Учебная работа. Руководство, власть и партнерство

руководство, власть и партнерство

Тема: Руководство, власть и партнерство

1. руководство в организации

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент в организации, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации [1, с. 463]. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер (рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1 Определение лидерства по формулировкам разных авторов

Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: « Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации»[1, с. 464].

2. понятие власти

Власть есть социальное отношение между субъектами, находящихся с той или иной точки зрения в неравном положении, в результате чего один из них при некоторых обстоятельствах может навязывать свою волю другому (другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации, давать санкцию на использование для этого определенных ее ресурсов.

создает основу централизованного управления ими и контроля полученных результатов. Реализации властного воздействия осуществляется в случае, если поведение управляемого объекта не отвечает интересам управляющего или его не удовлетворяет качество существующего поведения. Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое мнению [2, с. 134].

Власть связывается преимущественно с формальными, существенно более жесткими отношениями, является источником принуждения, способного вызывать исполнительность у подчиненных. Ее основой в организации в любом случае является официально более высокое положение руководителя, юридически предоставляющее ему больший объем прав, чем остальным сотрудникам. властные требования могут подчиненными внутренне как приниматься, так и не приниматься (публичная уступчивость), но независимо ни от чего те должны их выполнять в полном объеме и изменять видимое Прочная власть является залогом стабильного существования организации. Не зря в Библии «красной нитью» проходит мысль о непротивлении ей, персонифицированной, правда, в правителе. Бездумное размывание и разрушение основ власти ради собственных корыстных целей приводит обычно к гибели организации, в чем мы могли убедиться недавно сами на примере СССР. Но ничто по разрушительности не может сравниться со злоупотреблением властью, причем чем е ее концентрация в одних руках, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Власть — не личное свойство субъектов, а отражение определенного соотношения их потенциальных возможностей в рамках социального взаимодействия. На рисунке 2.1 представлена ее характеристика этой точки зрения [2, с. 135].

Рисунок 2.1 — характеристика власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная обладателя в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

реальная власть зависит от места человека не только в официальной, но и в неофициальной системе организационных отношений и измеряется числом людей. которые готовы подчиняться данному лицу добровольно, либо степенью зависимости его самого от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека. Объем реальной власти обычно уменьшается при удалении от ее источника (автоматизация и перевод внутриорганизационных отношений на рыночные основы обычно приводят к сокращению властной цепочки).

Если формальная реальная часто — в манипулировании людьми, когда их доверие используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем с помощью первой [2, с. 136].

Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам, целям организации, личными качествами и возможностями должностного лица.

Сегодня власть существует как организационно-правовое явление и юридически реализуется в управлении как совокупность полномочий, позволяющих распределять и перераспределять ресурсы, направлять и координировать действия членов организации, направленные на достижение ее цели, поощрять и наказывать, стабилизировать отклонения в поведении людей. В то же время, поскольку полномочия не могут быть реализованы без специалистов, любая власть во многом условна.

контролируемую каким-то субъектом. Обладание какой-то позицией в этой структуре дает ему организационно-правовой ресурс для принуждения.

По происхождению функциональной, вытекающей, например, из должностных полномочий;

делегированной (у представителей руководителя);

личностной, сформировавшейся на основе каких-то индивидуальных особенностей субъекта. стремление личности к воздействию на других психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации, повышения престижа. Поэтому социальная ценность обладания властью в иерархии растет от уровня к уровню.

Исходя из объекта, можно говорить о власти над людьми как индивидами и власти над организацией как единым целым, социальной общностью.

По способам реализации лицом или группой), или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований, то есть социального и культурного контекста, что делает менее заметными отношения власти внутри организации.

