Учебная работа. Антикризисное управление на предприятии

Антикризисное управление на предприятии

Введение

антикризисный управление неплатежеспособность реструктуризация

В условиях мирового финансового и экономического кризиса, затронувшего и нашу страну, все больше и больше хозяйствующих субъектов остро сталкиваются с такими явлениями, как ужесточение денежно-кредитных отношений, отсутствие инвестиций, кризис неплатежей, ухудшение конъюнктуры рынка. Это ведет к усугублению кризисных ситуаций в работе многих предприятий. В одних случаях действенными оказываются меры антикризисного регулирования, в других — единственным возможным выходом из создавшегося положения является проведение процедуры банкротства.

законода о несостоятельности (банкротстве) является одним из основных элементов механизма правового регулирования рыночных отношений в любой цивилизованной стране с развитой экономической системой.

В связи с этим нужно отметить, что знание причин, вызывающих кризисные ситуации на предприятиях, умение прогнозировать эти ситуации и применять соответствующие антикризисные модели управления, а также знание основ законодательства о банкротстве и методов диагностики несостоятельности является необходимым для любого специалиста, работающего в сфере управления предприятием. Данный факт определяет актуальность настоящей работы.

Основной целью контрольной работы является освещение некоторых проблем банкротства с учетом современных российских условий. В ходе написания работы были решены такие задачи, как описание основных методов диагностики неплатежеспособности и некоторых этапов процедуры банкротства (внешнее управление, конкурсное Производство, мировое соглашение); анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на платежеспособность предприятия; освещение роли государства в антикризисном управлении и социальной защите работников несостоятельных предприятий.

1. Методы оценки неплатежеспособности предприятий

антикризисный управление неплатежеспособность реструктуризация

В соответствии с действующим законодательством о банкротстве предприятий для оценки их неплатежеспособности применяются такие показатели как коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятель и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Коэффициент определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде запасов, денежных средств, дебиторских задолженностей, краткосрочных финансовых вложений, и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

Ктл = ;

предприятия неудовлетворительным, а предприятие — неплатежеспособным.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости. Коэффициент определяется как отношение разности между объемами капитала и резервов и фактической стоимостью внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде запасов, денежных средств, дебиторских задолженностей, краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов.

Косс =

предприятия неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Кв(у) п) характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение установленного периода.

Коэффициент восстановления платежеспособности за период 6 месяцев рассчитывается по формуле:

Квп = ,

где Т — отчетный период, в месяцах;

Ктл (к.г) — коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода;

Ктл (н.г) — коэффициент текущей ликвидности на начало отчетного периода.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие не имеет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Коэффициент утраты платежеспособности за период 3 месяца рассчитывается по формуле:

Куп = .

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий реальной возможности у предприятия сохранить в течение этого времени свою платежеспособность. И наоборот, если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в ближайшее время может утратить платежеспособность.

Согласно правилам предприятие признается неплатежеспособным при наличии одного из следующих условий:

■ коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода ниже нормативного значения;

■ коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами на конец отчетного периода ниже нормативного значения;

■ коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности <1.

Методика, рассмотренная выше, позволяет оценить ближайшие перспективы платежеспособности предприятия. Прогноз на более длительный период (как считается, на 2 — 3 года вперед) может быть получен путем расчета индекса кредитоспособности.

Этот метод предложен в 1968 году известным западным экономистом Эдвардом Альтманом. Индекс кредитоспособности является комплексным финансово-экономическим параметром, выведенным опытно-статистическим способом: построен на основе представительной выборки эмпирических данных, обработанных при помощи мультипликативно-дискриминантного анализа, и по ряду текущих показателей, характеризующих хозяйственный потенциал предприятия, синтезируя их, позволяет судить или о вероятных для предприятия перспективах экономического роста, или о возможности его несостоятельности (банкротства) в обозримом будущем [11, с. 62].

В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

= 3,3 * К1 + 1,0 * К2 + 0,6 * К3 + 1,4 * К4 + 1,2*К5,

где показатели-аргументы К1, К2, К3, К4, и К5, представленные в модели, применительно к особенностям отечественного учета.

1.1 Анализ внешних и внутренних факторов неплатежеспособности предприятия

В литературе существует классификация видов банкротства, согласно которой выделяют «несчастное», «ложное» («корыстное») и «неосторожное» банкротство. Каждому виду присущи определенные особенности и причины. Так, «ложная» несостоятельность наступает вследствие умышленного сокрытия собственного имущества с целью избежания уплаты долгов кредиторам; «несчастное» банкротство — чаще всего результат внешних факторов, таких как стихийные бедствия, военные действия, кризис в стране, политическая нестабильность, общий спад производства, банкротство контрагентов и др. На внешние факторы предприятие не может влиять вообще, либо может оказывать ограниченное влияние. «неосторожное» банкротство может быть вызвано внутренними причинами — неэффективной работой персонала, осуществлением рискованных операций. Внутренние причины несостоятельности, как правило, вызваны организацией работы самого предприятия. В каждом конкретном случае нужно говорить о совокупности факторов, приведших предприятие к банкротству.

К числу внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия, обычно относятся: размер и структура потребностей, уровень доходов и накоплений населения, а, следовательно, и его покупательная способность (сюда же может быть отнесен уровень цен и возможность получения потребительского кредита); политическая стабильность и направленность внутренней политики; развитие науки и техники, которое определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособности; уровень культуры, проявляющийся в привычках и нормах потребления, предпочтении одних товаров и отрицательном отношении к другим [6, с. 12].

Одним из наиболее сильных внешних факторов банкротства являются так называемые технологические разрывы. Для каждой производственной (технологической) системы существуют определенные пределы роста объемов деятельности — те же самые процессы, которые сформировали систему, на поздних этапах развития становятся ее ограничителями. Дальнейшее развитие требует скачка в базовых характеристиках системы. В экономической литературе эти моменты называются переломными точками, технологическими разрывами. Переход от электронных ламп к полупроводникам, от грампластинок к магнитной ленте и т.д. является примером технологических разрывов. В результате хозяйственное (технологическое) развитие приобретает форму последовательных S-образных кривых с разрывами между концом одной и началом другой. Перемены готовятся подспудно, незаметно для большинства, но происходят лавинообразно. В результате предприятие, имеющее престиж лидера, почти сразу оказывается безнадежно отставшим. По оценкам специалистов, при технологических разрывах семь из десяти лидеров становятся отстающими. Для основной массы предприятий значение имеют не только крупные научно-технические сдвиги, но и мелкие оригинальные изменения, которые подрывают их преимущества в данной сфере деятельности. Идея проката детских пеленок, например, нанесла ущерб экономике предприятий, ориентированных на их продажу, а последующее изобретение одноразовых пеленок отразилось на деятель фирм, производящих текстильные изделия.

К внешним причинам банкротства следует также отнести усиление международной конкуренции. Зарубежные предприятия в одних случаях выигрывают за счет более дешевого труда, а в других — за счет более совершенных технологий.

Внешним фактором, способным привести к банкротству предприятия, является общий экономический спад. Нередко на стадии циклического подъема осторожность покидает даже банковские структуры, которые начинают увеличивать сверх меры кредиты предприятиям. Предприятия, в которые они вкладывают средства, выглядят устойчивыми и сильными. Но их крах наступает почти мгновенно из-за резкого спада рентабельности, который является результатом столь же резкого изменения цен на товары.

Наиболее часто причинами несостоятельности предприятий являются внутренние факторы. Они классифицируются четырьмя категориями [6, с. 25]:

Маркетинг

Производство

Кадры/управление

Финансы

К маркетинговой категории относятся следующие причины: это ошибочный прогноз спроса на продукцию предприятия (ее востребованность), нерациональная ценовая структура (высокая цена — маленький сбыт, низкая цена — минимальная прибыль), плохое обслуживание покупателей, неэффективная дистрибьюторская сеть, неблагоприятное изменение в портфеле заказов.

К производственной категории относятся: неподходящее местоположение предприятия, несовершенная и устаревшая технология, слабое производство и контроль качества продукции (несоответствие общепринятым стандартам качества), неправильный упор в исследованиях и разработках, что приводит к увеличению затратной части производства.

К кадровой / управленческой категории относятся: неэффективная управляющая команда, излишек рабочей силы (как правило, наследие от государственного планового хозяйства СССР), нерациональная структура управления предприятием, низкий уровень оперативного планирования и контроля над предприятием.

К финансовой категории относятся: неэффективные инвестиционные решения, неоптимальная структура капитала, плохой контроль денежных средств, неверное налоговое планирование.

В процессе развития кризиса на предприятии все эти причины могут дополнять друг друга, усиливая общий отрицательный эффект.

На практике часто случается, что управляющая команда, не распознав своевременно сигналы неблагополучия предприятия, обвиняет только внешние факторы в банкротстве бизнеса.

1.2 Роль государства в антикризисном управлении

Антикризисное управление — это непрерывный процесс, неотъемлемый элемент общей системы управления предприятием, осуществляемый в условиях ограничений по времени и финансам, который включает в себя своевременную диагностику кризисной ситуации, анализ причин ее возникновения, определение системы мер по функционированию предприятия в кризисных условиях, разработку плана выхода из нее [8, с. 8].

нужно отметить, что под антикризисным управлением подразумевается проведение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Воздействие на должника на макро и микроуровне обычно определяют как антикризисное регулирование. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;

принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников

создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, до 2004 г. являлась Федеральная служба по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО).

ФСФО выполняла следующие функции:

анализировала экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливала рекомендации по их устранению;

проводила работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, вела учет неплатежеспособных предприятий;

выступала уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривалось участие собственника предприятия.

Государственная политика в регулировании кризисных ситуаций заключается в минимизации экономического и социального ущерба, вызванного банкротством организации. При этом важно отметить, что разорение неэффективных предприятий является важнейшим фактором рыночной экономики, обеспечивающим ее рост и развитие.

Антикризисная Политика государства реализуется на трех уровнях:

поддержание конкурентоспособности основных отраслей национального хозяйства;

предупреждение и недопущение кризисов в экономически- и социально — значимых сферах, таких как банковский бизнес или сфера общественного транспорта;

уменьшение негативных последствий банкротства предприятия, максимально полное удовлетворение интересов его сотрудников и кредиторов.

Такие меры можно разделить на две группы:

.финансовая поддержка,

.особое администрирование

Подобные превентивные меры позволяют минимизировать риски банкротства общественно-значимых предприятий а также сгладить негативные последствия такого банкротства. К общественно-значимым относятся градообразующие и стратегические предприятия, банки, страховые и финансовые компании, сельскохозяйственные предприятия, а также естественные монополии.

Основные формы финансовой поддержки:

целевое финансирование на возвратной и безвозвратной основе;

субсидирование процентной ставки по кредиту;

предоставление гарантий по кредиту;

налоговые льготы;

налоговый .

Особое администрирование деятельности предприятий выражается в следующих формах:

введение дополнительных форм отчетности;

установление обязательных нормативов;

лицензирование;

обязательное страхование ответственности;

законодательное ограничение тарифов;

другие законодательные ограничения.

1.3 Реструктуризация неплатежеспособного предприятия в рамках конкурсного производства

Конкурсное Производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, для соразмерного удовлетворения требований кредиторов. В рамках конкурсного производства происходит ликвидация неплатежеспособного предприятия и исключение его из реестра действующих. Срок проведения конкурсного производства — до 6 месяцев, с возможностью продления еще не более чем на 6 месяцев.

Конкурсное производство имеет целью:

. соразмерно удовлетворять требования кредиторов и объявить должника свободным от долгов, при этом имущество предприятия-должника продается;

. охранять стороны то неправомерных действий по отношению друг к дргу.

С момента признания должника несостоятельным:

без согласия кредиторов запрещается Отчужде или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связанных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);

сроки исполнения всех долговых обязательств должника считаются наступившими;

прекращается начисление пеней и процентов по всем видам задолженности.

Все имущественные требования предъявляются к банкроту только через конкурсное производство.

Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий, который распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и т.д.

Кандидатуру управляющего выдвигает собрание кредиторов, а назначается он арбитражным судом.

Собрание кредиторов решает вопрос о начале, форме продажи имущества банкрота, о начальной цене этого имущества. Оно также может принять решение о заключении мирового соглашения.

Все имущество (активы) должника образует конкурсную массу. В нее включаются:

жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, общеобразовательные и лечебные учреждения, спортивные сооружения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);

имущество, являющееся предметом залога;

имущество, не принадлежащее должнику на правах собственности (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имущество работников должника).

после того как сформирована конкурсная масса, произведена инвентаризация и оценка имущества, конкурсный управляющий представляет собранию или комитету кредиторов возможные варианты продажи имущества должника, которое выносит решение о начале продажи, ее форме и начальной цене имущества. Эта важнейшая стадия конкурсного производства, поскольку нередко от нее в решающей степени зависят результаты всей рассматриваемой процедуры банкротства. Продажа имущества должника, как правило, производится на открытых торгах. Что же касается имущества должника, являющегося ограниченно обороноспособным, то оно может быть продано только на закрытых торгах. В случае если имущество не было продано на первых торгах, закондоговора купли-продажи, заключенного без проведения торгов. кроме того, конкурсный управляющий вправе выставить на открытых торгах права требования должника.

Необходимо отметить, что в ходе проведения ликвидационных процедур конкурсный управляющий обязан использовать только один основной счет. другие известные счета подлежат закрытию, а денежные средства находящиеся на них должны быть переведены на основой счет. На указанный счет зачисляются денежные средства, поступающие в ходе конкурсного производства и с него осуществляются все выплаты кредиторам и оплачиваются расходы.

Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует (в том числе отклоняет) их, составляет их список с указанием сумм и очередности удовлетворения.

Согласно ч. I ст. 64 ГК РФ при ликвидации юридического лица требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности:

.требования граждан, перед которыми юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью (путем капитализации соответствующих повременных платежей);

.выплата выходных пособий, зарплаты;

.удовлетворение требований кредиторов, обеспеченных залогом из имущества ликвидируемого юридического лица;

.платежи в бюджет и внебюджетные фонды;

.прочие кредиторы.

Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди.

При недостаточности имущества ликвидируемого предприятия оно распределяется между кредиторами соответствующей очереди пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению, если иное не установлено законом.

В случае отказа ликвидационной комиссии в удовлетворении требований кредитора либо уклонения от их рассмотрения кредитор вправе до утверждения ликвидационного баланса юридического лица обратиться в суд с иском к ликвидационной комиссии. По решению суда требования кредитора могут быть удовлетворены за счет оставшегося имущества ликвидируемого юридического лица.

Требования кредитора, заявленные после истечения срока, установленного ликвидационной комиссией для их предъявления, удовлетворяются из имущества ликвидируемого юридического лица, оставшегося после удовлетворения требований кредитора, заявленных в срок.

Требования кредиторов, не удовлетворенные из-за недостаточности имущества предприятия, считаются погашенными. Погашенными считаются также требования кредиторов, не признанные ликвидационной комиссией, если кредитор не обращался за иском в Суд, а также требования, в удовлетворении которых решением суда кредитору отказано.

Следует отметить, что итогом конкурсного производства далеко не всегда является ликвидация производственных мощностей предприятия. В процессе конкурсного производства после вычленения из бизнеса должника рентабельных производств в новое акционерное общество (на стадии внешнего управления) или продажи бизнеса должник ликвидируется с частичным погашением кредиторской задолженности. таким образом, реструктуризация предприятия подразумевает передачу рентабельных производств новым владельцам.

2. Процедура внешнего управления

внешнее управление — организационная процедура, назначаемая арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, при которой управление предприятием возлагается на внешнего управляющего; регламентируется федеральным законом №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002. Процедура внешнего управления не является для России новой, но с момента ее появления в российском законодательстве она претерпела значительные изменения. Впервые данная процедура появилась в Указе Президента РФ от 14 июня 1992 г. №623 «О мерах по поддержке и оздоровлению несостоятельных государственных предприятий (банкротов) и применении к ним специальных процедур». Еще одним документом, предшествующим закону «О несостоятельности (банкротстве)» 2002 г. было распоряжение Госкомимущества РФ от 5 ноября 1992 г. №717-р «об утверждении типового положения о проведении конкурса по продаже предприятия-банкрота и его имущества».

Процедура внешнего управления (судебная санация) применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности. При этом происходит передача полномочий по управлению должником временному управляющему. Следует отметить, что новый закон более детально регламентирует данную процедуру. Ходатайство о введении внешнего управления может быть удовлетворено арбитражным судом при рассмотрении дела о банкротстве лишь при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность должника.

Указанная процедура вводится арбитражным судом, как правило, на основании решения первого собрания кредиторов на срок до 12 месяцев и может быть продлена еще до 6 месяцев. руководитель предприятия-должника отстраняется от должности и назначается внешний управляющий. При назначении арбитражного управляющего должнику предоставлено Право предложить свою кандидатуру, а при наличии нескольких кандидатур арбитражный управляющий назначается на конкурсной основе (п. 4 ст. 8 Закона). Реальные возможности должника влиять на выбор арбитражного управляющего по сравнению с кредиторами ограничены, так как кандидатура может быть заблокирована при утверждении плана проведения внешнего управления (п. 8 ст. 20 Закона).

С момента введения внешнего управления руководитель предприятия-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей. Все полномочия юридического лица переходят к внешнему управляющему.

Внешний управляющий обязан разработать план внешнего управления и представить его собранию кредиторов на утверждение.

Планом внешнего управления могут быть предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:

перепрофилирование производства и закрытие нерентабельных производств; взыскание дебиторской задолженности; продажа части имущества и уступка прав требования должника; увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц, а также размещение дополнительных обыкновенных акций на этом предприятии; замещение активов должника; продажа предприятия должника; иные меры по восстановлению платежеспособности предприятия.

Внешний управляющий распоряжается имуществом должника в соответствии с планом внешнего управления, ведет бухгалтерский, финансовый, статистический учеты и отчетность, реестр требований кредиторов, реализовывает мероприятия, предусмотренные планом внешнего управления, и представляет собранию кредиторов отчет об итогах реализации этого плана. Он может заключать от имени должника мировое соглашение.

Крупные сделки, связанные с приобретением или отчуждением имущества, балансовая стоимость которого составляет более чем десять процентов балансовой стоимости активов должника, внешний управляющий может заключать только с согласия собрания (комитета) кредиторов. Такое же согласие требуется при получении или выдаче займов, поручительств, гарантий, уступку прав требований, перевод долга, если эти сделки не предусмотрены планом внешнего управления.

Руководитель предприятия-должника вправе обратиться с ходатайством к собранию кредиторов о включении в план внешнего управления возможности дополнительной эмиссии обыкновенных акций и принятия решения о внесении изменений и дополнений в устав общества с целью увеличения уставного капитала, а также о замещении активов и продаже предприятия. В решении о продаже предприятия указывается минимальная цена.

Продажа предприятия осуществляется путем проведения открытых торгов в форме аукциона после проведения инвентаризации и оценки имущества должника. В особых случаях (когда имеется ограниченно оборотоспособное имущество) продажа имущества осуществляется путем проведения закрытых торгов.

Начальная цена продажи предприятия устанавливается решением собрания кредиторов на основании рыночной стоимости имущества, определенной независимым оценщиком. Начальная цена продажи предприятия не может быть ниже минимальной цены, установленной органами управления должника.

Проведение торгов осуществляется внешним управляющим (или привлекаемой специализированной организацией) с целью получения денежных средств от продажи предприятия не позднее чем за месяц до истечения срока внешнего управления.

Собрание кредиторов по результатам рассмотрения отчета внешнего управляющего принимает решение об обращении в арбитражный Суд:

о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника и переходе к расчетам с кредиторами;

о прекращении производства по делу в связи с удовлетворением всех требований кредиторов в соответствии с реестром требований;

о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства;

о заключении мирового соглашения.

Если арбитражный Суд выносит решение о признании должника банкротом, вводится конкурсное Производство сроком на один год, назначается конкурсный управляющий.

необходимо отметить, что в отношении отдельных категорий должников законслучае добровольного объявления должника о своем банкротстве.

Несостоятельность предприятия практически всегда сопряжена с проблемой несвоевременности выплаты заработной платы его работникам. Признать несостоятельным (банкротом) должника может только арбитражный суд по месту регистрации предприятия. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом обладают должник, конкурсный кредитор, уполномоченные органы. К сожалению, работники, в отношении которых имеется задолженность по заработной плате, не могут инициировать банкротство должника. однако они вправе предъявить свои требования к должнику в любой момент в течение любой процедуры банкротства.

Задолженность по заработной плате, возникшая после принятия судом заявления о признании должника банкротом является текущей. Требования кредиторов по текущим платежам не подлежат включению в реестр требований кредиторов и выплачиваются вне очереди за счет имущества должника. Очередность удовлетворения требований кредиторов по текущим денежным обязательствам должника определяется в соответствии со ст. 855 гражданского кодекса Российской Федерации. Согласно данной статье требования по выплате заработной платы производятся во вторую и третью очередь.

Непогашенные на дату принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом требования по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, учитываются во второй очереди реестра требований кредиторов. Указанные требования вносятся в реестр требований кредиторов арбитражным управляющим.

Требования кредиторов, не удовлетворенные по причине недостаточности имущества должника, считаются погашенными.

Работники, в случае нарушения их прав и интересов незаконными действиями (бездействием) арбитражных управляющих, вправе обратиться с жалобами в Федеральную регистрационную службу и ее территориальные органы.

В соответствии с действующим законодательством работники должника, в целях реализации их законных прав и интересов, могут выбрать своего представителя, который вправе принимать участие на собраниях кредиторов должника, в арбитражном процессе по делу о банкротстве, а также в случае необходимости защищать интересы работников в Арбитражном суде.

2.2 Мировое соглашение

Закон о банкротстве, устанавливая перечень процедур банкротства, которые проводятся при рассмотрении дела о банкротстве, включает в их число мировое соглашение. Мировое соглашение означает добровольное соглашение о частичном отказе от требований одних лиц и одновременно признание оставшихся требований другими обязанными лицами.

Данное соглашение может быть заключено на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве и при проведении любой процедуры, в том числе в конкурсном производстве.

Мировое соглашение может быть заключено только при наличии решения об этом собрания кредиторов. Мировое соглашение заключается конкурсными кредиторами и распространяется на все требования кредиторов и уполномоченных органов. Непременным условием заключения мирового соглашения является фактическое удовлетворение требований кредиторов первой и второй очереди.

Мировое соглашение в деле о банкротстве подлежит утверждению арбитражным судом, о чем выносится определение.

Определение об утверждении мирового соглашения и прекращении производства по делу может быть обжаловано. С утверждением мирового соглашения прекращаются полномочия арбитражного управляющего, но управляющий должника — юридического лица — исполняет обязанности до момента назначения (избрания) руководителя должника.

Мировое соглашение является обязательным для всех лиц, участвующих в деле, при этом односторонний отказ не допускается. В мировом соглашении необходимо конкретно указать, кто, когда, каким образом и в каком размере удовлетворит требования кредиторов. При этом условия удовлетворения требований кредиторов одной очереди должны быть равными, независимо от того, как они голосовали на собрании кредиторов.

поскольку мировое соглашение вступает в силу немедленно после его утверждения, с этого момента начинается и его реализация, то есть погашение задолженности в соответствии с условиями мирового соглашения.

Закон предусматривает исчерпывающий перечень оснований для обязательного отказа в утверждении мирового соглашения и основания, по которым арбитражный Суд вправе отказать в утверждении мирового соглашения.

В частности, безусловным основанием для отказа является нарушение пункта 1 статьи 158 Закона, то есть если не погашена задолженность по требованиям кредиторов первой и второй очереди. Также основанием для отказа в утверждении мирового соглашения может быть отказано по причине несоблюдения формы мирового соглашения, нарушения прав третьих лиц.

В случае отказа арбитражного суда в утверждении мирового соглашения рассмотрение дела продолжается с того момента, когда оно было остановлено подписанием мирового соглашения, то есть продолжается соответствующая процедура дела о банкротстве.

Закон предусмотрел возможность признания недействительным заключенного и утвержденного арбитражным судом мирового соглашения:

если мировое соглашение содержит условия, предусматривающие преимущества для отдельных кредиторов или ущемление прав и законных интересов отдельных кредиторов;

если исполнение мирового соглашения может привести должника к банкротству;

при наличии иных оснований недействительности сделок, предусмотренных гражданским законодательством российской Федерации.

Последствием признания мирового соглашения недействительным является возобновление производства по Делу, о чем выносится соответствующее определение.

2.3 Надзор за исполнением законодательства о несостоятельности

основным государственным органом, осуществляющим надзор за соблюдением законодательства, является прокуратура. Приказом Генерального прокурора РФ от 22 мая 1996 г. №30 «об организации прокурорского надзора за исполнением законов, соблюдением прав и свобод человека и гражданина» надзор в сфере экономики отнесен к числу основных направлений прокурорской деятельности. Требования приказа целиком и полностью относятся к организации надзора за исполнением законодательства о банкротстве предприятий, преследуют важнейшую государственную цель — укрепление законности в экономической сфере.

деятельность прокурора по существу представляет собой единый непрерывный процесс, состоящий из надзорной проверки и участия прокурора в арбитражном процессе по делу, возбужденному по материалам проверки.

инициатором арбитражного процесса могут выступать:

юридические лица и граждане-предприниматели, являющиеся должниками или кредиторами;

органы государственной налоговой службы — в случаях неуплаты предприятиями налогов и иных обязательных платежей;

Пенсионный фонд РФ, как орган, контролирующий уплату обязательных платежей во внебюджетный фонд;

до марта 2004 г. Федеральная служба по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО). Данная служба была создана Постановлением Правительства Российской Федерации от 20.09.93 №926 как Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ (ФУДН). В дальнейшем ФУДН было преобразовано в Федеральную службу россии по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСНД), а 25 мая 1998 г. Указом Президента российской Федерации №651 эта служба преобразована в ФСФО россии. Этот государственный орган был сформирован с целью создания организационных, экономических и иных условий для реализации актов о несостоятельности (банкротстве) государственных предприятий, а также предприятий, в капитале которых велика доля государства. Указом Президента РФ от 09.03.2004 г. №314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» ФСФО была упразднена, а ее функции по принятию нормативных актов переданы Министерству экономического развития и торговли РФ, а функции по представлению интересов РФ перед кредиторами в процедурах банкротства — Федеральной налоговой службе.

