Учебная работа. Изучение организационной культуры ООО 'УралСпецКомплект' за 2012-2013 гг
изучение организационной культуры ООО ‘УралСпецКомплект’ за 2012-2013 гг.
Содержание
Введение
. Теоретические основы формирования организационной культуры
.1 Понятие организационной культуры и её классификация
.2 Свойства и функции организационной культуры
.3 Совершенствование организационной культуры
. изучение организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» за 2012-2013 гг.
.1 Общая характеристика ООО «УралСпецКомплект»
.2 Анализ организационной культуры предприятия
. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «УралСпецКомплект»
.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект»
.2 Кодекс организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»
Заключение
список литературы
Введение
Организационная культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются.
другой слой культуры — это также не осознаваемые мифы, утверждения, правила, которые принимаются без доказательств и которые являются следствием опыта организации, ее истории.
Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами".
Организационная посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности
Предметом изучения данной работы является организационная культура на предприятии.
В работе поставлена цель изучение теоретического материала по данной теме; проведение анализа действующей на ООО «УралСпецКомплект» организационной культуры, на основе выявленных недостатков и теоретического материала разработка практических рекомендаций совершенствованию организационной культуры на предприятии.
В задачи работы входят:
) Показать необходимость организационной культуры как важной составляющей управленческого процесса.
) Изучить организационную культуру на примере предприятия, выявить проблемы и решить их.
) Показать пути совершенствования организационной культуры.
Объектом курсовой работы предстает организация ООО «УралСпецКомплект».
1.Теоретические основы формирования организационной культуры
.1 Понятие организационной культуры и её классификация
Культура в общечеловеческом смысле — исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.
Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.
иными словами, культура — это образ жизни и деятель группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В обыденном смысле Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.
Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.
Организационная общественной системы, ее деловая культура является составной частью общественной культуры.
Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных частей (локальных субкультур), отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятель (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).
Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Их носители отличаются специфическими чертами, предпочтениями, моделями поведения.
В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.
Существует деление организационной культуры по отраслям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др.
Организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.
Субъективная организационная культура — это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают следующие элементы: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и др. Субъективная организационная руководства, технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы аппарата управления и т.п.
Объективная организационная культура — это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Оба эти аспекта организационной культуры активно взаимодействуют друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры оказывает большее влияние на формирование
как общих черт культуры, так и специфических се отличий у разных людей и разных организаций.
Харис и Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру па основе 10 характеристик:
) Осознание себя и своего места в организации;
) Коммуникационная система и язык общения:
) Внешний вид, одежда и представление себя на работе;
) Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
) Осознание времени, отношение к нему и его использование;
) Взаимоотношения между людьми;
) Ценности и нормы;
) Вера во что-то, отношение или расположение к чему-либо;
) Процесс развития работника и научение;
) Трудовая Г. Хофстид сформулировал 5 параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
) По дистанции власти, определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью;
) По роли индивидуалистского начала, характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку;
) По степени неприятия неопределенности, стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.;
) По степени ориентированности на будущее. Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.;
) По уровню мужественности, выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная, со слабым — женственная. В мужественных культурах доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.
По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.
бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.
слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффективной в другом.
Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур.
Наиболее известная типология управленческих культур дана Ч. Хэнди. каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:
) Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на Прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является Собственность на ресурсы;
) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.
.2 Свойства и функции организационной культуры
организационный Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:
«толщина» культуры;
степень разделяемости культуры членами организации;
ясность приоритетов культуры.
Рассмотрим некоторое признаки сильных и слабых культур
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», — в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны — не имеет четкой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между сильными на предприятии.
Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.
Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному.
Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.
Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);
установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;
создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;
установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;
определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.
Следует заметить, что здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации. Скажем, границы отдела могут не совпадать с границами так называемой неформальной группы, а реальный фон отношений между мужской и женской «половинами» организации может быть весьма далек от формально декларируемого равенства полов.