Но вследствие интеграции индивидов в организацию в чистом виде индивидуальных властных взаимодействий сегодня практически не существует. По направленности означающей способность манипулировать людьми (манипулирование — проявление власти, при котором скрываются истинные цели). иногда с его помощью можно повлиять на более широкий спектр управленческих реакций. Оно зависит от личности и характера взаимоотношений между людьми. Но в конечном итоге

3. Типология власти по М. Веберу

Немецкий социолог М. Вебер рассматривает организацию с точки зрения сил внутри нее (почему люди выполняют команды?) и вводит понятия силы и авторитета. Сила характеризуется возможностью заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление. Авторитет характеризует ситуацию, когда приказы добровольно исполняются теми, кто их получает. В соответствии со способом осуществления власти М. Вебер различает три типа организаций (табл. 3.1).

управленческий руководитель власть стиль

Таблица 3.1 — Типы власти по М. Веберу [3, с. 133]

ХаризматическийТрадиционныйРациональныйОснова — обожествление руководителя (лидера) за его личные качества: «лидер-наместник бога на земле». Реализация через апостолов — посредников между лидерами и массами. Проблема — передача распоряжений власти.Основа — прошлый опыт и обычаи, традиции неприкосновенности, а главный судья обычай Передача власти по наследству.Власть как некоторое средство достижения цели организации. Реализуется через систему правил и процедур. Правила определяют требования к компетенции определенной должности на отдачу. повышаются требования к профессиональному уровню руководителя.

Харизматический тип организации основан на личных качествах лидера. Данный тип организации внутренне нестабилен. проблема возникает после ухода лидера, когда или на роль «истинного наследника» могут претендовать несколько лиц). Если передача власти становится наследственной (например, лидер готовит своего преемника), организация принимает традиционную форму. Если организация власти определяется правилами, развивается бюрократическая организация.

традиционный тип организации основан на прошлом опыте и обычаях. права и ожидания различных групп являются установившимися, обычный ход дел принимается как неприкосновенный, лидеры имеют власть благодаря унаследованному статусу.

Выделяются следующие формы традиционной власти:

·патримониальная, т.е. сотрудники являются «личными слугами» и материально зависят от лидера [3, с. 132];

·феодальная, т.е. сотрудники имеют большую автономию, собственные источники дохода и традиционные отношения лояльности к лидеру.

Рациональный (бюрократический) тип свойствен организации, которая для достижения координации полагается преимущественно на формализацию поведения. Организация стремится к формализации поведения, с тем чтобы:

üснизить вариативность поведения сотрудников, обеспечить возможность его прогнозирования и управления;

üгарантировать машиноподобное постоянство поведения, содействующее эффективности производства. Так, специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций, а формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач;

üобеспечить непредвзятое отношение к клиентам и т.д.

термин «бюрократия» М. Вебер стал употреблять для описания данного типа организационной структуры, используя его в смысле «строгий», «чистый».

Он выделил следующие основные черты бюрократической структуры:

.Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, т.е. законами или административными установлениями [3, с. 133]:

·регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей;

·право отдавать распоряжения распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства;

·для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и; для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

.Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения.

.Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.

.Руководство ведомством, по крайней мере, все специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную подготовку

.руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил — это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующимся на компетенции. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют отрицательные черты:

üабсолютизация стандартизированных правил и процедур при водит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходи и прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;

üотсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации [3, с. 134];

üотсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия [3, с. 135] .

4. Источники власти

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или Харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник — связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (рисунок 4.1).

Рис. 4.1 Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать [4, с. 404].

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти [4, с. 405].

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему Право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть [4, с. 407]. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту или слухов [4, с. 408].

5. Формы должностной власти

традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Менеджервоздействия на их поведение вместе с должностью. существуют следующие виды должностной власти: законная рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 Виды должностной власти [7]

Следует учитывать, что разные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных определенную реакцию. Так, осуществления законных полномочий и права на вознаграждение вызывает у сотрудников согласие и подчинения. Покорение означает, что работники согласны выполнять приказы и распоряжения, даже если они могут быть согласны с ними. Напротив, принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения предписаний, или не подчиняются приказам [7].

