Учебная работа. Анализ системы управления собственностью в Дальнегорском городском округе

анализ системы управления собственностью в Дальнегорском городском округе

Введение

Муниципальная собственность представляет собой имущественный комплекс, который находится под управлением муниципальной власти. В группу такого имущества входят земельные участки, движимое и недвижимое имущество, то есть объекты, которые имеют ключевое основные проблемы, которые на сегодняшний день существуют в системе управления собственностью, это несовершенства в предоставление муниципальных услуг, приватизации муниципальной собственности, разработке многовариантных программ внедрения и освоения передовых форм управления муниципальной собственности.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что эффективное управление муниципальной собственностью является условием социально-экономического развития муниципального образования и представляет одну из важнейших задач органов местного самоуправления.

Целью курсовой работы является проведение анализа системы управления собственностью в Дальнегорском городском округе и разработка мероприятий по развитию системы управления собственностью.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

исследовать организационную структуру органа по управлению муниципальным имуществом Дальнегорского городского округа;

проанализировать деятельность управления собственностью Дальнегорского ГО;

определить полномочия органов местного самоуправления в сфере управления муниципальной собственностью в Дальнегорском городском округе;

оценить результаты деятель администрации Дальнегорского городского округа по управлению муниципальной собственностью;

разработать мероприятия по совершенствованию деятель по управлению муниципальной собственностью в Дальнегорском ГО.

Объектом исследования являются муниципальные органы, регулирующие развитие системы управления собственностью в муниципальном образовании.

Предметом исследования является программа по управлению объектами муниципальной собственности на территории Дальнегорского городского округа.

Методологическую основу курсовой работы составили теоретические разработки российских и зарубежных исследователей в области государственного и муниципального управления, стратегического управления и планирования социально-экономического развития объектов государственной и муниципальной собственности; учебно-методическая литература кафедры ГМУ ДВФУ.

В основу работы положена методология системного подхода. Также использовались статистический метод и метод системного анализа. Данные методы помогли рассмотреть состояние объекта исследования на данный момент, выявить существующие проблемы и предложить пути его дальнейшего развития

Информационной базой исследования послужили: Конститу Российской Федерации, нормативные правовые акты российской Федерации, законодательные акты Приморского края и Дальнегорского городского округа, постановления главы администрации Дальнегорского городского округа, статистические данные Федеральной службы государственной статистики российской Федерации и ее территориальных органов, электронный курс лекций А.С. Шпак — Управление государственной и муниципальной собственностью, информация из сети Интернет.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав и списка использованных источников.

1. Общая характеристика Дальнегорского городского округа

.1 Характеристика Дальнегорского городского округа и его объектов собственности

Дальнегорский городской округ — муниципальное образование на Востоке Приморского края россии. Площадь территории составляет 5342,3 км², протяженность с севера на юг около 106 км, а с востока на запад около 96 км. Численность постоянного населения Дальнегорского городского округа на 01.01.2013 года составляла 44 924 человек.

Город Дальнегорск является административным центром городского округа «Дальнегорский». В состав Дальнегорского городского округа входят: город Дальнегорск, сёла Каменка, Краснореченский, Рудная пристань, Сержантово, деревни Лидовка, Мономахово, Черемшаны.

Состав Дальнегорскго городского округа представлен в таблице 1.

Таблица 1 — Состав Дальнегорского городского округа

№Населённый пунктТип населённого пунктаНаселение1Дальнегорск город, административный центр↘35 5562Каменка село↘14043Краснореченский село↘32964Лидовка деревня↘765Мономахово деревня↘4076Рудная Пристань село↘21077Сержантово село↘14548Черемшаны деревня↗73

Дальнегорск возник в конце Х1Х века (1897г.) как рудничный поселок Тетюхе (в 1972 г. переименован в Дальнегорск). Статус города получил в 1989 году. Дальнегорский район образован 4 марта 1941 года (ранее входил в состав Ольгинского района).

Принадлежащие Дальнегорску территории располагают богатейшими природными ресурсами. Здесь сосредоточены датолитовые руды для производства боропродуктов, значительные запасы полиметаллических руд с содержанием свинца, цинка, олова, серебра и других металлов. Комплекс полезных ископаемых составляет основу для горнорудной и горнохимической промышленности. Решающая роль в развитии Дальнегорского городского округа принадлежит двум градообразующим предприятиям: ОАО ГМК «Дальполиметалл», ОАО «Бор». Богатства Японского моря служат базой для работы Каменского рыбокомбината, а лесные ресурсы района позволяют развивать лесную и лесоперерабатывающую промышленность. Одним из ведущих предприятий лесодобывающей промышленности в районе является ООО «Таежное».

Демографическая ситуация в Дальнегорском городском округе характеризуется усилением негативной динамики сокращения населения. По оценке численность постоянного населения Дальнегорского городского округа по состоянию на 01.01.2013 года составляла 44 924 человек, из них 20 621 чел. мужчины и 24 303чел. женщины. Численность городского населения 36351 чел.

1.2 Организационная структура и компетенции органов управления объектами собственности Дальнегорского ГО

муниципальный собственность приватизация управление

Управление муниципального имущества Администрации Дальнегорского городского округа является структурным подразделением Администрации Дальнегорского городского округа и подчиняется главе Администрации и первому заместителю, курирующему вопросы деятельности управления.

Начальник управления — Шиш елена Николаевна.

Полное наименование Управления — Управление муниципального имущества Администрации Дальнегорского городского округа. Официальное сокращенное наименование Управления: УМИ.

место нахождения Управления: 692446, Приморский край, г. Дальнегорск, ул. пр-кт.50 лет Октября, д.129.

Управление осуществляет следующие основные функции:

повышение эффективности управления объектами муниципальной собственности Находкинского городского округа;

пополнение доходной части бюджета Находкинского городского, округа за счет средств от реализации имущества, передачи в аренду земельных участков и объектов недвижимости;

реализация прав и свобод граждан на приобретение в собственность или оформление в аренду недвижимого имущества;

реализация права каждого гражданина на приобретение в Собственность бесплатно один раз, в порядке приватизации, жилого помещения в муниципальном жилищном фонде.

В целях выполнения основных направлений деятель, управление имущественных отношений Администрации Дальнегорского городского округа, в соответствии с текущими и перспективными планами работы Администрации городского округа, осуществляет некоторые функции. Например, осуществляет продажу права на заключение договоров на установку и эксплуатацию рекламной конструкции на земельном участке, здании или ином недвижимом имуществе, находящемся в муниципальной собственности.

Работу структурных подразделений Управления возглавляют начальники отделов. деятельность структурных подразделений Управления регламентируется положениями о них.

Рисунок 1 — Структура Управления муниципального имущества Адмнистрации Дальнегорского городского округа

Источник: Авторская разработка

Управление в рамках своих полномочий осуществляет следующие виды услуг:

— выдача разрешения на установку и эксплуатацию рекламных конструкций, аннулирование таких разрешений <#"justify">Разграничение зон ответственности и компетенции должностных лиц и структурных подразделений наиболее удачно можно привести в матрице ответственности, где:

первый исполнитель;

— соисполнитель;

— проверка исполнения;

— согласование;

участие (помощь, совет, обсуждение);

— нет.

Исходя из матрицы распределения ответственности руководящих лиц, можно сделать вывод о том, что начальник управления муниципального имущества осуществляет контроль над отделами управления, принимает решения, определяет политику. Начальники отделов выступают в роли соисполнителей, принимают участие в деятельности всего управления муниципального имущества и градостроительства.

2. анализ состояния и системы управления собственностью Дальнегорского городского округа

.1 Анализ нормативно-правовых документов по управлению муниципальной собственностью Дальнегорского ГО

Определим основные нормативные правовые акты российской Федерации, которые составляют основу правового регулирования отношений муниципальной собственности в нашей стране.

К таким нормативным правовым актам следует отнести, в первую очередь, следующие:

Конституция Российской Федерации;

Гражданский кодекс российской Федерации;

Земельный кодекс Российской Федерации;

Жилищный Кодекс Российской Федерации;

Федеральный закон «об общих принципах организации местного самоуправления в российской Федерации» от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ;

Муниципальная собственность не является разновидностью государственной собственности. Ст. 12 Конституции РФ определяет, что органы местного самоуправления не входят в систему органов государственной власти. Ст. 130 п. 1 Конституции гласит, что местное самоуправление обеспечивает владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью.

Основу правового регулирования отношений муниципальной собственности в Дальнегорском городском округе, а также управления муниципальной собственностью составляют следующие нормативные правовые акты:

устав Дальнегорского городского округа. Принят решением Думы Дальнегорского городского округа № 68 от 10.06.2005 г. С изменениями и дополнениями от 26.03.2008г.;

Положение о порядке владения, пользования и распоряжения имуществом, принадлежащим на праве собственности Дальнегорскому городскому округу;

Положение о порядке управления, владения, пользования и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственности Дальнегорского городского округа, утверждённое решением думы Дальнегорского городского округа от 26.11.2009 № 1136 (ред. от 29.07.2010);

Решения о наделении действующего муниципального предприятия муниципальным имуществом на праве хозяйственного ведения, а также решения об изъятии у муниципального предприятия, закрепленного за ним муниципального имущества принимаются главой Дальнегорского городского округа — Положение о порядке владения, пользования и распоряжения имуществом, принадлежащим на праве собственности Дальнегорского городского округа № 1136 от 26.11.2009.

такой же порядок установлен и в отношении муниципального учреждения, за которым имущество закреплено на праве оперативного управления. таким образом, статьи 4 и 5 Положения о порядке владения, пользования и распоряжения имуществом, принадлежащим на праве собственности Дальнегорскаого городского округа, определяют участников процесса управления муниципальной собственностью, закреплённой за муниципальными предприятиями и учреждениями. Положением также определяется распределение правомочий органов и должностных лиц Дальнегорского городского округа в отношении данной собственности, которое показывает, что ключевые решения, определяющие дальнейшую деятельность (или её завершение) предприятия или организации, принимает представительный орган муниципального образования. В качестве цели — обеспечение доходной части бюджета для решения социально-экономических проблем городского округа, повышение благосостояния и жизненного уровня населения. При этом текущей Деятельностью создаваемых городским округом юридических лиц занимается администрация и в большей степени — глава Дальнегорского городского округа.

Анализ нормативно-правового обеспечения государственных и органов местного самоуправления, регулирующих развитие системы управления собственностью в Дальнегорском городском округе представлен в таблице 3.

Таблица 3 — Компетенции органов власти по управлению собственностью

ФункцииФедеральные органы властиОрганы власти субъекта РФОрганы местного самоуправленияПроведение единой государственной политики в области имущественных и земельных отношенийRRRТекущее и перспективное распоряжение, управление и использование муниципального имуществаRКонтроль правильности исчисления, полноты и своевременности уплаты, и иным поступлениям в бюджет Приморского краяRПравовое регулирование отношений муниципальной собственности в городском округеRR

Одним из аспектов управления муниципальной собственностью является отчуждение муниципального имущества, его передача в безвозмездное пользование, залог и доверительное управление. В соответствии с пунктом 1 статьи 4 названного выше Положения, решения об отчуждении муниципального имущества путем дарения, мены, продажи и иным образом принимаются Думой Дальнегорского городского округа.

2.2 Анализ муниципальных программ по управлению муниципальной собственностью Дальнегорского ГО

В соответствии с Федеральным законом от 06 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в российской Федерации» к вопросам местного значения городского округа относится: владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности городского округа, что является одним из приоритетов социально-экономического развития Дальнегорского городского округа.

В настоящее время существует необходимость в повышении эффективности использования муниципального имущества, в вопросах содержания объектов недвижимости, увеличения доходной части бюджета Дальнегорского городского округа в результате использования муниципального имущества, государственной регистрации права муниципальной собственности.

Положительное решение данных направлений деятель возможно при выполнении следующих условий:

привлечение объектов недвижимости муниципальной казны в сделки (приватизация, передача во временное владение и пользование, в хозяйственное ведение, оперативное управление, безвозмездное пользование, в наем жилых помещений);

подготовка муниципального имущества для участия в федеральных и региональных программах, связанных с улучшением состояния объектов

недвижимого имущества посредством софинансирования;

принятие в муниципальную Собственность бесхозяйного и выморочного имущества, расположенного на территории Находкинского городского округа.

Для реализации этих направлений утверждаются муниципальные программы, одной из которых является муниципальная программа «Управление и распоряжение муниципальным имуществом, составляющим муниципальную казну Дальнегорского городского округа на период 2014-2016 годы» (далее Программа).

Для успешного достижения поставленной цели, предполагается решение следующих задач:

усовершенствовать единую систему учета и контроля за использованием муниципального имущества;

усовершенствовать систему управления и распоряжения муниципальным имуществом.

Решение проблемных вопросов, касающихся реализации полномочий собственника в части владения, пользования и распоряжения муниципальным имуществом, требует объективных и точных сведений о составе, количестве и качественных, стоимостных характеристиках имущества, в связи с чем, необходим достоверный учет данных, позволяющий видеть объективную картину по каждому объекту.

В соответствии с поставленными целью и задачами реализация Программы планируется посредством выполнения основных мероприятий, указанных в таблице 4.

Таблица 4 — перечень мероприятий по реализации муниципальной программы «Управление и распоряжение муниципальным имуществом, составляющим муниципальную казну Дальнегорского городского округа на 2014-2016 годы»

№п/пНаименование мероприятияНормативно-правовой актОбъем финансирования, тыс. руб.всего2014201520161изготовление технических и кадастровых паспортов .Программа приватизации1 0503653803802Паспортизация муниципальных дорог и улиц.Распоряжение АПК от 12.07.2006г. № 416-ра «об организации учета муниципальных дорог и улиц в ПК» п. 3.9.1 100525,200573,800605,3303

Учебная работа. Анализ системы управления собственностью в Дальнегорском городском округе

Учебная работа. Анализ системы управления персоналом организации (Лукойл-Пермнефтегазпереработка)

анализ системы управления персоналом организации (Лукойл-Пермнефтегазпереработка)

ИСТОРИЯ болезни

Неврит лицевого нерва

Жалобы: на онемение правой половины лица, перекошенное лицо, незначительную болезненность, невозможность улыбнуться, опущение угла рта. Головные Анамнез Анамнез жизни

Семейный анамнез: где и в какой семье родился. возраст родителей при рождении пациента. Течение беременности и родов у матери. Родился ли в срок, каким по счету. характер вскармливания. Начало стояния, ходьбы, речи. Как рос и развивался. Учеба в школе.

Трудовой анамнез: когда начал работать, характер и условия работы, профессиональные вредности. Военная служба.

Гинекологический анамнез: время наступления полового созревания, менструальный цикл, беременности, их течения, роды, течение климакса. состояние здоровья детей.

Материально — бытовые условия.

характер питания.

Внеслужебные занятия и отдых.

Перенесенные работоспособности»>заболевания, в том числе туберкулез, венерические заболевания, травмы, операции.

Вредные привычки: курение, алкоголь, наркотики.

Сведения о состоянии здоровья и болезнях ближайших родственниках (отец, мать, братья, сестры). В случае их смерти — причины.

При наличии наследственного заболевания составляется родословная.

Аллергологический анамнез

Не отягощен

Данные объективного обследования больного

Общий осмотр

Состояние удовлетворительное, сознание ясное, положение активное. Телосложение правильное.

кожные покровы розовые, сыпи нет, при пальпации эластичные, умеренно влажные.

Видимые слизистые розового цвета, склеры белые.

Подкожно жировой слой выражен умеренно, распределен равномерно, при пальпации отеков нет.

Периферические группы лимфоузлов не пальпируются.

Мышечная система развита по возрасту, сила мышц хорошая.

СИСТЕМА ОРГАНОВ ДЫХАНИЯ:

Осмотр

Нос: дыхание через нос свободное.

Гортань: не изменена, голос громкий.

Грудная клетка: нормостеническая, ширина межреберных промежутков умеренная, прямой эпигастральный угол, лопатки плотно прилегают к спине, соотношение передне-заднего и бокового размеров грудной клетки пропорционально; грудная клетка симметрична.

Дыхание: смешанный тип дыхания. Правая и левая половины равномерно участвуют в акте дыхания. ЧД: 18 в минуту. Дыхание ритмичное. Соотношение вдоха и выдоха соответствует норме.

Пальпация: безболезненная, эластичность грудной клетки не изменена.

Голосовое дрожание одинаково на симметричных участках.

Перкуссия легких

Сравнительная перкуссия: ясный легочной звук на симметричных участках.

Топографическая перкуссия:

Таблица 1 Верхняя граница легких:

Высота стояния верхушек лёгкихСправаСлеваСпередина 3 см выше ключицына 3 см выше ключицыСзадиНа уровне остистого отростка VII шейного позвонкана уровне остистого отростка VII шейного позвонка

Таблица 2 Нижние границы лёгких

Опознавательные линииПравое лёгкоеЛевое лёгкоеПарастернальнаяVI ребро-Срединно-ключичнаяVI межреберье-Передняя подмышечнаяVII реброVII реброСредняя подмышечнаяVIII реброVIII реброЗадняя подмышечнаяIX реброIX реброЛопаточнаяX реброX реброОколопозвоночнаяОстистый отросток XI грудного позвонка Остистый отросток XI грудного позвонка

Таблица 3 Дыхательная экскурсия нижнего края легких:

Опознавательные линииСправаслеваЗадняя подмышечная6 см6 см

Аускультация

Выслушивается везикулярное дыхание над симметричными участками легких. Тоны сердца приглушены, ритм правильный. Хрипы не выслушиваются. Бронхофония одинакова с обеих сторон.

·Система органов кровообращения

Осмотр шеи: патологическая пульсация вен и несущий кровь от сердца к органам отсутствуют

Осмотр области сердца: Видимых выпячиваний и пульсации в области сердца не выявлено.

Пальпация

Верхушечный толчок: в 5-м межреберье на 1,5 см кнутри от срединно-ключичной линии определяется верхушечный толчок, ограниченный, умеренной высоты и силы.

Сердечный толчок: не определяется.

Эпигастральная пульсация: не определяется.

Дрожание в области сердца: (fremitus): не выявлено.

В прекордиальной области пальпация безболезненна.

Перкуссия

Границы относительной и абсолютной сердечной тупости не изменены.

Таблица 4

ГраницаОтносительная тупостьАбсолютная тупостьПраваяна 1 см кнаружи от правого края грудинылевый край грудиныВерхняяверхний край III ребрахрящ IV ребраЛеваяна 1 см кнутри от левой срединно-ключичной линиина 2 см кнутри от левой срединно-ключичной линии (на 1 см кнутри от левой границы относительной тупости сердца)

Ширина сосудистого пучка — 6 см;

Поперечник относительной тупости сердца — 11 см;

Конфигурация сердца не изменена.

Аускультация

Тоны: Сердечные сокращения ритмичные, ЧСС — 82 ударов в минуту. I тон приглушен. Акцент II тона на аорте. дополнительные тоны и патологические шумы не выслушиваются. Систолические щелчки в точке проекции трехстворчатого клапана связанные с фазами дыхания,

Исследование сосудов

Исследование артерий: Осмотр и пальпация периферических Артериальный пульс на лучевых артериях: пульс на обеих руках одинаков, 82 ударов в минуту, ритмичен, среднего наполнения и напряжения; дефицит пульса не выявлен.

Артериальное давление (АД): на плечевых артериях 130/70 мм.рт.ст.

исследование вен: При осмотре и пальпации шейных вен набухания, пульсации и венного пульса не выявлено. На периферии вены без особенностей.

СИСТЕМА органов ПИЩЕВАРЕНИЯ:

Аппетит хороший . Стул оформленный, регулярный.

При осмотре язык влажный чистый. живот симметричный, равномерно участвует в акте дыхания. Видимая перистальтика, грыжевые выпячивания, расширение подкожных вен живота не определяются.

Методическая глубокая скользящая пальпация по Образцову-Стражвско: сигмовидная кишка пальпируется в левой подвздошной области в виде гладкого, плотного тяжа, безболезненна, подвижна. Слепая кишка пальпируется в правой подвздошной области в виде гладкого эластичного цилиндра, подвижна. Поперечно-ободочная кишка пальпируется в пупочной области в виде поперечно лежащего цилиндра умеренной плотности, подвижна, безболезненна. Восходящая часть ободочной кишки пальпируется в правой подвздошной области в виде безболезненного тяжа, эластична, подвижна. Нисходящая часть ободочной кишки пальпируется в левой подвздошной области в виде тяжа эластичной консистенции, безболезненна, подвижна.

Перкуссия:

размеры печени по Курлову:

по правой среднеключичной линии — 9 см,

по передней среднеключичной линии — 8 см,

по краю реберной дуги — 7 см.

Селезенка определяется на ХI межреберье.

Аускультация: Перистальтика активная. Шума трения брюшины нет.

МОЧЕВЫДЕЛИТЕЛЬНАЯ СИСТЕМА.

Мочеиспускание свободное, не учащено, безболезненно.

осмотр: при осмотре поясничной области гиперемии кожи, болезненности, припухлости не обнаружено. Поясничные маленькая мышь»>мышцы не напряжены. В надлобковой области ограниченного выбухания не выявлено.

Перкуссия: после опорожнения мочевого пузыря тимпанический перкуторный звук.

Пальпация: почки и мочевой пузырь не пальпируются.

Аускультация: аускультативно шум трения брюшины над проекцией почек и сосудистый шум над почечными сосудами не определяется

ЭНДОКРИННАЯ СИСТЕМА:

Жалоб нет.

Первичные и вторичные половые признаки соответствуют полу и возрасту. Части тела пропорциональны. При пальпации щитовидная железа не увеличена, безболезненная.

Неврологический статус.

Общемозговые частое проявление какого-либо заболевания: Сознание ясное. Больная ориентирована в пространстве и времени, хорошо и правильно отвечает на поставленные вопросы, адекватное отношение к собственной болезни. Интеллект развит хорошо, соответствует возрасту. На момент осмотра жалоб на головные известно, что у больной иногда после переутомления на работе ближе к вечеру появляются непродолжительные головные боли с локализацией в височной области. Также после переутомления отмечаются судороги икроножных мышц, несколько раз были обмороки. Головокружения, шума в голове, тошноты и гной»>рвоты нет.

Менингеальные симптомы: менингеальной позы (как следствие рефлекторного тонического сокращения мышц при поражении мозговых оболочек ) нет.

Регидности затылочных мышц (повышенный тонус мышц разгибателей шеи) нет, при попытки пригнуть голову к груди сопротивление не ощущается.

Гиперестезии (повышенная общая кожная чувствительность), светобоязни и гиперакузии (повышенная чувст. к слуховым и зрительным раздражителям) нет.

С-мы Кернига, верхний и нижний Брудзинского, Гиллена, Фанкони, Мейтуса (невозможность сесть в постели при фиксации коленных суставов), отрицательны.

Черепномозговые -пара обонятельный нерв: при исследовании аносмия, гипосмия, гиперосмия, дизосмия, справа и слева не выявлена.

-пара зрительный состоящая из пучка нервных волокон»>нерв: при исследовании остроты зрения на правый и левый глаз, амавроза (полная потеря), амблиопии (снижение остроты зрения) не выявлено. Острота зрения равна единице. исследование цветоощущения проводилось с помощью цветовых картинок, ахроматопсия (полная цветовая слепота) и дисхроматопсия (нарушенное восприятие отдельных цветов) не выявлены.

При исследовании полей зрения сужения и выпадения полей зрения нет.

Гемианопсия — выпадение половины поля зрения.

Гомонимная гемианопсия — выпадение одноименных половин полей зрения (правых или левых) каждого глаза.

Гетеронимная гемианопсия — разноименных половин полей зрения (обеих внутренних или наружных).

-пара глазодвигательный ; 4-пара блоковой; 6-пара отводящий мышц инервируемых 3-парой), энофтальм не обнаружен. Парез взора вверх и кнутри при «конвергенции» (поражена 3-я пара), вниз(4-я пара), в стороны(6-я пара), диплопия (двоение в глазах, резко усиливается при взгляде в сторону пораженных мышц), не выявлены. Страбизма «расходящееся косоглазие — при параличе 3-й пары» нет. Форма и величина зрачков одинаковая, реакция на свет (прямая и содружественная) хорошая, снижение р-ии развивается при поражении эфферентной части дуги зрачкового рефлекса.

