Учебная работа. Анализ системы кадровой службы ООО 'АН-Секьюрити С-З&#039

анализ системы кадровой службы ООО ‘АН-Секьюрити С-З’

отчет

о прохождении преддипломной практики

Содержание

Введение

. характеристика предприятия ООО «АН-Секьюрити С-З»

.1 Принципы работы и решаемые задачи в ООО «АН-Секьюрити С-З»

. анализ системы кадровой службы ООО «АН-Секьюрити С-З»

. Оценка деятель кадровой службы как субъекта управления персоналом в ООО «АН-Секьюрити С-З»

Заключение

приложение

Список использованных источников

Введение

Преддипломная практика пройдена на предприятии ООО «АН-Секьюрити С-З» в качестве помощника специалиста по кадрам аппарата управления ООО «АН-Секьюрити С-З».

Целью преддипломной практики является закрепление полученных теоретических знаний, приобретение навыков в работе по избранной специальности, а также сбор практического материала для подготовки дипломной работы.

В отчете по практике рассмотрены вопросы:

. представлена характеристика общества;

. анализ системы кадровой службы;

. оценка деятель кадровой службы как субъекта управления персоналом;

В процессе прохождения преддипломной практики были изучены: организационная структура предприятия, кадровый состав, описаны основные функции подразделений, изучен процесс работы с персоналом, а также процесс подбора кадров, сделаны соответствующие выводы и рекомендации, выполнены работы в качестве специалиста по кадрам аппарата управления ООО «АН-Секьюрити С-З».

При подготовке отчета по практике использовалась различная литература по теме: учебные пособия по управлению персоналом, публикации в российских журналах, интернет-ресурсы по проблеме, а также материалы предприятия ООО «АН-Секьюрити С-З».

1. Характеристика предприятия ООО «АН-Секьюрити С-З»

Адрес предприятия: Санкт-Петербург, Большеохтинский проспект 14.

Организация является частным охранным предприятием.

Основным видом деятельности исследуемой организации является оказание охранных услуг.

основным направлением деятельности охранного предприятия является обеспечение безопасности объектов коммерческой недвижимости. Зона предоставления услуг ежегодно расширяется.

Правовая основа частного охранного предприятия: Конституция Российской Федерации, Федеральный закон РФ «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» №2487-1 от 11.03.1992 года (в ред. от 27.12.2009), другие законы и иные правовые акты Российской Федерации.

Согласно вышеупомянутому закону, частная детективная и охранная деятельность определяется как оказание на возмездной договорной основе услуг физическим и юридическим лицам, имеющими специальное разрешение (лицензию) органов внутренних дел организациями и индивидуальными предпринимателями в целях защиты законных прав и интересов своих клиентов.

ООО «АН-Секьюрити С-З» имеет соответствующую лицензию на оказание охранных услуг, выданную Управлением внутренних дел городом Санкт-Петербургом.

Срок действия лицензии — 5 лет.

Лицензионными требованиями и условиями при осуществлении охранной деятельности являются:

·наличие письменного договора с каждым клиентом, оформленного в соответствии с требованиями законодательства, регламентирующего охранную деятельность.

·наличие у работников лицензии на осуществление охранной функции, квалификации, отвечающей требованиям Закона российской Федерации «О частной детективной и охранной деятель в Российской Федерации» и подтвержденной удостоверениями охранника.

·соблюдение лицензиатом требований нормативных правовых актов российской Федерации, регламентирующих охранную деятельность, а также оборот оружия и специальных средств.

На ООО «АН-Секьюрити С-З» практикуется разработка индивидуальных договоров на охрану каждого объекта с учетом его специфики, что говорит о высокой степени творческого участия управленческого аппарата в организации охраны.

Также в ООО «АН-Секьюрити С-З» осуществляется разработка и использование индивидуальных инструкций по охране на каждый объект с учетом его специфики.

Аппаратом управления, а именно начальниками отделов охраны, совместно со старшими по объектам постоянно проводятся проверки несения службы на объектах охраны. Также постоянно осуществляется проверка охраны объектов старшими по объектам подведомственных объектов.

Принципы работы и решаемые задачи ООО «АН-Секьюрити С-З»:

1. Законность. Деятельность частного охранного предприятия и всех его сотрудников осуществляется в строгом соответствии требованиям законодательства российской Федерации. Только опираясь на силу закона, можно быть по-настоящему сильным и уверенным в своей правоте. Сотрудники ООО «АН-Секьюрити С-З» четко следуют указанию не нарушать закон, действовать в рамках права, защищать деятельность клиентов всеми доступными, законными способами.

. Качество. ООО «АН-Секьюрити С-З» стремится всегда быть впереди по качеству, своевременности и надежности предоставляемых охранных услуг. опираясь на большой опыт работы и обширную клиентскую базу, мы выработали проверенные временем методики. Качественная работа сотрудников — это залог успешности охранного предприятия. Только качественная, компетентная и слаженная работа могут служить стимулом для развития и повышения конкурентоспособности на рынке частных охранных услуг.

. Профессионализм. Сотрудники детально знают свое дело: работают только в соответствии с законодательством и должностными инструкциями, обладая навыками из смежных профессий, перекликающимися с охранными услугами, сотрудники ООО «АН-Секьюрити С-З» успешно реализуют это в практической деятельности.

Понятие «постоянного совершенствования профессиональных качеств» прочно вошло в жизнь и трудовые будни сотрудников, благодаря чему и достигается реализация планов каждого на пути к успеху и карьерному росту, а также личностный и профессиональный рост каждого сотрудника.

ООО «АН-Секьюрити С-З» заинтересовано в компетентных сотрудниках, знающих и любящих свое дело, людях ответственных и готовых пройти все этапы работы, начиная от охранника, заканчивая руководителем.

. Доверие. Все отношения с клиентами и партнерами нашей организации — ООО «АН-Секьюрити С-З» построены на принципах конфиденциальности, взаимного доверия и уважения. Работая, обеспечивая безопасность клиента, и ориентируясь на его потребности в тех или иных охранных услугах, оказываемых ЧОП, для нас главенствующее положение всегда занимает отстаивание интересов и позиций нашего клиента.

. Предупреждение угроз. Опыт работы ООО «АН-Секьюрити С-З» показывает, что на сегодняшний день одной из самых главных задач в решении проблем обеспечения безопасности бизнеса, являются превентивные или же предупредительные меры; необходимо обеспечение комплекса предупредительных мероприятий по возможным угрозам скрытого или открытого характера. Охрана нашего охранного предприятия не раз показала себя с лучшей стороны, сумев не только задержать преступников, но и, что не менее важно, пресечь и предупредить попытки таких противоправных действий.

Организационная структура управления — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Штат компании в 2014 году составлял 168 человек.

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия по управлению ООО «АН-Секьюрити С-З».

При существующей структуре управления руководителю организации непосредственно подчиняются:

·заместители генерального директора;

·главный бухгалтер;

·начальники охраны;

·старший специалист по кадрам аппарата управления.

Генеральный директор опирается в своей работе на управление, в которое входят руководители всех подразделений. Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом ООО «АН-Секьюрити С-З», контролирует работу подразделений и решает все возникающие проблемы. вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план и отвечает за его выполнение. помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели ООО «АН-Секьюрити С-З» и разработаны стратегии достижения этих целей (бизнес-план).

2. Анализ системы кадровой службы ООО «АН-Секьюрити С-З»

Организация работы с кадрами в ООО «АН-Секьюрити С-З» возложена не только на отдел кадров, но на руководителей подразделений ООО «АН-Секьюрити С-З». Формирование стратегии управления человеческими ресурсами определяется принятой руководством стратегией деятель всего охранного предприятия. При определении целей управления персоналом учтены цели компании, экономические аспекты, потребности и интересы работников (достойная оплата и удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Формирование идеологии и принципов кадровой работы — это динамичный процесс, результаты которого должны быть отражены и закреплены в виде внутренних нормативных документов, а их положения реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений, начиная с руководителя охранного предприятия. Эти документы представляют собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с персоналом. В ООО «АН-Секьюрити С-З» такими документами являются:

. Положение о персонале ООО «АН-Секьюрити С-З».

. Положение об отделе кадров ООО «АН-Секьюрити С-З».

. Должностные инструкции сотрудников ООО «АН-Секьюрити С-З».

. Положение о премировании сотрудников ООО «АН-Секьюрити С-З».

Функциональные обязанности кадровой службы заключаются в следующем:

разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития;

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации;

учет личного состава;

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

контроль исполнения руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

анализ состава специалистов, деловых качеств работников с целью их рационального использования;

создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

работа по созданию резерва на выдвижение;

подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

организация контроля состояния трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

К числу основных задач, возложенных на кадровую службу, относятся:

создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;

совершенствование организации труда;

стимулирование работников;

создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;

повышение производительности и качества труда;

оптимизация средств на содержание персонала и т.д.

В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации кадровая служба в обществе получает от них заявки на прием специалистов, служебные записки о поощрении, графики отпусков и т.п.

Из кадровой службы в подразделения направляются:

сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников;

копии приказов об утверждении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка;

сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

Кадровая служба, в обществе наделена следующими полномочиями:

требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

принимать работников, организации по вопросам перемещения и увольнения;

взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.

Должностной инструкция работника отдела кадров ООО «АН-Секьюрити С-З», состоит из четырех разделов: «Общие положения», «Должностные обязанности», «права», «Ответственность».

Важнейшей функцией кадровой службы в обществе является правильное и полное документирование трудовых отношений в организации.

В организации издаются приказы о приеме и увольнении, подписываются трудовые договоры с работниками, вносятся записи в трудовые книжки, ведутся личные карточки работников. Документы составляют минимально обязательный объем документов отдела.

Приказами по кадрам оформляются также предоставление отпуска, объявление поощрений и взысканий, изменение условий труда, присвоение разрядов, установление размеров оплаты труда, командирование сотрудников и др.

Трудовые правоотношения работодателя (предприятия) с работником регулируются Трудовым кодексом (ТК) РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. от 09.05.2005). порядок оформления приема, увольнения и перевода сотрудников ни в коем случае не противоречит положениям ТК РФ.

Этапы трудовой деятель сотрудников зафиксированы в документации по личному составу. К ней относятся:

· трудовой договор;

· приказы по личному составу (о приеме на работу, переводе, предоставлении отпусков, увольнении и т.д.);

· личные карточки работников;

· трудовые книжки;

· табель учета рабочего времени;

· график отпусков;

· личные заявления работников;

Приказы по кадрам — основные документы, определяющие служебное положение работников, являются основанием для внесения соответствующих записей в документы по учету труда и его оплаты.

Приказами по личному составу документально оформляются:

· прием, перевод на другую работу, увольнение;

· изменение условий труда, присвоение разрядов;

· установление размеров оплаты труда;

· предоставление отпусков, командирование сотрудников;

· наложение дисциплинарных взысканий и др.

При соблюдении правил работы с документами приказы печатаются на специальных бланках, пригодных к длительному хранению. По кадровым приказам ведется нумерация, отдельная от приказов по основной деятельности. К особенностям ведения делопроизводства в кадровой службе можно также отнести использование унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденных Постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1 «об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»:

·приказ (распоряжение) о приеме работника на работу;

·личная карточка работника;

·штатное расписание;

·учетная карточка научного, научно-педагогического работника;

·приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу;

·приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу;

·приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику;

·приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам;

·график отпусков;

·приказ (распоряжение) о прекращении; (расторжении) трудового договора с работником (увольнении);

·приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку;

·приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку;

·командировочное удостоверение;

·служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении;

·приказ (распоряжение) о поощрении работника;

·приказ (распоряжение) о поощрении работников.

Для регистрации и учета всей документации, создаваемой и используемой в деятельности отдела кадров общества, а также хранящейся в ней, используются книги учета и журналы. например:

Книга учета приказов:

О приеме;

О предоставлении отпусков (учебных, за свой счет, основных оплачиваемых, дополнительных и т.д.);

О переводе;

об увольнении;

Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним;

Книга учета личных заявлений сотрудников;

Книга учета сотрудников принятых на работу;

Книга регистрации больничных листов;

Книга учета личных дел;

книга учета документов для служебного пользования;

журнал выдачи личных дел во временное пользование;

Журнал учета исполнительных листов

И другие.

другой особенностью в деятельности отдела кадров является способ хранения документации.

Хранению непосредственно в отделе кадров подлежат личные дела и личные карточки сотрудников, трудовые книжки, а также иные кадровые документы, необходимые для осуществления деятель кадровой службы.

Трудовые книжки ведутся на всех сотрудников, кроме работающих по совместительству (на эту категорию работников трудовые книжки ведутся по основному месту работы). В обязанности специалистов отдела кадров входит ведение, учет и хранение трудовых книжек и вкладышей к ним.

Хранятся трудовые книжки в специальных ящиках, которые находятся в металлических шкафах. книжки расположены в алфавитном порядке. В этих же шкафах и таких же ящиках хранятся невостребованные книжки сотрудников, уволенных с работы.

Личные дела заводятся не на всех сотрудников, а только на ведущих работников профессорско-преподавательского состава, руководящие должности управленческо-вспомогательного состава и сотрудников администрации.

Учет и регистрация личных дел ведется в «книге учета и алфавита личных дел».

