Учебная работа. Анализ внутренней среды организации

анализ внутренней среды организации

Министерство образования и науки российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ФАКУЛЬТЕТ Управления

КАФЕДРА государственного и муниципального управления и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: основы менеджмента

Тема: Анализ внутренней среды организации

Содержание

Введение

. Внутренняя среда организации

.1 Внутренние переменные

.2 взаимосвязь внутренних переменных

.3 Анализ внутренней среды организации

.3.1 анализ кадровых ресурсов

.3.2 Анализ производства и реализации продукции

.3.3 анализ маркетинговой деятельности

.3.4 Анализ финансовых результатов

.3.5 SWOT-анализ

.Оценка внутренней среды организации

.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия

.2 Анализ (оценка) внутренней среды

. Направления нивелирования негативного воздействия внутренней среды на деятельность организации

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Внутренняя среда любой организации является источником ее жизненной силы, ведь она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации. Изучение внутренней среды организации даёт руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны фирмы, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Объектом нашего исследования является предприятие филиал «Городской» советского РАЙПО как субъект хозяйственного ведения. Предмет исследования — внутренняя среда предприятия.

Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Для того, чтобы выяснить, насколько эффективно организация достигает поставленных целей необходимо провести исследование в соответствии с программой. Цель исследования: проанализировать внутреннюю среду предприятия; выработать рекомендации по повышению ее эффективности.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи исследования:

изучить теоретические основы внутренней среды;

определить влияние конкретных факторов внутренней среды фирмы на деятельности предприятия, используя различные методы анализа;

разработать мероприятия по минимизации влияния факторов внутренней среды на деятельность предприятия;

определить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Источниками конкретной информации при выполнении практической части работы послужили:

.Устав филиала «Городской»;

.Бухгалтерская отчетность предприятия за 2009-2010 гг. в составе:

·бухгалтерского баланса (форма № 1);

·отчета о прибылях и убытках (форма № 2).

В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы и приемы исследования: монографический, экономико-статистический, балансовый и др.

Курсовая работа состоит из трех частей.

1. Внутренняя среда организации

.1 Внутренние переменные

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится внутри неё, оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. [1,128]

Менеджервнутренних переменных, но для этого надо уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», то, что руководитель должен преодолеть в своей работе. [7, 79]

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, или социотехнические подсистемы организации, — это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели

Организация — это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. [10, 73]

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль — это ключевой показатель организации. В гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 50) зафиксировано, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на Прибыль:

1.Её максимизацию.

.Получение «удовлетворительной» прибыли, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска.

.Минимизацию прибыли — этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

1.Удовлетворение потребителя или пользователя услуг.

.Позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства.

.Условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала.

.Публичная ответственность и имидж организации.

.Техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам.

.Минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях как: доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. [13,99]

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации, как единого целого. В качестве примера можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации — один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчинённых одному руководителю, представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоская структура управления.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа чётко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого её подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея Корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для её выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того, чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог А. Смит.

технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие, как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, мы рассмотрим классификацию по Д.Томпсону и по Д. Вудворд. [7, 118]

классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

. Массовое или крупносерийное Производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

. Непрерывное Производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трём предыдущим: [14, 176]

.Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец — сборочные линии массового производства.

.Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

.Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в Производство.

Эти две типологии не так уж расходятся друг с другом. Например: многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же охватывал все виды организаций.

нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлемым один тип, а в другом — более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность какой-либо технологии, когда они делают свой потребительский выбор. внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают её продукт, они формируют культуру организации, её внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и тому подобное. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и Менеджертаким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятель каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, под процессов и процессов. В зависимости от типа организации, её размера и вида деятель, отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

1)производство;

)маркетинг;

)финансы;

)работа с кадрами;

)эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого Менеджмент осуществляет следующие операции:

.Управление разработкой и проектированием продукта.

.Выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта.

.Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов.

.Управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции.

.Контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

)изучение рынка;

)реклама;

)ценообразование;

)создание систем сбыта;

)распределение созданной продукции;

)сбыт.

Управление финансами состоит в том, что Менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

.Составление бюджета и финансового плана.

.Формирование денежных ресурсов.

.Распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации.

.Оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагается выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с её возможностями, а также с Деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятель.

1.2 Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущей части работы были рассмотрены основные внутренние переменные, но в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рисунок 2 — Взаимосвязь внутренних переменных

На рисунке представлена модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но не надо забывать, что организация — открытая система, поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нём показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

таким образом, мы рассмотрели, что такое внутренние переменные и как они взаимосвязаны между собой.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Для определения стратегии функционирования организации руководство должно иметь углублённое развития, ведь внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько так называемых «срезов», которые в совокупности определяют потенциал и возможности, которыми располагает организация:

. Кадровый срез.

. Производственный срез.

. Организационный срез.

. маркетинговый срез.

. Финансовый срез.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование работников; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Производственный срез включает в себя изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; степень ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продвижения продукта, стратегия ценообразования; выбор рынков сбыта и систем распределения.

финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

К кадровым (трудовым) ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации соответствующими трудовыми ресурсами имеет большое значение для увеличения объёмов выпуска продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, — объём производства продукции, её себестоимость, Прибыль и ряд других экономических показателей.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе надо уделять большое внимание.

В случае нехватки работников нужной квалификации возможно более полное использование имеющейся рабочей силы, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения современной производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

1.3.2 Анализ производства и реализации продукции

Анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции для: оценки степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции; определения влияния факторов на изменение величины этих показателей; выявления внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции; разработки мероприятий по освоению выявленных резервов.

объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объёма производства продукции получают с помощью стоимостной оценки — в оптовых ценах. основными показателями объёма производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция — это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершённое Производство. Товарная продукция отличается от валовой тем, что в неё не включают остатки незавершённого производства и внутрихозяйственный оборот; выражается она в оптовых ценах, действующих в отчётном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершённого производства. объем реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных) и включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объёмов производства (штуки, метры, тонны и т.д.), их используют при анализе объёмов производства по отдельным видам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объёмов производства продукции, например, на ремонтных предприятиях — это количество условных ремонтов.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на неё и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен. Качество продукции — это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продукции используются разные методы. Сущность балльного метода оценки состоит в определении средневзвешенного балла качества продукции и путём сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

задачи производственного анализа:

)определение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям и установление причин их изменения;

)расчёт влияния использования основных фондов на объём производства продукции и другие показатели;

)изучение степени использования производственной мощности предприятия и оборудования;

)выявление резервов повышения эффективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

следующий этап анализа — изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства труда). Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. желательно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста технической вооруженности труда.

1.3.3 анализ маркетинговой деятельности

Маркетинговая служба обеспечивает целенаправленное осуществление сбыта продукции предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции. Её деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач:

)организации процесса создания конкурентоспособной продукции;

)проведения гибкой ценовой политики;

)организации эффективной системы сбыта;

)продвижением товаров на рынке.

Маркетологу необходимо знать ответы на основные вопросы:

)изменился ли рынок по объёму, структуре, географическому расположению и )появились ли свободные ниши на рынке и используются ли они;

)что предпринимают конкуренты и что в их деятель отличается от деятельности анализируемого предприятия;

)как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

)насколько точно известны потребности покупателей;

В маркетинге применяются различные стратегии развития предприятий.

Стратегия сегментирования рынка.

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и, зачастую, единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство успешных компаний, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Предприятия, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных предприятий одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая 1.3.4 Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятель предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции.

Прибыль — это часть чистого дохода, созданного в процессе производства, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятель являются:

)систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

)определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объём реализации продукции и финансовые результаты;

)выявление резервов увеличения объёма реализации продукции и суммы прибыли;

)оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объёма реализации продукции, прибыли и рентабельности;

)разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В анализе состава и динамки прибыли используются следующие показатели прибыли: балансовая Прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, Прибыль от прочей реализации, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, её структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения её суммы.

1.3.5 SWOT-анализ

анализ среды в стратегическом управлении направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. именно для решения этой задачи и разработаны определенные приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила — strenght, слабость — weakness, возможности — opportunity и угрозы — threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

сначала, с учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется, так называемая, «матрица SWOT». Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

Возможности:

)выход на новые рынки или сегменты рынка;

)расширение производственной линии.

Угрозы:

)возможность появления новых конкурентов;

)возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.

сильные стороны:

Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.

ПОЛЕ «Сила и возможности»:

Выход на новые рынки — репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. расширение производства — активная роль маркетинга, образованное руководство.

ПОЛЕ «Сила и угрозы»:

Появление новых конкурентов — гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. влияние на цены покупателями и поставщиками — гибкое руководство, ценовая политика.

Слабые стороны:

)старое оборудование, большие объемы отходов;

)тесные производственные помещения и т.п.

старое оборудование — расширение производственной линии. Тесные производственные помещения — вертикальная Интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки.

ПОЛЕ «Слабость и угрозы»:

Конкурентное давление — старое оборудование, более низкая Прибыль из-за высоких издержек.

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таким образом, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

2. Оценка внутренней среды организации

.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия

Филиал «Городской» является структурным подразделением советского районного потребительского общества (далее-РАЙПО).