таким образом, прокурорская проверка подразумевает тесное взаимодействие с указанными государственными органами и другими инициаторами арбитражного процесса.

В своей работе прокуроры субъектов Федерации обязаны:

своевременно выявлять и опротестовывать региональные и местные правовые акты, противоречащие действующему федеральному законодательству о несостоятельности (банкротстве) предприятий, добиваясь их отмены или внесения соответствующих изменений;

методами прокурорского надзора выявлять несостоятельные (неплатежеспособные) предприятия, анализировать причины такого положения и с учетом конкретной ситуации осуществлять необходимые меры по реализации соответствующих правовых процедур в рамках Закона о банкротстве;

по каждому факту умышленного или фиктивного банкротства принимать меры уголовного или гражданско-правового воздействия.

Основные источники информации для проведения прокурорской проверки:

статистические и аналитические данные территориальных органов Госкомстата о предприятиях, состоящих на учете и не представляющих требуемых отчетных сведений;

официальные данные территориальных налоговых служб и налоговой полиции о юридических лицах, длительное время уклоняющихся от уплаты налогов и иных платежей в бюджет;

отчетные сведения территориальных отделений Пенсионного фонда о предприятиях, допустивших задолженность по обязательному отчислению денежных средств на выплату пенсий;

официальные информации банков, региональных и местных финансовых структур о приостановлении текущих платежей предприятий из-за отсутствия на счетах денежных средств, неплатежах в бюджет и при взаиморасчетах хозяйствующих субъектов.

кроме того, источниками информации о правонарушениях, требующих прокурорского вмешательства, могут быть: обращения работников предприятий о невыплате зарплаты, случаи объявления на предприятии голодовок и забастовок, жалобы пенсионеров на невыплату пенсий и пособий, сообщения средств массовой информации, официальные обращения депутатов и должностных лиц, материалы проверок контролирующих органов, уголовных, гражданских, арбитражных, административных дел, результаты прокурорских проверок по иным вопросам, а также другие материалы.

Помимо прокуратуры, надзорные функции в сфере законодательства о несостоятельности выполняют и другие государственные органы. К ним можно отнести:

Центральный Счетная Палата РФ (в случаях, когда дело касается предприятий, находящихся в федеральной собственности);

Федеральная регистрационная служба — орган, осуществляющий надзор за Деятельностью саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

Заключение

Подводя итог данной работы, можно сделать следующие выводы:

. Перераспределение собственности от неэффективных хозяйствующих субъектов к эффективным является объективным процессом рыночной экономики, основанной на конкуренции. Данное перераспределение осуществляется путем проведения процедуры банкротства.

. Законодательство о банкротстве — один из основных способов правового регулирования экономических отношений. Процедура банкротства включает в себя такие этапы, как наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное Производство и мировое соглашение. Дела о банкротстве рассматриваются арбитражным судом по заявлению должника, кредиторов или уполномоченных государственных органов.

. Признание должника банкротом возможно только после оценки его платежеспособности. В соответствии с действующим законодательством, оценка платежеспособности производится с помощью таких показателей как коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Для долгосрочных прогнозов используется модель Альтмана.

. Платежеспособность (неплатежеспособность) формируется под влиянием внешних и внутренних факторов. На внешние факторы хозяйствующий субъект не может оказывать влияние, тогда как внутренние факторы являются следствием работы персонала предприятия.

. Государство принимает активную роль в регулировании экономических процессов, в т.ч. связанных с несостоятельностью. Эта роль выражается в виде мер прямого экономического воздействия и в виде создания соответствующей законодательной базы.

Литература:

1.гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II.

.Федеральный закон.Федеральный закон.Постановление Правительства российской Федерации от 20.09.1993 №926 «О создании Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе российской Федерации»

.Указ Президента РФ от 09.03.2004 г. №314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти»

.Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика: Учебное пособие / под ред. В.А. Богомолова, А.В. Богомолова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

.Антикризисное управление в промышленности: науч.-практ. пособие / Михайлов Л.М. — М.: Экзамен, 2004

.Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): Учебн. пособие для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

.Ткачев В.Н., Телюкина М.В. Несостоятельность (банкротство) в россии. — М.: Издательство «Дрофа», 2009

.Учет и анализ банкротств: Учебник для вузов / Федорова Г.В. — М.: Омега-Л, 2008Интернет-ресурсы: http://willbe.ru www.regnum.ru www.consultant.ru

Учебная работа. Антикризисное управление на предприятии

Учебная работа. Антикризисное управление

Антикризисное управление

Содержание

МенеджерВведение

. Арбитражный управляющий

. специалист по антикризисному управлению

. Модель менеджера антикризисного управления

. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении

Заключение

список использованной литературы

Введение

Назначение и область деятелности менеджера в антикризисном управлении

Переход к экономическим методам управления в России обострил возникшие в условиях социалистической системы хозяйствования противоречия в различных сферах, особенно — в экономике. именно здесь в процессе перехода к рынку разразились первые кризисы: инфляция, затоваривание — невозможность реализовать свою продукцию, Безработица, ведущие к росту задолженности, несостоятельности и во многих случаях заканчивающиеся остановкой производства. Экономика россии не сразу сумела адаптироваться к фактам неплатежеспособности и необходимости ликвидации предприятий: административно-командная система не имела соответствующего законодательства и опыта осуществления таких процедур, так как подобные кризисы противоречили самой ее сути. Тем не менее в ходе развития рыночных отношений отчетливо проявилась потребность в узаконенной системе мер, санкций, применяемых к предприятию-должнику, которая и была реализована в Федеральном законе "О несостоятельности (банкротстве)", который был принят Верховным Советом российской Федерации 19 ноября 1992 г. и введен в действие 1 марта 1993 г.

Убыточность предприятий снижала эффективность мер по финансовому оздоровлению экономики. С целью отслеживания неплатежеспособности предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса, постановлением Правительства РФ от 20 сентября 1993 г. № 926 было создано Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при государственном комитете РФ по управлению государственным имуществом. В его функции входит принятие решений по вопросам:

проведения обязательной приватизации федеральных государственных предприятий;

внесения предприятием-должником в арбитражный Суд заявления о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве);

внесения в арбитражный Суд ходатайства о проведении внешнего управления имуществом предприятия-должника или его санации;

определения необходимых признаков наличия реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия-должника;

подготовки процедуры добровольной ликвидации предприятия-должника (в случае отсутствия претензий и с согласия кредиторов).

Федеральное управление (после переименования — Федеральная служба по делам о несостоятельности (банкротстве) — далее ФСДН) имеет в субъектах РФ свои территориальные агентства, которым делегирует часть своих полномочий на местах. Помимо территориальных агентств ФСДН осуществляет тесное взаимодействие с арбитражными судами, а также с органами управления субъектами РФ и отраслевыми органами управления.

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность.

Цель данной работы выяснить:

·Каковы особенности деятельности менеджера в антикризисном управлении?

·В чем проявляется роль функционального специалиста при ликвидации кризиса?

·Какие можно назвать личностные характеристики менеджера антикризисного управления?

·Нуждается ли в специальном образовании менеджер антикризисного управления?

1. Арбитражный управляющий

первое и основное направление его деятельности — это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, определяемый законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии — специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению (ФСДН). Положения о лицензировании деятель арбитражных управляющих введены с 1 марта 1999 г. До этого момента к лицензии приравнивался аттестат специалиста по антикризисному управлению (далее — АКУ).

Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Процедура наблюдения является новой для российского законодательства. Она вводится непосредственно с момента принятия арбитражным судом заявления о банкротстве должника. главная цель наблюдения — принять эффективные меры по сохранению имущества должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности — ведь ликвидация не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по существу рассматриваемого дела.

Осуществление процедуры внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые органы, государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению, органы местного самоуправления. Им может стать и временный управляющий, который ранее осуществлял процедуру наблюдения. Полномочия всех органов юридического лица переходят к внешнему управляющему. При этом руководитель организации-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей.

Основой проведения процедуры внешнего управления является план внешнего управления, который предусматривает проведение инвентаризации имущества должника, анализа его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности, положения на товарных рынках, ликвидацию дебиторской задолженности, составление реестра требований кредиторов. По итогам деятель внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления.

Решение арбитражного суда о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства, которое определяется как процедура, применяемая в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Она означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника наступил (прекращается начисление неустоек и процентов по всем видам задолженности ) и все требования к нему могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства. Для осуществления процедуры конкурсного производства арбитражный Суд назначает конкурсного управляющего. Им может быть лицо, которое осуществляло внешнее управление. Арбитражный Суд может назначить Несколько конкурсных управляющих, распределив их обязанности в зависимости от сложности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них. Цель конкурсного управления — аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очередности, предусмотренной законом.

Существует еще одна процедура, которая может быть реализована на любой стадии дела о банкротстве — мировое соглашение. Единственным условием утверждения арбитражным судом мирового соглашения является погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Заключение мирового соглашения является нормальным способом окончания дела о банкротстве.

Итак, центральной фигурой официальных процедур по антикризисному управлению выступает арбитражный управляющий, иначе говоря специалист, получивший:

) диплом менеджера по антикризисному управлению;

) лицензию арбитражного управляющего, которая является основанием для рассмотрения вопроса о назначении его владельца в качестве временного, внешнего или конкурсного управляющего;

) соответствующие полномочия по решению арбитражного суда. "Арбитражный управляющий действует на основе заключаемого с ним договора, определяющего формы и пределы его ответственности перед собственником и кредиторами предприятия-должника". ФСДН заключает такой договор с менеджером по АКУ после назначения его арбитражным судом и с согласия кредиторов, зафиксированного в решении их общего собрания.

указанный договор подряда должен предусматривать:

обязательное согласование с ФСДН сделок, заключаемых от имени предприятия-должника;

запрет на внесение активов предприятия-должника в качестве оплаты уставного капитала создаваемых предприятий и организаций;

материальную ответственность управляющего за долги предприятия, возникшие после заключения договора подряда;

вознаграждение управляющего в том же размере, что и у бывшего руководителя предприятия-должника, а также долю прибыли, полученной предприятием-должником в период управления.

2. Специалист по антикризисному управлению

второе, не менее важное направление — консультант различного уровня ("играющий тренер"). Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных специалистах-экспертах.

Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает наличие команды антикризисных управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они были арбитражными.

Такое деление определяется, с одной стороны, статусом — арбитражный управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен полномочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время как результаты деятель и советы второго носят рекомендательный характер — решение об их реализации принимает руководитель организации. специалист по АКУ может также успешно работать менеджером в различных подразделениях системы управления.

существуют различные точки зрения по поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит в том, что он готовится для работы в специфической организации — службе, ассоциации, из которой государственные органы власти будут черпать таких специалистов, назначая их на обанкротившиеся либо неплатежеспособные предприятия для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, несет в себе угрозу перенасыщения рынка рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае стабилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы.

Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается на Потребность в его услугах практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризисного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени.

Первый вопрос, возникающий при оценке роли менеджера по АКУ в процессе управления, это — в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и обстановка деятель специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). воля, решительность, перспективно-аналитический склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации — малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем.

3. Модель менеджера антикризисного управления

Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.

Специальность 062000 "Антикризисное управление" уникальна сплавом предметных областей. "Три кита", составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет.

Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего 13 сентября 1994 г. № 57-р), предписывают ему знания в следующих областях:

♦ право в объеме, "необходимом для работы по антикризисному управлению";

♦ основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

♦ основы теории маркетинга;

♦ основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

♦ основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное Право и т.д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.

каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его "умения" можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;

умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

умения делегировать полномочия, функции, власть;

умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;

умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.

вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации.

Определим:

♦ Авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.

♦ престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:

) умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить "вглубь";

) сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;

) организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;

) обосновать концепции надежности и законности;

) предусмотреть различные пути проведения контроля;

) интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не-закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятель, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтомудля окружающих зачастую выглядит "белой вороной". У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспекитвны. Абсолютные экстра- и интраверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераменту существуют четыре основных типа:

Сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная новых условиях;

Флекматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, адаптация;

Холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко комммуникабелен.ю активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преоладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Уровень интелекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, "сквозных", а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличия высокого уровня интелекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицурующим функции управления. Помимо классических, основу его деятельности составляют следующие функции:

1.стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана.

2.административная -контроль и оценка результатов, осуществление корекции деятельности, координации ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и нааказаний.

. Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.

4. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру Менеджерперсональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием "роль" в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и межличностные (неформальные), характера исполнения роли — творческие и репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли — кратковременные и постоянные и т.д. (рис. 1). Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;

Рис.1 классификация ролей менеджера

инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.;

экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;

информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др. .

В процессе деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Рис. 2. Ролевая структура в деятельности менеджера по АКУ;

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач.. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

·в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

·в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству;

одна из основных функций в менеджменте — активизация деятель персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая,с внешней Деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он "лицо" организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.

Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.

предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. специфика данной роли отражается в следующем:

поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаро-потоков.

коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов — неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджеринновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной, ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный центр. информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременноеть, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета, составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — Менеджерзадача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.

Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Заключение

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего:

. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей; Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает идеальную форму.

список использованной литературы

1.Антикризисное управление. Учебник /Под ред. Э.М.Короткова, М.: ИНФРА — М, 2003.

.Егоршин А.П. Антикризисное управление. СПб.: "Питер".2003.

.Коротков Э.М. концепция менеджмента. М.:Экспрес. 2004.

.Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий: Экономико-правовый бюллетень//Экономйка и жизнь. тематический выпуск 16 (48). М., 2002.

6.Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)". Постатейный комментарий. М.: Статус, 2004 .

Учебная работа. Антикризисное управление

Учебная работа. Антикризисное управление трудовыми ресурсами на предприятии

Антикризисное управление трудовыми ресурсами на предприятии

Введение

управление персонал антикризисный

Рыночные условия определяют ориентацию производственных организаций на интенсивные методы работы и соответствующее мировым стандартам качество продукции, предполагают поиск оптимальных систем управления, и в частности, управления персоналом, направленных на активизацию личностного потенциала организации. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой компании.

Поиск новых, более совершенных моделей управления людьми на предприятиях и в организациях предполагает: во-первых, достижение более высокой экономической эффективности результатов деятель организации в целом и деятельности по управлению персоналом в частности; во-вторых, консолидацию персонала независимо от занимаемой должности вокруг общей цели организации и создание условий для корпоративной солидарности работающих.

В то же время, большинство руководителей и специалистов имеют сегодня значительный пробел в специфических знаниях и навыках по управлению персоналом, что существенно тормозит процесс развития их организаций.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и использование действенных инструментов эффективного управления персоналом, позволяющих наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал, что даст возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

Это обусловливает необходимость проведения исследований и разработок в вышеуказанной области, позволяющих объективнее оценивать труд персонала, повышать уровень использования его потенциала на базе соответствующей системы мотивации, направленной на рост эффективности производственной деятель и конкурентоспособности предприятия. Этим и определяется актуальность темы дипломной работы.

Большой вклад в развитие теории и практики управления персоналом внесли отечественные экономисты, социологи, социальные психологи, специалисты в этой сфере человеческой деятельности: Бляхман Л.С., Виханский О.С., Галенко В.П., Егоршин А.П., Зайцев Г.Г., Силин А.Н., и др.

среди зарубежных исследователей проблем теории и практики управления персоналом отметим: Иванцевича Дж., Мескона М.Х., Мэйо Э., Хедоури Ф., и др.

Целью исследования в дипломной работе является разработка основных направлений совершенствования управления персоналом в организации.

Для реализации поставленной цели в работе предполагалось решить следующие задачи:

.рассмотреть теоретические основы управления трудовыми ресурсами, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;

.дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

.проанализировать систему управления персоналом на предприятии;

.исследовать систему оплаты труда на предприятии;

.определить направления совершенствования системы управления персоналом;

.сформулировать предложения по совершенствованию управления персоналом;

.дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования является предприятие ООО «АРС-ПРОМ»

Предмет исследования — управление персоналом в условиях рыночных отношений.

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют труды ведущих ученых и специалистов по теме дипломной работы, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей, материалы научно-практических конференций.

В дипломной работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, в том числе законы и Постановления правительства Российской Федерации, а также документация ООО «АРС-ПРОМ» (финансовая и статистическая отчетность)

При решении поставленных задач применялись методы: комплексного экономического анализа, группировок, логический, сравнительного анализа, анкетный опрос, автоматизированной обработки информации.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что основные положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и могут быть о использованы при построении эффективных систем управления персоналом на предприятии ООО «АРС-ПРОМ».

1. Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами

.1 Роль трудовых ресурсов предприятий в современных условиях хозяйствования

На современном этапе развития экономики трудовым ресурсам уделяется особое внимание. Это свидетельствует об усилении роли человеческого фактора в условиях технологического этапа НТР, когда реально видна прямая зависимость результатов производства от качества, мотивации и характера использования трудовых ресурсов в целом и отдельного работника в частности.

Одним из приоритетов развития Российской Федерации на 2013-2015 гг. определен человеческий потенциал и его развитие. Министр экономического развития Российской Федерации А.В. Улюкаев отмечает, что «…определяющим приоритетом экономики является и остается человек и его развитие. Но сейчас это означает не только социальную направленность экономической политики через социальные гарантии и минимальные государственные стандарты, но и формирование человеческого капитала, отвечающего задачам активного инновационного развития экономики, развития человеческого потенциала как важнейшего ресурса экономического роста страны в целом».

В новых, более эффективных организационных условиях происходит соединение трудовых ресурсов и рабочих мест, включение в инновационно-производственный процесс творческого потенциала трудящихся, подготовка и переподготовка кадров, решение проблем социальной защиты трудящихся и т.п.

Так, еще А. Смит писал, что «увеличение производительности полезного труда зависит прежде всего от повышения ловкости и умения рабочего, а затем от улучшения машин и инструментов, с помощью которых он работал». В свою очередь, современные авторы характеризуют человеческий капитал как «имеющийся у каждого запас знаний, способностей и мотиваций», которые «составляют Капитал, так как их формирование требует отвлечения средств в ущерб текущему потреблению, но при этом они служат источником повышения производительности и заработков в будущем» .

Индикаторами направлений по привлечению квалифицированных трудовых ресурсов в отрасли могут стать инновации, уже внедряемые в производственные процессы, в социально-культурную сферу регионов, а также Инвестиции, которые можно рассматривать как потенциально созданные инновации, технологии в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Современная интенсивная экономика постепенно превращается в экономику непрерывного развития, для которой характерно постоянное совершенствование методов производства, принципов управления, эксплуатационных характеристик товаров и форм обслуживания населения.

Долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы в условиях рыночной экономики становятся вложения средств в трудовые ресурсы и кадровую работу.

Роль рынка труда в процессе эволюции экономики непрерывно возрастает. Впервые в истории производительные силы выходят на такой уровень развития, при котором их эволюция возможна лишь в условиях творческой активности работников и широкого использования новейших технических средств и сопутствующих им знаний.

К трудовым ресурсам предъявлены совершенно новые требования:

• участие в развитии производства практически на каждом рабочем месте;
• обеспечение высокого качества быстро меняющейся по своим характеристикам и технологически все более сложной продукции;
• снижение себестоимости изделий путем постоянного совершенствования методов производства.

Рынок труда становится важнейшим звеном национальной и мировой рыночной цивилизации, в нем формируются трудовые ресурсы творческого типа, осуществляющие повседневную эволюцию общества (речь идет о той или иной форме инициативы, производственной самостоятельности, стремлении к совершенствованию технологии и методов обслуживания населения).

Для усиления позиций россии как экспортера наукоемкой продукции в системе мирового хозяйства необходимо повысить значимость профессионально-квалификационного развития трудовых ресурсов и их роль в обновлении производства при переходе страны к новой социально ориентированной экономической модели, базирующейся на инновационном типе развития.

Ведущим и первым в классификации фактором повышения роли персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования, что освободило человека от большинства механических функций. резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования.

Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и самоконтроля работника.

большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятель, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Компьютеризация не только повышает роль персонала в производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и Интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из новых задач управления персоналом.

системы компьютерной организации производства позволяют практически мгновенно получать информацию о любом участке предприятия, ускоряют контроль и процессы принятия решений и их корректировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация процессов принятия решений, труда и циркулирования информации, обеспечивается синхронизация и экономизация производства. В результате удается перейти от максимизации отдельных производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма, культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления персоналом.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль — одна из важнейших функций управления персоналом.

Современные техника, технология и методы хозяйствования ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано усложнением труда (например, работу наладчиков практически невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний и навыков в трудовом процессе.

особенно трудно осуществлять текущий контроль за представителями нестандартизированного труда, связанного с творчеством, новациями. здесь требуется, прежде всего, самоконтроль, необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам.

растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение области индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений. использование этих новых возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей организации как системы, целостности, требует наличия у работника соответствующих качеств и мотивации.

Первостепенная значимость персонала в современном производстве во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое «тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует высокой производственной культуры персонала.

Третьим фактором повышения роли персонала в современном производстве, а также управления им является изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организаций — на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях — на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.

Четвертым фактором возрастания роли персонала на производстве явилось повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Предсказания ряда теоретиков 70-80-х годов о деквалификации работников и падении личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа личности работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

В целом же рост образованности и культуры персонала способствовал повышению его роли в современном производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных, преимущественно авторитарных методов управления.

Все это нашло свое отражение в пятом факторе повышения роли персонала в современной организации — развитии демократии на производстве и в обществе. влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е. участию в делах организации, и т.п.;

через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

таким образом, если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость персонала в современном производстве и одновременно науки о его эффективном использовании.

1.2 Основные принципы управления персоналом и их характеристика

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов управления персоналом. Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятель команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; Интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему, представленную на рисунке.

Общие и частные принципы управления персоналом

Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, Искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

.3 Элементы системы управления персоналом организации

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система управления персоналом не является исключением. Система управления кадрами проходит в своем развитии 3 стадии:

Анализ ситуации — определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

Постановка целей — кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

Контроль — сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рисунке 2. Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально — целевому признаку как наиболее распространенному.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

организация и регулирование (координация действий);

учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование — это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. любой план должен удовлетворять принципам:

быть экономически обоснованным и рациональным;

опираться на реальные возможности организации;

должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация — создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хентце. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом:

блок — Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

блок — Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

блок — Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

блок — использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятель; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

блок — Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

блок — Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятель:

планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

оценка трудовой деятель: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава

2. Анализ использования трудовых ресурсов ООО «АРС — ПРОМ»

2.1 анализ основных экономических показателей деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «АРС-ПРОМ» сокращенное название ООО «АРС-ПРОМ» создано по решению учредителей, зарегистрировано в установленном законодательством РФ порядке в 2001 году, активной хозяйственной Деятельностью занимается с момента регистрации.

Юридический и фактический адреса совпадают. ООО «АРС-ПРОМ» размещается по адресу: Россия, Московская область, г. Жуковский, ул. Чкалова, д. 36

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие имеет Право самостоятельного ведения экспортных и импортных операций, необходимых для его хозяйственной деятельности в соответствии с действующим законодательством, от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и третейском суде, создавать предприятия, филиалы и представительства на территории РФ, а также на территории других стран, о чем в месячный срок вносятся изменения в Устав, а также осуществлять владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности, назначением имущества и Уставом.

Предприятие руководствуется в своей деятельности, если иное не установлено межгосударственными или межправительственными договорами, законодательством РФ, а также Уставом и внутренними регламентирующими документами.

Целью деятель предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов его работников и интересов собственника имущества предприятия.

Основным направлением деятельности ООО «АРС-ПРОМ» является торгово — закупочная деятельность в сегменте мебельной продукции. Основной доход ООО «АРС-ПРОМ» получает на разности цен закупки оптовых партий продукции мебельного ассортимента у поставщиков и цен реализации мелкооптовых партий и штучных изделий юридическим и физическим лицам. общество строит свои взаимоотношения с Поставщиками и Партнерами (клиентами) на договорных основах и имеет устойчивые позиции в своем сегменте благодаря стабильной работе, объемному ассортименту (более 6 500 артикульных наименований), взвешенному и индивидуальному подходу.

основными поставщиками являются предприятия РФ, Беларуси, Украины и Казахстана.

Предприятие относится к массовому типу производства.

ООО «АРС-ПРОМ» присуща многопредметная специализация, так как предприятие занимается не только реализацией нескольких конструктивно различных направлений мебельной продукции, но и сервисной поддержкой реализованного товара.

По отношению к различным участкам на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» ориентируется на технологическую специализацию.

Уровень специализации в конкретной отрасли определяется ее удельным весом в общем выпуске продукции данного вида (например, удельным весом мебели, выпущенной на мебельных предприятиях, в общем выпуске мебели).

таким образом, уровень специализации ООО «АРС-ПРОМ» составляет 96%, с внутриотраслевым кооперированием.

Для ООО «АРС-ПРОМ» при осуществлении основного вида деятель наиболее важным фактором внешней среды являются конкуренты, поскольку аналогичным видом деятельности в сопоставимых масштабах на территории РФ занимаются 54 предприятия.

Организационная структура предприятия — совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое. Ее можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение функций управления для достижения целей предприятия.

Система оперативного управления ООО «АРС-ПРОМ» строится на следующих принципах:

·Все технологические процессы разделены на три основных направления с целью повышения эффективности;

·Каждое направление выделено в виде отдела, возглавляемого начальником отдела, с тесными горизонтальными связями между ними;

В составе отдела закупок и управления ассортиментом (ОЗУА) выделены три товарных направления (ТН), соответствующие особенностям конструкции и эксплуатационным характеристикам реализуемой продукции:

§ТН Кресла и мягкая мебель;

§ТН Корпусная мебель и аксессуары;

§ТН металлическая мебель и сейфы.

Внутренняя структура всех товарных направлений однотипна. Во главе каждого товарного направления стоит руководитель. В его подчинении находятся продукт-менеджеры и логисты.

