Учебная работа. Анализ систем развития персонала в российских корпорациях (на примере ОАО НК 'Роснефть' И ОАО 'РЖД')

анализ систем развития персонала в российских корпорациях (на примере ОАО НК ‘Роснефть’ И ОАО ‘РЖД’)

анализ систем развития персонала в российских корпорациях (на примере ОАО НК «Роснефть» И ОАО «РЖД»)

Оглавление

Введение

. Теоретико-методологическое обоснование систем развития персонала

1.1Развитие персонала как социально-экономическая система

1.2Основные модульные блоки повышения профессионального уровня

2. Специфика практических подходов к развитию персонала в российских корпорациях ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД»

.1 основные позиции системы развития персонала в ОАО НК «Роснефть»

2.2Вариативность повышения квалификации и обучения персонала в ОАО «РЖД»

Заключение

Библиография

Введение

Актуальность исследования: в настоящее время информационный и технологический прогресс привел к тому, что возможности социума, его способности к генерированию нового знания и информации становятся главными ресурсами завтрашнего дня. Наиболее значимым качеством социума становится его способность усваивать информацию и продуцировать новое знание, его умение быстро реагировать на изменчивую ситуацию и принимать решения.

Современный бизнес активно развивается, растет конкуренция и, следовательно, организациям для того, чтобы оставаться успешной и не терять лидирующий позиции, необходимо прилагать больше усилий. Сейчас это понимают многие организации, которые больше внимания уделяют системе управления персоналом. особое место в данной системе занимает подсистема обучения и развития персонала, которая является важнейшим условием успешного функционирования организации. Это обусловлено тем, что работа в условиях рыночной экономики предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, которые в условиях возрастающей изменчивости экономики теряют свою действенность.

Развитие производства стимулирует потребность в постоянном росте квалификации работников, вследствие чего развитие персонала обретает значение важнейшего фактора, обеспечивающего работнику статус и признание. Современные исследования показывают, что на сегодняшний день система обучения и развития персонала играет важнейшую роль в организации. По результатам исследования, компании по всему миру расходуют на обучение и развитие больше 1 трлн. долл. в год. По результатам опроса руководителей крупнейших компаний во всем мире (CEO Serwey) отмечается, что приоритетными направлениями государственного управления должны быть эффективная и конкурентоспособная налоговая система (66%) и подготовка высокоразвитого персонала (57%).1 знания сейчас становятся непосредственной производительной силой, и, следовательно, персонал, обладающий знаниями, будет одним из основных конкурентных преимуществ организации.

Как считают западные эксперты, инновации, относящиеся к развитию знаний, умений, навыков и потенциала сотрудника, имеют первостепенное значение в сравнении с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологий и организации производства. Это показывает, что инвестиции в персонал являются самыми надежными. В современном обществе организации выделяют систему развития персонала, как наиболее привлекательный элемент инвестиционной политики.

Эффективное управление системой развития и обучения персонала, не считая непосредственного роста прибыли, имеет и другие, не менее значимые, позитивные последствия для компании. К ним относятся раскрытие потенциала работников; сплочение коллектива и улучшение социально-психологического климата; обеспечение преемственности в управлении; повышение уровня мотивации; укрепление привязанности сотрудников к организации; привлечение новых сотрудников; формирование корпоративной культуры, способствующей успешному достижению поставленных перед организацией целей.

таким образом, актуальность данной работы, связанная формированием системы развития персонала, становится одной из приоритетных задач для современной организации, определившая выбор цели и задач данной работы.

Степень научной разработанности проблемы.

Существенное среди современных теоретических разработок по вопросам развития персонала можно выделить работы B.P.Веснина, B.A.Дятловa, A.Я.Кибанова, M.Б.Курбатовой, M.И.Магуры, C.И.Cамыгина, C.И.Сотниковой, Л.Д.Cтоляренко, B.B.Травина, Ю.A.Цыпкина, Г.B.Щёкина.

вопросы теории организации представлены в работах Н.И. Семенова, В.Р.Веснина, А.Н.Занковского, В.И.Башмакова, Т.Ю.Базарова, А.П. Егоршина, С.Ю. Иванова.

Эволюционная организационная теория рассмотрена в трудах М.Вебера, Ф.У.Тейлора, А. Файоля, Р.Дафта, Э. Мейо, Ч.Бернарда, Г.Саймона, А.Райса, Б.Малиновского, Т.Парсонса, Т.Бернса, Г. Сталкера, М.Мортона, Г.Спенсера, А.А.Богданова, Л. Фон Берталанфи, Дж.Миллера.

Теоретическое и концептуальное обоснование понятия «развитие персонала» — Г.Г.Меликьян, Р.П.Колосова, Р.Бакли, Дж.Кэйпл, B.Р.Веснина, С.И.Сотникова.

вопросы системы управления персоналом рассмотрены в работах В.В.Щербина, А.В.Дейнека, Ю.Г.Одегова, Г.Г.Руденко, В.Ю.Сербиновского, А.Н.Мирошниченко.

проблема выбора модели развития персонала исследуется в работах Л.Стаута, Дж.Бертеля, С.В.Шекшня, Е.Н.Кобцева, Л.Н.Иванова-Швеца, В.В.Арутюнова, М.И.Соколова, М.И.Магура, А.Н.Силина.

В периодической научной литературе статьи, посвящённые вопросам развития персонала, представлены такими авторами, как A.Бычков, O.Дугина, Ж.Завьялoвa, И.Kолодкинa, A.Корольков, A.Mатвеев, A.Мирошниченкo, O.Найдёнов, A.Новикова, H.Tитова, H.Хрящева, O.Эмих, A.Cатвалов, E.Cимонова, И.Жуковcкий, O.Зубкова, C.Бессуднова, M.Егорова, E.Щурова, A.Савкин, C.Горностаев.

Обоснование роли методов и приемов обучения персонала в общей системе управления персоналом бизнес-организации — M.И.Mагура, M.Б.Kурбатовa.

Научные разработки по данной проблематике являются значимой основой для проведения дальнейших исследований.

Объектом исследования является персонал в современных российских корпорациях.

Предметом исследования является анализ системы развития персонала в корпорации ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД».

Цель данной работы осуществить сравнительный анализ систем развития персонала в российских корпорациях (ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД»).

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:

изучить ведущие социологические и социоэкономические подходы к пониманию развития персонала;

рассмотреть специфику основных модулей повышения профессионального уровня;

проанализировать основные позиции развития персонала в ОАО НК «Роснефть»;

проанализировать варианты повышения квалификации и обучения потенциала развития на примере ОАО «РЖД».

Теоретико-методологическая база исследования представлена системным подходом, который позволяет рассмотреть организацию как целостную систему и выделить в ней ряд подсистем. В этой связи представляются актуальными работы Г.Спенсера, А.А. Богданова, Л. Фон Берталанфи, Дж.Миллера.

исследование строится на положениях, раскрываемых в трудах М.Вебера, Ф.У.Тейлора, А. Файоля, Э. Мейо, Ч.Бернарда, Г.Саймона, А.Райса, Б.Малиновского, Т.Парсонса, Т.Бернса, М.Мортона, дающих возможность рассмотреть проблемы организационной теории.

Существует ряд теорий, которые оказали влияние на формирование понятия персонал: классические теории, теории человеческих отношений, теории человеческих ресурсов. B этой связи представляются актуальными работы Ф.Тейлора, А. Файоля, Г.Эмерсона, Л.Урвика, М.Вебера, Г.Форда, А.К.Гастева, П.М.Керженцева, Э Мейо, К.Арджериса, Р.Блейка, А.Маслоу, Ф.Герцберга,Д.Макрегора и т.д

работы Н.И.Семенова, В.Р.Веснина, А.Н.Занковского, В.И.Башмакова, Т.Ю.Базарова имеют большое значение для изучения теории организации.

Труды Л.У. Стаута, Дж.Бертеля, С.В.Шекшня, Е.Н.Кобцева, Л.Н.Иванова-Швеца, В.В.Арутюнова, М.И.Соколова, М.И.Магура, А.Н.Силина посвящены проблеме выбора модели развития персонала.

В ходе исследования применен системный подход, а также были использованы следующие социологические методы: метод поиска информации, контент-анализ и обработка данных.

Эмпирическая база исследования включает в себя следующие материалы:

статистические данные кадровых служб компании ОАО «РЖД» и ОАО НК «Роснефть»;

нормативно-документальная база ОАО «РЖД» и ОАО НК «Роснефть»;

годовые отчеты ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД» (период 2010-2015 годы);

отчет по устойчивому развитию ОАО НК «Роснефть» (период 2010-2015 год);

корпоративные социальные отчеты ОАО «РЖД» (период 2010-2015 год);

материалы и публикации официального сайта компании ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД» (период 2010-2017 годы);

исследование ВЦИОМ «Рейтинг лучших компаний-работодателей россии» (2013 год).

данные социологического исследования «российский выпуск 19-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира (2016 год)».

гипотеза исследования: система развития персонала в крупных российских корпорациях имеют идентичность основных модульных блоков и общую специфику трендов.

Практическая значимость и научная новизна работы связана с тем, что ее выводы могут быть использованы для повышения эффективности обучения, для формирования системы развития персонала компании, а также для определения ориентиров обучения внутри корпорации.

На основании целей и задач была определена следующая структура работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

В первой главе, посвященной теоретико-методологическому обоснованию ведущих понятий, рассматриваются ведущие научные концепции управления персоналом. В частности, рассматривается понятие персонал, развитие персонала. Кроме этого анализируется система управления персоналом, в том числе, подходы к управлению персоналом, особое внимание уделяется системному подходу. Особое внимание уделяется структуре системы управления персонала, ее элементам. Также в данной главе рассматриваются вопросы развития и обучения персонала. В частности, цели рассматриваемой подсистемы, элементы, включаемые в понятие развитие персонала, этапы процесса обучения, а также методы обучения и развития.

Во второй главе, посвященной специфике практических подходов к развитию персонала, рассматриваются вопросы развития и обучения персонала в российских корпорациях на примере ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД». В том числе исследуются данные о компании, ключевые принципы и цели обучения и развития персонала компании, виды обучения, применяемые в компании, а также цикл мероприятий по организации обучения и различные программы, реализуемые в компании.

В заключении сформулированы основные положения и выводы по проделанной работе.

1. Теоретико-методологическое обоснование ведущих понятий

1.1Развитие персонала как социально-экономическая система

Современное развитие общества привело к глобальному изменению роли человека в организации. По результатам опроса руководителей крупнейших компаний во всем мире (CEO Serwey) отмечается, что приоритетными направлениями государственного управления должна быть эффективная и конкурентоспособная налоговая система (66%) и подготовка высококвалифицированного персонала (57%). компании, которые осуществляют разработку и внедрение инноваций в своей работе (в том числе и в управление персоналом), в Греции — 27%, во Франции — 46%, в Германии — 66%. У 85% японских менеджеров на первом месте стоит развитие человеческих ресурсов, на втором — внедрение новых технологий (45%), на третьем — продвижение на рынке (20%). Начиная, с 80-х годов Корпорации США тратят на образование и профессиональную подготовку персонала компаний около 63 млрд. долл., а на предприятиях, которые им принадлежат обучаются около 8,2 млн. человек. Такое же количество сколько в вузах США.

Каждый год влиятельные западные компании тратят 2-5% из своих доходов на обучение и развитие персонала, например, компания IBM тратит в год на развитие человеческих ресурсов примерно 750 млн. долларов. таким образом, роль персонала в организации на современном этапе приобретает главенствующую роль. В мире всевозрастающей глобальной конкуренции самыми значительными факторами национальной конкурентоспособности становятся «высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы». Исходя из этого, необходимо подчеркнуть, что в 2000-е годы крайне быстро стала возрастать роль знаний, интеллектуального потенциала персонала компании, стало уделяться внимание личным качествам и способностям сотрудников. «Активизация человеческих ресурсов стала рассматриваться как важнейший фактор эффективности, а ее результаты — выражаться в критериях, основанных на роли персонала в достижении цели организации».

В настоящее время организация изучается, как социально- экономическая система, в рамках которой персонал представляется одной из ее ресурсных подсистем и обладает экономическими и социальными характеристиками. Рассмотрение организации с точки зрения системного подхода, позволяет проанализировать ее подсистемы.

Слово «система» греческого происхождения и имеет много значений: сочетание, организм, устройство, организация, союз, строй, руководящий орган. Дословно же этот термин переводят как «учение о строительстве». Само понятие система имеет множество определений.

В социологии система определяется, как: 1.упорядоченное множество элементов, взаимосвязанных между собой и образующих некоторое целостное единство; 2. порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в определенной связи, определенной последовательностью действий; 3. способ организации чего-либо; 4.общественный строй; 5.совокупность хозяйственных единиц, учреждений, похожих по своим задачам и объединенных в единое целое.

При исследовании систем управления под системой понимается «множество составляющих единство элементов, связей и взаимодействий между ними и внешней средой, образующие присущую текущей системе целостность, качественную определенность и целенаправленность».

Системный подход в социологии получил наиболее широкое распространение в 1950-1960 годах, а в 1960-1970 системный подход получил развитие в теории организации. Системный подход подразумевает рассмотрение сложного объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними. Системный подход к организации заключается в том, что организация рассматривается как сложная система, состоящая из множества элементов, которые взаимодействуют между собой, а также с элементами внешней среды, оказывая влияние друг на друга, при этом все элементы следуют общей цели деятель и развития компании.

Системный подход ориентирует исследование на:

раскрытие целостности объекта;

выявление существенных элементов;

выявление многообразных типов связей между элементами;

сведение совокупности элементов и связей в единую модель.

Представителями системного подхода являются множество учёных: Кант И., Гегель Г., Маркс К., Богданов А., Этциони Д., Барнард Ч., Гоулднер А., Селзник Ф. и другие. Большой научный вклад в развитие теории систем внесли такие исследователи, как Н.Винер, И.Блауберг, М.Месарович, А.Уемов, Ю.Уерманцев, В.Садовский, Ю.Черняк и многие другие.

Основоположник системного подхода считается Г.Спенсер. Он рассматривал организацию, как некий организм, естественную организацию, которая развивается эволюционно. Организацию как систему рассматривали Дж.Миллер, Г.Саймон, Дж.Марч. большой вклад в изучение общей теории систем вложили А.А. Богданов и Л. фон Берталанфи.

особенно весомый вклад в исследовании организации внес Богданов, определив идею о том, что при изучении организации необходимо использовать системный подход. В своих трудах он анализирует систему и ее элементы, изучая их соотношение и показывает, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей. Им разработан ряд основных положений общей теории систем, например, принцип обратной связи и феномен открытой системы (т.е. системы, взаимодействующей с окружающей средой).

базовые принципы функционирования системы были исследованы Л. фон Берталанфи. Он занимался изучением баланса между входом и выходом системы, также в своих трудах вводит понятие «изоморфизм», согласно которому все системы (биологические, технические, социальные, информационные и др.) обладают общими чертами, определяемыми как системные черты. Л. фон Берталанфи дает следующее определение системы: «комплекс взаимодействующих элементов, совокупность элементов, находящихся в определенных соотношениях друг с другом и со средой».

B соответствии с общей теорией систем под системой будет рассматриваться сложный объект, состоящий из нескольких элементов, обладающих зависимостью, то есть изменение одной ее части приводит к изменению остальных.

Исходя из системного подхода, организация будет рассматриваться, как сложная социальная система, состоящая из множества подсистем, которые тесно взаимосвязаны и неразрывно переплетаются с внешним миром.