Потребительская кооперация является многоотраслевым хозяйством, развивающим торговлю, общественное питание, промышленное производство и заготовки, осуществляющая свою деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Юридический адрес организации: 613340, Кировская область, Советский район, г. Советск, ул. Кооперативная 18.

Филиал создан на неопределенный срок. Он является обособленным подразделением потребительского общества, расположен вне места его нахождения и осуществляет часть его функции, в том числе функции представительства.

Он не является юридическим лицом и наделен имуществом потребительского общества. От имени потребительского общества филиал вправе выступать в суде по спорам, касающимся деятельности организации.

Филиал подотчётен районному потребительскому обществу. Его деятельность строится на основе заключённых от имени потребительского общества договоров, контрактов и других правовых документов с заказчиками и исполнителями, в качестве которых могут выступать предприятия различных форм собственности, граждане РФ и иностранные граждане.

Организация имеет отдельный баланс, который является составной частью баланса потребительского общества. самостоятельно уплачивает налоги и обязательные платежи, в соответствии с законодательством российской Федерации. Филиал имеет свою печать и штамп, свои расчетные счета в банках.

средства организации формируются за счет:

·средств потребительского общества;

·доходов от собственной коммерческой деятельности;

·иных источников, не запрещенных законодательством Российской Федерации.

Филиал «Городской» начисляет и производит уплату внутрихозяйственных отчислений потребительскому обществу в соответствии с порядком и в размерах, установленных потребительским обществом. Размер внутрихозяйственных отчислений на 2009 год составлял 155 тысяч рублей ежемесячно.

Филиал может использовать транспорт, помещения, оборудование и иное имущество, переданное ему потребительским обществом, кроме отчуждения его любым способом, в том числе путем продажи, залога и приватизации, а также имущество работников филиала с возмещением собственникам расходов по его пользованию.

В соответствии с уставом филиал имеет право:

·от имени потребительского общества заключать сделки и совершать иные юридические акты как на территории российской Федерации, так и за рубежом в соответствии с задачами деятельности филиала;

·открывать текущие счета для хранения денежных средств и осуществлять расчётные и кассовые операции;

·привлекать на договорных началах к работе отечественных и иностранных специалистов.

Филиал обязан:

·разрабатывать учетную политику, включающую организацию и правила ведения бухгалтерского учёта и отчётности;

·обеспечивать сохранность денежных средств и имущества

·проводить маркетинговые исследования на внутреннем рынке;

·обеспечивать повышение квалификации своих работников;

·обеспечивать охрану труда, соблюдение техники безопасности и производственной санитарии, соблюдение правил пожарной безопасности и гражданской обороны.

Основной целью деятельности филиала «Городской» советского РАЙПО является удовлетворение потребностей пайщиков потребительской кооперации и обслуживаемого населения в товарах народного потребления, продукции производственно-технического назначения и различных услугах.

основными видами деятельности являются розничная торговля и оказание услуг. Торговлю филиал осуществляет через сеть своих магазинов. В его подчинении находится 13 продовольственных магазинов и три промышленных. Группу промышленных товаров составляет очень широкий ассортимент: торгуют мебелью, ковровыми изделиями, хозяйственными товарами, бытовой техникой, строительными материалами, обувью, трикотажем, галантереей, парфюмерией, канцелярскими товарами, книгами, изделиями из золота и серебра.

К услугам относится стол раскроя, парикмахерская, транспортные услуги (бесплатная доставка товаров покупателям в черте г. Советска), сборка мебели, оформление потребительских кредитов.

руководство текущей деятельностью филиала осуществляется директором, назначаемым на должность потребительским обществом. На рисунке 5 представлена структура управления предприятием.

Директор управляет всей Деятельностью филиала по доверенности, выданной обществом. Он вправе издавать приказы, открывать текущий счет в банке и распоряжаться им, принимать и увольнять работников в соответствии с законодательством Российской Федерации, утверждать должностные инструкции работников.

Главный бухгалтер назначается главным бухгалтером советского РАЙПО.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности филиала «Городской». Расчет показателей произведен на основе форм бухгалтерской отчетности (приложение 1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятель филиала «Городской»

Показатель2009 г.2010 г.2010 г. к 2009 г., %1234Выручка от продажи товаров (без НДС), тыс. руб.137103,4169833,9123,9Себестоимость проданных товаров, тыс.109637,7135736,0123,8Среднесписочная численность работников, чел.188197103,7Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.2885,53283,2113,8Фондоотдача47,551,7108,9Фондовооруженность, тыс. руб. на 1 чел.15,316,7109,1Валовая Прибыль, тыс. руб.27465,734097,9124,1Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.3506,94763,3135,8чистая прибыль (+), убыток (-), тыс. руб.1066,91501,1140,7Рентабельность продаж, %0,780,88-

Данные таблицы 1 свидетельствуют, что за рассматриваемый период на предприятии по всем показателям рост:

·выручка увеличилась более чем на двадцать процентов;

·примерно на столько же увеличилась себестоимость товаров, то есть их покупная цена возросла;

·среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 13 %;

·фондоотдача составила более 47 рублей в 2009 г., а в 2010 г. она еще более возросла, это значит, что каждый рубль, вложенный в основные фонды, приносит теперь Доход в сумме 51 рубль 70 коп.;

·Прибыль увеличилась, причем наибольшее увеличение составила чистая прибыль.

В совокупности все эти показатели характеризуют деятельность филиала «Городской» как эффективную.

более подробно мы рассмотрим основные ресурсы предприятия в главе 3 данной курсовой работы.

.2 Анализ (оценка) внутренней среды

основными ресурсами предприятия являются кадры. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов [2].

В таблице 2 проведен анализ состава и структуры кадров филиала «Городской».

Таблица 2. анализ состава и структуры кадров

Показатели2008 г..2009 г.2010 г.Отношение 2010 г. к:чел.%чел.%чел.%2008, %2009%Среднесписочная численность, всего из них: -постоянных работников -временных работников190 187 3100,0 98,4 1,6188 180 8100,0 95,7 4,3197 189 8100,0 95,9 4,1103,7 101,1 266,7104,8 105,0 100,0мужчин в том числе: от 15 до 18 лет от 18 до 60 лет старше 60 лет48 — 48 -25,3 — 25,3 -43 — 40 322,9 — 21,3 1,649 — 47 224,9 — 23,8 1,1102,1 — 97,9 -113,9 — 117,5 66,7Женщин от 15 до 18 лет от 18 до 55 лет старше 55 лет142 2 108 3274,7 1,1 56,8 16,8145 1 115 2977,1 0,6 61,1 15,4148 — 126 2275,1 — 63,8 11,2104,2 — 116,7 68,7102,1 — 109,6 75,9Уровень образования — высшее -среднее профессиональное -начальное профессиональное — общее среднее 4 58 99 29 2,1 30,5 52,1 15,3 5 63 102 18 2,6 33,5 54,3 9,6 7 67 116 7 3,6 34,0 58,9 3,5 175,0 115,5 117,2 24,1 140,0 106,3 113,7 38,9

Среднесписочная численность работников, как свидетельствуют показатели таблицы 2, увеличилась более чем на 4 %. Из них большая часть постоянные работники. Но наметилась тенденция приема временных работников, хотя пока она незначительная. Как видно, в основном на предприятии работают женщины. Мужчины составляют небольшую часть коллектива (чуть более 20 %). Положительным фактом можно считать увеличение численности мужчин.

Возрастной состав работников — это средний возраст. Количество работающих пенсионеров несколько снизилось, это значит, что коллектив «молодеет». Положительной тенденцией так же можно считать рост числа работников, имеющих высшее образование и среднее специальное образование, а работников со средним общим образованием стало за рассматриваемый период меньше. Это значит, повышение уровня образования в организации приветствуется и для этого создаются благоприятные условия.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 3.

Таблица 3. анализ движения персонала

Показатели2009 г.2010 г.2010 г. к 2009 г., %Списочная численность на начало года, чел.196201102,6Принято в течение года7377105,5Выбыло в течение года6872105,9В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения6872105,9В связи с сокращением численности—Списочная численность на конец года, чел.201206102,5Среднесписочная численность за год, чел.188197104,8Коэффициент оборота по приему0,40,4100,0Коэффициент оборота по выбытию0,40,4100,0Коэффициент текучести кадров0,30,3100,0

Судя по данным таблицы 3, показатели движения персонала в организации существенно не изменились. Так, коэффициент текучести кадров за рассматриваемый период низкий. Это свидетельствует о стабильной работе коллектива филиала «Городской». Сложился коллектив работников-стажистов, которые заинтересованы в эффективном хозяйствовании.

В целом анализ трудовых ресурсов показывает, что коллектив организации слаженный, кадрами обеспеченный, рост уровня образования работников способствует повышению профессионализма персонала.

Внутренним фактором развития предприятия является его финансовое состояние.

Анализ финансового состояния удобно проводить на основании аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса (Приложение 1) путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса [3].

В Приложении 2 представлены показатели аналитического баланса за период 2009 и 2010 гг. на основании этих данных рассчитаны основные финансовые коэффициенты, формулы которых также даны в Приложении 3.

