Учебная работа. Разработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО 'Интер-Зет')
Разработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО ‘Интер-Зет’)
Содержание
Введение
. характеристика объекта исследования — компании ООО «Интер-Зет»
. анализ внешней среды и построение сценариев развития компании ООО «Интер-Зет»
. Анализ внутренней среды компании ООО «Интер-Зет»
.1 Организация управления
.2 анализ ассортимента и сбытовой политики компании
.3 Производственная деятельность компании
.4 Оценка кадрового потенциала
.5 Организационная анализ компании ООО «Интер-Зет»
. Разработка стратегических альтернатив для развития компании ООО «Интер-Зет»
. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития компании ООО «Интер-Зет»
Заключение
список литературы
Введение
Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
Цели предприятия — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятель.
При этом выбранная стратегия предприятия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:
·что, в каком количестве и какого качества производить;
·как и на какие рынки работать;
·какие действия, как и зачем предприятию необходимо осуществлять в первую очередь.
Таким образом, можно отметить, что реализация стратегии развития предприятия может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.
Цель работы — раазработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО «Интер-Зет»).
Задачи работы:
)Провести характеристику объекта исследования — компании ООО «Интер-Зет».
)Провести анализ внешней среды и построение сценариев развития компании ООО «Интер-Зет».
)Провести анализ внутренней среды компании ООО «Интер-Зет».
)Провести SWОT-анализ компании ООО «Интер-Зет»
)Провести разработку стратегических альтернатив для развития компании ООО «Интер-Зет».
)осуществить выбор альтернатив и реализации стратегии развития компании ООО «Интер-Зет».
1. Характеристика объекта исследования — компании ООО «Интер-Зет»
В работе анализируется развитие стратегии компании ООО «Интер-Зет».
Предприятие ООО «Интер-Зет» — динамично развивающийся Интернет-провайдер. Благодаря использованию передовых технологий, компания ООО «Интер-Зет» предлагает клиентам — частным лицам и организациям — бесперебойный и высокоскоростной доступ в сеть Интернет. Помимо доступа в Интернет ООО «Интер-Зет» предлагает широкий спектр услуг в сфере компьютерной помощи, подключения городского телефонного номера, IР-телевидения.
Интернет от ООО «Интер-Зет» — это полное отсутствие скрытых платежей, в стоимость услуг всегда включена стоимость оборудования, монтаж, настройка и демонстрация работоспособности готовой услуги [13].
необходимо перечислить основные виды деятельности предприятия ООО «Интер-Зет» в соответствии с лиценизей:
)Предоставление скоростных каналов доступа в Интернет,
)Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи для физических и юридиеских лиц,
)Предоставление услуг IР-телефонии и IР-телевидения,
)Проектирование и строительство корпоративных сетей,
)Организация каналов передачи данных,
)другие сопутствующие услуги [13].
Предприятие ООО «Интер-Зет» предлагает частным лицам и организациям услуги цифровой телефонной связи. преимущества телефонной связи от компании ООО «Интер-Зет»:
·Телефонная связь цифрового качества;
·Бесперебойная телефонная связь, работающая даже при отсутствии электричества;
·Индивидуальный подход к каждому абоненту;
·Круглосуточная техническая поддержка;
·Оперативность всех служб компании;
·Биллинговая система позволяет абоненту контролировать свои расходы на телефонную связь в режиме оn-linе и в любой момент через Интернет просматривать количество совершенных международных / международных соединений (по дням, месяцам, направлениям) [13].
Предприятие ООО «Интер-Зет» предлагает частным лицам и организациям услуги выделенного доступа в Интернет. Преимущества доступа в Интернет от компании ООО «Интер-Зет»:
·стабильное и бесперебойное соединение на гарантированной скорости;
·высокая защищенность каналов передачи данных;
·Широкий круг дополнительных услуг и возможностей;
·Круглосуточная техническая поддержка;
·Оперативность служб компании [13].
ООО «Интер-Зет» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами РФ.
«Интер-Зет» является обществом с ограниченной ответственностью.
Срок деятель Общества «Интер-Зет» не ограничен. На предприятии ООО «Интер-Зет» выстроен свой отлаженный механизм работы всех структурных подразделений.
2. анализ внешней среды и построение сценариев развития компании ООО «Интер-Зет»
Необходимо подчеркнуть, что в данный момент миссия и стратегия предприятия ООО «Интер-Зет» не до конца сформулированы.
Миссия предприятия: Предоставлять высококачественные услуги в сфере Интернет-доступа, местной и внутризоновой телефонной связи для решения комплекса задач данной сферы и увеличения прибыли. Всегда соответствовать последним тенденциям в области разработки технологических современных решений в сфере Интернет-доступа и телефонной связи.
Стратегический профиль. расширение влияния на рынке Интернет-провайдеров и телефонной связи для различных секторов рынка в сегменте города Санкт-Петербурга и Ленинградской области, предоставление высококачественных услуг, удовлетворяющих потребности клиентов.
Стратегические цели предприятия ООО «Интер-Зет»:
Сроки стратегического планирования.
учитывая текущее состояние дел на предприятии ООО «Интер-Зет», количество заказов и тенденции развития Интернет-связи и телефонной связи выбран двухлетний период.
Генеральная цель — в течение 2-х лет отказаться от разработки двух линеек предоставляемых услуг, произвести разработку новых услуг, более пользующихся спросом, сделать услуги полезными и качественными, пользующимися высоким спросом у клиентов.
Декомпозиция генеральной цели. Определение ключевых целей по функциональным подсистемам.
Завершить реорганизацию структуры (создание новых структурных подразделений и распределение функций между ними).
Выделение в отдельную структуру предоставление скоростных каналов доступа в Интернет,
2.Повысить профессиональный уровень сотрудников:
.Создать систему обучения вновь принятых сотрудников;
.Внедрить систему аттестации сотрудников;
.Организовать процесс повышения профессиональной подготовки кадров;
.Проведение тематических семинаров.
.Формализовать процессы:
.Разработать должностные инструкции, ввести четкое разграничение полномочий;
.Перейти к грамотной, и формализованной постановке задач;
.Организовать процесс документирования производимых работ;
.Стандартизировать процессы планирования и отчетности.
необходимо подчеркнуть, что в целом анализ внешней среды выявляет результаты текущей и будущей деятель.
Как уже отмечалось ранее, цены на предоставляемые услуги в сфере Интернет-доступа и телефонной связи существенно отличаются в рамках одного города — Санкт-Петербурга, при этом речь идет о предоставляемых услугах практически одного уровня.
другими словами, очень сложно проследить ценовую категорию на услуги предприятия ООО «Интер-Зет». Подобного разброса цен (более, чем в 10 раз) не существует практически ни в одной отрасли.
В настоящее время Рынок Интернет-доступа и телефонной связи существует в условиях отсутствия единого системного отраслевого законодательства, регламентирующего организацию высокотехнологичных услуг, распространение и оборот программного обеспечения.
Не завершен процесс актуализации, гармонизации регуляторных норм с международными нормами.
Не выработана четкая классификация, которую можно было бы использовать как для налогообложения, так и для сертификации и получения лицензий на Производство соответствующего программного обеспечения.
