Учебная работа. Анализ эффективности современных систем оплаты труда для линейного руководителя

анализ эффективности современных систем оплаты труда для линейного руководителя

Контрольная работа

Технологии и способы переработки твердых бытовых отходов

Содержание

1. Характеристика отходов

классификация отходов

2. Современные методы переработки твердых городских отходов

Состав ТБО

методы подготовки и переработки отходов (мусороперерабатывающие заводы)

методы уменьшения габаритов отходов

Методы укрупнения размеров отходов

методы обогащения отходов

Термические методы переработки отходов

Мусоросжигание (мусоросжигательные заводы)

Проблемы и особенности термических методов переработки ТБО

Диоксины

Рециклинг и восстановление материалов

Анаэробное сбраживание

Переработка отходов материалов и изделий на основе резины

Литература

1. Характеристика отходов

Отходы — это все вещества или предметы, от которых стремится избавиться их владелец. Удаление отходов предполагает определенный технологический процесс, включающий сбор, транспортировку, переработку, складирование и обеспечение их безопасного хранения. Основными источниками отходов являются:

жилые регионы и бытовые предприятия, поставляющие в ОС бытовой мусор, отходы жизнедеятельности, отходы столовых, гостиниц, магазинов и др. предприятий сферы обслуживания

промышленные предприятия, являющиеся поставщиками газообразных, жидких и твердых отходов, в которых присутствуют те или иные вещества, влияющие на загрязнение и состав почвы

теплоэнергетика дает помимо образования массы шлаков при сжигании каменного угля высокое содержание пыли (сажи), несгоревших частиц NOx, SOx и радиоактивных элементов (уран)

с/х загрязняет почву перенасыщением удобрений и ядохимикатов, применяемыми в строго определенном количестве для защиты растений от бактерий и повышает урожайность, на полях ежегодно рассеивается более 500·106 т минеральных удобрений и около 4·106 т ядохимикатов; типовой свиноводческий комплекс, например, на 108 тыс. голов дает около 106 м3 навозных стоков, т.е. по эффекту загрязнения почвы равен городу с населением 150 тыс. человек.

транспорт — при работе ДВС интенсивно выделяется NOx, Pb, углеводороды и др. вещества, оседающие в конечном итоге на почве и поглощающиеся растениями; в выхлопных газах автомобилей содержится порядка 40 химических веществ, большинство из которых токсично; следы свинца находят в растениях, находящихся в 100 м от трассы; в прилегающих к дорогам поверхностях почвы обнаружены также никель, цинк и др. тяжелые металлы.

Процесс естественного самоочищения в природе происходит достаточно медленно и лишь в тех случаях, когда в этом процессе активно участвуют бактерии, грибы, простейшие микроорганизмы и т.п. О масштабах химических загрязнений можно судить по следующим данным: в промежутке 1870-1970 гг. на земную поверхность осело более 20·109 т шлаков, 3·109 т золы, выбросы цинка и сурьмы составили более 600·103 т, мышьяка 1,5·106 т, кобальта — более 0,9·106 т; ежегодно от переработки и добычи минерального сырья образуется около 8,5·109 т твердых отходов. Особую опасность для ОС представляют радиоактивные отходы. Следствие Чернобыльской аварии является загрязнение огромной площади европейской части России, Украины, Белоруссии и Части Европы Cs-137.

классификация отходов

Общепринятой классификации отходов производства пока не разработано. Однако ряд основных принципов деления отходов уже используется, что соответствует требованиям ГОСТ 24-916-83 «ресурсы материальные вторичные».

Классификация применяется по различным признакам и характеристикам: — степени опасности (токсичности); отраслевому происхождению; производству и потреблению; агрегатному состоянию-рис.1.

Рис. 1

классификацию по агрегатному состоянию можно представить более развернуто:

Рис. 2

Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) разработала классификацию медицинских отходов, которая официально принята ООН. Эта классификация включает перечень токсичных и опасных компонентов промышленных отходов. среди них такие вещества, как мышьяк и его соединения, фармацевтические препараты, канцерогенные полициклические и ароматические галогенорганические соединения, ртуть и ее соединения и многие другие. В мировой практике существует несколько методов оценки опасности промышленных отходов. Одним из наиболее удобных является метод, разработанный компанией ЕРА, позволяющий определить наиболее рациональный способ обращения с отходами, который может быть представлен в виде следующей схемы, представленной на рисунке 3.

По ряду признаков можно характеризовать отходы как вторичные материальные ресурсы (ВМР). Это прежде всего характеристики, которые можно измерить и определить эффективные направления их использования. В принципе такие отходы могут быть объединены в две группы:

твердый бытовой отход городской

группа свойств, являющихся важным показателем для данного вида отходов, измерение которых обязательно для определения традиционных путей их использования

группа новых отходов и новых свойств, измерение которых необходимо для нахождения нетрадиционных путей использования конкретного отхода материала

Из 12 млрд. т ископаемых материалов и биомассы, применяемых за год мировой экономикой, только 9 млрд. (7.5%) преобразуется в материальную продукцию в процессе производства. более 80 % этого количества потребляется и входит в основные оборотные материальные фонды и резервы всех отраслей народного хозяйства, т.е. в основном возвращается в производство. Таким образом, из 120 млрд. т вещества, вовлекаемого в производство и потребление 94% поступает в ОС в виде отходов.

К особо опасным отходам для ОС и здоровья людей относят около 600 веществ и соединений, в том числе:

пестициды

радиоактивные отходы, образующиеся на АЭС и на предприятиях, использующих радионуклиды

ртуть и ее соединения

мышьяк и его соединения, содержащиеся в отходах металлургических производств и ТЭС

соединения свинца, встречающиеся особенно часто в отходах нефтеперерабатывающей и лакокрасочной промышленности

элементы питания или источники постоянного тока

неиспользованные медикаменты

источники химических средств защиты растений, антикоррозионных средств, клеев, косметики

остатки средств бытовой химии

средства для очистки, дезодоранты, пятновыводители и др.

Рис. 3 классификация опасности промышленных отходов (компания ЕРА)

2. Современные методы переработки твердых городских отходов

Состав ТБО

При изучении современных БО создается впечатление, что они состоят из бумаги и картона. Это объясняется малой плотностью: 20-70 кг/м3, а практически эти компоненты составляют от общего числа отходов 25-40 %. Пищевые отходы имеют плотность 500 кг/м3, влажность 70-90 %, она определяет и влажность других составляющих ТБО. Значительная часть отходов представлена мелкими фракциями (менее 16 мм), (земли, пищевые отходы, песок). Плотностью до 800 кг/м3. особую группу ТБО составляют крупногабаритные БО (старая мебель, холодильники).

Таблица 1

Данные среднегодового морфологического анализа ТБО по ряду городов россии и зарубежным странам:

РоссияЗарубежные страныкомпонентыКраснодарОмск Волгоград Кемерово компонентыАвстрияКанада СШААнглия Бумага, картон26,120,830,018,1Бумага, картон28-365232-4529Пищевые отходы45,438,645,535,5Пищевые отходы20-351513-1925Дерево, листья2,05,12,03,5Дерево, листья2,01,510-202,0металлы2,27,42,25,8Металлы 2-558,98,0Текстиль2,46,23,85,4Текстиль 1223Пластмассы3,54,23,33,7Пластмассы 5-644-67камни, керамика1,21,91,02,4Камни, керамика9,0-2,02,0Стекло2,78,93,013,1Стекло8,05,58-1010,0кости1,35,11,52,8Уголь, шлак245-14Отсев 126,97,07,1Отсев, < 16 ммучтено1011углеКожа, резина0,64,90,82,6

существенные различия в количестве стекла и металлов от 2,7 до 13,1, от 2,2 до 7,4 соответственно. Видно, что морфологический состав отходов городов россии значительно отличается от состава зарубежных ТБО.

Данные по Москве в период с 1928 по 1999 гг.:

компоненты19281952197519861996Бумага, картон1816283941Пищевые отходы1231363126Дерево41321металлы22232Текстиль 31234Кости 31511Стекло41455Кожа, резина-1122камни56212Полимерные материалы —38Уголь, шлак4—1Отсев менее 16 мм454017107

На соотношение составляющих ТБО значительное влияние оказывает ряд факторов: степень благоустройства жилищного фонда, сезоны, вид топлива, наличие и развитие промышленности, общественное питания, торговли. особенно заметны различия в содержании пищевых отходов, стекла, металлов, отсева.

характеристика компонентов ТБО по параметрам

Компоненты Плотность, кг/м3Влажность, %Зольность, %Бумага40-6020-3010-20 — условно чистая20-308-156-8 — загрязненная70-8040-5815-23Картон 50-708-256-8Пищевые отходы450-55070-925-40Дерево22015-252,3-10металлы220398Текстиль 160-18020-405-10 — условно чистый120-1608-122-3 — загрязненный180-12040-6015-20Стекло340-480295-97Кожа, резина 220-25015-3510-30кости360-52020-3040-50Камни1500295-98Полимеры 30-1002-55-10Уголь, шлак (сухой) 1000250-95Отсев менее 16 мм77015-2570-90

Сравнительный анализ количества видов отходов выглядит следующим образом:

прослеживается тенденция к сокращению процентного соотношения, а следовательно, массы и объема пищевых отходов

увеличивается процент полимерных материалов

увеличивается содержание бумаги и картона за счет общего роста упаковочных материалов

прослеживается тенденция к снижению количества металлов в составе ТБО

процент содержания и объем остальных компонентов ТБО изменяется незначительно.

В основу всех существующих методов заложены два способа переработки отходов:

утилизация (включая переработку);

сжигание с утилизацией энергии,

компостирование,

рециклинг и восстановление материалов, включая установки по утилизации,

анаэробное сбраживание,

складирование;

полигоны, включая подъем земли.

Складирование на полигоне

Складирование на полигоне связано с размещением материалов отходов на инженерно оборудованном участке, который можно оборудовать в месте выемки минералов или карьере, либо же на поверхности земли с использованием подъема грунта. Так же, как непосредственное депонирование необработанных отходов, полигон является конечным маршрутом депонирования остатков любых процессов переработки, которые классифицируются как контролируемые отходы.

В настоящее время считается, что на полигонах размещается более 90% не обработанных и контролируемых отходов. В будущем при использовании более эффективных средств переработки отходов полигоны, которые будут принимать остатки от процессов переработки, продолжат оставаться единственным реальным выбором, когда все возможности по сокращению их количества и рециклингу будут реализованы, поэтому полигоны необходимо дополнительно оборудовать и ввести лицензирование и следить за выполнением ряда требований, предъявляемых к устройству полигона, таких как [19]:

Полигон не должен заливаться паводковыми водами, т.е. он должен располагаться на определенной высоте по расположению к близлежащим водоемам, чтобы при их разливе вода не попадала на территорию полигона и не размывала отходы.

Складирование и хранение ТБО должно производиться на подготовленное водонепроницаемое основание так, чтобы в процессе многолетней работы грунт был плотным (желательно выбрать участок с толстым слоем глины не менее 5 м), что защитит от просачивания фильтрата в грунтовые воды.

Полигон должен быть окружен лесными массивами и направление преобладающей розы ветров должно быть таким, чтобы воздух с поверхности полигона не мог попасть на близлежащие населенные пункты.

Высота слоя закладки отходов не должна превышать 2 м. Уплотненные ТБО должны покрываться промежуточным слоем, который бы препятствовал уносу ветром мелких и легких фракций, а также препятствовал бы выходу на свободную поверхность развивающихся насекомых.

ТБО должны складироваться, храниться и перемещаться на заранее спланированные участки, места размещения отходов отмечаются на карте полигона. Под определенные виды отходов должны отводится конкретные участки.

Размер санитарно-защитной зоны от жилой застройки до границ полигона не менее 500 м.

проблемы окружающей среды, связанные с развитием полигонных участков, включают в себя те из них, которые появляются в процессе разработки, эксплуатации и восстановления; от процессов разложения, которые происходят в полигоне, и от использования мусороперегрузочных станций. основные проблемы включают в себя:

транспортные перевозки отходов к месту размещения;

визуальные неудобства связаны главным образом с периодом эксплуатации полигона, они оказывают влияние на местную топографию и растительность. Полигонное депонирование в карьерах или других разработках минералов могут привести к минимизации визуальных воздействий по сравнению со схемами полигонов с поднятием земли, так как работы проводятся ниже уровня земли и зона более легко экранируется. Создание экранирующих насыпей и посадки деревьев и растений вокруг границ участка или чувствительных зон, благоприятное размещение участка и необходимые меры по восстановлению должны в будущем снизить эти неблагоприятные воздействия. Депонирование на полигонах в бывших разработках минералов или в карьерах или поднятие земли на участке бывших загрязненных почв может предоставить возможность для восстановления или реставрации земли.

загрязнение воздуха при размещении разлагающихся материалов, которые содержатся в бытовых отходах на полигонах, должно привести к образованию биогаза, в его состав входит метан, диоксид углерода, водород и следовые концентрации сероводорода. Метан и диоксид углерода являются важнейшими парниковыми газами.

Неконтролируемая миграция биогаза может привести к значительным угрозам для жизни человека и для окружающей среды. Мигрирующий газ может быть обнаружен на значительных расстояниях от полигона, мигрируя вдоль оборудования для oбcлуживания полигонов такого, как дренажные каналы, трубы и канализация, по геологическим трещинам и проникать в пустые объемы зданий. При определенных концентрациях в ограниченных пространствах и в присутствии кислорода метан становится воспламеняемым, т.е. существует риск взрыва при наличии источника зажигания. Диоксид углерода и другие газы, такие как сульфид водорода, могут явиться причиной удушья при определенных концентрациях. Биогаз также имеет способность замещать кислород в почве, и, таким образом привести к отмиранию растений. Современные участки требуют наличия систем управления газом для снижения потенциального воздействия на окружающую среду до приемлемого уровня. К ним могут относиться скважины для выделения активного газа, системы открытого факела и утилизации газа. Необходимы также меры для защиты существующих зданий и конструкций за счет проведения ежедневного мониторинга.

загрязнение воды обусловлено образованием фильтрата при просачивании дождевых осадков, грунтовых и поверхностных вод. такой фильтрат содержит растворенные химические соединения из отходов, которые возникают как часть процессов деградации. Он имеет возможность загрязнять любые соседние поверхностные и грунтовые воды, с которыми он вступает в контакт. однако современные полигоны должны обладать сооружениями, которые обеспечат контроль за образованием фильтрата так, чтобы минимизировать потенциальное воздействие на окружающую среду.

запахи тревожат как лиц, обслуживающих полигоны, так и местных жителей. Имеется два главных источника запахов: первый из них — это разложение свежих отходов, а второй связан с биогазом. Запах, возникающий при разложении отходов, может быть весьма значительным в открытых зонах, хотя ежедневное покрытие свежим грунтом ограничивает выделение запахов от отходов, а постепенное восстановление участка может значительно снизить эти воздействия. Запахи, связанные с биогазом, могут контролироваться путем его сбора и высокотемпературного факельного сжигания.

пыль может образовываться в течение всего срока эксплуатации полигонов, где забораниваются сухие мелкие отходы, а также вследствие движения транспортных средств и оборудования, работающего на участке. снизить выделение пыли можно путем увлажнения сухих мелких отходов и использования дуговых распылителей воды по трассам движения машин.

появление вредителей, мух, птиц и грызунов можно контролировать лишь правильной эксплуатацией и надзором после окончания эксплуатации полигона.

Доминирующая роль полигонов, как средства для хранения отходов, связана главным образом с экономическими выгодами и совместимостью с существующей политикой размещения отходов, где полигоны обеспечивают условия для повторных разработок минерального сырья. однако, как следствие ужесточения природоохранного законодательства и более жесткие технические требования к инженерным полигонам, требования долговременного мониторинга и мер предосторожности по окончании эксплуатации, затраты на захоронение отходов возрастали, и, вероятно, будут продолжать возрастать в будущем. Такие требования снизят экономическую выгоду.

Другие виды обработки могут применяться к отходам перед их размещением, включая распыление и упаковку в кипы, они не оказывают влияния на какое-либо снижение общего количества отходов для размещения, хотя преимущества могут быть связаны с тем, что они могут оказаться полезным для лучшего контроля окружающей среды на полигонах.

Как было сказано выше, в г. Таганроге складирование отходов на полигоне является основным и единственным способом размещения отходов из группы бытовых и промышленных, включая строительные отходы, которые не были соответственно переработаны. однако городская свалка не является продуманным инженерным сооружением, позволяющим безопасно хранить отходы, а предлагаемые усовершенствования, включая проект зарубежных компаний по предварительному брикетированию отходов, не внесут существенных улучшений.

Методы подготовки и переработки отходов (мусороперерабатывающие заводы)

Методы подготовки и переработки отходов могут быть: механические, термические, биотехнологические, физико-химические и др.

К механическим методам, применяемым для подготовки твердых отходов, относятся следующие: методы уменьшения размеров частиц мусора (дробление; грохочение; помол), методы укрупнения (гранулирование; таблетирование; брикетирование; спекание), методы обогащения (уплотнение, фильтрование, отсадка в тяжелых средах, гидравлическая сепарация; и воздушная сепарация). термические методы (пиролиз; переплав; обжиг; огневое обезвреживание; спекание; сушка и т.п.).

К физико-химическим методам относятся: экстрагирование; выщелачивание; кристаллизация; вымораживание; магнитная сепарация; плазмохимическое спекание; флотация.

методы уменьшения габаритов отходов

1. Дробление с помощью копров.

используют дробильные машины. Под измельчением (дроблением) понимают процессы разделения твердых тел на части, сопровождающиеся упруго и пластической деформацией размельчаемого тела с образованием новых его поверхностей. Процесс измельчения осуществляется несколькими способами, в том числе раздавливанием.

2. Механизм раздавливания можно представить в виде схемы:

процесс дробления зависит от структуры кристаллической фракции, поэтому он неуправляем с точки зрения влияния выхода необходимых фракций. Следовательно, для извлечения товарной (необходимой) фракции применяется рассев, а плюсовые фракции отправляются на додрабливание.

3. Раскол применяется для особо твердых материалов.

. Излом применяется для дробления кусков отходов, имеющих большое отношение длины к толщине и высокую твердость.

5. Истирание: в этом способе наряду с приложением осевой нагрузки происходит перемещение верхней плиты вращением в горизонтальной плоскости (усилие + движение). Этот способ применяется для дробления относительно хрупких материалов, но не обладающих высокой прочностью.

6. Удар применяется для прочных и хрупких материалов

Операция дробления используется для получения из крупных кусков материалов фракций размером до 5 мм (максимум). метод применяется, например, для отвалов отходов, фосфогипса, строительных материалов, металлургических и иных шлаков, вышедших из употребления резинотехнических изделий и т.д. операция дробления характеризуется высокой энергоемкостью и производительностью. Одним из параметров процесса дробления является степень измельчения, которая определяется отношением размера тела дробления к конечному его диаметру:

Различают стадии крупного, среднего и мелкого дробления:

Dmax, ммdmax, ммМелкое40-1003-5Среднее100-35040-100крупное 500-1500100-350

Для дробления используется специальное оборудование. На стадии крупного дробления — копровые механизмы, механические ножницы, дисковые, ленточные пилы, взрыв, шаровые мельницы. Средний помол осуществляется на конусных, валковых, роторных, молотковых и щековых дробилках. Выбор оборудования зависит от упругости твердых тел, размеров, от требований к конечной степени измельчения.

7. Взрыв применяется для раздрабливания крупных (1,5 м и более) высокопрочных отходов. Технология разрушения глыб методом взрыва заключается в следующем: производится расчет необходимого количества взрывчатки для эффективного и полного раздрабливания глыбы, с помощью буров сверлятся отверстия в глыбе, в которые закладывается взрывчатка (тол, тротил) бризантного типа; в отверстия для взрывчатки вставляется взрывчатка с электрическим детонатором.

1 — глыба, 2 — электродетонатор, 3 — взрывчатка.

Механизмы дробления

1) Валковая дробилка

Два вала вращаются друг навстречу другу и степень дробления загружаемого материала и степень дробления определяется отношением габаритов входной щели к минимальному зазору между валками.

Валковые дробилки бывают с двумя активными валками или с одним активным валком, а другим пассивным. Зазор между валками регулируется специальным пружинным устройством.

2) Дисковые дробилки: когда диски вращаются друг к другу, в этом устройстве реализуется преимущественно механизм дробления твердых тел изломом.

3) Молотковые дробилки.

Разрушение материалов в ней осуществляется ударом молотков 1 шарнирно закрепленных на роторе. Материал загружается в горловину 3 и после его разрушения с помощью молотков до необходимого размера фракций просыпается через лимитирующую решетку 4.2 — бронированные плиты. В данной конструкции хорошо реализуется принцип «не дроби ничего лишнего». Используется преимущественно для среднего и мелкого дробления. Размеры продукта дробления определяются как шириной щелей, так и радиальным зазором между молотками и решеткой. Реализуется ударный механизм дробления, и она служит для дробления твердых, но хрупких материалов. Окружная скорость молотков 25-35 м/с. Степень измельчения L=10-15. У молотковых однороторных дробилок отношение ее длины к диаметру составляет 0,5-0,85. Ширина зазора β=3-5 мм. конструкция дробилки проста, надежна и высокопроизводительна.

). Дезинтеграторы. Дезинтегратор служит для осуществления мелкого дробления и помола.

Конструкция состоит из двух соосно-смонтированных роторов-клетей 1,3, которые вращаются в противоположном направлении относительно друг друга. Разрушение материала, загружаемого через течку 2 осуществляется с реализации ударного механизма пальцами, закрепленными на плитах ротора. Обороты дезинтеграторов, как правило, более 1000 оборотов в минуту.

) Мельницы. Измельчение, помол реализуется преимущественно в шаровых дробилках — мельницах. Габариты их достигают нескольких метров в длину и высоту. Дробление, как правило, проводится в жидкой среде с выводом пульпы из шаровой мельницы.

методы укрупнения размеров отходов

Окускование.

Окускование — укрупнение размеров отходов. технология применяется для укрупнения фракционного состава отходов строительных материалов, зол ТЭС, отвальных производств, отходов цемента, сажи, пыли, шламов и т.п.

Гранулирование.

