанность факторов;

·сложность;

·подвижность;

·неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы [4]. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Ярким примером взаимосвязанного влияния факторов на деятельность фирмы может служить история Михаила Ходорковского и его фирмы «Юкос». Либерализация советской экономики в конце 80-х начале 90-х гг. прошлого века позволила Ходорковскому создать первоначальный Капитал, в ходе приватизации получит в собственность нефтяные месторождения. Растущие цены на нефть на мировом рынке обеспечили быстрый рост компании и ее технологическое развитие. Кризис 1998 г. способствовал успешному выведению на отечественный рынок нового продукта — недорогих автомобильных масел, которые стали удачным заменителем «ушедших» или ставших не по карману западных масел. дальше компания запустила новое направление бизнеса — заправочные комплексы. Они сразу завоевали значительную долю рынка, так как предлагали не просто бензин, а новый продукт для ставших более состоятельными и требовательными потребителей — автозаправочный сервис. Покупателю не нужно было стоять под дождем у окошка-амбразуры кассира. К его услугам было теплое помещение, быстрый расчет наличными или по карте для предприятий, услуги заправщика, автомойка. Новый продукт отвечал изменившимся требованиям рынка. Стабилизация экономической ситуации в стране стала привлекать западных инвесторов, и «Юкос» сделалась «прозрачной» публичной компанией, что позволило ей произвести первичное размещение IPO и увеличить капитализацию бизнеса. Сменившиеся политические настроения властей в один момент уничтожили эту успешную устойчивую бизнес структуру.

Взаимосвязи и вектора влияния факторов внешней среды зачастую очень сложно предугадать. Положительные изменения для фирмы иногда могут привести и кажущиеся на первый взгляд негативными изменения. Так, когда в 2003 году правительством было введено квотирование импорта курятины под влиянием лобби российских владельцев птицефабрик, для лидеров рынка — «Союзконтракта» и «Оптифуд» это не только не принесло убытков, но оказалось очень выгодным. В течение года конкуренция в отрасли снизилась, так как мелкие фирмы, до этого существовавшие за счет демпинговой политики, вынуждены были свернуть бизнес, а общая норма прибыли выросла с 5 до 15% [11].

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Глобализация экономики превращает среду организации в бурно изменяющуюся. Руководители уже не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Новые информационные технологии и средства связи объединяют отдельные страны в единое информационное пространство потребления. Как пишут К. А. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Интернет открывает больше рынков и больше вещей, чем когда либо прежде, для тотальной прозрачности и возросшей глобализации. С разрушением барьеров избыток производственных мощностей становится нормой. Одновременно быстро снижаются затраты на поиск выгодного предложения; Интернет обеспечивает базу, на которой потребители могут использовать свою коллективную силу, чтобы торговаться. Фактически, власть переходит от тех, кто продает, к тем, кто покупает. Безликий, скромный, лояльный потребитель скоро станет историей» [5].

Внешняя среда обладает определённой сложностью.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора [4] . Если на организацию давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии политических «лобби» и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, долна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будут находиться организации, использующие разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организации, которых все это не касается. например, ОАО «Иркут», производящее сверхзвуковые военные самолеты и гражданские малогабаритные самолеты, является градообразующим предприятием. В прошлом году оно стало публичной компанией после размещения IPO. ОАО «Иркут» будет испытывать влияние международных факторов, политических и экономических факторов внутри страны, будет подвержено давлению городских властей, влиянию со стороны нескольких тысяч своих работников, будет зависеть от многочисленных поставщиков, фирм, с которыми оно кооперируется, будет вынуждено постоянно отслеживать технологические изменения в отрасли и т.д. В то же время, находящаяся в том же районе города частная шиномонтажная мастерская будет зависеть только от смены сезона, трудолюбия нескольких рабочих и наличия центральной дороги.

Следующая характеристика внешней среды — подвижность.