Организации свойственны все признаки системы:

·множество частей;

·единая цель для всех системных единиц;

·относительная самостоятельность ее элементов;

·тесная взаимосвязь между элементами;

·целостность и единство элементов структуры;

·четко выраженное управление.

В данной работе организация будет рассматриваться как система, состоящая из множества элементов (подсистем), выполняющих определенные функции и взаимодействующих между собой. Одной из подсистем в организации является система управления персоналом. Система управления персоналом представляет собой «совокупность подсистем, показывающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него».

B первую очередь исследуем понятие «управление персоналом». Рассмотрение вопросов развития и управления персонала требует четкого определения и операционализации используемых понятий, а именно «персонал», «управление», «управление персоналом». Для описания и объяснения управления персоналом рассмотрим применяемые определения и понятия.

термин «персонал» пришел в Россию вместе с западными теориями управления и заменяет термин «кадры». Если рассматривать данные значения с точки зрения этимологии слов, то слово «персонал» имеет собирательное либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам. А «кадры» рассматриваются как основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения, партийной или профессиональной организации. Как видим, оба слова семантически можно считать равносильными.

Слово «кадры» произошло от французского слова «cаdrе», что в переводе означает «личный состав». B отечественной литературе под кадрами обычно понимается основной квалифицированный состав работников. К примеру, Сербиновский Б.Ю. под кадрами понимает совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими.

Кадры как социально-экономическая категория выражает отношения по поводу формирования и использования рабочей силы на предприятиях, в рамках которых осуществляется технико-организационное регулирование социально-трудовых процессов.

В зарубежной литературе аналогом понятию «кадры» является понятие «персонал». Распространение и повсеместное использование термина «персонал» в российских организациях произошло всего лишь 25 лет назад в постперестроечный период.

термин «персонал» происходит от латинского «personalis» (личный), что означает личный состав учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу, объединенную по профессиональным или иным признакам, например, обслуживающий.

В понятии персонал акцент делается на роли человека в организации. Корнем слова «персонал» является «персона» (личность, особа), следовательно, термин «персонал» в большей степени учитывает качества, индивидуальные особенности, способности, умения человека. В данном определении подчеркивается роль человеческого фактора в деятельности организации.

В социологии персонал определяется как личный состав организации, то есть определенная группа, отобранная по профессиональному признаку. Более широкое понимание персонала дает социология труда, где под ним понимают совокупность человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Ряд исследователей определяют персонал, как основной ресурс организации, который служит для достижения ее общих целей, а также удовлетворения целей сотрудников.

Следующее определение дает Ю.Г.Одегов, который под персоналом понимает «совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятель, т.е. это совокупность работников, состоящих с организацией — юридическим лицом — в отношениях, регулируемых трудовым договором, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечивать достижение целей организации».

С.П. Дырин в своих работах рассматривает понятие персонала через призму четырех основных проекций:

1.совокупность живых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями и потребностями;

2.совокупность личностей;

3.совокупность субъектов производственных функций;

.сообщество «граждан (патриотов) организации».

В данной работе рационально представить персонал, как личный состав организации, группа, отобранная по профессиональному признаку, целенаправленно объединенная для достижения цели организации.

B целях систематизации обозначают следующие классификационные признаки персонала: по функциям, выполняемым в производственном процессе, по сроку работы, по принципу участия в технологическом процессе и т.д.

По функциям, выполняемым в производственном процессе, выделяют следующие категории персонала:

1.рабочие (основные и вспомогательные),

2.сотрудники инженерно-технического профиля,

3.служащие,

4.младший обслуживающий персонал,

5.ученики,

6.охрана. По сроку работы:

1.постоянные работники,

2.сезонные работники,

3.временные работники.

По принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а служащие — на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

B целом весь персонал можно разделить на две большие группы: управленческий и производственный персонал.

Управленческий персонал — часть коллектива, выполняющая основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Производственный персонал — часть коллектива, которая осуществляет технологический процесс, и чьи должностные обязанности непосредственно связаны с производством.

Существует множество определений понятия персонал и различные точки зрения на его природу. Изменение в понимании категории персонал неразрывно связаны с развитием теории научного управления. необходимо сказать о том, что развитие теории управления персоналом находилось под влиянием школ управления.

Можно выделить основные теории, которые оказали влияние на управление персоналом в целом, и в частности, на формирование понятия персонал: классические теории, теории человеческих отношений, теории человеческих ресурсов. B рамках каждой из представленных теорий категория персонал будет иметь разное значение.

Во-первых, классические теории, представленные в трудах как зарубежных исследователей: Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Л.Урвик, М.Вебер, Г.Форд, так и отечественных: А.К.Гастев, П.М. Керженцев. Авторы рассматривают персонал, как средство достижения организационных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию.

Во-вторых, теории человеческих отношений (Э.Мейо, К.Apджеpис, P.Ликаpт, P.Блeйк). Исследователями большое внимание уделяется человеческому, а не механическому фактору. В данном подходе организация ориентируется на Личность, поэтому внимание уделяется неформальным отношениям в коллективе. особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность и удовлетворенность сотрудников своей Деятельностью.

На управление персоналом оказали влияние теории человеческих ресурсов (А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макрегор), появившиеся в середине XX века и активно разрабатываемые в настоящее время, персонал, в данной теории, рассматривается как ресурс и главная ценность организации. Растет конкуренция за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями, за рабочую силу высокого качества. Таким образом, генезис понятия персонал проходит от рассмотрения персонала, как носителя трудовой функции, к рассмотрению его, как субъекта трудовых отношений и заканчивается изучением персонала, как ключевого стратегического ресурса организации.

анализ научной литературы позволяет сделать вывод о том, что определение персонал анализируется в рамках трех основных подходов к управлению, а именно, экономического, органического и гуманистического.

Согласно экономическому подходу ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами, навыками), а не управленческая подготовка сотрудников. В рамках данной теории, персонал рассматривается, как источник энергии, то есть организация использует трудовой ресурс, и работник становится частью общего механизма. человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано, в соответствии с его ролью. Этому подходу дали название — концепция использования трудовых ресурсов.

Последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами в рамках органической парадигмы. Органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятель далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция, которая изначально несла лишь регистрационно-контрольную роль, постепенно начала развиваться и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, а также повышение их квалификации. Следовательно, персонал рассматривается, уже не как часть механизма, а как отдельная личность, где внимание уделяется целям, мотивам, потребностям сотрудника. Персонал становится одним из ключевых элементов в эффективном функционировании организации, а человек превращается в ресурс, который необходимо развивать.

Гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. То есть эта концепция исходит из тезиса о том, что организационная большое внимание в данной концепции уделяется поведению работника. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники компании включены в существующую систему ценностей. взгляд на персонал характеризуется тем, что не люди существуют для организации, а организация для людей.

Таким образом, экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов, в рамках которой пропагандируется упорядоченность отношений между элементами целой организации.

Органический подход, в свою очередь, дал начало концепции управления человеческими ресурсами, обозначил новую перспективу управления персоналом и способствовал рождению нового представления об организации. И, наконец, гуманистический подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене, что позволяет понять, каким образом осуществляется объединение сотрудников в организации.

В современной концепции управления персонал становится ключевым ресурсом организации, который способен повлиять на ее эффективность и конкурентоспособность. Определяющей фигурой в информационном обществе становится профессионал, получивший фундаментальную подготовку и способный осваивать сложнейшие технологии переработки информации, так как функции работника постоянно и существенно меняются.2 Человек становится частью системы организации, и при его уходе данная система может быть существенным образом подорвана. Следовательно, персонал, как организационная подсистема требует эффективного и рационального управления.

В настоящее время во всем мире вопросам управления персоналом начали уделять самое серьезное внимание. Начало классическому этапу развития службы управления персоналом положила индустриальная революция ХVIII-ХIХ веков. К концу ХIХ — началу ХХ века крупные предприятия уже имели специальные кадровые службы. особенно активно об управлении персоналом заговорили в начале ХХ века, после того, как Ф.У.Тейлор в 1910 году обозначил проблему — управления людьми, а не машинами и технологиями.

В первой четверти ХХ века в крупных американских холдингах возникают специальные отделы — отдел персонала и отношений по найму. Отделы управления персоналом занимались такими вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулирование труда, планирование карьеры. В настоящее время перед HR отделом (кадровой службой), стоят такие задачи, как подбор, адаптация и развитие сотрудников.

Управление персоналом, становится одним из центральных понятий для современной организации. рассмотрим первую часть определения «управление».

Под управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект с тем, чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, совершенствование и развитие, достижение заданной цели. В качестве управляемой подсистемы может выступать общество в целом, а также его отдельные сферы: экономическая, социальная, политическая, духовная, или также различные звенья (организации, предприятия, учреждения и т.п.).

В свою очередь под управлением персоналом понимается методология работы с людьми, представляющая совокупность принципов деятельности по отбору, оценке, мотивации и развитию персонала.

А.Я. Кибанов и А.И.Кравченко рассматривают управление персоналом в организации, как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом».

В.Н.Чернышев и А.П.Двинин, говоря об управлении персоналом, вводят термин «персонал-технология», определенная последовательность действий, операций в единстве своем обеспечивающую реализацию кадровой политики фирмы.

Наряду с названными используются термины «управление рабочей силой» (А.Маршалл), «управление трудом» (А.К. Гастев).

несмотря на различия в терминологии сущность управления персоналом имеет сходство — персонал рассматривается как ценнейший ресурс организации.

Стратегия управления персоналом, которая будет выбрана организацией, окажет огромное влияние на ее будущее. Грамотное управление персоналом сделает возможным ее успешное функционирование, выход на новый уровень развития, увеличение объема результата ее деятель.

В данной работе, управление персоналом рассматривается с точки зрения системного подхода, как комплексная система основных направлений работы с персоналом, этапов, принципов, методов и средств4.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков:5

·блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

·блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, ротация);

·блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания и т.д.);

·блок разработки нормативно-правовых документов (производительности, расхода времени, оплаты труда);

·блок подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

Система управления персонала может рассмотрена в виде нескольких подсистем. Рассматривая управление персоналом как систему, принято следующим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы: подсистема условий труда, подсистема трудовых отношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития персонала, подсистема анализа и развития средств стимулирования труда, подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры, подсистема разработки организационных структур управления.

Подсистема условий труда направлена на создание достойных условий труда и его охрану, соответствие рабочего места всем требованиям.

Подсистема трудовых отношений занимается изучением межличностных и групповых взаимоотношений, регулирует отношения между руководством и подчиненными, регулирует трудовые конфликты и стрессовые ситуации, которые могут возникнуть в организации.

Подсистема оформления и учета кадров несут организационно-регистрационную функцию, изучая занятость компании, занимаясь оформлением и учетом приема, увольнений, ротации сотрудников.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала разрабатывает стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал и Рынок труда, исходя из этого, планирует Потребность в персонале, и в дальнейшем обеспечивает организацию сотрудниками, проводя оценку кандидатов на вакантную должность.

Подсистема развития персонала включает в себя техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников, работу с университетами и другими учебными заведениями.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда основывается на внедрении в организацию различных методов материального и нематериального поощрения персонала.

Подсистема юридических услуг занимается решением правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры направлена на создание условий достойной жизни сотрудников, это социальная Политика компании, различные жилищные программы, пенсионное обеспечение, страхование, организация общественного питания, пропаганда здорового образа жизни, формирование баз отдых для сотрудников и членов их семей.

Подсистема разработки организационной структуры управления: анализ и проектирование структуры управления, при необходимости построение новой структуры или усовершенствование предыдущей разработка штатного расписания, а также управление, структурирование и планирование расходов на персонал.

особого внимания заслуживает подсистема развития персонала, которая включает в себя планирование и реализацию карьеры и служебных перемещений, профессиональный и административный рост, организацию и проведение обучения.

Развитие любой организации на современном этапе невозможно без развития кадрового потенциала. Система управления персоналом является непременной составляющей функционирования и развития любой организации. Являясь одной из важнейших подсистем организации, система управления становится залогом ее успеха. Системный подход позволяет представить целостно и комплексно организацию, выделив в ней различные подсистемы, то есть организация представляет собой сложную систему, состоящую из подразделений, решающих самостоятельные задачи, между которыми устанавливается функциональное и информационное взаимодействие.

В последнее время подсистема развития персонала становится одной из наиболее значимых организационных подсистем, это связано с тем, что компании сегодняшнего дня постоянно ищут пути повышения производительности, эффективности деятель своих сотрудников. Сегодня ученые выдвигают положение, согласно которому высший предел эффективности экономики определяется, прежде всего, наличием высококвалифицированной рабочей силы. По оценкам зарубежных специалистов 85% успеха фирмы зависит от квалификации ее работников, а всего 15% — от имеющегося технического потенциала.

прежде чем дать определение термину «развитие персонала», необходимо рассмотреть первую часть этого термина, а именно «развитие».

Развитие, в общем виде, рассматривается как эволюция какого-либо объекта, в результате которой происходит раскрытие его свойств и сторон. В более конкретном понимании развитие это «необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние. Движение от низшего к высшему по восходящей линии, движение от старого качественного состояния к новому, более высокому, процесс обновления, рождения нового, отмирания старого».

В теории социального управления развитие рассматривается, как необратимое, направленное, закономерное изменение, характеризующееся трансформацией качеств, переходам к новым этапам организации.

Развитие как элемент стратегического развития человеческих ресурсов представляет собой рост или реализацию способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования3.

таким образом, если соединить понятия «развитие» и «персонал» вместе, то получим следующее определение: развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. процесс развития персонала заключается в приобщении сотрудника к новым знаниям, изменении его ценностей.

Следует заметить, что в появившихся в 90-е годы XX века в переводных западных монографиях и учебниках в области управления персонала и менеджмента словосочетание «personal development» зачастую переводился на русский язык как «обучение персонала». Обучение персонала одно из ключевых элементов системы развития. На сегодняшний день развитие персонала рассматривается как часть системы управления персоналом в организации. Развитие персонала исследуется, как одна из функций системы управления персоналом, которая направлена на приобретение новых знаний и нового опыта, включает в себя капиталовложения в сотрудников, повышая их конкурентоспособность, что в дальнейшем повысит эффективность организации в целом.

Система развития персонала имеет определенную структуру (под структурой подразумевается состав элементов системы, расположенных в определенном порядке). Система развития включает в себя обучение персонала, профессиональную адаптацию, служебно-профессиональное продвижение кадров, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом, мотивацию сотрудников, оценку работы персонала.

Рассмотрим подробнее составляющие системы развития персонала:

Первый компонент системы развития персонала — это обучение персонала, то есть вид управленческой деятель, направленный на формирование знаний, умений и навыков работников, позволяющих реализовывать стратегию развития организации.

второй составляющей является профессиональная адаптация, под которой понимается процесс привыкания персонала к условиям самостоятельного осуществления служебно-деловой деятель.

Далее в системы развития персонала включено служебно-профессиональное продвижение кадров — планирование, создание, организация, функционирование, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала организации.

следующая составляющая планирование и управление деловой карьерой

мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и социально- экономических условий организации.

Четвертый компонент, который включают в систему развития — это мотивация, совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятель направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

последняя составляющая системы развития персонала — оценка работы персонала, то есть определение степени эффективности работы персонала.

