Учебная работа. Анализ и совершенствование системы премирования в организации

анализ и совершенствование системы премирования в организации

Анализ и совершенствование системы премирования в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы премирования в организации

.1 Премирование как часть системы мотивации на предприятия

.2Условия и виды премирования

.3 Эффективность системы премирования в организации

Глава 2. Исследование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе

.1 Историческая справка

.2 Организационная структура АТРЗ

.3 Анализ технико-экономических показателей деятель АТРЗ

.4 Анализ системы премирования АТРЗ

Глава 3. совершенствование системы премирования в АТРЗ

Заключение

Список литературы

Введение

деятельность любой организации связана, прежде всего, с извлечением прибыли. В целях повышения прибыльности, организации имеют в своем арсенале набор правовых и экономических мер. Экономические меры направлены на минимизацию издержек, повышение эффективности использования ресурсов и другие. А правовые меры определяются законодательством о труде, и применяются с учетом особенностей в конкретной организации посредством локального нормотворчества.

Опыт развитых стран с эффективной экономикой свидетельствует, что более устойчивая база конкурентоспособности базируется на высокой квалификации работников, их мотивации и вовлеченности в решение проблем повышения эффективности производства.

Таким образом, высокая мотивация кадров — наиболее важное условие успеха фирмы. Мотивация — стимул к работе для любого человека. Мотивированный работник — это человек, с радостью идущий на работу, внутренне нуждающийся в рабочем процессе и получающий от него настоящее удовольствие. В каждой отдельно взятой организации систему мотивации можно разработать как комплекс мероприятий, которые стимулируют специалистов к работе за заработную плату и к активному желанию работать именно в этой организации, к получению более высоких результатов в своей каждодневной деятельности.

Выделяют несколько правовых видов воздействия на работника. Это материальное и моральное стимулирование. К материальному стимулированию относят такие виды стимулов, как оплата труда, системы оплаты труда, премирование, надбавки и доплаты. другими словами материальные стимулы предоставляют работнику материальную выгоду. К моральным стимулам относят награждение грамотой, присвоение почетного звання, повышение разряда, повышение в должности и другие.

Степень научной разработанности проблемы. Исследованию проблем распределения доходов и регулированию отношений между трудом и капиталом уделено большое внимание в трудах классиков экономической теории: А. Смита, Д. Рикардо, К. Маркса. изучению современных подходов к формам оплаты труда и премирования посвящены труды таких видных российских ученых-экономистов как: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, В.В. Адамчук, В.Н. Бобков, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, А.Л. Жуков, А.Ф. Зубкова, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, В.Ф. Майер, Л.С. Ржаницына,. Р.А. Яковлев, В.Г. Ярмольчук и др.

При этом следует подчеркнуть, что, несмотря на существование большого количества теоретических и прикладных исследований по проблемам премирования, не все ее аспекты разработаны в достаточной степени.

Целью работы является разработка и совершенствование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть премирование как часть системы мотивации на предприятия.

Изучить условия и виды премирования.

Раскрыть эффективность системы премирования в организации.

Провести исследование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе.

разработать мероприятия по совершенствованию системы премирования в АТРЗ.

Объектом исследования выступает оплата труда работников предприятий (на примере Астраханского тепловозоремонтного завода).

Предметом исследования являются системы премирования работников.

Глава 1. Теоретические основы премирования в организации

.1 Премирование как часть системы мотивации на предприятия

В исследованиях современных зарубежных авторов, таких, как как Г. Десслер и JI. Якокка, и отечественных ученых А.П. Егоршина и Ю.Г. Одегова термин «мотивация» аналогичен термину «стимулирование». По мнению исследователей В.В. Травина и В.А. Дятлова, стимулирование — это применение по отношению к индивиду стимулов для влияния на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед компанией, и включения соответственных мотивов[22, c. 29].

Мотив — совокупность внутренних побуждений к активности, которые основаны в основном на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлении о ценности.

таким образом, предлагается под мотивацией понимать сформированные у сотрудников социально-культурные и духовно-нравственные потребности, которые побуждают к высокоэффективной деятель для удовлетворения этих потребностей и обеспечения реализации стратегических целей развития предприятия.

Соответственно, под стимулированием понимается способ управления трудовым поведением специалиста с учетом его мотивационной структуры и ценностных ориентаций, который нацелен на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

На мотивацию и чувство удовлетворенности у работника влияют три базовых психологических фактора: осознание значимости деятельности как важной, ценной и общественно необходимой; сотрудник испытывает чувство ответственности за результаты проделанной работы; знание результата, то есть осознание сотрудником, насколько эффективны его деятельность и её результаты.

таким образом, необходимо формирование эффективной системы мотивации, позволяющей раскрыть и направить на конечный успех потенциал специалистов.

В существующей сегодня российской практике применения систем мотивации главное внимание заостряется на экономических аспектах мотивации, в то время как важные социально-психологические и нравственно-духовные элементы мотивационного механизма не учитываются, отсутствует методическое обеспечение внедрения в управление персоналом эффективных мотиваций, которые ориентированы на научные теории поведения субъекта в организации.Формирование эффективной системы мотивации в фирме — это очень важный и сложный вопрос. Он затрагивает такие стадии, как разработка системы стимулов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационного климата. Выбор стимулов обычно не вызывает особых затруднений. Основная сложность состоит в том, чтобы реализовать мотивационные факторы и проследить их эффективность. В россии основным мотивационным фактором является заработная плата. Считается, что более чем 70% сотрудников выделяют ее как решающий фактор при поступлении на работу [25, c. 63]. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что, кроме предоставления собственно рабочего места и заработной платы, необходимо дополнительно мотивировать персонал. В частности, мотивировать могут следующие мероприятия:

продвижение по службе;

разработка системы рангов работников;

статьи в корпоративной прессе о достижениях как отдельных сотрудников, так и группы сотрудников;

замена служебного автомобиля на более престижную модель;

почетные корпоративные знаки отличия (например, значки за 5, 10, 15 лет работы в компании);

сообщения и фотографии на досках почета (например, информирование о результатах конкурса профессионального мастерства);

направление наиболее успешных работников на обучающие семинары и тренинги;

направление успешных работников на конференции и выставки;

вручение памятных подарков всем членам отличившейся группы сотрудников;

организация групповых поездок, экскурсий, спортивных мероприятий;

устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, которое произведено сразу после ее завершения.

Таким образом, у работодателя большой арсенал средств, чтобы стимулировать сотрудников к труду и поощрять их за добросовестный труд. Конечно, это еще не все возможные мероприятия, которые могут найти применение в прогрессивной компании.

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наёмного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается всё то, что представляет для работника Ценность или может казаться ему ценным [12, c. 111].

каждая система оплаты и стимулирования труда работников связана с системой управления, направлением деятель предприятия, поэтому и внедрять ее надо в соответствии с существующей системой управления.

Премирование рассматривается в контексте различных теорий мотивации, в том числе:

Премирование с позиций содержательных теорий мотивации.

теория иерархии потребностей А. Маслоу;

теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Премирование с позиций процессуальных теорий мотивации.

теория ожиданий В. Врума;

теория справедливости С. Адамс;

теория постановки цели Э. Локка.. Премирование с позиции содержательных теорий мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно А. Маслоу, применительно к рассматриваемой проблеме, можно отметить, что премирование персонала может удовлетворять такие потребности сотрудников, как потребность в признании и самоутверждении (человек получает признание в виде денежного вознаграждения по результатам труда), а также физиологические потребности (при высокой выраженности данной потребности человек, зная, что при затрачивании на работу больших усилий, получит большее вознаграждение, будет трудиться с большей отдачей) [18, с. 231]. поэтому важно, чтобы премирование персонала строилось на следующих принципах:

гласность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду (удовлетворение потребности в признании);

максимально допустимый размер премий для персонала, увязанный на результатах труда (связь с физиологическими потребностями);

ясность и доступность для работников понимания связи между трудовыми усилиями и вознаграждением.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

МакКлелланд выделяет 3 уровня потребностей — в достижении, соучастии и власти. Остановимся на потребности в достижении. Потребность в достижении «проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее… но при этом ему очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Таким людям постоянно нужно получать результат» [1, с. 160]. Отсутствие премиальной системы, а, следовательно, отсутствие оценки результата труда, отнюдь не способствует удовлетворению этой потребности. Исходя из этой предпосылки, выделим следующие принципы, на которых должна базироваться премиальная система:

поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

.1. Теория ожиданий В. Врума.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность взаимосвязи следующих факторов: затраты труда — результаты (ожидание); результаты — вознаграждение [2, с. 620]. По мере обретения непосредственного опыта и наблюдений за другими сотрудниками оценка значений доступных индивиду поощрений, их ожиданий изменяется, то есть работники проводят в некотором роде анализ затрат и выгод (нередко осознанный) своего собственного поведения. Если предлагаемый результат адекватен затратам, то направленные на выполнение задания усилия работников обычно возрастают. В этой связи применение премиальной системы способствовало бы мотивации персонала в том случае, если бы показатели премирования четко увязывали результат и вознаграждение, а вознаграждение было бы своевременным, и выплачивалось бы в полном размере.

Теория справедливости С. Адамс.

Согласно этой теории, большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Справедливость (определение, которое здесь используется) — люди, затрачивающие примерно одинаковые усилия, получают примерно одинаковые результаты (например, пятипроцентное увеличение зарплаты).

Теория справедливости Стейси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента при помощи следующей пропорции:

Результаты работника / Вклад работника = = Результаты других сотрудников / Вклад других сотрудников

Понятие «вклад» объединяет разнообразные элементы, которые, по убеждению работников, им приходится приносить на «алтарь» результата — образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат — это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Очевидно, что применение данной теории на практике способствовало бы разрешению такой проблемы, как создание связи между результатом труда и оплатой.

Таким образом, на основании проведенного рассмотрения системы премирования с позиций различных теорий мотивации, выявлено, что в общем позиции перечисленных выше теорий мотивации в целом не противоречат друг другу по данному вопросу, а скорее являются взаимодополняющими.

показатели, размеры и условия премирования могут устанавливаться отдельными локальными нормативными актами для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников. Они обозначают связь оплаты с эффективностью деятель всей системы через понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

В силу специфики управленческой деятельности при определении критериев эффективности труда руководителей всегда присутствует нечеткость оценки результативности их работы, ее качественных и количественных характеристик, наличия не только объективных, но и субъективных факторов.

Универсального определения понятия «премирование» не существует, но практически все авторы ссылаются на такие термины, как «материальное стимулирование», «форма поощрения», «вознаграждение», «денежная сумма».

Следовательно, категории премирования — это группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Они могут совпадать с делением персонала на основной и вспомогательный, а могут быть, например следующими (по убыванию диапазона премирования):

руководители, и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;

сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес результат;

сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;

сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (или влияющие опосредованно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.[20, c. 62]

анализ объектов премирования позволяет сделать вывод, что практически все объекты премирования направлены на увеличение объема продукции или услуг, прибыльности, успешности, качества, экономии. Одновременно, в показателях премирования отражены такие экономические единицы, как: себестоимость, Издержки, производительность, рост объёма продукции и окупаемость. Всё это говорит о том, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей премирования. Таким образом, показатели премирования напрямую связаны с условиями премирования.

Что касается прибыли, то это важнейший показатель организации в рыночной экономике, итог финансово-хозяйственной деятельности за определенный период.

Прибыль рассчитывается как разница между выручкой и себестоимостью. Себестоимость, в свою очередь, показывает во что предприятию обходится производство продукции, товаров и услуг в рыночной экономике, т.е. это затраты на 1 рубль продукции. Соответственно, премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.[12, c. 113]

Таким образом, можно сделать следующий вывод: от того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом. показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

.2 Условия и виды премирования

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению.

Связь личных результатов трудовой деятель работника с уровнем его оплаты, как в директивно управляемой экономике, так и в рыночной достигается посредством многообразных систем стимулирования, которые могут быть коллективными и индивидуальными, простыми и многофакторными, прогрессивными и регрессивными, что зависит от конкретных условий и целей производства.

Рекомендуется в качестве условий и показателей выплаты премий:

обеспечение работы без браков;

выполнение графика;

выполнение плановой и улучшение бальной оценки содержания;

отсутствие рекламаций, претензий к работам, продукции, услугам со стороны служб и работников технического контроля и потребителей;

снижение материальных затрат через выполнение нормативных показателей расходования и экономии материалов, топливно-энергетических ресурсов, сырья, инструмента, запасных частей, а также уменьшение потерь и отходов производства.

Если говорить о видах премий, то их можно условно разделить на три вида. Это премии по индивидуальным достижениям в работе; премия по результатам работы коллектива и премия руководителя организации.

Каждый вид премий устанавливается в положении о премировании или об оплате труда. В некоторых организациях таких локальных актов нет, они ограничиваются приказом руководителя. Установление каждого вида премий находится в прямой зависимости от дисциплины труда. Во многих положениях об оплате труда указывается, что Право работника на премию возникает при достижении определенного результата и что немало важно при отсутствии у него за указанный период трудовой деятельности дисциплинарных проступков. То есть, если работник выполнил полностью установленный работодателем план работы, имеет индивидуальные достижения (заслуги) сверх установленных показателей и замечание за дисциплинарный проступок. То Право на премию у него не возникает. В этой связи на уровне обывателя появилось такое понятие как депремирование. В правовой литературе оно тоже встречается, но по своей сути оно противоречит действующим нормам трудового права. А именно нормам ТК РФ запрещающим удержания из заработной платы, кроме случаев предусмотренных законом. Закон предусматривает следующие случаи удержаний: возмещение материального вреда работодателю; уплата алиментов по решению суда.

Других оснований в трудовом законодательстве нет. Ранее до 2011 года работодатель мог удержать излишне уплаченные денежные средства из последующей зарплаты в случае допущения бухгалтером счетной ошибки. теперь же это не основание для удержания. В случае таких ошибок работодатель должен привлекать к ответственности самого бухгалтера, как материально ответственное лицо. Собственно такого основания как депремирование нет в ТК РФ. Когда работник совершил дисциплинарный поступок, его наказали путем объявления замечания или выговора. Это значит, что проступок зафиксирован документально и является видом юридической ответственности в трудовых правоотношениях. такой вид ответственности может быть погашен в течении года или путем досрочного снятия как вид морального поощрения работника. Когда подходит время определять размер стимулирующих выплат работнику-нарушителю дисциплины, обращаются к положению о премировании, где наличие такого проступка лишает работника права претендовать на премию. У работника просто не появилось права на премию. Это значит что он ее не получит полностью. Но что не совсем так.здесь необходимо вспомнить о важном праве работодателя, который реализует в трудовых отношениях свою «хозяйскую волю». Это Право работодателя определять размер премии в случае совершения работником дисциплинарного проступка, но выполнившего все условия получения премии. другими словами.работодатель в праве определить, лишается работник права на 100% премии или в меньшем размере. В некоторых случаях, работодатель выплачивает 100% премии, не смотря на наличие дисциплинарного проступка со стороны работника.

Итак, премии по индивидуальным достижениям работника выплачивается в случаях достижения установленных показателей и отсутствия нарушений трудовой дисциплины. Премии по результатам работы коллектива выплачиваются при выполнении коллективом установленных показателей для коллектива (бригады), так же при отсутствии дисциплинарных проступков за указанный период. А премия из фонда руководителя, вообще не зависит показателей трудового участия или каких либо достижений. Она может устанавливаться и выплачиваться работникам за выслугу лет, на юбилей работника, при выходе на пенсию и других случаях не связанных с трудом работника. В экономической науке премии классифицируют по многим признакам, но в трудовом праве любая премия это материальное предоставление за достижения в труде и при отсутствии нарушений дисциплины труда. материальное стимулирование очень мощный инструмент регулирования труда в руках работодателя, чем он и злоупотребляет. Порой премии составляют большую часть зарплаты, что не очень хорошо. Так как работник в случае проступка может лишиться большей части зарплаты. В мире пытаются комбинировать материальное и моральное стимулирование труда. В японии выдающиеся результаты такого симбиоза видов стимулирования труда, позволяющие высоко поднять качество труда и оплату труда работника.

В россии только крупные и прибыльные организации, способны применять моральное стимулирование. Текучесть кадров не превышает 57% в год, основной рабочий коллектив остается неизменным длительное время [21, c. 28]. В таких организациях внутренние отношения между коллективом имеют большое значение. Сохраняется ряд соревнований между отделами, бригадами по результативности их деятель, качеству отделочных и иных работ. Это связано, с тем, что моральные стимулы дают работнику Право на получение доплат к заработной плате. поэтому грань между моральными и материальными стимулами практически стирается. Например, повышение в должности, которое ждал работник несколько лет, не известно будет больше моральным стимулом или материальным, так как вырастет и его зарплата.

Выбор видов материального стимулирования в организации зависит от возможностей фонда оплаты труда. А размеры этого фонда зависят от прибыльности организации. К примеру, в положениях об оплате труда и положениях о премировании, встречается следующее: — оплата предусмотренных настоящим положением премий и доплат осуществляется при наличии в фонде оплаты труда необходимых средств. Конечно же это противоречит действующему трудовому законодательству. Если работодатель взял на себя обязательство по установлению материальных выплат в виде премий, установил критерии их предоставления и работник их выполнил. То, конечно же, работник должен получить эту премию несмотря на отсутствие средств в фонде оплаты труда.

Для реализации рыночного принципа эффективности обязательна отдача от затраченных на премирование средств. важно, чтобы организация премирования всех групп работников была связана с внутрипроизводственными экономическими и финансовыми показателями работы участков, смен, бригад. При этом рекомендуется применять такую форму связи премий с выполнением этих показателей, при которой на их выплату направляется часть средств или все средства для поддержания достаточной заинтересованности работников для поддержания экономического эффекта, полученного в результате улучшения этих показателей.

Особое системы результатах, но позволит более рационально использовать премиальные средства. При текущем премировании за основные результаты деятельности периодичность премирования рекомендуется устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда различных категорий персонала работников, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета [14, c. 15].

Важнейшим моментом в текущем премировании работников является обусловленный порядок оценки выполнения условий премирования. Без оценки результатов труда каждого работника невозможно реализовать принцип соответствия результативности труда и его материального поощрения.

В показателях текущего премирования целесообразно учитывать:

Работников основных производственных (технологических) участков- результаты деятель этих участков и дополнительно общие итоги работы обособленного подразделения.

Работников вспомогательных участков — результаты деятель этих подразделений, а также результаты обслуживаемых ими основных участков (или) общие итоги работы предприятия (на которые они конкретно влияют).

Работников отделов и служб (подразделений, отдельных специалистов) показатели их работы. Для премирования руководящих работников, специалистов служащих, используются как правило, показатели, установленные для премирования руководителей этих структур и в сочетании с ними и показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятель данной службы (отдела или отдельного специалиста, служащего).

Показатели и условия текущего премирования руководителей.

Показатели и условия премирования руководителей обособленных подразделений устанавливаются в положениях, утверждаемых руководителем предприятия, в состав которого входит обособленное подразделение, по согласованию с соответствующим профсоюзом. Для премирования этих руководителей наряду с показателями деятельности данного обособленного подразделения, исходя, например, из условий финансирования, могут быть установлены и показатели основных конечных результатов работы предприятия (железной дороги, отделения дороги в целом).

Механизм поощрения при организации текущего премирования этих категорий работников производственных участков в новых условиях должен быть настроен на улучшение, прежде всего, качественных показателей, стабилизации объемов перевозок и их наращивание, по сравнению с предшествующим периодом. Начисление премии необходимо связать напрямую с достижением конкретных (заранее установленных нормативов по показателям премирования), а размер премии должен регулироваться степенью улучшения результатов.

Анализ действующей практики выплаты премий руководителям предприятий при ее начислении за выполнение раздельных показателей независимо от состояния выполнения каждого из них показал недостаточную эффективность такой системы.

такой подход позволит повысить эффективность системы премирования при достижении основных целей и избежать ситуации, которая имеет место в действующей практике премирования руководителей, когда в большинстве случаев, несмотря на то, что согласно действующим положениям размер премии начисляется по одним показателям, а величина выплачиваемой премии фактически определяется по другим показателям.

.3 Эффективность системы премирования в организации

Поскольку компании постоянно развиваются, обновляются виды и способы их деятельности, то разработанная система премирования может устаревать и становиться непригодной в новых условиях. Поэтому необходимо своевременно выявлять изменения целей и методов работы предприятия и модифицировать систему премирования, иначе она не будет отвечать потребностям менеджмента. Стадия контроля является завершающей и определяет необходимость совершенствования системы ключевых показателей для премирования персонала, выявляет проблемы и неточности, возникающие на всех этапах процесса управления.

типичные ошибки, характерные для стадии контроля [13, c. 81]:

. Не определены процедуры пересмотра системы премирования, правила внесения изменений и совершенствования механизма ключевых показателей деятельности.

. При совершенствовании системы премирования не устанавливаются приоритеты в деятельности.

. Новые показатели устанавливаются без анализа ранее действовавшей системы премирования и без обсуждения проблем, возникших в прошлых периодах.

. Не проводится диагностика текущего состояния компании.

. Не определяется цель и необходимость совершенствования системы премирования.

Для успешного функционирования системы премирования сотрудников необходимо постоянно проводить ее анализ и контроль. Своевременное выявление и исключение ошибок на каждой стадии повысит эффективность деятель не только отдельного работника, но и предприятия в целом.

Премиальные положения проходят качественную и количественную оценку их влияния. Качественная оценка эффективности премирования выявляет соответствие разработанных положений принципам премирования и поставленным целям, что достигается при соблюдении следующих условий:

показатели и условия премирования должны быть направлены на решение задач предприятия и структурного подразделения (в противном случае не будет достигаться основная цель премирования — повышение эффективности производства);

изменения трудовых усилий работников и показателей премирования должны находиться в прямой пропорциональной зависимости (увеличение трудовых усилий должно отражаться в показателях премирования);

выбор базы премирования должен происходить в соответствии со сроком действия системы премирования (при использовании премиальной системы длительное время показатели премирования ориентированы на средний фактический показатель за достаточно продолжительный предшествующий период, при ее применении в течение короткого периода времени — на достигнутый средний фактический показатель до внедрения премиальной системы);

результаты, полученные при использовании премиальной системы, должны сопоставляться с ее целью (при необходимости стимулирования поддержания показателя на определенном уровне — сравнение ведется с его исходным уровнем; при стимулировании роста — с показателем премирования в базовом периоде);

необходимо учитывать влияние на уровень выполнения показателей премирования факторов, не зависящих от деятель работников (корректировку необходимо проводить в случае необоснованного и понижения, и повышения показателя премирования);

размеры премий должны быть всесторонне обоснованы (желательно учесть максимальное число факторов: назначение системы премирования, длительность ее действия, количество показателей, их базовый и средний уровни, возможности дальнейшего улучшения условий премирования и направления их изменения, средний уровень поощрения работников данной профессии на предприятии и в отрасли и др.);

круг премируемых работников должен оказывать реальное воздействие на достижение целей и выполнение задач премиальной системы (премированием необходимо охватывать только работников, оказывающих существенное влияние на изменение показателей премирования).

Наряду с качественной проводится количественная оценка эффективности премиальной системы. Результаты от внедрения премиальной системы должны превышать затраты, в качестве которых выступает премия [14, c. 14].

Уровень базисного показателя премирования зависит от срока действия премиальной системы. Для вновь вводимой премиальной системы достигнутая величина показателя премирования сравнивается с его уровнем до внедрения премиальной системы. Если премиальная система действует продолжительное время, то рекомендуется достигнутый уровень показателя премирования сравнивать со средним его значением за предшествующий период времени. Размер премии, учитываемый при оценке эффективности премиальной системы, также зависит от срока ее действия. Для вновь вводимой премиальной системы с достигнутым эффектом сравнивается вся сумма полученной премии, для системы, действующей продолжительное время, — лишь ее прирост за период сравнения.

Один из широко применяемых методов совершенствования системы премирования предполагает использование в качестве основы систему ключевых показателей KPI. Основное правило при разработке KPI делений и сотрудников — их увязка с контрольными ориентирами деятельности всей компании.

Показатели премирования можно сгруппировать по следующим основаниям.

По способам измерения

Важно установить адекватные стимулирующие показатели для каждого подразделения. Например, деятельность ряда подразделений (службы АСУ, АХО, транспортная служба, бухгалтерия) в основном можно оценивать на основе качественных (рекламационные) показателей.Это ключевые показатели эффективности, по которым оценивается результативность и эффективность организации работы в компании. Распространено также: KeyPerformanceIndicators, KPI (англ.)

изначально определялись как «система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей» [8, c. 13].

Разработка KPI должна соответствовать четырем основным принципам.

Принцип декомпозиции — для ясности можно сравнить с принципом цепной реакции: KPI подчиненных вытекает из показателей начальника отдела, KPI начальника отдела — из показателей заместителя генерального директора, заместителя — из KPI генерального директора предприятия.

Принцип сбалансированности во главу угла ставит согласованность показателей между собой. Достижение одного показателя не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других. Они должны быть последовательны и не противоречивы.

Принцип периодичности устанавливает выполнение KPI на один календарный год. Показатели должны быть известны работнику в начале периода оценки и действовать до его окончания.

Принцип соответствия критериям SMART и амбициозности целей поможет правильно поставить цель. Согласно требованиям она должна быть конкретна, то есть необходимо четко сформулировать, что должно быть достигнуто. результат должен быть измерим в цифрах или определяем качественными показателями. Цель должна быть реальна и достижима, причем в поставленный срок, и в то же время сложна, чтобы для ее исполнения прикладывались усилия. кроме того, она согласуется с целями более высокого уровня, а также со стратегическими задачами предприятия, Госкорпорации и способствует их достижению.

Существует несколько классификаций типов ключевых показателей эффективности. рассмотрим их подробнее.

Для определения лимитов весов:

Командные — KPI, отражающие достижение целей предприятия..

Функциональные — KPI функциональных направлений деятельности.

Декомпозированные — KPI, которые устанавливает непосредственный руководитель.

«Оценка руководителя» — KPI, отражающий степень удовлетворенности непосредственного руководителя тем, как работник выполнял поставленные задачи в течение года. Данный показатель в этом году не является обязательным.

По методологии расчета коэффициента выполнения KPI:

Дискретные — KPI, по которым уровень достижения может соответствовать лишь четырем значениям: «не выполнено», «соответствует нижнему уровню», «соответствует целевому уровню», «соответствует верхнему уровню».

Непрерывные- KPI, по которым уровень достижения может быть равен любому значению в промежутке между нижним и верхним уровнями выполнения.

Шкала премирования формируется в соответствии со шкалой значений KPI. При нижнем уровне выполнения KPI коэффициент премирования равен 0,7, при целевом значении — 1,0, а если показатель перевыполнен — 1,2. В случае если фактическое значение показателя ниже минимально допустимого уровня, то KPI считается невыполненным, премия за этот показатель не выплачивается.

Вес одного KPI должен быть кратен пяти, но не менее 10 %. Суммарный вес показателей должен составлять 100 % (без учета понижающих KPI). Не рекомендуется выравнивать веса для всех KPI (например, пять показателей по 20 %) и, наоборот, — отдавать приоритет какому-либо одному KPI.

Важно то, что сначала разрабатывается паспорт каждого KPI, и только после это все ключевые показатели эффективности уже заносятся в карту KPI (карта KPI — документ, в котором отражены KPI работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения, типы КПЭ и их оценка), формат которой также имеет строго установленную форму. карта формируется на основании функциональных, командного, декомпозированных KPI [15, c. 19].

Все KPI из карты руководителя распределяются между подчиненными работниками. Однако карта KPI подчиненного не должна полностью дублировать карту руководителя по составу показателей. И у каждого специалиста должны быть специфические KPI, характеризующие его деятельность.

Таким образом, система премирования — это именно тот элемент, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект. однако это возможно только при условии, что система премирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и её целей.

таким образом, можно сделать следующий вывод: от того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом. показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

Глава 2. Исследование системы премирования на Астраханском тепловозоремонтном заводе

.1 Историческая справка

Астраханский тепловозоремонтный завод своим рождением 04 июля 1953 года обязан переходу, в послевоенные годы, железнодорожного транспорта с паровой тяги на более эффективную тепловозную. При строительстве тепловозоремонтного первенца намечалось несколько площадок в различных регионах страны, но учитывая географическое и экономическое положение местом строительства утвердили г. Астрахань. прежде всего, это связано с оказанием услуг по ремонту тягового подвижного состава союзным республикам Прикаспийского региона: Туркменская ССР, Таджикская ССР, Киргизская ССР, Узбекская ССР и др.

С «распадом» советского Союза многие связи с предприятиями были утрачены, и сегодня завод пытается вновь их возобновить, так как и в настоящее время, производственные мощности предприятия позволяют наладить рынок оказания услуг по ремонту тягового подвижного состава Прикаспийским государствам.

Астраханский ТРЗ представляет собой сложное многопрофильное динамично развивающееся промышленное предприятие, оснащенное современным оборудованием и передовыми технологиями по капитальному ремонту маневровых тепловозов серии ТЭМ-2 различных модификаций с продлением срока службы данных тепловозов до 45 лет, а также ремонту дизелей Д50,В и новому формированию колесных пар ТЭМ2, М62, 2ТЭ10. На протяжении многих десятилетий завод прочно занимает одно из ведущих мест среди производственных предприятий железнодорожного транспорта в Российской Федерации и является единственным специализированным предприятием по ремонту маневровых тепловозов в Южном федеральном округе.

Астраханский ТРЗ располагает 7 основными и 5 вспомогательными цехами, в которых трудятся более 1200 работников. К основным цехам относятся: тепловозный, электромашинный, дизельный, экипажный, механический, литейный, кузнечный. К вспомогательным — инструментальный, энергосиловой, ремонтно-механический, ремонтно-строительный, транспортный.

кроме услуги ремонта на заводе изготавливаются запасные части.

Также на АТРЗ внедрен план реализации технических мероприятий по модернизации локомотивов с продлением срока службы. Он включает в себя внедрение технологий установки на тепловозе ТЭМ2 системы гребнесмазывания АГС8 и модернизацию кабины машиниста с установкой кондиционера.