Усовершенствование и гармонизация стандартов будут способствовать структурированию рынка Интернет-доступа и телефонной связи на территории России и дадут возможность предоставлять современные конкурентоспособные и востребованные услуги Интернет-доступа и телефонной связи с перспективой развития экспортного потенциала.
В России сохранился достаточно сильный научный потенциал мирового уровня, однако его рыночное воплощение в виде высокотехнологичных услуг на рынке Интернет-доступа и телефонной связи, которые уже завоевали некоторую часть рынка и заинтересованы в серьезных инвестициях для его расширения, практически отсутствует.
Иностранные компании активно приобретают новейшие технологии, в том числе и в России, и активно реализуют их в различных отраслях и услугах по всему миру. агрессивная политика продвижения со стороны иностранных представителей Интернет-доступа и телефонной связи и фактическое отсутствие маркетинга в бизнес-функционале российских компаний препятствуют продвижению отечественных услуг в данной сфере.
В то же время существуют положительные тенденции для создания российского производства импорт замещаемых инновационных программных продуктов на рынке Интернет-доступа и телефонной связи.
далее необходимо провести анализ рынка Интернет-доступа и телефонной связи в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
Важно определить, на каких именно местах в рейтинге потребителя располагаются сметные программы и какая доля потребителей придерживается того или иного Интернет-провайдера.
Популярность Интернет-провайдеров определяется степенью ее известности и использования на предприятиях.
Как показано на рисунке 6, конкурентов на рынке Интернет-провайдеров очень много. И каждый из приведенных ниже Интернет-провайдеров пользуются спросом в равной мере с остальными.
рисунок 1 — Анализ рынка Интернет-провайдеров Санкт-Петербурга
Можно составить статистический отчет об анализе конкурентов предприятия ООО «Интер-Зет» (таблица 2).
Таблица 2 — Рейтинг Интертнет-провайдеров
Интернет-провайдерыРейтинг Интернет-провайдеров Билайн 9,8 %Обит7,2 %Цифра8,8 %Скайнет8,7 %Вест-Колл9 %Хайлинк7,1 %ООО «Интер-Зет»5,2 %Юнет6,5 %дом.ру8,2 %Невалинк5,4 %Айконет6 %Эт Хоум6,1 %Инфо-Лан5,7 %веб Плас6,3 %
В таблице 2 представлены доли Интернет-провайдеров по степени популярности среди клиентов.
Можно сделать вывод, что конкурентов у предприятия ООО «Интер-Зет» достаточно много и четкого лидера на рынке Интернет-провайдеров нет, все Интернет-провайдеры набирают практически одинаковое количество «голосов». представленные данные не только по Санкт-Петербургу, данная ситуация характерна и для России в целом, в целом на рынке Интернет-провайдеров нет четко выделенного единственного лидера.
3. Анализ внутренней среды компании ООО «Интер-Зет»
.1 Организация управления
Организационная структура предприятия ООО «Интер-Зет» представлена на рисунке 2.
рисунок 2 — Организационная структура управления предприятия ООО «Интер-Зет»
На предприятии ООО «Интер-Зет» используется линейно-функциональная структура управления. Данная организационная структура имеет как достоинства, так и недостатки, характеризуется разделением деятель линейных и функциональных звеньев при усилении координации.
Линейно-функциональная структура определяет возможность достаточно четкой специализации функций и однозначности подчинения. Подразделения предприятия ООО «Интер-Зет» поделены по функциональному признаку. Организационная структура является функционально-ориентированной.
Предприятие ООО «Интер-Зет» использует вертикальную систему управления от генерального директора к руководителям структурных подразделений (департаментов). часть подразделений выполняет функции заместителей, далее к начальникам отделов и групп.
Каждое подразделение выполняет определенные функции. Основные бизнес-процессы компании проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с другом только через руководство компании.
Для текущего управления предприятием ООО «Интер-Зет» принята линейно-функциональная организационная структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения и функциональные — рекомендательные для исполнения.
В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.
необходимо отметить, что при наличии функциональной организационной структуры сотрудник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения. При функциональной ориентации планы и задания, которые доводятся до каждого подразделения, могут выполняться и даже перевыполняться, но результаты деятель компании оказываются ниже плановых, и деятельность компании остается неэффективной.
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики компании
Основные услуги компании ООО «Интер-Зет»
)Предоставление скоростных каналов доступа в Интернет,
)Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи для физических и юридиеских лиц,
)Предоставление услуг IР-телефонии и IР-телевидения,
)Проектирование и строительство корпоративных сетей,
)Организация каналов передачи данных.
рисунок 3 — Трехуровневая модель Ф. Котлера
Услуги компании ООО «Интер-Зет» не относятся к первому уровню, так как это товар по замыслу, подразумевающий получение основной выгоды.
При этом услуги компании ООО «Интер-Зет» относятся к товару в реальном исполнении, так как данные услуги обладают набором полезных с точки зрения потребителя характеристик: качеством, внешним оформлением, функциональными свойствами.
рисунок 4 — Матрица БКГ (Бостон Консалтинг Групп)
Согласно формуле расчетов, пользуясь данными финансовой отчетности ООО «Интер-Зет» можно произвести следующие расчеты:
где Т — темп роста рынка;
V2 — суммарный объем продаж на данном рынке в текущий период;
V1 — суммарный объем продаж на данном рынке в предыдущий период.
274 — 98 434 / 98 274 * 100 = — 0,16
Темп роста рынка компании ООО «Интер-Зет» — отрицательный. анализ позволяет отнести ООО «Интер-Зет» к стратегии «Дойные коровы».
Таким образом, в данном сулчае продукция (услуги) компании ООО «Интер-Зет» имеют большую долю на медленно развивающемся рынке.
Попадая в сектор «дойных коров», продукция начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.
В данном случае ООО «Интер-Зет» необходимо обеспечить прилив новых сил путем повторного выхода с ним на Рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов.
При этом, если предприятие достаточно скромное и руководство предпочитает обойтись менее масштабными переменами, тогда необходимо более активно поддерживать свой источник прибыли, «выдаивая» продукт, пока не выйдет на более высокие прибыли и долю на рынке.
.3 Производственная деятельность компании
ООО «Интер-Зет» предоставляет полный комплект телекоммуникационных услуг для дома и офиса. более 10 лет компания создает комфортные условия для того, чтобы физические и юридические лица имели доступ ко всем безграничным возможностям Интернета.
Собственная сеть «Интер-Зет» по городу позволяет предоставлять услуги связи со 100 % гарантией надежности. Компания предлагает выгодные и привлекательные предложения для всех клиентов. На сегодняшний день ООО «Интер-Зет» является ведущим провайдером телефонной связи, IР-телефонии и интернета по выделенной линии в Санкт-Петербурге.
Стоимость основных производственных средств компании ООО «Интер-Зет» (по данным бухгалтерского баланса — форма №1) на конец 2012 года составляла 12 551 тыс. руб., на конец 2013 года — 13 662 тыс. руб.
Таким образом, в ООО «Интер-Зет» произошло прибытие основных средств в 2013 году на сумму 1 111 тыс. руб.
Стоимость и структура основных фондов компании ООО «Интер-Зет» представлена в таблице 3.
Таблица 3 — Стоимость и структура основных фондов ООО «Интер-Зет» на 01.01.2014 г.