Выдаются личные дела только для служебного пользования. Выдача производится под расписку в специальном журнале.

Изучив основные положения номенклатуры дел, можно сделать вывод о деятель отдела кадров в целом. Все документы, указанные в номенклатуре не просто используются кадровой службой, но и непосредственно являются основой ее работы. Сотрудники отдела кадров занимаются разработкой и ведением вопросов, которые эти документы регламентируют.

Для упрощения работы с документами в отделе кадров автоматизированные системы. Учет документации ведется с помощью баз данных. Система предоставляет работникам отдела кадров следующие возможности:

· оперативный доступ к информации о кадровом составе;

· получение сведений о всех назначениях работника в пределах предприятия, а также о всех приказах, касающихся этого человека;

· подготовка и издание приказов;

· изменение штатного расписания, получение информации о ставках, вакансиях, внештатных работниках и занятых должностях;

· подготовка аналитических данных, получение стандартных форм отчетности и различного вида документов;

· все сведения хранятся в единой информационной базе, что обеспечивает оперативный доступ к ним с нескольких рабочих мест и параллельную работу в системе нескольких человек.

Используемые в обществе автоматизированные системы обеспечивают эффективную и удобную работу по документированию и управлению персоналом.

далее в таблице 1 представим данные о численности персонала ООО «АН-Секьюрити С-З»:

Таблица 1

Численность персонала ООО «АН-Секьюрити С-З», человек

Персонал2012 год2013 год2014 годИзм.(2013-2012г.г.)Изм.(2014-2013г.г.)Изм. (2014-2012г.г.)Административно-управленческий персонал121214-+2+2охранники156176222+20+46+66Итого168188236+20+48+68

Из таблицы можно заключить, что численность персонала в 2014 году увеличилась на 48 человек по отношению к 2013 г., по отношению к 2012 году, на 68 человек. За три года численность персонала увеличилась на 68 человек. Наибольшее количество сотрудников составляют охранники (222 человек в 2014 году).

Таблица 2

структура персонала ООО «АН-Секьюрити С-З», %

Персонал2012 год2013 год2014 годИзм.(2013-2012г.г.)Изм.(2014-2013г.г.)Изм. (2014-2012г.г.)Административно-управленческий персонал7,16,45,9-07%-0,5-1,2охранники92,993,694,1+07%+0,5+1,2Итого100,0100,0100,00,00,00,0организационный кадровый охранный персонал

анализ структуры персонала компании позволяет установить, что в 2014 году 94,1 % персонала это сотрудники, осуществляющие охранные функции, 5,9% административно-управленческий персонал.

охранники ООО «АН-Секьюрити С-З» обеспечиваются форменной одеждой с эмблемой ООО «АН-Секьюрити С-З», при этом каждый охранник имеет два комплекта одежды в зависимости от сезона.

Таблица 3

анализ персонала по уровню образования, стажу работы, полу

ПоказателиАбсолютные изменения, чел.Относительные изменения, %2013 год.2014 год.Изм. (+,-)Уд. вес 2013 годУд. вес 2014 годИзм.(+,-)Всего персонала188236+71100%100%анализ персонала по уровню образованиявысшее6477+1334,0%32,6%-1,4%незаконченное высшее2114-711,2%5,9%-5,3%средне-специальное78100+2241,5%42,4%+0,9%общее среднее2545+4313,3%19,1%-5,8%Анализ персонала по полуженщины1113+25,95,5-0,4мужчины177224+4794,194,5+0,4

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала ООО «АН-Секьюрити С-З» занимают работники со средне-специальным образованием: в 2013 году — 41,5%, в 2014 году — 42,4% (рис.3).

Рис.3. структура персонала по образованию

На следующем этапе рассмотрим структуру персонала по полу (рис.4).

Рис.4. структура персонала по полу

Данные свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала занимают мужчины (в 2013 году — 94,1%, в 2014 году — 94,5%).

прежде чем привлекать кандидатов в ООО «АН-Секьюрити С-З» на вакантное место, организация определяет требования к кандидатам. Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа — подбору кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Подбор сотрудников ООО «АН-Секьюрити С-З», в том числе охраны, осуществляется на конкурсной основе.

При подборе охранников предпочтение отдается представителям Вооруженных сил РФ, МВД и ФСБ, а также работавшим в других частных охранных агентствах.

Поиск работников, не выполняющих охранные функции, осуществляется подбор с помощью объявлений в прессе, по радио.

Обычно при отборе персонала используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Методы отбора:

Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу, хотя бы без одного собеседования;

Практика приёма на работу с испытательным сроком;

анализ анкетных данных (или анализ биографических данных).

Принципы отбора при найме персонала на работу сформулированы и закреплены в Кадровой политике предприятия.

Статьей 11.1 Федерального закона РФ «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» №2487-1 от 11.03.1992 года (ред. от 27.12.2009 N 379-ФЗ) определен правовой статус частного охранника.

Право на приобретение правового статуса частного охранника предоставляется гражданам, прошедшим профессиональную подготовку и сдавшим квалификационный экзамен, и подтверждается удостоверением частного охранника. порядок сдачи квалификационного экзамена и выдачи удостоверения частного охранника устанавливается Правительством Российской Федерации. частный охранник работает по трудовому договору с частной охранной организацией, и его трудовая деятельность регулируется трудовым законодательством и указанным Законом.

Удостоверение частного охранника выдается сроком на пять лет. Срок действия удостоверения частного охранника может продлеваться в порядке, установленном Правительством российской Федерации. Продление срока действия удостоверения частного охранника осуществляется только после повышения квалификации в образовательных учреждениях.

В процессе анализа организации подбора персонала в ООО «АН-Секьюрити С-З» были выявлены следующие негативные тенденции:

Рост текучести кадров;

. Оценка деятель кадровой службы как субъекта управления персоналом

Оценить — значит определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. любая оценка — есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). В своей профессиональной деятельности сотрудники отдела кадров регулярно сталкивается с необходимостью оценки кадровых процессов и социальных явлений для обоснования и уточнения своих действий с целью познания их состояния и тенденций изменения. Такая оценка — это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, т. е. известного, познанного или представляемого человеком.

эталоны устанавливаются или выбираются человеком или социальной общностью относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. Можно придать им диагностичность и большую объективность в рамках процессов стандартизации как в образовательной сфере, так и в области управления персоналом в целях оценки. В связи с этим может быть построена соответствующая система стандартов качества персонала и кадрового потенциала организации.

основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала общества в целом.

основные цели оценки персонала:

Аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

Диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая оценки персонала используется для обоснования административных решений, а диагностическая — для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.

Основная задача аттестационной оценки персонала — обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами:

Отбор кандидатов на работу;

Дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений.

При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований.

Результаты оценки персонала и кадрового потенциала организации призваны обеспечить обоснованность действий субъекта управления по следующим направлениям:

Администрирование (повышение по службе, перевод, понижение, увольнение);

Информирование (руководителей и самих служащих о качестве их работы);

Мотивация повышения эффективности профессиональной деятельности.

В зависимости от вида представления информации о предмете оценки различают логико-вербальные (словесные), наглядно-образные (знаковые, графические), комбинированные формы представления оценки как результата.

наиболее распространенными формами оценки как процесса в государственной и муниципальной службе выступают аттестация, квалификационный экзамен, кадровый мониторинг.

Подавляющее число сотрудников ООО «АН-Секьюрити С-З» — это сотрудники охраны, именно они выполняют функции, связанные с основной Деятельностью компании. Поэтому качественный подбор этих сотрудников имеет важное значение для успешности компании в целом.

Социальное окружение человека формирует его установки и ожидания, условия рынка труда влияют на возможность получения работы в определенной области, способности и личностные особенности облегчают или служат помехой овладения навыками, важными для конкретной профессиональной деятельности. Это в полной мере относится и к профессии частного охранника. Таким образом, успех в работе зависит от многих факторов, которые не всегда легко обнаружить и предвидеть. Поэтому прогнозирование профессиональной пригодности связано с рядом ограничений. Научные методы отбора могут давать гораздо лучший прогноз, чем следовало бы ожидать от случайного выбора, но и они не могут гарантировать абсолютно безошибочное предсказание последующей работы охранника.

возможно несколько причин:

Методы отбора кандидатов в охранники измеряют только часть аспектов профессиональной деятель;

Неадекватное использование самих методов отбора;

изменения в поведении охранника с течением времени его работы в охранном предприятии;

Социальные изменения качественного состояния человека;

Изменение количества и содержания социальных ролей.

Бывает, что многие ошибки, совершаемые при принятии решения о пригодности соискателя к работе в частном охранном предприятии, остаются незамеченными. Кроме того, большинство ошибок при отборе охранников не может быть проверено, т. к. отвергнутые кандидаты исчезают из поля зрения отдела кадров, уходя в другие охранные структуры. Можно сделать предварительный вывод о том, что сегодня необходимо говорить не только о требованиях профессии охранника к человеку, но и о требованиях человека к данной профессиональной деятельности, которые можно представить следующим образом:

·Работа не должна быть разрушительной для психического и физического здоровья охранника;

·Работа не должна наносить ущерба социальному статусу самой личности;

·Работа должна соответствовать потребностям и квалификации охранника;

·Работа должна способствовать развитию личности охранника, стимулируя скрытые возможности и расширяя их.

очевидна положительная связь между сложностью профессиональных задач, степенью свободы, широтой спектра действий в трудовой ситуации, с одной стороны, и психическим здоровьем, уверенностью в себе, моральным сознанием, социальной компетентностью, внутренним контролем, мотивацией и творческим подходом к делу, с другой стороны. В этой связи задачей отбора является определение предрасположенности к охранной деятельности, которая будет способствовать развитию вышеуказанных качеств.

В условиях жесткого отбора (годен — не годен) вопрос стоит следующим образом: кто из множества кандидатов наиболее подходит на должность охранника? Психологические изучения личности позволяют дать ответ на поставленный вопрос. Это тем более актуально при существующей конкуренции между частными охранными предприятиями.

Для совершенствования подбора кадров в ООО «АН-Секьюрити С-З» рекомендуется внедрение следующих мероприятий:

. Методика проведения отбора кадров.

Этапы профессионального отбора кадров в частное охранное предприятие.

Процедура психологического профотбора проводится в несколько этапов.

Первый этап — предварительное собеседование и первичная оценка личностных качеств кандидата.

Второй этап — психологическое обследование (тестирование).

третий этап — обработка и интерпретация результатов обследования.

четвертый этап — итоговое собеседование, принятие решения.

Решение о непригодности кандидата, принятое на любом из этапов, прекращает дальнейшую процедуру обследования кандидата, т.е. каждый этап профессионального отбора является вполне самостоятельным в отношении принятия решения о профессиональной пригодности.

Цели и структура предварительного собеседования с кандидатом.

рассмотрим более подробно указанные этапы.

Первый этап — предварительное собеседование. Оно может быть как поверхностным, так и углубленным. В первом случае обычно ограничиваются уточнением отдельных значимых для принятия решения данных. Такое собеседование проводится в случаях массового отбора. При углубленном собеседовании выясняется более широкий круг вопросов, в том числе мотивация прихода на работу именно в это охранное предприятие, профессиональная подготовка и ориентация, а также некоторые личностные особенности соискателя.

Процедура предварительного собеседования, в результате которой принимается решение о годности кандидата к работе охранником, в свою очередь состоит из нескольких последовательных аспектов, на каждом из которых решается вопрос о годности по определенным критериям отбора.

Первым элементом является социально-правовой аспект. Он заключается в проверке соответствия кандидата определенным формальным социально-демографическим (возраст, образование, служба в армии, ФСБ, МВД, регистрация по месту жительства и т.п.), правовым и морально-этическим нормам (лояльность к профессии охранника, отсутствие негативных биографических данных, компрометирующих поступков, связей и другое). На данном этапе кадровая служба, прежде чем начать формальное изучение социально-демографических и биографических данных, интуитивно, в процессе собеседования, оценивает Личность кандидата и очень часто принимает решение о непригодности кандидата к работе в охранном предприятии. приблизительно каждый 3-4-й кандидат после первой ознакомительной беседы в отделе кадров не допускается к дальнейшей работе с ним.

Вторым элементом предварительного собеседования является медицинский аспект, направленный на выявление явной или скрытой патологии, препятствующей осуществлению профессиональной деятель в охранном предприятии. В медицинском отборе, в связи с его особой значимостью, выделяется психиатрический аспект, заключающийся в углубленном исследовании психической сферы кандидата с целью выявления в основном скрытых, стертых форм нервно-психической патологии. медицинский отбор осуществляется на основании анализа предоставленных медицинских справок и заключений психоневрологического и наркологического диспансеров. структура заболеваний, по которым признаются непригодными к работе в охранном агентстве, достаточно сложная, но основное количество заболеваний приходится на болезни нервной системы, органов чувств и психические расстройства. среди них диагностируются неврозы, психопатии, умственная отсталость, шизофрениядругие заболевания.

Третьим элементом, является первичный психологический отбор, который в значительной мере ориентирован на выявление психопатологии и на определение профессионально важных качеств кандидата.

Таким образом, на первом этапе предварительного собеседования, профессиональный отбор кандидатов в охранную структуру представляет собой три последовательных, но самостоятельных направления отбора:

социально — правовой;

медицинский;

психологический.