Расстройства аккомодации, (при параличе m.ciliarae, изменяющей кривизну хрусталика), нет.

-я пара тройничный ветви n.trigeminus. симптомов поражения не выявлено. Так при осмотре атрофии жевательных мышц нет, при пальпации мышц во время акта жевания слабости и дряблости нет, при открывании рта смещения нижней челюсти в сторону не выявлено.

Оценка состояния сознания.

Определяют уровень сознания пациента по степени бодрствования и сохранности реакций на внешние стимулы.

Оценка неврологического статуса.

Высшие психологические функции: оценка высших психических функций начинается уже во время беседы с больным. При сборе анамнеза обращается внимание на настроение пациента, его общую двигательную активность, уровень внимания, быстроту и адекватность ответов на вопросы, его поведение, манеру одеваться, степень ухоженности. Небрежность или неряшливость в одежде, безразличие, апатия и двигательная заторможенность могут свидетельствовать в пользу депрессии либо снижения когнитивных функций. Напротив, способность быстро понять суть вопроса, сформулировать четкий ответ, скорее всего, свидетельствуют о нормальном состоянии психических функций.

краткая оценка психического статуса (MMSE). Наличие или отсутствие нарушений когнитивных функций позволяет установить степень ориентации в месте, времени, окружающих предметах, собственной личности, а так же оценить внимание и память, что осуществляется методом тестирования. наиболее распространённым тестом является тест MMSE — краткая оценка психического статуса.

Ориентировка во времени

Ориентировка в месте

Восприятие

Концентрация внимания

память

Речевые функции

Менингеальные симптомы. Общемозговые совпадение (головная боль, рвота, общая гиперестезия, повышенная чувствительность к слуховым и зрительным раздражителям).

Собственно менингеальные признак — один отдельный признак: менингеальная поза, ригидность мышц затылка (в см.), частое проявление какого-либо заболевания»>симптом Кернига (в градусах), симптом Брудзинского — верхний, средний, нижний.

Черепные состоящая из пучка нервных волокон»>нервы.

I пара — обонятельный нерв. Обоняние сохранено, снижено (гипосмия), утрачено (дизосмия). Обонятельные галлюцинации.

Исследуется обоняние с помощью нераздражающих пахнущих веществ

(мята, валериана), отдельно справа и слева.

II пара — зрительный нерв. Определение остроты зрения на каждый глаз с коррекцией и без коррекции, цветоощущения, полей зрения. Зрительные галлюцинации. состояние глазного дна.

III, IV, VI пары — глазовыделительный, блоковой, отводящий состоящая из пучка нервных волокон»>нервы. Ширина глазных щелей (нормальная, птоз), экзофтальм, энофтальм, синдром Горнара. Равномерность глазных щелей. Зрачки: величина (мидриаз, миоз), форма (правильная округлая, неправильная), равномерность (неравномерная — анизокория). Реакция зрачков на свет (прямая, содружественная); на конвергенцию и аккомодацию (выражена хорошо, ослаблена, отсутствует). Косоглазие (стробизм) сходящееся и расходящееся. Двоение (диплония). Движения глазных яблок, их объем в стороны, вверх, вниз. Нистагм. Симптом Аргайль-Робертсона (прямой и обратный).

V пара — тройничный нерв. Болевая, температурная, тактильная чувствительность кожи и слизистой оболочек лица, кожи передних отделов волосистой части головы (сохранена, снижена, утрачена, извращена — гиперпатия). Описать границы расстройств чувствительности на лице (зоны 1,2,3 — й ветвей, сегментарные зоны Зельдера). Парестезии, боли (локализация, иррадиация, продолжительность). Чувствительность к давлению точек выхода ветвей нерва (надглазничная, подглазничная и подбородочная). Конъюнктивальный, корнеальный, нижнечелюстной отражённый; сущ. отражение — простейшая бессознательная реакция организма на раздражение»>рефлексы (сохранены, снижены, отсутствуют, их равномерность). Жевательная мускулатура (выраженность, напряжения, отрофии). движение нижней челюсти. Нижнечелюстной рефлекс. Вкус на передних 2/3 языка.

VII пара — преддверно улитковый каждого уха(гинакузия, анакузия, гиперакузия): шепотная речь, аудиометрия, исследования камертоном на высокие и низкие тона. Слуховые галлюцинации. Проба Ринне (соотношение костной и воздушной проводимости), проба Вебера (асимметрия восприятия звучания камертона, поставленного на середину темени).вестибулярные пробы. головокружения. Нистагм (горизонтальный, вертикальный, ротаторный). Вестибулярная атаксия.

IX,X пары — языкоглоточный и блуждающий состоящая из пучка нервных волокон»>нервы. Пульс, дыхание. Звучность голоса — нормальное, ослабленное, отсутствует — афония, охриплость, носовой оттенок. Глотание — нормальное, затруднено, расстроено (поперхивание при еде, попадание жидкой пищи в нос). Подвижность мягкого неба — достаточная, ослаблена, с какой стороны. Глоточный и небный рефлексы, их живость, равномерность. вкус< на задней трети языка - нормальный, ослаблен, отсутствует. Слюноотделительная функция (чрезмерное саливация, ксеростомия). Бульбарный и псевдобульбарный паралич. При необходимости для выяснения состояния голосовых связок производится ларингоскопия.

XI пара — добавочный нерв. Внешний вид грудинно — ключично — сосцевидных и трапециевидных мышц — нормальный, атрофия, с кокой стороны, степень ее. объем активных движений при поворотах головы, при поднимании плеч, при сближении лопаток — нормальный, ограничен, с кокой стороны. Кривошея: спастическая, паралитическая.

XII пара — подъязычный состоящая из пучка нервных волокон»>нерв. Внешний вид языка: нормальный, атрофия, фибриллярные подергивания (с кокой стороны). Положение языка при высовывании — по средней линии, отклонение в сторону. Объем активных движений языка в стороны, вверх, вниз — нормальный, ограничен. Четкость и ясность произношения — нормальное, дизартрия, анартрия. Паралич: центральный, периферический.

Двигательная сфера

внешний вид мускулатуры и конечностей. Необходимо отметить наличие атрофии или гипотрофии, их локализацию, наличие гипертрофии мышц. Обращается внимание на фасцикуляции — спонтанные, перегулярные, заметные на глаз мышечные подергивания, неспособные вызвать движения в суставах.

Проверяется объем активных и пассивных движений.

Активные движения исследуются следующим образом. Больному предлагают поднять руки вверх, развести в стороны, вытянуть вперед, согнуть и разогнуть в локтевых и лучезапястных суставах, сжать пальцы в кулак и разжать их, раздвинуть и сблизить пальцы, противопоставить большой палец остальным, произвести сгибание и разгибание, отведение и приведение бедра, сгибание и разгибание в коленном суставе, тыльное и подошвенное сгибание стопы, супинацию и пронацию стопы, сгибание и разгибание пальцев ног. Проверяется стояние и ходьба на пятках и на носках. Оценивается объем активных движений в суставах конечностей: в норме, если ограничен, то указать, в какой степени и в каких суставах.

Пассивные движения исследуются во всех суставах конечностей. Обращается внимание на объем движений, наличие контрактур и анкилозов. Если пассивные движения ограничены то обозначается степень ограничения (в градусах) и предполагаемая причина (вследствие тугоподвижности в суставах, повышения мышечного тонуса, болевого синдрома и др.).

Исследуется мышечная сила в каждой мышечной группе (сгибатели и разгибатели). Силу мышц оценивают тем сопротивлением которое оказывает больной исследующему.

Мышечная сила оценивается по пятибалльной шкале. Мышечная сила в кисти проверяется динамометром.

Термином паралич обозначают отсутствие активных движений, парез — это не полный паралич. Моноплегия — паралич одной конечности, гемиплегия — паралич мышц руки и ноги на одной стороне тела, нижняя параплегия — паралич обеих ног, тетраплегия — паралич всех четырех конечностей. Фиксируются результаты пробы Барре (верхней и нижней) — положительная или отрицательная и с какой стороны. При проведении верхней пробы Барре больной с закрытыми глазами удерживает вытянутые вперед руки, при этом паретичная рука опускается книзу. Нижняя проба Барре проводится в положении больного лежа, согнутые в коленных суставах и разведенные ноги просят удерживать, сколько возможно: при этом паретичная нога опускается.

состояние мышечного тонуса определяется во время пассивных движений и при ощупывании мышц. Исследование мышечного тонуса целесообразно проводить у больного лежащего на спине. Добившись полного расслабления мышц, попеременно проводят ряд повторных пассивны

х движений в суставах рук (локтевых, лучезапястных) и ног (коленных, голеностопных). В норме при пассивных движениях, даже при максимальном расслаблении мышц, ощущается легкое, равномерное с обеих сторон сопротивление. Могут наблюдаться изменения мышечного тонуса в виде понижения — гипотония, утраты тонуса — атония, повышения — гипертония.

Различают повышение мышечного тонуса: по пирамидному типу (мышечная спастичность), по экстрапирамидному типу (мышечная ригидность, пластическая гипертония), по смешанному типу. Отмечается наличие феномена зубчатого колеса, синкинезий.

При исследовании двигательной активности больного определяется, нет ли бедности, замедленности движений (олигобрадикинезия). наличие непроизвольных избыточных движений — гиперкинезов.

При описании гиперкинезов следует отмечать их амплитуду, темп, ритм, стереотипность или разнообразие, постоянство или лабильность, степень выраженности, исчезают ли они во сне, отчего усиливаются.

При припадках имеются ли сопутствующие признак — один отдельный признак: крик, остановка дыхания, цианоз лица, прикус языка, непроизвольное мочеиспускание, травмы.

Рассматривается вопрос о характере припадка: генерализованный, парциальный, бессудорожный и пр.

координация движений. Устойчивость в позе Ромберга (простой и усложненной).

Координаторные пробы: пальценосовая, пяточно-коленная — выполняются правильно или с промахиванием, с интенционным тремором. Отмечается наличие гиперметрии, адиадохокинеза, симптома «обратного толчка». Асинергия. крупный угловатый почерк.

Походка. Для исследования походки больному предлагают сделать несколько шагов с открытыми, а затем с закрытыми глазами, быстро повернуться, остановиться, пройти по прямой линии. Проверяется фланговая походка — шаговые движения в стороны. Обращается внимание на расположение ног при ходьбе, устойчивость, отклонения в стороны, наличие содружественных движений рук.

Рефлекторная сфера.

Различают глубокие рефлексы (рефлексы на растяжение мышц) и поверхностные (кожные и со слизистых оболочек). В клинической практике обычно бывает достаточно исследования рефлексов с сухожилий двуглавой и трехглавой мышц плеча, запястно-лучевого (карпорадиального), коленного и ахиллова рефлексов, кожных брюшных и подошвенных рефлексов. Однако в ряде случаев возникает необходимость оценки глубоких брюшных, кремастерного и анального рефлексов. Каждый рефлекс изучается по очереди с двух сторон. Следует описывать выраженность рефлексов справа и слева, используя общепринятые буквенные обозначения: d=s; d>s; dрефлексы. Кистевые патологические рефлексы. Защитные рефлексы. Синкипелии.

чувствительность.

Боли (местные, проекционные, иррадиирующие, их характер). Парастезии — описать их характер, степень, локализацию. Болезненность при надавливании на нервные стволы (если имеется, то указать, в каких точках и степени ее).

патологического состояния или нарушения какого-либо процесса жизнедеятельности»>симптомы натяжения седалищного нерва — Ласега (в градусах), Нери, Бонне; бедренного нерва — Вассермана, Мацкевича.

Анталгические позы больного, Анталгический сколиоз, лордоз, кифоз.

Поверхностные виды чувствительности: болевая, температурная, тактильная. При нарушении поверхностной чувствительности указать, в каких участках кожи отмечены изменения, какого харакиера — гинестезия, анестезия, гиперестезия, гиперпатия.

глубокие виды чувствительности: мышечно-суставное чувство, вибрационная чувствительность. При описании мышечно-суставного чувства указать, в каких суставах и в какой степени оно расстроено.

Сложные виды чувствительности, стереогноз, двумерно пространственное чувство, тактильная дискриминация двух почек. Сознание положения тела и частей в пространстве.

Определение типа расстройств чувствительности, периферический (невральный, полиневритический, плекситический, корешковый), спинальный (сегментарный, проводниковый), Церебральный (альтернирующий, гемианестезия, моноанестезия). Синдром Броун-Секара.

Вегетативно-трофические нарушения.

Местные изменения окраски кожи, пигментации, температуры, трофики кожи, эритемы, гиперпигментации, денигментации, локальный гипертрихоз, алопеции, истончение и сухость кожи, ломкость или утолщение ногтей, трофические язвы, лейкоплакии, пролежни. Трофические расстройства жировой ткани — липодистрофия, мышц — миодистрофия, костей, суставов — остеопатия, артропатия. Акроцианоз, мраморность кожи. Хейрометалия. Эритромелалгия. Потоотделение — нормальное, повышеное, понижено, на каких участках. Салоотделение. Пульсация тыльной рефлекс Ашнера. Болезненность при пальпации вегетативных узлов и сплетений. синдром Клода Бернара — Горнера. Экзофтальм.

Тазовые функции: расстройства мочеиспускания — задержка, расстройства акта дефекации — задержка, недержание, расстройства половых функций — эрекции, либидо.

Результаты лабораторных и инструментальных методов исследования.

. температура тела и ее динамика.

. результаты лабораторных исследований: клинических, биохимических, серологических и т.д. в зависимости от показаний.

. результаты рентгенологических исследований.

. результаты функционально-инструментальных исследований.

. результаты нейровизуализационных исследований (КТ, МРТ).

. прочие.

По результатам каждого из исследований делается заключение: норма или патология, в последнем случае — в чем она проявляется.

Обоснование отклонении в состоянии здоровья обследуемого или о причине смерти»>диагноза, его формулировка. Дифференциальный диагноз.

Для обоснования анализируются жалобы, данные анамнеза и объективного обследования больного. Проводится тщательный патогенетический анализ выделенных признаков, их совокупная оценка с учетом особенностей клинической картины и течения заболевания. Анализируется так же данные, полученные с помощью лабораторных и инструментальных методов исследования. По совокупности полученных результатов делается заключение об имеющихся патологий и оформляется диагноз.

При формулировке диагноза учитывается современная классификация болезни — МКБ — Х. В структуре клинического диагноза выделяют диагноз основного заболевания (ОЗ), диагноз осложнений основного работоспособности»>заболевания (ООЗ), диагноз сопутствующих болезней (СЗ).

С учетом основных выявленных клинических синдромов проводится дифференциальный диагноз с заболеваниями имеющими сходное проявление.

Целесообразно отразить мнение об этиологии и патогенезе данного заболевания.

План обследования и лечения.

Описываются планируемые методы обследования и лечения больного, в том числе режим, диета, лекарственная и не лекарственная терапия с конкретным обоснованием их необходимости и специфичности.

При соответствующих показаниях к хирургическому лечению обсуждается его необходимость.

Дневник.

Ведется ежедневно или через день. Содержит сведения, отражающие клиническое мышление врача о данном больном. В дневнике регистрируется динамика состояния больного за истекшие сутки, изменения в неврологическом и соматическом статусе, оцениваются результаты лабораторных и инструментальных методов исследования. Обосновывается необходимость дополнительных исследований и консультаций смежных специалистов. рефлекторный неврологический больной

Анализируется эффект от проводимой Выписной эпикриз.

В эпикризе указываются:

. Сроки пребывания больного в стационаре.

. Развернутый клинический диагноз.

. Результаты обследования больного в виде основных синдромов и наиболее важных в диагностическом отношении данных дополнительных методов лечения.

. Проведенное лечение, включая режим, диету, лечебную физкультуру, физиотерапию, медикаментозные средства. При этом для таких препаратов, как антибиотики, сульфаниламиды, кортикостероидные, гормоны, указываются курсовые дозы.

. Течение болезни и ее особенности у данного больного, динамика основных симптомов.

. Исход болезни: полное выздоровление, не полное выздоровление, значительное улучшение, не значительное улучшение, состояние без перемен, ухудшение; прогноз в отношении трудоспособности, годности к военной службе.

. рекомендации при выписки относительно режима, трудоустройства, диеты, целесообразности продолжения конкретной медикаментозной терапии, санитарно-курортного лечения.

Учебная работа. Анализ системы управления персоналом организации (Лукойл-Пермнефтегазпереработка)

Учебная работа. Анализ системы управления персоналом в ООО &#039;Торговый дом &#039;Система&#039

анализ системы управления персоналом в ООО ‘Торговый дом ‘Система’

Контрольная работа

Миграционная политика Италии и особенности демографической ситуации

Содержание

1. Формирование иммиграционной политики Италии

. Демографическая ситуация в Италии и влияние миграционных потоков

Литература

1. Формирование иммиграционной политики Италии

характерным отличием Италии является то, что она долгое время не принимала трудовых мигрантов, как это делали страны Северной Европы, а, наоборот, была страной непрерывной эмиграции. Данный процесс был обусловлен тем, что трудовые мигранты были попросту не нужны для развития экономики Италии того времени. Наем иностранной рабочей силы осуществлялся только крупными компаниями и использовался в качестве шантажа профсоюзов, боровшихся за улучшение условий труда.

В результате продолжительной эмиграции за пределами страны оказались многомиллионные итальянские диаспоры. Например, в середине XX века около 25 млн. человек эмигрировали, стремясь найти лучшие условия для жизни и работы. В результате, в настоящее время крупные итальянские диаспоры находятся в Бразилии, Аргентине в США. многие итальянцы не покидали Европу и эмигрировали в европейские страны, например, в Германию.

Очевидно, что страна, сама являвшаяся до конца 1970-х гг. донором трудовых ресурсов, не обладала развитой иммиграционной политикой. Более того, Италия никогда не сталкивалась с этническим, религиозным и культурным разнообразием в рамках своей страны. Это привело к тому, что осознав выгоды от использования более дешевой иностранной рабочей силы, итальянцы не задумывались о последствиях найма мигрантов.

долгое время Италия была лишь транзитной страной, через которую мигранты добирались до стран Западной Европы, наиболее развитых и благополучных. Так продолжалось до 1970- х годов, когда иммиграционное законода в этих странах было ужесточено, и многие мигранты начали оставаться в Италии. Они работали в качестве прислуги или чернорабочих. Впервые итальянское правительство забило тревогу, когда результаты переписи населения 1981 года показали численность мигрантов на территории страны. Публикация переписи вызвала широкий общественный резонанс, встал вопрос о формировании иммиграционного законодательства. В качестве решения данного вопроса предлагалось ужесточить контроль за иммиграционными потоками, не выдавать разрешения на работу для иностранных мигрантов. Вступление в силу 31 декабря 1986 года закона № 943 не принесло ожидаемого результата. наоборот, ужесточение иммиграционной политики привело к увеличению нелегальной иммиграции. На данном этапе итальянское правительство не имело опыта взаимодействия с такого рода проблемами и было вынуждено амнистировать нелегальных иммигрантов. В результате двухлетней амнистии на легальное положение перешли около 119 тыс. мигрантов. Хотя по разным источникам реальная численность нелегалов была гораздо выше.

Несмотря на свою неэффективность, этот законвремени Италия, столкнувшись с многими негативными последствиями бесконтрольной иммиграции, такими как развитие теневого сектора экономики, ухудшение условий труда, повышения уровня криминализации, возникновение недовольства среди итальянцев, ксенофобии и т.п., предприняла попытку ограничить доступ мигрантам на свою территорию. В результате, в 1990 году вступил в силу «законвнимание работе с иммигрантами, уже находящимися в Италии, для этого предусматривалось финансирование специальных центров. А также была проведена еще одна волна амнистий для иммигрантов, прибывших в страну до конца 1990 года.

Среди ограничительных пунктов данного закона стоит отметить увеличение числа стран, граждане которых должны были иметь визу для въезда в страну. Особое внимание было уделено странам с «высоким риском эмиграции», таким как государства Восточной Европы, страны Ближнего Востока и т.д. обязательными условиями въезда были наличие дохода, соответствовавшего требованиям, и постоянной работы. Более того, закон имел помимо экономической, еще и культурную составляющую. Больше шансов на въезд в Италию имели потомки эмигрировавших итальянцев или европейцев.

Несмотря на свою кажущуюся продуманность, данный законИнтеграция легализованных мигрантов в жизнь страны. Естественно, что установленные ограничения способствовали дальнейшему увеличению численности нелегальных мигрантов.

«законстраны к Шенгенскому соглашению в 1990 году, поэтому требовалось ужесточение иммиграционной политики Италии и началось формирование единой иммиграционной политики ЕС.

В ноябре 1995 года был принят «декрет Дини» — по имени председателя итальянского Совета министров. Этот декрет стал своего рода уступкой различным общественным организациям Италии. например, националистическая партия «Лига Севера» пролоббировала упрощение процедуры депортации и ужесточение контроля за миграционными потоками. А под давлением католического и левого большинства была проведена новая легализация. Декрет получился непоследовательным и противоречивым. Как результат, не удалось установить контроль за иммиграцией.

следующим значительным шагом в формировании иммиграционной политики Италии стал «закон Турко-Наполетано», принятый в декабре 1998 года. Закон назван так по имени его авторов Л. Турко, министра по социальным вопросам, и Дж. Наполетано, министра внутренних дел Италии. Этот закон впервые предусматривал комплексный подход к проблеме иммиграции. Он касался трех основных вопросов иммиграционной политики: недопущения нелегальной иммиграции, введения ограничения на количество иммигрантов в виде квотирования и адаптации легализовавшихся мигрантов. Для решения первого вопроса закон облегчал процедуру депортации, а для обеспечения контроля за границами государства были учреждены советы по миграции, обязанные регулировать иммиграцию и не допускать нелегальных иммигрантов на территорию страны. Что касается второго вопроса, были введено ежегодное квотирование допустимого числа иммигрантов, в которых нуждалась Экономика Италии. Для реализации третьего пункта был введен институт спонсоров. Это могли быть физические или юридические лица, готовые взять ответственность за иммигрантов перед государством. К тому же, иммигранты, живущие в Италии более 5 лет и не совершавшие преступлений, имели Право на получение бессрочного «удостоверения иностранца».

Партия «Лига Севера», возглавляемая У. Босси, раскритиковала «законпартии высказывались опасения, что такие меры не только не решат проблему миграции, но и увеличат поток мигрантов в Италию.

Впоследствии, правые силы приняли прямое участие в формировании иммиграционной политики Италии. Итогом их работы стал «закон Босси-Фини», принятый в 2002 году. В качестве основы для данного закона была взята модель «гостевых рабочих», существовавшая в Германии. суть этой модели заключалась в том, что иммигранты обязательно должны иметь трудовой договор. Как и ожидалось, законзаконболее того, был ограничен срок допустимого пребывания мигрантов в Италии, по новым правилам этот срок составлял 1 год, хотя до этого пребывание было бессрочным. К тому же, увеличивалось, хоть и не существенно, количество лет, которые иммигрант должен был прожить в Италии, чтобы получить вид на жительство, — с 5 до 6 лет. Что касается контроля за миграционными потоками, то законодновременно запрещал воссоединение родственников 3ей степени родства. примечательно, что итальянское правительство начало взаимодействие со странами-донорами иммигрантов, выражавшими готовность принимать своих граждан обратно — например, с Албанией, Марокко, Румынией и Тунисом.

таким образом, в основе данного закона лежало желание сбалансировать миграцию в Италию. Закон позволял нужным для экономики Италии иммигрантам легализоваться и работать на пользу общества. Вместе с тем, он стремился сократить численность иммигрантов, прибывавших в Италию по гуманитарным программам и по программам воссоединения семей, так как зачастую эти иммигранты были обременительны для итальянской экономики.

Следующий шаг в развитии иммиграционной политики Италии сделало правительство С. Берлускони, подготовив декрет № 92. В основном он был посвящен борьбе с нелегальной иммиграцией. Согласно этому декрету, лица, сдающие жилье нелегалам, наказываются лишением свободы. К тому же, городские власти получили более широкие полномочия по борьбе с нелегальными иммигрантами. Также к сотрудничеству привлекались вооруженные силы страны. Более того, закреплялись положения декрета №181, разрешавшего проводить депортацию преступников, в том числе и граждан стран ЕС, а также были установлены новые правила пребывания в Италии граждан ЕС. Все они должны были иметь регистрацию, если жили в Италии больше трех месяцев.

