Учебная работа. Анализ макроокружения предприятия

анализ макроокружения предприятия

Минздрав России

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский государственный медицинский университет»

(ГБОУ ВПО СибГМУ Минздрава россии)

Факультет поведенческой медицины и менеджмента

Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический Менеджмент»

Анализ макроокружения предприятия

Выполнил: студент 4 курса

группы

Шекеро А. С.

Проверила: Куделина О.В,

канд. мед. наук, доцент

Томск

Содержание

1.Введение

2. анализ макроокружения

. Первичный анализ макроокружения предприятия

. PEST-анализ

. Матрица SWOT

. Матрица MCC

7. SWOT-анализ стоматологии «улыбка»

.PEST- анализ стоматологии «Улыбка»

9. анализ стратегии конкурентов

.Вывод по первичному анализу макроокружения стоматологии «улыбка»

.Заключение

12.Литература

1. Введение

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:

· макроокружения (среда косвенного воздействия);

· микроокружения (среда непосредственного или прямого воздействия).

Для результативного изучения состояния макро- и микроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности фирмы;

· изучение мнения сотрудников фирмы;

· проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

2. анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятель организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рисунок 1).

Рисунок 1. компоненты макроокружения

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется И, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя Налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая Идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает Потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т.д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т.д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятель. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока" (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

3.Первичный анализ макроокружения организации

Первичный анализ макроокружения организации проводится с целью получить более общие данные о предприятии, его деятельности в условиях структурно-динамической нестабильности внешней среды. Он предполагает составление следующих матриц: PEST-анализ, Матрица SWOT и Матрица MCC.

. PEST-анализ

анализ — это инструмент, предназначенный для выявления:

·- политических (Policy);

·- экономических (Economy);

·- социальных (Society);

·- технологических (Technology)

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для ее деятель. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

·- «стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны»;

·- нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;

·- PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Развитие идей PEST-анализа

В результате того, что различные аналитики начали задаваться вопросами о том, почему только четыре фактора внешней среды должны подвергать детальному анализу, возникли идеи расширить границы анализа и перечень факторов. В результате появились новые абреввиатуры:анализ (в анализ добавляется Правовой фактор: L — Legal). Такой вид анализа проводится компаниями, которые работают в сфере жесткого государственного регулирования своей деятельности. Для них изменение условий или порядка работы приведут к существенному росту или падению доходности бизнеса. Поэтому динамике правовых аспектов деятельности уделяется пристальное внимание.анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. анализ динамики изменений в окружающей среде будет важен для организаций, которые осуществляют добычу или использование природных ресурсов. например, для сельского хозяйства необходимо анализировать динамику климатических изменений. А для добывающих компаний важно будет государственное регулирование в области природоохранной деятельности и правилах эксплуатации недр.анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда(природный), политический, правовой и этнические факторы. Такой анализ проводят транснациональные (международные) компании. Для проведения данного вида стратегического анализа изменений внешней среды корпорации привлекаются целые группы экспертов и аналитиков. Организация и проведение такого объема аналитической работы доступна только очень мощным (в финансовом плане) организациям.

Пример PEST-анализа

уважаемые коллеги, таблица, приводимая мною ниже, является именно примером, а не образцом того, как необходимо проводить PEST-анализ. Это означает, что для каждой строки проводится отдельная исследовательская и аналитическая работа. То есть реальный объем информации по данному 40-50 страниц, но никак не приводимая ниже таблица, которая может рассматриваться как некое резюме проведенных исследований.