Качество первых двух направлений отбора при поступлении на работу следует признать удовлетворительным, с ним вполне справляются работники отдела кадров. Понятие отбора по своему смысловому значению предполагает выбор одного из достаточного числа кандидатов. В настоящее время, при приеме в охранное предприятие, речь не идет об отборе наиболее достойных, т.к. отсутствует конкурс среди кандидатов. В лучшем случае осуществляется так называемый «отбор по минимуму» или лучше сказать, отсев лиц, явно непригодных к охранной деятель, в основном по медицинским показаниям. Столь пессимистическая оценка ситуации с кадрами не означает, что проблема профессионального отбора, а именно, его психологический аспект, неактуальна.

Для повышения качества и обоснованности принимаемых решений на первом этапе можно использовать ряд методов экспресс-анализа оценки поведенческих и психологических качеств кандидатов, поступающих на работу в частное охранное предприятие.

На основании результатов, полученных при первой встрече, принимается решение о целесообразности или нецелесообразности прохождения кандидатом последующих этапов профессионального отбора. Дополнительной целью, которая может быть реализована во время предварительного собеседования — это формирование у кандидата мотивации к профессии охранника. Даже если по каким-либо причинам человек, пришедший на собеседование, не может быть принят на работу (отсутствие в данный момент вакантных должностей на охраняемых объектах, ожидание оформления новых объектов, штатные перестановки), контакт с ним продолжается путем занесения его в резерв, что способствует формированию уважительного отношения к частному охранному предприятию. Эффективность собеседования во многом зависит от его построения. Можно рекомендовать следующую последовательность предварительного собеседования:

Знакомство, установление контакта.

Собеседник (кандидат) знакомится с перечнем основных вопросов, которые будут затронуты. От коммуникативных качеств работника, проводящего предварительное собеседование, его умения создавать дружественную неформальную атмосферу зависит уровень откровенности и открытости, который позволит себе кандидат. Если же беседу проводит неопытный или страдающий комплексом неполноценности сотрудник отдела кадров, то возникающее у кандидата напряжение снижает качество и количество получаемой информации и негативно отражается на авторитете данного охранного предприятия.

Необходимо обратить внимание на первое впечатление, возникающее от нового человека. В большинстве случаев при первом знакомстве собеседника можно отнести к определенному типу людей и это может служить косвенной характеристикой кандидата. однако работник отдела кадров неосознанно может наделять кандидата теми качествами, которыми обладают уже знакомые ему люди, чем-то похожие на незнакомца.

порядок предварительного собеседования при приеме на работу в частное охранное предприятие.

При проведении предварительного собеседования необходимо придерживаться следующих основных правил:

До начала собеседования ознакомиться с анкетой кандидата и иметь ее при себе;

Задавать вопросы, требующие развернутых ответов;

Предоставить кандидату в охранники до начала собеседования возможность ознакомиться с описанием должности;

Письменно фиксировать результаты собеседования;

Предложить кандидату самому задать интересующие его вопросы;

Преодолевать немотивированную личную неприязнь к кандидату, если его квалификация не представляется соответствующей установленным требованиям;

Давать только объективную информацию об охранном предприятии;

После завершения собеседования проинформировать кандидата о сроках и форме получения результатов собеседования.

желательно:

предусмотреть в начале собеседования обмен несколькими фразами для установления контакта;

проводить собеседование в помещении, принадлежащем охранному предприятию;

дать возможность кандидату говорить свободно, не прерывать его;

охватить задаваемыми вопросами основные моменты, существенные для оценки кандидата;

вести собеседование в дружелюбной манере, являющейся признаком профессионализма работника.

нежелательно:

проводить собеседование в помещении, где присутствуют другие сотрудники или кандидаты;

проводить собеседование в спешке;

отвлекаться при собеседовании на телефонные звонки, разговоры с сотрудниками;

задавать вопросы, требующие односложного ответа типа «да» или «нет»;

отклонять вопросы кандидата в неделикатной форме.

На что необходимо обратить внимание при первой встрече с кандидатом в охранники.

При первой встрече необходимо оценить следующие качества:

Пунктуальность. Здесь дается информация о собранности и умении планировать свои действия;

Внешний вид. Может дать информацию об аккуратности и склонности к соблюдению социальных норм, дисциплинированности;

Жестикуляция. Жестикуляция руками, постукивание пальцами по столу, дрожание рук, вращение ручки и пр. свидетельствуют о волнении. последнее означает, что человек иногда в ответственных ситуациях не в состоянии контролировать свои эмоции;

Повышенное потоотделение (в том числе, влажные руки). Обычно наблюдается при выраженной эмоциональной неустойчивости, связанной с особенностями нервной системы;

наличие бороды. Может свидетельствовать о некоторой демонстративности, либо неустойчивой самооценке;

Коммуникативные умения и навыки. проявляются в словарном запасе, темпе речи, умении строить фразы, ориентации на состояние и интересы собеседника. Важно оценить умение кандидата установить и поддерживать во время беседы контакт;

Интеллектуальный уровень. Проявляется в беседе через умение строить логические умозаключения. необходимо проанализировать, как кандидат соотносит смысл вопроса, обращенного к нему, с формой и полнотой формулируемого ответа;

Мотивация профессионального выбора. Что является реальной причиной поступления на работу в частное охранное предприятие? Информация на этот счет может быть получена из вопросов самого кандидата, либо с помощью психологического теста.

. оптимизация качественного состава сотрудников охранного предприятия

Было выявлено, что в организации высокий процент текучести кадров. Данная ситуация может складываться из-за неэффективной организации подбора кадров.

В охранном предприятии с самого начала его функционирования необходимо проводить аналитические исследования, что позволит более качественно и эффективно корректировать управленческую деятельность вообще и управлении персоналом в частности. Например, анкетирование уходящих из организации сотрудников обеспечит получение необходимой информации о причинах увольнения сотрудников (вариант анкеты представлен в приложении 1 к отчету).

В большинстве случаев это устройство на работу по основной специальности, дальность расположения объекта, неудобный график или сложный режим. Недовольство оплатой труда в рейтинге причин находится на четвертом-пятом месте. Если зарплата «перемещается» на второе-первое место, нужно искать возможность пересмотра контрактной базы, согласования новых тарифов с заказчиками.

Заключение

В заключение отчета по практике подведем итоги.

Преддипломная практика пройдена на предприятии ООО «АН-Секьюрити С-З» в отделе кадров в качестве помощника специалиста.

Организация является частным охранным предприятием. основным видом его деятельности является оказание охранных услуг.

Правовая основа частного охранного предприятия: Конституция Российской Федерации, Федеральный закондеятель в Российской Федерации» №2487-1 от 11.03.1992 года (в ред. от 27.12.2009), другие законы и иные правовые акты Российской Федерации.

Организация работы с кадрами на ООО «АН-Секьюрити С-З» возложена на отдел кадров. однако, ответственность за реализацию принципов кадровой политики лежит не на отделе кадров, а на руководителе ООО «АН-Секьюрити С-З», так как формирование стратегии управления человеческими ресурсами определяется принятой руководством стратегией деятель всего охранного предприятия.

В процессе анализа организации подбора кадров было выявлено:

)прежде чем привлекать кандидатов в ООО «АН-Секьюрити С-З» на вакантное место, организация определяет требования к кандидатам.

)Определив требования к кандидату, отдел кадров приступает к реализации следующего этапа — подбору кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

)Подбор сотрудников ООО «АН-Секьюрити С-З», в том числе охраны осуществляется на конкурсной основе.

)При подборе охранников предпочтение отдается представителям Вооруженных сил РФ, МВД и ФСБ, а также работавшим в других частных охранных агентствах.

)При подборе персонала также используется поиск необходимого кандидата среди собственных сотрудников. Поиск работников, не выполняющих охранные функции, осуществляется с помощью объявлений в прессе, по радио.

Для совершенствования управления персоналом в ООО «АН-Секьюрити С-З» рекомендовано внедрение следующих мероприятий:

. Предложена методика проведения отбора кадров.

. оптимизация качественного состава сотрудников охранного предприятия.

Приложения

приложение 1

УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!

К сожалению, Вы покидаете нашу организацию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обведя кружком номера подходящих для Вас ответов. Если Вы укажете свои данные, то ответы будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не будут подлежать разглашению.

прежде чем ответить на вопрос, внимательно прочитайте все варианты и сделайте свой выбор.

. Что мешало Вашей трудовой деятель?

.1. Неверно избранная специальность.

.2. Недостаточный уровень личной квалификации.

.3. слабая материально-техническая база.

.4. Слабая квалификация кадров.

.5. Отсутствие возможностей профессионального роста.

.6. Другие причины ____________________________________.

.7. Ничто не мешало.

. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

.1. Плохое оборудование рабочего места (поста).

.2. плохие бытовые условия.

.3. Неблагоприятная экологическая или санитарная обстановка.

.4. тяжелые условия труда (шум, грязь, освещение и т.п.).

.5. другие причины __________________________________________

____________________________________________________________.

.6. Организация рабочего места устраивала Вас.

. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

.1 Система оплаты труда неверная.

.2. Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

.3. Не доволен материальным поощрением (какая сумма была бы для Вас оптимальной __________________?).

.4. «Уравниловка» в оплате труда в коллективе.

.5. Система оплаты труда меня удовлетворяла.

. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

.1. Большая интенсивность труда, очень уставал.

.2. слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.

.3. неудобный график работы.

.4. Неоптимальный для объекта график работы.

.5. Постоянные срывы в графике работы, невозможность планирования своего времени.

.6. Другие оценки _____________________________________.

.7. Оптимальная интенсивность и продолжительность труда.

. Социально-психологический климат в коллективе.

.1. постоянные дрязги и скандалы.

.2. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

.3. тяжелая психологическая обстановка из-за придирок старших смены, объекта (нужное подчеркнуть).

.4. Полный беспорядок и «групповщина».

.6. хороший, у меня проблем не было.

. Отношение к вам вышестоящего руководства.

.1. Неуважительное, без учета моей личности.

.2. Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

.3. Не обращало внимания и не замечало меня.

.4. Совсем не помогало в работе.

.5. слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и приближенные.

.6. слишком требовательное и принципиальное.

.7. Нормальное, вполне демократичное.

. Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять).

.1. Фамилия, имя, отчество ________________________________.

.2. Название объекта _____________________________________.

.3. Продолжительность работы в компании _________________.

Спасибо за ответы!

Список использованных источников

1.Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2008.

2.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом, №1, 2006.

.Веснин В.Р. основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2008.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2007.

.Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА — М, 2005.

6.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Г.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие.-Ростов н/Д: Феникс, 2007.-448с.

.Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, нимб, 2007.

8.Железцов А. Трудовые ресурсы организации в современных условиях // Маркетинг. — 2007. — N 2. — С.10-21.

.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. технология управления персоналом. Настольная книга менеджера — М.: Экономика, 2008.

.Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики // Труд. право. — 2006. — N 1. — С.54-61.

11.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

.Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. 13.Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. — М.: ТЕИС, 2008.

.Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. — М.: ИНФРА — М, 2008.

.Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И.Магура, М.Б.Курбатова // Трудовое Право. — 2009. — N 8. — С.63-73.

16.Роль аналитика в управлении компанией: сборник статей и тезисов докладов, Москва: ИКФ Альт, 2008.

.Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб — практ. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2009.

18.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно — практич. пособие. — М.: бизнес — школа «Интел — синтез», 2008.

.Шмален Р. основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. — М.: финансы и статистика, 2007.

.Юрасов И.А. Проблемы формирования рабочих кадров в россии на современном этапе // Трудовое Право. — 2008. — N 6. — С.12-16.

21.электронный журнал «Работа с персоналом»

.электронный журнал «Кадры предприятия»

Учебная работа. Анализ системы кадровой службы ООО 'АН-Секьюрити С-З&#039

Учебная работа. Анализ системы кадрового планирования в органах исполнительной власти (на примере Министерства здравоохранения Астраханской области)

анализ системы кадрового планирования в органах исполнительной власти (на примере Министерства здравоохранения Астраханской области)

ВВЕДЕНИЕ

Центральное звено проблем государственного управления — кадры. Исполнительные органы российской Федерации нуждаются в новом грамотном поколении кадров, особенно государственных чиновников. Это особенно важно в условиях современных преобразований — перехода к социально-ориентированной рыночной экономике и демократическим методам руководства. В демократическом обществе, в условиях правового, социального государства функционирование государственной службы по своему характеру представляет процесс служения Отечеству, народу, политической системе, которая создана народом. Государственная служба должна вывести страну на уровень сильного, независимого, цивилизованного государства, иметь действительно народный характер, жить интересами и чаяниями народа.

Государственная служба тесно связана с формированием и реализацией государственной власти и механизмом управления.

Основой государственности является стабильная государственная служба, предусматривающая упорядочение, системный подход к управлению. Он предполагает работу по квалификации должностей, званий и чинов, по созданию нормативно-правовой базы современной государственной службы на принципах карьерности, нормализации процесса повышения профессионализма кадров. В условиях становления новых экономических, политических, социальных отношений эффективное кадровое обеспечение государственной службы становится одной из приоритетных задач, определяющих судьбу проводимых реформ.

Эта задача реализуется путем установления правил отбора и приема на государственную службу, процедур проведения конкурсов, квалификационных экзаменов, тестированных аттестаций, назначений на должность, порядка занятий и прохождения государственной службы, оплаты труда, привилегий, социально — экономической и правовой защищенности, ответственности, мотивации и т.д.