Исторической предпосылкой данного закона стало расширение Европейского Союза на восток. В результате, в состав ЕС вошли страны, не обладающие сопоставимым уровнем развития экономики. Естественно, что граждане этих стран, пользуясь свободой передвижения внутри ЕС, эмигрировали в более развитые и богатые страны ЕС. В итоге, в Италии возросло количество иммигрантов, не востребованных экономикой.

На данном этапе развития иммиграционной политики наиболее актуальным стал цыганский вопрос. Причиной послужило то, что жители табора склонны к правонарушениям и почти не интегрируются в жизнь итальянского общества. В качестве решения этого вопроса предлагалось провести перепись и снять отпечатки пальцев. Но эта мера была раскритикована Европейским Союзом как противоречащая Европейской конвенции по правам человека. Тем не менее, с увеличением миграционных потоков в Европу страны ЕС стали сообща разрабатывать меры по контролю за миграцией. К примеру, мигранты, въезжающие в Италию по программе воссоединения семьи, были обязаны доказывать свое родство. Данная мера позволила не допустить в страну людей, у которых на самом деле не было родственников в Италии.

такова краткая история развития иммиграционной политики Италии. В силу исторических причин Италия долгое время отставала от ведущих стран Европы в плане экономического развития. Поэтому граждане Италии активно покидали страну, а мигранты не стремились туда попасть. естественно, что Италия не обладала развитым иммиграционным законодательством, так как не имела опыта взаимодействия с миграционными потоками в свою страну или через нее. Поэтому изначально иммиграционное законода было излишне либерально и амнистировало иммигрантов, находящихся в Италии, (к примеру, законпостепенно иммиграционная политика страны развивается, и законы становятся более продуманными и комплексными («закон Турко-Наполетано»). вскоре они и вовсе ужесточаются, например, «законстраны от излишнего бремени в лице мигрантов, не востребованных экономикой Италии.

Миграционный кризис, начавшийся в 2015 году, заставил страны ЕС -и в том числе Италию — ужесточить единую иммиграционную политику. Так как, согласно теории межправительственного подхода к анализу интеграционных процессов в рамках ЕС, все выгоды от сотрудничества и интеграции принадлежат только странам-участницам, они не намерены делить их с кем бы то ни было. Это обстоятельство может служить объединяющим фактором для государств ЕС в вопросах миграционной политики. Италия в данном случае как никто другой заинтересована во взаимодействии с ЕС.

2. Демографическая ситуация в Италии и влияние миграционных потоков

Италия характеризуется одними из самых низких в Европе показателями рождаемости и быстрым старением коренного населения.

В начале января 2016 года численность населения Италии равнялась 60, 7 млн. жителей, она снизилась на 170 тысяч человек по сравнению с предыдущим годом. Численность иностранного населения на тот же момент времени составила 5,54 млн. человек. Таким образом, иностранцы составляют 8,3% от общей численности населения. По сравнению с 2014 годом численность иностранного населения увеличилась на 39 тысяч. В результате, коренное население страны уменьшается год от года, а численность иностранного населения, наоборот, возрастает.

Хотя ожидаемая продолжительность жизни при рождении среди итальянского населения сократилась, тем не менее она остается одной из самых из самых высоких в мире. Теперь для мужчин она составляет 80,1 года (-0.2 по сравнению с 2014 годом), а для женщин 84,7 (-0.3). Существенной проблемой Италии, как и большинства европейских стран, является стремительное старение коренного населения. В Италии в 2015 году количество людей в возрасте 65 лет и старше возросло до 13,4 млн. человек и составило уже 22% от общей численности населения. вместе с этим численность трудоспособного населения (15-64 лет) снизилось до 39 млн., что составляет 64.3% от общей численности населения. Соответственно, общая доля иждивенцев выросла за один год с 55,1 до 55,5 %, и возрос коэффициент демографической нагрузки с 33,7 до 34,2%. Все эти тенденции наглядно показаны в виде половозрастной пирамиды.

Таблица № 1. Половозрастная пирамида структуры итальянского и иностранного населения, 2014 год

Источник: Italia in cifre edizione 2015 // ISTAT.

На фоне стремительного старения коренного населения численность молодых людей в возрасте до 14 лет составляет только 8,3 млн. человек, то есть всего лишь 13.7% итальянцев. Более того, существенно снизилась рождаемость. В 2015 году количество рождений составило 488 тыс. (8 на тысячу жителей). Примечательно, что это самый низкий показатель рождаемости с момента объединения Италии. В результате, на одну женщину детородного возраста приходится в среднем 1,35 детей. Естественно, что данная ситуация влечет за собой рост медианного возраста населения Италии, в 2015 году он составил 44,6 лет. Такова неутешительная демографическая ситуация среди коренного населения Италии.

совсем другие тенденции наблюдаются среди иностранного населения страны. Для иностранного населения характерна гораздо более высокая рождаемость. Так, в 2014 году в семьях иммигрантов родилось 97 тысяч детей, из них 25 тысяч родилось в семьях, где только один из родителей иностранец. Соответственно, средний возраст населения у них ниже, чем у коренного населения Италии. Медианный возраст иностранцев составляет около 31 года. таким образом, некоренное население Италии, являясь гораздо более молодым по сравнению с итальянцами, может повысить уровень рождаемости и улучшить демографическую ситуацию в стране.

Что касается национального состава иммиграции в Италию, то до миграционного кризиса 2015, она была следующей. Наибольшее количество иммигрантов прибывало из Румынии (51 тыс.), из Марокко (18 тыс.) и из Китая (16 тыс.). Миграция в Италию продолжалась все 2000-е годы, об этом свидетельствуют данные переписи 2001 и 2011 годов, представленные в Таб. 2. В начале XXI века численность иностранного населения составляла примерно 1,4 млн. человек, а в 2011 уже — 4 млн.

С началом миграционного кризиса с середины 2015 года, иммиграция приняла невиданные масштабы. Большинство людей, которые прибыли в Италию, происходят из стран, характеризующихся политической и экономической нестабильностью, частыми конфликтами и войнами.

Таблица № 2. увеличение численности иностранного населения в Италии в период между переписями 2001 и 2011 годов

Источник: Rapporto SOPEMI Italia 2012-2013.

По состоянию на 31 августа 2015 года, наибольшее количество иммигрантов и беженцев прибыли из Эритреи (30,708 тыс.), Нигерии (15,113 тыс.), Сомали (8,790 тыс.), Судана (7,199 тыс.) и Сирии (6,710 тыс.). Не все из них собираются оставаться в Италии. Это видно из количества запросов на предоставление убежища, которые делают представители различных национальностей. В Таблице ниже представлено количество беженцев и мигрантов, прибывших в Италию в 2015 году, а также количество запросов на предоставление убежища, сделанных ими.

Таблица № 3. Численность мигрантов и количество запросов на предоставление убежища за 2015 год

Источник: 49° Rapporto sulla situazione sociale del Paese/2015. 04 dicembre 2015

Заслуживает внимания и распределение мигрантов на территории Италии. На Северо-Западе страны сосредоточено наибольшее количество иностранцев (34,4%); на Севере в целом — 59,4% всех прибывших в страну мигрантов. Соответственно, на Севере на 100 итальянцев приходится 11 иностранных граждан, тогда как на Юге — 4 мигранта. Это объясняется тем, что Север страны наиболее промышленно развит, и там легче найти работу. В свою очередь, итальянская промышленность нуждается в дешевой рабочей силе мигрантов. На Юге работают чаще всего неквалифицированные сельскохозяйственные рабочие. Чаще всего они добираются по морю из стран Северной Африки и оседают на Юге страны. Труд нелегалов востребован на юге страны, где они могут найти себе применение в строительстве и в сельском хозяйстве. В летние и осенние месяцы иммигранты занимаются сбором урожая. К примеру, в летний период часть мигрантов собирает томаты и оливки в Апулии. В начале осени мигранты перемещаются на Сицилию для сбора винограда, и в Калабрию для сбора апельсинов. С наступлением холодов мигранты направляются в Кампанию, где продолжают свою работу в теплицах. Таблица 4, представленная ниже, наглядно демонстрирует распределение иностранных рабочих по территории Италии.

На протяжении долгого времени Италия пытается выйти из экономического и политического кризиса. одновременно с решением собственных проблем она вынуждена противостоять вызовам современного миграционного кризиса, охватившего всю Европу. Миграционные потоки в Италию имеют разнообразный национальный, религиозный и культурный состав. Также мигранты обладают существенно различным уровнем образования, начиная от почти неграмотных и заканчивая высокообразованными людьми. Кроме того, в Италию прибывает огромное количество беженцев, которые становятся бременем для населения страны.

Таблица № 4. Численность мигрантов в различных областях Италии, 2014 год.

Источник: International and internal migration 26 November 2015 // ISTAT

иммиграция рождаемость демографический

Литература

1.Потемкина О.Ю. Иммиграционная политики европейского союза: опыт для ЕврАзЭс.

.Теория международных отношений в XXI веке: Учебник/Т.В. Бордачев в соавторстве с Е.С. Зиновьевой и А.Б. Лихачевой. -М.: Международные отношения, 2015. 232 с.

.Щербакова Е. Население мира по оценкам ООН пересмотра 2015 года// Демоскоп Weekly.

4.A million refugees and migrants flee to Europe in 2015 // UNHCR.

.Central Mediterranean route // Frontex.

.Communication from the commission to the European Parliament and the Council. Stronger and Smarter Information Systems for Borders and Security // European Commission.

.Communication from the commission to the European Parliament and the Council. Towards a reform of the common European asylum system and enhancing legal avenues to Europe // European Commission.

.Convention and protocol relating the status of refugees // UNHCR.

.Demographic indicators 19 February 2016 // ISTAT.

.European Economic Forecast Winter 2016 // European Commission.

.Global Appeal 2016-2017 // UNHCR.

.Implementing the European Agenda on Migration: Commission reports on progress in Greece, Italy and the Western Balkans // European Commission.

.International migration report 2015 // UN.

.International and internal migration 26 November 2015 // ISTAT

.Italy Consumption supports recovery while the structural deficit worsens // European Commission

Учебная работа. Анализ системы управления персоналом в ООО &#039;Торговый дом &#039;Система&#039

Учебная работа. Анализ системы управления организацией (ОАО &#039;Ростсельмаш&#039;)

анализ системы управления организацией (ОАО ‘Ростсельмаш’)

МИНОБРНАУКИ россии

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Южный федеральный университет»

Факультет управления

Кафедра «Теории и технологий в менеджменте»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «анализ системы управления организацией (ОАО «Ростсельмаш»)»

Бакалавров дневного (очного) отделения:

групп 1.5 и 1.10

направление 38.04.02 «Менеджмент»

Гогорян Ф.С., Каминов В.Ю.,

Березнева Е.Д., Сандросян М.Г.

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

Муравьева Н.Н.

Ростов-на-Дону, 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Понятие системы управления в организации: субъект и объект управления

.2 Система управления и организационная форма предприятия

АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РОСТСЕЛЬМАШ» КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

.1 анализ системы управления предприятия

.2 Анализ внешней и внутренней среды

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управление организацией в настоящее время очень актуально, так как понимание структуры компании и закономерностей ее развития, способствует результативному управлению организацией, а также позволяет результативно использовать потенциал и осваивать современные технологии в работе компании.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования компаний в условиях современной РФ, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. новые требования к построению и поведению компаний предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и способов государственного регулирования и управления. Организационная работа испытывает воздействие революционных изменений в технологической базе производства. Переход к результативным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал основным условием успеха экономических реформ. конкуренцией компаний, используемых форм, способов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий либо чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

любая компания находится и работает в среде. Каждое действие всех без исключения компаний возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда компании является источником ее жизненной силы, а внешняя среда — источник, питающий организацию ресурсами, нужными для поддержки ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и значительный уровень неопределенности факторов внешней среды существенно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. По этой причине руководители как иностранных, так и российских компаний остро ощущают потребность в систематических, оперативных и всесторонних данных о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. вместе с тем в реальной практике большинство отечественных компаний не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в существенной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее изучения с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

нужно отметить, что существенное количество разработок в сфере изучения внешней среды компании уделяет главное внимание исследованию лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного изучения внешней среды на основании интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Теоретико-методологической основой данного исследования послужили выводы, положения, концепции и гипотезы, изложенные в трудах зарубежных и отечественных ученых в рамках теории управления организацией.

Информационно-эмпирическая база исследования. Информационной базой курсовой работы служат теоретические разработки и другие исследования в области системы управления организацией, официальные данные и статистика ОАО «Ростсельмаш».

Цель и задачи исследования. Главной целью данной работы является проведение анализа системы управления организацией, на примере ОАО «Ростсельмаш».

В соответствии с целью данной работы были поставлены такие задачи как:

·рассмотреть понятие системы управления в организации: субъекта и объекта управления;

·охарактеризовать систему управления, и организационную форма предприятия;

·провести анализ системы управления предприятия;

·оценить внешнюю и внутреннюю среду рассматриваемого предприятия.

Объект и предмет исследования. В соответствии с целью и задачами курсовой работы объектом исследования является деятельность ОАО «Ростсельмаш» в области управления предприятием. Предметом исследования — система управления, как субъекта управления.

структура курсовой работы. Данная работа содержит 2 главы, где раскрывается основная цель и задачи данной работы, введение, заключение, где даны основные выводы по данной тематике и список литературы, где указаны источники, с которых была написана данная курсовая работа.

В первой главе «Теоретические аспекты системы управления организацией» рассмотрены системы управления в организации: субъект и объект управления, а также система управления и организационная форма компании.

Во второй главе «Анализ хозяйственной деятель ОАО «Ростсельмаш» как объекта управления» дана оценка системы управления компании, охарактеризованная внешняя и внутренняя среда компании.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 понятие системы управления в организации: субъект и объект управления

Работа современных компаний сталкивается с массой проблем, часть из которых типовые и могут быть просто решены специалистами при помощи обычной технологии разработки и реализации решения. Для разрешения не типовой проблемы требуется специальная технология-разработка решений, и, в конце концов, решение доли проблем может быть не по силам как руководителю, так и специалисту. Набор подобных проблем характеризует компанию как один из самых сложных объектов для исследования. особенный интерес представляет система управления компанией. Ее исследование и усовершенствование — неразрывная задача руководителей.

Существенность системы управления в достижении задач и решении целей, стоящих перед компаниями, нельзя переоценить. Квалифицированно проведенные исследовательские работы системы управления позволяют обеспечить развитие теории и практики построения новых и совершенствования уже функционирующих систем управления, что создаст в дальнейшем условия для более результативного их функционирования.

изучение, как научный труд, научное исследование и процесс познания всегда находились под пристальным вниманием множества научных работников. В общем случае изучение может пониматься как научный труд либо научное исследование разбираемого предмета какого-либо объекта (явления) для определения закономерностей его появления, совершенствования, развития и получения новых знаний. По существу, это один из главных видов познания. Вместе с тем, его можно интерпретировать как вид познавательной работы отдельного человека либо группы людей, коллектива научных работников, который позволяет на основании применения определенных теорий, способов и приемов познания исследовать и проанализировать суть, особенности и тенденции развития явлений, найти возможность применения полученных знаний. Это в полной мере относится к изучению теории и практики управления. Оно связывается как со специализированной научной функцией, так и с практической профессиональной работой в разных областях и сферах работы человека (менеджмента, экономики, производства, искусства, образования и др.).

Следовательно, изучение представляет собой процесс изучения какого-либо объекта и получения новых знаний. Его также можно рассматривать как научный труд, вид познавательной работы; научное исследование разбираемого предмета каких-либо явлений (объектов) для определения законов и закономерностей его появления, функционирования, совершенствования, развития, нюансов и тенденций перехода из одного состояния в другое, получения и использования новых знаний в теории и практике.

При проведении изучения главное верно и отчетливо определить цель, объект и предмет изучения. Кроме данного значительную роль играет реализация самого процесса изучения, представляющего собой совокупность последовательно реализуемых исследовательских операций. любое изучение можно признать результативным, если получены установленные задачи исследовательских работ при соблюдении иных условий (сроков и расходов). Поэтому первостепенную роль играет то, что заложено в содержании определения «цель».

В системе изучений цель представляет собой желаемый новый исследовательский итог состояния предмета определенного объекта изучения, выраженный качественно и (или) количественно, главным образом с указанием сроков его достижения, исполнителя и ресурсов. Очевидно, что цель не может быть тождественна будущему итогу изучения, а по этой причине ее достижение носит вероятностный характер.

Объект изучения социально-экономической системы обычно представлен как структура (отдел, компания, объединение компаний, отрасль, национальное хозяйство), ее внутренняя и внешняя среда, система (социальная, экономическая, техническая организационная, производственная, научная, политическая, культурная и др.), совокупность их элементов и др. Другими словами, это то, что требует наличия и имеет система управления. К примеру, при изучении ОАО «КЗ «Ростсельмаш» объектом изучения является непосредственно это ОАО.

Внутренняя среда может характеризоваться составом элементов объекта изучения: ресурсные (материально-техническая база, содержащая предметы и средства труда, трудовые ресурсы, информацию, финансовые ресурсы), организационные (технология, способы и системы управления, организационная структура), итогов функционирования объекта, к примеру, в виде продуктов и услуг. Кроме данного, состояние внутренней среды объекта может оцениваться ее потенциалом. Данные о внутренней среде нужны исследователям для уточнения задач компании, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые компании может рассчитывать в конкурентной борьбе.

Внешняя среда содержит окружение изучаемого объекта, т.е. все то, что не входит непосредственно в него, но с ним взаимодействует и воздействует на него. Выделяют как минимум два уровня внешней среды: микросреда — это ближайшее окружение, непосредственно воздействующее на объект (можно назвать средой прямого влияния, содержащей факторы, которые относятся непосредственно к ней — поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы, структуры государственного регулирования, профсоюзы, покупатели, конкуренты), и макросреда — это дальнее окружение, косвенно воздействующее на объект (среда косвенного влияния — факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния, но опосредованно воздействуют на функционирование объекта изучения — состояние экономики, научно-технический прогресс, социальное, культурное, политическое изменение, групповые интересы внешних структур, изменения и происходящие события в иных государствах, воздействующих на компанию и др.).

Внешнюю среду могут характеризовать:

·взаимосвязанность факторов внешней среды — степень взаимосвязи, в которой изменение одного фактора влияет на иные факторы;

·сложность, определяемая числом внешних факторов, на которые объект изучения может реагировать;

·подвижность — относительная быстрота изменения внешней среды объекта;

·неопределенность — функция количества данных по конкретному фактору внешней среды и относительной точности таких данных;

·нестабильность — частота изменений.

Предметом изучения в общем случае является то, на что направлено и что является содержанием научного исследования, рассмотрения, познания и разрешения. По существу, им могут быть проблемы, цели либо вопросы, познание и разрешение которых требует проведения изучения. К примеру, предметами изучения являются проблемы, цели и вопросы, появляющиеся при построении, функционировании и совершенствовании систем управления при использовании в них соответствующих способов, принципов, процессов, отношений, элементов, подсистем и прочих ее составных частей. В частности, могут изучаться вопросы, связанные с осуществлением общих функций управленческого цикла: прогнозирования и прогнозирования, организации, координации, контроля и др.

Научные познания всегда находились под пристальным вниманием общественности и исследовательско-управленческого корпуса. По этой причине разумеется, что в условиях рынка и конкуренции особенным интересом объективно пользуются исследовательские работы по улучшению и совершенствованию систем управления компаниями различного иерархического уровня. Но основной при этом термин «система» зачастую толкуется неоднозначно и имеет массу различных определений. Тем не менее, несмотря на отличия в определениях термина «система», их можно разделить на две группы:

.В основе своей содержит естественно-технический подход, который предполагает наличие в ней только физических элементов, узлов и вещей.

.Связана с показанием системы в виде единого комплекса взаимосвязанных элементов, по сути являющихся абстрактными либо абстрактно-физическими.

Применительно к обширному спектру объектов изучения, среди которых массовое место занимают организации и компании, наиболее значительный интерес представляет система: социальная, организационная, экономическая, финансовая, производственная и их сочетание. По этой причине определения, которые относятся ко второй группе, для подобного рода системы представляются более корректными, объективными и предпочтительными. По всей вероятности, любая система, независимо от ее предназначения, состоит из различного рода составных частей. При этом все такие части, входящие в систему, называются подсистемами (в ряде литературных источников она представляет собой совокупность элементов, объединенных общим процессом функционирования для достижения определенных подзадач задачи системы). При этом подсистема, в свою очередь, может быть показана на своем уровне системой и также состоять из соответствующих подсистем. К примеру, транспортная система города содержит подсистемы автомобильного, троллейбусного хозяйств и др. Все из них также делятся на части. К примеру, подсистема автомобильного хозяйства может разделяться на более мелкие составные части, называемые, обычно, субподсистемами — грузового автохозяйства, автобусного пассажирского хозяйства, таксомоторного хозяйства и др. Разделение на подсистемы, субподсистемы и др. является значительным условием построения, моделирования и изучения сложных систем.

В зависимости от глубины членения системы на составные части, которая определяется, обычно, ее масштабом, последней базовой ячейкой каждой из подсистем должен быть относительно неделимый (не поддающийся разбиению частью целого) элемент (структурная единица системы). Структурно он должен быть автономен (локален), функционально специфичен и однороден, но в то же время функционально интегративен с иными элементами, подсистемами, их внутренней и внешней средой. Это обусловливает взаимодействие и взаимосвязь всех составных частей системы как во времени, так и в пространстве. К примеру, элементами производственной подсистемы социальной экономической производственно-хозяйственной системы компании могут быть выпускаемая продукция, производственные рабочие, сырье, оборудование и др. каждый элемент имеет свою определенную совокупность свойств. Вместе с тем состав элементов в системе представляет собой их упорядоченный комплекс, т.е. они обладают целостностью и определенным образом взаимодействуют и взаимосвязаны между собой. При этом совокупность свойств системы не является просто суммой всех свойств ее элементов, а являет собой нечто значительнее, т.е. за счет взаимодействия и осуществления взаимосвязей элементов система приобретает при функционировании еще дополнительные синергетические свойства.

Следовательно, элементы любой системы представляют собой системы (подсистемы) более низкого порядка, а все системы в свою очередь обычно выступают как отдельный элемент более значительного порядка. Исходя из данного, систему можно представить, как совокупность единых упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем, взаимодействующих между собой и участвующих в том либо ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижению какой-либо задачи. Для открытых систем это определение нужно дополнить тем, что взаимосвязанные элементы взаимодействуют еще и с внешней средой. Различного вида систем в природе, технике, экономике и др. имеется относительно много, и они очень многообразны по своей сути, предназначению, использованию и др.

В условиях рыночных отношений и конкуренции особенным интересом и наиболее значительным распространением объективно пользуются изучения, связанные с получением новых знаний и совершенствованием систем управления организациями (компаниями). При этом в общем систему большей части компаний нужно представить в виде социально-экономической, имеющей, как известно, определенное назначение и соответственно содержащей целевую функцию. При осуществления такой функции в социально-экономической системе компании, а они всегда открытые, в общем случае нужно определить границы системы, а в ней управляемую (объект управления) и управляющую (субъект управления) подсистемы и внешнюю среду.

С учетом определения термина «система» в общем виде система компании может быть показана как совокупность взаимосвязанных управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления) подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой при помощи материально-технических и информационных средств и участвующих в процессе функционирования по обеспечению предназначения компании и достижению установленных задач. Значительное воздействие на формирование системы компании оказывают системообразующие факторы, которые по отношению к пространственным сторонам влияния можно классифицировать на внешние и внутренние.

целевой;

-временный (он может быть, как системообразующий, так и системоразрушающий);

-пространственный (в том числе географический);

-тенденциональный (тенденции развития);

-политический;

-экономический,

-финансовый;

-социальный;

-правовой;

технический;

-организационный;

-ретроспективный.

Среди внутренних системообразующих факторов нужно выделить:

-целевой;

-стратегический;

-обще качественный;

-причинно-следственный;

-взаимодополняющий;

-стабилизационный;

-связеобменный (на основании, к примеру, прямых и обратных связей);

-функциональный;

-искусственный.