Основными задачами товарных направлений является поставка продукции в согласованные сроки, согласованного ассортимента, по согласованным закупочным ценам в соответствии с ранее заключенными договорами поставки, контроль за исполнением обязательств по договорам, срокам их действия, корректировка и согласование положений договорных условий.

В составе отдела продаж выделены группа маркетинга, группа продаж зоны Москва, московская область и ЦФО, группа региональных продаж. каждая группа имеет в своем составе от двух до восьми сотрудников, возглавляется руководителем, подчиняется начальнику отдела продаж.

основными задачами отдела является реализация продукции юридическим и физическим лицам на основе договорных отношений и проведение маркетинговых исследований с целью поддержания продаж на запланированном уровне, разработка рекомендаций по корректировке продаж продукции мебельного ассортимента определенных товарных направлений.

основной функционал сервисного отдела заключается в оказании услуг проведения сборочных работ продукции мебельного ассортимента потребителям продукции (партнерам) и устранении недостатков, удовлетворении претензий партнеров в течение гарантийного срока на продукцию путем осуществления ремонта. В связи с этим сервисный отдел разделен на две функционально разных группы:

§Группа рекламаций, функционал сотрудников которой включает прием, обработку, принятие решения, удовлетворение по каждому рекламационному случаю;

§Группа сборок, функционал сотрудников которой заключается в обеспечении получения информации о необходимости проведения сборочных работ, планирования, и фактического осуществления сборки.

Контроль на предприятии основывается на процессе, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению планов работ и о ходе решения задач. каждый функциональный руководитель осуществляет контроль текущей деятель на своем участке, производит доклады начальникам отделов и общий контроль осуществляется директором предприятия.

Данная структура имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства заключаются в том, что данная структура:

создает реальные условия для единоначалия;

обеспечивает единство распоряжения в системе управления;

ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач;

имеет простоту управления (один канал связи).

отличается четко выраженной и личной ответственностью руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

недостатки данной структуры включают:

высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

перегрузка руководителя информацией.

затруднение связей между исполнителями;

концентрация власти в управляющей верхушке.

В разрезе функциональных особенностей рассматриваемой организации и имеющихся недостатков можно предложить переход к матричной или функционально-адаптивной структуре управления.

денежные средства, вырученные не от основного вида деятель, а от оказания дополнительных услуг, при наличии значительной дебиторской задолженности, направляются на погашение обязательных платежей. Это позволяет поддерживать работу ООО «АРС-ПРОМ» в надлежащем режиме.

Показатели деятельности должны представляют собой систему оценок, охватывающую всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия и состоят из обобщающих и функциональных показателей.

Обобщающие показатели

К группе обобщающих показателей можно отнести следующие:

• темпы роста объемов реализации;
• общая Рентабельность и её рост;
• затраты на 1 руб. продукции;

Темпы роста объемов реализации

Показатель темпов роста реализации продукции используется в целях анализа динамики, положительной или отрицательной. Темпы роста объема реализации рассчитываются по формуле:

, (1)

где Тi — объем реализации продукции в i-м периоде, тыс. руб.;

Тб — объем реализации продукции в базовом периоде, тыс. руб.

Сводные данные темпов роста реализации продукции представлены в таб. 1 и на рис. 4

Таблица 1. Темпы роста реализации ООО «АРС-ПРОМ» за период 2011-2013 годы

ПериодТемп роста2012/2011146,21%2013/2012120,07%

Из представленных данных можно сделать вывод, что при общем увеличении объемов реализации в 2012 году на 46,2%; в 2013 году на 20% наблюдается отрицательная динамика; падение показателя в 2,3 раза

Показатель затрат на 1 руб. продукции, показатель производства продукции на 1 руб. затрат

Затраты предприятия на производство продукции состоят из следующих элементов затрат:

• материальные затраты (сырьё и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и др.);
• затраты на оплату труда;
• отчисления на социальные нужды;
• амортизация основных средств;
• прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, Налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.)

Показатель затрат на 1 руб. продукции — важный обобщающий показатель, который во-первых, является универсальным, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах:

, (2)

Обратный показатель затратам на 1 руб. товарной продукции, показатель производства чистой продукции на 1 руб. затрат:

, (3)

где Т — объем реализации продукции в i-м периоде, тыс. руб.;

Ст — себестоимость продукции, тыс. руб.

В показателе затрат на 1 руб. товарной продукции концентрируются все текущие Издержки производства, вызванные выработкой и реализацией всей товарной продукции — основной и неосновной, сравнимой и несравнимой. Разница между 1 руб. товарной продукции и затратами на неё показывает величину прибыли, полученную предприятием с каждого рубля товарной продукции. Уровень этих затрат отражает также уровень организации производства.

Таблица №3. показатели затрат на 1 рубль продукции и производства на 1 рубль затрат ООО «АРС-ПРОМ» за период 2011-2013 годы

Показатель2011 г2012 г2013 гЗатраты на 1 рубль продукции0,73 р.0,80 р.0,81 р.показатель производства чистой продукции на 1 руб. затрат0,27 р.0,20 р.0,19 р.

таким образом, на 1 рубль реализованной продукции на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» было затрачено в 2011 г. — 0,73 рубля; в 2012 г. — 0,8 рубля; в 2013 г. — 0,81 рубля, что свидетельствует не только о высоком относительном уровне затрат, но и при имеющейся отрицательной динамике прибыли с 1 рубля — о снижающемся уровне организации производства.

Общая Рентабельность

Рентабельность (нем. rentabel — доходный, полезный, прибыльный), относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим.

Общая Рентабельность производства — один из важнейших качественных показателей экономической эффективности производства. В нем обобщается деятельность предприятия, выражающаяся в соотношении используемых ресурсов производства (средств производства) и полученного эффекта. В этом смысле рентабельность представляет модификацию коэффициента экономической эффективности.

Определяя Рентабельность производства на любом уровне хозяйствования, необходимо получаемый эффект сопоставить с производственными затратами, которые могут быть текущими и единовременными (в том числе капитальными).

Текущие затраты представляют собой средства, расходуемые предприятием на производство и реализацию продукции, выступают в виде полной себестоимости и покрываются выручкой от реализации продукции. Единовременные (в том числе капитальные) затраты овеществляются в основных и оборотных производственных фондах, которые покрываются за счет прибавочного продукта, создаваемого в течение многих производственных циклов.

Общая Рентабельность производства на предприятии (R, %) определяется по формуле:

, (4)

где

П — сумма прибыли от деятельности, тыс. руб.;

ОС — стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.;

О — стоимость оборотных средств, тыс. руб.

Сводные данные приведены в таблице 4, динамика показана на рис. 6

Таблица 4. Общая Рентабельность предприятия ООО «АРС-ПРОМ» за период 2011-2013 годы

Показатель2011 г2012 гТемп прироста2013 гТемп приростаОбщая Рентабельность производства, %11,66%14,82%27,1%15,68%5,8%

При темпе приросте показателя в 2012 году на 27,1%, в 2013 году наблюдается прирост всего лишь на 5,8%. Показатель рентабельности производства предприятия ООО «АРС-ПРОМ» находится на среднем уровне, при этом заметно общее уменьшение темпа прироста в 4,7 раза.

анализ задолженности организации позволяет определить ее позицию с точки зрения коммерческого кредитования. В ходе анализа были рассчитаны показатели динамики и структуры задолженностей, а также коэффициенты их оборачиваемости; обязательным элементом анализа задолженностей является их сравнительный анализ. Анализ информации о причинах возникновения дебиторской задолженности позволит разработать комплекс мер по снижению ее уровня.

Рассчитанные показатели вертикального анализа дебиторской задолженности приведены в таблице 5.

Таблица 5. Вертикальный анализ дебиторской задолженности ООО «АРС-ПРОМ» за период 2011—2013 годы

структура дебиторской задолженности, %2011 г.2012 г.2013 г.покупатели и заказчики82,480,680,5авансы выданные7,812,216прочие дебиторы9,87,23,5Всего дебиторская задолженность100100100

анализ динамики дебиторской задолженности показывает ее устойчивый рост, наиболее высокие темпы роста — по статье «авансы выданные». однако, темп роста выручки превышает темп роста дебиторской задолженности, поэтому рост дебиторской задолженности нельзя признать чрезмерным.

Таблица 6. показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности в ООО «АРС-ПРОМ» за период 2011—2013 годы

показателирасчет201120122013Средний срок дебиторской задолженности покупателей и заказчиковДебиторская покупателей /(Выручка (брутто)) х 365373034Средний срок предоплаты (авансов выданных)Авансы выданные / (материальные затраты (брутто)) х 3657712

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что средний срок инкассации счетов покупателей находится на вполне приемлемом уровне — 34 дня, при этом наблюдается положительная динамика показателя в 2012 году, характеризуемая снижением на 7 дней и отрицательная динамика в 2013 году, показатель увеличился на 4 дня.

При проведении анализа причин возникновения дебиторской задолженности проведен анкетный опрос 126 контрагентов с выделением 4 возможных групп ответов, по результатам которого выявлено следующее распределение, отображенное на рис. 9,10 и в таблицах 7 и 8.

Таблица 7. анализ причин возникновения дебиторской задолженности ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 году

причины возникновения дебиторской задолженностиуд. вес, %кредитная Политика24,80%индивидуальные договорные условия14,60%неудовлетворенность уровнем сервиса48,20%иное12,40%Всего100,00%

Таблица 8. Детализация показателя «Неудовлетворенность уровнем сервиса» клиентов ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 году

показательуд. вес, %потребительские характеристики4,20%ошибка при заказе6,80%брак фабричный4,90%брак транспортировки10,60%ошибка сборщика, брак при сборке73,50%Всего100,00%

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что одной из основных причин, приводящих к возникновению дебиторской задолженности, является неудовлетворенность контрагентов уровнем сервиса, а именно ошибками сборщиков при проведении работ, что вызывает возникновение брака, необходимость привлечения дополнительных ресурсов для заказа, доставки и замены бракованной детали, что в свою очередь приводит к дополнительным временным задержкам при проведении финансовых расчетов.

2.2 анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Общий порядок приема и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков и другие вопросы, связанные с осуществлением работниками трудовой деятель в сервисной службе ООО «АРС-ПРОМ» регулируется Трудовым кодексом РФ и «Правилами внутреннего трудового распорядка».

Работник, договорившийся с администрацией об условиях труда, подает заявление о приеме на работу на имя генерального директора. К нему необходимо приложить трудовую книжку, оформленную в установленном порядке, диплом или иной документ об окончании соответствующего учебного заведения, если работа требует специальных знаний, паспорт, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, свидетельство о постановке на учет в налоговых органах.

При заключении трудового договора учитывается профессиональная квалификация работника, навыки работы. Соглашением сторон может быть обусловлено испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работы. Срок испытания установлен и закреплен в Трудовом кодексе РФ. При поступлении на работу учитывается и физическое состояние лица. Каждый поступающий на работу обязан пройти медицинское освидетельствование, а так же предъявить отметку военного комиссариата о принадлежности к воинской обязанности.

Поступление на постоянную работу оформляется письменным приказом генерального директора, где указывается специальность, по которой принят работник, тарифный разряд(оклад), присваивается табельный номер и в случае необходимости указывается испытательный срок. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Начальник сервисного отдела обеспечивает на каждом рабочем месте создание условий труда, соответствующих требованиям законодательства об охране труда и федеральных законов, соблюдение работниками сервисного отдела трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии.

Работник имеет Право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет Право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет. Увольнение работников по инициативе администрации может производиться только в случаях предусмотренных соответствующими статьями Трудового кодекса РФ.

Численность работающих в сервисном отделе ООО «АРС-ПРОМ» по состоянию на 01.01.2014 года составила 108 человек, в том числе: рабочих (сборщиков мебели) — 94 человека, руководителей — 3 человека; специалистов — 11 человек.

Сводные результаты по анализу состава и структуры кадров сервисного отдела ООО «АРС-ПРОМ» приведены в таблице 9 и на рис. 11.

Таблица 9. анализ состава и структуры кадров сервисного отдела ООО «АРС-ПРОМ» за период 2011-2013 годы

Показатель2011 год2012 год2013 годИзменение 12/11Изменение 13 /12Чел.Уд.вес, %Чел.Уд.вес, %Чел.Уд.вес, %Чел.Уд.весаЧел.Уд.весаЧисленность персонала, всего74100921001081001816В том числе:сборщики6790,54%8289,13%9487,04%15-1,41%12-2,09%руководители22,70%33,26%32,78%10,56%0-0,48%специалисты56,76%77,61%1110,19%20,85%42,58%

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы: при общем увеличении количества работающих в сервисном отделе на 16 человек, из которых 12 сотрудников приняты как сборщики и 4 сотрудника как специалисты, произошло изменение удельного веса каждой из групп работающих. Удельный вес сборщиков уменьшился на 2,09%, удельный вес руководителей уменьшился на 0,48%, при этом удельный вес специалистов возрос на 2,58%. При этом только в группе сборщиков наблюдается относительно большой процент по обороту кадров: в 20123 году принято на работу 36 сборщиков и уволились по собственному желанию 24 сборщика. Дальнейший анализ проведем только для этой группы.

Для проведения анализа движения сборщиков в организации применим следующие абсолютные показатели:

.Баланс рабочей силы

Чк.г.= Чнг+Чприн-Чвыб

.Оборот по приему

Оприн= Ч прин

3.Оборот по выбытию

Овыб = Чвыб

Относительные показатели:

.Индекс динамики работающих

= Чкг/Чнг

2.Общий оборот рабочей силы

Коб= (Ч прин+ Чвыб)/Чср. год

.Коэффициент по приему

Кпр= Ч прин/Чср. год

.Коэффициент выбытия

Квыб= Чвыб/Чср. год

.Коэффициент замещения

Кзам= (Ч прин — Чвыб)/Чср. год

.Коэффициент текучести

Ктек= Чвыб//Чср. год

где Чвыб/ — по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины

.Коэффициент постоянства кадров

Кпост= Ч пост/Чср. год

Сводные данные приведены в таблице 10.

Таблица 10. анализ движения сборщиков в ООО «АРС-ПРОМ» в 2012 году

показатели движенияЧкгЧнгЧ прЧвыбIКобКпрКвыбКзамКтекКпостРассчитанные значения948236241,1568,18%40,91%27,27%13,64%27,27%65,91%

Исходя из полученных значений, можно сделать выводы о том, что: 24 человека — сборщика текущего состава уволились, коэффициент оборота численности сборщиков составил 68,2%, что характеризуется как крайне негативные явления, учитывая ограниченность специалистов с необходимым уровнем квалификации на рынке Москвы и области и высокой стоимостью их подготовки с начального уровня.

Среднее время подготовки сборщика категории специалист составляет 4 месяца.

столь длительный срок подготовки сборщика объясним высокими требованиями по выполнению внутренних инструкций, регламентов, предусматривающих взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений и объемным модельным рядом продукции мебельного ассортимента, требующих проведения сборочных работ. На текущий момент времени в активном обороте находится 6 800 артикулов с разбивкой по трем товарным направлениям. В течение этого периода сборщику назначается обязательный курс теоретического обучения. После прохождения теоретического курса сборщику назначается стажировка для овладения практическими навыками проведения сборочных работ. Также в период стажировки отрабатываются внештатные ситуации и возможные варианты их решения для сохранения уровня лояльности клиента.

Стоимостной показатель затрат для подготовки одного сборщика, учитывая необходимость подбора и проведение теоретического курса определен экспертно и равен 116 032 рубля. Суммарные затраты на подготовку сборщиков приведены в таблице 11.

Таблица 11. затраты на подготовку сборщиков ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 году

Показатель2012 год2013 годЧисленность сборщиков всего8294в том числеуволились по собственному желанию24оформлены, чел.36затраты по подготовке для замены уволившихся суммарные, тыс. руб.2 784,77затраты суммарные, тыс. руб.4 177,15

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о возникновении дополнительных затрат в размере 2 784, 77 тыс. рублей, что составляет 27,18% прибыли предприятия ООО «АРС-ПРОМ» от обычной деятельности за 2013 год.

Исходя из вышеизложенного, объясним крайне высокий уровень неудовлетворенности клиентов уровнем сервиса и удельный вес брака по вине сборщиков. При выяснении причин увольнения выявлено, что основным мотивом является несовершенная система оплаты труда.

2.3 исследование системы оплаты труда персонала

Оплата труда — это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, трудовыми договорами.

помимо этого дифференцированную многофакторную систему оплаты труда можно рассматривать как мотивационный стимул для работников. Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо сделать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул — это побудительный мотив, порождённый внутренними и внешними обстоятельствами, а мотивы — это прямые причины совершения людьми определённых действий.

Основная задача организации заработной платы состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация оплаты труда предполагает:

• определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;
• разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;
• разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;
• обоснование показателей и системы премирования сотрудников.
• вопросы организации труда занимают одно из ведущих мест в социально-экономической политике государства. В условиях рыночной экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда, которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы, законе стоимости. Из требований экономических законов может быть сформулирована система принципов организации оплаты труда, включающие:
• принцип оплаты по затратам и результатам, который следует из всех указанных выше законов. На протяжении длительного периода времени вся система организации оплаты труда в государстве было нацелена на распределение по затратам труда, которое не соответствует требованиям современного уровня развития экономики. В настоящее время более строгим является принцип оплаты по затратам и результатам труда, а не только по затратам;
• принцип повышения уровня оплаты труда на основе роста эффективности производства, который обусловлен, в первую очередь, действием таких экономических законов, как закон повышающейся производительности труда, закондолжен осуществляться только на основе повышении эффективности производства;
• принцип опережения роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, который вытекает из закона повышающейся производительности труда. Он призван обеспечить необходимые накопления и дальнейшее расширение производства;
• принцип материальной заинтересованности в повышении эффективности труда следует из закона повышающейся производительности труда и закона стоимости. Необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда. Реализация этого принципа в организации оплаты труда будет способствовать достижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма.
• Заработная плата тесно связана с производительностью труда. Производительность труда — важнейший показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность конкретного труда воздавать в единицу времени определенное количество продукции. А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, валяется формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции.
• В ООО «АРС-ПРОМ» в качестве показателей производительности труда используются выработка (проведение сборочных работ) одним сборщиком определенного количества продукции за установленный период, либо трудоемкость производства единицы определенного вида работ. Этот показатель стоимостной. используются также натуральные показатели трудоемкости отдельных видов работ., исчисленные в виде затрат труда в человеко-часах на единицу работ. А также существуют показатели, базирующиеся на чистой продукции и условно-чистой продукции.
• Система вознаграждения за труд д.т. создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах.
• Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.
• Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует расту производительности. В деятельности по организации оплаты труда предпринимателю предоставляется достаточная самостоятельность, результаты контролируются компетентными государственными органами.
• Регулирование оплаты труда осуществляется на основе сочетания мер государственного воздействия с системой договоров.
• Государственное регулирование оплаты труда включает:
• законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда в РФ;
• налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда предприятиями, а также доходов физических лиц,
• установление районных коэффициентов и процентов надбавок;
• установление государственных гарантий по оплате труда.

Регулирование оплаты труда на основе договоров и соглашений обеспечивается: генеральным, территориальным, коллективными договорами, индивидуальными договорами (контрактами).

Существуют три типа политики в области доходов и заработной платы: контроль за инфляцией с помощью налогов и фискальных мер, регулирование доходов на основе государственных правил и положений, политика трехстороннего сотрудничества.

Но при чрезмерной дифференциации заработков, наличие денежных доходов централизованная Политика в области оплаты труда вряд ли принесет хорошие результаты. Ориентация на налоговое регулирование доходов может стимулировать черный рынок. Потому главная надежда, видимо, в политике переговоров, в частности, по поводу утверждения уровней заработной платы, обеспечивающих гибкую и справедливую оплату труда.

Прожиточный минимум представляет собой показатель минимального состава и структуры потребления материальных благ и услуг, необходимых для сохранения здоровья человека и обеспечения его жизнедеятельности. Методическими рекомендациями по расчету прожиточном минимума от трактуется более расширенно, как показатель объема и структуры потребления на минимально допустимом уровне, обеспечивающем условия поддержания активного физического состояния взрослых, социального развития детей и подростков.

Прожиточный минимум используется для обоснования минимальной оплаты труда и трудовой пенсии по старости и для установления минимального размера пособия по безработице и стипендии на период профессиональной подготовки граждан по направлению службы занятости.

структура прожиточного минимума определяет статьи расхода бюджета прожиточного минимума (расходы на питание, непродовольственные товары, услуги, налоги и другие платежи) по законам россии, по социально-демографическим группам. При дифференциации прожиточного минимума по социально — демографическим уровням выделяются: трудоспособное население, пенсионеры, дети до 6 лет и от 7 до 15, а также определяется структура бюджета на душу населения. Различают бюджет прожиточного минимума (БПМ) и минимальный потребительский бюджет (МПБ).

Бюджет прожиточного минимума служит основой для расчета прожиточного минимума, обеспечивающего низкий жизненный стандарт потребления товаров и услуг. минимальный потребительский бюджет представляет собой прожиточный минимум более высокого стандарта.

Минимальный размер оплаты представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Минимальный размер оплаты определяется с учетом стоимости жизни и экономических возможностей государства. Минимальный размер оплаты определяется в размере 40% прожиточного минимума, рассчитанного на душу населения, что предполагает его периодически пересмотр с учетом имения индекса потребительских цен и тарифов на услуги.

Минимальная ставка заработной платы основывается на минимальном размере оплаты труда. Месячная минимальная заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства (нормы труда), не может быт ниже минимального размера оплаты труда. В минимальный размер оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные выплаты. При определении минимальной ставки (оклада) работников предприятия работодатель обязан предусматривать их в более высоком размере., чем установленный Федеральным законом минимальный размер оплаты труда. На уровне минимального размера оплаты труда ставка работников устанавливается в случаях, если предприятие испытывает трудности экономического характера, либо в качестве специальной меры по предотвращению массового высвобождения работников.

Оплата труда работников коммерческих предприятий определяется собственником предприятия, исходя из законодательно установленного минимального размера оплаты отраслевых и специальных соглашений, закрепленных в договорах и контрактах, и регулируется действующей системой налогообложения на Прибыль (доход) предприятия.

В условиях рыночной экономики и расширения прав организации в области оплаты труда размеры ставок (окладов) системы премирования и условия выплаты вознаграждений (бонусов) определяются в коллективном договоре. В трудовых договорах могут предусматриваться более высокие размеры оплаты, чем предусмотренные в коллективных договорах. конкретные размеры поощрительных выплат определяются работодателем по результатам труда работника.

Оплата труда работников производится в первоочередном порядке по отношению к другим платежам предприятия после уплаты налогов. Выплата заработной платы работникам производится, как правило, в месте выполнения ими работы.

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы — это способ установления зависимости между количество и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой.

Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время.

Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труда при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности.

От того, как форма труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает ли в ней условно — постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности отдельного работника или коллектива отдела, бригады, участка, цеха.

В ООО «АРС-ПРОМ» используются разнообразные методы дифференцированного начисления заработной платы. В том числе используются показатели, учитывающие вклад конкретного сотрудника в конечный финансовый результат.

Однако для сборщиков мебели действует система оплаты труда, не учитывающая квалификационные разряды, стаж работы, сложность условий проведения работ, дополнительные затраты по выезду к территориально удаленным клиентам, проведение ремонтных и диагностических работ в случае выявления брака продукции в гарантийный период.

минимальный размер заработной платы сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» установлен не ниже МРОТ, установленного законом РФ. максимальный размер не ограничивается.

Для сборщиков ООО «АРС-ПРОМ» действует сдельная система оплаты труда

Сдельная оплата, применяется для рабочих выполняющих сборочные работы продукции мебельного ассортимента, реализованных через отдел продаж, где заработок находится в прямой зависимости от норм выработки, то есть от количества собранной им за данный период времени качественной продукции, оплата производится по укрупненным нормативам (сдельным расценкам).

При проведении анализа фактических доходов сборщиков мебели, исходя из объемов выполненных объемов сборочных работ мебельной продукции за три месяца выявлена значительная дифференциация заработной платы. Сводные данные представлены в таблице 12 и на рис. 12.

Таблица 12. Данные по уровню дохода сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» за 2013 год

Группы работников по уровню доходаКоличество человекУдельный вес, %020 00077,4%20 00030 0001718,1%30 00040 0002425,5%40 00050 0002526,6%50 00060 0001111,7%60 00070 00088,5%70 000более22,1%итого94100,00%

Таким образом, 77,7% сборщиков мебели получают среднюю заработную плату при условии полного рабочего дня ниже среднерыночного уровне в 50 000 рублей, и только 22,3% выше среднерыночного уровня, из-за чего наблюдается высокий процент текучести 27, 3% и оборота персонала 68,2% что отрицательно сказывается на показателях эффективности труда на предприятии ООО «АРС-ПРОМ», приводит к снижению качества предоставляемых услуг, отрицательно влияет на показатель по оборачиваемости дебиторской задолженности, негативно сказываются на деловой репутации ООО «АРС-ПРОМ».

3. предложения по совершенствованию управления персоналом ООО «АРС-ПРОМ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

повышение квалификации возможно через:

направление работников на курсы повышения квалификации;

получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

обмен знаний и опытом.

повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятий:

. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудовых навыков.

Повышение квалификации рабочих — один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1Разработка процедуры аттестации.

2Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.

Проведение самой аттестации.

Определение результатов аттестации.

На первом этапе устанавливаются цели аттестации — текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих приведен в таблице 13.

Таблица 13. Примерный перечень показателей для оценки квалификации

№Показатели, характеризующие квалификацию служащегоКатегории служащихруководителиспециалистыдр. служащие1Образование+++2Стаж работы по специальности+++3Профессиональная компетентность 3.1 знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей 3.3 качество законченной работы 3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с документами 3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы+ + + + + + + + + ++ + + + + + + ++ + + + + +4Производственная участие в коммерческой деятельности++7Способность к самооценке+++

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала — метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

следующее направление — расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы п специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:гр. — имеющие среднее специальное образование;гр. — имеющие высшее или незаконченное высшее образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (Таблица 14).