Таблица 4. анализ финансового состояния, на конец периода

ПоказателиОптимальное финансовой зависимости0,4-0,50,630,67+ 0,043.Коэффициент абсолютной ликвидности 4.Коэффициент быстрой ликвидности 5.Коэффициент текущей ликвидности0,2 0,8 2,00,26 0,36 1,350,24 0,33 1,28- 0,02 — 0,03 — 0,07Как видно из показателей таблицы 4, коэффициенты финансового состояния филиала «Городской» близки с оптимальными, что позволяет нам сделать вывод об удовлетворительной структуре баланса и возможностях предприятия достаточно быстро покрывать свои обязательства перед кредиторами. однако, наметилась тенденция снижения коэффициента автономии и роста, соответственно, коэффициента финансовой зависимости, что свидетельствует об активизации кредитной политики. Но поскольку отклонение незначительное, то беспокоиться пока о соотношении собственных и заемных средств не стоит.

таким образом, анализ финансового состояния организации позволяет сделать вывод о вполне благополучном положении дел. Ликвидность и платежеспособность филиала «Городской» не подвергается сомнению. значит, финансовые ресурсы используются эффективно, есть возможности для реализации проектов повышения конкурентоспособности филиала «Городской».

сейчас можно оценить наиболее важные факторы внутренней среды предприятия.

Для более подробного анализа внутренней среды воспользуемся SWOT-анализом.

В таблице представлена матрица возможностей и угроз, которая не только называет факторы внутренней среды рассматриваемого предприятия, но и помогает проанализировать их, дать им оценку. Для определения степени влияния этих внутренних факторов на организацию воспользуемся методом экспертных оценок. В экспертизе принимали участие:

. Магомедов С.И. — заведующий отделом экономики и ценовой политики Администрации Советского района

. Тимофеева Т.В. — заведующая райфинотделом Администрации советского района

. Петров С.С. — директор Межрегионального отдела Роспотребнадзора

На первом этапе анализа можно увидеть, что филиал обладает сильными и слабыми возможностями внутренней среды. Но пока еще сложно увидеть их влияние на конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем.

В таблице 6 дана оценка этих факторов.

Таблица 5. Оценка возможностей внутренней среды

сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияние Высокая вероятность 1. эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов 2.Модернизация торгового оборудования 3. Отлаженный механизм связи с постоянными поставщиками1. Эффективное управление эккаунтингом (обработка и анализ достоверной финансовой информации) 2. Профессионализм менеджеров 3. четкая иерархия управления1. Высокое качество и культура обслуживания покупателей 2. Соблюдение трудовой дисциплины всеми членами коллектива 3. материальное и моральное стимулирование труда работников Средняя вероятность1. Рекламная деятельность 2. Наличие постоянных покупателей 3. Положительная динамика рентабельности продаж1. Внедрение дополнительных услуг (доставка, погрузка / разгрузка и т.д.) 2. Организация выездной и других форм торговли1. Применение программирования в системе управления организацией 2. Система скидок для постоянных покупателей.Низкая вероятность1. Приобретение дополнительных единиц техники1. Предоставление финансовых и товарных кредитов населению1. привлечение средств населения 2. Наличие больших торговых площадей

Условные обозначения:

возможности «+»

Угрозы «-»

, 2, 3 — баллы, обозначающие малое, умеренное, сильное влияние (соответственно) на возможности предприятия.

Таблица 6. анализ и оценка возможностей и угроз

НастоящееВозможностиУгрозыБаллыБудущееВозможностиУгрозыБаллыБудущее123456789Сильные стороны1 б.2 б.3 б.1 б.2 б.3 б.Возможности12.34567891. Профессионализм менеджеров0+0000+21. Внедрение компьютерных технологий в управление2. исследование рынка товаров и услуг+00000+12. Сохранение объемов продаж 3. Отлаженный механизм связи с поставщиками0+000+33. Авторитет и доверие в отношениях с поставщиками, возможности получения скидок4.Предоставление кредитов, рассрочек, дополнительных услуг, скидок0+0000+24. Расширение числа покупателей, дифференциация товаров5. Эффективное управление кадрами+00000+15.Совершенствование культуры труда и обслуживания6. Модернизация оборудования и технологий00+000+ 36. Привлечение покупателей, конкурентное положение на рынке7. Значительные торговые площади+00000+ 1Возможность расширения торговой базыслабые стороныПроблемы и риски1. Линейно-функциональная структура управления0000-0- 21. Неспособность быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка2. значительные торговые площади000-00-12. Увеличение постоянных издержек3. Рост издержек обращения0000-0-23. Невозможность манипулирования ценой4. Отсутствие маркетингового отдела000-00-14. Потеря целевых рынковИтого346-2-40+ 7

Как показывают данные таблицы 6, филиал имеет хорошие возможности занять конкурентоспособное положение на рынке (сильные стороны и их оценка перевешивают слабые на 7 баллов). В первую очередь это отлаженный механизм связи с поставщиками и Модернизация оборудования. Имеющиеся угрозы (рост издержек обращения, неэффективные маркетинговые мероприятия) способны при их игнорировании в будущем привести к негативным изменениям, в частности потере лидирующего положения на рынке советского района.

3. Направления нивелирования негативного воздействия внутренней среды на деятельность организации

Таким образом, главное, что необходимо усвоить — это то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Как показывает анализ деятельности филиала «Городской», у предприятия есть возможности занять конкурентоспособное положение на рынке. Его преимуществами можно считать профессионализм менеджеров, эффективное управление кадрами, отлаженный механизм связи с поставщиками и модернизацию оборудования. Но имеются и угрозы (рост издержек обращения, неэффективные маркетинговые мероприятия и т.д.).

Нивелирование негативного воздействия внутренней и внешней среды можно добиться благодаря разработанной стратегии деятель.

Исходя из мирового хозяйственного опыта, у предприятия имеются типичные альтернативы поведения на конкурентном рынке: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание. В условиях растущего рынка и выбор стратегии падает на рост.

С позиции известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа в условиях растущего рынка у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятель, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 4).

старый рынокНовый рынокСтарый товарСовершенствование деятельностиСтратегия развития рынкаНовый товарТоварная экспансияДиверсификациярисунок 4 — Возможные стратегии роста

Для разработки новых товаров у филиала средств недостаточно, поскольку инвестирование будет длительным. Стратегии снижения себестоимости также не подходят для рассматриваемого предприятия, поскольку филиал не может делать закупки по заниженным ценам. Кроме этого, товары, продаваемые организацией, крайне дифференцированы.

Нам наиболее подходят стратегии «совершенствование деятельности» (на рисунке: старый товар/старый рынок). Эта стратегия приемлема для промышленных товаров и услуг.

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

·развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;

·увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

·приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

·защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

·рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Исходя из сказанного, основными мероприятиями, которые необходимо и есть возможность провести, станут:

. Мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках. Провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

. Активизировать рекламную деятельность. Для этого определить группу товаров, для которых составить рекламный бюджет, выявить перспективы разработки рекламного проекта, обеспечить кадрами (достаточно 1 — 2 чел.).

. информация об услугах должна стать систематической. Обеспечить постоянным клиентам скидки, льготное обслуживание.

Для продовольственных товаров более подходящей будет стратегия концентрации на сегменте. Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ в отдельном сегменте. Для филиала «Городской» таким сегментом могут стать больные диабетом и люди, стремящиеся к здоровой пище, а также потребители детского питания. Так, в филиале есть возможности для создания стабильного роста данного сегмента. Тем более, что на этом сегменте практически отсутствуют конкуренты.

Предприятие должно воспользоваться уже имеющимися преимуществами:

наличие группы потребителей, имеющих специфические потребности

конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте.

В целом для реализации этих стратегий филиалу потребуются финансовые и людские ресурсы. Соответствующие технологии и площади у него уже есть. Инвестирование должно вестись ежегодно, в соответствии с долей прибыли, определенной для этого.

В таблице 7 представлены мероприятия в разрезе выбранных групп товаров и услуг.

Условные знаки: «+» — проводится мероприятие

«-» — мероприятие для этой группы товаров не

проводится.

Таблица 7. План мероприятий по реализации стратегии развития

МероприятияПродовольственные товарыПромышленные товарыУслугиЗаготовительная деятельность1. Выделение дополнительных сегментов потребителей+—+2. Повышение качества и скорости обслуживания++++3.Проведение маркетинговых мероприятий++++4. Расширение каналов сбыта путем привлечения посредников+—+5. Модернизация оборудования++++6. реклама и стимулирование сбыта++++7. Применение современных упаковочных материалов++—

Так, основными мероприятиями для реализации выбранной стратегии становятся маркетинговые мероприятия, реклама и повышение качества обслуживания. Это основные направления в работе. Затраты на эти мероприятия составят примерно 5 % от оборота. Ожидаемый результат — 20 % рост товарооборота.

Заключение

Итак, в заключение работы целесообразно сделать выводы.

Во-первых, в экономической литературе вопросам влияния внутренней среды на деятельность предприятия уделяется достаточно внимания. Наиболее полно эти проблемы раскрывают такие отрасли науки как стратегический Менеджмент, экономика и планирование на предприятиях. Однако, учитывая важность и сложность данных вопросов, в рассматриваемой литературе не хватает фактов, раскрывающих специфику функционирования торгового предприятия как открытой системы.