Подвижность среды — это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, фармацевтическую, химическую, электронную, авиационно-космическую отрасли, производство программных продуктов, биотехнологии, а также телекоммуникации. изменения в этих отраслях столь стремительны, что экспертные прогнозы развития даже на 5-7 лет оказываются нереальными. В 1997 г. НИИ по изысканию и проектированию сооружений связи предсказывало, что мобильной связью в России к концу 2005 г. будут пользоваться 40,8 млн. человек. В 2005 году в августе зарегистрировано 102,4 млн. абонентов. В 1995 г. в интервью «коммерсант» Эккард Пардов (EMTEC Magnetics) утверждал, что VHS останется самым популярным видеостандартом в ближайшие 10 лет В 2003 году соотношение продаж DVD/VHS-кассеты было 4/1 [11]. Фирмапяти лет ежегодно выпускает новую версию своего основного программного продукта и несколько дополнительных пакетов с backgrounds, фильтрами и дополнительными утилитами, в то время как первые версии Photoshop выходили с интервалом в 2-3 года. Последние модели сотовых телефонов — смартфоны представляют собой удивительный гибрид компьютера и средства телекоммуникации, способный выйти в Интернет .

В перечисленных выше отраслях на фирмы оказывают воздействие такие факторы, как изменения технологий и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды.

учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить- это её неопределённость.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации [4]. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР — Производство — сбыт.

Эффективная деятельность организации предполагает, что Менеджервнешней среды, отсутствии достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешних факторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация и воздействие на среду.

. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, Менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

роли наблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем. Именно промышленный шпионаж позволил компании McDonnell Douglas опередить компанию Boeing в разработке новой модели авиалайнера. А компания Avon нанимала частных детективов, изучивших выбрасываемый из офисов ее конкурента Mary Kay мусор. В более чем 800 из входящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируют отделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах;

прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде;

гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в россии, так и во всем мире:

. Воздействие на среду — второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.

К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби).

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами, так как все вышеперечисленные характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Далее мы более подробно остановимся на особенностях воздействия разных групп факторов на деятельность организации.

.3 внешняя МАКРОСРЕДА (СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ)

Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды [4]: технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые. Ричард Л. Дафт в своем учебнике «Менеджмент» выделяет еще один консолидированный фактор — международные изменения (условия) [3]

факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим возможные направления воздейсвия на предприятие каждого из перечесленных выше факторов.

Технология

технология — это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в Производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последнее десятилетие очень высокая и исследователи утверждают, что данная тенденция сохраниться. Вот некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затрагивают организацию и общество: компьютерная, ядерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия. Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на гибком диске такого обьема информации, под который прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными портативные компьютеры, они изменили также характер многих изделий (электронные часы заменили мехинмческие) и обусловили внедрение приборов и машин новых типов в новые области.

Прогресс науки и техники для предприятия имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой — угрозу существования организации, ее конкурентоспособности. В данном случае необходимо увидеть и предупредить открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами предприятия. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно обнаружить пути дальнейшего развития, которые открывает для производства и для модернизации технологии изготовления, а также сбыта продукции.

Состояние экономической среды

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется И, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что то, или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Во время экономического спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. потребители предпочитают ремонтировать, а не покупать автомобили. Кризис 1998 г. в россии привел к банкротству многих предприятий, занимавшихся импортом продуктов питания. Зато стимулировал возрождение и развитие пищевой промышленности внутри страны, изменил структуру импорта в пользу ввоза технологий, а не готовых продуктов.

Индикатором состояния экономической среды выступают показатели деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятель предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социокультурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений, происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий, очень важны для принятия решений в менеджменте.

почти для всех организаций имеет первостепенное или иная организация функционирует. В каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город предприятия, имеющие экологически опасное Производство. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Особую роль играют социально-организационные структуры — партии, профсоюзы, пресса, объединения потребителей, учреждения, организации молодежи. особенный интерес вызывают здесь принципы построения семьи, социальное деление и влияние авторитетных лиц.

Часто именно социальные факторы могут создавать самые крупные проблемы для фирмы. С тем, чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, Фирмаприспособленную к новой внешней среде.