Гранулирование — это формирование фракций шарообразной и цилиндрической формы из порошков, паст, расплавов. выполняется окатыванием или прессованием. Окатывание производится в ротационных, центробежных, тарельчатых, лопастных, барабанных грануляторах. Производительность процесса зависит от состояния исходных материалов, расхода связующих, температуры процесса и конструктивных параметров установки. Наиболее распространены барабанные грануляторы, имеющие производительность до 70 тонн/час, простую конструкцию, надежность в работе, однако эти аппараты не обеспечивают возможности получения узкого фракционного состава гранул.

Тарельчатые грануляторы:

Производительность 70-125 тонн/час. С помощью привода 1 приводится во вращение чаша 2, в которую непрерывно загружается шлам. С целью обеспечения лучшего окатывания на поверхность пыли подается вода из форсунок. Чаша вращается и за счет проскальзывания загружаемого шлама осуществляется окатывание частиц, так как чаша наклонена в одну сторону, по мере приобретения необходимой массы окатыши выгружаются из нее в промежуточные емкости. Для получения более однородного фракционного состава и размера гранул используется их грануляция прессованием. Наибольшее распространение для этой цели получили валковые грануляторы. Их часто совмещают с дробилками. Производительность валковых грануляторов 5-100 тонн/час. С целью укрупнения используют также брикетированные машины, где формирование брикетов осуществляется приложением давления на прессе с добавками связующего и без. На процесс влияет состав, влажность, температура, удельное давление и прессование материала. Перед брикетированием материал проходит классификацию. Преимущественно для этого применяют штемпельные высокопроизводительные прессы.

Типовая схема укрупнения материалов:

Бр — брикетирование

Тг — тарельчатая грануляция

Шг — шнековая грануляция.

Грохоты — большие сита, в которых в качестве просеивающего материала используют колосники.

Спекание.

Спекание применяется для обработки пыли, окалины, шламов и т.д. Для проведения процесса спекания предварительно подготавливают шихту, включая основной материал, до 6-7% твердого топлива и 5-8% воды. Материал размещают на решетках и помещают в печи с продувкой газом, вызывающим воспламенение шихты при температуре 1000-1400°С. Спеченный агломерат дробят, сортируют; производительность обжиговых агрегатов до 500 тонн/час.

методы обогащения отходов

Обогащение применяется при переработке отходов, содержащих ценные минеральные вещества, черные и цветные металлы. Процесс используется для повышения относительного процентного содержания ценного компонента. Осуществляется обогащение различными методами, основанными на использовании сил гравитации, магнитных и электрических свойств материалов.

Гравитационные методы основаны на объемном разделении материалов в жидкой и воздушной среде частиц различных размеров, плотности.

Отсадка — разделение минеральных зерен под действием сил гравитации в вертикальной струе воды либо газа, проходящей через решета отсадочных машин. Отсадке подвергают частицы крупностью 0,5-100 мм для нерудных и 0,2-40 для рудных. При отсадке крупного материала формируется слой толщиной 5-10 диаметров частиц. В процессе отсадки материал расслаивается, при этом в нижнем слое концентрируется наиболее тяжелые частицы, а в верхнем легкие и мелкие. При последующей разгрузке получают обогащенные материалы. Производительность отсадочных машин зависит от плотности материала и конструктивных характеристик аппарата.

Обогащение в тяжелых средах (суспензиях): этой технологией разделяют материалы в зависимости от их плотности в гравитационном или центробежном поле в суспензии или жидкости. В качестве тяжелых жидкостей используются ZnCl2, CaCl2, хлорное олово. Для поддержания устойчивой суспензии в нее добавляется до 3 % глины или применяют смесь утяжелителей.

Флотационное обогащение применяется для повышения концентрации полезного продукта в промежуточном продукте за счет использования явления смачивания, прилипания, адгезии пузырей воздуха и всплывания их из пульпы. Флотационные установки работают с подачей воздуха в нижнюю часть пульпы с предварительным насыщением жидкой фракции воздухом, а также с целью повышения эффективности используются электрофлотаторы. Когда газовая фаза в жидкости в виде кислорода образуется за счет электролитического разложения воды. Удаление пенной части с поверхности пульпы осуществляется механизм с помощью специальных лопаток. Обогащение руд концентратом можно осуществить механизм путем, например, с использованием винтовых сепараторов, которые применяют для слоя пульпы толщиной 6-15 мм. Сепаратор представляет собой винтовой желоб с внутренней поверхностью специального профиля. При движении пульпы в сепараторе по спирали сверху вниз тяжелые частицы концентрируются у внутреннего края спирали, легкие — у наружного. Производительность винтовых сепараторов 0,3-12 тонн/час при диаметре желоба 0,5-1,2 м. Количество витков спирали 4-6 по высоте. Модификацией винтовых сепараторов являются шлюзы, которые имеют более широкий желоб и меньший угол наклона спирали. иногда желоб может суживаться к концу. Производительность шлюзовых сепараторов 0,9-5,5 тонн/час; угол наклона спирали 15-20°.

Магнитная сепарация используется для отделения слабомагнитных материалов от сильномагнитных. Сильномагнитными свойствами обладают материалы, содержащие окислы железа, никеля, марганца. Слабомагнитные обогащают в сильномагнитных полях. Для сильномагнитных материалов достаточно слабых полей 70-160 кА/м. Поведение зерен обрабатываемых материалов постоянно в магнитном поле определяется их магнитной проницаемостью, а в переменном поле зависит от остаточной индукции. Перед магнитной сепарацией материалы подвергают дроблению, сортировке, классификации. Аппараты бывают различной конструкции с использованием двух — или многополюсных магнитов. В зависимости от степени измельчения исходного материала, а также от того, магнитный или немагнитный материал является товарной фракцией, устройство установок различно. Для обеспечения высокой производительности в конструкцию обязательно входит конвейер.

Трибоадгезионная сепарация основана на различии адгезии материала наэлектризованного трением частиц и зависит от способности электризоваться.

Баллистическая сепарация:

Сепарация трением:

термические методы переработки отходов

Применяются для утилизации различных видов отходов. Заключаются в обработке отходов в тепловом поле прямыми источниками нагрева, СВЧ-нагревом. При этом продукты термического разложения подвергаются оксидированию с образованием нетоксичных, газообразных, жидких или твердых продуктов. Применяют их с целью предварительной обработки, высокотемпературной обработки и обезвреживания, очистки от горючих, в том числе газов составляющих с целью инициирования процессов сгорания отходов с последующей рекуперацией тепла, а также при получении ряда товарных продуктов. Для обезвоживания и полного сжигания термические методы способствуют эффективному уменьшению массы и объема отхода и, как правило, не требуют большого расхода электричества, а наоборот позволяют утилизировать часть тепла. Одним из видов термической обработки является пиролиз — разложение материала при высоких температурах без доступа воздуха. Преимущественно применяется для обработки отходов, содержащих токсичные составляющие (отходов пластмасс, резины, шламов гальванических производств). В результате переработки получается технологический газ и минеральные продукты. метод относительно экологичен и безопасен для ОС.

Переплав и обжиг. Переплаву подвергают отвалы, шламы, содержащие металлы и другие легкоплавкие компоненты. Обжиг применяют для переработки железосодержащих шламов и пыли, шлаков.

Плазменное обезвреживание применяется для обработки трудно горючих и несгораемых соединений. Считается, что токсичные вещества 1,2 классов опасности, содержащие органические соединения, пестициды, фтор-, фосфор-, серосодержащие соединения, отравляющие вещества могут быть полностью обезврежены только плазменными методами, степень переработки достигает 99,9999. температура в пределах 5000°К. в высокотемпературную струю плазмы вводят исходные вещества в жидком виде, пастообразном или порошковом. Вещества при этом разлагаются до атомов, молекул, ионов. Регулируя температуру состав газов можно добиться необходимых результатов переработки. В настоящее время существуют стационарные и передвижные плазменные генераторы, установки.

Мусоросжигание (мусоросжигательные заводы)

Сжиганию подвергаются практически все виды промышленных и бытовых отходов. Мусоросжигание представляет собой сжигание отходов с образованием газообразных продуктов и остатков. Имеется три основных типа мусоросжигающих устройств [20]:

предназначенные только для снижения объема отходов;

предназначенные для снижения объема отходов, а также для выработки тепла и/или электроэнергии с использованием отходов только как топлива (установки для преобразования отходов в энергию);

предназначенные для снижения объема отходов, а также для выработки тепловой и электрической энергии с использованием отходов, как части потока топлива (топливо, полученное из отходов).

Имеется ряд различных методов мусоросжигания, включая сжигание в кипящем слое, на неподвижных колосниковых решетках, на подвижных колосниковых решетках, модульного типа и с вращающимся подом. Процесс включает в себя контролируемый выброс очищенных продуктов сгорания в атмосферу с утилизацией энергии или без нее. Сжигание топлива, полученного из отходов, включает в себя дополнительную стадию, связанную с обработкой потока отходов, заключающуюся в сортировке и измельчении для получения заданных размеров и физических свойств, а затем в получении гранул устойчивого материала, который может быть использован, например, как заменитель угля в отопительных котлах.

значительная выгода может быть получена при выработке электроэнергии за счет утилизации тепла, образующегося при сжигании. например, мусоросжигательный завод с годовой производительностью 500 тыс. т может вырабатывать более 40 МВт, это удовлетворит потребности 25 тыс. жителей.

В процессе мусоросжигания образуются остатки, требующие размещения, причем при сжигании твердых бытовых отходов образуется около 30% по весу (10% по объему) от первоначального поступившего количества отходов.

основными остатками от сжигания являются:

нелетучая (грубая) зола (около 29% по объему), которая представляет собой, главным образом, стекло, керамику, плавленый металл, большие куски кладки и двигателей; сюда может входить также несгоревший материал; летучая (тонкая) зола (около 1% по весу), включая частицы, удаленные из газов и содержащие главным образом силикаты, оксиды и тяжелые металлы; твердые вещества от очистки дымовых газов (0,4-2% по весу, в зависимости от процесса газоочистки); черные металлы (составляют 4% по объему от поступающих на сжигание отходов).

Проводятся исследования по возможности рециклинга золоостатков.

Учебная работа. Анализ эффективности современных систем оплаты труда для линейного руководителя

Учебная работа. Анализ эффективности мотивации персонала на примере ОАО &#039;Сбербанк России&#039

анализ эффективности мотивации персонала на примере ОАО ‘Сбербанк россии

Содержание

Введение

. Основы мотивации

.1 Сущность мотивации

1.2 Стимулирование как основа мотивации

.3 Теории содержания мотивации

.4 Теории процессов мотивации

.5 Мотивационная теория подкрепления

. Анализ эффективности мотивации персонала на примере ОАО "Сбербанк россии"

.1 Характеристика ОАО "Сбербанк россии"

.2 Способы мотивации персонала, используемая в ОАО "Сбербанк россии"

2.3 Эффективность использования способов мотивации в ОАО "Сбербанк россии"

3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ОАО "Сбербанк россии"

.1 Мероприятия по усилению мотивации персонала в ОАО "Сбербанк россии"

.2 Эффективность использования мероприятий по улучшению мотивации персонала в ОАО "Сбербанк россии"

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие — кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др. Одно из основных мест занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом, — на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. главным препятствием на пути решения этих вопросов — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих Прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы является предложить способы повышения эффективности управления мотивацией персонала в ОАО "Сбербанк россии".

Задачи:

.изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятель;

. выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые на данном предприятии;

.проанализировать преимущества и недостатки существующих форм и методов мотивации персонала;

. определить возможные направления работы по повышению мотивации труда.

Объектом исследования является предприятие ОАО "Сбербанк россии".

Предметом исследования является мотивация в системе управления персоналом ОАО "Сбербанк россии".

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

Конституция российской Федерации;

Федеральные законы Российской Федерации;

устав ОАО "Сбербанк России";

специальная литература;

конкретные данные по предприятию ОАО "Сбербанк россии".

Работа состоит из трёх глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй — проанализированы некоторые аспекты организация системы мотивации персонала на предприятии ОАО "Сбербанк россии", в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на предприятии.

1. основы мотивации

1.1 Сущность мотивации

Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента.

чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на основа осуществления им определенных действий.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

а) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, "искрой", которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой "искры" стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

1.2 Стимулирование как основа мотивации

Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

деньги;

уважение;

самоутверждение;

чувство принадлежности к организации;

приятная рабочая обстановка;

похвала;

гибкий график работы;

осознание себя членом команды;

возможность внесения идей и предложений;

возможность учиться;

карьера;

признание заслуг;

вознаграждение;

возможность работать дома;

независимость;

премии;

творческая атмосфера;

благодарность за сверхурочную работу;

чувство уверенности в работе;

сотрудничество с другими людьми;

устоявшийся рабочий процесс;

доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на "материальные" и "моральные" условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный Менеджерналичие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в россии — один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется Право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("Досках почета"), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.3 Теории содержания мотивации

Создавая свою теорию в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом Мурреем.

. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

. Социальные потребности включает чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия и поддержки.

. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважении со стороны окружающих, признании.

. Потребности самовыражения — Потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1). В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем Потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. другой особенностью человеческих потребностей, считает А. Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигнувший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням. Для него, например, физиологические потребности — это не цель, а лишь необходимое условие существования.

Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике и была модифицирована Клейтоном Алдерфером. Всего в теории, получившей название "Теории СВР" (от англ. Существование, взаимосвязи и Рост), выделяются только три категории потребностей ( рис.2).

. потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии.

. Потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми.

. Потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личному росту, расширению компетенций.

Рис. 1 — Иерархия потребностей по Маслоу.

К. Алдефер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу "Потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня.

Рис. 2 — "Теории СВР"

таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия потребностей Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Еще одна популярная теория, а именно двухфакторная теория предложена Федериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис. 3. Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием таких элементов, как условия труда, заработанная плата, Политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые "работают" только в отрицательной области. Ответственность за удовлетворение трудом "несут" такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Рис. 3 — Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

А потому задача менеджмента — устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторы.

1.4 Теории процессов мотивации

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению "входа" и "выхода". Трудовой выход — это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход / выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом работы получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:

· Изменение выхода. возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения.

· Изменение входа. человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда.

· Изменение представлений. Когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработанной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые, не оказывают мотивирующего воздействия.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума (рис.4), базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З — Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за плохой подготовки или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:

. Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.

. Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.

. Валентность — предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

Рис. 4 — Модель мотивации по Вруму.

Если важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

.5 Мотивационная теория подкрепления

Приверженцы этой теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления Менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый законнаоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на должно повториться.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что Менеджерлибо негативных воздействий. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджервероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения, он вскоре поймет, что его поведение не позволит ему добиться желанных результатов.

Таким образом, теория подкрепления привлекает внимание менеджмента в анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями.

2. Анализ эффективности мотивации персонала на примере организации ОАО " Сбербанк россии"

.1 Характеристика ОАО " Сбербанк россии"

ОАО "Сбербанк России" — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предоставляющий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. С сентября 2012 года 50% плюс одна акция банка находятся под контролем Центрального банка РФ, свыше трети акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

История Сбербанка россии начинается с именного указа императора Николая I от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века — в 1987-м — на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный российский республиканский банк.[11]

В июле 1990 года постановлением Верховного совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990-го он был преобразован в акционерный коммерческий года. В том же 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как акционерный коммерческий сберегательный банк Российской Федерации. Во многом благодаря поддержке ЦБ РФ и повышению комиссий за расчетное обслуживание Сбербанку удалось выдержать дефолт по ГКО-ОФЗ 1998 года (в тот момент доля государственных долговых обязательств в активах банка составляла 52%, а на кредитный портфель приходился всего 21% нетто-активов).

В сентябре 2012 года ЦБ РФ продал 7,6% акций Сбербанка частным инвесторам за 159 млрд рублей, или почти за 5 млрд долларов. На текущий момент Центробанк продолжает контролировать контрольный пакет акций Сбербанка (у регулятора 50% плюс одна акция). Миноритарными акционерами выступают порядка 250 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит более трети акций "Сбербанка".[11]

Управление Сбербанком россии основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка россии и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Система управления сберегательного банка РФ, закреплена в основном правоустанавливающем документе — Уставе Сбербанка РФ, поскольку во многом она зависит от этого.

структура управления Сбербанка РФ, существующая в настоящее время, утверждена решением Правления Сбербанка РФ [11]

2.2 способы мотивации персонала, используемые в ОАО "Сбербанк россии"

В 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность. получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное — это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI — key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить "уровень знания английского языка не ниже…", "количество новых клиентов не меньше…" и т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

российский банковский сектор перенял возможность использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка россии, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI — потеря веса и здоровый образ жизни, а третий — это определенное количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т.е. какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего здоровья.

Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка. Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую "корпоративную силу". Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно — об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.

Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки "Отличника Сбербанка". Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ОАО "Сбербанк россии", отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13 миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом — самоотдача и упорная работа его сотрудников. А также 12 ноября каждого года, в честь празднования дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма. С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей. Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.[11]

2.3 Эффективность использования способов мотивации в ОАО "Сбербанк России"

мотивация стимулирование персонал сотрудник

Система мотивации персонала — одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество Сбербанк России. ОАО Сбербанк России представляет собой развитую инфраструктуру, с широкой филиальной сетью по всей территории России. Сбербанк России является крупнейшим банком российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.).

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.[11]

Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Сбербанк россии является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального и личностного развития сотрудников.

В 2009 году в рейтинге работодателей РБК "Top-50 работодателей мечты для молодых специалистов" Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано "прогрессом года". Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка россии и до 2014 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются важными составляющими. В 2008 году в Сбербанке России стартовала новая программа развития — Производственная структура Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация — один из шести модулей программы ПСС.[11]

Цель данного модуля:

1.¾повысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования

2.¾увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата

3.¾повысить удовлетворенность сотрудников от работы

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.[11]

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Оплата труда — составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

.Повышение интенсивности труда работника;

.заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;

.Контроль и оценка деятель сотрудника;

.Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

Опрос, проведенный в ВСП, показал, что ведущим мотивом сотрудников является материальное стимулирование. В сегодняшних условиях сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ОАО Сбербанк россии, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

между тем в филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.[11]

В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца.

Возможные номинации: За качество обслуживания, Самый Приветливый Сотрудник. Каждый клиент может оставить комментарии по его обслуживанию. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе в ВСП. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество "улыбок". Каждый из сотрудников ВСП может внести свои предложения по улучшению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала

Виды поощрения сотрудников

Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю

фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде

Интервью с фото в газете "Сбережения" или в новостях на корпоративном портале

Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице

Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам

лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив

лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

3. Предложение по совершенствованию мотивации персонала в ОАО "Сбербанк россии"

Повышение эффективности предпринимательства как основной формы хозяйствования в современных условиях развития рыночных отношений связано с совершенствованием и активизацией организационного, финансового и инновационного менеджмента, хозяйственного механизма в целом на уровне предприятий различных форм собственности. Существует множество конкретных путей повышения эффективности деятельности различных субъектов хозяйствования. В зависимости от особенностей и сложности производственно-экономических систем существует немало конкретных мер по повышению эффективности предпринимательской деятель. Эти методы и формы отражают низкую конкретных организационно-экономических мероприятий, осуществление которых в определенной совокупности и очередности могут заметно повысить эффективность деятель предприятия. Меры, касающиеся организационных структур управления субъектами хозяйствования и развитие необходимой рыночной инфраструктуры, без решительного совершенствования и развития которых невозможно радикальное повышение эффективности предпринимательства. Управленческая деятельность — это часть функционирования предприятия. Процесс управления состоит из следующих этапов: владение эффективными средствами управления, предвидение последствий от использования определенной методики, сравнения принятых приемов с конкретными условиями на основе положительных и отрицательных эффектов. Определим, на какой стадии жизненного цикла находится исследуемая организация, пользуясь теоретическими данными можно сказать, что предприятие находится на стадии расцвета. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. На стадии расцвета организация достигает немалых успехов на рынке и разрастается по размерам. Она начинает выглядеть, как более формализована бюрократическая структура. продолжается экстенсивный разделение труда с формированием политики компании и распределением ответственности. Используются правила, процедуры и характеристики работ. Нанимается профессиональный и административный персонал для выполнения специализированной деятельности, например, по производству, маркетингу. Внедряются системы начисления зарплаты, учета, бюджетирования.[11]

Высшее руководство передает многочисленные функции в функциональных подразделений, но степени гибкости и новаторства могут уменьшаться.

На основании анализа мотивационной деятель производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

.повышение квалификации персонала.

.Введение системы поощрений и наказаний.

.Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за неосуществимость своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе [19].

Организации имеют постоянную Потребность в повышении производительности труда своих работников. многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятель, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятель требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [10].Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.

Мотивация и награды в организации — неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления — к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическая поведение — это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Стратегическую основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают поведенческие нормы, нормативы и границы деятель. Эффективность процесса создания надлежащей стратегического поведения зависит от системы компенсаций за приложения определенных усилий и действий. Различают следующие виды компенсации: положительную, ориентированная на приятные последствия от правильных, с точки зрения организации, действий; негативную, которая предусматривает неприятные для субъекта меры в случае его "неправильных", с точки зрения организации, действий; наказания и "тушения", что означает прекращение положительной компенсации в ответ на "неправильные" действия с целью пресечения (без отрицательной компенсации и наказания).Мотивация способствует формированию поведения индивида, группы или организации в целом.

Для определения роли мотивации, следует обратить внимание на содержание таких законов: закон возрастания сложности задач в процессе функционирования "внутреннее эффективной организации". Его сущность заключается в следующем: если в организации не решена проблема мотивации, количество заданий расти в квадратичной зависимости от количества персонала в ней. законпроблема мотивации, то степень неопределенности или часть управленческих задач, изначально не поддаются решению одним из имеющихся методов управления, растет с ростом численности персонала. Проявление этих законов на практике свидетельствует о несовершенстве содержанию организации и недостатки всей системы стратегического управления. Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и неденежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежной вознаграждении, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнюю вознаграждение дает организация (предприятие, Фирмаиндивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочных при построении системы вознаграждения. Ориентация даже на такой важный показатель, как срок возврата инвестиций (или ROI — return on investment), может дезориентировать деятельность СГЦ и их руководителей, которые, получив высокие показатели в краткосрочной перспективе, сокращают продолжительность существования направления деятельности, прекращая дальнейшее инвестирование в его развитие. Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая — предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:

повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;

предоставление льгот;

содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);

больше (или меньше) ответственность;

увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т.п..