Во-вторых, анализ деятельности объекта исследования — торгового предприятия — филиала «Городской» показал, что оно функционирует достаточно стабильно. За два года наблюдается рост товарооборота, фондоотдачи, которые обеспечивают финансовую устойчивость. На предприятии ведется Политика закрепления работников, пропагандируется повышение уровня профессионального образования.

Однако, как и многие предприятия малых городов, филиал пытается выжить в условиях конкурентной борьбы, нестабильности, изменчивой рыночной конъюнктуры. Предприятию удается работать с прибылью, быть финансово устойчивым и платежеспособным, исправно платить Налоги, повышать рентабельность продаж, эффективно управлять основными и оборотными средствами, сохранять наиболее ценные кадры.

деятельность организации осуществляется в рамках законов, норм и правил торговли.

В-третьих, чтобы быть стабильным и устойчивым в рыночных условиях, предприятие должно постоянно и достаточно быстро реагировать на все изменения внешней среды, и, прежде всего, на изменение покупательского спроса, удовлетворение которого является одной из главных задач торгового предприятия. Для этого необходимо более детально анализировать спрос, в разрезе основных ассортиментных групп.

Потенциальные возможности предприятия пока не исчерпаны. Филиал «Городской» как коммерческое предприятие может рассчитывать на расширение рынка. Выполнение этой задачи возможно при осуществлении ряда долгосрочных мероприятий. Например, ассортимент продовольственных товаров может быть дополнен товарами для потребителей больных диабетом; людей, стремящимся к здоровой пище, а также потребителей детского питания. Так, в филиале есть возможности для создания стабильного роста данного сегмента. Тем более, что на этом сегменте практически отсутствуют конкуренты. Конечно, необходимы будут Инвестиции, но они оправдают себя, если провести точный расчет и не выходить за рамки бюджета.

кадровый продукция маркетинг финансовый

Список использованной литературы

1.Постановление Минтруда РФ от 12 мая 2003 г. N 24 «об утверждении Перечня территорий, отнесенных к территориям с напряженной ситуацией на рынке труда в 2007 году» [текст]: официальный текст. — Информационно-правовая система «консультант Плюс»

2.Альбеков, А.У. Экономика коммерческого предприятия: учебное пособие / А.У. Льбеков. — ростов н/Д: Феникс, 2004. — 448 с.

.Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятель: уч. Пособие / М.С. Абрьтина. — М.: Изд — во «Дело и Сервис», 2000. — 512 с.

.Виханский, О.С. Стратегия управления: учебник для вузов / О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 2000. — 410 с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова — 2 изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 687 с.

.Ефремов, В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент, 1997, июль-август

.Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. — М.: ТОО «Остожье», 1999. — 301 с.

.Клейнер, Г. В., Тамбовцев, В. Л., Качалов, Р. М. предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность // Экономика и жизнь, 2001, апрель

.Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Под ред. д-ра эконом. наук, проф. Л.А. Брагина, проф. Т. П. Данько. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 303 с

.основы менеджмента /М. Мескон, М. Хедури. — М.: Дело, 1997. — 770 с.

.Смирнов, Э.А. основы теории организации: учебное пособие для вузов / Э. А. Смирнов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

.Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО «журнал «Эксперт», 2002. С. 18.

.Стратегический менеджмент / уч. для вузов под общ. ред. проф. Л.В. Дужкиной. — М.: Банки и биржи, 2006. — 354 с.

.Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 587 с.

.Экономика предприятия / Учебник для вузов / О.И. Волков. — М.: Цифра — М. 1998 — 520с.

.Экономика предприятия / Грузинов В.П. // под ред. проф. В.П. Грузинова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999 — 535с.

Приложения

приложение 1

Аналитический баланс на 2008 г., тыс. руб.

АктивУсловное обозначениеНа начало годаНа конец годаПассивУсловное обоз-наче-ниеНа начало годаНа конец года1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложенияS 1095,9 2015,51. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивыRp 5120,4 6401,02. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активыRa 731,4 875,52. Краткосрочные кредиты и займыKt 2610,9 3156,93. запасы и затратыZ9260,810776,6Всего текущих активов (оборотных средств) At 11088,1 13667,6Всего краткосрочные обязательства (краткосрочный заёмный капитал)Pt 7731,3 9557,94.Иммобилизованные средства (внеоборотные активы)F 2301,2 2734,53. Долгосрочный заёмный Капитал (долгосрочные обязательства)Kd 0,4 0,54. Собственный капиталEc5657,66843,7Итого активов (имущество)Ba 13389,3 16402,1Итого пассивов (Капитал)Bp 13389,3 16402,1

Аналитический баланс на 2009 г., тыс. руб.

АктивУсловное обозначениеНа начало годаНа конец годаПассивУсловное обозначениеНа начало годаНа конец года1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложенияS 2015,5 3146,11. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивыRp 6401,0 8307,52. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активыRa 875,5 1312,42. Краткосрочные кредиты и займыKt 3156,9 3976,03. запасы и затратыZ10776,612080,3Всего текущих активов (оборотных средств) At 13667,6 16538,8Всего краткосрочные обязательства (краткосрочный заёмный капитал)Pt 9557,9 12283,54. Иммобилизован-ные средства (внеоборотные активы) F 2734,5 3036,63. Долгосрочный заёмный Капитал (долгосрочные обязательства)Kd 0,5 0,64. Собственный капиталEc6843,77291,3Итого активов (имущество)Ba 16402,1 19575,4Итого пассивов (Капитал)Bp 16402,1 19575,4

Аналитический баланс на 2010 г., тыс. руб.

АктивУсловное обозначениеНа начало годаНа конец годаПассивУсловное обозначениеНа начало годаНа конец года1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложенияS 3146,1 4136,41. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивыRp 8307,5 12400,72. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активыRa 1312,4 1492,72. Краткосрочные кредиты и займыKt 3976,0 4573,73. запасы и затратыZ12080,316065,5Всего текущих активов (оборотных средств) At 16538,8 21694,6Всего краткосрочные обязательства (краткосрочный заёмный капитал)Pt 12283,5 16974,44. Иммобилизован-ные средства (внеоборотные активы) F 3036,6 3529,83. Долгосрочный заёмный Капитал (долгосрочные обязательства)Kd 0,6 0,64. Собственный капиталEc7291,38249,4Итого активов (имущество)Ba 19575,4 25224,4Итого пассивов (Капитал)Bp 19575,4 25224,4

Приложение 2

Основные коэффициенты ликвидности:

. Коэффициент абсолютной ликвидности (коэффициент срочности, коэффициент платежеспособности):

КАЛ = S/Pt (1)

Этот коэффициент показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена за счёт свободных денежных средств или сколько наиболее реальных платёжных средств приходится на единицу краткосрочных обязательств.

Оптимальное значение: 0,2.

. Коэффициент промежуточной ликвидности:

КПЛ = (S + Ra)/Pt (2)

показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть достаточно быстро погашена за счёт активов первой и второй степени ликвидности, то есть за счёт денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов. оптимальное значение: 0,8 (допустимо 0,7-1).

. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия):

КТЛ = (S + Ra + Z)/Pt = At/Pt (3)

Это обобщающий показатель ликвидности, рассчитанный по всему кругу возможных платёжных средств и отражающий величину всех текущих активов в расчёте на единицу краткосрочных обязательств.

Необходимое значение > 1, оптимальное: 2. Но при высокой оборачиваемости оборотных средств (например, в торговых предприятиях) нормальным можно считать и более низкое значение — 1,5. Допустимые границы нормального значения 1,3-3,0. Значение > 3 считается нецелесообразным и свидетельствует о нерациональном формировании финансов.

Коэффициенты финансовой устойчивости выражают в виде специальных аналитических показателей, характеризующих, прежде всего, структуру пассива и внутрибалансовые связи между активами и пассивами.

Основные коэффициенты:

.Коэффициент автономии (финансовой независимости, концентрации собственного капитала): показывает долю собственного капитала в общей сумме источников финансирования, то есть степень финансовой независимости предприятия в распоряжении совокупным капиталом. оптимальное значение — 0,5;0,6 (для российских предприятий фондоёмких отраслей — 0,7;0,8).

Кавт = Ес/Вр, (4)

.Коэффициент финансовой зависимости: показывает степень зависимости от заёмных источников.

Кфин.зав. = (Кd + Рt)/Bp = 1-Кавт, (5)

Учебная работа. Анализ внутренней среды организации

Учебная работа. Анализ внутренней среды ООО 'Ремдизель&#039

анализ внутренней среды ООО ‘Ремдизель’

Содержание

Введение

. Теоретические основы анализа среды организации

. Методы анализа внутренней среды организации

. анализ внутренней среды ООО «Ремдизель»

Заключение

список использованной литературы

Введение

В условиях мирового экономического упадка российские компании обязаны научиться существовать в соответствии с требованиями рыночной экономики, важным условием для этого считается анализ и управление внутренними факторами организации. Однако при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей компании, следить за созданием и предложением услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать собственную конкурентоспособность. Формирование рыночных взаимоотношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, нраву решаемых при этом задач, а также способам их решения. подходить к новым веяниям экономической деятельности со старыми нормами просто недопустимо.