6. Личная власть

существенным отличием личной власти от должностного является то, что она, как правило, возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания и его личные качества. Личная власть руководителя является одним из важных его инструментов и дополнения официальной власти. Подчиненные поддерживают менеджера тем, что уважают в нем лидера, восхищаются им, испытывают его заботу о них.

Различают два в иди личной власти: экспертная и референтная.

Экспертная профессиональных знаний руководителя, его компетенции. Подчиненные соглашаются с предписаниями такого руководителя, поскольку он является настоящим специалистом и признаю ют его преимуществу.

Референтная восхищаются и хотят быть похожими на него. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятель харизматичного лидера.

Следствием осуществления экспертной и референтной власти в организации является приверженность подчиненных лидеру в ней.

изучение природы успеха лидеров привлекло внимание исследователей к их личностных свойств и характерных особенностей. Значимыми для руководителей чертами были определенные физические характеристики, особенности характера, рабочие качества, умственные способности, социальные характеристики и социальные предпосылки (табл. 6.1.) [7].

Таблица 6.1 индивидуальные качества лидера [7]

Физические характеристики· Энергичность · ВыносливостьОсобенности характера· Уверенность в себе · Честность и открытость · энтузиазм · Желание руководить · НезависимостьХарактеристики, связанные с участием в процессе труда· Стремление к достижению результата, к превосходству · Добросовестность в достижении целей · Способность работать, несмотря на трудности, настойчивостьУмственные способности· интеллект, когнитивная способность · Знание · Благоразумие, решительностьСоциальные характеристики· Общительность, навыки межличностного общения · Способность привлекать к сотрудничеству других людей · Тактичность, дипломатичностьСоциальные предпосылки· Образование · Мобильность

7. Экспертная Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру Ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него [1, с. 475]. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показа-ли, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решении. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию необходимую для планирования и контроля. поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.

Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей [1, с. 477].

8. Управленческие роли руководителя

Роль, согласно определению американского исследователя Г Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории.

9. Факторы власти и влияния

Власть и влияние определяются не только личными характеристиками. Немаловажную роль играют и занимаемая индивидом должность и исполняемая им роль. Четыре важнейшие позиционные характеристики влияют на силовой потенциал должности: близость к центру, гибкость, наглядность и значимость. Они представлены в табл. 9.1. [8]

Таблица 9.1 факторы позиционного влияния [8]

ХарактеристикаОписаниеБлизость к центру организацииДоступ к информации в коммуникационной сетиГибкость, доступная на данной должностной позицииСтепень свободы действий, соответствующая данной позицииНаглядность, зримость достижимых результатовСтепень, в которой результат выполнения задачи виден влиятельным людям организацииЗначимость деятель для организацииСоответствие выполняемых задач организационным приоритетам

10. Партнерство

Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками — важная составная часть многогранной деятельности менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способности влиять на людей. По мнению американских ученых М, Вуд-кока и Д. Френсиса, здесь важно все, даже, на первый взгляд, второстепенные вещи.

Одежда и внешний вид. Менеджерам уместно вспомнить русскую пословицу: «Встречают по одежке — провожают по уму» [5, с. 270].

Осанка. Примером хорошей осанки является положение фигуры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению поставленной цели четки.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать Интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит положительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их. первый метод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следующие подходы:

üнеопределенные указания — результат, как правило, отрицательный;

üуговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) — результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

üугрозы (основаны на страхе) — может возникнуть чувство обиды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

üпросьбы — результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

üпредставление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу — результат положительный, если обещания соблюдаются;

üтребование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение субординации), четкие указания (скорее формальный подход) — результат может вызвать обиду, но задача, как правило, бывает решена[5, с. 271].

Одно из важнейших качеств менеджера — этичность. Этика (от лат. ethika — Обычай, характер) — это система норм, Мораль нравственного поведения человека. Применительно к определенной общественной группе профессий можно говорить, например, о депутатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте уделяется повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в россии, в которой идет процесс становления рыночной экономики. Соблюдение этики создает благоприятный фон для установления прочных, доверительных, честных деловых отношений менеджера с партнерами по работе [5, с. 272].