Таблица 14. Таблица определения коэффициента (К)

Номер группы по стажуОценка стажаСтаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы1 руппа Имеющие среднеспециальное образование2 группа Имеющие высшее образование10,250-90-920,509-139-1730,7513-1717-2541,0017 и выше25 и выше

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К= (5)

где

где об — оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ — оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

— постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник — инженер 1-й категории Павлов А.И. имеет:

образование — высшее;

стаж работы в должности экономиста — 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием — также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. следовательно, уровень квалификации равен:

К = (2 + 0,50)/3.= 0,83

Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель — достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже — примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Пуч, = f (q, р), (6)

где Пуч — периодичность обучения;- доля работников по стажу;

р — доля работников по образованию.

таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

) до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:

Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве). (7)

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

) свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

) свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:

Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве). (8)

Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

(9)

где Чобщ — общая численность руководителей в организации.

(10)

а годовая численность слушателей шестигодичной группы — следующим образом;

(11)

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

(12)

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО «АРС-ПРОМ».

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:

Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;

Кучз = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.

таким образом,

Чучз.= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.

Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чучб).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):

Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.

Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.

Для формирования системы присвоения профессиональных категорий сборщикам мебели, позволяющей оценивать уровень профессиональных компетенций сотрудников и способствующей закреплению сотрудников в компании на продолжительный срок с целью мотивации сборщиков мебели к достижению стабильно высоких результатов труда и к работе с наивысшим качеством сборки мебели разработано положение об аттестации и переводе сборщиков мебели в следующую категорию.

Положение предусматривает регламент и процедуры для присвоения профессиональных категорий сборщикам мебели зависимости от уровня профессиональных компетенций сотрудников, опыта работы в должности сборщика мебели и стажа работы в данной должности в ООО «АРС-ПРОМ».

Для обеспечения проведения процедуры аттестации разработаны тесты и экзаменационные билеты, включающие в себя по 15 вопросов по направлениям качества, общения с клиентом, профессиональных знаний и умений.

Также полностью переработаны и актуализированы существующие внутренние инструкции и регламенты, разработаны и предложены к внедрению регламентирующие документы, относящиеся к профессиональным блокам по направлениям:

·Ассортимент

·Технология сборки

·стандарт качества при обслуживании Партнеров (клиентов)

3.2 основные направления повышения мотивирующего воздействия заработной платы работников

основными целями мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, мотивирование и стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:

. материально-денежное стимулирование,

. материально-неденежное стимулирование,

. нематериальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование.

Руководство предприятия устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда.

Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей — равная оплата труда. Однако, труд и квалификация отдельных работников — уникальны, поэтому необходим индивидуальный подход в определении заработной платы. материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативности труда.

Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах своего труда:

премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда;

единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда. В зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада):

. За работу в вечернее и ночное время.

. За работу в выходные и праздничные дни.

. За классность.

. За работу в тяжелых и вредных условиях труда.

. За бригадирство

кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца. Для усиления стабильной работы и улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год. Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются директором.

Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимальной заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году.

Предприятием оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов).

Материально — неденежное стимулирование.

Работники имеют Право на получение следующих льгот:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке.

Нематериальное стимулирование.

руководство осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. В ООО «АРС-ПРОМ» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

Важно отметить, что неэкономические способы мотивации персонала развиты на предприятии очень слабо, что является большим минусом для организации. Так как, из теории мотивации нам известно, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение не только физиологических потребностей, но и потребностей высшего уровня — Потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. А удовлетворить данные потребности предприятие может с помощью нематериального стимулирования. В организации не практикуется устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками, объявление благодарности. Хотя плюсом в нематериальном стимулировании можно отметить различные корпоративные мероприятия, проходящие несколько раз в год.

С целью повышения показателей эффективности работы и производительности труда, улучшения экономических показателей, сохранения квалифицированного кадрового состава, уменьшения периода оборачиваемости дебиторской задолженности вследствие снижения показателей по браку продукции и повышению уровня удовлетворенности сервисом со стороны клиентов, обеспечения рыночного уровня оплаты труда сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ», предлагается введение новой финансовой мотивационной схемы, позволяющей дифференцировать Доход в зависимости от выполнения показателей и введение категорий.

Предложено установить сборщикам мебели следующие категории:

·Специалист;

·Профессионал;

·Мастер;

более высокая категория сборщика мебели увеличивает постоянную часть заработной платы сотрудника, которая представляет собой фиксированные выплаты за выполнение основных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией и включает должностной оклад, установленный в соответствии со штатным расписанием.

Начисление и выплата постоянной части заработной платы производится ежемесячно на основании утвержденных окладов и данных кадрового учета, пропорционально фактически отработанному времени.

Переменная часть заработной платы представляет собой сдельную заработную плату, начисляемую в зависимости от объема работ, выполненных в расчетном периоде.

Переменная часть заработной платы сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» рассчитывается по формуле:

ПЧ = Ст.м * ПРсб + З * Рзак + Дкм + Дгсм (13)

Где:

Ст.м — стоимость собранной в расчетном периоде мебели (по ценам реализации);

ПРсб — установленный процент за сборку;

З — количество заказов на сборку мебели, выполненных в расчетном периоде;

Рзак — сдельная расценка за заказ на сборку мебели.

Дкм — дифференцированная доплата за километраж при сборке мебели в населенных пунктах, расположенных далее 50 км за МКАД;

Дгсм — доплата за ГСМ за расчетный период.

Также проанализирован состав и количество возможных нарушений в работе сборщиков мебели и возможные последствия этих нарушений для предприятия ООО «АРС-ПРОМ». На основании анализа результатов разработана система штрафных санкций.

При наличии фактов нарушений при обслуживании партнеров, нарушений трудовой и исполнительской дисциплины к сборщикам мебели применяется система штрафных санкций. Общая сумма удержаний из заработной платы за расчетный период не может превышать 20% фактически начисленной заработной платы сотрудника.

Общая сумма удержаний из заработной платы за расчетный период рассчитывается как сумма штрафов за каждый случай нарушения в соответствии с системой штрафных санкций, приведенных в таблице 15

Таблица 15. Штрафные санкции для сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» за нарушения в работе (за каждый случай) в рамках предложенной ФМС

№Нарушение в работеСумма штрафа, руб.дополнительные санкции1Несоответствие внешнего вида требованиям предприятия5002Опоздания на работу, самовольный уход с работы5003Отсутствие на работе без уважительной причины и подтверждающих документов1 000замечание; при повторном нарушении — выговор4Неисполнение или несвоевременное исполнение распоряжений руководства1 000замечание; при повторном нарушении — выговор5Невыполнение или некорректное выполнение должностных обязанностей, несоблюдение инструкций и регламентов1 000замечание; при повторном нарушении — выговор6Подача некорректных данных, дезинформация1 000замечание; при повторном нарушении — выговор7Нарушение корпоративной этики при общении с коллегами5008Иные подтвержденные нарушения при обслуживании партнеров (по факту разбора поступившей жалобы партнера)1 000замечание; при повторном нарушении — выговор9Совершение действий, повлекших за собой недополученную Прибыль / убытки предприятия, потерю партнера3 500выговор10Разглашение информации, являющейся коммерческой тайной3 500выговор либо увольнение

Замечание может быть объявлено как устно, так и путем издания распоряжения/ приказа по предприятию. Выговор объявляется путем издания приказа. При наличии 2-х выговоров сотрудник рассматривается в качестве кандидата на увольнение. часть суммы штрафов, наложенных на сборщиков мебели в расчетном периоде, может быть использована для дополнительного поощрения прочих сборщиков мебели. Сумма, направленная на поощрение, должна составлять не более 60% суммы штрафов.

таким образом, предложенная целостная система охватывает не только финансовую составляющую, но и является в достаточной мере эффективным инструментом для мотивирования сотрудников на достижение наивысших результатов труда, предоставляет возможность для самоподготовки и актуальной оценки профессиональных компетенций сборщиков мебели не только в краткосрочном периоде, но и с расчетом на долговременные отношения.

Предложения по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» будут способствовать закреплению сотрудников в компании, решая основную задачу по стабилизации кадрового состава, снижению количественных и качественных показателей брака за счет повышения уровня профессиональных компетенций, росту уровня удовлетворенности партнеров, стабилизации и улучшению экономических показателей эффективности на предприятии.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

При условии реализации предложенных мероприятий по внедрению новой финансовой мотивационной схемы (ФМС) распределение по уровню дохода сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» примет следующий вид, представленный в таблице 16 и на рисунке 13.

Таблица 16. сравнение по распределению уровня дохода между сборщиками мебели ООО «АРС-ПРОМ» до и после внедрения предложенной ФМС

Диапазон доходаФМС фактическаяФМС расчетнаяприрост по количеству, челприрост по удельному весу, %количество сборщиков, челУдельный вес, %Количество сборщиков, чел.Удельный вес, %020 00077,4%44%-3-3,19%20 00030 0001718,1%66%-11-11,70%30 00040 0002425,5%1415%-10-10,64%40 00050 0002526,6%2830%33,19%50 00060 0001111,7%2223%1111,70%60 00070 00088,5%1213%44,26%70 000более22,1%89%66,38%итого94100,00%94100,00%00

По результатам проведенного показатель сборщиков мебели, получающих Доход выше среднерыночного уровня увеличился на 22,4% и достигнет 44,7% от общего количества. При этом увеличение размера фонда оплаты труда составит всего 9,8% от текущего уровня за счет введения многофакторной дифференцированной системы расчета переменной части заработной платы. Сравнительная характеристика параметров приведена в таблице 17

Таблица 17. Сравнительная характеристика процентной ставки между фактической и расчетной ФМС за проведение сборочных работ в ООО «АРС-ПРОМ»

ПараметрВид работЗначение параметраФМС фактФМС расчетПроцент от стоимости собранной мебелиСборка мебели в Москве (кроме заказов до 6 000 руб.)2,5%1,7%Сборка мебели в московской области (кроме заказов до 6 000 руб.)3,0%2,0%Сборка мебели для подразделений ТПО «Комус»2,0%1,7%Сборка мебели в Москве и МО стоимостью до 6000 руб.0,0%0,0%Рекламационные сборки0,0%0,0%Разборка мебели0,0%1,0%

Также предлагается пересмотреть подход к оплате выезда на площадку партнера/ клиента для проведения сборочных работ с введением фиксированных ставок за заказ.

Необходимость введения обусловлена технологическими особенностями дальнейшей эксплуатации, что не позволяет поставлять весь ассортимент в уже готовом виде и возможной удаленностью партнеров / клиентов на расстояние до 200 километров от сегмента постоянной работы сборщика.

Сводные данные приведены в таблице 18.

Таблица 18. Сравнительная характеристика ставки за выезд между фактической и расчетной ФМС для проведения сборочных работ в ООО «АРС-ПРОМ»

ПараметрВид работЗначение параметраФМС фактФМС расчетСтавка за выездСборка мебели в Москве (кроме заказов до 6 000 руб.)- р.150 р.Сборка мебели в московской области (кроме заказов до 6 000 руб.)- р.180 р.Сборка мебели для подразделений ТПО «Комус»- р.150 р.Сборка мебели в Москве и МО стоимостью до 6000 руб.350 р.350 р.Рекламационные сборки- р.350 р.Разборка мебели- р.150 р.

таким образом, при реализации предложенных мероприятий и внедрении новой расчетной модели удается решить проблемные вопросы по влиянию «человеческого фактора» на этапе распределения, оптимизации нагрузки на сборщиков мебели, корректировке уровня доходов сборщиков при сравнимых трудозатратах на один крупный заказ и несколько мелких за счет введения фиксированных ставок за выезд.

одновременно, предлагаемые расчетные параметры достаточно прозрачны и при необходимости сборщик мебели с минимальной подготовкой способен рассчитать уровень выплат за фактически проведенные работы, что также является положительным фактором.

В конечном итоге предлагаемая мотивационная схема позволит стабилизировать кадровый состав сборщиков мебели и снизить дополнительные расходы на поиск и подготовку квалифицированных сотрудников.

Для проведения прогнозного расчета движения сборщиков в организации применим следующие абсолютные показатели с учетом планов прироста сотрудников и сравним их с фактическими показателями за 2013 год. Итоговые данные приведены в таблице 19 и наглядно изображены на рис. 14

Таблица 19. Сравнительный анализ движения сборщиков ООО «АРС-ПРОМ»

показателиЧкгЧнгЧ принЧвыбIКобКпрКвыбКзамКтекКпостзначения факт948236241,1568,18%40,91%27,27%13,64%27,27%65,91%значения прогноз9694421,026,32%4,21%2,11%2,11%2,11%96,84%изменение показателей прогноз1,1310,809,7212,956,4812,951,47

При проведении анализа на основе первичных экспертных данных, полученных на основании проведенного анкетирования сборщиков мебели, наблюдается положительная динамика всех относительных показателей, что свидетельствует о прогнозной стабилизации кадрового состава.

В условиях стабилизации кадрового состава и реализации мероприятий, направленных на мотивировании сборщиков в повышении своего профессионального уровня с высокой долей вероятности можно прогнозировать снижение количества случаев повреждения продукции при проведении сборочных работ.

Положительная динамика параметра «ошибка сборщика, брак при сборке» позволит рассчитывать на повышение уровня удовлетворенности клиентов уровнем сервиса и, как следствие, сокращение периода оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для возможности проведения прогнозного анализа использованы фактические данные в сопоставимых трехмесячных периодах 2012-2013 годов. Для получения исходных данных проведена обработка более 60 000 первичных документов по фактически проведенным сборочным работам продукции мебельного ассортимента партнерам/ клиентам московского региона, проведено вторичное анкетирование 126 контрагентов для выяснения минимально возможных сроков погашения дебиторской задолженности.

полученные сводные данные приведены в таблицах 20 и 21

Таблица 20. Показатель брака продукции при сборке относительно общего количества проведенных сборок в ООО «АРС-ПРОМ» в сопоставимых периодах 2011-2013 годов

201120122013изменение удельного весаколичество сборок, шткол-во рекламаций, штУдельный вес, %количество сборок, шткол-во рекламаций, штУдельный вес, %количество сборок, шткол-во рекламаций, штУдельный вес, %2012201315095510,34%20986890,42%26534680,26%1,260,60

Таблица 21. Детализация показателя «Неудовлетворенность уровнем сервиса» клиентов ООО «АРС-ПРОМ» 2012-2013 года

показатель2012 год2013 годприростуд. вес, %уд. вес, %потребительские характеристики4,20%11,31%2,69ошибка при заказе6,80%10,22%1,50брак фабричный4,90%8,51%1,74брак транспортировки10,60%18,82%1,78ошибка сборщика73,50%51,14%0,70всего100,00%100,00%

По результатам анализа фактических и расчетных данных снижение показателя ошибки сборщика, брака при сборке достигает 30%, что с учетом влияния иных показателей позволяет оценить планируемое снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности на 6,2 дня в течение полугодия, что оценивается положительно.

При проведении расчета с учетом сокращения затрат на поиск и подготовку сборщиков мебели также наблюдается положительная динамика по показателям, отображенным в таблицах 22-24

Таблица 22. Расчетное изменение показателей затрат на 1 рубль продукции и производства продукции на 1 рубль затрат в ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 г

Показатель2013 год факт2013 год расчетприрост, %затраты на 1 рубль продукции0,81 р.0,77 р.-5,39%Производство на 1 рубль затрат0,19 р.0,23 р.23,26%

По результатам расчета можно сделать вывод о снижении показателя затрат на 1 рубль продукции на 5,39% и о приросте показателя производства чистой продукции на 23,3%, что также отображает повышение уровня организации производства.

Таблица 23. Расчетное изменение общей рентабельности производства на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 году

Показатель2013 год факт2013 год расчетприрост, %Общая Рентабельность производства, %15,68%19,39%23,65%

При анализе показателя общей рентабельности в разрезе возможного исключения дополнительных затрат выявлен резерв в размере 3,71%, что указывает на возможный прирост показателя до 23,6%.

Таблица 24. Расчетное изменение показателей трудоемкости на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 году

периодвыработка на 1 сборщика, тыс. рубтемп роста, %трудоемкостьприрост, %2013 год факт1197,02104,74%0,0182013 год расчет12808,8107,16%0,017-2,42%

По результатам расчета с высокой долей вероятности при условии сокращения затрат на подготовку сборщиков мебели возможно уменьшить трудозатраты на 2,42%.

Таким образом, после проведения анализа по результатам внедрения новой финансовой мотивационной схемы оплаты труда для сборщиков на основе стабилизации профессионального кадрового состава, повышения уровня мотивации сборщиков мебели, разработанных условий для повышения профессиональной квалификации возможно сделать следующие выводы:

.Средний доход в месяц до уровня выше среднерыночного будут получать более 44% сборщиков, при увеличении фонда оплаты труда всего на 9,8% от существующего уровня.

.Изменение относительных коэффициентов по движению сборщиков на предприятии характеризуются как положительные. Так коэффициент общего оборота рабочей силы может быть уменьшен в 10,8 раз, коэффициент текучести может быть уменьшен в 12,9 раз.

.Экономия на поиски и подготовку одного сборщика мебели составит 13,4% от существующего уровня оплаты труда, что позволяет сделать вывод о положительном эффекте в размере 3,6%.

.Снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может достигнуть показателя в 6,2 дня в течение полугода.

.снижение показателя затрат на 1 рубль продукции может составить 5,39% и прирост показателя производства чистой продукции на 1 рубль затрат может составить 23,3%.

.возможно уменьшить трудозатраты на 2,42%

Заключение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. В связи с эти актуальность темы дипломной работы не вызывает сомнения.

Целью дипломной работы является разработка основных направлений совершенствования управления персоналом на предприятии.

Исследования подтвердили актуальность темы.

полученные результаты показывают роль и значение трудовых ресурсов в деятель предприятия, необходимость постоянного совершенствования приемов и методов управления персоналом в целях достижения наилучших результатов в хозяйственной деятель.

Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятель фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

Во второй главе были проанализированы основные экономические показатели финансово — хозяйственной деятельности предприятия ООО «АРС-ПРОМ», дана оценка эффективности использования ресурсов и исследована система оплаты труда.

Основным направлением деятель ООО «АРС-ПРОМ» является торгово — закупочная деятельность в сегменте мебельной продукции. Основной доход ООО «АРС-ПРОМ» получает на разности цен закупки оптовых партий продукции мебельного ассортимента у поставщиков и цен реализации мелкооптовых партий и штучных изделий юридическим и физическим лицам

В результате анализа за 2012-13 гг. была выявлена отрицательная динамика объемов реализации, высокий относительный уровень затрат, показатель рентабельности находится на среднем уровне, но темпы его прироста уменьшились почти в 5 раз.

По результатам проведенного анализа дебиторской задолженности можно сделать вывод, что одной из основных причин, приводящих к её возникновению, является неудовлетворенность контрагентов уровнем сервиса, а именно ошибками сборщиков при проведении работ, что вызывает возникновение брака, необходимость привлечения дополнительных ресурсов для заказа, доставки и замены бракованной детали, что в свою очередь приводит к дополнительным временным задержкам при проведении финансовых расчетов.

Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятель организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; несовершенная система управления персоналом, ввиду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.

В третьей главе дипломной работы предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ООО «АРС-ПРОМ», к которым относится повышение квалификации работников для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, усовершенствованная система аттестации персонала с применением «оценочных листов» по профессиональным блокам.

Предлагается в существующую систему управления внедрить систему материальной мотивации персонала путем введения новой финансовой мотивационной схемы, позволяющей дифференцировать Доход в зависимости от выполнения показателей и введение категорий для сборщиков мебели. Также была разработана система штрафных санкций при наличии фактов нарушений при обслуживании партнеров, нарушений трудовой и исполнительской дисциплины.

В конечном итоге предлагаемая мотивационная схема позволит стабилизировать кадровый состав сборщиков мебели и снизить дополнительные расходы на поиск и подготовку квалифицированных сотрудников.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ООО «АРС-ПРОМ» с целью совершенствования существующей системы управления персоналом, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и улучшении экономических показателей деятельности предприятия.

Список литературы

1.Гражданский Кодекс РФ

.Трудовой Кодекс Российской Федерации

.Бляхман Л.С., Сидоров В.А. качество работы: роль человеческого фактора. М. — 1990. — 191 с.

4.Бойетт Дж.Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Вологда; издательство Гуманитарный центр, 2012; 316 с

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. — 416 с.

.Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭиФ. — 1994. — 114 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: нимб. — 1997. — 607 с.

.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: ЛДНТП. — 1992. — 73 с.

.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. человеческие ресурсы управления. М.: Дело. — 1993. — 304 с.

.Капелюшников Р.И. Современные буржуазные концепции формирования рабочей силы: критический анализ. М., 1981. — 120 с

.Кибанов А.Л. Управление персоналом организации / А.Л. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2012, — 156 с

.комплексный экономический анализ деятельности коммерческих организаций. / Под редакцией проф. Войтоловского Н.В., проф. Калининой А.П. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 264 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента (Пер с англ.) — М.: Дело, 1992. — 702 с.

.Мясоедова Т.Г. человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия // Менеджмент в россии и за рубежом. 2012. №3. С. 35.

.Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: Изд-во ТГУ, 1994. 196 с.

.Смит А. исследование о природе и причинах богатства народов. М., 1956. С. 208.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. — М: Финпресс, 2012; С. 216

.Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997; С. 88

.Щетинин В.А. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки // мировая экономика и международные отношения. 2011. №12. С. 44.

.журнал «Персонал». Организационное поведение и управление персоналом, 2009 — №3.

.журнал «Кадры». Управление персоналом организации, 2013 — №10.

.В. Антипина. классификация видов нематериального стимулирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: #»justify»>.М. Магура, М. Курбатова. Принципы трудовой мотивации [электронный ресурс]. Режим доступа: #»justify»>.основные методы оплаты труда и стимулирования работников в развитых странах [электронный ресурс]. Режим доступа: #»justify»>25.Улюкаев А. об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 2013 г. [Электрон-ный ресурс] Режим доступа HTTP://www.economy.gov.ru/minec/main, свободный. Дата доступа 15 января 2014 г.

Учебная работа. Антикризисное управление трудовыми ресурсами на предприятии

Учебная работа. Антикризисное управление современной организацией

Антикризисное управление современной организацией

Антикризисное управление современной организацией

Содержание

Введение

. Кризис и причины его возникновения

. Антикризисное управление и его методы

. Пути из задачи развития антикризисного управления

Заключение

список использованной литературы

Введение

Кризис и проблемы, которые возникают с его приходом, волнуют политиков, экономистов, ученых и других людей, уже на протяжении почти двухсот лет. Это связано с тем, что после первого экономического кризиса 1825 г., экономический кризис повторяется каждое десятилетие. Если же говорить о рождении кризиса предприятий, то эта проблема была рождена вместе с первой хозяйственной Деятельностью человечества. Не смотря на большой опыт людей в преодолении кризиса и множественные исследования ученых, вопрос борьбы с кризисом остается актуальным, и по сей день.

Современное состояние российской промышленности, несмотря на все её проблемы, характеризуется усилением действия глобальных факторов. Для современной глобальной экономики характерна растущая нестабильность внешней среды, прежде всего непредсказуемость спроса, усиление конкуренции, в том числе глобальной, рост влияния различных формальных и неформальных объединений (предпринимательских сетей, саморегулируемых организаций, отраслевых ассоциаций и т. п.) на складывающуюся отраслевую и страновую структуру экономики, изменение роли государства в экономике, что отражает формирование постиндустриальной стадии развития экономики — информационной экономики, или экономики знаний. Растущая интеграция российской экономики в глобальную социально-экономическую систему предопределяет влияние общемировых кризисных тенденций на российские предприятия.

Это требует рассмотрения всех сторон управления предприятиями и бизнес-группами в контексте обеспечения их конкурентоспособности и устойчивости функционирования. В этих условиях необходим пересмотр и развития основных положений антикризисного управления, ориентированного на предприятия, находящиеся в условиях развивающихся рыночных отношений. При этом основное внимание должно быть уделено предотвращению кризисных ситуаций (в т. ч. — банкротств) и обеспечению устойчивого развития их экономических систем.

Все это актуализирует Потребность в совершенствовании теории и методологии антикризисного управления промышленными предприятиями, в развитии новых научных подходов и концепций. Речь идет прежде всего о развитии теории и методологии экономического анализа и превентивной диагностики возможных (потенциальных) кризисных состояний рыночных субъектов, охватывающих не только анализ финансово-хозяйственной деятель предприятия, ориентированный на внутренние факторы, но и на глубокое и комплексное исследование состояния его внешней и внутренней среды с выделением и прогнозированием ключевых факторов влияния на устойчивое развитие и конкурентоспособность.

Целью и задачами данной работы является изучение антикризисного управления современной организацией.

1. Кризис и причины его возникновения

Для полноценного раскрытия темы необходимо охарактеризовать кризис, как экономическое явление. Показать, что служит причиной его возникновения. Основываясь на последних исследованиях ученных необходимо описать основные методы антикризисного управления и впоследствии их проанализировать. Анализ методов антикризисного управления позволит понять, в какой мере они эффективны, в экономической среде сложившейся на данный момент.

В кризисной среде, управление несколько отличается от стандартного управления проектом. Потому для полного раскрытия темы необходимо дать определение кризиса, выявить причины его возникновения.

Слово кризис происходит от греческого "crisis" — что значит поворотный пункт, что ассоциируется с неким переворотом, революцией в какой либо области. Рассмотрев различные определения, мы подчеркнем общее и предложим новое, свое определение. Кризис — это крайнее обострение различных факторов окружающей среды, угрожающее успешной деятельности предприятия, способное довести его до банкротства.

между тем образование новых кризисов неизбежно, они повторяются каждые восемь — десять лет. Их появление освобождает место в различных отраслях народного хозяйства, за счет банкротства предприятий, что в свою очередь снижает конкуренцию и дает возможность для роста оставшимся предприятиям, при условии правильного антикризисного управления.

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой цикличного развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал развития главных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл. В этот период надсистема, по классификации А.А. Богданова, становится дезорганизованной, эффективность ее резко падает, поскольку элементы старой и новой систем, противоборствуя друг с другом, погашают часть общей энергии. Кризис создает предпосылки для трансформации системы — либо перехода ее в новое качественное состояние, либо гибели, распада и замены новой, более эффективной системой.