Гибкий график работы (Flexitime) — один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:

.непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;

.отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы.

каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятель и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;

Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

.2 Эффективность использования мероприятий по усилению мотивации персонала в ОАО "Сбербанк россии"

Проведя анализ на примере ВСП, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством банка. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (премиальную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности банка — Прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятель всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Формально в системе ОАО Сбербанка уже существует функциональное дифференцирование. Но бумажные носители не подкреплены реальными действиями со стороны руководства. Принцип оплаты "постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и филиала в целом. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятель.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации. Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятель предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать учитывать не только квалификации сотрудников (категории), но и стаж работы сотрудника. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю присваивается оценка по пятибалльной шкале и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

.Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

.Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятель работника. При этом премирование сотрудника должно быть прямопропорцианально выполнению им своих плановых показателей и не должно зависеть от выполнения плана филиала в целом.

таким образом, материальный доход работника включает:

Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

Оценку его вклада в конечный результат финансовой деятельности организации на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода организации).

Данная система обеспечивает:

.Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

.Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

.Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дополнительных бонусов.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры кредитной организации, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Также для было бы важным внести такой метод стимулирования как "социальный пакет". Крупные фирмы содержат собственные медицинские центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и членов семьи. часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. мелкие и средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на снятие или устранение симптомов и проявлений того или иного заболевания»>лечение и отдых, а также оплату учебы членам семьи. Сотрудникам Сбербанка предлагается так называемая медицинская страховка, но оплата этой медицинской страховки вычитается из премии.

Заключение

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая Потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную "ручку", которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально — экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

список использованных источников

1.Бригадин, И.Ф. [Текст]: методические указания к выполнению курсовой работы для студентов дневного и заочного обучения специальности 060800 (080502) — Экономика и управление на предприятии (лесной комплекс) / И.Ф. Бригадин, А.В. Яковлев; Фед. агентство по образованию, ГОУ ВПО "ВГЛТА". — Воронеж, 2007. — 43 с.

2.Дейнека, А.В. Управление персоналом [текст]: учеб./А.В. Дейнека — М.: Дашков и К, 2013. — 292 с.

3.Дафт Р. Я. Менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 832 с.

4.Мотивация как функция управления. Теории мотивации. [электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.nuru.ru/ek/com/052.htm

5.Мотивация как функция управления. Развитие творческого начала в себе и окружающих [Электронный ресурс] — Режим доступа: HTTP://www.artkmv.ru/page.php?p=manag_114

6.Мотивация трудовой деятель персонала [Электронный ресурс] — Режим доступа: HTTP://www.knigafund.ru/books/149323

7.Принципы научной организации управленческого труда [электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.motivtruda.ru/

.Резник, С,Д. Менеджмент [Текст]: учебник / под ред. Резника С.Д., Бондаренко В.В., Удалова Ф.Е.- 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М

.Семенов, А.К. основы менеджмента [Текст]: учеб. / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2010. — 576 с.

.Мотивация персонала [электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/173578

.устав и иные внутренние документы, регулирующие деятельность органов АО [Электронный ресурс] — Режим доступа: HTTP://www.sberbank.ru/ru/person

Учебная работа. Анализ эффективности мотивации персонала на примере ОАО &#039;Сбербанк России&#039

Учебная работа. Анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО &#039;Синергия&#039

анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО ‘Синергия’

Содержание

Введение

1.Теоретические аспекты понятия организационной культуры

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 особенности формирования организационной культуры

2.Анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Синергия»

2.2 Анализ эффективности применяемых в ОАО «Синергия» методов формирования и поддержания организационной культуры

3. рекомендации по совершенствованию методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

Заключение

список использованных источников

Введение

Каждая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного образа — определения целей и ценностей, цивилизованных правил поведения и моральных принципов работников, стратегии качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, непосредственным образом имеет отношение к организационной культуре и является задачей, без решения которой невозможно добиться эффективной работы компании.

Цель курсовой работы: рассмотреть методы поддержания и укрепления организационной культуры.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

. Рассмотреть понятие и сущность организационной культуры, особенности ее формирования и методы поддержания и укрепления.

. Провести анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры.

В курсовой работе объектом исследования является ОАО «Синергия».

Предмет исследования: методы формирования организационной культуры.

Временной период исследования: 2012-2013 год.

Для достижения цели исследования были использованы следующие методы научного исследования: сравнительный метод; изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод.

Теоретической основой для исследования послужили труды отечественных ученых и специалистов в области теории и практики формирования организационной культуры.

Предложенные в работе рекомендации могут быть использованы для формирования организационной культуры в ОАО «Синергия».

1.Теоретические аспекты понятия организационной культуры

.1 Понятие и сущность организационной культуры

Эффективность деятель предприятия зависит от персонала, уровня его образования, квалификацией, потенциала его развития и т.д. Одним из важных, но часто недооцениваемых в управлении персоналом фактором является такой как организационная культура — связующее звено в системе организации. Во многом это связь осуществляется за счет сводов правил, законов и стандартов. Которые, в свою очередь, подразделяются на гласные правила (закрепленные документально) и не гласно, закрепленные среди персонала, группы людей и т.д. [9, c. 85]

Организационная чего люди стали членами организации; это то, как строятся отношения между ними; какие нормы и принципы они разделяют; что хорошо, а что плохо и т.д.

Все это отличает организации друг от друга и определяет успешность ее деятельности.

Все определения организационной культуры можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы организационной культуры. например, организационная культура — признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации [8, c. 41-48].

вторая группа объединяет определения, в которых культура организации рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде (Э.Шейн и др.)

Носителями организационной культуры являются люди, но, в организациях с устоявшейся организационной культурой, она отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на ее членов и модифицируя их основе (нормы, ценности и т.д.).

Так как организационная Менеджмент уделяет ей особое внимание — менеджер должен соответствовать организационной культуре, он может влиять на ее формирование и развитие, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру [11].

Культура в общечеловеческом смысле дает смысл всем нашим действиям. Организационная же поэтому менять жизнь организации стоит, только опираясь на эту культуру. Организационная культура не формируется за один день или за месяц, она формируется довольно долгий период. Порой, изменения не приживаются в системе организации, т.к. противоречат ей и взглядам основного персонала. Поэтому, для того чтобы культура стала действенным способом влияния на нужно, чтобы она прижилась и устояла [15]

Организационная К структурным компонентам организационной культуры относятся следующие элементы [1]: представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности; ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников; модели поведения сотрудников в различных ситуациях; стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое; действующая в компании система коммуникаций; нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами; способы разрешения конфликтных ситуаций; принятые в организации традиции и обычаи; символика организации.

важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха [18].

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Таким образом, под организационной культурой понимают систему неформальных и формальных норм и правил внутри организации, которые обязаны соблюдать все сотрудники для максимального простого взаимопонимания и общения, начиная с руководителей, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В настоящее время организационная культура является очень важным элементом, так как формирует имидж предприятия, свою управленческую технологию. Можно утверждать, что организационная методов, необходимых менеджеру для осуществления целенаправленного управленческого воздействия на коллектив с целью предотвращения негативных явлений в развитии.

.2 особенности формирования организационной культуры

В процессе формирования организационной культуры выделяют два основных направления:

. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

. Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации [6, c,87].

первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Е. Г. Молл и Т. О. Соломанидина выделяют четыре основных подхода к формированию организационной культуры [8, 14]: социальный — содержание которого направлено на формирование внутренней среды предприятия; когнитивный — ориентируется на развитие и обучение персонала организационной системы; внутренний — основу которого составляет разработанная менеджерами миссия предприятия и цели — конечные результаты, которых необходимо достичь; символический подход, приоритетами которого есть внешние черты организационной культуры; стимулирующий — направлен на формирование системы мотивации персонала.

Формирование отношений в организационной культуре у работников происходит в соответствии с рисунком 1.

Рисунок 1 — Содержание отношений организационной культуры

любой человек приходит в компанию в качестве наемного работника, а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях [3].

При усилении конкурентной борьбы, под влиянием факторов внешней среды, объективно необходимо постоянное изменение и разработка новой эффективной стратегии предприятия, а, соответственно, формирование новой организационной культуры. Для создания такой корпоративной культуры обычно проводится то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика существующего уровня, который отражает эффективность и перспективы взаимодействия различных сфер деятельности компании [13, c. 49-50].

Основными составляющими, которые формируют организационную культуру являются [4]:

) кадровый потенциал. Развитие предприятия во многом определяется действиями и ответственностью его работников, и в первую очередь, его руководящим персоналом. Формирование и развитие кадрового потенциала необходимо проводить с использованием социологических исследований, учитывая формальную и неформальную структуры, определение вакантных мест, штатное расписание, стили управления, индивидуальные особенности членов коллектива, факторы социально-психологического характера и др.;

) стимулирование работников. В сегодняшних реалиях преобладает материальный интерес, о чем свидетельствует высокий уровень безработицы, низкая реальная заработная плата и задержки ее выдачи, высокий процент людей, которые работают за пределами страны. Важно использовать и социальное регулирование в случае ликвидации предприятия, которое предполагает обеспечение местом работы, выплату зарплаты, материальной помощи;

) мотивация работников. Организационная тщательный анализ существующей системы мотивации труда работников и установление оптимального уровня оплаты труда с целью эффективного использования трудовых ресурсов. При этом инструментами управления используются разные формы мотивации, которые опираются на ценностные установки работающих (предприимчивость, инициатива, стремление к профессиональному росту, готовность к риску, вера в успех и др.), а также методы, способствующие изучить и предотвратить конфликты в коллективе, подходы к лидерству;

) повышение эффективности коммуникаций. Как элемент социального содержания организационной культуры, коммуникации характеризуют взаимоотношения между членами коллектива. Такие отношения определяют единство интересов между членами или противоречия, что в совокупности определяет стабильность, устойчивость работы предприятия или наоборот — частые конфликты, отличия во взглядах, личностные противоречия влияют негативно на результаты работы;

) история и традиции предприятий. В политике развития предприятий эти компоненты проявляются на всех этапах его существования и определяют «почерк» всех мероприятий, которые проводятся. Это может проявиться, например, в особенных свойствах производимой продукции, в стиле управления, который традиционно сложился и др. Традиции коллектива, использование эмблем объединяет людей, обеспечивает эмоциональное влияние на персонал. Символическое жизни всегда подчеркивается атмосферой торжественности. Ритуалы выполняют многообразные социальные функции: они приобщают членов коллектива к культурному опыту, осуществляют социальную и культурную преемственность, стимулируют состояние коллективного эмоционального подъема. На предприятиях, которые находятся в кризисном состоянии, необходимо радикально изменить традиции, отказаться от старой репутации с целью приобретения нового имиджа и всех других атрибутов новой жизнедеятельности;

) корпоративная этика. В организационной культуре предприятия она выступает как совокупность норм, которые отображают мораль деловых отношений, в том числе: корпоративные основы этики — честность, традиционно высокое качество продукции, негативное отношение к распространению неправдивой информации; политические факторы — отношение к налоговой системе, органов управления.

Процесс формирования организационной культуры осуществляется по определенным принципам, которые помогают предприятию адаптироваться к условиям внешней среды и изменениям внутренней. В. Г. Коновалова в своей работе отмечает, что процесс формирования организационной культуры должен учитывать исторический фактор, ценностные ориентации, комплексность, отказ от принудительного вмешательства [5, c. 103-119].

Примеры корпоративной культуры в японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки: корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса; размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ; руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации; методы вдохновения сотрудников на работу — за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

россия: празднование федеральных торжеств — в офисе компании либо ресторане; пение корпоративного гимна; проведение спортивных мероприятий; совместные турпоездки; видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников; совместный досуг — включая боулинг, охоту, керлинг и пр.; особые традиции в компании — к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

.Анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Синергия»

«Синергия» — крупнейшая российская компания по производству и дистрибуции крепкого алкоголя. Компания была создана в 1998 году и объединила семь ликероводочных заводов по всей россии. Сбалансированный портфель торговых марок, обеспечивает присутствие продукции компании во всех ценовых сегментах. Продукция компании «Синергия» является результатом многолетнего опыта производства алкогольных напитков. Сегодня компания производит более тринадцати миллионов декалитров ликероводочной продукции в год. Ассортимент предприятий компании включает в себя более пятидесяти видов водок, более двадцати видов горьких и сладких настоек на основе растений и ягод, несколько видов бальзамов, а также бренди и несколько видов слабоалкогольных напитков [12].

«Синергия» успешно развивает бизнес во всех направлениях, она стала первой компанией на алкогольном рынке россии, которая провела публичное размещение своих акций на рынке, открыли свое собственное представительство в США и стали эксклюзивным партнером глобальных игроков алкогольного рынка William Grant & Sons и Camus.

ОАО «Синергия» — это динамично развивающаяся компания, занимающая лидирующие позиции на алкогольном рынке России.

С 1 января 2013 года значительно увеличился акциз, что привело к снижению рынка в целом на 1315%. снижение отгрузок Группы «Синергия» составило 12%. за счет увеличения цен отгрузки Компания сумела практически нивелировать это падение, — снижение чистой выручки составило 1%.

Рисунок 2 — Результаты работы компании

Чистая прибыль сократилась на 9% с 1 701 млн руб. в 2012 году до 1 541 млн руб. в 2013 году. Если по операционной деятель Компании удалось нивелировать негативное воздействие возросшей ставки акцизов и снижения объемов отгрузки (операционная прибыль выросла на 4 млн руб. и составила 3 127 млн руб.), то финансовые расходы, возросшие на 21% до 1 202 млн руб., привели к уменьшению чистой прибыли по сравнению с уровнем прошлого года. Рост финансовых расходов также вызван увеличением ставки акциза с 1 января 2013 года — выросли расходы по банковским гарантиям и потребовались дополнительные кредитные ресурсы для финансирования остатков товаров и дебиторской задолженности, которые включают акциз.

Дистрибуционная схема ОАО «Синергия» состоит из двух основных частей: дистрибуции на федеральном уровне и локальной дистрибуции. Система дистрибуции в масштабе всей страны ориентирована на бренды из федерального портфеля компании и обеспечивает их качественную представленность на территории Российской Федерации. Система локальной дистрибуции обеспечивает продажи главным образом в регионах, где расположены ликероводочные заводы группы. ОАО «Синергия» также осуществляет дистрибуцию алкогольных напитков, которые выпускаются другими производителями, но не составляют прямую конкуренцию ликероводочной продукции группы.

Усилия компании по построению широкой дистрибуционной платформы получили признание и среди известных мировых производителей крепкого алкоголя. В частности, в 2011 году «Синергия» подписала пятилетнее эксклюзивное дистрибуционное соглашение с компанией William Grant & Sons, одним из глобальных лидеров по производству крепкого премиального алкоголя. Данное соглашение органично дополняет портфель «Синергии» брендами в смежных алкогольных категориях, что повышает его привлекательность.

Согласно долгосрочному контракту, премиальные бренды William Grant & Sons эксклюзивно продаются через дистрибуционную систему «Синергии» на территории всей России. Портфель брендов Компании William Grant & Sons состоит из таких марок, как шотландские виски Glenfiddich, Grants, Clan McGregor, The Balvenie, джин Hendricks и ирландский виски Tullamore Dew.

кроме того, в 2012 году компания заключила еще одно соглашение с французским коньячным домом Camus, одним из мировых лидеров по выпуску коньяка. Сегодня бренды коньячного дома Camus также эксклюзивно продаются через дистрибуционную систему «Синергии» на территории всей России. Портфель всемирно известного коньячного производителя, основанного в 1863 г. и входящего в 5-ку глобальных лидеров, представлен коньяком Camus (VS, VSOP, XO, EXTRA), эксклюзивным и редким сортом — BorderiesXO, а также серией Traditional Vintages. помимо этого, «Синергия» дистрибутирует такую продукцию коньячного дома, как кальвадос Berneroy, бренди Boncourt XO и Chatelle Napoleon. одной их основ успеха «Синергии», на протяжении многих лет, является высококлассный коллектив профессионалов, объединенный собственным видением развития современной модели успешной, открытой и эффективной Компании и работающий в рамках современных правил и принципов построения, цивилизованного и ответственного алкогольного бизнеса. Сегодня коллектив ОАО «Синергия» — это более 8000 сотрудников, работающих на предприятиях группы от Москвы до Владивостока.

Для динамичной компании на развивающемся рынке система корпоративного управления не может оставаться статичной. именно поэтому ОАО «Синергия» уделяет огромное внимание совершенствованию этой системы в интересах всех своих акционеров. Корпоративное управление в ОАО «Синергия» строится на следующих принципах: стремление к максимально эффективному использованию активов компании для получения экономической прибыли; неукоснительное соблюдение действующего законодательства; равное отношение ко всем акционерам компании; прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации; внимание и уважение ко всем сторонам, заинтересованным в деятель Компании.

Высшим органом управления в Компании является Общее собрание акционеров. Ему подотчетен Совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью Компании, определяет приоритетные направления ее деятель и ее стратегическое развитие. Исполнительными органами, подотчетными Совету директоров, являются Председатель правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллективный исполнительный орган), которые осуществляют оперативное управление Компанией. Дополнительный контроль над финансово-хозяйственной Деятельностью Компании осуществляется со стороны независимого аудитора и ревизионной комиссии.

Акционеры ОАО «Синергия» участвуют в управлении Компанией путем голосования на Общем собрании акционеров в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ, акционеры — владельцы обыкновенных акций Компании — могут участвовать в Общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.

Бизнес-среда, в которой компания осуществляет свою деятельность, позволяет каждому сотруднику достичь намеченных им профессиональных высот. Залогом профессионального роста в «Синергии» является успешная командная и индивидуальная работа каждого сотрудника, его вклад в общее развитие компании, а также участие в программах который проводит корпоративный центр обучения. В ОАО «Синергия» внедрены и функционируют современная система управления, эффективная структура и четко отлаженные бизнес-процессы. Система управления качеством в компании соответствует требованиям стандарта ISO.

Стратегическая цель «Синергии» заключается в завоевании лидирующих позиций на российском рынке крепкого алкоголя. помимо этого, одной из задач, которую компания ставит для себя, является максимально широкое международное признание и узнаваемость бренда Beluga.

.2 анализ эффективности применяемых в ОАО «Синергия» методов формирования и поддержания организационной культуры

Организационная правило и стало деловым кредом компании, объединяя всех ее сотрудников [12].

«Синергия» заинтересована в привлечении энергичных, профессиональных и ответственных специалистов, которые смогут разделить успех Компании и расти вместе с ней. ОАО «Синергия» прокладывает путь к оптимальной модели управления, ориентируясь на лучшую мировую практику, условия российского рынка и особенности своего бизнеса. Сотрудники «Синергии» — залог ее будущих достижений. именно поэтому этичная и социально ответственная кадровая Политика является для Компании ключевым приоритетом.

Мотивирование персонала, объективная оценка профессионального вклада каждого сотрудника, поддержка таланта и создание условий для самореализации специалистов — среди основных целей кадровой политики. особое внимание в Компании уделяется улучшению качества жизни сотрудников и их семей.

Льготы, связанные с охраной здоровья, применяются как к производственному персоналу, так и к офисным сотрудникам. На производствах профессиональные медицинские обследования проводятся два раза в год. Для офисного персонала действует программа добровольного медицинского страхования. Кроме того, сотрудникам и членам их семей предоставляются льготы, связанные с возможностями для отдыха. В частности, сотрудники раз в год могут пройти отправить своих детей в санатории и детские лагеря. Компания всячески поощряет стремление сотрудников к здоровому образу жизни.

В «Синергии» действует принцип равных возможностей, и Компания гарантирует сотрудникам свободу от какой-либо дискриминации. Компания внимательно следит за тем, чтобы карьерный рост всегда был результатом производственных достижений, деловых качеств и накопленного опыта.

Общество ценит в своих работниках высокий образовательный уровень и профессионализм; ориентацию на достижение результатов труда, творческий подход к делу. Его основной кадровый ресурс — молодежь.

Критериями и принципами вхождения в команду менеджмента является наличие определенной совокупности деловых и личностных качеств. влиянию человеческого фактора на результаты деятельности компании последнее время вполне обоснованно уделяется повышенное внимание. В ОАО «Синергия» этот фактор занимает одно из первых мест в системе корпоративных ценностей. главный критерий вхождения в команду компании — это желание и умение трудиться «засучив рукава», умение целиком и полностью отдавать себя работе, порой ограничивая свое личное время. И, конечно же, претендент помимо высокого профессионального уровня должен иметь такие качества, как хорошую обучаемость, самокритичность и способность делать правильные выводы из своих ошибок. Это то, чем будущий член команды должен обладать изначально. Остальному, при желании, всегда можно научить и научиться.

Так, например, раз в два года для всех менеджеров компании от среднего звена и выше проводятся корпоративные обучающие семинары. На них среди прочих пунктов программы предусмотрены тесты и занятия, позволяющие обсудить и скорректировать пути решения таких насущных для каждого крупного предприятия проблем, как вопросы повышения эффективности взаимодействия подразделений, повысить уровень коллективного мышления. кстати, в числе задач одного из самых первых таких семинаров была формулировка с помощью метода мозгового штурма миссии и основополагающих ценностей компании. Вообще отдача подобных мероприятий при надлежащем учебно-методическом и профессиональном подходе весьма высока — она дает возможность управленцу: во-первых, взглянуть на свои зачастую узко специализированные задачи как бы со стороны, а во-вторых, наладить, в дополнение к обязательным формальным вертикальным и горизонтальным коммуникационным каналам, неформальные коммуникационные каналы с подчиненными и руководителями других подразделений. Тем самым на практике улучшается качество и оперативность взаимодействия структурных единиц предприятия.

