Учебная работа. Анализ и оценка эффективности инвестиционных проектов

анализ и оценка эффективности инвестиционных проектов

Контрольная работа

анализ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Содержание

1. инвестиционный проект и цикл его реализации

. Технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов

. Проектный анализ, его содержание и назначение

. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов

. Схема оценки эффективности инвестиционных проектов

Литература

. Инвестиционный проект и цикл его реализации

Инвестиционное проектирование — это разработка комплекса технической документации, содержащей технико-экономическое обоснование (чертежи, пояснительные записки, бизнес-план инвестиционного проекта и другие материалы, необходимые для осуществления проекта).

Проект — это технические материалы (чертежи, расчеты, макеты вновь созданных зданий, сооружений, машин, приборов и т.п.), предварительный текст какого-либо документа (плана, договора), план, замысел.

Если результатом осуществления проекта являются физические объекты, например, здания, сооружения или производственные комплексы, то под ним понимают систему сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизированных для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

В самом общем смысле инвестиционным проектом называется план вложения капитала в целях получения прибыли, в течение ограниченного периода времени и при установленном бюджете проекта. Реализация инвестиционных проектов требует отказа от денежных средств сегодня в пользу получения прибыли в будущем. Понятие "инвестиционный проект" в отечественной литературе употребляется в двух смыслах:

  • как деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов);
  • как система, включающая в себя определенный набор организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.
  • Согласно закону РФ "Об инвестиционной деятельности в российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" инвестиционный проект — это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).
  • Участниками инвестиционной деятельности (реципиентами) могут являться отечественные и иностранные инвесторы, заказчики, подрядчики, пользователи объектов капитальных вложений. В этих ролях может выступать инвестиционном проектировании в основном в качестве заказчика. Деятельность исполнительной власти связана с вложениями капитала в строительство жилых домов, дорог, школ, больниц и т.п. Обычно такие проекты финансируются путем выпуска разного рода долгосрочных долговых обязательств (облигаций).
  • Юридические лица (компании) могут выступать как в роли инвестора, так и в роли заказчика или подрядчика.
  • Частные лица выступают в большинстве случаев как инвесторы. Они могут инвестировать средства различными способами, например, размещать деньги на сберегательных счетах, покупать облигации и акции, страховые полисы, приобретать разное имущество.
  • Инвесторы делятся на институциональных и индивидуальных. Институциональные инвесторы — это специалисты, получающие вознаграждение за управление чужими деньгами. Индивидуальные инвесторы управляют собственными средствами.
  • Разработка и претворение в жизнь инвестиционного проекта осуществляется в течение определенного периода времени — от идеи до ее материального воплощения.
  • При реализации инвестиционного проекта необходимо учитывать общие расходы по проекту и доходы (поступления) от его функционирования, которые в значительной степени зависят от срока эксплуатации объекта, вплоть до его ликвидации.
  • При оценке эффективности инвестиционных проектов важно точно знать начало и окончание работ. Для исследователя, проектировщика началом проекта может быть зарождение идеи, а для инвестора — первоначальное вложение денежных средств в его выполнение.
  • Инвестора, финансирующего проект, интересует не сам процесс его выполнения, а прибыль, которую он будет получать от его реализации; для организаций, участвующих в проекте исполнителями отдельных работ, — их окончание. Для отдельных проектов моментом их завершения могут быть прекращение финансирования, достижение заданных результатов, полное освоение проектной мощности, вывод объекта из эксплуатации и т.д.
  • Период времени между началом осуществления проекта и его ликвидацией принято называть инвестиционным циклом. Он необходим для анализа проблем финансирования работ по проекту, принятия необходимых решений и подразделяется на стадии.
  • В общем случае инвестиционный цикл принято делить на три стадии, каждая из которых имеет свои цели и задачи:
  • прединвестиционная стадия — от предварительного исследования до окончательного решения о принятии инвестиционного проекта;
  • инвестиционная стадия — проектирование, заключение договора или контракта, подряда на строительство;
  • эксплуатационная стадия — стадия хозяйственной деятель предприятия (объекта).

Рис. 1 Прединвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная фазы проектного цикла

Прединвестиционная и инвестиционная стадии относятся к области инвестиционного проектирования, а производственная — к области изучения специальных организационно-управленческих дисциплин (организация производства и труда, планирование, финансирование, анализ, менеджмент и др.).

На прединвестиционной стадии проекта изучаются возможности будущего объекта проектирования, предприятие (фирма-инвестор, организатор проекта) принимает предварительное решение об инвестициях и выбирает (назначает) руководителя (управляющего, директора строящегося объекта). Изучение различных вариантов осуществления проекта, его технико-экономическое обоснование и оценка эффективности могут выполняться как собственными силами предприятия, так и специализированными учреждениями, например, проектными.

Затраты на выполнение прединвестиционной стадии проекта составляют примерно 1,5 — 5,5% от стоимости проекта, в том числе на формирование инвестиционных возможностей (замысла, идеи проекта).

Прединвестиционная стадия включает анализ возможностей реализации проекта: анализ общих возможностей (макроподход) и анализ возможностей конкретного проекта (микроподход), а также подготовку обоснования — предварительное обоснование, вспомогательные (функциональные) исследования, технико-экономическое обоснование, его согласование и утверждение, разработку рабочей документации; оценку проекта и принятие решения об инвестициях — оценочный отчет, принятие инвестиционного проекта.

Принятие окончательного решения об инвестировании возможно только после выполнения технико-экономического обоснования, но это длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому, прежде чем вкладывать крупные средства в проект, следует оценить его идею с помощью предварительного обоснования (ПТЭО). Его цель — определение альтернативных проектов, проверка возможности их осуществимости, а также глубокое изучение и анализ рынка. Идея проекта для инвестора должна быть определена либо как достаточно привлекательная, либо как нежизнеспособная.

Предварительное технико-экономическое обоснование рекомендуется выполнять примерно по следующей схеме:

  • Резюме — краткий обзор всех основных вопросов, рассматриваемых в ПТЭО.
  • Предпосылки и история проекта, спонсоры, стоимость выполненных исследований.
  • Анализ рынка и концепция маркетинга: определение основной идеи, целей и стратегии проекта; спрос и Рынок; прогноз продаж и предполагаемые затраты на стимулирование сбыта и
  • Материальные ресурсы — приблизительная Потребность в каждом виде сырья и материалов, других ресурсов, их стоимость.
  • Месторасположение объекта инвестиций, участок и окружающая среда.
  • Проектно-конструкторские работы: расчет проектной мощности, ее соответствие продажам, технология и оборудование, гражданское строительство и т.д.
  • Организация и накладные расходы: общее руководство, производство, продажи, администрация, предполагаемые накладные расходы (общезаводские, административные, финансовые).
  • Трудовые ресурсы: потребность в них и ее покрытие, оплата.
  • финансовый анализ и инвестиции: полные инвестиционные затраты, финансирование проекта, производственные Издержки, оценка эффективности, экономический анализ затрат и выгод.
  • инвестиционная стадия проекта включает выбор проектной организации, подготовку проектных чертежей и моделей объекта, детализированный расчет стоимости, предварительные планы проектных и строительных работ, детальные чертежи и спецификации, схемы строительной площадки и т.д. На этой стадии определяются генеральный подрядчик и субподрядчики, утверждается план платежей, оформляются краткосрочные займы для оплаты субподрядчиков и поставщиков.

    Выполняемые на инвестиционной стадии многовариантные расчеты позволяют выбрать конкретный проект, его технологию и оборудование, организацию строительства. Принимаемые на этой стадии решения во многом предопределяют технический уровень, структуру и эффективность производственных фондов и объекта в целом. В процессе детального проектирования, выбора оборудования, планирования сроков строительства создаются предпосылки для ускорения этапов осуществления проекта, оптимизации затрат с целью обеспечения необходимых конечных результатов. От принятых решений завысят не только затраты на осуществление проекта, но и расходы на его эксплуатацию (третья стадия инвестиционного проекта, включающая хозяйственную деятельность действующего объекта).

    Эксплуатационная стадия (или стадия послеинвестиционного контроля). Послеинвестиционный контроль направлен на улучшение будущих инвестиционных решений. Этот этап обеспечивает подведение итогов инвестиционного проекта. успех проекта оценивается (желательно по тем же критериям, которые использовались при его отборе) и отчет о нем передается всем лицам, связанным с принятием инвестиционных решений.

    Например, инвестиционный проект, направленный на установку новой производственной линии, может быть подвергнут послеинвестиционному контролю после того, как будет полностью завершен первый производственный цикл. Таким образом, затраты на новую продукцию и сама деятельность новой линии могут быть исследованы и сравнены с тем, что ожидалось и планировалось.

    Послеинвестиционный контроль призван сосредоточиться на тех параметрах инвестиций, которые были признаны решающими для успеха проекта. В его цель не входит всестороннее исследование произведенных капитальных вложений. Многие организации подвергают контролю далеко не все инвестиционные проекты, а лишь те, которые были связаны со значительными объемами затрат, считались наиболее рискованными или представляли для предприятия стратегическую важность.

    Время проведения послеинвестиционного контроля строго не определено, хотя обычно его начинают после того, как инвестиционный проект достиг той стадии своего осуществления, когда могут быть отмечены первые (пусть даже и относительные) успехи.

    Существуют некоторые преимущества, которые дает проведение послеинвестиционного контроля. В частности, он позволяет:

    ) убедиться, что затраты и технические характеристики удовлетворяют первоначальному плану;

    ) повысить уверенность в том, что инвестиционное предложение было тщательно продумано и четно оценено;

    ) улучшить оценку последующих инвестиционных проектов.

    Надо отметить, что сбор данных для послеинвестиционной оценки часто бывает проблематичен. Поскольку инициатор проекта может быть лично заинтересован в представлении проекта как удачного, контроль должен проводиться независимыми экспертами, например, отделом внутреннего аудита или специально выделенным сотрудником финансового отдела.

    2. Технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов

    Комплекс документов, определяющих место строительства (реконструкции) будущего объекта, его архитектурное, планировочное и конструктивное решение, Потребность в кадрах, строительных и других материалах, машинах и оборудовании, денежных средствах, называют проектно-сметной документацией. Она составляется на всех стадиях проектирования инвестиционного объекта. Документом, подтверждающим экономическую целесообразность и хозяйственную необходимость инвестиций, является технико-экономическое обоснование.

    Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — это комплект расчетно-аналитических документов, содержащих исходные данные, основные технические и организационные решения, расчетно-сметные, оценочные и другие показатели, позволяющие рассматривать целесообразность и эффективность инвестиционного проекта. Решение о разработке технико-экономического обоснования эффективности инвестиций, осуществляемых за счет других источников финансирования, принимается инвестором или заказчиком самостоятельно.

    Технико-экономическое обоснование имеет следующую структуру:

    • Предпосылки и основная идея проекта;
    • Анализ рынка и стратегия маркетинга;
    • Обеспеченность ресурсами;
    • место размещения объекта инвестирования, строительный участок и окружающая среда;
    • Проектирование и технология;
    • Организация предприятия и накладные расходы;
    • Трудовые ресурсы;
    • Планирование процесса реализации инвестиционного проекта;
    • Финансовый анализ и оценка инвестиции.
    • Предпосылки и основная идея проекта. В данном разделе описывается идея проекта, которая должна соответствовать общим экономическим условиям и уровню развития рассматриваемого региона, в котором будет расположен объект инвестирования. Следует определить спонсоров проекта с указанием причин их заинтересованности в реализации идеи, указать имена и адреса проектоустроителей или инициаторов проекта, спонсоров, их финансовые возможности, роль в осуществлении проекта, другие релевантные (существенные) сведения.
    • В сведениях о проекте необходимо привести наиболее важные его параметры и характеристики, цели (корпоративные), описание и анализ предполагаемой стратегии, основные принципы экономической, промышленной, финансовой, социальной политики и другие аспекты, содействующие осуществлению проекта; продукцию (товар, услуги), проектные мощности, а также стоимость подготовительных исследований и др.
    • Анализ рынка и стратегия маркетинга. При составлении этого раздела необходимо определить спрос на продукцию (услуги), характеристики соответствующих рынков сбыта (неудовлетворительный спрос, определить желаемую производственную программу, включая необходимые материальные, технологические и трудовые ресурсы, удобное место расположения объекта. Спрос и анализ рынка должен быть тщательным образом структурирован и спланирован, чтобы получить необходимую о нем информацию, причем без дополнительных расходов, а также определить возможные стратегии маркетинга и производства.
    • анализ маркетинговой стратегии включает идентификацию целевых групп и продуктов, которые могли бы пользоваться спросом у потребителя, и определение конкретной политики, например, стратегия низких или дифференцированных цен должна привести к нейтрализации конкурентов.
    • Прогнозирование затрат на маркетинг должно учитывать внутренние издержки на производство и сбыт продукции, реакцию клиентов на различные цены (ценовая эластичность и ценовая Политика конкурентов), продвижение продукции на рынок (реклама, связь с общественностью, индивидуальные продажи, стимулирование сбыта, торговая марка и т.п.), ее послепродажное обслуживание — от поставки запасных частей до широкого набора услуг по техническому обслуживанию и ремонту.
    • Обеспеченность ресурсами. В этом разделе определяются и описываются различные материалы и ресурсы, необходимые для работы объекта инвестирования, анализируются их наличие, возможность поставки и издержки. Потребность в материальных ресурсах зависит от проектной мощности, выбора технологии и оборудования, месторасположения предприятия, поскольку все они неизбежно взаимодействуют друг с другом.
    • Место размещения объекта инвестирования, строительный участок и окружающая среда. В ТЭО должны быть определены подходящие для данного проекта месторасположение и участок. здесь понятия "месторасположение" и "участок" разграничены. Выбор месторасположения объекта инвестирования может относиться к достаточно широким пределам большого географического региона, в котором рассматривается несколько альтернативных вариантов размещения участка.
    • Каждый альтернативный вариант должен анализироваться с точки зрения влияния строящегося, а затем находящегося в эксплуатации промышленного объекта на окружающую среду. В случаях, когда промышленные и другие объекты оказывают значительное воздействие на окружающую среду, выполняют тщательные исследования социально-экономических и экологических последствий. Выводы, сделанные в результате исследований, влияют на принятие окончательного решения относительно не только выбора участка, но и объема проекта.
    • При определении места размещения объекта рассматриваются естественная окружающая среда, климатические условия, экологические требования; экологическое воздействие объекта на окружающую среду (качественная и количественная оценка, конфликты, связанные с окружающей средой, оценка воздействий на окружающую среду, анализ и оценка затрат и выгод от воздействия); социально-экономическая Политика, стимулы и ограничения, правительственные планы и государственная Политика; служба инфраструктуры, условия и требования к существующей промышленной, экономической и социальной инфраструктуре, Урбанизация и грамотность (образование) населения.
    • Основанием для окончательного выбора подходящего месторасположения объекта инвестирования может быть наличие сырьевых ресурсов, основных и вспомогательных производственных материалов или, если проект имеет рыночную ориентацию, расположение основных центров потребления (рынков сбыта).
    • Оценка инвестиционных издержек, связанных с участком, включает затраты на приобретение земли, Налоги, подготовку и освоение участка и др.
    • Проектирование и технология. Порядок разработки и содержания этого раздела ТЭО дан в виде алгоритма.
    • Обоснование производственной программы и проектной мощности предприятия следует проводить с учетом требований рынка и стратегии маркетинга, потребностей в ресурсах и программы их поставок; технологии и экономии, обусловленной ростом объема производства в отрасли; минимального экономического размера и ограничений по оборудованию и другим ресурсам; альтернатив проекта.
    • Следует также учитывать, что в начальный период эксплуатации инвестиционного объекта организация выпуска продукции на полную проектную мощность нереальна из-за различных технологических, производственных и коммерческих трудностей. Даже если бы Производство на полную мощность и достигалось в первый год,
    • Выбор технологии и ноу-хау основываться на подробном рассмотрении и оценке технологических альтернатив для данного проекта или стратегии инвестиций, а также социально-экономических и экологических условий.
    • В разделе приобретение и передача технологии рекомендуется описать критические элементы приобретения и передачи технологии, включая выводы и рекомендации, касающиеся лицензирования, поставщиков и возможных альтернатив, переговоров и покупки технологии, участие в проекте лицензиара и иностранного акционерного капитала, затрат на технологию, ее передачи. После выбора технологии следует подготовить схему планировки предприятия, чертежи, основную проектную документацию.
    • Выбор машин и оборудования на этапе ТЭО предусматривает определение их оптимальной группы, необходимой для конкретной производственной мощности и технологии. В некоторых проектах производственная технология является неотъемлемой частью поставки оборудования и поэтому отдельных мер по приобретению технологии не требуется. В общем случае эта часть раздела может включать списки необходимого оборудования с разбивкой по группам — технологическое, механическое, электромеханическое, транспортное, инструменты и контрольно-измерительные приборы и т.д.; перечни запасных частей, оборудования и приборов, включая оборудование для контроля качества и оборудование для совершенствования и адаптации технологии; разработку предварительного плана строительно-монтажных работ: первоначальный расчет стоимости строительства на основе удельных (на 1 м2 площади) издержек, определение потребности в ремонтных заботах.
    • Для оценки общих инвестиционных издержек составляются таблицы по каждому виду и направлению инвестиций в подготовку и освоение участка, гражданское строительство, технологию, производственные машины и оборудование, вспомогательное Производство и оборудование, на проектно-конструкторские работы, временные сооружения, требуемые для строительства, предпроизводственные расходы, затраты на оборотный капитал и т.д.
    • На основании затрат на технологию, машины и оборудование, гражданское строительство, в ТЭО дают общую оценку капитальных затрат проекта.
    • Организация предприятия и накладные расходы. В этом разделе рассматривается создание организационной схемы, необходимой для управления и контроля за всей Деятельностью предприятия, а также связанные с этим накладные расходы.
    • Трудовые ресурсы. В этом разделе ТЭО определяется Потребность в трудовых ресурсах по категории персонала (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие) и выполняемым функциям (технологи, механики, экономисты, юристы, аппаратчики, шоферы т.д.); анализируется социально-экономическая и культурная среда в регионе (нормирование труда и его безопасность, охрана здоровья и социальная защита и др.); определяются потребности в кадрах для всех стадий осуществления проекта; изучается ситуация спроса и предложения на рабочую силу в данном регионе и стране, Политика и методы найма, наличие развитой инфраструктуры и т.д.; составляется план обучения кадров; определяются общие затраты, связанные с трудовыми ресурсами.
    • Планирование процесса реализации инвестиционного проекта. На этом этапе составляется график реализации проекта и разрабатывается бюджет осуществления проекта. Его цель — определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения инвестиционного проекта, с распределением их по времени потребления.
    • Финансовый анализ и оценка инвестиции. Цели и задачи финансового анализа заключаются в оценке затрат и результатов будущего чистого дохода. При анализе оценок издержек учитываются соответствующие расходы на первоначальные инвестиции, производство, оборотном капитале и необходимые затраты на вывод объекта из эксплуатации в конце жизненного цикла. Инвестиционные издержки определяются как сумма основного капитала и чистого оборотного капитала. При этом основной Капитал представляет собой ресурсы для сооружения и оснащения объекта Инвестиции, а чистый оборотный капитал — ресурсы, необходимые для полной или частичной его эксплуатации.
    • 3. Проектный анализ, его содержание и назначение
    • Перед тем как реализовать любой проект, его выбирают, проектируют и рассчитывают, определяют, а главное оценивают его эффективность, и прежде всего на основе сопоставления затрат на проект и результатов от его воплощения в жизнь. С этой целью используют анализ инвестиционных проектов, или проектный анализ, как совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования проектных решений.
    • привлечение проектного анализа в процессе принятия решений об инвестициях необходимо потому, что выбор приходится осуществлять в условиях неопределенности.
    • Проектный анализ — это прежде всего сопоставление затрат на осуществление инвестиционного проекта и выгод, которые будут получены от его реализации. Но, поскольку выгоды от любого проекта и затраты на его осуществление обычно многочисленны и не всегда легко рассчитываемы, то и определение доходности (выгодности) превращается в длительный, многоэтапный и весьма трудоемкий процесс, охватывающий все стадии и фазы инвестиционного проекта. анализ выполняется на всех этапах разработки проекта и особенно при технико-экономическом обосновании или составлении бизнес-плана инвестиционного проекта.
    • Выделяют следующие виды анализа инвестиционных проектов:
    • технический, который изучает технико-экономические альтернативы проекта, варианты его местоположения, сроки осуществления, доступность и достаточность сырьевых, трудовых и других ресурсов, затраты на проект и др. Его задачей является определение наиболее эффективных вариантов для данного инвестиционного проекта техники и технологии;
    • коммерческий (маркетинговый), задача которого оценить проект с позиций конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом, например, источники и условия получения (приобретения) ресурсов, Производство и сбыт (емкость рынка, продвижение на него, своевременность и способы поставок, торги и т.д.). При его выполнении анализируется Рынок сбыта продукции, которая будет производиться после осуществления инвестиционного проекта;
    • организационный, цель которого оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку в районе реализации проекта, а также выработать рекомендации в части менеджмента, организационной структуры, комплектования и обучения персонала, организации деятель и т.д.;
    • экономический, который изучает проблемы с позиций национального хозяйства в целом. Следует учитывать, что для отдельных проектов цены покупки сырья и материалов, других ресурсов, а также продажи продукции (товара, услуг) не всегда могут служить приемлемой мерой затрат и выгод (могут сдерживать налоговую наценку или быть ниже рыночных цен из-за их государственного регулирования);
    • финансовый, который позволяет в отличие от экономического исследовать затраты и результаты применительно к конкретным участникам инвестиционного проекта, цель которых — получение максимальной прибыли или максимизация доходности, но при этом делается попытка включить на равных правах все важные (релевантные) условия, такие как риск, связанный с осуществлением проекта, и будущая структура активов и пассивов, которая отчасти будет зависеть от принимаемого в настоящий момент инвестиционного решения;
    • экологический (анализ окружающей среды), задачей которого является установление потенциального ущерба окружающей среде проектом, и определение необходимых мер, смягчающих и предотвращающих возможные последствия (игнорирование экологических требований может привести к необратимым последствиям в окружающей среде);
    • социальный, задачу которого составляет определение пригодности вариантов проекта для его пользователей, например, изменение количества рабочих мест в регионе, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников, условий их труда, изменение свободного времени работников и населения и многие другие. Его выполнение позволяет исследовать воздействие проекта на внешнюю среду, разработать мероприятия, способствующие благоприятному или хотя бы нейтральному отношению населения к проекту.

    . основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов

    Для достижения более высокой эффективности вложений руководство предприятия обязано учитывать базовые принципы инвестирования и оценки инвестиционных проектов. Рассмотрим их более подробно.

    Принципы оценки эффективности инвестиционных проектов могут быть достаточно четко разделены на три структурные группы:

    • методологические — это наиболее общие, относящиеся к концептуальной стороне дела, "философии" оценки и мало зависящие от специфики рассматриваемого проекта;
    • методические — это принципы, непосредственно связанные с проектом, его спецификой, экономической и финансовой привлекательностью;
    • операциональные — это принципы, облегчающие процесс оценки с информационно-вычислительной точки зрения.

    К методологическим принципам относятся:

    1) Измеримость. Эффективность проекта характеризуется показателями, выраженными в количественной шкале, т. е. числами. Это означает, что все основные характеристики проекта, определяющие его эффективность должны измеряться количественно.

    таким образом, к важнейшим категориям, связанным с оценкой эффективности ИП, следует отнести:

    • результаты (экономические и внеэкономические);
    • затраты (всех видов: единовременные, текущие и т. д.);
    • эффект, понимаемый далее, как разность оценок совокупных результатов и совокупных затрат;
    • эффективность. Это синтетическая категория, часто используемая как в широком, так и в узком смысле. В широком — как характеристика соответствия результатов и затрат, их совокупной отдачи; в узком — как отношение оценок результатов и затрат.

    2) Сравнимость. Если сравнивать два инвестиционных проекта, то есть всегда имеет место один, и только один, из трех результатов: первый проект предпочтительнее второго, второй предпочтительнее первого, оба проекта равноэффективны (одинаково предпочтительны).

    Для того чтобы результаты сравнения проектов не противоречили правилам рационального экономического поведения, необходимо выполнение следующих требований монотонности, асимметричности, транзитивности и аддитивности.

    ) Выгодность. Проект считается эффективным, если реализация этого проекта выгодна его участникам. Это означает, что затраты, связанные с реализацией проекта, оцениваются не выше, чем получаемые результаты. Тем самым оценка эффективности проекта базируется на оценках затрат и результатов проекта, представленных в количественном (числовом) выражении.

    ) Платность ресурсов. При оценке эффективности проектов должны учитываться ограниченность всех видов воспроизводимых и невоспроизводимых ресурсов (экономических благ) и неограниченность потребностей в них. Это означает, что каждый ресурс, требующийся для реализации проекта, в принципе может быть использован и иным способом, например, в другом проекте. поэтому важной задачей является выбор варианта наиболее эффективного использования ресурса и выбора соответствующего проекта.

    ) Неотрицательность и максимум эффекта. сравнение любых проектов должно осуществляться по единому критерию, несмотря на то, что в общем случае проекты характеризуются системой показателей эффективности. такой критерий — интегральный эффект — отражает разность между оценками совокупных результатов и затрат по проекту за весь период его реализации. Проект рассматривается как неэффективный, если интегральный эффект его реализации отрицателен, и как эффективный — если положителен. При этом неэффективность проекта не обязательно означает убыточность инвестиций, а свидетельствует лишь о возможности лучшего применения используемых в проекте ресурсов. При сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением интегрального эффекта.

    К методическим принципам относятся:

    ) сравнение ситуаций "с проектом" и "без проекта". Оценка эффективности проекта производится путем сопоставления последствий его реализации с последствиями отказа от него. Данный принцип не допускает оценки проекта путем сравнения ситуации "до проекта" и "после проекта", а также игнорирования ситуации "без проекта". В то же время ситуация "до проекта" характеризует условия, при которых проект начинает осуществляться, и ее учет является необходимым.

    ) Субоптимизация. Оценка эффективности проекта должна производиться при оптимальных значениях его параметров. При оценке эффективности проекта всегда имеется возможность варьировать теми или иными параметрами (от строительных решений до схемы финансирования). При этом в основу оценки должно быть положено наилучшее сочетание таких параметров. Это, однако, не означает, что в качестве оптимальных должны быть приняты те значения параметров, которые обеспечивают наибольший эффект инвестору, — если в проекте несколько участников, то оптимальное сочетание параметров должно обеспечить выгодность проекта для каждого из них.

    ) Неуправляемость прошлого. При оценке проектов в денежных потоках не должны отражаться "прошлые затраты" и "прошлые доходы", осуществленные до начала расчетного периода, даже если эти затраты или доходы были связаны непосредственно с подготовкой к реализации данного проекта.

    ) Динамичность (учет влияния фактора времени). При оценке эффективности проектов необходимо учитывать фактор времени, влияние которого может проявляться по-разному:

    а) В ходе реализации проекта могут меняться структура и характер объектов, технико-экономические показатели предприятий, основных средств и технологических процессов, другие параметры проекта.

    б) Могут меняться во времени характеристики экономического окружения (цены, валютные курсы, ставки налогов). Рост цен на продукцию и ресурсы охватывается понятием "И".

    в) Могут иметь место разрывы во времени (лаги) между производством продукции или потреблением ресурсов и их оплатой. некоторые виды лагов могут быть учтены путем включения в денежные потоки затрат на формирование или прирост оборотного капитала.

    ) Временная ценность денег. Оценка эффективности проекта предполагает сопоставление результатов проекта с проектируемыми затратами в условиях, когда и результаты, и затраты распределены во времени. Это означает, что в расчетах эффективности разновременные затраты и результаты должны быть определенным образом соразмерены — приведены к одному и тому же моменту времени. При этом учитывается, что результаты (затраты), равные по величине, но достигаемые в разные моменты времени, не равноценны. Более раннее получение (тех же) результатов или более позднее осуществление (тех же) затрат делает проект более предпочтительным и улучшает показатели его эффективности. Относительное уменьшение ценности затрат или результатов при более позднем их осуществлении характеризуется при этом специфическим экономическим нормативом — нормой дисконта, выражающей временную Ценность денег. Предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат обусловливает и неэффективность задержек: эффективный проект становится менее эффективным при откладывании его реализации на некоторое время.

    ) Неполнота информации. Оценка эффективности проекта всегда производится в условиях неопределенности, то есть неполноты и неточности информации о самом проекте, условиях его реализации и внешней среде. Поэтому реализация проекта может быть сопряжена с риском для его участников. Это следует учитывать при разработке проекта, подготовке исходной информации, в процессе расчетов эффективности, а также при интерпретации полученных результатов.

    ) Структура капитала. Используемый в проекте Капитал не бывает однородным; обычно часть его — собственный (акционерный), а часть — заемный. Между тем эти виды капитала существенно отличаются по ряду характеристик, прежде всего по степени риска. поэтому структура капитала является важным фактором, влияющим на норму дисконта и, следовательно, на оценку проекта.

    К операциональным принципам относятся:

    ) взаимосвязь параметров проекта. Разрабатывая и оценивая различные варианты проекта и формируя исходную информацию о его экономических, технических, организационных или каких-то иных параметрах, необходимо учитывать, что изменение каких-либо одних параметров, как правило, вызывает изменение других. В этой связи подобные изменения, даже в тех случаях, когда они носят, казалось бы, локальный характер, должны рассматриваться и учитываться так же, как если бы речь шла об оценке эффективности нового проекта.

    ) Моделирование. Оценка эффективности проекта производится путем моделирования процесса его реализации с учетом зависимостей между взаимосвязанными параметрами проекта и внешней среды. В конечном счете такое моделирование сводится к преобразованию распределенных во времени затрат и результатов в денежные потоки (поступлений и расходов), выраженных в единых стоимостных измерителях, и к расчету показателей эффективности проекта на основе этих потоков.

    ) Многостадийность оценки эффективности проекта. Разработка и реализация проекта осуществляются последовательно, в несколько стадий ("обоснование" инвестиций, ТЭО, выбор схемы финансирования, экономический мониторинг). На каждой следующей стадии исходная информация о проекте и внешней среде обновляется и пополняется, изменяется и состав альтернативных вариантов проекта. Поэтому оценка эффективности проекта и выбор его лучшего варианта каждый раз должны производиться заново, с применением все более точных методов.

    ) Информационная и методическая согласованность. При сравнении различных проектов (вариантов проекта) необходимо обеспечить согласованность исходной информации и методов оценки их эффективности. В частности, должны быть согласованы состав, способы определения и единицы измерения учитываемых видов результатов, затрат и показателей эффективности, используемая нормативная база и информация о параметрах внешней среды.

    ) Симплификация. Если существует несколько методов оценки, ведущих к одному и тому же результату, то следует выбирать из них наиболее простой с информационной и вычислительной точек зрения. точно так же результаты расчетов необходимо представлять в наиболее наглядной и простой форме.

    экономический инвестиционный проект 5. Схема оценки эффективности инвестиционных проектов

    Есть два разных подхода к оценке эффективности — денежный и ресурсный. При денежном подходе результаты и затраты проекта выражаются в поступлениях (притоке) и расходах (оттоке) денежных средств. Именно этот подход и реализован в современных методиках оценки эффективности. В то же время методики оценки эффективности, действовавшие в бывшем СССР, были ориентированы на другой — ресурсный подход. Здесь результаты проекта характеризовались произведенной продукцией, затраты — объемом израсходованных ресурсов разного вида. однако хотя затраты и результаты измерялись в денежном выражении, они считались полученными, когда продукция произведена (работа выполнена, услуги оказаны), а затраты — осуществленными в момент потребления соответствующего ресурса. Разрывы во времени (лаги) между производством и оплатой продукции, потреблением и оплатой сырья при этом не принимались во внимание.

    Основное различие между денежным и ресурсным подходами в том, что считать затратами и результатами и к какому моменту времени их относить. денежный подход в литературе обычно связывается с применением бухгалтерами так называемого "кассового метода", тогда как ресурсный — с применением "метода начислений". С такой "бухгалтерской" точки зрения оба подхода различаются методами учета затрат и результатов и, следовательно, их размерами и распределением во времени.

    При ресурсном подходе затраты любого ресурса учитываются в момент их осуществления, результаты, например, произведенная продукция, — в момент производства. При денежном подходе затраты любого ресурса учитываются в момент оплаты. Этот подход ориентирован на учет реальных доходов и расходов предприятия и непосредственно учитывает основные притоки и оттоки средств на его счетах.

    Обратим теперь внимание, что при денежном подходе в состав затрат включаются уплачиваемые налоги и отчисления. За такими платежами не стоит какое-то движение реальных ресурсов. Поэтому при ресурсном подходе они не учитываются, тогда как для предприятий они имеют существенное значение. Наоборот, такие вложения в проект, как (вкладываемые государством) запасы полезных ископаемых, при денежном подходе не учитываются (здесь принимается во внимание только выручка от реализации добытых ископаемых), тогда как при ресурсном подходе их необходимо учесть. Тем самым денежный подход ориентирует на дифференцированную по участникам проекта оценку его эффективности, в то время как ресурсный — на оценку эффективности проекта в целом, без разбивки по учитываемому кругу участников. денежный подход в большей мере ориентирован на коммерческие фирмы, тогда как ресурсный — на учет интересов государства и общества.

    В настоящее время оба подхода имеют Право на существование. На начальных стадиях разработки проекта и при обоснованиях необходимости его государственной поддержки целесообразно оценивать его эффективность в целом, базируясь на идеях ресурсного подхода и учитывая стоимостную оценку "внеэкономических" эффектов (экономию свободного времени населения, объем вредных выбросов и т.д.). А на более поздних стадиях — оценивать эффективность участия в проекте, базируясь в основном на денежном подходе.

    Процесс оценки эффективности проекта осуществляется в два этапа: на первом этапе производится общая оценка проекта в целом и определение целесообразности его дальнейшей разработки; на втором — конкретная оценка эффективности участия в проекте каждого из участников.

    На первом этапе организационно-экономический механизм реализации проекта (схема его финансирования) неизвестен, а состав участников проекта не определен. В этих условиях о "привлекательности" проекта можно судить только по показателям общественной и коммерческой эффективности проекта в целом. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность (если она оказывается приемлемой, можно переходить ко второму этапу оценки). Для крупномасштабных, народнохозяйственных и глобальных проектов в первую очередь оценивается их общественная эффективность. Если она неудовлетворительна, то проект не рекомендуется к реализации и не может претендовать на государственную поддержку. Если общественная эффективность положительна, то оценивается коммерческая эффективность. здесь также возможны два случая. Если коммерческий эффект положителен, то проект остается для дальнейшего рассмотрения на втором этапе. Если коммерческая эффективность такого проекта оказалась отрицательной, то его реализация возможна за счет государственной поддержки в разумных пределах и в рациональной форме. В этой связи на данном этапе рекомендуется рассмотреть некоторые меры государственной поддержки, применяемые обычно для подобных проектов. Если хотя бы некоторые из таких мер обеспечивают положительную коммерческую эффективность проекта, то он может быть оставлен для рассмотрения на втором этапе и для более тщательного обоснования размеров и форм государственной поддержки. Если же проект остается коммерчески неэффективным при всех рассмотренных мерах государственной поддержки, то он должен быть отвергнут как нецелесообразный.

    На втором этапе оценка эффективности проекта производится для каждого участника проекта уже при определенном организационно-экономическом механизме его реализации. При получении негативных результатов производится "корректировка" организационно-экономического механизма реализации проекта, в том числе состава участников, схемы финансирования и мер государственной поддержки проекта, если таковые необходимы.

    Литература

    1. Ипотечно-инвестиционный анализ; Инфра-М -, 2013. — 176 c.

    . Антипин А.И. Инвестиционный анализ в строительстве; Академия — Москва, 2008. — 240 c.

    . Бард В. С., Бузулуков С. Н., Дрогобыцкий И. Н., Щепетова С. Е. инвестиционный потенциал Российской экономики; Экзамен — Москва, 2012. — 320 c.

    . Белозеров С. А. финансы домашнего хозяйства. Инвестиционный аспект; Издательство Санкт-Петербургского университета — Москва, 2012. — 194 c.

    . Брынцев А. Н. Инвестиционный проект. Да или нет; Экономическая газета — Москва, 2012. — 126 c.

    . Герасименко, Г.П.; Маркарьян, С.Э.; Маркарьян, Э.А. и др. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ. Практикум; Ростов-на-Дону: МарТ; Издание 3-е, перераб. и доп. — Москва, 2011. — 160 c.

    . Голди Дэниел, Мюррей Гордон инвестиционный ответ. Как защитить свое финансовое будущее; Альпина Паблишер — Москва, 2011. — 122 c.

    . Гуськова Д.Н., Краковская И. Н., Слушкина Ю. Ю., Маколов В. Н. инвестиционный менеджмент; КноРус — Москва, 2014. — 440 c.

    . Доунс, Дж.; Гудман, Дж. Эллиот Финансово-инвестиционный словарь; М.: Инфра-М — Москва, 2011. — 586 c.

    . Кадырова Г.М. финансовый инвестиционный потенциал РФ. Международные аспекты формирования и использования; Анкил — Москва, 2012. — 232 c.

    . Казакова Н.А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности; Инфра-М -, 2013. — 272 c.

    . карлик А.Е., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Инвестиционный менеджмент; Издательство Вернера Регена — Москва, 2008. — 216 c.

    . Катасонов В.Ю. инвестиционный потенциал экономики. Механизмы формирования и использования; Анкил — Москва, 2011. — 328 c.

    . Катасонов, В.Ю. инвестиционный потенциал хозяйственной деятельности. Макроэкономический и финансово — кредитный аспекты; М.: МГИМО(У) МИД Росси — Москва, 2008. — 320 c.

    . Киселева О. В., Макеева Ф. С. инвестиционный анализ; КноРус — Москва, 2010. — 208 c.

    . Ковалев, В.В. финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности; М.: Финансы и статистика; Издание 2-е, перераб. и доп. — Москва, 2012. — 512 c.

    . Колмыкова Т.С. инвестиционный анализ; Инфра-М -, 2011. — 208 c.

    . Корчагин Ю.А., Маличенко И.П. Инвестиции и инвестиционный анализ; Феникс — Москва, 2010. — 608 c.

    . Кравченко Н.А. инвестиционный анализ; Дело — Москва, 2013. — 264 c.

    . Кузнецов А.В. Интернационализация российской экономики. Инвестиционный аспект; Либроком — Москва, 2013. — 288 c.