Вековая история менеджмента выработала специфические нормы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном мире. Для менеджера, который стремится к укреплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собственного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж — это собирательный образ (совокупность впечатлений), складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции, страны и т.д. [5, с. 273].

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгляды, мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляющему воздействию. человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления могут свести на нет все усилия менеджера. Имеются некоторые общие рекомендации по созданию обстановки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следует провести несколько минут в неофициальной беседе. Представителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступлений. Время от времени необходимо подчеркивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие коллектив.

стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к встрече с персоналом как можно тщательнее. Менеджерчтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное другими. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвующих в обсуждении сторон может занять позицию обороны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так называемого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. однако эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким образом? Вместо того, чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он относится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рассудок».

Открытость для новой информации. Во время переговоров, совещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Возможно, у противоположной стороны есть и другие, более приемлемые условия. наиболее простой способ приобрести дополнительную информацию — задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры порой упускают из виду — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации [5, с. 276]. поэтому в ответ на хорошо взвешенную и сформулированную информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем самое красноречивое заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди располагают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

Повысить свой энергетический потенциал можно, например, совершенствованием своих навыков, разработкой новаторских подходов, проявлением настойчивости, идя на риск [5, с. 277].

11. Различие между властью и предоставлением прав

Согласно данным науки об управлении, которые за последние четыре десятилетия неоднократно подтверждались, в предсказуемых и стабильных условиях организация начинает функционировать как контролируемое, однообразное механическое устройство. В таких обстоятельствах от работников ожидается строгое следование принятым нормам и стандартное, формализованное поведение. Менеджеры, соответственно, могут поддерживать общий порядок и отдавать подчиненным приказы, отвечающие общим принципам и направлениям деятельности организации. Однако среда современного делового мира часто характеризуется как гипертурбулентная, сложная, динамичная, конкурентная и подверженная революционным изменениям. В таких условиях предпосылкой организационной и управленческой эффективности скорее может считаться гибкий, автономный, предприимчивый персонал, чем управленческий контроль и правила. Возможность децентрализованного принятия решений, а также уменьшения указаний «сверху вниз» и автократического стиля в руководстве являются обязательным условием деятельности высокорезультативной современной организации.

Предоставить права — значит дать возможность, помочь человеку развить чувство уверенности в себе, преодолев, ощущение собственного бессилия и беспомощности, зарядить энергией на деятельность, мобилизовать внутреннюю мотивацию на выполнение задания. Различие между наделением властью и предоставлением прав показано в табл. 11.1.

Таблица 11.1 Различие между властью и предоставлением прав [8]

ВластьПредоставление правВнешний источникВнутренний источникВ конце концов, мало людей обладает еюВ конце концов, правами может обладать любойСпособность делать так, чтобы другие делали то, что вы хотитеСпособность сделать так, чтобы другие делали то, что они хотятЧтобы приобрести большую власть, вы должны лишить этой власти другихПриобретение больших прав не влияет на права другихВедет к соперничествуВедет к сотрудничеству

Лица, наделенные правами, не просто обладают необходимыми средствами для выполнения дела — у них возникает совершенно иное самоощущение, они думают по-другому.

Предоставление прав состоит в обеспечении или создании:

.Чувства самодостаточности;

.Ощущения самоопределения;

.ощущения личной власти;

.Чувства значимости своего дела;

.Чувства доверия к другим людям.

Если Менеджерудастся успешно реализовать данную стратегию. Лица, наделенные правами, не только обретают способность более эффективно решать поставленные перед ними задачи, но и изменяют отношение к самим себе, что находит отражение в этих пяти характеристиках[8].

В повседневной работе перед каждым руководителем <#"justify">«Многомерные» стили управления

первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношении; второй — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Елейка и М. Моутон (табл. 12.2).