внешняя адаптация или формирование и развитие отношений с внешней средой организации осуществляется через решение таких задач:
выработка миссии организации (как уже было отмечено, миссия отражает ведущие ценности организации, которые, в свою очередь, есть элемент культуры);
определение системы организационных целей;
определение способов взаимодействия с клиентами, партнерами и другими заинтересованными группами;
выражение своих представлений об окружающем мире;
формирование желательных представлений об организации во внешнем мире
.3 Совершенствование организационной культуры
На основании всего вышеизложенного можно сказать, что организационную культуру следует понимать как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
В современных теоретических источниках выделяется целый ряд элементов организационной культуры, в числе которых миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.
Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. вместе с тем в ряде источников отмечается, что взаимосвязанность элементов необходимо рассматривать на различных уровнях, в зависимости от значимости и «глубины» анализируемых элементов. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.
каждый из этих уровней формируется, поддерживается, развивается. При этом применяются различные методы развития и совершенствования организационной культуры.
Для формирования элементов 1 уровня можно использовать следующие методы:
Административные — к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование.
психологические методы — связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).
Символические методы развития организационной культуры связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п.
Для дальнейшего развития и совершенствования наиболее простых, видимых элементов организационной культуры также можно использовать следующие методы.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджернапример, определённое отношение к клиентам или умение слушать других.
Комитеты по этике. Одни организации создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики, почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции социальной совести организации.
Карты этики — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам.
Для формирования и совершенствования элементов 2 уровня можно использовать следующие методы.
Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятель организации.
Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.
В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Этическая экспертиза представляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятель организации (или ее конкретных проектов).
Этическое консультирование проводится тогда, когда проблемы организации не могут быть решены силами самой организации (или в ней отсутствуют соответствующие структуры) из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике бизнеса со стороны.
Этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов.
Для изменения элементов 3 уровня можно использовать следующие методы.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Обычно объекты внимания закрепляются в миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правильно вели себя в неоднозначной ситуации.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. иногда приводит к формированию технологии преодоления кризиса, правильного поведения, кристаллизации ролей.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, называемые образцами поведения.
«Обряды — это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения». Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия. «Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение».
В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий — ослаблять. Ритуалы символизируют Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, — все эти события должны демонстрировать, в чём заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается.
Итак, мифология, ритуалы, традиции, особый язык являются средствами сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.
Организационная методов, направленных на оценку и контроль деятельность членов организации, моделирование ролей и обучение персонала; разработку критериев мотивации и критериев кадровой работы; разработку и соблюдение ритуалов, обрядов и традиций.
.изучение организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» за 2012-2013 гг.
.1 Общая характеристика ООО «УралСпецКомплект»
На сегодняшний день ООО «УралСпецКомплект» является одним из крупнейших российских производителей автомобильных компонентов, предназначенных для легковых и грузовых автомобилей, автобусов и спецтехники. Вся продукция проходит строгий контроль качества и отличается невысокой ценой и лучшим соотношением цена/качество.
Вид деятельности ООО «УралСпецКомплект» — продажа оптом и в розницу автозапчастей для иномарок, амортизаторы, подшипники.
Миссия ООО «УралСпецКомплект» — всегда быть надежным поставщиком и партнером на рынке автозапчастей, максимально удовлетворяя потребителей в автокомпонентах.
Цели:
создание современного производства отвечающего стандарту ISO 16949;
стать компанией №1 в России по производству автокомпонентов;
постоянное улучшение системы производства и качества продукции.
методы достижения целей:
внедрение новых технологий;
использование высококачественных материалов;
внедрение менеджмента качества;
развитие системы мотивации персонала, создание системы внутреннего обучения;
постоянное совершенствование маркетинговой политики;
расширение дилерской сети.