Вид ОФСтоимость ОФ (тыс. руб.)структура ОФПервоначальнаяОстаточнаяКоэффициент износаАктивная частьПассивная частьтыс. руб.%тыс руб.%1. здания 820,0721,00,41—820,06,02. Компьютерное и телефонное оборудование7 845,06 9040,41784557,4—3. Хозяйственный и производственный инвентарь2 100,01 8480,41—210015,44. Транспортные средства2 067,501 8260,41206715,1—5. Другие основные фонды830,0724,00,41—830,06,1Итого13 662,0120230,41916,272,5453,9227,5
По данным таблицы 3 видно, что удельный вес активной части в общей структуре ОФ составляет 72,5 %, что характеризует прогрессивность структуры активной части ОФ, рост технической оснащенности предприятия и увеличение выручки от реализации услуг.
большую часть основных производственных фондов составляет компьютерное и телефонное оборудование компании ООО «Интер-Зет» (57,4 %), что разумеется связано со спецификой деятельности компании.
далее необходимо провести анализ фондовооруженности и эффективности использования ОФ в ООО «Интер-Зет».
Фондоотдача — это показатель, характеризующий эффективность использования основных фондов. Определяется как отношение объема выручки от реализации за год к среднегодовой стоимости основных фондов.
Фот. 2012 = 29 212 / 12 551 = 2,33 руб. / руб.
Фот. 2013 = 31 543 / 13 662 = 2,31 руб. / руб.
Фондоемкость — является обратной величиной от фондоотдачи. Данная величина характеризует, сколько основных производственных фондов приходится на 1 рубль произведенной продукции.
Фем. 2012 = 12 551 / 29 212 = 0,44 руб. / руб.
Фем. 2013 = 13 662 / 31 543 = 0,43 руб. / руб.
Фондовооруженность — это показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными фондами (средствами). Сотношение стоимости основных фондов к среднегодовой списочной численности сотрудников.
Фв2012 = 12 551 / 81 = 154,9 тыс. руб.
Фв2013 = 13 662 / 71 = 192,4 тыс. руб.
Данные расчетов экономической эффективности основных фондов компании ООО «Интер-Зет» представлены в таблице 4.
Таблица 4 — Расчет экономической эффективности основных фондов компании ООО «Интер-Зет» за 2012-2013 гг.
ПоказателиСумма, тыс. руб.Изменение2012 г.2013 г.+ / -%Выручка от реализации (тыс. руб.)29 21231 543+ 2 331108,0Стоимость основных фондов (тыс. руб.)12 55113 662+ 1 640,0112,5Среднесписочная численность сотрудников (чел.)8171- 1087,7Фондоотдача (руб. / руб.)2,332,31- 0,0299,1Фондоемкость (руб. / руб.)0,440,43- 0,0197,7Фондовооруженность (тыс. руб.)154,9192,4+ 37,5124,7
Можно увидеть согласно произведенным расчетам, что фондоотдача ООО «Интер-Зет» снизилась на 0,02 руб. / руб. или на 9,9 % в 2013 году. Отмечается, что рост ведет к относительной экономии производственных основных фондов и увеличению объема реализации.
Фондоемкость показывает величину основных фондов, потраченную на то, чтобы получить 1 рубль выручки.
В 2013 году фондоемкость компании ООО «Интер-Зет» снизилась на 0,01 руб. / руб. или на 2,3 % в 2013 году.
Можно увидеть согласно произведенным расчетам, что в 2013 году фондовооруженность компании ООО «Интер-Зет» увеличилась на 37,5 руб. / руб. или на 24,7 %.
В целом структура и движение основных фондов анализируемой компании ООО «Интер-Зет» является удовлетворительной.
.4 Оценка кадрового потенциала
Штатное расписание компании ООО «Интер-Зет» по состоянию на 2013 год представлено в таблице 5.
Таблица 5 — Штатное расписание компании ООО «Интер-Зет» по состоянию на 2013 год
ДолжностьКол-во человекЗарплата, тыс. руб.ФОТ, тыс. руб.Генеральный директор145,0540,0Бухгалтерия328,01 008,0Отдела персонала425,01 200,0Начальник отдела продаж130,0360,0Менеджеры по продажам12182 592,0Менеджеры по рекламе620,01 440,0администраторы IT-отдела417,0815,0IT-специалисты2015,03 600,0Администраторы технического отдела224,0576,0Технические специалисты1618,02 640,0Уборщицы212,0288,0Итого711 288,615 463,0
Общая численность персонала предприятия ООО «Интер-Зет» (в Санкт-Петербурге) составила 71 человек (таблица 5).
Далее необходимо провести анализ оценки качественного и количественного состава кадров.
Данные о численности рабочих на предприятии ООО «Интер-Зет» представлены в таблице 6.
Таблица 6 — Динамика численности работников и структуры персонала предприятия ООО «Интер-Зет»
ПоказателиСреднесписочная численностьОтклонение2013 в % к 20122012 год2013 годПо числ-ти, чел.По структуре, %чел.в % к итогучел.в % к итогуАдминистративно-управленческий персонал89,979,9-1-87,5Торгово-оперативный персонал3239,52738,1-5-1,484,4Производственный отдел3037,12940,8-13,796,7прочие работники1113,5811,2-3-2,372,7Всего работников8110071100-10-87,6
Согласно данным таблице 2.3.2 можно увидеть, что общая численность работников ООО «Интер-Зет» в 2013 году по сравнению с 2012 годом в абсолютном выражении уменьшилась на 10 человек (71-81), или на 12,4 %.
Можно предположить, что изменение числа сотрудников связано с высокой текучестью кадров в компании ООО «Интер-Зет».
Оценка структуры персонала предприятия ООО «Интер-Зет» свидетельствует, что наибольший удельный вес в 2012 году в нем занимают торгово-оперативные работники и составляют 39,5 %.
В 2013 году производственный отдел ООО «Интер-Зет» имеет наибольший удельный вес и составляет 40,8 %. Также можно увидеть, что за 2013 год уменьшилось количество торгово-оперативных работников (на 5 человек), прочих работников (на 3 человека), а производственный и административно-управленческий отдел уменьшился на одного работника.
Согласно теоретическим данным, анализ движения персонала производится предприятия на основе расчета и оценки ряда показателей, объединенных в две группы.
·Первая группа отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэффициент общего оборота кадров, коэффициент объективного оборота кадров).
·Вторая группа характеризует качественные параметры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициент восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров предприятия).
Коэффициент оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) персонала определяется по формуле:
Кп = (Чп / Чсс) * 100%(1)
Кв = (Чв / Чсс) * 100%(2)
Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадрового состава предприятия.
Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) рассчитывается как отношение совокупности принятых и выбывших работников к их среднесписочной численности:
Кобщ = ((Чп + Чв) / Чс) * 100%(3)
Данный коэффициент отражает общий уровень интенсивности оборота кадров на предприятии и характеризует долю тех работников,которые так или иначе связаны с движением персонала.
Коэффициент объективного оборота кадров (Коб) показывает соотношение количества работников, выбывших по объективно необходимым обстоятельствам (Чоб), и среднесписочной численности персонала предприятия.