Взаимодействие в системе компании, осуществляемое при помощи материально-технических и информационных средств, тут базируется на основании прямых и обратных связей. нужно отметить, что роль связей в системном управлении сложно переоценить, так как потоки данных и материально-технических средств координируются с их помощью, что позволяет влиять на управляемые объекты.

Исключительно главной для функционирования системы является связь, классифицированная по направленности действия, — прямая и обратная связь. При прямой связи выходное влияние одного элемента реализовывается непосредственно на вход другого либо через иные элементы. Обратная связь реализовывается на основании влияния выходной величины системы либо элемента на вход данной же системы, либо элемента, либо иных систем, либо иных элементов; принцип обратной связи служит для формирования управляющих влияний по улучшению функционирования системы либо элемента, т.е. данного вида связь позволяет применять данные о состоянии управляемого объекта. При действии обратной связи на снижение отклонения системы от первоначального состояния она называется отрицательной (к примеру, снижение контролируемого спроса ведет к понижению итогов работы системы компании), в противном случае — положительной обратной связью.

При раскрытии содержания терминов подсистем системы организации на первом этапе нужно остановиться на управляемой подсистеме, называемой объектом управления. Данная система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, обеспечивающих производственный процесс формирования комбайнов и комплектующих и услуг для достижения определенных задач системы. Производственный процесс в данном случае нужно понимать более обширно, а также процессы производства продуктов и изделий, зданий, сооружений и др., а также процессы осуществления образовательных, финансовых, научно-исследовательских, маркетинговых, сертификационных и прочих подобного рода услуг. Соответственно, управляемую подсистему можно назвать также производственной.

Другая основополагающая подсистема системы компании управляющая, называемая субъектом управления либо СУ, понимается как совокупность взаимосвязанных элементов и подсистемы управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе влияния на объекты управления и внешнюю среду для достижения основной, главных и иных задач системы. влияния осуществляются на основании прямых и обратных связей. Систем управления характеризуется целостностью и упорядоченностью всех элементов и подсистем.

По своей сути определение «управляющая подсистема» является адекватным термину «система управления», т.е. это синонимы.

В любой системе управления можно выделить ряд своих подсистемы управления, состав и суть которых во многом зависит от предназначения и задач системы компании. Вместе с тем, все такие системы управления являются частью целого и образуют свою самостоятельную СУ, но может входить в систему более значительного уровня (к примеру, системы управления бригадой — в системе управления участком, система управления участком — в системе управления цехом, система управления цехом — в системе управления организацией и др.). Этот подход «вхождения» одной системы в другую обусловлен иерархическим принципом организации сложных многоуровневых систем, каковой является социально-экономическая система.

Структура таких систем может наглядно изображаться в пространстве после их декомпозиции, в виде направленного дерева, в котором вершины соответствуют системам соответствующего уровня, а дуги — связям.

В общем виде изучение системы управления — научное исследование (как научный труд, вид научной работы) профессиональными исследователями либо менеджерами-исследователями соответствующего предмета системы управления (как совокупности взаимосвязанных элементов и подсистемы управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе влияния на объекты управления и внешнюю среду) для определения законов и закономерностей управления, совершенствования и развития познаваемых систем, получения и использования новых знаний в теории и практике.

1.2 Система управления и организационная форма предприятия

Управление может осуществляться только в том случае, когда имеется система, действительно функционирует, решая цели управления. Если данная система является органической частью компании, ее действиями реализовывается управление, и она не решает целей, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему либо же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает в виде действительно существующей субстанции, с помощью которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления приобретает практическую реализацию. следовательно, управленческая работа — это функционирование системы управления.

Система управления состоит и функционирует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, которые лежит в основе управленческих взаимосвязей, но и согласно условиям, в которых формируется система управления, а также согласно присущим системе управления принципам ее построения, функционирования и преобразования. Система управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления

рисунок 1 — Структура элементов системы управления организацией.

Методология управления объединяет цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления представляет собой часть управленческой деятельности; он содержит построение системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления содержит в себя совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, существующих в конкретных организационных формах. В структуру управления входят функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и система обучения или роста квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления определяет управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления — как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для результативной работы предприятия в общем.

основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Цель — идеальный образ желаемого, возможного, нужного и исторически приемлемого для предприятия.

Процесс управления — последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.

метод — способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.

Коммуникации — процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек — человек», «человек — компьютер» посредством передачи информации.

Задача — конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.

законзаконы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.

Принцип — основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.

Организационные отношения — различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.

Функция — порученная человеку работа, услуга или обязанность.

Технология — совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.

Решение — результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.

Характеристики информационного обеспечения — параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.

функциональные структуры — схемы взаимодействия функций, нужных для успешной деятельности предприятия.

Система документооборота — принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.

Организационная структура — схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.

рисунок 2 — Взаимосвязь элементов системы управления.

Цели предприятия разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятель: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые нужно выполнить. Так, для решения экономических задач нужно выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. По этой причине весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура предприятия. В зависимости от условий функционирования предприятия процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. после данного в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С данного момента предприятие считается приступившем к работе.

сегодня выделяют шесть главных организационных форм управления:

)линейную,

)функциональную;

)линейно-функциональную;

)программно-целевую,

)дивизиональную;

По линейной структуре управления реализуются взаимоотношения между руководством и подчиненными, по иерархической структуре сверху вниз. Так, в американской предприятия «Эксон» и множества иных крупных корпорациях насчитывается 11-14 уровней иерархии. Все распоряжения идут от одного руководителя, а для руководителя каждого иерархического уровня главное подобрать оптимальное количество подчиненных, которыми можно результативно руководить. Руководитель отдела должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой работы своего подраздела.

главным недостатком такой формы организационной структуры чрезвычайно сложная процедура принятия управленческих решений, по этой причине разрешение на каждый шаг работы нужно получить понизу вверх через всю иерархию руководителей. Такое решение принимается на длительных заседаниях, после многочисленных согласований и при коллективной ответственности за любые действия. Линейная структура управления очень сложна и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя. В ней нет автономии руководителей отделов, имеются бюрократизм и иные черты. Линейную структуру управления используют также на средних компаниях с относительно однородным технологическим циклом.

По функциональной структуры общие для нескольких отделов функции управления передаются одному органа (отдела) либо исполнителю. Он выполняет их, получая приказы от нескольких руководителей. Следовательно, субординация в управлении реализуется функциями.

Положительным в данной организационной форме является то, что она позволяет избегать повторения работы исполнителей. Каждый из них может доводить до самых совершенных форм выполнения отдельной функции. недостатком является отсутствие единства при получении распоряжений, ухудшение координации в управлении по мере роста сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной уровня можно устранить линейно-функциональной структуре управления. Управленческие решения разрабатывают квалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения отдаются по линейным звеньях. В основу линейно-функциональной структуры положен принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один руководитель. По матричной структуры подчиненный может иметь несколько руководителей, каждый из которых отвечает за определенные проекты либо виды работы корпорации.

По программно-целевой структуры управления имеются руководители отдельных проектов либо отделов, которые дают распоряжения по наиболее результативному применению всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных задач производства. такими задачами могут быть строительство нового предприятия либо цеха, реконструкция действующего компании, конструирование и разработка новой техники и др. Руководитель проекта получает задание от высшего руководителей и отчитывается перед ним.

Некоторые отделы выполняют определенные цели, что усложняет координацию между этими отделами. Для согласования их работы, образовывают единый координационный центр.

Матричная структура управления объединяет линейную, программно-целевую и функциональные формы. их выбор и сочетание зависят от типа производства, характера технологических операций, выдвинутой задачи.

Дивизиональная форма управления объединяет процесс управления по продуктовым (когда материнская предприятие отвечает за работу компании в данной стране) и региональным (дочерняя предприятие объединяет филиалы в иных государствах) принципами. Основными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения между собой и, получая прибыли, осуществляют самофинансирования.

Высшие руководители при данной форме управления принимают стратегические решения, которые определяют развитие предприятия на длительные перспективы (постановка главных целей, расширение масштабов производства, модернизация компании, производство новых видов техники и др.). По данному принципу построено управление в американской корпорации «IBM».

Выбор определенной формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей государства и др. Но знание главных организационных форм управления, как и принципов и функций управленческого процесса, для результативного управления компанией оказывается недостаточно. Для осуществления непосредственного воздействия на отдельных индивидов, коллективы определенных отделов нужно еще одно звено управления персоналом. Ею является способы управления.

Способы управления. В границах определенных форм управления используют разные способы, стили, средства руководителей и др.

Руководители предприятия отвечают за один отдел, но выполняют несколько функций. Каждый из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию работы определенных отделов. Президенту компании подчинена работу Совещания директоров по вопросам управления и Совета по вопросам управления. Данный совет, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и Совещания отделов.

функциональная совещание является единственным официальным единицей в форме функционального управления. В данном совещании принимают участие все управляющие и руководители отделов, в том числе 6 директоров-распорядителей. При этом каждый из них участвует в тех совещаниях, касающихся работы подчиненных ему отделов. Функциональная совещание насчитывает до 10 человек.

Главными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Это исполнительный орган, который утверждает решения функциональных совещаний. В упомянутой предприятия функционирует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам обеспечения качества совещание по стоимости, по новой техники и инновациям.

Функциональные совещания по вопросам качества комбайнов и комплектующих проводят один раз в месяц. На них выносят наиболее главные вопросы, которые обсуждают в «кружках качества», собирают 1-2 раза в неделю.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РОСТСЕЛЬМАШ» КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

2.1 анализ системы управления предприятия

управление организационный хозяйственный

сейчас перед многими производственными предприятиями стоит задача роста операционной результативности. Все большую известность приобретает модификация системы управления компании, основанная на принципах бережливого производства и развитии собственной производственной системы.

Предприятие «КЗ «Ростсельмаш» было основано еще в 1929 году и прошло большой путь в своем развитии. Основное направление производственной деятель — производство сельскохозяйственной техники. Численность персонала — более 8000 человек, в том числе рабочих — более 5500 человек

В данное время компания обладает всеми нужными технологиями для полного цикла выпуска качественных комбайнов и комплектующих, а также их конструкторскую разработку. «КЗ «Ростсельмаш» располагает такими производствами как: литейное, металлорежущее, мехообрабатывающее, сварочно-окрасочное и сборочное. На всех этапах выпуска комбайнов: от конструкторских разработок до ее сервисного обслуживания внедряется передовая технология, которая позволяет за короткий промежуток времени освоить и выпустить в производство новые модели.

В организационной структуре ОАО «КЗ «Ростсельмаш» выделяются такие уровни управления как: высший, средний, низший, которые выстроены в иерархию.

Уровень управления — это единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

На высшем уровне управления принимаются стратегические, общие и долговременные решения; на среднем — решения по конкретному функционированию и тактические решения; на низшем — оперативные и краткосрочные решения. Кроме того, можно выделить уровень исполнения, который находится под низшим уровнем управления

полноценная производственная система «КЗ «РОСТСЕЛЬМАШ» содержит 7 подсистем управления: Производство, персонал в производстве, материально-техническое снабжение производства, качество, ТПП, производственная логистика, работоспособность оборудования. каждая подсистема имеет управляющую и управляемую части, и между всеми ними определены горизонтальные и вертикальные связи.

Управляющая часть содержит принципы и характеристики управления производством, а также правила взаимодействия подсистем между собой. Они универсальны и обязательны для всех элементов структуры компания.

Принципы регламентируют права и обязанности должностных лиц отделов, решение вопросов работниками предприятия в рамках своей компетенции, порядок реагирования на возникающие между подразделениями проблемы, определяет правила формирования базы знаний (стандартизации), технологии выявления и решения проблем и предупреждения их возникновения.

Четкая регламентация обеспечивает устойчивую работу, предупреждает перекладывание решения вопросов своей компетенции на иных участников процесса или откладывание их в долгий ящик. Т. е. реализуется принцип «каждый знает и выполняет свою задачу». При этом специфические для каждой из подсистем характеристики упрощают контроль и управление процессами.

Так как рассматриваемая компания является открытым акционерным обществом, то в соответствие с законодательством РФ главными органами управления ОАО «КЗ «Ростсельмаш» являются Общее собрание акционеров и Совет директоров.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «КЗ «Ростсельмаш». однако оно не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или генерального директора, и не вправе принимать решения по этим вопросам. В числе акционеров компания весомую группу составляют работники компания — 24% акции у 186 работников компания. среди них наибольшее число акции принадлежит административно-управленческому персоналу ОАО «КЗ «Ростсельмаш» — 14%. 25% акции принадлежит РФ, 51% — холдингу «Новое содружество».

Данное деление сложилось не стихийно. Акции были специально распространены среди работников компания. Как правило, интересы работника компания не замыкаются на получении дивидендов.

Побудительный мотив работника представляет собой сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями компании. Вместе с тем, нужно заметить, что работники-владельцы акций, скорее, их держатели и распорядители, чем ответственные собственники.

Общее руководство деятельностью ОАО «КЗ «Ростсельмаш» по всем вопросам, не отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, осуществляет совет директоров. Его члены избираются на один год и могут переизбираться неограниченное число раз. полномочия любого члена совета директоров решением общего собрания могут быть прекращены досрочно.

Все вопросы управления текущей деятельностью ОАО «КЗ «Ростсельмаш» решает исполнительный орган общества в лице генерального директора. На него возложена организация выполнения решений общих собраний и совета директоров. назначение генерального директора и досрочное прекращение его полномочий осуществляется в соответствии с уставом акционерного общества. Им же определяются его компетенция. права и обязанности генерального директора устанавливаются договором, заключаемым с ним председателем совета директоров от имени общества.

Генеральному директору подчиняются 6 его заместителей: по вопросам производства, по персонала, по маркетинга, по экономически, главный бухгалтер и главный технолог. Кроме того, в подчинении генерального директора находится юрист ОАО «КЗ «Ростсельмаш», которые выполняет консультативные функции на предприятии.

Каждому из заместителей генерального директора подчиняются несколько отделов компания. Начальнику производственного отдела подчиняются начальники цехов компания.

Производственное подразделение является самостоятельным структурным подразделением ОАО «КЗ «Ростсельмаш» и подчиняется непосредственно заместителю директора по производству. Отделу функционально подчиняются цеха основного производства.

Производственное подразделение выполняет такие задачи как:

.Организация ритмичной работы цехов и компания в общем.

.Мобилизация резервов роста продукции, улучшение использования основных и оборотных средств, всемерное увеличение производительности труда.

Структуру и штат производственного отдела утверждает генеральный директор компания в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учётом объёмов работ и особенностей производства.

В состав отдела входят отдел оперативного контроля за производством и отдел совершенствования производственного процесса. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с настоящим Положением и должностными инструкциями.

Производственное подразделение выполняет такие функции как:

.Обеспечение неснижаемых заделов, нужных для равномерной работы всех цехов компания.

.Формирование оперативных графиков выпуска продукции и выдача их цехам-исполнителям, контроль над их выполнением.

.Формирование оперативных заданий цехам на изготовление и сдачу на склад запасных частей, товаров народного потребления и продукции, поставляемой по кооперации, контроль над их выполнением. осуществление контроля за межцеховыми передачами заготовок, деталей, узлов.

.Формирование нормативов для оперативно-производственного планирования: размеров партии, периодичности запуска партии, длительности производственных циклов обработки и сборки узлов, размеров нужных заделов на складах и в цехах на начало каждого месяца и др.

.Оперативный контроль над производственным процессом, за обеспечением производства инструментом, материалами, полуфабрикатами, за выполнением работ по внутризаводской кооперации.

.ежедневный контроль над состоянием и комплектностью незавершённого производства, а также за верностью проведения периодических инвентаризаций незавершённого производства.

.Обеспечение своевременного получения нужной плановой документации для реализации оперативного контроля за производственным процессом.

.Осуществление контроля и анализа планирования производственной мощности, выявление узких мест и подготовка предложений по их устранению, учёт простоев оборудования.

.Формирование и внедрение наиболее целесообразных методов оперативно-производственного планирования и текущего учёта производства в цехах и на производственных участках.

.систематизация всех учётных записей, нужных для оперативно-календарного планирования, и составление установленной отчётности о ходе выполнения производственной программы.

.Принятие мер к ликвидации задержек в ходе производства, неполадок, аварий, всемерное содействие удовлетворению обоснованных претензий и требований цехов в части их обслуживания другими цехами, вспомогательными хозяйствами и службами компания.

.Проведение анализа производственной деятель цехов по выполнению плана по объему номенклатуры, равноценности выпуска и ритмичности производства.

.Содействие внедрению передового опыта рациональной организации производства, увеличение его культуры и производственной эстетики

.Контроль над исполнением приказов, распоряжений, указаний по вопросам производства и состоянием подготовки производства.

.Проведение диспетчерских совещаний с подготовкой соответствующих данных о ходе выполнения плана производства.

.участие в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию производственного планирования и внедрения средств организации и механизации диспетчерской службы.

Производственное подразделение взаимодействует с разными отделами компании, такими как: технологический и конструкторский отдел, плановый и экономический отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел реализации, финансовое подразделение, отдел оплаты труда и тарифной политики, отдел контроля качества, цеха основного производства.

Технологический и конструкторский отдел предоставляет производству нужную техническую документацию на изделия, выпускаемые компанией, — решения (в письменной форме) об изменениях конструкций и технологических процессов; заключений о возможностях приёма заказов на механическую обработку, изготовление отливок и поковок; календарный план капитального и текущего ремонтов оборудования, зданий и сооружений; заявку на изготовление в производственных цехах компании деталей, узлов для ремонта оборудования.

В тоже время данное подразделение обязано предоставить производству заключения по извещениям о конструкторских и технологических изменениях по изделиям.

Плановый и экономический отдел занимается годовыми, квартальными и месячными утверждёнными планами производства в натуральном выражении, а также контролем лимита незавершённого производства в стоимостном выражении.

В тоже время данное подразделение обязано предоставлять производству:

-графики выпуска готовых комбайнов и комплектующих по цехам и компании в общем;

-данные об остатках готовых деталей и незавершённого производства по компании в общем;

-расчёты загрузки оборудования и производственной площади;

-отчёты о выполнении производственного плана.

Отдел материально-технического снабжения занимается:

-данными о дефицитных материалах на начало месяца;

-данными об изменениях фондов поставок материалов;

-данными о наличии материалов на складах.

В тоже время данное подразделение обязано предоставлять производству:

-планы и сроки подачи материалов, деталей, полуфабрикатов;

-данные о наличии заделов в производстве.

Отдел реализации занимается:

-заказами на Производство запасных частей, узлов для ремонта и модернизации;

-заказами на Производство комбайнов и комплектующих, поставляемых по прямым хозяйственным связям;

-рапортами о выполнении обязательств по поставкам, о выполнении обязательств по заключённым договорам, предусмотренным планом кооперации.

В тоже время данное подразделение обязано предоставлять производству данные:

-о ходе выполнения наиболее крупных заказов и предполагаемых сроках их изготовления;

-о выполнении недодела за прошлый период.

Финансовое подразделение обязано предоставлять производству документацию для расчёта с заказчиками по выполнению либо аннулированию заказов.

Отдел оплаты труда и тарифной политики занимается данными:

-о плановой и фактической численности рабочих по профессиям и по цехам;

-расписания отделов;

-положениями о порядке премирования сотрудников отдела из фонда материального поощрения.

В тоже время данное подразделение обязано предоставлять производству:

-проекты штатных расписаний;

-ходатайства о внесении о внесении изменений в штатные расписания;

-предложение о рациональной расстановке рабочих на главных и вспомогательных операциях, а также на подсобных работах.

Отдел контроля качества занимается данными о браке, рекламациях, о приёмке готовой техники.

В тоже время данное подразделение обязано предоставлять производству:

-выполненные заявки по рекламациям покупателей;

-подекадные графики выпуска техники на предстоящий месяц.

Цеха основного производства занимается:

рапортами о фактическом выполнении производственной программы;

-неполадками в производственном процессе, требующих непосредственного вмешательства производственного отдела;

накладными о сдаче комбайнов и комплектующих на склады по внутризаводской кооперации.

В тоже время данное подразделение обязано предоставлять производству:

-оперативные указания по текущей работе цехов;

-обсчёт производственной программы на квартал и сутки в натуральном выражении.

права отделов:

.Выдавать производственным цехам указания по вопросам выполнения плана, а также требовать от всех работников выполнения установленного плана и графика.

.контролировать выполнение работ в цехе в соответствии с программой и установленными сроками, пользуясь документами как оперативного, так и бухгалтерского учёта.

.требовать от отделов компания представления материалов (сведений, планов, отчётов и т.п.), нужных для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

.вносить предложения по совершенствованию организации внутризаводского планирования и увеличению результативности производства.

.Привлекать в установленном порядке специалистов компания к проведению изучений по тематике отдела, получению консультаций и представлению заключений по проектам рекомендаций отдела и иных работ.

.Проводить совещания работников компания по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела.

.Осуществлять связь с другими организациями по вопросам деятельности отдела.

.требовать от цехов оформления и представления всей нужной документации для обеспечения отчётности по установленным формам и срокам.

.Изменять по ходу производства производственную программу, вносит дополнения, изменять сроки выполнения, передавать изготовление отдельных деталей и узлов из одного цеха в другой.

.Требовать временного перевода рабочей силы из одного цеха в другой с согласия начальников соответствующих цехов и санкций руководителя компания.

.Представлять руководству компания предложения о наложении взысканий или привлечении к ответственности цеховых работников и работников отдела за упущения в работе, повлиявшие на ход выполнения программы, а также о поощрении особо отличившихся работников.

.Вести соответствующую переписку по вопросам, касающимся деятельности отдела.

.Представлять компанию в иных организациях и учреждениях по вопросам, находящимся в компетенции отдела.

Ответственность отдела:

.Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несёт начальник отдела.

.Уровень ответственности иных работников устанавливается должностными инструкциями.

Рассмотрим должностную инструкцию начальника цеха. Руководитель цеха относится к категории руководителей.

На должность начальника цеха назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3 лет или среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 5 лет.

Начальник цеха назначается и освобождается от должности генеральным директором компания.

Начальник цеха должен знать:

·организационно-распорядительные документы, нормативные и методические материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятель цеха;

·перспективы технического развития компания и цеха;

·технические требования, предъявляемые к продукции цеха, технологию её производства;

·оборудование цеха и правила его технической эксплуатации;

·порядок и методы технико-экономического и текущего производственного планирования;

·формы и методы производственно-хозяйственной деятельности цеха;

·действующие положения по оплате труда и формы материального стимулирования;

·передовой отечественный и зарубежный опыт в области производства аналогичной продукции;

·основы экономики, организации труда, производства и управления;

·основы трудового законодательства;

·правила и нормы охраны труда.

Должностные обязанности

Начальник цеха:

.осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха;

.обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, результативное использование основных и оборотных средств;

.проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и увеличению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов увеличению производительности труда и снижения издержек производства;

.обеспечивает технически верную эксплуатацию оборудования и иных основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда;

.координирует работу мастеров и цеховых служб;

.осуществляет подбор кадров, их расстановку и целесообразное использование;

.контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

.представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при нужности мер материального воздействия;

.организует работу по увеличению квалификации рабочих и служащих цеха, проводит воспитательную работу в коллективе.

Начальник цеха имеет право:

·представлять на рассмотрение директора предложения по улучшению работы цеха;

·получать от руководителей и специалистов структурных отделов компания информацию, нужную для осуществления своей деятельности;

·требовать от руководства компания оказания содействий в исполнении своих должностных обязанностей.

Начальник цеха несёт ответственность:

.за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, — в соответствии с действующим трудовым законодательством;

.за правонарушения, совершённые в период осуществления своей деятельности, — в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством;

.за причинение материального ущерба — в соответствии с действующим законодательством.

Управлять таким количеством людей, а тем более всеми их перемещениями достаточно непросто. Служба персонала «КЗ «Ростсельмаш» состоит из множества отделов. Сложность работы заключалась в том, что каждое подразделение использовало собственное программное обеспечение, общей автоматизации учета персонала не было. Это приводило к медленному обмену данными, сложности получения оперативной информации о персонале и, как следствие, к длительности оформления кадровой документации, к ошибкам и разногласию данных в идентичных документах разных отделов. Также, не было возможности оперативного обновления ПО в связи с меняющимся законодательством.

