Учебная работа. Аудит системы управления персоналом в ресторане 'Тануки&#039

Аудит системы управления персоналом в ресторане ‘Тануки’

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ университет «СИНЕРГИЯ»

Факультет Экономики и Управления

Специальность080507.65

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему Аудит системы управления персоналом в ресторане «Тануки»

МОСКВА 2015 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1 Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

.2 особенности адаптации и обучения персонала в ресторане

.3 Особенности мотивационных программ для сотрудников ресторана

.4 Особенности оценки персонала ресторана

Глава 2. Оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане «Тануки»

2.1 Оценка эффективности подбора и адаптации персонала в ресторане «Тануки»

.2 Оценка эффективности обучения в ресторане «Тануки»

2.3 анализ мотивационных программ ресторана «Тануки»

2.4 Система оценки и развития персонала в ресторане «Тануки»

Вывод по 2 главе

Глава 3. предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тануки»

.1предложения по совершенствованию системы подбора и персонала в ресторане «Тануки»

.2предложения по совершенствованию мотивационных программ в ресторане «Тануки»

3.3предложения по организации командного духа и система контроля коллектива в ресторане «Тануки»

Заключение

список использованной литературы

Введение

Актуальность дипломной работы заключается в отсутствии единых подходов к оценке эффективности организации труда. В современных условиях накопленный теоретический материал по данной проблеме свидетельствует о том, что многие аспекты организации труда персонала требуют системного подхода.

эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

В современных условиях обеспечение эффективной деятельности организации предполагает наличие трудовых ресурсов, обладающих высоким уровнем квалификации. поэтому, возрастает необходимость и значимость разработки и применения инновационного подхода к организации труда персонала. Он заключается в осуществлении инновационного процесса, включающего в себя разработку и внедрение методов, придающих практическую значимость развитию и реализации трудового потенциала.

Динамические изменения организационной среды и ее разнообразие вызывают необходимость построения в организациях многофункциональной системы организации труда персонала, которая отвечала бы современным требованиям, а процессы, протекающие в ней, имели бы возможность оценки.

исследование принадлежит области — Менеджмент организации,

Задачами данной дипломной работы являются:

üИзучение теоретических основ управления персоналом заведения.

üанализ деятельности и системы управления персоналом ресторана «Тануки».

üРазработка мероприятий, направленных на совершенствование систему управления персоналом ресторана.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам организации труда послужили книги и статьи следующих авторов и информация с сайтов и интернет-порталов: #»justify»>Информационная база: документы организации, статистическая отчетность, результаты наблюдений и бесед с сотрудниками.

Целью дипломной работы является разработка эффективной системы оценки управления персоналом на примере ООО «лидер» японского ресторана «Тануки» расположенного по адресу: Преображенская улица дом 5/7.

выбранная тема включает в себя вопросы по подбору, обучению и адаптации персонала, особенностей мотивационных программ и системы оценки персонала.

Объектом исследования является ООО «лидер» японский ресторан «Тануки» демократический сегмент.

Предметом — система управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, заявленного предмета и объекта настоящей работы определяется следующий круг задач настоящего исследования:

В теоретической части изучить задачи работы:

üОсобенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

üособенности адаптации и обучения персонала в ресторане

üОсобенности мотивационных программ для сотрудников ресторана

üОсобенности оценки персонала ресторана

В практической части работы предполагается изучить задачи работы:

üОценка эффективности подбора персонала в ресторане «Тануки»

üОценка эффективности обучения в ресторане «Тануки»

üОценка мотивационных программ ресторана «Тануки»

üСистема оценки и развития персонала в ресторане «Тануки»

А также дать рекомендации, по общей оценке, эффективности системы управления персоналом в ресторане «Тануки»; выявить недостатки и проблемные зоны.

Над дипломной работой в процессе работы были использованы следующие методы исследования и обработки информации: наблюдение, анкетирование персонала, метод сравнительного анализа др.

структура настоящей дипломной работы в соответствии с определенным кругом задач включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

Во введении к настоящей работе рассматриваются актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи настоящего исследования.

В первой главе будут рассмотрены общие определения понятий и сути рассматриваемой темы для целей настоящей дипломной работы. Во второй главе дана характеристика текущих проблем организации. В третьей главе приводятся основные рекомендации по улучшению в целом управления персоналом рассматриваемого заведения, которые можно сделать по результатам проведенного исследования по разным направлениям.

В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования.

Практическая значимость состоит в возможности использования разработанных в третьей главе рекомендаций совершенствования оценки системы управления персоналом в ресторане «Тануки».

структура и объем дипломной работы: 80 страниц основного текста; состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 43 источника. Отдельным разделом на страницах 82-92 работы выделены приложения.

Обширный перечень задач в области работы с персоналом, многообразие и направленность их содержания свидетельствуют, что процесс управления персоналом включает в себя ряд важных этапов, основных направлений, которые, в случае их усвоения, помогут сформулировать специфическое профессиональное мышление и способы его реализации в определенных знаниях, умениях, навыках практической управленческой деятельности.

Управление персоналом является сложной системой приемов, способов и методов воздействия на сотрудников в процессе всего нахождения сотрудника в данном заведении, от момента приема на работу, до момента увольнения.

Глава 1. Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

состояние российского бизнеса кардинально отличается от мировых тенденций — бизнес развивается, однако его рост происходит по своим законам. В полной мере это относится и к ресторанной сфере. Как же в реальности себя чувствует ресторанный бизнес в России на сегодняшний день?

Первая особенность, которую заметит даже обыватель — это рост числа предприятий быстрого питания. объясняется такое бурное развитие не только стремительным темпом жизни, но и небольшими затратами на открытие подобных заведений. Несомненный лидер в данной сфере — это «МакДональдс». В 2013 году компания отпраздновала 20-летний юбилей на российском рынке — наверно, в этом и кроется секрет успеха. Неизбалованные советские граждане боготворили ресторанчики быстрой еды, и эта тенденция аукается до сих пор. другие представители заведений фаст-фуда пытаются угнаться за пищевым гигантом «МакДональдсом», но пока безуспешно. Хотя свою долю потребителей «Sbarro» или «SubWay» имеют.

Демократического сегмента рестораны занимают свою нишу в ресторанном бизнесе. Такие как IL Patio, Тануки, Пять звёзд, Coffemania и много других. Отличием демократических ресторанов является качественная кухня, хороший сервис, невысокие цены, уютную и располагающую к общению атмосферу, оригинальный интерьер.

Такие рестораны являются сегодня «хитом» среди различных заведений общественного питания. Известные рестораторы создают целые сети подобных заведений, широко рекламируя качество и доступность своей продукции. Но большинство демократичных ресторанов в россии принадлежит, всё же, не знаменитым сетям, а местным рестораторам, хорошо знающим вкусы жителей своего города. Даже в Москве, переполненной громкими именами, находится место всё новым и новым ресторанчикам, которым отсутствие бренда не мешает в часы обеда быть заполненными до отказа.

вместе с фаст-фудами, ресторанами так называемыми, ресторанами правой руки, растёт количество ресторанов категории люкс. Такие рестораны имеют банкетные залы, бары. Интерьер должен быть оформлен в архитектурно-художественном стиле. имя ресторана, общий стиль внешнего оформления и интерьер выдержаны в одном направлении.

Что касается обслуживающего персонала ресторана класса «люкс», то они должны носить фирменную одежду и обувь, соответствующую стилю предприятия, знать правила обслуживания клиентов. Ассортимент блюд должен включать фирменные блюда, обширную кулинарию и, конечно же, кондитерские изделия. Посуда и столовые приборы должны быть высококачественными. В качестве развлекательной программы должны быть выступления эстрадных артистов, музыкальных шоу.

Требования к ресторану высшего класса не такие жесткие. В основном они касаются наличия оригинального интерьера, наличия обученного обслуживающего персонала и хорошего выбора оригинальных блюд в меню. Развлекательная программа состоит из выступления музыкальных коллективов.

делать прогноз относительно российского бизнеса — дело неблагодарное, поскольку реальность вносят свои коррективы. однако аналитики и специалисты в области ресторанного бизнеса рискуют высказываться относительно дальнейшего развития рынка общепита.

Итак, меньше всего рисков прочат демократичным заведениям для среднего класса. Рынок перенасыщен фаст-фудом, но пока большая часть не может себе позволить чересчур дорогие заведения, а, значит, недорогое, но изысканное кафе будет иметь успех.

Безопаснее всего открывать заведение общепита в россии по франчайзинговой схеме. К слову, многие банки охотнее выдают , если ресторан открывается по франшизе. Также приобретение франшизы — это наименее затратный способ открытия заведения общественного питания.

Как показывает практика, популярность имеют оригинальные, креативные кафе и рестораны. недавно стала проходить оригинальная акция — «ресторанный день«, когда каждый желающий может стать владельцем собственного ресторана на один день. Чем необычнее концепция, тем больше поток посетителей. Поэтому в данных условиях еще важна и смекалка самого ресторатора. «Кто не рискует, тот не пьет шампанского!» — вот девиз и главная характеристика нынешнего состояния российского ресторанного бизнеса.

Чтобы ресторан приносил прибыль, внутри ресторана должен работать слаженный коллектив, который создается правильной техникой управления персоналом. Для подбора сотрудников существуют схемы и принципы с четким алгоритмом действий, как для только открывающихся компаний ресторанного бизнеса, так и для уже существующих компаний ресторанного бизнеса.

Критерии по кандидатам могут быть разными, такие как: улыбчивые или хмурые, темноглазые или светловолосые, говорящие по-русски или по-английски — критерии для подбора сотрудников могут быть разные в зависимости от поставленных задач. Но как поплывет лодка-ресторан, зависит именно от того, кого в нее «посадить».

Для того чтобы выбор оказался верным, важно четко сформулировать требования к вакансии. С этой целью создается «портрет» каждой должности. сначала мы формулируем личностные критерии, затем — профессиональные. Например, для посудомойки важны не столько внешность и общительность, сколько исполнительность, аккуратность и т.д. Среди основных требований к управляющим — коммуникабельность, лидерские качества, стрессоустойчивость.

Для поиска нужных кандидатов для различных компаний существуют HR компании которые занимаются размещением срочных объявлений, ярких баннеров, плакатов в вузах, модулей в прессе и на сайтах в интернете таких как hh.ru, job.ru, rabota.ru, profistaff.ru, msk.mjobs.ru, vakant.ru для соискателей вакансий, а также непосредственно поиском и отбора сотрудников с указанными характеристиками, описанными в заявке.

В HR компаниях так же проводят семинары для службы персонала и менеджеров по подбору персонала на тему: Какие действия необходимо сделать для того чтобы подобрать правильный персонал?

Для только открывающихся заведений принято устанавливать сроки подбора линейного и руководящего персонала. Подача объявлений на информационные ресурсы осуществляется согласно установленным правилам. На должность директора назначают за полтора месяца, и за месяц до открытия начинают подбор персонала для нового заведения.

Руководители, чьи рестораны которые смогли удержаться на плаву делают акцент не только на личностных и профессиональных навыков, а также на каких информационных ресурсах и местах они хотят разместить информацию об открытой вакансии.

Организационная структура ресторана зависит от размера заведения. Данные базируются на количестве посадочных мест. Если их 100, то требуется 20 официантов, если 50 — 12. В крупном предприятии питания есть директор, старший Менеджермаленьким кафе такой штат не нужен. Самым удачным и эффективным, как правило, является заведение на 100 посадочных мест.

При подборе персонала существует такой критерий как:

Самый проблемный сотрудник — тот, кто не рассматривает свою должность как настоящую профессию. именно такой подход мы сейчас пытаемся переломить и внушить персоналу, что в ресторане можно подниматься по карьерной лестнице. «Временщики» считают, что могут не соблюдать определенные требования, не обращать внимания на нюансы. Поэтому важно уже на собеседовании понять, насколько эта работа важна и нужна человеку. Если претендент отвечает, например, что «нужно кормить семью», то можно сделать вывод — человек будет работать, причем хорошо, потому что у него есть определенная мотивация держаться за место, зарабатывая деньги. В случае же, когда соискатель склонен «посмотреть мир» и для этого в том числе пробует себя на разных поприщах, то, скорее всего, он уйдет после первого аванса, который нужно выявить при проведении первого собеседования.