Коб = (Чоб / Чсс) * 100%(4)
Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отношение количества работников, выбывших по ряду субъективных личностных причин (Чсу) к среднесписочной численности персонала
Ктек = (Чсу / Чсс) * 100%(5)
Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замещения работников, выбывших по любым причинам, вновь принятым работникам и рассчитывается как отношение числа вновь прибывших к числу выбывших работников:
Квп = Чп / Чв(6)
Когда коэффициент восполнения равен единице, имеет место полная замена убывших работников новыми.
При значении коэффициента менее единицы может наблюдаться нехватка или сокращение персонала, превышение единицы свидетельствует о дополнительной потребности в работниках.
Коэффициент стабильности кадров (Кст) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (Чсу) и суммарной величине среднесписочной численности работников и вновь принятых работников:
Кст = 1 — (Чсу / (Чсс + Чп))(7)
Чем ближе значение к единице, тем более стабильным является кадровый состав персонала, что положительно характеризует предприятия.
Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует наличие работников, которые трудятся на данном предприятии продолжительный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих.
необходимо рассмотреть показатели оборота и движения кадров на предприятии ООО «Интер-Зет» (таблица 7).
Таблица 7 — показатели оборота и движения кадров компании ООО «Интер-Зет»
Наименование показателей и условные обозначения2012 год2013 годОткл.показатели движения кадров1. Среднесписочная численность работников на начало года, чел758052. Принято работников, чел (Чп)2823-53. Уволено работников-всего, чел (Чв) в том числе по причинам:23307-ухода на пенсию (Чоб)121-призыва на военную службу (Чоб)231-перехода на учебу (Чоб)87-1-увольнения по собственному желанию (Чсу)7114-увольнение по инициативе администрации (Чсу)5724. Списочная численность работников на конец года, чел8073-75. Среднесписочная численность работников, чел (Чсс)8171-10-из них работников со стажем более 5 лет1211-1показатели интенсивности оборота кадров1. Коэффициент оборота кадров по приему,% (Кп)34,632,4-2,22. Коэффициент оборота кадров по выбытию,% (Кв)28,442,313,93. Коэффициент общего оборота кадров,% (Кобщ)6374,611,64. Коэффициент объективного оборота кадров,% (Коб)13,616,93,3показатели качества оборота кадров1. Коэффициент текучести кадров, % (Кт)14,825,410,62. Коэффициент восполнения кадров, % (Квп)1,20,8-0,43. Коэффициент стабильности кадров, % (Кс)0,890,81-0,084. Коэффициент постоянства кадров, % (Кпс)14,815,50,7
Оценка коэффициентов, приведенных в таблице 2.3.3 свидетельствует о достаточно не стабильной ситуации в области движения и оборота кадров в компании ООО «Интер-Зет».
При увеличении среднесписочной численности персонала ООО «Интер-Зет» на 5 человек коэффициент оборота по приему снизился на 2,2 %, а коэффициент по выбытию работников увеличился на 13,9 %.
Вместе с тем обращают на себя внимание очень высокие значения коэффициента общего оборота кадров, особенно за 2013 год составляет 74,6 % по сравнению с 2012 годом этот показатель увеличился на 11,6 %, что является отрицательной тенденцией.
Уровень текучесть кадров в компании ООО «Интер-Зет» достаточно высокий, в 2013 году коэффициент текучести кадров составляет 25,4 % по сравнению с 2012 коэффициент вырос на 10,6 %.
Данный показатель отражает динамику персонала предприятия и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Показатель представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если предприятие имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на предприятии низкая стабильность персонала, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Коэффициент восполнения кадров на предприятии ООО «Интер-Зет» в 2012 году превышает единицу, что означает что предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников превышает количество выбывающих, что нельзя сказать про 2013 год, где коэффициент восполнения кадров меньше единицы, это означает, что компания ООО «Интер-Зет» нуждается в работниках.
достаточно высокий уровень стабильности кадров приходится на 2012 год, в 2013 году этот показатель снизился на 0,08 %. В ООО «Интер-Зет» наличие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет достаточно низкое, их доля составила 14,8 % и 15,5 %.
.5 Организационная Пользователи Интернета и телефонной связи, физические и юридические лица, возраст от 25 до 60 лет, доход средний и выше среднего (от 28 000 руб.).
проживающие на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области. С различными интересами, привычками и положением в обществе.
В таблице 8 представлен анализ внутренней среды ООО «Интер-Зет».
Таблица 8 — SNW-анализ ООО «Интер-Зет»
№Наименование фактораКачественная оценкасильнаянейтральнаяслабая1.Стратегия организации+2.бизнес-стратегии (в целом), в том числе+2.1.Интернет-доступ+3.Оргструктура+4.Финансы, как общее финансовое положение+4.1.состояние текущего баланса+4.2.Уровень бухгалтерского учета+4.3.Уровень финансового менеджмента+4.4.Финансы как доступность инвестиционных ресурсов+4.5.Финансы как уровень финансового менеджмента+5.Продукт как конкурентоспособность в целом, в том числе Интернет-доступ6.Структура затрат (в целом), в том числе+6.1Интернет-доступ+7.Дистрибуция как система реализации услуг (в целом), в том числе+7.1Как материальная структура+7.2Как умение торговать+8.Информационная технология+9.Инновации как способ к реализации на рынке продуктов+10.Способность к лидерству в целом, в том числе+10.1Способность к лидерству 1-ого лица+10.2.Способность к лидерству всего персонала+10.3.Способность к лидерству как совокупность объективных факторов+11.Уровень предоставления услуг, в том числе+11.1.качество материальной базы+11.2Как качество инженеров+11.3Как качество рабочих+12.Уровень маркетинга+13.Уровень менеджмента+14.качество торговой марки+15.Качество персонала+16.Репутация на рынке+17.Репутация как работодателя+18.отношения с органами власти, в том числе+18.1С федеральным правительством+18.2С правительством субъекта федерации+18.3С органами местного самоуправления+19.Уровень обслуживания клиентов+20.Уровень рекламы и продвижения продукции+
Стратегия организации — привлечение максимального количества клиентов, сохранение старой базы пользователей, конкурентоспособные тарифы на услуги.
Бизнес-стратегии — на данный момент идет обслуживание узких рыночных ниш и попытка дифференцировать предоставляемые услуги Интернет-доступа и телефонной связи ООО «Интер-Зет».
Оргструктура — налажена хорошо, имеется отдел обслуживания клиентов, отдел технической поддержки, отдел продаж, отдел разработки и баз данных и др., во главе каждого отдела стоит свой руководитель, которые в свою очередь подчиняются Генеральному директору.
Общее финансовое положение ООО «Интер-Зет» нейтральное, нельзя сказать, что денег на предприятии нет (уровень заработной платы в компании средний, празднуются корпоративны, проводятся конференции и т.д.), однако присутствует экономия на поощрениях сотрудников, арендной плате, обслуживающем персонале.
финансы как доступность инвестиционных ресурсов — источник финансирования предприятия только внутренний, и этих средств хватает только на реализацию собственных нужд, но не более того.
Продукт как конкурентоспособность — услуги компании находится в десятке лидирующих Интернет-провайдеров на рынке.
структура затрат — в связи с тем, что разработчиком услуг является сама компания, то затраты на производство увслуг сводятся только к заработной плате сотрудников, арендной платы и другим стандартным затратам.