Таблица 1 — основные экономические показатели ООО «УралСпецКомплект»
Показатель2012г.2013г.изменения (+,-) 2013г. к 2012г.1 Выручка, тыс.руб.4735427040333885-70203852 Прибыль после налогообложения, тыс.руб.8104665267817-78368483 Себестоимость продаж, тыс.руб.3671032636612275-980514 собственный капитал, тыс.руб.106880301782460971365795 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.2590492,594005645914151536 Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.2113717549973906288367317 Рентабельность основной деятельности, %128,9110,2-18,78 Рентабельность активов, %38,30,5-37,89 Рентабельность собственного капитала, %75,81,5-74,310 Экономическая рентабельность, %38,30,5-37,8
По данным таблицы можно сделать следующий вывод: выручка уменьшается, однако, почти такими же темпами уменьшается и себестоимость. Выручка уменьшается, возможно, в результате обновления основных фондов. Рентабельность собственного капитала имеет отрицательную динамику, что говорит о снижении эффективности использования собственного капитала, как видно снижается и рентабельность экономической деятельности.
Для более полного изучения экономических результатов необходимо провести анализ основных показателей деятельности ООО «УралСпецКомплект».
Проанализируем состав и структуру основных фондов ООО «УралСпецКомплект»
Таблица 2 — Состав и структура основных фондов
Показатели2012г.2013г.Отклонение 2013г. — 2012г.Сумма, тыс. руб.Уд. вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. вес, %(+,-)%основные фонды — всего, в том числе404818010016863326100+12815146-здания70298617,4271566716,1+2012681-1,3Сооружения1092672,74161792,5+306912-0,2Машины и оборудование295051872,91329288878,8+10342370+5,9Транспортные средства1566783,93064871,8+149809-2,1Производственный и хозяйственный инвентарь493671,2526840,3+3317-0,9другие виды основных средств7250,026160,01-109-0,01Земельные участки и объекты природопользования786391,9788050,5+166-1,4
По данной таблице можно сделать вывод: наибольшую долю составляют машины и оборудования (72,9 % в общей доле основных фондов). С каждым годом мы видим увеличение основных фондов, это значит, что предприятие развивается.
Таблица 3 — Состав и структура затрат на производство продукции по элементам
Элементы затрат2012г.2013г.Отклонение 2013г. — 2012г.Сумма, тыс. руб.Уд. вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. вес, %(+,-)%материальные затраты34190056873208022279,9-2109834-7,1Затраты на оплату труда26602876,831143657,8+454078+1Отчисления на социальные нужды6840361,78082642+124228+0,3Амортизация3731230,911967612,9+803538+2прочие затраты13722983,629437427,41571444+3,8Итого по элементам затрат3927980010040143354100863554-
Проанализируем состав и структуру зтрат на Производство продукции и оказание услуг ООО «УралСпецКомплект»
По данной таблице можно сделать вывод: основные затраты на предприе составляют материальные затраты, (79,9 % в 2009 году), это материальные затраты, используемые для выполнения работ. доля затрат на оплату труда на втором месте. По всем показателям видно увеличение показателей, это так же положительно характеризует организацию.
Рассчитаем показатели платежеспособности ООО «УралСпецКомплект»:
Таблица 4 — Расчет показателей платежеспособности предприятия
ПоказателиНорматив2012г.2013гИзменения (+,-) 2013г. к 2012г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,1-0,70,030,10,07Коэффициент текущей ликвидности1,521,6-0,4Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,1-0,2-0,40,2Среднегодовой остаток денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, тыс.руб.-37081441102353739421
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг, по данным анализа можно сделать вывод, что данные соответствуют нормам, организация способна погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг. Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить мобилизовав все оборотные средства, по данным анализа можно сделать вывод, что данные соответствуют нормам, организация способна погасить обязательства, мобилизовав все оборотные средства. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости, по данным анализа можно сделать вывод, что у организации недостаточно собственных оборотных средств, для ее финансовой устойчивости.
.2 анализ организационной культуры предприятия
Организационная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.
Организационная компонентов по одиночке не представляет культуру организации. однако все вместе они могут дать действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое Лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
В ООО «УралСпецКомплект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.
Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «УралСпецКомплект» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.
В ООО «УралСпецКомплект» главная ценность для руководства — сотрудники, которые свои ежедневным трудом приносят прибыль организации. Их благосостояние является главным критерием в оценке успеха работы. Следует отметить, что в настоящее время разработан и широко используется фирменный стиль: бланки, одежда сотрудников, сувенирная продукция. В данной фирме существует даже мифическая фигура, роль которой выполняет генеральный директор
Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ООО «УралСпецКомплект» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.