В работе компании важная составляющая корпоративной культуры это отношение к сотрудникам. Предусмотрены Инвестиции в развитие своего персонала.

В компании разработана комплексная программа реализации Концепции развития кадровой и социальной политики на период до 2016 года. В этой программе определены основные мероприятия, направленные на обеспечение формирования конкурентоспособного, ответственного, высококвалифицированного и сплоченного коллектива, который способен эффективно решать весь спектр стоящих перед компанией задач.

В ОАО «Синергия» много внимания уделяют созданию и поддержанию особого корпоративного климата. Молодой специалист, пришедший на предприятие, всегда имеет возможности для самореализации, карьерного и профессионального роста, интересной и при этом хорошо оплачиваемой работы. В коллективе создают для сотрудников лучшие условия. Это относится и к оплате труда, и дополнительному стимулированию людей, и организации рабочего процесса.

успешным фактором для работы компании является- её эффективные сотрудники. Поэтому здесь все направлено на то, чтобы каждый работник имел максимальные возможности для комфортной и интересной работы, для постоянного профессионального и личностного роста.

Именно для этого и на постоянной основе действует целый комплекс программ, разработанных Учебным центром предприятия: действует система профессионального обучения рабочих, которая включает как подготовку новых сотрудников, так и переподготовку, повышение уровня квалификации работников ОАО «Синергия». Есть возможность пройти обучение рабочим и получить вторую (смежную) специальность. профессиональная подготовка проводится на учебно-материальной базе Учебного центра (в техническом кабинете на действующем оборудовании), в мастерских комплексно-эксплуатационной службы компании, аварийно-диспетчерской службе, на рабочих местах, оснащение которых обеспечивает качественную отработку практических навыков на самом высоком уровне.

Не остаются без внимания и руководители и специалисты предприятия. Учебный центр ОАО «Синергия», имеющий лицензию на Право ведения образовательной деятельности, аттестованный преподавательский состав и современную материально-техническую базу, проводит обучение и этой категории работников по программам охраны труда и пожарно-технического минимума.

Компания постоянно инвестирует средства в развитие собственных сотрудников, также проводит программы всем, желающим профессионально расти. Уже третий год УЦ успешно работает как самостоятельный образовательный проект, оказывающий образовательные услуги всем желающим компаниям. Здесь постоянно внедряются новые методики обучения, и это уже оценили многие производственные компании Новосибирска. В год в Учебном центре проходят обучение около 600 человек, из них примерно десятая часть сотрудников собственно организации.

Прием на работу и продвижение по службе осуществляются вне зависимости от пола, возраста, национальности, религии, политических убеждений и принадлежности к общественным объединениям.

Все государственные нормы в отношениях «работодатель — сотрудник» соблюдаются неукоснительно.

Менеджмент «Синергии» придерживается коллегиально-демократичного стиля управления, что позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.

Отличительные качества сотрудников компании — высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Коллектив «Синергии» стремится к постоянному совершенствованию в том, что делает наилучшим образом.

«Синергия» уделяет значительное внимание вопросам развития корпоративной культуры с помощью специальных мероприятий и проектов.

Для компании единственный путь быть в тренде — это вкладывать ресурсы в развитие своих сотрудников. Поддержка высокого профессионального уровня персонала является одним из важнейших факторов успеха на современном рынке, и развитие компетенций специалистов, которые его создают, играет ключевую роль.

В компании между работниками и администрацией заключается коллективный договор, по которому реализуются программы, направленные на поддержку работников, попадающих в сложные жизненные ситуации. Реализуется обширная программа по охране труда, направленная на обеспечение комфортных и безопасных условий труда, аттестацию рабочих мест, сохранение и реабилитацию здоровья, профессиональной трудоспособности работников, поддержку и развитее физической культуры и спорта, самодеятельного творчества работников и их детей, материальную поддержку семей, имеющих детей и работников, уволившихся на пенсию.

руководство Общества рассматривает эти социальные программы в качестве инструментов дополнительного материального стимулирования, позволяющего решать проблему закрепления высококвалифицированных кадров на предприятии.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

3. Рекомендации по совершенствованию методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО «Синергия»

На основе произведенного теоретического и практического анализа можно определить следующие основные рекомендации по развитию организационной культуры:

. Формирование микроклимата в организации.

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач [19, c. 49].

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

. Формирование ценностей, принципов и идеологии компании.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

Публичные базовые ценности и идеология.

Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.

Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Чтобы корпоративная появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры [2].

Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ [20].

. Работа по сплочению коллектива.

Очень важным этапом в формировании корпоративной культуры является сплочение коллектива. Корпоративные праздники считаются наиболее распространенным инструментом консолидации коллектива. Менее распространены спортивные тренинги, иногда несправедливо забываются тимбилдинги в процессе самой работы.

Изюминкой корпоративного праздника становится его формат проведения — от него в значительной мере зависит успешность и эффективность мероприятия. В частности, к негативному эффекту приводят неинтересные сценарии либо вовсе их отсутствие, однообразные застолья каждый год. Работники часто воспринимают такой корпоративный праздник как «ненастоящий». У них нет возможности расслабиться, как в домашней обстановке, ведь фактически остаются на работе. Всё событие контролируется сотрудниками службы безопасности, всё происходящее отмечается представителем HR, делаются фотографии, поведение сотрудников потом будет проанализировано начальством. По возвращении обратно на рабочее место, работники могут ощущать себя потом некомфортно из-за того, что на празднике сказали или выпили лишнее.

Добиться эффективности мероприятия можно при условии составления сценария праздника самими сотрудниками. Они смогут узнать на мероприятии что-то новое, отмечается и более позитивный настрой. Такой подход обеспечивает и другое преимущество — значительная экономия без дорогостоящих услуг сторонних компаний, создающих сценарии праздников и проводящих мероприятие.

Для эффективного мероприятия следует поручить представителям PR-дела, отдела рекламы и маркетинга, также отдела персонала за 2 месяца до праздника провести опрос и определить, что хотели бы видеть сами работники. Составляется анкета, в которой даются разные варианты на выбор либо возможность добавить свой ответ, чтобы коллектив поделился своими соображениями о подходящем формате, сценарии и прочих особенностях праздника. Обработка данных такого опроса позволит понять предпочтение большинства работников, из их числа можно привлечь заинтересованных и к организации самого праздника.

Для компаний, штат которых представлен в основном энергичной молодежью, но сам гендиректор не блещет своей высокой физической подготовкой, лучше отказаться от проведения корпоративных спортивных тренингов. Результатом могут оказаться негативные последствия для авторитета руководителя. Если же гендиректор значительно превосходит основную часть персонала по своей спортивной подготовке, увлекается разным экстремальным спортом, не нужно заставлять всех работников участвовать в таком мероприятии обязательном порядке.

Командообразующие мероприятия обычно представлены учебными тренингами. Их проведение направлено на сплочение коллектива компании, с адаптацией новичков, достижением прочих позитивных эффектов.
Поиск общего языка. Данный тренинг зарекомендовал себя особой эффективностью при различном образовательном уровне работников компании, поэтому важно привести их к общему знаменателю [7, c. 132].


Введение новичков в курс дела. Новым работникам предлагается исключительная возможность познакомиться с коллегами за несколько часов либо дней, перестав быть чужими в коллективе. У коллег уже будет определенное обычной рабочей обстановке новичку приходится адаптироваться к коллективу месяцами.

Разработка новых документов. В рамках тренинга можно совместно создать, к примеру, корпоративный кодекс своей компании. В документе приводятся данные о традициях, ценностях компании, внутренних правилах взаимодействия и поведения. Если этот документ будет просто назначаться руководством сверху, вряд ли принесет особый эффект. Совершенно другая ситуация, когда сами работники компании его написали, создавая кодекс во время открытого обсуждения.

Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться — с какой из групп будет комфортнее работать.

. Работа по управлению формированием организационной культуры.

Требуется контроль неформальной корпоративной культуры — учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.

Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру — заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.

Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.

Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры:

Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании — нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.

Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются [17].

Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом [10, c. 80-81].

В заключение раздела можно сделать вывод о том, что для совершенствования организационной культуры в ОАО «Синергия» необходимо: формировать микроклимат в организации, формировать ценности, принципы и идеологию компании, продолжать работу над сплочением коллектива организовать эффективную работу по управлению формированием организационной культуры.

организационный В настоящее время организационная формирует имидж предприятия, свою управленческую технологию. Организационная основе которой важную роль занимает мышление менеджера, его самоорганизация. Можно утверждать, что организационная методов, необходимых менеджеру для осуществления целенаправленного управленческого воздействия на коллектив с целью предотвращения негативных явлений в развитии. Если предприятие волнует проблема выживания, оно постоянно должно обращаться к «организационной культуре» как системе ценностей, которые используются для достижения высоких конечных результатов. В условиях рыночной экономики, каждое предприятие должно владеть такими чертами предпринимательской культуры как: сохранение и восприятие примеров эффективной деятельности, способность к обогащению и обновлению традиций, мобильности, то есть способности к самоорганизации.

В курсовой работе были рассмотрены основные проблемы формирования организационной культуры: ее влияние на коллектив, кто ей должен заниматься, от кого в первую очередь должна иди инициатива и т.д. Так же, можно отметить, что организационная внутри организации, которые обязаны соблюдать все сотрудники для максимального простого взаимопонимания и общения, начиная с руководителей, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В курсовой работе объектом исследования являются ОАО «Синергия».

В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены Инвестиции в развитие своего персонала.

На основе произведенного теоретического и практического анализа можно определить следующие основные рекомендации по развитию организационной культуры:

. При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата в коллективе.

. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

. чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы.

. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.

Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. поэтому не стоит забывать об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.

Список использованных источников

Ветчанова О. В. Корпоративная Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная Камерон К. С., Куинн Р. Э. то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика и изменение организационной культуры. — СПб, и др.: Питер, 2009.

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная Коновалова В. Г. Организационная дом «Бахрам-М», 2009. — С. 103-119.

Макарченко М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) [Текст] / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2009. — № 3.-С.86-99.

Могутнова Н. Н. Корпоративная Молл Е. Г. Организационная дом «Бахрах-М», 2009. — С. 41-49.

Маслов Д. В. Кадры решают все?: о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. — 2010. — N 2. — С. 84-110.

Никулин Д.В. Организационная Олейник И., Гудым Д. то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика корпоративных культур по Зонненфельду // IABS Russia международная ассоциация бизнес-коммуникаторов#»justify»>Официальный сайт ОАО «Синергия» // режим доступа #»justify»>Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 49-50.

Салимова Т. А. Организационное совершенство: модели достижения // Методы менеджмента качества. — 2009. — N 4. — С. 34-39.

Соломанидина Т. О. Организационная Тихомирова О. Г. Организационная текст] / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 151 с.

Труфанов А. В. влияние организационной культуры на деятельность организации [текст] / А. В. Труфанов // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 150-153.

Щербина С. В. Организационная Щербина С.В. Организационная Этический Кодекс консультантов // Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/

Учебная работа. Анализ эффективности используемых методов формирования и поддержания организационной культуры в ОАО &#039;Синергия&#039

Учебная работа. Анализ эффективности менеджмента организации ПАО &#039;Ростелеком&#039

анализ эффективности менеджмента организации ПАО ‘Ростелеком’

Содержание

1. краткая характеристика и эффективность менеджмента организации

. Производственный Менеджмент

. Организационное управление

. Управление персоналом

. Управления логистикой

. финансовый менеджмент

. Корпоративный менеджмент

. Выводы и рекомендации

Библиографический список

1. Краткая характеристика и эффективность менеджмента организации

ПАО "Ростелеком" — одна из крупнейших в РФ и Европе телекоммуникационных предприятий национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в РФ.

Предприятие занимает лидирующее положение на отечественном рынке услуг ШПД и платного телевидения: число абонентов услуг ШПД превосходит 11,6 млн, а платного ТВ "Ростелеком" — более 8,6 млн пользователей, из которых больше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт "Интерактивное ТВ".

"Ростелеком" является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Предприятие — признанный технологический лидер в инновационных решениях в сфере электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

"Ростелеком" изменил организационно-правовую форму на публичное акционерное общество (ПАО). 24 июня 2015 года в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись о государственной регистрации новой редакции Устава Предприятия, включающей новое название. Новое полное фирменное название Предприятия — публичное акционерное общество междугородной и международной электрической связи "Ростелеком", уменьшенное фирменное название — ПАО "Ростелеком".

Место нахождения: РФ, город Санкт-Петербург. Почтовый адрес: 115172, РФ, Москва, ул. Гончарная, д. 30, стр 1. телефон: +7 (499) 999-82-83. Факс: +7 (499) 999-82-22. Электронная почта: rostelecom@rt.ru. адрес для прессы: pr@rt.ru.

ПАО "РОСТЕЛЕКОМ" реализует такие виды деятель (соответственно с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

главный вид деятельности: Деятельность в сфере электросвязи.

дополнительные виды деятельности: подготовка строительного участка, Производство общестроительных работ по возведению зданий, Производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, Производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы, строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений, Производство электромонтажных работ, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, оптовая торговля прочими непродовольственными покупательскими товарами, прочая оптовая торговля, розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах, прочая розничная торговля вне магазинов, деятельность пансионатов, домов отдыха и др., деятельность такси, деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, деятельность автомобильного грузового транспорта, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества, аренда прочих машин и оборудования, не включенных в иные группировки, исследование конъюнктуры рынка, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления, деятельность в сфере архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве.

Таблица 1.1. — Основные технико-экономические показатели

ПоказательРазмер показателяОтклонение20142015Абсолютное,Относительное, %Выручка от реализации, тыс. руб.290205425283169510-7 035 9150,98Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб.-248 705 090-250 261 546-1 556 4561,01Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб.41 500 33532 907 964-8 592 3710,79Налог на Прибыль, тыс. руб.-6 648 687-4 898 7881 749 8990,74Чистая прибыль, тыс. руб.29 273 98221 564 512-7 709 4700,74Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.313 635 534319 851 3706 215 8361,02Расходы на 1 руб., руб.0,860,880,031,03Фондоотдача, руб.0,930,89-0,040,96Фондоемкость, руб.1,081,130,051,05Фондовооруженность, тыс. руб.2214,112441,24227,131,10Среднесписочная численность, чел. в т.ч.: 141 653131 020-10 6330,92- руководители1558214412-1 1700,92- специалисты4107937996-3 0840,92- рабочие8499278612-6 3800,92Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:21009261943223-157 703,340,92- руководители313974290406-23 568,040,92- специалисты677810626931-50 878,900,92- рабочие11091431025887-83 256,390,92Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб.25211117,6323318677,56-1 892 440,070,92Производительность труда, тыс. руб./чел в мес.3414,513602,12187,601,05Рентабельность активов, %0,050,04-0,020,71Рентабельность товаров/услуг (себестоимости), %1,171,13-0,040,97Рентабельность продаж, %0,140,12-0,030,81

Вышеприведенные данные показывают понижение финансовой устойчивости компании и результативности применения ОПФ и мощностей. Фондоемкость в данном году увеличилась. В компании не до конца отлажено управление производством и нужно более эффективно организовать его работу.

Таблица 1.2. — Действенность — степень достижения целей организации (%)

ПоказательФактическийПлановыйИзменение абсолютное (+,-)Изменение, %20142015201420152014201520142015Выручка от реализации, тыс. руб.290205425283169510278 597 208282716438,8-11 608 217-453071,216-4-0,16Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб.-248 705 090-250 261 546-236 269 836-247258407,412 435 2553003138,552-5-1,2Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб.41 500 33532 907 96449 800 40241069139,078 300 0678161175,0722024,8Налог на Прибыль, тыс. руб.-6 648 687-4 898 788-6 981 121-5349476,496-332 434-450688,49659,2Чистая прибыль, тыс. руб.29 273 98221 564 51228 103 02321530008,78-1 170 959-34503,2192-4-0,16Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.313 635 534319 851 370297 953 757316013153,6-15 681 777-3838216,44-5-1,2Издержки на руб. товарных товаров/услуг, руб.0,860,881,031,100,170,222024,8Фондоотдача, руб.0,930,890,980,970,050,0859,2Фондоемкость, руб.1,081,131,041,13-0,040,00-4-0,16Фондовооруженность, тыс. руб.2214,112441,242103,402411,95-110,71-29,29-5-1,2Среднесписочное количество, чел. в т.ч.: 14165313102016998416351328331324932024,8- руководители15582144121636115738779132659,2- специалисты41079379963943637935-1643-61-4-0,16- рабочие84992786128074277669-4250-943-5-1,2Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:210092619432232 521 1112425142,304420 185481919,3042024,8- руководители313974290406329 673317123,35215 69926717,35259,2- специалисты677810626931650 698625927,9104-27 112-1003,0896-4-0,16- рабочие110914310258871 053 6861013576,356-55 457-12310,644-5-1,2Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб.25211117,6323318677,5630 253 341,1629101709,595043,535783032,032024,8Производительность труда, тыс. руб./чел в мес.3414,513602,123 585,243933,51504170,73331,4059,2Рентабельность активов, %0,050,040,050,0399360,000,00-4-0,16Рентабельность (себестоимости), %1,171,131,111,11644-0,06-0,01-5-1,2Рентабельность продаж, %0,140,120,170,149760,030,032024,8Показатель прибыли от реализации услуг меньше плановых показателей, также отрицательное значение наблюдается в производительности труда и рентабельности продаж. Все остальные показатели незначительно отличаются от плановых значений. Но так как Прибыль от реализации является основополагающим фактором деятель компании, то можно судить о неэффективной степени достижения целей организации.

Таблица 1.3. — Инновационная активность

Показатель активностиОбъем продаж по показателю, тыс. руб.объем продаж всего,Уровень активностиОсвоение нового типоразмера товара ("Пакет навсегда")17372,36283169,516,54Освоение рынка28316,95283169,5111,11системы премирования173,72283169,510,06Совершенствование технологии868,62283169,510,31

Инновационная активность характеризуется негативным уровнем активности. Процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающих организации получение конкурентных преимуществ очень слабый.

Таблица 1.4. — Качество трудовой жизни работников

Условиям труда работниковСтепень удовлетворения важных личных потребностей (в %) по опросамЭкономические23,5психологические32Социальные18

Не менее важным критерием является своевременность принятия решения. Это означает, что решение должно выполняться точно в срок, согласно намеченному расписанию. Это все потому, что для принятия решения нужно подготовить почву, фундамент, чтобы это решение было эффективным. Решения, которые были выполнены с опозданием — бесполезны, в связи с потерей актуальности. Они теряют свою силу и эффективность, кроме того они могу еще больше усугубить ситуацию.

Таблица 1.5. — Оценка своевременности принятия

Показатель ВсегоЧисло потерь%Количество потенциальных контрактов на продажу347459142,63Связи с партнерами "программное обеспечение как сервис"2769133,00

основные принципы, на которых строятся внутренние взаимосвязи в любой организации, заключаются в следующем — важнейшими принципами всех межличностных отношениях состоит во взаимоуважении и объективной оценке сотрудников. Честное и объективное обсуждение сильных и слабых сторон работников со стороны менеджера, объективная оценка каждого сотрудника позиционирует его на шкале ценностей организации. объективная оценка, признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия представляют собой сильнейшие стимулы для их самосовершенствования. важно использовать механизмы стимулирования отличившихся сотрудников и создавать мотивационные факторы, поощряющие их инициативы в компании. Использовать для этих целей поощрение, одобрение. каждый сотрудник желает пользоваться доверием и уважением коллектива компании, в которой он работает. Поощрение же служит показателем уважения.

Наиболее важными аспектами внутреннего общения в организации являются: стремление выражать собственное мнение; "доступность" и доверие со стороны высшего руководства; приоритет внутренних коммуникаций над внешними; точность во внутренних коммуникациях. Все материалы, предназначаемые для внутренних коммуникаций, должны излагаться точным понятным языком; команда должна действовать слаженно и быть дружной и сплоченной; чувство юмора должно тоже присутствовать и использоваться.

Разные аспекты в формировании благоприятной атмосферы, располагающей сотрудников к общению, должны сводиться к соблюдению принципа доверительного общения. Целью менеджмента является: не только убедить сотрудников в необходимости общения, в том, что руководство желает общаться с ними, но и показать, что общение должно основываться на взаимном доверии.

Нехватка квалифицированных кадров в ОАО "Ростелеком" требует применения творческих и инновационных подходов к проведению кадровой политики. Кандидаты в сотрудники в условиях сегодняшней реальности интересуются, где и на кого они будут работать в той же мере, что и компания, которая желает получить лучших соискателей.

Процесс планирования человеческих ресурсов должен базироваться на тщательно разработанной программе замены рабочей силы. Профессиональные менеджеры компании должны уделять должное внимание как сегодняшним потребностям в рабочей силе, что очень важно, так и нуждам будущего. В организации каждая ключевая должность руководителя должна иметь потенциальную замену и план повышения уровня квалификации данного сотрудника, который мог бы занять данную должность.

Качество выполнения функций планирования, организации, мотивации и контроля деятель отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей.

Таблица 1.6 — функциональные области управления, виды работ и исполнители

Общие задачи управленияВиды Исполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности)1.Прогнозирование (разработка плана) Стратегический планОтдел маркетинга, МенеджерМенеджерматериально-техническому снабжению (МТС)Экономический отдел, главный экономистПлан по ТО и ремонту оборудованияТехнический отдел, главный инженер по ремонтным работамПлан по ремонту зданийТехнический отдел, главный инженер по ремонтным работамПлан по инструментообеспечениюТехнический отдел, заведующий складаПлан по энергообеспечениюТехнический отдел, главный энергетикПлан по налогамБухгалтерия, бухгалтер по налогообложениюФинансовый план Экономический отдел, главный экономистПлан по капитальным вложениямЭкономический отдел, главный экономист2. Организация Разработка положений о работе структурных подразделенийОтдел кадров, начальник отдела кадровРазработка графика работы структурных подразделений компанииОтдел кадров, начальник отдела кадровРазработка должностных инструкцийОтдел кадров, начальник отдела кадровРазработка план-графика исполнения заказовОтдел маркетинга, менеджер по развитию производстваРазработка положения об оплате труда, о премированииОтдел кадров, начальник отдела кадровПроведение совещанийОтдел маркетинга, Менеджероб оплате труда, о премированииЭкономический отдел, главный экономистСоздание атмосферы взаимного доверия, обратной связьОтдел менеджментаРазработка мероприятий по защите здоровья и обеспечению благоприятных условий трудаОтдел кадров, начальник отдела кадровРазработка мероприятий по понижению текучести кадровОтдел кадров, начальник отдела кадровРазработка плана повышения квалификацииОтдел кадров, начальник отдела кадров4. КонтрольОтчет о исполнении планируем по п. 1 данной таблицыОтдел маркетинга, начальник отдела маркетингаАкты ревизий, проверокОтдел маркетинга, начальник отдела маркетингаОтчет по рассмотрению хозяйственной деятель (о прибылях и убытках)Бухгалтерия, главный бухгалтерОтчет о движении материальных ценностейБухгалтерия, главный бухгалтерОтчет по ОПФБухгалтерия, главный бухгалтерОтчет о исполнении планируемБухгалтерия, главный бухгалтерКонтроль за хранением и качеством материаловТехнический отдел, заведующий склада

Результативность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на результативность работы организации в общем устанавливается по итогам их оценки.