Как правило, возникновение кризисной среды не остается незамеченным. При появлении проблем связанных с платежеспособностью предприятия возникает угроза наступления экономического кризиса на предприятии. Хотя для установления факта наступления кризиса нет нужды в сборе уймы документации подтверждающей таковой и в прохождении процедур установленных форм. Однако утверждать о его присутствии можно при наличии трех признаков. Одним из таких признаков является существование обязательств перед заказчиком, которые были не выполнены, а плановый срок их исполнения уже прошел. Сюда же можно отнести обязательства, которые не могут быть выполнены в установленный срок. Вторым признаком является наличие требований кредиторов. Третьим решающим признаком является отсутствие возможности выполнить перечисленные требования и обязательства. Процедура выявления положения предприятия протекает в три этапа: сбор информации о деятель организации, анализ собранных результатов, подведение итогов по результатам проделанной работы. Итогом такой работы становятся выводы, такие как возможность или невозможность удовлетворить требования кредиторов и выполнить обязательства перед заказчиком. мониторинг состояния предприятия проводится с использованием различных коэффициентов, перечисленных ниже. Коэффициент финансовой независимости — отображающий долю собственного капитала в валюте баланса. Коэффициент задолженности — отображающий отношение заемных и собственных средств. Коэффициент самофинансирования — отображающий отношение между собственными и заемными средствами. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами — отображающий долю собственных оборотных средств в оборотных активах. Коэффициент маневренности — отображающий долю собственных оборотных средств, в собственном капитале. Коэффициент финансовой напряженности — отображающий долю заемных средств, в валюте баланса заемщика. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов — отображающий отношение необоротных активов на каждый рубль оборотных активов. Коэффициент имущества производственного назначения — отображающий долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Дав определение и описав способ выявления экономического кризиса на предприятии, следует добавить следующее. Помимо кризиса предприятия су-ществуют более крупные, кризис внутри отрасли, региона, страны и даже глобальные кризисы. Соответственно причиной крупных кризисов не может стать некомпетентность ТОП-менеджеров одного предприятия, даже лидирующего в своей отрасли. Этот факт наталкивает нас на следующий вопрос. Что может стать причиной возникновения крупного экономического кризиса?

Для примера приведем анализ причин глобального кризиса 2008 г. Безусловно рассматриваемый кризис не сразу стал глобальным и задел экономику России. Его первоисточником стал американский кризис 2006 г. Специфические проблемы американской экономики возникли в результате неадекватной деятельности правительства США в области бюджетной и денежной политики. Критикуя эту деятельность, мы затронем период времени, начиная с 2001 г. Когда в условиях экономического роста страна наращивала дефицит бюджета вместо ведения политики профицитного бюджета. Это в свою очередь не могло не отразиться на увеличении процентных ставок, которые долго оставались низкими в условиях экономического роста. В добавок к сложившейся ситуации раковую роль сыграло параллельное ведение США двух войн, финансирование которых не могло не вызвать дефицита бюджета. К 2006 г. сложившаяся среда стала причиной банкротства многих предприятий в США и привела к массовым сокращениям — это стало началом американского кризиса.

Проанализировав природу происхождения американского кризиса, мы не описали, как кризис США мог повлиять на экономику других стран, в том числе и россии. Причиной этому становятся мировые проблемы современного экономического развития. Непосредственно формирование глобального дисбаланса, считающегося необходимым условием для устойчивости и роста мировой экономики. Поясним. Если в начале прошлого века Производство сосредотачивалось в развитых странах и городах, то теперь они являются потребителями и центрами сбережения доходов менее развитых стран. Свои активы большое число стран вкладывало в американские предприятия. Потому, когда произошло обрушение экономики США, это подкосило экономику и других стран.

На основе вышеизложенного материала можно судить о сущности любого кризиса, как мирового, так и на конкретном предприятии. Конечно же, в виду присутствия негативных обстоятельств и периодичности наступления кризиса, становиться понятным, что для эффективного экономического развития предприятия или реализации проекта необходимо изучить процесс антикризисного управления.

2. Антикризисное управление и его методы

Антикризисное управление следует начать изучать с обзора классических методов. Так же необходимо ознакомиться с реакцией ведущих стран мира на последний международный финансовый кризис.

Повествовать суть вопросов начнем с формулировки определения. Антикризисное управление предприятием (проектом) — это совокупность мероприятий, направленных на преодоление последствий воздействия кризисной среды, проявляющихся в невозможности удовлетворить обязанности перед заказчиком и требования кредиторов, путем изменения стратегии управления предприятием (проектом). Итак, начнем обзор методов антикризисного управления.

Первым опишем метод "оптимальной отчетности". В настоящее время трудно представить компанию, не имеющую отчетности о своих активах, пассивах и динамике показателей деятельности предприятия. Проблемой в данном случае является мониторинг динамики количественных, а не качественных показателей. К примеру, можно привести случаи, когда объем работы подразделения рассчитывается исходя из количества выгруженной продукции без учета реальных платежей. Соответственно отчетность, выполненная на основе таких показателей, будет отличаться от действительности. Следовательно, доходность будет ниже реальной, а руководство предприятия станет не готовым к дефициту бюджета. Во избежание таких последствий необходимо при составлении отчетности учитывать динамику денежных потоков и уровень оплаченной прибыли. Подобная отчетность даст реальную оценку состояния предприятия и позволит руководству распределять свой бюджет более правильно, исходя из реальных доходов. В подобном ведении стратегии управления и заключается сущность метода "Оптимальной отчетности".

Что же делать когда существует реальная отчетность и ее анализ не позволяет делать положительных прогнозов. зачастую подобная ситуация возникает из-за отсутствия сосредоточенности власти и мотивации персонала. В таком случае следует использовать метод "Ручного управления". сущность данного метода заключается в концентрации власти в руках собственников или уполномоченных представителей. Это дает возможность централизации принятия решений связанных с динамикой активов и ведением кадровой политики предприятия. Подобная деятельность позволяет избежать в дальнейшем утечки финансовых и материальных ресурсов, которые можно использовать для выполнения обязательств перед заказчиками или требований кредиторов.

однако трудно представить использование метода "Ручного управления" в крупных компаниях, имеющих множество филиалов и обширно разветвленную структуру бизнеса. Решением проблемы в таких случаях становится метод "Сжатия времени". Сущность метода заключается в сокращении периодов внутренней отчетности, в кризисное время. Это позволяет, с помощью наград и взысканий, мотивировать младший управленческий персонал, что в свою очередь дает эффект схожий с эффектом от метода "Ручного управления".

В случаях, когда дефицит бюджета неизбежен и все ведет к сокращению расходов, главное подойти к процессу правильно. Не обоснованная экономия может усугубить положение. Например, снижение объемов производства, приведет к спаду доходности, следовательно, увеличит недостаток бюджета. Но производство не единственная сфера деятель, где сокращения затрат могут носить критический характер. К важнейшим сферам можно отнести так же маркетинговые коммуникации, логистику, кадры, охрану труда, безопасность жизнедеятельности и т.д. Во избежание негативных последствий, сокращения затрат необходимо начинать с заморозки долгосрочных направлений развития предприятия. К таким направлениям относятся капитальный ремонт или строительство, перспективный маркетинг, научные исследования и т.п. Говоря о долгосрочности направления, мы подразумеваем окупаемость произведенных затрат в течение года. Описанная антикризисная стратегия экономии средств, в науке получила название — метод "Сокращения затрат".

Давайте представим что мы максимально сократили затраты на взятом предприятии, при этом собственных средств недостаточно для продолжения производственной деятель организации. В таких случаях, безусловно, возникает необходимость в привлечении дополнительных кредитных средств, если конечно продолжение деятель организации целесообразно. Такой способ "воскрешения" производства называется — метод "Ва-банк". Но подобный метод весьма экстремален, это связано с его существенным недостатком.

Так как предприятие заемщик фактически является неспособным финансово обеспечить свою деятельность, оно считается нерентабельным. Соответственно получение кредита с приемлемыми ставками маловероятно. Это приводит к тому, что заемщик получает под залог собственности предприятия — недвижимости, оборудования, техники и т.д. Как правило, стоимость обремененного кредитом имущества многократно превышает сумму основного долга заемщика и процентов за пользование кредита, согласно указанной в договоре ставки. Нерациональные займы в таких случаях приводят к весьма критическим обстоятельствам.

3. Пути из задачи развития антикризисного управления

кризис управление российский бюджетный

Управленческие решения, направленные на предотвращение кризиса, который носит циклический характер, должны быть приняты и реализованы на предкризисных стадиях, когда движение к кризису еще не приобрело кумулятивного и неизбежного характера. Поэтому представляется важным формирование новой парадигмы аналитического обеспечения, позволяющей своевременно выявить и, соответственно, нейтрализовать проблемные ситуации и обеспечить развитию производственных систем предприятий и бизнес-групп. При этом весьма важно, чтобы антикризисное управление, во-первых, носило стратегический характер и было ориентировано на развитие в долгосрочном периоде, во-вторых, было обеспечено экономическим инструментарием, позволяющим объективно проводить мониторинг состояния производственных систем и разрабатывать мероприятия по обеспечению их устойчивого развития.

Проблемам антикризисного управления посвящено значительное число исследований как иностранных, так и отечественных экономистов. Исследованием теории и истории экономических кризисов в разные времена и в разных странах занимались зарубежные ученые самых разных экономических школ. достаточно глубоко исследованы и вопросы антикризисного управления на микроуровне, которыми занимались как зарубежные, так и отечественные экономисты. Значительное число исследований, посвящено аналитическому обеспечению антикризисного управления хозяйствующих субъектов промышленности в условиях транзитивной экономики.

Для большинства известных работ характерно рассмотрение теории и методологии финансового управления предприятием в условиях уже наступившего банкротства, имеются существенные разработки по решению проблем прогнозирования, совершенствованию методов и инструментов реструктуризации кризисных предприятий.

Однако во многих из этих исследований нет однозначного представления о содержании антикризисного управления на микро-уровне, продолжается дискуссия по определению границ антикризисного управления как предмета научных исследований. Весьма мало исследований посвященных континууму обеспечения платёжеспособности и устойчивого развития. Ориентация исследователей преимущественно на финансовые аспекты деятельности предприятия не решает комплекса задач антикризисного управления, т. к. кризис может иметь скрытый (латентный) характер и достаточно долго явно не обнаруживаться в обобщающих финансовых показателях. Что касается прогнозирования банкротства, то решение этой проблемы с помощью традиционных статистических методов исследования часто невозможно, поскольку наталкивается на особенности состо-яния российской экономики и рынка: отсутствие объективной статистики банкротств, их коррупционной составляющей и т. д.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие исследовательские задачи:

исследовать экономическое содержание и развитие дефиниций "несостоятельность" и "банкротство";

провести систематизацию методических подходов к диагностике и прогнозированию банкротства;

обосновать приоритетных направлений развития экономического инструментария предотвращения банкротства;

исследовать сущность диагностики экономической системы предприятия и её особенностей в условиях антикризисного управления;

исследовать сущность и факторы антикризисной устойчивости экономической системы предприятия;

разработать показатели и процедуры оценки экономической устойчивости предприятия;

разработать инструментарий для оценки уровня экономической системы в условиях устойчивого развития;

исследовать пути формирования стратегии устойчивого развития промышленного предприятия на основе антикризисного управления им;

исследовать пути обеспечения устойчивости производственных систем предприятия как основу предотвращения его банкротства;

исследовать и разработать пути структурной стабилизации производственных систем.

При этом можно предположить, что мероприятия по предотвращению банкротства предприятия должны проводиться на постоянной основе и основываться на результатах мониторинга производственных систем предприятия, в ходе которого оценивается их текущая экономическая устойчивость и перспективы устойчивого развития. При этом решения о любых изменениях в производственных системах должны приниматься на основе прогнозируемых результатов влияния этих изменений на их устойчивость функционирования и технологический уровень. Стратегия развития предприятия должна формироваться на основе устойчивого развития его производственных систем и, тем самым, минимизировать вероятность банкротства предприятия.

При этом весьма важно учитывать состояние управленческого инструментария на предприятиях россии и особенности его использования при решении задач предотвращения банкротства и повышения экономической устойчивости.

Проведенный опрос менеджеров и специалистов на ряде предприятий Ставропольского края и Ростовской области (всего в опросе участвовало 978 респондентов) показал, что антикризисное управление рассматривается большинством из них как деятельность, осуществляемая после потери предприятием платёжеспособности, связанная преимущественно с проведением арбитражных процедур и, как правило, ведущая к ликвидации предприятия или смене собственника. С превентивными процедурами предупреждения банкротства большинство из них незнакомо, а около половины участников опроса считает эти процедуры нецелесообразными.

С учётом этого может быть предложен подход к пониманию дефиниции "экономическая устойчивость предприятия" как состояния его производственных систем, при котором предприятие реагирует на возмущающие воздействием внешней среды, осуществляя внутренние изменения как текущего, так и долговременного характера, каждое из которых сохраняет в допустимых пределах или улучшает экономические показатели функционирования производственных систем и обеспечивает возможность их устойчивого развития в направлении нового технологического уклада. При этом должно обеспечиваться рациональное сочетание энтропии производственной системы и её информаци-онного содержания, в результате чего возни-кают условия для самоорганизации произ-водственной системы. Из этого следует, что антикризисная устойчивость промышлен-ного предприятия в долгосрочном периоде напрямую зависит от успешности инноваци-онной деятельности в его производственных системах, осуществляемой в соответствии с научно-техническими и тенденциями и тен-денциями развития деловых циклов, а веро-ятность банкротства снижается по мере акти-визации такой деятель.

Заключение

Антикризисное управление как отдельное направление научного менеджмента в россии начало развиваться в условиях транзитивной экономики в связи с необходимостью обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий и бизнес-групп (как и хозяйствующих субъектов другой отраслевой принадлежности). В 90-е годы прошлого века был накоплен значительный опыт антикризисного управления, в частности — деятельности по предотвращению банкротств, было выполнено значительное число научных исследований в области экономики и управлений, юриспруденции, социологии посвященных проблемам антикризисного управления вообще и предотвращению банкротств, в частности, было опубликовано значительное число научных и научно-практических работ, которые, однако, в качестве субъектов антикризисного управления рассматривали преимущественно постсоветские предприятия, нуждающиеся в реструктуризации в условиях конкуренции и развития рынка.

Это соответствовало хозяйственным реалиям того времени, когда банкротство постсоветского промышленного предприятия в большинстве случаев вело к его ликвидации, а в качестве целей антикризисного управления рассматривались восстановление его платёжеспособности, как правило — в результате реструктуризации (в т. ч. — со сменой собственника). примечательно, что при этом не рассматривались вопросы дальнейшего развития предприятия после окончания его финансового оздоровления. Большинство исследований тех лет было посвящено работе с неплатёжеспособными предприятиями промышленности и других отраслей и значительно меньшее число работ было связано с проблемами предотвращения банкротства и снижению его вероятности. кроме того значительное число банкротств были фактически фиктивными и носили криминальный характер.

Несмотря на это в последние годы прошлого — начале нынешнего века был накоплен позитивный опыт антикризисного управления неплатёжеспособными предприятиями, имущественный комплекс и (что самое главное) интеллектуальный потенциал которых были не только сохранены, но и получили дальнейшее позитивное развитие в соответствии с новыми экономическими реалиями. В качестве таких примеров можно назвать Ново-черкасский электровозостроительный завод и некоторые другие предприятия транспортного машиностроения, вошедшие впоследствии в ЗАО "Трансмашхолдинг"; ОАО "Каменскволокно" (Ростовская обл.) и ряд других предприятий химической промышленности. Подобные примеры имеются и в других отраслях промышленности во всех регионах россии.

Подводя итоги можно сделать следующие выводы. Во время кризиса динамика управления очевидна, но в зависимости от предприятия, проекта, страны — в большей или меньшей мере. Проведенный анализ подтвердил, что во время кризиса необходимо руководствоваться методами антикризисного управления. Это поднимет эффективность предприятия и позволит минимизировать последствия кризиса.

список использованной литературы

.Джуха В. М. Стратегия и тактика антикризисного управления. — ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2013. — 81 с.

.Дягель О. Ю., Энегельгардт Е. О. то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика вероятности банкротства организаций: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов. // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — №13 (118).

.Кальчук М.С. стран АТР в XXI веке. 2014. Т. 2. С. 255-260.

.Качалов И. Кризис — лучшее Время Для Роста. План 111 Мероприятий роста / И. Качалов. — М.: АСТ; СПб.: Прайм-Еврознак, 2014. — 352 с.

.Колбачев Е. Б. Колбачева Т. А. сущность, пространство параметров и экономические границы современной производственной системы. // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. (St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics.). — 2012. — Т 4, №151. — С. 73-83.

6.Колбачев Е. Б., Туников В. А. Организационно-экономические проблемы устойчивого функционирования производственных систем в машиностроении. — ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2013. — 246 с.

.Кризисная Экономика современной России: тенденции и перспективы / А. Абрамов, [и др.]; науч. ред. Е.Т. Гайдар. — М. : Проспект, 2010. — 656 с.

.Перламутров, В. Кризис экономики и хаос цен в России / В. Перламутров // проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 6. — С. 20.

.Рондарь Н. В. экономическая несостоятельность как показатель кризисного состояния организации. // Экономическое возрождение россии. — 2013. — №3 (9). — С. 61-65.

.Сааков А.С. Антикризисное управление как направление современного менеджмента в россии: пути и задачи развития// Вестник Южно-российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2014. № 1. С. 143-147

.Степанов И. Г., Попова Н. С., Демидова М. Н. Содержание понятий несостоятельности и банкротства. // Антикризисное управление. — 2014. — №4. — С. 67-69.

.Суслова Т. М. Несостоятельность и банкротство: экономические и юридические аспекты. // Журнал российского права. — 204.- №2.

Учебная работа. Антикризисное управление современной организацией

Учебная работа. Антикризисное управление предприятий различных форм собственности

Антикризисное управление предприятий различных форм собственности

Задание №1.Ответьте на теоретические вопросы

Антикризисное управление — понятие и сущность

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации [9; 78-79 стр.]. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия. Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний;

кризисами можно управлять;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им. Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам:

гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления;

диверсификация управления;

децентрализация управления;

повышение интеграции.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений;

ускорение процесса реализации антикризисных мер;

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться:

мотивирование, ориентированное на антикризисные меры;

поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов;

интеграции по ценностям профессионализма;

развитие инициативы в решении проблем развития;

корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

важным элементом системы антикризисного управления являются его функции [4; 167 стр.].

Функции антикризисного управления — это виды деятель, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. наиболее важными являются:

предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

ожидание зрелости кризиса для его преодоления;

противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;

стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

рассчитанный риск;

последовательный вывод из кризиса;

предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Любое управление — это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект. Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы. Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения [6; 168-169 стр.].

Антикризисный управляющий является специалистом, который может провести глубокий анализ деятель организации, выявить ее слабые и сильные стороны, разработать определенные мероприятия, которые позволят организации выйти из создавшегося положения с минимальными потерями.

деятельность антикризисного управления, прежде всего, основывается на человеческом факторе. Ведь в жизни каждый нормальный человек ищет и находит выход из любой тяжелой ситуации, при этом он концентрирует свои усилия на решении сложных проблем, использует собственный и чужой опыт по преодолению безвыходных положений и приспосабливается к новым ситуациям. Работа антикризисного управляющего происходит примерно по такой же схеме.

Функции, которые выполняет антикризисный управляющий:

Установление кредиторов предприятия и их уведомление о возбуждении процедуры банкротства <#"55" src="/wimg/17/doc_zip1.jpg" />

= коэффициент акселерации; — величина инвестиций;- величина национального дохода;- год, в который были осуществлены Инвестиции.

Как было отмечено, в основе политики государственного регулирования экономики лежат неокейнсианские и неоклассические принципы. Будучи сторонниками государственного контроля и регулирования экономики, представители неокейнсианского направления рекомендуют государству непосредственно вмешиваться в экономические процессы с целью их корректировки. Представители же неоклассического направления настаивают на ограничении прямого государственного воздействия на хозяйствующие субъекты, предлагая косвенные меры регулирования экономики. Нсоксйнсианцы делают акцент на регулировании совокупного спроса, в то время как ориентиром неоклассиков выступает совокупное предложение.

одной из основных целей экономической политики правительства является достижение постоянных, умеренных темпов роста ВВП, что ведет к увеличению благосостояния и повышению уровня жизни всех граждан страны. Такой тип экономического развития принято называть «устойчивым».

Добиться устойчивою экономического роста — это значит не допускать резких подъемов и спадов. несмотря на то, что такая цель является одинаковой для правительств, использующих как нсоксйнсианскис, так и неоклассические рецепты для регулирования экономики, средства ее достижения будут разниться.

Неокейнсианским инструментом регулирования экономического развития страны выступает, в первую очередь, бюджетно-налоговая Политика. С точки зрения неокейнсианцев, при резком экономическом подъеме для замедления экономической активности правительство должно сократить государственные расходы и увеличить налоги. Следствием данных мероприятий станет снижение совокупного спроса в стране, усиливаемое эффектом мультипликатора и акселератора, так как начнут сокращаться совокупные доходы. Это приведет к снижению закупок, уровня цен и замедлению производства ВВП. В данном случае результатом деятельности правительства станет сглаживание амплитуды цикла и недопущение «перегрева конъюнктуры» вследствие увеличения совокупного спроса.

В противоположном случае правительство должно будет снизить налоги и увеличить государственные расходы, чтобы не Допустить экономического кризиса и вывести экономику на повышательную волну. именно в период подъема правительство должно запасать средства, в том числе через налогообложение, для финансирования экономики на спаде.

Еще одним инструментом антициклического регулирования является кредитно-денежная, или монетарная, политика. С точки зрения неоклассиков, монетарная Политика является основой антициклического регулирования. Ее суть сводится к изменению количества денег в обращении. Изменение величины денежной массы вызывает обратное изменение ставки банковского процента. Так, на повышательной волне правительство в лице центрального банка должно уменьшить объем наличной денежной массы, результатом чего
станет рост процентной ставки. Рост ставки ведет к удорожанию кредита, так как процент за пользование кредитом также увеличится. Все меньшее количество фирм смогут пользоваться кредитом не только для расширения, но и поддержания на прежнем уровне своих производственных объемов (кроме прочего, кредит берется для расчетов с поставщиками, потому‘ что произведенная продукция не сразу может быть продана или не сразу получены деньги за ее реализацию). Совокупное предложение перестанет увеличиваться и начнет сокращаться. Результатом правительственных усилий станет охлаждение конъюнктуры.


Задание №2. Выполните это задание на примере организации, в которой Вы работаете:

Проведите анализ внешней и внутренней среды организации.анализ и SWOT-анализ.

Разработайте предложения (или рекомендации) по антикризисному управлению в организации

антикризисное управление Менеджмент

Общество с ограниченной ответственностью «Архитектон » находится по адресу: г.Челябинск, ул. 40 лет Победы, 31. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Общество является коммерческой организацией. Организация осуществляет комплексную деятельность по обустройству фасадов, кровель зданий, проведению работ по огнезащите.

Во внешнюю среду ООО «Архитектон» входят такие составляющие как потребители, поставщики, конкуренты. Основные конкуренты организации — ООО «Алга», компания «Fasadchel».

потребителями услуг ООО «Архитектон» являются как жители города Челябинск, так и организации находящиеся на территории области. Поставщики поставляют в организацию ООО «Архитектон» товары и оказывают услуги. Такие как:

ОАО «Ростелеком» оказывает услуги телефонной связи;

ООО «Ремонтная мастерская» поставляет различные строительные материалы.

Целями деятельности организации ООО «Архитектон» являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

К задачам данной организации можно отнести:

обеспечение жителей и организации Челябинска строительными услугами;

работа с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

работа с информацией.

Следующей составляющей внутренней среды является технология. В организации можно выделить следующую классификацию технологии:

единоличное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

массовое или крупносерийное производство; непрерывное производство.

структура организации ООО «Архитектон» является простейшей линейной. В организации можно наблюдать единоличное управление принадлежащее руководителю организации. Структуру организации ООО «Архитектон» можно представить в виде схемы:

ДИРЕКТОР

главный ИНЖИНЕРГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕРЮРИСТМАСТЕР ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВАМАСТЕР ПО ВОДЕ И БЛАГОУСТРОЙСТВУ, ТЕПЛОТЕХНИК

рисунок 1 — Структура управления

Директору подчиняются главный бухгалтер, главный инженер и юрист. Главный бухгалтер, главный инженер и юрист в процессе работы взаимодействуют друг с другом, т.е. между ними существуют функциональные связи. В подчинении у главного инженера как это видно из схемы находятся мастер вспомогательного производства, механик, мастер по воде и благоустройству, теплотехник, которые так же взаимодействуют в процессе своей работы. Главному бухгалтеру починяются его заместитель, кассир, экономист, бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по материалам, бухгалтер по коммунальным услугам, между ними так же существуют функциональные связи. — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятель. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. [6, с. 63]

Таблица 13 — PEST-анализ предприятия ООО «Архитектон»

ПолитикаРЭкономикаЕ1Изменение законодательства РФ1И2Государственное регулирование в отрасли2Динамика занятости3Государственное регулирование конкуренции3Платежеспособный Спрос4Затраты предприятия5Затраты на энергетику предприятия6Затраты на сырье предприятия7Затраты на коммуникацииСоциумSТехнологияT1изменения в базовых ценностях1Новые продукты2Изменения в стиле и уровне жизни2Развитие технологий3Отношение к труду и отдыху4Демографические изменения5Религиозные факторы6Влияние СМИ

Таблица 14 — SWOT-анализ предприятия ООО «Архитектон»

СИЛЬНЫЕ стороны ОРГАНИЗАЦИИ <#"justify">1. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М.Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С.345.

. Антикризисное управление. Учебник. Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. — Омега-Л, 2009. — 456 с.

. Антикризисное управление / рук. авт. колл. И.К.Ларионов. — М.: «Издательский дом Дашков и К» — 2008. — 292 с.

. Антикризисное управление: Учебное пособие / Демчук О. Н., Ефремова Т. А. — М.: Флинта, 2009. — 256 с.