очевидно, что только высокопрофессиональные, компетентные, опытные, морально устойчивые, законопослушные государственные служащие способны на деле обеспечить строительство подлинно демократического государства. Поэтому целесообразно оценивать профессиональную квалификацию и стаж работы кандидатов на государственную должность на конкурентной системе отбора кадров, с применением таких методов как: собеседование, тестирование, анкетирование, оценка по рефератам, метод экспертного опроса, метод групповой дискуссии, метод целевой игры и т.д.

Профессия государственного служащего — одна из наиболее социально важных и самых сложных. поэтому ставка на интеллект, компетентность и профессионализм чиновников — один из главных путей совершенствования государственной службы, ее эффективной работы.

В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы. По существу, каждая организация занимается кадровым планированием, вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру. С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании, что и определило актуальность темы исследования.

В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования в органах государственной власти.

При планировании и оценке будущих потребностей в кадрах нужно помнить, что цель такого кадрового планирования заключается в том, чтобы правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. эффективной работу аппарата можно признать в том случае, если он успешно решает проблему оптимальной защиты государства и населения.

Объект исследования — система кадрового планирования в органах исполнительной власти Российской Федерации, на примере Министерства здравоохранения АО.

Предметом исследования является процесс развития кадрового планирования в исполнительных органах российской Федерации.

Цель исследования состоит в анализе развития кадрового планирования государственной службы в органах исполнительной власти в Российской Федерации, рассматриваемой как сложное социальное явление, вбирающее в себя экономический, политический, правовой, социальный, организационный аспекты.

В соответствии с целью исследования были сформулированы следующие его задачи:

исследование теоретических аспектов, сущности и принципов кадрового планирования в органах исполнительной власти;

оценка эффективности системы кадрового планирования в органах исполнительной власти;

исследование правового и организационного аспектов кадрового планирования на государственной службе:

отражение приоритетных направлений кадрового планирования Министерства здравоохранения АО;

анализ и оценка кадрового состава Министерства здравоохранения АО;

выявление особенностей реализации программы развития кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области;

рекомендации по разработке моделей эффективных контрактов и внедрении их в практику деятельности исполнительных органов власти.

Структурно работа состоит из трех глав, заключения, списка литературы.

кадровый планирование государственный служба

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА системы КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ

.1 понятие, сущность и принципы кадрового планирования в органах исполнительной власти

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в россии, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства российской Федерации.

Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала государственной власти. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы организация имела в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование — это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.

В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе — кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время». По другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

внутренних (имеющиеся в организации служащие);

внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Кадровое планирование имеет своей целью — обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Наипервейшая задача планирования персонала — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

каким образом можно привлечь необходимый персонал;

как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Схема мероприятий кадрового планирования приведена на рисунке 1.

рисунок 1. Схема планирования потребности в персонале

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены трудностью процесса планирования кадров, который связан со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

. Оценка наличного персонала и его потенциала;

. Оценка будущих потребностей;

. Разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации.

Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Стратегия управления персоналом — определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Одним из методов планирования персонала является составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников организацииСистематическое наблюдение за рынком трудаПрием на работуВысвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера. Перемещения с целью внутриорганизационного обмена опытом. назначение молодых специалистов на более ответственные должности. постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии) Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор. Конкурс. Собеседование при приеме на работу. Прием на работу с испытательным сроком

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации на сколько это возможно.

1.2 Оценка эффективности системы кадрового планирования в органах исполнительной власти

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

оценка наличных резервов, их количества и структуры.

оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

анализ использования трудовых ресурсов организации;

уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

формирование адекватных квалификационных требований;

выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы;

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

производственная программа;

нормы выработки;

планируемый рост повышения производительности труда;

структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Потребность организации в персонале — это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

) Потребность в персонале качественная — это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

) Потребность в персонале количественная — это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

) Потребность отдельного работника — это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме того, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, Потребность в которых должна быть планирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов — информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала. Обычно Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

Учет персонала — это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

На подготовительной стадии осуществляется:

согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

увязка его разделов между собой

балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления;

разработка разделов, имеющих непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность организации в персонале, разрабатывается кадровая Политика фирмы на планируемый период:

предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

перемещение, повышение квалификации;

изменения в системе мотивации и оценки результатов;

повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической «прочности»).

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом:

характером информационной базы;

содержанием банка данных.

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности.

В связи с изложенным, предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

методы экспертных оценок — более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров организации. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить. При этом следует различать:

общую Потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-Потребность в кадрах);

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-Потребность в кадрах).

В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);

технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);

технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);

технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет);

технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.).

методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала, либо руководители.

) метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

) метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

общую Потребность — вся численность персонала, которая необходима (брутто-Потребность в кадрах);

дополнительную потребность — количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-Потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда Потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке Потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую Потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая Потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление.

В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п. Плановое выбытие можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников, сокращению численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие — представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

.3 Кадровое планирование на государственной службе: правовой и организационный аспекты

Юридические принципы, на которых базируется кадровая Политика на государственной службе, берут свое начало в Конституции РФ. именно ею гарантируется равный доступ граждан к государственной службе, предусматриваются обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина, принципы демократизма государственной службы и др.

Порядок планирования потребности в государственных и муниципальных служащих приведен на рисунке 2.

рисунок 2. Планирование потребности в государственных и муниципальных служащих

законода о государственной службе представляет собой правовую основу кадровой политики. Решения в сфере кадровой политики затрагивают фундаментальные права государственных служащих:

на подготовку, переподготовку и повышение квалификации:

на продвижение по службе;

на обоснованную оценку компетентности и т.д.

Так, в ст.9 Федерального закона «об основах государственной службы Российской Федерации» определены общие для всех государственных служащих права, а именно:

. Право на ознакомление с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой государственной должности государственной службы, критерии оценки качества работы и условия продвижения по службе, а также на организационно-технические условия, необходимые для исполнения им должностных обязанностей;

. Право на получение в установленном порядке информации и материалов, необходимых для исполнения должностных обязанностей;

. Право на посещение в установленном порядке для исполнения должностных обязанностей предприятий, учреждений и организации независимо от форм собственности;

. Право на принятие решений и участие в их подготовке в соответствии с должностными обязанностями;

. Право на участие по своей инициативе в конкурсе на замещение вакантной государственной должности государственной службы;

. Право на продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов и стажа его работы, уровня квалификации;

. Право на ознакомление со всеми материалами своего личного дела, отзывами о своей деятельности и другими документами до внесения их в личное дело, приобщение к личному делу своих объяснений;

. Право на переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации за счет средств соответствующего бюджета;

. Право на пенсионное обеспечение с учетом стажа государственной службы;

. Право на проведение по его требованию служебного расследования для опровержения сведений, порочащих его честь и достоинство;

. Право на объединение в профессиональные союзы (ассоциации) для защиты своих прав, социально-экономических и профессиональных интересов;

. Право на внесение предложений по совершенствованию государственной службы в любые инстанции.

Права государственного служащего непосредственно связаны с его обязанностями. В соответствии со ст.10 Федерального закона «об основах государственной службы Российской Федерации» государственный служащий обязан:

) обеспечивать поддержку конституционного строя и соблюдение Конституции российской Федерации, реализацию федеральных законов и законов субъектов российской Федерации, в том числе регулирующих сферу его полномочий;

) добросовестно исполнять должностные обязанности; обеспечивать соблюдение и защиту прав и законных интересов граждан;

) исполнять приказы, распоряжения и указания вышестоящих в порядке подчиненности руководителей, отданные в пределах их должностных полномочий, за исключением незаконных;

) в пределах своих должностных обязанностей своевременно рассматривать обращения граждан и общественных объединении, а также предприятий, учреждений и организаций, государственных органов и органов местного самоуправления и принимать по ним решения в порядке, установленном федеральными чаконами и законами субъектов российской Федерации;

) соблюдать установленные в государственном органе правила внутреннею трудового распорядка, должностные инструкции, порядок работы со служебной информацией;

) поддерживать уровень квалификации, достаточный для исполнения своих должностных обязанностей;

) хранить государственную и иную охраняемую законом тайну, а также не разглашать ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство граждан.

Однако предусмотренные Федеральным законом «об основах государственной службы Российской Федерации» условия прохождения государственной службы, права и обязанности государственного служащего весьма схематичны и не находят достаточной конкретизации в других нормативных правовых актах.

Отсутствуют федеральные законы, принятие которых предусмотрено в развитие Федерального закона «об основах государственной службы Российской Федерации «, «об основах муниципальной службы в Российской Федерации» в том числе о порядке присвоения и сохранения квалификационных разрядов государственным и муниципальным служащим, о порядке проведения квалификационных экзаменов и аттестации, о денежном содержании государственных служащих, о пенсионном обеспечении государственных и муниципальных служащих, о предоставлении государственными и муниципальными служащими сведений о полученных доходах и принадлежащем ему имуществе, о передаче государственным служащим имущества в доверительное управление под гарантию государства на время прохождения государственной службы находящегося в его собственности доли (пакета акций) в уставном капитале коммерческих организаций и др. законы. Законодательные пробелы на федеральном уровне приводят к тому, что субъекты российской Федерации вынуждены прибегать к практике «опережающего» законодательства на региональном уровне, что в свою очередь, приводит к существенным различиям и противоречивости в законодательстве субъектов. Медлительность формирования на федеральном уровне законодательной базы не может быть компенсирована подзаконными актами, принимаемыми органами государственной власти Российской Федерации.

ГЛАВА II. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ АО

.1 Приоритетные направления кадрового планирования Министерства здравоохранения АО

Министерство здравоохранения Астраханской области (далее — министерство) является исполнительным органом государственной власти Астраханской области, осуществляющим функции по обеспечению проведения единой государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере здравоохранения и фармацевтической деятельности на территории Астраханской области.

Министерство является правопреемником департамента здравоохранения Астраханской области и комитета по фармацевтической деятельности Астраханской области по всем правам и обязанностям.

Министерство в своей деятельности руководствуется Конституцией российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, международными договорами российской Федерации, актами Президента Российской Федерации и Правительства российской Федерации, Министерства здравоохранения Российской Федерации, Уставом Астраханской области и законами Астраханской области, правовыми актами Губернатора Астраханской области и Правительства Астраханской области, а также настоящим Положением.

Министерство осуществляет свою деятельность непосредственно и во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти, исполнительными органами государственной власти Астраханской области, органами местного самоуправления муниципальных образований Астраханской области, объединениями работодателей, общественными организациями и иными организациями по вопросам, относящимся к его компетенции.

Министерство является юридическим лицом, имеет лицевые счета, открываемые в порядке, установленном законодательством российской Федерации, печать с изображением Государственного герба российской Федерации и со своим наименованием, а также другие необходимые для своей деятельности печати, штампы и бланки.

Имущество министерства находится в государственной собственности Астраханской области, отражается на самостоятельном балансе и закреплено за ним на праве оперативного управления.

Министерство отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в его распоряжении финансовых средств и имущества. Финансирование расходов на денежное содержание министерства и материально-техническое обеспечение его деятель осуществляется за счет средств бюджета Астраханской области.

Министерство издает постановления и распоряжения по вопросам, отнесенным к его компетенции.

Полное наименование министерства — министерство здравоохранения Астраханской области. Сокращенное наименование министерства — минздрав АО. местонахождение министерства: г. Астрахань, ул. Татищева, 16 «В».

Министерство возглавляет министр здравоохранения Астраханской области (далее — министр), назначаемый на должность и освобождаемый от должности Губернатором Астраханской области по предложению вице-губернатора — председателя Правительства Астраханской области по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере здравоохранения.

Министр несет ответственность за выполнение возложенных на министерство полномочий и реализацию государственной политики в установленной сфере деятель.

Министр имеет первого заместителя и двух заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности министром по согласованию с вице-губернатором — председателем Правительства Астраханской области.

На время отсутствия министра его обязанности исполняет первый заместитель министра, а в их отсутствие — один из заместителей министра.

структура министерства утверждается Губернатором Астраханской области по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере здравоохранения.

Структурными подразделениями министерства являются управления, отделы и секторы по основным направлениям деятельности министерства.

Структура министерства представлена на рисунке 3.