    . Ляшко И.И., Боярчук А.К., Гай Я.Г., Головач Г.П. Математический анализ. Том 1. Введение в анализ, производная, интеграл. часть 2. Дифференциальное исчисление функций одной переменной; Либроком — Москва, 2011. — 224 c.

    . Маколов В.И., Гуськова Н.Д., Краковская И.Н., Слушкина Ю.Ю. инвестиционный менеджмент. Практикум; КноРус — Москва, 2012. — 176 c.

    . Маховикова, Г.А.; Кантор, В.Е. инвестиционный процесс на предприятии; СПб: Питер — Москва, 2013. — 176 c.

    . Мыльник В.В. инвестиционный менеджмент; Академический Проект, Деловая книга — Москва, 2013. — 272 c.

    . Петров И.М. Математический анализ с элементами топологии. Часть 1. Введение в анализ; Альянс — В, Оникс, Новая Волна — Москва, 2012. — 123 c.

    . Рассел Джесси Паевой инвестиционный фонд; Книга по Требованию — Москва, 2012. — 112 c.

    . Серов, В.М. инвестиционный менеджмент; М.: Инфра-М — Москва, 2013. — 272 c.

    . Сухецкий С.П. Нефтяной бизнес. Влияние налоговой нагрузки на инвестиционный процесс; Альянс — В, Оникс, Новая Волна — Москва, 2009. — 136 c.

    . Тихомирова, И. инвестиционный климат в России: региональные риски; М.: Издатцентр — Москва, 2008. — 320 c.

    . Шайхутдинова Гюльнара Флюровна инвестиционный Менеджмент; Альянс — В, Оникс, Новая Волна — Москва, 2008. — 857 c.

    Учебная работа. Анализ и оценка эффективности инвестиционных проектов

    Учебная работа. Анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом

    анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом

    Содержание

    Введение

    Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации

    .1 Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

    .2 Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

    .3 Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

    Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом

    .1 методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации

    .2 методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации

    Глава 3. анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

    .1 анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

    .2 анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации

    Глава 4. основные направления развития службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

    .1 ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

    .2 Мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и расчет экономического эффекта от их внедрения

    Заключение

    список используемой литературы

    Введение

    В последнее время все больше внимания со стороны менеджеров предприятий уделяется вопросам качества кадрового состава организации. Если раньше службы управления персоналом выполняли в основном функции кадрового делопроизводства, то сейчас служба управления персоналом предприятия — это совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. Теперь службы управления персоналом занимается не только ведением личных дел сотрудников, но и отбором, расстановкой и обучением персонала, и роль кадровой службы на предприятии постоянно повышается.

    Изучение нами процесса работы службы управления персоналом позволило выявить основные функции, цели и задачи, выполняемы службой управления персоналом, выявить особенности функционирования кадровой службы на предприятии, раскрыть процессы отбора, расстановки и обучения персонала в компании, сформулировать некоторые мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.

    Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что трудовые или человеческие ресурсы выступают основой развития предприятия в целом. В современных условиях их роль возрастает, соответственно возрастает и роль службы управления персоналом на предприятии.

    Цель проведенного исследования в выпускной квалификационной работе — раскрыть теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации, выявить методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, проанализировать особенности функционирования кадровой службы в компании ЗАО «Тандер», предложить основные направления развития службы управления персоналом в ЗАО «Тандер».

    Для достижение поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

    провести сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

    обозначить функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

    определить место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

    проанализировать методику оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роль службы управления персоналом в её активизации

    проанализировать методику анализа эффективности технологии подготовки кадров и роль службы управления персоналом в их модернизации

    провести анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценку службы управления персоналом в её эффективизации

    проанализировать сложившиеся в ЗАО «Тандер» технологии подготовки кадров и оценить роль службы управления персоналом в их антикризисной трансформации.

    отметить ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

    предложить мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и рассчитать экономический эффект от их внедрения

    Объектом исследования выступает компания ЗАО «Тандер».

    Предметом исследования служат процессы отбора, обучения и расстановки кадров на предприятии и роль службы управления персоналом в их активизации.

    Методологической основой работы является системный подход к исследованию службы управления персоналом в компании, анализ корпоративной документации ЗАО «Тандер», статистических показателей, а также применение следующих методов исследования: аналитического, сравнительного.

    Нормативно-правовую базу исследования составил Трудовой Кодекс РФ. Вопросами исследования службы управления персоналом занимались Одегов Ю. Г., Базаров Т. Ю., Дуракова И. Б. Развитию процессов отбора, расстановки и обучения кадров свои труды посвятили Вебер М., Тейлор Ф., Форд Г. и др.

    Структура работы определяется целью и задачами исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы.

    В первой главе рассматриваются теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации. Проводится сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента, а так же выявляется место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации.

    Во второй главе рассматриваются методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, а так же обозначаются методики оценки эффективности системы профессионального отбора, расстановки кадров и обучения персонала.

    В третьей главе проводится анализ эффективности сложившейся системы профотбора, расстановки кадров и технологий подготовки кадров в ЗАО «Тандер», а так же анализируется роль службы управления персоналом в активизации этих процессов.

    В четвертой главе предложен ряд мероприятий по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.

    Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации

    .1Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

    Управление людьми как особый вид деятельности появляется с первыми искусственными общностями (охотничьей группой, соседской общиной, затем государством). Именно с созданием первых государств появляются и ранние прототипы профессиональных управленцев. Представляется, что мы имеем основания называть первых правителей в некотором роде «прародителями» персонал-менеджмента, так как их организаторская деятельность была направлена на социальные организации, которые одновременно являлись и хозяйственными. Становление государственности привело к значительным изменениям в управленческой практике. Государства были сложными организациями, что и потребовало развития управленческой практики. Большой вклад в преумножение управленческого и экономического потенциала был сделан в частности, в Вавилоне. Прежде всего, это относится к знаменитому, Кодексу законов Хаммурапи, в котором нашло свое отражение юридическое оформление многих вопросов оплаты труда, среди которых были вопросы минимальной заработной платы контроля ответственности. Происходило это около 4000 лет назад.

    Значительный вклад в развитие практики и теории управления внесли и египтяне. Приблизительно в тот же период, что и в Египте основные функции и принципы управления персоналом были поняты и в древнем Китае. Наряду с признанием необходимости планирования, организации, распорядительства и контроля китайцы, выделили принципы специализации децентрализации и множественности подходов, в решении идентичных проблем. Увидев в управлении один из основных инструментов воздействия на все стороны общественной жизни и изменения ее в требуемом направлении китайцы создали академию, выпускники которой, как правило, становились управленцами. таким образом, они начали специализированную подготовку социальных и хозяйственных менеджеров за два тысячелетия до появления современного менеджмента [10, с. 30].

    Но это лишь предпосылки создания науки управления персоналом, только отдельные реализации мысли, что персонал также нуждается в управлении.

    Считается, что теории менеджмента в ее сегодняшнем виде чуть более пятидесяти лет. однако некоторые считают, что менеджмент родился еще на рубеже веков XIX и XX веков — тогда, когда мир впервые узнал о конвейерном производстве. Изобретение и внедрение конвейера стало одной из основных вех в истории становления менеджмента как науки о системном управлении людьми и процессами.

    Опыт управления персоналом, накопленный с IV века до н.э. до XXI века показал, что одного единственного наилучшего способа управления персоналом на все века не существует [36].

    В этой области наблюдения возникли раньше теоретических устроений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмента, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, например Ф.Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль. затем на авансцену вышли чистые ученые и прежде всего представители школ бизнеса, но их доминирование не было абсолютным.

    В области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из которых обладает своими характерными особенностями. Можно выделить шесть таких направлений:

    научный менеджмент (Фредерик Тейлор);

    административный Менеджмент (Макс Вебер);

    классический менеджмент (Генри Форд);

    человеческие отношения (Элтон Мэйо);

    новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);

    командный менеджмент

    Фредерик Тейлор в своей книге "Принципы научного менеджмента" описывает, в чем заключается его новая теория. «При старой системе управления предприятиями успех зависит почти исключительно от возможности добиться инициативы от рабочих; в действительности же ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При научной организации управления, инициатива рабочих (т. е., предоставление с их стороны всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности) реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно при действии старой системы. Кроме того, в добавление к этому улучшению, относящемуся к рабочим, администрация предприятия также должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность, которые ей и не снились прежде. Так, например, администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы совершенно другой [26, с. 45]».

    Таким образом, Ф. Тейлор осознал то, что все процессы работы необходимо описать для того, чтобы работники могли по единому шаблону выполнять эти рабочие процессы. Это позволяет предотвратить ошибки в действиях рабочих и ускорить процесс понимания рабочими своих задач и обязанностей. То есть, в книге Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» мы наблюдаем первые попытки систематизировать и наладить процесс обучения сотрудников.

    М. Вебера наряду с А. Файолем, Г. Эмерсоном и др., относят к административной школе менеджмента, однако в отличие от большинства представителей этой школы, он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием «машинной модели организации». Известен как один из создателей модели рациональности, а также как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти, легитимности. Выделял легитимную и нелегитимную власть. Легитимность в его трактовке означает возможность обеспечения устойчивых отношений в сфере руководства — подчинения. Различал три основания легитимности. Основная проблематика — два типа носителей организационного и экономического поведения: традиционный и этический субъекты деятельности; сущность власти, Авторитет, структура власти; формы и принципы легитимной власти; принципы формальной организации человеческой деятельности. автор концепции трех типов исполнительской власти и концепции рациональной бюрократии [7, с. 180].

    Таким образом, М. Вебер в вопросах управления персоналом в первую очередь отмечал необходимость выделения вертикали власти. По нашему мнению, рассмотрение вопроса иерархии необходимо в процессах управления персоналом, но мы считаем административную школу менеджмента узконаправленной, она не рассматривает положение самих работников в организации и не учитывает их интересов, что, на наш взгляд, в кадровом менеджменте играет основополагающую роль.

    Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной власти.

    Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

    Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».

    По нашему мнению, особого внимания заслуживает специфическое отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика…не клуб».

    достаточно широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля [28, с. 171].

    В итоге можно сказать, что Г. Форд был одним из первых, кто понял необходимость организации труда, что позволило увеличить производительность труда, а следовательно, и заработную плату. Мы полностью разделяем взгляды Г. Форда на организацию рабочего процесса.

    ярким представителем школы человеческих отношений является учёный-практик из Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949). Он попытался экспериментально опровергнуть тейлористскую концепцию о доминировании материальной заинтересованности работников. Отметим главную мысль теоретиков школы человеческих отношений: в любой компании необходимо наличие обратной связи в отношениях между работниками и управляющими. Стимулирует труд само внимание начальства к потребностям рядовых сотрудников и попытки их изучить и удовлетворить. Данные экспериментов стали поворотной точкой в исследованиях теоретиков управления и социологов. больше внимания стало уделяться психологическим, а не техническим моментам в функционировании организации. достижения учёных школы человеческих отношений трудно переоценить, ведь дальнейшее развитие науки управления пошло именно по пути раскрытия системы потребностей человека.

    Таким образом, Элтон Мэйо был первым, кто заговорил о необходимости не только материального, но и не материального стимулирования работников, с чем мы бесспорно можем согласиться.

    Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека — Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика [30, с. 112].

    В условиях глубокого структурного кризиса 70-х годов XX столетия созидание оптимальной, с точки зрения решения, неординарных проблем, формы организации для рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-х — 90-х годов, получившего название командный менеджмент (team management) [4, с. 28].

    Мы считаем, что командный Менеджмент — это направление, которое в наибольшей степени способствует развитию персонала, помогает повысить сплоченность коллектива, позволяет работникам проявить себя и развить свои творческие способности.

    Таким образом, все описанные выше направления по своему подходят к целям и методикам управления персоналом, но все предложенные ими мероприятия являются конструктивными и способствуют развитию кадрового менеджмента.

    Структурно особенности описанных выше направлений кадрового менеджмента можно представить в таблице 1.

    Таблица 1. особенности направлений кадрового менеджмента

    Направления кадрового менеджментаОсновные особенностинаучный Менеджмент (Фредерик Тейлор);Отделение функций управления от производст- венных функций; — изучение процесса и разделение процесса на — операции; — мониторинг производственного процесса; — обучение персонала; — контроль; — поощрение и наказание.административный Менеджмент (Макс Вебер);Иерархия управления; Функции управления: — планирование; — организация; — контроль; — мотивация.классический менеджмент (Генри Форд); система «точно во время» все отделения работают в направлении общей цели высокая заработная платачеловеческие отношения (Элтон Мэйо); психологический климат в коллективе; неформальные группы: — групповые нормы; — неформальные лидеры; «Хотторнский эффект».Новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор); формулировка двух направлений природа человека: Теория X и теория Y люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игрукомандный менеджментСлагаемые нового подхода: — социальное и культурное творчество самих работников, — их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, — взаимный контроль, — взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, — коллективная ответственность

    слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в современном английском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского manus, что означает не только «рука», но также и «слово manneggiare возникло в средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager — в 1588 г., и слово management — в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности. Согласно краткому оксфордскому словарю английского языка слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г., и с тех пор оно означает «управление коммерческими делами» в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение владеть мечом или управлять лошадью.

    Кадровый Менеджмент в России сегодня можно рассматривать как комплексную науку, включающую знания как минимум следующих наук: 1) трудового права; 2) образовательного права; 3) социальной психологии; 4) психологии труда; 5) документоведения; 6) психиатрии; 7) социологии; 8) социологии труда; 9) менеджмента; 10) педагогики взрослых; 11) теории организации; 12) экономики труда; 13) теории организаций [31, с. 34].

    Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

    Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал Корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджеручастия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты.

    Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

    Менеджерзадачи:

    ) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность Корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

    ) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятель не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

    Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

    Мы разделяем мнение Базарова Т. Ю., который выделяет три основные модели кадрового менеджмента.

    . Менеджерусловиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику Корпорации в отношении наемных работников.

    . Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

    . Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала Корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

    Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

    Таким образом, еще в древнем Вавилоне начали задумываться о том, что людьми тоже нужно управлять, и для этого нужны особые инструменты. Так в дальнейшем возникают различные теории кадрового менеджмента. Одни говорят о том, что развитие профессиональных качеств, обучение индивида должно быть не только его инициативой, но и инициативой руководства предприятия. Другие концентрируют свое внимание на материальном поощрении работников и повышении их уровня жизни. Третьи наоборот возвышают нематериальные виды поощрения над материальными и говорят о необходимости обратной связи в отношениях рабочих с работодателем. Но, в итоге, все эти теории были созданы для того, чтобы лучше понять человеческую природу в условиях производства. Весь кадровый Менеджмент нацелен на то, чтобы привлекать в компанию и удерживать лучшие кадры, которые будут приносить Прибыль компании.

    .2Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

    среди специалистов по управлению трудовыми ресурсами бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов XX века не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

    Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям, либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой.

    И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые по своей сути выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

    инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-Менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

    Цель HR-подразделения — реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

    Главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Этот процесс можно представить в виде совокупности условных «точек» соприкосновения работника организации со службой персонала. Для вновь принимаемого работника первой «точкой» соприкосновения с организацией является знакомство с работником службы персонала, занимающимся отбором кандидатов на вакансии. затем, следует процедура отбора, приема на работу, общей и профессиональной адаптации, и, далее начинается просто «жизнь» человека в организации [3, с. 23].

    Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

    рекрутинг — это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг — начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;

    адаптация — процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т.д. А во-вторых, Менеджерновых сотрудников в коллектив.

    Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

    развитие персонала — эта сфера деятель отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

    а) аттестация персонала

    б) формирование и работа с кадровым резервом

    в) обучение персонала

    мотивация персонала. Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений — разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления "мотивация персонала" разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;

    корпоративная культура. Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;

    кадровое делопроизводство. Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами. Так же, немаловажной функцией службы управления персоналом является составление коллективного договора. Коллективный договор — это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей [1, с. 22].

    В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например организационное развитие, в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов) [20, с. 19].

    поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятель организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

    помощь фирме в достижении ее целей;

    эффективное использование мастерства и возможностей работников;

    обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

    стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

    развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

    связь управления персоналом со всеми служащими;

    помощь в сохранении хорошего морального климата;

    управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества [5, с. 211].

    Набор функций современного HR-менеджмента не ограничивается лишь документированием трудовых отношений, на первое место сейчас выходят задачи по управлению трудовыми резервами. коротко перечислим основные функции службы управления персоналом:

    исследование рынка труда;

    внутренний PR, позиционирование компании как привлекательного работодателя, информирование целевой аудитории о возможностях работы в компании;

    подбор высококвалифицированных сотрудников;

    построение и поддержание работы системы адаптации сотрудников;

    оценка, обучение, планирование и развитие карьеры сотрудников;

    управление созданием, поддержанием и совершенствованием системы эффективной работы сотрудников организации;

    создание и своевременное изменение системы оплаты труда, мотивации сотрудников;

    построение эффективных коммуникаций внутри компании;

    высвобождение сотрудников, особенно занимавших в компании ключевые должности;

    создание комфортной психологической атмосферы в компании.

    Такое разнообразие функций продиктовано состоянием рынка труда, эволюцией экономики и бизнеса. Все больше руководителей понимает, что отношение к персоналу надо менять. Топ-менеджмент теперь рассматривает персонал как важнейший ресурс бизнеса, инвестиции в развитие которого не только оправданны, но и жизненно необходимы для компании.

    Когда необходима служба по персоналу? сделаем предварительный вывод, что служба по управлению персоналом нужна:

    если компания амбициозна и ставит перед собой цели развития, захвата доли рынка, создания высокотехнологичного производства;

    на этапах создания и активного роста компании;

    на стадии реформирования компании;

    предприятиям, переживающим кризис;

    предприятиям, на которых производственный процесс требует сотрудничества высококвалифицированных специалистов, имеющих большую ценность на рынке труда;

    компаниям, в которых производственный процесс требует соблюдения коммерческой или промышленной тайны;

    в крупных компаниях со сложной структурой подчиненности (холдинги), имеющих развитую систему бизнес-процессов;

    в компаниях, заинтересованных в структурировании, аккумулировании и полноценной передаче новым сотрудникам накопленного опыта [29, с. 40].

    Мы выяснили, что главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Основная задача службы управления персоналом — это помощь фирме в достижении ее целей. Функций же у нее довольно много, куда в основном входит прием на работу, обучение, увольнение, ведение всего кадрового делопроизводства и многие другие.

    .3Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

    Кадровое планирование — анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

    Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

    задача планирования персонала — «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Правомерно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

    каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала [12, с. 280].

    долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

    Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [11, с. 66].

    Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

    -определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

    -планирование набора персонала;

    -планирование высвобождения персонала;

    -планирование использования персонала;

    -планирование развития персонала;

    -планирование затрат на персонал.

    Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

    Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

    -производственная и организационная структура предприятия;

    -программа выпуска товаров и оказания услуг;

    -миссия и функции предприятия;

    -производственный процесс;

    -степень механизации и автоматизации производства.

    В процессе кадрового планирования М. И. Магура выделяет четыре этапа.

    Первый этап — анализ стратегического плана организации. На этом этапе необходимо определить, какие цели станут перед организацией в будущем, какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

    Второй этап — прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе следует выяснить, какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии, какие специальности потребуются, сколько человек, какие должностные позиции больше не будут нужны, как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы и понять, нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент, какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей, кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции, готова ли организация к необходимым кадровым изменениям. Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

    третий этап — оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На данном этапе решаются следующие вопросы: каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом, достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы.