Необходимо отметить, что предприятие полностью обеспечено проектно-конструкторской документацией, переработанной в соответствии с требованиями на ремонт и восстановление. Все производственные процессы выполняются на основе утвержденных положений, инструкций и карт, которые ежегодно актуализируются, а раз в пять лет пересматриваются. Актуализация нормативно-технической и иной документации проводится совместно с участием проектно-конструкторско-технологического бюро ОАО «Желдорреммаш». Астраханский ТРЗ обладает возможностями проведения ремонта тягового подвижного состава практически любой номенклатуры, так как входит в состав ОАО «Желдорреммаш».

На предприятии действует система добровольной и обязательной сертификации на железнодорожном транспорте. Предприятие сертифицировало в ГУ РС ФЖТ систему менеджмента качества, распространяющиеся на следующие виды деятельности:

проведение капитального и среднего ремонта тепловозов ТЭМ2 и их модификаций;

изготовление осей чистовых локомотивных;

изготовление колесных пар нового формирования без буксовых узлов;

изготовление запасных частей (кольца поршневые, вкладыши, втулки, поршни, заглушки, крыльчатки и др.)

Астраханским ТРЗ также получены сертификаты соответствия на изготовление осей локомотивных чистовых и изготовление колесных пар нового формирования без буксовых узлов.

Для сохранения объемов производства и численности работающего персонала завод приступил к программе освоения ремонта тепловоза ЧМЭ3.

Главное внимание коллектива завода сосредоточено на решении следующих первоочередных задач:

планомерное повышение качества выполняемых работ;

совершенствование технологических процессов, направленных на улучшение характеристик выпускаемой продукции и удовлетворение требований потребителей;

обучение работников теории и практике управления качеством;

создание для персонала условий заинтересованности в результатах своего труда;

повышение уровня культуры производства;

установление и поддержание устойчивых и взаимовыгодных отношений с поставщиками.

именно выполнение поставленных задач позволило заводу сохранить стабильность в сложной финансово-экономической ситуации и еще раз подтвердить его устойчивость и востребованность на рынке услуг

.2 Организационная структура АТРЗ

На данном предприятии действует линейная организационная структура

Проведя анализ организационной структуры АТРЗ, мы пришли к выводу, что организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

.3 Анализ технико-экономических показателей деятельности АТРЗ

Одним из основных показателей, влияющих на финансовый результат, является полная себестоимость реализованной продукции. За анализируемый период наблюдается снижение данного показателя. Из таблицы видно, что в 2014г. по сравнению с 2012г. себестоимость снизилась на 343781 тыс. руб. или на 78,4%. А в сравнении с 2013г. — на 28637 тыс. руб. или на 23,2%. Причинами такого снижения могут быть недопоставки материалов, повышение цен на основные материальные ресурсы, и др.

Для того, чтобы охарактеризовать уровень и динамику затрат на выполнение работ в целом по АТРЗ воспользуемся таким показателем как затраты на 1 руб. реализованной продукции, работ, услуг. За весь период показатель имеет неустойчивую тенденцию. В 2013г. по отношению к 2012г. затраты снизились на 0,55 коп.или на 36,7%. снижение затрат может быть вызвано снижением трудоемкости и фондоемкости производства продукции, ростом конкуренции и финансовой устойчивости завода. А в 2014г. по сравнению к 2013г. наблюдается незначительное увеличение на 0,04 коп.или на 4,2%. Это увеличение свидетельствует о расширении заводом своей внепроизводственной деятель.

Немало важным показателем является среднесписочная численность работников. В течение 2012-2014гг. в АТРЗ проводилось сокращение численности персонала. В начале анализируемого анализа списочная численность работников составляла 1500 человек, а в 2013 году-1482 человека, а в 2014 году — 1495. В целом за анализируемый период численность персонала сократилось на 5 человек или на 0,33% ( в 2013 году по сравнению с 2012г. — на 18 человек, но в 2014 произошло увеличение по сравнению с 2013г. на 13 человек или на 0,88%). Причина резкого сокращения связана с модернизацией производства и сокращения затрат на заработную плату. В результате сокращения численности персонала АТРЗ, для мотивации труда работников было принято решение увеличить заработную плату работников.

К обобщающим показателям относится среднегодовая выработка одного работника. Исследовав АТРЗ, я выявила, что за анализируемый период наблюдается стабильное снижение данного показателя. Так, в 2013г. по отношению к 2012г. показатель снизился на 109,3 тыс. руб. или на 55,6%. В 2014 г. по отношению к 2013г. — на 23,4 тыс. руб. или на 26,8%. Это означает, что произошло изменение структуры фактически выпущенной продукции, снижение интенсивности труда и наблюдаются потери рабочего времени.

Фонд оплаты труда в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 29488,5 тыс. руб. или 14,34%, а по сравнению с 2012 годом произошло уменьшение на 13,718 тыс. руб. или на 5,51%. Увеличение фонда оплаты труда в 2014 году связано с увеличением выплат социального характера, суммы единовременных премий, материальной помощи и иных выплат.

За анализируемый период среднегодовая заработная плата 1 работающего имеет неустойчивую тенденцию. В 2014 году по сравнению с 2013 годом среднегодовая заработная плата увеличилась на 18,5 тыс. руб. или на 13,3 % а в сравнение с 2012 годом снизилась на 94,8 тыс. руб. или на 5,2%. В 2013 по сравнению с 2012 годом среднегодовая заработная плата уменьшилась на 27,1 тыс. руб. или на 16,3%. Все это обусловлено сокращением численности АТРЗ. кроме этого наблюдается сокращение среднегодовой выработки 1 рабочего в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 132,7 тыс. руб. или на 67,5% или в сравнение с 2013 годом на 23,4 тыс. руб. или на 26,8%. Прибыль предприятия с рубля продаж наибольшее Что касается фондоотдачи, то исходя из данных табл. 1 видно, что эффективность основных средств снижается. Так, например, в 2012г. она составляла 1,707 руб., а к 2013г. снизилась на 0,957 руб. или на 56,1%. В 2014г. данный показатель равен 0,64 руб., т.е. произошел спад по сравнению с 2012г. на 1,067 руб. или на 62,5%. Причинами этого могут быть долговременные простои оборудования, что негативно сказывается на деятель АТРЗ. Предприятие стало производить намного меньше услуг на единицу эксплуатируемого оборудования. Следовательно, заводу необходимо повысить уровень специализации рабочих мест, и произвести совершенствование и модернизацию оборудования.

С фондоотдачей неразрывно связан такой показатель, как фондовооруженность, применяемый для определения эффективности использования основных производственных фондов. Он позволяет определить степень обеспеченности работников средствами труда. В 2013г. наблюдается рост данного показателя на 1,1 тыс. руб. или на 1%, что свидетельствует о повышении производительности труда. В 2014г. по сравнению с 2013г. фондовооруженность сократилась на 15,5 тыс. руб. или на 13,3%. За весь период показатель сократился на 14,4 тыс. руб. или на 12,5%.

Прибыль от реализации продукции является основным финансовым результатом любого хозяйствования. Значительное увеличение данного показателя наблюдается в 2013г. — на 149532 тыс. руб. произошло это в основном за счет снижения заработной платы 1 работающего и полной себестоимости реализованной продукции. В 2014г. Прибыль снизилась до 957 тыс. руб или на 15,8% по сравнению с 2013г. Причинами этого является снижение выручки от реализации продукции в результате снижения объема производства в натуральном выражении в силу названных выше причин, а также ростом удельных затрат на производство.

Также важным показателем является Рентабельность основной деятельности. На АТРЗ за анализируемый период наблюдаются колебания в изменениях данного показателя. Так, в 2013г. по сравнению с 2012г. наблюдается значительный рост рентабельности основной деятельности — на 37,6%, что говорит об улучшении финансового состояния завода. А в 2014г. показатель снижается и составляет всего лишь 1%, что свидетельствует снижение прибыли на 15,8% по отношению к 2013г.

В целом основные показатели АТРЗ за анализируемый период сократились. В 2014 году по сравнению с 2012 выручка от продаж продукции сократилась на 67,54%, а по отношению к 2013 году снизилась на 26,04%. произошло это в основном за счет снижения объема производственных строительно-монтажных работ.

.4 Анализ системы премирования АТРЗ

Сложившийся положительный имидж предприятия, опыт долгих лет работы, предполагает и проработанность системы и программы стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Оплата труда работников АТРЗ осуществляется на основе положений следующих нормативных актов:

Трудового кодекса;

других нормативных актов, регулирующих трудовое законодательство российской Федерации.

В АТРЗиспользуется тарифная система.ВАТРЗ применяются две формы тарифной оплаты труда — повременная и сдельная.

На предприятии применяют также повременно-премиальную систему оплаты труда. При повременно-премиальной оплате труда работник кроме основного заработка получает премии за достижение установленных качественных показателей.

Премия рабочим начисляется помесячно за фактически отработанное время.Премия рабочим — повременщикам начисляется из фонда оплаты труда по следующим показателям и в следующих размерах.

Премия рабочим начисляется, исходя из присвоенной им тарификационной ставки или оклада. 3а работу в праздничные или выходные дни премия начисляется на двойной тариф (оклад), за работу в сверхурочное время за первые два часа работы — на полуторный тариф (оклад), за последующие часы — на двойной тариф (оклад).

Премия начисляется в полном размере при отсутствии справок о невыполнении рабочими установленных показателей и условий премирования. Премия начисляется также на доплату за увеличение объема работ и совмещение профессий. Рабочие, совершившие прогул без уважительной причины, лишаются премии полностью. Прогульщиками считаются так же лица, появившиеся на работе в нетрезвом виде. Рабочие, виновные в нарушениях производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и в других производственных упущениях , могут быть полностью или частично лишены премии за выполнение показателей премирования. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором было упущение в работе , и оформляется приказом по фабрике.

В случае производственной необходимости рабочие могут привлекаться к сверхурочным работам, работам в выходные и праздничные дни, а также переводиться для выполнения других работ с оплатой согласно Трудового Кодекса РФ. Работник имеет Право на получение премии, если он выполнил установленные положением о премировании (коллективным договором) показатели и условия премирования. Администрация обязана премировать работника в размерах не менее установленных действующим положением.

Так, по результатам работы за август 2015 года мастеру установлена премия в размере 50% от тарифной ставки.

Сумма заработной платы за месяц составит:

тарифная ставка — 13 373 руб. 40 коп.;

премия — 6686 руб. 50 коп. (13373 руб. 40 коп.х 50%);

всего — 20059 руб. 90 коп.

Заработная плата руководителям, специалистам и другим работникам, которым установлены должностные оклады, определяется делением установленного месячного оклада на календарное количество рабочих дней в месяце и умножением полученной суммы на количество фактически отработанного времени. Кроме должностного оклада работники также могут получать премию. Так, начальник отдела кадров в марте 2015 г. из 21 рабочего дня по графику отработал 15 дней. Согласно штатному расписанию и распоряжению руководителя работнику установлен оклад в размере 15300 руб. Размер премии в месяц составил 30%.

Заработная плата за месяц составит;

оклад — 10 928 руб. (15300 руб. /21 день по графику х 15 дней);

премия — 3278 руб. (10982 руб. х 30%);

всего — 14 206 руб. (10928 руб. + 3278 руб.).

Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда. В АТРЗдля рабочих основного производства установлена простая сдельная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной продукции. Рабочий Мулатов Р.выпустил готовую продукцию в количестве:

в июле 2015 г. — 32 единицы;

в августе 2015 г.- 54 единицы;

в сентябре 2015 г. — 58 единиц.

Заработная плата Мулатова Р. составит:

за июль:

руб. × 32 ед. = 9600 руб.;

за август:

руб. × 54 ед. = 16 200 руб.;

за сентябрь:

руб. × 58 ед. = 17 400 руб.

таким образом, увеличение фонда оплаты труда работников АТРЗ положительно влияет на деятельность предприятия.В то же время анализ структуры численности персонала АТРЗ выявил снижение производственно-промышленного персонала, однако таковая тенденция относится только к персоналу непосредственно занятому на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2011 по 2014 гг. уменьшалась. Это свидетельствует о неэффективности системы материального стимулирования на предприятия, в частности премирования.

При повременно-премиальной системе, применяемой вАТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее. показатели премирования разрабатываются с учетом специфики работ или рабочих. В премиальном положении указывается источник премирования: экономия от снижения себестоимости, дополнительный доход от реализации более качественной и конкурентоспособной продукции и т. д. Сложности применения данной формы оплаты труда в АТРЗсостоят в том, что тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации.

Оценка системы стимулирования и премирования АТРЗ были проведена также с использованием следующих методов:

анкетирование, относящееся к методам обследования;

функционально-стоимостной анализ, относящийся к методам анализа;

метод оценки экономической эффективности системы премирования, относящийся к методам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек завода АТРЗ: 15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Среди опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет — 7 работников; 31-40 лет — 2 работника; 41-50 лет — 3 работника; 51-60 лет — 3 работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально образование — 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное профессиональное образование, у трех — высшее образование и у одного — незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

О степени удовлетворенности рабочими организацией труда на предприятии можно судить по результатам проведенного автором анализа. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены следующими факторами организации труда: режимом работы (73,33%); разнообразием работы (78,57%); необходимостью решения новых проблем (63,63%); самостоятельностью в работе(73,33%);соответствием работы личным способностям(61,54%); возможностью должностного продвижения (61,54%); отношениями с коллегами (100%); отношениями с непосредственным руководителем (100%). В тоже время не удовлетворены размером заработной платы (60%);санитарно-гигиеническими условиями(53,33%); уровнем технической оснащенности (66,67%); возможностью решения жилищно- бытовых проблем (81,82%).Уровень организации труда на заводе по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

несмотря на неудовлетворенность некоторыми факторами организации труда и довольно низким уровнем организации труда, большая часть рабочих в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу на заводе (9 работников или 60%). огорчает тот факт, что 13 из 15 опрошенных рабочих ищут дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное увеличение.

Уровень трудовой активности рабочих достаточно низкий — по десятибалльной шкале оценен на 6,93 балла. На основании ответов рабочих была дана оценка факторов, способных повысить трудовую активность работников. Исходя из проведенного анализа, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы; увязка заработной платы с результатами труда; комфортные условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и специалистов было 8 женщин или 53,3%. Все опрошенные работники имеют высшее образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет — 4 работника; 31-40 лет — 3 работника; 41-50 лет — 3 работника; 51-60 лет — 5 работников.

По полученным результатам анализа, руководящие работники и специалисты АТРЗ удовлетворены всеми факторами организации труда. Но в меньшей степени они удовлетворены: размером заработной платы (64,29%); санитарно- гигиеническими условиями (69,23%); уровнем технической оснащенности (64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

Если сравнивать результаты ответов руководящих работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше, чем рабочие.

Все опрошенные руководители и специалисты планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года, трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Уровень трудовой активности оценивается руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47 баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи; комфортные условия труда на рабочем месте; увязка заработной платы с результатами труда; признание и одобрение руководства хорошо выполненной работы.

Воспользуемся еще одним методом оценки системы стимулирования персонала на предприятии — проведем функционально-стоимостной анализ.

На заводе АТРЗ система стимулирования персонала выполняет следующие основные функции: эффективная организация оплаты труда; премирования, их удовлетворительный размер; обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно- курортного лечения и т. д.); обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.); организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление премирования на заводе АТРЗ за 2012-2014 гг. можно сделать вывод, что на заводе на оплату труда работников расходуются значительные денежных средств, что свидетельствует о наивысшей степени значимости данной функции. наименее значимой функцией системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом периоде.

далее для оценки экономической эффективности системы премирования мы воспользовалисьследующимиданнымипредприятия за 2013-2014 гг. Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2013 г. 1832,6 тыс. рублей, в 2014 г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от всех рабочих завода — 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в 2013 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6 — 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19 (535800,6/167619,6).Все показатели положительны, следовательно, система премирования на заводе АТРЗ выполняет свою стимулирующую функцию и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Итак, проведенное обследование системы стимулирования на предприятие показало, что, несмотря на проработанность этой системы, имеются потенциальные возможности для повышения ее эффективности. По результатам анкетирования обе группы респондентов отметили: неудовлетворенность уровнем технической оснащенности и заработной платой; необходимость увязки заработной платы с результатами труда, признания и одобрения руководством хорошо выполненной работы и создания более комфортных условий труда. Руководители и специалисты также выделили потребность в возможности самостоятельно определять методы решения поставленной задачи.

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

премирование остается основным в мотивации персонала, т.е. преобладающим типом работника является «экономический», а не «креативный» человек;

имеет место несправедливость в распределении результатов труда и превалирует авторитарный стиль.

Глава 3. совершенствование системы премирования в АТРЗ

премирование стимулирование труд

Для совершенствования системы премирования АТРЗможет быть использована специальная написанная для этих целей программа. «BonusCalc» — программа для расчета размера премии за месяц (за год). Проанализируем полученный результат при вводе определенных параметров выполнения показателей предприятий и соответственно рассчитаем размер премии при заданных диапазонах (предполагаемые значения выполнения) плана производства.

В табл. 3 перечислены выбранные параметры для оценки эффективности труда руководителей промышленных предприятий по итогам их месячной работы и по итогам их работы за год, а также возможные диапазоны значений этих параметров.

При значении входных переменных: недовыполнение плана производства на -6 % (недопоставка в связи с аварией), качество продукции -2 балла (не соответствуют ГОСТу две партии продукции из всего количества партий в соответствии с планом принятым на месяц), количество аварий 4, с 0 несчастными случаями, неэффективное использование ресурсов -6 % (принятое сырье не было полностью переработано (утеряно) в связи с авариями или поломкой оборудования), премия не выплачивается за месяц и возникает депремирование на -20 % от должностного оклада

Рис. 2. Окно результирующих данных программы «BonusCalc» для расчета размера премии за месяц (за год)

При значении входных переменных: количество повышения квалификаций за год 0, участие в инновационных проектов работников подразделения 1, текучесть кадров 25, количество патентов за год 20, рентабельность чистых ак-тивов 1, рентабельность производственных расходов 6, премия выплачивается за год в размере 50 % от одной двенадцатой части заработной платы.

В случае неэффективной работы данная модель легко позволяет ввести в организацию систему депремирования.

В результате исследования предложена методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочихАТРЗ.

В подразделениях предприятия создается Фонд премирования за результаты деятель (ФПР) прежде всего рабочих первого и второго профессиональных классов.Размер премии подразделения определяется на основании оценки результатов работы по установленным показателям премирования (объему оказанных услуг и ключевым технологическим показателям). Чем выше фактические показатели работы подразделения, тем больше сумма для распределения премии.

Распределение ФПР между рабочими производится по коэффициенту трудового вклада (КТВ), который определяется непосредственным руководителем и утверждается приказом.

Средства ФПР являются дополнительными к уже действующим на предприятиях механизмам стимулирования работников (текущее премирование за выполнение установленных показателей премирования), предназначены для дополнительного стимулирования высококвалифицированных, высокопрофессиональных и лояльных сотрудников предприятия и не являются гарантированной частью заработной платы.

ФПР предприятия АТРЗ формируется по результатам отчетного периода (квартала). Расчет ФПР производится отдельно для каждой структурной единицы. Структурной единицей премирования является бригада (группа, участок).

ФПР предприятия распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ, рассчитываемому в зависимости от состава подразделения (численности работников той или иной категории), фактического выполнения показателей премирования подразделения, ФОТ работников в отчетном периоде с учетом фактически отработанного времени.

Алгоритм расчета ФПР.

. Формируются данные на основе штатного расписания и расчетных ведомостей (табл. 9):

ФИО работника;

должность;

структурные подразделения в разбивке бригада (группа, участок);

категория работника (первый, второй профессиональный классы рабочих, производственные РСС);

суммарная заработная плата работника за отчетный период с учетом фактически отработанного времени.

. Для категорий работников в столбце 5 таблицы 1 указываются коэф — фициенты премирования с целью дифференцирования размера премии, устанавливаемые отдельно для каждой категории рабочих.

Определяется базовый ФОТ структурной единицы (бригады/группы участка) путем суммирования базового ФОТ отдельных работников.

ФПР распределяется между структурными единицами пропорционально базовому ФОТ Шаг 7. ФПР структурной единицы распределяется между работниками с учетом КТВ (табл. 10). Ответственный за распределение ФПР — руководитель подразделения (мастер, старший мастер).

Таким образом, проведя все необходимые расчеты, получаем сумму премии, выплачиваемую каждому работнику за достижение целевых показателей.

после внедрения предлагаемой методики в структуре заработной платы появится новый элемент — премия за выполнение целевых показателей, без закрепления ее четкого процентного или числового выражения.

Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующиевыплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствии с мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и уровнем их квалификации.

Опыт коммерческих организаций, использующих в своей практике выше описанную организацию оплаты труда показывает, что за счет ее внедрения в хозяйственную деятельность есть реальная возможность повысить среднегодовую производительность труда работников на 15-20% и тем самым добиться сокращения средств, идущих на оплату труда.

Как показал анализ, среднегодовая производительность труда в АТРЗв 2014 году составила 724100 руб. При внедрении в организации премии за выполнение целевых показателей может на предстоящую перспективу составить:

руб. х 1,2 = 868920 руб., что на 144820 руб. выше.

Экономия средств на оплату труда за счет повышения производительности труда работников составит (экономический эффект — снижение издержек обращения):

Э2 = ФЗПотч( (Iсз — Iгв) / Iсз) = 11432 тыс. руб. ((1,0-1,2) / 1,0)) = -2 286 тыс. руб.

За счет этого, соответственно, повысятся и показатели, характеризующие эффективность использования фонда заработной платы в организации.

Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и её целей. От того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом. показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

Система премирования — это тот элемент, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект. однако это возможно только при условии, что система премирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании.

Премии по индивидуальным достижениям работника выплачивается в случаях достижения установленных показателей и отсутствия нарушений трудовой дисциплины. Премии по результатам работы коллектива выплачиваются при выполнении коллективом установленных показателей для коллектива (бригады), так же при отсутствии дисциплинарных проступков за указанный период.

Основные показатели АТРЗ за анализируемый период сократились. В 2014 году по сравнению с 2012 выручка от продаж продукции сократилась на 67,54 а по отношению к 2013 году снизилась на 26,04%. произошло это в основном за счет снижения объема производственных строительно-монтажных работ.

При повременно-премиальной системе, применяемой в АТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее. сложности применения данной формы оплаты труда в АТРЗ состоят в том, что тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации.

В результате исследования предложена методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочих АТРЗ.Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующие выплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствии с мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и уровнем их квалификации.

список литературы

Адамчук, В . В . Экономика и социология труда/ В . В . Адамчук, О . В . Ромашов, М . Б. Сорокина и др. М . : Юнити-Дана, 2012. 470 с.

Афонин А.С. основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Проспект, 2011. 365 с.

Бабынина Л. Какая модель оплаты труда актуальна для России // Человек и труд, 2012, № 8. С. 65-69.

Беляева М. Выбор формы оплаты труда: как сократить организационные издержки // Человек и труд, 2011, № 10. С. 11-15.

Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // РЦБ. Управление компанией. 2012. № 10. С. 18-25.

Валь Е. ВиЛАР. Мотивационная основа эффективности труда //Человек и труд. 2010. №4. С.24-29.

Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., 2013. 412 с.

Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, 2014, №1. С. 10. С. 11-16.

Давыдов А.В. Управление трудовыми ресурсами в период реформирования железнодорожного транспорта. Новосибирск: Изд-во ГПНП, 2012. 230 с.

Давыдов А.В., Овсяников А. С.,Маложон Н.М. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. Новосибирск: Наука, 2013. 335 с.

Дульзон А.А. Мотивация персонала. — Томск: Изд. ООО «чародей», 2013.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие. — Н.Новгород: нимб, 2013. — 396 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // человек и труд, 2012, № 10. С. 80-83.

Круглова Л.И. От мотивации персонала к высоким результатам // Руководитель бюджетной организации, 2013, № 8. С. 13-17.

Кулагин О. <HTTP://www.pro-personal.ru/about/experts/8168/> Премирование по KPI // Справочник по управлению персоналом <HTTP://www.pro-personal.ru/journal/39/>, 2011 , №2 <HTTP://www.pro-personal.ru/journal/474/>. С. 19-22.

Лобанова Т.Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации, 2014, № 5. С. 39-46.

Милаш Е. Система премирования // Кадровые решения. 2012. № 5. С. 52-57.

НьюстромДж.В., Дэвис К. Организационное железнодорожного транспорта. Теория и практика / Под общ.ред. проф. А.В. Давыдова. Новосибирск: Наука, 2014. 234 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия : учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2010. 352 с.

Чеканов Е. Оплата труда: как поднять планку гарантий и обязательств // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 1. С. 13-18.

Шепеленко С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. — М: ИКЦ «МарТ» , 2010. 160 с.

Шеффер У. должен ли контроллинг выполнять функцию контроля? // проблемы теории и практики управления. 2013. № 5. — С. 62-67.

Учебная работа. Анализ и совершенствование системы премирования в организации

Учебная работа. Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«российская АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ российской ФЕДЕРАЦИИ»

ЮЖНО-РОССИЙСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

«анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации»

Ростов-на-Дону, 2015 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы системы отбора и подбора персонала

.1Необходимость отбора и подбора персонала в организации

.2методы отбора и подбора персонала

Глава 2. характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

.1Организационно-экономическая направленность деятельности организации

.2 Анализ системы подбора и отбора персонала

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

.1 Реализация мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в организации

.2 Оценка эффективности деятель организации по улучшению системы отбора и подбора персонала

Заключение

Библиографический список

Введение

отбор подбор персонал градостроительство ростов

Деятельность руководства и службы по персоналу в любой организации, безусловно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, от людей зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность, следовательно, отбор кадров является одной из центральных функций управления.

неверные действия при отборе новых работников могут послужить причиной проблем, которые серьезно влияют на работу компании. К примеру, могут возникнуть такие трудности как высокая текучесть кадров, плохой

морально-психологический климат, падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже — тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться данными ресурсами. Таким образом, подбор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается и реагирует на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, топ-менеджерам необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Отбор новых кадров обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Целью дипломного проекта является выработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Для достижения поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

-обосновать необходимость системы отбора и подбора персонала в организации,

-реализовать методы отбора и подбора персонала,

-дать организационно-экономическую характеристику деятель Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону,

-провести анализ системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону,

-предложить мероприятия по повышению эффективности системы подбора и отбора в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Объектом исследования в дипломного проекта является система подбора и отбора персонала в организации. Предмет исследования — система подбора и отбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Актуальность темы дипломного проекта подчеркивается теоритической базой, т.е. тем вниманием, которое уделяется теме исследования в монографических источниках и периодической печати. Особенно можно выделить работы таких авторов, как Волосский А., Дятлов В.А., Травин В.В., Адаменко Е. А., Герчиков Д.В., Куршиева Н. М., Лымарева О.А., Горенко А.А. и ряд других.

Эмпирическая база исследования: труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, учебно-методическая литература, нормативные акты, материалы периодической печати, данные официальной статистики. При проведении исследований использовались отчетные данные Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону.

Структура дипломного проекта обусловлена целью и задачами. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, включающих в себя, шесть параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретико-методологические основы системы отбора и подбора персонала

.1 Необходимость отбора и подбора персонала в организации

человек всегда был и остается одним из самых значимых ресурсов организации. Качество данного ресурса, то есть уровень мотивированности и развития персонала, напрямую влияет на конкурентные преимущества, а также на стратегические перспективы и возможности организации. Конкурентоспособное предприятие стремится к наиболее эффективному использованию потенциала и возможностей своих сотрудников, создавая благоприятные условия для успешного труда и постоянного развития своего персонала.

Первостепенной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на персонал в количественном и качественном отношении. Для того чтобы решить эту задачу необходимо ответить на вопрос: где и когда потребуются работники для организации?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, важными для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

К определению кадровой политики организации существуют неоднозначные подходы. Дятлов В.А., Травин В.В. в своей работе «основы кадрового менеджмента» показывают, что отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

необходимо отличать отбор кадров от подбора. В процессе отбора идет поиск людей на конкретные должности, учитывая установленные требования социального института, видов деятель. При подборе происходит поиск, определение соответствия требованиям различных должностей, определенному виду деятельности известных возможностей человека, накопленного им профессионального опыта, стажа и способностей.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

-постановка четких целей организации

-разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. таким образом, отбор и подбор работников являются одной из составляющих работы каждой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, является звеном целостной системы комплексных мероприятий в деятельности предприятия.

В процессе осуществления подбора и отбора персонала следует учитывать три основных положения:

1.Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Система отбора и подбора кадров должна быть связана с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2.Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной пригодности и компетентность кандидатов, но и то, как новые сотрудники будут вписываться в социальную и культурную среду организации. Организация может понести большие потери, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3.Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

таким образом, для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция <#"justify">Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для того чтобы осуществить данную стратегию необходимо набирать персонал, который готов приступить к выполнению своих обязанностей сразу.

Процесс подбора кадров в организацию необходимо начинать с определения, какой рабочий или специалист необходим в конкретный момент для компании. Во время объявления об открытии вакансии подготавливается «Спецификация работы«, где детально определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат на данную вакансию.

Для каждой вакантной должности существует своя должностная инструкция, в которой сформулированы квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.

рисунок 1. — Процесс поиска, подбора, отбора кадров

На рисунке 1 приведены стандартные этапы процесса отбора персонала на вакантные должности. Рассмотрим данные этапы подробнее.

. анализ работы. На первом этапе поиска кадров необходимо провести анализ вакантной должности. Данный этап позволяет получить должностные инструкции и конкретные требования к кандидату.

Должностные инструкции позволяют определить основное содержание работы, которая должна выполняться сотрудником, занимающим данную должность:

·Основная характеристика данной работы,

·Виды деятельности и обязанности, которые она включает в себя,

·Ответственность и полномочия,

·Место данной должности в структуре организации.