рисунок 3. Структура министерства здравоохранения

Министр определяет финансовую, кадровую политику в министерстве, а также утверждает:

штатное расписание министерства в пределах установленных Правительством Астраханской области предельной штатной численности служащих и фонда оплаты труда, предусмотренного в бюджете Астраханской области на очередной финансовый год и на плановый период, а также субвенций, направляемых из федерального бюджета на осуществление полномочий Российской Федерации в сфере охраны здоровья граждан, переданных для осуществления органам государственной власти субъектов Российской Федерации;

смету расходов на содержание министерства в пределах, утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в бюджете Астраханской области;

положения о структурных подразделениях министерства;

должностные регламенты служащих министерства;

назначает на должность и освобождает от должности в пределах своей компетенции государственных гражданских служащих (далее — государственных служащих), служащих министерства;

распределяет обязанности между заместителями министра и координирует их деятельность;

представляет интересы Астраханской области по вопросам здравоохранения на федеральном и международном уровнях;

действует без доверенности при представлении интересов министерства во всех органах и организациях, включая судебные;

подписывает исковые заявления и жалобы в суды общей юрисдикции и арбитражные суды, выдает доверенности;

подписывает лицензии;

присваивает в пределах своей компетенции классные чины государственным служащим министерства, а также представляет их в установленном порядке к присвоению классных чинов;

распоряжается в соответствии с законодательством бюджетными средствами, выделенными министерству, имеет Право подписи на финансовых документах, относящихся к деятель министерства;

вносит в установленном порядке предложения о награждении служащих здравоохранения Астраханской области государственными наградами, почетными грамотами и знаками отличия Министерства здравоохранения российской Федерации, Губернатора Астраханской области, а также награждает Почетной грамотой министерства здравоохранения Астраханской области;

издает приказы по оперативным и другим текущим вопросам организации деятельности министерства, а также подписывает постановления и распоряжения министерства;

осуществляет иные полномочия в соответствии с действующим законодательством.

Источниками финансирования системы здравоохранения Астраханской области в 2014 году явились средства федерального бюджета, средства бюджета Астраханской области, средства бюджета территориального фонда обязательного медицинского страхования, а также поступления от оказания платных услуг.

Расходы по отрасли «Здравоохранение» в 2014 году, включая все источники, составили 12,9 млрд рублей, из них:

средства бюджета Астраханской области — 27,1% (3,5 млрд руб.),

средства бюджета ТФОМС — 60,5% (7,8 млрд руб.),

средства федерального бюджета — 3,1% (0,4 млрд руб.);

поступления от оказания платных услуг — 9,3% (1,2 млрд руб.).

Расходы 2014 года по отрасли «Здравоохранение» по сравнению с 2012 годом (11,1 млрд руб.) выросли на 16,2%, по сравнению с 2010 годом (6,1 млрд руб.) — в 2,1 раза.

Также существует подпрограмма «Развитие кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области», которая отражает качество оказываемых медицинских услуг и зависит от кадрового потенциала здравоохранения. В настоящее время в медицинских организациях области работают 14 527 врачей и среднего медперсонала, из них врачей 4744 (33%) и 9783 (67%) — средние медработники. В 2014 году обеспеченность населения Астраханской области врачами увеличилась на 9,9% (с 42,5 до 46,7 на 10 тыс. населения) и на 12,5% превышает показатель по России (41,5 на 10 тыс. населения).

В районах области работают 1 093 врача или четвертая часть всех врачей, как и в 2013 году (1 098 человек).

За год почти на 2% повысилась укомплектованность штатов врачей занятыми ставками (с 86,3% до 88,2%) и почти на 2% — физическими лицами (с 68,3% до 70,2%), что привело к снижению в настоящее время коэффициента совместительства у врачей с 1,4 до 1,2.

При этом в ряде районов области дефицит физических лиц врачей приводит к низкой укомплектованности врачебных штатов: ЗАТО Знаменск (49,7%), Ахтубинский (53,6%), Черноярский (62,4%), Красноярский (64,2%) районы. однако, укомплектованность физическими лицами врачей в Икрянинском (89,0%), Енотаевском (81%) и Володарском (81%) районах удовлетворительная.

Численность среднего медперсонала за 2014 год увеличилась на 736 человек (на 8,1%) и составила 9 783 человека или 96,2 на 10 тыс. населения, что выше уровня 2013 года 9 047 человек или 89,2 на 10 тыс. населения и среднего показателя по россии (в 2013 году — 90,4).

Укомплектованность физическими лицами увеличилась до 75,7% (в 2013 г. — 66,4%), но коэффициент совместительства остался на уровне 2013 года (1,3).

Сложившаяся ситуация требует дальнейшего решения вопросов планирования, подготовки, перераспределения и закрепления медицинских кадров в Астраханской области.

Минздравом Астраханской области с 2013 года формируется система управления кадровым потенциалом здравоохранения, которая включает: мониторинг потребности в медицинских кадрах, профориентационную работу со школьниками, целевую подготовку, работу с молодыми специалистами, подготовку управленческих кадров, непрерывное медицинское образование и т.д.

.2 Оценка кадрового состава Министерства здравоохранения АО

анализ и оценку кадрового состава Министерства здравоохранения АО осуществляет Отдел кадровой политики и государственной гражданской службы, который является структурным подразделением министерства здравоохранения Астраханской области.

Свою работу Отдел осуществляет в соответствии с Конституцией российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента и Правительства российской Федерации, Основами законодательства об охране здоровья граждан, приказами Министерства здравоохранения и социального развития российской Федерации, Уставом Астраханской области, законами Астраханской области, постановлениями и распоряжениями Губернатора и Правительства Астраханской области, Положением о Министерстве, правовыми актами Министерства, а также настоящим Положением.

Отдел подчиняется непосредственно Министру. руководство Отделом осуществляет начальник Отдела, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Министром.

В состав Отдела входят: начальник отдела, 2 главных специалиста, 1 ведущий инженер.

Начальник Отдела:

представляет представителю нанимателя проект положения об Отделе,

предложения по структуре Отдела и численности гражданских служащих;

согласовывает положения об иных структурных подразделениях в пределах своей компетенции;

представляет планы работы Отдела и отчеты о выполнении планов работы на утверждение представителю нанимателя;

представляет должностные регламенты гражданских служащих на утверждение представителю нанимателя;

несет персональную ответственность за решение возложенных на Отдел задач и осуществление его полномочий;

подписывает и визирует документы в пределах своей компетенции;

представляет Министру проекты правовых актов Министерства и иные документы, связанные с осуществлением возложенных на Отдел функций;

распределяет функциональные обязанности между гражданскими служащими Отдела.

Одними из основных задач отдела являются:

обеспечение реализации единой кадровой политики и участие в развитии государственной гражданской службы Астраханской области;

обеспечение прохождения профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки гражданскими служащими;

кадровое и организационно-штатное обеспечение деятель Министерства;

развитие кадрового потенциала здравоохранения Астраханской области, повышение его профессионального уровня.

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности Отдела является прием и увольнение служащих. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности деятельности, так как эффективность новых служащих, как правило, ниже чем у проработавших некоторый срок.

Во-первых, снижается качество труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у служащих трудовой активности и как итог — на создании здорового микроклимата. Для характеристики движения кадрового состава необходимо проанализировать динамику следующих показателей (табл.3):

коэффициент оборота по приему (К п. р.):

К п. р. = количество принятого персонала на работу / среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (К в):

К в. = количество убывших служащих / среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

К т.к. = количество служащих, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с.):

К п. с. = количество служащих, проработавших весь год / среднесписочная численность персонала

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в Министерстве наблюдается невысокий показатель коэффициента текучести кадров. В 2014 году наблюдается снижение коэффициента по приему кадров.

Таблица 3

движение кадрового состава за 2012-2014 гг.

Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Принято на работу чел., всего332Уволено служащих чел., всего212количество служащих, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины212Коэффициент оборота по приему7,36,84,5Коэффициент оборота по выбытию4,92,34,5Коэффициент текучести кадров4,92,34,5Коэффициент постоянства состава87,890,990,9Среднесписочная численность персонала, чел. 414444

особое значение для характеристики движения кадров имеет показатель постоянства служащих, который постепенно увеличивается, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике. одной из главных причин увольнения служащих по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается среднего звена. следующая по важности причина — это неудовлетворенность условиями и организацией труда.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется качественному составу служащих. целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отразим в таблице 4.

Таблица 4

Качественный состав служащих за 2012-2014 гг.

Группы служащихЧисленность, чел.абс. измен.Относит. измен.2012 г.2013 г.2014 г.2013-20122014-20132014-20122013/20122014/20132014/201212345678910По возрасту:25-29866-20-275,0100,075,030234112150,0133,3200,031788101114,3100,0114,332-3991010101111,1100,0111,140-49911102-11122,290,9111,150-544430-1-1100,075,075,055 и старше223011100,0150,0150,0ИТОГО: 414444303107,3100,0107,3По полу:Мужчины211818-30-385,7100,085,7женщины202626606130,0100,0130,0ИТОГО: 414444303107,3100,0107,3По образованию (только высшее), в том числе:Одно высшее373632-1-4-597,388,986,5Два высших359246166,7180,0300,0Послевузовское (ученая степень)133202300,0100,0300,0ИТОГО: 414444303107,3100,0107,3По трудовому стажу, летДо 5 лет2325222-3-1108,788,095,7От 5 до 10346123133,3150,0200,0От 10 до 15543-1-1-280,075,060,0От 15 до 208910112112,5111,1125,0свыше 20223011100,0150,0150,0ИТОГО: 414444303107,3100,0107,3

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе служащих по возрасту занимают люди в возрасте 40-49 лет, затем в возрасте 30-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е. уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

Данные кадрового состава Министерства здравоохранения АО по возрасту в динамике отражены на рисунках 4-6.

рисунок 4. Качественный состав служащих по возрасту в 2012 году

В 2012 году доля сотрудников в возрасте 32-39 лет и 40-49 лет была одинаковой и составила по 22% от общей численности служащих. Самой малочисленной оказалась группа сотрудников в возрасте 30 лет и 55 лет и старше и составила по 5% от общей численности служащих.

В 2013 году доля сотрудников в возрасте 40-49 лет выросла на 3 пункта и составила 25% от общей численности служащих. Самой малочисленной оказалась группа сотрудников в возрасте 55 лет и старше, она составила 4% от общей численности служащих, т.е. сократилась на 1% по сравнению с 2012 годом.

Рисунок 5. Качественный состав служащих по возрасту в 2013 году

Состав остальных групп в 2013 году изменился незначительно по отношению к 2012 году.

рисунок 6. Качественный состав служащих по возрасту в 2014 году

В 2014 году доля сотрудников в возрасте 32-39 лет и 40-49 лет опять выровнялась и составила по 23% от общей численности служащих, а также выросла на 1 % по сравнению с 2012 годом. Группа сотрудников в возрасте 55 лет и старше сравнялась с группой 50-54 года и составила по 7% от общей численности служащих. Состав остальных групп изменился незначительно по отношению к 2012 году.

На рисунке 7 отражена динамика кадрового состава Министерства здравоохранения АО по половому признаку, среди всех служащих наибольшую долю в 2013 и 2014 году занимают женщины в 2013 году — 59,1%, в 2014 году — 59,1% соответственно. только в 2012 году доля мужчин составляла более 50% всех служащих и достигла 51,2%.

Рисунок 7. качественный состав служащих по полу

Следует также отметить, что все государственные служащие Министерства здравоохранения АО имеют высшее образование, также присутствует тенденция к получению послевузовского образования (на конец 2014 года 3 чел. имели степень кандидата наук по разным специализациям: медицина, организация здравоохранения и общественного здоровья, педиатрия) и повышения квалификации по базовому образованию.

На рисунке 8 отражен уровень образования государственных служащих в динамике за 3 года.

Рисунок 8. качественный состав служащих по образованию

Согласно данным более 90% кадрового состава Министерства здравоохранения АО в 2012 году занимали служащие имеющие одно высшее образование, это могло быть высшее медицинское, экономическое, юридическое и т.д. образование.

В 2013 году 2 сотрудника получили второе высшее образование (в том числе 1 чел. окончил магистратуру по второй специальности) и увеличили долю сотрудников с двумя высшими образованиями до 11,3% (в 2012 году — 7,3%). Также в 2013 году еще 2 сотрудника защитили кандидатские диссертации и увеличили общее количество сотрудников, имеющих ученую степень до 3 человек.

Динамика увеличения количества служащих с двумя высшими образованиями продолжилась и в 2014 году, их доля достигла 20,4% по отношению к общему числу служащих, т.е. увеличилась на 4 человека по отношению к 2013 году и в 3 раза по сравнению с 2012 годом.

Основную долю среди государственных служащих Министерства здравоохранения АО по трудовому стажу согласно рисунку 9 занимают работающие до 5 лет, и от 15 до 20 лет. Это свидетельствует о том, что Министерство здравоохранения АО привлекает и удерживает молодые и квалифицированные кадры.

Рисунок 9. качественный состав служащих по стажу

Однако на конец 2014 год количество сотрудников стаж которых не достиг 5 лет сократилось до 50% от общей численности служащих, в 2012 году данная группа занимала 56,8% от общей численности служащих. Служащие, работающие от 10 до 15 лет занимают самую незначительную долю в 2014 году в общем количестве сотрудников — 6,8%, в 2012 году эта доля составляла почти в 2 раза больше — 12,2%.

В рамках проводимого исследования необходимо рассмотреть структуру фонда оплаты труда служащих Министерства за 2014 год в относительных показателях.

Наглядно, структура фонда оплаты труда служащих Министерства в 2014 г. представлена на рисунке 10.

рисунок 10. Структура фонда оплаты труда

Из рисунка 10 видно, что наибольший удельный вес занимает должностной оклад работника, он составляет около 50% от общего фонда оплаты труда. Также значительный удельный вес в фонде оплате труда составляют премиальные выплаты по итогам года (около 20%) и надбавка за стаж непрерывной работы, выслугу лет (9,3%).

.3 Оценка кадрового планирования Министерства здравоохранения АО

Кадровая Политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования деятельности;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом служащих, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов служащих, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Под стратегическим планированием понимаются действия направленные на то, чтобы путем развития и использования имеющегося кадрового потенциала и ликвидации негативных последствий сделать организацию устойчивой к изменениям внешних требований и рыночных условий.