Перед тем как осуществлять набор персонала нужно провести анализ штатного расписания и определить количество управленческих должностей. Следующий шаг, это провести анализ текучести кадров, спрос на сотрудников и их карьерного роста. На последнем этапе нужно определить число вакантных мест и число сотрудников, которых после обучения и тестирования следует отобрать.

первое собеседование проводит менеджер по персоналу, которое происходит так:

)заполнение кандидатом анкеты (приложение1)

)Менеджер задает вопросы:

·Расскажите о себе

·Какой опыт у вас есть?

·Где и на кого учились?

·Почему уволились с прошлого места работы?

·зачем вам работа?

·Почему хотите именно работать у нас?

·С кем вы живете?

·Кем вы себя видите через 5 лет?

Это базовые вопросы, которые могут полностью дать всю информацию и характеристику кандидата. По итогу собеседования Менеджерправило ждать звонка не стоит, так как это говориться что бы не говорить в лицо, нет, потому что не знаешь, как кандидат отреагирует. Если вы понравились менеджеру по персоналу, то он вам сразу предложит начать стажировку.

1.2Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане

длительность стажировки составляет три месяца. За это время новый сотрудник пройдет адаптацию и обучение.

принципиальными целями адаптации, по мнению А.Я. Кибанова, являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Главной задачей менеджера ресторана является — обучение и адаптация новых будущих сотрудников ресторана.

Обучение и адаптация новичка

1.Оценка знаний и уровня подготовки новичка.

Этот этап включает в себя понимание того, какие ситуации и варианты решения задач знакомы или не знакомы новичку.

2.Ориентация.

Этот этап включает в себя знакомство новичка с его должностными обязанностями и требованиями.

3.Адаптация.

Этот этап включает в себя знакомство с коллегами, представление себя в новой должности.

4.Функционирование.

Этот этап включает в себя преодоление новичком производственных и межличностных проблем, полноценно выполняя свои должностные обязанности.

Из-за смены персонала существует два вида адаптации: первичная и вторичная. Первичная — рассчитана на сотрудников, которые не имеют опыта, таких как: выпускники, практиканты, стажеры. Её суть — это система наставничества.

Система наставничества:

)Личный контакт, общие темы, доверительные отношения с новичком.

)Анализ наставником знаний, умений, установок новичка.

)Знакомство со всем персоналом, особенностями и структурой ресторана, объяснение всех принципов взаимодействия между персоналом

)Наставник наглядно показывает новичку как должны выполняться его обязанности, а затем в процессе наблюдения за ним, наставник замечает ошибки новичка и обсуждает их с ним.

Кроме того, наставник помогает новичку понять и сориентироваться с внутренним механизмом работы ресторана: например, по каким вопросам и к кому нужно обращаться, что можно и чего нельзя делать на работе, оказывает моральную поддержку помогая адаптироваться в новом коллективе и на новом рабочем месте.

Вторичная — рассчитана на сотрудников, которые уже профессионалы и развивают свои навыки и ходят на курсы по повышению квалификации, обмен профессиональными навыками. На предприятиях быстрого питания, где персонал отличается своей низкой квалификацией, основной акцент делается на адаптацию первичную. А в ресторанах серьезных, куда приходят люди уже довольно подготовленные, служба персонала в основном занимается адаптацией вторичной, ведь высокий уровень сервиса могут поддерживать специалисты только высокой квалификации. Для повышения квалификации сотрудников менеджерам рекомендуется проводить дополнительное обучение персонала ресторана <#"justify">— соответствие работы полученной в вузе специальности;

возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

внедрение научной организации труда на рабочем месте;

микроклимат в коллективе;

социально

бытовое обеспечение;

организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Таким образом, самым эффективным способом обучения и адаптации новичка является, система наставничества, прохождение тренингов, как внутри компании, так и в обучающих этому организациях. после прохождения обучения и адаптации, сотрудник становится частью одного слаженно коллектива.

1.3

.3 Особенности мотивационных программ для сотрудников ресторана

Система мотивации — это совокупность мотиваторов, удовлетворяющих потребности сотрудника (его внутренние мотивы и ценности), то есть то, что может дать работодатель сотруднику для удовлетворения его ценностей, потребностей.

Не всегда — ответом на вопрос, «а что?» — являются деньги. Система мотивации должна быть комплексной, то есть включать в себя как материальные факторы, так и нематериальные.

Как повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат? С помощью мотивации. Мотивация решает тактические задачи ресторана при её ориентации на стратегию и направленна на решение самых важных задач в данный момент.

Есть в психологии общепринятая теория мотивации по Маслоу, но я осмелюсь сформулировать свой вариант стимулирования: деньги (зарплата, премии и штрафы тоже) и Харизма, профессионализм и личностные качества руководителя (вызывающие желание соответствовать, научиться, не подвести, заслужить похвалу и т.д.).

Относительно денег все достаточно просто и механистично. Прежде всего надо платить зарплату исходя из рынка, не более и не менее. Выдавать ее регулярно, без задержек, согласно регламенту, принятому в компании. Вот только надо, чтобы этот регламент всем был известен, разъяснен и принят каждым работником. В противном случае вполне реальна следующая ситуация. К примеру, зарплата выплачивается по 20-м числам текущего месяца за предыдущий период. И кто-то, не получив полной оплаты в обозначенный момент, может заявить, что ему задерживают зарплату за целых два месяца, хотя это не так. далее, штрафуя или накладывая на работника какие-либо финансовые взыскания, необходимо обязательно проводить с работником тщательную разъяснительную работу, объясняя, за что он наказан. Это очень важный аспект, об этом чуть ниже.

большинство людей не ставит перед собой никаких серьезных стратегических и долгосрочных целей. Как в шахназаровском «Курьере»:

«- Базилев, какая у тебя Пальто хочу купить!

Вот тебе пальто, носи и мечтай о чем-нибудь великом!»

Подобная категория людей может быть замотивирована только стабильной схемой выплаты зарплаты. И даже премиальная система мотивации не заставит их работать лучше. Кстати, очень важный вопрос: если платить больше, начнет ли персонал лучше работать?

К сожалению, нет такой прямой корреляции. Если человек ответственный, старательный, то он свою работу будет делать хорошо в любом случае, хотя, конечно, грамотный руководитель должен видеть и поощрять этих сотрудников. Но и об этом немного ниже. А плохой работник, который оправдывается перед самим собой тем, что ему мало платят, никогда не станет работать эффективнее, если ему увеличат оклад.

Вот теперь подробнее о штрафах и премиях, этих важнейших инструментах мотивации. Да-да, штраф — это тоже инструмент мотивации! А отнюдь не способ оптимизации фонда заработной платы, как некоторые думают. Объективное взыскание должно вызывать внутреннюю мобилизацию на достижение требуемого результата и недопущение ошибки впредь.

Давайте разберемся в терминологии, которую необходимо уяснить для себя и разъяснить всем сотрудникам. Что такое штраф? И что такое премия?

Штраф может применяться в случае невыполнения работы в срок, при некачественном исполнении поставленных задач. Значит ли это, что при условии, если работник все сделал надлежащим образом и вовремя, он заслуживает премии?

Нет! каждый человек, устраиваясь на работу, принимает следующие правила:

Я, Работник, обязуюсь хорошо, качественно и своевременно выполнять свою работу.

Я, Работодатель, за это (п.1) регулярно выплачиваю оговоренную при приеме на работу заработную плату.

Стало быть, работая, сотрудник изначально обязан все делать качественно и в срок. Это не подвиг, а обязанность.

В таком случае что же такое премия и как ее заслужить? каждый руководитель обязан внимательно оценивать работу каждого своего подчиненного. Вот кто-то явно выделяется среди остальной своей активности, инициативностью (конструктивной, конечно), производительностью, скоростью. Таких людей надо обязательно выделять, поощрять, показывать им, что все замечаешь, затраченные усилия полезны для общего дела. В случае же, если активный сотрудник будет чувствовать, что руководителю все равно, что он выполняет задания в два раза быстрее других, зарплату при этом получает такую же, как коллега, сделавший за тот же срок в два раза меньший объем, то рано или поздно у этого активного и производительного человека возникнет вопрос: а зачем, собственно, я напрягаюсь, ради чего?

Вообще для руководителя важно быть понятным для всех своих подчиненных, во всех своих поступках и действиях, и надо быть последовательным. Это одно из главных условий построения командной работы и главнейший инструмент мотивации персонала. Например, при наложении взыскания необходимо аргументировано объяснить его причину и правомочность, причем не только провинившемуся, но и его коллегам. Если человек оштрафован, но ему непонятно, за что, или он не согласен, и вы его не убедили, эффект от взыскания будет крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором. Лучше не штрафовать, если сомневаетесь, что в ваших силах убедить «виновного» в своей правоте. В таком случае этим взысканием можно вызвать недовольство и вами, и работой вообще: «Я тут работаю с утра и до вечера, а меня еще и штрафуют!» А нужно, чтобы возникло недовольство собой, чтобы провинившийся корил себя за ненадлежащим образом или вовсе не сделанную работу. То есть штраф должен вызывать сильную внутреннюю мобилизацию, направленную на недопущение впредь ошибок и сосредоточение на улучшении показателей своей работы.

Вы можете счесть меня романтиком, но я стараюсь брать на работу людей, у которых есть правильные жизненные ценности и понятия (совесть, ответственность, честность, нацеленность на достижение результата). Как это понять на этапе собеседования? Я опираюсь на свой опыт, интуицию и психологическое образование, конечно. Такие люди способны сами себя мотивировать и хорошо работать.

Продолжая тему о том, что одним из важнейших мотивирующих факторов является поведение и тактика руководителя, считаю, что нет лучшего инструмента управления и мотивации сотрудников, чем личный пример руководителя. Мы уже говорили — руководитель должен быть понятным для всех своих подчиненных. Многие «начальники» пытаются создать некий образ вечно занятого, недоступного и серьезного директора, у которого никогда нет свободной минуты, потому что он «ооочччееень» занят. ничего хорошего из этой позиции не выходит. Создается вакуум между руководителем и сотрудниками, от этого страдает общее дело.

Нет контакта — нет взаимодействия, а нет взаимодействия — нет результатов. Я ни в коем случае не говорю, что обязательно быть «своим в доску» для всех подчиненных. более того, всегда против корпоративных возлияний и панибратства. Но находить время выслушать, если к тебе адресуются, пропагандировать, что обратиться можно по любому вопросу и все знают — ответная реакция будет и ничто не останется без внимания. Обратитесь к уборщице по имени, спросите, как у нее дела. После этого она и пол будет мыть тщательнее. Даже если вы раздражены, огорчены, недовольны… Не переносите это на тех, кого ваше настроение не касается. Гнев руководителя должен быть направлен на конкретного провинившегося и быть не фактом проявления эмоций, а инструментом управления. Чтобы все говорили: строгий, но справедливый.

Не заставляйте себя ждать, а если уж так вышло, извинитесь за задержку, не гнушайтесь подобными словами в сторону подчиненных. Не думайте, раз вы руководитель, то в общении с подчиненными не нужны эти «нежности». Этикет делового общения везде одинаков, что с деловыми партнерами, что со своими сотрудниками.

руководитель — это не звание и даже не должность, это обязанность. Вас не станут уважать только за то, что вы директор. Авторитет — не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать. Словами, делами, поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться, мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.

Итак, мы разобрали, как важно оставаться примером для своих подчиненных, заботливым учителем и авторитетом. Значит ли это, что на работу стоит брать только тех, кто слабее? конечно, нет, и завоевать авторитет у людей, в чем-то более сведущих, значительно интереснее. И, конечно же, только сильная команда способна добиваться результатов.

важным аспектом мотивации является коллективная цель, необходимо воодушевлять людей становиться лучше. И обязательно давать возможность расти тем, кто этого хочет. Не бояться, а, наоборот, стремиться брать на работу сильных, активных людей, для которых мотивацией являются не только деньги, но и желание добиться большего, быть лучше других. Правда, к сожалению, таких людей не так много, как хотелось бы.

Существует нематериальная мотивация. Для компании это не только стандартный социальный пакет, но и многое другое: дух команды, коллектив, корпоративная направлена на улучшение профессиональной деятельности.

Конкурсы и соревнования — в основном рассчитан на продажи. По результатам объявляется лучший, вешается его фотография с подписью под ней «Лучший сотрудник месяца».