Законодательно-политические факторы

В основе этого фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над Деятельностью компании. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых изучение политической обстановки входит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности. Национальные конфликты, деятельность террористических организаций или нестабильные политические режимы — это условия, препятствующие развитию нормальной деятельности. Они увеличивают имущественные, операционные, финансовые риски. Частые смены политических режимов в странах Латинской Америки привели к разрушению национальных экономик, гипперинфляции и разорению многих частных предприятий. Активизация деятельности террористических организаций в течение последних нескольких лет привела к кризису и застою в индустрии туризма и авиаперевозок.

Руководство организации должно также учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными и политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социально приемлемые рамки. Наибольшую известность среди нах получили борцы с курением, за безопасность автомобилей, экологическое движение. Так, активисты Greenpeace добились изменения в правилах китобойного промысла, лова тунца, наложили запрет на многие меховые производтсва и размещение некоторых промышленных предприятий в Европе и США.

Международные изменения

Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

Фактор международных изменений становится особенно важным вопросом, когда компании принимают глобальную или панрегиональную стратегию, т.е. стратегию, реализуемую на уровне нескольких стран. Во многих отраслях промышленности роль национальных границ как организующего принципа международной деятель становится все менее важной [12].

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся:

объединение регионов;

переход к открытой экономике;

глобальные Инвестиции;

развитие производства и производственной стратегии;

рост популярности кругосветных путешествий;

быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;

конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов;

достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий;

слияние глобальных СМИ;

увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Многие глобальные компании, такие, как Coca-Cola,McDonalds, British Airwais, Sony, IKEA, toyota, Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы глобализации заставляют многие компании расширять деятельность за границей и тартегировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Для успешной интеграции компании в многовариантнуб и сложную международную среду руководство должно прежде всего постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результате облегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами или рынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и т.д.

неопределенность внешний среда риск

2. Методика PEST-анализа внешней среды организации

В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка[10, .с 43]. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом (рис. 2).анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятель. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST — анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Рисунок 2 — основные факторы PEST-анализа

Существует два основных варианта STEP- и PEST — анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где Экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST — анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

таким образом, PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления:

·политических (Policy),

·экономических (Economy),

·социальных (Society),

·технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятель. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST — анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 1 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 2). каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов

Таблица 1 — Четырехпольная матрица PEST — анализа

Политические факторыЭкономические факторы1122Социальные факторыТехнологические факторы1122

Таблица 2. Табличная форма для проведения PEST-анализа

Группы факторовСобытия/факторыОпасность/ возможностьВероятность события или проявления фактораВажность фактора или событияВлияние на компаниюПрограмма действийПолитические1 2Экономические1 2Социальные1 2Технологические1 23. PEST-анализ среды на примере предприятия «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова»

.1 краткая ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

«ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова» − современное многопрофильное предприятие, обладающее мощным производственным, техническим и интеллектуальным потенциалом. Завод имеет 75-летний опыт работы на мировом рынке.

«Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество. ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» имени Н. С. Артемова» является коммерческой организацией, имеющей государственную регистрацию (общество учреждено на основании постановления № 329 администрации Ленинского района г. Тамбова в 1992 г.), является правопреемником завода «Комсомолец» », несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до его преобразования в акционерное общество «Тамбовский завод «Комсомолец»1».

Открытое акционерное общество «Тамбовский завод «Комсомолец» имени Н.С.Артемова» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства.

общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. общество вправе иметь банковские счета (в том числе валютные) на территории РФ и за ее пределами. общество имеет фирменное наименование, круглую печать и штамп со своим фирменным наименованием на русском языке и указанием место нахождения. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, другие средства визуальной идентификации, регистрируемые в порядке, установленном законодательством РФ. устав предприятия был утвержден общим собранием акционеров ОАО Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» 14 мая 2002 г.

Органами управления являются:

1.Общее собрание Акционеров общества;

2.СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ: Председатель − Артемов Сергей Николаевич; Члены совета директоров − Артемов Владимир Николаевич, Богуш Владимир Анатольевич, Бирало Валерий Георгиевич, Исаев Владимир Владимирович, Ломакин Виктор Михайлович, Булах Сергей Витальевич; Дворяшин михаил Иванович, Кочетов Вячеслав Александрович.