грамотно составленный перечень требований к должности может послужить основой для подготовки плана интервью с кандидатами на вакантную должность. При этом каждый вопрос интервью должен быть связан с требованиями к должности и направлен на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат необходимыми для успешной работы качествами.

Так как требования должности дают ориентиры для оценки кандидатов и для принятия решения о приеме на работу, то из этого следует, что они являются основой процесса поиска и отбора кадров.

таким образом, анализ работы является не только необходимой предпосылкой эффективного отбора кадров, он также выступает основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов. Все значительные изменения в требованиях к должности могут быть использованы как основа для пересмотра ставок заработной платы, потребностей в обучении или перспектив продвижения.

1.Определение потребности в персонале. На данном этапе поиска и отбора работников необходимо понимать, что определение потребности в кадрах организации является одним из важнейших направлений деятельности менеджеров в области управления персоналом. Что позволяет планировать состав работников, благодаря чему значительно повышается эффективность работы организации в целом.

Итак, в процессе планирования персонала в организации, важно понимать, что определение потребности в работниках — это грамотно построенная, гибкая система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. зачастую, система мер направлена, во-первых, на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во-вторых, — на создание эффективной системы подбора и обучения персонала.

. Непосредственно поиск кандидатов, как правило, необходимо начинать с составления и утверждения заявки на поиск и подбор сотрудника.

Для того чтобы найти кандидата, соответствующего требованиям к должности в каждом конкретном случае необходимо выработать тактику поиска. конечно, здесь необходимо использовать решения, включающие в себя совокупность методов, при этом тактика должна избираться таким образом, чтобы компания могла варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.

Стратегия поиска кандидатов на вакантную должность зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

В качестве источников информации о кандидатах можно выделить следующие:

Внутренние источники:

-ротация персонала;

-рекомендации сотрудников;

-внутренняя база данных;

Внешние источники:

-подача объявлений о вакансии в средства массовой информации;

-Интернет;

-обращение в рекрутинговые агентства;

обращение в агентства по трудоустройству;

-обращение в городские центры занятости населения, молодежные биржи труда;

обращение в вузы и другие учебные заведения;

-конкурсы;

наглядная агитация (место расположения листовок).

. Первичное собеседование проводится с целью личной беседы с претендентом на вакантную должность, которая поможет определить его пригодность к выполнению будущей работы. Во время собеседования претендента необходимо ознакомить с информацией о фирме, ее деятель, а также проинформировать об условиях работы. Эти сведения определят степень его интереса к предложенной вакансии. Менеджерчеловека. Интервьюирование претендента составляет всего собеседования. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

. Оценка претендентов. Этот этап помогает определить потенциал претендентов, а также выявить их умение адаптироваться к работе в коллективе. При оценке претендентов используются методы тестирования и собеседования. После тестирования с кандидатом проводят собеседование, во время которого с кандидатом обсуждаются полученные результаты теста и делается вывод о профессиональной компетентности и пригодности данного кандидата на вакантную должность.

. На этапе проверки представленной документации проводят анализ анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, которые хорошо знают претендента. после окончания подобных процедур, руководитель службы управления персоналом решает, соответствует ли кандидат данной должности.

. Проверочные испытания (испытательный срок) составляют, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Кандидат фактически выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

В случае полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

. Прием на работу оформляется приказом или распоряжением генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание распоряжения (приказа) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. При наличии требования работника отдел кадров выдает ему заверенную копию указанного распоряжения (приказа).

При приёме на работу нового сотрудника, руководитель структурного подразделения должен ознакомить его с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

. медицинское обследование будущего работника является не менее важным моментом при приеме на работу. Кандидат обязан пройти медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, оценка способности переносить физические и психологические нагрузки, а также выявление предрасположенности к аллергическим заболеваниям.

Завершающим этапом приема нового сотрудника на работу можно назвать передачу трудовой книжки в отдел кадров организации. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятель и трудовом стаже работника. Служба кадров организации ведет трудовые книжки на каждого сотрудника, проработавшего более пяти дней, в случае, если его трудовая деятельность в компании является основной.

В трудовую книжку вносятся данные о сотруднике, сведения о выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Данные о дисциплинарных взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда взысканием является увольнение.

На основании документа, подтверждающего работу по совместительству, и по желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы.

Одной из ключевых составляющих работы службы управления персоналом организации является комплектование кадров, так как от качества отобранного персонала зависит эффективность деятельности организации в целом. поэтому ошибки в подборе работников организации могут дорого обойтись организации, а подбор качественного состава персонала является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией <#"justify">§при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

§издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

§сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

§не пострадал психологический климат организации;

§личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

На основании вышеизложенного можно сказать о том, подбор и отбор персонала являются важным звеном любой организации в процессе управления коллективом. Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень предсказуемости данного процесса. Для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход, который определит развитие персонала и самореализацию личности.

.2 Методы отбора и подбора персонала

При отборе и подборе кадров учитывается достаточно много различных факторов, таких как половозрастные, морально-этические, психологические особенности конкретного человека. В целом подбор и отбор персонала должен сочетать социальную зрелость, профессиональную компетентность, моральные качества и диагностику психологических и физических особенностей человека. Как и в любой другой сфере деятельности предприятия, в подборе и отборе кадров, необходим чётко выстроенный системный подход.

Под методами подбора и отбора персонала необходимо понимать процесс, который включает набор мероприятий и действий, осуществляемых предприятием для выявления из списка соискателей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Практически все компании испытывают Потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других — десятки и сотни. Естественно, все компании решают проблему подбора индивидуально в зависимости от размера организации и численности персонала. наиболее распространенными методами привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях можно назвать следующие.

1.Поиск внутри организации. При использовании данного метода речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. вакантные должности возникают вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития организации. В таких условиях топ-менеджеры компании обращают свое внимание на уже работающих в организации надежных сотрудников. Преимущества данного метода заключаются в том, что он не требует больших финансовых затрат, кандидатам не нужно адаптироваться в организации, а также способствует укреплению преданности персонала компании. Однако этот прием не дает притока свежих сил, ограничивает выбор, может способствовать возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

2.Подбор с помощью сотрудников. Такой прием в основном используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, а также может обеспечивать высокую степень совместимости вновь принятого персонала с организацией за счет его тесных контактов с уже работающим коллективом. Однако данный метод не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня, потому что рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала и, следовательно, могут не знать должностных обязанностей по вакансии. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию нежелательной семейственности в организации. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника или компаньона и т.д.

.Объявления в средствах массовой информации гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих Рынок труда, и конечно, развитая сеть сайтов в Интернете. В данном случае все зависит от тиража, системы распространения, периодичности выхода, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. нужно учитывать, что в разных изданиях эффективность рекламы по тем или иным вакансиям различна. Большое значение также имеет текст объявления, его привлекательность и понятность соискателю.

4.Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Данный метод набирает популярность среди различных компаний, благодаря тому, что всю черновую работу агентства берут на себя. В свою очередь, работодатель только диктует свои требования и рассматривает предоставляемых претендентов на вакантные места. При использовании этого метода успех подбора зависит от того, насколько точно и грамотно были сформулированы требования к кандидатам, а также насколько правильно их воспринимает менеджер агентства, который работает с компанией-заказчиком. здесь необходимо подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок и качество подбора требуемого специалиста.

5.Самопроявившиеся кандидаты. Как правило, это такие соискатели, которые предлагают свою кандидатуру на вакантную должность «по случаю». Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

.Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток новых сил в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля». многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

.государственная служба занятости призвана, в первую очередь, для понижения социальной напряженности в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а затем, содействовать трудоустройству незанятого населения. однако стоит сказать о том, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Это связано с тем, что далеко не все работодатели готовы сотрудничать с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики, и, как правило, размещают заявки только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. поэтому доверие к службе у населения не растет. Но в случае если государственная служба занятости начнет активнее включаться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, то и отношение к ней изменится как со стороны работодателей, так и со стороны соискателей. использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых затрат.

Отбор компетентного персонала для работы в компании — это самая сложная задача для каждого работодателя, который используют различные методы отбора персонала. каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, что позволяет использовать традиционные и нетрадиционные методы.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

-резюме;

-собеседование;

-анкетирование;

-центры оценки;

-тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя. Рассмотрим подробнее традиционные методы отбора.

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной. Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать.

Собеседование. Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное Менеджервопросы, которые касаются: личных качеств соискателя; профессионализма; интересов; хобби. Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет. Собеседования делятся на:

-Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».

-Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.

-Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Анкетирование. Следующий немаловажный метод отбора персонала — это проведение анкетирования. чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме. кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия. Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу. Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека. Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи. среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся: Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области. Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата. Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один — верный. Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. преимущественно используются для профориентации. Детектор лжи. В россии данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом. Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ. Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора. Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

-brainteaser-интервью;

-физиогномику;

-шоковое интервью;

-соционику;

-графологию;

изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.интервью. Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос. Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании.

Физиогномика. Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют 16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений. Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология, которая не пользуется такой популярностью в России, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным. Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев. Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в россии должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

комплексный подход к оценке. Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент. Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.

Таким образом, были рассмотрены практически все методы поиска, подбора и отбора персонала. Можно сказать о том, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов, которые влияют на подбор кадров.

Глава 2. характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

2.1 Организационно-экономическая направленность деятельности организации

Департамент архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону является отраслевым (функциональным) органом Администрации города Ростова-на-Дону, осуществляющим функции по реализации полномочий в области градостроительства и регулирования архитектурной деятельности на территории муниципального образования «Город Ростов-на-Дону», относящихся к компетенции Администрации города Ростова-на-Дону.

Департамент осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «об общих принципах организации местного самоуправления в российской Федерации», Гражданским кодексом Российской Федерации, бюджетным кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами российской Федерации и Ростовской области, нормативными правовыми актами Ростовской области, муниципальными правовыми актами и Положением о Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-На-Дону.

Учредителем Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону выступает Администрация города Ростова-на-Дону в лице Департамента имущественно-земельных отношений города Ростова-на-Дону. Департамент является учредителем муниципальных учреждений, находящихся в его ведении. Собственником имущества Департамента является муниципальное образование «Город Ростов-на-Дону». Департамент финансируется из средств бюджета города Ростова-на-Дону, имеет самостоятельный баланс, открывает лицевые счета в органах Федерального казначейства и (или) в финансовом органе муниципального образования. Департамент отвечает по своим обязательствам, находящимся в его распоряжении денежными средствами, а при их недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам Департамента несет собственник имущества. Департамент не имеет права вести приносящую доход деятельность. Департамент обеспечивает осуществление полномочий Администрации города Ростова-на-Дону в области градостроительства и регулирования архитектурной деятельности на территории муниципального образования «город Ростов-на-Дону».

Департамент самостоятельно планирует свою деятельность. В соответствии со структурой Администрации города находится в функциональной подчиненности у заместителя главы Администрации города — начальника управления по развитию застроенных территорий, разработке инвестиционных программ и проектов.

Руководство Департаментом осуществляет главный архитектор города — директор Департамента, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном Администрацией города Ростова-на-Дону. Главный архитектор города — директор Департамента действует на основе единоначалия и несет персональную ответственность за результаты деятельности Департамента.

Отделы Департамента действуют на основании положений, разрабатываемых начальниками отделов и утверждаемых директором Департамента. Начальники отделов в месячный срок с момента образования отдела разрабатывают и утверждают должностные инструкции на каждого специалиста отдела.

структура Департамента архитектуры и градостроительства изображена на рисунке 2.

рисунок 2. — Структура Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

Основными задачами Департамента являются:

) регулирование градостроительной деятель на территории муниципального образования «город Ростов-на-Дону» в пределах, установленных законодательством;

) обеспечение создания благоприятных условий проживания населения посредством развития инженерной, транспортной и социальной инфраструктур муниципального образования «город Ростов-на-Дону», сохранения территорий объектов историко-культурного наследия;

) обеспечение ограничения вредного воздействия хозяйственной и иной деятельности граждан и юридических лиц на окружающую среду градостроительными средствами;

) согласование государственных, общественных и частных интересов в области градостроительной деятель.

Результативность бюджетных расходов Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. К расходным обязательствам Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону в соответствии с утвержденной бюджетной росписью Главного распорядителя бюджетных средств, относятся:

-финансирование расходов по достижению целей и задач, возложенных на департамент архитектуры, в соответствии с ведомственной целевой программой «Градостроительная деятельность в городе Ростове-на-Дону на 2012-2014 годы», муниципальной программой «Развитие градостроительной деятельности в городе Ростове-на-Дону на 2014-2016 годы»;

-содержание аппарата учреждения;

-финансирование расходов в соответствии с бюджетной сметой получателя бюджетных средств подведомственного Управления наружной рекламой города Ростова-на-Дону.

За отчетный период 2014 год Департаментом архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону выполнены поставленные цели и задачи. Расходы из городского бюджета на содержание Департамента использовались эффективно, исходя из утвержденных бюджетных ассигнований.

С целью определения основных результатов деятельности Департамента необходимо осуществить анализ показателей экономической деятельности на основе данных отчетов о бюджетных расходах, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1 «основные экономические показатели деятельности Департамента архитектуры и градостроительства 2012-2014 гг.»

№Наименование показателейЕдиницы измерения2012 г.2013 г.2014 г.2013 г. к 2012 г. в %2014 г. к2012 г.2013 г.1.Выделено бюджетных средствтыс. руб.163499,6164391,5164863,30,550,830,292.Расход бюджетных средствтыс. руб.163497,5164360,5162363,80,53-0,69-1,213.Расходы на обеспечение деятель (оказание услуг) муниципального учреждениятыс. руб.13985,614793,114580,25,774,25-1,444.Фонд оплаты трудатыс. руб.324003388536378,724,5812,287,365.Средняя годовая численность работниковчел.125125126-0,800,806.Средняя годовая заработная плата на 1 работникатыс. руб.7,327,538,022,879,566,517.количество оказанных услуг, в том числе:шт.1469149313581,63-7,56-9,04Выдано разрешений на строительствошт.4354483422,99-1,38-3,66Выдано разрешений на ввод в эксплуатацию после завершенияшт.121115173-4,9642,9850,43 Рассмотрено обращений по вопросам самовольного строительства и нарушений в области строительствашт.9139308431,86-7,67-9,35

Включенные в проект бюджета в текущем 2015 году и плановый период на 2016-2018 годы расходы необходимы достижения стратегической цели — обеспечение благоприятных условий жизнедеятельности человека для реализации тактических задач Департамента:

-актуализация документов территориального планирования и градостроительного зонирования;

-разработка документации по планировке территории;

-обеспечение нормативно-правового регулирования градостроительной деятель;

-создание и ведение информационной системы обеспечения градостроительной деятель — осуществление планомерного сбора, хранение и актуализации информации, относящейся к градостроительной деятельности;

-формирование дизайна городской среды и комплексное оформление территории города к праздничным дням.

Анализируя вышеизложенное, делаем вывод, что эффективность Департамента архитектуры и градостроительства будет определяться четкой реализацией информации управления для стратегического развития города. Решение поставленных задач позволит придать планомерный характер процессу реконструкции города, достичь планомерного, устойчивого и комплексного развития города для создания благоприятной среды жизнедеятельности его населения, прозрачности процедур землепользования и застройки, создания благоприятных условий для инвестиций в строительство, увеличению объемов строительства.

2.2 Анализ системы подбора и отбора персонала

Набором служащих для Департамента архитектуры и градостроительства занимается сектор кадров. однако, перед тем как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, а затем, определив будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Практические задачи кадровой работы Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону состоят в следующем:

-разработка и внедрение системы отбора в аппарат наиболее квалифицированных, опытных специалистов муниципального уровня;

объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, альтернативности отбора и равенства шансов на получение муниципальной должности независимо от национальной или религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения семьи;

-обновление и ротация кадрового состава путем выборов и конкурсов;

-формирование кадрового резерва за счёт внутренних и внешних источников пополнения аппаратов, как из числа государственных и муниципальных служащий, так и из числа менеджеров и специалистов иных структур;

-создание системы правовой и социально-экономической защиты муниципальных служащих,моральногои материального стимулирования роста их профессионализма и эффективности труда;

-формирование централизованной системы (Департамента) управления персоналом и координация деятельности органов местного самоуправления и муниципальной службы, занимающихся работой с кадрами и ответственных за реализацию кадровой политики;

одной из важнейших задач кадровой политики является профессиональное развитие персонала муниципальной службы. Реализация этой задачи предусматривает формирование и развитие системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления на базе специализированных высших учебных заведений.

В результате кадровая работа Департамента должна отличаться системностью, обеспечивать компетентность, профессионализм и высокий уровень развития личности каждого работника. Проведем анализ распределения работников, замещающих государственные должности в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону по возрасту и по базовому профессиональному образованию. Для этого обратимся к таблице 2, в которой приведена сравнительная характеристика численности служащих 2014 — 2015 гг.

Таблица 2 «анализ численности служащих Департамента архитектуры и градостроительства»

ПоказательКоличество сотрудников за:2014г1 квартал 2015гОбщая численность служащих, чел.124126Численность служащих по уровню образования, чел:С высшим юридическим образованием89С высшим экономическим образованием1716С высшим образованием по специальности государственное муниципальное управление11С архитектурным, дизайнерским и художественным образованием9997Со средним специальным образованием13Структура служащих по уровню образования, удельный вес:С высшим юридическим образованием0.060.07С высшим экономическим образованием0.140.12С высшим образованием по специальности государственное муниципальное управление0.010.01С архитектурным, дизайнерским и художественным образованием0.780.76Со средним специальным образованием0.010.02Численность служащих по возрасту, чел:18-25 лет4325-30 лет151730-40 лет434440-50 лет252850-60 лет3129Свыше 60 лет85Структура служащих по возрасту, удельный вес:18-25 лет0.030.0225-30 лет0.10.1330-40 лет0.340.3440-50 лет0.20.2250-60 лет0.250.23Свыше 60 лет0.060.03

Анализируя данные таблицы можно сказать о том, что численность сотрудников в 2014 году практически не изменилась в сравнении с 2013, основная часть персонала состоит из людей средней возрастной категории (30-40 лет).

Подбор сотрудников в Департаменте осуществляется на основании потребностей, своевременно заявленных руководителями структурных подразделений, в соответствии со штатным расписанием и должностной инструкцией. Работа сектора кадров Департамента архитектуры и градостроительства по подбору персонала осуществляется по следующим этапам:

) уточнение требований к вакансии, исходя из имеющейся заявки и собеседования с руководителем, подавшим ее.

) в зависимости от статуса должности, выбирает пути и тактику поиска (основываясь на трех показателях: времени поиска, стоимости затрат на подбор, квалификацию кандидатов).

Поиск кандидата на должность начинается, как правило, с внутреннего кадрового резерва и базы данных (внешнего резерва). Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей — это один из существенных недостатков внутреннего подбора. В случае отсутствия возможных кандидатов во внутреннем и внешнем резервах поиск осуществляется через:

-специализированные рекламные издания;

-центры занятости;

-прямой поиск;

собственный банк данных.

При подборе кадров в Департамент архитектуры и градостроительства основными являются следующие критерии:

·стаж работы на муниципальной службе;

·уровень образования;

·отношение к труду;

·заинтересованность в работе;

·частота перемен места работы;

·готовность осваивать новые специальности;

·квалификация;

·состояние здоровья;

·психологическая устойчивость;

·семейное положение;

·место жительства.

Для оценки кандидатов при отборе персонала Департамент архитектуры и градостроительства использует следующие традиционные методы:

-резюме;

-собеседование;

-анкетирование;

Проанализируем данные методы отбора.

Из грамотного резюме кандидата на должность можно узнать о его образовании, основных этапах его жизненного пути, об основных навыках и способностях, однако следует отметить, что в резюме зачастую, все достоинства человека будут преувеличены, а недостатки — опущены или приуменьшены. Следовательно, резюме не всегда может служить объективным методом оценки кандидата.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Кадровое собеседование является, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. При приеме кандидата цель интервью это определение соответствия способностей кандидата определенной должности. Собеседование предоставляет возможность личной встречи, при которой можно оценить, насколько данный кандидат подходит организации, и чем бы он хотел заниматься. Можно выделить некоторые отрицательные стороны собеседования, это — субъективный характер, вопросы, как правило, заранее не готовятся, собеседование может быть недостаточно действенным для того, чтобы составить правильный прогноз показателей работы и недостаточно надежным для того, чтобы сравнивать нескольких кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. специалист сектора кадров Департамента, наделенный хорошими профессиональными качествами, внимательно изучает информацию из анкеты по трудоустройству и потом начнет сбор рекомендаций. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Процесс принятия решения по отбору, который практикует Департамент архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону, включает семь последовательных этапов:

)предварительная отборочная беседа,

)заполнения бланка заявления и автобиографической анкеты,

)беседа по найму,

)тесты по найму,

)проверка рекомендации послужного списка,

)медицинский осмотр,

)принятия решения.

Сектор кадров Департамента архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону соблюдают данную схему отбора персонала, принимая кандидата на вакантную должность по всем необходимым правилам. такая система отбора персонала в большинстве случаев себя оправдывает. Она позволяет сформировать компетентный, профессиональный коллектив, способный на высоком уровне справлять с должностными обязанностями и нести личную ответственность.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что управленческие решения в области отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону достаточно эффективны, универсальны и позволяют создать профессиональный коллектив для выполнения поставленных задач.

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности системы подбора и отбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону

3.1 Реализация мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в организации

Создание эффективной модели государственного и муниципального управления, совершенствование государственной и муниципальной службы невозможны без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ. общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной и муниципальной службе находились профессионально подготовленные люди. Однако подбор и отбор кадров в системе государственного и местного самоуправления требует определённых преобразований.

исследовав в предыдущих главах систему подбора и отбора муниципальных служащих можно сказать о том, что эти процессы осуществляются на основе соответствующей законодательной базы, в которой определены требования, предъявляемые кандидатам.

Для совершенствования системы подбора и отбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону возможно использовать ряд следующих мероприятий.

1.Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является прием кандидата на вакантное рабочее место. После того, как прием осуществлен, и новый работник приходит в организацию, начинается этап адаптации.

В системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят — в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие — к этапу адаптации. однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

В рамках данного дипломного проекта будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя среду и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

Профессиональная ориентация — первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с Деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Из этого следует, что, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем — неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации — 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

В интересах Департамента архитектуры и градостроительства, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно более быстро стал частью коллектива, так как только в этом случае он будет работать с максимальной эффективностью. Поэтому предлагается проведение эффективной и своевременной ориентации вновь принятых работников.

Для более точного и эффективного выполнения программы ориентации предлагается обозначить этапы для ее проведения и выделить обязанности субъектов ориентации, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3 «Этапы и субъекты ориентации принимаемых служащих в Департамент архитектуры и градостроительства»

Этапы профессиональной ориентацииОбязанностиНепосредственного руководителяСпециалист сектора кадровСоставление программы ориентацииВыполняетАссистируетОзнакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правиламиВыполняетОбъяснение задач и требований к работеВыполняетВведение работника в рабочую группуВыполняетПоощрение помощи новичкам со стороны опытных работниковВыполняет

Из таблицы 3 видно, что субъектами ориентации являются непосредственные руководители новых служащих и специалисты сектора кадров.

2.Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе.

Один из критериев подбора и приема служащих в Департаменте архитектуры и градостроительства — это требование к стажу работы. Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности, испытывают затруднения с устройством на работу по своим специальностям.

Одной из главных причин, по которым выпускников вузов не принимают на муниципальную службу, является отсутствие у них опыта применения своих знаний на практике.

Исходя из вышесказанного, можно разработать программу стажировки для выпускников в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. Программа предназначена для приема выпускников без определенного стажа работы, которые при устройстве на государственную и муниципальную должность будут прикреплены к одному из государственных и муниципальных служащих.

Цели программы:

-Приобретение практического опыта работы в органах муниципальной власти;

-Подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;

-Формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами для муниципальной службы;

повышение эффективности индивидуальной работы.

Продолжительность программы — от 6-ти месяцев до 2-х лет. Оплачивается работа стажера в соответствии с той должностью, которую человек занимает на определенном этапе ротации. например, если он работает специалистом, то и соответственно этой должности будет получать зарплату. Финансирование должности стажера будет происходить также из местного, окружного или федерального бюджета, в зависимости от уровня органов власти.

Контроль над деятельностью стажера осуществляет заведующий сектором кадров или ведущий специалист в форме собеседования. Стажер на собеседование приходит с планом своей работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Определяется, каких знаний им недостает для более успешной работы, как складываются отношения по вертикали «руководитель-стажер» и по горизонтали «стажер-сотрудники». По программе обучения стажер должен изучить работу всех структурных подразделений.

На последнем этапе стажеры обязаны самостоятельно работу в структурных подразделениях. руководитель стажировки оценивает эффективность проведенного обучения и дает характеристику стажеру, в которой наряду с традиционными вопросами указывает его готовность (или неготовность) работать в роли специалиста.

Стажеры пишут рефераты, отчеты о проделанной работе. Возможно обучение стажера дополнительным специальностям, в связи с необходимостью узкопрофильного специалиста.

Отбор кандидатов осуществляется на конкурсной основе.

Права, обязанности, ограничения и запреты, гарантии и пенсионное обеспечение стажера полностью соответствуют должностям государственной и муниципальной службы. Эффективность данной программы будет подтверждена наличием квалифицированных специалистов на должностях муниципальной службы.

3.Совершенствование системы формирования кадрового резерва для замещения:

1)формирование качественного кадрового состава;

2)выявление лиц, обладающих профессиональным и личностным потенциалом и возможностями для замещения резервируемых должностей;

)обеспечение своевременного замещения вакантных резервируемых должностей;

)обеспечение права на должностной рост;

)сокращение периода адаптации при замещении руководящих должностей в порядке должностного роста.

Итак, замещение должности муниципальной службы осуществляется по результатам конкурса.

порядок формирования резерва предусматривает как минимум выполнение следующих процедур:

-Установление определенного минимума необходимых качеств, которыми должны обладать кандидаты в резервисты на ту или иную должность;

-Выявление наиболее достойных представителей из потенциальных кандидатов в резерв на эти должности;

-Сбор документированной и недокументированной информации о лицах, предполагаемых к включению в состав кадрового резерва;

-Получение экспертной оценки качеств кандидатов в резервисты;

-Обработка и анализ всего массива информации о кандидатах и подготовка соответствующего решения о включении их в состав резерва;

-Определение конкретных индивидуализированных объемов, форм и методов работы с резервистами.

Основная цель формирования кадрового резерва — своевременное и стабильное кадровое обеспечение органов государственной власти качественным составом служащих, способных обеспечить развитие, регулирование, стабилизацию, непрерывность и преемственность государственного управления.

Структура кадрового резерва должна формироваться в соответствии с категориями должностей, для замещения которых он создается. При планировании структуры кадрового резерва необходимо стремиться к тому, чтобы можно было не только обеспечить наличие кандидата из резерва на каждую должность, но и чтобы на одну должность в резерве приходилось несколько кандидатов. Только в этом случае можно будет выдвинуть на вакантную должность действительно профессионального и грамотного служащего.

Кадровый резерв муниципальных служащих — специально сформированные и подвергшиеся индивидуальному отбору, комплексной оценке подготовленности к исполнению должностных обязанностей, прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку работники. Муниципальные служащие, состоящие в кадровом резерве, проводники продвижения инноваций в систему муниципального управления.

Для подготовки таких кадров применяют технологию работы с кадровым резервом:

)Разработка типологии инновационного кадрового резерва и требований к кандидатам на должность.

)Составление развернутой характеристики на каждого кандидата: выявление инновационных качеств личности, зачисление в резерв.

)индивидуальное планирование карьерного роста, профессиональной переподготовки и самообразования для каждого кандидата с учетом способностей к работе с инновациями.

)Проверка резервистов на должности, организация системы стажировок, назначение на должность, внесение изменений в индивидуальный план карьерного роста.

)Организация сопровождения вновь назначенного на должность, наставничество.

Для более эффективного функционирования системы кадрового резерва целесообразно учитывать следующие предложения:

) Подготовленность кадров и состава кадрового резерва следует проверять в деле практического продвижения инноваций в систему муниципального управления. Следует включать в документы, регламентирующие порядок замещения вакантных муниципальных должностей, требование об обязательном предварительном участии назначаемых претендентов во внедрении новаций, реформировании муниципальной службы. Это позволит осуществлять назначение на должности тех сотрудников, которые способны справиться с нестандартными ситуациями, имеющих опыт решения новых проблем, не регламентированных существующими инструкциями и законодательными актами, требующими творческого подхода.

) каждый представитель кадрового резерва должен обязательно иметь практический опыт взаимодействия с институтами гражданского общества — это огромный резерв социальной энергетики, который может и должен быть направлен на общую пользу.

) Учитываются также показатели, по которым ведется отбор в резерв кадров, с учетом наличия опыта работы в коммерческом секторе, то есть представители должны уметь практически реализовать методы хозяйствования в условиях рыночной экономики, например, в виде стажировки в одной из коммерческих организаций.

Итак, разработка программы кадровой политики в органах муниципальной власти обусловлена целесообразностью совершенствования кадрового потенциала муниципальной службы на основе учета специфических социокультурных условий регионов, а также интересов основных субъектов кадровой политики в муниципальных областях.

Для обеспечения качественного отбора кандидатов на муниципальную службу и в кадровый резерв Департамента архитектуры и градостроительства необходимо планировать совершенствовать систему оценки кадров: внедрять новые, в том числе компьютерные, методики диагностики возможностей кандидатов. Использовать при отборе кандидатов открытые конкурсы, методы экспертных оценок, многоуровневого стандартизированного собеседования, психологического тестирования, изучения результатов профессиональной деятельности кандидата, руководствоваться требованиями профессиограмм, профессионально-психологических моделей должностей муниципальной службы, шире применять кадровый резерв и имеющиеся базы данных, учитывать рекомендации представительных органов власти, политических партий и общественных организаций.

.Внедрение новых методов отбора персонала.