Все это привело к тому, что в 2003 году руководство предприятия приняло решение об автоматизации кадрового учета и создании единой базы хранения данных. Рассматривались такие системы как SAP R/3, Инфософт, БОСС-Кадровик. после тщательного исследования функционала каждой из систем, в 2004 году предприятие сделало свой выбор в пользу АСУП БОСС-Кадровик. Это решение было не случайным. специалистов «КЗ «Ростсельмаш» привлекли простота использования системы, устойчивая работа, возможности гибкой настройки, оперативное обновление ПО, приспособленность к российской действительности, сравнительно низкая стоимость и др.

после внедрения ПС БОСС-Кадровик все отделы кадровой службы стали работать в едином информационном пространстве, что позволило выйти на новый уровень управления персоналом и оптимизацию кадровых процессов. Кроме данного, появилась возможности оперативно и безошибочно создавать аналитическую отчетность.

чуть позже специалисты ИТ-службы предприятия «КЗ «Ростсельмаш» самостоятельно осуществили интеграцию системы БОСС-Кадровик с программными средствами SAP R/3 и СКУД.

2.2 анализ внешней и внутренней среды

Любая компания находится и работает в определенной среде. внешняя среда — это источник, питающий компанию ресурсами, нужными для вырабатывания и поддержки ее потенциала.

Компания находится в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможности выживания. Для данного имеется разветвленная система разных связей. Внешние связи — это каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта комбайнов и иной техники покупателям. Имеются связи со смежными компаниями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Нужно иметь в виду, что ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют иные компании, которые находятся в этой же среде. По этой причине имеется потенциальная опасность, что компания не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды.

Для того чтобы компания могла эффективно исследовать состояние внешней среды, должна быть сформирована специальная система ее наблюдения и исследования.

К наиболее популярным методам наблюдения относят:

·оценка материалов, опубликованных в информационных изданиях;

·участие в конференциях;

·оценка опыта работы компании;

·исследование мнения работников компания;

·проведение собрания, совещания, «мозгового штурма», разных конкурсов и др.

В процессе исследования существенно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие компания угрозы и преимущества в будущем.

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение формирует общие условия деятель компании. Уровень воздействия макроокружения на разные предприятия неодинаков, что определено спецификой производственной деятель, в которой функционирует компания, внутренним потенциалом организации. рассмотрим данные факторы.

Несмотря на сложные экономические условия, предприятие «КЗ «Ростсельмаш» завершило минувший сезон с хорошими показателями — продажи и Производство выросли более чем на 20%. Тем не менее, наши клиенты в полной мере ощутили на себе воздействие нового экономического кризиса. Несмотря на то, что речь идет о сельхозтехнике, рынок очень чутко реагирует на любые внешние изменения, вплоть до погоды, которая вносит свои коррективы в ожидания аграриев. Что тогда говорить о колебаниях на валютном рынке или рынке финансовых услуг, которые напрямую влияют на темп обновления машинотракторного парка? В этом плане 2014-2015 сельхоз год для наших клиентов был богат на потрясения: это и девальвация национальной валюты, которая, кстати, сослужила хорошую службу для роста продаж отечественной техники, и рост ставок по кредитам, и снижение объёмов кредитования, и ужесточение условий всеми участниками финансового рынка. К этому следует добавить рост цен на энергоносители, материалы и комплектующие, из-за чего некоторые предприятия отрасли оказались буквально на грани выживания и закрытия. Хотя в то же время следует отметить, что сельское хозяйство — одна из немногих отраслей экономики, показавших реальный рост во время общей стагнации.

Стратегическое развитие предприятий машиностроительной отрасли невозможно без всесторонней поддержки со стороны государства. В рамках проводящийся политики импортозамещения Правительством РФ в 2014 году приняты несколько нормативно-правовых актов, в том числе:

-постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. №238 об утверждении государственной программы РФ «Развитие промышленности и увеличение ее конкурентоспособности»;

-постановление Правительства РФ от 14 июля 2014 г. №656 об установлении запрета на допуск отдельных видов товаров машиностроение, происходящих из иностранных государств, для целей осуществления закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд (включая постановление №84 от 31 января 2015 о внесении изменений);

-Федеральный закон от 28 июня 2014 г. №172-ФЗ «О стратегическом планировании в РФ»;

-Федеральный законЦелью принятой программы «Развитие промышленности и увеличение ее конкурентоспособности» является создание в РФ конкурентоспособной, устойчивой, структурно-сбалансированной промышленности, способной к саморазвитию на основе интеграции в мировую технологическую среду, разработки и применения передовых промышленных технологий, нацеленных на формирование и освоение новых рынков инновационной продукции, увеличение выпуска продукции с высокой долей добавленной стоимости и поддержка экспорта такой продукции.

В условиях нестабильной ситуации в российской экономике ростовский комбайновый завод «КЗ «Ростсельмаш» сделал ставку на внешние поставки — по итогам нынешнего сельхоз года экспорт его техники вырос примерно на треть. На внутреннем же рынке зерноуборочных машин доля донского предприятия уже превышает 50%

Хотя российский рынок в общем сокращается, в этом году наступил перелом именно за счёт усиления позиций комбайнов российского производства. Мировой же рынок не первый год попеременно то растет, то падает. При этом российская комбайны сейчас не просто может конкурировать с зарубежной — она это активно делает, что мы и видим по росту продаж техники нашего производства. В качестве примера можно привести такой факт: в 2014 году в сегменте зерноуборочных машин Рынок сократился примерно на 17%, а «КЗ «Ростсельмаш» увеличил производство и продажи более чем на 20%, и сейчас наша доля на рынке превышает 50%. Если говорить о кормоуборочных машинах, то в этом сегменте Рынок, наоборот, подрос — примерно на 20%, причем достигнуто это в основном за счёт увеличения продаж комбайнов «КЗ «Ростсельмаш».

«КЗ «Ростсельмаш» провел масштабный апгрейд по всему ассортименту техники. Рынок встречает машины с новыми элементами дизайна и усовершенствованными техническими

Оценка непосредственного окружения предусматривает изучение компонентов внешней среды, с которыми компания непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Существенным здесь является то, что компания может оказывать значительное воздействие на характер и содержание данного взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение содержит: покупателей продукции и услуг компании; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Так как «КЗ «Ростсельмаш» — это 17 типов комбайнов, более 100 моделей и модификаций, 26 стран-покупателей производимой техники, соответственно, РСМ имеет значительную дилерскую сеть — это более 500 дилеров по всему миру. кроме того, в каждом субъекте РФ присутствует дилер сети «КЗ «Ростсельмаш», так, например, по Ростовской области дилерами являются ОOО группа Техноком, ОАО Бизон-Трейд, ОАО АК Альтаир, ОАО Промсельхозмаш, ОАО Ростовагролизинг, основой деятель которых является продажа техники, продажа запасных частей, сервисное обслуживание.

Клиентами ОАО «КЗ «РСМ» являются:

·крестьянские и фермерские хозяйств-самостоятельные хозяйствующие субъекты с правами юридического лица, предоставленные отдельными гражданами, семьей или группой лиц, осуществляющими производство, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции на основе использования имущества и находящихся в пользовании земельных участков;

·сельскохозяйственные предприятия-организации, производящие сельскохозяйственную продукцию. Обычно сельскохозяйственные предприятия являются площадным объектом;

·вертикально интегрированные агрохолдинги — производственные и организационные объединение предприятий в области сельского хозяйства, связанным общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта.

·машинно-тракторные станции-организации, обладающие необходимыми орудиями труда (комбайнами, тракторами и т.д.) и предоставляющие услуги, связанные с производством сельскохозяйственных культур.

На российском рынке комбайнов основная конкурентная борьба ведется между компанией «КЗ «Ростсельмаш», ОАО «Агромашхолдинг» (ПО «Красноярский завод комбайнов»), ПО «Гомсельмаш» (Беларусь) и импортной техникой. В 2009 г. Совокупная доля российских производителей на рынке зерноуборочных комбайнов составила 77%, из которых 59% —доля Предприятия «КЗ «Ростсельмаш», 19%- ОАО «Агромашхолдинг». В качестве одной из черт рынка комбайнов последних лет, можно выделить активацию на рынке зарубежных производителей уборочной техники. Среди прочих следует выделить такие фирмы как:

.Claas (Германия) — Холдинг CLAAS KGаA mbH является одним из мировых лидеров среди производителей сельскохозяйственного оборудования. присутствует в 140 странах мира. KGаA mbH является управляющей компанией холдинга. Все предприятия, которые прямо или опосредованно подконтрольны Claas KGаA mbH, выступают как дочерние предприятия. В холдинг входит 49 компаний, 19 из которых расположены в Германии, а остальные 30 в иностранных государствах: Франции, великобритании, США, России, Венгрии, Индии, Испании, Италии, Украине, Аргентине, Маврикии, Люксембурге.

.John Deere (США) — мировых лидеров сельхозмашиностроения, лесохозяйственного и строительного оборудования.

О масштабах деятель предприятия свидетельствует ее присутствие более чем в 130 странах мира. наиболее значимые из производств расположены в следующих странах: Бразилия (комбайны для уборки сахарного тростника),

Германия (зерноуборочные комбайны, кормоуборочные комбайны, тракторы, комплектующие для тракторов и комбайнов, прочее сельскохозяйственное оборудование, телескопические погрузчики, различные виды газонокосилок), Индия (тракторы, трансмиссии, двигатели), Канада (комплектующие, машины для транспортировки леса, лесопогрузчики, машины для прокладки дорог), Китай (зерноуборочные комбайны, тракторы, комплектующие для тракторов и комбайнов), США (комбайны для уборки сахарного тростника, комбайны для уборки хлопка, тракторы, пресс-подборщики, прочее сельскохозяйственное оборудование, экскаваторы, грейдеры, различные виды погрузчиков, машины для увязки леса, гусеничные бульдозеры, транспортеры, различные виды газонокосилок, оборудование для поливки, комплектующие).

чтобы воспользоваться внешними возможностями, компания должна иметь определенный внутренний потенциал. одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Анализ маркетинговой деятель компании представлен в таблице 1.

Таблица 1 — анализ маркетинговой деятельности компании

ПоказательАнализ (в баллах)1. осуществление сегментации рынков+2. Исследование потребности и предпочтений покупателей+3. исследование конкурирующих фирм+4. Уровень изменения ассортимента продукции с учетом предпочтений за последние 5 лет+5. Степень контроля над качеством продукции+6. использование торговой марки+7. Учет эластичности спроса при установлении цены+8. использование системы скидок с цены+9. Степень сервиса+10. анализ результативности каналов товародвижения+11. Анализ результативности рекламных мероприятий+12. Использование мероприятий стимулирования спроса+13. использование «КЗ «Ростсельмаш» способов продажи+

Оценив данные таблицы 1, можно подвести итог, что маркетинговая активность компании находится на среднем уровне. Сумма баллов составляет 26. только результативность рекламных мероприятий на низком уровне, т.к. продукция, производимая компанией, не нуждается в рекламе.

Таблица 2 — Расчёт показателей ликвидности

НаименованиеНорматив201320142015Коэффициент абсолютной ликвидности (К = А1 / (П1 + П2))0, 2-0, 50, 350, 430, 69Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (К = (А1 + А2) / (П1 + П2))0, 7-14, 714, 223, 24Коэффициент текущей ликвидности (К = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2))1, 5-2, 56, 195, 554, 18Общий показатель ликвидности баланса предприятия (К = (А1 + 0, 5*А2 + 0, 3*А3) / (П1 + 0, 5*П2 + 0, 3*П3))>13, 172, 862, 32Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования (Коэффициент обеспеченности собственными средствами (K = (П4 — А4) / (А1 + А2 + А3)))>0, 10, 820, 790, 73Коэффициент маневренности функционального капитала (K = А3 / [(А1+А2+А3) — (Ш+Ш)1)0, 2-0, 50, 290, 290, 30Коэффициент утраты платёжеспособности (К=(Ктл.кон. периода + 3/Т (Кт.л.кон. периода — Кт.л.нач. периода)) / Кт.л.норм), Кт.л.норм = 2, Т=12>10, 002, 701, 92Коэффициент восстановления платежеспособности (К=(Кт.л.кон.периода + 6/Т (Кт.л.кон.периода — Кт.л.нач.периода)) /Кт.л.норм)>10, 002, 621, 75чистый рабочий (оборотный) капитал (NWC) (Оборотные активы — краткосрочные обязательства), тыс. руб.>077 46485 82081 042

Таблица 3 — Соответствие нормативам ликвидности

Н аименов ани еНорматив201320142015Коэффициент абсолютной ликвидности0, 2-0, 5СоответствуетСоответствуетНе соответствуетКоэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности0, 7-1Не соответствуетНе соответствуетНе соответствуетКоэффициент текущей ликвидности1, 5-2, 5Не соответствуетНе соответствуетНе соответствуетОбщий показатель ликвидности баланса предприятия>1СоответствуетСоответствуетСоответствуетКоэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования (Коэффициент обеспеченности собственными средствами)>0, 1СоответствуетСоответствуетСоответствуетКоэффициент маневренности функционального капитала0, 2-0, 5СоответствуетСоответствуетСоответствуетКоэффициент утраты платёжеспособности>1Не соответствуетСоответствуетСоответствуетКоэффициент восстановления платежеспособности>1Не соответствуетСоответствуетСоответствуетЧистый рабочий Капитал (NWC)>0СоответствуетСоответствуетСоответствует

Таблица 4 — Анализ финансовой устойчивости по абсолютным показателям

Н аименов ани е2013, тыс. руб.2014, тыс. руб.2015, тыс. руб.Изменение, тыс. р1. Источники собственных средств1 744 9081 756 9001 781 82136913, 002. Внеоборотные активы1 668 8281 673 7871 704 34635518, 003. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат76 08083 11377 4751395, 004. долгосрочные обязательства1 3842 7073 5672183, 005. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств74 69680 40673 908-788, 006. Краткосрочные кредитные и заемные средства0000, 007. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств74 69680 40673 908-788, 008. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса22 18025 04424 0081828, 009. излишек источников собственных оборотных средств S152 51655 36249 900-2616, 0010. излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников S253 90058 06953 467-433, 0011. излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат S353 90058 06953 467-433, 00

Таблица 5 — 3-х компонентный показатель (S) финансовой ситуации

Н Наименование20132014201512.1. S1ПоложительныйПоложительныйПоложительный12.2. S2ПоложительныйПоложительныйПоложительный12.3. S3ПоложительныйПоложительныйПоложительныйФинансовая устойчивость предприятияАбсолютнаяАбсолютнаяАбсолютная

Таблица 6 — анализ финансовой устойчивости по относительным показателям

НаименованиеРасчетНорматив201320142015ИзменениеКоэффициент автономииКоэффициент автономии = собственный капитал / Активы>0, 50, 990, 990, 98-0, 01Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)Собственный капитал / (Краткосрочные обязательства + долгосрочные обязательства) = Стр. 1300 Форма 1 / (Стр. 1500 Форма 1 + Стр. 1400 Форма 1)0, 5-0, 80, 010, 010, 020, 01Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов = оборотные активы / Внеоборотные активы0, 060, 060, 060Коэффициент отношения собственных и заемных средствСобственный капитал / (краткосрочные обязательства + Долгосрочные обязательства) = Стр. 1300 Форма 1 / (Стр. 1500 Форма 1 + Стр. 1400 Форма 1)<1107, 0481, 4961, 38-45, 66Коэффициент маневренностиСобственные оборотные средства / Собственный капитал = (Стр. 1300 Форма 1 — Стр. 1100 Форма 1) / Стр. 1300 Форма 1>=0, 50, 040, 050, 040Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами(Собственный капитал + долгосрочные обязательства — Внеоборотные активы) / Запасы = (Стр. 1300 Форма 1 + Стр. 1400 Форма 1 — Стр. 1100 Форма 1) / Стр. 1210 Форма 10, 6-0, 83, 433, 323, 23-0, 2Коэффициент имущества производственного назначенияотношению суммы основных средств, капитальных вложений, производственных запасов и незавершенного производства к стоимости всего имущества предприятия.>=0, 50, 960, 960, 95-0, 01Коэффициент кредиторской задолженностихарактеризует долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия0, 750, 720, 750Коэффициент эффективности финансовой политики(ДЗ /КЗ)0, 9-1, 05, 314, 602, 98-2, 33

Оценив финансовое состояние, можно подвести итоги, что состоянием на 1.01.2016, компания ОАО «КЗ «Ростсельмаш» является ликвидной, платежеспособной, но недостаточно финансово стойкой.

Таблица 7 — Персонал компании

Таблица 8 — Уровень образования работников

Вид образованияОтчетный периодТекущий периодОтклонения%%%1. Высшее2523, 3317, 652. Среднее специальное47, 44014, 73. Полное среднее27, 636, 6767, 65

Таблица 9 — характеристика персонала по возрастным группам

ВозрастВысшее образование (человек)Среднее специальное образование (человек)Полное среднее образование (человек)ИтогоОтклонениеОтчетный периодТекущий периодОтчетный периодТекущий периодОтчетный периодТекущий периодОтчетный периодТекущий периодЧеловек%1.До 30 лет9121517618304717502.30-45 лет1416293114195766926, 53.45-55 лет46896111826823, 54.свыше 55 лет21336711110-Итого29355560325511615034100

Персонал компании характеризуется большой численностью производственно-технической категории сотрудников (56 % в отчетном периоде и 53, 3% в текущем периоде). Степень образования работников напрямую зависит от специфики производства, поэтому 65, 7% (в отчетном периоде) и 70, 8% (в текущем периоде) рабочих имеют среднее специальное образование. Существенных численных изменений в кадрах компании, в уровне образованности работников и в кадровом составе по возрастным группам за разбираемый период не происходило.

На основании оценки всех элементов внутренней среды компании можно составить список сильных и слабых сторон компании.

Таблица 10 — сильные и слабые стороны компании

Нюансы внутренней средыСильная сторонаУровень воздействия (баллы)Слабая сторонаУровень воздействия (баллы)1. Организация управления+22. финансы+27. Организационная культура и имидж+2

Наиболее существенная сильная сторона компании должна стать основой стратегии, с иной стороны, хорошие стратегии должны сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон компании на ее конкурентный статус.

Таблица 11 — Матрица СВОТ-анализа

внешняя средаВозможностиУгрозыВнутренняя средаНовшества технологийТенденции развития экономики в общемОпыт работы на внешнем рынкеУстаревание кадров и оборудованияУсловия расчетов и поставокЗначительные таможенные сборы и пошлиныНаправление развития политической системыНестабильность производственных компанийТенденции уровня образованияНалоговые ставкиСильная сторона1. возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции в политической обстановке в стране; 2. недостаток средств для перевооружения.Слабая сторона1. Моральное старение действующих технологий; 2. Увеличение налоговых ставок; 3. За счет нестабильности промышленных компаний в условии кризиса, ОАО «КЗ «Ростсельмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.

Таблица 12 — Список стратегических проблем

Поле матрицы СВОТСтратегические проблемыАнализСиВ1. Использование нововведений в сфере технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы; 2. Выход на иностранные рынки;2СлВ1. Улучшение технического уровня производства, за счет роста уровня технической подготовки в вузах государства; 2. Возможность использования появившихся новых технологий; 3. Формирован стратегии компании.3СиУ1. возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики государства; 2. Недостаток средств для перевооружения промышленных компаний.2СлУ1. Моральное старение действующей технологии в области функционирования компании; 2. увеличение налоговых ставок; 3. За счет нестабильности промышленных компаний, ОАО «КЗ «Ростсельмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.3

В общем можно отметить, что на ОАО «КЗ «Ростсельмаш» руководители компании и структурных отделов находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как непрерывно в своей ежедневной работы ощущают ее воздействие и получают данные о ней из различных источников. Так, к примеру, главным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел реализации и отчасти отдел снабжения, которые изучают покупателей, посредников, конкурирующих фирм, транспортные компании, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране.

Одной из основных причин подобного положения дел на ОАО «КЗ «Ростсельмаш» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному изучению внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и иными видами взаимодействия между разными отделами, недостатком квалифицированных персонала и, прежде итого, специалистов по маркетингу, а также отсутствием либо нехваткой нужных финансовых ресурсов.

По вышеизложенным причинам для увеличения результативности оценки внешней среды на ОАО «КЗ «Ростсельмаш» нужно применять следующую методику комплексного изучения данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур.

На первом этапе нужно установить стратегическую задачу оценки, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководству компании и структурных отделов разных данных о внешней среде для устранения либо понижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Потом должна быть разработана программа, в которой определяется нужные данные, источники и способы их сбора и оценки, способы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители, календарный план и срок предоставления полученных итогов.

Таким этапом должен быть поиск и сбор данных о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом нужно применять как можно значительнее количество источников данных, как внутренних, так и внешних, в задачах получения более полной и достоверной картины о внешней среде.

Параллельно со сбором данных о внешней среде для решения стратегических целей должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он нужен для предоставления руководству оперативных данных для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.

После сбора данных их нужно соответствующим образом обработать: первоначально проверить на достоверность и непротиворечивость, потом сгруппировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно оценивать и хранить.

На этапе оценки, собранных данных при помощи способов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных способов нужно определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для компании возможность и угрозы.

Все собранные, обработанные и рассмотренные данные должны храниться в базах, данных. Их нужно построить, чтобы можно было предоставить данные о внешней среде различным пользователям с нужным для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новых данных, в том числе в ходе мониторинга.

Для разработки стратегических планов компании и их ежегодной корректировке нужно проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть применены методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные способы. Заключительным этапом оценки внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству компании и его отделам. Они должны содержать главные выводы и итоги изучений, а также рекомендации по применению новых возможностей во внешней среде либо устранению (минимизации) угроз для компании.

Организация изучения внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. Все расходы на проведение оценки нужно рассматривать как инвестиции в данные, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить такие основные моменты, которые определяют значительный уровень существенности данной проблемы. В данное время внешняя среда имеет основополагающее задачах выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды компаниям нужно адаптироваться к переменам, а также самим активно создавать свое будущее. По этой причине основное основа которого — это оценка макро- и микроокружения компании.

В данное время почти все главные функциональные отделы промышленных компаний имеют определенную внешнюю среду. Но процедуры сбора, оценки и передачи данных о них реализовываются в большинстве нецеленаправленно, спонтанно и случайно, по этой причине она не дает единого показания о внешней среде и ее воздействии на итоги работы компании.

Поэтому можно подвести итог, что единственно верным вариантом поведения современной компании для достижения результативной долгосрочной деятельности и успешного развития является уделение большего внимания реализации оценки вешней среды. А поэтому нужна реализация комплексной оценки с учетом индивидуальных нюансов компании с соответствующим персоналом, финансовом и техническом обеспечении. только при данном условии можно рассчитывать на результативность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Законодательные акты

1.Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. №238 об утверждении государственной программы РФ «Развитие промышленности и увеличение ее конкурентоспособности»;

.Постановление Правительства РФ от 14 июля 2014 г. №656 об установлении запрета на допуск отдельных видов товаров машиностроение, происходящих из иностранных государств, для целей осуществления закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд (включая постановление №84 от 31 января 2015 о внесении изменений);

.Федеральный закон от 28 июня 2014 г. №172-ФЗ «О стратегическом планировании в РФ»;

.Федеральный законНаучные, учебно-методические и учебные издания

5.Балашов, А.П. основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.

.Баронин, С.А. основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 160 c.

.Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учеб. для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. — М.: Юрайт, 2012. — 430 с.

.Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 506 c.

.Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. — М.: А-Приор, 2012. — 176 c.

.Гарнова, В.Ю. Экономический анализ: Учебное пособие / Н.Б. Акуленко, В.Ю. Гарнова, В.А. Колоколов; Под ред. Н.Б. Акуленко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 157 c.

.Гукасьян, Г.М. экономическая теория: Учебник и практикум / Г.М. Гукасьян, Г.А. Маховикова, В.В. Амосова. — М.: Юрайт, 2013. — 573 c

.Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. — М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. — 184 c.

.Дармилова, Ж.Д. инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. — М.: Дашков и К, 2013. — 168 c.