.Единоличный исполнительный орган − Генеральный директор: Артемов Владимир Николаевич

Ревизионная комиссия состоит из 3 человек, председателя и двух членов комиссии. В ее компетенцию входит осуществление контроля за финансово-хозяйственной Деятельностью эмитента. Ревизионная комиссия ежегодно проводит проверку (ревизию) имущества Общества, проведенных в течении года работ и соответствующих расходов Общества. В состав ревизионной комиссии входят: Галиуллин Рустам Ильдарович, Тарасова Екатерина Викторовна, Серебрякова Лидия Ивановна

Проверка бухгалтерского учета и финансовой отчетности аудитором проводится ежегодно. Предложение по выдвижению кандидатуры аудитора выносится главным бухгалтером на заседании Совета директоров эмитента. Решение заседания Совета директоров утверждается общим собранием.

Уставный Капитал Общества − 100 037 800 руб. В обращении находятся 34 664 шт. обыкновенных бездокументарных акции номинальной стоимостью 2 230 рублей и 10 196 шт. привилегированных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 230 рублей. Все акции Общества оплачены полностью. общество вправе увеличить Уставный капитал путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций. Дополнительные акции могут быть размещены путем открытой или закрытой подписки. Решение об увеличении размера Уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций принимается общим собранием акционеров Общества. Решение об увеличении Уставного капитала путем размещения дополнительных акций принимается советом директоров в пределах их компетенции, установленной настоящим Уставом и действующим законодательством РФ или Общим собранием акционеров. общество не несет ответственности по обязательствам своих акционеров. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество в установленном законодательством РФ порядке осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива работников, самостоятельно устанавливает цены на производимую продукцию, оказываемые услуги, определяет формы и размеры оплаты труда работников.

По содержанию для предприятия можно выделить следующие цели:

·технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий);

·экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);

·производственные (увеличение выпуска продукции, повышение качества товаров, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости);

·административные (достижение высокой управляемости организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, высокая дисциплина и слаженность в работе);

·маркетинговые (завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров);

·научно-технические (создание и внедрение в Производство новых образцов продукции и усовершенствование уже существующих, доведение их до уровня мировых стандартов);

·социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства).

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Компетенция Общего собрания акционеров определяется действующим законодательством и Уставом предприятия.

Руководство текущей Деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом − генеральным директором.

Форма собственности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» − частная собственность.

Деятельность общества в значительной степени диверсифицирована по целевым рынкам (производит оборудование для различных отраслей промышленности), географии продаж (Россия и зарубежные страны), что позволяет иметь устойчивое финансовое положение при изменении конъюнктуры рынка в отдельных отраслях или регионах.

Технологический процесс на заводе организован по полному циклу производства, это означает, что на предприятии имеются все необходимые подразделения для изготовления сложного изделия от начала до конца.

сейчас на заводе вместо цехов производством занимаются отдельные производства.

Производство является более крупным сегментом, чем цех. Начальник производства имеет большие полномочия и несёт большую ответственность, чем начальник цеха. Начальник производства несёт персональную ответственность за изготовление продукции данного наименования.

Специализация основных производств предприятия — смешанная (предметно — технологическая), т.е. часть производств организованно по технологическому типу, т.е. они специализируются на выполнении однородных технологических операций (например, производство № 2 (заготовительное)), а часть — по предметному типу, т.е. они специализируются на изготовлении определённого изделия или его части, применяя при этом различные технологические процессы (например, производство № 11 (Производство аппаратов из цветных металлов)).

На предприятии имеются производства: основные (заготовительные и обрабатывающие), сборочное, обслуживающее хозяйство.

перспективными направлениями ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» будут являться:

·закрепление на новых рынках сбыта продукции и увеличение доли рынка на них (аппараты из алюминия, днища, оборудование для сахарной и химической промышленности), расширение номенклатуры выпускаемых изделий

·осуществление всего комплекса работ в качестве генподрядчика по строительству новых производств наших Заказчиков (проект, строительная часть, оборудование, монтаж и шеф-монтаж, сдача объекта под ключ)

·продолжение технического перевооружения, замена станочного парка на соответствующее западным стандартам оборудование

·внедрение новой технологии управления, которая позволит резко сократить издержки, повысить мотивацию персонала, повысить ответственность высших и средних менеджеров за принимаемые решения.