Применение традиционных методов для оценки кандидатов при отборе персонала не всегда эффективно. Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности — достаточно сложный психодиагностический процесс. В процессе собеседования и интервью возможно выявить ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Таким образом, для того, чтобы отбор персонала был наиболее эффективен, рекомендуется на ряду с традиционными применять новые методы, которые имитируют через компьютеризацию целостную картину профессиональной деятельности. Это позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятель, что позволяет избежать ошибки и уточнить методы оценки персонала на этапе отбора. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в конкретной ситуации, максимально приближенной к практике и, получить результаты значительно надежнее психологического тестирования.

Итак, рекомендуется внедрить следующие активные методы отбора персонала:

·Деловая игра. Оценка кандидата происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятель участников. В деловой игре основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния. Деловая игра применима, как правило, при отборе руководящих должностей Департамента и позволит увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

·кейс-стади, в его основе лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. В данном случае, дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий — в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

·Баскет-метод. В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д. Данный метод позволит оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятель, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Таким образом, использование таких методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить гибкость эффективности отбора, а с другой — существенно минимизировать затраты.

Анализируя вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что было предложено несколько мероприятий по совершенствованию системы отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. И анализируя все вышеизложенное, делаем вывод, что необходимо проводить профессиональную ориентацию для новых кадров Департамента, привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, также необходимо проводить конкурс на включение в кадровый резерв, что повысит качественный состав кадров, позволит достигнуть соответствия степени компетентности и уровня профессионализма муниципальных служащих.

3.2 Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала

В работе предлагается четыре основных мероприятия по совершенствованию системы отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону:

Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников;

Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе;

Совершенствование системы формирования кадрового резерва;

Внедрение активных методов отбора персонала.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и подбора персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 4.

Таблица 4 «Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора персонала»

методы отбораДействующаяПредлагаемаяИсточники отбораОсновные источники внешние: — специализированные рекламные издания; — центры занятости; — прямой поискОсновные источники: — открытые внутренние и внешние конкурсы, — кадровый резерв, собственные базы данных — подготовка новых кадров посредством стажировки выпускников вузовКритерии отбораФормализованные для всех должностейРазрабатывается специальная система критериев для каждой должностиОценка профессиональных качествНеструктурированное собеседование, вопросы заранее не готовятся, беседа проходит в свободной формеПредусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами, многоуровневое стандартизированное собеседование, психологические тестирования кандидатовФормирование кадрового резерваПодбор кандидатов производится на основании результатов служебной деятельности, результатов переподготовки и повышения квалификации. При подборе кандидатов в резерв учитывается общие критерии, такие как уровень профессионального образования, стаж, опыт работы, возраст- Составление развернутой характеристики на каждого кандидата: выявление инновационных качеств личности, зачисление в резерв. — индивидуальное планирование карьерного роста, профессиональной переподготовки и самообразования для каждого кандидата с учетом способностей к работе с инновациями. — Проверка резервистов на должности, организация системы стажировок, назначение на должность, внесение изменений в индивидуальный план карьерного роста. — Организация сопровождения вновь назначенного на должность, наставничество

Анализируя данные изложенные в данной таблице можно сделать вывод, что предлагаемые методы существенно отличаются от существующих в Департаменте. Применение предложенных мероприятий позволит модернизировать систему отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства.

При отборе персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства в основном используются традиционные методы оценки кандидатов, такие как анкетирование, резюме, собеседование, тестирование. Для более качественного и эффективного отбора персонала рекомендуется использовать активные методы, такие как деловая игра, метод решающей ситуации, метод моделирования ситуации, метод дискуссий.

При отборе кадров можно руководствоваться следующими принципами:

§ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

§обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

Необходимо провести с кандидатами оценочное собеседование. При этом следует придерживаться нескольких правил:

1)заблаговременно определить дату и выделить достаточно время для его проведения (не менее 1 часа), заранее сообщить об этом кандидату;

2)проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении;

)установить контакт с претендентом на вакантную должность, обеспечить рабочую атмосферу до начала обсуждения результатов оценивания;

)начать собеседование с положительных моментов в работе;

)обсуждать выполнение работником должностных обязанностей, а не его личностных качеств;

)оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;

)детально объяснить, почему работа оценена так, а не иначе;

)внимательно выслушать оцениваемого;

)подчеркнуть свою готовность и желание оказать кандидату помощь в устранении недостатков;

10)определить (совместно с претендентом) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;

11)завершить собеседование на положительной ноте.

Оценка методов отбора персонала основана на определении их эффективности для отдельных категорий персонала, с точки зрения соотнесения качества отбираемых сотрудников с временными и финансовыми затратами на их отбор. Для расчета эффективности отбора рекомендуется применять следующую формулу:

Коэффициент отбора = Количество вакансий / Число претендентов, из которых происходит выбор

Для разных должностей величина коэффициента отбора будет различна. Если коэффициент отбора близок к 1/1, процесс отбора быстр и прост, но нет альтернативы выбора. При коэффициенте 1/3 процесс отбора может стать непростым, ввиду большого количества желающих, а у руководства Департамента появляется разборчивость по отношению к кандидатам.

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и подбора персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и подбора персонала.

необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора персонала — поддержка со стороны руководства Департамента. В конечном счете, поддержка даже важнее, чем разработка тонких и сложных методов подбора или процедур отбора.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора персонала необходимо развитие организационного механизма:

·тесное увязывание с существующей в Департаменте архитектуры и градостроительства, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

·она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

·результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

·также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

·активное вовлечение руководителей Департамента в систему отбора персонала — они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критериев разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы подбора кадров повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

·необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и подбор персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются.

поэтому на наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и подбора персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов.

В основе предлагаемых мероприятий по улучшению системы отбора и подбора персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в Департаменте либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны:

·обязательный внутренний конкурс для формирования кадрового резерва;

·система критериев оценки кандидатов на вакантные должности должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

·оценка кандидатов при отборе персонала производиться не только работниками Департамента, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

·в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

·каждый кандидат оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

·выявляются и описываются качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях и это позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы отбора и подбора персонала несут в себе ряд потенциальных выгод, как для исследуемой организации, так и для кандидатов.

преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала видится в следующем:

·оценка индивидуального потенциала, не подвержена влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

·объективные процедуры, измеряющие всех кандидатов по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

·возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

·формирование состава персонала с высоким потенциалом;

·подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

В связи с этим преимуществами для кандидатов являются:

·равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

·внедрение профессиональной ориентации для только что принятых на работу сотрудников позволит им лучше понять свои должностные обязанности и необходимые для успеха качества;

·возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

·возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

·возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемые мероприятия позволят определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для Департамента в целом, обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с отбором персонала, глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики.

Заключение

Подбор и отбор персонала являются важным звеном любой организации в процессе управления коллективом. Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень предсказуемости данного процесса. Для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход, который определит развитие персонала и самореализацию личности.

В первой главе настоящего дипломного проекта была обоснована необходимость системы отбора и подбора персонала в организации, рассмотрено множество методов поиска, подбора и отбора персонала. Можно сказать о том, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов, которые влияют на подбор кадров.

вторая глава данной работы была посвящена анализу деятель Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону, эффективность работы которого будет определяться четкой реализацией информации управления для стратегического развития города. Департамент является функциональным органом Администрации города Ростова-на-Дону, осуществляющим функции по реализации полномочий в области градостроительства и регулирования архитектурной деятельности на территории муниципального образования «Город Ростов-на-Дону».

Управленческие решения в области отбора и подбора персонала в Департаменте архитектуры и градостроительства г. Ростова-на-Дону позволяют создать профессиональный коллектив для выполнения поставленных задач. Подбор и отбор персонала осуществляется в соответствии с законодательной базой, устанавливающей определенные требования к кандидатам. однако система подбора и отбора персонала исследуемой организации имеет некоторые недостатки.

В третьей главе дипломного проекта предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы отбора и подбора кадров в Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону:

-Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников;

-Стажировка выпускников вузов без опыта работы на муниципальной службе;

-Совершенствование системы формирования кадрового резерва.

Для эффективной деятельности Департамента необходимо проводить профессиональную ориентацию для новых кадров, привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, также необходимо проводить конкурс на включение в кадровый резерв. Предложенные мероприятия позволят повысить качественный состав кадров, достигнуть соответствия степени компетентности и уровня профессионализма муниципальных служащих.

Подводя итоги проделанной работы можно сказать, что задачи, поставленные в дипломном проекте, были выполнены и цель достигнута.

Библиографический список

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 21.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.12.2014) // Справочно-правовая система «консультант Плюс».

2.Федеральный закон Российской Федерации от 6 октября 2003г. № 131-ФЗ «об общих принципах организации местного самоуправления в российской Федерации» // Справочно-правовая система «консультант Плюс».

.Федеральный закон от 2.03.2007г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Справочно-правовая система «консультант Плюс».

.Указ Президента Российской Федерации от 01 февраля 2005 года № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ» // Справочно-правовая система «консультант Плюс».

5.Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 21.06.2011 № 138

«об утверждении положений об отраслевых (функциональных) органах администрации города Ростова-на-Дону». Приложение 2 «Положение о Департаменте архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону» // Информационный портал Администрации города Ростова-на-Дону.

6.Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 26 февраля 2008 года № 357 «О принятии «Положения о муниципальной службе в городе Ростове-на-Дону» в новой редакции». // Справочно-правовая система «консультант Плюс».

7.Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 26 апреля 2011 года № 91 «О принятии «Положения об оплате труда лиц, замещающих муниципальные должности, и муниципальных служащих органов местного самоуправления города Ростова-на-Дону». // Информационный портал Администрации города Ростова-на-Дону.

.Распоряжение Администрации города от 23.12.2010 № 763 «Об утверждении Положения о муниципальном кадровом резерве города Ростова-на-Дону»

9.Адаменко Е. А. Поиск и подбор персонала // Менеджмент по персоналу. 2013, № 6. С. 44-49.

10.Ахлакова И. Р. Трудовые ресурсы как фактор экономического роста // Теория и практика общественного развития. 2015, № 4. С. 31-33

11.Бабелюк Е.Г. Реформа государственной службы в Российской Федерации: новый этап. //российский юридический журнал. 2003, № 3.

12.Васильев О. А. О реализации современных кадровых технологий в системе государственной гражданской и муниципальной службы // Государственная служба. Вестник координационного совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе при полномочном представителе Президента российской Федерации в Северо-Западном федеральном округе. 2012, № 2.

С. 16-19

13.Волосский А. Система найма сотрудников организации // Новости менеджмента. 2013, №11. С. 3-6.

14.Гаврилкина Ю. В. Кадровый резерв: новые правила и старые проблемы // Кадровик. 2014, № 8. 11-13.

15.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 2013, №12. С. 28.

16.Евсеев В. О. Методологическое вопросы управление человеческими ресурсами // Труд и социальные отношения. 2015, № 3. С. 37-39.

17.Ищенко С. А. Анализ служебного поведения // Управление персоналом. 2012, № 8. С. 14-16.

18.Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. 2012, № 15. С. 31-33

19.Кибанов А. Оперативный план работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011, № 4. С. 12.

20.Крюкова Е. Вакансий и кандидатов больше. А зарплата? // Служба кадров и персонала. 2013, № 4. С. 23-25

.Куршиева Н. М. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы // Муниципальная служба. 2012, № 2. С. 19-23.

22.Лымарева О.А., Горенко А.А. инновационный подход в кадровом менеджменте // Экономика и Менеджмент инновационных технологий. 2013. № 10. С. 27-30.

23.Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента // молодой ученый. 2011. № 15.

С 13-15

24.Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органы местного самоуправления // муниципальная служба. 2013, № 1. С. 9-12.

25.Мансуров Р. Е. Оценка экономического эффекта системы подбора персонала // Финанс. 2012, № 11. С. 4-7

26.Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // проблемы теории и практики управления. 2013, №6. С. 17-21.

27.Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация // человек и образование. 2013. № 2. С. 6-9.

28.Прудников М. Н. Проблема занятости молодых российских специалистов // Власть. 2012, № 6. С. 10-11

29.Субботина И. Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов // вопросы регулирования экономики. 2014, № 1. С. 21-24

30.Усов Е. Г. Ротация персонала: определение, классификация, принципы // Кадровик. 2015, № 3. С. 13-16

31.Барков С. А. Управление персоналом. / М.: Юрист, 2014.

32.Веснин В. Р. Практический Менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. / М.: Юрист, 2012.

33.Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. / СПб: «Питер», 2011.

.Галинская Е. В., Иващенко А. А., Новиков Д. А. Модели и механизмы управления развитием персонала. / М.: ИПУ ран, 2014.

.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. / М., Дело, 2012.

.Егоршин А. П. Управление персоналом. / Н. Новгород: нимб, 2011.

.Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. / М.: ЮНИТИ, 2013. 187 с.

.Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управление. Учебное пособие. 2015.

.Федорова Н. В. Управление персоналом организации. /М.: КНОРУС, 2014.

.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. /М.: ЗАО бизнес-школа «Интел-синтез», 2014.

42.Официальный портал городской Думы и Администрации города Ростова-на-Дону — <HTTP://www.rostov-gorod.ru>.

.Официальный портал Правительства Ростовской области.

Учебная работа. Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

Учебная работа. Анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина &#039;SuperNetto&#039

анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина ‘SuperNetto’

аннотация

Тема квалификационной работы: анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems).

Актуальность темы обусловлена тем, что эффективная мотивация персонала является важнейшим условием совершенствования методов мотивации в управление персоналом.

Объектом исследования является SIA „Rimi Latvia, магазин SuperNetto (Mežciems). магазин прибыль мотивация продавец

Цель квалификационной работы: провести анализ методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems) и разработать предложения по их совершенствованию.

Во введении обосновывается актуальность темы квалификационной работы, формулируются цель и задачи исследования, указывается объект, предмет и методы исследования. В первой главе квалификационной работы излагаются теоретические основы мотивации персонала. вторая глава работы посвящена характеристике магазина SuperNetto (Mežciems), его персонала, и данным проведенного анкетирования. третья глава работы посвящена разработке предложений по совершенствованию методов мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems).

Квалификационная работа содержит: 46 страниц, 9 таблиц, 16 рисунков и 4 приложения.

При написании квалификационной работы использовались: личные наблюдения о предприятии, учебная литература, Интернет-ресурсы, а также результаты анкетирования работников магазина.

ANOTĀCIJA

Kvalifikācijas darba temats — Motivācijas metožu analīze un pilnveidošanas iespējas veikalā SuperNetto (Mežciems).

Tēmas aktualitāte ir saistīta ar to, ka personāla vadībā efektīva motivācija irīgākais nosacījums personāla motivēšanas metožu pilnveidē.

Kvalifikācijas darba izpētes objekts — SIA „Rimi Latvia, veikals SuperNetto (Mežciems).ācijas darba mērķis — veikt analīzi un izstrādāt pasākumus veikalā SuperNetto (Mežciems) motivācijas metožu pilnveidei.ācijas darbs sastāv no ievada, trijām nodaļām, secinājumiem un ieteikumiem, izmantoto avotu un literatūras saraksta un pielikumiem.ļā tiek pamatota kvalifikācijas darba aktualitāte, formulēts pētījuma mērķis un, tiek norādīts pētījuma objekts, priekšmets un metodes. Pirmajā nodaļā pētītiācijas pamatjēdzieni un izanalizētas saturiskās un procesuālās personālaācijas teorijas.ācijas darba otrajā nodaļā tika aplūkots veikala SuperNetto (Mežciems) raksturojums un veikta personāla motivācijas metožu analīze minētajā organizācijā. Darba trešajā nodaļā izstrādāti praktiski ieteikumi kā pilnveidot personāla motivācijas metodes.ācijas darbs sastāv no 46 lappusēm, 9 tabulām, 16 attēliem un 4 pielikumiem.

ABSTRACT

theme of the Qualification work is «Perfection methods of motivation of personnel of supermarket SuperNetto (Mežciems). The importance of the following topic is in the statement that effective motivation of staff is important condition of perfection of motivation methods in personnel management.

The object of the research of the Qualification work is supermarket SuperNetto (Mežciems).

The aim of the Qualification work is as following — the development of actions to improve the methods of motivation of supermarket SuperNetto (Mežciems) staff.present Qualification work consists of an introduction, three chapters, conclusion and proposals, a bibliography list and appendix.the introduction the importance of the topic of the Qualification work is mentioned, as well as the aim and the objectives, the object, the object of the study and the methods of the research are stated. In the first chapter the author of the Paper focuses on basic principles of motivation, as well as initial, content and procedural theories of staff motivation are mentioned as a tool of improvement of efficiency of an organization performance nowadays. In the second chapter of the Qualification work the author of the work characterizes and analyses the methods of motivation of supermarket SuperNetto (Mežciems) staff. In the third chapter the

author proves practical recommendations of improving the methods of motivation of personnel.

The Qualification work consists of 46 pages, 9 tables, 16 figures and 4 applications.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

.анализ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1ПОНЯТиЕ МОТиВАЦии и СТиМУЛиРОВАНиЯ ПЕРСОНАЛА

.2взаимосвязь ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

.3МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.ОБЩАЯ характеристика ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.1.ОБЩИЕ ДАННЫЕ деятель МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.3анализ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS) СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ методов МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

ВЫВОДЫ И предложения

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Тема квалификационной работы: анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems).

Для успешного развития любой предпринимательской деятельности необходимы три главные составляющие: финансовые ресурсы, ресурсы информационных технологий и человеческие ресурсы.

человеческие ресурсы — это совокупность личностей, каждая их которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству.

каждый успешный предприниматель должен осознавать, что персонал является важным производственным фактором. От правильной мотивации персонала зависит результат работы предприятия.

Мотивация персонала на предприятии — это самая главная часть успешной работы в коллективе.

Через мотивацию можно осуществлять воздействие на человека, побуждая его выполнять определённую работу, направленную на достижение целей коллектива.

Цель квалификационной работы: провести анализ методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems) и разработать предложения по их совершенствованию.

Задачи квалификационной работы:

. Провести анализ теоретических основ мотивации персонала;

. Проанализировать деятельность магазина SuperNetto (Mežciems);

3. Провести анализ методов мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems);

4. разработать предложения по совершенствованию методов мотивации персонала в SuperNetto (Mežciems).

Объектом исследования является SIA „Rimi Latvia, магазин SuperNetto (Mežciems).

Предметом исследования является анализ системы мотивации персонала.

Квалификационная работа состоит из введения, трех глав, вывода и предложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цель и

задачи исследования, указывается объект, предмет исследования и методы исследования.

В первой главе квалификационной работы излагаются теоретические основы мотивации персонала. вторая глава работы посвящена характеристике магазина SuperNetto (Mežciems), его персонала, и данным проведенного анкетирования. третья глава работы посвящена разработке предложений по совершенствованию методов мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems).

В квалификационной работе использовались такие методы исследования как, анкетирование, изучение научной литературы по теме исследования, нормативно-правовой базы, аналитический и сравнительный методы.

Квалификационная работа содержит: 46 страниц, 9 таблиц, 16 рисунков и 4 приложения.

При написании квалификационной работы использовались: личные наблюдения о предприятии, учебная литература, Интернет-ресурсы, а также результаты анкетирования работников магазина. В работе использовано 29 источников литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1 понятие МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотива́ция (от лат. <#"266" src="/wimg/17/doc_zip1.jpg" />

Рис. 1.1. Иерархия человеческих потребностей по Маслоу.

Теория потребностей МакКлелланда. другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу Потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти — отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является Потребность их проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие н социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на кх выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта Потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. На рис. 1.2. приведен пример модели мотивации по теории Давида МакКлелланда.

Рис. 1.2. Модель мотивации по теории Давида МакКлелланда.

Двухфакторная теория Герцберга — психологическая теория мотивации , созданная в конце 1950 -х годов Фредериком Герцбергом . Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы , в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. Теория базируется на потребностях человека . По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов , Герцберг пришел к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная Политика компании, условия труда, величина заработной платы , межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На рис. 1.3. приведен пример модели мотивации по Двухфакторной теории Герцберга.

Рис. 1.3. Модель мотивации по Двухфакторной теории Герцберга.

существуют также и процессуальные теории мотивации, которые рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора и другие.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума — степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Рис. 1.4. Модель мотивационной теории ожиданий В. Врума

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятель:

Первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до седьмого пота не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также Ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

оценки ценности вознаграждения;

приложенных усилий;

оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»;

характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;

самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т.п.) и внешние (похвала руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. На рисунке 22 схематически представлена модель Портера-Лоулера.

Рис. 1.5. Модель мотивации Портера-Лоулера

Пунктирная линия говорит, что между результативностью и внешним вознаграждением может существовать связь, однако она зависит от руководителя. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает субъективную оценку вознаграждения сотрудником. В результате внешних и внутренних вознаграждений и с учетом их справедливости у человека возникает удовлетворение, и это удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Этот процесс цикличен и постоянно развивается.

Теории «X» и «Y» Макгрегора. Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

.3 МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В достижении высоких показателей деятельности организации должны быть заинтересованы не только руководитель организации, но и ее сотрудники. Секрет успеха каждой организации кроется в правильной мотивации персонала. многие организации, желая повысить эффективность работы сотрудников, разрабатывают различные программы мотивации персонала. однако эти программы не учитывают особенности каждого сотрудника и направлены на повышение мотивации персонала в целом.

Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Существует множество методов мотивации персонала, главное правильно их использовать. Важное значение в процессе управления персоналом и повышении его производительности имеет денежная мотивация. Специалист по управлению персоналом не должен экономить на труде работников организации. впоследствии дешевый труд обойдется слишком дорого для организации. Интенсивный и эффективный труд работников должен иметь высокий уровень вознаграждения. Достойная оплата труда вызовет у человека чувство уверенности и защищенности и станет действенным средством стимулирования и мотивации персонала.

кроме денежных вознаграждений и премий организация может предоставить своим лучшим сотрудникам возможность бесплатного обучения, переподготовки, повышения квалификации, продвижения по службе и гибкий график работы. Карьерный рост является важным для большинства сотрудников. Даже если работа в организации будет высокооплачиваемой, но сотрудник не видит для себя перспектив в развитии и дальнейшем продвижении по службе, то удержать высококвалифицированного специалиста будет практически невозможно.

Главные методы мотивации персонала следующие: атмосфера в коллективе, профессиональное обучение, карьерная лестница, социальное обеспечение, оплата труда.

Атмосфера и настроение в коллективе — это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Не советуется создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества.

помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании.

Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника.

В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью работников, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность.

Однако, не стоит забывать и о возможности возникновения конкурентной среды

внутри коллектива, что, может повлечь за собой ряд негативных последствий. По этой причине возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника без исключений. А требования и параметры, определяющие темпы продвижения по служебной лестнице, должны быть реально определены в условиях специфики работы компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. однако, наличие хотя бы минимальных социальных льгот для сотрудников, вызывает у них огромное доверие к компании и дает уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестному труду. В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.). В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа компании, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников.Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы.

Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей).

Чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу.

. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.1 ОБЩИЕ ДАННЫЕ деятель МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

Предприятие SIA „Rimi Latvia основано в 1996 году в Латвии. У данного предприятия есть две сети магазинов — Rimi и SuperNetto. „Rimi Latvia обслуживается следующими компаниями:

Охранная компания (SIA „G4S Latvia)

AS „Rīgas siltums„Rīgas ūdens

AS Latvenergo является дисконтером торговой сети „Rimi, он расположен на территориях Латвии и Эстонии. В Эстонии магазин называется Säästumarket.

В SuperNetto можно приобрести товары первой необходимости по низким ценам. В сети магазинов непрерывно отслеживается ситуация на рынке, также ведется подсчет расходов, и товар который не пользуется спросом выходит из оборота, что дает возможность не делать большой наценки на предлагаемые товары. Все это хорошо отображено в слогане магазина: SuperNetto — лидер низких цен!.

первый магазин SuperNetto был открыт в 2002 году в Риге, на данный момент в Латвии открыто 50 магазинов.

Рассмотрим один из таких магазинов в районе Межциемс в Риге:

Правовая форма: общество с ограниченной ответственностью;

Регистрационный номер: 40003511072;

Юридический адрес предприятия: Augusta Deglava iela 161, Rīga, LV-1021;

адрес магазина: Gaiļezera iela 8, Rīga;

Вид дeятeльности: Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно продуктами питания, включая напитки, и табачные изделия.

Штат магазина SuperNetto (Mežciems) состоит из 13 сотрудников.

Магазин удобно расположен в торговом центре „Penta, со школой, большой больницей и множеством жилых домов. Также в торговом центре „Penta находится спортивный зал „Atletika, „Drogas, аптека, большой оборот клиентов. Самую важную роль в магазинах-дисконтерах играют цены, ведь в SuperNetto цены действительно ниже чем в любом другом продовольственном магазине. Благодаря низким ценам SuperNetto пользуется большим спросом среди пенсионеров.

У покупателей есть возможность приобрести карту клиента „Rimi, которая дает возможность накапливать бонусы.

Система накопления бонусов с картой „Mans Rimi:

покупка на 0,50-1,49 евро дает 1 цент на карточку,

покупка на 1,50-2,49 евро дает 2 цента на карточку,

покупка на 2,50-3,49 евро дает 3 цента на карточку и т.д.,

т.е. за каждый следующий евро, накапливается 1 цент на карту. При использовании карты клиента существует следующее правило — запрещается расплачиваться накопленными деньгами за алкогольные напитки, а также во время покупки можно использовать только 99% накоплений, от суммы товара.

Основным видом деятель SuperNetto, является удовлетворение запросов потребителей, т.е. предоставление высокого качества и низких цен на товар. таким образом, становясь лидером среди магазинов расположенных в Межцимсе.

конкурентами магазина SuperNetto (Mežciems) являются 2 ближайших магазина:

SIA „Beta„Maxima Latvia

изучив данные расчета прибыли или убытков в сети магазинов SuperNetto за прошедшие три года (см.1 приложение), были выведены данные магазина SuperNetto (Mežciems). Расчет прибыли или убытков в магазине SuperNetto (Mežciems) за 2011, 2012 и 2013 годы предоставлен таблице 2.1.

Таблица 2.1

Расчет прибыли или убытков магазина SuperNetto (Mežciems) за 2011-2013 годы

Нетто оборотЗатраты на Производство проданной продукцииБрутто прибыль (от оборота)2011Начало периода LVL2 837 290-2 280 658556 631Конец периода LVL3 024 087-2 435 905588 1812012Начало периода LVL3 024087-2 435 905588 181Конец периода LVL3 118 590-2 512 027606 5622013Начало периода LVL3 118 590-2 512 027606 562Конец периода LVL3 307 595-2 664 271643 323

изучив экономические показатели в магазине SuperNetto (Mežciems) за прошедшие три года, было выявлено изменение нетто оборота, затрат на производство и брутто прибыли (от оборота) за прошедшие три года. В 2011 году, на конец года, брутто Прибыль составила 588181 LVL, а затраты на производство -2435905 LVL. На конец 2012 года, брутто прибыль составила 606562 LVL, а затраты на Производство 2512027 LVL. В 2013 году брутто прибыль составила 643323 LVL, а затраты на производство -2664271 LVL. Исходя из этих данных, видно, что по годам у магазина SuperNetto (Mežciems) растут затраты и увеличивается прибыль.

Динамика изменения нетто оборота в магазине SuperNetto (Mezčiems) приведено на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика изменения нетто оборота за прошедшие 3 года в магазине SuperNetto (Mežciems)

Из приведенных данных на рисунке 2.1. следует, что нетто оборот с каждым годом увеличивается.

На рисунке 2.2. показано изменение затрат на производство проданной продукции за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems).

Рис. 2.2. Динамика изменения затрат на производство проданной продукции за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems)

Из приведенных данных на рисунке 2.2. следует, что изменение затрат на производство проданной продукции за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems) с каждым годом увеличивается.

На рисунке 2.3. показано изменение брутто прибыли (от оборота) за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems).

Рис. 2.3. Динамика изменения брутто прибыли за прошедшие 3 года в магазине SuperNetto (Mežciems)

Из приведенных данных на рисунке 2.3. следует, что брутто Прибыль (от оборота) с каждым годом увеличивается. В конце 2013 года брутто прибыль составила 643323 евро.

.2 анализ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

Персонал магазина состоит из 13 человек: директор магазина, 3 начальника смены, 9 кассиров-продавцов. возраст сотрудников 18-65 лет. Для сотрудников является обязательным знание двух языков: русский и латышский на хорошем уровне.

Организационная структура магазина SuperNetto (Mežciems) приведена на рисунке 2.4. такая организационная структура является линейной.

Рис. 2.4. Организационная структура магазина SuperNetto (Mežciems)

Рассмотрим функции работников магазина SuperNetto (Mežciems).

Функции директора:

Управление денежными потоками, контроль платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами компании;

Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

Обеспечение магазина нужными товарами;

Эффективное использование финансовых ресурсов, направляемых на закупки товаров;

Осуществляет прием и контроль первичной документации;

Подсчет рабочего времени, составление рабочего графика.

Функции начальников смены (3 человека):

Прием товара;

Контроль работников;

Пересчет денежных средств в начале и конце рабочего дня;

Ответственность за порядок во время работы магазина;

Ответственность за жалобы и предложения, выдвинутые клиентами.

Функции продавцов-кассиров (9 человек):

Соблюдение рабочего графика;

Соблюдение техники безопасности;

Работа с кассовым аппаратом;

Обслуживание клиентов;

Выкладка ассортимента товаров в магазине.

Рассмотрим характеристику персонала магазина SuperNetto (директор, 3 начальника смены и 9 кассиров).