.Егоршин, А.П. основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Н.Новг.: нимб, 2012. — 320 c.

.Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 455 c.

.Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.

.Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2012. — 56 c.

.Коротков, Э.М. основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 c.

.Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. — М.: Юрайт, 2013. — 492 c.

.Мескон, М.Х. основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. — М.: Вильямс, 2012. — 672 c.

.Носова, С.С. экономическая теория: Учебник / С.С. Носова. — М.: КноРус, 2013. — 792 c.

.Океанова, З.К. экономическая теория: Учебник / З.К. Океанова. — М.: Дашков и К, 2012. — 652 c.

.Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. О.Г. Туровца. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 505 с.: ил. — (Высшее образование). — Библиогр.: с. 497-499.

.Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c.

.Попов, С.Г. основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. — М.: Ось-89, 2013. — 176 c.

.Репина, Е.А. основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. — 240 c.

.Рыжова, В. В. Экономическое управление организацией: учеб. пособие / В. В. Рыжова, В. В. Петров. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2012. — 246 с.

.Савицкая, Г.В. анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Г.В. Савицкая. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 284 c.

.Тамбовцев, В.Л. Право и экономическая теория: Учебное пособие / В.Л. Тамбовцев. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 224 c.

.Толпегина, О.А. комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для бакалавров / О.А. Толпегина, Н.А. Толпегина. — М.: Юрайт, 2013. — 672 c.

.Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.

электронные источники

33.Официальный сайт ОАО «Ростсельмаш» — <#"justify">приложение

Приложение 1

Форма №1 Бухгалтерский баланс, тыс. руб.

ПоказательКод показателя201320142015АКТИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы1110000Результаты исследований и разработок1120000Нематериальные поисковые активы1130000материальные поисковые активы1140000Основные средства1150116 888121 993152 759Доходные вложения в материальные ценности1160000Финансовые вложения11701 538 2791 538 2791 538 279Отложенные налоговые активы118010 26010 1149 907прочие внеоборотные активы11903 4013 4013 401ИТОГО по разделу I11001 668 8281 673 7871 704 346II. оборотные АКТИВЫЗапасы121022 18025 04422 180Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220001 828Дебиторская задолженность123064 94571 45264 945финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)12405 1888 12417 367денежные средства и денежные эквиваленты12506852182Прочие оборотные активы1260000ИТОГО по разделу II120092 381104 672106 502БАЛАНС16001 761 2091 778 4591 810 848ПАССИВЫ ПРЕДПРИЯТИЯШ. Капитал И РЕЗЕРВЫУставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)13103 5743 5743 574Собственные акции, выкупленные у акционеров132006940Переоценка внеоборотных активов134014 97215 09314 972добавочный капитал (без переоценки)13501 083 1131 083 1131 083 113Резервный Капитал1360893893893Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)1370642 356653 533679 269ИТОГО по разделу III13001 744 9081 756 9001 781 821IV. долгосрочные ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства1410000Отложенные налоговые обязательства14201 3842 7073 567Оценочные обязательства1430000прочие обязательства1450000ИТОГО по разделу IV14001 3842 7073 567V. краткосрочные ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства1510000Кредиторская задолженность152012 24015 52021 773Доходы будущих периодов1530000Резервы предстоящих расходов и платежей15402 6773 3323 687Прочие краткосрочные обязательства1550000ИТОГО по разделу V150014 91718 85225 460БАЛАНС17001 761 2091 778 4591 810 848

приложение 2

ПоказательКод показателя20142015Выручка211043 90142 532Себестоимость продаж212028 074193 326Валовая Прибыль (убыток)210015 827-150 794Коммерческие расходы:221001 150Управленческие расходы:222019 94621 341Прибыль (убыток) от продаж2200-4 119-173 285Доходы от участия в других организациях231000Проценты к получению232042 39742 387Проценты к уплате233000прочие доходы234018 2151 486Прочие расходы235040 71311 949Прибыль (убыток) до налогообложения230015 780-141 361Текущий налог на прибыль24105 3445 957в т.ч.: постоянные налоговые обязательства (активы)24212 658496Изменение отложенных налоговых обязательств2430324860Изменение отложенных налоговых активов2450146207Прочее246000чистая прибыль (убыток)24009 96625 615

Приложение 3

Анализ платёжеспособности по группам активов и пассивов (А1, А2, А3, А4, П1, П2, П3, П4)

Актив2013, тыс. руб.2014, тыс. руб.2015, тыс. руб.Изменение, тыс. рА15 2568 17617 54917 549А264 94571 45264 94564 945А322 18025 04424 00824 008А41 668 8281 673 7871 704 3461 704 346Баланс1 761 2091 778 4591 810 8481 810 848Пассив2013, тыс. руб.2014, тыс. руб.2015, тыс. руб.Изменение, тыс. рП112 24015 52021 77321 773П22 6773 3323 6873 687П31 3842 7073 5673 567П41 744 9081 756 9001 781 8211 781 821Баланс1 761 2091 778 4591 810 8481 810 848Платежный излишек (+) или недостаток (-)2013, тыс. руб.2014, тыс. руб.2015, тыс. руб.Изменение, тыс. рА1-П1-6 984-7 344-4 224-4 224А2-П262 26868 12061 25861 258А3-П320 79622 33720 44120 441А4-П4-76 080-83 113-77 475-77 475

Неравенства платёжеспособности201320142015А1-П1 должно быть больше нуляА1-П1<0А1-П1<0А1-П1<0А2-П2 должно быть больше нуляА2-П2>0А2-П2>0А2-П2>0А3-П3 должно быть больше нуляА3-П3>0А3-П3>0А3-П3>0А4-П4 должно быть меньше нуляА4-П4<0А4-П4<0А4-П4<0Если выполняются все условия, то предприятие абсолютно платёжеспособноНетНетНетЕсли все условия не выполняются — кризис платёжеспособностиНет кризисаНет кризисаНет кризисаОграниченная платежеспособность — в иных случаяхОграниченнаяОграниченнаяОграниченная

Учебная работа. Анализ системы управления организацией (ОАО &#039;Ростсельмаш&#039;)

Учебная работа. Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО &#039;Детский мир&#039;)

анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО ‘Детский мир‘)

Курсовая работа

Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО «Детский мир»)

Введение

Проводимая в России экономическая и социальная Политика направлена на формирование социально ориентированной рыночной экономики. В числе приоритетных целей в этой области сегодня называют обеспечение права работников на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики.

Для реализации названных целей в области управления персоналом организаций необходимо обеспечить усиление стимулирования на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду.

От эффективности действующей системы стимулирования персонала в организации во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятель предприятия.

Актуальностью темы работы является важное создание в современных условиях оптимального механизма управления деловой карьеры персонала во всех сферах и отраслях экономики, который обеспечивает комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве.

На сегодняшний день персонал рассматривают как важный ресурс организации, который в значительной степени определяет успех всей ее деятель, и которым нужно уметь грамотно управлять, создавать лучшие условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства.

Каждый человек планирует свою будущую жизнь, на основании своих социально-экономических условиях и потребностях. Каждый хочет знать перспективы карьерного роста и возможного повышения квалификации в организации, так же условия которые он должен для этого выполнить. Если этого нет, мотивация слабеет, человек работает не на «полную мощь», у него нет стремления повысить, свою квалификацию, он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

Карьера — это динамическое проявление, в таком случае постоянно меняющиеся и формирующиеся процедура. Карьера способна рассматриваться как в ограниченном, так и в просторном значении. В просторном значении лица в ключевых областях существования (домашней, досуговой, рабочей)».

В кадровой политике главными решениями являются распределение персонала в соответствии возможностей каждого и предусматривают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника.

Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности. Управление деловой карьерой — это совокупность событий, проводимые менеджером по персоналу на предприятии, согласно мотивации, организации, контролю и планированию должностного роста сотрудника, а ещё исходя из целей, необходимостей, вероятностей и общественно-финансовых обстоятельств компании

Цель исследования — анализ системы управления деловой карьерой персонала на примере ООО «Детский мир».

Поставлены такие задачи как:

изучить теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации;

выявить особенности влияния карьеры на формирование профессиональной успешности:

провести анализ управления деловой карьеров сотрудников в ООО «Детский мир»;

разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников (на примере ООО «Детский мир»).

Объект исследования — персонал ООО «Детский мир».

Предмет исследования — совершенствования управления деловой карьерой персонала.

Теоретическую базу исследования составили: В.И. Герчиков, Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, Р.А. Фатхутдинов, Н.П. Беляцкий, а так же литература других отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, психологии карьеры.

Информационную базу исследования составили: законы, нормативно- правовые акты, материалы государственной статистики, периодическая печать и учебные издания.

Методы исследования: анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

Глава 1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации

1.1.понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации

«карьера» имеет значений. Он происходит от слова carrus — повозка; от итальянского — бег, жизненный путь, от французского cariere — в какой-либо деятельности, достижение славы, выгоды [17, с.15]. В веке понятие определялось как « ход, поприще жизни, успех и достижение его, в обществе, быстрое чинов и орденов» [17, с.16].

В в период советской определение карьеры с несколько негативным Карьера понималась, путь, продвижения —либо к внешним выгодам, славе, а также достижения благополучия, неразрывно с той или общественной деятельностью. что карьеру делать лишь из буржуазно-дворянской

К настоящему времени не сложилось окончательного понятия карьеры, и, возможно, что в этом вопросе недостижимо. Различные акцентируют внимание на характеристиках карьерного

В нашей стране изучение понятия стало осуществляться недавно. Разнообразные карьеры, принятые в отражают, с одной различные грани с другой стороны вкладываемого в него

Деловая карьера — продвижение личности в -либо сфере изменение навыков, размеров вознаграждения и возможностей, связанных с продвижение вперед по выбранному пути достижение славы, обогащения [19, с.45].

например, больших полномочий, высокого статуса, власти, большего денег [4, c.208]. Различают видов карьеры(1.1).

рисунок 1.1 — Виды карьеры

Карьера — означает, что работник в процессе профессиональной деятельности все стадии обучение, поступление на профессиональный рост, и развитие индивидуальных способностей, уход на

Эти стадии работник проходит в стенах одной Эта карьера быть специализированной и [5, c.302].

карьера меж организационная — что конкретный в процессе своей деятельности проходит стадии развития: поступление на работу, рост, поддержку и индивидуальных профессиональных уход на пенсию.

стадии конкретный проходит последовательно в организациях. Эта может быть и неспециализированной [5, c.302].

карьера — характеризуется тем, что сотрудник в процессе профессиональной деятельности различные стадии обучение, поступление на профессиональный рост, индивидуальных профессиональных уход на пенсию.

стадии конкретный может пройти как в одной, и в разных организациях, но в профессии и области в которой он специализируется. К начальник отдела одной организации начальником отдела другой организации.

переход связан с ростом размеров труда, или с содержания, или с продвижения по службе. пример, начальник кадров назначен на зам. директора по управлению организации, где он[5, c.304].

карьера неспециализированная — вид карьеры развит в Японии. придерживаются мнения, руководитель должен специалистом, который работать на любом компании, а не только по -либо отдельной

Поднимаясь по служебной у человека должна возможность заглянуть на со всех сторон, нена одной должности трех лет. Считается нормально, если отдела сбыта местами с руководителем снабжения.

Многие руководители на ранних своей карьеры в профсоюзах. В результате политики японский обладает значительно объемом специальных (которые в любом потеряют свою через 5 лет) и одновременно целостным представлением об подкрепленным к тому же опытом. Ступени карьеры работник пройти как в так и в разных [5, c.310].

Карьера вертикальная — карьеры, с которым связывается само деловой карьеры, как в этом продвижение более Под вертикальной понимается подъем на высокую ступень иерархии (повышение в которое сопровождается высоким уровнем труда) [23, c.115].

Карьера — этот вид предполагает или перемещение в функциональную область или выполнение определенной роли на ступени, не жесткого формального в организационной структуре (выполнение роли временной целевой программы и т.п.).

К горизонтальной можно отнести расширение или задач на прежней (как правило, с изменением вознаграждения). горизонтальной карьеры не непременное и постоянное вверх по организационной [23, c.119].

Карьера ступенчатая — карьеры, который в себе элементы и вертикальной видов Продвижение работника осуществляться посредством вертикального роста и Такой вид встречается довольно и может принимать внутриорганизационные, так и формы. [31,c.29].

карьера — вид карьеры, наименее очевидным для Этот вид доступен ограниченному работников, как имеющих обширные связи вне Под скрытой() карьерой понимается к ядру, руководству

Например, приглашение на недоступные другим встречи, совещания формального, так и характера, получение доступа к неформальным информации, доверительные отдельные важные руководства. Такой может занимать должность в одном из организации. однако оплаты его существенно превышает за работу в занимаемой

В процессе реализации необходимо обеспечивать всех видов Это взаимодействие выполнить следующие [17, с.44]:

— достичь взаимосвязанных организации и отдельного

— изучить карьерный сотрудников;

— обеспечить планирования карьеры на сотрудника с целью его специфических

— обеспечить открытость управления карьерой;

-«карьерные тупики», в практически нет для развития

— формировать наглядные и критерии служебного используемые в конкретных решениях;

повышать процесса планирования

— обеспечить обоснованную карьерного потенциала с целью сокращения ожиданий;

определить служебного роста, удовлетворят количественную и потребность в персонале в момент времени и в месте.

Как практика сотрудники не знают свои в коллективе. Это в организации неудовлетворительная работы с персоналом, планирование и контроль карьерой. Из этого несовершенная постановка с персоналом, отсутствие и контроля карьеры в

Контроль и планирование карьеры заключаются в том, с момента принятия в организацию и до предполагаемого с работы необходимо планомерное горизонтальное и продвижение сотрудника по должностей или мест [28, c.95].

Сотруднику разъяснить его на краткосрочный и долгосрочный атак же рассказать показателей он должен для продвижения по лестнице.

В зависимости от ступеней внутриорганизационной («спад», «подъем») отметить шесть ее [17, с.51]:

. Целевая (линейная) Сотрудник раз и выбирает профессиональное для своего планирует, соответствующие своего продвижения к идеалу и стремится к достижению.

. Монотонная () карьера. Сотрудник раз и навсегда профессиональный статус и по достижению не стремится к в организационной иерархии при наличии для профессионального совершенствования и своего социально-статуса и материального

. Спиральная карьера. мотивирован к перемене деятельности (с переходами и переходов между местами разного ранга) и по мере их продвигается по ступеням иерархии.

. Мимолетная () карьера. Перемещение с вида деятельности на происходит спонтанно, видимой целенаправленности.

. (платообразная) карьера. растет до определенного и остается на нем время — больше лет.

. Затухающая (снижающаяся) Сотрудник растет до уровня и остается с статусом до момента, начнется «затухание» — перемещение к более социально-профессиональному в организации.

Чаще случается из-за причин характера, таких злоупотребление спиртным, и пр. В силу настоящих работник становится не к тем требованиям занимаемой и постепенно опускается до уровня.

При деловой карьеры шесть этапов. На этапах карьеры удовлетворяет различные

Предварительный этап учебу в школе, и высшее образование и до 25 лет. За это время может сменить различных работ в интересующего его деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающего возможностям.

В случае деятельность находится, процесс самоутверждения как личности, он о защищенном существовании.

начинается этап который продолжается пять лет от 25 до 30. В период сотрудник профессию, приобретает способности, формируется квалификация, происходит и возникает надобность к независимости.

Он продолжает за безопасность существования, относиться к здоровью. правило, в этом формируются и складываются поэтому появляется получать заработную уровень которой прожиточного минимума. продвижения продолжается от 30 до 45 лет. В период идет роста квалификации, по службе. Происходит практических навыков, растет потребность в достижении более статуса и еще независимости, наступает как личности.

В период значительно внимания уделяется потребности в защищенности, сотрудника сконцентрированы на размеров заработной и о лет. Начинается пик совершенствования и происходит ее повышение в интенсивной и специального сотрудник заинтересован свои познания поколению. Этот характеризуется творчеством, имеется возможность на новые служебные

Человек добывается независимости и самовыражения. заслуженное уважение к и окружающим, достигшим положения добросовестным Хоть и почти потребности работника в период удовлетворены,продолжает интересовать оплаты труда, но большое внимание к источникам дохода ( участие в прибылях, других организаций, облигации).

Этап продолжается от 60 до 65 лет. здесь начинает серьезно к уходу на пенсию. В период идут поиски достойной и обучение кандидата на место. Хотя период характеризуется карьеры и эти все меньше удовлетворение от работы и состояние психологического и дискомфорта, самовыражение и к себе и другим же людям у них наивысшей точки за период карьеры[25. с.161].

заинтересованы в сохранении оплаты труда, но увеличить другие дохода, которые заменить заработную этой организации выходе на пенсию и бы неплохой добавкой к

На последнем — пенсионном карьера в данной закончена. появляется для самовыражения в видах деятельности, были невозможны в работы в организации или в виде хобби ( садоводство, работа в организациях и др.). Но здоровья и финансовое в эти годы на постоянную заботу о источниках дохода и о

1.2.Управление деловой карьерой персонала в организации

Управление деловой — это сочетание которые проводятся службой организаций, по организации, мотивации и служебного роста исходя из его потребностей, возможностей, и склонностей, а также из целей, потребностей, и социально-экономических организации [14, c.269].

каждый занимается управлением деловой карьерой. деловой карьерой организации увеличить к ее интересам, повысить труда, уменьшить кадров и раскрыть своих сотрудников.

человек планирует будущую жизнь из своих потребностей и -экономических условий. естественно, что хочет знать перспектив служебного и повышения квалификации в организации, а также которые он должен этого выполнять.

этого нет, мотивация может ослабеть, работает не на«полную «, у него нет ни ни стремления повысить и он начинает рассматривать как место, времени и получение дохода, до появления перспективной работы.

ставит себе цели при на работу. А организация, его на работу, для себя определенные цели. нанимающемуся человеку реально оценить деловые качества, и их с требованиями, которые перед ним успех карьеры от этого очень

Устраиваясь на работу, должен знать труда. Если он не Рынок труда, он устроиться на первую показавшейся привлекательной Но это может к разочарованию, так она не превзошла его И тогда начинаются новой работы. Но человек хорошо рынок труда, и более перспективные применения своего но оказывается, что с познаниями и навыками сложно найти, а этому много работать в таких [40, с.75].

Исходя из этого, становится сильная Имея возможность произвести самооценку и рынок труда, он выбрать отрасли и где бы ему жить и работать. самооценка своих и деловых черт знание себя, силы, слабостей и только при условии можно поставить цели

Целью карьеры назвать область определенную работу, место на служебной Она имеет серьезное содержание.

карьеры проявляются в по которой человек бы иметь конкретную занимать определенную на иерархической лестнице Цели карьеры с возрастом, а также с квалификации, знаний, Формирование целей это процесс

Некоторые цели следующие [45, с.223]:

— заниматься деятельности или должность, соответствующие и поэтому доставляющие удовлетворение;

— получить или должность, отвечают самооценке, в природные условия благоприятно действуют на здоровья и позволяют хороший отдых;

-должность, усиливающую и развивающую их;

— иметь или должность, носит творческий

— работать по профессии занимать должность, достичь определенной независимости;

— иметь или должность, хорошо оплачиваются или одновременно получать побочные доходы;

работу или которая дает продолжать активное

— иметь работу должность, которая позволяет заниматься детей или хозяйством.

Управление карьерой сотрудника собой организацию продвижения по ступеням и квалификационного роста, ему развить и профессиональные знания и в интересах организации.

В службы управления по управлению деловой сотрудников происходит гармоничное совмещение и целей организации (вложений в подготовку обеспечение их верности организации, уменьшение эффективное использование) с интересами и целями сотрудников (удовлетворение в самоуважении и признании, в независимости) [53. С.241].

Это сформировать полезные и отношения между Потому работа по карьерой строится на подходе к возможностям продвижения и роста.

По немецкого ученого по управлению карьерой которая была в 1909 г. в книге «люди»нужно не то; какие черты лучшие для результатов, а то, какие способствуют в наибольшей достижению этих[54, c.74].

Гипотеза основана на творческих биографий ученых, Оствальд что высоких добились люди с и противоположными типами При этом из них по проявлениям характера воспринимались как люди

Сегодня гипотеза получила широкое и практическое подтверждение. управления персоналом из нее следующий. В роста творческих в труде руководству избегать унифицированных организации и мотивирования и больше заботиться об подходе к стимулированию создавая тем для каждого из наиболее благоприятные

Управление карьерой в определенной степени простым продолжением и всей работы управления персоналом.

процесс наступает на этапе найма, в которого кандидату быть представлена и достаточная информация о и перспективах работы в Хорошо продуманная и программа подготовки и квалификации сотрудников реализацию планов по карьеры: повышение в перемещение и т.п.

Организация по управлению карьеры включает:

— ознакомление с имеющимися в организации продвижения в виде обучения и консультаций по планам повышения

— регулярное информирование и по открывающимся в организации обучения и свободными

— разработку программ и психологического консультирования, упадкам карьеры;

сотрудников происходит по направлениям:

— продвижение по ступеням квалификационного служебного роста;

— горизонтальное перемещение (ротация);

понижение.

Рассмотрим этапы управления деловой карьерой персонала.

первый этап — начать процесс планирования деловой карьеры с момента его найма. Работнику нужно объяснить его перспективы в организации, возможность карьерного роста.

второй этап — составить план индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

карьера в организации — это не всегда восхождение вверх. Карьера еще и подразумевает движения по горизонтали — из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должностям. При этом нельзя забывать, что каждый сотрудник — это Личность. При составлении плана карьерного роста нужно учитывать индивидуальные особенности каждого человека. И здесь требуется самое интенсивное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника становится реализация плана развития карьеры. Этот план подразумевает чередование по должностям, всевозможные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) [11, c.264].

На данном этапе предполагается постоянная оценка итогов работы. Сотрудник должен получать новые знания и навыки, а так же успешно применить их в своей повседневной работе. Исходя из этого, нужны такие инструменты, как контроль над этим процессом.

Оценка проводится как параллельно с аттестацией, так и как отдельное мероприятие. полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за прошедший этап времени, на чем стоит заострить внимание, при планирование его дальнейшей карьеры.

Как правило, оценка проводится службой управления персоналом и руководителем. Периодичная оценка продвигаемого сотрудника помогает понять, какие дополнительные навыки и знания ему требуются. Вследствие этого, наиболее действенным становится составление учебных программ. важно при формировании программ обучения — это четко сформулировать его цели. Напротив трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации.

Есть большое количество различных способов и форм обучения. главным критерием выбора здесь считается их соотношение поставленным раньше целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой — не исключение.

последний этап управления деловой карьерой сотрудника — это оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели [30, с.12]:

— повышение эффективности управления организацией;

повышение производительности;

— снижение текучести персонала;

— соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с
теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;


-работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятель организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров.

1.3 Роль карьеры в формировании профессиональной успешности

Планирование карьеры — это процесс медленного развития профессиональной самоконцепции и самоопределения в терминах собственных способностей, талантов, мотивов, потребностей, отношений и ценностей [17, с.11].

Карьерная ориентация — системы ценностных ориентаций, социальных установок и других социально обусловленных побуждений к деятель. Ценностные ориентации являются важнейшим элементом внутренней структуры личности. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость определенного типа поведения и деятель, выраженную в направленности потребностей и интересов человека.

В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором регулирующим и детерминирующим поведение человека. Ценности не всегда осознаются индивидом, при этом их регулятивное влияние остается. Формирование индивидуальных ценностей можно представить как процесс интериоризации (присвоения) личностью социальных ценностей.

Система ценностных ориентаций личности формируется в конкретных социально-исторических условиях, отражая актуальные ценности определенного общества, которые, в свою очередь, связаны с общим экономическим и культурным уровнем его развития.

Поскольку нормы социума являются одним из важнейших источников формирования ценностных ориентации, последние, в отличие от многих других личностных характеристик, в значительной степени определяются индивидуальными представлениями человека о социальной желательности [35.с.36].

поэтому индивидуальные ценности должны рассматриваться только в контексте ценностных предпочтений социокультурного окружения. Иерархия карьерных ориентаций формируется у человека на протяжении многих лет. Эти структурные изменения происходят постепенно и зависят не только от изменений социально-общественной среды, но и связаны с индивидуально— типическими изменениями человека.