Поздравление со знаменательными датами — руководитель лично поздравляет каждого сотрудника с днём рождения и в присутствии всего персонала отмечает его успехи, достижения и дарит какой-нибудь презент, или, например, торт с фруктами.

Скидки на услуги — это могут быть скидки на услуги внутри компании так и какие-либо услуги в другой компании.

Командировки — это может быть поездка на отдых, а может быть участие в семинарах по профессиональной деятельности.

Эффект новизны — не нужно допускать того, чтобы мотивационная программа из года в год повторялась.

Ежемесячно проводить мотивирующие собрания, на которых проводится анализ работы за предыдущий месяц и утверждение новых целей. Также на таких собраниях проводятся награждения лучших сотрудников или за побуду в конкурсах по выполнению поставленных целей.

правильный выбор методов нематериальной мотивации персонала

Нам часто кажется, что то, что нас мотивирует, будет мотивировать и других. Но это не так. Для того чтобы подобрать правильные методы мотивации, вам необходимо первоначально собрать информацию об истинных потребностях сотрудников. И в данном случае вам поможет пирамида потребностей Абрахама Маслоу. С ее помощью система нематериальной мотивации персонала приобретает понятный вид. Итак, важно определить какие потребности для ваших сотрудников ведущие, и разработать соответствующие факторы мотивации.

·Физиологические потребности.

Если для сотрудника важна данная группа, то необходимо обеспечить ему комфортный уровень заработной платы.

·Потребность в защите и безопасности.

Для таких людей важно организовать дружелюбную атмосферу в коллективе. Соответственно должна быть минимизирована информация о негативных составляющих работы: банкротство, увольнения.

·Социальные потребности.

Для сотрудников из данной категории важно получать поддержку от коллег и руководства, также им важно постоянно находится в кругу людей.

·Потребность в уважении и самоуважении.

Этих сотрудников нужно одаривать постоянным вниманием. Им важно осознавать, что их действия будут оценены по достоинству.

·Потребность в самореализации.

Это главная потребность для креативных сотрудников. Таким людям важно заниматься творческой работой. Они способны решать самые сложные, нестандартные проблемы.

Оплата труда производится как правило два раза в месяц, аванс и зарплата. деньги выдаются перечисление на карту или в бухгалтерии на руки.

Итоги исследования системы оплаты труда по должности «Официант» в заведениях класса «средний, средний плюс» в Екатеринбурге

Дата актуальности: 15 октября 2010 года.

В начале осени 2010 года специалисты Уральского Центра Консалтинга для Объединения Рестораторов Урала «Шеф», провели исследование актуального вопроса для управленцев ресторанов и кафе: а именно, проанализировали существующие системы оплаты труда на должности «Официант» в заведениях города Екатеринбург.

Аудитория исследования:

Заведения сегмента HoReCa класс «средний, средний плюс».

По итогам исследования, заведения сегмента HoReCa используют следующие системы оплаты труда на должности «Официант» (система мотивации в данном исследовании не включает в себя показатель «чаевые»):

·система оплаты труда состоит только из окладной части;

·система оплаты труда состоит из окладной и процентной частей;

·система оплаты труда состоит только из процентной части.

Из них:

,87% опрошенных заведений используют систему оплаты труда: установленный оклад (без учета чаевых). Интервалы фиксированного оклада при данной системе мотивации составляют от 5 000 до 11 000 рублей.

,33% опрошенных заведений используют систему оплаты труда: оклад плюс бонусная часть. Окладная часть варьируется от 4000 рублей до 10 000 рублей.

,62% опрошенных заведений используют почасовой тариф в формировании окладной части.

В среднем один час работы составляет от 40 рублей до 80 рублей, и в некоторых заведениях присутствуют бонусы, например, за дисциплину, выполнение плана, с выручки заведения и многое другое.

Также в формирования оклада заведения используют посменный тариф, который составляет от 400 рублей до 1500 рублей за смену.

компании, которые напрямую зависят от количества продаж, для оплаты труда используют систему бонусов, которая включает от 8% до 15% с личных продаж.

некоторые заведения имеют фиксированные премии, которые в среднем составляют 3000 рублей.

·за дисциплину

·за выработку нормы часов

·за продажу позиций из старт-меню

·за чек выше среднего по заведению

таким образом, если заведение не заинтересованно в постоянных клиентах, то навряд ли в системе мотивации можно будет увидеть мотивацию, направленную на качество сервиса, обслуживание, выполнение стандартов. Оплата будет включать в себя только окладную часть с различными вариантами формирования: почасовая, посменная, установленный.

Другое дело если ресторан заинтересован в своей индивидуальности, конкурентоспособности, кухни, качества обслуживания и клиенто-ориентирован, то в системе мотивации ресторатор более чем заинтересован в персонале и системе управления персоналом, а в частности самой мотивацией персонала. Такие заведения для оплаты труда используют оклад и бонусы. Оклад для сотрудника — это стабильность и старт. бонусы — это возможности для получения желаемого уровня дохода.

энтузиазм каждого из сотрудников необходимо периодически подпитывать, а повысить эффективность работы персонала, большую часть которого составляют обычные люди со своими достоинствами, слабостями и проблемами, можно, создав понятную и четкую систему мотивации и стимулов. И самое главное, что не нужно забывать, так это то, что — сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда достигнуто желаемое, то потребности переходят на более высокий уровень.

1.4Особенности оценки персонала ресторана

огромную роль в управлении персоналом занимает эффективная оценка кадров. Благодаря ей, внутренние перемещения, приём на работу, вступление в персонал резерва, контроль, повышение квалификации. таким образом от оценки персонала зависит, приобретет ли компания неспособного работника или потеряет способного.

Преимущества оценки для компании:

1.Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании

.Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва

.Создание целенаправленной программы развития персонала

.Мотивация персонала

.Построение корпоративной культуры

.Организационное развитие

преимущества оценки для сотрудника:

1.Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и по вертикали

.Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработноц платы и премий от результатов труда

.Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя

.Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно)

.Возможности профессионального и карьерного роста в компании

.Такие методы, как РМ, «360 градусов», ассистент — центр способствует повышению эффективности оценки

одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» — позволяет оценить компетенции сотрудника «по кругу». Оценивается сотрудник руководителем, коллегами, гостями, подчинёнными, самооценка.

Цели «360 градусов»:

1.Личностный рост и развитие персонала

2.Выявление потребностей

.повышение качества выполняемой работы

.Создание кадрового резерва

задачи «360 градусов»:

1.Сбор данных о персонале, для развития не развитых областей

2.Выбор сильнейших для кадрового резерва

.коррекция культуры внутри организации

.Перемещение сотрудников внутри организации

Преимущества «360 градусов»:

1.Вовлеченность и заинтересованность персонала — возможность высказывать свое мнение

2.гибкость — возможность адаптации под индивидуальные задачи организации

.обратная связь и рост доверия

.Важность мнения всех вовлечённых

.высокий процент объективности результатов

.Минимальные затраты

метод «360 градусов» состоит из 8 этапов:

1. Определение критериев оценки сотрудников.

. Разработка модели компетенций.

. Разработка анкеты для проведения оценки.

. Проведение анкетирования.

. анализ информации по итогам анкетирования.

. Написание отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

. Обратная связь с оцениваемыми.

. Составление индивидуального плана развития для каждого участника оценки.

метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу».

список оценивающих выглядит так:

·сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;

·непосредственный начальник;

·коллеги или другие руководители;

·подчиненные (если есть);

·в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Разработка анкеты для проведения оценки

.вопросы-утверждения — фразы, которые охватывают оцениваемые компетенции.

количество вопросов на компетенцию зависит от важности компетенции: чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать.

Вопросы должны быть однозначными, без использования сложных терминов и крайностей. Постарайтесь избегать формулировки типа «Никогда не критикует политику руководства», или «Всегда готов пожертвовать своими интересами на благо компании», поскольку подобные фразы являются некорректными.

.Шкала оценки.

При ее составлении следует избегать пятибалльной шкалы, так как она в большинстве случаев, ассоциируется с оценками в школе и университете, что негативно сказывается на объективности.

Так, например, в школе оценка 3 — это плохо, в то время как при анкетировании 3 — это норма (не идеально, но норма!!!). Избавиться от школьных стереотипов очень сложно.

Для повышения чистоты оценки следует добавить графу «Не имею информации», так как не все сотрудники располагают информацией о некоторых специализированных компетенциях. Во время подсчета баллов эта графа не учитывается.

.Шкала искренности, или оценка достоверности ответов.

Один из вариантов проверки искренности опрашиваемых — крайние формулировки утверждений, однако, как я говорил уже выше, их следует избегать. поскольку ответы «Никогда», или «всегда», в большинстве случаев, являются показателем неискренности ответов.

предпочтительнее все же использовать вопросы-дубли.

вопросы-дубли — это фразы, сформулированные по-разному, но по содержанию совершенно идентичные. Они должны быть разбросаны между другими вопросами.

Ключевые показали эффективности (KPI) дают возможность понять не только причину спада производства, возникновения сложностей в работе, но и причины успеха вашего дела. Вы сможете разобраться, почему дела пошли в гору, продолжить начатую практику, делать акцент в работе на те процессы, которые позволяют увеличивать доход. Если вам кажется, что сейчас наступил, так называемый, «мертвый сезон», взгляните на показатели. Некоторые KPI даже в это время могут расти. Например, может возрасти уровень объема продаж из расчетов на одного клиента. В масштабах всего бизнеса этого может быть не заметно, но KPI помогут увидеть вам то, что невозможно заметить субъективным взглядом руководителя.

Предлагаем вашему вниманию примеры KPI для ресторанов, кафе, гостиниц, клубов и отелей, сгруппированные по различным функциональным направлениям.

. KPI персонала и занятости

·Расходы на заработную плату % — расходы на заработную плату от объема продаж.

·Полная стоимость труда % — отношение заработной платы + страхования + пенсионные сборы + прочие компенсации и налоги к объему продаж.

·Больничные дни % — отношение дней на больничном к общему количеству дней за период по всем сотрудникам.

·Текучесть кадров % — рассчитывается как отношение количества уволенных и уволившихся за период сотрудников к среднесписочной численности персонала.

·Средняя загрузка % — количество персонала в соответствии со штатным расписанием к фактическому количеству персонала.

·Средняя продолжительность найма — показывает на отношение работодателя к персоналу. Отношение суммы рабочих недель по всем сотрудникам к количеству сотрудников за отчетный период.

·Средняя почасовая оплата — отношение суммы общей заработной платы на количество часов, отработанных всеми сотрудниками.

. Управление кухней

·Стоимость продовольствия % — отношение стоимости продовольствия к объему продаж.

·Средний расход на одного клиента.

·Отношение стоимости труда к объему продаж блюд %.

·лучшие и худшие продажи — служат для разработки карты рентабельности по меню.

·Стоимость сопроводительных услуг — стоимость услуг на стирку униформ, полотенец и т.д. (в случае не самостоятельного обслуживания)

. Зал и менеджмент ресторана

·Средний чек — динамика продаж в зависимости от времени суток.

·Количество клиентов — динамика посещаемости клиентами с учетом сезонности и времени суток.

·Стоимость заказанных блюд, закусок, десерта, напитков на одного клиента — разделены на ключевые области — основное блюдо и закуски, десерты, безалкогольные напитки, алкоголь и т.д. показывает соответствие продуктов ресторана к потребностям клиентов и навыки продаж официантов и других сотрудников.

·Эффективность расположения столов — определяет комфортность и целесообразность размещения клиентов.

·Корзина заказа — определяет количество и тип блюд, заказываемых клиентами.

·Расходы на белье — форма, фартуки и т.д.

·% удовлетворенных клиентов — доля удовлетворенных клиентов в общем количестве клиентов.

·Отношение персонала к заказчикам, % — определяется по отзывам клиентов за период.

·Доходность на час пребывания — средний объем продаж на одного клиента за 1 час пребывания.

. Бар

·объем продаж на клиента. Только алкоголь и товары из бара.

·Валовая прибыль от продаж. только алкоголь и товары из бара.

·% Расхождения продаж/инвентаризации — служит для контроля воровства

. продажи и маркетинг

·Количество клиентов — количество клиентов за период

·% постоянных клиентов — отражает лояльность клиентов

·Объем продаж на одного клиента — средний объем продаж на 1 клиента за период

·Доля маркетинговых и рекламных расходов в общем объеме продаж.