Характерной чертой стратегического кадрового планирования является предварительная разработка прогноза потребности в персонале и подготовка опережающих кадровых решений. С прогнозированием потребности в кадрах связаны усилия по разработке мероприятий и путей достижения желаемого будущего кадрового состава организации. поэтому под прогнозированием в организациях понимается такая система комплексных решений, на основе которой можно строить прогноз развития состава персонала с учетом развития самой организации.

исходным пунктом планирования является уточнение кадровых проблем и формулирование конкретных решений. Конкретизация целей и их реализация требуют необходимой информационной базы, а, следовательно, сбора и обработки необходимой информации о персонале. Этот шаг можно отнести к началу процесса планирования персонала.

Перспективное кадровое планирование осуществляют в форме стратегического планирования, которое охватывает далеко идущие решения, которые касаются различных вопросов деятельности организации. Планирование же краткосрочных мероприятий структурируется в зависимости от круга конкретно поставленных задач.

На практике Министерство здравоохранения АО дифференцирует отдельные функции и задачи работы с персоналом. В качестве примера можно привести разделение задач кадрового планирования (рисунок 11). При этом исходными позициями в процессе кадрового планирования являются стоящие перед организацией задачи, а также требования к количественному и качественному составу персонала.

рисунок 11. Система составных частей кадрового планирования

Несоответствие двух этих величин свидетельствует о наличии потребности в персонале, которая покрывается количественно путем привлечения персонала, а качественно — путем развития персонала.

При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Следует заметить, что планирование стабилизации (сохранения) персонала нацелено на удержание работников организации, например, посредством поддержания соответствующего уровня заработной платы, социальных льгот и др. Основная задача кадрового планирования Министерства здравоохранения АО состоит в обеспечении органов государственной власти необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития.

Особенность планирования персонала в Министерстве здравоохранения АО заключается в том, что оно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных государственных должностей, плане организационного развития органа государственной власти.

В Министерстве здравоохранения АО применяется штатно-номенклатурный метод, который позволяет определить как число государственных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.

Этот метод предполагает определение дополнительной потребности в специалистах на основе сопоставления штатных расписаний и номенклатур должностей и обеспечивает достаточную точность определения дополнительной потребности в специалистах при условии наличия научно обоснованных организационных структур управления и номенклатур должностей, наиболее полно отражающих характер и сложность выполнения работ специалистами на различных уровнях управления.

Основой для планирования служат квалификационные требования по государственным должностям государственной службы, а также порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов государственным служащим, которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами. Данные на 01.01.2015 года отражены в таблице 5.

Таблица 5

Сведения о должностях и численности работников государственных органов

Наименование показателяКод строкиВсего Утверждено должностей в штатном расписании на конец отчетного периодаФактически замещено должностей на конец отчетного периодаСреднесписочная численность работников на отчетный период12345государственные должности200111Должности государственной гражданской службы210514451Отдельные должности государственной гражданской службы*220Итого должностей государственной гражданской службы (сумма строк 210+220) в том числе по категориям:230514451Наименование показателяКод строкиВсего Утверждено должностей в штатном расписании на конец отчетного периодаФактически замещено должностей на конец отчетного периодаСреднесписочная численность работников на отчетный периодруководители (сумма строк 241+242+243) из них по группам:240211921высшие241333главные24210910ведущие243878помощники (советники) (сумма строк 251+252+253) из них по группам:250111высшие251—главные252111ведущие253—специалисты (сумма строк 261+262+263+264) из них по группам:260292429высшие261—главные262111ведущие263282328старшие264обеспечивающие специалисты (сумма строк 271+272+273+274) из них по группам:270—главные271ведущие272старшие273младшие274Должности иного вида федеральной государственной службы**280—Должности, не являющиеся должностями государственной гражданской службы2901077Должности работников государственного органа, переведенных на новые системы оплаты труда***300—Всего должностей работников (сумма строк 200+230+280+290+300)310625259*Отдельные должности государственной гражданской службы — должности, по которым соответствующим нормативным правовым актом (указ Президента российской Федерации, нормативные правовые акты субъектов российской Федерации) устанавливается единое денежное вознаграждение либо особый порядок оплаты труда.

**Воинские должности и должности правоохранительной службы.

***Должности персонала по охране и обслуживанию зданий, водителей и других работников, обслуживающих служебные легковые автомобили в государственном органе.

От качества разработки штата, должностных инструкций зависит достоверность расчетов, которые используются при формировании различных разделов кадрового плана (см. рисунок 10).

На рисунке 12 схематически представленные данные таблицы 5, по которым видно, что по государственным должностям фактические и плановые показатели совпадают, должности государственной гражданской службы по фактическим данным меньше на 13,7% от плановых показателей.

Наибольшее отклонение наблюдается по категории специалисты, фактические данные меньше на 17,2% от плановых или на 5 человек.

Рисунок 12. Фактическое соответствие кадрового состава показателям кадрового планирования

таким образом, проведенный анализ позволил сделать ряд выводов как положительных, так и отрицательных:

. присутствует плановый характер обучения и продвижения персонала.

. присутствует положение о кадровом резерве, что является положительной тенденцией в целях обновления кадрового состава Министерства.

. В организации кадровые процессы сводятся к стандартным процедурам, регламентированным законодательством.

. Отсутствует положение о найме и об оценке персонала, учитывающее специфику конкретного министерства.

. Система планирования кадрового состава не входит в компетенции Министерства здравоохранения АО, а является прерогативой Администрации губернатора;

. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации служащих, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и служащих.

Данные выводы позволили обозначить круг проблем Министерства здравоохранения АО, и выявить наиболее значимые:

высокий уровень текучести кадров;

профессиональное выгорание;

важность ротации руководствующего состава;

использование старых и однотипных методов (анкетирование, собеседование) исследования персонала;

слабая система материальных поощрений;

модернизация рабочих мест, с целью повышения технической оснащенности труда;

необходимость обучения сотрудников не только профессиональным навыкам, и особенностям управления личным временем, способам достижения удовлетворенности жизнью.

ГЛАВА III. совершенствование СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ власти МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ АО

.1 Особенности реализации программы развития кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области

Проведенный анализ позволил выявить ряд проблем в системе кадрового планирования в органах исполнительной власти:

. Практически не регламентированы кадровые процессы, так как весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством.

. Отсутствует положение о найме и об оценке персонала в органах исполнительной власти.

. Система планирования кадрового состава не входит в компетенции Министерства здравоохранения АО, а является прерогативой Администрации губернатора;

. Заработная плата не обеспечивает должного уровня мотивации служащих, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и служащих.

На сегодняшний день Министерством здравоохранения РФ разработан комплекс мер по обеспечению системы здравоохранения Российской Федерации медицинскими кадрами, сформирован интегрированный подход к решению кадровой проблемы в отрасли и определены основные стратегические направления кадровой политики до 2018 года.

В существующей программе «Развитие здравоохранения Астраханской области», реализованной в 2014 году присутствует подпрограмма «Развитие кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области». Эта подпрограмма нацелена на решение вышеобозначенных проблем.

В значительной мере качество оказываемых медицинских услуг зависит от кадрового потенциала здравоохранения. В настоящее время в медицинских организациях области работают 14 527 врачей и среднего медперсонала, из них врачей 4744 (33%) и 9783 (67%) — средние медработники. В 2014 году обеспеченность населения Астраханской области врачами увеличилась на 9,9% (с 42,5 до 46,7 на 10 тыс. населения) и на 12,5% превышает показатель по России (41,5 на 10 тыс. населения).

В районах области работают 1 093 врача или четвертая часть всех врачей, как и в 2013 году (1 098 человек).

За год почти на 2% повысилась укомплектованность штатов врачей занятыми ставками (с 86,3% до 88,2%) и почти на 2% — физическими лицами (с 68,3% до 70,2%), что привело к снижению в настоящее время коэффициента совместительства у врачей с 1,4 до 1,2.

При этом в ряде районов области дефицит физических лиц врачей приводит к низкой укомплектованности врачебных штатов: ЗАТО Знаменск (49,7%), Ахтубинский (53,6%), Черноярский (62,4%), Красноярский (64,2%) районы. однако, укомплектованность физическими лицами врачей в Икрянинском (89,0%), Енотаевском (81%) и Володарском (81%) районах удовлетворительная.

Численность среднего медперсонала за 2014 год увеличилась на 736 человек (на 8,1%) и составила 9 783 человека или 96,2 на 10 тыс. населения, что выше уровня 2013 года 9 047 человек или 89,2 на 10 тыс. населения и среднего показателя по россии (в 2013 году — 90,4).

Укомплектованность физическими лицами увеличилась до 75,7% (в 2013 г. — 66,4%), но коэффициент совместительства остался на уровне 2013 года (1,3).

Сложившаяся ситуация требует дальнейшего решения вопросов планирования, подготовки, перераспределения и закрепления медицинских кадров в Астраханской области.

Минздравом Астраханской области с 2013 года формируется система управления кадровым потенциалом здравоохранения, которая включает: мониторинг потребности в медицинских кадрах, профориентационную работу со школьниками, целевую подготовку, работу с молодыми специалистами, подготовку управленческих кадров, непрерывное медицинское образование и т.д.

Ежегодно более 100 выпускников Астраханской медакадемии направляются на целевую подготовку в интернатуру и ординатуру, из них прибывают на место работы 85-90% врачей — «целевиков».

В рамках целевой подготовки в 2014 году в Астраханскую медакадемию поступили 175 человек из числа жителей нашей области, в интернатуру и ординатуру — 109 человек.

В регионе с 2010 года также реализуется программа целевой подготовки средних медработников в Астраханском медицинском колледже и в колледже при Астраханской государственной медакадемии. При этом со студентами заключаются 3-сторонние договора с обязательной последующей отработкой в течение 3-х лет в медорганизациях Астраханской области.

В 2014 году в рамках целевого набора по программе среднего профессионального образования направлено на обучение 350 человек (в 2013 г. — 282 чел.), в том числе из числа младшего медперсонала без отрыва от производства.

С начала этого года «целевикам» (студентам, интернам и ординаторам) осуществляются дополнительные выплаты к стипендиям.

Для молодых специалистов продолжена работа программы «Земский доктор». В 2014 году 50 врачей получили по 1 млн руб. (в 2013 г. — 59 врачей), в 2015 году планируется привлечь 58 врачей на работу в сельские населенные пункты и рабочие поселки Астраханской области.

Кроме того, в целях усиления социальной поддержки молодых специалистов, прибывших на работу в районы области, производятся единовременные выплаты: врачам по 50 тыс. руб., средним медработникам по 30 тыс. рублей. В 2014 году такие выплаты получили 54 молодых специалиста, из которых 38 врачей и 16 средних медработников.

однако, остается актуальной проблема дополнительных выплат молодым специалистам, поступающим на работу в города районов Астраханской области, такие как Ахтубинск, Камызяк, Харабали, Нариманов, Знаменск, которые не относятся к сельской местности, в результате чего молодым медикам невозможно осуществлять выплаты в рамках программы «Земский доктор».

Ежегодно почти 30% врачей повышают свою квалификацию, почти 5% получают вторую медицинскую специальность. В 2014 году более 15% врачей и средних медработников приняли участие в конференциях, мастер-классах, семинарах, стажировках, 5% — за рубежом, в том числе 3 группы специалистов разных специальностей обучились в учебных центрах Израиля.

Астраханским медицинским колледжем проводятся выездные краткосрочные обучающие циклы для врачей и средних медработников районов области по оказанию неотложной медицинской помощи.

Большое внимание, в том числе в рамках реализуемой с 2013 года программы «Этика и деонтология в медицинских организациях Астраханской области», уделяется морально-этическим вопросам взаимоотношений медработник — пациент. Одним из направлений по повышению престижа медицинской профессии являются конкурсы «лучший по профессии». С 2012 года астраханские врачи входят в число победителей Всероссийского конкурса врачей.

С целью закрепления кадров на местах:

внедряется «Школа наставничества», что помогает обеспечить оказание помощи молодому специалисту в становлении квалифицированного грамотного работника, снизить текучесть кадров и сформировать чувство долга, ответственности и уважения к профессии, а для работников, решивших поменять место работы, является фактором снятия напряженности в коллективе и быстрой адаптации;

создаются в медицинских учреждениях советы молодых специалистов;

обеспечивается тесное взаимодействие с медицинскими сообществами, их участие в аттестационных, образовательных и общественных мероприятиях.

В 2014 году наибольшие расходы осуществлялись при реализации территориальной программы госгарантий. Трехлетнее планирование Программы госгарантий позволяет своевременно реструктуризировать объёмы финансирования медпомощи, снизить расходы на стационарную помощь, увеличить объемы менее затратных видов медицинской помощи — амбулаторно-поликлинической и стационарзамещающей, что способствует уменьшению финансовых затрат на оказание медпомощи.