Карьерные ориентации — это есть смысл, который человек хочет реализовать при выборе и осуществлении своего профессионального развития, это индивидуальное сочетание и последовательность реализации профессиональных замыслов, связанных с опытом и активностью в сфере работы на протяжении всей жизни.

Планируя свое профессиональное будущее, намечая конкретные события — цели, планы, человек исходит, прежде всего, из определенной иерархии «карьерных якорей», представленной в его сознании. Карьерные ориентации не имеют той определенности, которая присуща сформированным на должном уровне карьерным целям и планам [44, с.96].

Благодаря этому они выполняют более гибкую регулятивную функцию. Очевидно, что построение иерархии «карьерных якорей», и выбора ведущего детерминировано сочетанием разных факторов: личностных особенностей человека, социальных влияний на личность, макроэкономических условий сложившихся в обществе.

Функция карьерных ориентаций заключается в том, что они выступают в качестве внутреннего источника карьерных целей человека, выражая соответственно то, что является для него наиболее важным и обладает личностным смыслом в профессиональной деятель. Система карьерных ориентаций, таким образом, содержательно определяет пути для саморазвития и личностного роста, включая в себя одновременно их направление и способы их осуществления.

В качестве психологических компонентов карьеры выделяют характер поставленных человеком целей, систему побуждающих его мотивов, степень актуализации и др. нередко построение карьеры понимается как процесс профессионального самоопределения, т.е. чередующиеся выборы, имеющие в своей основе устойчивую Я-концепцию личности — относительно целостное личностное образование, постоянно изменяющееся по мере социального, психологического и профессионального созревания личности, а самоопределение рассматривается как составная часть карьеры [44,с.101].

В научной литературе представлено множество типологий карьерных процессов по разным основаниям: «вертикальная», иерархическая карьера управленца и «горизонтальная» — специалиста; профессиональная (как прохождение ряда стадий развития) и внутриорганизационная (как траектория движения работника в организации.

Особенности карьеры классифицируют по форме [17.с.42]:

идеальная — развитие по восходящей; линейная — развитие и спады в непрерывной последовательности; нелинейная; регрессивная — имеющая выраженные затухающие части;

стагнирующая — отсутствие изменений в течение длительного времени.

Существует множество других классификаций карьеры по различным основаниям . По сравнению с отечественной психологией профессиональной деятельности, более интенсивно разработка целостных концепций осуществляется за рубежом.

В основном эти концепции группируются в рамках направления, которое можно назвать «Психология карьеры». Это направление берет свое начало с классических трудов Ф. Паркинсона, Ш. Бюлер, Э. Эриксона. Наряду с традиционными для России терминами в рамках зарубежной концепции используются специфические понятия: профессиональная карьера, типы карьер, карьерное развитие и т.п.

понятие карьеры за рубежом близко по смыслу понятию профессионального самоопределения — как выбора не только конкретной профессии, но и часто выбор всей жизни.

Делая выводы по данной главе можно сказать следующее.

Под значением деловая карьера имеется ввиду продвижение сотрудников по служебной лестнице, а так же смена рода деятель, как в организации, так и в жизни и то, как воспринимает человек эти этапы.

Различают несколько видов карьеры: внутри организационная; межорганизационная; специализированная; неспециализированная; вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный; становление; продвижение; сохранение; пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

Глава 2. анализ управления деловой карьеров сотрудников в ООО«Детский мир»

2.1 Краткая характеристика ООО «Детский мир»

«Детский мир» — большая и самая популярная сеть магазинов по продаже детской одежды, обуви и других товаров в г. Казань. Для детей от рождения и до подросткового возраста здесь есть все: пеленки, распашонки, колготки, игрушки, зимняя и межсезонная одежда и обувь, детское питание, необходимый инвентарь для спорта и отдыха, школьная форма и многое другое.

Компания занимает устойчивую позицию на рынке г. Казани по продажам товаров для детей и является его лидером.

более 50 тысяч наименований товаров, представленных в сети магазинов «Детский мир», удовлетворят потребности самых взыскательных покупателей. магазины сети предлагают покупателям полный ассортимент товаров для детей в возрасте до 14 лет, включая игрушки, одежду, обувь, детское питание, наборы для творчества, школьно-письменные, канцелярские, спортивные товары, книги, а также товары по уходу за детьми. С недавних пор в магазинах сети можно приобрести также и подарочные сертификаты на разные суммы.

При анализе макросреды компании выявилось то, что в целом макросреда является благоприятной для роста рынка товаров для детей. Изменения в экономической сфере (выход из кризисного состояния) сопутствуют увеличению демографических показателей, а также росту благосостояния потребителей.

благоприятная ситуация практически во всех сферах открывает возможности для эффективной конкуренции с остальными игроками рынка детских товаров. По данным аналитиков рынок, на котором работает компания, является перспективным и имеет большой объем. Основным конкурентом «Детского мира» является сеть магазинов «Кораблик», которая зачастую предлагает товары по более низким ценам. В целом влияние конкурентной среды на компанию по большинству параметрам достаточно низкое.

Сеть магазинов «Детский мир» идет в ногу со временем, успешно участвует в конкурентной борьбе, предлагая потребителям большой ассортимент товаров, качественное обслуживание и старается размещать свои магазины максимально удобно для их покупателей. именно поэтому сеть магазинов «Детский мир» занимает лидирующую позицию не только за счет ведения успешной конкурентной борьбы, но и за счет грамотного поддержания своей репутации

.Анализ товарного портфеля компании показал, что у компании он не является сбалансированным, но его состав не так уж и плох: 5 »дойных коров», 1 »звезда», отсутствие «знаков вопроса» и 1 »собака». Были проанализированы также и сильные — слабые стороны компании. Сильной стороной компании «Детский мир» является наличие очень сильного бренда.

Обладая таким брендом, компания может активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Детскому миру» как одному из самых старых продавцов детских товаров. Бренд компании является также одним из показателей конкурентоспособности компании, т.к. российские покупатели более лояльны к нему. Другим важным преимуществом компании является наличие самого широкого ассортимента товаров для детей.

Центральной проблемой в компании «Детский мир» можно назвать бюрократическую систему ведения бизнеса. «Детский мир» — бывшее государственное предприятие торговли, для которого характерно большое количество различных «бумажных» формальностей. Все это делает «Детский мир» достаточно неповоротливым и как следствие менее чувствительным к конъюнктурным изменениям рынка. Второй проблемой компании является имидж высоких цен. При таком недостатке конкурентам очень легко «переманить» потребителей более выгодными предложениями и низкими ценами.

Стратегия, которой придерживается ООО «Детский мир» — стратегия дифференциации (одна из базовых стратегий Портера). Эта стратегия подразумевает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, и предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирмапочти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный Рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

ООО «Детского мира» — стать национальным эталоном магазина с широчайшим ассортиментом качественных товаров для детей и подростков. Компания строит социально-ответственный бизнес, который вместе с государством и общественными организациями будет всегда противодействовать проникновению на отечественный рынок товаров, которые могут нанести ущерб моральным и нравственным устоям, психическому здоровью наших детей.

деловой карьера персонал успешность

2.2 Оценка управления деловой карьерой сотрудников ООО «Детский мир»

Кадры являются самой большой ценностью ООО «Детский мир». Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей предприятия.

Управление персоналом ООО «Детский мир» построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

-коллективное участие работников в принятии решений,

четкое взаимодействие между работниками,

-ориентация на выработанную стратегию развития предприятия,

-лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

-развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

-обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Кадровая Политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед организацией задачи. Для достижения этой цели на предприятие планомерно проводят работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами в ООО «Детский мир» положена комплексная система управления персоналом: создание условий ля добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Основными задачами в ООО «Детский мир» по работе с персоналом на сегодняшний день являются:

-проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

-обеспечение условий для инициативной и творческой деятель работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность ООО «Детский мир» с вкладом каждого работника;

создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

Политика руководства ООО «Детский мир» в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях — от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании. Всю работу по управлению персоналом, подбору кадров, работе с персоналом в повседневной деятельности ведет отдел кадров.

Основной задачей в процессе подбора персонала является не только поиск кандидата, но и необходимость выбора именно того специалиста, который в большей степени соответствует заявленной вакансии.

очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям производства, почти все сотрудники автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество работы зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности.

Численный состав работников ООО «Детский мир» отражен в штатном расписании компании. Общая обеспеченность ООО «Детский мир» кадрами представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Обеспеченность кадрами ООО «Детский мир» за 2014- 2016гг.

№ ппПоказатель2014201520161Списочная численность, всего, чел2725281.1- основные сотрудники2120211.2- Вспомогательные2131.3- административно-управленческий персонал444

Из данных, представленных в таблице 2.1 можно сделать вывод, что количество сотрудников ООО «Детский мир» с каждым годом незначительно увеличивалось и к концу 2016г. составило 28 человек.

Далее мы подробно рассмотрим, как изменялось количество персонала по категориям (таблица 2.2).

Таблица 2.2 структура персонала ООО «Детский мир» за 2014- 2016гг. по категориям

№ п/пГодыВсего, челВсего по категориямОсновные сотрудникиВспомогательныеАдминистративно-управленческий персоналРуководителиКол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %12014272177,7827,4414,8222015252080,0014,00416,0032016282175,00310,71414,28

В 2016г. произошло снижение количества основных сотрудников на 1 человека по отношению к 2015г., в 2016г. количество основных сотрудников было увеличено на 1 человека и составило 21 человек на конец 2016г.

Количество вспомогательных сотрудников постепенно растет: на 1 человека в 2016г. по отношению к 2015г., и на 2 человека в 2016г. по отношению к 2015г., что говорит о том, что в компании снижается основной состав сотрудников и делается упор на прием сотрудников на временной основе — вспомогательных.

Анализируя структуру административно- управленческого персонала, состоящего из руководителей можно сделать следующий вывод: количество данной категории персонала остается неизменным и составляет 4 человека за период с 2014-2016гг.

таким образом, можно сказать, что состав сотрудников компании изменяется не кардинально, изменения обусловлены текущим рабочим процессом и естественным процессом текучести кадров.

далее необходимо провести анализ персонала компании по половому признаку. Представим исходные данные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Структура персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг. по половому признаку

№ п/пГодыВсего, чел.В том числе по полуМужчины, чел.женщины, чел.120142781922015258173201628721

Более наглядно структуру персонала по половому признаку можно видеть на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Структура персонала ООО «Детский мир» за 2014- 2016гг. по половому признаку

По данным, представленным в таблице 2.3 и рисунке 2.1 можно сделать вывод, что в компании в основном преобладают женщины, но, по сравнению с 2014 годом в 2015г. количество женщин сократилось на 2 человека, в 2016 г. количество женщин снова возрастает и составляет 21 человек.

Количество работающих мужчин постепенно снижается, по сравнению с 2014 г. в 2016г. на 1 человека. Превышающий женский состав сотрудников над мужским обусловлен спецификой работы ООО «Детский мир».

рассмотрим состав персонала по возрасту и определим средний возраст работающих в компании (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Возрастной состав персонала ООО «Детский мир» в 2014- 2016гг.

№ п/пПоказатели2014г.2015г.2016г.Кол-во, чел.Уд. вес,%Кол-во, чел.Уд. вес,%Кол-во, чел.Уд. вес,%118-351555,561456,001657,14235-501037,03936,001139,293Старше 5027,4128,0013,57Итого27100,025100,028100,0

По данным таблицы 2.4 видно, что в ООО «Детский мир» в основном преобладают работники в возрасте от 18 до 35 лет. В 2014г. х количество составляло 15 человек, в 2015 г. их количество снизилось до 14 человек, в 2016 году вновь увеличилось до 16 человек.

Сотрудники в возрасте от 35 до 50 лет составляют 10 человек в 2014г. и 11 человек в 2016г., что позволяет сделать вывод, что коллектив компании достаточно молодой. Сотрудников в возрасте старше 50 лет в компании на конец 2016г.- 1 человек.

Более наглядно представим данные таблицы 2.4 на рисунке 2.2.

рисунок 2.2 — Возрастной состав персонала ООО «Детский мир» в 2014- 2016гг.

Увеличение количества молодых сотрудников может привести к тому, что через несколько лет ООО «Детский мир» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников, если не обращать внимание на уровень знаний сотрудников в момент их приеме на работу.

Далее, для того, чтобы оценить квалификацию сотрудников компании в таблице 2.5рассмотрим квалификационный состав кадров.

Таблица 2.5

квалификационный состав кадров ООО «Детский мир»в 2014- 2016гг.

Вид образования2014г.2015г.2016г.Чел.доля в общем колич.,%Чел.Доля в общем колич.,%Чел.доля в общем колич.,%Высшее профессиональное829,63832,001035,71Среднее профессиональное1244,451040,001346,43Начальное профессиональное518,52416,00414,29Полное среднее27,40312,0013,57Всего:27100%25100%28100%

Таблица 2.5 показывает, что в ООО «Детский мир» работают достаточно высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество сотрудников преобладает в компании со средним и высшим профессиональным образованием. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Проведем оценку персонала по стажу работы в компании. Данные представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Распределение персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг. по стажу работы

№ п/пПоказатели2014г.2015г.2016г.1Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.:2725282До 1 года25331-315141643-594855 и более121

Рассмотрим более наглядно как распределяется персонал компании по стажу работы на рисунке 2.3.

рисунок 2.3 — Распределение персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг. по стажу работы

Из данных, представленных в таблице 2.6 и на рисунке 2.3 можно сделать вывод, что в ООО «Детский мир» работают работники с большим опытом работы.

Сотрудников со стажем работы от 3 до 5лет в 2014 г. насчитывалось 9 человека, в 2015 г. произошло снижение на 5 человек, а в 2016 г. доля данного показателя выросла и осталась на уровне 8 человек.

Так же достаточно большое количество сотрудников компании работает от 1 до 3 лет и ежегодно данный показатель увеличивается, что говорит о том, что даже при увольнении уходят в основном работники, проработавшие небольшое количество времени в копании, работники со стажем остаются в компании.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования (таблица 2.7).

Таблица 2.7

анализ движения персонала ООО «Детский мир»за 2014- 2016гг

Показатели2014г.2015г.2016г.ОтклонениеЧел.Уд. вес, %Чел.Уд. вес, %Чел.Уд. вес, %2014/ 20132015/ 2014Среднесписочная численность персонала271002510028100-23количество принятого персонала27,4000414,29-24Количество уволившегося персонала311,1128,0013,57-1-1количество сотрудников, проработавших весь год2592,592392,002692,86-23Коэффициент текучести персонала11,11-8,00-3,57—3,11-4,43

Как можно видеть данные, представленные в таблице 2.7 свидетельствуют о том, что количество уволившегося персонала с каждым годом растет: в 2014г. уволилось 2 человека, к 2016г. количество уволившихся увеличилось и составило 4 человека.

Можно сделать вывод, что сотрудники увольняются постоянно, что говорит о том, что в компании возникли определенные проблемы и персонал не удовлетворен своей работой.

Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2015год — 92,00 %, а в 2016году 92,86 %, все же можно видеть увеличение на 0,86 %.

Нами в ООО «Детский мир» было проведен внутренний опрос уволившихся за 2016г. сотрудников. Были заданы следующие вопросы на тему «По какой причине вы меняете работу?».

низкая зарплата;

отсутствие перспектив роста;

отсутствие помощи в обучении работе;

не сложившиеся отношения с руководителем;

неудобный график работы.

Представим результаты опроса на рисунке 2.4. полностью вынесение анкеты и опроса в дипломный проект невозможно, так данная информация является конфиденциальной и принадлежит компании.

Рисунок 2.4 — Причины увольнения сотрудников с ООО «Детский мир»

Как можно видеть из данных, представленных на рисунке 5 основной процент увольняющихся отметил, что их не устраивает заработная плата- 39%, но немалый процент — 21% не видит перспектив карьерного роста и 20% не смогли войти в коллектив, адаптироваться и понять работу из-за отсутствия помощи в обучении. 11% отмечают, что не сложились отношения с руководителем и 9% отметили не удобный график работы.

Итак, необходима такая организация труда и в том числе различные направления мотивации, которые позволят работникам быстрее понять суть работы, войти в коллектив и почувствовать важность выполняемых поручений так же необходимо на стадии подбора персонала более качественно подбирать сотрудников, которые подходят для работы именно в данную компанию.

Далее, сотрудникам были заданы вопросы, которые непосредственно касались планирования и организации собственной карьеры опрошенными сотрудниками. На рисунке 2.5 представлены ответы на вопрос о том, существуют ли для опрошенных сотрудников перспективы карьерного роста в компании.

Рисунок 2.5- На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста в организации?

Существование возможности карьерного роста в данной компании отмечают 65,5% сотрудников ООО «Детский мир», 20,7% затруднились ответить на вопрос, и 13,8% не видят перспектив карьерного роста.

Так же было необходимо выяснить у сотрудников, которые готовы и дальше работать в компании существует ли у них планирование своей карьеры, на какой срок и какова помощь сотрудников в этом (рис.2.6).

Рисунок 2.6- Как Вы определяете приоритеты индивидуального плана профессионального развития

Определение приоритетов индивидуального плана профессионального развития 41,4% сотрудников ООО «Детский мир» происходит совместно с руководителем и у 41,4% — полностью самостоятельно, советы коллег используются в меньшей степени — всего 17,2%.

Так же было необходимо выяснить у сотрудников, которые готовы и дальше работать в компании существует ли у них планирование своей карьеры, на какой срок и какова помощь сотрудников в этом. Результат представлен на рисунке 2.7.

рисунок 2.7 — На какой период у Вас есть личный карьерный план развития

Большинство (48,3%) сотрудников ООО «Детский мир» имеют карьерный план развития на три года; 24,1% — на год вперед; 13,8% — на весь период профессиональной деятельности; респонденты планируют свою карьеру в равной степени на пять лет и десять лет — по 3,4% соответственно.

В категории «другое» 3,4% планируют свою карьеру на два года, и 3,4% вообще не имеют карьерного плана.

Итак, из приведенного исследования видно, что особое внимание руководству ООО «Детский мир» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения представленного выше анкетирования.

Как следует из проведенного исследования почти 60 % всех работников ООО «Детский мир» не удовлетворены своей карьерой в организации.

В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой подумают о том, чтобы сменить работу, а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно.

более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы.

Следует также подчеркнуть, что 57% работников ООО «Детский мир» не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры в компании, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения

Система карьерного роста напрямую способствует повышению эффективному управлению персонала и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию.

В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой в компании его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал компании имеет отрицательное значение.

2.3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников (на примере ООО «Детский мир»)

При работе с кадровым резервом в ООО «Детский мир»необходимо руководствоваться приоритетами кадровой работы в торговой организации и соответственно в ООО «Детский мир», необходимо принять меры для повышения эффективности кадровой политики и работы:

разработать направления применения компетентностного подхода к формированию кадрового резерва;

обеспечить профессиональный отбор и подбор кадров;

Рассмотрим более подробно обозначенные пути повышения эффективности формирования кадрового резерва ООО «Детский мир» как направления управления деловой карьерой сотрудников.

На наш взгляд, решение проблемы научно-обоснованного и объективного отбора в кадровый резерв ООО «Детский мир» и в целом построения системной работы по профессиональному развитию сотрудников, включенных в его состав, возможно при совершенствовании данной деятельности на всех этапах.

На наш взгляд, работа с кадровым резервом должна быть переориентирована на применение компетентностного подхода. Это требует разработки и применения компетентностных моделей в оценочных процедурах и программах развития.

Нами предлагается использовать для повышения эффективности формирования кадрового резерва Администрации ООО «Детский мир»услуги Центров оценки и развития кадров торговых организаций, представляющих собой организационные структуры, объединяющие высококвалифицированных специалистов.

Следует отметить, что в современном бизнесе принятие многих управленческих решений, связанных с оценкой, обучением, карьерным развитием сотрудников, не обходится без привлечения независимых аудиторских и консалтинговых агентств.

Преимущества этого очевидны:

высокое качество оказываемых профессионалами услуг;

получение независимого мнения;

организация работы под индивидуальный заказ;

минимизация усилий самих кадровых служб организаций;

комплексный подход к решению управленческой задачи.

Главной целью такого подхода является сосредоточение на проблемах заказчика, помощь в осуществлении прогрессивные изменений в деятельности организации путем нахождения оптимальных способов решения поставленных проблем и оказания помощи в их практической реализации.

На наш взгляд, основными функциями Центра оценки и развития кадров торговых организаций должны стать:

участие в формировании всех видов резервов кадров, организация отбора и сопровождение программ развития кадрового резерва и резерва управленческих кадров;

проведение оценочных процедур сотрудников торговых организаций;

На первом этапе проводится анализ содержания деятельности и квалификационных требований к должности, на которую объявлен конкурс в ООО «Детский мир».

Главной задачей становится разработка модели компетенций. На втором этапе разрабатывается сценарий проведения ассессмента: подбираются методики, определяется необходимый уровень сформированности каждой компетенции для резервной должности в ООО «Детский мир».

На третьем этапе происходит отбор и инструктаж оценщиков, их подготовка к конкретной оценочной процедуре. Четвертый этап — непосредственное проведение оценочной процедуры. пятый этап — анализ данных по итогам ассессмента, подготовка и оформление заключений.

после включения кандидата в кадровый резерв ООО «Детский мир» начинается дальнейшая работа, включающая разработку индивидуального плана профессионального развития резервиста.

План должен включать не только профессиональное обучение для формирования и приращения компетенций, но и проектную деятельность и другие активные формы работы, развивающие компетенции, а так же варианты карьерного продвижения резервиста в ООО «Детский мир».

Существующие сегодня в ООО «Детский мир»формы индивидуальных планов профессионального развития не вполне конкретны и не включают активные формы подготовки резервистов и не направлены на развитие конкретных компетенций.

На наш взгляд, в форму индивидуального плана профессионального развития ООО «Детский мир»должны быть добавлены следующие пункты:

конкретные компетенции и их поведенческие индикаторы, вид деятель, в ходе которой формируется указанная компетенция;

мероприятия и сроки их выполнения;

форма итогового отчета и способ оценки степени сформированности компетенции.

Введение последнего пункта позволяет четче организовать контроль в ООО «Детский мир»за выполнением индивидуальных планов, который должен носить постоянный характер и осуществляться руководителями подразделений и работниками кадровой службы, ответственными за работу с резервом.

Сопровождение профессионального развития заключается в подборе (разработке) программ и форм (видов) обучения резервистов ООО «Детский мир» и контроль его результатов; в текущей и итоговой оценке резервиста и при необходимости внесение корректировок в программы развития, а также помощи в адаптации к деятельности при назначении на новую должность.

Так же одним из приоритетных направлений развития кадрового резерва ООО «Детский мир»будет являться создание и развитие института наставничества.

Цель наставничества в ООО «Детский мир»должна быть заявлена следующим образом — оказать практическую помощь служащим, отобранным в кадровый резерв в приобретении необходимых профессиональных навыков и опыта работы.

Для достижения данной цели наставники призваны будут решать следующие задачи:

− ускорить процесс профессионального становления сотрудников из кадрового резерва;

− сформировать у наставляемых сотрудников способность самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные на них функциональные обязанности.

Помимо организационно-правовых документов, внедрение системы наставничества требует разработки большого комплекта методических и инструктивных документов.

Не смотря на сложности внедрения наставничества, данный подход к развитию персонала ООО «Детский мир»позволил достичь большей части запланированных эффектов:

− облегчить вхождение специалистов из кадрового резерва в трудовую деятельность;

снизить у сотрудников из кадрового резерва чувство тревожности и неуверенности в себе;

− быстро включиться в трудовой процесс.