·Эффективность маркетинговых акций — определяется с помощью опросов клиентов

·Отзывы в прессе — процент положительных отзывов к общему количеству упоминаний в прессе за период

·объем резервируемых мест, % — отслеживается по неделям, месяцам и праздничным дням.

·Конверсия анкетируемых клиентов в настоящих клиентов — отражает эффективность работы call-центра.

Также работу персонала оценивают тайный гость, управляющие, отто. Они приходят в ресторан под видом обычного гостя, заказывает блюда из меню, оплачивает, но после проводит оценку по всем пунктам: встреча, скорость обслуживания, внешний и внутренний вид ресторана и самого персонала, качества еды.

Известный исследователь и консультант по вопросам управления Э. Шайн призывал менеджеров одинаково развивать два направления деятель — и внутреннее развитие организации, и ее взаимодействие с внешним миром. Для осуществления внутреннего развития организации в соответствии с внешними изменениями целесообразно использовать известный еще со времен перестройки метод аттестации. Но если в то время аттестация использовалась как единственно возможный официальный способ увольнения и сокращения работников, то в своем современном виде — это метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

В отличие от других видов бизнеса метод аттестации не привлек к себе такого пристального внимания в ресторанной среде. возможно, потому, что проведение аттестации вызывает некое волнение в коллективе, а в ресторане волнений хватает и без этого. возможно, руководство боится возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников. Если параллельно с общей оценкой сотрудников руководители стремятся решить и административные вопросы — избавиться таким образом от нежелательных работников, то им придется потратить много времени для составления объемных должностных инструкций, несоответствие которым и станет причиной столь кардинальных мер.

Помимо решения структурных функций, которые индивидуальны для каждого ресторана, аттестация выполняет и мотивирующие задачи:

·Создает возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых.

·При использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация — отличный повод для изменения ситуации.

·Усиливает ориентацию на успех, приводит к индивидуальной удовлетворенности.

·По результатам аттестации для участников открываются реальные перспективы служебного роста, что способствует их развитию и усилению мотивации.

поскольку в Кодексе законов о труде есть регламент проведения аттестации, на эту тему есть и Постановление Министерства труда и Министерства юстиции РФ № 27 от 23 октября 1992 года, то следует придерживаться установленного законом порядка. Так, по законодательству необходимо в «Положении об аттестации» описать Общие положения, указав в них цель и порядок проведения аттестации.

Целью проведения аттестации является объективная оценка деятельности работников исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к ним по занимаемой должности.

·Руководители подразделений готовят представления на каждого аттестуемого с учетом дисциплинарных взысканий, положительных результатов за отчетный период.

·Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения аттестации и перечень оцениваемых параметров.

·Отдел кадров готовит методики оценки личных качеств аттестуемых.

Порядок проведения аттестации:

·Аттестационная комиссия индивидуально с каждым аттестуемым проводит экзаменационное тестирование на знание теоретических и практических вопросов.

·Аттестационная комиссия принимает во внимание мнение непосредственного руководства.

·Обсуждение объективных результатов происходит в официальной обстановке.

·Оценка проведённой аттестации работников проводится без аттестуемого открытым голосованием.

·Результаты аттестации сообщаются участникам сразу после принятия решения.

·По результатам аттестации принимается решение о соответствии работника на занимаемой им должности.

Оценка профессиональных и деловых качеств, аттестуемых:

·Процент выполнения должностных обязательств.

·Выполнение четких требований по сервису.

·качество и результативность выполняемой работы.

·Ответственность и адаптация к новым условиям.

·Знание меню и винной карты.

·знание английского меню и речевого этикета.

Для объективного контроля к каждому участнику необходимо разработать систему оценки результатов и назначить допустимое число ошибок в ответах на вопросы, указав при этом как самый лучший результат, так и самый худший.

·Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

·Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

·Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

·Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

·Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

·Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятель сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

В Положении об аттестации необходимо указать состав аттестационной комиссии и сроки ее проведения.

Для того чтобы участники аттестации имели время для обсуждения вопросов, которые задают экзаменаторы, и заполнить все пробелы в памяти, аттестацию эффективнее проводить в течении 2 — 3 недель. после того как определились со сроками проведения аттестации, за 1 — 1,5 месяца нужно подготовить официальное «Положение об аттестации», утвержденное первым руководителем.

После проведения аттестации происходит оценка результатов. результат деятельности — это конечный результат, который оценивается по следующим критериям:

·качество работы

·объем работы

·Ценность результатов

В таблице 1 даны примерные критерии оценки руководителей и специалистов ресторана.

ДолжностьКритерии оценки результатов деятельностиДиректор, управляющий рестораном· Посещаемость и популярность ресторана · постоянный рост числа гостей и прибыли · Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами · Рентабельность, минимизация расходов · постоянный поиск новых форм обслуживания гостей · качество всех производимых продуктов и услуг ресторана · Сплоченность коллектива сотрудниковНачальник подразделения (производственного цеха)· Выполнение всех производственных задач · снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения · Соответствие качества продукции установленным нормам · Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения · Коэффициент текучести кадров · Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем местеМенеджер по персоналу· Число вакансий · Число претендентов на одно вакантное место · Своевременное информирование руководства о ситуации на рынке трудовых ресурсов, о морально-психологическом климате подразделений · Состояние кадрового делопроизводства · Реализация программы обучения и социальной поддержки сотрудников · Коэффициент текучести кадров

таким образом, оценка работы персонала ресторана — это процесс определения профессиональных характеристик персонала, результативности мотиваций, требованием к должности и к рабочему месту.

Виды и методы оценки:

.Отбор кандидатов на вакантную должность

Интервью

тесты, как в предметной области, так и психологические

.Окончание испытательного срока

Оценочное интервью

Формальные и неформальные методы на знание предмета

.Текущая оценка деятель

Аттестация

Управление по целям

Управление результативностью

«360 градусов»

.Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе

Оценочное интервью

«360 градусов»

.Принятие решения об обучении сотрудника

Интервью в рамках текущей оценки

«360 градусов»

тесты

.Формирование кадрового резерва

.Принятие решения об увольнении работника

Таким образом, система управления персоналом в индустрии гостеприимства включает в себя четыре главных особенности:

.Подбор персонала — необходимость предприятия в персонале, HR компании, поиск персонала.

Для того чтобы управлять персоналом, его нужно сначала отобрать наиболее подходящих по характеристикам кандидатов из всего общего потока кандидатов, приходящих на собеседование, при помощи анкеты, вопросов, вступительных испытаний

.Адаптация и обучение персонала — система наставничества, тренинги, пример руководителя.

Самым эффективным способом обучения и адаптации новичка является, система наставничества, прохождение тренингов, как внутри компании, так и в обучающих этому организациях. после прохождения обучения и адаптации, сотрудник становится частью одного слаженно коллектива.

.Мотивационные программы — материальная и нематериальная, потребности, стимулы.

Если заведение не заинтересованно в постоянных клиентах, то навряд ли в системе мотивации можно будет увидеть мотивацию, направленную на качество сервиса, обслуживание, выполнение стандартов. Оплата будет включать в себя только окладную часть с различными вариантами формирования: почасовая, посменная, установленный.

.Оценка персонала — KPI, тайный гость, аттестация, лист наблюдения.

Оценка работы персонала ресторана — это процесс определения профессиональных характеристик персонала, результативности мотиваций, требованием к должности и к рабочему месту.

персонал адаптация подбор обучение ресторан

Глава 2. Оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане «Тануки»

Объектом исследования является ООО «лидер» японский ресторан «Тануки», демократический сегмент.

Ресторан «Тануки» — это островок тишины и уюта в шумном, вечно спешащем городе.

Оставляя за порогом проблемы большого города, вы попадаете в уютную атмосферу японского сада. Приятно провести время и насладиться домашней японской кухней можно за деревянными столиками под раскидистыми ветвями японской сосны.

Сосна — традиционное дерево японских садов и также является символом долголетия, отваги и сильного характера.

Каждый столик освещает фонарик из рисовой бумаги. свет, проникая через тонкое полотно фонарика, раскрывает затейливый узор прожилок рисовой бумаги.

хорошее настроение гостей поддерживает гостеприимный хозяин — мифологический зверек Тануки, держащий бутылочку теплого саке в лапках. японцы верят, что дом, в котором поселился Тануки, не покинет удача и благополучие. Шефы ресторанов проходили обучение в японии. «Не сотвори, а найди и открой» — главное правило японского повара. В приготовленном виде корень должен оставаться корнем, лист — листом, а рыба — рыбой. только великий мастер японского кулинарного искусства может в приготовленных блюдах сохранить первоначальный вкус всех продуктов.

Профессиональный коллектив компании Тануки дарит гостям безупречное обслуживание, вкусные блюда и отличное настроение. В спокойной атмосфере ресторанов удачно заключаются деловые контракты, весело отмечаются праздники, тепло проходят семейные встречи.

Миссия ресторана заключается в расширении представления гостей о высокой гастрономической культуре Японии и России, поднимая на новый уровень ресторанный бизнес.

Ценности ресторана:

К — качество еды и напитков

Самое главное, зачем гость приходит в ресторан, это вкусно поесть, поэтому основная ценность — это безупречное качество еды и напитков.

А — атмосфера тепла и доброты в каждом ресторане.

Каждому гостю дарят неповторимую атмосферу тепла и доброты.

Ч — честность и открытость компании перед гостями и перед сотрудниками.

Е — единство и приверженность традициям.

С — сотрудники компании.

Залог успеха компании — это сотрудники ресторана.

Т — творческий подход в создании новых шедевров в кулинарии.

В — возможность непрерывного профессионального роста.

О — обслуживание, ориентированное на каждого гостя.

Гость — самый важный человек в ресторане! Хорошее настроение гостей — основа успеха!

«Тануки» — это самая гостеприимная сеть японских ресторанов в Москве. Она включает в себя 63 ресторана, расположенных по регионам россии, Украины и конечно по всей Москве. помимо вкусного и разнообразного меню, гостям предлагается бесплатная круглосуточная доставка суши на дом. Каждый заказ готовится индивидуально, непосредственно перед отправкой. А для сохранения уникального вкуса нами используется пищевая термо упаковка. заказ привозится в течении 40 минут, после того как вы заказали. помимо того, что вы заказали, вам привозят в наборе палочки, соевый соус, васаби и имбирь. конечно же было бы достойным завершить трапезу легким десертом.

Меню ресторана «Тануки» очень разнообразно. В него входят суши, дим-самы, сашими, роллы, салаты, горячее, супы, закуски, теппан, шашлычки, соусы, напитки и специально для маленьких — детское меню, в которое входят хрустящие нагетсы, картошка фри, сэндвичи и жареная кукуруза.

В ресторане также существуют специальные детские стульчики для совсем маленьких, а для тех, кто уже постарше, ребенок, открывая детское меню, помимо того, что он может выбрать что он хочет съесть, от также может разгадать ребусы, выучить японский и раскрасить животных. После того как гости сделали свой заказ официанту, к ним подходит чайханщик и наливает красный чай.

За годы работы выявилась статистика гостей, которые посещают ресторан.

За год:

постоянные гости — 35%

Случайные гости — 25%

Гости с детьми — 40%

За месяц:

постоянные гости — 57%

Гости с детьми — 15%

Случайные гости — 28%

постоянными гостями как правило являются гости, которые приходят на утренний кофе перед работой, обед с коллегами и ужин с любимым. Большая часть гостей с детьми приходят в выходные и праздники. К случайным гостям можно отнести тех, которые приходят 1 — 2 раза в месяц с друзьями или, например, празднование дня рождения или каких-либо ещё поводов, собираясь большими компаниями.

Для того чтобы увеличить проходимость рестораны расположены в радиусе километра от метро. Весь ресторан оформлен в японском стиле, у входа стоит швейцар в японской одежде, а над входом расположена очень яркая и всеми узнаваемая вывеска. Когда гость заходит в ресторан, его встречают ударом в гонг. Хостес также приветствует гостя и провожает его за стол и подает меню. Дальше дело за официантами и поварами.

Для того чтобы красивый ресторан работал, ресторан имеет функциональную структуру управления. Благодаря строгой иерархии персонала, эффективнее управлять персоналом становится продуктивно и намного быстрее.