    четвертый этап — подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [19, с. 19].

    каждый из перечисленных этапов прорабатывается службой управления персоналом, которая и занимается кадровым планированием организации. конечно, она работает над проблемой кадрового планирования не в одиночку, а при помощи руководства организации и линейных руководителей. Схема работы над кадровым планированием нам видится следующим образом:

    Хозяин бизнеса, либо руководитель организации намечает цели предстоящих работ для руководителей структурных подразделений. фактически он не занимается кадровым планированием, но влияет на него, определяя цели и стратегию предприятия.

    Руководители структурных подразделений разрабатывают планы предстоящих работ в соответствии с целями, которые были обозначены руководителем организации. Далее они озвучивают свои планы менеджерам своих структурных подразделений.

    Менеджеры в свою очередь анализируют план работ и определяют, сколько и каких им нужно ставок для выполнения конкретных работ. Далее они согласовывают свои решения с руководителем структурного подразделения.

    Согласованный запрос на введение дополнительных ставок поступает в службу управления персоналом, которая уже будет непосредственно работать с данным запросом. С этого момента работникам кадровой службы предстоит колоссальная работа: им необходимо изучить бизнес-процесс подразделения, которому нужны новые работники, учесть изменение объемов работ в этом подразделении, проанализировать эту ситуацию и решить, действительно ли нужны все заявленные менеджерами ставки, или без каких-то вполне можно обойтись. Это необходимо сделать для того, чтобы не допустить «раздувание» штата. Ведь менеджеры могут просчитаться и заявить больше ставок, чем это реально требуется. либо наоборот меньше, что приведет к тому, что рассматриваемое подразделение не будет справляться с намеченными целями.

    Таким образом, служба управления персоналом занимает значительное место в процессе кадрового планирования и выполняет основную аналитическую работу, являясь незаменимым участником этого процесса.

    Схематически процесс кадрового планирования и расстановку участников кадрового планирования можно представить следующим образом.

    Рис. 1. Схема кадрового планирования (составлено автором)

    Только после того, как будет решено, сколько сотрудников необходимо в каждом подразделении, определяется Потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

    Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе, которые используются службой управления персоналом:

    . Эконометрический метод, при помощи которого Потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

    . метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

    . Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

    = Ki x ОФб (1 + Коф)(1)

    где Pi — Потребность в определенной категории работников;- коэффициент;

    ОФб — основные фонды в базовом периоде;

    Коф — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

    Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях. По нашему мнению, оба источника имеют преимущества и недостатки.

    Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

    Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

    Преимущества внешних источников: увеличивается «Рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

    Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

    В. Кличановский говорит о том, что результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая Потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний [15, с. 46].

    Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

    При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

    Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

    Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя [23, с. 426].

    В настоящее время в литературе содержится большое количество определений, и термин «развитие персонала» имеет несколько значений. Эти определения могут отличаться друг от друга, но в целом они выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе развития.

    Р. Бекхард рассматривает развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, эти изменения должны охватывать всю организацию, высшее руководство должно принять активное участие в реализации программы работ по развитию, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых интервенций в организационные процессы [6, с. 156].

    По мнению У. Бенниса, развитие — это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

    Д. Поррас и П. Робертсон считают, что развитие — это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры [8, с. 31].

    Работа по развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.

    Обучение — основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятель.

    Понимание природы обучения важно для понимания характеристик участвующего в процессе обучения ученика.

    Р. Смит считает, что слово «обучение» было использовано, чтобы описать несколько ситуаций, и что понимание каждого подхода является важным:

    когда обучение относится к продукту, акцент делается на результате опыта: приобретение специфического набора навыков или знаний;

    когда обучение описывается как процесс, акцент переносится на то, что происходит, когда имеет место опыт обучения: как ученики стремятся удовлетворить свои потребности и достичь целей;

    когда обучение описывается как функция, акцент находится на аспектах, помогающих произвести обучение: как ученики мотивируются, что вызывает изменение.

    эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт). Сами программы обучения также становятся объектом изучения того, как происходит активный процесс преобразования нового знания, ценностей и навыков в Развитием персонала в организации также занимается служба управления персоналом. И даже если основные функции по развитию персонала выполняют линейные руководители, то кадровая служба является активным помощником. Рассмотрим ряд методов, используемых службой управления персоналом для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятель, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

    Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Кадровые службы организаций используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», ЗАО «Тандер» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

    Кадровые службы должны также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

    Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятель, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятель требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятель служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Оценка результатов трудовой деятель представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

    Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

    В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов XX столетия многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности [21, с. 168].

    таким образом, развитие — это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем, через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения.

    Программы развития и обучения персонала раскрывают таланты членов организации, направляют в определенное русло интеллект, опыт и творчество членов организации, и сотрудники имеют возможность научиться тому, чтобы самим находить решения своих наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более эффективной, успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

    Итак, в крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но на наш взгляд привлечение кадровой службы сделает процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным.

    кадровый планирование персонал антикризисный

    Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом

    .1 методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации

    технология управления человеческими ресурсами предполагает выполнение следующих функций: организацию найма, профотбора, приема персонала, оценку его деловых качеств, профориентацию и адаптацию, профобучение, повышение квалификации, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и практически всех перечисленных функций используются данные профессионального тестирования. К примеру, многолетний опыт применения профессионального отбора в промышленности и армии США показал, что эффективность его является чрезвычайно высокой. В частности, отсев «непригодных» в процессе обучения снижается с 30-40% до 5-8%, аварийность по вине персонала уменьшается на 40-70%, надежность систем управления повышается на 10- 25%, затраты на подготовку специалистов снижаются на 30-40%. Каждый доллар, затраченный на разработку профтестов, создает экономический эффект в 1000 долларов. Таким образом, профотбор и профориентация позволяют регулировать кадровый состав организаций, проводить отбор специалистов необходимой квалификации, подбор профессии, согласованной с возможностями человека, подбор направлений и управление процессом повышения квалификации, переобучения и тренажа, приведение уровня квалификации специалиста в соответствие с потребностями организации. От качества отобранных специалистов зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. А это указывает на то, что подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств [25, с. 51].

    История профессионального отбора уходит своими корнями в далекое прошлое, однако интенсивные научные исследования в этом направлении начались в конце XIX века. Уже в первых работах, посвященных безопасности движения транспортных средств, выполненных фон Вебером в Германии и И. И. Рихтером-в россии, говорилось о необходимости более пристального внимания индивидуальным качествам водителей, воздействуя на которые можно, по мнению авторов, предупреждать аварии и катастрофы.
    Первое бюро, проводившее профессиональную консультацию в интересах профессионального отбора, было создано в 1908 г. в Бостоне. Через два года профессор психологии Гарвардского университета Г. Мюнстберг, исследуя вопросы профессионального отбора вагоновожатых на трамвайных линиях, начал разработку теории профпригодности и профотбора. Уже в 1910 г. им одним из первых была установлена зависимость надежности человека, управляющего технической системой, от его психофизиологических качеств и раньше других было сформировано понятие «человеческий фактор».
    Проведением профессионального отбора в организации также занимается служба управления персоналом. Она разрабатывает различные мероприятия профотбора, а затем использует их на практике при приеме новых сотрудников на работу.


    При разработке и проведении мероприятий профотбора Д. Коткин рекомендует службе управления персоналом руководствоваться определенными принципами, среди которых важнейшими следует считать:


    -положения научной обоснованности,

    -комплексности,

    -динамичности,

    -активности,

    -практичности.

    Научная обоснованность — один из наиболее важных принципов, от реализации которого зависит эффективность профессионального отбора.
    Обоснование системы профотбора начинается с получения доказательств его целесообразности. Затем обосновываются те профессиональные требования, которые данная специальность предъявляет к работающим. С этой целью с помощью ряда методических приемов составляется профессиограмма специальности. На следующем этапе осуществляются обоснование и разработка комплекса конкретных методик. Комплексность отбора означает всестороннее изучение и оценку профессионально важных качеств каждого кандидата для наиболее правильного решения вопроса о его пригодности к обучению и последующей профессиональной деятельности по избранной специальности.


    Для оценки профессиональной пригодности кандидата используется комплекс методик, которые позволяют охарактеризовать некоторую совокупность свойств личности. Оценка результатов психологического обследования дополняется сведениями о состоянии здоровья и физического развития, материалами, характеризующими моральнонравственные качества, уровень знаний, умений и навыков кандидата. Таким подходом достигается всесторонняя оценка личности человека.

    Говоря о принципе динамичности (этапности) профотбора, иногда употребляют понятия пролонгированного отбора. Использование этого принципа предусматривает рациональную последовательность и повторность обследований кандидатов, что обеспечивает нарастающее накопление информации или получение новых сведений о свойствах, способностях и возможностях человека в процессе обучения или профессиональной деятельности.

    Принцип активности профотбора предусматривает возможность расширения контингента отбираемых лиц за счет выявления дополнительных психофизиологических ресурсов человека, например, за счет совершенствования рабочих мест, рационализации ряда рабочих операций, улучшения режима деятель, рабочей среды, системы подготовки кадров и др. наконец, принцип практичности профотбора означает обоснование, разработку и проведение таких мероприятий по прогнозированию профессиональной пригодности, которые были бы оправданы в отношении материальных и финансовых затрат на их осуществление, с одной стороны, и сопровождались бы положительным социальным результатом — с другой. Практичность отбора определяется также оптимальными сроками обследования и временем, требующимся для вынесения соответствующих рекомендаций. основным инструментом, используемым в профессиональном отборе, являются тесты, которые широко используются кадровыми службами при отборе кандидатов на вакантные рабочие места. Тестовое испытание — кратковременное испытание, имеющее целью выявить уровень развития определенных способностей, общей или специальной одаренности, а также некоторых личностных особенностей. В настоящее время в экономически развитых странах специалистами профессионального отбора применяется несколько тысяч тестов. По характеру выявляемых качеств тесты разделяются в основном, на 4 группы: тесты определения общих способностей, тесты проверки специальных способностей, личностные тесты и тесты определения квалификации. тесты бывают устные, письменные (бланковые) и аппаратные (в том числе компьютерные), а также индивидуальные и групповые [16, с. 26].

    По оценкам экспертов Службы Занятости Соединенных Штатов и министерства труда США, Доход, возникающий из-за разницы в производительности труда работников, отобранных с использованием психологических тестов изучения способностей, и случайно отобранных лиц, примерно равен годовому доходу корпорации. Если при приеме на работу используются иные способы оценки пригодности кандидата, то потенциальные потери фирмы все равно будут велики. Отбор кадров по способностям намного эффективнее всех иных методов отбора. В частности, он на 20% эффективнее приема на работу с испытательным сроком, на 40% — отбора по анкетным данным, в 2 раза — метода проверки рекомендаций, в 2.9 раза — отбора на основании опыта предыдущей работы, в 3.8 раза — собеседования, в 4.8 — академических результатов в профильном учебном заведении.

    По данным министерства труда и Службы Занятости США, неспособные сотрудники в частном секторе экономики Соединенных Штатов приносят ущерб своим работодателям в сумме 80 млрд. долларов в год, что в 4 раза превышает ущерб от промышленного шпионажа и составляет 80% убытков от деятель всего преступного мира. Неспособных работников можно вполне рассматривать, как своего рода «преступников». В частности, неспособный управляющий среднего звена после нескольких месяцев работы в фирме приносит ей убыток в 75 тысяч долларов.

    Отбор кадров по способностям чрезвычайно широко распространен за рубежом и прежде всего в США. В настоящее время там уже разработаны соответствующие системы для представителей более чем 515 профессий, К сожалению, такого рода системы пока еще мало распространены в России.

    В настоящее время часто используются системы профессионального психологического отбора сотрудников для замещения вакантных должностей руководителей, телохранителей особо важных лиц (VIP), сотрудников охраны, информационно-аналитических работников вне зависимости от вида обрабатываемой ими информации, агентов по продажам: страховые агенты, продавцы, распространители различных товаров, рекламные агенты, бухгалтеров, конторских служащих: секретарей, клерков и т.д.

    соответствующие исследования обычно проводятся при формировании резерва выдвижения, повышении сотрудников, поиска наиболее подходящих кандидатов для занятия различных должностей, формировании рабочих групп. Данный вид работ предусматривает проведение психологического тестирования и собеседования с кандидатами, составление по их результатам характеристик, содержащих оценку сильных и слабых сторон претендентов и прогноз успешности выполнения ими предполагаемой профессиональной деятельности.

    Для этого используются тесты, которые уже несколько десятков лет активно применяются в деловой практике как в нашей стране, так и за рубежом, специальные адаптированные зарубежные (например, для прогнозирования поведения в экстремальных условиях) и оригинальные методики анализа невербального поведения (поза, мимика, жесты и т.п.) [39].

    Под расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. При расстановке кадров службе управления персоналом необходимо придерживаться нескольких принципов. Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

    Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

    Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

    -установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

    -определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

    -возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

    -состояние здоровья.

    Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

    Исходными данными для расстановки кадров являются:

    -модели служебной карьеры;

    Философия и кадровая политика организации;

    -материалы аттестационных комиссий;

    контракт сотрудника;

    -штатное расписание;

    -должностные инструкции;

    -личные дела сотрудников;

    -Положение об оплате и стимулировании труда;

    -Положение о подборе и расстановке кадров.

    В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

    Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

    Е. Клинкова представляет бизнес-процесс подбора и расстановки персонала следующим образом (рис. 2):

    Рис. 2. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»

    Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

    Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

    Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

    Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

    Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

    Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

    Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

    Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

    Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

    Текущая Потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5-8 [14, с. 37].

    Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

    Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

    Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

    Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

    сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

    В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 2, составленной Кибановым А. Я., приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

    Таблица 2

    каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

    № п/пНаименование категорий показателейНаименование (шифр) показателейОценка степени соответствия работника требованиям рабочего местаПоказатели, по которым работник не соответствует занимаемой должностиПоказатели, по которым работник соответствует занимаемой должности1Уровень квалификации1.1., 1.2., 1.3.1.1.2.3., 1.3.2Деловые качества2.1.,2.2.,2.3., 2.4.2.1, 2.2.2.3., 2.4.3Работоспособность3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.3.1.3.2., 3.3., 3.4., 3.5.4Качество выполняемой работы4.1., 4.2., 4.3., 4.4.4.1.4.2., 4.3., 4.4.5Стиль и методы работы5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.5.1.5.2, 5.3., 5.4., 5.5.6Аналитические способности6.1., 6.2., 6.3., 6.4.6.1., 6.2.6.3., 6.4.7Участие в инновационной деятельности7.1., 7.2., 7.3, 7.4.7.1.7.2., 7.3, 7.4.8Дисциплинированность8.1., 8.2., 8.3.8.1.8.2., 8.3.9психологическая совместимость9.1., 9.2., 9.3.9.1.9.2., 9.3.

    При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

    . Показатели уровня квалификации:

    .1.квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

    .2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

    .3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

    . показатели деловых качеств:

    .1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

    .2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

    .3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

    .4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе.

    . показатели работоспособности:

    .1. работник недостаточно трудолюбив;

    .2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

    .3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

    .4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

    .5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

    . Показатели качества выполняемой работы :

    .1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

    .2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

    .3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

    .4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

    . показатели стиля и методов работы:

    .1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

    .2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

    .3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

    .4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

    .5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

    . Показатели, характеризующие аналитические способности:

    .1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

    .2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

    .3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятель организации;

    .4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

    . показатели участия в инновационной деятельности:

    .1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

    .2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

    .3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в Производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

    .4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в Производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

    . Показатели дисциплинированности:

    .1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

    .2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

    .3. работник дисциплинирован.

    . Показатели психологической совместимости с коллективом:

    .1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

    .2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

    .3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

    Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

    приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

    приоритетная цифра 1 — выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

    приоритетная цифра 2 — выполнение требования в указанном объеме является желательным;

    приоритетная цифра 3 — выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

    приоритетная цифра 4 — выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

    Результаты деятель организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

    Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда[13, с. 304].

    правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

    2.2Методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации

    важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

    -внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

    -мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

    изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

    -для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

    Планирование программ подготовки службой управления персоналом составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

    В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

    использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

    -анализировать план технического обновления;

    -оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

    -диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

    Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной подготовки, которая позволит удовлетворять требованиям производства. Т. Ю. Базаров выделяет в ней следующие стадии:

    -набор работников — выпускник нанимается в компанию;

    -обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

    -ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;

    -обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

    -адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

    назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

    -оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

    Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

    Тренинг профессиональных навыков используется для:

    -исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

    -доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

    -закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции) [2, с. 423].

    основным этапом подготовки кадров является адаптация.

    адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

    Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

    Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

    Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

    Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

    Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

    Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

    Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

    Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

    . Общее . Политика организации

    . Оплата труда

    . дополнительные льготы

    . Охрана труда и соблюдение техники безопасности

    . Работник и его отношения с профсоюзом

    . Служба быта

    после прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

    . Функции подразделения

    . Рабочие обязанности и ответственность

    . Требуемая отчетность

    . Процедуры, правила, предписания

    . Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятель и особенностей взаимодействия с коллегами.

    Этап 4. Функционирование. этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [17, с. 39].

    Таким образом, в вопросах подготовки кадров служба управления персоналом выполняет следующие задачи:

    . Обучение работников, впервые принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний и подготовки их к самостоятельной работе на предприятии.

    . повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия.

    . Оценка профессиональных знаний у работников, окончивших курсы подготовки (прошедших переквалификацию), и выработка рекомендаций по их использованию в дальнейшей работе.

    . Создание учебно-методической базы и совершенствование имеющейся.

    Функции службы управления персоналом по части подготовки кадров заключаются в следующем:

    . Разработка программ повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов продукции (работ, услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда.

    . Определение политики предприятия по подготовке кадров (посредством обучения персонала предприятия в образовательных учреждениях; посредством организации учебных курсов на предприятии; посредством сочетания указанных форм).

    . Разработка стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.

    . Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, результатов аттестации.

    . Заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями по обучению и стажировке персонала.

    . Направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами.

    . Оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия (оборудование учебных помещений и аудиторий, оснащение оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями и пр.).

    . Внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам.

    . Подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих.

    . Работа по профессиональной ориентации молодежи и организация профотбора с использованием научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям.

    . Разработка мероприятий по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторов производственного обучения.

    . Разработка учебно-тематических планов, в которых определяются: продолжительность обучения, его содержание; специализация и объем требований, предъявляемых к обучающимся при изучении каждого предмета; пр.

    . Составление расписаний занятий, графиков проведения зачетов и экзаменов, а также других документов по результатам подготовки кадров.

    . Контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ.

    . Контроль за эффективным использованием преподавателями времени для подготовки к занятиям (лекциям и практическим занятиям), качеством их проведения, выполнением расписания и организацией самостоятельной работы слушателей.

    . Создание системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия.

    . Выдача справок, удостоверений и других документов, подтверждающих прохождение подготовки, переподготовки и повышение квалификации.

    . Внедрение в учебные процессы современных форм, методов и технических средств обучения, совершенствование теоретических знаний и педагогического мастерства преподавателей.

    . Формирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве и обеспечение ее функционирования (подготовка специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу и знакомства с новым коллективом, пр.).

    . Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективности (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т.д.) и разработка на основе результатов анализа предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации.

    . Принятие мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.

    . Формирование квалификационной комиссии, организация ее работы и участие в проведении квалификационных экзаменов.

    . Составление документов для расчета оплаты труда за обучение и руководство производственной практикой.