Вышеперечисленные мероприятия направлены на повышение потенциала сотрудников. В основе грамотного развития персонала лежит его профессиональное обучение. Руководители в организации прекрасно понимают, что Инвестиции в обучение персонала окупятся в любом случае, ведь это подтверждается статистическими данными. По данным экспертов, американские холдинги расходуют на образование своего персонала более $55 млрд. 15% ведущих американских фирм обучают 98% своего персонала, а подавляющее количество участников рынка стараются не отставать, например, знания за счет работодателя получают более трети персонала. Держат заданную планку и в Европе. Во Франции, к примеру, организации тратят до $35 млрд. в год на обучение, а в великобритании еще больше — до $45 млрд.

сейчас человеческий капитал рассматривается, как один из главных ресурсов компании, следовательно, инвестиции в данный ресурс являются самыми прибыльными для организации. В настоящее время организации рассматривают затраты на обучение как прибыльное капиталовложение, ведь эффект от вложений в обучение сотрудников компании гораздо выше, чем от инвестиций в Производство и оборудование.

Рассматривая понятие «обучение», необходимо сказать, что данный процесс состоит из ряда действий, которые ориентированы на систематическое развитие персонала. Данные действия имеют положительное влияние на изменение уровня квалификации и производительности сотрудников всех ступеней иерархии, удовлетворяя индивидуальную Потребность в обучении и потребность организации в высококвалифицированных специалистах.

Под обучением следует понимать приобретение новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Цель обучения для любой организации — потребность в обеспечении высокой производительности труда работников, в повышении качества деятельности сотрудников. Кроме того, профессиональное развитие способствует созданию благоприятного организационного климата, мотивирует сотрудников, вызывает интерес к своей работе, а также помогает при формировании корпоративной культуры, и вызывает у сотрудников чувство преданности организации.

Система обучения персонала, как любая система преследует ряд целей. Но цели обучения различны с позиции работодателя и с позиции сотрудника организации, их необходимо различать при планировании программ обучения. Обучение, которое проводится организацией, работает на нее, удовлетворяет ее производственные потребности, но обучение также отражает и потребности отдельных людей, которые совсем не обязательно будут связаны с потребностями организации.

Рассматривая цели с позиции организации выделим следующие1:

·организация и формирование персонала управления;

·овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

·воспроизводство персонала;

·интеграция персонала;

·адаптация персонала;

·внедрение нововведений.

Если же рассматривать цели обучения с позиции сотрудника, то выделяют следующие позиции:

·поддержание своей квалификации;

·получение новых профессиональных знаний;

·развитие способностей в области планирования и организации производства.

таким образом, рассматривая обучение персонала, как составляющую системы развития персонала необходимо отметить, что данная функция является одной из основных в процессе развития персоналом.

вторая составляющая процесса развития персонала организации — адаптация.

Под адаптацией понимается — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно- административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха1.

Программа адаптации работника — совокупность мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры организации и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам.

Основная цель адаптации заключается в оптимизации поведения персонала, его приспособления к условиям осуществления служебно- делового взаимодействия, что, в свою очередь, приводит к обеспечению роста личностного потенциала работника

Следующая составляющая процесса развития персонала — это служебно-профессиональное продвижение.

Служебно-профессиональное продвижение — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях3. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

Следующим компонентом системы развития персонала является управление карьерой. Роль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Управление карьерой начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработки мероприятий, призванных обеспечить эту Потребность.

Планирование карьеры — это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижение специалистов.

Управление карьерой подразумевает под собой вид управленческой деятельности, которая направлена на формирование должностного или профессионального роста персонала в соответствии с внутренними потребностями организации. Помимо этого, сотрудник организации должен понимать, каких показателей он должен добиться, чтобы переместиться по служебной лестнице.

Пятым компонентом системы развития персонала является мотивация персонала. Мотивация рассматривается как одно из важнейших условий успеха, ведь если люди страстно желают достичь своей цели, они найдут способ для ее реализации.

Мотивация персонала рассматривается как сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятель под воздействием внутриличностных и внешних факторов.

Основное содержание мотивации персонала состоит в использовании различных стимулов (денежные стимулы и социальные льготы, организационно-административные ресурсы, стимулы, связанные с организацией труда, стратификационные стимулы, временные стимулы, стимулы развития) для мотивирования сотрудников.

И последняя составляющая процесса развития персонала организации это оценка работы персонала. методы оценки результативности труда — совокупность способов и приемов, применяемых для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятель.

Самой легкой оценкой по критериям является система Карла Шмидта, в которой задействовано всего пять критериев (количество, качество, мобильность, поведение и Лидерство для менеджерских позиций).

Система развития персонала должна в приоритете решать не только задачи повышения квалификации и переподготовки, но и формирование единой организационной культуры, выработки единых стандартов качества работы, создания кадрового резерва, удержания ценных работников через квалифицированную систему мотивации.

Итак, можно сформулировать главную цель системы развития персоналом — эффективное формирование, использование потенциала сотрудников организации, через обеспечение компании высококвалифицированными и мотивированными работниками в соответствии с организационными целями и стратегией, которые будут реализовываться в деятель сотрудников.

Система развития персонала для большинства российских организаций без исключения играет ключевую роль. Но наибольшее позволяет организации получить лояльных, мотивированных и преданных сотрудников. Соответственно, изучение теоретических основ развития персонала позволяет нам перейти к изучению обучения как важной составляющей развития персонала.

1.2Основные модульные блоки повышения профессионального уровня

Профессиональное развитие ведет к повышению результативности и эффективности деятельности персонала и организации в целом. В настоящее время развитие организации невозможно без развития персонала. Компания, обладающая высококвалифицированными сотрудниками с креативным подходом к работе, всегда будет иметь преимущество перед другими организациями. хороший, грамотный специалист, профессионал в своей области способен не только проанализировать требуемую информацию, поставить цель и установить пути для ее достижения, но и добиться этой миссии, применяя минимум ресурсов, что весьма немаловажно в обстоятельствах изменчивой экономики. Каждая организация стремится к максимальному использованию всего спектра способностей своих сотрудников. В современной организации человек признается самым ценным ресурсом.

Развитие персонала направлено на достижение сотрудниками организации (всех иерархических ступеней) знаниями, необходимыми для выполнения текущих и предстоящих профессиональных целей, которые ставит перед ними организация. помимо этого развитие персонала способствует усовершенствованию индивидуальных склонностей и способностей работника. Профессиональное развитие персонала — это процесс, направленный на реализацию поставленных целей, прежде всего, на улучшение производственного потенциала коллектива.

Теоретический анализ развития управленческой мысли в отношении персонала позволил сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом. Одним из принципов является профессионализация управления. суть данного принципа сводится к повышению организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом (HR), способных выполнять сложные аналитические, социальные, управленческие, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать благоприятный социально-психологический климат в организации. Для современной концепции управления персоналом большое значение приобретает принцип инновационности, который состоит в разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов, внедрение в организацию новейших техник, моделей развития и обучения персонала.

Исходя из современных принципов управления, можно сформулировать цель профессионального развития персонала, которая состоит в обеспечении организации высококвалифицированными и мотивированными работниками в соответствии с организационными целями и стратегиями.

Развитие персонала предполагает осуществление следующих мероприятий:

·развитие системы общего и профессионального образования, сосредоточенной на профессиональную подготовку новых сотрудников;

·формирование внутрифирменного обучения персонала, как на работе, так и вне рабочего места, а также условия для самообразования.

·непрерывное образование, способствующее сохранению и совершенствованию персонала.

профессиональное развитие персонала осуществляется посредством его обучения, которое играет основную роль в составе мероприятий по развитию персонала. Обучение необходимо в связи с тем, что внешняя и внутренняя среда организации подвержена постоянным изменениям: глобализация экономики, рыночная среда, повышенные требования к способности организации гибко реагировать на перемены. В зависимости от изменений во внешней среде они могут касаться отдельных элементов, частей организации, так и организации в целом, следовательно, персонал компании должен непрерывно получать новые знания, для более продуктивной деятельности. известно, что крупные компании тратят на обучение персонала значительный процент бюджета. Как показывает практика, Инвестиции в обучение персонала оправдывают себя и приносят организации Прибыль. В целом хорошо построенная система развития персонала является для организации гарантией повышения ее конкурентоспособности на внешнем рынке.

В современном мире появляются требования непрерывного развития персонала, цикл мероприятий, которые способствуют полному раскрытию трудового потенциала сотрудников, тем самым увеличивая их способности вносить вклад в деятельность организации. Как отмечают шведские ученые К.Нордстрем и Й.Ридерстале — в мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериального, где все решают знания, образование должно быть непрерывным. По мнению авторов, «образование — это оружие в конкурентной борьбе, как для индивидов, так и для компании». Проблемы развития персонала решаются, прежде всего, через его обучение и повышение квалификации. Обучение является существенным элементом в системе развития персонала, необходимо в случаях, когда:

·человек поступает на работу;

·сотрудника назначают на новую должность или поручают решение новых задач;

·установлено, что у работника не хватает определенных знаний, навыков для выполнения поставленной перед ним цели;

·в организации готовятся структурные или иные изменения.

Одним из первых обратил внимание на необходимость обучения персонала в организации основоположник научного менеджмента Ф. Тейлор. В своей работе «Принципы и методы научного менеджмента» он отмечал «администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего».

Исследуем понятие «обучение персонала», которое выступает в качестве основного способа получения профессионального развития. Под профессиональным обучением сотрудников понимается «целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей».

Так, Егоршин А.П. дает следующее определение: обучение персонала — это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.

Магура М.И. считает, что обучение персонала — это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В свою очередь, А.Я. Кибанов придерживается мнения, что обучение — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, навыками и умениями.

Анализ источников научной литературы позволяет определить, что обучение персоналом — это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.

В основе системы обучения персонала заложены следующие принципы обучения:

Во-первых, актуальность — то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося.

Во-вторых, индивидуальность — подбор для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональных методов обучения.

Далее, непрерывность — подготовка должна осуществляться на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего работника.

В-четвертых, повторение — помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

последним принципом является обратная связь — обучающимся работникам необходимо давать информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

Система обучения заключается в организации образовательного процесса, направленного на стимулирование активной учебно-познавательной деятель учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками.

Образовательный процесс включает в себя следующие фазы:

1.анализ целей организации и выявление потребности в обучении,

2.составление программ обучения, формирование учебных модулей,

.выбор форм и методов обучения,

4.расчет бюджета на обучение,

5.обеспечение учебных программ (учебно-методическое, материально— техническое, информационное и кадровое),

6.формирование учебных классов,

7.организация учебного процесса,

.контроль за прохождением обучения,

9.оценка эффективности учебных программ (аттестация персонала).

При принятии взвешенного решения о проведении обучения сотрудников руководители компаний и кадровая служба руководствуются анализом необходимости обучения, которая может быть следствием внедрения новых технологий производства, обновления основных производственных фондов, компьютеризации процесса производства и т.д.

Потребность в обучении связана, прежде всего, с динамично изменяющейся внешней средой, появлением новой техники, технологий, изменением структурных подразделений в организации. Из-за быстрых темпов развития промышленности, знаний и технологий, в течение каждых пяти лет количество информации удваивается.1 Для современного общества характерно быстрое устаревание знаний, например, инженер ХIX века мог не повышать квалификацию в течении всей жизни, в начале XX века знания устаревали в течении 30 лет, сегодня инженеру необходимо обновлять знания не реже одного раза в десять лет.

Первым этапом в системе обучения является выявление потребности в данных мероприятиях. Под потребностью понимается ощущение недостатка в чем-либо или стремление к чему-либо. Эффективность процесса обучения будет зависеть от правильности выявления потребности.

У человека имеется ряд основополагающих потребностей, обуславливающих его стремление к развитию. Это, прежде всего, потребности в познании, творчестве и самореализации, осуществление собственных идей и замыслов. Для того чтобы выявить потребность в обучении обычно проводится аттестация сотрудников компании, и в дальнейшем разрабатываются планы развития. При определении необходимых методов обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, нужно установить качественную и количественную потребность в обучении. качественная потребность в обучении — чему учить, какие навыки развивать и количественная потребность в обучении — какое число работников разных категорий нуждается в обучении. Потребность в обучении в целом растет, что создает необходимость подбирать наиболее эффективные, современные и качественные формы и направления обучения, осуществляя выбор на рынке образовательных услуг.

чтобы установить формы и направления обучения, необходимо изучить факторы, оказывающее влияние на потребность в обучении. Под факторами будем понимать все те явления, которые воздействуют на управление персоналом тем или иным образом. Выделяют следующую классификацию факторов, оказывающих влияние на эффективность развития и обучения персонала3:

1.факторы внешней среды, то, что оказывает влияние на развитие персонала вне предприятия;

2.факторы внутренней среды, которые напрямую зависят от работодателя, от организации в целом;

3.личностные факторы, характеризующие непосредственно сотрудника. К факторам внешней среды относят:4

Во-первых, развитие научно-технического прогресса: разработка новых и развитие действующих продуктов, внедрение новых технологий в производстве и управлении, появление нового оборудования.

Во-вторых, рыночные факторы: конкуренция, ситуация, складывающаяся на рынке труда и образовательных услуг.

следующий фактор внешней среды, оказывающий влияние на Потребность в обучении — социокультурный фактор: демографическая ситуация, уровень образования в стране, развитие системы образования.

Также имеют значение политические факторы: стабильность власти, правовые реформы, проводимые государством.

Шестым фактором является экономический: уровень доходов населения, уровень наличие (недостаток) рабочих мест, налоговое законодательство, глобализация экономики.

Далее, правовые факторы: соответствие законодательства современным реалиям и стабильность законодательства.

помимо факторов внешней среды на потребность в обучении оказывают влияние внутренние факторы. К ним относятся:

Во-первых, общеорганизационные факторы: миссия, цели, стратегия организации, стадии жизненного цикла, организационная структура, особенности сотрудников (пол, возраст, уровень образования, социально-демографические характеристики, уровень мотивации и обучаемости).

К внутренним факторам относятся факторы организации. Они включают в себя наличие подразделений, которые занимаются развитием персонала, вопросами профессионального развития персонала, потребность в обучении, материально-техническая база, наличие учебных материалов, вузов-партнеров. персонал профессиональный корпорация

Также внутренними факторами считаются факторы процесса: методы, формы, темпы обучения, наличие обратной связи между подразделениями.

Четвертым внутренним фактором, оказывающим влияние на потребность в обучении, является поддерживающий фактор: как руководство относится к процессу обучения, как происходит процесс формирования системы управления знаниями, предоставлены ли возможности для обучения всем группам сотрудников, наличие мотивации для обучения, формирование системы мероприятий, направленных на предотвращение перехода обученных работников в другие организации.

Последняя группа факторов — личностные, характеризующие персонал, который является носителем компетенций и центральным фактором эффективности развития персонала. Сюда входит: половозрастная структура, стаж работы, уровень образования.

Ученые считают, что возрастание роли обучения в процессах организационного развития обусловлено следующими факторами:

1.Организации существуют в условиях быстро меняющейся окружающей среды, и поэтому она заинтересована в сотрудниках, способных реагировать на эти изменения. Таким образом, обучение персонала выступает в качестве важнейшего инструмента достижения краткосрочных и долгосрочных стратегических целей организации.

2.Развитая система обучения персонала способствует повышению степени приверженности персонала к организации и отдачи сотрудников компании, помогая при формировании желательных образцов поведения и успешной корпоративной культуры.

3.Обучение становится необходимо в условиях структурных изменений, так как для успешного выполнения трудовой функции сотрудник должен получить дополнительные знания.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что на профессиональное развитие и обучение персонала оказывает влияние огромное количество факторов. В общем виде данные процессы зависят от внешней среды организации, миссии, цели организации, показателей, критериев и результатов оценки персонала, используемого оборудования и технологий.