Дистрибуция как система реализации продукции — в компании имеется два направления сбыта услуг: внешнее и внутреннее. Внутреннее подразумевает под собой отдел продаж и отдел внедрения. внешнее — отдел по работе с дилерами, внешних торговых представителей и дилеров.
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов — в связи с тем, что ООО «Интер-Зет» работает в технологической отрасли производства, которая не стоит на месте, компания вынуждена все время вводить какие-то новшества, чтобы не отстать от рынка.
Способность к лидерству 1-ого лица — Генеральный директор появляется в главных специализированных журналах, он ездит лично к крупным клиентам по всем регионам страны, участвует в конференциях и презентациях, проходит курсы повышения квалификации.
Способность к лидерству всего персонала — особой заинтересованности в хорошей работе у сотрудников нет: ни поощрений, ни наказаний.
Уровень производства — уровень предоставления услуг на данный момент находится в нейтральном положении, уровень предоставления услуг остался на том же месте, что может привести к неспособности себя окупать.
качество материальной базы — качество материальной базы в компании ООО «Интер-Зет» высокое. Хорошие кабинеты, отлично оборудованные рабочие места сотрудников, мощные компьютеры для работы технических специалистов, новейший учебный класс, IР -телефония с возможностью конференц-разговора, выход в Интернет, и все условия для работы.
Качество инженеров — в данном пункте была оценена работа программистов, была поставлена нейтральная оценка за их работу, так как это квалифицированные инженеры-программисты, однако с сильно выраженным человеческим фактором.
качество рабочих — отличная, квалифицированная работа чередуется с ошибками и человеческим фактором.
Уровень маркетинга — в компании очень низкий, так как нет отдела занимается не столько маркетингом, сколько рекламой.
Практически нет ни одного специалиста, который бы отслеживал изменения на рынке Интернет-доступа и телефонной связи, анализировал конкурентную среду, уровень цен, нет рекламной активности и т.д.
Уровень менеджмента — уровень управления на предприятии ООО «Интер-Зет» можно считать высоким: есть начальник, есть подчиненные, взаимодействие между отделами тоже налажено.
Качество торговой марки — торговая марка ООО «Интер-Зет» считается элитным продуктом в области Интернет-доступа и телефонной связи.
Репутация на рынке — есть хорошие и плохие мнения по поводу производимого компанией товара. Важно здесь подчеркнуть, что у потребителя могут быть различные шкалы оценки данного вида услуг. поэтому необходимо поставить нейтральную оценку по этому пункту.
Репутация как работодателя — ООО «Интер-Зет» считается зрелой, работает на рынке уже 20 лет, завоевала признание во многих регионах страны.
Отношение с органами власти — ООО «Интер-Зет» ведет бизнес исключительно на легальных основаниях, все проданные разработки подтверждаются сертификатами.
Уровень обслуживания клиентов — довольно низкий, предприятие ООО «Интер-Зет» не идет навстречу своим клиентам, работает только по 100 % предоплате, отсутствует лояльность и доверие к своим клиентам.
Уровень рекламы и продвижения — на предприятии ООО «Интер-Зет» ведется работа по рекламе и продвижению, однако не очень эффективно.
.6 Оценка финансового состояния предприятия
Абсолютные показатели ликвидности баланса предприятия ООО «Интер-Зет» представлены в таблице 9.
Таблица 9 — анализ ликвидности баланса ООО «Интер-Зет» (тыс. руб.)
АКТИВНа 2011На 2012На 2013ПАССИВНа 2011На 2012На 2013наиболее ликвидные активы (А1)1903 6421 223Наиболее срочные обязательства (П1)43 74250 59529 253Быстрореализуемые активы (А2)19 78716 22211 010краткосрочные пассивы (П2)000Медленно реализуемые активы (А3)27 10126 33919 681долгосрочные пассивы (ПЗ)28000Труднореали-зуемые активы (А4)23 17622 59917 623постоянные пассивы (П4)26 23218 20720 284БАЛАНС70 25468 80249 537БАЛАНС70 25468 80249 537
·А1 — денежные средства + краткосрочн. фин. вложения (1240 + 1250);
·А2 — Дебиторская задолженность (1230);
·А3 — медленно реализуемые активы (материальные запасы и прочие оборотные активы) (1210 + 1220 + 1260);
·А4 — Внеоборотные активы (1100);
·П1 — кредиторская задолженность (1520);
·П2 — краткосрочные кредиты и займы (1510 + 1550);
·П3 — долгосрочные пассивы (1400 + 1530 + 1540);
·П4 — капиталы и резервы (1300).
Как известно, баланс организации считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие условия: А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4.
Результаты расчетов по данным анализируемой предприятия ООО «Интер-Зет» (таблица 9) показывают, что в организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:
В 2011 г: А1 < П1; А2 > П2; А3 > ПЗ; А4 < П4
В 2012 г: А1 < П1; А2 > П2; А3 > ПЗ; А4 > П4
В 2013 г: А1 < П1; А2 > П2; А3 > ПЗ; А4 < П4
Исходя из этого, можно охарактеризовать Ликвидность баланса предприятия ООО «Интер-Зет» за 3 года как недостаточную.
Таблица 10 — Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Интер-Зет» за 2011-2013 гг., (тыс. руб.).
№ п/пПоказатели20112011 к 2010, %20122012 к 2011, %20132013 к 2012, %1Выручка от реализации продукции и услуг20943799,39843447,098 27499,82Себестоимость продукции и услуг166093100,691 22354,992 836101,83финансовый результат (чистая прибыль)9 84079,93 88681,62 95236,84Стоимость основных средств1615661,311 30569,97 42465,75Численность персонала341003871,7439106,16Фонд оплаты труда9 890101,510 80086,011 544106,37Общая стоимость имущества47 078118,746 203106,7031 91469,18собственный капитал 26 23210018 20710020 2841009Заемный капитал29 253050 595043 742010Дебиторская задолженность19 787151,916 22281,911 01067,911Кредиторская задолженность3996774,951470128,82925356,8
На основе данных таблицы 3 можно увидеть, что выручка предприятия ООО «Интер-Зет» имеет отрицательную тенденцию к уменьшению: с 2011 г. по 2012 г. выручка уменьшилась на 111 003 тыс. руб. или на 53 % и с 2012 г. по 2013 г. — на 160 тыс. руб. или на 0,16 %. Данное снижение нельзя считать положительным фактором для деятель предприятия.
Показатели финансовой устойчивости предприятия ООО «Интер-Зет» представлены в таблице 11.
Таблица 11 — Коэффициенты финансовой устойчивости предприятия ООО «Интер-Зет»
Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Темп роста (%) 2013 г. к 2012 г.Коэффициент финансовой независимости0,370,260,41157,6 %Коэффициент текущей задолженности0,620,740,5979,7 %Коэффициент платежеспособности59,935,969,3193,0 %Коэффициент финансового левериджа (риска)1,672,781,4451,8 %
По проведенным расчетам можно судить об ухудшении финансового состояния предприятия ООО «Интер-Зет» в 2011-2013 годах, так как некоторые показатели финансовой устойчивости данного периода находятся ниже нормативных значений. Данные графически представлены на рисунке 5.