В заведениях общепита используют деление работников на группы, которые объединены по функциям:

·Генеральный директор — владелец ресторана + Зам директора

·Бухгалтерия: кассир,

·Управляющий

·Менеджеры и администраторы зала

·Работники кухни: шеф повар, повара, бармены

·Работники сервиса: хостес, уборщики, посудомойки, официанты, чайханчик, швейцар,

·технический персонал: кладовщик, рабочие по зданию

·Охрана

·Служба доставки: водители, кол центр

каждый сотрудник должен четко знать свои обязанности и выполнять их, работать всем вместе как один механизм. Но если случится так, что какая то из групп работает неправильно, то компания начинает разрушаться изнутри.

Самый главный человек в ресторане — это директор, ему подчиняется весь персонал, если это сеть ресторанов — это владелец, ему подчиняются управляющие и директора. концепция ресторана зависит от владельца ресторана, а вот найм персонала, подбор поставщиков, реклама и привлечение гостей уже от самого директора. МенеджерВ ресторане используется линейно-функциональная структура управления. (рисунок 1)

Должностные обязанности персонала ресторана

Генеральный директор:

Управление рестораном в том числе открытие новых ресторанов.

Подчинение акционерам и ежемесячная отчетность.

Разработка структуры управления, описание бизнес-процессов,

внутренних положений и схем взаимодействий. Составление схемы подчиненности, разделение обязанностей, описание функционала сотрудников, подбор персонала. оптимизация затрат компании, бюджетирование, бизнес-планирование

Разработка и внедрение стандартов сети. Организация обучения сотрудников, введение системы проверок «тайный гость»

Непосредственное управление операционной и финансовой деятельностью, маркетингом, развитием компании.

Операционная деятельность: контроль соблюдения стандартов обслуживания и качества кухни, внедрение стандартов сервиса.

управление продажами в ресторанах, обновление основного меню, ввод сезонного меню, акций и спец предложений

определение ассортимента, выбор поставщиков, ведение переговоров, заключение договоров.

Постановка системы бюджетирования, оптимизация финансовых показателей ресторана, ценообразование. Стратегическое планирование, составление годового бюджета, контроль за его исполнением, анализ полученных данных.

Подбор эффективной команды топ-менеджеров. Разработка эффективных зарплатных сеток и мотивационных схем, KPI.

Директор ресторана:

Работа с гостями: разработка и проведение рекламных акций, претензионная работа и т.д.;

Работа с персоналом: подбор, обучение, распределение обязанностей, мотивация, проведение тренингов, контроль за выполняемой работой, разработка и ведение документов по учету рабочего времени сотрудников, контроль за соблюдением корпоративных стандартов компании, проверка работы персонала с гостями; ежемесячное проведение инвентаризации и подготовка по ее итогам отчетной документации;

Работа с поставщиками: заказ всех необходимых продовольственных и хозяйственных товаров, приемка товара по качеству и количеству и т.д.; взаимодействие с контролирующими органами и внутренними ревизионными органами;

Контроль за исправностью обслуживающих транспортных средств, оборудования и инвентаря;

Ведение документооборота, включая бухгалтерскую и иную отчетную и разрешительную документацию, ведение внутренней и внешней переписки от имени подразделения (ресторана);

Составление ежеквартального бюджета подразделения (ресторана), его обоснование и защита.

Менеджеры и администраторы зала:

Работа с персоналом

·составление штатного расписания,

·собеседования с кандидатами,

·увольнения и приём на работу сотрудников;

·решение вопросов, связанных с графиком работы, дисциплиной, обучением и должностным ростом сотрудников.

Взаимодействие с бухгалтерией

·проверка счетов,

·снятие кассы в конце рабочей смены,

·анализ доходов и расходов.

Обслуживание гостей:

·общение с гостями,

·разбирательство с жалобами,

·контроль за работой персонала в зале,

·хранение забытых вещей для возвращения их гостям.

Работа с кухней и складом:

·инспектирование всех рабочих и гостевых зон,

·контроль за пополнением запасов продуктов,

·проверка качества готовых блюд.

Планирование рабочего процесса:

·планирование посещаемости ресторана и мероприятий, направленных на её увеличение,

·приём заказов на проведение мероприятий (банкетов, кооперативов),

·организация их подготовки и проведения.

Шеф повар:

прежде всего шеф-повар отвечает за работу трудового коллектива в целом, при этом обеспечивая выпуск всех блюд собственного производства в рамках, ограниченных предлагаемым гостям ассортиментом, а также несёт ответственность за качество продукции.

В должностные обязанности шеф-повара также включается работа по составлению заявок на необходимое сырьё, продукты и полуфабрикаты, а также их получение со склада. кроме того, он должен держать под контролем сроки получения продукции, полноту ассортимента и качество.

Помимо обеспечения приготовления всего ассортимента блюд такой сотрудник, как шеф-повар, согласно своей должностной инструкции должен уделять время изучению спроса на все реализуемые блюда и обеспечивать обновление и пополнение ассортимента.

Также шеф-повар осуществляет контроль за соблюдением санитарных норм и правил, нормами закладки сырья и технологией приготовления блюд. Кроме того, в его обязанности входит осуществление бракеража продукции.

Официанты:

·Сервировка стола

конечно же, в сферу ответственности официанта входит контроль за состоянием закреплённых за ним столиков, а также за их сервировку. кроме того, согласно должностным инструкциям, официанты должны обеспечивать постоянное наличие чистых скатертей и салфеток, а также полного комплекта сервировочных приборов и посуды.

·Освоение меню

В обязанности любого официанта входит не только приём заказов у гостей и доставка к столику приготовленных блюд, но и помощь при выборе закусок, основных блюд и десертов. При этом каждый официант должен свободно ориентироваться в перечне предлагаемых блюд, уметь рассказать гостям о каждом из них и даже просто посоветовать блюдо на основе озвученных предпочтений.

·Приём заказа и подача блюд

Основная обязанность официанта — приём заказов у гостей, а также подача выбранных ими напитков и блюд. При этом официант должен быть внимательным при исполнении заказов, что позволит избежать недоразумений и недовольства гостей. Само собой, своими манерами, общением с гостями и даже внешним видом официант должен создавать атмосферу уюта и гостеприимства.

·Расчёт с гостями

Помимо всего вышеперечисленного в обязанности официанта также входит предоставление гостям счёта и последующее получение оплаты, согласно выставленному счёту. При этом на нём лежит ответственность как за правильность составления счёта, так и за правильность оплаты по нему.

охранник:

Если ресторан располагает собственной службой безопасности, то должностная инструкция должна содержать в первую очередь сведения о том, кто может быть принят на подобную должность (возраст, образование, состояние здоровья, вредные привычки), а так же дресс-код.

Ношение охранником оружия допускается только при наличии у него действительной лицензии на ношение травматического оружия. При этом применение оружия — это очень тонкий вопрос, поскольку российское законодательство в этой части весьма противоречиво. С одной стороны любой человек имеет право защищать свою жизнь и жизнь свои близких, с другой стороны — любое, даже вполне правомочное, применение оружия может быть (и скорее всего будет) квалифицировано, как превышение пределов самообороны.

Сотрудник, принимаемый на должность охранника ресторана должен в первую очередь обладать знаниями обо всех нормативных правовых актах, а так же знаниями о правилах пожаротушения и принципах оказания первой медицинской помощи. Что также может быть отражено в должностной инструкции охранника ресторана.

Основные должностные обязанности охранника ресторана заключаются в обеспечении внешней и внутренней безопасности ресторана, экономической безопасности заведения, безопасности его гостей и сотрудников.

В самых общих чертах должностная инструкция охранника в ресторане должна содержать сведения о принципах фейс-контроля, и о том, как обращаться с подвыпившими гостями. Эти вопросы разнятся в зависимости от класса ресторана и поэтому должны быть оговорены отдельно.

Должностная инструкция охранника ресторана оговаривает и такие тонкости, как курение вблизи рабочего места, пользование рацией и сотовым телефоном или даже держание рук в карманах. Во всём остальном эти должностные инструкции так же являются стандартными и могут быть легко найдены в сети.

Хостес:

·Ежедневно проверять состояние папок меню блюд и напитков, заменять испорченные или грязные листы

·Подготавливать наборы для детей

·Радушно и с улыбкой встречать гостей, сопровождать гостей к столику, подавать меню и прощаться с посетителями ресторана

·Консультировать гостей по вопросам оказываемых услуг (доставка, интернет и др.)

·осуществлять контроль за текущей ситуацией по заполнению посадочных мест

·Рассаживать гостей в зале, учитывая их предпочтения и профессиональный уровень официантов (равномерно распределяя нагрузку на официантов и не перегружая позиции в зале)

·работать с очередью в ресторан в соответствии с принятыми стандартами

·Принимать меры в рамках своей компетенции по решению проблем и вопросов, возникших у гостей

·В процессе общения с гостями хостес обязан проявлять вежливость, тактичность, внимательность и предубедительность

·При возникновении любой нестандартной ситуации сообщить об этом менеджеру зала

·повышать свой профессиональный уровень, посещать все утвержденные мероприятия ресторана и Корпоративного университета.

.1 Оценка эффективности подбора и адаптации персонала в ресторане «Тануки»

В подборе персонала главной является: создание кадрового резерва ресторана с учётом непредвиденных кадровых и организационных изменений.

В ресторане существует качественная система управленческого учета в области подбора персонала. Ведется статистика важных показателей, таких как: сколько человек приходят на собеседование, сколько человек было уволено за период испытательного срока и способствующие этому причины, сколько человек прошло испытательный срок. Эта статистика делается для того, чтобы можно было точно оценить на каком этапе HR-цикла (подбор — адаптация — удержание — развитие) и почему компания теряет сотрудников.

·сократить время простоя незакрытых вакансий;

·улучшить качество кандидатов;

·снизить текучесть персонала;

·сократить временные затраты на адаптацию в компании;

·уменьшить временные затраты руководителей на собеседования с неподходящими кандидатами;

·оптимизировать финансовые затраты на привлечение кадровых агентств и рекламу вакансий в СМИ;

·повысить уровень удовлетворенности заказчиков.

В ресторане «Тануки» подбором персонала занимается отдел кадров. Вакансии размещаются на различных интернет сайтах, таких как hh.ru, rabota.ru и т.д. но также существует и официальный сайт ресторана «Тануки» на котором размещены вакансии #»justify»>Подбор персонала в ресторане «Тануки» происходит так:

.Открытие вакансии руководством

.Отдел кадров размещает вакансию

.Собеседование с кандидатом проводит HR

.заполнение анкеты (см. приложение 4 )

.Вопросы на собеседовании

—расскажите о себе

-С кем проживает, семейное положение

-Какие профессиональными навыками обладает

-Опыт работы

-Где работал раньше, что может рассказать о прошлом месте работы

-Чем увлекается в свободное время

-Почему кандидат хочет работать именно в данной сфере и именно в этой компании

-Зачем кандидату вообще работа

Во время собеседования HR обращает внимание на такие особенности как:

-Мимика, жесты

-Заинтересованность в работе

-Уверенность в себе

-Внешние данные

.Оценка собеседование

.Сообщение о принятом решении кандидату

В зависимости от того, на какую вакансию осуществляется подбор и какие характеристики были созданы, по итогам собеседования HR составляет резюме о кандидате. Если резюме положительно, то его отправляют на рассмотрение в организацию.

Резюме рассматривается в течении от одной до двух недель. Когда работодателя заинтересовало резюме кандидата, то его уже приглашают на собеседование с руководством. По окончанию собеседования, если кандидат одобрен, его приглашают на стажировку, бывают случаи что руководство берёт паузу для того чтобы подумать и через 2-3 дня сообщает о своём решении.

Были выявлены недостатки в первоначальном отборе сотрудников: большой процент кандидатов не уверенно разговаривают на русском языке и не узнаются потребности и цели кандидата.

.2 Оценка эффективности обучения в ресторане «Тануки»

основной ценностью нашей компании были и остаются сотрудники, на них держится весь бизнес. За это время были разработаны учебные курсы для всех уровней, начиная от линейного персонала и заканчивая руководителями подразделений, и введена новая должность — заместитель директора ресторана по персоналу. Этот сотрудник работает в каждом ресторане и отвечает за подбор, адаптацию, обучение и оценку персонала. А по сути заместитель директора по персоналу — это душа ресторана, он не просто учит рабочим операциям, он является наставником в полном значении этого слова — встречает, адаптирует, обучает, вдохновляет и поддерживает новых (да и не только новых) сотрудников.