Низкая эффективность менеджмента имеет место на рассматриваемом предприятии. В целом данная компания нуждается в финансовом оздоровлении.

Эффективность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на эффективность работы организации в целом устанавливается по результатам их анализа.

1.Стратегический Менеджмент и менеджмент маркетинга — взаимосвязанные и взаимодополняющие друг друга подсистемы менеджмента организации. Работа данных подсистем базируется на основе анализа внешней и внутренней среды.

Таблица 1.7 — анализ выполнения стратегических и маркетинговых функций

Стратегический менеджментМенеджмент маркетингаВиды работПостоянно, периодическиИсполнителиОбъем исполненияВиды работПостоянно, периодическиИсполнителиОбъем исполненияОценка внешней средыПостоянноОтдел маркетингаПолностьюОценка внешней средыПостоянноОтдел маркетингачастичноОценка внутренней средыпериодическиОтдел маркетингачастичноОценка внутренней средыпериодическиОтдел маркетингаПолностьюУстановление миссиипериодическиРуководство компанииПолностьюИсследование и сегментацию рынкаПостоянноОтдел маркетингачастичноРазработка, корректировка стратегииПостоянноРуководство компаниичастичноРазработка товарной политикипериодическиРуководство компанииПолностьюРазработка планов по исполнению стратегииПостоянноОтдел маркетингачастичноРазработка инструментария по стимулированию товародвиженияПостоянноОтдел маркетингаПолностьюОрганизация исполнения стратегического планаПостоянноОтдел маркетингачастичноРазработка плана маркетингаПостоянноОтдел маркетингачастично

В данной компании поиск взаимовыгодного компромисса между потребностями потенциальных потребителей и производственными возможностями (а также ключевыми компетенциями) компании с учетом возможных действий конкурентов развита не достаточно. Не на постоянной основе производится оценка внутренней среды, установление миссии, разработка товарной политики. Не в полном объеме осуществляется оценка внешней среды, оценка внутренней среды, исследование и сегментация рынка, разработка и корректировка стратегии, разработка планов по исполнению стратегии, организация исполнения стратегического плана, разработка плана маркетинга.

традиционно в маркетинге считается, что в маркетинговой деятельности необходимо отталкиваться именно от потребностей рынка, однако это не всегда справедливо. Маркетинговая деятельность может быть направлена как на изменение продуктов и бизнес-процессов компании для соответствия существующему спросу (повышение итоговой потребительной ценности), так и на создание, развитие либо изменение рыночного спроса (потребностей потенциальных потребителей). Но поскольку прямое управление спросом, в отличие от прямого управления продуктами и бизнес-процессами, чаще всего технически невозможно, поскольку подразумевает манипулирование сознанием и мотивацией конечных потребителей, то считается более разумным ориентироваться на существующий спрос (потребности) и подстраивать под него предложения компании. С другой стороны, практически невозможно создать инновационный для отрасли успешный продукт, ориентируясь на существующий рыночный Спрос. При этом очевидным является то, что даже разработку инновационного продукта необходимо начинать с анализа потребителей и их потребностей.

Для совершенствования работы этих подсистем менеджмента нужно на постоянной основе и в полном объеме необходимо воплощать в жизнь мероприятия по стратегическому менеджменту и менеджменту маркетинга представленные выше.

С помощью карт позиционирования, которые представляют собой двухмерную матрицу различных пар характеристик фирмы и конкурентов, например, привлекательность рынка и позиция фирмы.

Таблица 1.8 — Конкурентный анализ организаций

ПоказателиНаименование организаций-конкурентов"Дом-ру""МТС""ТТК""Билайн"Границы рынка сбытаРоссияРоссия, Ближнее зарубежьеРоссияРоссия, Ближнее зарубежьеАссортиментПредставлен в полном объемеПредставлен в полном объемеПредставлен не в полном объемеПредставлен в полном объемеДоля на российском рынке, (12% — прочие предприятия)13%31%21%18%ЦенаНиже средней незначительноСредняяСредняяВыше среднейПослепродажное обслуживанияДаДаДаДаУровень рентабельности, %38,742,73940,6

Таблица 1.9 — Данные для анализа конкурентов

№ФакторыНаименование организаций-конкурентов"Дом-ру""МТС""ТТК""Билайн"1Ассортимент45432Уровень цен53533качество обслуживания43544Интернет обслуживание45556Послепродажный сервис45548Режим работы43559Месторасположение5555 Итого30293429

Анализ конкурентов дал следующие результаты: "ТТК" — позиция организации в отрасли наиболее хорошая; "Дом-ру" — позиция организации лучше средней; "МТС" и "Билайн" — позиция организации несколько хуже средней.

Заполним матрицу позиционирования товаров организации, обозначив в соответствии с осями координат каждый отраслевой сегмент рынка как круг с диаметром, соответствующим величине доли в объеме продаж фирмы.

Рисунок 1.1. Матрица позиционирования товаров организации

Таблица 1.10 — Матрица SWOT-анализа организации

возможности · Повышение объема предоставляемых услуг предприятия · Увеличение роста продаж за счет новых услуг и обучены сотрудниковУгрозы · Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом · появление новых конкурентов · Недостаточная компетенция сотрудниковСильные стороныПоле СИВ · повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг · Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на услуги предприятия.Поле СИУ снижение конкуренции за счет усиления конкурентных преимуществ.слабые стороныПоле СЛВ · Регулярный спрос на услуги · Быстрая обучаемость персонала новым услугам · комплексный подход в выполнении традиционных услуг · Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услугиПоле СЛУ · Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг · На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие · высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

Для развития компании необходимо более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка в соответствии с целями компании. ПАО "Ростелеком" старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой предприятия не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Главная стратегическая цель "Ростелеком" — это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри РФ, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов по причине, центральных и региональных телерадиовещательных предприятий, органов государственного управления. Текущие цели должны соответствовать основной задаче компании, а программы должны быть согласованы с основными факторами успешного функционирования компании. Тактические цели ПАО "Ростелеком" соответствуют миссии. программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

Организационную структуру управления филиала ПАО "Ростелеком" можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры. На основании исследования организационной структуры филиала ПАО "Ростелеком" можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.

В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ, планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика. Хозяйственный отдел повторяет функции отдела материально — технического снабжения.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; главные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными отделами рассматриваемой компании.

Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового резерва и поиск талантов. регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе, и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.

Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком" кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам

Непосредственно Директор по управлению кадрами реализует разработку стратегии развития политики Рассматриваемой компании в отношении его работников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.

. Производственный Менеджмент

корпоративный управление работник акционерный

Для оценки результативности исполнения производственных функций составляется таблица.

Таблица 2.1 — анализ выполнения производственных функций

Виды работПостоянно, периодическиИсполнителиОбъем исполнения, %Разработка календарно-планируемых нормативовПостоянноКалуцкий А.П.67Производственное прогнозирование (разработка производственных графиков (календарных, запусков-выпусков товаров/услуг по цехам, сетевых и др.)ПостоянноГайдай Н.О.96Разработка конструкторской документацииПостоянноАровян Г.Л.46Разработка технологической документации ПостоянноЛеонов Ф.Д.67Доведение до исполнителей месячных, среднесуточных, часовых планируем, задачпериодическиИванов К.Г.34Оперативный контроль за исполнением производственных графиков (диспетчирование, проведение планерок и др. формы)периодическиЩенский В.Л.56

Резерв роста производительности труда — это потенциальная возможность дальнейшего понижения трудоемкости товаров/услуг и уменьшения сверхпланируемых простоев рабочего времени. Один наиболее распространенный резерв — это перевод ручного труда на механизированный.

Пока данный процесс протекает медленно, несмотря на располагаемую техническую возможность механизации ручного труда.

Устранение сверхпланируемых простоев рабочего времени может быть достигнуто в итоге сохранения доли физически изношенною оборудования, улучшения качества ремонта с помощью расширения централизованного и специализированного ремонта по восстановлению работоспособности техники, а также совершенствования организации производства и др.

Прогнозирование роста производительности труда реализуется во всех отделах, в которых планируется объем выпускаемых товаров/услуг, количество сотрудников, сотрудников и др.

Необходима разработка и введение эффективной системы материального стимулирования сотрудников, тесно связанной с главными итогами хозяйственной деятель компании и повышения объемов заключения контрактов на обслуживание "Интернет" и ТВ. Применение системы премирования сотрудников при нарушении либо трудовой, либо технологической дисциплины; разработка и осуществление мероприятий, которые направлены на улучшение материального климата в коллективе, что в итоге должно отразиться на повышении производительности труда; с пользой использовать часы наибольшей трудоспособности сотрудников, и наоборот часы минимальной активности; систематическое проведение социологических опросов, для выяснения пожеланий, предпочтений сотрудников, что в будущем должно послужить повышению производительности; за счет прибыли, остающейся в распоряжении компании после выплаты всех налогов, выплата сотрудникам тринадцатой заработной платы; предоставление некоторым категориям сотрудников скидок на приобретение проездных билетов, частичной оплаты туристических путевок, путевок в дома отдыха, санатории, оздоровительные учреждения, путевок в летние лагеря и прочее; за высокие достижения в производственной деятельности улучшение жилищно-бытовых условий сотрудников, обеспечение скидок за коммунальные услуги.

3. Организационное управление

Организационную структуру управления филиала ПАО "Ростелеком" можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры.

На основании исследования организационной структуры филиала ПАО "Ростелеком" можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.

В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ, планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика.

ПАО "Ростелеком" реализует свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории РФ. Ростовский филиал оказывает услуги связи от имени ПАО "Ростелеком" и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО "Ростелеком". Также одной из основных целей рассматриваемой компании является поддержание и рост числа клиентов на существующих рынках, региональное прогнозирование освоения новых рынков услуг связи.

Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с применением элементов матричной структуры. Для полноценной их осуществления требуется выделение таких главных функциональных блоков: отделы маркетинга, отделы эксплуатации, финансовые отделы, отделы по капитальному ремонту и капитальному строительству, отделы кадров, отделы по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отделы по капитальному строительству.

Таблица 3.1 — анализ организации работ в организации

Подсистема менеджментаВиды работФакт отсутствия/ наличия работ степень выполненияИсполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности)1. Стратегический менеджментАнализ внешней средыПрисутствует 65%Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированиюАнализ внутренней средыПрисутствует 45%Отдел маркетинга, МенеджерМенеджерМенеджерМенеджерМенеджеранализ внешней и внутренней среды маркетингаОтсутствует Отдел маркетинга, МенеджерМенеджерМенеджерпотребителям, в разрезе номенклатурыПрисутствует 64%Отдел маркетинга, МенеджерМенеджермаркетингового планаПрисутствует 62%Отдел маркетинга, менеджер по развитию производстваДругие- Отдел маркетинга3. Производственный менеджментПроизводственное планирование присутствует 77%Отдел маркетинга, менеджер по развитию производстваКонструкторско-технологическая подготовка производстваПрисутствует 89%технический отделОрганизация производственного процесса во времениОтсутствует 32%Отдел маркетинга, Менеджеросновных фондовПрисутствует 22%Хозяйственный отделПланирование, организация и контроль энергетического обеспеченияПрисутствует 32%главный энергетикПланирование, организация и контроль транспортного обслуживанияПрисутствует 36%Отдел логистикиПланирование, организация и контроль материально-технического обеспечения, складского хозяйстваПрисутствует 21%Хозяйственный отделПланирование, организация и контроль инструментообеспеченияПрисутствует 20%Хозяйственный отделПланирование, организация и контроль сбыта готовой продукцииПрисутствует 85%Отдел реализации4. Организационное управлениеРазработка оргструктуры управленияОтсутствует 64%Заместитель руководителяОрганизация трудовых процессовПрисутствует 54%Менеджеркачества продукцииПрисутствует 85%Отдел качестваОбеспечение производственной и трудовой дисциплиныПрисутствует 32%Отдел кадров5. Управление персоналом.Разработка стратегии управления персоналомОтсутствует Отдел кадровОрганизация набора персоналаПрисутствует 92%Отдел кадровРазработка и внедрение системы деловой оценки и аттестацииПрисутствует 43%Отдел кадровПодготовка проектов приказов о назначении, перемещении и увольнении работников предприятияПрисутствует 76%Отдел кадровПланирование и организация повышения квалификацииПрисутствует 41%Отдел кадровУправление конфликтами и стрессамиПрисутствует 12%Отдел кадровРегулирование групповых и межличностных взаимоотношенийПрисутствует 9%Отдел кадровРегулирование правовых вопросов трудовых отношенийПрисутствует 79%Отдел кадровДругие- Отдел кадров6. Управления логистикой.Планирование закупок материальных ресурсовПрисутствует 89%Экономический отдел, экономистыПланирование уровня материальных запасов в организацииПрисутствует 78%Экономический отдел, экономистыОрганизация закупок (поиск поставщиков, заключение договоров, организация доставки)присутствует 69%Экономический отдел, экономистыПланирование, организация и контроль погрузочно-разгрузочных работ, работ по комплектованию и хранению материальных ресурсовПрисутствует 78%Заведующий складомДоставка материальных ресурсов на рабочие местаПрисутствует 43%работники складаОрганизация хранения, отправки готовой продукцииПрисутствует 93%КладовщикУчет движенияПрисутствует 95%Заведующий складомТранзитные поставки материальных ресурсов от поставщика на рабочие местаПрисутствует 65%Отдел логистики7. финансовый менеджмент.Разработка калькуляций затрат, цен на продукцию и услугиПрисутствует 97%Бухгалтерия, бухгалтерНормирование работПрисутствует 86%Экономический отдел, экономистыПланирование численности работников и составление штатного расписанияПрисутствует 75%Отдел кадровПланирование налогов и отчисленийПрисутствует 68%Бухгалтерия, бухгалтерУправленческий учетБухгалтерский учетПрисутствует 97%Бухгалтерия, бухгалтерПроведение расчетов с персоналом по заработной плате, с поставщиками ресурсовПрисутствует 98%Бухгалтерия, бухгалтерРазработка бизнес-планов инвестиционных проектовПрисутствует 76%Экономический отдел, экономистыРазработка положения об оплате труда и премировании работников предприятияПрисутствует 58%Отдел кадров, начальник отдела кадровАнализ причин образования дебиторской и кредиторской задолженности предприятияПрисутствует 88%Бухгалтерия, бухгалтерДругие- Экономический отдел, экономисты8.Управление качеством продукцииРазработка системы управления качеством (методик, процессов, инструкций, ресурсов)присутствует 65%отдел контроля качества продукцииОбучение персонала вопросам качестваПрисутствует 45%отдел контроля качества продукцииВходной контроль качества материальных ресурсовПрисутствует 67%отдел контроля качества продукцииКонтроль техпроцессовПрисутствует 53%отдел контроля качества продукцииКонтроль качества изготавливаемых изделийПрисутствует 78%отдел контроля качества продукцииРазработка и внедрение профилактических мероприятий для устранения причин потенциальных дефектовПрисутствует 35%отдел контроля качества продукцииПроведение испытаний готовой продукцииПрисутствует 86%отдел контроля качества продукцииОформление и ведение документацииПрисутствует 54%отдел контроля качества продукции1. Корпоративный менеджмент (для АО).Проведение общих собранийПрисутствует 42%Заместитель руководителя по корпоративным вопросамПроведение заседаний наблюдательного советаПрисутствует 75%Заместитель руководителя по корпоративным вопросамРаскрытие информации об обществеПрисутствует 34%Заместитель руководителя по корпоративным вопросамВедение реестраПрисутствует 75%Заместитель руководителя по корпоративным вопросамКонтроль за финансово-хозяйственной деятельностьюПрисутствует 53%Заместитель руководителя по корпоративным вопросамДругие—Заместитель руководителя по корпоративным вопросам

Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными отделами рассматриваемой компании.

. Управление персоналом

Разрабатывая стратегию управлении персоналом, нужно руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности разных элементов системы управлении персоналом.

Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового резерва и поиск талантов. регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе, и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.

Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком" кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам

Отдел решает только часть задач в сфере делового анализа. При этом постановка задач реализуется по принципу "от малого к большому". Перед нижним уровнем работников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого сотрудника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория работников Отдела реализует непосредственное общение с сотрудниками ПАО "Ростелеком", рассматривает жалобы, результаты работы и знает качества каждого сотрудника.

В Ростовском Филиале "Ростелеком" частично поставлена работа в части осуществления делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но нужно выделить, что процедуры осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества. Иными словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.

Внедряемая система мотивации и оплаты труда является одной из основных стратегических HR-программ, реализуемых на предприятии в рамках функциональной стратегии организационного развития и управления кадрами ПАО "Ростелеком". Весь комплекс программ разрабатывался на базе главных направлений развития группы предприятий ПАО "Ростелеком.

Для того чтобы охарактеризовать структуру сотрудников компании и его профессионально — квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов.

сотрудников с общим образованием 15,3%, с начальным профессиональным образованием 21,9%, сотрудников со средним профессиональным образованием 23,5%, с высшем образованием 39,3%. Это говорит о том, что большую часть занимают сотрудники с высшим образованием, что конечно отражается на качестве работы.

В структуре персонала количество сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет занимает 32,9%. Что является наибольшим числом на ростовском филиале ПАО "Ростелеком". Это говорит о том, что в компании работает опытный персонал. А средний возраст сотрудников 43 года.

На протяжении 2015 года в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" количество сотрудников списочного состава ПАО "Ростелеком" за год уменьшилась на 148 человек и по состоянию на 31.12.2015 года составила 1509 человек, в том числе женщин 709 (40,3%), мужчин — 900 (59,8%).

количество сотрудников по категориям сотрудников на конец года составила: руководителей — 95 человек (7,3% от общей количества), специалистов — 957 (57,9%), служащих — 7 (0,4%), сотрудников — 551 (37,5%).

Число работников в возрасте до 40 лет уменьшилось по сравнению с прошлым годом и составило 38,9% от общей количества.

Повысился качественный состав сотрудников. Высшее образование имеют 580 человек (38,9% от общей количества, + 0,9% по сравнению с 2014 годом), среднее профессиональное — 382 (- 0,3% по сравнению с 2014 годом), начальное профессиональное — 323 человека (21,4%, — 1,7% по сравнению с 2014 годом), среднее общее — 214 человека (14,2%, -1,7% по сравнению с 2014 годом), главное общее — 29 человек (1,9%, + 0,2% по сравнению с 2014 годом).

По причине с проводимыми мероприятиями и организационной структурой рассматриваемой компании изменился удельный вес среднесписочного количества по категориям сотрудников: увеличился на 0,5% руководителей, на 2,1% — специалистов, уменьшился на 2,5% сотрудников.

Число принятых в 2015 году сотрудников по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 247 человек. Число выбывших в 2015 сотрудников по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 79 человек. В 2015 году по собственному желанию было уволено 202 человека, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины 2 человека, по уменьшению количества и штата 3 человека. Всего уволено 289 человек, принято — 132. В 2014 году в Ростовском филиале проходили практику 1 студент вуза, 9 учащихся колледжей. Потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием удовлетворялась за счет оканчивающих заочно вузы и колледжи.

. Управления логистикой

В 2014 году произведена Модернизация программно-аппаратной и телекоммуникационной инфраструктуры облачной платформы "Ростелеком" и введено в эксплуатацию три компонента виртуального компании ("Мой склад", "Управление взаимоотношениями с клиентами", "Приложения 1С").

"Ростелеком" оптимизировал процессы логистики и складского хозяйства во всех регионах своего присутствия. В рамках проекта были оптимизированы и высвобождены более 20% складских площадей, расширены возможности ERP-системы Oracle E-Business Suite по контролю и управлению издержками на складскую деятельность, а также создан механизм учета и контроля, позволяющий в режиме реального времени отслеживать динамику запасов и наполненности складских комплексов.

В период осуществления проекта был осуществлен целый комплекс мероприятий. В первую очередь, аудит применяемых площадей и структуры запасов. В рамках аудита рассмотрено применение более 100 складских комплексов площадью около 250 тыс. кв. метров, с общим товарным запасом более 50 млн. единиц хранения, определено влияние дополнительных факторов, таких как: масштабы бизнес-проектов, географические, технические и социальные особенности федеральных округов и районов. По результатам проведенного оценки сформирован алгоритм расчета потребности в складских площадях, отвечающий потребностям всех регионов, а для оптимизации остатков и применяемых для их хранения площадей созданы процедуры управления запасами и материальными потоками.

Для увеличения результативности управления складскими процессами и операциями создан механизм выделения складских издержек, а также разработана и внедрена по всей предприятия новая функциональность Oracle E-Business Suite — оперативный складской учет и отчетность к нему, являющаяся аналогом системы управления складами.

Автоматизация складского учета проведена совместно с предприятием MAYKOR-GMCS, выбранной в качестве подрядчика по результатам открытого конкурса.

Ростелеком" — это масштабное предприятие со сложными цепями поставок. результативное управление складской логистикой — важный элемент поддержки и обеспечения бизнес-процессов на предприятии. Для предоставления качественных услуг клиентам компания должна иметь четкую и оперативную картину движения оборудования на складах. Благодаря осуществления данного проекта компания имеет возможности в онлайн режиме отслеживать состояние загруженности складских площадей, наличия нужных запасов и принимать оперативные управленческие решения.