рисунок 5 — Коэффициенты финансовой устойчивости предприятия ООО «Интер-Зет»
Таблица 12 — Коэффициенты рентабельности предприятия ООО «Интер-Зет»
Коэффициенты2011 год2012 год2013 годОбщая Рентабельность0,070,060,05Рентабельность оборотных активов0,210,080,09Рентабельность активов предприятия0,190,060,04Рентабельность производства0,260,080,06
Можно четко увидеть, что все показатели рентабельности предприятия ООО «Интер-Зет» были намного выше в 2011 году, в 2012 году происходит их снижение, та же тенденция к снижению сохраняется и в 2013 году. Это говорит об ухудшении финансового состояния ООО «Интер-Зет».
Графически коэффиценты рентабельности предприятия ООО «Интер-Зет» за 2011-2013 годы приводятся далее на рисунке 6.
Рисунок 6 — Динамика коэффициентов рентабельности предприятия ООО «Интер-Зет» в 2012-2013 гг.
Проведенный анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Интер-Зет» позволяет сделать выводы о том, что предприятие еще выполняет все свои финансовые обязательства. Важным фактором является факт, что выручка ООО «Интер-Зет» имеет отрицательную тенденцию к уменьшению в 2011-2013 гг. (рисунок 7).
Рисунок 7 — Динамика выручки ООО «Интер-Зет» за 2011-2013 гг.
Можно увидеть, что произошло очень серьезное снижение выручки от реализации продукции и услуг предприятия ООО «Интер-Зет».
С 2011 г. по 2012 г. — на 111 003 тыс. руб. или на 53 %
С 2012 г. по 2013 г. — на 160 тыс. руб. или на 0,16 %.
Можно утверждать, что это довольно серьезный фактор, на который необходимо обратить внимание финансовым менеджерам при анализе деятель предприятия ООО «Интер-Зет».
Также происходит существенное снижение чистой прибыли предприятия ООО «Интер-Зет» за 2011-2013 гг. (рисунок 8).
Рисунок 8 — Динамика чистой прибыли предприятия ООО «Интер-Зет»» за 2011-2013 гг.
Можно увидеть согласно рисунку 5., что финансовый результат (чистая прибыль) предприятия ООО «Интер-Зет» в абсолютных показателях уменьшается за анализируемый период.
Также согласно рисунку 8 видно, что в 2012 г. чистая прибыль предприятия ООО «Интер-Зет» снизилась:
В 2012 г. на 5 954 тыс. руб. или на 153,2 %,
В 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 934 тыс. руб. или на 24,1 %.
Все финансовые и технико-экономические показатели предприятия ООО «Интер-Зет» за 2011-2013 годы представлены в таблице 13.
Таблица 13 — основные финансовые и технико-экономические показатели деятельности ООО «Интер-Зет»» за 2011-2013 годы
№ ппНаименование показателяЕд. изм.20122013изменения+/-%1Выручка (без НДС)тыс. руб.98 43498 274- 16099,82Себестоимостьтыс. руб.91 22392 836+ 1 613101,83Стоимость основных фондовтыс. руб.11 3057 424- 3 88165,74Валовая прибыль тыс. руб.7 2115 438- 1 68276,45чистая прибыльтыс. руб.3 8862 95218,375,96Численность персоналачел.3839+1 102,67Производительность труда (с. 1 / с. 6)руб. / чел.2 590,42 519,8- 70,697,36Рентабельность производства (с.4 / с. 2 * 100)%7,9 %5,9 %- 1,9 %Х7Рентабельность продаж (с.5 / с.1 * 100)%7,3 %7,6 %0,4 %Х9Фондоотдача (с. 1 / с.3)руб. / руб.8,713,24,5151,7
4. SWОT-анализ компании ООО «Интер-Зет»
Проведенный анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Интер-Зет» позволяет выявить как слабые, так и сильные стороны организации.
Для более полного анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWОT-анализ, который позволяет уточнить цели и задачи предприятия ООО «Интер-Зет», рассмотренные в таблице 14.
Таблица 14 — SWОT-анализ предприятия ООО «Интер-Зет»
ВозможностиУгрозы· Ассортимент услуг. · высокий спрос на услуги. · Достаток ресурсов.· Изменение валютного курса. · Законодательное регулирование. · конкурентные цены.Сильные стороны· Выход на новые рынки.· Повышение качества. · совершенствование оборудования. · Разработка новых услуг.· наличие финансовых ресурсов. · Высококвалифицированный персонал. · Высокоразвитые технологии.Слабые стороны· Совершенствование оборудования. · снижение затрат. · Поиск выгодных поставщиков. · Организация сбытовой сети.· повышение технологического уровня. · Повышение эффективности маркетинговой деятельности.· Отсутствие современных технологий. · Недостаточно развита 5. Разработка стратегических альтернатив для развития компании ООО «Интер-Зет»
анализ факторов, влияющих на развитие предприятия ООО «Интер-Зет» приведены в таблице 15 и в таблице 16.
Таблица 15 — анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей ООО «Интер-Зет»
ФакторыШифрСодержаниеОценкаСильные стороны организацииS1Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив.7S2Хорошая технологическая база, финансовая независимость.6S3Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка.8S4отличная репутация и долгов время пребывания на рынке.9Итого30слабые стороны организацииW1Две линейки однородных услуг, одна из которых использует устаревшее оборудование.7W2низкий уровень менеджмента организации, структура, не отвечающая текущим требованиям.8W3Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования.6Итого21Возможности окружающей средыО1наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнерство с поставщиками услуг.7О2наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией.9О3Увеличение финансирования, рост рынка Интернет-досутпа в целом.8Итого24Угрозы окружающей средыT1снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения.4T2Риск активизации текущих игроков рынка.6T3Зависимость от тенденций рынка в области Интернет-доступа и телефонной связи.8Итого18
На основе проведенного анализа граф типовых стратегий предприятия ООО «Интер-Зет» приведен на рисунке 9.
Таблица 16 — Итоговая стратегическая матрица предприятия ООО «Интер-Зет»
Сильные стороны организацииСлабые стороны организацииS1S2S3S4W1W2W3ВозможностиS3-О2 — увеличение объемов поставок услуг клиентов. S4-О3 — Рост количества клиентов. S1-О3 — Расширение линейки предоставляемых услуг. S3-О1 — практически монополия по ряду поставляемых задач. S2-О2 — Возможность работы в кредит. S4-О1 — Возможность получения дополнительных разрешений. S2-О1 — Возможность предоставлять услуги с соответствии с самыми современными технологиями.W1-О3 — использовать средства для модернизации линейки предоставляемых услуг, вкладывать в новые технологии. W3-О2 — Возможность планирования работ заранее, оптимальное использование ресурсов. W1-О1 — Использование партнерской поддержки для скорейшего освоения последних технологий. W2-О3 — Реорганизация системы управления, поиск профессиональных кадров.О1О2О3УгрозыS1-T1 — Возможность текучки кадров. повышать заинтересованность, постоянный мониторинг. S2-T1 — Не терять финансовую независимость, что позволит существовать в кризисные моменты достаточно продолжительное время, предоставлять возможность работы в кредит. S3-T3 — постоянно отслеживать изменение технологий, заниматься перспективными разработками. S4-T2 — повышать авторитет, активно участвовать в конкурсах, отслеживать изменения стратегии у конкурентов. S2-T2 — Выпускать новые услуги раньше, чем конкуренты.W1-T3 (Т1) — Как можно скорее перейти на более совершенное оборудование. W3-T1 (Т2) — отслеживать состояние рынка, тщательно планировать деятельность. W2-T2 — Привести структуру в соответствие с возникшей необходимостью, повышать квалификацию менеджеров.T1T2T3T4
В таблице 17 приводится выбор и оценка факторов, задействованных в трех базовых стратегиях.