Во время прохождения адаптационного периода, когда человек осваивает новую должность, в 90% случаев обучение проходит непосредственно на рабочем месте. Составляется план стажировки, выдаются обучающие материалы, в которых собраны все правила и стандарты работы в компании. Освоив необходимую информацию, новичок сначала сдает экзамен своему директору. Затем подключается корпоративный университет, в котором под руководством опытных тренеров окончательно закрепляются полученные навыки и умения. После этого специальная комиссия принимает финальный экзамен.

В тех случаях, когда финальный экзамен не сдан, стажер учится дальше, до тех пор, пока не сдаст. конечно, меню у нас очень большое и сложное, не так просто прийти и за пару дней его освоить. К тому же у разных людей, как известно, разные способности. поэтому план стажировки составляется индивидуально для каждого сотрудника.

Уровень любого сотрудника видно уже за первые 2-3 рабочие смены. С нами остаются только те, кто хочет и готов работать. Если у новичка что-то не получается на той должности, на которую он пришел, мы предлагаем ему другие вакансии, например, хостес, помощник бармена, швейцар или чайханщик. Но при этом он обязательно продолжает учить меню, в том темпе, в котором ему удобно.Мы стараемся понять мотивацию и оценить способности тех, у кого есть желание и стремление остаться в компании, предлагая наиболее подходящие должности.

Сегодня любой человек хочет не только быстро освоить ту или иную специальность, но и иметь возможность за короткий срок продвинуться по карьерной лестнице. Все зависит от конкретного человека и от конкретного ресторана. Есть люди, которые очень быстро делают карьеру. стремительно освоив функционал своей должности, упорно идут к достижению новых карьерных высот. В первую очередь мы делаем ставку на высокий потенциал наших собственных сотрудников. У нас не только непосредственный руководитель может рекомендовать талантливого сотрудника на повышение, но и наши тренеры высматривают даже самую маленькую звездочку и не оставляют ее без должного внимания.

Рассмотрим план эффективного обучения официанта в ресторане «Тануки».

день 1

Знакомство стажера с рестораном

Знакомство со стандартами. 7 шагов гостеприимства.

1.Встреча гостя

.Принятие основного заказа

.Подготовка заказа

.основной сервис

.Предложение чая, кофе, десертов, дижестивов

.Расчет гостей

.Прощание с гостем

Знакомство с меню

Знакомство с должностными обязанностями

В первый день стажировки, стажера прикрепляют к хостес. Она обучает его стандартам приветствия гостя и прощание с гостем. Стажер наглядно смотрит и запоминает как происходит приветствие и прощание с гостем. Как только менеджер зала разрешит стажеру встретить гостя, он это делает.

В конце дня отвечает на опросы,

готов он дальше проходить стажировку?

всё его устраивает?

день 2

Помогает хостес встречать и провожать гостей

наблюдает за официантами

Начинает учить меню

день 3

Сдаёт 7 шагов гостеприимства

Учит меню

Помогает хостес встречать и провожать гостей

Изучает внутреннюю систему ресторана

день 4

Знакомство с R-keeper

Учит меню

Помогает опытным официантам (убирает столы)

Помогает хостес встречать и провожать гостей

день 5

Учиться работать с R-keeper

Учит меню

Помогает опытным официантам (убирает столы, приносит блюда)

день 7

Стажера прикрепляют к опытному официанту наставнику

Учит меню

По истечению первой недели стажировки руководство присматривается к новому стажеру и оценивают его потенциал в должности официанта. Они обращают внимание на:

·Умение находить общий язык с другими людьми

·Быстрота реакции

·Желание узнавать что-то новое

·желание помочь другому

·Работа в команде

·Аккуратность

продолжительность стажировки длится от одного месяца до полутора, всё зависит от официанта. Его стажировка закончится после того, как он сдаст меню шеф повару, ответит директору на вопросы, чего он узнал и чему он научился за время стажировки, и завершающий этап, переодевание в форму официанта.

Обучение официанта на переодевании не заканчивается.

В течении дня, менеджер зала созывает всех официантов на собрание, пяти минутка, на котором обсуждаются схемы поведения по рабочим ситуациям, объявляются конкурсы, разбирают ошибки поведения при работе с гостями, рассказывают о новых акциях, мини тренинги.

В 2014 году сеть японских ресторанов «Тануки» сотрудничали с Корпоративным университетом. Все стажеры и все сотрудники проходили обучение в корпоративном университете. Обучение проходило в виде тренингов.

Тренинги:

·Расстановка приоритетов

Цель — повторить приоритеты в работе официанта и отработать навыки расстановки приоритетов.

·Подача вина

Цель — отработать подачу вина на стол гостям.

·Клиентоориентированный сервис

Цель — познакомиться с понятием клиентоориентированный сервис и применять его в работе.

·Способы увеличения среднего чека

Цель — повторить способы увеличения среднего чека.

·Предложение десертов, чая, кофе, дижестивов и расчет гостя прощание с ним

Цель — повторить и отработать предложение десертов и расчет гостя.

Тренинги состояли из: семинары, игры, лекции. каждый кто проходил обучение, вели дневник с записями и после нового пройдённого материала, все проходили тестирование.

По окончанию обучения в корпоративном университете, такой сотрудник становится подготовленным в решении непредвиденных ситуаций на работе.

Были выявлены недостатки такие как: отсутствие обучения в корпоративном университете.

.3 Анализ мотивационных программ ресторана «Тануки»

В основе всей мотивации человека, находится теория иерархии потребностей Абрахам Маслоу. потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек становится мотивированным более сложными потребностями. (рисунок 2)

Люди не просто удовлетворяют одну Потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

За основу исследования я беру две теории мотивации: двухфакторную теорию Ф.Герцберга и теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

На мой взгляд, наиболее понятно общую структуру мотивации показывает двухфакторная теорию Ф.Герцберга (в которой заключается в разделении двух факторов, которые влияют на поведение и потребности работника), и наиболее жизненную мотивацию всех людей показывает теория иерархии потребностей А. Маслоу (в которой заключается изменение значимости тех или иных потребностей удовлетворяя одну потребность за другой, двигаясь при этом с низу в верх).

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга о мотивации.

Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, стабильность и надёжность, межличностные отношения, характер контроля и т.д.).

Мотиваторы (ощущение успеха, удовлетворённость выполненной работой, продвижение по службе, признание и т.д.).

При этом наличие гигиенических факторов, по сути, всего лишь не даёт развиваться неудовлетворению работой, а для активной мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

В соответствии с двухфакторной теорией Фредерика Герцберга о мотивации, в таблице 1, приведён список самых распространённых гигиенических факторов и мотиваторов потребностей, а также степень удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных сотрудников «Тануки», шести человек персонала и двух менеджеров зала для, данные на первый квартал 2015 года.

Для более актуального результата проверка каждого сотрудника проводилась три раза в разные дни. Расчет вёлся исходя из среднего значения по каждому фактору за все три опроса.

Таблица 2. Степень удовлетворённости потребностей сотрудников

Название фактораИсполнителиМенеджеры% удовлетворённые% неудовлетворённые% удовлетворённые% неудовлетворённые.Гигиенические факторыСистема расчёта заработной платы75%25%78%22%Заработная плата30%70%65%35%График работы40%60%80%20%Условия труда на рабочем месте65%35%75%25%Межличностные отношения между исполнителями и менеджерами55%45%60%40%Межличностные отношения между персоналом ресторана и старшим руководством20%80%55%45%Степень контроля внутри ресторана39%61%60%40%Степень контроля старшего руководства25%75%75%25%Мотивирующие факторыПродвижение по службе15%85%80%20%Признание и одобрение результатов работы внутри ресторана55%45%80%20%Признание и одобрение результатов работы старшим руководством50%50%70%30%Возможность достижения целей65%35%80%20%интересная работа40%60%70%30%Возможность самореализации40%60%80%20%высокая степень ответственности46%54%79%21%Премии за достижения35%65%70%30%

На диаграмме 1 показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Диаграмма 1

Соотношение удовлетворенных и неудовлетворённых потребностей по гигиеническим факторам

На диаграмме 2 показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по мотивирующим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Диаграмма 2

Соотношение удовлетворенных и неудовлетворённых потребностей по мотивирующим факторам

Из этого можно сделать несколько выводов:

1)Процент неудовлетворённых потребностей значительно выше у исполнителей, чем процент неудовлетворённых потребностей у менеджеров. А ведь именно исполнители осуществляют основную выручку ресторана.

)очень высокий процент неудовлетворённых потребностей гигиенических факторов, больше 10%, даёт понимание того, что данная система мотивации не актуальна, как для исполнителей, так и для менеджеров.

)Существует больше 30% нереализованного потенциала персонала в мотивации через мотивирующие факторы.

На основании полученных данных ресторана за 2014год, была выявлена взаимосвязь между объёмом продаж, качеством сервиса, желанием работать и появлением инициативных сотрудников в коллективе берущими на себя роль неформального лидера.

Ниже представлена диаграмма 3, кривая соотношения продаж, качества и деятельности неформальных лидеров за 2014год, по данным ресторана «Тануки», Преображенская улица дом 5/7.

Диаграмма 3

Кривая соотношения продаж, качества и деятель неформальных лидеров за 2014год

Как видно из диаграммы, с появлением неформального лидера, проявляющего лидерские качества, инициативу и собственную систему мотивации всех сотрудников, улучшаются показатели проверок качества сервиса и одновременно улучшаются показатели по выполнению плана продаж.

Можно сделать вывод, что правильная мотивация сотрудников и создание корпоративной культуры даже неформальным лидером с ограниченными полномочиями и возможностями значительно повышают уровень работоспособности персонала и желание работать на лучший результат.

Благодаря теории А. Маслоу менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней:

Потребность в самореализации

)Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью. Использовать их потенциал.

)Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

)Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

Потребность в уважении

)Предлагайте подчинённым более содержательную работу

)Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты

)Привлекайте подчинённых к формулировке целей и принятия решений

)Предоставляйте подчинённым дополнительные полномочия и права

)Повышайте персонал по карьерной лестнице

)Предоставляйте тренинги по обучению и семинары, повышающие уровень профессионализма и компетентности

Социальные потребности

)Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

)Создавайте на рабочих местах дух единой команды

)Проводите с подчинёнными периодические совещания

)Не разрушайте неформальные группы, в том случае если они не наносят организации реального ущерба

)Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок

Выборочные сотрудники ресторана «Тануки» прошли анкетирование на удовлетворённость их потребностей.

Анкета по оценке удовлетворённости и мотивации работников

материальное удовлетворение.

1.1 Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?

.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

.3 Знаете ли Вы, за что вы получаете премиальные?

Если Вас не устраивает уровень заработной платы, то какую оплату труда по Вашему мнению должны были получать за выполняемую работу?

2. Удовлетворенность работой.

2.1 Получаете ли Вы удовольствие от выполняемой работы?

.2 Желали бы Вы остаться в данной организации??

.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

Чтобы Вы хотели изменить в своей работе?

3 Удовлетворенность условиями работы.

3.1 Без перегрузок ли проходит Ваш рабочий день?

.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?

.3 Устраивает ли Вас режим работы?

Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

Возможность продвижения по службе.

4.1 Есть ли у Вас перспектива карьерного роста?

4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

4.3 Можете ли Вы раскрыть себя?

Если отсутствует перспектива карьерного роста, с чем это связанно или от кого (чего) это зависит?

5 Возможность повышения квалификации.

5.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

.2 хотели бы Вы посещать тренинги, для повышения квалификации?

.3 Удовлетворяет Вас, уровень проводимых тренингов в гостинице?

Ваши предложения по повышению квалификации?

6 Удовлетворенность социально-психологического климата.

6.1 Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?

.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

.3 возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

.4 Хотели бы Вы оставить трудовой коллектив в том же составе? или же Вас не устраивают коллеги?

Ваши предложение по сплоченности коллектива в организации?

подпись ФИО дата

P.S. Анкеты можно подавать в анонимном виде.

Благодарим Вас за участие в опросе!

Ваши ответы обязательно будут учтены в дальнейшей работе!

По результатам опроса можно подвести результаты удовлетворённости потребностей персонала:

·Сотрудники ресторана «Тануки» не имеют достаточного материального удовлетворения и удовлетворенностью работой из-за отсутствия премирования, пониженной оплаты почасовой ставки и минимальным временем отдыха.