За 1,5 года работы проекта общие объемы складируемых запасов уменьшились на 20%, а мало оборачиваемых — почти в 2 раза. Высвобождено для осуществления и внутреннего перераспределения более 44 тыс. кв. метров складских площадей и в планируемом высвобождении еще более 15 тыс. кв. метров, а также около 100 тыс. кв.м. земельных участков.

. Финансовый менеджмент

Директор филиала ПАО "Ростелеком" обеспечивает исполнение планируем продаж, планируем доходов, а также опережающего темпа повышения выручки Рассматриваемой компании по отношению к повышению рынка услуг связи региона. Обеспечивает исполнение утвержденного бюджета, а также утвержденных показателей результативности Рассматриваемой компании. Организует результативное управление оборотным капиталом и дебиторской задолженностью, обеспечение своевременного формирования и предоставления оперативной и сводной отчетности. Реализует представительские функции при взаимодействии с региональными органами власти и общественными организациями, в выставочной и презентационной деятель на уровне ПАО "Ростелеком".

Отдел экономики и финансов занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их соответственно со стратегическим планов компании. Участвует в подготовке договоров в части экономической целесообразности и обоснованности стоимости товаров и услуг. Проводит оценка применения сметы доходов и расходов.

Главный бухгалтер реализует согласование и контроль исполнения расходных и доходных договоров общества, курируемых подчиненными подразделениями. Организует работу по формированию полной и достоверной информации о хозяйственной деятель, обеспечение руководства бухгалтерским и налоговым учетом, формирование внутренней финансовой и налоговой отчетности.

Активы фирмы снижались за два года на 120372290 тыс. руб. — с 569820495 до 386892363 тыс. руб. либо на 21.125%. Средства в активах размещены следующим образом: нематериальные активы составляют 0.21% оборотные средства 20.556%. Интенсивность при повышения реальных активов за два года выросла на 17.909%.

Сумма всех источников финансовых ресурсов за год увеличилась на 25531275 тыс. руб. — с 569843793 до 595619932 тыс. руб. либо на 4.48% в том числе собственные средства увеличились на 18023683 тыс. руб. — с 280404121 до 309207002 тыс. руб., либо на 6.428%. Заемные средства снизились на 36701061 тыс. руб. — с 60789934 до 53667700 тыс. руб. либо на 60.374% привлеченные средства увеличились на 27494463 тыс. руб. — с 56154316 до 119307790 тыс. руб., либо на 48.962%.

Компания является финансово устойчивой и за отчетный год коэффициент увеличился на 3,6%.

Компания является финансово устойчивой Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным.

Собственные оборотные средства составляют более 14.7% в структуре имущества. Компания является финансово устойчивой Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом.

Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия.

Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким)

Далее изучается динамика и структура собственных оборотных средств и кредиторская задолженность.

За рассматриваемый период собственные оборотные средства увеличились на 71189890 тыс. руб. от -229537639 до -214986713 тыс. руб. Данное проросте было обусловлено действием таких факторов:

. Понижение оборотной части уставного капитала на 113911372 тыс. руб. (с -509436441 до -395524750 тыс. руб.) что увеличило сумму собственных средств на 113911691 тыс. руб. За 2013: 6961 — 509443402 = -509436441 тыс. руб. За 2014: 7280 — 477090267 = -477082987 тыс. руб. За 2015: 7280 — 395532030 = -3955247500 тыс. руб. Изменение за год: -395524750 — -509436441 = 113911691 тыс. руб.

. понижением суммы средств (прибыли) которые направлены на пополнение резервного фонда на -680 тыс. руб. (со 1044 до 364 тыс. руб.) что уменьшило собственные оборотные средства на -680 тыс. руб.

. понижение сумм средств в текущих резервах на 42743124 тыс. руб. что уменьшило собственные оборотные средства на 42743124 тыс. руб.

Всего: 113911691 — 680 — 42743124 = 71167887 тыс. руб.

Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании

Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия. Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким) Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании Показатели оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению, что говорит об ухудшении результативности работы компании в данном году. Показатели оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что говорит об улучшении результативности работы компании.

. Корпоративный Менеджмент

Относительно корпоративного менеджмента проводится рассмотрение:

результативности взаимодействия между руководством, советом директоров, акционерами предприятия и иными лицами, имеющими в ней финансовый интерес. главное внимание уделяется тому, что делается в данной сфере той либо иной предприятия и как это соотносится с лучшими образцами мировой практики, а не тому, насколько исполняются минимальные требования законодательства и регулирующих принципов;

результативности правовой, регулирующей и информационной инфраструктуры. Объектом исследования является степень возможности воздействия внешних факторов макроэкономического уровня на качество корпоративного управления в той либо иной предприятия;

прозрачности структуры уставного капитала и влияния акционеров;

раскрытия информации об обществе;

ведения реестра. При рассмотрении данного компонента учитывается соответствие ведения реестра предприятия нормативно-правовым актам;

структуры и практики работы совета директоров и исполнительных органов общества;

урегулирования корпоративных конфликтов;

контроля за финансово-хозяйственной Деятельностью общества, в том числе независимость аудитора и ревизионной комиссии, а также полноценная и объективная оценка финансово-хозяйственной деятельности общества;

дивидендной политики общества (дивидендная история АО, процент чистой прибыли, направляемый на выплату дивидендов, выплаты на одну акцию). Если же общество не выплачивает дивиденды, то следует установить причины данной политики

Главной целью оценки является выработка предложений по увеличению доверия потенциальных инвесторов к механизмам привлечения инвестиций на предприятии и на этой основе увеличение капитализации акционерного общества.

проблемы на пути развития корпоративного управления в РФ:

. отечественные акционерные общества почти не восприняли современные тенденции развития корпоративного управления, основанные на построении качественно новых взаимоотношений субъектов корпоративного управления;

. акционерные общества не смогли воспринять так называемую "социальную функцию" как нужный элемент существования корпораций;

. акционерный капитал не стал основополагающим источником повышения организованного фондового рынка РФ.

. современный уровень отечественного законодательства в области корпоративного управления не отвечает общепризнанным международным стандартам. В нем нет результативно действующих норм, регулирующих ответственность управляющих акционерным обществом за свои действия в ущерб акционерному обществу, а также норм, закрепляющих ответственность за злоупотребление акционерами своими правами.

Все эти обстоятельства в совокупности препятствуют осуществлению масштабных инвестиций в отечественные корпоративные ценные бумаги, понижают результативность функционирования акционерных предприятий, а также приводят к возникновению корпоративных конфликтов между субъектами корпоративных отношений.

Очевидно, что коренное улучшение корпоративного управления должно базироваться на всестороннем учете отечественного и зарубежного опыта. Естественно, единой модели построения корпоративного управления не существует, однако обязательным началом для всех его форм и видов является обеспечение интересов акционеров.

В своей повседневной практике корпоративного управления Ростелеком действует с учетом признанных отечественных и мировых стандартов, рекомендаций независимых рейтинговых агентств и консультантов в сфере совершенствования данной практики. Следование высоким стандартам корпоративного управления и раскрытия информации на предприятии позволяет создать атмосферу доверия и уверенности между всеми участниками корпоративного управления, повышает результативность принятия управленческих решений, что в долгосрочной перспективе ведет к увеличению инвестиционной привлекательности предприятия.

Соответственно с Уставом "Ростелеком" управление Предприятием реализуется:

Общим собранием акционеров — высшим органом управления предприятия;

Советом директоров, который избирается Общим собранием акционеров на предприятии для осуществления стратегического руководства Предприятием;

Президентом и Правлением, которых назначает Совет директоров "Ростелеком" для обеспечения повседневного оперативного управления Предприятием.

Для обеспечения прозрачных и понятных для акционеров "Ростелеком" механизмов управления Предприятием, а также соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса на предприятии действуют Кодекс корпоративного управления, Этический Кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации, которые закрепляют признанные во всем мире высокие стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на применение служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о итогах деятель.

В основу кодексов на предприятии были положены принципы корпоративного управления, получившие международное и отечественное признание:

соблюдение прав и интересов акционеров, закрепленных применимым законодательством, нормами и требованиями, а также обеспечение долгосрочного повышения стоимости принадлежащих им акций с помощью совершенствования корпоративных практик и увеличения информационной открытости и прозрачности;

обеспечение прозрачного и результативного механизма взаимодействия органов управления Предприятия, а также добросовестное и компетентное исполнение ими своих обязанностей соответственно с высокими стандартами корпоративного управления и деловой этики;

поддержание результативной системы внутреннего контроля и аудита Предприятия;

активное сотрудничество предприятия с лицами, заинтересованными в обеспечении долгосрочного устойчивого развития "Ростелеком".

В январе 2015 года институт директоров (РИД) по итогам рассмотрения практики корпоративного управления "Ростелеком", проводившегося с ноября 2013 года по декабрь 2014 года, подтвердил рейтинг предприятия на уровне "7+" — "Развитая практика корпоративного управления" по шкале национального рейтинга корпоративного управления (НРКУ).

Следовательно, РИД считает, что Ростелеком имеет низкие риски корпоративного управления и соблюдает требования отечественного законодательства в сфере корпоративного управления.

По состоянию на 31 декабря 2014 года уставный капитал Предприятия составлял 7 280 089,4250 рубля, включая 2 669 204 301 обыкновенную акцию (государственный регистрационный номер выпуска 1-01- 00124-а от 10 ноября 1993 года) и 242 831 469 привилегированных акций типа А (государственный регистрационный номер 2-01-00124-а от 10 ноября 1993 года) номинальной стоимостью 0,0025 рубля каждая. На протяжении 2014 года изменений в уставном капитале не происходило.

По состоянию на 31 декабря 2014 года Предприятие могла выпустить дополнительно к уже размещенным объявленные акции — 2 613 935 751 обыкновенную акцию и 531 привилегированную акцию типа А номинальной стоимостью 0,0025 рубля каждая.

По состоянию на 31 декабря 2014 года:

РФ в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом (далее — Росимущество) владела 1 254 189 564 обыкновенными акциями Предприятия и не обладала специальным правом ("золотой акцией") на участие в управлении Предприятием;

Ростелеком владел 163 854 908 обыкновенными и 33 252 356 привилегированными акциями Предприятия;

подконтрольное Ростелекому ООО "МОБИТЕЛ" владело 373 416 997 обыкновенными и 64 519 345 привилегированными акциями предприятия;

подконтрольное Ростелекому ОАО "Мобилтелеком" владело 1 074 обыкновенными акциями Предприятия;

подконтрольное Ростелекому ОАО "Центральный Телеграф" владело 2 647 обыкновенными акциями Предприятия.

1 апреля 2014 года между государственной корпорацией "Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)" и Росимуществом было заключено акционерное соглашение о порядке управления и голосования акциями ПАО "Ростелеком", согласно которому Росимущество имеет Право давать Внешэкономбанку обязательные указания при осуществлении Внешэкономбанком прав акционера ПАО "Ростелеком". Срок действия соглашения — с момента подписания по 31 декабря 2016 года. Обязанность направить в Компанию уведомление о заключении акционерного соглашения возникла у Росимущества 1 апреля 2014 года. На дату заключения акционерного соглашения Росимущество владело 1 254 189 564 обыкновенными акциями Предприятия, Внешэкономбанк владел 110 360 758 обыкновенными акциями Предприятия, которыми они могли распоряжаться для голосования на общем собрании акционеров ПАО "Ростелеком".

очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является весьма существенным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом. Настолько существенным, что данной проект можно с полным основанием назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом (СКР). Главными проблемами большинства отечественных (да и зарубежных) предприятий являются отсутствие ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недовольно прочная Интеграция существующих элементов данного фундамента. главными направлениями стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента, и прочная интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент результативного управления бизнесом

Состояние корпоративных отношений в любой стране, в том числе и в РФ, содержит два главных аспекта, во-первых, состояние законодательно-нормативной базы и практики ее применения, и во-вторых, состояние деловой среды, характер практики корпоративных отношений.

За последние 4-5 лет в РФ достигнут заметный прогресс в деле создания правовой основы регулирования корпоративных отношений и обеспечения прав инвесторов. Приняты такие законы как закон "Об акционерных обществах", "О рынке ценных бумаг", "О защите прав инвесторов", а также ряд нормативных актов Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Правительством РФ одобрен разработанный ФКЦБ РФ Кодекс Корпоративного поведения.

Вместе с тем, практика показала, во-первых, нужность совершенствования действующих законов и актов, а также дальнейшего расширения законодательно-нормативной базы, разработки стандартов и правил для регулирования тех аспектов практики корпоративного управления, которые ранее находились в тени. иной, еще более важной проблемой, является нужность самых серьезных шагов по обеспечению результативного применения и исполнения принятых законов и нормативных актов. Следовательно, темпы улучшения состояния корпоративного управления в нашей стране будут в очень существенной степени зависеть от улучшения правоприменительной системы в целом. На протяжении последнего десятилетия резко обострилась стран с развитыми рынками, так и стран с развивающимися рынками.

В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему:

структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать главным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;

режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково результативную защиту в случае нарушения их прав;

корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации;

корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятель корпорации;

структура корпоративного управления должна обеспечивать результативное исполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой предприятия и акционерам.

. Выводы и рекомендации

ПАО "Ростелеком" — одна из крупнейших телекоммуникационных предприятий национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в РФ.

Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риски финансовых потерь предприятия. Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким) Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании. Показатели оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению, что говорит об ухудшении результативности работы компании в данном году.

Показатели оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что говорит об улучшении результативности работы компании.

Главные направления инновационного развития ПАО "Ростелеком" будут дифференцированы по уже традиционным для Предприятия разделам:

-развитие новых технологий в сфере транспортных и мульти сервисных сетей и информационно-вычислительной инфраструктуры;

-разработка, адаптация и внедрение новых продуктов и сервисов;

-увеличение результативности бизнес процессов;

-увеличение энерго-результативности и улучшение экологии.

Тактические цели ПАО "Ростелеком" соответствуют миссии. программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.

Были выявлены такие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления как:

неудовлетворительное функционирование компании.

разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для результативной работы, затрудняет достижение целей некоторых подразделений либо подразделений, недовольно четко отражает власти, положений, полномочий, дублирование функций и др.;

рост разнообразия предлагаемых услуг.

Можно выделить такие главные положительные моменты в работе Отдела ПАО "Ростелеком" в части анализа деловых качеств сотрудников:

1) в общем кадровая работа в Филиале ведется в полном объеме, налажен учет движения работников, разработаны программы их обучения, мотивации;

) есть возможность оценить деловые качества работников по ряду показателей, а именно: исполнение норм, число брака, число прогулов, число взысканий, работоспособность, число поломок оборудования, инициативность, вследствие налаженной системы сбора данных.

Также можно выделить такие главные негативные моменты в работе Отдела ПАО "Ростелеком" в части анализа деловых качеств сотрудников:

) в общем работа по анализе деловых качеств сотрудников в подразделении не ведется;

) не разработана система и нет возможности дать характеристику таким показателям работы работников, как: способность к восприятию и передаче информации; самостоятельность, способность управлять коллективом, умение принимать результативные решения, умение результативно применять имеющиеся средства, т.е. качественные характеристики;

) сотрудники компании отмечаются средним профессиональным уровнем.

Оценка содержания организации труда, реализуется по следующим направлениям:

состояние и уровень нормирования труда;

результативность системы оплаты и премирования труда (сдельная, повременная, повременно-премиальная и др.) и применения рабочего времени;

состояние дисциплины труда и наличие мер по обеспечению производственной и трудовой дисциплины, формированию чувства ответственности, развитию творческой инициативы и иных форм активного участия сотрудников в жизни компаний, организаций.

организация подбора сотрудников и его развитие;

условия труда;

В 2014 году произведена Модернизация программно-аппаратной и телекоммуникационной инфраструктуры облачной платформы "Ростелеком" и введено в эксплуатацию три компонента виртуального компании ("Мой склад", "Управление взаимоотношениями с клиентами", "Приложения 1С").

"Ростелеком" оптимизировал процессы логистики и складского хозяйства во всех регионах своего присутствия. В рамках проекта были оптимизированы и высвобождены более 20% складских площадей, расширены возможности ERP-системы Oracle E-Business Suite по контролю и управлению издержками на складскую деятельность, а также создан механизм учета и контроля, позволяющий в режиме реального времени отслеживать динамику запасов и наполненности складских комплексов.

Для увеличения результативности управления складскими процессами и операциями создан механизм выделения складских издержек, а также разработана и внедрена по всей предприятия новая функциональность Oracle E-Business Suite — оперативный складской учет и отчетность к нему, являющаяся аналогом системы управления складами.

Компания является финансово устойчивой и за отчетный год коэффициент увеличился на 3.6%. Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным. Собственные оборотные средства составляют более 14.7% в структуре имущества. Компания является финансово устойчивой Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным. Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного цикла.

Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия. Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким) Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании Показатели оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению, что говорит об ухудшении результативности работы компании в данном году. Показатели оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что говорит об улучшении результативности работы компании.

Библиографический список

1.Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

2.Андрейчиков, А.В. Стратегический Менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

.Балашов, А.П. основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.

.Баринов, В.А. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

.Баронин, С.А. основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 160 c.

.Басовский, Л.Е. Стратегический Менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

.Волкогонова, О.Д. Стратегический Менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: ИД форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

.Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Н.Новг.: нимб, 2012. — 320 c.

.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

.Зуб, А.Т. Стратегический Менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.

.Коротков, Э.М. основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 c.

.Курлыкова, А.В. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

.Литвак, Б.Г. Стратегический Менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.

.Ляско, А.К. Стратегический Менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.

.Маркова, В.Д. Стратегический Менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.

.Мескон, М.Х. основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. — М.: Вильямс, 2012. — 672 c.

.Пирс, II Д. Стратегический Менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. — СПб.: Питер, 2013. — 560 c.

.Попов, С.Г. основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. — М.: Ось-89, 2013. — 176 c.

.Репина, Е.А. основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. — 240 c.

.Романов, Е.В. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

.Томпсон, А.А. Стратегический Менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.

.Шестопал, Ю.Т. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. — М.: КноРус, 2013. — 320 c.

.Шилков, В.И. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.

Учебная работа. Анализ эффективности менеджмента организации ПАО &#039;Ростелеком&#039

Учебная работа. Анализ эффективности инновационных проектов на примере ОАО &#039;Племзавод &#039;Воля&#039

анализ эффективности инновационных проектов на примере ОАО ‘Племзавод ‘воля

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ государственный АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ И. Т. ТРУБИЛИНА»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ ПО ТЕМЕ

анализ эффективности инновационных проектов на примере

ОАО «Племзавод «воля»

Выполнила: Олейник А.М.

студентка группы УФЗ 1544

Проверил: Бурса И.А.

Краснодар

2016

Содержание

Введение

. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Племзавод «воля»

. Теоретические основы инновационных проектов и методов их оценки

.1 понятие и сущность инновационных проектов

2.2Классификация инноваций

2.3 классификация инновационных проектов

2.4 Роль инноваций в развитии предприятия

.5 Анализ эффективности инновационных проектов

.5.1 Чистая приведенная стоимость (NPV)

.5.2 Индекс рентабельности инвестиций (PI)

.5.3 Внутренняя норма рентабельности (IRR)

.5.4 Дисконтированный период окупаемости (DPP)

.5.5 Расчет срока окупаемости инвестиций (PP)

. Практическое применение методов анализа эффективности инновационных проектов, на примере ОАО «Племзавод «воля»

.1 Описание проекта

.2 Расчет показателей эффективности инновационного проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Мировой опыт показывaет, что устойчивое рaзвитие производствa в бoльшей мерe зависит нe oт имeющихся рeсурсoв, a oт иннoвациoннoгo характера произвoдства. Успешнoсть внeдрeния вo внeшнюю высoкoтeхнoлoгичную рынoчную срeду oпрeдeляeтся нaличиeм в кoмпaнии инновационногo мeнeджмeнтa, прeдстaвитeли кoтoрoгo мoгут быcтрo рeaгировать на нeпрeрывные изменения. В результате инновационной деятельности рoждaютcя нoвые идеи, новые и усoвeршeнствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными сферами экономики и ее структурами. Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить Рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией, что возможно благодаря выпуску новой продукции.

Инновационная деятельность сводиться к разработке инновационных проектов и программ, которые реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению социальных программ, международного сотрудничества[6].

Этим обусловлена актуальность данного исследования.

Целью даннoго курсового проекта является исследование методов оценки эффективности инновационных проектов.

задачами курсового проекта являются рассмотрение теоретических аспектов анализа инновационных проектов, изучение методов оценки их эффективности и применение этих методов на примере инновационного проекта ОАО «Племзавод «воля».

Курсoвой прoeкт сoстoит из ввeдeния, чeтырeх глав, заключения и приложения. В первой главе изложена организационно-экономическая характеристика ОАО «Племзавод «воля».

Во второй главе рассмотрены теоретические основы инновационных проектов и методов их оценки, основные методы оценки эффективности инновационного проекта.

В третьей главе рассмотрено практическое применение методов анализа эффективности инновационных проектов, на примере ОАО «Племзавод «воля».

1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Племзавод «воля»

Открытое акционерное общество «Племзавод «воля» расположено в станице Челбасской Каневского района Краснодарского края по адресу: ул. Коминтерна, 46. Данная организация удалена от районного центра — станицы Каневской — на 40 километров и от города Краснодара — на 120 километров.

ОАО «Племзавод «Воля» было открыто при реорганизации колхоза им. Свердлова, зарегистрировано постановлением Главы администрации Каневского района №57 от 10.02.1992 г., дополнительным №383 от 10.06.1998 г.

Уставный капитал предприятия составляет 112000 руб. Акции — обыкновенные именные бездокументарные в количестве 100000 штук номинальной стоимостью 1 руб. каждая, привилегированные именные бездокументарные в количестве 24000 штук номинальной стоимостью 0.5 руб. каждая.

Основными целями общества являются получение прибыли и расширение рынка товаров и услуг.