.2 угрозы И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» работает в отрасли экономики «Машиностроение». За последние 5 пять лет машиностроение в РФ развивается хотя и небольшими, но уверенными темпами (3-5% в год в зависимости от региона). Инвестиции в отрасль растут из года в год.

Потребителей, делающих заказы из года в год нет, что обусловлено спецификой производимого оборудования (заводы-заказчики проводят реконструкцию модернизацию или строительство новых производственных мощностей не чаще 5-15 лет).

За 2009 год основными заказчиками были:

В части оборудования для пивоваренной промышленности:

ЗАО «Пивоварни Ивана Таранова» (7,9%);

ЗАО «Ереванское пиво» (1,4%);

ЗАО «Липецкпиво» (1,3%);

ОАО «Амстар» (1,0%);

ЗАО «Пивоварня Москва ЭФЕС» (1,0%).

В части оборудования для пищевой промышленности:

ООО «бизнес Альянс» (3,2%);

ОАО «Лианозовский молочный ЗАО «ТД Курские продукты» (1,0%).

В части оборудования для нефтегазовой промышленности:

ЦКБН ОАО «Газпром» (2,5%);

ООО «Уренгойгазпром» (1,5%);

ООО "ОМНИ технологии" (1,0%).

В части оборудования для ликероводочной и спиртовой промышленности:

ООО «Русский Стандарт Водка» (7,2%);

ООО «НТЦ Спиртпищепром» (3,8%);

ОАО «Мордовоспирт» (3,6%);

ОАО «московский завод «Кристалл» (3,3%);

ОАО «Талвис» (2,0%).

В части химического оборудования:

ООО «ЛЕННИИХИММАШ» (7,6%);

ЗАО «Южтехмонтаж» (2,3%).

В части оборудования для атомной энергетики:

ЗАО «КомплектАтомИжора» (1,5%).

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» работает на региональных, общероссийских и зарубежных рынках продукции по сегментам, входящим в сферу его интересов.

основными странами импортерами продукции эмитента в 2010 году были: Казахстан, Армения, Беларусь, Украина, Туркменистан, Таджикистан, Германия, Япония.

К географическим преимуществам можно отнести то, что предприятие территориально расположено на местности не подверженной стихийным бедствиям (землетрясение, наводнение и т.д.) — в центрально-черноземном районе россии. Город Тамбов расположен на пересечении крупных авто- и железнодорожных магистралей.

На сбыт продукции в сторону уменьшения может повлиять насыщение рынка производимым оборудованием; факторами увеличения продаж являются: расширяющаяся география поставок, освоение новых видов оборудования, экономический рост в тех отраслях промышленности, на которых ориентировано производство ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», повышающаяся платежеспособность заказчиков.

наиболее значительным является риск резкого роста конкуренции в отрасли за счет как возрождения старых производственных мощностей (за счет инвестиций, в т.ч. и иностранных), так и строительства новых производственных мощностей, а также поставки западными компаниями производителями продукции на российский рынок.

За счет роста конкуренции, тенденция цен на выпускаемую продукцию на рынке имеет склонность к снижению. Однако, данный риск диверсифицируется прежде всего сокращением расходов эмитента, а также расширением территории сбыта продукции и выходом на новые рынки (активно развиваются новые направления деятельности компании).

За последние годы эмитент достиг значительного прогресса в области производства и реализации продукции. Рост объемов производства за период с 2007 по 2010 год составил 3,9 раза, хотя в 2009 году произошло некоторое его снижение.

В 2007-2011 годах был проведен второй этап реконструкции предприятия (реализован инвестиционный проект на сумму 1 млн. долларов США), которая позволила выпускать новые виды оборудования (крупногабаритное технологическое емкостное оборудование для производства пива, молока, нефтегазового комплекса) — реконструкция производственных помещений, приобретение и самостоятельное изготовление нового оборудования. С 2003 запущен новый инвестиционный проект (общая сумма более 2 млн. долларов) по модернизации производственных мощностей — проводится практически полная замена металлообрабатывающего и сварочного оборудования на немецкие аналоги, производительность которых на порядок выше, меняются системы отопления, системы снабжения воздухом, строятся новые производственные помещения.