К слабым сторонам организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» можно отнести следующие моменты:
) Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.
Для этого был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ООО «УралСпецКомплект» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования были получены следующие результаты, которые представлены на рисунок 1.
рисунок 1 — Представления работников о целях организации
Проанализировав ответы работников ООО «УралСпецКомплект», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.
Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ООО «УралСпецКомплект» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ООО «УралСпецКомплект» имеет самое смутное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль — это конечный результат деятельности организации. ООО «УралСпецКомплект» существует и функционирует 12 лет. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ООО «УралСпецКомплект» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса было проведено анкетирование.
Работникам ООО «УралСпецКомплект» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.
рисунок 2 — Характеристика целей для работников ООО «УралСпецКомплект»
Из рисунка 2 мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.
основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.
Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ООО «УралСпецКомплект» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.
) Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.
) Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «УралСпецКомплект» представлены на рисунке 3.
рисунок 3 — Ценностные ориентации работников ООО «УралСпецКомплект»
При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.
Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.
основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.
Вспомогательный персонал также большее мало интересуются судьбой предприятия.
Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.
) несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «УралСпецКомплект». Оценка морально — психологического климата ООО «УралСпецКомплект» представлена на рисунке 4.
рисунок 4 — Оценка морально-психологического климата в ООО «УралСпецКомплект»
При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально — психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «УралСпецКомплект» очень тяжелый морально-психологический климат.
Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% — климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.
Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.
Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.
Представляют Интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рисунок 5).
Рисунок 5 — Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий
Поясним значения рисунка 5. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).
В целом в ООО «УралСпецКомплект» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2007 года, эта цифра была выше — 45,6 %. среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте — размер заработной платы (43,9 %). причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.
) Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 6.
рисунок 6 — Личностные ориентации работников ООО «УралСпецКомплект»
Из рисунка 6 можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.
более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.
Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.
Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ООО «УралСпецКомплект» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.
) Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации.
Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.
Для определения стиля руководства в ООО «УралСпецКомплект» был проведен опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 7.
рисунок 7 — Мнение работников о стиле руководства ООО «УралСпецКомплект»
Из рисунка 7 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.
Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.
% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.
Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.
% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятель и самоконтролю.
Из полученных данных мы видим, что в ООО «УралСпецКомплект» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.
Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». анализ показал, что в ООО «УралСпецКомплект» присутствуют не все элементы организационной культуры. часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «УралСпецКомплект» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.
.Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»
.1Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект»
Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.
По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «УралСпецКомплект» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.
Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект».
Для совершенствования развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.
Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.
Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:
) Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:
— между системным и субъектным уровнями компании;
бюрократической и общинной компонентами организации;
разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;
целями бизнеса и целями сотрудников.
2) Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
3) Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомиться с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.
уникальность и новизна проекта, предлагаемого, заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры. Например, предлагается совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый Кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.
В результате реализации предлагаемого проекта можно ожидать, что в организации сформируются команды, которые будут иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятель и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.
Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «УралСпецКомплект» в ходе реализации проекта — это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. хуже того — он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. поэтому наилучший способ выработки Кодекса — групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.
.2 Кодекс организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»
Организационная понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.
Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.
Кодекс содержит ценности, нормы, Высшее руководство ООО «УралСпецКомплект» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.
Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:
а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);
б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).
Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
Проанализировав все выше сказанное, составим проект Кодекса организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»
Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» и будет способствовать ее успеху.
Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.
) Достижение цели
Мы ставим цель стать компанией №1 в россии по производству автокомпонентов, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.
) индивидуальные достижения
Мы рассчитываем на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, мы ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.
3) Предприятие как семья
Мы рассматриваем предприятие как семью, где все работающие являются ее членами. Мы чувствуем тесную связь по отношению друг к другу. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.
Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:
организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия,
установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых — кассир, менеджер и др.),
определение «человека года» ООО «УралСпецКомплект»,
празднование начала нового года,
традиция — начало трудового пути молодых работников. При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п.