На финансирование за счет средств ОМС переведены:

компьютерная томография, магнитно-резонансная томография и ангиография при оказании первичной медико-санитарной и специализированной помощи;

заместительная почечная терапия методами гемодиализа и перитонеального диализа;

некоторые виды ВМП, которые переведены в специализированные виды (реваскуляризация миокарда с применением ангиопластики в сочетании со стентированием при ишемической болезни сердца первичное эндопротезирование тазобедренного сустава, а также широкораспространенные хирургические методы лечения по профилям; абдоминальная хирургия, нейрохирургия, онкология, оториноларингология, офтальмология, торакальная хирургия, травматология и ортопедия, урология, челюстно-лицевая хирургия, акушерство и гинекология, неонатология, педиатрия).

В результате структурных преобразований, капитальных вложений и оснащения регионального здравоохранения за 2011-2013 годы стоимость основных фондов увеличилась с 8,8 млрд руб. до 11,8 млрд руб., т.е. на 34%. В результате фондооснащенность выросла с 14,1 до 25,9 тыс. руб. на 1 кв. м площадей, фондовооруженность увеличилась с 1,5 до 2,8 млн руб. на 1 врача, т.е. почти в 2 раза.

В сфере здравоохранения различают следующие виды эффективности:

медицинская эффективность — степень достижения поставленных задач в области профилактики, диагностики, лечения и реабилитации;

социальная эффективность — улучшение показателей здоровья населения;

экономическая эффективность — степень соответствия затрат здравоохранения степени достижения медицинского и социального эффектов.

Медицинскую эффективность позволяют оценить данные таблицы 6.

Таблица 6

Перечень показателей (индикаторов) реализации Программы развития Астраханской области

№Наименование целевого показателя ПрограммыЕдиница измеренияЦелевое целевому1234561Ожидаемая продолжительность жизни при рождениилет70,771,34100,92Смертность от всех причинна 1000 населения12,312,7103,33Материнская смертностьслучаев на 100 тыс. родившихся живыми7,07,0100,04Младенческая смертностьслучаев на 1000 родившихся живыми8,99,7109,05Смертность детей в возрасте 0 — 17 летслучаев на 10000 населения соответствующего возраста9,310,8116,16Смертность от болезней системы кровообращенияна 100 тыс. населения698,2632,390,67Смертность от дорожно-транспортных происшествийна 100 тыс. населения8,79,0103,4№Наименование целевого показателя ПрограммыЕдиница измеренияЦелевое значение на 2014 годФактическое целевому1234568Смертность от новообразований (в том числе от злокачественных)на 100 тыс. населения191,4192,1100,49Смертность от туберкулезана 100 тыс. населения24,721,787,910Заболеваемость впервые выявленным туберкулезомна 100 тыс. населения79,179,5100,511доля выездов бригад скорой медицинской помощи со временем доезда до больного менее 20 минут%84,385,6*101,512Потребление алкогольной продукции (в пересчете на абсолютный алкоголь) на душу населения в годлитр7,07,0100,014Распространённость потребления табака среди детей и подростков%22,017,881,015Обеспеченность населения врачамина 10 тыс. населения54,752,095,116доля врачей первичного звена от общего числа врачей%57,255,496,917Соотношение врачи/средние медработники1,82,1117,018доля аккредитованных специалистов%0,000,000,0019Соотношение средней заработной платы врачей и иных работников медицинских учреждений, имеющих высшее медицинское (фармацевтическое) или иное высшее профессиональное образование, предоставляющих медицинские услуги (обеспечивающих предоставление медицинских услуг), и средней заработной платы в субъектах российской Федерации в 2012 — 2018 годах (агрегированные значения)%130,7141,0107,920Соотношение средней заработной платы среднего медицинского (фармацевтического) персонала (персонала, обеспечивающего предоставление медицинских услуг) и средней заработной платы в субъектах российской Федерации в 2012 — 2018 годах (агрегированные значения)%76,280,9106,221Соотношение средней заработной платы младшего медицинского персонала (персонала, обеспечивающего предоставление медицинских услуг) и средней заработной платы в субъектах российской Федерации в 2012 — 2018 годах (агрегированные значения)%51,051,9101,822Число дней занятости койки в годудней325,0332,4102,323Средняя длительность лечения больного в стационаредней11,611,6100,024Доля пациентов, доставленных по экстренным показаниям, от общего числа пациентов, пролеченных в стационарных условиях%46,550,9109,5

Социальная эффективность, отражающая улучшение показателей здоровья населения оценивается в динамике за ряд лет с помощью сравнительного анализа идентичных показателей.

Экономическую эффективность можно оценить основываясь на данных таблицы 7, как степень соответствия затрат здравоохранения степени достижения медицинского и социального эффектов.

Таблица 7

Подпрограмма «Развитие кадрового обеспечения системы здравоохранения Астраханской области»

Источники финансирования государственной программыВсего2015 год2016 год2017 год2018 год2019 год2020 годБюджет Астраханской области в том числе:111 320,0111 320,00,00,00,00,00,0- капитальные вложения0,00,00,00,00,00,00,0Федеральный бюджет0,00,00,00,00,00,00,0Средства ОМС0,00,00,00,00,00,00,0Внебюджетные средства13 559,72 185,02 217,52 250,52 276,12 302,52 328,1Итого:124 879,7113 505,02 217,52 250,52 276,12 302,52 328,1

Всего на подпрограмму предусмотрено 124879,7 тыс. руб., из них:

средства бюджета Астраханской области — 111320,0 тыс. руб., в том числе на 2015 год — 111320,0 тыс.руб., что составляют почти 90% (89,14%) от общего объема финансирования;

внебюджетные средства — 13559,7 тыс. рублей.

Финансирование программных мероприятий за счет средств федерального бюджета будет осуществляться в рамках исполнения заключенных соглашений между Астраханской областью и Министерством здравоохранения Российской Федерации исходя из возможностей федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период.

Финансирование программных мероприятий за счет средств бюджета Астраханской области осуществляется исходя из возможностей бюджета Астраханской области на очередной финансовый год и плановый период с корректировкой программных мероприятий и показателей эффективности реализации государственной программы.

Финансирование программных мероприятий за счет средств ОМС будет производиться в рамках средств территориального фонда обязательного медицинского страхования Астраханской области, предусмотренных на реализацию территориальной программы ОМС на соответствующий год.

Таким образом, для надлежащего обеспечения качества и доступности медицинской помощи в Астраханской области необходима реализация программно-целевого подхода, направленного на устранение кадровых диспропорций и ликвидацию дефицита медицинского персонала, что является одним из актуальных вопросов развития регионального здравоохранения.

3.2 Рекомендации по разработке моделей эффективных контрактов и внедрении их в практику деятельности исполнительных органов власти

Предпосылки перехода на эффективный контракт содержатся в Указе Президента РФ № 597, предусматривающем поэтапное совершенствование системы оплаты труда работников бюджетного сектора экономики. Указано, что повышение оплаты должно быть обусловлено достижением конкретных показателей качества и количества оказываемых услуг.

Обязательность перехода на эффективный контракт заложена в Программе совершенствования оплаты труда, разработанной в соответствии с Указом Президента РФ № 597.

Под эффективным контрактом понимается трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.

То есть под эффективным контрактом понимаются трудовые отношения между работодателем и работниками, основанные на:

наличии у учреждения государственного (муниципального) задания и целевых показателей эффективности работы, утвержденных учредителем;

системе оценки эффективности деятель работников учреждений (совокупности показателей и критериев, позволяющих оценить количество затраченного труда и его качество), утвержденной работодателем в установленном порядке;

системе оплаты труда, учитывающей различия в сложности выполняемой работы, а также количество и качество затраченного труда, утвержденной работодателем в установленном порядке;

системе нормирования труда работников учреждения, утвержденной работодателем;

подробной конкретизации с учетом отраслевой специфики в трудовых договорах должностных обязанностей работников, показателей и критериев оценки труда, условий оплаты труда.

При разработке положений эффективного контракта руководителю государственного (муниципального) учреждения в первую очередь следует ориентироваться на Приказ Минтруда РФ № 167, утвердивший соответствующие рекомендации по оформлению трудовых отношений с работником. Для некоторых сфер деятельности существует еще своя методологическая основа введения эффективного контракта. На федеральном уровне утверждены рекомендации по разработке показателей эффективности для:

медицинских организаций — Приказ Минздрава РФ № 421,

образовательных организаций — Письмо Минобрнауки РФ № АП-1073/02;

учреждений культуры — Приказ Минкультуры РФ № 920;

организаций социального обслуживания — Приказ Минтруда РФ № 287.

В перспективе все министерства и ведомства в целях реализации в подведомственных бюджетных учреждениях новой кадровой политики, основывающейся на эффективном контракте с работниками, должны:

разработать и внедрить примерные формы трудовых договоров с работником;

уточнить и установить отраслевые нормы труда на основе существующих профстандартов;

подготовить, апробировать и внедрить примерные программы дополнительного профобразования (курсовой подготовки) для руководителей бюджетных учреждений по вопросам разработки и реализации эффективной кадровой политики на основе эффективного контракта.

Нормативные правовые акты и методологическая основа перехода на систему эффективного контракта систематизирована в таблице 8.

Таблица 8

Нормативные правовые акты по переходу на систему эффективного контракта

НаименованиеПоложения документа12Указ Президента РФ № 597повышение средней заработной платы бюджетникам связано с эффективностью и качеством услугПрограмма совершенствования оплаты трудаУтверждена Примерная форма трудового договора (эффективного контракта) с работником государственного учрежденияПлан мероприятий («дорожная карта») по изменениям в отраслях социальной сферы, направленных на повышение эффективности соответствующей социальной сферы деятельности (образования, науки, культуры, здравоохранения и т.д.), утвержденный соответствующим распоряжением правительства РФ (например, Распоряжение Правительства РФ № 722-р)Отражены мероприятия, показатели и результаты по повышению эффективности и качества услуг в соответствующей сфере, соотнесенные с этапами перехода к эффективному контрактуПлан мероприятий («дорожная карта») по изменениям в отраслях социальной сферы, направленных на повышение эффективности соответствующей социальной сферы деятельности, разработанный на региональном или муниципальном уровне (например, Распоряжение Правительства Санкт-Петербурга от 23.04.2013 № 32-рп).Отражены мероприятия, показатели и результаты по повышению эффективности и качества услуг в соответствующей сфере, соотнесенные с этапами перехода к эффективному контракту в конкретном регионе или муниципалитетеРекомендации по оформлению трудовых отношений с работником государственного (муниципального) учреждения при введении эффективного контракта (утверждены Приказом Минтруда РФ № 1б7н)Даны рекомендации по системе оплаты труда и оформлению трудовых отношениях с работниками, в том числе по видам выплат стимулирующего и компенсационного характераМетодические рекомендации по разработке органами государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных государственных (муниципальных) учреждений, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников, утвержденные приказом соответствующего министерства (например, Приказом Минздрава РФ № 421)Методические рекомендации по разработке показателей эффективности деятельности основных категорий работников данной социальной сферы для субъектов РФ и муниципалитетовКритерии оценки эффективности деятель работников определенной социальной сферы, разработанные на региональном уровне*Пособие по разработке критериев для учреждений субъектов РФ и муниципалитетовМетодические рекомендации по применению показателей эффективности деятельности руководителей подведомственных бюджетных организаций, разработанные на региональном уровне**Пособие по разработке критериев для оценки эффективности деятель руководителей бюджетных организаций субъектов РФ и муниципалитетов* например, Критерии оценки эффективности деятельности работников муниципальных учреждений культуры, утвержденные Администрацией сельского поселения Анновского сельсовета Белебеевского района Республики Башкорстан Постановлением от 23.12.2013 № 69.

** например, Распоряжение Комитета по образованию Правительства Санкт-Петербурга от 20.08.2013 № 1862-р.

При введении эффективного контракта ключевым изменением в условиях трудового договора будет корректировка условий оплаты труда. Статья 74 ТК РФ не регламентирует данное изменение, однако она не устанавливает исчерпывающий перечень того, что подпадает под понятие «изменение условий труда». А это значит, что при изменении условий оплаты труда можно руководствоваться ее положениями.

Еще одно изменение касается уточнения обязанностей работника (например, достижения показателей эффективности его деятель).

При изменении договора в одностороннем порядке работодатель обязан указать причины и обосновать их как неотвратимые. В данном случае работодателю можно сослаться на программу совершенствования оплаты труда и другие нормативно-правовые акты, связанные с введением системы эффективного контракта.

Программа совершенствования оплаты труда устанавливает показатели и критерии оценки эффективности деятельности работников государственных (муниципальных) учреждений — это и есть причины изменения трудового договора.

Введение показателей и критериев обуславливает необходимость изменения условий оплаты труда и уточнение должностных обязанностей в трудовых договорах. При разработке положений эффективного контракта следует конкретизировать должностные обязанности и условия труда, прописать меры соцподдержки.

структура условий для формирования эффективного контракта схематически представлена на рисунке 13.

* Статья 21 ТК РФ.

** соответствующий пункт трудового договора.

*** Соответствующий пункт эффективного контракта.

**** Устанавливается штатным расписанием и отражается в трудовом договоре (эффективном контракте); выплачивается за выполнение основных должностных обязанностей и остается неизменным.

***** Устанавливаются Положением об оплате труда и отражаются в трудовом договоре (эффективном контракте), выплачиваются за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, и иных случаях.

****** Устанавливаются положением об оплате труда, приложением к эффективному контракту, выплачиваются за выполнение показателей эффективности.

рисунок 13. Структура условий для формирования эффективного контракта

В отношении каждого работника должны быть уточнены и конкретизированы его трудовая функция, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлены размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда.