Не существует стратегии, которая бы подходила для всех компаний, это связано с тем, что каждая компания имеет свои тонкости и особенности. Именно по этой причине необходима разработка стратегии с учетом всех сторон компании, стратегия зависит от позиции компании на рынке, динамики ее становления, ее потенциала, наличия и деятель конкурентов, особенностей производимого ею продукта либо оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и других факторов. И в то же время существуют некоторые основные факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Умение выделить и проверить составляющие внутренней среды организации является залогом успеха компании. Исследование внутренней среды фирмы дает управлению возможность оценить внутренние ресурсы и способности фирмы. Выявляя мощные и слабые стороны фирмы, руководство имеет возможность увеличивать и укреплять конкурентоспособность и, поэтому, предотвратить возникновение возможных проблем.

Целью работы является изучение порядка проведения анализа внутренней среды, для этого необходимо решить несколько задач:

.изучить теоретические основы анализа внутренней среды;

.определить необходимость проведения анализа;

.рассмотреть основные методы анализа внутренней среды.

Предметом изучения является анализ внутренней среды, объектом методы его проведения, необходимость, особенности.

Информационной базой для написания курсовой работы является учебная литература, законодательные документы и Интернет — источники. В работе имеется иллюстрации в виде таблиц.

1. Теоретические основы анализа среды организации

Внутренняя среда организации — это часть среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает неизменное и наиболее конкретное действие на функционирование организации. Когда речь идет о внутренней среде компании, имеется в виду массовая структура фирмы, охватывающая финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в состав предприятия, независимо от их расположения и сферы деятель.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те способности, которыми располагает организация. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: менеджмент, финансы и учет, материально-техническое снабжение, персонал.

Вся вопросы: структуру продукции, стоимость, продвижение и методы распределения. маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры денежных средств, действенный контроль над издержками, вероятность их понижения, система учета потерь, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях денежных характеристик деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных издержек в соответствии с будущими производственными нуждами.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к производству продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию научно-технического парка. Усовершенствование в любой деятельности, имеющей отношение к материально-техническому обеспечению, отражается в понижении цен и повышении продуктивности.

Люди являются основой любой организации. В отсутствии людей нет организации. люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них находится в зависимости то, чем является организация. Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение сотрудников, оценку итогов труда и стимулирование, создание и поддержание взаимоотношений между работниками.

Для анализа данного среза внутренней среды нужно рассматривать стиль управления высшего управления, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Глубокий и кропотливый анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Финансовая информация — это определенное представление происходящих внутри компании действий. В отсутствии такой информации и ее анализа невозможно действенное функционирование и формирование производственно-сбытовой деятель компании.

Исследование внутренней среды ориентировано на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Мощные стороны служат основанием, на которое организация опирается в конкурентной борьбе и которую она обязана расширять и усиливать.

слабые стороны — это объект пристального интереса со стороны управления, которое обязано делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Чтобы найти стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство обязано иметь углубленное понятие о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях становления, так и о внешней среде, тенденциях становления и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение исследуется стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы открыть те опасности и возможности, которые организация должна учесть при определении собственных целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает неизменное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Менеджервнутренних факторов, обеспечивающих стабильное развитие компании.

Внутренние переменные — факторы внутри организации, влияющие на ее деятельность. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются итогом управленческих решений.

основные переменные в самой организации, которые требуют интереса управления, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям исполнить коллективно то, что они не имели возможность бы исполнить отдельно. Цели есть определенные конечные состояния либо желаемый итог, которого стремится достигнуть группа, работая совместно. Специалисты говорят, что верное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют удачливость решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Данный процесс представляет собой мощнейший механизм координирования, потому что он дает вероятность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут существовать разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сконцентрированы, основным образом, на разработке конкретных товаров либо услуг в рамках специфических ограничений — по расходам и получаемой прибыли. Данная их задача отражена в таких целях, как Рентабельность и производительность. Бюджетные организации не стремятся получать Прибыль, Но их волнуют издержки. И это обретает отображение в наборе целей, сформулированных как предоставление определенных услуг в рамках конкретных бюджетных ограничений.

Главной целью работы основной массы организаций считается получение прибыли. Прибыль — это главной показатель организации. Выделяют три основных вида ориентации организации на прибыль:

.ее максимизацию;

.получение «удовлетворительной» прибыли

.минимизацию прибыли. Данный вариант означает максимизацию минимума прогнозируемых доходов наравне с минимизацией максимума потерь.

однако не у всех организаций получение прибыли является основной целью.

Структура организации отображает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, взаимосвязи между данными подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

структура организации — это закономерные отношения уровней управления и многофункциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет более эффективно достигать целей организации.

одной из главных концепций, имеющей отношение к структуре, считается специализированное деление труда. В большинстве передовых организаций деление труда вовсе не значит случайного разделения работ между имеющимися людьми. Отличительной индивидуальностью считается специализированное деление труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как одного целого. В пример можно привести разделение труда между профессионалами по менеджменту, финансам и производству.

Не существует безупречной сферы контроля. Почти все переменные внутри организации и снаружи могут воздействовать на нее.

Если руководство не создаст формальных устройств координации, люди не сумеют выполнять работу совместно. В отсутствии соответственной формальной координации разные значения, многофункциональные зоны и отдельные лица легко могут сконцентрироваться на обеспечивании собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Еще одним направлением разделения труда в организации считается формулирование задач. задача — это то, что в оговоренные сроки и в определенных условиях должно быть выполнено сотрудником, в соответствии с его должностью. На базе решения руководства о структуре любая обязанность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в получение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким методами и в эти сроки, как это указано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации обычно делятся на три группы. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Технология как фактор внутренней среды имеет еще наибольший смысл, чем многие думают. Она предполагает стандартизацию и механизацию, то есть внедрение обычных подробностей может значительно упростить процесс изготовления и ремонта. В наше время существует совсем мало продуктов, процесс изготовления которых не стандартизован.

технология, как фактор, сильно оказывающий большое влияние на организационную эффективность, требует кропотливого исследования и классификации.

Классифицирование технологии по Джоан Вудворд пользуется большей известностью. Она выделят три группы технологий:

) Единичное, мелкосерийное либо личное производство, где сразу изготавливается только одно изделие.

) Общее либо крупносерийное Производство используется при производстве большого количества продуктов, которые схожи.

) Непрерывное производство использует автоматизированное оснащение, которое работает круглые сутки для постоянного производства схожего по характеристикам продукта в больших объемах.

Нельзя назвать какой-то один вид технологии лучше другого. Люди определяют качество товаров и услуг лишь в момент покупки товаров, получения услуг. Внутри организации люди являются принципиальным решающим фактором при определении условного соотношения определенной задачи и содержания операций избранным технологиям.

С целью обследования рекомендовано в процессе стратегического планирования изучить пять областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; Производство; персонал; культуру и имидж компании. Рассмотрим данные области.

. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием изготовления и реализации продукции и включает следующее:

.стратегию продукта;

.стратегию ценообразования;

.стратегию продвижения продукта на рынке;

.выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

Объектами анализа становятся конкурентоспособность продукции компании разнообразие ассортимента и свойство продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

.послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

.эффективность сбыта, рекламы и продвижения продуктов;

.эффективность каналов сбора информации о рынке;

.жизненный цикл товаров компании и вероятность расширения продаж;

.каналы распределения: численность, охват, контроль;

.стиль и репутация продуктов;

.ценовая политика.

Анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы понижения потерь изготовления. Особый Интерес при этом уделяется: расходам на покупку сырья; эффективности применения производственных мощностей; эффективности цикла.

. Финансы. анализ финансового состояния считается важным шагом стратегического планирования. неизменный финансовый контроль имеет свои достоинства и недочеты, которые характеризуют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

.анализ финансовой деятельности позволяет обнаружить источники проблем;

.многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что просто отобразить в стратегическом планировании;

.финансовый анализ позволяет открыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;

.состояние финансов отображает позитивные и негативные стороны хозяйствования.

финансовый контроль имеет следующие недочеты:

.на итоги финансового анализа может оказывать воздействие субъективный фактор;

.быстрые изменения в технологии, рынках и экономике нередко делают финансовый анализ напрасным;

.разрыв между временем проведения финансового анализа и временем происхождения финансовой ситуации бывает довольно большим, что не позволяет в ряде случаев принять значимые меры по оздоровлению финансов;

В процессе финансового анализа кроме выявления резервов исследуется следующее:

.возможность получения кредитов;

.возможность применения других денежных стратегий;

.размер денежных средств компании, его структура в сравнении с отраслевыми признаками и признаками конкурентов; структура и размер налогов;

.работа с собственниками имущества компании, инвесторами и акционерами;

.эффективность контролирования за издержками.

При проведении финансового анализа могут использоваться как универсальные, так и особые способы.

. Кадры. Кадровый анализ предугадывает обнаружение запасов в использовании кадрового потенциала компании. Исследование опыта работы, как процветающих компаний, так и компаний-банкротов указывает, что истоки серьезных проблем, как правило, скрываются в людях.

Исследование кадрового потенциала позволяет обнаружить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.