В состав Племзавода входят 4 полеводческих, 1 транспортная, 1 кормозаготовительная бригада, 3 молочно-товарных, автопарк, ремонтные мастерские и службы, строительная бригада, консервный цех, комбикормовый цех, мельница, пекарня и развитая социальная сфера (детский сад, ЖКХ, оздоровительные и физкультурно-спортивные учреждения).

В ОАО «Племзавод «воля» как в сфере растениеводства, так и в сфере животноводства, за годы экономических преобразований не наблюдалось серьезного спада. Для дальнейшего развития отраслей укреплена производственная база, кормовая база, что позволяет вести откорм животных с хорошими показателями. Главное направление дальнейшего развития сельскохозяйственного производства основывается на интенсификации его отраслей путем повышения урожайности сельскохозяйственных культур, продуктивности животных и наиболее эффективного использования земельных угодий. Лидирующую роль в этом играет научно-обоснованная система земледелия — комплекс взаимосвязанных агротехнических, мелиоративных и организационных мероприятий.

эффективное ведение хозяйства данным предприятием обуславливается не только умелым проведением административно-управленческих мероприятий, но и наличием и развитием ресурсной базы. рассмотрим наличие и динамику за 3 года ресурсов ОАО «Племзавода «воля» на примере таблицы 1.

Таблица 1 — Ресурсы ОАО «Племзавод «воля» за 2013 — 2015 гг.

Показатель2013 г.2014 г.2015 г.2015 г. в % к2013 г.2014 г.Среднегодовая численность работников, чел.7196926669396в том числе занятых в сельхоз. производстве5905785599598Занимаемая площадь всего, га110531105311034100100в том числе сельхозугодий102061020610187100100из них пашни100591005910040100100Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.264348295342323624122110Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.60071761573660289010098Производственные затраты, тыс.руб.557030613019644932116105Энергетические мощности, кВТ.-ч.3790138142358139494Получено электроэнергии со стороны, тыс.кВТ.-ч.2476233522689297Наличие на конец года, шт: тракторов10093868692комбайнов2727248989грузовых автомобилей6262619898Среднегодовое поголовье, гол. крупного рогатого скота3297319730479295Проанализировав данные приведенной таблицы, можно выделить следующие изменения в ресурсной базе предприятия в период с 2013 по 2015 г. численность работников в ОАО «Племзавод «воля» изменилась с 719 до 666 человек, так же снижается число занятых в сельском хозяйстве с 590 до 559, так как произошло сокращение штата.

При изменяющейся площади сельскохозяйственных угодий организации, изменившейся с 12006 га до 10187 га, это приводит к снижению обеспеченности сельскохозяйственными угодьями одного работника, занятого в сельском хозяйстве.

Следует отметить, что в 2015 г. по сравнению с 2013 г. и 2014 г. среднегодовая стоимость основных средств организации возросла на 22% и 10% соответственно. Данный рост произошел за счет приобретения новых основных средств. Также изменилась и среднегодовая стоимость оборотных средств в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 2173 тыс. руб., а в сравнении с 2014 г. уменьшилась на 12846 тыс. руб.

В период с 2013 г. по 2015 г. наметилась тенденция увеличения всех производственных затрат. Причина такого роста объясняется в основном увеличением цен на материально производственные ресурсы удобрения, горючее, электроэнергию, семена, корма и повышением заработной платы работников, а также расходов и материалов (внедрение новых технологий) на производство.

Так, величина производственных затрат в 2015 г. составили 644932 тыс. руб., что на 16 % выше уровня 2013 г. и на 5 % выше 2014 г.

За исследуемый период энергетические мощности уменьшились и в 2015 г. составили 35813 л. с. Такое уменьшение энергетических мощностей объясняется тем, что организации не хватает новой современной техники.

В целом, можно сказать, что за исследуемый период ОАО «Племзавод «воля» в достаточной степени обеспечена ресурсами, которые позволяют осуществлять расширенное воспроизводство.

Таблица 2 -Результаты деятель ОАО «Племзвод «Воля»

Показатель2013 г.2014 г.2015 г.2015 г. в % к2013 г.2014 г.Валовая Прибыль, тыс.руб.10548981842183236173224Выручка от реализации, тыс.руб.522074490892645435123131Себестоимость реализованной продукции (услуг) тыс.руб.416585409050462199111113Коммерческие расходы, тыс.руб.1793016462110846267Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.8755965380172152197263прочие доходы, тыс.руб.201321831939544196216Прочие расходы, тыс.руб.247502867430325123106Прибыль до налогообложения, тыс.руб.6225224797156876252633чистая прибыль, тыс.руб.5970622601150718252667Валовой сбор, ц.: зерна243103257282311091128121кукурузы4342163067103007237163сахарная свекла380015585939613877161105соя——подсолнечник37664346503504493101Прирост живой массы, ц.: крупного рогатого скота389138513932101102

Проанализировав результаты деятель ОАО «Племзавод «Воля», можем сделать вывод, что валовая прибыль в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 77747 тыс. руб., а с 2014 г. на 101394 тыс. руб. На увеличение валовой прибыли повлиял снижение себестоимости продукции и сокращение коммерческих и управленческих расходов.

главным источником финансовых ресурсов является выручка от реализации. В 2015 г. выручка от продажи продукции по сравнению с 2013 г. возросла на 23 %, а с 2014 г. на 31%. При этом большую часть выручки составляет продукция растениеводства. Такие колебания цен можно охарактеризовать увеличением (снижением) объемов и прибыли от продаж.

Прибыль до налогообложения в 2015 г. увеличилась на 94624 тыс. руб. по сравнению с 2013 г. и на 132079 тыс. руб. по сравнению с 2014 г. и такой рост на нее оказало увеличение прибыли от продаж. Чистая прибыль в 2015 г. возросла на 91012 тыс. руб. по сравнению с 2013 г., а с 2014 г. на 128117 тыс. руб.

Итак, все вышеуказанные показатели между собой очень взаимосвязаны, уменьшение (увеличение) одного показателя приводит к росту (снижению) другого и это происходит вследствие уменьшения (увеличения): объемов продаж и экспорта продукции, спроса, затрат на производство и реализацию продукции, цен реализации и так далее.

Таблица 3 — Показатели, характеризующие платежеспособность и Ликвидность ОАО «Племзавод «Воля»

Показатель2013 г.2014 г.2015 г.Отклонение (+,-) 2015 г. от2013 г.2014 г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,020,020,0200Коэффициент критической ликвидности0,970,841,020,05018Коэффициент текущей ликвидности1,591,742,280,690,54

Проанализировав данные таблицы 3, увидела, что в ОАО «Племзавод «воля» за 2013 — 2015 г. коэффициент абсолютной ликвидности стабилен и он меньше рекомендуемого значения. Это говорит о том, что компания не способна погасить свои текущие обязательства за счет ликвидных оборотных средств.

Коэффициент критической ликвидности в 2015 г. составил 1,02 и это показывает хорошее финансовое положение.

Коэффициент текущей ликвидности увеличился к 2015 г. и стал равен 2,28. Он показывает способность компании погашать текущие обязательства за счет оборотных активов.

Таблица 4 — Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ОАО «Племзавод «воля»

Показатели2013 г.2014 г.2015 г.Отклонение (+,-) 2015 г. от2013 г.2014 г.Коэффициент автономии0,580,670,730,150,06Коэффициент соотношения заемных и собственных средств организации (леверидж) 0,72 0,490,37-0,35-0,12Коэффициент маневренности собственного капитала0,410,370,470,060,1Коэффициент финансовой устойчивости0,591,670,730,14-0,94Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами0,360,430,560,20,13Коэффициент финансирования1,392,002,721,330,72Коэффициент прогноза банкротства0,240,250,340,10,09

На основании показателей приведенных в таблице 4 можно сделать следующие выводы:

коэффициент соотношения заемных и собственных средств организации ОАО «Племзавод «воля» уменьшился до 0,37. И это говорит, что финансовое состояние устойчивое, но предприятие не дополучает Прибыль из-за слабого использования финансового рычага.

коэффициент финансирования показывает, насколько предприятие независимо от внешних источников финансирования. В отчетном периоде он составил 2,72.

2. Теоретические основы инновационных проектов и методов их оценки

2.1понятие и сущность инновационных проектов

Понятие «инновационный проект», его характерные черты и особенности находят отражение в таком фундаментальном понятии, как инновация.

Термин «инновация» был предложен великим австрийским экономистом Джозефом Шумпетером, который определил его как коммерциализацию всех новых комбинаций, основанных на:

)применении новых материалов и компонентов;

)введении новых процессов;

)открытии новых рынков;

)введении новых организационных форм.

Инновация — это усовершенствование деятель субъекта хозяйствования, приносящее положительный экономический, социальный или экологический результат. Инновация представляет собой использование научных достижений в коммерческих целях.

Инновация — это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции либо технологии, практически применимых и способных удовлетворить определенные потребности.

другими словами, инновация — это результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовлетворения определенных запросов потребителей. Это значит, что если, например, разработана новая идея, отраженная на схемах, чертежах или досконально описанная, но ее не используют ни в одной отрасли или сфере и на рынке она не может найти потребителя, то эта новая идея, это знание, хотя и представляет собой результат творческого труда, не является инновацией[1].

Отсюда следует, что основными свойствами (критериями) инновации являются: новизна, практическая применимость, реализуемость, т.е. способность удовлетворить определенные потребности и запросы потребителей.

Понятие инновация тесно увязано с понятием «инновационный процесс».

Инновационный процесс — процесс создания и распространения нововведений (инноваций).

В Таблице 5 представлены основные компоненты инновационного процесса.

Таблица 5 — Основные компоненты инновационного процесса

Новация — новая идея, новое знаниеРезультат законченных научных исследований (фундаментальных и прикладных), опытно-конструкторских разработок, иные научно-технические достижения. Новые идеи могут иметь форму открытий, рационализаторских предложений, понятий, методик, инструкций и т.д.Нововведение = ИнновацияРезультат внедрения нового знания, его реализации в новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо в новом или усовершенствованном технологическом процессе, используемом в практической деятель.Диффузия инновацииПроцесс распространения уже однажды освоенной, реализованной инновации, т.е. применение инновационных продуктов, услуг, технологий в новых местах и условиях. Форма и скорость этого процесса зависят от структуры и мощности коммуникационных каналов, способности хозяйствующих субъектов быстро реагировать на нововведения.

инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационный проект — это система взаимосвязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации[3].

понятие инновационного проекта тесно связанно с понятием инвестиций. часто под инновационным проектом подразумевается инвестиционный проект, предусматривающий разработку и применение новых организационно-технологических систем (ОТС).

Как объект оценки эффективности, инновационные проекты отличаются:

¾многоэтапностью (например, они предусматривают проведение НИОКР, экспериментальное внедрение, доработку конструктивных и технологических решений, серийное Производство и расширение объемов применения);

¾необходимостью создания или приобретения объектов интеллектуальной собственности;

¾повышенными затратами в период освоения новой техники в производстве и в сфере применения;

¾необходимостью учета динамики производительности и эксплуатационных расходов технических средств на протяжении срока их службы, необходимостью оптимизации сроков службы новой техники;

¾наличием специфических и достаточно существенных рисков (например, высоким риском неудачного завершения НИОКР и/или экспериментального внедрения);

¾использованием специфических форм финансирования (бюджетное, венчурное и др.)[16].

Инновационный проект — комплексное понятие, включающее:

¾форму целевого управления инновационной Деятельностью;

¾процесс осуществления инноваций;

¾комплект определенных документов.

Как форма целевого управления инновационной Деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций инновационный проект — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.

Третий содержательный элемент инновационного проекта — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта[9].

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проект еще не готов», до состояния, когда «проекта уже нет». Состояния, через которые проходит проект, называются фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6. Фазы жизненного цикла инновационного проекта

Предынвестиционная фаза проектаИнвестиционная фаза проектаПредынвестиционные исследования и планирование проектаРазработка документации и подготовка к реализацииПроведение торгов и заключение контрактовРеализация проектаЗавершение проекта1. изучение прогнозов1. Разработка плана проектно-изыскательных работ1.Заключение контрактов1.Разработка плана реализации проекта1.Пусконала-дочные работы2.Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО2. договор на поставку оборудования2.Разработка графиков2.пуск объекта3. Предпроектное обоснование инвестиций3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО3. Договор на подрядные работы3. Выполнение работ3. Демобилиза-ция ресурсов, анализ результатов4. Выбор и согласование места разрешения4. Выдача задания на проектирование4.Разработка планов4.мониторинг и контроль4.Эксплуатация5. Экологическое обоснование5. Разработка, согласование и утверждение5.Корректировка плана проекта5.Ремонт и развитие производства6. экспертиза6.Принятие окончательного решения об инвестировании6.Оплата выполненных работ6.Закрытие проекта, демонтаж оборудования

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

¾формирование инвестиционного замысла (идеи);

¾исследование инвестиционных возможностей;

¾технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО);

¾подготовка контрактной документации;

¾подготовка проектной документации;

¾строительно-монтажные работы;

¾эксплуатация объекта;

¾мониторинг экономических показателей[8].

Под этапом формирования инвестиционного замысла (идеи) понимается задуманный план действий. На этом этапе необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие хозяйствующие субъекты, использующие инвестиции.

Объектами инвестиций могут быть:

¾строящиеся, расширяемые или реконструируемые предприятия, здания, сооружения, предназначенные для производства услуг и новых продуктов ;

¾комплексы объектов строящихся или реконструируемых, ориентированных на решение задачи.

Этап «исследование инвестиционных возможностей» предусматривает:

¾предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;

¾оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);

¾подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу учеников;

¾оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку коммерческой эффективности;

¾подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта;

¾утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей;

¾подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Цель исследования инвестиционных возможностей — подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторах нет и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

инновационный проект как и инвестиционный проект нуждается в технико-экономическом объяснении. Только на такой основе может быть получена требуемая информация для принятия решения об реализации проекта. Обобщение мирового опыта, проведенное ЮНИДО, позволило выработать следующие направления разработки ТЭО[19].

.Предпосылки и история проекта (цели проекта, его ориентация, соответствие стратегии развития предприятия, льготы по налогообложению, стоимость уже проведенных прединвестиционных исследований, экономическое окружение).

.Анализ рынка и концепция маркетинга (возможности сбыта, конкурентная среда, перспективная программа продаж и номенклатура продукции, ценовая Политика). Если направленность проекта связана с техническим перевооружением действующего производства, то маркетинговые разработки могут не проводиться.

.место размещения с учетом технологических, климатических, социальных, экологических и иных факторов (радиус сбыта продукции, размещение поставщиков сырья и материалов, привлекательность региона для инвесторов с позиции развития инфраструктуры, наличие трудовых ресурсов и т. п.).

.Проектно-конструкторская часть (определение производственной мощности, выбор технологии, спецификация оборудования, объемы строительства, конструкторская документация, нормы расхода сырья, материалов, энергоресурсов, график амортизации оборудования в зависимости от выбранного метода расчета и т. п.).

.Материальные ресурсы (потребность, существующее и потенциальное положение с поставками сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей).

.Организация и накладные расходы (организационная схема управления, предполагаемые накладные расходы).

.Трудовые ресурсы (потребность, условия оплаты, необходимость обучения).

.экономическая и финансовая оценка проекта (полные инвестиционные Издержки, источники финансирования, показатели экономической эффективности и финансовой устойчивости проекта).

Все указанные направления ТЭО тесно связаны между собой, взаимообусловлены в расчетном плане (показатели одного раздела служат расчетной основой для формирования соответствующих показателей в других разделах)[14].

В конечном счете, все проведенные по определенной методике исследования и расчеты аккумулируются в завершающей стадии ТЭО. Она имеет ключевое

.2 классификация инноваций

Для начала рассмотрим классификацию инноваций. Как правило, инновация носит системный характер, приводит к изменению всех или нескольких элементов сферы своего осуществления. Это связано с тем, что значимость любого более или менее серьезного новшества не ограничивается одной какой-то изолированной средой, а успешная его реализация требует взаимодействия различных элементов тех или иных комплексных процессов. Так, внедрение нового продукта, как правило, требует изменения технологии и организации производства, применения новых систем стимулирования труда и т.д.[3].

Инновация носит межфункциональный характер, создает «качественный» прыжок, ломает старые правила, приводит к выходу за пределы системы.

Анализ сущности инноваций и различных подходов к их классификации позволил выделить следующие основные группы инноваций, различающихся по:

сфере приложения — научно-технические, организационно-экономические и социально-культурные;

существующие;

предмету приложения — инновация-продукт, инновация-процесс, инновация-сервис, инновации-рынки;

степени радикальности — базисные, системные, прирастающие, псевдоинновации;

глубине изменений — регенерирование первоначальных свойств, количественные изменения, адаптивные изменения, новый вариант, новое поколение, новый вид, новый род;

причинам возникновения — стратегические и реактивные (адаптивные);

фирмы — архитектурные, революционные, нишесоздающие, регулярные;

масштабам распространения — применяемые в одной отрасли и применяемые во всех или многих отраслях;

роли в процессе производства — основные и дополняющие;

характеру связи с научным знанием — восходящие и нисходящие.

первые две группы инноваций не нуждаются в дополнительном объяснении. Что касается некоторых других групп, то содержание входящих в них инноваций требует комментария.

Инновация-продукт — это новшество, имеющее физическую форму готового, принципиально нового или усовершенствованного изделия, которое выходит в этой форме (прежде всего в форме товара) за пределы предприятия. Этот тип инноваций требует значительных инвестиций, так как разработка новых продуктов предполагает проведение НИОКР, разработку инноваций-процессов.

Инновация-процесс — это техническое, производственное и управленческое усовершенствование, снижающее стоимость производства существующего продукта. Данные инновации менее рискованны, чем продуктовые, а в ряде случаев являются и менее капиталоемкими.

Инновация-сервис — инновация, связанная с обслуживанием процессов использования продукта за пределами предприятия (например, программное обеспечение компьютеров).

Инновации-продукты и инновации-процессы тесно связаны и могут переходить друг в друга. Так, разработанные предприятием оборудование и инструмент, применяющиеся при производстве товарной продукции внутри предприятия и не выходящие за его пределы, являются инновациями-процессами. Если эти оборудование и инструмент продаются на сторону, то они становятся инновациями-продуктами. Если предприятие разрабатывает для внутреннего пользования усовершенствованное программное обеспечение — это инновация-процесс. Если это делает специализированная фирма с целью продажи программного обеспечения стороннему потребителю, то речь идет об инновации-продукте. Когда предприятие, выпускающее компьютеры, разрабатывает для них улучшенное программное обеспечение и снабжает им потребителей этих компьютеров, то предприятие осуществляет сервисные инновации[2].

рассмотрим другой срез классификации инноваций с делением их на базисные (радикальные), системные, улучшающие (прирастающие), псевдонововведения.

базисные инновации — это инновации, возникшие на базе крупных изобретений, кладущие начало новым, ранее неизвестным продуктам или процессам, основанным на новых научных принципах. В качестве примера можно привести паровую машину, электричество, атомную энергетику, ксерографию, вакуумную трубку, транзисторы и т.д. базисные инновации требуют наибольших инвестиций, процесс их разработки является длительным, а их коммерциализация приводит к появлению новых технологических укладов.

Системные инновации представляют собой новые функции посредством объединения составных частей радикальных инноваций новыми способами. К системным инновациям можно отнести использование вакуумной трубки в радио и телекоммуникационных системах, использование транзисторов в цифровых электронных технологиях. Первоначально они были предусмотрены для других целей: вакуумная трубка — для телефонных систем, а транзистор — для замены вакуумной трубки.

Улучшающие инновации — это малые, но важные улучшения продуктов, процессов, сервиса. Прирастающие инновации продолжают техническое улучшение и распространяются на приложения радикальных и системных инноваций. Например, изобретение вакуумной трубки потребовало улучшений по созданию вакуума, прежде чем она стала компонентом телефона. тысячи инноваций были произведены по улучшению транзистора, на основе которых были созданы интегральные схемы, большие и сверхбольшие интегральные схемы.

Псевдоинновации — это внешние изменения продуктов или процессов, не приводящие к изменению их потребительских характеристик[2].

Классификация инноваций по глубине вносимых изменений во многом дополняет рассмотренную выше и позволяет более детально проследить переходы от инноваций низкого уровня к инновациям более высокого уровня. Данная классификация предложена чехословацким экономистом Ф. Валентой[7].

Инновации нулевого порядка — регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление ее существующих функций.

Инновации первого порядка — изменение количественных свойств системы.

Инновации второго порядка — перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования.

Инновации третьего порядка — адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу.

Инновации четвертого порядка — новый вариант, простейшее качественное изменение, выходящее за рамки адаптивных изменений; первоначальные признаки системы не меняются — происходит некоторое улучшение их полезных свойств (например, оснащение существующего электровоза более мощным двигателем).

Инновации пятого порядка — новое поколение; меняются все или большинство свойств системы, но базовая структурная концепция сохраняется.

Инновации шестого порядка — новый вид, качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа (например, возникновение бесчелночного ткацкого станка).

Инновации седьмого порядка — новый род, высшее изменение в функциональных свойствах системы или ее части, которое меняет ее функциональный принцип (например, переход к полупроводникам и транзисторам, замена классического железнодорожного транспорта транспортом на «воздушной подушке«)[9].

Внедрение инноваций оказывает влияние на продуктово-технологические и рыночные возможности фирмы. Инновации могут сохранять или разрушать эти возможности. В связи с этим можно выделить четыре типа инноваций: архитектурные, революционные, нишесоздающие и регулярные.

Архитектурные инновации — это инновации, приводящие к устареванию существующих технологий и продуктов, а также рыночно-потребительских связей.

Революционные инновации приводят к устареванию продуктово-технологических возможностей, но не разрушают рыночно-продуктовые связи. Данный тип инноваций революционизирует традиционные рынки.

Нишесоздающие инновации сохраняют продуктово-технологические возможности, но разрушают существующие рыночно-потребительские связи. Они создают новые рыночные ниши для существующих технологий и продуктов.

Регулярные инновации консервируют как продуктово-технологические возможности, так и рыночные связи. Данный тип инноваций имеет место тогда, когда происходит совершенствование продуктов и технологий, например, с помощью прирастающих инноваций, которые приводят к закреплению предприятий на старых рынках[2].