При оформлении трудовых отношений с работником учреждения учитываются нормы, предусмотренные локальными нормативными актами, коллективными договорами и соглашениями. В частности, в документах (допсоглашении или трудовом договоре) обязательно должны быть указаны:

трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику учреждения работы). Если согласно ТК РФ, иным федеральным законам с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименования этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ, или положениям профстандартов; в случае, когда был заключен срочный трудовой договор, срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие, основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с ТК РФ или иным федеральным законом;

условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты). Условия осуществления выплат рекомендуется конкретизировать: компенсационного характера (наименование выплаты, размер, факторы, обусловливающие ее получение); стимулирующего характера (наименование выплаты, условия получения, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, периодичность, размер);

режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника учреждения он отличается от режима рабочего времени, времени отдыха общим правилам, действующим в учреждении);

компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;

условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);

условия труда на рабочем месте;

условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами.

Трудовой договор или допсоглашение могут содержать дополнительные условия, конкретизирующие права и обязанности сторон трудового договора. Однако эти условия не должны ухудшать положение работника по сравнению с условиями, установленными законодательством РФ и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, в частности условия об уточнении места работы (с указанием структурного подразделения и его местонахождения), об испытании.

Определенная последовательность действий при переходе на систему эффективного контракта позволит работодателю снизить затраты сил и времени, а также соблюсти нормы трудового законодательства. действия должны быть следующими:

. Создать в учреждении комиссию по организации работы, связанной с введением эффективного контракта.

. Изучить базовые и дополнительные показатели эффективности деятельности, разработанные и утвержденные учредителем, показатели качества и эффективности деятельности, внесенные учредителем в муниципальное задание по оказанию организацией услуг определенного типа.

. Ознакомиться с механизмом оценивания, системой мониторинга достижений базовых и дополнительных показателей для каждой организации, утвержденными учредителем.

. Провести разъяснительную работу в трудовом коллективе по вопросам введения эффективного контракта.

. Создать на официальном сайте раздел «Оценка эффективности деятель учреждения» для представления нормативных и распорядительных документов по вопросам перехода на систему эффективных контрактов.

. Проанализировать действующие трудовые договоры работников на предмет их соответствия ст. 57 ТК РФ и Приказу Минтруда РФ № 167н.

. разработать показатели эффективности труда сотрудников. С учетом разработанных показателей внести изменения в положение об оплате труда, положение о выплатах стимулирующего характера.

. Принять локальные нормативные акты, связанные с оплатой труда работника, с учетом мнения профсоюзного комитета первичной профорганизации.

. Конкретизировать трудовую функцию и условия оплаты труда работника.

. разработать индивидуальные трудовые договоры (дополнительные соглашения) с работниками с учетом утвержденной формы примерного трудового договора, с использованием показателей и утвержденных критериев эффективности деятель работников учреждения.

. Утвердить измененные должностные инструкции.

. Уведомить работников об изменении определенных условий трудового договора.

. Заключить с работниками допсоглашения.

Для оценки деятель руководителей медицинских организаций министерством здравоохранения Астраханской области утверждены показатели качества их работы, охватывающие:

медицинскую составляющую,

рациональное и эффективное использование ресурсов учреждения,

выполнение плана по достижению соотношения заработной платы медработников (выполнение Указа Президента российской Федерации № 597) к средней зарплате по экономике Астраханской области,

недопущение остатков на лицевых счетах, кредиторской задолженности и другие показатели.

Все руководители медицинских организаций переведены на эффективную контрактную систему договоров, а также прошли обучение механизму перевода на эффективный контракт работников своей организации.

Необходимыми и первостепенными мерами по обеспечению сбалансированности финансово-хозяйственной деятель медицинских организаций и, как следствие, высвобождения дополнительных средств на повышение заработной платы медицинским работникам являются оптимизация неэффективных структур и сокращение избыточной численности работников (прежде всего из числа административно-управленческого персонала), выведения непрофильных функций организации на аутсорсинг.

таким образом, одним из основных компонентов совершенствования кадровой политики является эффективная контрактная система оплаты труда, которая рассматривается в современных условиях как действенный инструмент управления персоналом в целях повышения качества профессиональной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Формирование трудовых ресурсов сложная и ответственная функция.

В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования в органах государственной власти.

К сожалению, несмотря на достаточный опыт в области кадрового планирования, совершенствование этой работы идет крайне медленно. Многочисленные исследования и научные разработки, интересные методические рекомендации, созданные научно-исследовательскими институтами, академиями, так и не находят должного распространения, а главное применения. Опыт проведения кадрового планирования показывает недостаточную эффективность данного процесса в органах государственной власти.

Среди причин этого можно назвать: формальный, не научный подход к его проведению; отсутствие четкой методологии и технологий проведения кадрового планирования, которые были бы универсальными и работали везде одинаково безотказно и эффективно.

Проведенная работа свидетельствует и о необходимости существенно повысить практическое значение реализации итогов процесса кадрового планирования, сделать более значимой его роль в формировании, развитии и рациональном использовании всего кадрового состава.

Только профессиональный, научный подход к методам и технологиям кадрового планирования, позволит обеспечить органы государственной власти необходимыми трудовыми ресурсами в нужное время и в нужном месте, что, в конечном счете, играет основополагающую роль в достижении успеха.

Выводы, результаты проведенной работы, свидетельствуют, что поставленная перед бакалаврской работой цель достигнута. Проведен анализ и обобщена практика применения методов и технологий кадрового планирования, как одной из эффективных технологий направленных на формирование кадрового состава, как основного так и резервного. Выработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования.

Поставленные задачи в целом выполнены. Изучены теоретические основы кадрового планирования, как одной из составляющих процесса управления организацией в целом.

Решая поставленные задачи, автор провел обзор технологий и методов кадрового планирования, изучил теорию и методы данного процесса управленческой деятель, рассмотрел кадровое планирование в системе управленческой деятель как одну из основополагающих составляющих кадровой политики.

В результате решения задач разработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования. В их числе:

) Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

) При проведении мероприятий по кадровому планированию необходимо очень строго соблюдать демократические процедуры и технологии, повышать роль кадрового планирования в укреплении социально-психологического климата в коллективах.

) Кадровое планирование должно базироваться на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно — технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

) Важным мероприятием в процессе кадрового планирования является сбор информации, который предусматривает изучение руководящим составом, работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений нормативно-методических документов и другой актуальной информации по данному вопросу.

При планировании и оценке будущих потребностей в кадрах нужно помнить, что цель кадрового планирования заключается в том, чтобы правильно организовать долгосрочную работу с кадрами.

технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

оценка наличных резервов, их количества и структуры;

оценка будущих потребностей;

отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

разработка программы будущих потребностей.

Таким образом, проделанная работа позволяет утверждать о справедливости следующих положений:

наличие и накопление самых разнообразных результатов изучения происходящих процессов, действий по кадровому планированию, оценок применяемых методов, вычленение наиболее существенных моментов позволяет сопоставлять получаемые в каждом конкретном случае данные с уже имеющимися и получившими определенную интерпретацию и на этой основе вносить коррективы в технологию кадрового планирования.

только строго скрупулезно, точно и последовательно выполняя все требования принятых нормативных документов по технологии кадрового планирования и мероприятиях, связанных с этим процессом, можно получить оптимальный результат в процессе создания трудового коллектива и кадрового резерва в органах государственной власти.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации (основной Закон). — М.: Юрист, 1999. — 12с.

Письмо Минобрнауки РФ от 20.06.2013 № АП-1073/02 «О разработке показателей эффективности» (вместе с «Методическими рекомендациями Минобрнауки РФ по разработке органами государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) учреждений в сфере образования, их руководителей и отдельных категорий работников», утв. Минобрнауки РФ 18.06.2013).

Приказ Минздрава РФ от 28.06.2013 № 421 «об утверждении Методических рекомендаций по разработке органами государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных государственных учреждений, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников».

Приказ Минкультуры РФ от 28.06.2013 № 920 «об утверждении Методических рекомендаций по разработке органами государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных учреждений культуры, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников».

Приказ Минтруда РФ от 01.07.2013 № 287 «О методических рекомендациях по разработке органами государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных государственных (муниципальных) учреждений социального обслуживания населения, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников».

Приказ Минтруда РФ от 26.04.2013№ 167 «об утверждении рекомендаций по оформлению трудовых отношений с работником государственного (муниципального) учреждения при введении эффективного контракта».

Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 — 2018 годы, утв. Распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190-р.

Постановление Правительства РФ от 27.01.2009 №63 «О предоставлении федеральным государственным служащим единовременной субсидии на приобретение жилого помещения» (по сост. на 26.03.2014) // Собрание законодательства российской Федерации от 9 февраля 2009 г. №6 ст. 739

Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: ИКФ. «ЭКМОС», 2002. — 176с.

Указ Президента РФ от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики».

Указ Президента РФ от 07.05.2012 №61 «об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» // «российская газета» от 09.05.2012 №102

Федеральный законоб основах государственной службы Российской Федерации» (Собрание законодательства российской Федерации, 1995, N 31, ст. 2990).

Федеральный законизменения в статью 6 Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» (Собрание законодательства российской Федерации, 1999, N 8, ст. 974).

Федеральный законгосударственной гражданской службе Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов от 05.10.2015 N 285-ФЗ, с изм., внесенными Федеральными законами от 17.12.2009 N 313-ФЗ, от 13.12.2010 N 358-ФЗ, Постановлениями Конституционного суда РФ от 22.11.2011 N 25-П, от 15.11.2012 N 26-П, от 06.12.2012 N 31-П, Федеральными законами от 02.12.2013 N 350-ФЗ, от 01.12.2014 N 396-ФЗ, от 06.04.2015 N 68-ФЗ)

книги

Актуальные проблемы административного права и процесса: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Юриспруденция» / Костенников М.В., Куракин А.В., Кононов А.М., Кононов П.И., Стахов Э.И. Эриашвили Н.Д. — 2-е изд. перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2015.- 288с.

актуальные проблемы административного права: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Юриспруденция» / Костенников М.В., Куракин А.В., Кононов А.М., Кононов П.И. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 212с.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб, пособие. — Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352 с.

Братановский С.Н. Административное Право: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Юриспруденция», М.: Юнити-Дана, 2014. — 346с.

Велесько С.Е. Модели и методы управления персоналом: Рос. — Брит. учеб. пособие. — М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-синтез»», 2002 — 352с

Волкова В.В. государственная служба: учебное пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана: законГосударственная гражданская служба : учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. / граждан В.Д. — М. : Издательство Юрайт, 2013. — 642 с.

государственная и муниципальная служба: учебник для бакалавров / под ред. В. И. Петрова. — М.: издательство Юрайт, 2013. — 542с.

граждан В.Д. Государственная гражданская служба: учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во Юрайт, 2011. — 258с.

Демин А.А. государственная служба . М.: «Книгодел», 2013. — 156с.

Знаменский Д.Ю. государственная и муниципальная служба: учебное пособие. СПб: ИЦ «Интермедия», 2015. — 268с.

Кадровая Политика и кадровое планирование : учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 444 с.

Кибанов А.Я. основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА — М, 2002. — 304 с.

Манохин В.М. Служба и служащий в российской Федерации: правовое регулирование/ В.М. Манохин.- М.:Юристъ, 2013.-296 с.

Матузов Н.И. Малько А.В. Теория государства и права: учебник/ Н.И. Матузов А.В. Малько. -М.:Юристъ,2012.- 541с.

Овсянко Д.М. государственная служба Российской Федерации/ Д.М. Овсянко.-М.: Юристъ, 2012.-287 с.

Охотский Е.В., В.И. Лукьяненко Управление персоналом государственной службы: уч-метод. пособие. — М.: РАГС, 1997. — 536 с.

Спивак В.А. Организационное Титов Ю.П. Хрестоматия по истории государства и права России/ Ю.П. Титов.-М.: «Проспект»,2012.

Управление персоналом. Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000. — 620с.

Черепанов В.В. основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов / 2-е изд. доп. и перераб. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 266с.

журналы

Александрова З.О. Особенности регулирования труда федеральных государственных служащих. // Справочник кадровика. — 2001. — М.: 11. — с.14-20

Базаров Т.Ю. технология оценки и отбора государственных служащих (из опыта зарубежных стран). // Вестник государственной службы. — 1993. — М.: — с.42-45

Борисова Е. Оценка и аттестация персонала. // Служба кадров. — 2003. — М.: — с.81-85

Крылова Е.Г. Принцип разделения властей в организации государственной службы//Государство и право. 2007. №11.

О вопросах перехода на эффективный контракт статья С. П. Фролова «Переходим на эффективный контракт», № 3, 2014.

Процко Г.С. Шмалий О.В. Процессуализация государственного управления как средство обеспечения эффективности исполнительной власти //Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; Право и управление. 2012. №7.

Рыхлова Е.А. Понятие, цели и функции государственной гражданской службы как факторы, определяющие ее эффективность, в период реформирования государственной службы. / Журнал: Наука и образование: хозяйство и Экономика; предпринимательство; право и управление; 2014. №4

Учебная работа. Анализ системы кадрового планирования в органах исполнительной власти (на примере Министерства здравоохранения Астраханской области)