Общую оценку результатов деятель эмитента в рамках отрасли можно охарактеризовать как положительную, динамику развития по сравнению с другими предприятиями отрасли — как опережающую.

среди положительных факторов развития можно назвать значительную диверсификацию бизнеса эмитента по рыночным сегментам: выход как на новые продуктовые рынки, так и на новые географические рынки. кроме того, положительным моментом явилось проведение реконструкции и модернизации производства, что позволило эмитенту оставаться на технологическом уровне, сопоставимом с производствами западных стран.

Среди негативных факторов, можно отметить резкое увеличение конкуренции в отрасли, в том числе и от западных фирм-производителей, пытающихся захватить отечественный рынок. В последнее время наряду с такими важными преимуществами конкурентов как скорость изготовления заказов, западные конкуренты предлагают более выгодные условия финансирования.

Поставщики, на долю которых приходиться более 10% всех поставок товарно-материальных ценностей: ООО "Ариной" (г. Москва), ООО «ТД «Ижора-металл" (г. Москва) поставляют нержавеющий прокат. ЗАО «ПО «Промет», ООО «русский медный прокат» — основные поставщики медного проката.

По комплектующим, используемым для производства ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец" им. Н.С.Артемова" работает с большим количеством как российских, так и зарубежных предприятий.

Договорные отношения сохраняются в течении года с последующим перезаключением в случае отсутствия претензий с обоих сторон.

импортные поставки занимают менее 5% в общем объеме поставок. В основном это приобретение импортных комплектующих, устанавливаемых на производимое предприятием оборудование.

риски связанные с повышением цен на основное сырье (металлопрокат) незначительны, рынок металлов в России устоялся и изменение цен на металлопрокат можно спрогнозировать и учитывать при заключении контрактов. Кроме того, эмитент работает с широким кругом поставщиков как в россии, так и на западе, что позволяет диверсифицировать этот риск.

В области качества продукции и цен, несомненным лидером на территории РФ и стран СНГ является эмитент.

В качестве мер, принимаемых с целью повышения конкурентных преимуществ эмитента планируется: поиск новых рынков сбыта продукции, сотрудничество с западными компаниями по совместному производству оборудования по западный технологиям на производственных мощностях эмитента, сотрудничество с различными финансовыми институтами с целью предложения более конкурентных условий поставки (отсрочка, лизинг), продолжение обновления станочного парка с целью увеличения производственных мощностей, качества продукции, уменьшения сроков изготовления заказов.

В 2000-2001 годах был проведен первый этап реконструкции предприятия (реализован инвестиционный проект на сумму 1 млн. долларов США), которая позволила выпускать новые виды оборудования (крупногабаритное технологическое емкостное оборудование для производства пива, молока, нефтегазового комплекса) — реконструкция производственных помещений, приобретение и самостоятельное изготовление нового оборудования. В 2007 был запущен новый инвестиционный проект (общая сумма более 2 млн. долларов) по модернизации производственных мощностей — проводится практически полная замена металлообрабатывающего и сварочного оборудования на немецкие аналоги, производительность которых на порядок выше, меняются системы отопления, системы снабжения воздухом, строятся новые производственные помещения.

.3 РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИОБРЕТЕНИЕМ РАЗМЕЩАЕМЫХ (РАЗМЕЩЕННЫХ) ЭМИССИОННЫХ ЦЕННЫХ БУМАГ

Политика эмитента в области управления рисками:

Политика эмитента в области управления рисками направлена на построение системы управления рисками, посредством которой можно контролировать риски на всех уровнях. Система управления рисками необходима для обеспечения устойчивого функционирования и развития путем предотвращения или минимизации рисков, представляющих угрозу бизнесу и репутации.

Разрабатываемая система управления рисками включает в себя описание рисков и методики управления рисками, т. е. процессы принятия решений.

3.3.1 Отраслевые риски

Отраслевые риски для эмитента значительны, однако они диверсифицируются эмитентом постоянным расширением номенклатуры производства и выходом на новые рынки. Значительными остаются конкурентные риски со стороны зарубежных компаний производителей продукции, готовых демпинговать в условиях финансового кризиса.