Изменение структуры персонала (по годам) магазина SuperNetto (Mežciems) приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Изменение структуры персонала по годам, в магазине SuperNetto (Mežciems)

Показатель2011 год2012 год2013 годДиректор111Начальник смены333Кассир-продавец11109Всего:151413Мужчины322Женщины121211От 18 до 35 лет444От 35 до 45 лет876От 45 лет 333

Проведя анализ кадровой политики в магазине, было выявлено, что численность работников с каждым годом уменьшается. Предприниматель старается сократить затраты на оплату работникам и работники уходят по причине низкой мотивации.

На рисунке 2.5. показано распределение 13-ти работников магазина по возрастному признаку в 2013 году.

Рис. 2.5. Распределение 13-ти работников по возрастному признаку

По данным из рисунка 2.5. мы видим, что большая часть сотрудников в магазине SuperNetto (Mežciems) числится в возрасте от 35 до 45 лет.

Распределение персонала по уровню образования представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Уровень образования работников магазина магазина SuperNetto (Mežciems)

Уровень образованияЧисло работниковСреднее7Средне-специальное5Высшее1

Со средним образованием имеется 7 работников. Для данной должности, этого уровня хватает. Со средне-специальным уровнем, числится 5 работников, в том числе и начальники смены. Высшее образование имеет только директор магазина.

На рисунке 2.6. показано распределение 13-ти работников по уровню образования.

По данным из рисунка 2.6. мы видим, что в магазине SuperNetto (Mežciems) имеется больше половины работников со средним образованием и всего один с высшим.

Распределение персонала по стажу работы представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Стаж работников магазина

Стаж работыЧисло работниковМенее 1 года31-3 года43 и больше лет6

Распределение 13-ти работников по стажу работы на конец 2013 года, можно увидеть на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Распределение работников магазина по стажу работы

По рисунку 2.7. мы видим, что большая часть сотрудников магазина SuperNetto (Mežciems) работает 3 и более лет.

.3 АНАЛИЗ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS) СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

Для того чтобы проанализировать удовлетворенность работников методами мотивации, проведен опрос работников с помощью анкетирования.

Анкеты приведены в приложении (см. 2,3,4 приложение).

В анкетировании участвовали только кассиры-продавцы (9 человек) SuperNetto (Mežciems).

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными методами мотивации приведен в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными методами мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

вопросы УдовлетвореныНе удовлетворены Удовлетворены ли Вы своей зарплатой2 чел.7 чел.Удовлетворены ли Вы предоставленной 5% скидкой на покупку товаров в магазинах Rimi i SuperNetto3 чел.6 чел.Удовлетворены ли Вы премией в 30 евро за статус «Работник месяца»2 чел.7 чел.

Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной мотивации, приведена на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.8., большая часть респондентов не довольны своей зарплатой, потому что считают, что за такой объем работы следует платить больше. Кассиры-продавцы работают и на кассе и по залу и по уборке, а зарплата соответствует зарплате обычного кассира. Также имеется множество претензий по поводу даты выдачи зарплаты. Респонденты считают, что зарплату следует выплачивать с 3-го по 5-ое число следующего месяца, а не в середине месяца. Большая часть респондентов не довольны предоставленной скидкой в 5% на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto, потому что в конкурирующих магазинах такая скидка составляет 10-15%. Также кассиры-продавцы считают, что статус «Работник месяца» должен быть более оплачиваемым, чтобы стимулировать к более качественной и быстрой работе.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными (не денежными) методами мотивации приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными (не денежными) методами мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

ВопросыУдовлетвореныНе удовлетворены Удовлетворены ли Вы предложенной медицинской страховкой8 чел.1 чел.Удовлетворены ли Вы методами обучения в магазине9 чел.0 чел.Удовлетворены ли Вы возможностью повышения квалификации2 чел.7 чел.

Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной (не денежной) мотивации, приведена на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной (не денежной) мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.9., большая часть респондентов удовлетворены предложенной медицинской страховкой, но 1 респондент считает, что страховку следует выдавать раньше чем через год работы на предприятии, так как работники подвергаются риску уже с первого рабочего дня. Работники частично довольны возможностью повышения квалификации, потому что, чтобы стать начальником смены должно пройти не меньше двух лет. Кассиры-продавцы считают, что способны на карьерный рост уже в первый год работы в магазине. Не смотря на это, все опрошенные довольны методами обучения в магазине.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов не материальными методами мотивации приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Перечень вопросов для определения уровня удовлетворённости кассиров-продавцов не материальными методами мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

ВопросыУдовлетвореныНе удовлетворены Удовлетворены ли Вы взаимоотношением в коллективе7 чел.2 чел.Удовлетворены ли Вы поддержкой и обучением со стороны начальников смены2 чел.7 чел.Удовлетворены ли Вы рабочим графиком1 чел.8 чел.

Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами не материальной мотивации, приведена на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами не материальной мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.10., более половины респондентов довольны взаимоотношением в коллективе, но двое опрошенных считают, что конфликтных ситуаций избежать не возможно. Почти всех респондентов не устраивает поддержка и обучение со стороны начальников смены, потому что всему приходится учиться самим. У начальников смены более загруженный график работы, и не остается времени на обучение кассиров-продавцов. Также кассиров-продавцов не устраивает рабочий график, потому что из-за нехватки работников, выпадает мало выходных, а во время болезни одного из коллег, работать приходится почти каждый день.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов условиями труда приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Перечень вопросов для определения уровня удовлетворённости кассиров-продавцов условиями труда в магазине SuperNetto (Mežciems)

Вопросы УдовлетвореныНе удовлетворены Удовлетворены ли Вы соблюдением охраны труда2 чел.7 чел.Удовлетворены ли Вы условиями труда на рабочем месте3 чел.6 чел.Удовлетворены ли Вы выданной рабочей формой1 чел.8 чел.

Удовлетворённость кассиров-продавцов, условиями труда, приведена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Удовлетворённость кассиров-продавцов, условиями труда в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.11., среди респондентов только два человека довольны соблюдением охраны труда. столь сильное недовольство вызвано множеством факторов, например, при использовании химических веществ не выдаются специальные перчатки. Также при выкладке товара в магазине, выдается всего одна пара перчаток, перчатки загрязняются после выгрузки овощей, и приходится раскладывать остальные товары без них (в том числе химические вещества и продукты из морозильной камеры). В подсобных помещениях также не соблюдаются условия охраны труда. например, респондентов не удовлетворяет состояние гардеробной, положение скамеек не дает прохода к душевой. Также кассиры-продавцы при принятии на работу должны обучаться использованию аппарата для пресса картона, но их этому никто не обучает, из-за чего некоторые сотрудники получали травмы. Респонденты частично не довольны рабочей формой, потому что новая форма выдается только раз в год, за это время старая форма очень изнашивается. Также кассиры-продавцы считают, что предприятие SIA „Rimi Latvia должно обеспечивать всех своих сотрудников еще и рабочей обувью. Респонденты также пояснили свою неудовлетворенность условиями труда. В первой кассе постоянно дует от открытой двери, также опрошенных не устраивает список кодов товаров, в котором постоянно отсутствуют коды на развесное печенье и конфеты.

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ методов МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

На основании анализа мотивации персонала в магазине SuperNetto, разработаны методы совершенствования мотивации. Лучшей мотивацией, как считают респонденты, является материальное вознаграждение, поэтому необходимо предложить дополнительные методы поощрения. Для совершенствования методов материальной мотивации продавцов-кассиров в магазине SuperNetto, предлагается ввести следующие материальные вознаграждения:

Повышение заработной платы;

Доплата за стаж работы;

Увеличение скидки для своего персонала на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto;

Доплата за высококачественное обслуживание;

Выдача каждому работнику рабочей обуви;

Покупка специализированной рабочей формы (в случаях нахождения в холодных помещениях);

Доплата за сверхурочную работу;

Оплата обеденного перерыва.

Ниже приведены дополнительные затраты на увеличение материального вознаграждения:

Повысить зарплату примерно на 50 евро. На данный момент заработная плата кассира-продавца составляет около 350 евро в месяц, но можно поднять ее до 400 евро. дополнительные затраты на повышение заработной платы в месяц на 9 кассиров-продавцов составят 450 евро.

Доплачивать за стаж работы. Например, после проработанных 3 лет, увеличить зарплату на 10 %, после 4 лет на 15%, после 5 лет на 20%. 4 человека х 4 евро + 2 человека х 8 евро = 32 евро. Дополнительные затраты в месяц составят 32 евро.

увеличить скидку на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto от имеющихся 5% до предлагаемых 10%.

увеличить премию за статус «Работник месяца» от имеющихся 30 евро до 50 евро. дополнительные затраты в месяц на 1 премируемого работника составят 20 евро.

Выдавать каждому работнику рабочую обувь, за счет предприятия, каждый год. Пара рабочей обуви = 10 евро. 9 человек х 10 евро = 90 евро в год.

каждый год выдавать специализированную форму для работников молочного и мясного отдела, где температура не превышает +5 градусов. Комплект рабочей формы = 30 евро. 2 человека х 30 евро = 60 евро в год.

Доплачивать за сверхурочную работу. Дополнительные затраты составят 20 евро в месяц.

Неоплачиваемый обеденный перерыв сделать оплачиваемым, например, как это делается в ресторане „Hesburger. Обеденный перерыв сделать полчаса, и оплачивать 1 евро. 15 рабочих дней х 1 евро х 9 человек = 135 евро. Дополнительные затраты в месяц составят 135 евро (на 9 кассиров-продавцов).

улучшить правила получения статуса «Работник месяца». Оценка лучшего работника должна быть со стороны начальников смены, которые анализируют скорость и качество обслуживания клиентов. Также следует учесть такие факторы, как отсутствие жалоб покупателей, хорошее знание языков, четкое знание кодов товара, приветствие каждого покупателя;

Директору магазина уделять больше внимания на обучение персонала, а также оказывать моральную поддержку, когда необходимо;

Учесть пожелания работников при предоставлении им отпуска;

Не заставлять работать во время обеденного перерыва.

В таблице 3.1. приведены затраты на улучшение материального стимулирования кассиров-продавцов.

Таблица 3.1.

перечень затратСумма в месяц (евро)Сумма в год (евро)затраты на повышение заработной платы4505400Доплата за стаж работы32384Доплата за высококачественное обслуживание20240Доплата за сверхурочную работу 20240Покупка специализированной рабочей формы для работы в морозильных камерах-60Затраты на приобретение рабочей обуви-90Доплата неиспользуемый обеденный перерыв1351620Итого затраты6829654

Исходя из данных в таблице 3.1. общие затраты на материальное стимулирование кассиров-продавцов составят 682 евро в месяц (не считая затрат на обувь и рабочую форму) или 9654 евро в год. Предложенные мероприятия позволят материально стимулировать кассиров-продавцов, что будет способствовать повышению эффективности деятельности магазина.

ВЫВОДЫ И предложения

Предприятие SIA „Rimi Latvia основано в 1996 году в Латвии. У данного предприятия есть две сети магазинов — Rimi и SuperNetto. является дисконтером торговой сети „Rimi, он расположен на территориях Латвии и Эстонии. В Эстонии магазин называется Säästumarket.

Первый магазин SuperNetto был открыт в 2002 году в Риге, на данный момент в Латвии открыто 50 магазинов.

Правовая форма: общество с ограниченной ответственностью

Основной капитал: 12680000.00 LVL

автором был подробно рассмотрен магазин SuperNetto (Mežciems).

конкурентами магазина SuperNetto (Mežciems) являются 2 ближайших магазина:

SIA „Beta„Maxima Latvia

Персонал магазина состоит из 13 человек: директор магазина, 3 начальника смены, 9 кассиров-продавцов.

возраст сотрудников 18-65 лет. Для сотрудников является обязательным знание двух языков: русский и латышский на хорошем уровне.

Среди сотрудников магазина работает 4 человека от 18 до 35 лет, 6 человек от 35 до 45 лет, и 3 человека от 45 лет и до пенсионного возраста.

Со средним образованием имеется 7 работников. Для данной должности, этого уровня хватает. Со средне-специальным уровнем образования, числится 5 работников, в том числе и начальники смены. Высшее образование имеет только директор магазина.

Половина персонала в магазине имеет стаж работы более 3-х лет, 4 человека — от 1 до 3 лет, и 3 человека имеют стаж работы до 1 года.

Проведя анализ кадровой политики в магазине, было выявлено, что численность работников с каждым годом уменьшается. Предприниматель старается сократить затраты на оплату работникам и работники уходят по причине низкой мотивации.

Проанализировав методы мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems), был выявлен ряд недостатков, по которым можно сделать следующие выводы (по результатам анкетирования кассиров-продавцов на удовлетворенность методами мотивации):

Кассиры-продавцы удовлетворены:

Выданной медицинской страховкой;

Выданной рабочей формой;

Методами обучения;

Взаимоотношением в коллективе.

Кассиры-продавцы не удовлетворены:

Размером заработной платы;

Предоставленной 5% скидкой на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto;

Премией в 30 евро за статус «Работник месяца»;

Поддержкой и обучением со стороны начальников смены;

Условиями труда;

Рабочим графиком;

Возможностью повышения квалификации;

Условиями охраны труда.

Проанализировав результаты анкетирования респондентов, предлагается:

Повысить зарплату на 50 евро;

Увеличить скидку на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto до 10%;

Увеличить премию за статус «Работник месяца» до 50 евро;

улучшить правила получения статуса «Работник месяца».

Директору магазина уделять больше внимания на обучение персонала, а также оказывать моральную поддержку, когда необходимо;

Выдать каждому работнику рабочую обувь, за счет предприятия;

Выдать специализированную форму для работника молочного и мясного отдела, где температура не превышает +5 градусов;

Учесть пожелания работников при предоставлении им отпуска;

Неоплачиваемый обеденный перерыв сделать оплачиваемым, например, как это делается в ресторане „Hesburger;

изменить условия повышения квалификации. Дать возможность кассирам-продавцам повышать квалификацию до начальников смены в течении года, вместо 2 лет.

Улучшить условия охраны труда. При использовании химических веществ, ввести правило на использование перчаток. обучать сотрудников использовать аппарат для пресса картона. сделать перестановку в гардеробной, чтобы скамейки не перекрывали вход в душевую.

Общие затраты на улучшение материального стимулирования кассиров-продавцов составят 682 евро в месяц (не считая затрат на обувь и рабочую форму) или 9654 евро в год.

список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Наталья Самоукина <#"justify">приложение 1

Расчет прибыли или убытков в сети магазинов SuperNetto за 3 года (2011-2013)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Уважаемые респонденты, Вашему вниманию предлагаются анкеты с перечнем вопросов, касающихся Вашей работы в магазине SuperNetto (Mežciems). Эти данные позволят сделать правильные выводы об организации и мотивации труда. Ценность исследования во многом зависит от полноты и искренности Ваших ответов, поэтому внимательно прочтите вопросы и варианты ответов к ним. среди двух вариантов ответа, требуется выбрать только 1 и поставить «Х». Персональные данные указывать не нужно, анкеты анонимны. Всего прилагается 4 анкеты.

Удовлетворённость материальными методами мотивации

Вопросы ДаНет Удовлетворены ли Вы своей зарплатой?Удовлетворены ли Вы предоставленной 5% скидкой на покупку товаров в магазинах Rimi i SuperNetto?Удовлетворены ли Вы премией в 30 евро за статус «Работник месяца»?

приложение 3

Анкета 2

Удовлетворённость материальными (не денежными) методами мотивации

ВопросыДаНетУдовлетворены ли Вы предложенной медицинской страховкой?Удовлетворены ли Вы методами обучения в магазине?Удовлетворены ли Вы возможностью повышения квалификации?

Анкета 3

Удовлетворённость не материальными методами мотивации

ВопросыДаНет Удовлетворены ли Вы взаимоотношением в коллективе?Удовлетворены ли Вы поддержкой и обучением со стороны начальников смены?Удовлетворены ли Вы рабочим графиком?

приложение 4

Анкета 4

Удовлетворённость условиями труда

Вопросы ДаНетУдовлетворены ли Вы соблюдением охраны труда?Удовлетворены ли Вы условиями труда на рабочем месте?Удовлетворены ли Вы выданной рабочей формой?

Спасибо за ответы!

Учебная работа. Анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина &#039;SuperNetto&#039

Учебная работа. Анализ и совершенствование системы управления запасами

анализ и совершенствование системы управления запасами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ российской
ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО
УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

Отделение
«Экономическое»

 

  Кафедра
производственного менеджмента

 

Направление 38.03.02 «Менеджмент»

 

Допустить к защите

Заведующий кафедрой ПМ

___________//

«____» ___________ 2016 г.

 

 

 

ВЫПУСКНАЯ
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (БАКАЛАВРСКАЯ) РАБОТА

 

на тему: анализ и совершенствование
системы управления запасами в

ООО «»

 

 

 

 

 

Выпускник __________ /Н.С.
Миронова
/

(подпись)   (Ф.И.О.)

 

 

 

руководитель

выпускной

квалификационной

(бакалаврской)
работы __________ //

(подпись)   (Ф.И.О., уч.
степень, звание, должность)

 

 

 

 

 

, 2016 г.

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ российской ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

Отделение  «Экономическое»___________________________________________

Кафедра «Производственный
менеджмент»
_______________________________

Направление 38.03.02 «Менеджмент»____________________________________

Профиль «Производственный менеджмент»_______________________________

 

 

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ПМ

_________//

 

 «__»
__________ 2016 г.

 

ЗАДАНИЕ

на выполнение выпускной
квалификационной (бакалаврской) работы

1. Выпускник Миронова Нина
Сергеевна  
.

2. руководитель.

3. Квалификация  бакалавр_____________________________________________

4. Тема выпускной
квалификационной (бакалаврской) работы  Анализ и совершенствование системы управления
запасами в ООО «»
____

утверждена приказом по институту от «_29_»_____12____2015
г. №_10/896__

5. исходные данные Собраны на
предприятии ООО «» в период прохождения преддипломной практики (нормативная и
отчётная документация), а также в результате анализа учебной и научной
литературы и периодической печати по направлению.

6. Содержание работы 1. Теоретические
основы системы управления запасами. 2. анализ финансового состояния и оценка
эффективности управления запасами в ООО «». 3. Разработка мероприятий по
повышению эффективности деятельности ООО «».

7. Перечень отчётных материалов Расчётно-пояснительная
записка на 78страницах формата А4, презентация на 19 страницах формата А4,
альбом иллюстрационных форм на 17 страницах формата А4

 

 

Дата выдачи задания

 

Дата представления дипломного
проекта к защите

 «20» апреля 2016 г.

«15» июня
2016 г.

 

Выпускник _____________________ /Миронова Н.С. /

руководитель _____________________
/

 

 

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

выполнения выпускной
квалификационной (бакалаврской) работы

п/п

Наименование раздела (этапа) выпускной
квалификационной (бакалаврской) работы

Плановый срок выполнения раздела

Фактический срок выполнения раздела

Ф.И.О. руководителя, подпись

1

Теоретические основы системы управления запасами

20.04.2016

01.05.2016

20.04.2016

01.05.2016

 

2

Анализ
финансового состояния и оценка эффективности управления запасами в ООО «»

02.05.2016

10.05.2016

02.05.2016

10.05.2016

 

3

Разработка
мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «»

11.05.2016 –

21.05.2016

11.05.2016 –

21.05.2016

 

4

Введение

22.05.2016

25.05.2016

22.05.2016

25.05.2016

 

5

Заключение

26.05.2016

29.05.2016

26.05.2016

29.05.2016

 

6

список
использованных источников литературы

30.05.2016

02.06.2016

30.05.2016

02.06.2016

 

7

Оформление
расчётно-пояснительной записки

03.06.2016

10.06.2016

03.06.2016

10.06.2016

 

8

Оформление
презентации и иллюстрационного альбома

11.06.2016

15.06.2016

11.06.2016

15.06.2016

 

9

Подготовка
к защите

16.06.2016

27.06.2016

16.06.2016

27.06.2016

 

10

защита
выпускной квалификационной (бакалаврской) работы

28.06.2016

28.06.2016

 

 

руководитель
выпускной квалификационной

(бакалаврской)
работы

 

 

 

 

(подпись)

 

 

 

 

(И.О. Фамилия)

 

 

Задание
принял к исполнению

 

 

(подпись)

 

Н.С. Миронова

(И.О. Фамилия)

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ российской
ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО
УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

аннотация ВЫПУСКНОЙ
КВАЛИФИКАЦИОННОЙ (БАКАЛАВРСКОЙ) РАБОТЫ

Выпускник Миронова Нина Сергеевна.

Отделение Экономическое.Группа.

Направление 38.03.02 «Менеджмент»____________________________________

Профиль «Производственный менеджмент»_______________________________

Тема выпускной
квалификационной (бакалаврской) работы: Анализ
и совершенствование системы управления запасами в ООО «».

руководитель.

(Ф.И.О., место работы, должность, ученое звание, степень)

характеристика ВЫПУСКНОЙ
КВАЛИФИКАЦИОННОЙ (БАКАЛАВРСКОЙ) РАБОТЫ

1.Тема выпускной
квалификационной (бакалаврской) работы Анализ и
совершенствование системы управления запасами в ООО «»
____

2. Цель работы повышение
эффективности деятельности ООО «» путем оптимизации системы управления запасами.

3. Сведения об объёме, количестве
иллюстраций, таблиц, использованных источников Содержание
расчётно-пояснительной записки 78 страниц, рисунков 21, таблиц 22, количество
используемых источников литературы 29

4. Ключевые слова запасы, ABCXYZ анализ, уровень сервиса, прибыль,
рентабельность, Ликвидность, экономический эффект.

5. Использование информационных ресурсов Internet  ________Нет___________

(нет, да, число ссылок в списке
литературы)

6. Использование современных пакетов
компьютерных программ и технологийДа. СП «Консультант плюс», 1.

(нет, да, число ссылок в списке литературы)

7. Результаты работы Повышение эффективности
деятель ООО «». Эффект от реализации предложенных мероприятий 681 647 руб.___

8.наличие публикаций и выступлений на конференциях по теме выпускной работы________Нет___________________________________________________

 

Выпускник   _______________________

 
(подпись)

руководитель _______________________

(подпись)  

«____» _________________ 2016 г.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 4

1 Теоретические основы системы
управления запасами. 6

1.1 Понятие, сущность и
классификация материальных запасов. 6

1.1.2 Причины образования и функции
запасов на предприятии. 9

1.1.3 Затраты на содержание запасов. 11

1.2 Методы управления системой
запасов на предприятии. 13

1.2.1 АВС-XYZ
анализ запасов. 13

1.2.2 Основные модели управления
запасами. 16

2 анализ финансового состояния и оценка эффективности
управления запасами в ООО «»  23

2.1 Краткая
характеристика ООО «». 23

2.1.1 Технико-экономический анализ ООО «»  за период с 2013 по 2015 гг. 25

2.1.2 анализ
финансовой устойчивости предприятия. 27

2.1.3 Анализ
платежеспособности предприятия. 32

2.1.4 Анализ рентабельности предприятия. 34

2.1.5 Анализ реализации готовой продукции предприятия. 35

2.2 Анализ состояния системы запасов
в ООО «». 36

3 Разработка мероприятий по
повышению эффективности деятельности ООО «»  44

3.1 анализ запасов в ООО «». 44

3.2
Предложение по оптимизации системы управления запасами. 50

3.3 Организация
участка порошковой окраски изделий. 55

3.4 Экономическая
оценка эффективности предлагаемых мероприятий. 62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 67

список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И
ЛИТЕРАТУРЫ.. 70

ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 73

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. 75

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время стремительно
возрастает интерес, проявляемый российскими предприятиями к современным методам
управления запасами.Цель оптимизации управления запасами – минимизация расходов
на содержание запасов при обеспечении требуемого уровня обслуживания
(удовлетворения потребностей) потребителей. Поскольку наличие неиспользуемых
запасов увеличивает затраты на их содержание (прежде всего отвлекает из оборота
денежные средства), то поддержание оптимального уровня запасов и рациональной
динамики их пополнения является весьма важной задачей.

Актуальность данной
выпускной квалификационной (бакалаврской) работы объясняется тем, что в современной экономической среде управление
материальными запасами является ключевой проблемой многих предприятий и для
изменения ситуации, прежде всего, требуется взглянуть на запас не как на
инструмент решения проблем обеспечения производственного процесса или запросов
клиентов, а как на самостоятельный объект управления.

Целью выпускной квалификационной (бакалаврской)
работы являетсяповышение эффективности деятельности ООО «» путем оптимизации системы управления запасами.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. раскрыть теоретические основы системы управления запасами;

2. охарактеризовать ООО «»;

3. провести анализ финансового состояния предприятия;

4.проанализировать действующую в ООО «» систему
управления запасами;

5. разработать мероприятия по оптимизации
запасов на складе предприятия;

6. предложить оптимальные модели управления запасами
для различных категорий товаров в ООО «»;

7. разработать мероприятия по эффективному
использованию складской площади;

8. оценить предложенные мероприятия с помощью
расчета соответствующих показателей эффективности.

Объектом исследования является ООО «» – компания,
работающая в области производства нестандартной производственной мебели.

Предмет исследования – управление запасами материальных
ресурсов в компании «».

В качестве основы для проведения анализа
финансово-хозяйственной деятель, а также последующей разработки мероприятий
по улучшению выступает бухгалтерская отчетность ООО «» за период с 2013 по 2015
гг. с соответствующими к ним пояснениями, материалы, публикуемые в журналах для
специалистов в области логистики и управления цепями поставок, а также учебная
литература и методические пособия.

В качестве методов исследования применялись:расчетно-аналитические
методы, методы структурно-динамического анализа, сравнения, балансовый метод,
графический метод, методы анализа научной и информационной базы, синтеза
полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Выпускная квалификационная (бакалаврская) работа
состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, и
приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

1Теоретические основы системы
управления запасами

 

1.1
понятие, сущность и классификация материальных запасов

 

Обеспечение
целостного и беспрерывного процесса снабжения всех этапов производственного
процесса нужными запасами в необходимом количестве и надлежащего качества –
одна из главных гарантий эффективного осуществления финансово-хозяйственной
деятельности предприятий и успешного стратегического развития в условиях
рыночной экономики[24].

запасы – одни из
наиболее дорогостоящих активов большинства компаний и составляют до 40% от
общего капитала. наличие и объем запасов оказывают существенное влияние на
экономические показатели работы предприятия.

В ходе
производственного процесса, на любом его этапе, ожидая использования в той или
иной операции, могут накапливаться материалы, образуя собой запасы, управление
каждым из которых обладает своей спецификой. Таким образом, материальные ресурсы,
которые ожидают своего вступления в процесс производственного потребления,
продажи или процесс конечного потребления, принято считать материальным
запасом, который представляет собой часть оборотного капитала предприятия.
Главная роль запасов – обеспечение устойчивой работы производственных и
торговых систем.

Существенным фактором,
выступающим на возникновение необходимости сокращения запасов, выступает размер
затрат на их содержание. Снижение уровня запасов на 30-70% возможно при
внедрении логистических методов в работе предприятия.

Чаще всего предприятия
предпочитают иметь высокий уровень запасов (буфер), полагаясь на то, что такое
решение позволит избежать будущих проблем в случае сбоев в работе поставщиков,
ошибок в планировании и управлении, а также неточности прогнозов. Исходя из
этого, можно сказать, что запасы, с одной стороны, являясь буфером, сглаживают
непредвиденные негативные изменения в производстве и поставках, и в то же
время, рассматривая их с другой стороны, они концентрируют в себе значительные
финансовые средства, которые можно было бы использовать на развитие
предприятия.

Отсутствие, как и наличие,
запасов представляет собой определенные расходы, которые выражаются в виде
различных потерь. Исходя из этого, предприятие может столкнуться с такими
распространенными проблемами как простои производства или отсутствие товара на
складе в момент предъявления спроса на него. поэтому промышленные предприятия,
избегая возникновения еще больших потерь прибыли, вынуждены создавать
материальные запасы.

Запасы в самом общем
виде классифицируются по трем видам:

– производственные
запасы;

– незавершенное
производство;

– готовая продукция[9].

В процессе
преобразования материалов в готовую продукцию и последующего ее движения до
конечного потребителя возникают следующие основные виды запасов, схема которых представлена на рисунке 1.1.

 

рисунок 1.1– Основные виды материальных запасов

 

запасы, которые предназначены для
производственного потребления и обеспечения бесперебойного производственного
процесса, называют производственными запасами.

К товарным запасам относятся запасы готовой
продукции и, в свою очередь, этот вид запасов подразделяется на предметы
потребления и запасы средств производства.

Производственные и товарные запасы
подразделяются на текущие, страховые и сезонные.

Текущие запасы представляют собой основную
часть производственных и товарных запасов и обеспечивают непрерывность
производственного и торгового процесса между очередными поставками.

Страховые запасы предназначены для
непрерывного обеспечения материалами или товарами производственного или
торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств.

Сезонные запасы образуются при сезонном
характере производства, потребления или транспортировки.

Одной, пожалуй, из основных причин неэффективного
управления запасами является отсутствие на многих предприятиях экономически
обоснованной стратегии планирования закупок, формирования текущих и страховых
запасов. План закупок основывается, прежде всего, на плане продаж. поскольку
предприятия в своем большинстве используют упрощенные методы прогнозирования
продаж, то неминуемо возникают ошибки в плане закупок, ведущие к избытку (или
недостатку) запасов[10]. Управление материальными потоками всегда являлось
существенной стороной хозяйственной деятель предприятий. Однако лишь
сравнительно недавно оно приобрело положение одной из наиболее важных функций
экономической жизни. Основная причина – переход от рынка продавца к рынку
покупателя, вызвавший необходимость гибкого реагирования производственных и
торговых систем на быстро изменяющиеся приоритеты потребителей[14].

Система управления запасами
представляет собой совокупность мероприятий по созданию и пополнению запасов, а
также организацию непрерывного контроля и оперативного планирования поставок.

Цель системы создания
запасов – это обеспечение максимальной реализации при минимальных затратах. Так
как эти факторы противостоят друг другу (максимальная реализация требует
фактически безграничных запасов), должно быть найдено какое-то оптимальное
решение. В этом и состоит основная проблема создания запасов — определить их
необходимый объем.