Группа факторовФакторОписание(P)Политическая средаЗаконодательствоЗа прошедший и текущий год законодательная база претерпела ряд существенных изменений, в результате чего существенно изменились условия работы для субъектов хозяйствования. Самыми важными и существенными из них, напрямую касающиеся рассматриваемого бизнеса, стоит считать следующие: · Изменения в правилах налогообложения (далее — перечень и описание) · Изменения в порядке проведения контрольных проверок (далее — перечень и описание) · Изменения в правилах получения разрешительных документов (далее — перечень и описание) Однако, на основании этого можно утверждать, что в ближайшие несколько лет, по крайней мере, до следующих президентских выборов, законодательная база будет подвергаться только косметическим изменениям.Регулирование и ограничения международной торговлиЧленство в WTO является сдерживающим фактором для каких-либо радикальных изменений, поэтому существенных изменений не ожидается. Для рассматриваемого бизнеса также изменений не предполагаетсяГосударственное регулирование конкуренцииВ рассматриваемой отрасли государственное регулирование не осуществляется(E)экономическая факторыЭкономический ростПредположительно, нижнюю точку падения Экономика уже прошла. Таким образом, можно прогнозировать поступательный рост спроса на оказываемые услуги в течение ближайших 3-5 лет. Это означает, что вход на рынок в данный момент и постепенное расширение своего присутствия является крайне благоприятнымПроцентные ставки и кредитно-денежная политикаПравительство традиционно сдерживает инфляционные процессы за счет поддержания высоких процентных ставок, периодически «отсасывая» с рынка избыточную денежную массу. Поэтому следует ожидать лишь умеренного снижения кредитных ставок, которые, тем не менее, будут оставаться относительно высокими. Данный фактор не будет оказывать на рассматриваемый бизнес существенного влияния, в связи с тем, что главным ресурсом являются кадрыНалогообложение и Налоговый КодексРадикальные изменения, которые произошли в политике налогообложения на 2011 год, позволяет считать, что в течение 2011 года налоговое законода будет подвергнуто ряду доработок и изменений в рамках модели, предложенной в Налоговом Кодексе. Данный фактор является существенным и наиболее неопределенным для оценки рисков(S) Социальные факторыОбразованиеОбщая тенденция к снижению уровня образования в стране, позволяет прогнозировать появление устойчивого спроса на квалифицированных специалистов и услуги организаций, предоставляющих консалтинговые услуги на контрактной основе. Поскольку государственная политика в области образования, скорее всего, не претерпит существенных изменений в ближайшие несколько лет, можно считать, что подобный спрос с течением времени будет только возрастатьДемографические показателиРост числа людей пенсионного и предпенсионного возраста, сокращение численности населения предположительно вынудит пространства и ЕвропыРаспределение доходовВысокий уровень коррупции, Налоговый Кодекс, увеличивший давление на малый и средний бизнес может привести к серьезному расслоению бизнес-структур, появлению процессов слияния и концентрации. В результате чего выбранное направление ориентации на крупный и средний бизнес представляется оправданным(T)Технологические факторыДинамика развития информационных технологийРазвитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения. Соответственно, появление спроса на специалистов, способных организовать эффективное их использование в рамках действующего бизнеса. В сочетании с факторами, которые были описаны ранее, данная тенденция имеет долгосрочный тренд и является благоприятной. В части влияния информационных технологий на внутренние бизнес-процессы предприятия следует учесть, что для получения конкурентных преимуществ ожидаются переходы на активное использование следующих технологий: · Облачные сервисы (позволяют организовать рабочее место без привязки к конкретному физическому месту, что значительно облегчает организацию филиалов и представительств, а также позволяет перенести back-office из крупных населенных пунктов в города с более низкой оплатой труда) · Мобильные решения для торговых представителей · массовое применение средств удаленного принятия решений (системы документооборота, видеоконференции)анализ — это типичная разновидность экспертного анализа. эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем предприятия. Они определяют состав главных значимых факторов внешней среды и ранжируют их по значимости. Результаты подводятся в два этапа: сначала анализируются индивидуальные мнения каждого эксперта, а потом — мнения команд. Оценку можно производить по балльной системе или по статистическим характеристикам результатов ранжирования, например, оценки математического ожидания или среднеквадратического отклонения. Иногда, кроме количественных характеристик, эксперты дают качественные характеристики факторов макросреды по прогнозам на 5-10 лет

.Матрица SWOT

внешний среда воздействие косвенный

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT

возможностиугрозысильные стороныСИВСИУслабые стороныСЛВСЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и т.д. информация для стратегического планирования представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов стратегического анализа. таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию.

Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT анализа представлены в таблицах 2 — 4.

Таблица 2. Матрица возможностей

вероятность использования возможностейвлияниесильноеумеренноемалоевысокаяВСВУВМсредняяСССУСМнизкаяНСНУНМ

Таблица 3. Матрица угроз

вероятность использования возможностейвлияниеразрушениекритическое состояниетяжелое состояниелегкие ушибывысокаяВРВКВТВЛсредняяСРСКСТСЛнизкаяНРНКНТНЛ

Таблица 4. Составление профиля среды

фактор средыважность для отрасли Aвлияние на организацию Bнаправление влияния Cстепень важности D=A*B*C1 2 3 …

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как " эксплуатационная характеристика продукта", "современное оборудование", "цены". вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

Правила проведения SWOT-анализа

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как " эксплуатационная характеристика продукта", "современное оборудование", "цены". вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Правило 1. необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. К примеру, часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование…

В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 5. показатели, необходимые для проведения SWOT анализа

показатели внешней средыПоказатели непосредственного окруженияПоказатели внутренней среды компанииЭкономические факторы — величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы — ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых факторы — многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы — возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы — угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятель иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы — изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы — отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.Покупатели — географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики — стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты — выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силыКадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

основные направления развития SWOT анализа

отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.анализ применяется для:

анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

конкурентной разведки. SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в распоряжении предприятия. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать — это собрать все разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их.

Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых можно почерпнуть полезные сведения:

. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах и журналах;

. отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

. наконец, всю необходимую информацию можно получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

. Матрица MCC

Матрица МКК (MCC) : Mission and Core Competencies (МКК: Миссия и ключевые компетенции) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, бизнес-единицами.. Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.

Джон Николлс (John Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным методам разработки стратегии компании. Матрица БКГ по мнению Дж.Николлса была наиболее удачной попыткой создать такой инструмент, однако ее фокус ограничивается продуктами и рынками, тогда как упускаются из виду более важные вещи — миссия и ключевые компетенции. Матрица MKK (MCC) позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее — проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.

Структура матрицы МКК (MCC)

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании?

Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). насколько каждый проект использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

Ответы на эти вопросы субъективны, поэтому во многом построение этой матрицы зависит от того, как сотрудники компании осознают миссию, ключевые компетенции компании, а также проекты. Эта матрица отталкивается от необходимости четкого однозначного понимания сотрудниками компании ее миссии и ключевых компетенций.

Итоговая матрица выглядит примерно так:

значения квадрантов матрицы МКК (MCC)

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта при распределении ресурсов.

двигатели (Drive) — верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) — нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты — полная противоположность проектам-двигателям.

Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели , а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Растворители (Dilutions) — проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть ее ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании. Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы. Если большая часть ресурсов расходуется не на «двигатели» — то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании и ее ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Применение матрицы МКК (MCC)

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

·Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. — до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании

·Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций — насколько они подходят существующей структуре бизнеса

·Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

Недостатки матрицы МКК (MCC):

·В отличие от матрицы БКГ, данная матрица имеет слишком «широкий» взгляд на компанию

·Матрица анализирует проекты на высоком стратегическом уровне соответствия мисси компании, но не анализирует на уровне маркетинга его потенциальную успешность.

·Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным — матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.

Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

7. SWOT-анализ стоматологии «Улыбка»

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT — анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.анализ (таблица 1)

Таблица 1. SWOT-анализа

сильные стороны (S):Слабые стороны (W):Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт.Наблюдается текучесть кадров среди медсестер и обслуживающего персонала, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализацииВозможности (О):Угрозы (Т):МакроокружениеПолитические: изменения, связанные с переменами во власти Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Снижение ставки НДС с 18% до 10%, Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции — цена труда в городе растет Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, оснащение кабинетов новым оборудованием, значительно облегчают деятельность стоматологии. Антиинфляционная Политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 64,3% от общего числа, моложе трудоспособного 15,5%, старше трудоспособного -19,2%.Политические: изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции. В январе индекс потребительских цен составил 2,3% против 1,7% в январе прошлого года. Таким образом, в годовом выражении И выросла до 12,6% по сравнению с 11,9% на конец 2009 года Рост цен: Повышение цен на материалы повышает себестоимость реставраций, что значительно понижает Прибыль Демография: В Томской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.ближайшее окружение.Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Матрица угроз (таблица 2).