Все расходы по проведению мероприятий берет на себя ООО «УралСпецКомплект».
) Дух коллективизма
Мы убеждены, что судьба ООО «УралСпецКомплект» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха нашего предприятия, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.
) уважение к личности
Уважение к личности — это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:
максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;
поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;
обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;
защита прав и достоинства;
гарантия личной защищенности.
Мы не устаем повторять, что именно люди, а не деньги или имущество являются главным-достоянием общества, что каждый человек представляет собой Личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни.
) Право на несогласие
На предприятии поощряются дискуссии и множественность точек зрения. каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет, наконец, решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи.
) Критика
Мы считаем такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика — обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.
) Отношение к работникам
Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.
Мы приветствуем:
взаимодействие работников с руководителями любого уровня;
обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.
Мы предоставляем:
— оплачиваемый отпуск;
оплачиваемое обучение.
) В ООО «УралСпецКомплект» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференции по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.
) качество
Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.
) Совершенство
необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.
) Политика занятости
Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.
каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.
Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.
) Взаимодействие с потребителями
Внимание к клиентам — решающий фактор процветания и прибыльности. качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «УралСпецКомплект» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.
) Справедливая Конкурировать — это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Предприятие просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами.
Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали».
) Гарантии положения работника на предприятии
ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на предприятии мы считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи мы видим действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.
Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.
) Назначение руководителей
У нас принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников предприятия. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе.
) профессиональный уровень руководителей
Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.
Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и либеральными стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую организационную культуру и оптимизирует результативность бизнеса.
18). Управление персоналом
Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами — демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.
19) Управление продвижением по службе
Мы считаем необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.
Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.
) Развитие неспециализированной карьеры
Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации. Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие — производительного работника.
) Вознаграждения
Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании.
В ООО «УралСпецКомплект» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.
22) Ориентация на сбыт
Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы — нет дохода. каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятель предприятия.
Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.
Если нужен «работающий» Кодекс, который будет действительно влиять на гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения — глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.
Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (см. таблицу 5), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.
Таблица 5 — План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры
Содержание мероприятийОтветственные122013 годПрезентация Кодекса организационной культурыНачальники отделовПроведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управленияОтдел кадровРазработка положения о цели создания предприятияНачальники отделовПроведение корпоративных вечеринокСотрудники отделовРазработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2014 годСотрудники отделов2014 годВнедрение разработанного положения о целиНачальники отделовПроведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного путиОтдел кадровПроведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службеОтдел кадров и руководящий состав организацииСоставление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должностиСотрудники отдела маркетинга и рекламыПо итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подаркамиОтдел кадровРазработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2015 годСотрудники отделов
таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 2 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.
В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Также разработанный Кодекс будет выполнять три основные функции:
) Интеграция компании;
) Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое 3) Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.
Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.
Заключение
Организационная внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования
Силы культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.
Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя Интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию
Так же был проведен анализ организационной культуры ООО «УралСпецКомплект», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.
Таким образом, в данной организации преобладает организационная ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия ООО «УралСпецКомплект», который содержит ценности, нормы, Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.
Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат — вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.
список литературы
1.Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. второе издание, переработанное и дополненное, 20010 г., Изд.: Издательство журнала "Юнити", ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО. — 345 с.
2.Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 2008г. — 367 с.
.В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная .«большой коммерческий словарь», М.: 2010. — 435 с.
5.А.В. Бандурин, деятельность корпораций. — М.: БУКВИЦА, 1999. — 301с.
6.Погорадзе А.А. .В.А. Спивак, Корпоративная .Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. Изд.5-е, перераб. и доп. М.: бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. — 450с.
.И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2009. — 198с.
.Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: ПРИОР, 2010. — 288с.
.Ансофф И. новая корпоративная стратегия. -СПб: Питер,1999.-415с.
.Соломанидина Т.О. Организационная журнал управление персоналом», 2011. — 70с.
.Мухин В.И. Основы теории управления. — М.: Издательство "Экзамен".2009. — 200 с.
.Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 300 с.