. создают образ компании. Климат в компании именуется культурой компании, которая отображает преобладающие обычаи и нравы. Высшее руководство обязано применять эту культуру в стратегическом планировании, чтоб притянуть в компанию работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать покупателей к приобретению продуктов.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

2. Методы анализа внутренней среды организации

В процессе анализа внутренней среды особый интерес следует уделить организационной структуре, ведь именно она может содействовать тому, что организация выступает мощной, стабильно выживающей в конкурентной борьбе структурой. В другом же случае организационная структура может способствовать ослаблению организации, негативно сказываться на ее развитии, даже не смотря на то, что финансовые и технические характеристики находятся на достаточно высоком уровне. Также следует учитывать и тот факт, что организационная структура оказывает влияние не только на отношения людей внутри организации, но и определяет взаимодействие с внешней средой.

Для того чтобы удачно выживать в долгосрочной перспективе организация обязана уметь предсказывать то, какие проблемы могут появиться на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут раскрыться для нее.

мощные и слабые стороны внутренней среды организации характеризуют условия успешного существования организации. Потому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление конкретно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, ориентирован на обнаружение угроз и возможностей, которые могут появиться во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми владеет организация. конкретно для решения данной задачи и изобретены определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Рассмотрим некоторые методы анализа внутренней среды:анализ — это определение сильных и слабых сторон компании, а также способностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально усугубить состояние организации на рынке.

Для проведения анализ нужно:

.найти главное направление становления компании (его цель)

.взвесить силы и оценить рыночную обстановку, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

.определить перед предприятием цели, учитывая его настоящие возможности (определение стратегических целей компании)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы нужно внести сильные и слабые стороны компании, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны компании — то, в чем оно преуспело либо какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может содержаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, качестве издаваемой продукции.

слабые стороны компании — это неимение чего-то принципиального для функционирования компании либо что-то, что пока не получается по сопоставлению с иными компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. К слабым сторонам могут относится: плохая репутация, маленький ассортимент выпускаемой продукции, плохое обслуживание.

Рыночные возможности — обстоятельства, которые могут способствовать тому, что организация улучшает свое состояние, получает преимущество. К возможностям можно отнести: ухудшение деятель конкурентов, повышение спроса на выпускаемую продукцию, повышение покупательской способности населения.

Рыночные угрозы — действия, наступление которых может неблагоприятно повлиять на компанию, к угрозам можно отнести повышение налогов появление новых конкурентов.

С учетом определенной ситуации, в которой находится организация, оформляются перечень ее слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. После этого начинается процесс установки взаимосвязи между данными характеристиками, для этого оформляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 1).

Слева располагают сильные и слабые стороны, в верхней части угрозы и возможности, все выявленные характеристики вносятся в соответствующие поля. После этого на пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности, СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). По полученным данным проводятся исследования по выявлению всех возможных комбинаций, которые необходимо учесть в процессе разработки стратегии организации.

Таблица 1

Матрица SWOT

возможности: Выход на новые рынки. Расширение производственной линии.Угрозы: Возможность появления новых конкурентов. возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.сильные стороны: Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.ПОЛЕ «Сила и возможности» Выход на новые рынки — репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. расширение производства — активная роль маркетинга, образованное руководство.ПОЛЕ «Сила и угрозы» появление новых конкурентов — гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. влияние на цены покупателями и поставщиками — гибкое руководство, ценовая политика.Слабые стороны: Старое оборудование, большие объемы отходов. Тесные производственные помещения и т.п.ПОЛЕ «Слабость и возможности» Старое оборудование — расширение производственной линии. Тесные производственные помещения — вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки.ПОЛЕ «Слабость и угрозы» конкурентное давление — старое оборудование, более низкая Прибыль из-за высоких издержек.

Также следует учитывать то обстоятельство, что один и тот же фактор может быть угрозой для одних организаций и возможностью для других.анализ — это усовершенствованный SWOT-анализ (Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона)).анализ выявляет среднерыночное положение.анализ — это инструмент, проектный для раскрытия политических (Policy), финансовых (Economy), социальных (Society), научно-технических (Technology) качеств внешней среды, которые могут воздействовать на стратегию фирмы. Политика исследуется потому, что она регулирует фирмы и приобретение ключевых ресурсов для ее деятель. Основной фактор исследования экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне страны, которая считается важным условием деятельности компании. Не менее принципиальные потребительские предпочтения определяются с поддержкою социальной составляющей PEST — анализа.- анализ не является всеобщим для всех организаций, так как для каждой из них есть собственный особенный набор основных факторов.

Иным вариантом анализа внешней среды чрез собирание списка наружных угроз и способностей организации считается способ взвешивания всякого фактора (для измерения значительности всякого фактора для определенной организации).

после анализа руководство обязано провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное понятие о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

. Анализ внутренней среды ООО «Ремдизель»

Базой для написания курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Ремдизель».

ООО «Ремдизель» было зарегистрировано 11.12.2001 г., однако эту дату можно считать только датой реорганизации и переименования прежней организации. Данная организация действует на российском рынке более пятнадцати лет, за годы работы компания заработала себе репутацию надежного поставщика качественной судовой дизельной продукции заводов России и Украины.

общество с ограниченной ответственностью «Ремдизель» — одна из ведущих российских компаний осуществляющих реализацию, гарантийное и послегарантийное обслуживание судовых дизель-редукторных агрегатов и судовых дизельных электростанций.

ООО «Ремдизель»считается эксклюзивным дилером JINAN DIESEL по поставкам и сервисному обслуживанию судовых двигателей CHIDONG серии 190 на территории россии и Украины, ООО «Ремдизель» поддерживает на своих складах большой модельный ряд двигателей и сменно-запасных частей к ним.

Широкий ассортимент судовой дизельной продукции, долголетний опыт работы, сложившиеся отношения с поставщиками позволяет предприятию отменно и в срок выполнять задачи, поставленные покупателями.

ООО «Ремдизель» располагается по адресу: г. Омск, ул. Ишимская д. 2/1.

основным видом деятельности общества является прочая оптовая торговля. дополнительные виды деятельности:

.предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию двигателей, турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей;

.оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

.деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

.прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

.деятельность в области архитектуры;

.инженерно-техническое проектирование;

.геолого-разведочные и геофизические работы;

.геодезическая и картографическая деятельность;

.деятельность в области стандартизации и метрологии;

.деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях;

.видя деятель, связанные с решением технических задач, не включенных в другие группировки;

.исследование конъюнктуры рынка.

Учредителями ООО «Ремдизель» являются физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей — это общая долевая Собственность. Уставный капитал составляет 10000 рублей. Форма собственности — частная.

Высшим органом ООО «Ремдизель» является общее собрание его участников, осуществляющих свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного договора ООО «Ремдизель».

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Ремдизель». В непосредственном подчинении директору находятся начальники подразделений организации. Для предприятия ООО «Ремдизель» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Ремдизель»

На предприятии ООО «Ремдизель» числится 50 работников. Самыми многочисленными отделами являются отдел продаж, технический отдел, отдел снабжения, что объясняется особенностью деятельности предприятия (коммерческая деятельность и предоставление услуг технического характера). У всех работников на предприятии заработная плата начисляется в соответствии с должностным окладом. Кроме менеджера по продажам, его заработная плата состоит из оклада и процента от продаж.

В ООО «Ремдизель» для менеджера по продажам установлена повременно-премиальная система оплаты труда, оклад плюс надбавки и премии в зависимости от прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности соответствующего работника.

Исходя из выше проделанного исследования можно обнаружить сильные и слабые стороны организации. Способ, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно базируется на комплексном исследовании разных многофункциональных зон организации и в зависимости от установленных задач имеет возможность существовать методически обычным либо более трудным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендовано включить 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бухучет), производство, персонал, стиль организации. Все данные внесем в таблицу 2.

Таблица 2.

сильные и слабые стороны компании ООО «Ремдизель»

параметры оценкиСильные стороныСлабые стороны1.Маркетингимидж компании; эластичное ценообразование; высокий уровень сервиса.В компании не проводятся маркетинговые исследования, отсутствует реклама2. ФинансыВ компании достаточный объем товарных запасов и собственных средств, проводятся мероприятия по снижению издержекСнижение уровня объема продаж3. ПроизводствоВысокое качество предоставляемой продукциидефицит продукции4. ПерсоналВ компании сплоченный и постоянный коллектив,недостаток квалифицированного персонала;

Гибкая ценовая Политика — за счет налаженных и отработанных контактов с основными поставщиками, являющимися официальными дилерами компаний-изготовителей, что позволяет предлагать продукт дешевле, нежели у конкурентов и обеспечивать его качество. Качество поставляемых товаров доказано сертификатом качества, кроме того, качество продуктов отмечено позитивными отзывами у постоянных клиентов.

Качество обслуживания — за счет индивидуального подхода к каждому покупателю и гибкой ценовой политике, что позволяет привлекать покупателей и существовать конкурентными в своем секторе рынка.

Стиль фирмы, придерживающейся морально-этических норм — за счет соблюдения правил торговли, предоставления гарантии на товары и услуги и выполнения обязательств по ним.

таким образом, нашему покупателю не нужно думать, что и как нужно сделать, какое оснащение приобрести, как его установить.

Присутствие специалиста-маркетолога, главными функциями которого является сбор информации о конкурентах, вывод новых продуктов и услуг на Рынок.