 

1.1.2
причины образования и функции запасовна предприятии

Важнейший принцип при организации движения
материальных потоков в производстве – обеспечение их непрерывности. однако
практически невозможно организовать полностью непрерывный производственный цикл
на предприятии и внешние поставки синхронизировать с ходом производства. Таким
образом, запасы возникают на разных участках движения как следствие нарушения
непрерывности материальных потоков. Как
у большого количества запасов, так и у малого существуют свои преимущества и
недостатки. Эта дилемма отражает принципы работы компании в обслуживании
потребителей. Обычно запасы большого объема хранят по следующим причинам:

1. Страховка в случае
более высокого спроса, чем обычно.

2. Страховка против
более длинного, чем обычно, срока поставки.

3. использование
преимущества скидки оптовому покупателю. Может иметь смысл приобретение
большего объема запасов, чем требуется в настоящий момент, если возрастающим
затратам на хранение противостоит уменьшение полной стоимости единицы товара.

4. Использование
преимуществ сезонных или других ценовых колебаний.

5. В производстве
хранение запасов сырья гарантирует, что все необходимые компоненты для конечной
сборки всегда есть в наличии.

Подход к оптимизации
объемов запасов высвечивает проблемы хранения или слишком малого количества
запасов, или слишком большого. Следует отметить, что чем меньше запас, тем чаще
происходит его оборот и тем быстрее можно получить прибыль [28].

Запасы выполняют три
важнейших функции:

1. Функция накопления
– это накопление ресурсов и их распределение в целях повышения надежности и
синхронизации движения и преобразования материальных потоков на предприятии.
Функция накопления позволяет:

– повысить
устойчивость работы предприятия за счет полной или частичной ликвидации
отрицательного воздействия неблагоприятных внешних и внутренних факторов:
колебаний спроса, недобросовестности поставщиков, внутренних сбоев системы,
задержек в пути транспорта, забастовок и др.;

– повысить уровень
потребительского сервиса за счет запасов готовой продукции;

– избежать простоев
за счет запасов сырья и материалов, т.е. неэффективного использования
оборудования и живого труда, а также потерь, вызванных последующим
недопроизводством товаров.

2. Функция защиты от
изменения цен и инфляции заключается в сохранении денежных ресурсов
предприятия. Размещая свободные наличные средства в банке, предприятие может
сохранить их и получить крупный доход. С другой стороны, ценность запаса может
расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Таким образом, запасы могут
рассматриваться в качестве инвестиций для использования в будущем или
перепродажи (спекулятивные запасы). Принимая решение о создании подобных
запасов, необходимо тщательно оценивать затраты и риски хранения.

3. Функция управления
затратами тесно связана с размером партий, заказываемых для пополнения запасов,
поскольку с ним связана возможность прямого влияния на уровень затрат. Суть в
том, что в процессе управления запасами решаются два основных вопроса: какой
должна быть величина партии поставки и когда необходимо делать заказ.

Исходя из этого,
можно сделать вывод, что создание необходимых запасов имеет большое значение
для производственной деятельности предприятия. кроме того, запасы выполняют
важнейшие функции, повышая гибкость и надежность управления производством.

1.1.3
Затраты на содержание запасов

В среднем затраты на
запасы составляют от 12 до 40% совокупных логистических затрат. Затраты на содержание
запасов можно разделить на следующие группы:

1. затраты на
закупку,

2. затраты на
пополнение запаса,

3. затраты на
содержание запаса.

Затраты на закупку
запаса – это расходы финансовых ресурсов на непосредственную закупку
товарно­материальных ценностей запаса у поставщика. Данная группа составляет
основную часть капитальных затрат, связанных с запасами.

Сp = C?Q,   (1.1)

где Сpзатраты
на закупку запаса, руб.;

С –закупочная цена единицы товара, руб.;

Q – размер заказа, ед.

затраты на пополнение
запаса представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных,
трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения пополнения
запаса. Они включают затраты, возникающие при планировании, осуществлении и
контроле закупки. Чем большими по величине заказами происходит пополнение
запаса в единичные отрезки времени, тем реже приходится делать заказ и тем,
следовательно, меньше затраты, связанные с пополнением запаса.

 , (1.2)

где Срз– затраты
на пополнение запаса, руб.;

S – объем потребности в запасе, ед.;

Q – размер заказа, ед.;

А затраты на выполнение одного заказа, руб.

затраты на содержание
запаса представляют собой расходы материальных, финансовых, информационных,
трудовых и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения сохранности и
поддержания качества товарно­материальных ценностей, находящихся в запасе на
определенной территории или на транспортном средстве.

,   (1.3)

где Ссзатраты
на содержание запаса, руб.;

Zs– средний уровень запаса, ед.;

I – затраты на содержание единицы запаса, руб.

Затраты с
использованием собственного склада обычно относятся к постоянным, так как они
зависят от площади собственного склада, а не от объема хранимых запасов.
Затраты на содержание запаса в общем случае прямо пропорционально зависят от
размера заказа: чем большими партиями пополняется запас, тем дороже его
содержание[10].

Общие затраты,
связанные с запасами, представляют собой сумму затрат на закупку, на пополнение
запаса и затрат на содержание запаса.

Рисунок 1.2 – Графическая иллюстрация формирования
общих затрат, связанных с запасами

 

1.2 Методы управления
системой запасов на предприятии

 

1.2.1 АВС-XYZ анализ запасов

Анализ
запасов должен носить системный характер, потому как отклонение от системного
подхода может привести к погрешностям в принятии управленческих
решений. изучение теоретических аспектов анализа запасов необходимо для
разработки конкретной методики анализа. Выработанная методика анализа будет
способствовать обеспечению управленческого персонала необходимой информацией,
а также приведет к увеличению эффективности использования запасов.
Эффективность управления запасами заключается в том, чтобы поддерживать их
в том объеме, который полностью обеспечивает нормальную деятельность
организации, при этом не замораживая в них излишний капитал [7].

Основным инструментом анализа и управления
запасами широкой номенклатуры в логистике являются методы АВС и XYZ.

АВС-анализ – один из инструментов
эффективного управления запасами, целью которого является использование
некоторого формального алгоритма, направленного на ранжирование запасов на 3
неравных подмножества А, В, С.

особенность
запасов группы А заключается в том, что это немногочисленные, но наиболее
ценные запасы, на которые приходится большая часть денежных средств. Запасы
группы В по сравнению с группой А требуют к себе меньшего внимания, они
занимают срединное незначительная часть денежных средств, относятся к группе С.

Общий
алгоритм проведения АВС-анализа следующий:

1.
Формулирование цели анализа.

2.
идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС.

3.
Выделение признака, на основе которого будет осуществлена классификация
объектов управления.

4.
Оценка объектов управления по выделенному классификационному признаку.

5.
Группировка объектов управления в порядке убывания значения признака.

6.
Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа А, группа В и
группа С.

Пропорции
деления запасов на группы зависят от конкретного случая, не имея точных
значений, но все же в процессе анализа следует придерживаться стандартного
разделения: группа А – 80% запасов, группа В ? 15% и С ? 5%.

целесообразно проводить
АВС-анализ совместно с XYZ-анализом. В группу Х включают запасы с хорошо
прогнозируемым уровнем потребности – для них типичен устойчивый спрос с
незначительными колебаниями. запасы с колеблющимся характером потребления,
возможности прогнозирования которого на среднем уровне, относятся к группе
Y.  запасы, спрогнозировать объемы
потребления которых сложно, включают в группу Z – Спрос на запасы этой группы может возникнуть лишь
изредка.

Алгоритм анализа XYZ выглядит следующим
образом:

1. Определение коэффициентов
вариации по отдельным позициям ассортимента.

2. Группировка объектов
управления в порядке возрастания коэффициента вариации.

В классическом варианте метода XYZ
показателем, описывающем Потребность в запасе, является коэффициент вариации V,
представляющий собой отношение значения среднеквадратичного отклонения ряда к
среднеарифметическому значению:

, (1.4)

где V – коэффициент вариации,

 — среднеквадратичное отклонение,

 — среднеарифметическое ,   (1.5)

где

– i-ое
значение статистического ряда отгрузок,

nколичество значений в статистическом ряде.

При выборе стратегии по
организации управления запасами рекомендуется объединить методологию
АВС-анализа с методологией XYZ-анализа. Для этого строится матрица АВС ? XYZ.

рисунок 1.3 – Матрица результатов АВС-XYZ анализа

 

Совместное
использование анализа АВС-XYZ направлено на то, чтобы выделить те группы
товаров, которые требуют наибольшего внимания. Всего с помощью анализа АВС-XYZ
выделяется 9 групп (AX, AY, BX, BY и т.д.) следить за всеми совсем не
обязательно. Так, товары, попадающие в средние группы (например, BX, BY и
т.п.), характеризуются устойчивостью и стабильностью продаж, а вот крайние
группы (например AZ, BZ, CZ) требуют постоянного и
тщательного контроля.

только
после проведения подобной оценки состояния запасов можно приступить к
ликвидации излишних запасов[12]. В целом инструмент АВС и XYZ-классификации еще раз подчеркивает
первостепенное значение качества управления запасами для обеспечения
эффективной деятельности предприятия в целом.

 

1.2.2
основные модели управления запасами

Эффективное управление системой запасов направлено на
наиболее полное удовлетворение потребителей и максимизацию чистой прибыли.
Конкурентоспособному предприятию следует поддерживать оптимальный уровень
запасов, затраты на формирование и содержание которых должны находиться на
минимальном уровне[21]. При описании движения запаса используют две
переменные: объем запаса и время. Изменение объема запаса во времени – основная
проблема обеспечения потребности в запасе данного места хранения.

каждая из
рассматриваемых ниже методик контроля направлена на минимизацию суммарных
расходов на пополнение и хранение запасов при заданном уровне надежности
обеспечения ими. Существенную часть этих расходов составляет стоимость
оборотного капитала, вложенного в запасы, что в условиях нехватки оборотных
средств делает задачу минимизации запасов особенно актуальной[6].

Модель с
фиксированным (оптимальным) размером заказа предусматривает постоянный контроль
уровня запасов. Заказ на пополнение запаса имеет фиксированный объем и
формируется всякий раз, когда уровень запасов снижается до так называемой
«точки заказа». Уровень «точки заказа» включает предполагаемый объем потребления
рассматриваемого материального ресурса за время реализации заказа и страховой
запас, необходимый для обеспечения требуемого уровня надежности снабжения
данным ресурсом при возможных колебаниях уровня спроса и времени реализации
заказа.

Все параметры модели рассчитываются таким образом, что при соблюдении
исходных данных модель гарантирует бездефицитность обслуживания запасом
потребности в условиях определенности (т.е. в условиях постоянного темпа
потребления).

Расчетными
параметрами модели с фиксированным размеромзаказа являются:

максимальный
желательный запас.В отличие от последующих двух основных параметров, не
оказывает непосредственного воздействия на движение запаса в целом. Этот
уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей
склада исходя из критерия минимизации совокупных затрат.

– пороговый
уровень запаса. Определяет такую его величину, при достижении которой
производится очередной заказ. Величина порогового уровня должна быть рассчитана
таким образом, чтобы заказ поступал на склад в момент снижения текущего запаса
до уровня страхового запаса. При расчете порогового уровня задержка поставки не
учитывается.

– страховой
(гарантийный) запас. Позволяет удовлетворять потребность в запасе на время
предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки
подразумевается максимальная возможная задержка. Восполнение страхового запаса
производится во время последующих поставок.

Следует, однако,
учитывать, что модель оптимальной партии заказа предъявляет повышенные
требования к системе контроля запасов (что может быть сопряжено с
достаточно высокими издержками). Соответственно при прочих равных условиях
данная модель предпочтительнее для товаров с высоким уровнем спроса и с высокой
стоимостью, когда минимизация уровня запасов позволяет существенно снизить
расходы на их хранение.

Модель оптимального
заказа хорошо работает в условиях постоянного или слабо меняющегося спроса, а
также постоянного или слабо меняющегося времени пополнения запасов.

 

рисунок 1.4 – Иллюстрация
движения запаса при фиксированном размере заказа

 

Модель с фиксированным
интервалом между заказамипредусматривает периодический контроль и пополнение
запасов через фиксированный промежуток времени. Пополнение запаса производится
до фиксированного (максимального) уровня, обеспечивающего удовлетворение
потребностей в данном материально-технического ресурса в течение всего
интервала между заказами (вплоть до прибытия следующей партии).

Интервал между
заказами либо выбирается путем минимизации суммарных расходов на пополнение и
хранение запасов при заданных условиях поставок (т.е. с учетом величины
минимальной партии заказа, периодичности поставок, системы скидок и т.д.), либо
диктуется условиями поставок (что может быть связано, например, с особенностями
производства или транспортировки поставляемых ресурсов).

 

рисунок 1.5 – Иллюстрация
движения запаса при фиксированном интервале времени между заказами

 

Легко заметить, что в
условиях постоянного спроса и стабильных поставок эта модель и модель
оптимальной партии заказа приводят к абсолютно одинаковым результатам. Различие
проявляется при переменном спросе (когда в модели оптимального заказа интервалы
между поставками меняются вслед за спросом, а размер партии остается
постоянным, тогда как в модели с фиксированным интервалом между поставками
меняется как раз размер партии).

Можно предположить,
что в условиях неопределенности модель с фиксированным интервалом между
заказами, предусматривающая лишь периодический контроль запасов, должна давать
худшие результаты, чем модель оптимальной партии заказа, предполагающая
постоянный, а значит, вообще говоря, более своевременный и тонкий контроль
запасов. И это действительно так и проявляется в более высоком (при
периодическом контроле) уровне необходимого страхового запаса.

Модель с
фиксированным интервалом между заказами может оказаться полезной для
материальных ресурсов со сравнительно невысоким уровнем стоимости и/или со
сравнительно невысоким уровнем спроса, когда возможно незначительное (в этом
случае) увеличение расходов на содержание запасов может быть компенсировано
сокращением расходов на их контроль.

кроме того, фиксированный
интервал между заказами оказывается предпочтительнее в тех случаях, когда
целесообразно синхронизировать поставки нескольких материальных ресурсов,
закупаемых у одного и того же поставщика.

Модель с
фиксированным интервалом между заказами обеспечивает пополнение запасов в
минимально необходимых (при заданном интервале между заказами) объемах – а
именно, так, чтобы к моменту поступления каждой очередной партии на склад
складской запас опускался (при планируемых объемах потребления и сроках поставок)
до уровня страхового запаса. Существуют, однако, модификации рассматриваемой
модели, допускающие пополнения запасов в больших (превышающих минимально
необходимые) объемах. Все такие модификации предполагают, вообще говоря, не
пополнение, а лишь контроль запасов через заданный фиксированный промежуток
времени и их пополнение только в случае необходимости (при снижении складского
запаса до уровня «точки заказа»). Наиболее известными такими моделями с
периодическим контролем уровня запасов
 являются (наряду с
самой моделью с фиксированным интервалом между заказами) следующие.

Модель
«минимум-максимум»
, предполагающая пополнение запаса до
заданного фиксированного (максимального желательного) уровня – эта модель
ориентирована на ситуацию, когда затраты на контроль запасов и издержки
выполнения заказа настолько значительны, что становятся соизмеримыми с потерями
от дефицита запасов.

В отличие от модели с
периодическим пополнением запаса до постоянного уровня, эта модель разработана
для условий, когда издержки содержания запаса превышают Издержки дефицита. В такой
ситуации допущение определенного уровня дефицита оправдано, а содержание
большого объема запаса нежелательно.

Поэтому в модели «минимум-максимум»
заказы производятся не в каждый заданный момент времени, как в модели с
фиксированным интервалом времени между заказами, а только в те из заданных
моментов, когда запас оказался равным или меньшим установленного минимального
уровня.

Рисунок
1.6 – Иллюстрация движения запаса в модели «минимум-максимум»

 

В случае выдачи
заказана поставку его размер определяется экспертно, исходя из того, чтобы
поставка пополнила запас до максимального желательного уровня. Таким образом,
данная модель работает с двумя уровнями запаса – минимальным и максимальным,
чему и обязана своим названием. Как и предыдущая модель с установленной
периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня, модель
«минимум­максимум» содержит в себе элементы основных моделей управления
запасами. Аналогично модели с фиксированным интервалом времени между заказами,
здесь используется постоянный интервал времени между возможными заказами. Из
модели с фиксированным размером заказа заимствована идея отслеживания
некоторого порогового уровня, который здесь называется минимальным. Расчетными
параметрами модели «минимум­максимум» являются 1) максимальный запас, ед.; 2)
минимальный запас, ед.; 3) страховой запас, ед.

Модель с
фиксированным размером заказа и периодическим контролем запасов,

предполагающая пополнения запаса материальных ресурсов в фиксированном объеме,
превышающем (обычно кратно) его средний расход за время между проверками уровня
запасов. При таком соотношении параметров модели можно рассчитывать сэкономить,
с одной стороны, на страховом запасе (если вариабельность расхода высока,
а Издержки контроля запасов относительно малы), а с другой стороны, – на
издержках выполнения заказа (если они велики).Модель с фиксированным интервалом
между заказами, как и модель с фиксированным размером заказа, хорошо работает в
условиях постоянного или слабо меняющегося спроса, а также постоянного или
слабо меняющегося времени пополнения запасов. Важным преимуществом обеих
рассмотренных моделей является то, что они позволяют организовать процесс
снабжения на «беззаявочной» основе, когда потребители просто получают требуемые
им материальные ресурсы в нужных количествах и в нужные моменты времени, а
снабженцы фиксируют фактический расход и производят закупки, ориентируясь на
текущие уровни складских остатков. такой подход применительно к материальным
ресурсам со стабиль­ными объемами потребления значительно упрощает и удешевляет
процесс снабжения, позволяя при этом поддерживать складские запасы на
приемлемых уровнях.

2 Анализ
финансового состояния и оценка эффективностиуправления запасами в ООО «»

 

2.1 краткая
характеристика ООО «»

 

Общество с
ограниченной ответственностью «»
создано
28.08.2013 г. в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и
Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» и иными нормативно-правовыми актами 25.12.2006 года. ООО «» является юридическим лицом, строит
свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего
законодательства Российской Федерации.

место нахождения ООО «»: Россия, 423405
Республика Татарстан, г.Набережные Челны. Местонахождение предприятия
определяется местом его государственной регистрации. Директор –М.Ф.

Предметом деятельности ООО «» является Производство
и реализация нестандартной производственной мебели, которая соответствует
требованиям эргономики. Компания оказывает услуги по проектированию,
производству, доставке, монтажу и сервисному обслуживанию поставляемой
продукции. Виды деятель предприятие осуществляет в соответствии с
действующим законодательством российской Федерации.

Компания «» разрабатывает рабочие места под
«ключ», включающие в себя:

– производственную мебель – верстаки, шкафы
для оснастки, межоперационные столы;

–  системы
хранения – стеллажи, накопители, перфорированные панели, инструментальные
панели, панели средств уборки, инструментальные тележки и тумбы, гравитационные
стеллажи;

– транспортировочные системы – рольганги,
транспортировочные тележки.

Особая
задача ООО «» – это создание качественной системы работы с покупателем от
первого контакта с ним до исполнения заключенных договоров или контрактов.

Одно из условий конкурентоспособности ООО «»
– эффективная, сплоченная, высокопрофессиональная команда. На предприятии
трудится 15сотрудников. Основой коллектива являются опытные производственники,
управленцы и высококвалифицированные сотрудники рабочих специальностей.

рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «»

 

Компания «» является поставщикомстеллажей,
металлической мебели крупнейших предприятий России. Основные
заказчики – юридические и физические лица. Предприятие работает с соседними
регионами и городами: Ижевск, Казань, Уфа, Елабуга, Менделеевск, Альметьевск и
др.

 

2.1.1 Технико-экономический
анализ ООО «» за период с 2013 по 2015 гг.

особенность функционирования современных
предприятий независимо от форм собственности и хозяйствования – постоянно
меняющаяся экономическая ситуация. Подлежащая анализу производственно-хозяйственная
и финансовая деятельность предприятия находит выражение в экономической
информации.

Технико-экономический анализ направлен на
оценку конечных результатов деятель предприятия за определенный период, а
также на изучение факторов, их сформировавших.

Таблица 2.1­– основные технико-экономические
показатели ООО «» за 2013-2015 гг.

показатели

2013
г., тыс.руб.

2014
г., тыс.руб.

2015
г., тыс.руб.

Изменение  2014/2013

Изменение  2015/2014

Абсол.,
тыс.руб.

Отно-
сит., %

Абсол.,
тыс.руб.

Отно-
сит., %

Выручка от реализации

5 233

5 160

4 994

-73

98,60

-166

96,78

Себестоимость продукции

3 579

3 681

3 526

102

102,85

-155

95,79

Валовая Прибыль

1 654

1 479

1 468

-175

89,42

-11

99,26

Управленческие расходы

446

434

369

-12

97,31

-65

85,02

Прибыль (убыток) от продаж

1 208

1 045

1 099

-163

85,51

54

105,17

Прибыль (убыток) до налогообложения

1 190

1 126

1 100

-64

94,62

-26

97,69

Текущий налог на Прибыль

57

11

8

-46

19,29

-3

72,72

Чистая прибыль

1 132

1 113

1 092

-19

98,32

-21

98,11

Затраты на 1 руб. проданной продукции

0,68

0,71

0,70

0,03

104,71

-0,01

98,59

Среднесписочное кол-во сотрудников

18

16

15

-2

88,88

-1

93,75

Среднегодовая выработка на 1 сотрудника

290,72

322,5

332,93

110,93

31,78

103,23

10,43

Рентабельность продукции

33,75

28,39

31,17

-5,36

84,11

2,78

109,79

 

Как видно из
таблицы 2.1в 2015 году все экономические показатели ООО «» уменьшились по
сравнению с 2013 г. Производительность труда увеличивается с каждым годом, хотя
количество работников уменьшилось на 3 человека в 2015 году по сравнению с 2013
г. Это значит, что сейчас на предприятии при меньших затратах достигаются более
существенные результаты, и связано это с уменьшением объема производства. Ниже
представлена графическая иллюстрация динамики показателей прибыли.

Рисунок 2.2 – Динамика показателей прибыли ООО «»

за 2013-2015 гг.

 

Для 2015 г. характерно
снижение себестоимости и рост величины продаж относительно 2014 г. Тем не
менее, хотя практически все показатели сокращаются, в 2015 г. имеет
положительную динамику Рентабельность продукции – тенденция к увеличению данных
показателей все же видна. изменения объясняются тем, что на рынке уменьшился Спрос
на продукцию, поэтому компания уменьшила предложениеи находится в поиске
вариантов сокращения себестоимости.

 

 

2.1.2 анализ
финансовой устойчивости предприятия

Финансовое
состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем
распоряжении и куда они вложены[29]. 
Пассив баланса предприятия позволяет дать общую оценку источников
средств предприятия и динамику их изменения (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Аналитическая группировка и анализ статей
пассива баланса

Пассив баланса

2013 год

2014 год

2015 год

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

2014/ 2013

2015/ 2014

Источники
имущества, всего:

3 196

100

3 101

100

3 442

100

-95

341

1.  
собственный
капитал

1 610

50

1 591

51

1 565

45

-19

-26

2.  
Заемный
капитал

1 586

50

1 510

49

1 877

55

-76

367

 

Источники имущества ООО «» увеличились к 2015 г. преимущественно за счет
заемного капитала. В 2015 г. собственный капитал в структуре пассива баланса уменьшился
на26% – данное изменение свидетельствует об увеличении зависимости ООО «» от
привлеченных средств и характеризует отрицательные изменения финансовой
устойчивости предприятия.

Динамика изменения собственного и заемного
капитала ООО «» представлена на рисунке 2.3.

рисунок 2.3 – Динамика
изменения собственного и заемного капитала

 

Из рисунка 2.3видно, что источники имущества ООО «» увеличили свое значение на конец
анализируемого периода. собственный капитал в 2013 и 2014 гг. занимал в
структуре пассива баланса наибольший удельный вес, но в 2015 г. доля заемного
капитала превысила финансового риска.

Далее проводится оценка
рыночной устойчивости предприятия с помощью следующих показателей:

1.
коэффициент финансовой автономии:

Кф.а.
=

Собственный капитал

(2.1)

Итог баланса

 

2.
коэффициент финансовой зависимости:

Кф.з.
=

Заемный капитал

(2.2)

Итог баланса

 

3.
коэффициент финансового риска:

Кф.р.
=

Заемный капитал

(2.3)

Собственный Капитал

 

Расчет показателей
и их анализ выполняется с помощью таблицы 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ рыночной устойчивости ООО
«»

Показатель

Уровень показателя

2013 год

2014 год

2015 год

Изменение 2014 / 2013

Изменение 2015 / 2014

Коэффициент
финансовой автономии

0,50

0,51

0,46

0,01

-0,05

Коэффициент
финансовой зависимости

0,50

0,49

0,55

-0,01

0,06

Коэффициент
финансового риска

0,98

0,95

1,20

-0,03

0,25

 

Коэффициент финансовой автономии имеет
нормативное существенно
не изменялся. В целом предприятие имело стабильное финансовое состояние. В 2015
г. отмечается незначительное уменьшение показателя на 0,05 по сравнению с 2014
г. Это свидетельствует о том, что организация в большей мере стала полагаться
на заемные источники финансирования.

показатели финансовой зависимости за весь анализируемый период не
превышают рекомендуемое значение. Но в 2015 г. отмечается рост коэффициента – это
свидетельствует об уменьшении автономности предприятия и возрастании
зависимости от заемных источников средств.

увеличение показателя коэффициента
финансового риска в динамике свидетельствует о возрастании зависимости предприятия
от внешних инвесторов и кредиторов и уменьшении финансовой устойчивости.
Следует отметить, что значение данного коэффициента ? 0,5 не достигается.

Финансовое состояние предприятия в немалой
степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие. Сведения об
имуществе, имеющемся в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса.

Таблица 2.4 – Аналитическая группировка и анализ статей
актива баланса

Актив
баланса

2013
год

2014
год

2015
год

Абсолютное
отклонение, тыс. руб.

тыс. руб.

%

тыс.
руб.

%

тыс.
руб.

%

2014
/ 2013

2015
/ 2014

Источники имущества, всего:

3 196

100

3 101

100

3 442

100

-95

341

1.  
основной капитал

1 162

36,36

1 063

34,28

1 013

29,43

-99

-50

2.  
Оборотный капитал

2 034

63,64

2 038

65,72

2 429

70,57

4

391

2.1.  запасы

1 080

33,79

1 227

39,57

1 277

37,10

147

50

2.2.  НДС

48

1,50

29

0,93

25

0,73

-19

-4

2.3.  Дебиторская задолженность

572

17,90

768

24,77

1 115

32,39

196

347

2.5.  денежные средства

329

10,29

12

0,39

10

0,29

-317

-2

2.6. 
Прочие оборотные активы

5

0,16

2

0,06

2

0,06

-3

0

 

основной капитал предприятия имеет тенденцию
уменьшения, что свидетельствует о снижении осуществления предприятием
инвестиционных проектов.Оборотный Капитал увеличивается с каждым годом, и это говорит о существующих проблемах со складом и снижении
деятельности предприятия.Также о проблемах, связанных с затовариванием склада,
свидетельствует увеличение запасов предприятия.

Дебиторская задолженность увеличилась – данная
тенденция свидетельствует преимущественно о
продажах с отсрочкой и проблемах с оплатой.

Рисунок 2.4 –
Динамика структуры актива баланса ООО «»

изменения в структуре оборотного капитала
свидетельствуют об ухудшениях в процессе производства и сбыта продукции,
которые являются признаком нестабильной работы компании. На данном этапе
анализа, наблюдая тенденцию увеличения оборотного капитала, причиной неэффективной
политики выступает затоваривание склада.

далее проводится анализ
эффективности использования собственного и заемного капитала, который позволяет
оценить текущее и перспективное финансовое состояние организации и обосновать
темпы развития организации.

Финансовая
устойчивость – одна из характеристик соответствия структуры источников
финансирования в структуре активов. В отличие от платежеспособности, которая
оценивает оборотные активы и краткосрочные обязательства предприятия,
финансовая устойчивость определяется на основе соотношения разных видов
источников финансирования и его соответствия составу активов[17].

 

 

 

Таблица 2.5 – анализ использования
собственного капитала

Показатели

2013
год

2014
год

2015
год

Изменение

2014/
2013

2015/
2014

собственный капитал, тыс. руб.

1 610

1 591

1 565

-19

-26

Долгосрочные обязательства, тыс. руб.

259

270

308

11

38

основной капитал, тыс. руб.

1 162

1 063

1 013

-99

-50

Собственный оборотный Капитал, тыс. руб.

448

528

552

80

24

Коэффициент маневренности собственного
капитала

1,60

1,58

1,52

-0,02

-0,06

оборотный капитал, тыс. руб.

2 034

2 038

2 429

4

391

Доля в сумме оборотного капитала, %:

 

 

 

 

 

– собственного капитала

53,07

49,56

40,66

-3,51

-8,9

– заемного капитала

46,93

50,44

59,34

3,51

8,9

 

собственный капитал в 2015 году уменьшился, что
является негативной тенденцией в ходе деятель предприятия. Объем долгосрочных
обязательств увеличивается, но не превышает объем собственных ресурсов, поэтому
риск возникновения угрозы погашения не в срок долговых обязательств можно
исключить.

Увеличение оборотного капитала складывается
из дополнительных материальных запасов и увеличения дебиторской задолженности. Коэффициент
маневренности собственного капитала снизился, что говорит об ухудшении
финансовой устойчивости предприятия.

далее проведен анализ финансовой устойчивости
организации –оценивается обеспеченностью материальных оборотных активов плановыми
источниками финансирования[19].

Различают четыре типа финансовой
устойчивости:

1.
абсолютная
финансовая устойчивость:

З < С + КТМЦ (2.4)

где   З – запасы, тыс. руб.,

С – собственный оборотный капитал, тыс.
руб.,

КТМЦ – кредиты под товарно–материальные ценности,
тыс. руб.