после определения потребности в обучении организация выстраивает учебные программы, выбирает методы и модели обучения, которые будут наиболее эффективны в данной организации. Любой метод обучения направлен на удовлетворение производственных потребностей организации в специалистах определенного уровня развития, сотрудников определенной квалификации.

Основой выбора метода обучения и создания учебных программ служат цели обучения. среди целей обучения персонала можно выделить следующие:

·рост и поддержание квалификации персонала,

·рост качества труда персонала,

·эффективное использование кадрового потенциала,

·повышение конкурентоспособности организации,

·повышение уровня мотивации сотрудников,

·укрепление корпоративной культуры организации,

·создание условий для профессионального роста.

Можно сформулировать общие цели обучения персонала в организации. К ним относятся стратегические, тактические и оперативные цели.

Во-первых, стратегические цели, к ним относят углубление и усовершенствование знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик персонала, необходимых для успешной работы организации и развития ее конкурентных преимуществ.

Во-вторых, тактические цели, ряд операций направленных на достижение стратегии. Они заключаются в удовлетворение потребностей персонала, связанных с самореализацией и развитием.

следующие цели обучения персонала в организации оперативные, под которыми подразумевается своевременная адаптация и приспособление персонала к новым условиям работы, подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности.

таким образом, среди основных целей в сфере обучения персонала могут быть выделены следующие:1

·повышение производительности труда;

·повышение профессиональной квалификации, за счет полученных в ходе обучения знаний и навыков;

·формирование более высокой трудовой мотивации;

·развитие системы обратной связи между руководителем и сотрудниками;

·формирование у сотрудников знаний корпоративной культуры, традиций, принятых в коллективе.

Положительные результаты обучения состоят в том, что обучение персонала способствует созданию благоприятного климата в коллективе, расширяет горизонт работника как специалиста в определенной профессиональной области, улучшает способность адаптироваться к смене трудовых заданий. Любое обучение должно быть целесообразным и приносить пользу работнику и организации. Выделяют следующие условия эффективного обучения:

1.мотивация, понимание цели обучения и его результаты;

2.климат, способствующий обучению, учебная атмосфера;

3.последовательные этапы процесса обучения;

4.положительная обратная связь, похвала, одобрение.

Под профессиональным обучением понимают процесс передачи новых профессионально-значимых знаний, умений, навыков и их апробация в профессиональной деятель, соответствующая целям профессионального развития, потенциальным возможностям и качеству первоначальной подготовки.

Следует различать три вида профессионального обучения:

1.профессиональная подготовка кадров,

2.повышение квалификации кадров,

.профессиональная переподготовка кадров (переквалификация).

Под профессиональной подготовкой понимается планомерная и организованная подготовка для всех отраслей народного хозяйства квалифицированных специалистов, полученная в результате обучения персонала совокупность профессиональных знаний, умений и навыков. Профессиональная подготовка, рассматривается как сознательно проводимая деятельность, направленная на улучшение способностей персонала, требующихся для выполнения определенного вида работ, а также для развития потенциала сотрудников. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих, бакалавров, специалистов и магистров с получением документа об образовании (диплом, свидетельство).

Под повышением квалификации понимается подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Процесс повышения квалификации заключается в систематическом совершенствовании знаний, умений и навыков сотрудников, обеспечивающих рост эффективности труда.

В свою очередь, под переподготовкой кадров рассматривается подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессией. Выполняется в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие — второй специальностью. Основная цель переподготовки кадров заключается в освоении сотрудниками новых знаний и умений в связи с изменившимися требованиями к результатам труда.

чтобы стимулировать обучение необходимо использовать разнообразные методы обучения. Одной из самых известных классификаций методов обучения является его разделение на две большие группы: обучение на рабочем месте и обучение вне работы.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах.

Выделяют следующие методы обучения на рабочем месте:

1.Введение в должность — знакомство на практике нового сотрудника со своими должностными обязанностями и предъявляемыми требованиями, изучение истории организации, ее кодекса, должностных инструкций.

2.Инструктаж — разъяснение приемов работы с демонстрацией на рабочем месте. Инструктаж может проводиться сотрудником, который давно выполняет данные функции или специально подготовленным инструктором. Данный метод направлен на освоение конкретных профессиональных операций или процедур. Инструктаж — это недорогое, эффективное средство развития простых технических навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современной организации.

3.Наставничество — одна из форм работы с молодыми рабочими и специалистами, направленная на их успешную адаптацию в организации.

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Наставником, как правило, должен быть высококвалифицированный специалист, обладающий достаточным опытом работы в организации, который помогает адаптироваться новым сотрудникам, содействует их профессиональному и, возможно, карьерному росту.

4.Коучинг — метод современного консультирования, при котором с помощью беседы с работником создаются условия для его дальнейшего профессионального роста и развития, система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала. Данный метод направлен на развитие личности — комплексного и глубокого восприятия мира, себя в нем, развитие самосознания, самоконтроля и уверенности в себе. Коучинг называют технологией по раскрытию потенциала человека.

5.Ротация — данный метод позволяет ускорить профессиональный рост сотрудника, через прохождение им ключевых должностей различного уровня. Суть метода состоит в том, что сотрудник временно переводится на новое место работы, новое подразделение или должность для получения дополнительной квалификации и расширения профессионального опыта. Ротация представляет собой регулярную смену кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». Ротация широко применяется в организациях, где от работника требуется владение несколькими профессиями.

6.Делегирование — использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решений.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Как правило, подобное обучение проводится вне стен организации.

Выделяют следующие группы методов обучения вне работы:

1.Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы

2.Активные методы обучения: тренинги, ролевые и деловые игры, групповые обсуждения, разбор практических ситуаций

методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями организации

Методы обучения вне рабочего времени:

1.Лекционный метод. Лекция один из самых древних и популярных методов обучения. Лекция — это изложение информации в виде публичного выступления с последующими ответами на вопросы слушателей.

2.Методы конференции, дискуссии, семинары. Относятся к активным методам, так как участие слушателей или обучающихся построено на включенности в общий разговор.

Дискуссия — обсуждение какого-либо спорного вопроса, исследование проблемы, в котором каждая сторона, оппонируя мнение собеседника, аргументирует свою позицию и претендует на достижение цели.

3.метод конкретных практических ситуаций (Case Studies) — приближение обучающихся к реальному миру, умению оценивать и принимать в нем верные решения.

4.Деловые игры — имитационные методы ролевого обучения. В деловых играх обучающиеся получают различные роли и общаются друг с другом, выступаю от имени действующего лица, которое они изображают.

5.Учеба в вузах, колледжах

6.Дистанционное образование — подразумевает под собой использование телекоммуникационных технологий для обучения персонала на расстоянии.

7.бизнес-тренинг — участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Организация активного социального-психологического обучения и приемам межличностного общения.

помимо рассмотренных традиционных методов обучения выделяют ряд современных методов обучения персонала: сторрителлинг, обучение действием, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Buddying.

Сторрителинг (рассказывание историй) — метод обучения персонала с целью ознакомления его с корпоративной культурой. метод обогащения знаний об организации, которые в дальнейшем помогут сотруднику лучше справляться с должностными обязанностями и помогут ему «влиться в коллектив. активно используется при обучении молодых специалистов, при объяснении правил работ в организации, тем самым облегчая их адаптацию.

Обучение действием — метод посредством решения реальных практических проблем, которые имеют место в организации.

Обучение по методу Shadowing — данный метод предоставляет возможность сотруднику побыть «тенью» сотрудника, который занимает его потенциальную должность. Сотрудник полностью погружается в специфику изучаемой работы.

Обучение по методу Buddying -суть метода состоит в закреплении за работником партнера, который предоставляет постоянную обратную связь о работе закрепленного сотрудника с целью выявления его ошибок. Данный метод позволяет взглянуть на деятельность сотрудника со стороны.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга, один метод обучения не исключает другой, а только дополняет его. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения. Так как существует огромное множество методов обучения персонала, то необходимо сказать, что выбор конкретного метода в первую очередь зависит от задач, которые необходимо решить. Выбор того или иного метода обучения зависит от цели занятия, его содержания, состава учебной группы, и конечно, квалификации преподавателя.

Так как формы и методы обучения могут быть весьма разнообразны, А.Новикова предлагает определенные ориентиры для их выбора:

1.Цели — это то, что организация хочет изменить у персонала: знания, умения, навыки.

2.Аудитория — необходимо учесть то, что для каждой аудитории больше подходят определенные формы обучения.

3.Тематика — содержание обучения играет немаловажную роль при выборе метода, а также оказывает влияние на выбор преподавателя.

При построении учебных программ и выборе методов обучения учитываются те знания и навыки, которые требуются для профессиональной деятельности сотрудника. Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, выполнится в соответствии с успешными, отработанными и хорошо зарекомендовавшими себя методами. Эти методы и процедуры отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения.

Для жизнедеятельности системы обучения персонала разрабатывается необходимая документация. Одним из основных документов при налаживании системы обучения персонала в организации является положение об обучении. Цели разработки такого положения:

1.четкое описание процедуры организации обучения персонала в организации;

2.распределение ответственности при организации обучения;

3.закрепление системы обучения персонала в компании.

Данное положение является рабочим документом, в котором прописываются все процедуры, связанные с процессом обучения, а именно: цели, задачи, формы проведения, ответственные лица.

Содержание учебных программ будет меняться в зависимости от целей обучения и категории работников, которые его проходят. Тем не менее, выделяются основные задачи, решаемые в ходе обучения:1

1.приобретение знаний, важных для успешной профессиональной деятельности,

2.развитие коммуникативных навыков,

3.развитие способности рационального принятия решений,

4.умение работать с большим объемом информации.

Анализ научной литературы позволяет сделать вывод о том, что отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения персонала:

2.концепция многопрофильного обучения формирует у работника навыки работы в различных подразделениях организации, тем самым повышая его значимость для компании. Кадровый потенциал, обучающийся по данной методике является залогом успеха организации.

3.Концепция обучения, ориентированная на Личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога.

Делая вывод необходимо сказать, что обучение персонала является необходимой частью деятельности любой организации. Ведь обучение является неотъемлемой частью развития персонала организации. А организация не живет сама по себе, а взаимодействует с окружающей средой и другими организациями. поскольку внешняя окружающая среда постоянно изменяется, организация должна развиваться, чтобы успешно конкурировать на рынке. Для достижения организацией конкурентоспособности, производительности и прибыльности, необходимо правильно выстроить систему обучения.

Внедряя разнообразные программы обучения, организация показывает, что она заинтересована в долговременной занятости и повышении удовлетворенности сотрудников. Обучение играет мотивационную роль, уменьшая текучесть кадров. Благодаря внедрению в организацию программ обучения увеличивается ее жизнеспособность, эффективность и конкурентоспособность. Сотрудники, приобретая новые знания, умения, навыки, получают дополнительные возможности для профессионального карьерного роста и возможность быстрее реагировать на внешние и внутренние изменения организации.

необходимо, чтобы применение сотрудником новых знаний и навыков в повседневной трудовой деятельности было систематическим и организованным на постоянной основе, должна присутствовать постоянная обратная связь с руководством относительно результатов работы, все аспекты трудовой деятель сотрудника должны быть направлены на поощрение достижения им наибольшей результативности. Существование большого количества различных учебных программ, разнообразие форм и методов обучения, существующих на сегодняшний день, дает возможность формирования самых разнообразных концепций обучения и развития персонала, с учетом их специфики, сферы деятельности и конечных целей.

Таким образом, в настоящее время организация рассматривается, как социально-экономическая система, в рамках которой персонал является одной из ее ресурсных подсистем и обладает экономическими и социальными характеристиками. Также в данной главе были рассмотрены вопросы системного анализа организации. Системный подход в социологии организации представляет собой сложный объект, состоящий из множества элементов, взаимодействующих между собой.

Необходимо отметить, что была рассмотрена система управления персоналом, как существенный элемент организационной системы. Под управлением персонала понимается комплексная система основных направлений работы с персоналом, этапов, принципов, методов и средств. В главе раскрыто содержание данной подсистемы, выделены ее основные функциональные части.

В работе детально исследуется понятие «персонал», которое анализируется в рамках трех подходов к управлению: экономический, органический и гуманистический. Персонал рассматривается с точки зрения изменения в отношении к данной категории. А именно генезис понятия персонал в классических теориях, теориях человеческих отношений и теориях человеческих ресурсов, которые оказали влияние на управление персоналом. В рамках данного исследования рационально представить персонал как личный состав организации, группу, отобранную по профессиональному признаку, целенаправленно объединенную для достижения цели организации.

Система управления персоналом рассматривается в виде нескольких подсистем. особое значение в данной главе уделяется системе развития персонала, под которой подразумевается совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства, стимулирования творчества.

Сформулирована основная цель управления и развития, которая сводится к обеспечению организации необходимым персоналом, который способен решать стратегические, оперативные и тактические задачи.

Таким образом, применение понятий «управление персоналом», «развитие персонала» целесообразно только в тех организациях, в которых озабочены проблемой развития как организации в целом, так и ее сотрудников и существует разработанная в соответствии со стратегией развития организации, политика развития персонала. Раскрытие потенциала сотрудника и его развитие приносит огромную пользу организации. Развитие персонала вносит основной вклад в успешное достижение организационных целей и инвестирование в это развитие выгодно для заинтересованных лиц.

Во втором параграфе рассмотрены основные модульные блоки повышения профессионального уровня. Ведь профессиональное развитие ведет к повышению эффективности организации, в связи с этим каждая организация стремится обладать высококвалифицированными сотрудниками, тем самым получая преимущества на рынке. Именно развитие персонала способствует выполнению настоящих и будущих целей организации, через овладение сотрудниками необходимой квалификации.

В работе сформулирован основной элемент профессионального развития — обучение, которое в условиях современной нестабильной ситуации, оказывает решающее воздействие на персонал и организацию. Именно через обучение можно решить ряд проблем повышения эффективности деятельности сотрудника. В данной работе под обучением понимается процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного выполнения профессиональных задач.

Следует различать три вида профессионального обучения:

1.профессиональная подготовка кадров,

2.повышение квалификации кадров,

.профессиональная переподготовка кадров (переквалификация).

Под профессиональной подготовкой понимается планомерная и организованная подготовка для всех отраслей народного хозяйства квалифицированных специалистов.

Под повышением квалификации изучается подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

В свою очередь, под переподготовкой кадров рассматривается организация сотрудников с целью освоения новых познаний, умений и способностей в связи с изменившимися условиями к итогам работы и его нахождения или овладением новейшей специальностью.

В главе проанализирована структура образовательного процесса, факторы, влияющие на выбор программ обучения, цели обучения и методы, которые могут помочь в их достижении. Представлена подробная классификация методов обучения. Даны рекомендации по поводу задач, которые необходимо решать в ходе обучения.

2. Специфика практических подходов к развитию персонала в российских корпорациях ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД»

2.1основные позиции системы развития персонала в ОАО НК «Роснефть»

В современных условиях гиперконкуренции любая компания вынуждена адаптироваться к условиям рынка. факторы, которые оказывают влияние на эффективное развитие компании, всегда связаны с деятельностью сотрудников организации, именно поэтому крупнейшие российские и мировые компании большое внимание уделяют управлению персонала, его развитию. Благодаря активизации человеческих ресурсов, грамотному управлению, компания может достичь поставленных перед собой целей. Еще в советские времена существовал лозунг «Кадры решают все» и он не утратил свое Ярким примером эффективной стратегии управления персоналом являются следующая крупнейшая российская компания — ОАО НК «Роснефть». В данной компании огромное внимание уделяется обучению и развитию персонала. профессиональный, высококвалифицированный персонал, мотивированный на эффективную работу, — это один из ценнейших активов компании и залог ее будущего развития.