    . Обеспечение правильного расходования средств на содержание, развитие и совершенствование учебно-материальной базы, приобретение материалов, обучение и на другие учебные нужды в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

    . Контроль за соблюдением социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства [38].

    В заключении можно сказать, что в условиях стремительного развития достижений НТП, обучение играет важную роль. Для того, чтобы обладать сильными человеческими ресурсами, кадровые службы должны постоянно совершенствовать технологии подготовки сотрудников. Поэтому необходимо проводить не только первичное обучение новых сотрудников, куда входит знакомство с компанией, адаптация в новом трудовом коллективе, но и в дальнейшем развивать кадровый потенциал путем преподнесения работникам необходимой информации, которая позволит им гораздо эффективнее справляться со своими трудовыми обязанностями.

    Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

    3.1анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

    Компания ЗАО «Тандер» — крупнейшая в России розничная сеть продуктовых магазинов «Магнит». 5 марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Этот день считается днем Рождения компании «Тандер». бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края.

    К концу 1996 года фирма «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии, и это позволило ей отказаться от собственных розничных точек и направить усилия на развитие технологий дистрибьюторского бизнеса. К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grocery-дистрибьютора, и она приступила к освоению нового для нее продовольственного сегмента рынка. весной 1998 года «Тандер» приступил к практической реализации идей дистрибуции в области товародвижения.

    Августовский кризис 1998 года, нанесший серьезный удар по всей экономике страны, на некоторое время замедлил развитие фирмы, и она была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса за короткий временной отрезок компания произвела полную реструктуризацию своей деятельности, перешла на новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.

    В 1998 г была начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Сash&Carry». В 1999 г такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы своих магазинов. В 2000 г все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в россии.

    В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года и в октябре 2009 года в рамках повторных размещений Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. средства, привлеченные в результате SPO (последующих размещений бумаг), были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

    Выручка розничной сети «Магнит» за 3 месяца 2011 года выросла на 53,15% по сравнению с аналогичным отчетным периодом прошлого года и составила 75,03 млрд. руб. В течение 3 месяцев 2011 года Компания открыла 134 новых магазина (125 магазинов Магнит, 6 гипермаркетов и 3 магазина формата «Магнит-Косметик»). Общее число торговых объектов под управлением компании достигло 4189, включая 57 гипермаркетов. В марте 2011 года было открыто 53 магазина (49 ММ и 4 ГМ). По состоянию на 31 марта 2011 года совокупная торговая площадь магазинов сети «Магнит» — около 1,5 млн. кв.м. Прирост торговых площадей составил 35,98%.

    В апреле 2010 года Генеральный директор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий назван лучшим среди руководителей европейских компаний в секторе потребительского рынка международным финансовым журналом Institutional Investor.

    Кроме того, «Магнит» занимает 152-е место в списке 250 крупнейших компаний мира, работающих в розничной торговле.

    На 31 марта 2011 года в компании работает 125140 сотрудников 1214 населенных пунктах. Только в головной компании, которая находится в городе Краснодаре работает более 3500 сотрудников [32].

    Компания имеет четко сформулированную миссию и цель. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Цель определена следующим образом: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей».

    структура департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» выглядит следующим образом:

    Рис 3. Структура департамента управления персоналом

    вопросами профотбора и расстановки кадров занимается Служба управления персоналом.

    Собеседование — это, на наш взгляд, основной этап в процессе отбора персонала, в ходе которого работодатель должен получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить соответствие соискателя компетенциям вакантной должности. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала в ЗАО «Тандер». При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его менеджера. У опытных интервьюеров эффективность метода доходит до 80%.

    Этапы отбора персонала:

    анализ анкет.

    -Организация собеседования.

    -Проведение собеседования.

    -Оценка кандидата.

    обратная связь соискателю по результатам собеседования.

    При анализе анкет сотрудники службы управления персоналом обращают внимание на каждый пункт, указанный в таблице 3:

    Таблица 3. Пункты, на которые обращают внимание при отборе кандидатов в ЗАО «Тандер»

    Дата рожденияВ ЗАО «Тандер» принимают на работу только с 18 лет.Адрес проживания, прописка, место рожденияРаботать в компании могут только лица, имеющие российское гражданство. Обязательно наличие краевой (областной) прописки или временной регистрации. В последнем случае обязательно проверить срок истечения регистрации (он не должен подходить к концу).Паспортные данныеПаспорт должен быть в наличии (если утерян, для оформления необходимо временное удостоверение личности, которое выдается в паспортном столе). Категорически запрещается допускать к работе лиц без документов, удостоверяющих личность. Обращается внимание на своевременность обмена паспорта (по достижении возраста или паспорт старого образца на новый)ОбразованиеЕсли претендент обучается, уточняется, очно или заочно. Учебный отпуск компания не предоставляет. необходимо обращать внимание и на студентов с юридического факультета, и на выпускников этого факультета — нереализованные амбиции правозащитника и знатока законов могут обернуться для работодателя повышенной конфликтностью, деструктивным поведением.Трудовая деятельностьЖелательно, чтобы у соискателя не было больших перерывов в работе. Если у соискателя много мест работы, в которых он работал по 2-6, мес., то есть вероятность, что и в компании «Тандер» он долго не задержится. Необходимо определить те места работы, на которых соискатель мог получить интересующий компанию профессиональный опыт. В собеседовании акцентируется внимание на этой трудовой деятельности. В процессе рассказа можно оценить, имеет ли соискатель правильное понимание о предлагаемой ему должности, а также сам опыт и его Ценность.Семейное положениеДля женщин: если недавно вступила в брак, возможно, скоро уйдет в декретный отпуск. Наличие у женщин маленьких детей — возможность частых больничных. необходимо обязательно прояснить, с кем дети могут остаться. Положительный признак, если соискательница сама предлагает варианты решений. Если мужчина недавно женился — для него это положительный признак — необходимо содержать семью.Личные качества, увлечения, хоббиДемонстративная религиозность, особенно сектантство — отрицательный признак, если претендент указывает на православное вероисповедание, и при этом согласен выполнять все требования руководства по графику работы, обязанностям — это может быть положительным признаком (не украдет, будет исполнительным). Чрезмерная увлеченность каким — то видом непрофессиональной деятель, особенно психологией — может указывать на психологическое отклонения. Если набор ведется на должности, где необходима креативность в деятельности, то некоторые акцентуации, демонстративность воспринимаем как неотъемлемые и допустимые качества у творческих людей.Приводы в милицию, уголовная ответственность, долговые обязательстваСогласно правилам компании не принимаются на работу лица, имеющие судимость, долговые обязательства на прежних местах работы, приводы в милицию.

    Телефонное интервью может быть проведено в рамках отборочной процедуры, позволяет сузить круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны компании требованиям.

    Задачи телефонного интервью: выяснить, насколько потенциальный кандидат отвечает формальным критериям; сделать так, чтобы человек с нужным опытом работы выслал резюме, пришел на собеседование.

    Если телефонное общение показало, что кандидат может соответствовать открытой вакансии, необходимо пригласить на собеседование, назначить конкретную дату и время.

    Наблюдая за работой службой управления персоналом в компании ЗАО «Тандер», мы выяснили, что она очень внимательно относится к процедуре проведения собеседований, проводит постоянное обучение менеджеров новым методикам проведения собеседований. Менеджеробщаются кандидаты на вакантное место, поэтому и требования к компетентности менеджеров должны быть повышенными. Служба управления персоналом ЗАО «Тандер» разработала правила проведения собеседования, из которых мы можем выделить наиболее часто используемые.

    Основные правила проведения собеседования.

    правило «20 / 80», то есть 20 % времени собеседования говорит тот, кто его проводит, а 80 % времени — кандидат. Для этого необходимо использовать открытые вопросы (Почему? Как? Каково Ваше мнение? расскажите подробнее и др.), отвечая на которые кандидат не может отделаться однозначными отговорками («да», «нет»), раскрывается и становится более понятен.

    -Собеседование начинается с вопросов претенденту, а не с ответов на его вопросы. Так есть возможность получить от него более достоверную информацию, а претенденту, не зная какие в компании условия и требования, будет трудно давать желаемые ответы.

    время собеседования 30- 45 минут. Для должностей руководителей среднего и высшего звена — до 1,5 часов. делать собеседование длительным по времени -более 1,5 часов -не рекомендуется из за снижения его эффективности по причинам утомления участников. Этого времени для профессионального интервьюера достаточно, чтобы оценить претендента (его внешний вид, манеру общения, коммуникабельность, уровень профессиональных знаний, уровень агрессивности, заинтересованность в работе, спрогнозировать обучаемость).

    необходимо периодически задавать «дублирующие» и уточняющие вопросы; формулировать одни и те же вопросы различными способами. Это позволит оценить искренность кандидата и избежать социально желаемых ответов.

    -При выборе того или иного кандидата необходимо обратить внимание на его физическое состояние: есть ли проблемы со здоровьем, имеющие внешность, манера держаться, речь, если это требуется для работы. Кроме того, необходимо прояснить следующие вопросы: сколько времени уходит на дорогу, есть ли какие-либо трудности дома, могут ли они повлиять на работу соискателя и т.п.

    -В процессе проведения собеседования запрещено отвлекаться на другие дела, в том числе и на телефонные звонки. время собеседования- это время, которое менеджер по набору персонала сознательно уделил кандидату, запланировал в рабочем графике. поэтому соблюдение данного требования — это соблюдение элементарных правил делового этикета.

    Результатом любого собеседования должна быть оценка кандидата по определенным критериям, которая позволит снизить риски, связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе.

    -Мотивированность — насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании, сможет ли компания удовлетворить его потребности.

    -Управляемость — способность кандидата корректировать свое -Обучаемость — насколько соискатель способен обучаться.

    -Лояльность — характеристика кандидата, определяющая его возможную приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения.

    -Профессиональные навыки — насколько кандидат подходит компании по своим профессиональным навыкам, знаниям, опыту работы.

    -Безопасность — данный критерий отражает возможность возникновения проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций между сотрудником и компанией.

    Для эффективного ведения собеседования интервьюерам необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса можно использовать заготовки (Список требований к кандидату в виде таблицы. Она позволит после собеседования сравнить кандидатов не только на уровне «нравится/ не нравится», но и в измеримой форме «может — хочет — управляем — безопасен») [34].

    Также мы можем отметить, что в расстановке кадров внутри структурных подразделений служба управления персоналом не принимает прямого участия. Все перестановки сотрудников внутри секторов и отделов выполняются руководителями этих подразделений. В перемещении сотрудников между подразделениями служба управления принимает участие и помогает руководителям в подборе необходимых кадров из числа сотрудников компании. Для отбора же руководителей, топ-менеджеров службой управления разработана целая методика и создан стратегический кадровый резерв.

    При заполнении вакансий руководителей любого уровня приоритет отдается сотрудникам, работающим в компании и включенным в кадровый резерв, что позволяет:

    -быть точными в прогнозе успешности сотрудника в новой должности

    -сократить время ввода сотрудника в должность за счет его знакомства с компанией

    -сохранять и развивать единую управленческую культуру во всех подразделениях компании

    -заблаговременно и целенаправленно готовить необходимое количество руководителей для обеспечения развития компании и повышения ее общего управленческого потенциала

    повышать привлекательность работы в компании за счет реальных перспектив карьерного роста.

    Стратегический кадровый резерв — формируется для закрытия вакансий топ-менеджеров, для которых предвидеть точное время их появления и профессиональную специализацию не представляется возможным.

    Сотрудники, составляющие стратегический кадровый резерв, обладают выдающимися способностями и высоким потенциалом развития, позволяющими им занять должности топ-менеджеров во временной перспективе 1-4 года.

    Правила и процедуры выявления, отбора, учета и развития стратегического кадрового резерва едины для всех сотрудников и не зависят от занимаемой ими должности и того в каком подразделении они работают.

    информация о результатах отбора кандидатов хранится в базе данных стратегического кадрового резерва, доступ к которой имеют сотрудники отдела общекорпоративных технологий развития персонала и корпоративной культуры, ответственные за формирование Стратегического кадрового резерва, руководитель службы развития персонала и управления корпоративной культуры, директор по персоналу компании. Информация о результатах отбора в стратегический кадровый резерв может быть предоставлена кандидатам, их руководителям, директорам департаментов и заместителям генерального директора, а также генеральному директору.

    Зачисление в Стратегический кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника. Для развития резервистов могут быть использованы следующие методы:

    Таблица 4

    Методы развития участников стратегического кадрового резерва

    метод развитияОписание метода1. Внешнее обучение2. Внутренние тренинги и семинарыстандартные, специальные и факультативные программы3. Коучингиндивидуальные консультации4. Развитие на рабочем местеконкретные поручения/ задания из ежедневной работы, способствующие развитие конкретных компетенций5. Развивающие назначенияруководство проектом или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития конкретной компетенции6. Наставничество для резервистанаблюдение за наставником топ-менеджером, обладающим высоко развитыми компетенциями; обсуждение с наставником его опыта, получение от него консультаций и советов7. Наставничество резервистаосуществление наставничества за прикрепленным сотрудником , нуждающемся в обучении и развитии, консультирование и подача обратной связи по результатам его деятельности, передача профессионального и управленческого опыта.7. Обратная связьобсуждение с коллегами, подчиненными, руководителями работы резервиста с точки зрения конкретной компетенции8. Самообучениеанализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы

    методы выбираются в зависимости от: текущего уровня развития управленческих компетенций резервиста, поставленных ему задач развития и текущих организационных возможностей.

    Один раз в полугодие сотрудник службы управления персоналом дает оценку выполнения программы развития сотрудником, включенным в стратегический кадровый резерв, и рекомендует либо продолжить программу развития, либо исключить из стратегического кадрового резерва. При этом он может дать рекомендацию о переводе резервиста из одной группы в другую.

    таким образом служба управления персоналом уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, самое главное для компании — это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. Поэтому очень важно отобрать лояльных и трудолюбивых кандидатов. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому службе управления необходимо постоянно способствовать этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.

    3.2Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации

    В ЗАО «Тандер» существуют следующие технологии подготовки кадров: при приеме нового сотрудника его обучает вначале непосредственный руководитель специфике работы на конкретном рабочем месте. Далее, по прошествии двух недель с момента ввода в должность нового сотрудника, который ранее не работал в компании, его обучают корпоративной культуре, а также дают общую информацию, которая может понадобиться новичкам в процессе работы. Вводное занятие занимает в среднем четыре часа, оно проводится в группах опытными менеджерами по обучению, которые информирую новых сотрудников о стандартах компании, рассказывают о ее истории, достижениях, цели, миссии, учат работать с основными компьютерными программами, которые используются в организации. По прошествии недели после вводного занятия, для всех обучающихся проводится дистанционное компьютерное тестирование для того, чтобы выяснить, насколько хорошо усваивается информация новичками. Также это тестирование необходимо и для оценки работы менеджеров по обучению.

    В компании широко развита система наставничества, особенно это распространено в магазинах и гипермаркетах. Этот метод считается наименее затратным и наиболее эффективным, так как новичок обучается сразу на своем рабочем месте своими опытными сослуживцами, поэтому такой метод способствует не только обучению, но и сплочению коллектива.

    Наставник — это сотрудник гипермаркета и магазина «Магнит», который обладает знаниями и навыками в своей области деятельности, способностями к передаче знаний, желающий обучать и наделенный полномочиями осуществлять наставничество.

    При наделении полномочиями наставника следует учитывать следующие критерии:

    -Лоялен к компании, знает и соблюдает стандарты компании,

    -Имеет высокий уровень знаний по технологиям работы и стандартам поведения в магазинах и гипермаркетах «Магнит»,

    -Способен качественно и эффективно организовать процесс обучения,

    -Способен качественно доносить информацию,

    -Имеет авторитет и уважение в коллективе

    -На наставника возложены функции по:

    -Обучению технологиям работы новых сотрудников

    -Обучению стандартам поведения (взаимодействия) новых и действующих сотрудников

    -Обучению действующих сотрудников новым технологиям работы

    -развитию действующих сотрудников и подготовке к переходу в другую должность (кроме должностей, требующих обучения в головной компании)

    -Оказанию помощи в реализации задач развития для включения в кадровый резерв или по результатам аттестации

    Целью наставника является — качественное обучение и контроль за соблюдением технологий работы и стандартов поведения действующих и вновь принятых сотрудников.

    В соответствии с целью, на наставника возлагаются следующие задачи:

    -Проведение обучения стажеров-новичков в соответствии с программой обучения по данной должности.

    -Оказание помощи и контроль приобретения практических навыков работы в соответствии с программой обучения по данной должности.

    -Итоговый контроль качества полученных знаний и навыков у стажеров по зачетному листу.

    -Проведение обучения обновлениям и нововведениям всех действующих сотрудников

    -Контроль качества и помощь в работе действующих сотрудников по обновлениям и нововведениям

    -Контроль качества изучения документов, выданных на самостоятельное изучение

    Отдел обучения гипермаркетов принимает непосредственное участие в процессе подготовки к обучению и в обучении наставников. В соответствии с указанной ролью отдела обучения на специалистов отдела возлагаются следующие задачи:

    -Составление необходимых документов для обучения наставников

    -Проведение тестирования сотрудников по предложенному списку для включения в состав наставников

    -Предоставление заключения по каждому кандидату

    -Организация процесса обучения наставников

    -Проведение обучения наставников в соответствии с должностями и зоной ответственности

    -Проведение контроля результатов обучения

    -Сопровождение наставников в начале выполнения данной функции

    осуществление помощи в дальнейшей работе

    -Осуществление контроля работы наставников (как лично, так и удаленно)

    Наставникам начисляются премии за обучение новичков в период ввода в должность (по итогам сдачи зачета стажерами) и за их развитие в период испытательного срока.

    Размер премии зависит от количества закрепленных за наставником новичков и качества работы с ними. Качество обучения определяется по результатам сдачи зачета и прохождения новичками аттестаций [33].

    Формирование эффективной кадровой политики — одна из основных задач департамента управления персоналом в любой компании. В условиях мирового кризиса пришлось пересматривать всю политику организации, в том числе кадровую. Сложившаяся ситуация выдвинула на первый план вопрос: «Как сделать так, чтобы существующая кадровая политика стала элементом системы антикризисного управления? Чем можно пожертвовать во имя экономической целесообразности и в конечном счете сохранения компании

    В антикризисной кадровой политике, как правило, выделяют некие универсальные, как считается, инструменты, а именно: сокращение численности персонала, сокращение затрат на обучение, на социальный пакет (упрощение программ добровольного медицинского страхования, отмена оплаты абонементов в спортзал и т.п.). Но, взявшись оптимизировать существующую кадровую политику, руководитель организации и руководитель кадровой службы должны понимать, что никакой универсальной формулы антикризисного управления не существует, поскольку то, что хорошо для одной компании, может оказаться губительным для другой [25, с. 11].

    В условиях кризиса многие компании увлекаются действиями по сокращению дорогостоящих сотрудников, урезанию фонда оплаты труда, уменьшению численности персонала, что подчас может разрушить саму систему жизнедеятельности компании, когда лучшие сотрудники сокращены в целях экономии издержек, а оставлены менее дорогостоящие, но совершенно неэффективные кадры. Но первым делом необходимо оценить, что приносит максимальную прибыль, а уже только после этого приступать к анализу инвестиций и снижению издержек.

    Филина Ф. Н. говорит о том, что концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими Лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации [27, стр 13].