Так же отметим, что наставничество является кадровой технологией, требующей непрерывного совершенствования методов и подходов. В приоритетных направлениях развития института наставничества ООО «Детский мир»рекомендуется:

− внедрить материальную составляющую системы мотивации наставников (например, определить основания и порядок выплаты единовременного поощрения по итогам осуществления наставничества);

− внедрить элемент соревновательности между различными участниками наставнической деятельности (например, в формате конкурса наставников, составления рейтинга сотрудников из кадрового резерва или структурных подразделений, применяющих технологии наставничества);

− наладить систему внутренней подготовки наставников и обучения наставляемых сотрудников посредством организации «учебных дней» с приглашением сторонних преподавателей;

− сформировать и непрерывно актуализировать базу наставников

таким образом, система работы с кадровым резервом ООО «Детский мир» должна включать в себя и мероприятия, направленные на укрепление имиджа кандидатов и придание резервистам статуса, повышающего их престиж в ООО «Детский мир»

Для того чтобы повысить эффективность оценки кадрового резерва в ООО «Детский мир», нам необходимо проводить различные мероприятия по совершенствованию данных механизмов.

Совершенствование механизмов оценки кадрового резерва направлено на повышение соответствия результатов оценочного процесса целям оценки, а также целей оценки — потребностям работников отдела управления персоналом и работников, состоящих в кадровом резерве. таким образом, результатом будет реализация оценки кадрового резерва всех ее функций на должном уровне.

руководитель отдела кадровой работы предпринимает меры по исправлению текущего состояния и определяет основные направления для повышения эффективности кадрового резерва в целом. На этом фоне оценка кадрового резерва, являясь одним из системообразующих элементов, принимает важное значение.

Работники отдела кадровой работы осознают существующие недостатки в данном секторе и готовы к внедрению обоснованных рекомендаций и изменению собственных кадровых технологий. Вместе с этим существует одно жёсткое условие для рекомендаций — в конечном итоге оценка кадрового резерва не должна занимать больше рабочего времени, чем до совершенствования существующих механизмов.

По результатам нашего исследования мы можем выделить основные направления, по которым выявлены наиболее значимые проблемы:

Основная проблема заключается в том, что механизмы оценки кадрового резерва слабо взаимосвязаны между собой, что позволяет с одной стороны реализовывать их без особых напряжений по отдельности, но с другой не позволяет оценке достигать всех поставленных перед ней целей и задач, как организацией, так и персоналом.

Если направить усилия на улучшение какой-либо одной составляющей, то это не даст должного эффекта. К повышению эффективности оценки кадрового резерва необходимо подходить системно, комплексно. Только при успешном решении всех направлений, можно будет достичь максимального эффекта. Нам видится, что введение карьерограмм позволит связать все механизмы в целостную систему.

Оценка кадрового резерва в действительности не выполняет стимулирующей и мотивирующей функций. Это выражается в крайне малом составе кадрового резерва.

Разработка и введение карьерограмм для резервистов ООО «Детский мир»может выступить решением данной проблемы. После включения кандидата в кадровый резерв ответственный сотрудник отдела кадровой работы проводит с ним собеседование, где определяются его личные запросы, стремления и планы.

На основе результатов оценки резервисту ООО «Детский мир»сообщается о его реальных перспективах, предлагается путь карьерного роста, где указывается необходимые требования для каждого этапа. Таким образом, работники будут заинтересованы в хороших результатах оценки, чтобы иметь более широкие перспективы.

Также это позволит резервисту лучшее представить собственные карьерные перемещения, при этом нахождение в кадровом резерве будет являться очевидным и неоспоримым преимуществом по сравнению с участием в обычном конкурсе на замещение вакантной должности.

При разработке карьерограмм для каждого руководителя ООО «Детский мир»можно будет составить древо карьерограмм, что позволит лучше планировать сроки карьерных перемещений и практически моментально замещать вакантные должности.

Данное решение полностью исключит из практики ситуацию, когда при высвобождении руководящей должности организуется конкурс на замещение новой вакантной должности, в котором принимают участие как другие работники ООО «Детский мир», так и внешние соискатели.

Если по итогам на вакантную должность принимается уже работающий сотрудник, то объявляется новый конкурс и так до тех пор, пока не будет принят внешний соискатель. При таком подходе теряется много времени и ресурсов, которые могут быть сэкономлены для решения других задач.

. Некоторые операции носят чисто формальный характер, что снижает значимость всей оценки как для отдела кадровой работы ООО «Детский мир», так и для оцениваемых. К таким операциям можно отнести необходимость разработки индивидуального плана резервиста даже тогда, когда он полностью соответствует резервируемой должности и не нуждается в данное время в прохождении дополнительных программ.

Также резервист в настоящее время не принимает никакого участия в составлении собственного индивидуального плана и является лишь его исполнителем. Сама процедура носит крайне централизованный характер: разработкой индивидуального плана занимается отдел кадровой работы ООО «Детский мир»совместно с руководителем резервиста, и после этого согласовывается с руководителем ООО «Детский мир».

Нам видится целесообразным переложить разработку индивидуального плана на самого резервиста совместно с его руководителем, за отделом кадровой работы ООО «Детский мир»закрепить лишь функцию консультации и согласования. Сами же индивидуальные планы подготовки адаптировать под карьерограмму резервиста и сделать их её вспомогательным элементом.

Отдел кадровой работы ООО «Детский мир» в настоящее время не может выявить на основе результатов оценки, насколько резервист готов в данный момент к успешному замещению основного работника. Ведение карьерограммы резервиста означает, что каждый новый его шаг будет отражён в соответствующей форме, где достаточно четко можно определить насколько близок к новому этапу работник.

таким образом, сразу решается и другая проблема, которая заключается в низкой актуальности данных банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение муниципальных должностей. Для удобства и экономии времени нам видится рациональным данный банк составлять из непосредственно самих карьерограмм резервистов, включив при необходимости в их состав необходимые прочие данные.

Определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных должностей ООО «Детский мир»происходит не в результате оценки.

Карьерограмма же будет содержать в себе пункты, которые требуются сотруднику для выполнения всех необходимых условий готовности к трудовому перемещению.

Разработка и внедрение проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников ООО «Детский мир»требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант.

В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (таблица 2.8). Которые будут включать в себя оплату работы и организацию рабочего места специалиста по персоналу.

Таблица 2.8 затраты на реализацию проекта

Вид затратНаименование единиц измеренияСуммаЗатраты на приобретение программного оборудования и оргтехники для обработки получаемых результатов работы с сотрудниками в области планирования их карьеры.руб./2017 г.15 000затраты на установку программного оборудования и оргтехникируб./2017 г.1500Итого затраты:16 500Срок использования проекта после его внедрения2017 — 2022гг.6ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проектаруб.30 000Текущие ежегодные затратыруб.8 000годовой дисконт%10

Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой на предприятии, не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого бизнеса в условиях конкурентной среды.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудниковООО «Детский мир»используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, Рентабельность инвестиций.

ЧDD — чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. На основе таблицы составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Расчет показателей экономической эффективности

Как видно из таблицы 2.9 проект эффективен, так как является положительным с 2019 г.

таким образом, расчет показателей показал, что проект по управлению карьерой служащих эффективен и после внедрения контроля за карьерным ростом служащих перемещение сотрудников принесет прибыль предприятию.

Сумма затрат на данное мероприятие составит 16 ,50 руб., что составляет 0,9% от чистой прибыли за 2016г. Прирост выручки составит 47215 руб. или 47,22 тыс. руб., что составляет 2,66% от суммы чистой прибыли предприятия за 2016г. Можно сделать вывод, что мероприятия по управлению деловой карьерой персонала организации будут эфективны.

Делая вывод по данной главе можно сказать следующее.

«Детский мир» — большая и самая популярная сеть магазинов по продаже детской одежды, обуви и других товаров в г. Казань. При анализе макросреды компании выявилось то, что в целом макросреда является благоприятной для роста рынка товаров для детей. Изменения в экономической сфере (выход из кризисного состояния) сопутствуют увеличению демографических показателей, а также росту благосостояния потребителей. сильной стороной компании «Детский мир» является наличие очень сильного бренда. Обладая таким брендом, компания может активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Детскому миру» как одному из самых старых продавцов детских товаров.

Кадры являются самой большой ценностью ООО «Детский мир». Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей предприятия.

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед организацией задачи.

Анализ кадрового потенциала компании выявил, что количество сотрудников ООО «Детский мир» с каждым годом незначительно увеличивалось и к концу 2016г. составило 28 человек. Анализируя структуру административно- управленческого персонала, состоящего из руководителей можно сделать следующий вывод: количество данной категории персонала остается неизменным и составляет 4 человека за период с 2014-2016гг

количество работающих мужчин постепенно снижается, по сравнению с 2014 г. в 2016г. на 1 человека. Превышающий женский состав сотрудников над мужским обусловлен спецификой работы ООО «Детский мир».увеличение количества молодых сотрудников может привести к тому, что через несколько лет ООО «Детский мир» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников, если не обращать внимание на уровень знаний сотрудников в момент их приеме на работу.

Сотрудников со стажем работы от 3 до 5лет в 2014 г. насчитывалось 9 человека, в 2015 г. произошло снижение на 5 человек, а в 2016 г. доля данного показателя выросла и осталась на уровне 8 человек.

Из приведенного исследования видно, что особое внимание руководству ООО «Детский мир» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения представленного в работе анкетирования. почти 60 % всех работников ООО «Детский мир» не удовлетворены своей карьерой в организации. более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы.

Следует также подчеркнуть, что 57% работников ООО «Детский мир» не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры в компании, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения

При работе с кадровым резервом в ООО «Детский мир»необходимо руководствоваться приоритетами кадровой работы в торговой организации и соответственно в ООО «Детский мир», необходимо принять меры для повышения эффективности кадровой политики и работы:

Нами предлагается использовать для повышения эффективности формирования кадрового резерва Администрации ООО «Детский мир»услуги Центров оценки и развития кадров торговых организаций, представляющих собой организационные структуры, объединяющие высококвалифицированных специалистов.

На первом этапе проводится анализ содержания деятель и квалификационных требований к должности, на которую объявлен конкурс в ООО «Детский мир».

Существующие сегодня в ООО «Детский мир»формы индивидуальных планов профессионального развития не вполне конкретны и не включают активные формы подготовки резервистов и не направлены на развитие конкретных компетенций.

Так же одним из приоритетных направлений развития кадрового резерва ООО «Детский мир»будет являться создание и развитие института наставничества.

Система работы с кадровым резервом ООО «Детский мир» должна включать в себя и мероприятия, направленные на укрепление имиджа кандидатов и придание резервистам статуса, повышающего их престиж в ООО «Детский мир». Основная проблема заключается в том, что механизмы оценки кадрового резерва слабо взаимосвязаны между собой, что позволяет с одной стороны реализовывать их без особых напряжений по отдельности, но с другой не позволяет оценке достигать всех поставленных перед ней целей и задач, как организацией, так и персоналом.

На основе результатов оценки резервисту ООО «Детский мир»сообщается о его реальных перспективах, предлагается путь карьерного роста, где указывается необходимые требования для каждого этапа. Таким образом, работники будут заинтересованы в хороших результатах оценки, чтобы иметь более широкие перспективы.

Нам видится целесообразным переложить разработку индивидуального плана на самого резервиста совместно с его руководителем, за отделом кадровой работы ООО «Детский мир»закрепить лишь функцию консультации и согласования. Сами же индивидуальные планы подготовки адаптировать под карьерограмму резервиста и сделать их её вспомогательным элементом. Карьерограмма же будет содержать в себе пункты, которые требуются сотруднику для выполнения всех необходимых условий готовности к трудовому перемещению.

Разработка и внедрение проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников ООО «Детский мир»требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудниковООО «Детский мир»используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, Рентабельность инвестиций.

Анализ показал, что сумма затрат на данное мероприятие составит 16 ,50 руб., что составляет 0,9% от чистой прибыли за 2016г. Прирост выручки составит 47215 руб. или 47,22 тыс. руб., что составляет 2,66% от суммы чистой прибыли предприятия за 2016г. Мероприятия эффективны.

Заключение

Под значением деловая карьера имеется ввиду продвижение сотрудников по служебной лестнице, а так же смена рода деятель, как в организации, так и в жизни и то, как воспринимает человек эти этапы.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная; межорганизационная; специализированная; неспециализированная; вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; скрытая.Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный; становление; продвижение; сохранение; пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

«Детский мир» — большая и самая популярная сеть магазинов по продаже детской одежды, обуви и других товаров в г. Казань. При анализе макросреды компании выявилось то, что в целом макросреда является благоприятной для роста рынка товаров для детей. Изменения в экономической сфере (выход из кризисного состояния) сопутствуют увеличению демографических показателей, а также росту благосостояния потребителей. сильной стороной компании «Детский мир» является наличие очень сильного бренда. Обладая таким брендом, компания может активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Детскому миру» как одному из самых старых продавцов детских товаров.

Кадры являются самой большой ценностью ООО «Детский мир». Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей предприятия.

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед организацией задачи.

Анализ кадрового потенциала компании выявил, что количество сотрудников ООО «Детский мир» с каждым годом незначительно увеличивалось и к концу 2016г. составило 28 человек. Анализируя структуру административно- управленческого персонала, состоящего из руководителей можно сделать следующий вывод: количество данной категории персонала остается неизменным и составляет 4 человека за период с 2014-2016гг

количество работающих мужчин постепенно снижается, по сравнению с 2014 г. в 2016г. на 1 человека. Превышающий женский состав сотрудников над мужским обусловлен спецификой работы ООО «Детский мир».увеличение количества молодых сотрудников может привести к тому, что через несколько лет ООО «Детский мир» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников, если не обращать внимание на уровень знаний сотрудников в момент их приеме на работу.

Сотрудников со стажем работы от 3 до 5лет в 2014 г. насчитывалось 9 человека, в 2015 г. произошло снижение на 5 человек, а в 2016 г. доля данного показателя выросла и осталась на уровне 8 человек.

Из приведенного исследования видно, что особое внимание руководству ООО «Детский мир» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения представленного в работе анкетирования. почти 60 % всех работников ООО «Детский мир» не удовлетворены своей карьерой в организации. более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы.

Следует также подчеркнуть, что 57% работников ООО «Детский мир» не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры в компании, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения

При работе с кадровым резервом в ООО «Детский мир»необходимо руководствоваться приоритетами кадровой работы в торговой организации и соответственно в ООО «Детский мир», необходимо принять меры для повышения эффективности кадровой политики и работы:

Нами предлагается использовать для повышения эффективности формирования кадрового резерва Администрации ООО «Детский мир»услуги Центров оценки и развития кадров торговых организаций, представляющих собой организационные структуры, объединяющие высококвалифицированных специалистов.

На первом этапе проводится анализ содержания деятель и квалификационных требований к должности, на которую объявлен конкурс в ООО «Детский мир».

Существующие сегодня в ООО «Детский мир»формы индивидуальных планов профессионального развития не вполне конкретны и не включают активные формы подготовки резервистов и не направлены на развитие конкретных компетенций.

Так же одним из приоритетных направлений развития кадрового резерва ООО «Детский мир»будет являться создание и развитие института наставничества.

Система работы с кадровым резервом ООО «Детский мир» должна включать в себя и мероприятия, направленные на укрепление имиджа кандидатов и придание резервистам статуса, повышающего их престиж в ООО «Детский мир». Основная проблема заключается в том, что механизмы оценки кадрового резерва слабо взаимосвязаны между собой, что позволяет с одной стороны реализовывать их без особых напряжений по отдельности, но с другой не позволяет оценке достигать всех поставленных перед ней целей и задач, как организацией, так и персоналом.

На основе результатов оценки резервисту ООО «Детский мир»сообщается о его реальных перспективах, предлагается путь карьерного роста, где указывается необходимые требования для каждого этапа. Таким образом, работники будут заинтересованы в хороших результатах оценки, чтобы иметь более широкие перспективы.

Нам видится целесообразным переложить разработку индивидуального плана на самого резервиста совместно с его руководителем, за отделом кадровой работы ООО «Детский мир»закрепить лишь функцию консультации и согласования. Сами же индивидуальные планы подготовки адаптировать под карьерограмму резервиста и сделать их её вспомогательным элементом. Карьерограмма же будет содержать в себе пункты, которые требуются сотруднику для выполнения всех необходимых условий готовности к трудовому перемещению.

Разработка и внедрение проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников ООО «Детский мир»требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудниковООО «Детский мир»используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, Рентабельность инвестиций.

Анализ показал, что сумма затрат на данное мероприятие составит 16 ,50 руб., что составляет 0,9% от чистой прибыли за 2016г. Прирост выручки составит 47215 руб. или 47,22 тыс. руб., что составляет 2,66% от суммы чистой прибыли предприятия за 2016г. Мероприятия эффективны.

список литературы

1.Конституция РФ с научно-практическим комментарием.- М.:Юристъ,2016.- 567с.

.гражданский Кодекс РФ: В 4 частях.- М.:Юристъ,2016.- 312с.

.Трудовой Кодекс РФ с научно-практическим комментарием.- М.,2015.- 1003с.

.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие /В.М.Анисимов. — М.: 2015. — 425 с.

.Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. — 2-е изд. — Минск: Современная школа, 2015. — 448 с.

.Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации/Г.Р.Бурлаков Управление персоналом. — 2014.- №87.- С.9- 15.

.Ван Хорн Д.К. основы управления трудовыми ресурсами/Д.К.ВанХорн. — М.: финансы и статистика. 2014. — 740 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика /В.Р.Веснин. — М.: ТК Велби, 2014.- 403с.

9.Веснин В.Р. Практический Менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин. — М.: Юрист, 2013. — С.285.

10.Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. — 2-е исправ. и доп. /Б.М.Генкин. — М.: Норма-инфра-М, 2015.- 412с.

.Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. /Г.Десслер.- М: бином, 2016.- 357с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов А.П.Егоршин. -5 изд. Н.Новгород: нимб, 2013.- 299с.

.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. Москва : ИНФРА-М, 2013. — 454 с

.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А.Лобанов.- М.: Дело, 2014.- 423с.

.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник Л.В.Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 236 с.

16.Мотивация и стимулирование трудовой деятель: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова /А.Я. Кибанов и [др.]. — М. ИНФРА-М, 2013. — 524 с.

.Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.

.Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я /М.В.Кларин.- М.: Изд-во Дело, 2010.- 412с.

.Ковалев С.В. Работа с персоналом: Системный подход. Практическое пособие /С.В.Ковалев. — М.: Издательство «Альфа-пресс», 2013. — 248 с.

20.Клее Й. Управление персоналом: вчера, сегодня, завтра. Кадровый менеджмент в поисках развития /Й.Клее // Справочник по управлению персоналом.- 2015. — № 4. — С. 124-127.

21.Крассовский Ю.Д. Организационное .Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура.- М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2013. — 608с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2014. — 399с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2015.-501с.

.Маркова А.К. Психология профессионализма / А.Г. МАркова. — М. , 2014.- 299с.

.Маслоу А. Г. Мотивация и Личность / Пер. с англ. А, М, Татлыбаевой / А.Г.Маслоу.- СПб.: Евразия,2014. — 406с.

.Менеджмент: Учебник //Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой . — М.: ЮНИТИ, 2014.- 412с.

.Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО«бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.- 508с.

29.Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятель / Е.А. Митрованова// Кадровик. — 2013. — № 8 — С. 7-12.

30.Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика . Автореферат дисс. на соиск. уч. степени доктора экономических наук /Е.А. Митрованова. — М., 2015. — 25с.

31.Московая П. Управление персоналом — путь к успеху/П.Московая Управление персоналом- 2015.- №5.- С.28-29.

32.Мотивация трудовой деятель: учеб.пособие /под ред. проф. В.П. Пугачева . — М.: Гарадрики, 2014. — 366с.

.Мотивация и стимулирование трудовой деятель. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 398 с.

.Мескон М. основы менеджмента / М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 2015. — 499с.

35.Овчинникова Т. новая парадигма управления персоналом в условиях рыночной экономики /Т. Овчинникова //Управление персоналом. — 2015. — №7. — С.34-39.

36.Осипова О. Как избежать конфликтов? /О.Осипова //Экономика и жизнь.-2016.-№19.-С.36.

37.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник /Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2013. — 708с.

.Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом /В.Д. Патрушев, Н.А. Калмакан. — М., 2014.- 178с.

.Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров. — 3-е изд. — Москва : Дашков и К, 2012. — 119 с.

40.Познякова Е. возникновение трудовых конфликтов — следствие серьезных пробелов в системе управления персоналом / Е. Познякова Секретарское дело. — 2014. — №3(32). — С.75-76.

41.Ревенков А.С. Мотивация трудовой деятель / А.С. Ревенков Экономист — 2014. №7. — С.68-75.

42.Управление персоналом в организации /А.А. Саакян и [др.].- Спб., 2013.- 376с.

.Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия /Г.В. Савицкая. — Мн., НП «Экоперспектива», 2015.- 399с.

.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2014.- 389с.

45.Спивак В. А. концепция развивающего управления персоналом В.А.Спивак // Управление развитием персонала. — 2014. — № 3. — С. 220-228.

46.Сурков С. влияние фактора времени на мотивацию сотрудников организации / С.А. Сурков // Трудовое Право. — 2015. — №8. — С.74-76.

.Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация /Н.В. Суровикин //Служба управления персоналом. — 2016. — №1.- С.8

.Танаев В. М. Оценка персонала: инструмент настройки систем развития компании и мотивации персонала /В.М. Танаев // Управление человеческим потенциалом. — 2013. — № 3. — С. 202-207.

.Терешков Д.А. К вопросу о классификации потребностей /Д.А. Терешков //Менеджмент в России и за рубежом. — 2016. — №1. — С.89-92.

.Толстая А.Н. Управление карьерой в организации / под ред. А.В. Федотова /А.Н. Толстая. — Л., 1991.- 333с.

51.Травин В. В., Дятлов В. А. основы кадрового менеджмента В.В.Травин, В.А.Дятлов. — М.: Дело, 2012.- 264с.

.Экономика предприятия: Учебное пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ.ред. А.И. Ильина. — 2 -е изд., испр. — М.: Новое знание, 2014. — 672с.

.Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой . — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2013. — 623с.

54.Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование Е. Юрганова // человек и труд. — 2014. — № 2. — С. 73-75.

55.Тепман Л.Н. Корпоративное управление (электронный ресурс) ; учебное пособие / Тепман Л.Н. — Электрон. Текстовые данные.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- 243 с.

.Таран О. алгоритм успешного общения при подборе персонала (Элетронный ресурс); лайфхаки для руководителей и HR/ Таран О. — Электрон. Текстовые данные. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 192 с.

приложение

Анкета оценки кадровых ожиданий сотрудников ООО «Детский мир»

Цель исследования — выявление особенностей мотивации сотрудников для совершенствования системы управления деловой карьерой персонала.

Для ответа на вопрос обведите номер варианта ответа, соответствующего Вашему мнению.

Что вы особенно цените в своей работе? (возможен один вариант ответа)

Работа интересная — 1

Престижность работы — 2

Хорошая заработная плата — 2

Дружный коллектив — 3

Затрудняюсь ответить — 4

.Удовлетворены ли Вы вашей работой? (возможен один вариант ответа)

Да — 1

Нет — 2

Затрудняюсь ответить — 3

. Готовы ли Вы работать в организации без перспектив повышения заработной платы и отсутствия премиальной оплаты труда?

да -1

нет — 3

затрудняюсь ответить- 2

. Готовы ли Вы работать в организации без нематериальной мотивации?

да- 1

нет — 3

затрудняюсь ответить- 2

Чувствуете ли Вы свой рост и развитие в профессиональном плане, работа в организации? (возможен один вариант ответа)

Да — 1

Нет — 2

Затрудняюсь ответить — 3

. На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста в организации? (возможен один вариант ответа)

Да — 1

Нет — 2

Затрудняюсь ответить — 3

. Готовы ли Вы и дальше работать в организации без перспектив карьерного роста?

да- 1

нет- 3

затрудняюсь ответить- 2

Сообщите, пожалуйста, некоторые данные о себе:

Подразделение________________________________________

Должность ____________________________________________

Образование (возможен один вариант ответа)

Неполное среднее — 1

Среднее и среднее специальное— 2

Неполное высшее — 3

Высшее — 4

Имею несколько высших образований — 5

Другое (допишите)__________________________ — 6

Ваш пол:

Мужской — 1

женский — 2

Ваш возраст:

До 20 лет — 1

От 20 до 30 лет — 2

От 31 до 40 лет — 3

От 41 до 50 лет — 4

От 51 до 60 лет — 5

Старше 60 лет — 6

Благодарим вас за участие в исследовании!

Учебная работа. Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО &#039;Детский мир&#039;)