Таблица 2 — Матрица угроз

вероятность реализации угрозПоследствия угрозРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние"Легкие ушибы"ВысокаяИзменения в законодательствеСредняяРост уровня конкурентное соперничество между действующими организациями.НизкаяСуществует угроза со стороны товара-заменителя

Матрица возможностей (таблица 3)

Таблица 3 Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностейВлияние возможностейСильноеУмеренноеСлабоеВысокаяВысокие барьеры входа.изменения, связанные с переменами во власти.СредняяПовышение уровня жизни населенияПадение доллара по отношению к рублю повышение числа трудоспособного населенияВлияние потребителей и поставщиков низкое.НизкаяАнтиинфляционная Политика.Программа долгосрочного социально-экономического развития россии

Вывод из SWOT-анализа стоматологии "улыбка":

Наиболее опасные угрозы для компании:

·Рост уровня инфляции.

·Повышение ставки рефинансирования

·Рост цен

возможности среды:

·Повышение уровня жизни населения

·Антиинфляционная Политика.

·Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

·Предоставление возможности обучения и развития персоналу

·Высокий уровень обслуживания.

·Организация рентабельна.

·Поддержание корпоративного духа компании.

·Выгодное расположение стоматологии.

·Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

·Наблюдается текучесть кадров среди медсестер и обслуживающего персонала , что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.

·высокая арендная плата, обусловленная местоположением

·Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

·Значительная нагрузка на одного специалиста

·Нестабильные объемы реализации

таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности стоматологии "Улыбка", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT — анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

8.PEST- анализ стоматологии «улыбка»

Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и вероятность влияния факторов внешней среды на компанию. Работа выполнялась экспертами в два этапа:

На первом определялась степень влияния факторов на деятельность фирмы в форме относительных нормированных весовых коэффициентов (таблица 1).

экспертами были:

. специалист центра подготовки агентов;

. . экономист экономико-аналитического отдела;

. главный юрисконсультант.

Таблица 1 — Оценка степени влияния

ФакторыЭксперты (степень влияния)Средняя оценкаВесовой коэфф.Э1Э2Э3Э41. политическийизменение законодательства434540,07смена политических партий12111,250,01возможность теракта54354,250,08уровень правовой грамотности142120,042. экономическийэкономическая ситуация в стране42132,50,04динамика курса валюты324330,05налоговая Политика34433,50,06уровень доходов населения54544,50,083. природно-географическийклиматические условия55544,750,08экологическая обстановка в стране435440,07природные катаклизмы45354,250,08ограниченность природных ресурсов214530,054. социальныйтемп роста населения43443,750,07средняя продолжительность жизни33343,250,06образование54554,750,08культурный уровень населения43333,250,06Итого561

На втором — вероятность их влияния по пятибалльной системе оценок, при этом 5 — наибольшее влияние, а 1 — наименьшее (таблица 2).

Таблица 2 — Степень вероятноcти влияния

ФакторыВесов. коэффНаправ ленность влиянияЭксперты (вероятность влияния)Средняя оценкаВзвешен. средняяЭ1Э2Э3Э41. политическийизменение законодательств0,07+35243,50,25смена политических партий0,01+12131,750,02возможность теракта0,08+55434,250,34Уровень правовой грамотности0,04+12342,50,102. экономическийэкономическая нестабильность стране0,04-32453,50,14динамика курса валюты0,05+423330,15налоговая Политика0,06-33253,250,20уровень доходов населения0,08+545240,323. природно-географическийклиматические условия0,08-55444,50,36экологическая обстановка в стране0,07-245540,28природные катаклизмы0,08-54534,250,34ограниченность природных ресурсов0,05+13432,750,144. социальныйтемп роста населения0,07+24543,750,26средняя продолжитель-ность жизни0,06-43423,250,20образование0,08+43554,250,34культурный уровень0,06+32422,750,17Результатом PEST — анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозируемом периоде.