    Мы полагаем, что антикризисную политику можно разделить на пассивную и активную. Пассивная антикризисная кадровая Политика — это политика борьбы с уже сложившейся проблемой, поиск путей выхода из кризисной ситуации. Активная же Политика — это упреждение кризисных ситуаций еще до их возникновения, такая политика уже предполагает возникновение кризиса и ищет способы выхода из него с наименьшими потерями.

    При исследовании нами компании ЗАО «Тандер», было отмечено, что компания проводит активную антикризисную кадровую политику. Она заключается в том, что компания старается набирать в свой штат как можно больше молодых сотрудников, которые полны энтузиазма и идей по улучшению работы организации, она постоянно повышает интерес к себе на рынке труда, привлекая тем самым наиболее квалифицированных специалистов. Отбор кандидатов проходит в три этапа: собеседование, тестирование, проверка службой экономической безопасности. Таким образом, «нежелательных» людей в компании оказаться просто не может. И самое главное — хоть в компании и работает свыше ста тысяч сотрудников, каждый человек является действительно нужным. В компании не допускается «раздувание» штата, необходимость каждой новой ставки проверяется работниками службы управления персоналом. следовательно, каждый сотрудник компании находится на своем месте и занимается делом в течение всего рабочего дня. Компания нацелена на снижение труда абстрактного и повышение труда конкретного, в чем ей активно способствует служба управления персоналом.

    Поэтому можно сказать, что координальных изменений технологий подготовки кадров на фоне кризиса не произошло, так как компания была готова к таким ситуациям и ей удалось выйти из кризиса без масштабного сокращения численности персонала.

    Глава 4. основные направления развития службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

    .1 ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

    Компания ЗАО «Тандер» в основном использует классические методы в отборе, расстановке и подготовке кадров, но в последнее время стремится прибегать к нововведениям в области отбора, расстановки и подготовки кадров.

    Так, при отборе персонала в некоторых случаях служба управления персоналом ЗАО «Тандер» использует не только традиционные методы (собеседование, интервью, тесты), но и активные методы отбора, к которым относятся:

    . Ролевая игра. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации.

    Использование ролевой игры позволяет:

    увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

    выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

    определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

    оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

    . Следующий активный метод — деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятель участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

    Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

    Ролевая игра и деловая игра используются в компании в случае конкурсного отбора на какую-либо должность и в некоторых случаях, при отборе кандидатов на руководящие должности.

    Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий — в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

    Данный метод используется в ЗАО «Тандер» для отбора аналитиков и инженеров и позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятель, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

    Итак, мы можем выделить преимущества активных методов отбора персонала.

    Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятель.

    Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

    Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию [18, с. 45].

    Что касается расстановки кадров, на наш взгляд компания ЗАО «Тандер» уделяет не достаточно внимания этому вопросу. Сотрудники компании предоставлены сами и себе, и ротация кадров производится лишь благодаря волеизъявлению сотрудника перейти на другую должность, при этом он снова проходит собеседование с менеджером по персоналу и потенциальным руководителем. При этом, если сотрудник не может перевестись по результатам собеседования, то он теряет надежду на дальнейшее развитие в компании и пытается найти работу за ее пределами. В компании «Тандер» наблюдается значительная текучесть кадров. На наш взгляд это связано с тем, что многие работники изначально попадают на те должности, которые не соответствуют их стремлениям и возможностям.

    В таких случаях кадровая служба должна помогать сотрудникам и осуществлять ротацию кадров внутри компании. Здесь прежде всего имеется ввиду горизонтальная ротация. Горизонтальная ротация — это переход работника в другое подразделение с изменением при этом направления его деятельности.

    специалисты отдела кадров выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.

    Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в компании нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятель. Ведь человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «Интерес», поиск новизны.

    Задача кадровой службы — вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию [9, с. 20].

    С другой стороны, корпоративная этика компании ЗАО «Тандер» требует, чтобы сотрудник отработал на одной позиции не меньше года, только после этого он может претендовать на другую должность, и для перевода необходимо согласование обоих руководителей. На наш взгляд такая политика не правильная, ведь каждый случай индивидуален, и если работник не комфортно чувствует себя на данной должности, то необходимо дать ему шанс попробовать себя в новом качестве. Это поспособствует тому, что сотрудник не уйдет из компании, и компания сэкономит деньги на поиске и обучении новых людей.

    Сейчас эта ситуация стала меняться в сторону интересов работников, менеджеры различных уровней приходят к пониманию того, что развитие их подчиненных будет способствовать развитию компании, и поэтому не следует препятствовать переводу сотрудников на другие должности. В этом нам видится заслуга службы управления персоналом, которая старается смягчить существующие нормы в компании.

    Если же работник не уверен в своих силах и не знает наверняка, в каких сферах он сможет себя проявить наилучшим образом, то кадровая служба может помочь ему в этом. Можно разработать специальный тест, направленный на выявление слабых и сильных сторон работника и по результатам этого теста определить, какими видами деятельности этот человек может заниматься, а какими нет.

    Для того чтобы определить, есть ли смысл снимать сотрудника с «насиженного места», мы предлагаем оценить то, насколько сотруднику были интересны его основные функциональные обязанности. При этом также необходимо учитывать мнение непосредственных руководителей. Они со своей стороны выделяют те функции, в выполнении которых тот или иной сотрудник проявлял себя наилучшим образом [22, с. 15].

    Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

    В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов [35]. Компания ЗАО «Тандер» пришла к выводу, что гораздо эффективнее создать свою собственную школу обучения сотрудников, и этот проект недавно был успешно реализован. причем в качестве преподавателей выступают не только менеджеры по обучению персонала, но и обычные специалисты и менеджеры структурных подразделений, которые привлекаются для обучения новых сотрудников.

    Но это все традиционные формы подготовки кадров, которые повсеместно используются на российских предприятиях. В европейских странах и США используют куда больше методов обучения, которые пока не находят широкого применения в российских компаниях. Но некоторые из этих методов все же нашли свое применение в компании ЗАО «Тандер». Это такие методы обучения, как:

    . Secondment. У этого термина есть официальное определение: Secondment — это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment. В ЗАО «Тандер» такой метод используется при обучении директоров филиалов. На время обучения они приезжают в головную компанию в Краснодаре и принимают участие в различных рабочих процессах. Таким образом, они лучше узнают структуру и модель функционирования головной компании, и потом по этому шаблону выстраивают работу своего филиала.

    . Наставничество. Этот метод достаточно широко используют. Это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала.

    На просторах СНГ примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях. Отличные примеры можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь. наконец, в единичных случаях это присутствует в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT: хорошие примеры можно найти у компаний IBS и McKinsey (на Украине). ЗАО «Тандер» также широко использует метод наставничества в своих магазинах, гипермаркетах и распределительных центрах, о чем уже было сказано выше.

    . следующий метод — Shadowing. Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow — вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты [37]. В ЗАО «Тандер» такой метод не получил широкого распространения, но некоторые подразделения все же пользуются подобным методом.

    Когда компания использует новые и интересные методы отбора расстановки и подготовки кадров, это говорит о том, что она не боится экспериментировать, и это повышает интерес к компании со стороны потенциальных сотрудников. Таким образом компания привлекает к себе перспективные кадры.

    На наш взгляд, компания ЗАО «Тандер» пока довольно консервативно настроена в вопросах отбора, расстановки и обучения кадров. Но постепенно эта ситуация меняется в сторону модернизации этих процессов, что помогает привлекать новые кадры в компанию и повышать лояльность персонала.

    4.2 Мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и расчет экономического эффекта от их внедрения

    Для повышения эффективности работы Департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» можно внести некоторые изменения.

    В первую очередь, мы бы хотели отметить тот факт, что Департамент управления персоналом имеет в своей структуре множество служб и отделов, которые по своей направленности выполняют различные функции, такие как:

    -Подбор персонала

    -Развитие социальных программ

    -Кадровое делопроизводство

    -Охрана труда

    -Обучение при вводе в должность

    -Создание штатной структуры

    -Заработная плата

    -Развитие управленческих навыков

    -Лояльность персонала

    -Кадровый резерв

    Таким образом, руководству Департамента необходимо контролировать множество различных вопросов, которые имеют различную специфику. Из-за этого многие моменты упускаются из виду, и им не уделяется достаточно внимания.

    Мы предлагаем из одного Департамента управления персоналом выделить два: Департамент подбора и обучения персонала и Департамент мотивации и развития персонала. Таким образом, вышеперечисленные функции разделятся следующим образом.

    Департамент подбора и обучения персонала:

    -Подбор персонала

    -Развитие социальных программ

    -Кадровое делопроизводство

    -Охрана труда

    -Обучение при вводе в должность

    Департамент мотивации и развития персонала:

    -Создание штатной структуры

    -Заработная плата

    -Развитие управленческих навыков

    -Лояльность персонала

    -Кадровый резерв

    Таким образом, при разделении Департамента управления персоналом разделятся функции по работе с потенциальными сотрудниками и уже сформировавшимся штатом. Соответственно каждый новый департамент будет уделять больше внимания своим задачам, а у директоров департаментов будет больше времени, чтобы контролировать работу своих подразделений.

    Структура новых департаментов будет выглядеть следующим образом:

    Рис. 4 структура Департамента подбора и обучения персонала

    Рис 5. структура Департамента мотивации и развития персонала

    Это мероприятие нацелено на увеличение скорости принятия решений, повышение степени вовлеченности руководителей в задачи своих подразделений и в общем призвано сделать работу обоих департаментов более удобной.

    На наш взгляд система обучения рядового персонала в компании разработана очень плохо. Все, на что может рассчитывать сотрудник, это вводная лекция, на которой он узнает об истории компании, необходимые правила общения в компании и изучает базовые программы, которые пригодятся ему в работе. Рабочий процесс налажен в компании так, что у руководителей и специалистов зачастую просто нет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дел. Работник вынужден сам всему учиться методом проб и ошибок. Иногда новички в течение долгого времени не могут освоиться на новом месте и понять принципы работы и задачи своего подразделения. В результате они остаются на работе и после окончания рабочего дня, так как не успевают ничего сделать, а причиной всему не понимание того, чем они занимаются. В следствии этого, снижается работоспособность и мотивация персонала.

    По нашему мнению, кадровой службе необходимо исправить эту ситуацию. сделать это можно при помощи руководителей структурных подразделений, которые должны будут описать бизнес-процессы работы своих секторов и отделов, в которых будет подробное изложение того, кто и какие задачи выполняет и с кем при этом ему необходимо взаимодействовать. На данный момент всего несколько подразделений во всей компании имеют такие бизнес-процессы, причем эти подразделения находятся в самом департаменте управления персоналом. И, как показывает практика, именно в этих подразделениях текучесть кадров очень низкая.

    Написанием бизнес-процесса обычно занимается руководитель сектора или начальник отдела при содействии одного-двух специалистов своих секторов и отделов.

    Приведем пример функционирования Службы закупочной логистики. В этой службе работает около 30 человек. Ресурсов не хватает, поэтому обучать новичков некому. В результате, как уже было написано ранее, новый сотрудник не понимает процесса работы и теряет мотивацию к труду, в следствии чего спустя два месяца увольняется. Каждый месяц во взятой нами за пример службе увольняется около трех человек, то есть 10 % всего штата. таким образом, в год увольняется 120 %.

    Ктек = Чув/Чприн

    Ктек = 36/63 = 0,57

    Это очень высокий коэффициент текучести. Причем такая тенденция прослеживается не только в выбранной нами службе, но и во всех департаментах закупок различных видов товаров, которых в компании насчитывается около пятнадцати.

    Если исходить из заработной платы руководителей секторов и специалистов, которые будут описывать бизнес-процесс, то его описание обходится компании примерно в 20 тыс. руб. При этом на то, чтобы взять на работу нового сотрудника, оформить все необходимые документы для него, обучить основам работы компании, тратится около 2 тыс. руб.

    Даже если бизнес-процесс будет актуален всего год, он окупит себя, так как экономия в данном случае достигнет:

    (уволившиеся)*2-20=52 тыс. руб.

    причем мы взяли в расчет только видимые затраты на новых сотрудников, кроме того есть еще потери от некомпетентной работы постоянно меняющегося штата. таким образом экономия от введения данного мероприятия в одном секторе составит 52 тыс. руб. Если в каждом департаменте приблизительно три сектора, то в общем во всех департаментах закупок их 45. То есть в целом по всем этим департаментам компания может сэкономить более 2 млн. 340 тыс. руб. в год. За пример были взяты именно департаменты закупок потому, что текучесть в них достигает самых высоких показателей.

    Как уже было отмечено ранее, сотрудники, которые хотят перевестись, еще не проработав на одном месте год, опасаются идти в службу персонала с просьбой перевестись в другое подразделение. получается, что даже если человек хочет работать в этой компании, его вынуждают уволиться, так как он не доволен занимаемой должностью. такой подход службы управления персоналом не верный. Она наоборот должна способствовать развитию своих внутренних сотрудников и помогать им найти такое место работы, на котором отдача от этих сотрудников будет максимальной.

    Мы предлагаем создать резерв сотрудников, которые хотят перевестись на другую должность. В этом документе будут содержаться имена всех, кто хочет попробовать себя в новом качестве с указанием пожеланий к будущей работе. И как только появится хорошее предложение, этот сотрудник будет переведен на новую должность.

    Для ведения учета сотрудников, которые желают перевестись и для работы с ними понадобится всего два специалиста. Заработная плата специалиста составляет 20 тыс. руб. Соответственно, в год компания будет тратить на эту задачу:

    * 20 тыс. руб. = 480 тыс. руб.

    примерно половина всех людей, которые увольняются, хотели бы попробовать себя в другом качестве, то есть во всех департаментах закупок таких людей насчитается 540. Напомним, что на обучение одного сотрудника тратится около 2 тыс. руб. таким образом, при введении данного мероприятия компания может сэкономить:

    *2 тыс. руб. — 480 = 600 тыс. руб.

    Это мероприятие позволит эффективизировать процесс расстановки кадров в ЗАО «Тандер».

    Также хотелось бы порекомендовать компании более бережно относиться к своим человеческим ресурсам. На наш взгляд расстановка кадров произведена не совсем удачно, расчет нагрузки требует увеличения штата. Но в компании не охотно идут на открытие новых ставок. С одной стороны, это позволяет экономить ресурсы компании, но с другой, приводит к утечке кадров.

    В заключении нам бы хотелось отметить, что компания ЗАО «Тандер» постоянно растет, используя все новые технологии в работе и охватывая все новые регионы России. Департамент управления персоналом помогает компании в ее начинаниях и обеспечивает ее качественными кадрами, он все время развивается и старается развивать всю остальную организацию посредством организации различных мероприятий и программ.

    Заключение

    В конце 90-х годов XX века в крупных компаниях начинают активно появляться подразделения по управлению персоналом. До этого различные функции, которыми сейчас наделены кадровые службы, выполняли другие подразделения. Сейчас эти функции перешли к специалистам по мотивации и стимулированию персонала. Кадровые службы на сегодняшний день продолжают развиваться, в сферу их интересов попадает множество функций, куда входят и функции отбора, расстановки и обучения персонала, которые были рассмотрены в данной выпускной квалификационной работе.

    В экономической литературе можно выделить множество теоретических подходов к изучению кадрового менеджмента. анализ основных направлений кадрового менеджмента свидетельствует о многообразии подходов к процессу управления персоналом. Благодаря данным теориям кадрового менеджмента осуществлен своего рода прорыв в организации управления персоналом.

    предназначение службы персонала в большинстве своем состоит в том, чтобы организовывать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Основная задача службы управления персоналом — это содействие компании в достижении ее целей. К функциям кадровой службы можно отнести — прием на работу, обучение, увольнение, ведение всего кадрового делопроизводства и многие другие.

    В крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Так же она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но привлечение кадровой службы позволяет сделать процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным.

    Служба управления персоналом старается осуществить такой подбор и расстановку кадров, при котором каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, она стремится к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

    В условиях стремительного развития достижений НТП, обучение играет важную роль. Для того чтобы обладать сильными человеческими ресурсами, кадровая служба стремится к совершенствованию технологии подготовки сотрудников. Занимаясь подготовкой кадров, она проводит первичное обучение новых сотрудников, куда входит знакомство с компанией, адаптация в новом трудовом коллективе, и в дальнейшем развивает кадровый потенциал путем преподнесения работникам необходимой информации, которая позволяет им гораздо эффективнее справляться со своими трудовыми обязанностями.

    В ходе исследования была рассмотрена служба управления компании ЗАО «Тандер». Ее особенностью является то, что она уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, цель организации — это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому служба управления способствует этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.

    К вопросам введения инноваций в процессы отбора, обучения и расстановки кадров компания ЗАО «Тандер» подходит с интересом. Минусом является то, что от момента возникновения идеи модернизации какого-либо процесса до момента внедрения этой идеи проходит много времени. Но, тем не менее, компания открыта для инноваций, что помогает привлекать новые кадры и повышать лояльность персонала.

    анализ предприятия выявил как сильные, так и слабые стороны в работе службы управления персоналом. К слабым сторонам можно отнести:

    -Наличие слишком большого объема функций департамента управления персоналом;

    -Не понимание процессов работы сотрудниками вследствие недостаточного обучения при вводе в должность;

    консервативные взгляды на перевод сотрудников из одного подразделения в другое.

    Повысить эффективность работы департамента управления персоналом можно путем разделения его на два обособленных департамента, которые будут выполнять различные функции. Таким образом, можно снизить нагрузку на линейных менеджеров и директоров департаментов.

    посредством описания бизнес-процессов и должностных инструкций сотрудников каждого подразделения, можно ускорить процесс понимания новичками технологий работы своих секторов и отделов.

    наконец, способствуя переводам сотрудников из одного подразделения в другое, можно сократить текучесть кадров, сэкономив таким образом на поиске и обучении новых сотрудников.