. Антикризисное управление. Теория и практика. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 287 с.

. Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов В.А. Макроэкономика. — М.: Дело и Сервис, 2009. — 512 с.

. Крутик, А.Б. Антикризисный Менеджмент. Превентивные методы управления / А.Б.Крутик, А.И.Муравьев. — СПб: Питер, 2007. — С.454.

. Петухов Д.В. Антикризисное управление / Д.В.Петухов. — М.: Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2011. — 289 с.

. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятель. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 288 с.

. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2009.- 234с.

. Тавасиев, A.M. Антикризисное управление кредитными организациями — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 480 с.

Учебная работа. Антикризисное управление предприятий различных форм собственности

Учебная работа. Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО &#039;ЧЭАЗ&#039;)

Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО ‘ЧЭАЗ’)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

российской ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Чувашский государственный университет имени И.Н.Ульянова»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему

«Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО «ЧЭАЗ»)»

Студент гр. ЭК-06-11 Яковлева Ольга Святославовна

Научный руководитель к.н. наук, доцент Гурджиян

Владимир Львович

Заведующий кафедрой к.н. наук, доцент Леонтьева

ирина Анатольевна

Рецензент заместитель финансового

директора ЗАО «ЧЭАЗ»

Кокорева Евгения Юрьевна

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ основы АНТИКРИЗСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПИЯТИЕМ

.1 Понятие, принципы и функции антикризисного управления предприятием

.2 методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике

.3 Механизмы антикризисного управления предприятием

Глава 2. АНТИКРИЗИСНАЯ ДИАГНОСИКА ЗАО «ЧЭАЗ»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

.3 Анализ финансового состояния предприятия

.4 Анализ вероятности банкротства предприятия

.5 Вывод о кризисном состоянии и его масштабах

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕХАНЗМА АНТИКРИЗСНГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЧЭАЗ»

.1 Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)

.2 Разработка механизма антикризисного управления ЗАО «ЧЭАЗ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Несостоятельность (банкротство) — это категория рыночного хозяйствования. Этот термин был известен еще в России XIX в. Знаменитый отечественный писатель и публицист В.Г. Короленко проделал громкие расследования финансовых афер и махинаций, которые отражают причины банкротства российских предприятий. Он впервые ввел термин «счастливое банкротство» — аналог современного фиктивного банкротства.

В современной России в условиях нестабильной экономики термин «банкротство» опять становятся актуальным. Возникает необходимость нормативно-правового и государственного регулирования механизма банкротства предприятий.

Несмотря на складывающуюся в последние годы тенденцию стабилизации экономики, более трети отечественных промышленных предприятий, по данным Роскомстата россии, продолжают оставаться в кризисном (предбанкротном) состоянии, проявляющемся в убыточности экономической деятель, низком запасе финансовой прочности, дефиците ликвидных оборотных средств, значительной задолженности перед бюджетом и кредиторами.

анализ причин, вызывающих такое состояние, показывает, что эффективной реализации государственной программы антикризисного регулирования деятель предприятий промышленности во многом противодействует отсутствие эффективных методических подходов к организации внутрифирменного управления предприятиями в условиях кризиса, обеспечивающих защиту хозяйственной деятельности от воздействия негативных факторов внешней среды, с одной стороны, и неэффективных управленческих решений высшего менеджмента, с другой.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в рыночных условиях хозяйствования предприятия должны быть уверены в надежности и экономической состоятельности своих партнеров, в противном случае они имеют возможность использовать механизм банкротства как средство возврата долга неплатежеспособными партнерами. В связи с этим руководители предприятий, менеджеры различных уровней управления, руководители предприятий должны проводить антикризисную диагностику финансового состояния собственного предприятия с целью избежать возможного банкротства, а при угрозе банкротства изыскать возможности финансового оздоровления предприятия. Вместе с тем они должны уметь своевременно определить неблагоприятное финансовое положение предприятий-контрагентов на основе результатов проведенного финансового анализа и при необходимости воспользоваться своим правом в судебном порядке применить процедуры банкротства к должнику.

поэтому актуальной задачей сегодня является разработка подходов к выбору эффективных методов антикризисного управления предприятием на основе комплексной оценки его экономического состояния.

Целью написания работы состоит в проведении финансового анализа и разработке мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

-рассмотреть роль кризисов в экономической жизни предприятия;

-дать определение антикризисного управления;

—рассмотреть роль финансового анализа в антикризисном управлении;

-провести анализ финансово — хозяйственной деятельности ЗАО «ЧЭАЗ»;

-провести оценку угрозы банкротства по отечественной и зарубежным методикам оценки;

—разработать комплекс мероприятий по улучшению финансового состояния ЗАО «ЧЭАЗ».

Объектом исследования является финансово — хозяйственная деятельность ЗАО «ЧЭАЗ».

Предметом исследования является — антикризисное управление на предприятии.

Теоретическую и методологическую основы исследования составляли законодательные акты Российской Федерации, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, ФКЦБ россии, Министерства имущественных отношений, МАП, иных министерств и ведомств, экономическая и правовая литература, материалы периодической печати.

При выполнении работы были использованы общенаучные и специальные методы исследований. Из общенаучных применялись диалектический метод познания, методы научной абстракции, анализа и синтеза, исторического и логического познания. Отдельные проблемы изучались с помощью специальных методов экономических исследований: монографического, расчетно-конструктивного, экономико-статистического и других.

Информационной базой исследования послужили данные статистической отчетности ЗАО «ЧЭАЗ».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Она изложена на 71 страницах машинописного текста. Результаты расчетов и их анализ проиллюстрированы таблицами.

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПИЯТИЕМ

1.1 понятие, принципы и функции антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (антикризисный Менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики5, в других — управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной [39, С.32]. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход — это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер» [49, С.58].

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По мнению автора дипломной работы, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [10, С.113].

необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно) [14, С.81].

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

-кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

-кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

-к кризисам можно и необходимо готовиться;

-кризисы можно смягчать;

-управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

-кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

-управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [11, С.76 ].

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

-гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

—склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

-диверсификация управления , поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

-снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

-усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции [11, С.78].

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

-мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

-осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

—повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

-усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятель;

-использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации [7, С.118].

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

—осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

-Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

-Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

-Создание и реализация плана антикризисного управления [8, С.154].

важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления — это виды деятель, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

. Предкризисное управление

. Управление в условиях кризиса

. Управление процессами выхода из кризиса

. Стабилизация неустойчивых ситуаций

. Минимизация потерь и упущенных возможностей

. Своевременное принятие решений [8, С.163]

таким образом, антикризисное управление — это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

1.2 методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике

антикризисный управление финансовый банкротство

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.1.1).

рисунок 1.1- Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности [7, С.182]. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис. 2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятель.

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [13, С.177]:

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

Рисунок 1.2-Диагностические методы антикризисного управления

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законода, контроль государства за колебаниями цен.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятель в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

-Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

-Экспертный метод — это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса [26, С.213].

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

-горизонтальный и вертикальный виды анализа,

-расчет финансовых коэффициентов,

-анализ ликвидности баланса,

-экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

-оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, Ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятель. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает Потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятель, стратегических инновационных изменениях.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации — это методы преодоления кризиса в организации. особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 — 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [32, С.15].

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

-использование ноу-хау;

—позиционирование торговой марки;

-оптимизация кадровой работы;

-борьба за качество;

-ценовая политика и т. д. [31, С.117]

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. необходим быстрый приток денежных средств в организацию. работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

-сокращение затрат;

-увеличение поступления денежных средств в организацию;

-проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

-определение стратегии развития организации;

-проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятель по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли [38, С.54].

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

-продажа и сдача в аренду активов компании;

-оптимизация продаж;

-изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности [10, С.113].

Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на Рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы — это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем [38, С.53].

методы реструктуризации задолженности:

. Отступное — это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации — предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами.

. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

. Обеспечение долга — это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

. Оплата долга банковскими векселями — это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным — банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом [9, С.123].

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение [6]. порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

) наблюдение. Наблюдение устанавливает в отношении должника ряд дополнительных обязанностей и ограничений. В ходе наблюдения полномочия руководителя организации-должника, иных органов управления должника осуществляются с учетом ограничений, установленных в ст.64 Закона N 127-ФЗ. Так, особо важные в отношении имущества сделки (несколько взаимосвязанных между собой сделок) органы управления должника могут совершать только с письменного согласия временного управляющего.

Кроме того, органы управления должника не вправе принимать управленческие решения, перечисленные в п.3 ст.64 Закона N 127-ФЗ: о реорганизации и ликвидации должника; о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах; о создании филиалов и представительств; о выплате дивидендов; о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций; о выходе из состава учредителей (участников) должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций; об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц; о заключении договоров простого товарищества.

Компетенция первого собрания кредиторов определена в ст.73 Закона N 127-ФЗ.

) Финансовое оздоровление. Финансовое оздоровление включено в перечень процедур банкротства, установленный в ст.27 Закона N 127-ФЗ применительно к юридическим лицам. Смысл данной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовой устойчивости предприятия-должника за счет средств, представляемых его учредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более двух лет. Так установлено в п.п.1 и 6 ст.80 Закона N 127-ФЗ.

инициаторами введения в отношении должника процедуры финансового оздоровления могут быть несколько категорий лиц: сам должник, собственники, третьи лица (п.1 ст.78 Закона N 127-ФЗ).

При ходатайстве должен прилагаться ряд документов: план финансового оздоровления, график погашения задолженности, протокол общего собрания учредителей (участников) должника.

В период финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Ряд действий органы управления должника должны согласовывать с административным управляющим. необходимо отметить, что сделки должника, совершенные с нарушением порядка, установленного в ст.82 Закона N 127-ФЗ, могут быть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле о банкротстве. Не позднее чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан представить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления, к которому прилагаются следующие документы:

-баланс должника на последнюю отчетную дату;

—отчет о прибылях и убытках должника;

-документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

) внешнее управление. Инициатором введения внешнего управления выступает собрание кредиторов. На основании принятого им решения арбитражный Суд вводит данную процедуру, а также утверждает внешнего управляющего на основании вынесенного судом определения.

В Законе N 127-ФЗ введены меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

) увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

) размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

) замещение активов должника.

) Конкурсное Производство. Конкурсное производство — это процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Эта процедура проводится уже после принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом.

Предусмотрен срок проведения конкурсного производства, который составляет один год, но он может быть продлен по ходатайству лица, участвующего в деле, на шесть месяцев. Арбитражный Суд при принятии решения о признании должника банкротом утверждает конкурсного управляющего, а также определяет размер его вознаграждения.

Согласно п.5 ст.53 и п.1 ст.146 Закона N 127-ФЗ в нем предусмотрена возможность перехода от конкурсного производства к внешнему управлению.

) Мировое соглашение. Мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, применяемую на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

особенности заключения мирового соглашения на каждой из указанных стадий определяются гл.VIII Закона N 127-ФЗ. перечень условий, соблюдение которых необходимо для утверждения мирового соглашения арбитражным судом, предусмотрен ст.158 Закона N 127-ФЗ. Так, мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги первого раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное Производство; мировое соглашение.

1.3 Механизмы антикризисного управления предприятием

определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Механизм антикризисного управления — это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и внедрение мер по своевременной профилактике или предотвращению кризисных явлений (Рис. 1.3). В настоящее время антикризисное управление или антикризисный Менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия. Большинство авторов, имеющих публикации по данной проблематике, дают свое определение этого понятия.

рисунок 1.3- Механизм антикризисного управления

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

)Диагностика финансового состояния;

)Оценка бизнеса предприятия;

)Маркетинг;

)Организационно-производственный менеджмент;

)Управление персоналом;

)финансовый менеджмент;

)Антикризисная инвестиционная политика;

)Антикризисное бизнес-планирование;

)Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное Производство, мировое соглашение.

Наличие указанных элементов очень важно учитывать менеджерам. Наблюдая за работой антикризисного управления, легко совершить ошибку, приняв элемент одного типа за элемент другого. Теоретическое обоснование формирования и строения экономического механизма антикризисного управления должно носить комплексный характер и базироваться на следующих положениях: использование системного похода к процессу управления и принятие решений в кризисной ситуации, учет качественно-структурных и целефукциональных закономерностей, а также экономических противоречий.

Функциональное пространство систем управления, как сфера внешнего проявления их свойств, многокомпонентно, что побуждает исследователей вводить понятия меры системности этого признака. В теории менеджмента выделяют более 30 типов управления (планово-директивное, экономическое, социально-регулируемое, нормативное, автократическое, коллегиальное, корпоративное, либеральное, админитративное, стратегическое, антикризисное и др.) [2]. каждый тип управления, в том числе и антикризисное, с точки зрения системности его осуществления, предусматривает наличие структурных признаков типа системы. К таким признакам в первую очередь относят управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, внутренние связи, цели и функции, которые при их взаимодействии с другими компонентами среды приобретают синергетические свойства вещественно-информационного единства [3].

В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации» [4]. При этом, по мнению Неухольда происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий [5].

Практика показывает, что область антикризисного управления как типа управления представляет собой одного центра. Создание единого правового поля по «антикризисному управлению» для множества взаимодействующих субъектов обеспечивает лишь возможность его единообразного выполнения по общепринятым схемам. В оборот отношений формирования антикризисных усилий общества вовлекаются исполнительные органы государства, хозяйствующие субъекты (предприятия, корпорации, объединения, компании), субъекты инфраструктуры (финансовые, страховые, консалтинговые, аудиторские, инвестиционные компании), физические лица (население), некоммерческие организации. Формы существования указанных множеств систем, несмотря на их многообразие, имеют признаки идентификации, а связи и отношения представляются открытыми и иерархическими [6]. Функциональное пространство антикризисного управления как системы представляет собой отражение ее предметной области, то есть аналогичный конгломерат элементов, образующийся на стыке взаимодействия систем управления разного уровня (человек, фирма, город, область, регион, воздействия формируются по инициативе множества субъектов, распределены среди его носителей и нуждаются в консолидации, а время принятия решения подвержено вероятности выявления финансовой несостоятельности хозяйствующего субъекта.

Группа специалистов рассматривает антикризисное управление, как формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде. Антикризисное управление может столкнуться с проблем, которые могут возникнуть в условиях кризисной ситуации.

В экономической науке выделяют основные факторы, которые влияют на эффективность антикризисного управления (Рис. 1.4)

Предметом изучения в антикризисном управлении как отрасли знаний является процесс реорганизации несостоятельных предприятий для целей их дальнейшего развития. В природе и обществе все несовершенное разрушается, умирает, ассимилирует в среду или адаптируется в ней, продлевая свою жизнь и жизнь своего ближайшего окружения в среде. Взаимодействие и синергетика в подобных явлениях проявляются в отношениях субъектов и их организаций, реализуемых в определенной системе отношений. главным ее элементом, как показано выше, являются процессы применения законодательных норм банкротства к субъектам хозяйствования.

рисунок 1.4- Эффективность антикризисного управления

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что антикризисное управление представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятий, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящегося в кризисном состоянии. Антикризисное управление должно быть направлено с одной стороны, на предвидение и смягчения кризиса, а с другой на предотвращение неблагоприятных для бизнеса явлений, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. Следует отметить, что кризисы возникают на различных этапах, они могут возникать и в самих процессах функционирования предприятия. Кризис — это переломный момент во время развития в социально-экономической системе, оказывающий негативное влияние на ее дальнейшее нормальное функционирование. Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Неплатежеспособность и последующее банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения судов. Поэтому антикризисное управление должно главным образом опережать, предотвращать и принимать меры по выявлению кризисных ситуаций. Антикризисное управление должно обеспечивать в течение длительного периода времени такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и достаточный приток денежных средств, для оплаты своих обязательств.

. АНТИКРИЗИСНАЯ ДИАГНОСИКА ЗАО «ЧЭАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

антикризисный управление финансовый банкротство

Закрытое акционерное общество «Чебоксарский электроаппаратный завод», именуемое в дальнейшем, учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

Полное фирменное наименование Общества:

-на русском языке — Закрытое акционерное общество «Чебоксарский электроаппаратный завод»;

-на чувашском языке — «Шупашкарти электроаппарат завоче хупа акционер обществи».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке — ЗАО «ЧЭАЗ».

История завода началась в 1888 г., когда в городе Риге был основан завод Всеобщей электрической компании (ВЭК). Во время первой мировой войны завод был эвакуирован в Харьков и стал называться Харьковским электромеханическим заводом (ХЭМЗ). В 1941 году, когда разразилась великая Отечественная война, по приказу об эвакуации в г. Чебоксары прибыли: цех комплектных устройств ХЭМЗ и цеха из Ленинградского завода «Электрик», производившего изделия для авиационной, бронетанковой промышленности и морского флота.

Декабря 1941 года были сданы в эксплуатацию станки и агрегаты первой очереди.

В 1943 г. начато Производство реле защиты и других аппаратов для народного хозяйства, до войны изготавливаемых на ХЭМЗ.

В 1944 г. за успешное выполнение задания правительства по обеспечению аппаратурой авиационной и танковой промышленности завод был награжден орденом Трудового красного Знамени.

-е годы ознаменовались работой по созданию новейших электроаппаратов для новых типов панелей дифференциальной и дистанционной защит линий электропередач. За разработку аппаратуры на переменном оперативном токе коллектив завода в 1959 году был награжден Дипломом первой степени ВДНХ. Завод начал поставки электроаппаратуры на экспорт.

В 60-е годы была осуществлена разработка и поставка электрооборудования для Асуанского гидроэнергетического комплекса в Египте. В 1961 году на базе ЧЭАЗ был создан ВНИИР.

В начале 70-х годов ЗАО «ЧЭАЗ» производил более 50000 типов электротехнической продукции, за что завод был награжден орденом Октябрьской Революции.

К концу 80-х годов ЗАО «ЧЭАЗ» стал самым крупным заводом по производству низковольтного электрооборудования, включая низковольтные аппараты, регулируемые бесконтактные электроприводы, программируемые контроллеры, НКУ. ЗАО «ЧЭАЗ» — лидер в области производства наукоемкого электрооборудования для станкостроения и единственный изготовитель устройств релейной защиты и системной автоматики низковольтного электрооборудования, ЛЭП напряжением до 1500кВ.

В 90-е годы заводом был взят курс на расширение номенклатуры производства для переориентации завода на платежеспособных заказчиков — предприятия топливно-энергетического комплекса.

К 2000 году ЗАО «ЧЭАЗ» освоил выпуск НКУ распределения электроэнергии и управления электроприводами по всей номенклатуре, необходимой для электростанций, подстанций, газокомпрессорных станций, газо- и нефтеперерабатывающих заводов.

В 2001 году началась освоение производства комплектных трансформаторных подстанций для промышленных предприятий, станций управления погруженными насосами для добычи нефти, электрооборудования для газоперекачивающих агрегатов и газотурбинных электростанций контейнерного типа.

В 2002 г. освоен выпуск высоковольтной аппаратуры. А в 2003 г. введен в эксплуатацию автоматический комплекс лазерной резки. Выпуск опытного образца устройства плавного пуска высоковольтных электродвигателей (УППВЭ).

В 2004 г. осуществлен выпуск опытного образца МП устройства РЗА серии БЭМП.

В 2005 г. начат серийный выпуск МП устройств РЗА серии БЭМП. крупные экспортные поставки оборудования для ТЭС «Юсифия» (Иран) и ТЭС «Обра» (Индия). [3]

общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющие обязательственные права участников Общества (акционеров) по отношению к Обществу.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его Деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Учредителем Общества является государственный комитет Чувашской Республики по управлению государственным имуществом.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Место нахождения Общества: г. Чебоксары, Чувашская Республика, Российская Федерация.

Почтовый адрес Общества: 428000, г. Чебоксары, пр. И. Яковлева, 5.

Уставный Капитал общества составляет 27 779 752 руб. и разделен на 55 559 504 обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции составляет 0,50 руб.

Нормативно-правовое регулирование деятель организации

Основные нормативно-правовые акты, регулирующие процесс управления оборотным капиталом предприятия:

)Конституция российской Федерации;

)Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ);

)Налоговый Кодекс Российской Федерации (НК РФ, части первая и вторая);

)Трудовой кодекс РФ (ТК РФ);

)Федеральный закон)Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в российской Федерации;

)Положение по бухгалтерскому учету «Учетная Политика организации»;

)Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов»;

)Положение по бухгалтерскому учету «Учет финансовых вложений» и т.д.

Главным органом управления является Общее собрание акционеров. Уставом ЗАО «ЧЭАЗ» определены вопросы, относящиеся к его компетенции, такие как, внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение нового Устава; реорганизация и ликвидация общества, определение численности Совета Директоров (Наблюдательного совета), образование исполнительного органа; изменение размера уставного капитала и т.д.

Децентрализация управления в ЗАО «ЧЭАЗ» в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д.

Руководство предприятия:

-Председатель Совета директоров ЗАО «ЧЭАЗ»- Шурдов михаил Аркадьевич;

-Генеральный директор- Федотов Александр Борисович;

-Заместитель генерального директора, директор ИПК «ЩИТ» — Шурдов Алексей Михайлович;

—финансовый директор- Горелов Александр Ювенальевич;

-Коммерческий директор- Никулин Роман Александрович;

-Директор производства ИПК «ЩИТ»- Иванов Николай Алексеевич;

—технический директор- Токмаков Дмитрий Анатольевич;

-Директор производства Реконт- Лазарев Александр Николаевич;

-Директор по качеству- Шустов Дмитрий Александрович.

устав Общества является учредительным документом Общества. Требования Устава Общества обязательны для исполнения всеми органами Общества и его акционерами. Акционерами Общества могут быть признающие положения Устава Общества российские и иностранные юридические лица, российские и иностранные граждане.

Миссия ЗАО «ЧЭАЗ» состоит:

-занять и удерживать лидерство в перевооружении России отечественной электротехникой;

—удовлетворение требований, предложений потребителей нашей продукции и услуг является ключевым элементом деятельности предприятия;

-повышение действенности и результативности мер по улучшению охраны окружающей среды и непрерывному улучшению качества продукции и услуг.

Цели и задачи ЗАО «ЧЭАЗ» на 2015 год:

-рост удовлетворения запросов конечных потребителей путем сокращения удельного количества рекламаций на 1%;

—снизить количество загрязняющих веществ, размещаемых в объектах окружающей среды (вода, воздух, почва) на 1% по сравнению с 2014 г.;

-освоить выпуск 6 новых изделий, имеющих более высокий уровень качества и экологической безопасности;

—снизить опасность и риски возникновения аварийных ситуаций и инцидентов на экологически опасных производственных объектах;

-снизить потребление энергоресурсов на 5%.

-Поставленные цели достигаются выполнением следующих задач:

-реализация «Плана технического перевооружения производств, цехов, участков и служб»;

-реализация «План-графика освоения производства изделий новой техники»;

-реализация «Плана мероприятий по повышению качества продукции»;

-реализация «Плана мероприятий по охране труда»;

-реализация «Плана мероприятий по охране и рациональному использованию природных ресурсов»;

-реализация «Мероприятий по комплексной информационной системе и САПР»;

-реализация «программы обучения работников».

Роль и место организации в экономике региона

В россии ЗАО «ЧЭАЗ» осталось единственным предприятием, которое способно изготавливать низковольтные комплектные устройства практически для всех отраслей промышленности, станкостроения и энергетики, а также имеет Производство широкой номенклатуры аппаратов управления и всей необходимой номенклатуры реле, устройств защиты и автоматики.

основными заказчиками являются предприятия нефтегазовой, металлургической и химической промышленности, электрические станции, подстанции и энергосистемы, станкостроительные и лифтостроительные заводы.

ЗАО «ЧЭАЗ» имеет многолетний опыт разработки и производства аппаратуры защиты и автоматики для нужд электроэнергетики страны.

На любой электрической станции, будь то тепловая, атомная или гидростанция, на любой подстанции всех уровней напряжения от 0,48 до 1150 кВт в большом количестве и многообразии установлена аппаратура завода.

Производство низковольтных аппаратов — контактов и реле управления — является одним из базовых направлений в специализации ЗАО «ЧЭАЗ».

Это обстоятельство позволяет в значительной степени обеспечивать производство низковольтных комплектных устройств аппаратурой собственного изготовления.

Одним из новых направлений деятельности акционерного общества является разработка и Производство высоковольтных комплектных устройств.

В 1998 году Советом директоров ЗАО «ЧЭАЗ» было организованно ООО «ЭЛПРИ» — дочернее предприятие с участием 100% в его уставном капитале. ООО «ЭЛПРИ» является производителем регулируемых электроприводов, комплектов оборудования для напольного электротранспорта, электронных счетчиков электроэнергии, производит поставки шкафов комплектных устройств на базе электроприводов, программируемых контроллеров и релейно-контактной автоматики, печатных плат повышенных и специальных требований, односторонних и двухсторонних плат 2-3 класса точности, лицевых панелей, шкал и табличек и специального технологического оборудования.

По перечисленным видам продукции ООО «ЭЛПРИ» предоставлено Право использовать товарный знак ЗАО «ЧЭАЗ».

Сотрудничество с ведущими вузами, научными и проектными организациями России, наличие собственной исследовательско- конструкторской базе, а так же совершенствование продукции с учетом требований международных стандартов позволяет сохранить ОАО «ЧЭАЗ» ведущее положение в стране в области электро-аппаратостроения, обеспечивать конкурентоспособность поставляемой продукции.

Предприятие придает большое значение управлению окружающей средой, экономии природных ресурсов и энергии. На ЗАО «ЧЭАЗ» созданы системы очистки сточных вод, пылеулавливания, системы очистки газовых выбросов, системы шумопогашения и т.п.

ЗАО «ЧЭАЗ» ценит доверие своих клиентов и делает все, чтобы поднять свою марку.

многолетний опыт работы в электропромышленности, использование совершенного технологического оборудования при внедрении новых изделий, наличие квалифицированных специалистов во всех сферах производственной деятель позволяют надеяться, что заказчикам их продукции интересно и выгодно работать с ними.

Основные виды деятель организации

На предприятии ЗАО «ЧЭАЗ» выделяют следующие виды деятельности:

. Текущая деятельность.