.3Классификация инновационных проектов

Многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-экономического развития предопределяет широкое разнообразие инновационных проектов.

Мы рассмотрим классификацию инновационных проектов по таким признакам, как период реализации проекта, характер его целей, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижения его целей, инновационные проекты могут быть подразделены по срокам реализации на:

¾долгосрочные (стратегические) — период реализации, которых превышает пять лет;

¾среднесрочные с периодом реализации от трех до пяти лет;

¾краткосрочные — менее трех лет.

С точки зрения характера целей инвестирования проект может быть:

¾конечным, т.е. отражать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом;

¾промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем.

По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых[17].

Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает деление по следующей схеме:

¾введение нового или усовершенствованного продукта;

¾введение нового или усовершенствованного метода производства;

¾создание нового рынка;

¾освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов;

¾реорганизация структуры управления.

По уровню принятий решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на виды:

¾президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в состав республиканских научно-технических программ;

¾региональные инновационные проекты, задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы;

¾отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

¾1) монопроекты — проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

¾2) мультипроекты — представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

¾3) мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотню монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. Например, техническое перевооружение отрасли, решение региональных и республиканских проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий[9].

Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов формирования и управления проектом. Единство проектных принципов позволяет использовать общие методологические положения для управления инновационными проектами.

Управление инновационными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов относятся:

¾принцип селективного управления. суть принципа — в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и адресной поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов;

¾принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные — на конечные цели этих проектов;

¾принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

¾принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает их ¾принцип многовариантности при выработке управленческих решений. инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, учитываемых в процессе управления.

¾принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необходимых для реализации проекта во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

¾принцип комплексности. Разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с общей целью того или иного проекта;

¾принцип обеспеченности, состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, обеспечиваются различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых[12].

.4Роль инноваций в развитии предприятия

Сегодня можно считать однозначно доказанным, что инновации играют огромную роль в любой предпринимательской деятельности. Инновации могут касаться любых сторон предпринимательского процесса этими сторонами могут быть создание принципиально новых изделий или изделий улучшенного качества, внедрение новых технологических процессов, использование новых материалов, расширение рынков сбыта и/или создание новых, введение новых организационных форм.

Внедрение инноваций все больше рассматривается компаниями как единственный способ повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. Поэтому предприятия, преодолевая экономические трудности, начинают своими силами вести разработки в области продуктовых и технологических инноваций.

Актуальность осуществления технологических разработок обусловлена двумя группами изменений в среде функционирования предприятия. На предприятия оказывает давление внешний и внутренний Рынок. Это давление выражается в изменении поведения потребителей; развитии рынков товаров и услуг и, как следствие, усилении конкуренции; общемировом развитии новых разнохарактерных технологий; глобализации спроса и предложения.

Изменение требований покупателей к качеству товаров и услуг, возрастающее многообразие новой продукции с одновременным сокращением времени ее выведения на рынок, усиление конкуренции, вызывают необходимость адекватного реагирования со стороны товаропроизводителей на изменения внешней среды. важным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и стремление руководства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновационную в частности.

Другим основным условием для внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг[12].

Также, для осуществления инновационной деятель необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

¾интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия); материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей);

¾финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые); кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами);

¾инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки);

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия.

Следующим шагом на пути к организации инновационной деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закрепление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового продукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энергии и т.п. на основе использования новых технологий.

Основное назначение инновационного подразделения в компании заключается в проработке различных научно-технических идей по достижению поставленной инновационной цели. На основе таких идей разрабатываются и принимаются технические решения. В виде отчета эти решения могут использоваться как техническое задание для инновационного проекта, т.е. комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание и распространение нового вида продукции или технологии[7].

По своей научно-технической значимости и новизне выделяют базисные и улучшающие идеи, решения и проекты, а также псевдоинновации. К базисным относят инновации, которые реализуют крупные научно-технические разработки и становятся основой формирования технологий нового поколения, не имеющих аналогов в отечественной и мировой практике. Улучшающие инновации реализуют мелкие и средние изобретения, усовершенствующие технологию изготовления и/или технические характеристики уже известных товаров. Псевдоинновации направлены на частичные, чаще декоративного характера (форма, цвет) изменения устаревших поколений техники и технологии, которые по своей сути тормозят технический прогресс.

За этим разделением стоят два типа инновационных процессов: пионерный и догоняющий. Стратегия «пионера» или «первопроходца» означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или данном регионе. Стратегия «последователя» менее опасна, но и доходы соответственно у таких компаний тоже ниже.

наиболее эффективным и менее рискованным решением считается создание инновационного портфеля, состоящего из определенного набора продуктов-лидеров и продуктов-последователей. Результатом этого этапа должна стать выработка инновационных проектов по достижению отобранных инновационных решений. Период времени между появлением новации и ее воплощением называется инновационным лагом.

Когда на рынке появляется новый продукт (или услуга), конкуренты-последователи настораживаются, так как уровень провала только что введенных на рынок изделий, по разным оценкам, колеблется от 30 до 60 процентов. При появлении спроса на новый продукт со стороны потребителей в течение первых нескольких месяцев (или лет) наблюдается расширенный рост объема сбыта и, как правило, повышенный интерес со стороны конкурентов. Период роста в жизненном цикле продукта характеризуется значительным увеличением объема сбыта, прибыли и конкуренции соответственно.

В конце концов, уровень восприятия рынка и объем продаж достигает пиковой отметки. Это период усиления конкуренции за сбыт продукции, объем реализации которой значительно падает, так как продукт начинает морально устаревать и потребители переключаются на новый продукт (услугу).

Когда Рынок достигает стадии зрелости, последователи начинают уходить с рынка. объем продаж и норма прибыли значительно сокращаются. На стадии насыщения число конкурентов стабилизируется, так как многие уже ушли с рынка. Стратегия продвижения изделия концентрируется, в основном, на переманивании потребителей у конкурентов, а не на расширении рынка сбыта, так как потенциальный рынок уже насыщен.

С наступлением фазы спада резко возрастает число компаний, покидающих рынок данного товара. Они уходят для того, чтобы инвестировать свои средства в товары, которые завтра будут отвечать новым, изменившимся требованиям покупателей. И те, кто будут одними из первых на рынке нового товара, у них, соответственно, больше шансов завоевать значительную его долю[12].

Таким образом, анализ стратегического поведения инновационного продукта на рынке показывает, что промышленным предприятиям необходимо проводить постоянный мониторинг развития науки и техники для внедрения последних достижений в этих областях в производственный процесс и своевременного отказа от используемой устаревшей продукции и технологии ее производства. Источниками информации о среде могут служить отраслевые конференции, специализированные газеты и журналы, сеть научной информации (например, STN International), профессиональные совещания, деловые отчеты, личный опыт и другие каналы.

В теории управления процесс формирования стратегии осуществляется, как правило, на основе портфельного анализа. С помощью этого инструмента оценивается вся хозяйственная деятельность предприятия с целью распределения инвестиционных ресурсов: вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления развития и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. В результате проведения портфельного анализа компания дает оценку конкурентоспособности основных продуктов, определяет размеры вложений капитала в каждое подразделение. Для каждого отдельного продукта разрабатывается отдельный инновационный проект.

Выбор той или иной стратегии определяется внешними условиями, в то время как ее реализация зависит от внутренней организации и выполнения каждого вида деятельности. Новые задачи требуют установления новой системы связей как между уровнями управления, так и между подразделениями. Для эффективной реализации инновационных проектов необходимо создать специальную структуру, которая обеспечила бы устойчивость связей и надежное функционирование системы в целом. Для реализации поставленной задачи необходимо: определить соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации инновационным проектам; провести необходимые изменения в части распределения прав и ответственности и согласовать информационные и финансовые потоки.

Этап организационно-структурных изменений можно считать заключительным этапом на пути к формированию принципиально новой корпоративной стратегии предприятия. Разработка стратегического поведения должна включать анализ перспектив в области научно-технического и технологического прогресса, обзор состояния отрасли в целом и перспективных планов предприятий-конкурентов в частности. Существуют различные подходы к классифицированию и выявлению разнохарактерных неопределенностей, которые воздействуют на эффективность инновационного процесса, в том числе: научно-технические, маркетинговые, финансовые, юридические, экологические и другие риски.

основными неудачами с выведением новых изделий на Рынок принято считать:

¾недостаточный анализ внешних факторов среды функционирования предприятия,

¾перспектив развития рынка и поведения конкурентов;

¾недостаточный анализ внутренних инновационных, производственных, финансовых и других возможностей;

¾неэффективный маркетинг и недостаточная (или непрофессиональная) поддержка нового товара при выведении его на Рынок.

При рассмотрении общепризнанных недочетов представления инновации на Рынок можно сделать вывод о том, что успех инновационных технологий может во многом зависеть от системы управления, применяющейся на предприятии вообще и инновационными технологиями в частности[12].

.5Анализ эффективности инновационных проектов

Для оценки эффективности любых капиталовложений необходимо получить ответы на ряд вопросов, затрагивающих все стороны будущего инновационного проекта: предпроизводственную, производственную, сбытовую, финансовую и т. д. При отсутствии подробных и достоверных данных по этим и многим другим вопросам невозможно формирование проекта, приемлемого для инвестора.

Не последнюю роль в этом деле играет выбор методики по сбору и структурированию информации, а также по обработке полученных данных[10].

практически все методики по оценке инновационных проектов, существующие в мире на сегодняшний день, основываются на методике, разработанной ЮНИДО (Организация по промышленному развитию при ООН) еще в 70-х годах. Эта методика обеспечивает сбор всей необходимой информации для осуществления прогноза движения денежных средств, и, соответственно, для оценки проекта с использованием количественных показателей.

Система оценок экономической эффективности делится на две группы методов анализа эффективности инвестиций, одна из которых основана на дисконтированных (временных) оценках, а другая — на простых (учетных) оценках.

Первая группа включает расчеты:

¾чистой приведенной стоимости проекта (Net Present Value — NPV);

¾индекса рентабельности инвестиций (Profitability Index — PI);

¾внутренней нормы доходности инвестиций (Internal Rate of Return — IRR);

¾дисконтированного срока окупаемости инвестиций (Discounted Payback Period — DPP);

¾минимума приведенных затрат.

Вторая группа включает расчеты:

¾срока окупаемости инвестиций (Payback Period — PP);

¾учетной нормы рентабельности (Accounting Rate of Return — ARR);

¾коэффициента сравнительной экономической эффективности (Kэ)[15].

Необходимость использования нескольких методов оценки вызвана тем, что результаты, получаемые с использованием различных методов, могут иметь противоречивый характер. Сравнивая результаты анализа эффективности инвестиций по различным методам, аналитик делает выводы о приемлемости того или иного проекта.

А теперь более подробно рассмотрим некоторые из приведенных выше методов.

Рентабельность инвестиция окупаемость

2.5.1 Чистая приведенная стоимость (NPV)

Содержание метода состоит в том, что современное значение всех входных денежных потоков сравнивается с современным значением всех выходных потоков, обусловленных капитальными вложениями для реализации проекта. Разница между этими потоками и есть чистая приведенная стоимость NPV.

таким образом, критерий NPV показывает современное значение чистого дохода (убытка) инвестора по проекту.

алгоритм расчета:

Шаг 1. Определяется современное Шаг 2. Суммируются все дисконтированные значения элементов денежных потоков, и определяется критерий

NPV= Дисконтированные денежные доходы — Инвестиционные затраты

Шаг 3. Принимается решение:

¾если NPV>0, проект целесообразен, так как денежные доходы по проекту больше суммы предполагаемых расходов;

¾если NPV<0, проект нецелесообразен, так как денежные расходы по проекту превышают доходы по нему;

¾если NPV=0, проект безубыточен (доходы по проекту равны затратам по нему);

¾если решение принимается по ряду альтернативных проектов, побеждает тот из них, который имеет большее 2.5.2 Индекс рентабельности инвестиций (PI)

Индекс рентабельности инвестиций характеризует, каким образом доходы инвестиционного проекта покрывают затраты по нему:

PI=S ДПk/(1+r)k : IC,

где ДПк — Прибыль по годам, (1+r)k — дисконтирующий множитель, IC — требуемая сумма инвестиций.

¾если PI≥1, то проект принимается, так как доходы по инвестиционному проекту превышают расходы по нему;

¾если PI≤1, то проект отклоняется, так как доходы по инвестиционному проекту меньше предполагаемых затрат.

Индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих приблизительно одинаковые NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV[11].

.5.3 Внутренняя норма рентабельности (IRR)

Внутренняя норма рентабельности (доходности) — это такое таким образом, внутренняя норма доходности — это такая процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость проекта равна нулю:

IRR=r, при которой NPV=0.

Экономический смысл внутренней нормы доходности IRR состоит в том, что этот показатель характеризует максимально допустимый уровень расходов по инвестиционному проекту. Он является критическим пороговым показателем: если стоимость капитала выше значения IRR, то «мощности» проекта недостаточно, чтобы обеспечить необходимый возврат и отдачу средств, и, следовательно, проект следует отклонить.

Схема принятия решения на основе метода внутренней нормы прибыльности имеет следующий вид:

¾если значение IRR выше или равно стоимости капитала, то проект принимается;

¾если

.5.4 Дисконтированный период окупаемости (DPP)

Срок окупаемости инвестиционного проекта представляет собой период времени от начала его финансирования до момента, когда разность между накопленной суммой доходов и амортизационными отчислениями и затратами по проекту принимает положительное значение.

Метод дисконтированного периода окупаемости используется для нахождения уточненного срока окупаемости инвестиционного проекта с учетом временно́й оценки денежных потоков по нему.

.5.3 Расчет срока окупаемости инвестиций (PP)

Этот метод — один из самых простых и широко распространенных в мировой учетно-аналитической практике. Он не предполагает временно̀̀й оценки поступлений.

Срок окупаемости инвестиций — период времени, который требуется для возвращения инвестору вложенной суммы.

алгоритм расчета срока окупаемости зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций. Если доход распределен равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. например, если инвестиции составляют 10 млн. руб., а планируемые к получению ежегодные доходы — 5 млн. руб., то срок окупаемости инвестиционного проекта составит 2 года.

При получении в расчете дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого.

Если Прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом.

На практике оценка эффективности инновационного проекта осуществляется в основном по финансовым характеристикам, приведенным выше. При этом такая немаловажная характеристика как риск, зачастую игнорируется[11].

3. Практическое применение методов анализа эффективности инновационных проектов, на примере ОАО «Племзавод «воля»

.1 Описание проекта

Отечественное сельское хозяйство для своего дальнейшего развития нуждается в модернизации, так как существующие формы его ведения часто основаны на устаревших, высокозатратных методах, технологиях и технических средствах. Но сразу следует оговориться, что сила сельского хозяйства — в его консерватизме.

рассмотрим представленные раннее методы на живом примере проекта ОАО «Племзавод «воля», которое находится в станице Челбасской Каневского района. Проект предполагает внедрение программного продукта «СЕЛЭКС» для молочного скота».

В базе данных программы накапливаются все основные сведения по животным:

происхождение,

генотип,

развитие,

экстерьер,

комплексная оценка,

продуктивность по всем лактациям,

оценка вымени,

события.

Программа выполняет основные функции:

автоматизация первичного учета,

оперативное управление производством и селекционно-племенной работой,

регламентированная отчетность,

прогнозирование производства продукции животноводства,

работа с молодняком,

экспорт-импорт информации,

автономный ввод событий,

обмен данными с молочным оборудованием,

оборот стада,

экономический анализ,

оперативное наблюдение за состоянием воспроизводства стада.

Область применения данного программного продукта «СЕЛЭКС» в ОАО «Племзавод «воля» — это молочно-товарные фермы №1, №2, №3. Благодаря данной программе весь учет будет точен, своевременный и правильный.

Проведя первичные исследования, выявили что Потребность в программном продукте «СЕЛЭКТ» для молочного скота» велика, так как в ОАО «Племзавод «воля» дойное стадо составляет 1340 голов, и не всегда удается выявить все нужные показатели.

.2 Расчет эффективности проекта

ОАО «Племзавод «воля» внедряет новый программный продукт «СЕЛЭКТ» для молочного скота». Стоимость данного программного продукта и вспомогательного оборудования составляет 480 тыс.руб.. Срок эксплуатации составляет 5 лет. Сложившееся финансовое положение предприятия таково, что коэффициент дисконтирования составляет 12% в год.Определим, целесообразен ли данный продукт?

Для этого составим таблицу.

Таблица 7 — Расчет текущей стоимости проекта, при r=12%

Год.Денежный потокМножитель дисконтаДисконтированный денежный поток12550000,89227678,5722003200,80159693,8831853600,71131935,5941763900,64112099,0351639850,5793049,49∑—724456,83

Для расчета исходных показателей используется таблица 7. В таблице приведены расчеты суммарной текущей стоимости проекта (∑PV) при различных коэффициентах дисконтирования r.

.Расчет чистой текущей стоимости NPV (чистого приведенного дохода) по формуле:

= ∑PV — Z,

где PV — текущая стоимость проекта (в год);

∑PV — суммарная текущая стоимость проекта;- затраты на инвестиции.

Для коэффициента дисконтирования r = 12%:= 724456,83 — 480000 = 244456,83 руб.

чистый приведенный доход положителен при r = 12%.

.Расчет индекса рентабельности по формуле:

= ∑PV/Z.

Для коэффициента дисконтирования r = 12%:= 724456,83 / 480000 = 1,51;

таким образом, индекс рентабельности при r = 12% является удовлетворительным, так как больше единицы.

. Дисконтированный период окупаемости (DPP)

DPP рассчитывается по формуле

DPP = INV / ∑ CFк / (1+r)^к

В таблице 8 представлены расчеты DPP

Таблица 8 — Дисконтированный период окупаемости

ГодДенежный потокМножитель дисконтаДисконтированный денежный потокНакопленный денежный поток0- 4800001- 480000- 48000012550000,92227678,57-252321,4322003200,84159693,88-92627,5531853600,77131935,5939308,0441763900,71112099,03151407,0751639850,6593049,49205148,52

) Срок окупаемости инвестиций (PP)

Таблица 9 — Расчет срока окупаемости

ГодДенежный потокНакопленный денежный поток0-480000-4800001255000-2250002200320-24680318536016068041763903370705163985501055

Итого PP = 2+(24680/185360) = 2,13

Заключение

В заключение подведем итоги проделанной работы по задачам, которые были поставленны в начале данного курсового проекта.

Подытоживая сказанное во второй главе, необходимо отметить, что инновационный проект — это система взаимосвязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

новая программа становится инновацией в том случае, если она отвечает таким критериям, как:

важность;

уникальность;

устойчивость;

К эффективным средствам обеспечения устойчивости относятся патентование новаций, быстрое продвижение новации на рынок, известная торговая марка поставщика;

Также в работе были рассмотренны основные методы оценки эффективности инновационных проектов. главным направлением предварительного анализа является определение показателей возможной экономической эффективности инновационного проекта. Как правило, в расчетах принимается во внимание временной аспект стоимости денег.

При анализе инновационных проектов исходят из определенных допущений. Во-первых, с каждым проектом принято связывать денежный поток. Чаще всего анализ ведется по годам. Предполагается, что все вложения осуществляются в конце года, предшествующего первому году реализации проекта, а приток (отток) денежных средств относится к концу очередного года.

В реальной ситуации проблема анализа эффективности вложений может быть весьма непростой. Не случайно исследования западной практики принятия инвестиционных решений показали, что подавляющее большинство компаний, во-первых, рассчитывает несколько критериев и, во-вторых, использует полученные количественные оценки не как руководство к действию, а как информацию к размышлению.

Последняя глава посвящена применению изложенных методов оценки эффективности инновационных проектов на примере ОАО «Племзавод «воля». По полученным результатам можно сделать вывод, что введение данного программного продукта экономически эффективно.

В итоге курсовой проекта все задачи поставленные во введении были выполнены, а цель достигнута.

Список литературы

1.Абрамешин А.Е., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. — М.: Европейский центр по качеству, 2013.

2.Аньшин В. В., Дагаев А. А. инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2015.

.Балабанов И.Т. инновационный менеджмент. — Спб.: ИД «Питер», 2012.

.Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика: Учеб. Пособие — 2-е изд., перераб и доп — М.: Дело, 2012.

.Высоцкий Л. Л. инновационный менеджмент: учеб. пособие / Под ред. Л. Л. Высоцкого. — Новосибирск: СибАГС. — 2014.

.Дынкин А. А., Иванова Н. И. инновационный менеджмент. — 2-е изд., исправленное и дополненное. — М.: Наука, 2014.

.Завлин П. Н. основы инновационного менеджмента: учеб. Пособие / Под ред. Завлина П. Н. — М.: Экономика, 2010.

.Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

.Ковалев В. В. Инвестиции: Учебник / Под ред. Ковалева В. В., Иванова В. В., Лялина В. А. — М.:ООО «ТК Велби», 2013.

.Колмыкова Т. С. инвестиционный анализ — М.: Инфра — М, 2012.

.Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2014.

.Марголин А. М. Экономическая оценка инвестиционных проектов / Под ред. А. М. Марголина — М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2013.

.Методика ЮНИДО // #»justify»>14.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (вторая редакция) / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК по стр-ву, архит. и жил. политике; рук. авт. кол.: Коссов В.В., Лифшиц В.Н., Шахназаров А.Г. — М.: Экономика, 2012.

.Оценка эффективности инноваций и инновационных проектов — особенности оценки эффективности инновационных компонент проекта // #»justify»>.Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. эффективное управление инновационными проектами // Менеджмент в россии и за рубежом. №4, 2012.

.Ример М. И., Касатов А. Д., Матиенко Н. Н. экономическая оценка инвестиций — 2-е изд. / Под ред. М. И. Римера — СПб.:Питер, 2014.

.Сурин А. В. инновационный менеджмент: Учебник. — М.; ИНФРА-М, 2014.

.Шемякина Т. Ю., Петров К. В. // Многофакторная оценка рисков инновационного проекта.

Учебная работа. Анализ эффективности инновационных проектов на примере ОАО &#039;Племзавод &#039;Воля&#039