·В связи с тем, что, в ресторане «Тануки» основную часть рабочего персонала составляют лица, работающие по патенту и исповедующие одну религию, социально-психологический климат коллектива удовлетворён на 80%.

·Отсутствие обучающих тренингов для повышения квалификации, не дают появиться возможной перспективе карьерного роста.

Были выявлены недостатки в мотивационной системе ресторана «Тануки» такие как: 65% персонала не удовлетворены своей работой; мотивация распространяется только на официантов; руководство не является для сотрудников другом и личным примером.

.4 Система оценки и развития персонала в ресторане «Тануки»

Задачи развития персонала в ресторане «Тануки»

.Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

.Способность к коммуникации, работа в группе.

.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и отношений с гостями.

.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Цели развития персонала в ресторане «Тануки»

.Стратегические

Улучшение способности адаптации и развития инновационных качеств, развитие личности, развитие кадрового потенциала как команды.

.Тактические или оперативные

Обучение и работа с персоналом, совершенствование профессиональной деятельности, развитие творческих способностей и ориентация персонала на профессиональную карьеру.

один год назад все сотрудники, включая стажеров, сети ресторанов «Тануки» проходили обучающие тренинги для повышения эффективности работы в Корпоративном университете.

Тренинги:

·Расстановка приоритетов

Цель — повторить приоритеты в работе официанта и отработать навыки расстановки приоритетов.

·Подача вина

Цель — отработать подачу вина на стол гостям.

·Клиентоориентированный сервис

Цель — познакомиться с понятием клиентоориентированный сервис и применять его в работе.

·Способы увеличения среднего чека

Цель — повторить способы увеличения среднего чека.

·Предложение десертов, чая, кофе, дижестивов и расчет гостя прощание с ним

Цель — повторить и отработать предложение десертов и расчет гостя.

Обучение длилось неделю, с 10.00 по 18.00 каждый день, и что не мало важно, оно оплачивалось. Тренинги проходили в виде занимательных игр, в которых разыгрывались придуманные ситуации, которые могут возникнуть в ресторане, и каждый предлагал своё решение. Так же на тренингах проводились семинары и обучали приготовлению напитков, блюд из меню и потом разрешали пробовать то что они приготовили. В конце дня проводились тесты по усвоению изученного материала и каждый получал оценку. У каждого был дневник, в котором они записывали что нового они узнали и оценка за тест.

после прохождения таких тренингов, сотрудник сети ресторанов «Тануки» приходит на работу в подготовленном состоянии.

Также внутри ресторана для официантов проводится утренняя пятиминутка, на которой обсуждаются цели на день, расстановка приоритетов, объявление конкурсов.

Для оценки работы персонала используется контрольный лист наблюдения, в который, Менеджерприложение 5- контрольный лист наблюдения).

Менеджером оцениваются выполнение семи шагов гостеприимства:

·Встреча гостя

·Принятие основного заказа

·Подготовка заказа

·основной сервис

·Предложение чая, кофе, десертов, дижестивов

·Расчет гостей

·Прощание с гостем

По итогам оценки, выявляются проблемы сотрудника и становится понятным над каким из семи шагов нужно отработать.

Также проводится контроль знаний управляющего персонала, менеджеров.

Памятка для управленца

Менеджер

-основные нормативно-правовые документы, регламентирующие деятельность предприятий общественного питания;

основы менеджмента и его основных функций (планирование, организация, мотивация и контроль);

теорию управления производством и оказания ресторанных услуг;

основы экономики, маркетинга и логистики в ресторанной индустрии;

товароведение;

состояние и тенденции развития рынка ресторанных услуг и поставщиков продукции;

основы делопроизводства и оформления документов;

основы финансового менеджмента и бухгалтерского учета;

принципы и методы управления товарными запасами;

основы бизнес-планирования;

правила внутреннего трудового распорядка;

должностные обязанности персонала;

основы кадрового менеджмента;

методы обучения персонала на рабочем месте;

структуру и планировку ресторана;

теорию организации обслуживания посетителей ресторана;

методы изучения вкусов и потребительских предпочтений посетителей ресторана;

принципы и методы работы с жалобами и предложениями посетителей;

методы контроля качества обслуживания посетителей;

оптимальные параметры светового и температурного режима в помещении ресторана;

правила эксплуатации обогревательных приборов и кондиционеров;

правила подготовки ресторана к обслуживанию;

правила сервировки столов и оформления барной стойки;

стили, виды и методы обслуживания посетителей ресторана;

ассортимент и характеристику основных моющих и дезинфицирующих средств;

правила уборки различных видов мебели;

перечень услуг, предлагаемых в ресторане;

санитарные правила и гигиенические нормативы (применительно к работе ресторана);

правила пожарной безопасности, охраны труда, производственной санитарии;

внутренние стандарты одежды (униформы);

принципы формирования и актуализации меню;

правила учета, мойки и хранения посуды, столовых приборов;

правила приемки и учета продукции;

правила оформления первичной документации;

порядок учета товарно-материальных ценностей и отчетности;

правила инвентаризации;

правила хранения, подготовки к продаже и подачи напитков, готовых блюд и фасованных продуктов;

технологию приготовления профессиональных заготовок (льда, гарниров, украшений и т. д.);

профессиональную терминологию;

ассортимент и назначение посуды, столовых приборов;

краткие характеристики, правила и особенности подачи спиртных напитков;

правила подачи табачных изделий и замены пепельниц;

основы межличностного общения, правила протокола и этикета;

психологию продаж;

правила и особенности подачи смешанных напитков (коктейли, пунши);

правила и температурный режим подачи прохладительных напитков, соков, минеральной воды;

особенности обслуживания отдельных категорий посетителей (подростков, семей с детьми, инвалидов, пожилых людей);

способы принятия оплаты (наличные деньги, кредитные карты);

правила кассовых операций;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

передовой отечественный и зарубежный опыт ресторанной индустрии;

основы, принципы и виды рекламы;

основы трудового законодательства;

основы научной организации труда;

правила и нормы охраны труда;

формы и правила оформления отчетности и внутренней документации.

Кроме оценки и контроля персонала, существует система оценки ресторана KPI (приложение 6 — бланк оценки ресторана). Оценка ресторана производится управляющим сети ресторанов, два раза в месяц.

Оценка ресторана:

·Прилегающая территория

·Торговый зал, туалеты, бар, кухня

·Касса, кассовый протокол

·Утро директора

·Бухгалтерия

·Склад

·Безопасность

·Доставка

В случае, если оценка KPI ресторана была пройдена хорошо, директор получал премию за отличную работу. С января 2015 года из-за уменьшения количества управляющего персонала и увеличением их должностных обязанностей, включили систему премирования для всего управляющего персонала.

Общая оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане «Тануки» осуществляется путем контроля всей работы персонала. Контроль осуществляется ежемесячно с помощью наблюдения, тестирования, проверки выполнения стандартов качества.

Для эффективного управления персоналом нужно чтобы, помимо мотивации и условий труда в компании работал сплочённый коллектив, в котором все друг другу помогают. Благодаря сплочённому коллективу, цели компании достигаются намного быстрей, без внутреннего напряжения.

Были выявлены недостатки такие как: отсутствие «команды», оценка только со стороны руководства; развитие персонала остаётся без внимания.

Вывод по 2 главе

Вывод: в японском ресторане «Тануки» работает линейно-функциональная система управления. Подбором кадров занимается отдел кадров, а также ведётся статистика, сколько человек приходят на собеседование, сколько человек было уволено за период испытательного срока и способствующие этому причины. Также мной были выявлены недостатки в первоначальном отборе сотрудников: большой процент кандидатов не уверенно разговаривают на русском языке и не узнаются потребности и цели кандидата.

Обучение сотрудника происходит благодаря системе наставничества и проведению обучающих тренингов и собраний внутри ресторана. Также мной был выявлен недостаток в отсутствии обучения в корпоративном университете.

Мотивация в ресторане практически отсутствует. Единственное что используется для мотивации сотрудников, это конкурсы на средний чек и на количество сделанных продаж по сезонному блюду. Проведя анкетирование среди персонала стало ясно, что около 65% персонала не удовлетворены своей работой, но из-за того что они жители стран СНГ и из-за того что им трудно найти работу, они держатся за эту работу. Также мной выявлены недостатки в мотивационной системе ресторана «Тануки» такие как: неудовлетворённость персонала организационной культуры внутри ресторана; мотивация распространяется только на официантов; руководство не является для сотрудников другом и личным примером.

В системе оценки и развития персоналом мной было выявлены недостатки такие как: отсутствие «команды», оценка только со стороны руководства; развитие персонала остаётся без внимания.

В третьей главе я предложу внести дополнение в анкету по подбору персонала, так как считаю что знание русского языка является очень важным фактором работая в Москве. Также при выборе сотрудника использовать систему — хочет, может, управляем, совместим. Так как считаю, что данная система поможет ресторану сделать управление персонала в будущем намного эффективнее чес сейчас.

По мотивационным программам я предложу:

)% от прибыли ресторана

)Формула победной мотивации

)Мотивация мечтой

)Привилегии лучшим — стимул для худших

Глава 3. предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тануки»

.1предложения по совершенствованию системы подбора и персонала в ресторане «Тануки»

Я провела анализ эффективности подбора персонала в ресторане «Тануки» и провела анкетирование, на основе которого была выявлена степень удовлетворённости потребностей сотрудников, на основе которой были выявлены существующие проблемы среди персонала.

График работы (60%), продвижение по службе (85%), возможность самореализации (60%), интересная работа (60%) — факторы с процентной неудовлетворённостью персонала.

Для того чтобы подбор персонал стал более эффективным и неудовлетворённость персонала существенно снизилась, я предлагаю внести дополнения в систему подбора персонала на этапе проведения собеседования в ресторане «Тануки».

1)тест на знание русского языка (приложение 7)

Грамматика/лексика

Чтение

Письмо

Говорение

2)Система — хочет, может, управляем, совместим

Хочет — кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема.

Может — он способен успешно выполнять необходимые функции: знания, опыт, психологические качества, образование соответствуют требованиям.

Управляем — кандидат хорошо понимает смысл сказанного, контролирует свою речь. В меру самокритичен, способен признавать ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию.

Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого, честность, лояльность к работодателю и т.п.).

Совместим — совпадение ценностей и убеждений с идеологией компании. Готов принять стиль управления и корпоративные нормы поведения, принятые на новом месте.

Критерий «хочет»

. Зачем вам нужна работа

. Что именно в вашей работе вам нравится

. Кем вы видите себя через год или два

Критерий «может»

. Что для вас будет самым сложным в исполнении данных обязанностей

. Что для вас не представляет проблем в этой вакансии

. Ресторан работает до последнего гостя. Вы сможете утром после смены открывать заведение

. В каком графике вы согласны работать

. Что является вашим достижением на последнем месте работы

. По каким качествам мы должны вас оценивать, если вы планируете рост

критерий «управляем и безопасен»

. Какого плана замечания вам делали руководители на прошлом месте работы? Вы считаете, что они были обоснованы? Почему?

. Общаетесь ли вы с бывшими коллегами, если нет, то почему?

Критерий «совместим»

. расскажите ваш любимый анекдот

. Как вы отреагируете, если вам нагрубит коллега

. Что, в вашем понимании, должен делать официант, если гость ему откровенно хамит, кричит и использует ненормативную лексику

. Если в ресторане дерутся сотрудники, каковы ваши действия

. Что лучше: отвечать только за свои столы или работать в паре

. На кухне недостача, за это должны платить все или только тот, кто виноват? Кому нужно поручить расследование этой ситуации и принятие решений?

. Какие люди вам нравятся

. Как, на ваш взгляд, к вам должны относиться коллеги и руководство

3.2предложения по совершенствованию мотивационных программ в ресторане «Тануки»

Я провела анализ эффективности мотивационных программ персонала в ресторане «Тануки» и провела анкетирование, на основе которого была выявлена степень удовлетворённости потребностей сотрудников, на основе которой были выявлены существенные проблемы мотивации сотрудников.

Заработная плата (70%), премии за достижения (65%), возможность самореализации (60%), возможность достижения целей (35%) — факторы с процентной неудовлетворённостью персонала.

Проводя анкетирование среди сотрудников, я дополнительно провела устный опрос, в котором сотрудники рассказывали мне, что могло бы их мотивировать, для того чтобы они выполняли свою работу по всем стандартам.