Согласно таблице 17 был сделан следующий выбор стратегии для предприятия ООО «Интер-Зет».
рисунок 9 — Граф типовых стратегий предприятия ООО «Интер-Зет»
По сумме оценок. По сумме оценок наилучшей стратегией является стратегия дифференциации.
По реальности задействованных факторов. Из анализа таблицы 17 вытекает, что основным направлением развития будет выпуск новых современных услуг Интернет-доступа и телефонной связи, с функционалом, опережающим конкурентов, а также расширение линейки предоставляемых услуг в данном сегменте.
Сопутствующие факторы существенно упрощаю задачу расширения присутствия предприятия ООО «Интер-Зет» на рынке, но за счет более агрессивной политики и тщательного планирования.
Таблица 17 — Выбор и оценка факторов, задействованных в трех базовых стратегиях
ФакторыОценкаРеструктуризация (Лидерство по издержкам)ДифференциацияКомбинированная стратегияУдельный вес фактораСредне взвешенная оценка фактораУдельный вес фактораСредне взвешенная оценка фактораУдельный вес фактораСредне взвешенная оценка фактораS170,10,70,10,70,10,7S260,150,90,21,20,181,08S380,10,80,2520,171,36S490,151,350,252,250,21,8W170,151,050,050,350,10,7W280,151,30,10,80,120,96W360,21,20,050,30,130,78Итого17,317,617,38О170,151,050,21,40,171,19О290,151,350,21,80,171,53О380,151,20,2520,21,6T140,20,80,050,20,130,5217T260,21,20,150,90,181,08T380,151,20,151,20,151,2Итого16,817,517,12
выбранная стратегия предприятия ООО «Интер-Зет»
возможные действия в рамках реализации стратегии:
Совершенствование и расширение линейки продуктов,
Повышение профессионального уровня сотрудников,
Повышение значимости планирования,
Агрессивная маркетинговая Политика расширение партнерских отношений.
Необходимо проанализировать возможные последствия реализации выбранной стратегии для ООО «Интер-Зет».
При грамотной реализации данной стратегии ООО «Интер-Зет» получит большое количество конкурентных преимуществ и по ряду продуктов и услуг станет недосягаема для конкурентов.
Также произойдет рост предприятия ООО «Интер-Зет» и укрепление его имиджа на рынке Интернет-доступа и телефонной связи. Увеличатся доходы, и появится возможность выхода на новые рынки, а также усилится влияние на рынке Интернет-провайдеров.
К недостаткам выбранной стратегии можно отнести следующее. Динамичный рост предложений услуг, и как следствие, рост клиентской базы, не подкрепленные структурными изменениями и достаточным количеством персонала, могут привести к авральному режиму работы предприятия ООО «Интер-Зет», и, как следствие, снижению качества предоставляемых услуг и некоторому оттоку кадров.
Расширения штата ООО «Интер-Зет» в достаточно короткий срок, что в свою очередь может быть связано с трудностями в обучении, адаптации сотрудников, а также существенно увеличит расходы.
финансовый ликвидность кадровый стратегия
6. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития компании ООО «Интер-Зет»
В данном разделе предлагается выбор и реализация стратегии развития предприятия ООО «Интер-Зет» на основе прогнозирования рыночных тенденций и рыночной среды предприятия.
Прогнозирование проводится при помощи расчетов, производимых в программе Miсrоsоft Ехсеl. Как известно «Рынок» представляет собой крайне сложную кибернетическую модель с очень большим количеством внутренних и внешних факторов. Прогнозирование какого-либо фактора рыночной ситуации невозможно только на основе тенденции самого фактора.
Очевидно, что на объем продаж предприятия (как отдельный показатель) могут влиять продажи конкурентов, тенденции емкости сегмента, их объемы продажи, конъюнктура товаров (услуг) — заменителей, сопутствующих товаров (услуг) и многие другие факторы. Такое влияние обусловливает поведение не только фактора объема продаж, но и любого внутрифирменного показателя.
В данном случае предприятию ООО «Интер-Зет», не имеющему специального штата прогнозистов, необходимо спрогнозировать объем продаж по видам услуг. При этом на рынке Интернет-доступа и телефонной связи нет предприятий монополистов, присутствует много мелких и средних предприятий.
Отбор факторов для прогнозирования
Был произведен отбор факторов, вероятно определяющих количественное изменение объема продаж. Подбор факторов производится экспертным путем: эксперт по данному рынку предлагает параметры:
·которые по мнению эксперта оказывают влияние на продажи;
·динамика которых, выраженная математически, известна на том же промежутке, что и объем продаж (то есть это количественный параметр или качественный, который можно преобразовать к количественной характеристике);
·относящиеся как к внешним (факторы «внешней среды » фирмы), так и внутренним (факторы «внутренней среды» предприятия).
В данном исследовании экспертами выступили сотрудники «Отдела маркетинга и рекламы» ООО «Интер-Зет» и сотрудники компаний сходной сферы — Интернет-доступа и телефонной связи.
Фактор F2 был выделен как объем продаж в сегменте «Предоставление Интернет-доступа», так как изначально считалось, что это — самый выгодный сегмент продаж для предприятия ООО «Интер-Зет». Данный фактор был выделен так как по оценкам экспертов, именно продажи в этом секторе составляют подавляющую долю продаж ООО «Интер-Зет» в целом.
В результате было выделено 8 факторов, по мнению экспертов более всего оказывающих влияние на объем продаж продукции ООО «Интер-Зет»:
1)F1 — затраты на рекламу или тип рекламного сообщения (тыс. руб.);
2)F2 — суммарные продажи в сегменте «Интернет-доступ» (тыс. руб.);
3)F3 — динамика численности конкурентов (реальная оценка);
4)F4 — эффективность работы штата менеджмента предприятия (оценка экспертов от 1 до 10 баллов);
5)F5 — удовлетворенность услугами сегмента «Интернет-доступ» на рынке (оценка по результатам опросов — от 1 до 10);
6)F6 — наличие количества предоставляемых услуг (реальная оценка);
)F7 — изменение количества дистрибьютеров услуг (реальная оценка).
)F8 — эффективность деятельности маркетинговой службы (оценка экспертов от 1 до 10 баллов).
Выделение «факторов влияния»
Далее в исследовании необходимо было определить, какие из выбранных факторов («факторы влияния») действительно оказывают влияние на изменение объема продаж, а какие нужно просто «отбросить» из рассмотрения.
Критерием такого соответствия, безусловно, можно считать коэффициент корреляции, который показывает, насколько близки тенденции всех выбранных факторов (в данном случае — насколько связано распределение во времени факторов F1-F8).
Таким образом, в матрицу прогнозирования рыночной среды предприятия ООО «Интер-Зет» был введен объем продаж по сегменту «Интернет-доступ» за 2013 год (по месяцам), то есть всего 12-ть показателей (в тыс. руб.).