Прикладная значимость исследования выражается в возможности использования материалов и выводов исследования для повышения развития персонала в российских компаниях.

Следует отметить, что в данном исследовании были рассмотрены данные за 2010-2015 гг. Это связано с тем, что в крупных компаниях в открытом доступе отчетность появляется не сразу, а по истечению определенного времени. Например, в 2017 году данные появятся только за 2016 год.

Объектом данного исследования является процесс управления развития персонала в корпорациях.

Предметом исследования являются формы и технологии развития персонала в российских корпорациях.

Задачи исследования:

1)Провести обзор компании ОАО НК «Роснефть».

2)Определить основные модули программ обучения персонала и их востребованность.

3)определить наиболее значимые позиции системы развития персонала в ОАО НК «Роснефть».

На первом этапе исследования нами была рассмотрена компания ОАО НК «Роснефть».

ОАО НК «Роснефть» — одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний в мире, лидер российской нефтяной отрасли. Основными видами деятель «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, Производство нефтепродуктов, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России.

НК «Роснефть» зарекомендовала себя как один из самых популярных работодателей России. По результатам исследования ВЦИОМ «Роснефть» является одним из лучших работодателей России. В интегральном рейтинге лучших компаний россии с точки зрения населения «Роснефть» занимает четвертое место, аналогичный рейтинг, составленный работающими и учащимися гражданами, выглядит иначе: «Роснефть» занимает второе место. Большое внимание в стратегии развития «Роснефть» уделяет таким элементам, как система управления знаниями и система технологического обучения, которые становятся основными факторами конкурентоспособности.

Численность компании по состоянию на 31.12.2015 года составляет 261,5 тыс. человек. Компания «Роснефть» очень быстро развивается и растет численность персонала. Представлены показатели роста персонала.

Компания «Роснефть» в своей работе опирается на программу «Инновационное развитие». Данная программа была разработана в 2005 году, активно развивается и совершенствуется в настоящее время. Управление инновационным развитием НК «Роснефть» осуществляется с помощью разработанных в компании систем:

1.система новых технологий;

2.система взаимодействия с вузами и научными центрами;

3.система технологического обучения;

4.система управления знаниями;

5.система менеджмента качества.

К примеру, основной задачей системы новых технологий является непрерывное внедрение новых производственных решений с целью увеличения запасов, повышения объемов добычи, снижения затрат, а также формирование кадрового ядра специалистов мирового уровня.

В свою очередь, система взаимодействия с вузами и научными центрами предполагает корпоративные программы научных исследований «Технологический вызов», который осуществляется с адресным привлечением российских и зарубежных специалистов мирового уровня.

Под системой технологического обучения понимается проведение курсов для сотрудников компании для подготовки и проведения которых привлечены лучшие лекторы из ведущих российских (МГУ, РГУ нефти и газа) и зарубежных (Standford University, University of Tulsa, Colorado School of Mines, Texas A&M University, University ofCalgary, University of Houston, Institute Francais du Petrole, Ecole Nationale Superieure de Geologie) университетов.

С помощью системы управления знаниями решаются проблемы стандартизации и автоматизации процессов сбора, аккумулирования, хранения и распространения знаний и лучшего опыта.

В рамках данной системы в компании реализованы такие проекты, как:

·банк технологий (здесь собрана информация о более 250 технологиях в области добычи нефти, применяемых в мире, содержатся технологические матрицы, определяющие порядок и место применения технологий);

·банк инноваций (здесь собрана информация по новейшим достижениям в области нефтедобычи и переработке, также содержатся инновационные разработки специалистов компании);

·банк проблем и решений (являющийся средством автоматизации работы эксперта, единым центром подачи заявок на решение производственных задач, связанных с добычей, разведкой разработкой);

·информационное хранилище (представляет собой электронную библиотеку, где осуществляется структурированное хранение знаний);

·экспертная система (компьютерная система, которая может помочь в решении некоторых вопросов, выступая в качестве специалиста— эксперта, экспертные знания используются для обеспечения высокоэффективного решения проблем);

·программа «Обмен знаниями» (предназначена для обмена и распространения полученных знаний);

·программа «Проектные зоны» (предназначена для использования полученных знаний в конкретных проектах: системе новых технологий, проектно-технологической документации на разработку месторождений, Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки-НИОКР);

·программа «Планирование и управление НИОКР и новыми технологиями» (предназначен для планирования получения знаний).

Под системой менеджмента качества понимается система повышения производительности труда и оптимизации бизнес-процессов.

Цель компании «Роснефть» — распространение знаний, компания проводит политику по наращиванию интеллектуального и технологического преимущества с помощью финансирования научно-исследовательского центра и поддержки деятель ведущих вузов страны. Объем затрат на инновационную деятельность в 2015 году составил 116,9 млрд. руб.

Важнейшей составляющей программы Инновационного развития НК «Роснефть» является организация системы непрерывного обобщения и распространения знаний и лучшего опыта. Мероприятия в этой области с 2013 года включают в себя: ежеквартальный выпуск корпоративного журнала «Научно-технический вестник ОАО «НК «Роснефть», регулярную публикацию научно-технических статей специалистов компании в ведущих российских научно-технических журналах, а также участие специалистов

«Роснефти» во всероссийских и международных конференциях.

На основе программы Инновационного развития в компании реализуется стратегия внутреннего роста. Стратегия внутреннего роста в области управления персоналом реализуется в двух основных направлениях-это формирование кадрового резерва и социальная политика компании.

Одним из ключевых приоритетов компании является постоянное совершенствование профессионально-технических и управленческих компетенций персонала. В Отчете в области устойчивого развития говорится, что «НК «Роснефть» считает одной из своих приоритетных задач создание системы развития и обучения персонала, нацеленной на совершенствование профессиональных, управленческих и личностных навыков персонала с целью обеспечения устойчивого лидерства и дальнейшего роста капитализации компании».

Следует отметить, что с 2010 года в компании введен в действие «Стандарт компании — организация обучения персонала», цель данного документа обеспечение организационной и методологической поддержки процесса обучения персонала. В нем содержатся основные принципы и направления обучения.

Необходимо выделить основные цели системы обучения персонала:

·обеспечить уровень профессионально-технической компетентности персонала, который будет соответствовать текущим и долгосрочным потребностям организации;

·обеспечить рост управленческого потенциала компании;

·выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала;

·внести в компанию инновационные знания и решения.

Система обучения персонала компании опирается на следующие ключевые принципы:

·учет потребностей бизнеса и результатов оценки профессиональных компетенций персонала;

·непосредственное участие руководителей в формировании программы обучения;

·опора на корпоративные нормы и ценности;

·максимальное использование внутреннего ресурса обучения;

·информатизация (передовые информационные технологии, дистанционное обучение);

·эффективность учебных программ.

Общая координация процесса обучения работников осуществляется Департаментом кадров. В компании проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, обучение вторым профессиям, с отрывом и без отрыва от работы, по следующим направлениям:

·обязательное обучение;

·профессионально-техническое обучение;

·управленческое обучение.

Обязательное обучение производится в соответствии с требованиями государственных органов (Ростехнадзор, МЧС россии, Трудовая инспекция и другие).

Профессионально-техническое обучение подразумевает под собой обучение работников, направленное на развитие профессионально— технических компетенций в соответствии с технологической стратегией компании.

Управленческое обучение предусматривает обучение действующих руководителей, кадрового резерва и молодых специалистов с лидерским потенциалом, направленное на развитие управленческих компетенций.

рассмотрим более подробно каждое из направлений обучения.

Во-первых, обязательное обучение планируется в соответствии с требованиями ФЗ, иных нормативных правовых актов РФ, в случаях, когда обучение является условием выполнения работниками должностных обязанностей. Обязательное обучение проводится корпоративными учебными центрами и организациями, аккредитованными контролирующими органами.

В стандарте компании содержится перечень основных видов обязательного обучения по требованиям Ростехнадзора, Министерства труда и Министерства образования РФ, обучение по требованиям норм пожарной безопасности, предупреждения и ликвидации ЧС, профессиональная аттестация, обучение персонала для поддержания и улучшения системы менеджмента качества и т.д.

Во-вторых, профессионально-техническое и управленческое обучение планируется в соответствии с текущими и перспективными потребностями организации, а также по результатам аттестации. Оно проводится корпоративными тренерами, корпоративными учебными центрами, а также отобранными на тендерной основе внешними провайдерами образовательных услуг. Оценка эффективности данного вида обучения осуществляется с позиций прогресса в знаниях, динамики развития профессиональных компетенций, возможности переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия, качества организации учебного процесса.

основные виды профессионально-технического обучения: программы профессиональной подготовки и повышения квалификации инженерно- технических работников по всем направлениям деятельности компании; программы целевой подготовки проектных команд под стратегические проекты; программы дополнительного профессионального образования; программы обучения иностранным языкам для работников.

К видам корпоративного управленческого обучения относят: корпоративные программы MBA; программы развития управленческих компетенций действующих руководителей — всех уровней аппарата управления, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров; программы управленческого развития молодых специалистов.

Количество человек, прошедших обязательное, профессионально- техническое и управленческое обучение в компании растет с каждым годом, что положительно сказывается на работе компании в целом. В период с 2010 по 2015 год можно наблюдать, что количество прошедших обучение увеличилось практически в три раза.

В организации идет процесс постоянного улучшения системы компетентностной оценки и формирования всех категорий персонала. Данная система направлена на решение ценных бизнес-задач компании. Поэтому для оценивания сотрудников применяются первоочередные методики, действующие в крупнейших зарубежных компаниях. Например, в рамках целевого инновационного проекта «Внедрение компетентностного метода оценки и развития персонала во всех сегментах бизнеса компании» совместно с РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, а также ФГБОУ ВПО

«национальный исследовательский Томский политехнический университет» и ведущими консалтинговыми компаниями россии проводится работа по разработке профессионально-технических компетенций. В рамках пилотного внедрения системы в 2015 г. прошли оценку свыше 2 тыс. чел. В данный момент продолжается разработка компетенций для множества блоков компании, но всего в 2015 г. в периметре «Роснефть» проведены оценочные мероприятия для более чем 17 тыс. чел.

Следует отметить, что процесс обучения персонала — комплекс мероприятий по выявлению потребности в обучении, планированию, проведению обучения и оценке его эффективности.

В НК «Роснефть» ежегодно осуществляется единый цикл мероприятий по организации обучения работников, который включает следующие ключевые этапы:

1.анализ потребности в обучении;

2.планирование обучения;

3.проведение обучения;

4.оценка эффективности обучения.

анализ потребности в обучении — комплекс мероприятий, позволяющий максимально эффективно определить пробелы между текущими и будущими задачами организации и существующим уровнем компетентности персонала компании. Департамент кадров НК «Роснефть» формирует потребность в обучении исходя из краткосрочных и долгосрочных целей компании, а также аттестации сотрудников.

далее Департамент кадров начинает этап планирования обучения. Формируется план профессионально-технического и управленческого обучения, формируются предварительные списки участников обучения и бюджет на подготовку кадров.

На этапе проведения обучения:

·уточняются списки участников обучения;

·проводится выбор места проведения обучения;

·проводится выбор провайдеров образовательных услуг;

·определяется стоимость участия в обучении;

·утверждается учебная программа курса;

·осуществляется обучение.

Департамент кадров ОАО «НК «Роснефть» отвечает за организацию корпоративного обучения. Кадровые службы отвечают за направление сотрудников на курсы корпоративного обучения. При организации обучения в приоритетном порядке используются корпоративные учебные площадки. Корпоративный ресурс обучения состоит из корпоративных тренеров — работников ОАО НК «Роснефть», глубоко владеющих технологиями работы в сфере своей экспертизы и корпоративных преподавателей. Например, в 2015 году корпоративный тренерский состав (691 тренер) обеспечил более 69 000 человеко-курсов, что составляет 21% от общего объема обучения.

В компании существует учебно-тренинговая база, которая позволяет создать условия обучения, обеспечивающие высокий уровень усвоения знаний и отработки практических навыков.

Состав корпоративной учебно-тренинговой базы:

·региональные учебно-методические центры (РУМЦ);

·региональные учебные центры (РУЦ);

·учебные классы (УК).

главная функция учебных центров заключается в подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала. РУМЦ является площадкой для разработки учебно-методических материалов для проведения корпоративного обучения персонала, а на базе РУЦ создаются участки практического тренинга. Учебные классы выступают в качестве площадок для организации всех видов обучения.

собственный корпоративный ресурс обучения включает 59 учебных площадок на 2015 г.:

·учебных центров;

·учебных классов;

·учебных участков;

·полигонов практического тренинга.

В настоящее время продолжается наращивание мощности учебно- тренинговой базы и использование собственного корпоративного ресурса обучения, что обеспечивает более половины объема обучения. Также продолжается реализация программы оснащения Учебно-тренинговой базы компании тренажерами для отработки практических навыков оперативного персонала опасных производственных объектов2.

При организации корпоративного профессионально-технического обучения, нацеленного на распространение лучших корпоративных практик и опыта, используется внутренний ресурс обучения. Одним из наиболее эффективных методов распространения знаний являются шаблоны применения технологий, которые дают возможность определить наиболее подходящие технологии для решения определенной задачи и проранжировать отобранные технологии по экономической эффективности.

такой подход позволяет специалистам на производстве принимать оперативные решения по применению той или иной технологии или метода.1

После проведения обучения учебные курсы оцениваются с точки зрения:

·прогресса в знаниях (входной/выходной срез знаний);

·качества организации учебного процесса;

·успешности применения приобретенных знаний и навыков. Также в компании существует инновационная форма обучения персонала — корпоративная система дистанционного обучения и контроля уровня знаний, которая позволяет всем сотрудникам компании, чьи рабочие места оборудованы персональными компьютерами, в режиме реального времени пройти интерактивное обучение. Данная система активно развивается с 2009 г. Корпоративная библиотека электронных программ была увеличена в 2015 году до 266 курсов, 19 инновационных учебных технологических программ, внедрены учебные фильмы для обучения рабочих — 65 фильмов.4 810 сотрудников компании прошло обучение в дистанционном формате.

С 2006 г. в компании реализуются корпоративные программы профессиональной переподготовки, разработанные совместно с ведущими российскими вузами. В сотрудничестве с РГУ нефти и газа им. Губкина компания реализует пять программ получения дополнительных профессиональных квалификаций. В 2013 г. обучение проходили 212 руководителей и специалистов компании из числа кадрового резерва.1

По предложению НК «Роснефть» в данном университете разработана инновационная программа получения дополнительной профессиональной квалификации «Морской буровой супервайзер» с участием компаний Drillbert Engineering (CША) и практикой на морских буровых объектах компании Stena Drilling (Швеция). Данная программа пока не имеет аналогов в российской практике подготовки специалистов. Актуальность программы возрастает в связи с началом масштабных работ на Арктическом шельфе.

Также совместно с РГУ нефти и газа им. Губкина в НК «Роснефть» проводится реализация программы зеркального обучения специалистов технического и экономического направлений компании. Суть программы в том, чтобы дать специалистам экономических направлений базовые знания отраслевой специфики и, наоборот, специалистов-отраслевиков обучить основам экономики и управления.