9.анализ стратегии конкурентов

Так как стоматология располагается недалеко от центра города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение стоматологии «улыбка» довольно выгодно, т.к. по близости находиться очень много магазинов и бизнес-центров. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Престиж", "Полина", "дантист".

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Полина"

1.Стратегические намерения: лидировать на рынке.

2.Масштаб конкуренции: местный.

.Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества пациентов.

.Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

.Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

.Слабые стороны: высокий средний счёт

"Дантист"

1.Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

2.Масштаб конкуренции: местный

.Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

.Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

.Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

.Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи банка и университета

.слабые стороны: мало места для парковки

" Престиж "

1.Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

2.Масштаб конкуренции: местный

.Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

.Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

.Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

.Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение — рядом набережная.

.слабые стороны: высокий средний счёт, маленький спектр услуг.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

"Полина" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. регулярно проводятся скидочные мероприятия. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых докторов ближайших городов, проводят мастер-классы, что создает заведению престиж и отличный имидж.

"Престиж" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Стоматология "дантист" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В стоматологии цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму работ.

10.Вывод по первичному анализу макроокружения стоматологии «улыбка»

Итак в ходе анализа внешней среды стоматологии «улыбка» мы выяснили, что политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли.

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятель стоматологии «Улыбка».

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше чем возможностей.

Анализ движущих сил показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

·изменения в стоимости и эффективности

·Влияние законодательных изменений

Положительную направленность имеют:

·изменения темпов роста отрасли

·Технологические инновации

·Распространение технологических ноу-хау

·снижение неопределенности и риска в бизнесе

Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Существует угроза со стороны товара-заменителя. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

Построение карт стратегических групп показало, что основным конкурентов является стоматология "Полина".

Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке

наиболее опасные угрозы для компании:

·Рост уровня ·Повышение ставки рефинансирования

·Рост цен

возможности среды:

·Повышение уровня жизни населения

·Антиинфляционная Политика.

·Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

·Предоставление возможности обучения и развития персоналу

·Высокий уровень обслуживания.

·Организация рентабельна.

·Поддержание корпоративного духа компании.

·Выгодное расположение заведения.

·Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

·Наблюдается текучесть кадров среди медсестер и обслуживающего персонала, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.

·высокая арендная плата, обусловленная местоположением

·Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

·Значительная нагрузка на одного специалиста

·Нестабильные объемы реализации

11.Заключение

анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро — и микроокружения организации. Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятель предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. Разработка стратегии организации — эта сложная и трудоемкая работа, которая приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Разработка плана стратегического развития невозможна без четкой и грамотной работы руководителя. Стратегический менеджмент — это ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду организаций, который является одним из основных инструментов, обеспечивающих устойчивость компаний. Стратегический Менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое. Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

помогает справиться с изменениями и провести изменения;

дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

12.Литература

1.Борисов Е.Ф. Экономический анализ/ Л.Т. Гиляровская- М: Изд-во ЮНИТИ, 2006, — 89 с.

2.Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство/ В.П. Грузинов- М: Софист 2007.-489с

.Заславский И.Е. Роль и .Котлер Ф. .Борисов, Е.Ф. экономическая теория: Учебник/ Е.Ф. Борисов. — М.: Юристъ, 2007. — 478с.

.Кузьмин, С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. — М.: Наука, 2007. — 367с.

.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический Менеджмент. Инфра-м, 2005. — 98 с.

.Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие для студентов вузов/ В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова — 2-е изд. испр. — М.: ИТК «Дашков и К», 2006 — 596с.

.Кузьмин, С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. — М.: Наука, 2007.- 367с.

.Кисилева, Е.Н. Курс экономической теории: Учебник / Е.Н. Киселева. — Киров: "АСА", 2007.- 189с.

.Бутук А.И. Макроэкономика: Учебное пособие — К.: Знання,

Учебная работа. Анализ макроокружения предприятия