2.
нормальная
финансовая устойчивость:

З =
С + КТМЦ,
(2.5)

3.
предкризисное
финансовое состояние:

З ? С
+ КТМЦ + И
вр,     (2.6)

где   Ивр – временно свободные источники
средств, тыс. руб.

4.
кризисное
финансовое состояние:

З > С
+ КТМЦ + Ивр
, (2.7)

2013 г.: 1080 > 707 (нормальная
устойчивость финансового состояния)

2014 г.: 1227 > 798 (нормальная
устойчивость финансового состояния)

2015 г.: 1277 > 860 (нормальная
устойчивость финансового состояния)

Таким образом, на предприятии ООО «» в 2015
году наблюдается нормальная финансовая устойчивость – предприятие использует
для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства.

 

2.1.3 Анализ платежеспособности предприятия

Под
платежеспособностью предприятия понимают его возможность наличными денежными
ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.
Платежеспособность предприятия основывается на анализе ликвидности баланса.

Условием
абсолютной ликвидности является одновременное выполнение неравенств: А1 ? П1,
А2 ? П2, А3 ? П3, А4 ? П4.Для
удобства проведем группировку активов и пассивов.

Таблица 2.6 –
анализ ликвидности баланса ООО «»

Актив

2013 год

2014 год

2015 год

Пассив

2013 год

2014 год

2015 год

А1

329

12

10

П1

446

447

637

А2

572

768

1115

П2

881

793

932

А3

1133

1258

1304

П3

259

270

308

А4

1162

1063

1013

П4

1610

1591

1565

Итого

3196

3101

3442

Итого

3196

3101

3442

 

 

2013
год:   329 ? 446 (неверно)

572 ? 881
(неверно)

1133 ? 259 (верно)

1162 ?1610 (неверно)

2014
год:   12? 447 (неверно)

768? 793 (неверно)

1258? 270(верно)

1063 ?1 591(верно)

2015
год: 10 ?637 (неверно)

1115? 932(верно)

1304 ?308(верно)

1013 ?1 565(верно)

Проведенный
анализ показал, что на конец анализируемого периода предприятие ООО «» имеет
ограниченную платежеспособность, кризис отсутствует.

Для оценки текущей
платежеспособности применяют показатели:

1. коэффициент
абсолютной ликвидности (Ка):

Ка=

А1

(2.8)

П1
+ П2

2. коэффициент
быстрой ликвидности (Кб):

Кб=

А1+
А2

(2.9)

П1
+ П2

3. коэффициент
текущей ликвидности (Кт):

Кт=

А1+
А2  + А3

(2.10)

П1
+ П2

 

Таблица 2.7 – анализ показателей ликвидности

Показатель

Нормативное
значение

2013 год

2014 год

2015 год

Изменение

2014 г./
2013 г.

2015 г./
2014 г.

Ка

0,20 – 0,30

0,25

0,01

0,01

-0,24

Кб

0,70 – 1,00

0,68

0,63

0,72

-0,05

0,09

Кт

? 1,50

1,53

1,64

1,55

0,11

-0,09

 

об отсутствии у ООО «» возможности в полной мере погашать
свои краткосрочные обязательства.

Коэффициент
быстрой ликвидности ниже нормативного значения в 2013 и 2014 гг.: показатель снизился
в 2014 г. на 0,05 по сравнению с 2013 г. На конец анализируемого периода он
улучшил свое хорошо сказывается на платежеспособности предприятия.

Коэффициент
текущей ликвидности на протяжение всего анализируемого периода соответствует
нормативному значению, что показывает достаточность оборотных средств.

 

2.1.4 анализ
рентабельности предприятия

Показатели рентабельности характеризуют эффективность
работы предприятия в целом. Выделяют следующие показатели рентабельности:

1. Рентабельность
производственной деятельности:

Ри=

П

? 100% ,

(2.11)

З

 

где   П – Прибыль (балансовая или чистая);

З – затраты по реализованной продукции.

2.
Рентабельность
продаж (оборота):

Ри=

П

? 100% ,

(2.12)

В

 

где   В – выручка от продажи товаров, продукции,
работ, услуг.

3. Рентабельность
(доходность) капитала:

Ри=

П

? 100% ,

(2.13)

К

 

где   К – собственный капитал.

Таблица
2.8 – Показатели рентабельности ООО «»

Показатель

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Изменение

2014/2013

2015/2014

Рентабельность производственной
деятельности

53,95

45,69

48,24

-8,26

2,55

Рентабельность
продаж (оборота)

23,08

20,25

22,01

-2,83

1,76

Рентабельность
собственного капитала

70,43

70,21

69,78

-0,22

-0,43

 

Рисунок
2.5
– Динамика показателей рентабельности ООО «»

 

В связи с уменьшением затрат по реализации продукции
коэффициент рентабельности производственной деятель увеличился в 2015 г.Рентабельность
продажвозросла, так как в соответствующих периодах уменьшил свое значение
показатель выручки. причиной снижения коэффициента рентабельности капитала
является снижение прибыли в 2015 г. по сравнению с 2014 г. и увеличение в
структуре капитала заемных средств.

 

2.1.5анализ
реализации готовой продукции предприятия

По мере насыщения рынка и усиления конкуренции
возможный объем реализации продукции является основой разработки
производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в
таком объеме, которое он может реально реализовать.Темпы роста объема
реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину
издержек, Прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данного
показателя имеет важное значение.

Таблица
2.9 – Анализ реализации продукции ООО «»

Год

объем
реализации продукции, тыс. руб.

Темпы роста,
%

базисные

цепные

2013

5 233

100

100

2014

5 160

98,60

98,60

2015

4 994

95,43

96,78

 

Среднегодовой темп роста реализации продукции можно
рассчитать по среднегеометрической взвешенной:

Тр.п.=

,

(2.14)

где   Тр.п.– темп роста реализованной
продукции.

Т1, Т2, Т3 –
2013 г., 2014 г., 2015 г. соответственно.

Тр.п=

= 97,99%

Для наглядности, изменение объема реализации
продукции в течение анализируемого периода представлено на рисунке 2.6.

рисунок 2.6– Динамика изменения объема реализации
ООО «»

 

Среднегодовой темп роста реализованной продукции составил
отрицательное снижении эффективности деятельности
предприятия.

 

2.2анализ
состояния системы запасов в ООО «»

 

поскольку компания «» развивается, и требования к
логистике возрастают, руководству необходимо ответственно подойти к решению
вопросов, связанных с систематизацией, хранением и последующей передачей
готовой продукции потребителям.

ООО «» использует склад класса С. Общая площадь
склада – 397 м2, используемая – 349 м2. Склад
представляет собойкапитальное одноэтажное производственное помещение с высотой потолков
5,5 метров.Полы из асфальта, покрытие отсутствует. Складское помещение имеет
ворота на нулевом уровне для обеспечения заезда грузового транспорта внутрь
помещения. Климатический и температурный режим поддерживается системой
отопления и вентиляцией. Поддерживаемая температура составляет от +8 до +14 0С.

Cклад ООО «» состоит из одного здания с полочной,
консольной и стеллажной системами хранения.Компания нацелена на повышение
интенсивности и эффективности работы склада за счет качественных изменений в
ней.

Проблемы с развитием, которое предусматривает
периодическое увеличение складских площадей, можно решить путем сокращения
запасов, вследствие чего произойдет высвобождение площади. Для компании
целесообразно использовать, как и ранее, арендованное складское помещение,
применяя полочный и консольный тип стеллажей – это позволяет эффективно
использовать полезную площадь.

Важной
характеристикой, описывающей состояние системы запасов, являются остатки запасов. Анализ динамики остатков запасов может дать общее
представление о загрузке складских площадей и оборачиваемости запасов. На рисунке  2.7 представлена динамика остатков
запасов компании «» в 2015 г.

Рисунок 2.7– Динамика остатков запасов в 2015 г.

 

В
целом, можно сделать заключения об изменении уровня запасов по годам, выявить
сезонные тенденции, но при этом необходимо помнить, что остатки запасов
появляются в результате совмещения характеристик входящего и выходящего
материальных потоков, и, следовательно, не являются самостоятельной величиной.
Для дальнейшего описания состояния запасов требуются иные, более детальные
показатели, которые будут рассчитаны и проанализированы ниже.

Средний
уровень запаса– первый производный показатель
состояния запасов из рассматриваемых. Средний уровень запаса рассчитывается по
единичным отчетным периодам по следующей формуле:

,   (2.15)

где  

– средний объем
запаса в i-ом периоде, единиц;

– остаток запаса на
начало i-го периода, единиц;

– остаток запаса на
конец i-го периода, единиц.

Скорость обращения запаса (итог
сочетания входящего и выходящего материального потока) – количество оборотов
(число раз полного обновления состава) среднего запаса за рассматриваемый
период:

,   (2.16)

где 

 –скорость
обращения, количество раз;

 – объем
отгрузок (потребления, объем продаж или товарооборот) запаса в i-ом периоде, единиц;

– средний объем
запаса в i-ом периоде

Время оборота –  среднее число дней
(недель, декад, месяцев и др.), в течение которых средний размер запаса
находится на складе:

где  Ti
время оборота запаса, дни;

i – индекс рассматриваемого периода времени,

j – индекс единичного периода учета,

 – средний объем запаса в i-ом периоде, единиц;

mj –
объем отгрузок (потребность, объем продаж или товарооборот) в j-ом единичном
периоде учета, единиц/дни.

Таблица 2.10– Показателисостояния запасов ООО «» в
2015 г.

Период

Средний объем запаса,
тыс. руб.

Реализация, тыс. руб.

Скорость обращения
запаса

Время оборота

I кв.

1950

1196

0,61

1,63

II кв.

1982

1157

0,58

1,71

III кв.

1984

1143

0,58

1,74

IV кв.

2180

1498

0,69

1,46

 

увеличение
времени и скорости обращения запаса приводятООО «» к осуществлениюменьшегообъема
товарооборота при больших размерах товарных запасов, что  влечет увеличение товарных потерь и расходов по
хранению товаров.

Запасоемкость (состояние запаса со стороны его потребления) –количество
единиц остатка запаса, которое приходится на единицу отгрузки прошлого
единичного периода учета:

,   (2.18)

где 

 – запасоемкость
запаса в i-ом периоде учета,

i – индекс
периода учета,

Zi+1 – остаток запаса на начало (i+1)-го периода учета (или на конец i-го единичного периода учета), единиц;

 –
объем отгрузок (потребности, объем продаж или товарооборот) за i-ый единичный период учета, единиц.

доля переходящего запаса:

Zei=Zni+SiDi, (2.19)

где  Zei – остаток запаса на конец i-го периода,

Zni – остаток запаса на начало i-го периода,

Si –
объем пополнения запаса в i-ом периоде,

 – объем
отгрузок (потребления, объем продаж или товарооборот) запаса в i-ом периоде.

, (2.20)

где  di – доля переходящего запаса i-го периода;

Zni 
остаток запаса на начало i-го периода, единиц;

Zei –
остаток запаса на конец i-го периода, единиц;

Di –
объем отгрузок (потребления, объем продаж или товарооборот) запаса в i-ом периоде, единиц.

Обеспеченность потребности
запасом – (состояние запаса со стороны его потребления) – на сколько
периодов хватит имеющихся запасов до момента их полного истощения (имеет
размерность времени):

,   (2.21)

где 

 –
обеспеченность потребности запасом в i-ом периоде учета, дни;

i – индекс
периода учета,

– остаток запаса на
конец i-го периода учета, единиц;

mj –
объем отгрузок (потребность, объем продаж или товарооборот) в j-ом единичном периоде учета, единиц/дни.

Таблица2.11–Основные показатели состояния запасов
предприятия в 2015 г.

 

Период

Остатки, тыс. руб.

Реализация, тыс. руб.

Запасоемкость

доля переходящего запаса

Число рабочих дней

Обеспеченность потребности запасом, дней

I кв.

1119

1196

0,97

0,48

55

53,30

II кв.

1159

1157

1,00

0,50

61

61,26

III кв.

1162

1143

1,12

0,48

66

73,74

IV кв.

1277

1498

0,85

65

 

Из таблицы видно, что на
протяжении анализируемого периода коэффициент запасоемкости возрастает в каждом
квартале. Данные изменения могут говорить о снижении спроса на продукцию.
Являясь безразмерным показателем, запасоемкостьпоказывает для обслуживания скольких
будущих периодов будет достаточно остатков запаса, созданных на конец
рассматриваемого периода, при условии, что объем продаж в будущих периодах
останется на уровне рассматриваемого периода. К концу 2015 г. возрастает
величина остатков готовой продукции на складе.

В 2015 г. практически
все экономические показатели ООО «» уменьшились по сравнению с 2013 г. Оборотный капитал увеличивается с каждым
годом, и это говорит о существующих проблемах со
складом и снижении деятель предприятия. Также о проблемах,
связанных с затовариванием склада, свидетельствует увеличение запасов
предприятия.

Изменения в структуре оборотного капитала
свидетельствуют об ухудшениях в процессе производства и сбыта продукции,
которые являются признаком нестабильной работы компании. На данном этапе
анализа, наблюдая тенденцию увеличения оборотного капитала, причиной неэффективной
политики выступает затоваривание склада.

В связи с уменьшением затрат по реализации продукции
коэффициент рентабельности производственной деятель ООО «» увеличился.
Рентабельность продаж возросла, так как в соответствующих периодах уменьшил
свое значение показатель выручки. причиной снижения коэффициента рентабельности
капитала является снижение прибыли в 2015 г. по сравнению с 2014 г. и увеличение
в структуре капитала заемных средств.

Коэффициент
финансовой автономии имеет нормативное значение в 2013 и 2014 гг., а это
значит, что в целом предприятие имело стабильное финансовое состояние. Но в
2015 г. изменение показателя свидетельствует о том, что организация в большей
мере стала полагаться на заемные источники финансирования. Проведенный анализ платежеспособности
показал, что на конец анализируемого периода предприятие ООО «» имеет
ограниченную платежеспособность, кризис отсутствует.

увеличение
времени и скорости обращения запаса приводятООО «» к осуществлениюменьшего объема
товарооборота при больших размерах товарных запасов, что  влечет увеличение товарных потерь и расходов по
хранению товаров.

По
результатам анализа деятель ООО «» можно сделать вывод, что предприятию
необходимо применить в своей работе новые инструменты менеджмента, направленные
на улучшение деятель как системы управления запасами, так и предприятия в
целом. Поэтому для ООО «»
необходимо предложить, в первую очередь, мероприятия по сокращению излишних запасов на складе
предприятия. Для достижения данной цели предстоит провести АВС-XYZ анализ товаров, проанализировать показатели
среднего запаса (используя данные 2015 г.) и сопоставить полученные результаты
– после этого можно будет выявить причины существующих проблем и найти решение для
них. Мероприятия по сокращению излишних запасов планируется реализовать по
разработанному плану маркетинга для ускорения продаж труднореализуемых товаров.
Для улучшения
работы и построения системы прогнозов продаж по каждой категории товаров, выделенной в ходе АВС-XYZ
анализа, предполагается применить программное решение. Также необходимо
реализовать мероприятие по эффективному использованию складской площади,
которая будет оптимизирована после проведения мероприятий по сокращению запасов,
и оценить предложенные мероприятия с помощью расчета соответствующих
показателей эффективности.

 

3
Разработка мероприятий по повышению эффективности
деятельности ООО «»

 

3.1
анализ запасов в ООО «»

 

Для конкурентоспособных предприятий склад выступает
важным звеном технологического процесса. Аккумулированные на складе резервы
материальных ресурсов позволяют избежать резких колебаний объемов поставок и
спроса, а также дают возможность синхронизировать скорость потоков материалов в
производственных системах и товаров в системах продвижения от производителей к
потребителям.

В сложившихся экономических условиях в ООО «» возникает
необходимость рационально размещать запасы и эффективно управлять ими.Правильная
организация мест хранения обеспечивает максимально производительное размещение
товаров в зависимости от специфики и возможностей бизнеса в определенное время
и требует ежегодной оптимизации.Однако слишком часто этот процесс пытаются упростить и удешевить,
забывая при этом, что выбор размерности складского комплекса, используемой в
нем технологии, типов и характеристик оборудования для хранения и перемещения
товаров и, наконец, системы управления этой технологией должен проводиться
только после точного понимания характеристик запасов и потребности в объемах их
хранения.

При оптимизации работы складаООО «» для
выявления причин неэффективности необходимо пересмотреть перечень товаров с
помощью проведения АВС-XYZанализареализованной продукции и сравнить полученные результаты со
средними запасами на складе, а также рассмотреть процесс взаимодействия с
поставщиками.

Далее в таблице представлены результаты ABC-XYZ
анализа реализованной продукции за IV квартала 2015 г.

 

Таблица 3.1 – Результаты ABC-XYZ анализа реализованной продукции за IVквартала
2015 г.

№ п/п

Наименование

объем продаж, тыс. руб.

% про-даж

Кат. ABC

К-т

вари-ации

Кат. XYZ

Кат. ABC-XYZ

I

кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Всего

1

Стеллаж
МКФ 15505-2,5

83

84

105

120

392

7,85

A

23%

Y

AY

2

Верстак 
с драйвером (5 выдв.ящ.)

57

63

61

60

241

4,83

A

7%

X

AX

3

Стеллаж SGR 1264-2,5-DS

51

54

55

70

230

4,61

A

15%

Y

AY

4

SGR-Zn стеллаж 1263-2,0

43

39

41

66

189

3,78

A

34%

Z

AZ

5

Верстак WT100.F1/F1.000

26

37

35

51

149

2,98

A

34%

Z

AZ

6

Шкаф инструментальный TC-1095

35

35

30

33

133

2,66

A

9%

X

AX

7

Стеллаж с пласт. ящиками 1502-2/3/4

31

30

33

36

130

2,60

A

10%

X

AX

8

Верстак слесарный Р589

31

34

31

33

129

2,58

A

9%

X

AX

9

Шкаф h-900 для оснастки
и инструмента

30

28

32

34

124

2,48

A

13%

Y

AY

10

драйвер инструментальный ДИ5-50(60)

35

22

18

48

123

2,46

A

62%

Z

AZ

11

Верстак М07.0Э2С

13

17

27

64

121

2,42

A

88%

Z

AZ

12

Тележка платформенная ВС-223

27

31

30

31

119

2,38

A

16%

Y

AY

13

комплект WS-6

28

27

31

31

117

2,34

A

9%

X

AX

14

Стеллаж усиленный СТФУ 255-2.0

28

29

30

28

115

2,30

A

9%

X

AX

15

Тележка с фанерным настилом ТПФ-3

28

30

17

33

108

2,16

A

40%

Z

AZ

16

Стеллаж складской СФМ 250

27

19

27

34

107

2,14

A

38%

Z

AZ

17

Межоперационный стол

25

23

24

32

104

2,08

A

21%

Y

AY

18

Панель инструментальная ПИК-1,9

20

24

23

36

103

2,06

A

64%

Z

AZ

19

Инструментальная тумба Г1890

15

24

27

33

99

1,98

A

Z

AZ

 

Продолжение таблицы 3.1

№ п/п

Наименование

объем продаж, тыс. руб.

% про-даж

Кат. ABC

К-т

вари-ации

Кат. XYZ

Кат. ABC-XYZ

20

Модуль тумб 15.05

25

24

23

25

97

1,94

A

11%

Y

AY

21

Шкаф инструментальный TC-1995

23

22

24

24

93

1,86

A

9%

X

AX

22

Настил
оцинкованный в сборе Н-1.2

26

25

18

21

90

1,80

A

18%

Y

AY

23

Тележка
транспортировочная Р129

22

21

20

24

87

1,74

A

10%

X

AX

24

Стеллаж
SGR 15105-3,0-DS

24

15

22

24

85

1,70

A

35%

Z

AZ

25

Стеллаж
гравитационный 18765-2,5

34

10

12

23

79

1,58

B

94%

Z

BZ

26

Тумба
инструментальная Г534

11

25

25

12

73

1,46

B

95%

Z

BZ

27

Шкаф
для оснастки Е1930

25

22

15

8

70

1,40

B

95%

Z

BZ

28

тележка
транспор-тировочная (М1000)

15

12

14

28

69

1,38

B

110%

Z

BZ

29

Панель
средств уборки

23

0

17

27

67

1,34

B

135%

Z

BZ

30

Стеллаж
МКФ 15915-2,5

26

6

9

23

64

1,28

B

108%

Z

BZ

31

SGR
рама 2000х600

20

10

24

9

63

1,26

B

91%

Z

BZ

32

Рольганг
(14.20)

14

16

13

17

60

1,20

B

14%

Y

BY

33

Стеллаж
набивной 950

7

9

4

38

58

1,16

B

152%

Z

BZ

34

Перфорированная
панель 1000х500х40

15

24

6

12

57

1,14

B

79%

Z

BZ

35

Перфорированная
панель К14

8

13

13

22

56

1,12

B

71%

Z

BZ

36

Система
визуализации (18.23)

12

2

8

34

56

1,12

B

99%

Z

BZ

37

тележка
инструментальная (6 ящиков)

10

10

8

26

54

1,08

B

63%

Z

BZ

38

Стенд
оперативного управления

13

13

13

14

53

1,06

B

11%

Y

BY

39

Платформенная
тележка 3 ФЛ 6х10

11

18

14

9

52

1,04

B

89%

Z

BZ

 

 

Продолжение таблицы 3.1

№ п/п

Наименование

объем продаж, тыс. руб.

% про-даж

Кат. ABC

К-т

вари-ации

Кат. XYZ

Кат. ABC-XYZ

40

Рольганг
(2*1.3*0.4)

7

15

24

5

51

1,02

B

147%

Z

BZ

41

Компл.
силовых стяжек для жесткости

21

16

5

7

49

0,98

C

79%

Z

CZ

42

Рольганг
(13.857)

9

13

11

16

49

0,98

C

126%

Z

CZ

43

Ложементы
(1500)

13

11

14

10

48

0,96

C

134%

Z

CZ

44

Грузовая
тележка 4WF-150PP

17

5

15

10

47

0,94

C

137%

Z

CZ

45

Стеллаж
1850*700*300 (4 полки)

15

0

12

19

46

0,92

C

177%

Z

CZ

46

Пластиковые
ящики для стоек 70Н, 75Т

10

20

15

0

45

0,90

C

149%

Z

CZ

47

0

27

0

18

45

0,90

C

229%

Z

CZ

48

Столешница
для тележек Ф3452

11

9

8

16

44

0,88

C

36%

Z

CZ

49

Ярус
SGR 2100х1000

15

8

14

7

44

0,88

C

152%

Z

CZ

50

комплект
П3-52

14

8

9

12

43

0,86

C

103%

Z

CZ

51

Полка
для съемного блока 08.100.SK

15

7

14

7

43

0,86

C

129%

Z

CZ

52

Перфорированная
панель 1500х1000х40

17

7

4

14

42

0,84

C

136%

Z

CZ

53

SGR
балка 1800 (7035) со стяжкой 600

14

7

0

18

39

0,78

C

151%

Z

CZ

54

Тележка
инструментальная (3 ящика)

11

9

0

18

38

0,76

C

147%

Z

CZ

55

оцинкованная
столешница для 3-х тумб

7

21

0

9

37

0,74

C

145%

Z

CZ

56

Стойка
СТФУ 250

3

13

19

0

35

0,70

C

207%

Z

CZ

57

стенка
100/100

0

14

0

19

33

0,66

C

181%

Z

CZ

 

Итого

1196

1157

1143

1498

4994

 

 

 

 

Таблица 3.2–Количество видов товаров по
классификации ABC-XYZ анализаза 2015 г.

Категории ABC

%

количество видов товаров

A

80%

24

B

15%

16

C

5%

17

Категории XYZ

Вариативность

Количество видов товаров

X

10%

8

Y

25%

9

Z

>25%

40

 

Таблица 3.3 – Матрица ABC-XYZ анализа
реализованной продукции в 2015 г.

Группа

Х

Y

Z

А

8

7

9

В

2

14

С

17

 

Проведенный анализ показал,
что 80% объема реализации в размере 3 285 000 руб. составляют 24 вида
товаров (категория А), из которых 8 видов относятся к группе Х, 7 видов – к
группе Y и 9 видов – к группе Z. таким образом, объем продаж по группе АХ составляет 1 045 000
руб., по группе AY–1 156 000 руб., AZ — 1 084 000 руб.

15% объема реализации в
размере 982 000 руб. составляют 16 видов товаров (категория В), из которых 2
вида относятся к группе Yи 14 – к группе Z. таким образом, объем продаж по группе BY составляет 113 000 руб.,BZ–869 000 руб.

5% объема реализации в
размере 727 000 руб. составляют 17 видов товаров (категория С), которые
относятся к группе Z.

Далее
проанализируем размер среднего запаса на складе в 2015 г.

Таблица 3.4 – анализ размера среднего запаса
на складе в 2015 г.

№ п/п

Наименование

Средний запас на складе,
тыс. руб.

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Всего

1

Стеллаж МКФ 15505-2,5

89

75

102

122

388

2

Верстак 
с драйвером (5 выдв. ящ.)

52

61

58

54

225

3

Стеллаж SGR 1264-2,5-DS

49

56

59

80

244

4

SGR-Zn стеллаж 1263-2,0

50

46

50

74

220

Продолжение таблицы 3.4

№ п/п

Наименование

Средний запас на
складе, тыс. руб.

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Всего

5

Верстак WT100.F1/F1.000

25

35

33

64

157

6

Шкаф инструментальный TC-1095

46

49

45

41

181

7

Стеллаж с пласт. ящ. 1502-2/3/4

45

46

45

46

182

8

Верстак слесарный Р589

42

31

46

33

152

9

Шкаф h-900 для оснастки
и инструмента

28

42

37

30

137

10

драйвер инструментальный ДИ5-50(60)

44

40

35

46

165

11

Верстак М07.0Э2С

32

30

35

71

168

12

Тележка платформенная ВС-223

25

35

40

38

138

13

комплект WS-6

26

35

43

42

146

14

Стеллаж усиленный СТФУ 255-2.0

25

30

43

22

120

15

Тележка с фанерным настилом ТПФ-3

36

42

30

47

155

16

Стеллаж складской СФМ 250

39

42

41

44

166

17

Межоперационный стол

51

46

43

45

185

18

Панель инструментальная ПИК-1,9

44

50

47

50

191

19

Инструментальная тумба Г1890

33

21

26

24

104

20

Модуль тумб 15.05

45

42

35

159

21

Шкаф инструментальный TC-1995

20

36

30

35

121

22

Настил оцинкованный в сборе Н-1.2

33

31

25

27

116

23

Тележка транспортировочная Р129

30

29

19

33

111

24

Стеллаж SGR 15105-3,0-DS

32

26

31

32

121

25

Стеллаж гравитационный 18765-2,5

42

47

50

40

179

26

Тумба инструментальная Г534

37

55

47

44

183

27

Шкаф для оснастки Е1930

45

48

37

28

158

28

тележка транспортировочная (М1000)

30

37

46

52

165

29

Панель средств уборки

35

15

27

35

112

30

Стеллаж МКФ 15915-2,5

36

27

27

41

131

31

SGR рама 2000х600

35

29

31

33

128

32

Рольганг (14.20)

24

25

19

26

94

33

Стеллаж набивной 950

31

26

18

67

142

34

Перфорированная панель 1000х500х40

23

33

25

37

118

35

Перфорированная панель К14

19

20

22

33

94

36

Система визуализации (18.23)

22

8

12

45

87

37

тележка инструментальная (6 ящиков)

16

15

15

35

81

38

Стенд оперативного управления

25

24

27

25

101

39

Платформенная тележка 3 ФЛ 6х10

22

29

27

28

106

40

Рольганг (2*1.3*0.4)

33

37

48

25

143

41

Комплект силовых стяжек для жесткости

30

25

21

21

97

42

Рольганг (13.857)

34

41

36

29

140

43

Ложементы (1500)

45

42

37

20

144

44

Грузовая тележка 4WF-150PP

30

32

26

29

117

45

Стеллаж 1850*700*300 (4 полки)

45

29

46

45

165

Продолжение таблицы 3.4

№ п/п

Наименование

Средний запас на
складе, тыс. руб.

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Всего

46

пластиковые ящики для стоек 70Н, 75Т

40

37

44

24

145

47

Тележка открытая с 3 полками и перф.

90

75

66

30

261

48

Столешница для тележек Ф3452

18

17

15

26

76

49

Ярус SGR 2100х1000

24

22

37

23

106

50

комплект П3-52

30

26

35

31

122

51

Полка для съемного блока 08.100.SK

35

34

30

30

129

52

Перфорированная панель 1500х1000х40

28

25

18

27

98

53

SGR балка 1800 (7035) со стяжкой 600

31

25

9

28

93

54

Тележка инструментальная (3 ящика)

29

23

15

29

96

55

оцинкованная столешница для 3-х тумб

16

29

15

24

84

56

Стойка СТФУ 250

9

19

32

3

63

57

стенка 100/100

0

30

26

30

86

 

Итого

1950

1982

1984

2180

8096

 

Анализируя показатели
объема продаж и размера среднего запаса по каждому товару в определенный
отчетный период, наблюдается разница. Это говорит о том, что показатель
среднего запаса на складе либо превышает величину объема продаж, либо наоборот,
меньше ее. Сопоставляя данные двух анализов и опираясь на основные показатели
запасов, необходимо выявить причины выявленного образования излишнихзапасов и,
наоборот, их дефицит.

 

3.2 Предложение по оптимизации системы
управления запасами

 

На основе
результатов всех проведенных анализов, целесообразно перейти к производству
товаров категории CZ
только на основе заявок. Объясняется это тем, что в данную категорию входят товары спонтанного спроса, из-за которых возникают
неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, и компания несет потери.

Стоимость нереализованных товаров
категории CZв 2015 г. составляет 498 030 руб. – это 39% от
общих запасов. Для того, чтобы как можно скорее реализовать их, предлагается
следующее маркетинговое мероприятие.