К основному виду текущей деятель относится производство и реализация комплектных низковольтных устройств, низковольтной аппаратуры, товаров народного потребления, оказание услуг промышленного характера.

Неосновные виды деятельности — розничная торговля, общественное питание, услуги автотранспорта, аренда и другие составляют незначительный удельный вес в общем объеме продукции и услуг.

. инвестиционная деятельность связана в основном с капитальными вложениями в основные фонды и нематериальные активы по программе технического перевооружения.

ЗАО «ЧЭАЗ» является учредителем дочерних обществ ООО «ЭЛПРИ», ООО «СТОСМА», ООО «ИЗВА», ООО «ЦентрЭнергоКомплект», ООО «Торговля и питание», ЗАО «Канашский завод электропогрузчиков» и зависимого общества ООО «ЭлектроИмпульс».

Видами деятель дочерних и зависимых обществ является производство и реализация продукции производственно-технического назначения, потребительских товаров, выполнение работ и оказания услуг в соответствии со специализацией Общества на договорной основе, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, торгово-закупочная и посредническая деятельность, дилерские услуги.

Производственная деятельность в отчетном году была направлена на обеспечение стабильного, устойчивого развития профильных производств, запланированных темпов социально-экономического развития коллектива.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Постоянными заказчиками являются: РАО «Газпром»,РАО « ЕЭС россии», ФГУП ВЭО « Технопромэкспорт», ОАО « Мосэнерго», ОАО « Ленэнерго», ОАО « Лукойл», ОАО « Сургутнефтегаз», ОАО НК « Юкос», ОАО «Норильский никель», ОАО « Северсталь», ОАО « Башнефть», ОАО « Татнефть», ОАО «Транснефть», ОАО « Кузнецкий металлургический другие предприятия нефтегазовой промышленности и энергетики.

Маркетинговая Политика ЗАО «ЧЭАЗ» строится на основе индивидуального подхода к каждому клиенту и предоставления максимального полного комплекса услуг, стабильных партнёрских отношений и формирования приверженности клиента фирме.

Конкуренты: ООО «ЧЗЭМИ» <#"justify">конкуренты ЗАО «ЧЭАЗ». Фирма «АВВ Реле — Чебоксары» — это растущий конкурент ЗАО «ЧЭАЗ», сотрудничество с которым в области новых разработок исключено. Но эта Фирмаухудшилась вследствие деятельности фирмы «АВВ Реле — Чебоксары». Фирмамосковскому «Электрощиту». Это привело к уменьшению заказов на реле защиты и комплекты защиты производства ЗАО «ЧЭАЗ».

кроме того, РАО «ЕЭС России» рекомендовало всем своим подразделениям закупать оборудование у таких фирм как «АВВ», «Siemens», «Мехатроника» (г. Санкт-Петербург), которые являются пока основными производителями микропроцессорной релейной защиты. Фирма «Мехатроника» — новый производитель электротехнической продукции, представляет достаточно большую угрозу для сбыта релейной защиты ЗАО «ЧЭАЗ». В случае агрессивной сбытовой политики, интенсивного продвижения товара на рынок, она очень быстро займет позиции ЗАО «ЧЭАЗ» на российском рынке. Все это неизбежно ведет к тому, что продукция завода в скором будущем останется невостребованной.

Рисунок 2.1- Многоугольник конкурентоспособности

Из проведенного анализа видно, что ЗАО «ЧЭАЗ» занимает довольно крепкую позицию на рынке, хотя и уступает своим конкурентам по отдельным позициям.

Для анализа положения предприятия на рынке используется также модель Майкла Портера.

рисунок 2.2. Пять движущих сил конкуренции для ЗАО «ЧЭАЗ»

осуществление внешнеэкономической деятельности на ЗАО «ЧЭАЗ» находится в ведении фирмы «ОЛИМП-ВЭС».

Внутризаводская фирма «ОЛИМП-ВЭС» является структурным подразделением ЗАО «ЧЭАЗ». Фирмаруководства ЗАО «ЧЭАЗ».

Фирма непосредственно подчиняется генеральному директору ЗАО «ЧЭАЗ».

Директор фирмы представляет интересы вверенной ему фирмы в отношении заключения сделок со сторонними предприятиями и организациями, действует от имени ЗАО «ЧЭАЗ» на основании предоставленных ему полномочий.

Фирма может быть реорганизована, либо ликвидирована решением Правления ЗАО «ЧЭАЗ».

основные задачи фирмы Олимп-Вэс:

-увеличение объема продаж продукции ЗАО «ЧЭАЗ» на экспорт и получение прибыли;

-Развитие экспорта товаров и услуг, улучшение его структуры, расширение номенклатуры, повышение качества, конкурентоспособности экспортных товаров, организация технического обслуживания экспортируемого оборудования;

Функции:

-Проведение маркетинговых работ с целью успешного продвижения товаров и услуг ЗАО «ЧЭАЗ» на внешний рынок, осуществление внешнеэкономической деятельности ЗАО;

—изучение конъюнктуры товарных рынков по номенклатуре общества и проведение сопоставимых анализов экспортируемой и аналогичной зарубежной продукции;

-Выполнение работ, обеспечивающих проведение переговоров и прием иностранных специалистов на ЗАО «ЧЭАЗ»;

-Организация и обеспечение делового протокола и этикета при проведении переговоров;

-Обеспечение перевода корреспонденции, поступающей в адрес фирмы и руководства ЗАО «ЧЭАЗ». Обеспечение синхронным переводом переговоров с участием иностранных фирм.

Перечень зарубежных объектов, на которые поставлялось оборудование ЗАО «ЧЭАЗ» представлено в таблице 1.

Таблица 2.1-перечень зарубежных объектов, на которые поставлялось оборудование ЗАО «ЧЭАЗ»

СтранаОбъектОборудованиеКубаАЭС «Хосе Марта» Нефтеперерабатывающий завод «Эрманос Диас» Подстанция «Нуэвитас»Панели защиты Комплектное оборудованиеРумынияАЭС «Исакча»Комплектное электрооборудованиеЕгипетЗавод «Дельта Стил Мил»Реле, контакторыПольшаМеталлургический В области производства контакторов в СНГ кроме ЗАО «ЧЭАЗ» существует еще один производитель контакторов Каменец — Подольский электромеханический завод (Украина), который оказывает большое влияние на объем продаж вышеназванных изделий ЗАО «ЧЭАЗ».

Таблица 2.2-показатели эффективности использования трудовых ресурсов «ЗАО «ЧЭАЗ» за 2011-2013 года (тыс.руб)

ПoкaзaтeлиГoдыОтклонениеТемпы измененя2012201320142013г.-2012г.2014г.-2013г.2013г./2012г.2014г./2013г.Выpучкa oт пpoдaж, тыc. pуб.3 032 645,002 848 595,003 269 392,00-184050,00420797,000,941,15Ceбecтoимocть, тыc. pуб.2 071 494,002 119 591,002 503 233,0048 097,00383642,001,021,18Тpудoвыe pecуpcы, чeл.25332578259645,0018,001,021,01Пpoизвoдитeльнocть тpудa, тыc. pуб.869,05982,611 010,14113,5627,531,131,03Зaтpaты нa oплaту тpудa, тыc. pуб.373 973,00447 019,00537 718,0073 046,0090 699,001,201,20Cpeднeмecячнaя зapaбoтнaя плaтa, тыc.pуб.11 678,0015 239,0018 008,003 561,002 769,001,301,18Тo жe, нa 1 paбoтникa, тыc. pуб.7,739,3110,961,581,651,201,18Дoля oплaты тpудa в выpучкe, %0,530,60,690,070,091,131,15Дoля oплaты тpудa в ceбecтoимocти, %0,710,80,990,090,191,131,24

В 2013 году выручка от продаж составила 2848595,00 тыс. руб., себестоимость — 2119591,00 тыс. руб., при наличии трудовых ресурсов в 2578 человек производительность труда составила 982,61тыс. руб., среднемесячная заработная плата по предприятию составила 15 239,00руб. доля оплаты труда составила 0,69% от выручки и 0,99% от себестоимости.

В 2014 году пo cpaвнeнию c 2013 гoдoм выpучкa пpeдпpиятия увeличилacь нa 420797,00 тыc. pуб. или нa 1,15 , ceбecтoимocть увеличилась нa 383642,00 тыc. pуб. или нa 1,18%, тpудoвыe pecуpcы увeличилиcь нa 18 чeлoвeк или нa 0,99%, чтo пpивeлo к увeличeнию зaтpaт нa oплaту тpудa нa 90 699,00 тыc. pуб. или нa 0,38%, и к увeличeнию cpeднeмecячнoй зapaбoтнoй плaты paбoтникoв нa 2 769,00 тыc. pуб. или нa 0,85%, a cpeднeмecячнaя зapaбoтнaя плaтa нa oднoгo paбoтникa увeличилacь нa 1,65 тыc. pуб. или нa 0,85%, a пpoизвoдитeльнocть тpудa выpocлa нa 27,53 тыc. pуб. или нa 0,97%. Пpи этoм дoля oплaты тpудa увeличилacь в выpучкe нa 0,09%, a в ceбecтoимocти нa 0,19%.

На любой субъект хозяйственной деятельности оказывает влияние экономическая ситуация в стране. В сложившихся социально-экономических условиях ЗАО «ЧЭАЗ» в точности повторило все этапы развития производственно-хозяйственных отношений страны. За последние три года положение предприятия характеризуется ростом объемов производства и реализации, увеличением объемов прибыли и изменением структуры ее использования (большая часть чистой прибыли стала капитализироваться).

Рост объемов промышленного производства сказался на повышении себестоимости произведенной продукции как в 2014, так и в 2013 году, при этом темп ее роста (как и темп роста производства) был значительным в 2014 году и составил 114,8 %; в 2013 году по сравнению с 2012 годом темп снизился до 94 %. другим немаловажным фактором, повлиявшим на увеличение себестоимости товарной продукции, явилось повышение цен на материалы и комплектующие изделия. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выпуска отразилось на снижении рентабельности произведенной продукции.

Наряду с этим произошло увеличение затрат на оплату труда и отчислений. доля затрат на оплату труда увеличилась в связи со следующими факторами:

) недостаточной работой по анализу и сокращению относительно избыточных работников;

) образованием новых подразделений общехозяйственного назначения, таких как Инженерно-технический центр, Конструкторско-испытательный центр и ряд других конструкторских разделов по другим направлениям, целью создания которых явилась необходимость обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции, расширения позиций общества путем создания новых современных изделий;

) изменениями в системе оплаты труда.

увеличение суммы амортизационных отчислений объясняется вводом в эксплуатацию основных средств в 2012 г. в сумме 36 026 тыс. руб. и в 2013 г. в сумме 68 017 тыс. руб. с высокой нормой амортизации.

Вследствие перечисленных выше факторов затраты на 1 рубль произведённой продукции в 2012 г. увеличилось на 3,18% (составили 80,79 коп.), а в 2013 г. — на 0,78% (81,42 коп.).

В 2014 году величина прибыли, находящейся в распоряжении предприятия, возросла по сравнению с 2013 на 47,84 % и составила 195399 тыс. руб. основным фактором послужил рост выручки от реализации на 14,7 %, который был обеспечен увеличением физического объема реализованной продукции на и повышением цен на изделия.

В таблице 2.3 представлены показатели эффективности использования основных средств за 2014-2013 гг.

наиболее распространённым общим показателем использования капитала является фондоотдача, рассчитываемая по формуле:

Фондоотдача = объем всей выпущенной продукции / Среднегодовая стоимость основных фондов (1)

Фондоотдача показывает, сколько готового продукта приходится на 1 рубль основных фондов. Т.е чем значение фондоотдачи выше, тем эффективнее используются на предприятии его основные средства. Соответственно, увеличение показателя в динамике расценивается положительно. Если же имеет место обратная ситуация — это серьезный повод задуматься о причинах нерационального использования имеющегося оборудования. Ведь со временем проблемы могут привести само предприятие к значительным убыткам.

Таблица 2.3-Показатели эффективности использования основных средств ЗАО «ЧЭАЗ» за 2013-2014 гг., (тыс. руб.)

ПoкaзaтeлиГoдыИзмeнeниe, (+,-)Тeмп pocтa, %2012201320142013г. К 2012г.2014г. к 2013г.2013г. к 2012г.2014г. к 2013г.1.Cpeдняя cтoимocть ocнoвныx cpeдcтв623 062,00608 817,75597 604,47623062-11213,2897,7198,162.Выpучкa oт peaлизaции пpoдукции3 032 645,002 848 595,003 269 392,00-184050,00420797,000,941,153.Чиcтaя пpибыль2 071 494,002 119 591,002 503 233,0048 097,00383642,001,021,184.CCЧ, чeл.253325782596253318,00101,78100,70в тoм чиcлe paбoчиx1510163616431267,00108,34100,435.Фoндooтдaчa353,30416,08438,81353,3022,72117,77105,466.Фoндoeмкocть0,280,240,230,28-0,0184,9194,827.Фoндopeнтaбeльнocть0,630,683,860,633,17108,71565,328.Фoндoвoopужeн-нocть, тыc. pуб./чeл.245,98236,16230,20245,98-5,9696,0197,48

Эффективность использования основных фондов определяют также отношением одного из показателей прибыли предприятия (прибыль от реализации, Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, валовая Прибыль, чистая прибыль) к средней за год стоимости основных фондов. Этот показатель называют фондорентабельностью. Он отражает величину прибыли, получаемую от использования единицы стоимости основного капитала.

Исходя из приведённых в таблице данных можно сделать вывод о том, что, несмотря на увеличение основного капитала, приходящегося на единицу продаж, Рентабельность снижается.

Финансовое состояние характеризуется в самом общем виде изменения в размещении средств и источников их покрытия. рассмотрим сравнительный аналитический баланс ЗАО «ЧЭАЗ» за 2014 — 2013 гг.

Главной целью финансовой политики ЗАО «ЧЭАЗ» в анализируемый период являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия.

Из табл. 2.3 видно, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. объем реализации продукции снизился на 6% из-за уменьшения производства и каналов сбыта. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. выручка увеличилась на 15 %, при этом себестоимость в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 2,3 %, а в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 18 %. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. прибыль от продаж уменьшилась на 67,2 %, за счет того, что выручка уменьшилась на 6%, а себестоимость увеличилась на 2,3%, в 2014 г.по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение прибыли от продаж на 14 %, что является положительным моментом. Рост себестоимости в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается за счет увеличении расходов на заработную плату, т.е. повышения среднемесячной заработной платы на 8,2 % и также увеличения цен на поступившие товары от поставщиков. Среднесписочная численность в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшилась на 4,7 %, за счет сокращения производственных работников, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшение составляет 18,4%. Производительность труда в 2014 г. увеличилась на 20,7 % и составила сумму 220,12 тыс.руб. за счет совершенствования мотивации трудовой деятель, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается уменьшение на 8,2 % и составляет сумму 834,4 тыс.руб. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение заработной платы на 8,2 %, а увеличение производительности труда на 20,7%, что является положительным моментов в деятель предприятия.

Рисунок 2.1 Изменение показателей ЗАО «ЧЭАЗ» за 2012-2014 г.г.

На рисунке 1показано, как изменялись выручка, себестоимость Прибыль от продаж за 2012-2014 годы. таким образом, в целом можно отметить, что в 2014 г. по сравнению с 2013 г. ЗАО «ЧЭАЗ» вело эффективную финансово-хозяйственную деятельность, так как объем производства в 2013 г. увеличился на 15,8 %. За 2013 г. среднесписочная численность работников возросла на 42 человек, что свидетельствует о том, что ЗАО «ЧЭАЗ» имеет потенциальные возможности для создания рабочих мест. Доля собственного капитала больше доли заемного в валюте баланса, что свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Рисунок 2.2- Изменение выручки от реализации и чистой прибыли ЗАО «ЧЭАЗ»

Таблица 2.4 — показатели эффективности использования оборотных средств ЗAO «ЧЭAЗ» зa 2012-2014 гoдa (тыc. pуб.)

ПoкaзaтeлиГoдыOтклoнeниe, (+,-)Тeмп измeнeния, %2012201320142013 oт 20122014 oт 20132013 к 20122014 к 20131.Cуммa oбopoтныx cpeдcтв:1 639 497,001 831 872,221 424 679,89192 375,22-407 192,330,12-0,22нa нaчaлo1 482 753,001 639 487,001 831 872,22156 734,00192 385,220,110,12нa кoнeц1 639 497,001 831 872,221 424 679,89192 375,22-407 192,330,12-0,22cpeдняя зa гoд1 561 125,001 735 679,611 628 276,06174 554,61-107 403,560,11-0,062.Выpучкa3 032 645,002 848 595,003 269 392,00-184050,00420797,000,941,15зa гoд;3 032 645,002 848 595,003 269 392,00-184050,00420797,000,941,15oднoднeвный6 030,986 940,197 184,43909,21244,240,150,043.Paзмep oбopoтныx cpeдcтв, в дняx нa кoнeц гoдa4 491,775 018,833 903,23527,06-1 115,600,12-0,224.Oбopaчивaeмocть:в дняx;8427,004888,073474,00-3538,93-1414,07-0,42-0,29в paзax1,341,381,840,040,460,030,335.Дoля coбcтвeнныx oбopoтныx cpeдcтв в oбopoтныx cpeдcтвax пpeдпpиятия, %99,4496,06100,38-3,384,32-0,030,04

Пo cpaвнeнию c 2013 гoдoм cуммa oбopoтныx cpeдcтв умeньшилacь нa 407 192,33 тыc. pуб. или нa 0,22%, гoдoвaя выpучкa увeличилacь нa 89 148,60 тыc. pуб. или нa 0,04%, oднoднeвнaя выpучкa увeличилacь нa 909,21 тыc. pуб., paзмep oбopoтныx cpeдcтв умeньшилcя нa 1 115,6 дня или нa 0,22%, пoкaзaтeль днeвнoй oбopaчивaeмocти умeньшилcя нa 1 414,07 дня и увeличилcя в paзax в 0,46 paзa или нa 0,29% и 0,33% cooтвeтcтвeннo.

Таблица 2.5-показатели финансовой устойчивости ЗАО «ЧЭАЗ» в 2012-2014 гг.

Пoкaзaтeль20132014Кaвтoнoмии0,60,7Кcooтн.зaeмн и coбcтв cp0,50,4Кoбecп.coб.cp1,21,3Кмaнeвpeннocти0,50,5Кcooтн.мoб.и имoб.aкт1,11,2

ЗАО «ЧЭАЗ» обладает достаточной финансовой независимостью, коэффициент автономии за отчетный год увеличился с 0,601 до 0,705, он значительно превышает минимальное пороговое значение 0,05. За отчетный год увеличился коэффициент маневренности собственного капитала с 0,503 до 0,514, превысив рекомендуемое

2.3 Анализ вероятности банкротства предприятия

В деятельности любой организации одной из важнейших задач является прогнозирование стабильности в долгосрочной перспективе. Для понимания будущего развития компании следует регулярно осуществлять прогнозную оценку общей финансовой устойчивости предприятия <#"justify">1)коэффициент автономии;

2)покрытие постоянных финансовых расходов <#"justify">В мировой практике выработан ряд методов прогнозирования банкротства, которые основаны на использовании формализованных и неформализованных критериев. Эти методы представляют собой расчеты комплексного показателя финансовой устойчивости.

По сути, это специальные аналитические коэффициенты для прогнозирования банкротства в виде набора формул, которые разработали ведущие европейские и отечественные экономисты. Среди самых известных и популярных методов можно назвать:

)Модели пошагового дискриминационного анализа Альтмана;

)Модель Фулмера;

)Модель Стрингейта;

)Модель Лиса;

)Модель Таффлера.

Для качественного, объективного и полного анализа вероятности банкротства, следует провести исследования, используя не менее трёх вышеуказанных моделей.

Суть нормативного подхода заключается в сопоставлении нескольких финансовых коэффициентов с установленными нормативами. Несоответствие — признак банкротства. По объектам наблюдения выделяют показатели:

1)текущего потока платежей;

2)перспективного потока платежей;

)восстановления платежеспособности.

а) уровень текущей угрозы банкротства диагностируется с помощью коэффициента абсолютной ликвидности. Он позволяет определить в какой мере в рамках оговоренного законодательством месячного срока могут быть удовлетворены за счет имеющихся высоколиквидных активов все неотложные обязательства предприятия. Если значение этого коэффициента меньше единицы, то текущее состояние обеспечения платежей следует рассматривать как неблагополучное.

Формула расчета коэффициента текущей ликвидности:

Ктл=оборотные активы/Краткосрочные обязательства (2)

Значение данного коэффициента для ЗАО «ЧЭАЗ» на конец анализируемого периода 1,52, ниже нормального значения на о,48. Коэффициент показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в самое ближайшее время за счет денежных средств. Т.е. это означает, что ЗАО «ЧЭАЗ» не обладает достаточным накопление денежных средств, чтобы покрыть при необходимости полностью краткосрочную кредиторскую задолженность. Превышение этого показателя над нормативным не всегда имеет положительную тенденцию, т.к. это может означать, что предприятие «копит» денежные средства, а не пускает их в оборот для дальнейшего развития компании.

Уровень предстоящей угрозы банкротства диагностируется с помощью двух показателей: коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами. Эти показатели рассматриваются в динамике за ряд периодов. Устойчивая тенденция к снижению уровней этих коэффициентов свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства», которая может проявиться в предстоящем периоде. Абсолютные значения этих коэффициентов могут показать как быстро «отложенная угроза банкротства» будет реализована.

Формула расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами:

Косс=Собственные оборотные средства/оборотные средства (3)

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами имеет положительное выше нормативного обладает достаточным количеством собственных средств для его финансовой устойчивости.

Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:

-коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет -коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значит, есть небольшая угроза того, что структура баланса в будущем может быть неудовлетворительной. На сегодняшний день можно сделать вывод, что баланс «ЧЭАЗ» неудовлетворительный.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности предприятия в установленные сроки позволяет определить наличие или отсутствие у предприятия реальной возможности утратить или восстановить платежеспособность в отчетный период, равный 3 или 6 месяцам.

Для «ЧЭАЗ» коэффициент восстановления платежеспособности больше нормативного значения. Коэффициент соответствует норме, что говорит о том, что предприятие в состоянии восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Коэффициент утраты платежеспособности для «ЧЭАЗ» за отчетный период принял следовательно, для предприятия нет угрозы в ближайшее время утратить платежеспособность.

Таблица 2.6- Показатели диагностики кризисного состояния предприятия ЗАО «ЧЭАЗ» в 2012-2014гг.

Наименование показателяна 1.01.2012на 1.01.2013на 1.01.2014Коэффициент текущей ликвидности1,261,471,52Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,13 0,15 0,31Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности 1,15 1,16 1,15

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2014 г. примерно равен 1,52 то есть ниже рекомендуемого значения. Это говорит об не оптимальном соотношении запасов оборотных средств и кредиторской задолженности. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец 2014 г. составил 0,31, что соответствует рекомендуемому значению и характеризует достаточность собственных оборотных средств для формирования оборотных активов.

Оценивая ликвидность баланса, можно сделать следующие выводы, о том, что ЗАО «ЧЭАЗ» имеет недостаток денежных средств и краткосрочных финансовых вложений для покрытия срочных обязательств (табл. 5)

За истекший период показатели ликвидности и платежеспособности несколько улушились. Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность ЗАО «ЧЭАЗ» оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств менее 2 и характеризует структуру баланса неудовлетворительно, а платежеспособность — невысокую.

Интегральный подход. Данный подход предполагает рассмотрение интегрируемых показателей, то есть, комбинируемых из нескольких самых важных показателей.) Пятифакторная модель Альтмана имеет следующий вид:

= 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3 ХЗ + 0,6X4+ 1,0Х5 (4)

-X1 = отношение оборотного капитала к валюте баланса (определяет объем чистых ликвидных активов);

-X2 = отношение нераспределенной прибыли (или непокрытого убытка) к валюте баланса (отражает финансовый рычаг компании);

-X3 = отношение валовой прибыли к валюте баланса (определяет эффективность деятельности компании);

-X4 = отношение стоимости собственного капитала к стоимости всех обязательств;

-Х5 = отношение объема продаж к валюте баланса (определяет фондоотдачу);

Оценка результата:

-При значении Z < 1,81 - вероятность потери платежеспособности составляет от 80 до 100%;

-При значении 2,77 <= Z < 1,81 - вероятность банкротства оценивается от 35 до 50%;

-При значении 2,99 < Z < 2,77 - фиксируется вероятность банкротства 15 до 20%;

-При значении Z <= 2,99 - отмечается стабильность ситуации, риск отступных обязательств ничтожен.

Расчёт показателей для ЗАО «ЧЭАЗ»:

-Х1н.п.=1532222/2891513=0,52;

-Х1к.п.=1668388/2832534=0,59;

-Х2к.п.=132168/2832534=0,05

-Х2н.п.=195399/2891513=0,03;

-Х3н.п.=729004/2891513=0,25;

-Х3к.п.=766159/2832534=0,29;

-Х4н.п.=520377/1175011=0,44;

-Х4к.п.=520377/1175011=0,44;

-Х5н.п.=0,35;

-Х5к.п.=0,34.;

-Zн.п =2,2;

-Zк.п.= 2,34.

Интегральный показатель уровня угрозы банкротства (Z) в начале и в конце рассматриваемого нами периода соответствует значению 2,77 <= Z < 1,81 - вероятность банкротства оценивается от 35 до 50%, что говорит об низкой вероятности банкротства на предприятии ЗАО «ЧЭАЗ». Но в то же время если сравнить начало и конец рассматриваемого нами периода, то видно, что показатель Z увеличился, что может свидетельствовать о укреплении состояния предприятия.) Система У. Бивера

Известный финансовый аналитик Уильям Бивер предложил свою систему показателей для оценки финансового состояния предприятия с целью диагностики банкротства.