С 2013 года «Роснефть» стала участником государственного проекта по разработке отраслевых профессиональных стандартов. В феврале 2013 г. по запросу Минэнерго россии компания передала в Министерство профили профессионально-технических компетенций по блоку «Разведка и добыча» и по блоку «Переработка, коммерция и логистика» для разработки отраслевых профессиональных стандартов. В компании сформирована группа экспертов для согласования 24 профессиональных стандартов нефтегазовой отрасли, разрабатываемых Национальным институтом нефти и газа.

Подготовка кадров является одной из важнейших задач для компании. Ставка делается на молодежь с высоким интеллектуально — нравственным потенциалом, серьезными профессиональными и творческими возможностями, способную к инновациям и стремящуюся к обучению и развитию. Компания последовательно и системно реализует молодежную политику, направленную на привлечение талантливой молодежи, создание условий для ее профессионального развития и эффективного включения в деятельность компании.

Молодежная Политика ОАО «НК «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:

·обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва компании, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в «Роснефть»;

·обеспечить приток в компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса компании;

·обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно- исследовательскую и проектную деятельность;

·обеспечить поддержку государственной политики в сфере профессионального образования.

В рамках молодежной политики компании с 2005 года активно реализуется корпоративная система непрерывного образования «Школа — вуз — Предприятие». На официальном сайте компании сказано «мы гордимся тем, что нам удалось выстроить такую систему, позволяющую этой уверенности друг в друге крепнуть и развиваться».

первая, начальная ступень программы подготовки кадров «Школа — вуз — Предприятие» — «Роснефть-классы», инновационная система профильной довузовской подготовки будущих сотрудников. Обучающая программа «Роснефть-классов» включает в себя помимо качественного изучения базовой школьной программы, дополнительное образование по профильным предметам. «Роснефть» одной из первых внедрила программу привлечения преподавателей из профильных вузов для обучения профильным предметам и проведения специальных курсов. Спецкурсы, экскурсии на предприятия и встречи с заслуженными работниками компании мотивируют на выбор востребованных для компании профессий и возвращение после обучения на предприятие. количество «Роснефть-классов» увеличивается с каждым годом, что является показателем эффективности данной программы.

Второй уровень корпоративной системы подготовки кадров «Школа — вуз — Предприятие» — сотрудничество с вузами. Компания с 2015 года сотрудничает на основе долгосрочных комплексных соглашений с 47 вузами страны, 18 университетов имеют статус вузов-партнеров ОАО «НК «Роснефть».

В 2015 г. ОАО «НК «Роснефть» были заключены 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 2 соглашений: с Национальным минерально-сырьевым университетом «Горный» и Санкт-Петербургским государственным морским техническим университетом — состоялось в рамках XIX Петербургского международного экономического форума.

Новыми партнерами ОАО «НК «Роснефть» также стали государственный университет морского и речного флота им. адм. С. О. Макарова, Тюменский государственный университет и Ухтинский государственный технический университет.

К примеру, в 2014 г. «Роснефть» сотрудничала на основе долгосрочных комплексных соглашений с 34 вузами страны, 13 университетов имеют статус стратегических партнеров, также было заключено 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 3 соглашений: с МГИМО МИД РФ, РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина и Санкт-Петербургским академическим университетом — состоялось в рамках ХVIII Петербургского международного экономического форума. новыми партнерами «Роснефти» стали российский экономический университет им. Г. В. Плеханова и Морской государственный университет им. адм. Г. И. Невельского.

Следует отметить, что в 2013 г. компания сотрудничала на основе долгосрочных комплексных соглашений с 34 вузами страны, 13 университетов имели статус стратегических партнеров. В 2010-2012 г. компания «Роснефть» сотрудничает с 27 ведущими вузами страны, 8 из которых имеют статус стратегических вузов-партнеров.

Компания традиционно организует в вузах-партнерах «Дни «Роснефти», в рамках которых проводится отбор студентов на практику и собеседование с ними. В 2015 г. организованы 105 «Дней «Роснефти», их участниками стали более 8 500 студентов. С 2011 года для студентов профильных вузов проводятся деловые игры «Роснефть завтра».

««Дни Роснефти» и «Дни карьеры», производственная практика и стажировки, конкурсы студенческих проектов и фестиваль «Будущее Роснефти» — все это помогает им адаптироваться и проявить свои лучшие профессиональные и личностные качества здесь и сейчас». Более 15 000 человек приняли участия в данных мероприятиях компании.

Работа с молодыми специалистами — третий уровень программы

«Школа — вуз — Предприятие». Работа с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании.

Для молодых специалистов созданы условия для профессионального роста и развития лидерских качеств. В компании выстроена и успешно действует система мероприятий, по индивидуальному развитию молодых специалистов. Данная программа позволяет быстро адаптироваться на предприятии. Для молодых сотрудников регулярно проводятся деловые игры, конференции, конкурсы, тренинги, фестивали.

В ходе анализа было выявлено, что в компании между молодыми сотрудниками ежегодно проводится конкурс на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса, организатором которого является Минэнерго россии. Помимо конкурса необходимо отметить Межрегиональную научно-техническую конференцию, где результаты победителей и номинантов имеют практическую Ценность для «Роснефти» и рекомендуются к внедрению.

В компании активно развивается институт наставничества, который действует на регулярной основе. Наставники молодых специалистов проходят отбор, а затем обучение, обязательно участвуют в региональных семинарах по обмену лучшими практиками. На данных семинарах рассматриваются вопросы грамотного выстраивания коммуникаций между наставниками и молодыми специалистами, анализируется понимание специфики обучения взрослых и использование инструментов для мотивации молодых специалистов на профессиональное развитие.

В компании успешно функционируют Советы молодых специалистов — выборный орган управления общественно-профессиональной организацией молодых специалистов, созданный с целью объединения молодых специалистов, выявления и максимально эффективного использования их потенциала. К функциям Совета молодых специалистов относят:

·адаптация и закрепление молодых специалистов в компании,

·помощь молодым специалистам в решении их социальных проблем, производственной деятельности и быта,

·содействие в создании условий для повышения творческой инициативы молодых специалистов,

·привлечение молодых специалистов к участию в научно-техническом творчестве,

·подготовка и проведение конференций и других мероприятий, с целью выявления перспективных молодых специалистов,

·укрепление профессиональных и деловых связей между молодыми специалистами компании,

·расширение взаимодействия и обмен опытом с коллегами,

·мотивация молодых специалистов,

·участие в проведении профориентационной работы с профильными Роснефть-классами и с высшими (средними) профессиональными учебными заведениями.

После проведения анализа официальных документов компании, можно сказать, что НК «Роснефть» ставит перед собой следующие задачи в области управления персоналом:

планирование обучения и развития персонала компании;

отбор работников в кадровый резерв и экспертные сообщества;

отбор талантливой молодежи;

обеспечение руководства актуальной информацией об уровне развития компетенций для принятия кадровых решений при приеме на работу и повышении в должности и т п.

2.2Вариативность повышения квалификации и обучения персонала в ОАО «РЖД»

В настоящее время современные компании предъявляют высокие требования к персоналу и системе развития кадров. При переходе к новому технологическому укладу одни профессии становятся невостребованными, другие изменяются, появляются новые, что вызывает необходимость и в новых формах обучения персонала. В этой связи возникают вопросы организации обучения; выбора программы обучения персонала и т.п. Необходимость изучения развития персонала в ОАО «Российские железные дороги» — в одной из крупнейшей компании России становится весьма актуальным.

Объектом данного исследования является процесс управления развития персонала в корпорациях.

Предметом исследования являются формы и технологии развития персонала в российских корпорациях.

Задачи исследования:

1.Провести обзор компании ОАО «РЖД».

2.Определить основные модули программ обучения персонала и их востребованность.

3.Проанализировать ведущие направления и технологии повышения квалификации в ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» — железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для россии. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 «О создании открытого акционерного общества «российские железные дороги». Свою деятельность компания начала с 1 октября 2003 года. Стоит заметить, что в организационную структуру холдинга входит материнская компания ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества.

По результатам исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ), компания «РЖД» входит в ТОП- 5 наиболее привлекательных работодателей в россии в 2013 году.

Численность компании по итогам 2015 года составила 808,9 тыс. человек. Компания ОАО «РЖД» по развитию не уступает ОАО НК «Роснефти».

По результатам исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ), компания «РЖД» входит в ТОП-5 наиболее привлекательных работодателей в России в 2013 году.

Компания «РЖД» в своей работе опирается на множество директивных документов, среди которых, в частности, «Стратегия инновационного развития ОАО «РЖД», которая была разработана в 2007 году, она охватывает множество направлений — от внедрения современных технологий до создания техники нового поколения.

Вместе с тем, внедрение на железных дорогах новой техники и технологий требуют соответствующей квалификации, знаний, умений и навыков персонала. В связи с этим задачи эффективного обучения и повышения квалификации для работников железнодорожной транспортной системы в настоящее время весьма актуальны. Компанией ОАО «РЖД» разработана и утверждена «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», целью которой является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, основанной на компетентностном подходе. Для этого развивается сотрудничество с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, другими ведущими российскими образовательными учреждениями при подготовке, повышении квалификации, развитии профессиональных компетенций персонала. Налажена плановая работа по организации обучения и повышению квалификации персонала на базе учебных центров и технических школ.

В 2010 году, как и в НК «Роснефть», в организации «РЖД» введен в действие стандарт по качеству в процессе управления персоналом «Обучение и повышение квалификации». Настоящий стандарт устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в ОАО «РЖД».

необходимо выделить основные цели внедрения данного стандарта:

·совершенствование процесса обучения и повышения квалификации на основе внедрения комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного обучения и развития персонала;

·реализация подходов непрерывного обучения и развития сотрудников на основе детализации имеющихся компетенций, и требуемых (необходимых для выполнения настоящих или будущих функций), своевременного, оптимального, сбалансированного обучения, повышения квалификации по ним.

основными целями обучения и повышения квалификации персонала, прежде всего, являются:

·обеспечение основных процессов ОАО «РЖД» квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям);

·повышение эффективности работы сотрудников в компании;

·поддержание имеющихся компетенций на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять определенный набор работ), в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест.

В свою очередь, к основным элементам обучения и повышения квалификации персонала ОАО «РЖД» относятся:

-подготовка сотрудников — профессиональное образование и профессиональное обучение работников;

-переподготовка сотрудников и обучение вторым профессиям — подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессии;

-повышение квалификации сотрудников — подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Следует отметить, что в процессе обучения и повышения квалификации сотрудников, наибольший акцент делается на планирование и развитие соответствующих компетенций персонала, которые нужны сотруднику для повышения эффективности его работы непосредственно на рабочем месте;

-для выполнения планируемых работ, задач, функций, связанных с развитием холдинга ОАО «РЖД», внедрением новых технологий, новыми реализуемыми проектами в подразделениях, являющихся местом работы сотрудника;

— для выполнения перспективных функций и задач в будущем, на возможных планируемых его новых рабочих местах при ротации кадров.

В «РЖД» ежегодно осуществляется единый цикл мероприятий по реализации процесса обучения и повышения квалификации, который включает следующие ключевые этапы:

1.оценку потребности в персонале (проводится 1 раз в год, на основе анализа штатного расписания, планов по численности сотрудников), обучении и повышении квалификации сотрудников (оценка проводится 1 раз в год для каждого сотрудника, на основе индивидуальных квалификационных матриц и списков резерва кадров);

2.формирование плана обучения (проводится на основе выявленной оценки потребности в обучении сотрудников и программ обучения);

. проведение обучения персонала (проводится в соответствии с планом обучения структурного подразделения) и проверки знаний по результатам обучения (проводится непосредственно после проведенного обучения);

4.анализ эффективности применения знаний (проводится в структурном подразделении на основе анализа улучшений в деятель или степени овладения новыми навыками в течение определенного для данной обучающей программы срока) и документирование результатов обучения (проводится на основе результатов экзаменов и анализа эффективности применения знаний непосредственно после проведения анализа);

5.оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением (проводится 1 раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками проведенного обучения и анализа эффективности применения приобретенных знаний).

Следует отметить, что основой корпоративной системы профессионального обучения рабочих кадров в «РЖД» являются учебные центры профессиональных квалификаций (УЦПК), в состав которых входят 65 подразделений.

В компании активно развивается система бизнес образования. Для реализации этой цели в 2015 г. организовано и проведено повышение квалификации около 103,6 тыс. руководителей и специалистов ОАО «РЖД». Это на 21,6 % больше, чем в 2014.

Данный рост обусловлен тем, что благодаря определенным навыкам и компетенциям своих руководителей и специалистов можно обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности компании.

Продолжена совместная работа с ведущими образовательными учреждениям страны по подготовке руководителей по наиболее актуальным вопросам ведения бизнеса.

На базе российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по программе «Корпоративное управление» прошли повышение квалификации две группы руководителей ОАО «РЖД» из числа заместителей начальников железных дорог по региону и руководителей региональных дирекций (62 чел.).

На базе Центра международной логистики ВШМ СПбГУ проводится обучение управленческих кадров для Холдинга «РЖД» в области международной логистики по программе профессиональной переподготовки:

«международная логистика и управление цепями поставок» (46 чел.).

совместно со Стокгольмской школой экономики ведется реализация корпоративной образовательной программы холдинга «РЖД» в модульном формате Executive MBА. В текущем году закончила обучение группа численностью 7 человек.

В целях повышения знаний в области менеджмента продолжена работа по организации обучения руководителей по программам переподготовки МВА и Executive MBA в российских и зарубежных бизнес школах. В групповом формате на базе ведущих вузов россии закончили обучение более 125 молодых руководителей Компании. Бизнес образование за рубежом получили 7 молодых руководителей.

Организовано и проведено повышение квалификации двух групп руководителей служб управления персоналом филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» в количестве 65 человек по программе «Практика управления человеческими ресурсами в России».

Для руководителей и специалистов компании также проводилось повышение квалификации по направлениям: управление, финансы, бухгалтерский учет, право, управление персоналом. Реализовывались программы по повышению уровня владения иностранными языками руководителями и специалистами ОАО «РЖД», связанными с международной деятельностью, обучающимися в бизнес школах и находящимися в кадровом резерве на вышестоящие должности. Общее число обучавшихся очно — 110 чел., дистанционно — 1000 чел., прошли обучение непосредственно в зарубежной языковой школе (за границей) — 12 чел.

На базе московской школы социальных и экономических наук РАНХ и ГС по программе «Международный протокол и кросс культурные коммуникации» прошли повышение квалификации 20 специалистов Компании по протоколу международного уровня.

Реализованы программы краткосрочного повышения квалификации с выездом работников компании в Германию, Францию, Великобританию, Финляндию, Чехию, Испанию, Корею, Китай, Норвегию, США. программы разработаны по различным направлениям, таким как «Внутренний аудит и обеспечение эффективного корпоративного контроля компании», «Стратегический Менеджмент», «Международный коммерческий арбитраж», «Управление транспортно логистическим бизнесом», «Управление инфраструктурой», «Управление вокзальным бизнесом», «Управление проектами», «Финансовое управление и казначейский контроль», «технологии бережливого производства» и др. Всего повысили квалификацию 670 человек.

В настоящее время в Компании завершен этап становления системы дополнительного корпоративного бизнес образования, ключевым элементом которой является Корпоративный университет ОАО «РЖД».