Таблица 12.2 решетка управления Р. Блейка и М. Моутон

11.922.933.944.955.966.977.988.999.911.899.811.799.711.699.611.555.599.511.499.411.399.311.299.211.111.211.311.411.511.611.711.899.11.1 Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам; 1.9 Максимум внимания людям, минимум внимания организационно-техническим проблемам; 5.5 Разное внимание людям и организационно-техническим проблемам; 9.1 Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-техническим проблемам; 9.9 Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образуют 81 поле.

Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Ориентация на создание организационно-технических условий.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет вы мания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к персоналу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанность> между людьми и организационно-техническими факторами производства.

Он твердо управляет всеми сферами деятель.

И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению. В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения [6, с. 178].

Список использованной литературы

1.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. Москва: ДЕЛО, 1992. 691с.

2.Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. Москва: Проспект, 2011. 616 с.

3.Шеметов П.В., Никифорова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент. Москва: ОМЕГА-Л, 2013. 407 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. Москва: Гардарики, 2003. 528 с.

.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. 2-е изд., стер. — Москва: Академия, 2002. 288 с.

.Вачугов Д.Д. основы менеджмента. Москва: Высшая школа, 2005. 363 с.

приложение А

Таблица Характеристика ролей руководителя

Наименование ролиХарактеристикаМежличностные роли«главный руководитель»Символический глава, в обязанности-которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства).«лидер»Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных).«связующее звено»Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.).Информационные роли«Приемник информации»Руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.).«Распространитель информации»Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.).«Представитель»руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.Роли, связанные с принятием решений«предприниматель»Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов.«Устраняющий нарушения»руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нару-шений.«Распределитель ресурсов»руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации.«Ведущий переговоры»руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.Приложение Б

Таблица Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненнымиАвторитарный (директивный) стильДемократический стильЛиберальный стильПриемы принятия решенийЕдинолично решает все вопросыПринимая решение, советуется с коллективомЖдет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненныхСпособ доведения решения до исполнителейПриказывает, распоряжается, командуетПредлагает, просит, утверждает предложения подчиненныхПросит, упрашиваетПриемы принятия решенийБерет на себя или перекладывает на конкретного исполнителяРаспределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиямиСнимает с себя всякую ответственностьОтношение к инициативеПодавляет полностьюПоощряет, использует в интересах делаОтдает инициативу в руки подчиненныхОтношение к подбору кадровБоится квалифицированных работниковПодбирает деловых, грамотных работниковПодбором кадров не занимаетсяОтношение к недостатку собственных знанийВсе знает и умеет, гипертрофированное самосознаниеПостоянно повышает квалификациюПополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненныхСтиль общенияЖестко формальный, необщительныйДружески настроен, любит общатьсяБоится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращениеХарактер отношений с подчиненнымиДиктуется настроениемРовная манера поведения. постоянный самоконтрольМягок, покладист, иногда легковеренОтношение к дисциплинеПриверженец формальной жесткой дисциплиныСторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людямТребует формальной дисциплины <#"justify">Практическая часть

Контрольные вопросы

1.В чем заключается цель руководителя организации?

2.Чем характеризуется понятие власти?

.Что представляет собой .Какие бывают источники власти в организации?

.Назовите 3 вида должностной власти.

.Чем отличается личная власть от должностной власти?

.В чем недостаток экспертной власти?

.Какие управленческие роли может принять на себя руководитель?

.Укажите важнейшие позиционные характеристики, которые влияют на силовой потенциал должности.

.Что такое имидж?

.Укажите различие между властью и предоставлением прав.

.Какие бывают стили руководства?

Тест

. Человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными, это …

а)бухгалтер

б)экономист

в)секретарь

г)руководитель организации

. Зависит от места человека не только в официальной, но и в неофициальной системе организационных отношений и измеряется числом людей, это власть …

а)формальная

б)референтная

в)экспертная

г)реальная

. Тип власти по М. Веберу, в основе которой лежит обожествление руководителя (лидера) за его личные качества.