Таблица 2.7- Система показателей Бивера

ПоказательЗначениеБлагоприятно5 лет до банкротства1 год до банкротстваКоэффициент Бивера0,4-0,450,17-0,15Рентабельность активов6-84-22Финансовый левередж<37<50<80Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом0,4<0,30,06Коэффициент покрытия<3,2<2<1

Расчёт показателей для ЗАО «ЧЭАЗ»:

Коэффициент Бивера:

Кб=(чистая прибыль-Амортизация)/(Долгосрочные обязательства+ Краткосрочные обязательства) (5)

-Кб.н.= 132168/1263224=0,1;

-Кб.к. =195399/1175011=0,16.

год до банкротства.

Рентабельность активов, %:

Кр=Чистая прибыль/Активы*100% (6)

-Кр.н. = 132168/2891513*100%=4,78%;

-Кр.к. = 195399/2832534*100%=6,89%

Благопрятно.

финансовый леверидж, %:

Кл=(Долгосрочные обязательства+ Краткосрочные обязательства)/Активы*100% (7)

-Кл.н. = 1263224/2891513*100%=43,68%;

-Кл.к. = 1175011/2832534*100%=41,48%

Благоприятно.

Коэффициент покрытия оборотных активов чистым оборотным капиталом:

Кп=(собственный каптал-Внеоборотные активы)/Активы (8)

-Кп.н. =1628289/ 2891513=0,56;

-Кп.к. =1657523/ 2832534=0,58.

Благопрятно.

Коэффициент покрытия:

Кпок=оборотные активы/Краткосрочные обязательства (9)

-Кпок.н. = 1532222/1036625=1,48;

-Кпок.к. = 1668388/1085936=1,55.

год до банкротства.

Таблица 8

Таблица 2.8-Расчёт показателей системы Бивера

Показатели2013 год2014 годЗначениеКоэффициент Бивера0,10,161 год до банкротстваРентабельность активов4,78%6,89%БлагоприятноФинансовый левередж43,68%41,48%БлагоприятноКоэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом0,560,58БлагоприятноКоэффициент покрытия1,481,551 год до банкротстваИз таблицы можно сделать вывод, что предприятие ЗАО «ЧЭАЗ» не находится по угрозой банкротства в ближайшее время.

Интегральный подход российских экономистов:) модель Р. С. Сайфуллина и Г. Г. Кадыкова;

Р. С. Сайфуллин и Г. Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число:

= 2К0 + 0,1 Ктл + 0,08Ки + 0,45Км + Кр (10)

-Ко — коэффициент обеспеченности собственными средствами;

-Ктл — коэффициент текущей ликвидности;

-Ки — коэффициент оборачиваемости активов;

-Км — коммерческая маржа (Рентабельность реализации продукции);

-Кпр — рентабельность собственного капитала.

Расчёт показателей для ЗАО «ЧЭАЗ»:

Ко.н.=0,15;

Ко.к.=0,31;

Ктл.н.=0,47;

Ктл.к=0,52;

Ки.н.= /2862023=0,99;

Ки.к.=3269392/2862023=1,14;

Км.н.= 729004/2848595=0,25;

Км.к.= 766159/3269392 =0,23;

Кр.н.=132168/1628289=0,08;

Кр.к.=195299/1657523=0,11;н.=1,06+0,225+0,054+0,018+0,02=0,618;к.=0,56+0,363+0,033+0,027+0,04=1,007.

Если высокая, если R>1, то вероятность низкая.

Т.к. ЗАО «ЧЭАЗ» в начале периода имеет показатель R<1, а в конце периода R>1 следовательно, можно говорить об улучшении финансового состояния этой компании.) В шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой предлагается использовать следующие частные коэффициенты. Комплексный коэффициент банкротства рассчитывается по формуле со следующими весовыми значениями:

Ккомпл =0,25Куп + 0,1Кз + 0,2Кс + 0,25Кур + 0,1Кфр +0,1Кзаг(11)

-Куп — коэффициент убыточности предприятия, характеризующийся отношением чистого убытка к собственному капиталу;

-Кз — соотношение кредиторской и дебиторской задолженности;

-Кс — показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов, этот коэффициент является обратной величиной показателя абсолютной ликвидности;

-Кур — убыточность реализации продукции, характеризующийся отношением чистого убытка к объёму реализации этой продукции;

-Кфр — соотношение заёмного и собственного капитала;

-Кзаг — коэффициент загрузки активов как величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов.

Расчёт показателей для ХАО «ЧЭАЗ»:

-Куп.н.=0;

-Куп.к.=0;

-Кз.н.=760014/562809=1,35;

-Кз.к.=629200/555826=1,13;

-Кс.н.=9666337/1898584=5,09;

-Кс.к.=6562165/1898584=3,45;

-Кур.н.=0;

-Кур.к.=0;

-Кфр.н=129483/1628289=0,07;

-Кфр.к.=222792/1657523=0,13;

-Кзаг.н.=33549936/22551034=1,49;

-Кзаг.к.=42264007/17479228=2,42;

-Ккомпл.н=1,309;

-Ккомпл.к =1,06;

Таблица 2.10-Расчет показателей, используемых в модели О.П.Зайцевой

Показатель2013г.2014г.ДинамикаКуп0,0000,000-Кз1,351,13-0,22Кс5,093,45-1,64Кур0,0000,000-Кфр0,070,130,6Кзаг1,492,420,97Ккомпл1,3091,06-0,24

таким образом, так как Ккомпл.н. > Ккомпл.к., то вероятность наступления банкротства на ЗАО «ЧЭАЗ» не высокая.

Масштабы кризисного состояния предприятия определяются на основе проведенной дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства с целью выбора соответствующего финансового механизма защиты от нее.

предприятия для ЗАО «ЧЭАЗ» не ниже нормативных, это свидетельствует о том, что угроза банкротства отсутствует.

Абсолютные значения этих коэффициентов могут показать как быстро «отложенная угроза банкротства» будет реализована (чем ниже абсолютное предприятия).

Значения коэффициента текущей ликвидности на конец периода в 1,3 раз ниже нормативного.

обладает достаточным количеством собственных средств для его финансовой устойчивости.

Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:

-коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет -коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значит, есть небольшая угроза того, что структура баланса в будущем может быть неудовлетворительной.

Для ЗАО «ЧЭАЗ» коэффициент восстановления платежеспособности больше нормативного более, чем в 1,15 раза. Коэффициент соответствует норме, что говорит о том, что предприятие в состоянии восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Воспользовавшись системой Бивера, можно отметить, что большинство показателей имеют благоприятные значения, следовательно, можно сделать вывод о том, что банкротство предприятию не грозит в течении следующих пяти лет. В следствии этого у руководства компании есть все шансы, чтобы за эти 5 лет изменить некоторые экономические показатели на предприятии, для того, чтобы отодвинуть угрозу банкротства для ЗАО «ЧЭАЗ» в далекое будущее, а возможно и насовсем ликвидировать ее.

Рейтинговое число на всем анализируемом периоде имеет стабильные выше нормативного результаты, следовательно, можно говорить об удовлетворительном финансовом состоянии ЗАО «ЧЭАЗ». Что настораживает так это то, что рейтинговое число к концу исследуемого времени практически стало равно нормативному показателю. значит необходимо провести исследования на стабильность экономики фирмы, чтобы меры по ее оздоровлению были приняты не слишком поздно.

Интегральный показатель уровня угрозы банкротства (Z) в начале и в конце рассматриваемого нами периода больше 2,0, что говорит об низкой вероятности банкротства на предприятии ЗАО «ЧЭАЗ». Но в то же время если сравнить начало и конец рассматриваемого нами периода, то видно, что показатель Z увеличился, что может свидетельствовать о благопрятном финансовом состоянии.

года 1,35 на конец 1,13, что соответствует нормативным данным. Тем не менее видна положительная динамика. Значит, выбранный курс фирмы на изменение этого соотношения оказался верным, но необходимо держать выбранный курс более жестко.

В целом комплексный коэффициент меньше нормативного. Это говорит о не высокой вероятности наступления банкротства.

. РАЗРАБОТКА МЕХАНЗМА АНТИКРИЗСНГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЧЭАЗ»

3.1 Определение основных факторов кризиса

Изучение основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия, данное исследование является заключительным этапом диагностики банкротства. Так как факторы, обуславливающие кризисное развитиепредприятия, являются одновременно формой реализации отдельных видов финансовых рисков, они также подразделяются в процессе изучения на две основные группы:

-не зависящие от деятель предприятия (внешние или экзогенные факторы);

-зависящие от деятель предприятия (внутренние или эндогенные факторы).

внешние факторы кризисного развития в свою очередь подразделяются при анализе на три подгруппы:

-социально-экономические факторы общего развития страны. В составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют потенциал риска его банкротства;

-рыночные факторы. При рассмотрении этих факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового (денежного, фондового и валютного) рынков;

-прочие внешние факторы. Их состав предприятие определяет самостоятельно с учетом специфики своей хозяйственной деятельности.

Внутренние факторы кризисного развития также подразделяются при анализе на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков:

-факторы, связанные с производственной деятельностью;

—факторы, связанные с инвестиционной деятельностью;

-факторы, связанные с финансовой деятельностью.

В процессе изучения факторов определяется их влияние на характер кризисного развития предприятия. Количественно степень этого влияния может быть определена с помощью одно или многофакторных корреляционных моделей.

По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного воздействия на финансовое состояние предприятия.

На заключительном этапе осуществляется прогноз развития отдельных факторов, оказывающих наиболее существенное негативное воздействие и вызывающих наибольшую угрозу банкротства предприятия в предстоящем периоде. Приведем факторы, которые могут влиять на деятельность ЗАО «ЧЭАЗ».

внешние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

. факторы социально-экономического развития:

-Рост инфляции;

—нестабильность налоговой системы;

-Нестабильность регулирующего законодательства;

—снижение уровня реальных доходов населения;

-Рост безработицы.

. Рыночные факторы:

1.Снижение емкости внутреннего рынка;

2.Нестабильность рынка валюты.

. другие факторы :

-Политическая нестабильность;

-Стихийные бедствия (экологический фактор);

1.Рост криминальной деятельности.

Внутренние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

. Управленческие:

-Высокий уровень коммерческого риска;

—недостаточное знание конъюнктуры рынка;

-Неэффективный финансовый Менеджмент;

-Плохое управление издержками производства;

-Отсутствие гибкости в управлении;

-Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

. Производственные:

-Устаревшие и изношенные основные фонды;

-Низкая производительность труда;

-Высокие энергетические затраты;

-Перегруженность объектами социальной сферы;

-Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса.

. Рыночные:

-Низкая конкурентоспособность продукции;

-Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

каждый из этих факторов может вызвать кризис на предприятии. особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами:

-Отсутствием стратегии в деятель предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

-Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия;

-Низкой квалификацией и неопытностью менеджеров;

-Низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятель;

-Слабым финансовым менеджментом;

-Слабым производственным менеджментом.

таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии ЗАО «ЧЭАЗ» основными факторами, вызвавшими кризис в компании могут стать:

—первый фактор — низкий уровень безналичного и наличного денежного компонента в расчетах. Деньги составляют около трети во всех расчетах, остальные расчеты проводятся в других формах.

-Второй фактор — огромная сумма увеличивающегося внешнего долга. В среднем объем долга на предприятии равен сумме валового дохода 8 хозяйственных циклов (8 лет). Это значит, что средний срок расчета по долгам около 8 лет.

-Третий фактор, дополняющий общую неблагоприятную картину, — это очень слабый менеджмент, совершенно несоразмерный с мощной ресурсной базой и применяемыми технологиями и, как следствие, очень низкая производительность труда.

Хотя борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов, даже такое идеальное сочетание способствующих выходу из кризиса факторов не способно в конкретно сложившейся ситуации быстро стабилизировать экономику ЗАО «ЧЭАЗ».

3.2 Направления механизма антикризисного управления ЗАО «ЧЭАЗ»

Для того, чтобы предупредить появление кризиса на предприятии ЗАО «ЧЭАЗ», в первую очередь, нужно снизить долгосрочные кредиты и по возможности уменьшить аренду ОС. таким образом, мы понизим размер имеющейся задолженности. Покрыть эти задолженности возможно, если усовершенствовать систему выплат дебиторской задолженности, так же предприятие нуждается в большем стимулировании продаж своей продукции (большое количество запасов готовой продукции).

Для устранения намечающегося кризиса на ЗАО «ЧЭАЗ» рекомендуется провести ряд мер:

—повышение платежеспособности;

-Сохранение финансовой устойчивости;

-Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Для сохранения и повышения уровня финансовой устойчивости предприятия необходимо сократить объем потребляемых финансовых ресурсов.

На данном этапе развития предприятия это можно сделать за счет временного отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли.

Увеличение притока собственных средств здесь может быть достигнуто за счет оптимизации ценовой политики, увеличения предоплаты за отгружаемую продукцию, осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства.

В дальнейшем финансовая стабильность (равновесие) в длительном периоде можно обеспечить такими мерами как использование эффективных материальных ресурсов для снижения себестоимости, повышение качества продукции, ускорением оборачиваемости оборотных активов.

В данный момент главным для предприятия является возвращение к прежним показателям прибыли, следовательно, рост объема продаж.

Для увеличения объема продаж на рассматриваемом предприятии рационально будет провести анализ цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса.

Для увеличения прибыли необходимо также рассматривать вариант снижения затрат в производственной и коммерческой деятель:

-внедрение энергосберегающих технологий;

-упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;

-сокращение затрат на покупку материалов;

-использование менее дорогих компонентов, где это возможно;

-совершенствование системы управления;

-инвентаризация;

—оптимизация дебиторской задолженности;

-снижение издержек производства;

-продажа дочерних предприятий и долей в капитале других предприятий;

-продажа незавершенного строительства;

—оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных;

-продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

-конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

-прогрессивные технологии, механизация, автоматизация, производства;

—совершенствование организации труда;

-капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

Для ускорения оборота денежных средств необходимо создать систему стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупки и своевременно ее оплачивающим, а также рассмотреть отношения с клиентами, их финансовое состояние с точки зрения возможных рисков и установление в зависимости от них лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту.

Для уменьшения оттока денежных средств оптимальным будет разделить поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях приоритетности оплаты кредиторской задолженности. возможен поиск альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве.

Так же ЗАО «ЧЭАЗ» рекомендуется уменьшить долю денежных средств на расчетных счетах путем вложения их в Производство, закупку нового оборудования, совершенствование системы управления. Т.е. предприятию не нужно стремится накапливать «заначку», а необходимо вкладывать деньги в бизнес.

Таким образом, выполнив ряд предложенных мер, предприятие укрепит свою платежеспособность, финансовую устойчивость и финансовое равновесие.

Что касается других показателей, характеризующих финансовое состояние данного предприятия, общий коэффициент ликвидности равен 0,97, то есть предприятие может погасить только 97% своих обязательств; предприятие имеет неудовлетворительную структуру баланса (КТЛ<2).

негативные моменты в результате финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ЧЭАЗ» могут быть обусловлены неудачными решениями в области маркетинга, неопытностью менеджеров, недостаточной осмотрительностью и компетенцией руководства. В результате чего возникают просчеты в работе с заказчиками, использование неоправданно дорогостоящих технологий, средств и предметов труда.

Перед предприятием стоит проблема улучшения финансового состояния. Для предприятия характерна «реактивная» форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. «латание дыр», которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов государства, что во многом обуславливается отсутствием финансовой стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент организации — это создание бизнес-модели предприятия и максимально эффективное управление ею. основной задачей менеджмента является формирование таких условий на предприятии, которые бы позволяли получать максимально возможную прибыль. Для этого осуществляется целый комплекс мер. таких, как рациональная организация производства, внедрение инновационных технологий, эффективное использование кадрового состава, минимизация затрат, автоматизация процессов учета и управления и многое другое.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы работы является ЗАО «ЧЭАЗ». В соответствии с уставом предприятия основными видами деятельности ЗАО «ЧЭАЗ» являются: Производство и реализация комплектных низковольтных устройств, низковольтной аппаратуры, товаров народного потребления, оказание услуг промышленного характера.

Аналитические данные баланса показывают, что активы предприятия снизились в 2014 году на 58979 тыс. руб. или на 2 ,00% . По сравнению с 2013 годом выручка предприятия увеличилась на 420797 тыс. руб., себестоимость увеличилась на 383642тыс. руб., увеличились затраты на оплату труда на 35371 тыс. руб., что связано с увеличением среднемесячной заработной платы работников на 1,135 тыс. руб., а производительность труда выросла на 162,094 тыс. руб. При этом доля оплаты труда уменьшилась в выручке на 0,021, а в себестоимости на 0,038. таким образом, в целом можно отметить, что в 2014 г. по сравнению с 2013 г. ЗАО «ЧЭАЗ» вело эффективную финансово-хозяйственную деятельность, так как объем производства в 2013 г. увеличился на 15,8 %. За 2013 г. среднесписочная численность работников возросла на 42 человек, что свидетельствует о том, что ЗАО «ЧЭАЗ» имеет потенциальные возможности для создания рабочих мест. Доля собственного капитала больше доли заемного в валюте баланса, что свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Итогом проводимого исследования является выявление типа устойчивости финансового состояния ЗАО «ЧЭАЗ» и разработка механизма антикризисного управления предприятием.

В мировой практике выработан ряд методов прогнозирования банкротства, которые основаны на использовании формализованных и неформализованных критериев. Эти методы представляют собой расчеты комплексного показателя финансовой устойчивости.

По сути, это специальные аналитические коэффициенты для прогнозирования банкротства в виде набора формул, которые разработали ведущие европейские и отечественные экономисты. В этой работе был использованы следующе методы выявления банкротства предприятий :

)Нормативный подход;

)Интегральный подход;

)Интегральный подход российских экономистов.

Масштабы кризисного состояния предприятия определяются на основе проведенной дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства с целью выбора соответствующего финансового механизма защиты от нее.

предприятия для ЗАО «ЧЭАЗ» не ниже нормативных, это свидетельствует о том, что угроза банкротства отсутствует.

Абсолютные значения этих коэффициентов могут показать как быстро «отложенная угроза банкротства» будет реализована (чем ниже абсолютное предприятия).

Значения коэффициента текущей ликвидности на конец периода в 1,3 раз ниже нормативного.

обладает достаточным количеством собственных средств для его финансовой устойчивости.

Значение соотношения кредиторской и дебиторской задолженности на начало года 1,35 на конец 1,13, что соответствует нормативным данным. Тем не менее видна положительная динамика. Значит, выбранный курс фирмы на изменение этого соотношения оказался верным, но необходимо держать выбранный курс более жестко.

В целом комплексный коэффициент меньше нормативного. Это говорит о не высокой вероятности наступления банкротства.

Предлагаемые в данной работе мероприятия совершенствования финансового состояния ЗАО «ЧЭАЗ» эффективны, поскольку проведенный анализ выявил недостатки финансового состояния предприятия и на основе рассчитанных данных был разработан план антикризисного управления ЗАО «ЧЭАЗ».

список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. в ред. от 30.12.2011 № 7-ФКЗ

.гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ, часть 1, 2, 3, 4 в ред. от 01.01.2014г.

.Налоговый Кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 146-ФЗ, части 1 и 2 в ред. от 31.12.2013г.

.Трудовой кодекс российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ в ред. от 01.01.2014г.

.Федеральный закон.Абаева Н.Э. Теоретические основы антикризисного управления//Антикризисное и внешнее управление. — 2011. — №2.

.Айвазян З. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти//проблемы теории и практики управления. — 2011. — №4.

.Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический Менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 207 с.

.анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: учебное пособие для вузов / Э. И. Крылов, [и др.]. — М.: финансы и статистика, 2011. — 191 с.

.Антикризисное управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. М.: ЮНИТИ, 2011.

.Антикризисное управление предприятиями и банками//По ред. Таля Г.К. — М.: Издательство «ДЕЛО», 2011.

.Антикризисное управление/Под ред. Александрова Г.А. — М.: Издательство БЕК, 2011.

.Антикризисное управление/Под ред. Балдина К.В. — М.: Гардарики, 2011.

.Антикризисное управление/Под ред. Короткова Э.М. — М.: ИНФРА-М, 2011.

.Антикризисный Менеджмент/Под ред. Грязновой А.Г. — М.: Издательство ЭКМОС, 2011.

.Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

.Анущенкова К. А. Финансово-экономический анализ: учебно-практическое пособие / К. А. Анущенкова, В. Ю. Анущенкова. — М.: Дашков и К’, 2011. — 403 с.

.Арутюнов Ю. А. финансовый менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Арутюнов. — Изд. 2-е, стер. — М.: КноРус, 2011. — 309 с.

.Астраханцева И.А. Финансовая реструктуризация в процессе антикризисного управления. — М.: Издательство «ФИНЭКО», 2011.

.Афанасьев Г. часть I. Рыночные основы crisis management//Консультант директора. — 2011. — №21.

.Балабанов И. Т. Риск-Менеджмент / И. Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 188 с.

.Басова Н. В. Перспективное финансовое планирование на современном этапе / Н. В. Басова / / Аудит и финансовый анализ. — 2011. — N 3. — С. 17-20

.Басовский Л. Е. Экономический анализ: (комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие для вузов / Л. Е. Басовский, А. М. Лунева, А. Л. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 221 с. — (Высшее образование)

.Белов А. М. Экономика организации (предприятия): практикум / А. М. Белов, Г. Н. Добрин, А. Е. карлик, общ.ред. А. Е. Карлик. — М.: ИНФРА-М , 2011. — 272 с. — (Высшееобразование)

.Белолипецкий В. Г. финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов / В. Г. Белолипецкий. — М.: КноРус, 2011. — 447 с.

.Бибнев М. В. анализ финансового состояния предприятия с использованием «финансового треугольника» контроллинга / М. В. Бибнев / / Экономический анализ: теория и практика. — 2011. — N 6. — С. 29-31

.Бланк И.А. финансовый менеджмент. — Киев: Ника-Центр, 2011.

.Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы. Теория и практика. — М.: Издательство «ДЕЛО», 2011.

.Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. — М.: Проспект, 2011.

.Гаврилова А. Н. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие / А. Н. Гаврилова, А. А. Попов. — Изд. 2-е, стер . — М.: КноРус , 2011. — 563 с.

.Гаврилова, А. Н. финансы организаций (предприятий) [Электронный ресурс]: электронный учебный курс / А. Н. Гаврилова; А. А. Попов. — Электрон.текстовые данные. — М.: КноРус, 2011 . — 1 электрон.опт. диск (CD-ROM)

.Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент: практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2011. — 186 с.

.Головань С. И. бизнес-планирование и инвестирование: учебник / С. И. Головань, М. А. Спиридонов. — ростов н/Д : Феникс , 2012. — 363 с. — (Высшее образование)

.Голубев М. П. Финансовое планирование как инструмент оптимизации развития вертикально-интегрированных холдингов / М. П. Голубев / / финансы. — 2011. — N11. — С. 65-70

.Гончаренко Л. П. Риск-менеджмент: учебное пособие / Л. П. Гончаренко, С. А. Филин, ред. Е. А. Олейников. — М.: КноРус, 2012. — 215 с.

.Дудка А. Б. Гибкое финансовое планирование в кредитных организациях / А. Б. Дудка / / Аудит и финансовый анализ. — 2011. — N 6. — С. 159-167. — Библиогр.: с. 167 (8 назв.)

.Дудка А. Б. Риск-Менеджмент и оптимизационное планирование в кредитных организациях / А. Б. Дудка / / деньги и кредит. — 2011. — N 11. — С. 62-66

.Иванова Т. Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КноРус, 2011. — 428 с.

.Иванова, Т. Ю. Теория организации [электронный ресурс]: электронный учебный курс / Т. Ю. Иванова; В. И. Приходько. — Электрон.текстовые данные. — М.: КноРус, 2011.

.Катичев Ф. В. Экономический анализ / Ф. В. Катичев / / Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — N15. — С. 64-69.

.Кесслер С. Персональное финансовое планирование: стандарт ИСО 22222 / С. Кесслер / / Менеджмент: горизонты ИСО. — 2011. — N 4. — С. 6-8

.Клишевич Н. Б. финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное пособие для вузов / Н. Б. Клишевич. — М.: КноРус , 2012. — 304 с.

.Когденко В. Г. Экономический анализ: учебное пособие для вузов / В. Г. Когденко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 390 с.: ил.

.Колчина Н. В. финансовый менеджмент: учебное пособие для ВУЗов / Н. В. Колчина, О. В. Португалова, Е. Ю. Макеева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 464 с.

.Комаров Н. Н. Финансовое планирование в россии и за рубежом / Н. Н. Комаров / / Экономика природопользования. — 2011. — N2. — С. 20-26

.комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие для вузов / ред. М. А. Вахрушина. — М.:Вузовскийучебник, 2011. — 462 с.

.Кравченко Л.И. анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания: Учеб.-практ. пособие. — Минск: ООО «Фуаинформ», 2011.-288 с.

.Крайнов М. С. Экономика опытных производств : финансовое планирование / М. С. Крайнов / / — 2011. — N9. — С. 51-56

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2012. — 665 с.

.Михайлова А. методики преодоления кризисной ситуации внутри компании//Маркетинговые коммуникации. — 2011. — №3.

.Мицкевич А. Современный бизнес-план / А. Мицкевич / / Экономика и жизнь. — 27/ 3/2011. — N 12.

.Орлова Е.Р. бизнес-план: методика составления и анализ типовых ошибок. — 6-е изд. — М.: Омега-Л, 2012.

.Панков В.В. анализ в условиях антикризисного управления//Бухгалтерский учет. — 2011. — №11.

.Пашутин С. Как бороться с кризисом//Маркетолог. — 2011. — №8.

.Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. — М.: Эксмо, 2012.

.Плескачевский В.С. Новый законвнешнее управление. — 2011. — №3-4.

.Плис Р. Антикризисные пиар-технологии//Антикризисное и внешнее управление. — 2011. — №1.

.Помигалов И.А. понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных ученых//Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — №4.

.Савицкая Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. — 9-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2012. — 640 с. — (Экономическое образование)

.Скамай Л. Г. Экономический анализ деятельности предприятий: учебник для вузов / Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 295 с. — (Высшее образование)

.Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. внешнее управление на несостоятельном предприятии. М.: Дело, 2011.

.Юрский А.А. Стратегическое управление // «финансы и кредит», 2011. № 4.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Учебная работа. Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО &#039;ЧЭАЗ&#039;)