Анализ деятельности Корпоративного университета показал высокие показатели уровня развития корпоративных компетенций у руководителей ОАО «РЖД», которые прошли обучение в корпоративном университете. Открыто два филиала Корпоративного университета — в Санкт -Петербурге и Самаре созданы дистанционные курсы, существуют программы индивидуального развития на основе автоматизированной системы управления индивидуальным развитием, организовано обучение в филиалах Корпоративного университета.

Разработка эффективных технологий обучения и развития персонала Холдинга «РЖД» на уровне лучших мировых практик ведется коллективом Корпоративного университета по следующим стратегическим направлениям:

·оценка персонала;

·обучение и развитие персонала;

·управление знаниями.

В настоящее время университет стал началом этапа наращивания потенциала для реализации целевой бизнес модели взаимодействия с кадровым блоком — «Корпоративный университет как HR партнер».

Следует отметить, что ближайшей задачей данного университета для дальнейшего развития системы дополнительного бизнес-образования является организация обучения руководителей нижестоящих уровней менеджмента и перспективных молодых управленцев в регионах железных дорог по целевым программам.

Необходимо отметить, что в компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования не только для руководителей, но для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход.

В соответствии с программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала по профессиям рабочих и должностям служащих в 2015 году в учебных центрах профессиональных квалификаций (УЦПК), техникумах железнодорожного транспорта и других образовательных организациях железнодорожного транспорта обучено 52,8 тыс. рабочих (113% от годового плана); повысили квалификацию 154,2 тыс. рабочих (110% от годового плана), в том числе повысили свой квалификационный разряд 25,7 тыс. рабочих (98% от годового плана).

На первый взгляд, если обратиться к численным показателям, видно, что ситуация весьма неоднозначная и нестабильная с 2013 по 2015 годы, то есть один год наблюдаем большое количество рабочих повысивших квалификацию и обучившихся, а на следующий год малое количество. Но если это рассмотреть в процентном соотношении, то отчетливо можно наблюдать, что количество рабочих ежегодно растет.

В ОАО «РЖД» запущена новая система дистанционного обучения (СДО) — платформа, которая позволяет работникам и специалистам компании проходить обучение в удобное для них время на рабочем месте, в компьютерном классе или дома.

Ежегодно при помощи СДО сотни тысяч работников проходят дистанционные курсы технической учебы (всего — более пяти миллионов человеко-курсов). Работники компании также проходят через СДО курсы повышения квалификации, разработанные вузами железнодорожного транспорта. Общая доля дистанционных курсов в структуре плана повышения квалификации ОАО «РЖД» достигла 20%.

Расширение применения открытых электронных курсов, размещенных в СДО, позволяет осуществить массовое обучение, транслировать корпоративные инициативы большему числу работников, а также является одним из наиболее перспективных инструментов оптимизации затрат. В СДО размещено более 80 открытых электронных курсов различной тематики, доступных любому работнику ОАО «РЖД».

В 2015 году была утверждена концепция развития дистанционных образовательных технологий и системы дистанционного обучения в ОАО «РЖД», определяющая цели и принципы расширения практики применения дистанционных образовательных технологий в процессе развития и обучения персонала ОАО «РЖД», а также направления развития СДО компании.

Также в 2015 году продолжена системная и последовательная работа, направленная на профессиональное и личностное становление молодежи, ее привлечение к созидательному и активному труду на благо ОАО «РЖД» и экономики России. Ведь именно молодые сотрудники являются носителем инновационного потенциала развития организации, обладают такими корпоративными компетенциями, как повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда, открытость новым технологическим решениям, мотивацией к саморазвитию, лидерское С 2006 года в компании действует специальная целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», направленная на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в решение операционных и стратегических задач холдинга «РЖД». В 2015 году целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» актуализирована на период до 2020 года.

Сегодня в ОАО «РЖД» работают более 335 000 молодых работников до 35 лет, что составляет 42,4% от общей численности персонала.

В ОАО «РЖД» создана во многом уникальная система непрерывного образования по схеме: детский сад — школа — вуз — подразделение компании. Следует также отметить, что компания является учредителем 275 образовательных учреждений (49 общеобразовательных школ и школ-интернатов и 226 детских садов). В образовательных учреждениях ОАО «РЖД» обучаются более 41 000 воспитанников и работают более 6 000 педагогов.

В компании активно развивается институт наставничества, как и в компании «Роснефть». Молодым сотрудникам, принятым на работу в ОАО «РЖД», для приобретения профессиональных навыков назначается наставник. С наставником молодые сотрудники работают шесть месяцев.

Получая представление о способностях подопечного, он имеет Право участвовать в обсуждении профессиональной карьеры стажёра и планировании его дальнейшей работы на производстве.

Следует отметить, что кроме назначенного наставника, молодому сотруднику выдается еще паспорт молодого специалиста. Основными целями ведения паспорта молодого специалиста является оценка уровня профессионального развития молодого специалиста, планирование профессиональной карьеры по результатам стажировки и рекомендациям наставника. В свою очередь, уровень профессионального развития сотрудника осуществляется путем инструментальной оценки уровня развития корпоративных компетенций.

В рамках целевой программы «Молодежь холдинга «РЖД» каждый год проводятся конкурсы, конференции, реализуются программы для молодых специалистов, направленные на их профессиональную подготовку.

К примеру, конкурс «Новое звено» проводится с 2008 года с целью вовлечения молодежи в процесс инновационного развития ОАО «РЖД». Всего в 2008-2015 годах в конкурсе приняли участие более 13 550 молодых сотрудников холдинга, предложивших более 6400 проектов, многие из которых уже реализованы, а также получено 7 патентов на объекты интеллектуальной собственности.

Авторы проектов-победителей молодежного конкурса «Новое звено» ежегодно направляются на стажировки в ведущие железнодорожные компании Германии, Испании и Франции, в рамках которых молодые сотрудники ОАО «РЖД» посещают передовые железнодорожные объекты и получают опыт общения с зарубежными коллегами. Помимо этого, перспективные молодые работники, владеющие иностранными языками, обучаются по программам MBA в лучших бизнес-школах мира и проходят зарубежные стажировки в ведущих железнодорожных компаниях Европы.

Основные задачи проведения конкурса в 2015 году:

·содействие развитию личностного и профессионального потенциала молодежи ОАО «РЖД»;

·вовлечение в реализацию корпоративных задач молодых работников ОАО «РЖД»;

·содействие построению эффективных коммуникаций среди молодых работников ОАО «РЖД»;

·развитие традиций наставничества и преемственности поколений работников железнодорожной отрасли и т.д.

Активно, к примеру, развивается сообщество молодежного актива компании — корпоративный клуб «Команда 2030», которая зародилась в 2009

году на III Слете молодежи ОАО «РЖД» и продолжает способствовать активному вовлечению молодых работников в жизнь компании. Это сообщество активных молодых работников с высоким лидерским и профессиональным потенциалом, активной гражданской позицией, стремящиеся развивать компанию и расти вместе с ней.

Клуб стоит на трёх китах: корпоративность, компетентность, коммуникации. Он способствует формированию новой корпоративной культуры, создаёт единое информационное пространство, предоставляет молодёжи возможность развивать корпоративные и профессиональные компетенции. Формат клуба позволяет сотрудникам, проживающим в разных регионах, имеющим разное образование и опыт работы, получить равные шансы проявить себя.

С 2011 году в рамках деятель корпоративного клуба «Команда 2030» начинает проводиться программа для молодых руководителей и представителей молодежного резерва «лидеры перемен», в которой принимают участие молодые руководители холдинга «РЖД» для развития управленческого потенциала.

В мероприятиях программы в 2014 году приняли участие свыше 6500 молодых управленцев. Из них более 1800 стали участниками региональных форумов лидеров перемен. Лучшие из участников региональных форумов были приглашены на ежегодный Слет молодежи ОАО «РЖД», где прошли образовательный модуль «Управление изменениями».

Ежегодные Слеты подразумевают под собой универсальные коммуникационные и образовательные площадки, которые содействуют профессиональному и личностному развитию молодых работников.

По итогам Слета отбираются самые перспективные молодые руководители, который проходят тренинг «Лидерство в условиях изм

енений». Они могут осваивать организационно-управленческие навыки, востребованные в новых условиях работы компании. К концу 2015 года, например, был сформирован актив из 500 молодых руководителей ОАО «РЖД», которые получили направление на обучение в Корпоративном университете ОАО «РЖД», который начал свою деятельность в июле 2010 года. Его миссией является создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших мировых практик для формирования у руководящего состава нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии компании.

Так по результатам исследования Дмитренко Н.В. было выявлено, что более двух третей молодых специалистов испытывают Потребность в дальнейшем обучении, которая обусловлена желанием быстрой профессиональной карьеры. Предпочтение отдавалось таким формам обучения, как стажировка (43,2%) и обмен опытом (38,4%).

поэтому одним из приоритетов корпоративной молодежной политики ОАО «РЖД» является развитие международного молодежного сотрудничества. Программа «Молодые профессионалы» реализуется с 2010 года по инициативе экс-президента ОАО «РЖД» Владимира Якунина и председателя правления АО «германская железная дорога» доктора Рюдигера Грубе.

Целями программы являются обмен опытом между молодыми руководителями и специалистами ОАО «РЖД» и АО «германская железная дорога», укрепление международного молодежного сотрудничества и целевое развитие молодых руководителей и специалистов с акцентом на международное взаимодействие.В рамках программы состоялись серии встреч участников стажировок с членами правления ОАО «РЖД» и АО «германская железная дорога».

Холдинг «РЖД» активно интегрируется в евразийскую транспортную систему и сотрудничает с зарубежными партнерами на «пространствах 1435» и «1520». В 2015 году в рамках действующих Меморандумов о сотрудничестве в области развития кадрового потенциала состоялись двусторонние международные молодежные программы обмена опытом между высокопотенциальными молодыми руководителями и специалистами с компаниями Holding AG (Австрийские федеральные железные дороги»), VR Group (железные дороги Финляндии).

Для перспективных молодых работников, владеющих иностранными языками, компания активно развивает программы зарубежных стажировок. Молодые сотрудники знакомятся с опытом ведущих железнодорожных компаний Европы, проходят профессиональное обучение, посещают передовые железнодорожные объекты, получают опыт общения с зарубежными коллегами.

Активно развивается международное молодежное сотрудничество в рамках Рабочей группы Совета по железнодорожному транспорту государств-участников Содружества по работе с молодежью . Рабочая группа была образована для развития взаимодействия в области работы с молодыми сотрудниками железнодорожных администраций,специалистами отраслевых вузов стран СНГ и Балтии.

В компании успешно функционирует центр молодежных проектов ОАО «РЖД» — некоммерческая организация, содействующая профессиональному росту, развитию лидерских качеств, производственной инициативы молодых работников ОАО «РЖД». К задачам центральных молодежных проектов относят:

1.помощь в совершенствовании систем обучения и профессионального роста молодых работников компании;

2.консультации по разработке нормативно-правовой базы в области молодежной политики;

3.содействие трудовой социализации, адаптации и самореализации молодых работников;

4. информационно-аналитическая деятельность в сфере корпоративной молодежной политики компании.

Следующим важным компонентом для раскрытия и эффективного использования личностного и профессионального потенциала молодежи, развития системы профессиональной ориентации и самоопределения существует проект «Профессионализм молодежи компании».

Основными механизмами реализации данного проекта являются:

развитие систем профессионального обучения всех уровней, а также переподготовки и повышения квалификации работников компании;

обеспечение ускоренной адаптации молодых работников на производстве через развитие и совершенствование института наставничества;

дополнительная подготовка и повышение квалификации по бизнес программам, обеспечивающим активное включение молодежи в развитие новых направлений деятельности компании;

совершенствование механизмов обеспечения карьерного роста наиболее активных и подготовленных молодых работников компании;

развитие системы ротации молодых кадров и обмена профессиональным опытом и т. д.

В компании успешно функционируют Советы молодых специалистов — одна из давних железнодорожных традиций, созданные на добровольных началах силами молодых железнодорожников с целью успешной реализации молодежной политики. К основным задачам Совета молодых специалистов относят:

·создание условий для профессионального роста и выявление деловых качеств молодых работников;

·воспитание у молодых специалистов ответственного отношения к труду,

·потребности постоянно изучать инновационные подходы в производственной деятельности, развивать умение применять их на практике;

·привлечение молодых специалистов в компанию, помощь в адаптации в должности и коллективе;

·распространение среди молодежи ценностей корпоративной культуры;

·организация и проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий и др.

В ходе исследования компании ОАО «РЖД» были выделены статистические данные, которые позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время в холдинге сформирована во многом уникальная система управления персоналом, которая через непрерывное развитие всех категорий и уровней персонала, через реализацию множества программ, через проведение эффективной молодежной политики дает сотрудникам максимально широкие возможности для профессионального роста и реализации.

таким образом, в данной главе с целью формирования эффективной модели развития персонала был проведен анализ применения теоретических положений к деятельности компании ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД» на практике реализации программ обучения и развития персонала. Исследуются именно данные компании, так как они являются одними из самых стабильных, социально значимых корпораций российского рынка.

анализ основных показателей деятельности и оценки кадрового обеспечения показал, что персоналу уделяется большое внимание, а постоянное совершенствование компетенций персонала является ключевым приоритетом компании. Прикладная значимость исследования выражается в возможности использования материалов и выводов исследования для повышения развития персонала в российских компаниях.

В ходе исследования «Роснефть» были выделены основные цели системы обучения персонала, которые можно свести к единой — обеспечение компании компетентными сотрудниками, способными удовлетворять потребностям бизнеса. Выделены виды и этапы обучения. Изучены статистические данные компании, которые позволяют сделать вывод о том, что профессионально-техническое и управленческое обучение компании с каждым годом становится популярнее и повышает эффективность трудовой деятельности сотрудников. Изучена деятельность Департамента кадров компании, официальные документы, отчеты устойчивого развития, данные об учебно-методических центрах компании. Анализ деятельности Департамента говорит о том, что он обеспечивает компанию высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками. Проанализирована корпоративная система непрерывного образования «Школа — вуз — Предприятие», которая является одним из важнейших элементов системы развития.

После проведенного анализа официальных документов компании ОАО «РЖД» в области повышения квалификации и обучения можно отметить следующее. В настоящее время в компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, которая через реализацию множества программ дает сотрудникам максимально широкие возможности для профессионального развития. В данном исследовании выявлены в целом общие параметры основных позиций обучения и повышения квалификация персонала. исследована работа, направленная на профессиональное и личностное становление молодежи. Ведь именно молодые сотрудники являются носителем инновационного потенциала развития организации, обладают такими корпоративными компетенциями, как повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда, открытость новым технологическим решениям, мотивацией к саморазвитию, лидерское В ходе исследования компаний ОАО «РЖД» и ОАО НК «Роснефть» были выделены статистические данные, которые позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время в холдингах сформирована во многом уникальная система развития персонала, которая позволяет выделить единые ключевые принципы обучения и развития персонала в данных компаниях:

Опережающий характер — развитие знаний и навыков в соответствии с общей стратегией развития компании.

Непрерывность — постоянное обновление знаний.

Адресность и индивидуальный подход — разработка курсов обучения и программ развития в соответствии с потребностями целевых категорий, формирование индивидуальных планов развития сотрудников.

Корпоративность — в основе обучения лежит корпоративная качества программ обучения и развития.

Качество — высокие требования к профессионализму преподавателей, методикам подготовки и проведения, технической оснащенности, организационной поддержке и практической направленности учебного процесса, активное использование информационных технологий в обучении.