Основной рекламой считается реклама на сайте, что делает другие подразделения наименее рентабельными, так как на данный момент торговля через Интернет является самой интересной формой ведения бизнеса, за счет способности предложения расценок существенно ниже, нежели в стационарных магазинах. И реклама остальных подразделений в этом случае не действует. Отсутствие масштабных и постоянных рекламных исследований.

Предприятие обладает товарными запасами и собственными основными средствами.

Понижение потерь за счет получения продукции от официальных дилеров. понижение оборота продаж и в следствии этого понижение прибыли компании.

В связи с негативной финансово-экономической обстановкой в стране, недостаток основных средств на приобретение продукции.

ФирмаВ связи с кризисом стали появляться сбои с продукцией на складах поставщиков и как следствие, возникновение товарного недостатка на складе фирмы.

Исследуем кадры организации. Квалифицированный руководящий состав; сплоченный коллектив фирмы, что позволяет действенно решать появляющиеся трудности; работники соответствуют стилю компании и поддерживают его; отсутствие текучки кадров. слабой стороной можно считать недостаток обученных сотрудников; недостающее количество персонала в подразделениях

Проведем оценку рынка по ранее обозначенным факторам.

Рынок в России активно развивался до наступления финансово-экономического кризиса, темпы роста рынка составляли 20% в год. ООО «Ремдизель» считается эксклюзивным дилером JINAN DIESEL по поставкам и сервисному обслуживанию судовых двигателей

По итогам 2013 года ситуация на рынке изменится. Главная причина — мировой финансовый кризис, который в россии, в первую очередь, отразился на финансовом секторе. На снижение спроса отреагируют производители, что повлечет снижение темпов роста производства.

Умение избежать давления со стороны конкурентов, позволяет компании ООО «Ремдизель» оставаться на рынке. Это вызвано тем, что работая без посредников, компания готова предложить своим клиентам продукцию по приемлемым конкурентоспособным ценам, и доставку в кратчайшие сроки. В период кризиса, когда мелкие компании не выдерживают конкуренции и уходят с рынка, при разработке и использовании грамотной управленческой стратегии, ООО «Ремдизель» имеет все шансы завоевать еще больший сегмент рынка.

Рынок данных услуг слабо развит, конкурентов мало, это связано со специфической особенностью компании.

Компания ООО «Ремдизель» работает с известными поставщиками, являющимися официальными дилерами фирм-производителей. Получая регулярные поставки товара, обеспечивает себе бесперебойную торговлю продаваемой продукции и наличие всех ходовых позиций на складе.

Проводимая в районе муниципальная программа по переселению населения из ветхого жилого фонда в новые постройки, дает возможность увеличения продаж продаваемой продукции.

В связи с экономическим кризисом, возможен ощутимый спад покупательской способности и как следствие потери клиентов. Возможны перебои с продукцией на складе у поставщиков, в связи с чем возникают сбои поставок на склад компании.

Продажа подразделений, ставшими нерентабельными и вложение полученных средств в более перспективное направление.

По итогам всего 2013 года рост потребительских цен в России составил 13,5 процента. причиной роста цен стали последствия глобального финансового кризиса, вызвавшего увеличение инфляции и во многих других странах мира.

В связи с вышесказанным уже сейчас остро ощущается снижение объемов продаж и понижения покупательской способности, что влечет за собой недополучения запланированной прибыли. В связи с прекращением кредитования банками компаний среднего и малого бизнеса, явно ощущается нехватка финансовых средств для вложения в развитие компании.

Мировой финансовый кризис сказался на отрасли в целом: растущая инфляция повлекла за собой рост цен на продукцию у поставщиков; сокращение кредитования банками предпринимательского сектора.

На основании приведенных данных заполняем таблицу 3.

Получив полную информацию по интересующим нас параметрам составляем матрицу SWOT-анализа (табл. 4).

конкурентоспособность рыночный Фирма

Таблица 3

Рыночные угрозы и возможности компании ООО «Ремдизель»

Параметры оценкиВозможностиУгрозыФакторы спросаЭксклюзивный дилер данного товараФакторы конкуренцииВысокая конкурентоспособная компания, работа с клиентами имеет индивидуальный характерНаличие экономически стабильных фирм-конкурентовФакторы сбытанадежные поставщики; расширение рынка сбыта;нарушение сроков поставки продукции поставщиками;Экономические факторыокончание кризисаинфляция, рост закупочных цен

Проведенный анализ является основой для разработки стратегии и построения механизма стратегического управления и указывает перспективы и направления дальнейшего становления фирмы. Составленная матрица SWOT-aнализа убедительно показывает, как воспользоваться возможностями (поле СИВ) и что препятствует производству в полном размере (поле СЛВ), за счет чего можно понизить угрозы (поле СИУ), в поле СЛУ указаны особенно важные угрозы.

Анализ компании продемонстрировал, что у нее имеется как сильные стороны, так и слабые, необходимо учесть все данные факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего становления. Нужно воспринимать во внимание постоянные изменения внутренней и внешней среды фирмы, проводить эксплуатационный анализ и делать надлежащие выводы; формировать потенциал организации, то есть предопределять источники получения ресурсов, проникать в новые разделы рынка, и совершенствовать стратегические направления становления фирмы, разрабатывать собственную концепцию управления организацией.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа компании ООО «Ремдизель»

Возможности эксклюзивный дилер данного товара, высокая конкурентоспособная компания, работа с клиентами имеет индивидуальный характер, надежные поставщики, расширение рынка сбыта.угрозы наличие экономически стабильных фирм-конкурентов, нарушение сроков поставки продукции поставщиками, И, рост закупочных ценСильные стороны: имидж компании; эластичное ценообразование; высокий уровень сервиса; достаточный объем товарных запасов и собственных средств; высокое качество предоставляемой продукции: сплоченный и постоянный коллектив.ПОЛЕ СИВ Низкие финансовые издержки + расширения ассортимента товаров и услуг; высокий уровень квалификации руководящих сотрудников фирмы + конкурентоспособность предприятия Репутация компании и гибкая ценовая политика + наличие, постоянных клиентовПОЛЕ СИУ Предоставление полного перечня продукции+ сокращение уровня доходов населения. Надежные поставщики предлагаемых товаров + выход на рынок крупных компаний — конкурентов; Качество предоставляемой продукции и сервиса + рост числа конкурентовСлабые стороны: отсутствие маркетинговых исследований, рекламы; снижение уровня объема продаж; дефицит продукции; недостаток квалифицированного персоналаПОЛЕ СЛВ снижение оборота продаж; нехватка основных средств + продажа подразделений, ставшими нерентабельными; дефицит продукции + надежные поставщики ;ПОЛЕ СЛУ отсутствие рекламной компании + выход на рынок крупных компаний — конкурентов отсутствие регулярных маркетинговых исследований+ рост числа конкурентов; снижение оборота продаж + нехватка оборотных средств + финансовая стабильность крупных предприятий конкурентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что единственно безошибочным вариантом поведения фирмы для достижения действенного долговременного функционирования и удачного становления считается проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, что дает довольно ясное и объективное понятие о конкурентоспособном положении фирмы.

Заключение

Анализ внутренней среды — это очень принципиальный для выработки стратегии организации и очень непростой процесс, требующий осмотрительного отслеживания происходящих в среде действий, оценки причин и установления взаимосвязи между причинами и теми сильными и слабыми гранями организации, а также способностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не развивая собственные внутренние компетентные стороны, фирма очень быстро начнет утрачивать конкурентоспособное превосходство, а потом может просто исчезнуть с рынка.

В данной работе был проведено исследование компании ООО «Ремдизель»: исследована внутренняя среда организации, рассмотрены причины, влияющие на формирование фирмы, ее работоспособность в рыночной среде, проведен SWOT-анализ, обнаружены сильные и слабые стороны фирмы.

анализ компании продемонстрировал, что у нее имеется как сильные стороны, так и слабые, все данные приведены в форме матрицы SWOT-анализа). Менеджеры компании обязаны учесть все данные факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего становления. Нужно воспринимать во внимание постоянные изменения внутренней и внешней среды фирмы, проводить эксплуатационный анализ и делать надлежащие выводы; формировать потенциал организации, то есть предопределять источники получения ресурсов, проникать в новые разделы рынка, и совершенствовать стратегические направления становления фирмы, разрабатывать собственную концепцию управления организацией.

таким образом, можно сделать вывод, что единственно безошибочным вариантом поведения фирмы для достижения действенного долговременного функционирования и удачного становления считается проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, что дает довольно ясное и объективное понятие о конкурентоспособном положении фирмы.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать главные выводы по данной теме.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном считаются управляемыми и регулируемыми. Главными переменными внутренней среды организации, которые требуют интереса управления, считаются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Модифицирование одной из них в определенной степени воздействует на остальные. Улучшение одной переменной, к примеру, такой, как технология, не обязательно может вести к увеличению производительности, если данные изменения сказываются негативно на иной переменной, к примеру, людях.

Внутренняя среда организации оказывает неизменное и наиболее конкретное действие на функционирование организации. Она имеет некоторое количество срезов, любой из которых включает набор главных действий и частей организации, положение которых в совокупности описывает тот потенциал и те способности, которыми располагает организация. Это профессиональный, производственный, маркетинговый и финансовый срез, суть которых была раскрыта ранее.