Далее были введены значения факторов с F1 по F8, в тех значениях, которые были представлены экспертами. Расчет маркетингового прогнозирования рыночной среды был осуществлен, при помощи программного продукта Miсrоsоft Ехсеl.
таким образом, можно увидеть, что не все представленные экспертами факторы оказывают существенное влияние на объем продаж услуг предприятия ООО «Интер-Зет».
Отбор «факторов влияния» по коэффициенту корреляции представлен в таблице 18.
Таблица 18 — Отбор «факторов влияния» по коэффициенту корреляции
F5 — удовлетворенность услугами сегмента «Интернет-доступ» на рынке — 0,89.
F3 — динамика численности конкурентов — 0,78.- эффективность деятельности маркетинговой службы — 0,78.- изменение количества дистрибьюторов продукции — 0,77.
F6 — наличие количества предоставляемых услуг — 0,68.
F2 — суммарные продажи в сегменте «Интернет-доступ» — 0,49.
Согласно данным, полученным в ходе прогнозирования рыночной среды именно по выделенным факторам влияния (по степени их предпочтения) и необходимо разрабатывать стратегию предприятия ООО «Интер-Зет».
В данную стратегию должны быть включены мероприятия, рассчитанные по основным «факторам влияния», выявленным в ходе прогнозирования рыночной среды.
Фактор №5 (F5 — удовлетворенность услугами сегмента
«Интернет-доступ» товарами на рынке)
В данном случае предприятию ООО «Интер-Зет» необходимы дополнительные исследования, позволяющие выявить степень удовлетворенности целевого сегмента «Интерент-доступ» потребителей ООО «Интер-Зет» данного вида услуг.
необходима разработка именно этого сегмента — предоставление скоростных каналов доступа в Интернет. Для этого необходимо проводить различные опросы, исследования, мероприятия, позволяющие все время отслеживать уровень удовлетворенности потребителей сегмента «Интернет-доступ» предприятия ООО «Интер-Зет».
Фактор № 3 (F3 — динамика численности конкурентов)
Необходимо постоянно отслеживать динамику численности конкурентов предприятия ООО «Интер-Зет», так как данный фактор оказывает существенное влияние на общий объем продаж продукции предприятия.
Фактор №8 (F8 — эффективность деятельности маркетинговой службы)
Оказалось, что фактор эффективности деятель маркетинговой службы (оцененной самими сотрудниками по 10-ти бальной шкале в различные периоды работы), коррелирует с общим объемом продаж предприятия ООО «Интер-Зет».
То есть эффективность деятель маркетинговой службы предприятия оказывает на объем продаж продукции существенное влияние.
Следовательно, повышение эффективности деятельности маркетинговой службы предприятия ООО «Интер-Зет» будет способствовать увеличению общего объема продаж услуг предприятия. На это нужно обратить особое внимание руководству.
Фактор №7 (F7 — изменение количества дистрибьюторов продукции)
Предприятие ООО «Интер-Зет» имеет развернутую дилерскую сеть, количество дистрибьюторов товара при этом может существенно изменяться каждый месяц.
Очевидно, что фактор имеет большое влияние на объем продаж продукции предприятия ООО «Интер-Зет». Чем больше дистрибьюторов, тем выше объем продаж, что является очевидным.
Однако в данном случае важно обратить внимание на постоянное отслеживание количества дистрибьюторов услуг в короткий временной период (желательно, каждый месяц).
Фактор №6 (F6 — наличие количества предоставляемых услуг)
Данный фактор также важно учитывать руководству предприятия ООО «Интер-Зет» для того, чтобы не было ожидания. Любой дилер или посредник, обратившийся за услугами, хочет увидеть широкий ассортимент предлагаемых услуг.
Другими словами, если предприятие предоставляет только «Интернет» или «телефон», это явно не будет способствовать росту клиентов.
Следовательно, на предприятии ООО «Интер-Зет» должен быть существенный ассортимент предлагаемых услуг, насколько это позволяет специфика предприятия. В данном случае можно идти по пути комбинации предоставляемых услуг, формированию различных пакетов услуг и т.п.
Фактор №2 (F2 — суммарные продажи в сегменте «Интернет-доступ»
Руководство предприятия ООО «Интер-Зет» и «Отдел маркетинга и рекламы» должны знать о предпочтении покупателей определенной линии предоставляемых услуг. Данные знания позволят отделу разработок сфокусироваться именно на данной услуге, с целью ее совершенствования.
Заключение
Разработка стратегии предприятия ООО «Интер-Зет» и проведенный анализ позволяют отметить следующее. Миссия предприятия ООО «Интер-Зет» — предоставлять высококачественные услуги в сфере Интернет-доступа, местной и внутризоновой телефонной связи для решения комплекса задач данной сферы и увеличения прибыли.
Стратегический профиль ООО «Интер-Зет» — расширение влияния на рынке Интернет-провайдеров и телефонной связи для различных секторов рынка в сегменте города Санкт-Петербурга, предоставление высококачественных услуг, удовлетворяющих потребности клиентов.
На основе анализа была выбрана стратегия ООО «Интер-Зет»:
совершенствование и расширение линейки услуг,
Повышение профессионального уровня сотрудников,
Повышение значимости планирования,
Агрессивная маркетинговая Политика партнерских отношений.
На основе прогнозирования рыночной были выделены основные «факторы влияния» предприятия ООО «Интер-Зет», на основании которых необходимо провести следующие мероприятия:
ØОтслеживание и повышение удовлетворенности потребительского сегмента услугами предприятия ООО «Интер-Зет».
ØОтслеживание динамики численности конкурентов предприятия ООО «Интер-Зет».
Øповышение эффективности деятельности маркетинговой службы предприятия предприятия ООО «Интер-Зет».
ØОтслеживание и увеличение количества дистрибъютеров продукции предприятия ООО «Интер-Зет».
ØОтслеживание наличия количества предоставляемых услуг.
Øповышение суммарных продаж в сегменте «Интернет-доступ» и оптимизация продаж в других сегментах услуг ООО «Интер-Зет».
список литературы
1.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации». — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2008. — 502 с.
2.Виханский О.С., Стратегическое управление. Учебник для ВУЗов. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2011.
3.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., стер. — М. : Магистр. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 575 с.
4.Дей Д. Стратегический 5.Зуб А.Т. Стратегический Менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2009.
.Келлер К.Л. Стратегический брэнд-Менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом. — М.: Вильямс ИД, 2005.
7.Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, ран. Центр. экон.-мат. ин-т. — М.: Дело, 2008. — 568 с.
8.Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина и др. — М.: Вузовский учебник; М. : ИНФРА-М, 2011. — 283 с.
9.Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина и др. — М. : Вузовский учебник. — М. : ИНФРА-М, 2011. — 283 с.
10.Парахина В.Н. Стратегический Менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: КноРус, 2011. — 496 с.
11.Парахина В.Н. Стратегический Менеджмент: учебник для вузов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: КноРус, 2011. — 496 с.
12.Стратегический Менеджмент. Основы стратегического управления: / Под ред. М. А. Чернышева. — ростов н/Д : Феникс, 2009. — 507 с.
.Офциаильный сайт предприятия ООО «Интер-Зет» в Санкт-Петербурге.
размещено на Аllbеst.ru