Следует отметить, что гипотеза исследования — система развития персонала в крупных российских корпорациях имеют идентичность основных модульных блоков и общую специфику трендов — полностью подтвердилась. Специфичных параметров особо выявить не удалось, если даже они присутсвовали, то это связано с тем, что мы анализировали две крупные компании с разным видом деятельности.

Заключение

В настоящее время информационный и технологический прогресс привел к тому, что возможности социума, его способности к генерированию нового знания и информации становятся главными ресурсами завтрашнего дня. Наиболее значимым качеством социума становится его способность усваивать информацию и продуцировать новое знание, его умение быстро реагировать на изменчивую ситуацию и принимать решения.

Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала сотрудников. Персонал становится ключевым фактором, определяющим эффективность использования остальных ресурсов. Кадровый потенциал компании — важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Сегодня на первый план в структуре организации выходит стратегия управления персоналом, которая является приоритетным направлением по развитию человеческого капитала организации, способным повысить эффективность деятель организации.

В данной работе организация рассматривается с позиции системного анализа. Системный подход в социологии позволяет рассмотреть организацию как сложный объект, состоящий из множества элементов, выполняющих определенные функции и взаимодействующих между собой. Одним из существенных элементов организационной системы выступает персонал. Существует множество определений понятия персонал, и различные точки зрения на его природу. В данной работе понятие анализируется в рамках трех подходов к управлению (экономического, органического и гуманистического), а также с точки зрения изменения в отношении к данной категории (генезис понятия персонал в классических теориях, теории человеческих отношений и человеческих ресурсов). Как показал проведенный анализ научной литературы авторы по-разному определяют этот термин. Под персоналом организации следует понимать личный состав организации, отобранный по профессиональному признаку, целенаправленно объединенный для достижения цели организации.

Также в работе идентифицировано понятие управления персоналом, которое рассматривается как комплексная система основных направлений работы с персоналом, этапов, принципов, методов и средств. Управление персоналом выступает в качестве одной из главных подсистем организации, и рассматривается как совокупность функциональных составляющих. Принято следующим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы: подсистемы условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития персонала, анализа и развития средств стимулирования труда, подсистема юридических услуг и подсистема развития социальной инфраструктуры.

Особая роль в управлении персоналом отводится его развитию, под которым подразумевается совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства, стимулирования творчества. основными элементами системы развития являются обучение персонала, профессиональная адаптация, продвижение кадров, планирование и управление деловой карьерой и мотивация. Основная цель мероприятий по развитию персонала — обеспечение организации необходимым персоналом, который способен решать стратегические, тактические и оперативные цели.

таким образом, применение понятий «управление персоналом», «развитие персонала» целесообразно, только в тех организациях, в которых озабочены проблемой развития как организации в целом, так и ее сотрудников и существует разработанная в соответствии со стратегией развития организации, политика развития персонала. Современные организации стремятся относиться к каждому сотруднику не только как к рабочей силе, но и как к неповторимой самодостаточной личности, со своими особенностями, возможностями и потребностями. Раскрытие потенциала сотрудника и его развитие приносит огромную пользу организации. Развитие персонала вносит основной вклад в успешное достижение организационных целей и инвестирование в это развитие выгодно для заинтересованных лиц.

Система развития персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает все большее дни все большее значение. Обучение позволяет организации получить лояльных, мотивированных и преданных сотрудников. Соответственно, изучение теоретических основ развития персонала позволили нам перейти к изучению обучения как важной составляющей развития персонала.

В данной работе рассмотрены основные модульные блоки повышения профессионального уровня. Ведь профессиональное развитие ведет к повышению эффективности организации, в связи с этим каждая организация стремится обладать высококвалифицированными сотрудниками, тем самым получая преимущества на рынке. Именно развитие персонала способствует выполнению настоящих и будущих целей организации, через овладение сотрудниками необходимой квалификации.

В работе сформулирован основной элемент профессионального развития — обучение, которое в условиях современной нестабильной ситуации, оказывает решающее воздействие на персонал и организацию. Именно через обучение можно решить ряд проблем повышения эффективности деятельности сотрудника. В данной работе под обучением понимается процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного выполнения профессиональных задач.

Проанализирована структура образовательного процесса, факторы, влияющие на выбор программ обучения, цели обучения и методы, которые могут помочь в их достижении. Представлена подробная классификация методов обучения. Даны рекомендации по поводу задач, которые необходимо решать в ходе обучения.

Профессиональное развитие ведет к повышению эффективности организации, в связи с этим каждая организация стремится обладать высококвалифицированными сотрудниками, для чего формирует системы повышения профессионального уровня. Целью данной системы является обеспечение организации работниками в соответствии с организационными целями. Рациональная система повышения профессионального уровня сотрудников должна базироваться на двух принципах: профессионализация управления и инновационность.

Профессиональное развитие персонала должно быть непрерывным процессом и носить опережающий характер, являться мотивирующим, направленным на формирование у сотрудников внутренней потребности в совершенствовании. Основным элементом профессионального развития является обучение. В настоящее время Ценность сотрудника во многом определяется знаниями и информацией, которыми он обладает. Это обуславливает необходимость управления знаниями, через подсистему обучения персонала, которая трактуется как система приобретения новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения трудовой функции. именно через обучение можно решить ряд проблем повышения эффективности деятельности сотрудников. В качестве основных направлений образовательного процесса выделены следующие: определение потребности в обучении, установление целей организации, определение бюджета на обучение, выбор методов обучения, процесс формирования образовательных программ, контроль качества обучения и формирование базы знаний.

Стратегия обучения персонала формируется под влиянием личностных факторов, факторов внешней и внутренней среды организации. Для формирования системы обучения необходимо определить стратегические, тактические и оперативные цели и осуществить выбор методов, которые могут помочь в их достижении. Представлена классификация методов обучения, в зависимости от места его проведения (с отрывом и без отрыва от работы), выделены традиционные и активные методы обучения, а также проанализирован ряд современных методов обучения персонала: сторрителлинг, обучение действием, обучение по методу Shadowing, Budding. Содержание, формы и методы обучения должны не только учитывать потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний и навыков, необходимых для успешной работы, но и работать на цели и интересы организации. Отдельные виды обучения не стоит рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленная система обучения предполагает тесную связь между этими видами обучения. анализ научной литературы, позволяет сформировать три концепции обучения персонала: специализированное обучение, многопрофильное обучение и обучение, ориентированное на Личность. Необходимо сделать вывод о том, что обучение персонала является необходимой частью деятельности любой организации, так как в последние годы необычайно быстро стала возрастать роль знаний, интеллектуального потенциала персонала. Обучение становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

С целью формирования эффективной модели развития персонала был проведен анализ применения теоретических положений к деятельности компании ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД» на практике реализации программ обучения и развития персонала. Исследуются именно данные компании, так как они являются одними из самых стабильных, социально значимых корпораций на российском рынке.

изучение основных показателей оценки и деятельности кадрового обеспечения показали, что персоналу уделяется большое внимание, а постоянное совершенствование компетенций персонала является ключевым приоритетом компании. Прикладная значимость исследования выражается в возможности использования материалов и выводов исследования для повышения развития персонала в российских компаниях.

B процессе исследования «Роснефть» были выделены основные цели системы обучения персонала, которые можно свести к единой — обеспечение компании компетентными сотрудниками, способными удовлетворять потребностям бизнеса. Выделены виды и этапы обучения. Изучены статистические данные компании, которые позволяют сделать вывод о том, что профессионально-техническое и управленческое обучение компании с каждым годом становится популярнее и повышает эффективность трудовой деятельности сотрудников. Изучена деятельность Департамента кадров компании, официальные документы, отчеты устойчивого развития, данные об учебно-методических центрах компании. Анализ деятельности Департамента говорит о том, что он обеспечивает компанию высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками. Проанализирована корпоративная система непрерывного образования «Школа — вуз — Предприятие», которая является одним из важнейших элементов системы развития.

После проведенного анализа официальных документов компании OAO «РЖД» в области повышения квалификации и обучения можно отметить следующее. В настоящее время в компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, которая через реализацию множества программ дает сотрудникам максимально широкие возможности для профессионального развития. В данном исследовании выявлены в целом общие параметры основных позиций обучения и повышения квалификации персонала. исследована работа, направленная на профессиональное и личностное становление молодежи. Ведь именно молодой персонал является носителем инновационного потенциала развития организации, обладает такими корпоративными компетенциями, как повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда, открытость новым технологическим решениям, мотивацией к саморазвитию, лидерское В ходе исследования компании ОАО «РЖД» и ОАО НК «Роснефть» были выделены статистические данные, которые позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время в холдингах сформирована во многом уникальная система развития персонала,которая позволяет выделить единые ключевые принципы обучения и развития персонала в данных компаниях:

Опережающий характер — развитие знаний и навыков в соответствии с общей стратегией развития компании.

Непрерывность — постоянное обновление знаний.

индивидуальный подход и адресность — разработка курсов обучения и программ развития в соответствии с потребностями целевых категорий, формирование индивидуальных планов развития сотрудников.

Корпоративность — в основе обучения находится корпоративная Эффективность — контроль соотношения затрат ресурсов и требуемого качества программ обучения и развития.

Качество — высокие требования к профессионализму преподавателей, методикам подготовки и проведения, технической оснащенности, организационной поддержке и практической направленности учебного процесса, активное использование информационных технологий в обучении.

Следует отметить, что гипотеза исследования — система развития персонала в крупных российских корпорациях имеют идентичность основных модульных блоков и общую специфику трендов — полностью подтвердилась. Специфичных параметров особо выявить не удалось, если даже они присутствовали, то это связано с тем, что мы анализировали две крупные компании с разным видом деятельности.

Подводя итог, следует заметить, что полученные выводы могут быть использованы для повышения эффективности обучения, для формирования системы развития персонала компании, а также для определения ориентиров обучения внутри корпорации.

Библиография

1.Aрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2012. — 832c.

2.Алябьевa Т.А. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала/ Т.А. Алябьевa, А.Б. Корешковa, Е.С. Горшкова // международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2013. — №10-1. — c.119-121.

.Арутюнова Л.М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Е. В. Пирогова. — Ульяновск: УлГТУ, 2014. — 110 c.

.Ахметова Г.З. Современные проблемы управления и развития персонала / Г.З. Ахметова, И.В. Иванова, Т.А. Мачаева // общество и цивилизации в XXI веке: тенденции и перспективы развития. — 2014. — №8 (12). — с.152-155.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Юнити, 2012. — 239 с.

.Баллантайн И. Центры Оценки и развития / И. Баллантайн, Н. Пова. — М.: HIPPO, 2012. — 201 с.

.Берталанфи Л. Общая теория систем: критический обзор / Л. Берталанфи // Исследования по общей теории систем. — М.:прогресс, 1969. — 72 с.

.Борисова Н.Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: монография / Н.Н. Борисова. — М.: Креативная Экономика, 2014. — 132 с.

.Бородина О.Н. Факторы эффективности развития персонала / О.Н. Бородина // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. — 2008. — №1. — c. 89-93.

10..Васина Л.И. O реализации молодежной программы в ОАО «РЖД» / Л.И. Васина // Экономика железных дорог. — 2010. — №4. — с. 58-65.

11..Веснин В.Р. Практический Менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2014. — 497 с.

..Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688с.

..Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда / А.К. Гастев. — М: Либроком, 2012. — 315 с.

.Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б.М.Генкин. — М.: Норма: ИНФРА-М,2011. — 352 с.

.Глазов М.М. Управление персоналом. анализ и диагностика персонал- менеджмента / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. — М.: Андреевский издательский дом, 2014. — 252 с.

.Горькова И.А. Обучение персонала — ключ к успеху фирмы / И.А. Горькова // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2014. — №1. — с.126-127.

.Гудикова О.В. Развитие персонала как фактор стратегического управления корпорацией: дис. … канд.экон.наук: 08.00.05 / О.В. Гудикова; Ростовский государственный экономический университет. — Ростов-на-Дону, 2010. — 158 с.

.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. — №5. — с.17-20.

.Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Изд-во «Дашков и К», 2016. — 392 с.

.Дмитренко Н.В. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов / В.А. Антропов, Н.В. Дмитренко // Научные ведомости Белгородского государственного университета. История. Политика. Экономика. Информатика, 2010. — № 1 (72). — 50-56 с.

.Дырин С.П. Многоуровневая модель управления персоналом / С.П. Дырин // Вестник УдмГУ, 2013. — №3. — с. 39-46.

.Дырин С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному // основы ЭУП, 2012. — №1 (1). — с. 117-120.

.Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие/ А.П.Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 541с.

.Еремина И.Ю. профессиональное обучение менеджеров как стратегическое преимущество производственной организации ОАО «АК «Транснефть» / И.Ю. Еремина // проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. — 2012. — № 9.

.Жигунова А.В. проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД» / А.В.Жигунова // Контуры глобальных трансформаций: Политика, экономика, право. — 2013. — №3 (4). — с.45-50.

.Зайцева Ю.А. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности: Управление развитием персонала / Ю.А. Зайцева. — М.: Экзамен, 2011. — 208 с.

.Зейберт М.В. Обоснование необходимости внедрения информационных технологий в систему управления персоналом / М.В. Зейберт // Материалы десятой региональной конференции по математике МАК-2007, Барнаул, июнь, 2013 / АлтГУ, АлтГТУ, БГПУ, ГАГУ, Институт водных и экологических проблем (Барнаул). — Барнаул : Изд-во АлтГУ, 2013. — с. 64-65.

.Зинченко Г.Н. Социология управления / Г.Н. Зинченко. Серия «Высшее образование». ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 384 с.

.Иванов О.Б. Система непрерывного повышения квалификации кадров в крупных компаниях (практика ОАО «российские железные дороги») / О.Б. Иванов // отечественная и зарубежная педагогика. 2015. — 3 (24). — 41-47 с.

.Иванов С.Ю. Социально-ориентированное управление организацией на принципе зональности: диссертация … доктора социологических наук: 22.00.08 / Иванов С.Ю. — Москва, 2010. — 515 с.

.Иванова-Швец Л.Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, модель / Л.Н. Иванова-Швец, Н.Н. Борисова // Креативная Экономика. — 2014. — № 3 (87). — с. 23-34.

.Касатеев П.А. Факторы и критерии повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменного обучения персонала / П.А. Касатеев, О.В. Мраморнова // Известия ВУЗов. Поволжский регион. общественные науки. — 2013. — №4 (28). — с.247-253.

.Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография / А.Я. Кибанов. — М.: НИЦИНФРА-М, 2014. — 304 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом в россии: новые функции и новое в функциях: Монография / А.Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2017. — 242 с.

.Кондратьев Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: Монография / Э.В. Кондратьев. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. — 396 с.

.Кононова И.В. зарубежный опыт организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров / И.В. Кононова // Наука, 2012. — №6. — с.48-49.

.Коптева К.В. профессиональное обучение как основа развития персонала организации / К.В. Коптева, О.А. Бакшеева // основы ЭУП. — 2013. — №5 (11). — с.77-81.

.Кортенко Л.В. Усовершенствованная система управления профессиональным развитием персонала / Л.В. Кортенко // Вестник ЧелГУ. — 2009. — №3.

.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. — М.: Академический проект, 2010. — 352 с.

.Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании: монография / К.А. Кравченко. — М.: Академический Проект, 2010. — 637 с.

.Кудж С.А. Системный подход в диссертационных исследованиях / С.А. Кудж, В.Я. Цветков // Перспективы науки и образования, 2014. — №3 (9). — с.26-32.

Учебная работа. Анализ систем развития персонала в российских корпорациях (на примере ОАО НК 'Роснефть' И ОАО 'РЖД')