а)харизматический

б)рациональный

в)традиционный

г)референтный

. К организационной основе источников власти относится …

а)экспертная власть

б)власть примера

в)Право на власть

г)власть над ресурсами

. основана

а)на вознаграждении

б)на законе

в)на принуждении

г)на делегировании

. один из видов личной власти, это …

а)рациональная б)власть, основанная на принуждении

в)экспертная г)власть над ресурсами

а)«Распределитель ресурсов»

б)«Приемник информации»

в)«Лидер»

г)«Главный руководитель»

. Система норм, Мораль нравственного поведения человека, это …

а)нравственность

б)в)социум

г)индивид

9. Стиль власти, при которой руководитель единолично решает все вопросы, называется …

а)демократичной

б)либеральной

в)авторитарной

г)должностной

. Демократический стиль управления предполагает, что руководитель по отношению к инициативе …

а)подавляет её полностью

б)поощряет её, использует в интересах дела

в)отдает её в руки подчиненных

г)отказывается от неё

Ответы:

1.г2.г3.а4.г5.б6.в7.а8.б9.в10.б

задачи

Задание 1

Ниже приведен перечень терминов. Все они, за исключением двух, являются типами власти по М. Веберу. Найдите два термина, «выпадающие» из общего ряда, и напишите в таблице цифры, под которыми они указаны.

.Референтный; 2. Экспертный; 3. Харизматический; 4. традиционный; 5. Харизматический

Ответ:

12

Задание 2

Установите соответствия между определениями, которым они соответствуют: к каждой позиции, данной в первом столбце, подберите соответствующую позицию из второго столбца.

А. Принуждение 1. Б. Власть примера

В. Вознаграждение 2. Г. Власть связей

Д. Экспертная Е. Потребность во власти

Запишите в таблицу выбранные цифры под соответствующими буквами:

АБВГДЕ212211

Задание 3

Найдите понятия к определениям:

._______ ____________ — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

.______________ — социальное отношение между субъектами, находящихся с той или иной точки зрения в неравном положении, в результате чего один из них при некоторых обстоятельствах может навязывать свою волю другому (другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации, давать санкцию на использование для этого определенных ее ресурсов.

Ответ: 1 — руководитель организации

-Власть

Задание 4

Найдите в приведенном ниже списке важнейшие позиционные характеристики руководителя и напишите цифры, под которыми они указаны:

. Серьезность

. Уверенность

. Наглядность

. Близость к центру

. Публичность

. гибкость

. Значимость

Ответ: __3467_

Задание 5

Прочитайте приведенный ниже текст, в котором пропущен ряд слов. Вставьте вместо пропусков нужные слова.

Виды __________ _________:

. Законная поэтому полученные вместе с должностью полномочия называют законной (____________) властью.

.______ _________ ___ _______________- власть, источником которой является предоставление менеджеру возможность _________ поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, выявления внимания, признания).

. рекомендовать применить) __________ (полномочия увольнять или понижать в должности работника, критиковать его действия или налагать материальное _____________).

Ответы: ДОЛЖНОСТНОЙ власти, должности, легитимной, власть основанная на вознаграждении, официально, наказание, взыскание

Задание 6

В организации сложился некоторый вид стиля руководства. Какие из приведенных ниже фактов служат доказательством того, что это авторитарный стиль?

организацию подбираются деловые, грамотные работники

.Руководитель приказывает, распоряжается, командует

.руководитель всегда снимает с себя всякую ответственность

.Наказание считается основным методом стимулирования, поощрение избранных только по праздникам

.Характер отношений руководителя с подчиненными диктуется настроением

.Принимая решение, руководитель советуется с коллективом

Ответ: 245__

Задание 7

) Власть связей; 2) Ответ: ____4___

Учебная работа. Руководство, власть и партнерство