Исходя из их данных, я предлагаю следующие мотивационные программы:

1)% от прибыли ресторана

При успешном прохождении проверки, ресторана, управляющим, тому кто встретил, обслужил и готовил еду в качестве премии выплатить % от прибыли ресторана за этот день.

2)Формула победной мотивации

Беритесь за лучших, увольняйте худших, но не машите шашкой.

3)Мотивация мечтой

Дайте человеку то, что он может увидеть, понюхать, пощупать. Мечту мотивируемого работника вы выясняете через вопросы, а с помощью маленьких сувенирчиков помогаете воплотить желаемое в реальность — один из самых сильнейших мотиваторов двигаться по карьерной лестнице.

4)Привилегии лучшим — стимул для худших

В течении определённого срока времени, гости ресторана записывают свои отзывы в книгу жалоб и предложений, по истечению сроков проводится подсчёт похвал и жалоб. Тот сотрудник, который получил наибольшее количество похвал получает премию.

.Повысить почасовую оплату, исходя из того, как оплачивается один час работы в других ресторанах демократического сегмента

.Выплачивать заработную плату в указанный в договоре день, без задержек

.Система поощрения для всех сотрудников (не только для официантов)

.Каждому желающему дать шанс попробовать себя в должности менеджера (управляющего персоналом)

3.3предложения по организации командного духа и система контроля коллектива в ресторане «Тануки»

Я провела анализ эффективности мотивационных программ персонала в ресторане «Тануки» и провела анкетирование, на основе которого была выявлена степень удовлетворённости потребностей сотрудников, на основе которой мной были выявлены:

Межличностные отношения между исполнителями и менеджерами (45%), межличностные отношения между персоналом ресторана и старшим руководством (80%), степень контроля внутри ресторана (61%), степень контроля старшего руководства (75%) — факторы с процентной неудовлетворённостью персонала.

Для того чтобы изменить межличностные отношения между руководящими должностями и основным персоналом, я предлагаю несколько моделей поведения:

1)Установить обратную связь

)Каждый день, перед открытием ресторана, проводить собрания.

)Доверять своему персоналу

)Объясняйте людям, что надо делать, давайте им четкие инструкции.

)Объясняйте не только то, что надо делать, но и зачем.

)Обучайте, обучайте и еще раз обучайте! Людям, которых вы мотивируете на достижение каких-то целей и задач, надо помогать, их нужно учить. Ленин был прав: учиться, учиться, учиться.

)Умейте слушать.

)Помогайте людям чувствовать себя уверенно.

)Контролируйте все процессы.

)Благодарите и лично, и публично. Многие думают, что благодарить надо, как в поговорке, публично, а наказывать лично. Ничего подобного!

)Нужно благодарить и лично, потому что иногда благодарность с глазу на глаз круто влияет на самооценку человека. И естественно, публично — если работник этого достоин. Но похвала похвале рознь, иногда нужно запереться на ключ и сказать: «Молодец, спасибо! Всех порвал — крут!» — и люди это оценят.

)Принимайте людей не спеша. Но если заслужили, увольняйте быстро.

Задачи управляющего сменой:

Перед началом смены проводить собрания, на которых будут ставится цели и задачи перед персоналом.

Открыть ресторан.

Контролировать работу персонала.

При возникновении конфликтных ситуаций, решать их.

Проводить кассовый контроль.

Закрыть ресторан.

Заключение

Цель дипломной работы, разработка эффективной системы оценки управления персоналом на примере ООО «лидер» японского ресторана «Тануки» расположенного по адресу: Преображенская улица дом 5/7, была достигнута.

В первой главе я изучила:

.Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

Для того чтобы управлять персоналом, его нужно сначала отобрать наиболее подходящих по характеристикам кандидатов из всего общего потока кандидатов, приходящих на собеседование, при помощи анкеты, вопросов, вступительных испытаний.

.Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане

Самым эффективным способом обучения и адаптации новичка является, система наставничества, прохождение тренингов, как внутри компании, так и в обучающих этому организациях. после прохождения обучения и адаптации, сотрудник становится частью одного слаженно коллектива.

.Особенности мотивационных программ для сотрудников ресторана

Не зависимо от того, какую теорию мотивации за основу будет использовать компания у себя на предприятии, для каждой характерна материальная и нематериальная мотивация.

Материальная — личное обогащение, система оплаты труда — бонусы, премии.

Нематериальная — тренинги, конкурсы, доска почета.

.особенности оценки персонала ресторана.

Система оценки работы персонала ресторана — это процесс определения профессиональных характеристик персонала, результативности мотиваций, требованием к должности и к рабочему месту.

Виды и методы оценки:

·Отбор кандидатов на вакантную должность

·Интервью

·тесты, как в предметной области, так и психологические

1.Окончание испытательного срока

·Оценочное интервью

·Формальные и неформальные методы на знание предмета

2.Текущая оценка деятель

·Аттестация

·Управление по целям

·Управление результативностью

·«360 градусов»

3.Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе

·Оценочное интервью

·«360 градусов»

4.Принятие решения об обучении сотрудника

·Интервью в рамках текущей оценки

·«360 градусов»

·тесты

5.Формирование кадрового резерва

.Принятие решения об увольнении работника

Совершенствование системы управления персоналом

таким образом, система управления персоналом в индустрии гостеприимства включает в себя четыре главных особенности:

.Подбор персонала — необходимость предприятия в персонале, HR компании, поиск персонала.

.Адаптация и обучение персонала — система наставничества, тренинги, пример руководителя.

.Мотивационные программы — материальная и нематериальная, потребности, стимулы.

.Оценка персонала — KPI, тайный гость, аттестация, лист наблюдения.

Во второй главе я изучила:

1.Объект исследования ООО «лидер» японский ресторан «Тануки», демократический сегмент и провела анализ посещаемости ресторана

2.Должностные обязательства персонала ресторана

3.Оценку эффективности подбора и адаптации персонала в ресторане «Тануки»

4.Оценку эффективности обучения в ресторане «Тануки»

5.Систему оценки и развития персонала в ресторане «Тануки»

Провела анализ посещаемости и эффективности мотивационных программ ресторана «Тануки».

В третьей главе мной были предложены:

.предложения по совершенствованию системы подбора и персонала в ресторане «Тануки

·тест на знание русского языка

·ХМУС — хочет, может, управляем, совместим

.Предложения по совершенствованию мотивационных программ в ресторане «Тануки»

·% от прибыли ресторана

·Формула победной мотивации

·Мотивация мечтой

·Привилегии лучшим — стимул для худших

.Предложения по организации командного духа и система контроля коллектива в ресторане «Тануки»

·Межличностные модели поведения

В системе управления главное звено — это эффективная система контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая каждого руководителя или специалиста, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности. Для руководителя это соответствие проявляется в первую очередь в его способности влиять на производственный процесс, деятельность специалистов, которые являются его подчиненными.

Для улучшения качества работы персонала, нужно заново внести в программу обучения персонала тренинги в корпоративном университете. причем тренинги как для стажеров, так и для уже опытных официантов и остальных сотрудников.

Не нужно полагаться на учебные заведения, которые выпускают официантов и другой персонал, могут подготовить идеально обученный персонал. поэтому именно от руководителя зависит продолжение обучения своего персонала и качество его работы.

Аудит и то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика системы управления персоналом позволяет компании:

выявить ее слабые места, зоны, нуждающиеся в скорейшем изменении,

направить службу персонала на решение наиболее приоритетных задач в рамках реализации стратегии,

оценить экономическую эффективность системы,

описать основные процессы системы, определить функционал, показатели эффективности,

конкретизировать ожидания руководителей, инвесторов от системы др.

Список использованной литературы

1.Белянский Н.П.и др. Управление персоналом.2008.стр349

.Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала.2008.стр145

.Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий, СПб.: Питер, 2011. — 304 с.

.Калашников А.Ю. Кафе, бары и рестораны: Организация, практика и техника обслуживания. — М.:Проспект, 2014. — 264 с.

.Михненко П.А. Общий М.2013.стр 197

.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. — Управление персоналом, М.:2010 — С.244

.Парабеллум, Белановский А.С. Мрочковский Н.С. Персонал от А до Я.2013.стр365

8.Рогожин С.В. Теория организации. — М.:Экзамен, 2012. — 512 с.

9.#»justify»>приложение 1

Анкета на приём на работу

приложение 2

Рисунок 1

Линейно-функциональная структура управления

приложение 3

Рисунок 2. Иерархия потребностей Абрахам Маслоу

приложение 4

Анкета на собеседование в ресторане «Тануки»

приложение 5

Лист оценки наблюдения

Приложение 6

Бланк оценки ресторана

приложение 7

Таблица 3. Тест на знание русского языка

Субтест 1. Лексика. Грамматика. инструкция К ВЫПОЛНЕНИЮ ТЕСТА Время выполнения теста — 15 минут. Тест включает 25 позиций. При выполнении теста пользоваться словарём нельзя. В тесте слева даны предложения (1, 2 и т.д.), а справа — варианты выбора. выберите правильный вариант и отметьте соответствующую букву на матрице. например: А Б В (Б — правильный вариант) Если Вы ошиблись и хотите исправить ошибку, сделайте так: А Б В (В — ошибка, Б — правильный вариант). Отмечайте правильный выбор только на матрице, в тесте ничего не пишите. Проверяется только матрица. 1. Мы живём … общежитии. (А) в (Б) на 2. Я приехал в Россию зимой, в … (А) феврале (Б) ноябре (В) марте 3. От вокзала до рынка идет автобус … 26. (А) цифра (Б) номер (В) число 4. Скажите, пожалуйста, … вы приехали в Россию? (А) откуда (Б) куда (В) где 5. Мой младший брат ещё … в школе. (А) занимается (Б) изучает (В) учится 6. В пятницу вечером я всегда … в магазин. (А) хожу (Б) пойду (В) пошел 7. Вчера я познакомился … . (А) от Ивана (Б) с Иваном (В) к Ивану 8. Ты уже видел … ? (А) наш мастер (Б) нашему мастеру (В) нашего мастера 9. Я не … читать этот текст, у меня нет очков. (А) могу (Б) умею (В) знаю 10. Скажите, пожалуйста, … стоит снять квартиру в этом районе? (А) где (Б) сколько (В) почему Субтест 2. Чтение ИНСТРУКЦИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ ТЕСТА время выполнения теста — 15 минут. Тест состоит из 2 частей и 10 тестовых заданий. При выполнении теста нельзя пользоваться словарём. Выберите правильный вариант и отметьте соответствующую букву на матрице. Например: А Б В Г (Б — правильный вариант) Если Вы ошиблись и хотите исправить ошибку, сделайте так: А Б В Г (В — ошибка, Б — правильный вариант). Отмечайте правильный выбор только на матрице, в тесте ничего не пишите. Проверяется только матрица. часть I. Задание 1. Прочитайте объявление и дайте правильный ответ: Штраф за безбилетный проезд и неоплаченный провоз багажа составляет 1000 рублей. Вы можете увидеть это объявление в … . (А) банке (Б) магазине (В) транспорте Задание 2. Прочитайте фразу и найдите ту, которая является продолжением прочитанной. сегодня на улице холодно. (А) Не забудь свой паспорт. (Б) Одевайся теплее. (В) После работы купи, пожалуйста, продукты. Часть II. Задания 3 — 5. Вы покупаете газеты и журналы. Выберите правильный вариант в ситуации. 3. Вы хотите узнать новости футбола. (А) За рулём (Б) Мой уютный дом 4. Вы интересуетесь автомобилями. 5. Вы любите готовить. (В)Спорт-экспресс (Г) Про кухню Субтест 3. Письмо. инструкция К ВЫПОЛНЕНИЮ ТЕСТА Время выполнения субтеста — 15 минут. Субтест содержит одно задание. При выполнении субтеста можно пользоваться словарём. Задание. Вы хотите уволиться с работы. Заполните бланк заявления об увольнении. Директору _______________________ (наименование организации) ___________________________________________ (фамилия, инициалы директора) от _____________________________ (должность)

(фамилия, имя, отчество) ЗАЯВЛЕНИЕ Прошу уволить меня по собственному желанию с «___» _____________ 2013 года. Дата Подпись

Учебная работа. Аудит системы управления персоналом в ресторане &#039;Тануки&#039