анализ среды — важный для выработки стратегии организации и совсем непростой процесс, требующий осмотрительного отслеживания происходящих в среде действий, оценки причин и установления взаимосвязи между причинами и теми сильными и слабыми гранями организации, а еще способностями и опасностями, которые заключены во внешней среде. Разумеется, что, не понимая и не зная среды, организация просто не сможет существовать. Организация исследует среду, чтоб снабдить себе удачное продвижение к собственным целям, производит стратегию взаимодействия с внешней средой, обеспечивающую ей более удобное сосуществование.

таким образом, основное, что нужно усвоить — то, что внешние причины в совокупности с причинами внутренней среды оказывают решающее действие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и воздействуют друг на друга. Менеджерфакторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное заключение.

список использованной литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

.Волков А.В. Торговая деятельность. — СПб., 2010. — 670 с.

.Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. — К.: Высшая школа, 2010 г. — 328 с.

.Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. — 600 с.

.Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 635 с.

.Горфинкель В.Я. Экономика фирмы: учебник для вузов. — Москва: ИД Юрайт, 2011. — 678 с.

7.Григорьева Т.И.: финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. — М: Юрайт, 2012 <HTTP://2dip.ru/%D1%81%D0%BF%D0%B8%D1%81%D0%BE%D0%BA_%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B/17702/>

.Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. — М., 2010.

.Дейан А., Троадек А. Стимулирование сбыта — СПб.: Изд-во «Нева», 2011. — 128 с.

.Диксон П. Управление маркетингом. Учебное пособие. — М.: бином, 2010. — 289 c.

.Дихтль Е., Хершген Е. Практический маркетинг. — М., 2010.

.Дородников В.Н. основы коммерческой деятельности. — Новосибирск, 2010.

.Дородников В.Н., Вернова Е.В. анализ торговой деятельности: уч. пособие. — М., 2010.

.Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой): учебник. — Екатеринбург, 2010. — 443 с.

.Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. — Москва: Дашков и Кº, 2010. — 477 с.

.Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.

.Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. — СПб.: Политехника, 2009. — 322 с.

.Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2010.- 279 с.

.Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2012. — 640 с.

.Котлер Ф. .Кравченко Л.И. анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник. — М., 2010.

.Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М., 2010.

.Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 367 с.

.Менеджмент: учебник / [С.И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. — Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. — 572 с.

.Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие, конкурентоспособность, .Теория управления: учебник / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — Москва: Издательство РАГС, 2010. — 557 с.

Учебная работа. Анализ внутренней среды ООО &#039;Ремдизель&#039

Учебная работа. Анализ внутренней среды ООО &#039;Имидж&#039

анализ внутренней среды ООО ‘Имидж’

Введение

любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность деятельности компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Актуальность исследования аспектов внутренней среды организации состоит в том, что ее изучение дает руководству организации возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупреждать возникновение возможных проблем.

Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью работы, исходя из ее актуальности, является рассмотрение теоретических основ внутренней среды организации и анализ внутренней среды конкретного предприятия.

Задачами данного исследования нужно назвать следующие:

рассмотреть понятие внутренней среды организации;

раскрыть основные составляющие внутренней среды;

проанализировать внутреннюю среду конкретной организации (на примере ООО «имидж»).

Объектом данного исследования является внутренняя среда организации, предметом — понятие и основные характеристики внутренней среды.

1. Понятие внутренней среды организации и ее составляющие

1.1 понятие внутренней среды организации

Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой (ресурсным потенциалом) организации.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает внутренних возможностях.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии, персонал, в рамках стратегического менеджмента выделяют

.2 Основные переменные внутренней среды

Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технологии, персонал, в С целью раскрытия сущности внутренней среды, необходимо дать характеристику каждого из элементов.

Цели. Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995г. гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на Прибыль:

ее максимизацию;

получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации — один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей.

Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея Корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

технология, как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное Производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное Производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры — переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец — сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в Производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Персонал. люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и Менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятель каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятель отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;

маркетинг;

финансы;

работа с кадрами;

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого Менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что Менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с Деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятель.

1.3 Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущем параграфе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга (рисунок 1).

Технология

Рисунок 2. взаимосвязь внутренних переменных

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация — открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

2. анализ внутренней среды ООО «Имидж»

2.1 краткая характеристика предприятия

Рассмотрим внутреннюю среду организации на примере ООО «имидж», занимающейся оптовой и розничной продажей компьютерной техники.

ООО «Имидж» работает на рынке с ноября 2002 года. ООО «Имидж» — это один из крупных компьютерных магазинов г. Собинка.

Для осуществления коммерческой деятельности магазин располагает собственным помещением общей площадью 230 м2, где оборудованы торговые площади, складские и административные помещения.

Направление деятельности фирмы «Имидж» — оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

В магазине представлен широкий ассортимент компьютерной техники — компьютеры, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

Магазин осуществляет реализацию компьютерной техники и комплектующих таких брендов, как: «Acer», «APC», «asus», «Dell», «HP», «LG», «lenovo», «Microsoft», «Samsung», «Toshiba», «Xerox», «ViewSonic» и других.

Организация в качестве целевого сегмента рассматривает Рынок компьютерной техники Собинского района.

Управление организацией строится на базе организационной структуры. Организационная структура управления магазином приведена на рисунке 2 и может быть отнесена к линейно-функциональному типу, что является оптимальным для организаций розничной торговли.

рисунок 2. Организационная структура управления ООО «имидж»

Принципы (правила) ООО «Имидж»:

гарантия высокого качества;

порядочность персонала;

командный дух коллектива;

указанные сроки — это обещания, а обещания надо выполнять;

фирма «Имидж» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Основная цель деятель ООО «Имидж» — получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Основными задачами организации являются:

. Адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

. Сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

. Обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

. Обеспечение качества товара по хорошей цене.

Основными конкурентами компании на рынке выступают магазины «Он-Лайн» (г. Собинка, ул. Ленина, д. 3), «Линия тока» (г. Собинка, площадь Карла Маркса, д.2), «гигабайт» (г. Собинка, ул. Димитрова, д. 17); Компьютерный салон «альянс-С» (г. Собинка, ул. Димитрова, д.9), Салоны связи «Связной» (г. Собинка, ул. Димитрова, д.9) и «Евросеть» (г. Собинка, ул. Димитрова, д.9).

.2 анализ внутренней среды

Для успешного управления необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. С этой целью был проведен анализ внутренней среды организации «Имидж».

Для исследования были выделены пять внутренних факторов:

.Маркетинг.

.Производство (организация торгового процесса).

.финансы.

.Человеческие ресурсы.

.Культура организации.

Маркетинг.

Направление деятель сети фирменных магазинов-центров «имидж» — оптово-розничная торговля компьютерной техникой, комплектующими и оргтехникой. Пока что Фирмачтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1700 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.

В связи со спецификой товаров и услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому к выбору и обучению персонала Фирмаповышение квалификации своих сотрудников. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме.

среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:

фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;

розничные потребители.

Первый опыт рекламной компании для «Имидж» оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио «Динамит». копания полагала, что слушают новое радио с большим вниманием, чем остальные волны. Но, оказалось, что данную радиоволну предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может в большинстве своем покупать технику. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число (т.е. расчет был сделан на семьи со средним уровнем достатка), а также пустили ролики на радиоволнах, изучив предпочтения нижегородских слушателей. От наружной рекламы Фирмасоотечественники с недоверием относятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.

Производство (организация торгового процесса).

Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало, чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает Фирмаизменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда Фирмаслучае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля запасов и заказов развивается. Пока еще фирма во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучать персонал. И в связи с постоянным расширением сети фирменных магазинов во Владимире Потребность в персонале растет. внутренний среда продажа

финансовые ресурсы.

Анализ коммерческой деятельности фирмы «имидж» с момента ее появления на рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей .

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для планируемого открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом.

Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы. Что касается складских запасов, то проблема эта легко решается при помощи фирмы NT: она снабжает свою сеть всем необходимым товаром в необходимых количествах таким образом, что проблемы с достаточно большими запасами товаров на складе не случается.

человеческие ресурсы.

Организация имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, ибо фирме необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника в фирме.

«Имидж» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирмакино, театры, иногда даже в ночные клубы. таким образом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

Культура организации.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж компании. На сегодняшний день организация ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

Заключение

Итак, рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой (ресурсным потенциалом) организации. Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и персонал. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.

Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

На основе анализа внутренней среды ООО «имидж» были выявлены сильные и слабые ее стороны, что является основой для проведения последующего SWOT-анализа с целью выбора стратегии деятель фирмы. По итогам проведенного анализа был сделан вывод о соответствии внутренней среды поставленным целям, что обусловливает успех организации на рынке.

Библиографический список

1. гражданский кодекс РФ. Часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 22.10.2014) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 330

. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический Менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2011.

. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 20012.

. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013.

. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2013.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2011.

. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2012.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. М.: Вильямс, 2012.

. Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. книга 1. М. 2013.

. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. — Спб.: Питер, 2012.

Учебная работа. Анализ внутренней среды ООО &#039;Имидж&#039