В ООО «» необходимо применить
инструмент e-mailмаркетинга:
достаточно воспользоваться онлайн-сервером UniSenderдля массовой рассылки
электронных писем рекламного характера. Получателями сообщений станут
предприятия и организации г. Набережные Челны. преимущества данного инструмента
– простота составления рекламного предложения в шаблонном редакторе, мгновенная
рассылка сообщений и приемлемая стоимость. Рекомендуется проводить рассылку не
более чем 2 раза в неделю. Стоимость тарифного плана – 1 122 руб. в месяц.

Таблица 3.5– анализ использования онлайн-сервера UniSender

Показатель

Ед.
измерения

объем
продаж в 2016 г.

в
месяц

в
квартал

в
год

количество рассылок

раз

8

24

96

Затраты на рассылку

руб.

1
122

3
366

13
464

объем продаж
товаров

руб.

40
380

121
141

484
566

 

На предприятии существует проблема, связанная с
ожиданиями. Так как в ООО «» отсутствует участок покраски изделий, компании
приходится обращаться к сторонним специализированным организациям. здесь наблюдаются
перебои в работе поставщиков – ожидание готовых окрашенных изделий ООО «»
занимает продолжительное время поставки. Следствие ожидания – недостаточное
количество товаров на момент, когда в ООО «» обращается покупатель, поступление
и залеживание товара после потери клиента. Таким образом, основная проблема
предприятия в области складских запасов – чрезмерное ожидание готовой продукции
с покраски и потеря клиентоориентированности.

Далее целесообразно рассмотреть мероприятие
по организации участка конечной обработки изделий (окраски), дабы избавиться от
проблемы с чрезмерным ожиданием. Но так как проект по организации участка покраски
требует инвестиций и времени на реализацию, в настоящем времени в компании «»
следует применить систему оценки поставщиков.

В компании каждый раз фиксируется заявка,
оправленная поставщику, после чего специалист по закупкам проводит мониторинг
ее состояния и отмечает сбои поставки, либо ее успешное выполнение. На основе использования
этих данных представляется возможность реализации конкурсной системы оценки поставщиков
по определенным критериям.

Для компании преимущественно
важно качество продукции и, в равной степени, стабильность и точность поставок.
Исходя из этого, каждый критерий приобретает свой вес. Характеристика критериев
оценки поставщиков:

– Стабильность
поставок – количество заявок, которые поставщик выполняет, не изменяя дату
(0,3).

– Точность поставки
количество заявок, без изменения содержимого (0,3).

– Качество поставок
доля годной продукции из всего перечня продукции (количество рекламаций)
(0,4).

Таблица 3.6– Уровень сервиса
на начало Iквартала 2016 г.

Поставщик

критерий / вес критерия

Итого, %

Стабильность поставок, % / 0,3

Точность поставок, % / 0,3

качество продукции, % / 0,4

1

84

73

96

85,5

2

95

83

97

92,2

3

79

90

95

88,7

4

99

98

100

99,1

5

80

83

94

89,4

Среднее значение

87,4

85,4

96,4

90,4

После применения критериев оценки и ранжирования
поставщиков, ожидается выравнивание поставок и улучшение показателей уровня
сервиса по каждому поставщику. Результаты мониторинга заявок следует
индивидуально отправлять в виде отчета (без указания названий
компаний-поставщиков) поставщикам, чтобы каждый из них мог проанализировать
результаты своей деятельности. Конкурсная основа работы с поставщиками позволит
ООО «» уменьшить количество поставок от ненадежных поставщиков, передав объем
заказа от них к более надежным. Данная система имеет название – «Supplierrelationshipmanagement (SRM)»  или «Управление
взаимоотношениями с поставщиками». В настоящее время для обеспечения
стабильности поставок не всегда есть смысл повышать страховой запас – особенно для
категории товаров АХ, так как товары данной группы хорошо продаются, лучше постараться
научиться продуктивно работать с поставщиком, ведь, в конечном итоге, ни одна
модель управления запасами не может гарантировать наличие запаса, достаточного
для всех вариантов удовлетворения потребности.

Таблица 3.7– Уровень сервиса
на конец I квартала 2016 г.

Поставщик

критерий / вес критерия

Итого, %

Стабильность поставок, % / 0,3

Точность поставок, % / 0,3

качество поставок, % / 0,4

1

89

85

97

91

2

97

86

98

94,1

3

76

93

92

87,5

4

100

99

100

99,7

5

92

94

98

95

Среднее значение

90,80

91,40

97,00

93,46

 

В итоге показатель
критерия стабильности поставок в среднем улучшил свое качества поставок – на 0,6%. В среднем уровень
сервиса за квартал улучшился на 3,06%.

товары группы АХ отличает
высокий товарооборот и стабильность. необходимо обеспечить постоянное наличие
товаров этой группы, но для этого не нужно создавать избыточный страховой
запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется. Для ООО «»
данная группа товаров является одной из ключевых, но здесь есть определенные
проблемы с поставками, для решения которых как раз таки послужит оценка уровня сервиса поставщиков. А с
момента начала работы участка конечной обработки на территории ООО «», риски отсутствия
товара на складе будут сведены к минимуму.

Для управления запасами предлагается
приобрести программный продукт под названием «Forecast NOW!» стоимостью 47 500
руб., который помогает оптимизировать складские товарные запасы, снизить
издержки на хранение, повысить оборачиваемость средств и автоматизировать
работу отдела закупок.

Товары группы AY и BY при высоком
товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для
того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

Товары группы AZ и BZ при высоком
товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить
гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет
избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный
запас компании значительно увеличится.

Для решения этих задач строятся прогнозы
продаж. опираясь на построенные ранее прогнозы, происходит расчет оптимального
товарного запаса. Программа «Forecast NOW!» получает данные из истории продаж,
которая может храниться в различных системах автоматизации торговли, таких как
1С.

Высокая точность расчета оптимального
товарного запаса достигается благодаря используемым методам математического
моделирования с применением алгоритмов обучаемых нейронных сетей.оптимальный
запас рассчитывается с учетом рисков дефицита, сроков годности, стоимости
хранения, распродаж, сезонности и трендов, праздничных дней, стоимости денежных
средств и других критериев.

Программа высвобождает оборотные средства за
счет сокращения излишних запасов и повышает продажи благодаря уменьшению
дефицитов. При этом обеспечивается поддержание обязательного ассортимента.

Закупщик, опираясь на базу знаний программы,
может быстро узнать о товаре, номенклатурной группе или срезе всю необходимую
информацию: динамику продаж и остатков, периоды дефицита и неслучайного
отсутствия спроса, сверхнормативные запасы и вероятность неликвида. На основе
полученной информации он принимает эффективные решения.

Программа решает следующие задачи:

– выявление топовых позиций по заданным
критериям на основе кросс-ABC-XYZ анализа,

– нахождение проблемных товарных групп,
ранжирование поставщиков с помощью анализа товарных групп и срезов;

– поиск неликвидов, выбывшего
ассортимента, сверхзапасов с использованием анализа ассортимента.

Стратегические решения проясняются и
подтверждаются математическим прогнозом, появляется единый инструмент принятия решений
и контроля за их исполнением.

По итогам анализа запасов и перехода к
производству товаров категории СZ на заявочной основе в компании «» высвободится площадь размером 62 м2.
В итоге свободная площадь склада составит 110 м2.

 

3.3Организация участка порошковой окраски изделий

 

В
настоящее время востребованным способом конечной обработки готовых
металлических изделий любого типа во многих отраслях становится их порошковая
окраска или нанесение полимерного покрытия.Окраской готовых металлических
изделий компании «» занимается сторонняя специализированная организация.

Компания
«», производящая металлические промышленные товары, рассматривает возможность
реализации данной обработки изделий на собственной территории. Необходимая
площадь для участка – 57,24 м2. Высвободив площадь на складе 62 м2
(общая свободная площадь – 110 м2), необходимо также решить
проблемы, связанные с оснащением предприятия соответствующим оборудованием, инвестициями
в приобретение оборудования и поискомквалифицированного
работника.

Рассмотрев возможность
организации участка конечной обработки металлических изделий и конструкций, был
изучен производственный процесс нанесения порошковых красок, который происходит
по схеме, рассмотренной ниже:

1. подготовительный этап. В специально отведенном месте
участка порошковой окраски подготавливаются поверхности изделий к нанесению на
них порошковой краски, то есть осуществляется процесс обезжиривания.

2. Этап напыления. Подготовленные к порошковому окрашиванию
изделия подвешиваются на каретки, установленные в продольной направляющей
транспортной системе. Каретки с изделиями поочередно помещаются в рабочую зону
окрасочной камеры напыления. На поверхности изделий равномерным слоем с помощью
пистолета-распылителя наносится порошковая краска.Каретки с изделиями, с
нанесенной на них порошковой краской, перемещают в транспортную систему, после
чего они перемещаются к камере (печи) полимеризации.

3. этап запекания. Изделия помещают в камеру полимеризации,
закрывают ее двери и производят включение. После этого начинаетсяпроцесс
полимеризации порошковых красок, который продолжается 1,5-2 часа, в зависимости
от массы загруженных изделий и температуры полимеризации порошковой краски. Камера
полимеризации работает в автоматическом режиме, и после окончания процесса
полимеризации включается звуковая сигнализация.

4. этап остывания и разгрузки. Каретки с покрытыми краской изделиями
выводятся из камеры полимеризации. после полимеризации изделия выдерживаются
при комнатной температуре до полного остывания.Остывшие покрытые изделия
выгружают. процесс покрытия изделий полимерными порошковыми композициями
считается законченным.

после изучения
особенностей производственного процесса нанесения порошковых красок были
проанализированы актуальные предложения по оборудованию для организации участка
покраски в ООО «». Исходя из рассмотренных вариантов и особенностей
высвобожденной площади, выбор остановился на организации Г-образного участка по нанесению
порошковой краски на металлические изделия и конструкции. Далее рассматривается
комплектация и принципы работы Г-образного участка для нанесения порошковой
окраски на металлические изделия.

Комплект оборудования для порошковой окраски состоит из
окрасочной камеры полимеризации проходного типа с пультом управления, одной
окрасочной камеры напыления тупикового типа с блоком фильтров и пультом
управления и транспортной системы с одной верхней направляющей, поворотной
кареткой и нижней транспортной тележкой.

1. Камера
порошковой окраски используется для горячего отверждения нанесенной на
поверхность изделия порошковой краски. внутри камеры поддерживается температура
от 180 до 200оС в течение определенного периода времени, в
результате чего на поверхности формируется полимерное покрытие высокого
качества.

Рисунок 3.1 – Камера полимеризации

 

2. Камера напыления используется для
обеспечения процесса нанесения порошковой композиции на окрашиваемые изделия,
расположенные в рабочей зоне камеры. Нанесение краски внутри камеры
осуществляется с помощью электростатического пистолета-распылителя.

рисунок 3.2 – Камера напыления

3. Комбинированная транспортная система
используется для подвешивания и последующей транспортировки изделий в процессе
окраски по всем этапам производства. Указанная транспортная система состоит из:
рельсов, тележки, поворотной каретки, верхней направляющей.Поворотная каретка
вращается на 360 градусов и перемещается по верхней направляющей. Высота
рабочей зоны — 180 см.

рисунок 3.3 – Комбинированная транспортная система

 

4. Электростатический пистолет-распылитель
для порошковой окраски предназначен для нанесения порошковой краски на окрашиваемое
изделие. Распылитель порошковой краски подходит для средних объемов окраски. К
его преимуществам можно отнести: доступную цену, возможность быстрой смены
цвета, простоту в использовании, наличие основных необходимых регулировок.

Рисунок 3.4– Электростатический пистолет-распылитель
для порошковой окраски

 

 

 

 

 

5. Продувочный
пистолет предназначен для очистки пистолета-распылителя, деталей и спецодежды
от пыли и краски.

рисунок 3.5– Продувочный пистолет

 

Рисунок
3.6 –
Г-образный участок оборудования для порошковой окраски

 

Рисунок 3.7– План-схема
расположения оборудования Г-образного участка для порошковой окраски (1.
камера напыления, 2. верхняя направляющая,

3. поворотная каретка, 4.
тележка, 5. камера полимеризации, 6. рельсы)

Ниже приведен перечень инвестиций, необходимыхдля
организации Г-образного участка для порошковой окраски.

Таблица 3.8 – Перечень
инвестиций

№ п/п

Наименование статьи инвестиций

цена за единицу, руб.

Кол-во, шт.

Итого

1

Камера полимеризации проходного типа (ДхШхВ):
3000х1600х1800 мм

209 000

1

209 000

2

Камера напыления однопостовая тупикового типа
(ДхШхВ): 3000х1200х1800 мм

98 900

1

98 900

3

Комбинированная транспортная система

76 000

1

76 000

4

Электростатический пистолет-распылитель «Мастер»

15 900

1

15 900

5

Пистолет продувочный для смены краски

4 870

1

4 870

6

Устройство подготовки сжатого воздуха с редуктором
(фильтр влаго-масло отделитель)

54 000

1

54 000

7

Пуско-наладка оборудования

49 860

1

49 860

8

привлечение квалифицированного специалиста

27 000

1

27 000

9

Средства индивидуальной защиты

2 000

1

2 000

10

Внесение изменений в реестр ЕГРЮЛ

800

1

800

 

Итого инвестиций

538 330

 

538 330

 

Для процесса покраски необходимо
закупать порошковую краску, стоимость которой за 1 кг. составит 305 руб. 1 кг.
краски достаточно для покраски 5 м2 при расходе 200 гр. краски на 1
м2. При оказании данной услуги сторонним организациям цена за
покраску 1 м2 составит 190 руб.

Таблица 3.9– План производства и расчет
выпуска основной продукции

№ п/п

Показатель

Ед.
изм.

затраты

день

месяц

квартал

год

1

Производительность
оборудования

м2

40

800

2
640

10
560

2

Приобретение краски

кг

8

176

528

2
112

3

Приобретение краски

руб.

2 440

53
680

161
040

644
160

4

Расходы на
электричество

руб.

622,5

13
695

41
085

164
340

5

зарплата рабочего

руб.

909

20
000

60 000

240
000

6

Амортизация

руб.

248

5 460

16 381

65
525

7

прочие расходы

руб.

363,
63

8
000

24
000

96
000

8

Себестоимость
продукции

руб.

4 267

100
835

302
506

1 210
025

9

объем продаж

руб.

7 600

152
000

501
600

2 006
400

10

Валовая прибыль

руб.

3 333

51
165

199
094

796
375

 

Следует
обратить внимание, что оборудование конечной обработки относится к 4
амортизационной группе, срок полезного использования – 7 лет. Сумма начисленной
амортизации рассчитывалась по линейному методу, как произведение первоначальной
стоимости оборудования и нормы амортизации, определенной для данного имущества
(14.28%).

Таблица
3.10 – сравнение фактических и планируемых затрат на собственном участке
покраски ООО «»

№ п/п

показатели

Значение, руб.

Изменение

фактическое, 2015 г.

планируемое,  2017 г.

Абсолют.,

руб.

Темп роста, %

1

Стоимость покраски
1 м2

195

114,59

-80,41

58,76

2

затраты на покраску

987 280

1210025

222745

122,56

3

Транспортные
расходы

458 380

4

Себестоимость
продукции

3 526 000

3290365

235635

93,31

5

Итого затрат

1 445 660

1 210 025

235635

83,70

 

При
проведении анализа фактических значений с планируемыми следует, что данный
проект может позволить снизить себестоимость изготавливаемой продукции следующим
образом: ранее затраты на покраску составляли 28% себестоимости готовой
продукции, соответственно 987 280 руб. в год; транспортные расходы по
перемещению изделий до организации-исполнителя заказа по покраске, от которых
удалось бы полностью избавится с момента реализации проекта, составляли 13% –
458 380 руб. в год. таким образом, полная себестоимость продукции в 2015
г. составляла 3 526 000 руб. Планируемое рублей: с момента организации участка конечной обработки изделий на территории
предприятия из себестоимости исключаютсятранспортные затраты, а стоимость
покраски 1 м2будет составлять 114 руб., тогда как ранее стоимость у
сторонней организации составляла 195 руб. Таким образом, себестоимость
продукции значительно снижается – на 697 500 руб.

Создание
компанией «» на своей территории участка конечной обработки изделий, в первую
очередь, направлено на удовлетворение потребностей предприятия и повышения
клиентоориентированности. Но данное Производство также может являться
дополнительным источником дохода, если компания станет предоставлять услуги по
покраске сторонним организациям. Средняя стоимость данного вида услуг в г.
Набережные Челны – от 200 руб. В ООО «» стоимость услуги по покраске – 190 руб.
за 1 м2, дешевле чем умногих специализированных предприятий города. Следует
отметить, что участок конечной обработки имеет первостепенное значение для
потребностей производственного процесса предприятия, а не создается для
выступления на Рынок с данной видом услуги, как одной из основных. Заказы
планируется принимать исходя из возможностей оборудования, чтобы поддерживать
его максимальную загрузку. При продаже данной услуги по условию 1м2=190
руб., в год выручка компании составит 2 006 400 руб.

 

3.4 экономическая оценка эффективности предлагаемых мероприятий

 

Для реализации предлагаемых мероприятий, компания «»
готова использовать только собственные средства, а именно – средства нераспределенной
прибыли.

Таблица 3.11 –
Расчет денежного потока проекта по кварталам расчетного периода

№ п/п

 

показатели:

Значение показателя по кварталам расчетного периода (руб.)

Всего

0-й

1-й

2-й

3-й

4-й

1

2

3

4

5

6

7

8

1.

Доход от реализации проекта
в текущих ценах

1280941

 

320235,25

320235,25

320235,25

320235,25

2.

Инвестиции в текущих
ценах

599294

599294

 

 

 

 

3.

Коэффициент
дисконтирования:

 

0,95

0,91

0,87

0,83

4.

Дисконтированная
величина дохода от реализации проекта в ценах года принятия решения

 

 

305966,46

292333,45

279307,88

266862,70

 

Продолжение
таблицы 3.11

№ п/п

 

показатели:

Значение показателя по кварталам расчетного периода (руб.)

Всего

0-й

1-й

2-й

3-й

4-й

1

2

3

5

6

7

8

5.

Дисконтированная
величина инвестиций в ценах года принятия решения

599294

599294

 

 

 

 

6.

Кумулятивная величина
дохода

 

 

320235,25

640470,5

960705,75

1280941

7.

Кумулятивная величина
инвестиций

 

 

599294

599294

599294

599294

8.

Кумулятивная дисконтированная
величина дохода

 

 

305966,46

598299,91

877607,8

1144470,50

9.

Кумулятивная дисконтированная
величина инвестиций

 

 

599294

599294

599294

599294

10.

Сальдо  чистого накопленного потока СЧНП (дохода) с
нарастающим итогом

 

 

-279058,75

41176,5

361411,75

681647

11.

Сальдо
дисконтированного накопленного потока СДНП (дохода) с нарастающим итогом

 

 

-293327,53

-994,08

278313,8

545176,50

12.

чистый доход ЧД

681647

 

 

 

 

 

13.

чистый
дисконтированный доход ЧДД

545176,51

 

 

 

 

 

14.

Индекс доходности
дисконтированных инвестиций, руб./руб.

1,25

 

 

 

 

15.

Внутренняя норма
доходности (руб./год/руб.)

2,75 

 

 

 

 

 

16.

Срок окупаемости инвестиций
(квартал)

1,91

 

 

 

 

 

17.

Дисконтированный срок
окупаемости инвестиций (квартал)

1,98

 

 

 

 

 

 

чистый доход: ЧД = 1280941–599294 = 681647 руб.

Чистый дисконтированный Доход
(экономический эффект за расчетный период): ЧДД
= 1144470,5 – 599294 = 545176,50руб.

 

Индекс доходности:

(руб./руб.).

Внутренняя норма доходности
(все значения в рублях):

1.

руб./год/руб.

2.

руб./год/руб.

3.

руб./год/руб.

4.

руб./год/руб.

5.

руб./год/руб.

6.

руб./год/руб.

7.

руб./год/руб.

таким образом,

 руб./год/руб.,

руб., а

 руб./год/руб.,

руб.

 

далее находится внутренняя
норма доходности (ВНД):

(руб./год/руб.).

Для наглядности срок
окупаемости инвестиций определен на основании построения графика финансового
профиля (денежных потоков) инвестиционного проекта, изображенного на рисунке 3.8.

рисунок 3.8 – Движение денежных потоков в течение
расчетного периода

 

Срок окупаемости инвестиций составит:

(квартал).

Срок
окупаемости с учетом дисконтирования денежных потоков составит:

(квартал).

Отношение суммы
дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к
абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от
инвестиционной деятельности имеет больше единицы и проект является
рентабельным.

Применение любых
методов не обеспечит полной предсказуемости конечного результата – основной
целью определения эффективности мероприятий является анализ предложенного к
рассмотрению инвестиционного проекта на основе унифицированного подхода с
использованием, по возможности, объективных и перепроверяемых показателей и
составление относительно эффективного инвестиционного мероприятия.

Проект является
эффективным и рентабельным, но необходимо отметить, что ни один из
рассмотренных критериев сам по себе не является достаточным для принятия
решения об осуществлении проекта. Решение об инвестировании средств должно приниматься
самим инвестором, включая в расчет так же другие факторы, которые не всегда
поддаются формальной оценке.

Подводя итоги, срок
окупаемости предлагаемых инвестиций составит 1,87 квартала, срок
окупаемости с учетом дисконтирования денежных потоков – 1,99 квартала.
По итогам расчета денежного потока проекта ООО «» может получить чистый доход в
размере 681 647 руб., чистый дисконтированный доход – 545176,51 руб.

В целом проведенные
расчеты доказывают, что предлагаемый проект эффективен и рекомендуется для
внедрения на предприятии ООО «».

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Самое сложное для
любого предприятия – отказаться от излишних запасов. здесь необходимо понять,
что излишние запасы готовой продукции на складах – это ширма, мешающая видеть
проблемы с неритмичностью поставок и проблемах в управлении системой запасов.

Исследование деятельности ООО «» показало,
что величина запасов предприятия в денежном выражении существенна и, скорее
всего, излишня. наличие сверхнормативных запасов свидетельствует о
необходимости рационализации управления запасами на предприятии. Оборотный
капитал увеличивается с каждым годом, и это
говорит о существующих проблемах со складом и снижении деятель
предприятия. Также о проблемах, связанных с затовариванием склада,
свидетельствует увеличение запасов предприятия.

На предприятии также существует проблема,
связанная с ожиданиями. Так как в ООО «» отсутствует участок покраски изделий,
компании приходится обращаться к сторонним специализированным
организациям.здесь наблюдаются перебои в работе поставщиков – ожидание готовых
окрашенных изделий ООО «» занимает продолжительное время поставки. Следствие
ожидания – недостаточное количество товаров на момент, когда в ООО «»
обращается покупатель, поступление и залеживание товара после потери клиента.
Таким образом, основная проблема предприятия в области складских запасов –
чрезмерное ожидание готовой продукции и потеря клиентоориентированности.

Компания «», производящая металлические
промышленные товары, рассматривает возможность реализации данной обработки
изделий на собственной территории. Необходимая площадь для участка – 57,24 м2.
проблемы с развитием, которое предусматривает
увеличение складских площадей, можно решить путем сокращения запасов.

Конкурсная основа работы с поставщиками
позволит ООО «» уменьшить количество поставок от ненадежных поставщиков, передав
объем заказа от них к более надежным. В настоящее время для обеспечения
стабильности поставок не всегда есть смысл повышать страховой запас –
необходимо работать над управлением взаимоотношениями с поставщиками, ведь, в
конечном итоге, ни одна модель управления запасами не может гарантировать
наличие запаса, достаточного для всех вариантов удовлетворения потребности. В среднем на
предприятии «» уровень сервиса за квартал улучшился на 3,06%. С момента начала работы участка конечной
обработки на территории ООО «», риски отсутствия товаров на складе будут
сведены к минимуму.

На основе
результатов всех проведенных анализов, предприятиюцелесообразно перейти к
производству товаров категории CZ только на основе заявок. Стоимость
нереализованных товаров категории CZ в 2015 г. составляет
498 030 руб. – это 39% от общих запасов. Для того, чтобы как можно скорее
реализовать их, предлагается применить инструмент e-mailмаркетинга –онлайн-серверUniSender
для массовой рассылки электронных писем рекламного характера.Маркетинговое
мероприятие принесет предприятию Прибыль в размере 484 566 руб.

Для управления
запасами предлагается приобрести программный продукт под названием «Forecast
NOW!» – программа высвобождает оборотные средства за счет сокращения излишних
запасов и повышает продажи благодаря уменьшению дефицитов.

Реализация
перечисленных мероприятий ведет к высвобождению площади на складе – 62 м2
(общая свободная площадь – 110 м2), необходимой для организации
участка конечной обработки. Проект по организации компанией «» на
своей территории участка конечной обработки продукции, в первую очередь, направлено на удовлетворение
потребностей предприятия и имеет повышает
клиентоориентированность. Также данное производство может являться
дополнительным источником дохода, если компания станет предоставлять услуги по
покраске сторонним организациям.

Расчет
денежного потока проекта показал, что чистый Доход ООО «» составит 681 647
руб., чистый дисконтированный доход – 545 176,50 руб. Срок окупаемости
инвестиций составит 1,87 квартала, срок окупаемости с учетом
дисконтирования денежных потоков – 1,99 квартала. Индекс доходности
дисконтированных инвестиций – 1,25 руб./руб. таким образом, предлагаемый
проект эффективен и рекомендуется для внедрения на предприятии ООО «».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Федеральный законэлектронный ресурс]. – Режим доступа: КонсультантПлюс: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819

2. Положение об итоговой государственной
аттестации выпускников высших учебных заведений российской Федерации: Приказ
Министерства образования Российской Федерации № 1155 от 25 марта 2003 г.

3. ГОСТ 7.1-91. Система стандартов по информации,
библиотечному и издательскому делу. Библиографическое описание документа. Общие
требования и правила составления. – М.: Издательство стандартов, 1991.

4. ГОСТ 7.32-2001. Система стандартов по
информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о
научно-исследовательской работе. Общие требования и правила оформления. – М.:
Издательство стандартов, 2001.

5. Методические указания по выполнению
выпускной квалификационной работы (бакалаврской работы) для студентов,
обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент. – Составители Жарина
Н.А., Пуряев А.С., Садриев Р.Д. – Набережные Челны: НЧИ КФУ, 2015. 92 с.

6. Антонян Л. В. методика выбора модели
управления запасами [Текст] / Л. В. Антонян // методы менеджмента качества. –
2014. — № 10. – С. 39-45.

7. Бердникова Л. Ф.,
Трушкина О. Ю. Развитие методики анализа материально-производственных запасов
[Текст] // Инновационная Экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань,
октябрь 2014 г.).  – Казань: Бук, 2014. – С. 80-85.

8. Веретенникова О.Б., Лаенко О.А. сущность
оборотного капитала предприятия и его классификация // Вестник Омского
университета. Серия: Экономика. – 2012. — № 2. – С. 178 – 183.

9. Гаджинский
А.М. Логистика: Учебник для бакалавров / А. М. Гаджинский. – 21-е изд.–М.: Издательско-торговая
анализ
деятельности предприятия: Учебник / И.Н. Иванов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 348
c.

12. Ильина Т.А. анализ АВС-XYZ как один из действенных инструментов
бережливого производства на промышленных предприятиях // российское
предпринимательство. – 2013. — № 20 (242). – С. 49-55.

13. Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. – 2-e
изд., испр. и доп. – М.: ИД форум: НИЦ Инфра-М, 2013. – 384 с.

14. Коммерческая
логистика : учебное пособие для вузов / под ред. Н. А. Нагапетьянца. – Москва:
Вузовский учебник Инфра-М, 2014. – 252 с.

15.   Корпоративная
логистика в вопросах и ответах/ Под общей редакцией: Сергеев В.И. – М.:
ИНФРА-М, 2013. – 393 с.

16.   Лукьянова
З.А., Ромин С.Г. Управление запасами предприятия / З.А. Лукьянова, С.Г. Ромин
// Науч. аспект. – 2013. — № 1. – С. 28-30. 

17. Мельникова
Л. А., Денисенко И.С. анализ финансовой устойчивости организации / Л. А. Мельникова, И.
С. Денисенко //Современный бухучет. –
2014. — № 1. – С. 3-7. 

18. Миславская Н.А., Поленова С.Н. Бухгалтерский
учет: Учебник / Н. А. Миславская, С. Н. Поленова. – М.: Издательско-торговая
анализ
финансовой устойчивости предприятия методом собственных состояний / В. В.
Мокеев // Финансовая аналитика:
проблемы и решения. – 2015. — № 31 (265). – С. 2-14.

20.  
Павлович А. эффективное управление закупками и запасами // Наука и инновации. –
2014. — № 9. – С. 12-16.

21. Проектирование
логистических систем : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.
М. Неруш, С. А. Панов, А. Ю. Неруш. –М. : Издательство Юрайт, 2016. – 422 с. –
Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс.

22. Свидло А. И. Последовательность этапов
управления затратами предприятия в нестабильных рыночных условиях / А. И.
Свидло // Современные технологии управления. – 2015. — № 6 (54). – С. 55-60.

23.
Солунина Т.И., Баленко О.В. проблемы внедрения технологии бережливого
производства на малых и средних предприятиях россии // Вестник Самарского
государственного технического университета, № 1(5).– Самара: СамГТУ, 2012.

24. Стратегический менеджмент: учебное
пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
080200 «Менеджмент» и специальности 080507 «Менеджмент организации»;
рекомендован УМО по образованию в области менеджмента / Александрова А.В. [и
др.]; под ред. Н.А. Казаковой. – М., 2012. – 320 с.

25.   Федорова
Г.В. Учет и анализ банкротств.: Учебник для балавров / Г.В. Федорова. – М.:
Омега-Л, 2013. – 295 c.

Червонных М. основные определения и понятия теории
управления запасами // Логистика. – 2014. — № 3. – С. 43-44.

26.  
Чуева Л.Н., Чуев И.Н. анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М.: Дашков
и Ко, 2013. – 348 с.

27.  
Щепо