    Список использованной литературы

    1.Трудовой Кодекс РФ/М.:Эксмо, 2010

    .Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю./Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

    .Алехина О. Е. Служба персонала: мифы и реалии//Управление персоналом. — 2000. — №11

    .Базаров Т. Ю. Управление персоналом — М.: Юнити, 2002

    .Базаров Т. Ю. Управление персоналом: управление персоналом развивающейся организации — М.: ИПК ГС, 2001

    .Бекхард Р. Организационное развитие, стратегия и модели/М.: Дело, 1996

    .Вебер М. работы М. Вебера по социологии, религии и культуре/М.: ИНИОН, 1991

    .Галкина Т. Организационное развитие и обучение персонала//Кадровик. Кадровый Менеджмент — 2008 — №9

    .Дебро Ж. Ротация как часть кадровой политики//Кадровик. Рекрутинг для кадровика — 2010 — N 3

    .Дуракова И. Б. Теория управления персоналом — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004

    .Ермалович Л. Г. Управление персоналом: учебно-методический комплекс — Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005

    .Кибанов А. Я. Управление персоналом — М.: Экзамен, 2008

    .Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, .Клинкова Е. Управление трудовой мобильностью персонала//Менеджер.Кличановский В. В. Кадровое планирование в организации//Справочник кадровика — 2006. — №3

    .Коткин Д. Методология профессионального отбора в организациях// Кадровая служба и управление персоналом предприятия — 2009. — №2

    .Кривулин И. Тренинги, коучинг, консалтинг и другие случаи организационных изменений//Управление персоналом — 2010. — №17

    .Лысенко Ю. Ю. — Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших//Отдел кадров — 2009 — №3

    .Магура М.И. Поиск и отбор персонала -М.: Управлени персоналом, 2004

    .Мамонов Е. А. Создание службы управления персоналом: от серьезного до курьезного//Кадровая служба и управление персоналом предприятия — 2008. — №10

    .Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008

    .Науменко Н. С места на место или ротация персонала//Власть денег — 2011 — №15

    .Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических системах. — М.: Академ. проект, 2005

    .Сизых Н. В. экономическая эффективность процесса профессионального подбора специалистов в кадровых системах управления//Справочник кадровика — 2009 — №12

    .Сотникова С. Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы//Кадровик. Кадровый менеджмент — 2009. — №3

    .Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента — М.: Котроллинг, 1991

    .Филина Ф. Н. Антикризисная кадровая Политика компании//Российский бухгалтер — 2009. — №7

    .Форд Г. Моя жизнь, мои достижения/М.: Финансы и статистика, 1989

    .Шахбазов А. А. Менеджернужно компании?//Отдел кадров — 2008 — №1

    .Шелдрейк Д. Теория менеджмента/СПб. Питер, 2007

    .Шкатулла В. новая модель управления трудовыми отношениями и социальным развитием в организации//Кадровик. Трудовое Право для кадровика. — 2008 — №3

    .Информация о компании от 5.05.2011//документ информационного портала ЗАО «Тандер»

    .порядок работы школы наставников в «Магнит» от 10.08.2010// документ информационного портала ЗАО «Тандер»

    .стандарт проведения собеседования от 30.07.2011//Документ информационного портала ЗАО «Тандер»

    Учебная работа. Анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом

    Учебная работа. Анализ и оценка эффективности кадровой работы

    анализ и оценка эффективности кадровой работы

    СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ

    1. ОБЩЕ-ОГРАНИЗАЦИОННЫЕ И ТРУДОВЫЕ особенности ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

    1.1 Общая организационная характеристика предприятия ОАО ВПМЗ «Молот»

    1.2анализ отрасли рынка гражданского оружия на территории Российской Федерации

    1.3Анализ особенностей трудовой деятель на предприятии

    2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

    2.2 анализ и оценка эффективности кадровой работы на ОАО ВПМЗ «Молот»

    2.3 Направления совершенствования кадрового обеспечения предприятия

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    ВВЕДЕНИЕ

    управленческий Менеджмент кадровый

    Актуальность работы заключается и в том, что в настоящее время любая система управления это, прежде всего, управление людьми и документами в которых отражена та или иная информация. От того насколько эффективного организованно кадровое обеспечение зависят в определенной мере и темпы развития предприятия и удовлетворенность его работников. В современном высокомеханизированном и автоматизированном производстве резко возрастает цена единицы рабочего времени в связи с тем, что при этом вовлекается в производственный процесс значительно большее количество высокопроизводительных орудий труда. Радикальное изменение системы хозяйственного управления в условиях рыночной экономики с особой остротой выдвигает требование ответственности каждого работника не только за свой личный труд, но и за успех персонала, как первичного подразделения, так и всего предприятия.

    Совместный труд людей, официально работающих в какой-либо организации, никогда не будет достаточно эффективным без соблюдения дисциплины труда и внутреннего трудового распорядка. Это является неоспоримым фактом.

    Для того чтобы более рационально выполнялись требования, необходимо комбинировать различные способы воздействия на сотрудников. В общем и целом, кадровая работа и дисциплина труда понимается как свод обязанностей участников трудового процесса, а также набор норм и правил поведения, обязательных для выполнения всеми участниками рабочего процесса без исключения. Если рассматривать более детально, то внутренняя трудовая дисциплина подразумевает создание работодателем социальных, технических и экономических условий, необходимых для полноценного и продуктивного выполнения работниками своих обязанностей.

    Раскрытие сущности и значения таких управленческих категорий как цели, задачи и функции управления и кадрового обеспечения, а также их соотношения, были предприняты С.Е. Вициным, И.М. Майоровым, В.Д. Малковой, И.Б.Михайловской, В.В. Чекмаревым и других ученых.

    Теоретическую основу исследования составили труды Ю.Д. Красовского, И.В. Фролова, В.С. Малахова, Е. Молла и др. авторов.

    Цель работы состоит в разработке мероприятий кадрового обеспечения деятель, позволяющие повысить эффективность работы ОАО «Молот».

    Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

    — составить характеристику действующей организации;

    провести анализ кадрового обеспечения организации;

    разработать концепцию мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения деятель организации.

    Объектом исследования выступает кадровое обеспечение деятель предприятия как фактор повышения эффективности его работы.

    Предметом исследования выступает кадровое обеспечение деятель ОАО «Молот».

    Методами исследования явились системный подход и анализ, сравнительный анализ, комплексный подход и другие научные методы

    Структурно работа включает введение, две главы, содержащие параграфы, заключение, библиографический список литературы и приложения.

    . ОБЩЕ-ОГРАНИЗАЦИОННЫЕ И ТРУДОВЫЕ особенности ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

    .1 Общая организационная характеристика предприятия ОАО ВПМЗ «Молот»

    Полное название организации: Открытое акционерное общество «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот», которая зарегистрирована 27 декабря 2002 года, регистратор — Межрайонная Инспекция МНС России №4 по Кировской области.

    Компания находится по адресу: 612960, Кировская область, г. Вятские поляны, ул. Ленина, д. 135. основным видом деятельности является: «Производство оружия и боеприпасов».

    Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД, как «Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук», «Производство автомобильных кузовов; производство прицепов, полуприцепов и контейнеров, предназначенных для перевозки одним или несколькими видами транспорта», «Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей».

    Основным видом деятель ОАО «Молот» является Производство охотничьего и спортивного оружия.

    Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот», входящий в ГК «Ростех», — одно из старейших предприятий Кировской области. Изначально завод прославился выпуском «оружия Победы» — пистолета-пулемета Шпагина. Во время Великой отечественной войны на «Молоте» было произведено 2,5 миллионов пистолетов-пулеметов — около половины всех ППШ, выпущенных советской промышленностью за военные годы.

    Сегодня «Молот» — это известный бренд, под которым производится охотничье и спортивное оружие, известное во всем мире своим высоким качеством и прекрасными тактико-техническими характеристиками. постоянными партнерами ОАО «Молот» являются дистрибьюторы США, Германии, Греции, Италии, новой Зеландии, Афганистана, Монголии, Казахстана, Кыргызстана, Армении, Азербайджана, Украины и других стран.

    Модельный ряд выпускаемого оружия ежегодно расширяется, в том числе в кооперации с мировыми производителями.

    наибольшей популярностью сегодня пользуется гладкоствольный самозарядный карабин «вепрь-12», разработанный конструкторским коллективом завода «Молот», он поставляется на экспорт, в том числе для использования силами правопорядка. «Молот» ежегодно участвует в крупнейших мировых выставках оружейников, собирая у своего стенда огромное количество поклонников и настоящих ценителей оружия.

    Оружие, производимое ОАО «Молот», отличается высочайшей степенью надежности и безотказности даже в самых экстремальных условиях эксплуатации.

    Данные характеристики подтверждаются испытаниями, которым подвергаются образцы изделий в процессе производства. Методики испытаний содержат требования, аналогичные предъявляемым к боевому стрелковому оружию, установленные в ГОСТ (государственный стандарт), ОСТ (отраслевой стандарт) и ОТТ (общие технические требования).

    Согласно основной концепции ОАО «Молот» главной целью создания предприятия является насыщение рынка высококачественной и доступной продукцией, а также создание новых рабочих мест.

    Анализ работы предприятия, его учредительной документации, механизма принятия решений позволяет сформулировать миссию ОАО «Молот» следующими положениями и целями:

    насыщение рынка качественной оружейной продукцией;

    поддержание широко ассортимента продукции, чтобы покупатели имели достойный выбор;

    высокий уровень обслуживания покупателей;

    поддержание приемлемых цен;

    получение прибыли;

    пропаганда здорового образа жизни и создание сплоченного коллектива, нацеленного на реализацию вышеуказанных целей.

    По мнению генерального, директора в долгосрочной перспективе предполагается открытие еще одного мебельного салона в городе Екатеринбурге и нового производственного цеха в области. Исходя их этого, можно заключить, что предприятие нацелено на стратегическое развитие.

    Говоря о целевом начале в управлении организацией, обычно подразумевают две её составляющие: миссия и цели. установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижения поставленных целей, является важнейшей частью стратегического менеджменты организации.

    Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Анализ цели организации представлен в таблице 1 приложения 1:

    Корпоративная стратегия ОАО «Молот» включает в себя следующие моменты:

    . Mиссия предприятия;

    . Внутренняя система правил поведения сотрудников. Этот компонент представляет собой нормативы поведения и работы персонала, а также требования к работникам:

    наличие у всех сотрудников соответствующего образования;

    внешний вид сотрудников (для работников офиса — строгий стиль одежды). Это создает рабочий климат в коллективе и производит приятное впечатление на сторонних посетителей;

    манера поведения. Все сотрудники должны быть вежливы друг с другом. Отдельные требования к менеджерам и дизайнерам, продавцы должны быть аккуратными, обходительными и терпеливыми по отношению к покупателям.

    . Финансовая устойчивость предприятия. Это достигается путем финансового планирования и финансового анализа.

    Поскольку на момент проведения исследования ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот» находится под процедурой наблюдения, подобно охарактеризовать, руководствуясь отчетной информацией организации финансово-экономическую деятельность не представляется возможным.

    Отметим общие тенденции. «Молот» — одно из наиболее проблемных предприятий Кировской области. В 2009 году завод находился в кризисе: производство практически остановилось, выплата зарплат прекратилась, в трудовом коллективе возникла серьезная социальная напряженность.

    Госкорпорация «Ростехнологии» является акционером завода с 2009 года, который был передан ей в качестве имущественного взноса РФ в уставной Капитал.

    «Ростехнологии» договорились о новых заказах для «Молота» от Минобороны, ФГУП «КБП» и ОАО «Уралвагонзавод». кроме того, были привлечены субсидии федерального бюджета на предупреждение банкротства, разработан план модернизации моногорода Вятские поляны. Реструктуризирована задолженность предприятия перед ВТБ и Сбербанком на сумму свыше 405 миллионов рублей.

    В июле следственные органы возбудили уголовное дело в отношении 54-летнего гендиректора завода «Молот» Геннадия Бруснигина, который подозревается в ряде налоговых преступлений, в частности, в сокрытии от налогообложения средств предприятия на общую сумму более 54 миллионов рублей. В октябре арбитражный суд Кировской области ввел процедуру наблюдения в ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот». В процессе процедуры наблюдения был введен мораторий на взыскание кредиторской задолженности, что позволили заводу продолжить производственную деятельность в обычном режиме.

    «Молот» продолжает свою работу, принимает новые заказы на продукцию, участвует в международных выставках, развивает выпуск продукции и осуществляет модернизацию действующего производства.

    В результате году за счет производства оружия, а также оказания производственных услуг на предприятиях, выведенных из состава основных мощностей «Молот» по уточнению пресс-центр облправительства к 2014 вышел на точку безубыточности.

    В конце текущего года бухгалтерия ОАО «Молот» составляет финансовый план на будущий год, куда входят такие показатели как:

    планируемый размер выручки от реализации;

    планируемые затраты;

    — планируемые коммерческие расходы;

    — планируемый объем налоговых выплат;

    планируемый объем фонда заработной платы;

    Наличие у предприятия финансового плана позволят действовать в условиях некоторой определенности и стремиться к заданным результатам.

    . Стратегические цели ОАО «Молот» — обновление технического оснащения производства — к примеру радиально-ковочные машины (две из них работают более 40 лет) . Динамика уменьшения остаточной стоимости (на 25% по сравнению с началом 201о года) показывает на старение машин и механизмов.

    . Система контроля над выполнением указанных стратегических целей

    включает в себя :

    грамотное ведение бухгалтерского учета;

    ведение налогового учета;

    контроль за эффективностью коммуникационных процессов на предприятии;

    контроль за выполнением внутренних норм, должностных предписаний, приказов и распоряжений линейных и высших руководителей;

    контроль над выполнением работниками и линейными руководителями всех приказов руководства в предельно короткие сроки и предельно точно.

    . Ознакомление всех сотрудников ОАО «Молот» с планами и перспективами развития предприятия. Это производится для того, чтобы каждый работник общества преследовал общефирменные интересы и цели. Реализация этого момента происходит путем проведения очередных и отчетных собраний, на которые выносятся вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия и роли в этом каждого сотрудника.

    Анализ системы управления ОАО «Молот» показал, что у предприятия нет четко оформленной корпоративной стратегии и сформулированной миссии. При этом разработка миссии и стратегии является ключевым моментом управления каждой организацией, так как оказывает влияние на дальнейшие процессы управления и принятия решений. поэтому попытаемся сформулировать миссию ОАО «Молот».

    .ОАО «Молот», являясь предприятием производящим оружие, должно стремиться обеспечить максимальное качество продукции, а также снижение временных рамок, затраченных на производство.

    . Отличительной особенностью компании является создание оружия с высочайшей степенью надежности и безотказности, это важный момент в определении миссии организации.

    . Важным аспектом в управлении предприятием является поддержание среди работников дружественных отношений и чувства коллектива, так как это во многом способствует повышению эффективности труда. Поэтому ОАО «Молот» проводит различные корпоративные мероприятия: организация совместных выходных, корпоративные праздники, спортивные мероприятия и пр.

    . Увеличение прибыльности работы предприятия для его развития и расширения производства. Это ключевой момент в работе каждого российского предприятия, так как Прибыль является основой развития предприятия и увеличения благосостояния как собственников организации, так её работников. именно за счет прибыли финансируются дополнительные выплаты работникам и проводятся различные мероприятия.

    . Постоянное повышение качества обслуживания покупателей. Менеджеры предприятия постоянно изыскивают способы и методы повысить качество обслуживания. Но для реализации любого из них необходим правильный настрой конечного исполнителя — продавца. А для этого ему необходимо осознание, что качество его работы — уровень обслуживания покупателей — есть миссия его фирмы.

    В целом указанные пять аспектов вполне могут составить структуру миссии. Итак, миссия ОАО «Молот» — наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей в высококачественной оружейной техникой. По нашему мнению эта формулировка миссии отвечает главной цели организации и может быть использована компанией в качестве основной миссии.

    1.2.

    1.2 Анализ отрасли рынка гражданского оружия на территории Российской Федерации

    В российской Федерации гражданским оружием торгуют примерно в 800-ах специализированных торговых точках.

    За весь прошлый 2013 год поставки гражданского оружия на российский рынок составили 1,7 миллионов штук.

    За последние пять лет объемы поставок на Рынок гражданского оружия выросли на 44%. Основополагающим источником увеличения рынка стал наплыв импортного оружия — он составил примерно 50% общего объема предложений или 900,1 тысяч единиц.

    Поставки оружия от российских производителей на внутренний Рынок, наоборот, упали за отчетный период, примерно на 14%. Так сложилось потому, что отечественные производители, выполняют главным образом военные государственные заказы, и они становятся более инертны в вопросах производства, модернизации и продвижения гражданского оружия на внутренний Рынок.

    К тому ж они во многом отстают от зарубежных производителей этой категории оружия. В результате чего российский рынок гражданского оружия насыщен иностранными моделями, лидерами за прошлый год стали китайские, тайваньские и турецкие производители. Поставки этих стран за 2013 г. на российский рынок гражданского оружия составили 82,6% от общей доли импортных поставок. Их доля составила: китайское оружие — 30,3%, тайваньское оружие — 27,6% и турецкое оружие — 24,7%.

    В общем, в ближайшие несколько лет, объемы импорта гражданского оружия в Россию будут расти примерно на 6,8% за год.

    таким образом, к 2019 г. объемы импортного оружия достигнут 1,2 миллиона единиц. В самой же россии можно выделить двух главных и важных производителей гражданского оружия — это концерн «Ижмаш» и Ижевский механический завод («Ижмех»).

    Концерн «Ижмаш» структурирован под выпуск многоцелевого оружия. Выпуск охотничьего оружия завод начал еще с 1824 года. После ВОВ завод практически перешел на Производство автоматов Калашникова. И только лишь с 1993 года предприятие вновь стало конструировать и производить гражданское оружие охотничьего и спортивного направления. В первое время производилось примерно по 6 тысяч единиц оружия в год. Концерн, разрабатывая гражданское оружие, использует технологии производства боевого оружия. Такое сочетание стало некоторым препятствием при экспорте оружия, поскольку во многие государства Европы по действующим законам запрещают ввоз гражданского оружия внешне похожего на боевое, в стиле «миллитари». однако руководство концерна не намерено менять свои традиции, так как российскому покупателю слишком притягательно оружие похожее на боевое. Такие виды оружия, как карабины «Тигр» и «Сайга», внешне повторяющие автомат Калашникова, считаются наиболее продаваемыми на рынке российского гражданского оружия.

    Завод «Ижмех» работает над созданием оружия преимущественно экспортного варианта. Порядка 75% всего российского экспорта гражданского оружия приходится на изделия этого завода. кроме того, свыше 70% внутреннего рынка продаж оружия в России — это продукция «Ижмеха». Главенствующее положение на рынке предприятие поддерживает за счет выпуска дешевой, но качественной продукции. У многих охотников и спортсменов оно пользуется успехом, как безотказное и надежное оружие.

    Зарубежные производители все еще создают главную конкуренцию отечественным оружейникам. Свою интервенцию на российский рынок гражданского оружия иностранные компании-производители начали с момента снижения таможенных пошлин на ввоз оружия до 15%, вместо ранее установленных 20%. На российском рынке появились широко известные модели Маузер, Блазер и другие. Иностранное оружие отличаются своим разнообразием моделей и вполне доступным диапазоном цен.

    Ежегодно на планете производится примерно 7 миллионов единиц охотничьего и спортивного стрелкового оружия. Из них примерно 4 миллиона выпускается в США.

    На российском рынке сегодня стал востребованным новый тип оружия — травматические пистолеты и ружья. Данный тип оружия, предназначенный для самообороны, производится как зарубежными, так и отечественными оружейниками. Обычно это пистолеты известных мировых марок от наганов до вальтеров.

    Травматическое оружие постепенно вытесняет с рынка гражданского оружия для самообороны газовые пистолеты и помповые ружья. среди оружейников в гражданском сегменте оружия, которые производят нарезные и гладкоствольные ружья лидерство тоже удерживают иностранные компании. Однако, в сегменте травматических пистолетов у российских производителей нет достойных конкурентов.

    Сегодня на отечественном рынке более 80% всех продаж приходятся на пистолеты серии ПСМ и Макаров. Пневматика (винтовки) у россиян не менее популярны. Особенно это касается винтовок калибра 4,5 мм, имеющих дульную энергию до 7,5 Дж. Но такое оружие можно купить, лишь предъявив паспорт. более солидные и убойные пневматические винтовки, под патроны калибров 5,5; 6,35; 8; 9мм, можно приобрести уже только при наличии особой лицензии, но несмотря на это они пользуются не меньшим спросом у наших граждан.

    Среди российских любителей оружия есть немалый интерес и к таким экзотическим видам оружия, как арбалеты и луки. Основной спрос на гражданское оружие в России формируют любители охоты. Но, помимо охоты, многие россияне приобретают оружие в целях самообороны. В современных реалиях, приобрести оружие для самообороны считается обычным делом для многих законопослушных граждан России.

    1.3 Анализ особенностей трудовой деятель на предприятии

    Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Молот» трудовыми ресурсами за выбранный аналитический период (2012-2015 гг.).