Риски связанные с повышением цен на основное сырье (металлопрокат) незначительны, рынок металлов в России устоялся и изменение цен на металлопрокат можно спрогнозировать и учитывать при заключении контрактов. Кроме того, эмитент работает с широким кругом поставщиков как в россии, так и за рубежом, что позволяет диверсифицировать этот риск. риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию, производимую эмитентом, относительно высоки. однако, данный риск диверсифицируется прежде всего сокращением расходов эмитента, а также расширением территории сбыта продукции и выходом на новые рынки (активно развиваются новые направления деятельности компании).

3.3.2 Страновые и региональные риски

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения, забастовками в России потенциально незначительны, т. к. политическая, экономическая и социальная ситуация стабильная.

Рискам, связанным со стихийными проявлениями природы (землетрясения, наводнения и т. д.) эмитент не подвержен, так как территориально расположен на местности, не подверженной этим стихийным бедствиям (Центрально-черноземный район россии).

Рискам, связанным с прекращением транспортного сообщения , незначительны, т. к. город расположен на пересечении крупных авто- и железнодорожных магистралей, водный транспорт отсутствует.

В связи с обшей нехваткой ликвидности на рынке, труднодоступностью кредитных ресурсов и высокими ставками по банковским кредитам, значительно возрастает риск задержки платежей заказчиков по изготовленному и / или отгруженному оборудованию. Данный риск планируется минимизировать за счет включения в контракты условий по предоставлению заказчиком банковских гарантий на последний платеж по контракту или использование в контрактах аккредитивной формы расчетов.

Планируется, что большинство заказчиков, задерживающих платежи, погасят долги к концу 2010 года. С предприятиями-должниками уже ведется активная работа по истребованию задолженности, на предприятии работает комиссия по истребованию задолженности, в особых случаях — документы на истребование задолженности будут передаваться в арбитражные суды. Риску затоваривания складов готовой продукцией предприятие не подвержено, так как производит продукцию строго под заказ, для конкретного заказчика, только при наличии договора и поступлению предоплаты.

Подверженность эмитента риску изменения процентных ставок в силу их незначительного объема — незначительная. Вероятность финансовых потерь в результате изменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему может быть значительна, так как валютный курс, устанавливаемый с учетом покупательной способности валют, весьма подвижен.

3.3.4 Правовые риски

В случае неблагоприятного для эмитента изменения валютного законодательства имеются незначительные риски ухудшения финансового состояния. Это объясняется прежде всего тем, что объем экспорта-импорта эмитента невелик (не более 5% от валовой выручки от реализации продукции).

Изменение налогового законодательства: вероятность введения новых видов налогов и сборов на осуществление отдельных аспектов хозяйственной деятельности; возможность увеличения (снижения) уровня ставок действующих налогов и сборов; изменение сроков и условий осуществления отдельных налоговых платежей; вероятность отмены действующих налоговых льгот в сфере хозяйственной деятельности предприятия. Являясь для предприятия непредсказуемым (об этом свидетельствует современная отечественная фискальная политика), он оказывает существенное воздействие на результаты его финансовой деятельности.

Как и в случае с изменением валютного законодательства, изменение правил таможенного контроля и пошлин не повлечет значительного ухудшения финансового положения эмитента. Дополнительных рисков с поиском или подготовкой кадров, отвечающих за таможенное оформление — не возникнет.

Изменение требований по лицензированию основной деятельности не повлечет дополнительных рисков и будет выражаться в обычном процессе получения новых лицензий. Эмитент в основной деятельности не использует объектов, нахождение которых в обороте ограничено.

3.3.5 риски, связанные с деятельностью эмитента

Риски, связанные с текущими судебными процессами у эмитента отсутствуют. Риски, связанные с отсутствием возможности продлить действие лицензии эмитента отсутствуют.

риски, связанные с возможной ответственностью по долгам третьих лиц — присутствуют, но незначительны, т.к. обязательства, взятые эмитентом за третьих лиц составляют не более 5% от совокупных активов эмитента.