    Рассмотрим кадровый состав компании ОАО «Молот» по количественным и качественным показателям. К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, степень удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду.

    К количественным характеристикам относятся численность занятых, в организации, средний возраст, средний стаж работы в организации, темпы роста численности работников организации за определенный период.

    В настоящий момент списочная численность компании ОАО «Молот» составляет 215 человек. Приведем возрастную, образовательную и стажевую структуру персонала, а также проанализируем текучесть кадров.

    В таблице 2 приложения 2 показана возрастная структура персонала компании ОАО «Молот».

    Из таблицы 2 следует, что основная часть всех работников предприятия — среднего возраста (от 31 до 55 лет). Удельный вес руководителей среднего возраста самый высокий на предприятии — 71%. Молодежи (до 30 лет) на заводе очень мало — всего 3% среди руководителей, 16% — среди специалистов и 14% — среди рабочих. Предприятию стоит задуматься о проблеме «старения» кадров.

    В таблице 3 приложения 2 показана образовательная структура персонала компании ОАО «Молот».

    Из таблицы 3 можно сделать вывод, что большинство руководителей имеет высшее или среднеспециальное образование, специалистов — среднеспециальное образование, а большинство рабочих имеет среднее образование.

    В таблице 4 приложения 3 показана стажевая структура работников компании ОАО «Молот».

    Из таблицы 4 следует, что почти половина работников трудятся на предприятии от года до 5 лет, 16% — до года. От 5 до 11 лет на предприятии работают 5% работников.

    В таблице 5 приведены данные о движении работников ОАО «Молот».

    Из таблицы 5 видно что в среднем за 3 года текучесть кадров составила около 19,8%. чаще всего работники увольняются по собственному желанию, имея на то разные причины. Основная из них — низкий уровень заработной платы.

    На основании представленных данных в таблице 5 можно рассчитать следующие показатели. Вначале рассчитаем коэффициент общего оборота.

    (1)

    Чп — численность принятых работников за год.

    Чу — численность уволенных работников за год.

    Чс — среднесписочная численность работников.

    за 2012 г.: Коо=(60+20)/119*100=67,2%.

    за 2013 г.: Коо=(109+23)/208*100=63,5%.

    за 2014 г.: Коо=(30+15)/215*100=20,9%.

    Рассчитаем коэффициент оборота по приему.

    (2)

    за 2012 г.: Коп=60/119*100=50,4%.

    за 2013 г.: Коп=109/208*100=52,4%.

    за 2014 г.: Коп=30/215*100=13,9%

    Рассчитаем коэффициент оборота по увольнению:

    (3)

    за 2012 г.: Коу=20/119*100=16,8%.

    за 2013 г.: Коу=23/208*100=11,06%.

    за 2014 г.: Коу=15/215*100=6,98%

    Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

    (4)

    за 2012 г.: Кт=20/119*100=16,8%.

    за 2013 г.: Кт=23/208*100=11,06%.

    за 2014 г.: Кт=15/215*100=6,98%

    (5)

    за 2012 г.: Кст =20/119*100=16,8%.

    за 2013 г.: Кст=20/208*100=9,6%.

    за 2014 г.: Кст=20/215*100=9,3%.

    Результаты расчетов приведены в сводной таблице 6 приложения 3.

    Коэффициент оборота по увольнению показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около 16,8% рабочих, во второй год 11,06%, а в третий — 6,98%. Это говорит о том, что многих работников не устраивают условия труда, следовательно, предприятию нужно провести политику по улучшению условий труда, чтобы сократить число увольняющихся.

    Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В 2012 году в движении находилось около 16,8% персонала, а в 2013 году на много меньше -11,06%, а в 2014 году — 6,98%.

    Приведем размеры среднемесячной заработной платы по предприятию в целом и по каждой категории работников отдельно, а также сравним показатели по заработной плате с другими показателями работы предприятия (таблица 7 приложения 4). Средняя заработная плата по производственному персоналу в 2014г. увеличилась на 66% по сравнению с 2012г, средняя заработная плата рабочих — на 72%, средняя заработная плата специалиста — на 59%.

    Средние заработные платы в ОАО «Молот» выше прожиточного минимума и минимального размера оплаты труда по Кировской области, но все равно недостаточно высоки. Но хотя бы выполняется один из пунктов Коллективного договора — о превышение заработной платы работников над прожиточным минимумом по области.

    Если сравнивать темпы роста средней заработной платы и темпы роста производительности труда, то нужно отметить, что:

    -в 2013 году темпы роста производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 3,34%;

    -но в 2014 году темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда на 14,66%, что неблагоприятно для развития предприятия.

    Таким образом, проблема низкой заработной платы на предприятии существует, но меры по решению этой проблемы руководство пока не принимает.

    Как следствие, на предприятии довольно высокая текучесть кадров, и основной причиной увольнений чаще всего является именно низкая заработная плата.

    материальное стимулирование работников руководство организации находит отражение в Положениях о премировании. В них указаны показатели, условия и размеры премирования.

    На предприятии существует практика выплаты постоянной и единоразовой премии. Постоянная премия установлена в основном в размере 100%, и выплачивается в том случае, если работник выполнил план или отработал должное время. Единоразовая — в основном к праздникам (например, новогодняя премия) или при достижении каких-либо особых показателей в работе.

    2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

    2.1 анализ и оценка эффективности кадровой работы на ОАО ВПМЗ «Молот»

    Для оценки эффективности кадровой работы на ОАО ВПМЗ «Молот» проведем анализ нарушений трудовой дисциплины в организации и мероприятий по их снижению.

    К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся: опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва; преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены; прогулы; появление на работе в нетрезвом виде; несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств; неполное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.

    Динамику нарушений трудовой дисциплины на предприятии можно представить в виде таблицы 8 (приложение 4).

    Из таблицы видно, что количество нарушений дисциплин труда с каждым годом сокращается. За 2014 года зарегистрировано 10 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы — 5 человек; за появление на работе в нетрезвом виде — 3 человека; уволено по инициативе нанимателя — 2 человека.

    В таблице 9 приложения 4 представлены основные виды нарушений трудовой дисциплины. Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод о том, что самыми частыми причинами нарушения трудовой дисциплины являются прогулы, опоздания и появления на рабочем месте в нетрезвом виде — 5 , 2 и 3 случая за 2014 года. В 2012 году зафиксировано больше всего опозданий- 6 случаев, что является почти половиной от общего количества нарушений трудовой дисциплины. после принятых мер этот показатель улучшился в 2014 году, но не на много, что свидетельствует о низкой эффективности проведенных работ.

    Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины определяется следующим способом, по формуле 6:

    (6)

    где Н — кол-во нарушителей, а М — общее число работающих.

    Показатель характеризует относительную долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. В 2014 году он составил 0,027, что меньше, чем по предыдущим годам (в 2012- 0,038 и в 2013- 0,035).

    Можно отметить повышение уровня дисциплины на предприятии. Вероятнее всего это связано с работой управленческого аппарата по укреплению труда.

    Управление трудовой дисциплиной на предприятии тесно связано с формированием стабильного трудового коллектива: давно замечено, что чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот. Различными научными исследованиями доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, условиями труда и санитарно-бытовыми условиями и, в целом, удовлетворенностью трудом.

    Проанализируем потери времени в ОАО «Молот» данные о которых представлены в таблице 10 (приложение 5). Из таблицы 10 можно сделать вывод, что число прогулов, в сравнении с 2014 годом не изменилось, но сократилось число работников, их совершивших.

    Сократились потери рабочего времени в 2014 году в сравнении с предыдущими годами, не смотря на то, что численность работников возрастала за этот период. В 2012 и 2013 годах велико число работников, повторно нарушивших трудовую дисциплину (3 работника в 2012 и 3 работника в 2013 году). В отношении этих сотрудников были приняты самые серьезные меры дисциплинарного наказания, а именно увольнение.

    Аналитическое исследование состояния трудовой дисциплины в ОАО «Молот» показывает, что уровень трудовой дисциплины на предприятии находится на достаточно высоком уровне и об этом свидетельствуют показатели абсентеизма, текучести кадров и уровня трудовой дисциплины.

    Из этого можно сделать вывод, что существующая на предприятии система регулирования и поддержания трудовой дисциплины работает стабильно хорошо.

    .2 Направления совершенствования кадрового обеспечения предприятия

    Организация трудовой деятельности — это особая система, которая позволяет достичь определённых результатов при использовании труда персонала организации. материальное производство имеет три составляющие: предметы труда, орудия труда и труд.

    Для совершенствования организации труда необходимо разделение труда на отдельные элементы процесса, которые имеют определённые функции, выделение квалификационных групп работников, закрепление частных трудовых процессов за отдельными секторами или группами людей. Углубление подразделения труда — ещё одна составляющая организации трудовой деятельности, которая состоит в специализации работников, подразделений, и, как следствие, улучшение производительности труда. нужно свести к минимуму все операции, замедляющие производственный процесс. Вместе с тем, нельзя урезать время на отдых и обед и учитывать некоторые эффекты, приводящих к снижению эффективности специализации. Кооперация трудовой деятель позволяет объединить несколько производственных процессов в один..

    Для эффективного формирования кадровой политики в ОАО «Молот» необходимо разработать методические рекомендации:

    -по созданию кадровой службы, которая смогла бы проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях,

    -по проведении диагностики текущих дел по работе с персоналом,

    -о разработке и принятия дополнительных нормативно-локальных актов,

    -об организации процесса обучения персонала ОАО «Молот».

    прежде чем приступать к организации кадровой службы в компании необходимо провести диагностику текущих дел по работе с персоналом. На этом этапе целесообразно провести опрос руководителей (а возможно, и рядовых сотрудников организации).

    При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

    Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

    -совершенно удовлетворен;

    -удовлетворен;

    -затрудняюсь ответить;

    -не удовлетворен;

    совершенно не удовлетворен.

    Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала ОАО «Молот». Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования работники ОАО «Молот» заполнили анкету (таблица 11 приложения 6), необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они были согласны.

    В графе «Ваши пожелания и замечания» встречались следующие записи.

    Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будет продолжена.

    В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ОАО «Молот». Работники заполняли анкеты анонимно.

    Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение- коэффициент:

    -совершенно удовлетворен (+1,0);

    -удовлетворен (+0,5);

    -затрудняюсь ответить (0,0);

    -не удовлетворен (-0,5);

    совершенно не удовлетворен (-1,0).

    Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

    , (7)

    где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов (внутри отделения), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

    Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

    Воспользовавшись таблицей 12 (приложение 7), в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

    Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отделениям сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (таблица 13 приложения 7).

    Согласно результатам, занесенным в таблицу 13, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделении сотрудников.

    Далее необходимо провести ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 14 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «Молот» каждым из них (приложение 8). Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

    В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия.

    После диагностики текущей ситуации и определения «узких» мест в работе с персоналом необходимо определить цели и задачи, которые должна будет решить кадровая служба ОАО «Молот».

    В частности, кадровая Политика организации должна быть направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

    -широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

    -активизация деятельности отела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности.

    после определения текущей ситуации организации необходимо выработать план действий по каждому направлению работы: подготовка персонала, совершенствование организационной культуры, коммуникации.

    Повысить эффективность работы кадровой службы ОАО «Молот» поможет план действий по преодолению наиболее актуальных проблем. Необходимо следить за выполнением плана и оценивать результаты.

    Для совершенствования системы мотивации и стимулирования предлагается ввести в организации следующие изменения:

    -в течение года размер фонда оплаты труда должен меняться не только исходя из оклада и процента за выполненную работу, но и включать коэффициент инфляции;

    -в разработанной системе начисление бонусов необходимо сделать настолько «прозрачным», чтобы расчет был понятен каждому рядовому сотруднику;

    необходимо разработать гибкий график работы для некоторых специалистов;

    -отрегулировать выделение средств на программу медицинского обслуживания, чтобы оно было регулярным, также отработать систему медицинского обслуживания;

    -компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности должны быть разработаны для всего персонала, а не только для руководящих работников;

    -необходимо отработать четкость описания прав и обязанностей работников и работодателей в трудовом договоре;

    -на предприятии необходимо закрепить за определенной должностью ответственность по управлению мотивацией трудовой деятель.

    В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

    -стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

    -трудовое стимулирование — предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников на повышение квалификации, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

    -предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);

    -поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

    На предприятии рекомендуется ввести:

    -пенсионное страхование;

    -страхование по безработице;

    -страхование по болезни.

    Общие отчисления, которые используются на льготное питание работников, доплаты на коммунальные услуги, медицинское обеспечение, помощь семье, организация досуга.

    Эти факторы требуют обязательных затрат, которые покрываются частично из прибыли, а частично (первые три) входят в Издержки фирмы и способствуют более успешной деятельности ее работников.

    Так как уровень трудовой дисциплины на предприятии достаточно высокий, то процесс укрепления трудовой дисциплины можно провести только по следующим направлениям:

    -учет рабочего времени и контроль над его использованием;

    -планирование и организация выполнения мероприятий, направленных на укрепление трудовой дисциплины.

    Для реализации первого пункта могут быть использованы современные информационные технологии, например электронные пропускные автоматы которые не только пресекают вход на территорию предприятия посторонних лиц, но и соединенные с ЭВМ позволяют отслеживать время приходов и уходов каждого работника.

    Следует отметить, что применение такого метода, значительно повысит уровень самодисциплины, что в конечном итоге найдет свое отражение во всех элементах работы предприятия.

    Существует также множество вариантов нетрадиционных способов борьбы с нарушителями трудовой дисциплины.

    один такой способ — это воздействие малых групп.

    Следует «награждать» штрафами не одного сотрудника, уличенного в опоздании или каком — либо другом дисциплинарном нарушении, а группу сотрудников, в которую опоздавший попал по случайному принципу в начале в текущем месяце.

    В пятницу весь коллектив предприятия условно делится на группы. Группы составляются службой персонала хаотичным способом, соединяя, иногда, совершенно незнакомых друг с другом сотрудников.

    Никому из членов группы не захочется «страдать» по вине других. К тому же, заранее оповещенная о временном пребывании заядлого «опоздуна» в ее составе группа, начинает влиять на него еще в начале «образования» группы.

    Группу же, у которой не будет никаких замечаний, можно будет наградить каким- либо званием или небольшой премией.

    следующий способ борьбы с нарушениями трудовой дисциплины может служить присвоение по итогам месяца и публичное вручение отдельным сотрудникам грамот «Самый дисциплинированный сотрудник месяца» и «Самый недисциплинированный сотрудник месяца».

    другим способом является «Завтрак вместо наказания».

    Поездки на общественном транспорте приводят к снижению энергетического потенциала сотрудника. Доезжая до работы, он может почувствовать усталость с самого раннего утра, а ему еще работать целый день. Бесплатные завтраки за полчаса до начала работы оказались панацеей от массовых опозданий сотрудников.

    Например, начало работы офисных сотрудников предусмотрено в 9.00, а завтраки начинаются в 8.15 и заканчиваются ровно в 8.45. взаимные выгоды от корпоративного эксперимента налицо. Сотрудники спешат на работу, после употребления завтрака их энергетический баланс восстанавливается, что, безусловно, влияет на качество их работы. А для компании прямая выгода в том, что сотрудники выполняют работу без потерь рабочего времени и более эффективно.

    Также в ОАО «Молот» для всех сотрудников организации следует выделять абонементы на занятия спортом, проводить групповые занятия физической культурой для укрепления здоровья. Это поможет сократить потери рабочего времени из-за отпусков по болезни.

    На основании анализа ситуации, сложившейся в ОАО «Молот», представляется возможным утверждать, что серьезное внимание к проблеме управления дисциплиной способно существенно повысить эффективность труда.

    В работе современного предприятия важным представляется правильный, налаженный процесс управления трудовыми ресурсами и здесь разработка мотивации выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России. Когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки, совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

    Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству ОАО «Молот» действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и укреплению дисциплины труда, а в конечном счете развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

    Предлагая мероприятия по улучшению организации труда, мы предполагаем, что они принесут организации экономический эффект, который должен трансформироваться в получении дополнительной прибыли для предприятия.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Теоретическое исследование объекта исследования показало, что оценка эффективности деятель — это особая категория результативности деятельности, которая является суммой результативности деятель трудящихся в различных направлениях.

    Однако особую роль в этой сумме играет кадровое обеспечение, которое выступает характеристикой управления позволяющей сформировать и развивать социально-экономическое положение предприятия в стратегически верном направлении и отвечающая за эффективность управления трудовым процессом в целом.

    Анализ предмета исследования дипломной работы показал, что кадровое обеспечение ОАО «Молот» в целом осуществляется по нормам законодательства. однако оно находится на недостаточном уровне. О чем свидетельствуют весомый процент сотрудников с незначительным опытом работы, достаточно высокая степень обновляемости кадров, которая обусловлена не высоким уровнем заработной платы.

    Предложенные рекомендации по оптимизации дисциплинарных отношений в ОАО «Молот» позволят организации получить желаемый социальный и экономический результат.

    Социальная эффективность от предложенных рекомендаций будет заключаться в:

    обеспечении персоналу необходимого жизненного уровня (достойная оплата труда, благоприятные условия труда, необходимые социальные услуги);

    самореализации работника,

    благоприятном социально-психологическом климате в организации.

    Экономическую эффективность внедрения методических рекомендаций по оптимизации дисциплинарных отношений в организации целесообразно оценивать с помощью экспериментальных исследований в трудовом коллективе, так как количественное измерение показателей осложняется тем, что в результате в основном изменяются качественные характеристики трудовой деятельности.

    После реализации предлагаемых методических рекомендаций в ОАО «Молот» повысится качество предоставляемых услуг, увеличится объем продаж вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом.

    эффективное дисциплинарное отношение подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена. Создание и совершенствование системы управления персоналом позволит улучшить не только качество трудовой жизни, но и повлияет на результаты деятель предприятия.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    1.Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. — 487 с.

    .Красовский Ю.Д. Организационное систематизация // Кадровик. — 2011. — №5. — С.36-50.

    .Котова Л. ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. — 2010. — №12. — С.44-50

    .Кошелева Ю. Мотивация персонала // Управление персоналом. — 2012. — №16. — С.12-34

    .Малахов В.С. Стратегические ориентиры экспортеров и импортеров вооружений в условиях глобальной финансовой неопределенности // Научный журнал КубГАУ. 2013. — №92(08). — С. 6-17

    .Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. — 2014. — №6. — С. 11-13

    .Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. — 2012. — №1. — С.6-11

    .BusinesStat, анализ рынка гражданского оружия в России в 2009-2013 гг., прогноз на 2014-2018 гг.HTTP://www.megaresearch.ru/files/demo_file/5905.pdf (дата обращения 15.04.2015)

    .Банкротство ОАО «Молот» HTTP://otwepenec.livejournal.com/1337.html (дата обращения 15.04.2015)

    .Официальный сайт ОАО ВПМЗ «Молот»HTTP://molot.biz/index.php?route=information/information&information_id=4 (дата обращения 15.04.2015)

    .Официальный сайт «Ижевский механический завод» HTTP://www.baikalinc.ru/ (дата обращения 15.04.2015)

    .Правительство Кировской области Между «Молотом» и плазмой HTTP://www.kirovreg.ru/governor/interviews/rg/interview-2.php?print=Y (дата обращения 15.04.2015)

    .Предприятие как система создания ценности HTTP://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/value_engineering.htm (дата обращения 15.04.2015)

    Учебная работа. Анализ и оценка эффективности кадровой работы