3.4 PEST-анализ ПРЕДПРИЯТИЯ «ОАО «ТАМБОВСКИЙ ЗАВОД «КОМСОМОЛЕЦ» ИМ. Н.С. АРТЕМОВА»

основные факторы внешней среды, воздействующие на результаты деятель «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова» представлены в табл.

Таблица 5 — PEST-анализ предприятия

Политика Проведение политических реформ Изменение налогового законодательстваЭкономика Уровень платежеспособности населения повышение уровня инфляции Изменение курса валют повышение процентных ставок по кредитамСоциум Потребность населения в продукции, изготовляемой на оборудовании выпущенным предприятиемТехнология появление новых технологий изготовления и проектирования оборудования

Таблица 6 — перечень влияющих факторов

.ВероятностьВлияниеОтветная реакцияП О Л И Т И К АПроведение политических реформНизкая, 5 летИзменение форм собственности и реорганизация предприятияОпередить, по необходимости — новую финансовую стратегию предприятияВступление в ВТО: захват рынка западными компаниямиВысокая, 1-2 годаУгроза захвата рынка иностранными компаниямиОпередить возможных конкурентовИзменение налогового законодательстваВысокая, 2-3 годаОказывает существенное воздействие на результаты финансовой деятельностиОпередить, по необходимости — новую финансовую стратегию предприятияЭ К О Н О М И К АИзменение курса валютВысокая, 2-3 годаизменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему может быть значительнаОпередить, по необходимости — новую финансовую стратегию предприятия в сфере расчетов по валютным контрактамПовышение процентных ставок по кредитамВысокая, 2-5 леттруднодоступность кредитных ресурсов и высокими ставками по банковским кредитам, значительно возрастает риск задержки платежей заказчиковМинимизировать за счет включения в контракты условий по предоставлению заказчиком банковских гарантийУровень платежеспособности населенияВысокая, 2-5 летРост в несколько разБлагоприятная возможность — расширения рынка сбыта продукцииСОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫПотребность населения в продукции, изготовляемой на оборудовании выпущенным предприятиемСредне-высокая 5-10 летРасширение клиентской базыБлагоприятная возможность — расширения рынка сбыта продукцииРастут денежные доходы, что обусловлено как ростом цен на нефть, так и ростом реального сектора экономики. Особенно важно, что растет доля «среднего класса».Средне-высокая 5-10 летРасширение клиентской базыБлагоприятная возможность — расширения рынка сбыта продукцииТ Е Х Н О Л О Г И ИПоявление новых технологий изготовления и проектирования оборудованияСредне-высокая 5-10 летСнижение ценБлагоприятная возможность для развития.

ВЫВОДЫ

Проведя анализ внешней среды «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова», можно увидеть, что основные проблемы и риски исходят от внешней среды: появления новых технологий, изменения курса валют изменения налогового законодательства. В связи с этим «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова»можно рекомендовать:

·Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

·Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии;

·Развитие и совершенствование технологической базы предприятия

·Развитие корпоративной культуры и совершенствование внутренней среды предприятия.

Заключение

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на Спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Главная задача PEST-анализа — это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того какие факторы будут улучшаться.

Анализ внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития — повышенное внимание осуществлению анализа внешнего окружения. Это подразумевает проведение PEST — анализа, который дает Можно выделить следующие основные положения проведения PEST — анализа:

. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;

. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

. PEST — анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Список литературы

1.Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, — 1280 с.

2.Ансофф Н. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. — М.: Фирма Гардарика, 1999.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 1999.

.Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: СПбГУЭФ, 1998. — 207 с.

.Долинская М.Г., Соловьев И.А. .Кабушкин Н.И основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 1999.

.Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА — М, 1999

.Миронова Н.В., россии и за рубежом, № 4, 2003. — с. 15-19

.Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. — Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. — 92 с..

.Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. — М:Рагс «Экономика», 1999.

.Фатхудинов Р.А Производственный Менеджмент: Учебник для вузов. — М.:«бизнес — школа Интел — Синтез», 2001

.Фатхудинов Р.А. Стратегический Менеджмент: Учебник для вузов — 2е изд.., доп. — М.:ЗАО «бизнес— школа Интел-Синтез», 2002.

Учебная работа. Социально-психологические аспекты в организации сервисной деятельности